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REESTRUCTURACIÓN
Para optimizar activos
Para ser Mejor
Para ser
Diferente
LA BÚSQUEDA AFANOSA DE LA COMPETITIVIDAD
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REINGENIERÍA de los procesos y mejora continua
REINVENCIÓN de las Industrias y REGENERACIÓN de las estrategias
Rightsizing
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Síntomas del deterioro empresarial
• Pérdida de mandos y directivos clave
• Pérdida de rentabilidad
• Pérdida de participación de mercado
• Deterioro de la estructura del pasivo
• Ventas crecientemente basadas en el precio
• Resistencias en la comunidad financiera
• Reticencias en los proveedores
• Creciente beligerancia laboral
• Crecimiento de los impagados
• Pérdida de la productividad Fuente: “Reflotando la empresa”. Autor: Pedro Nueno
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Las crisis pueden llegar:
1. Por autocomplacencia por éxitos anteriores.
2. Por crecimientos descontrolados
3. Por no valorar y prever los riesgos
4. Por la prisa en buscar la salvación
5. Por abandono de los valores que dan la fuerza
para perseverar.
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Las empresas que no
cambien e innoven,
acabaran cayendo
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Querer crecer demasiado
Asumiendo demasiado riesgo
Demasiada deuda
Demasiada innovación financiera y
maquillaje de cuentas
Demasiado crecimiento incontrolado
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No valorar los riesgos
1. ¿Qué ganamos si todo va bien?
2. ¿Qué perdemos si sale mal?
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¿Qué ventajas tiene
el endeudamiento?
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Para crecer y para implementar estrategias de éxito precisas de las personas adecuadas
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Podemos caer por no ser consecuentes
con nuestro core business y nuestras
ventajas competitivas
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La mayoría de las personas están pensando que en su empresa no hay “grasa” acumulada, y que si se hacen cortes se cortarán músculos. Pero siempre se puede eliminar “grasa”. Es casi seguro que tenéis mucha “grasa”. Casi todas las empresas tienen “grasa” gracias a los años de crecimiento sostenido
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¿Cuándo es adecuada la Estrategia Empresarial de Emergencia?
Condiciones de la empresa
Desorientación de la empresa Crisis financiera y /o fracaso de las expectativas Las divisiones impiden una acción eficaz Amenaza de compra o división de la empresa
Capacidades dentro de la empresa
La central debe estar dispuesta a suspender las relaciones normales con la empresa y a intervenir
La central debe se capaz de establecer “la verdad” La central debe mostrarse decidida y despiadada
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Test
1. ¿Ha habido una reducción significativa de los beneficios y de la generación de efectivo? 2. ¿Los pronósticos financieros han resultado inexactos y demasiado optimistas? 3. ¿Se ha perdido cuota en alguno de los mercados más importantes de la empresa?
4. ¿Se han producido desacuerdos graves entre los ejecutivos o entre los directores operativos principales?
5. ¿El precio de las acciones de la empresa en el mercado o el valor contable ha caído al menos un 25% durante el año anterior?
6. ¿Hay desacuerdo sobre la causa de los problemas de la empresa? 7. ¿Los directivos se culpan mutuamente?
8. ¿Los miembros de la empresa que no son ejecutivos y/u otros observadores imparciales piensan que los altos directivos no cumplen bien con su misión?
9. ¿Existen personas poderosas en la empresa que insisten en hacer las cosas a su modo dentro de sus ámbitos?
10. ¿Se ha perdido clientes importantes (sin la correspondiente adquisición de clientes nuevos que compren cantidades equivalentes)?
¿Debe disponer de una Estrategia Empresarial de Emergencia?
Si ha contestado sí a cuatro o más preguntas, es muy apropiado aplicar una Estrategia Empresarial de Emergencia. Si ha contestado sí ya sea a la pregunta ocho o seis cualquiera, hay que reemplazar inmediatamente al directivo principal. Si ha contestado si a ocho o más preguntas, la emergencia pude ser muy grave y las medidas para solucionarla deben ser extremadamente rápidas, radicales y despiadadas
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“Un emprendedor ve oportunidades allá
donde otros solo ven problemas”
Michael Gerber
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En épocas de crisis los
gerentes suelen pasar a la
defensiva.
Pero es mejor
pasar a la ofensiva.
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OBJETIVO DE LA VENTA: Lograr dar satisfacción a los
clientes ACORTAR EL
“TIME TO MARKET”
¡ Todos a vender !
¡Todos innovar!
¡Todos a trabajar!
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Adaptarse al entorno. Las nuevas reglas 2013-2014
Vieja Regla – Cuanto más grande mejor Nueva Regla – es mejor ser ágil
1
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Adaptarse al entorno. Las nuevas reglas 2013-2014
Vieja Regla – Ser el nº1 ó nº2 en su mercado
Nueva Regla – Encuentra un nicho. Crea algo nuevo
2
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Adaptarse al entorno. Las nuevas reglas 2013-2014
Vieja Regla – Valor al accionista Nueva Regla – El cliente es el amo
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Adaptarse al entorno. Las nuevas reglas 2013-2014
Vieja Regla – Reduce costes +
Nueva Regla – Mira fuera, no dentro
4
Las dos =
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Adaptarse al entorno. Las nuevas reglas 2013-2014
Vieja Regla – Trabaja con empleados A Nueva Regla – Contrata gente apasionada
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Vieja Regla – Next Quarter Profit Nueva Regla – Lo mejor a largo plazo
Adaptarse al entorno. Las nuevas reglas 2013-2014
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“Nuestra gloria más grande no consiste en no haberse caído
nunca, sino en haberse levantado después de cada caída”
Confucio
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1. Pasividad actual debido a los éxitos anteriores
4. Acumulación abundante de recursos
7. Carencia de optimización de los sistemas de gestión
10. El éxito conocido hasta la fecha con- firma la estrategia
2. No hay diferencia entre previsiones y realizaciones
5. Fé en las posibilidades ilimita- das de los recursos
8. Políticas profundamente arraigadas
11. Falta de espiritu de “entrepreneurship”
6. Los recursos sustituyen la creatividad
9. Vulnerabilidad frente a las nuevas normas
12. Fracaso en la redefinición de las nuevas estrategias
Incapacidad para escapar del pasado !!
Incapacidad para inventar el futuro !!
Motivos de fracaso de las empresas
3. Satisfacción con lo realizado
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Lo que nos hizo
tener éxito en el
pasado no nos lo
reportará en el futuro
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Suprimir los negocios o actividades
sin futuro en los que
no tenemos ventaja competitiva alguna
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ESTRUCTURA
SISTEMAS CULTURA
RECURSOS HUMANOS
FORMULACION IMPLANTACION
E S
T R
A T
E G
I A
O
B J
E T
I V O
S
RESULTADOS
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Estructura
Funcional
Divisional o por negocios
Matricial
“Task Forces”
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GUÍA PRÁCTICA PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Profesor Jaume LLOPIS
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Concepto de estrategia (1)
• Proyecto coherente. Marco integrador de las decisiones.
• Propósito de la organización: objetivos a largo plazo. Programas de acción. Asignación de recursos.
• Selección de los negocios.
• Consecución de ventajas competitivas únicas en cada negocio, como respuesta a las oportunidades, peligros, fortalezas y debilidades.
• Compromiso motivador a todos los niveles: corporativo, negocio,
funcional.
(1/2)
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Concepto de estrategia (2)
• Definición de las contribuciones, económicas y no económicas, a todos los “asociados” o “portadores de intereses”.
• La elección del futuro de la empresa y del modo de alcanzarlo, entendido como un esquema que da coherencia, unifica e integra las decisiones de la empresa.
• Conjunto ordenado de objetivos, políticas y planes
de acción.
(2/2)
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Estrategia corporativa
1. – Creencias, valores (“cultura”).
2.- Ámbitos de: productos, mercados, geografía, capacidades singulares (“misión”).
3.- Fines. (“Objetivos generales corporativos: crecimiento y rentabilidad”).
4.- Fuerza motriz. Impulso estratégico. Singularidad para el éxito. Leit-Motiv.
5.- Segmentación en negocios (“cartera”).
6.- Límites: integración vertical. Interdependencias: estrategia horizontal (“sinergias”).
7.– Asignación de recursos. “Ponderación de negocios”.
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32
1.- RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
¿QUIÉNES ESTÁN? ¿CÓMO COMPITEN?
* Concentración de la oferta * Conducta
Estrategia de negocio
• Tamaño mercado: posición relativa • Razones • Rentabilidad del sector
Eg. Corporativa
Tamaño
Ventaja competitiva
Diferenciación
Precios
Volúmenes
Gastos vender.
Gastos I+D
Fortalezas y debilidades
%
Fuerzas competitivas de Porter
(1/3)
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33
Fuerzas competitivas de Porter
(2/3)
2.- BARRERAS DE ENTRADA
¿QUIÉNES ESTARÁN? ¿CÓMO COMPETIRÁN?
3.- COMPRADORES
CLIENTES DIRECTOS USUARIOS FINALES
* Demanda * Hábitos de consumo Conducta
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34
4.- PROVEEDORES 5.- SUSTITUTOS (sentido amplio)
Conducta
Fuerzas competitivas de Porter (2/3)
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35
Un análisis cualitativo de los principales competidores
Fecha__________
Competidor
Resumen de la posición del competidor
Identificación de las cuestiones que deberían acometerse para
neutralizar las fortalezas del competidor Fortalezas Debilidades
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36
Misión de la empresa
Ámbito de productos Fecha __________
Actual
Futuro Verificación inicial de prioridad
- 0 +
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37
Misión de la empresa
Ámbito de mercados Fecha __________
Actual
Futuro Verificación inicial de prioridad
- 0 +
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38
Actual
Futuro Verificación inicial de prioridad
- 0 +
Misión de la empresa
Ámbito geográfico Fecha __________
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39
Cadena de valor de Porter
Identificación de ventajas competitivas
Fecha_________
Infraestructura de la empresa
Personas
Tecnología Compras / Abastecimiento
Logística hacia el interior
Operaciones Logística hacia
el exterior Marketing Comerciali-zación y ventas
Servicio postventa
Actividades de
apoyo
Actividades primarias
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40
Identificación de ventajas competitivas mediante las actividades genéricas de la cadena de valor
Fecha__________
Actividades genéricas HOY FUTURO
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41
Misión de la empresa Ventajas competitivas Fecha __________
Actual
Futuro Verificación inicial de prioridad
- 0 +
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42
Segmentación de negocios y asignación de responsabilidad directiva Fecha__________
Unidad de negocio Razones de la segmentación Director responsable
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43
Chequeo capacidades estratégicas
El objeto de esta encuesta es determinar las capacidades estratégicas de una organización.
Por favor, use la siguiente escala.
1_____2_______3_______4_____5 Pobre Inadecuado Satisfactorio Bueno Excelente
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Chequeo capacidades estratégicas Encuesta (1/3)
Construcción de ventajas competitiva • Identificación de la misión del negocio y su posicionamiento básico. • Conocimiento de las fuentes de valor añadido para el cliente. • Evaluación de beneficios y potencial de crecimiento. • Cuidado de las competencias básicas y del know-how diferencial.
Atención a los clientes • Recibir “feedback” frecuente. • Seguir tendencias en el uso de productos y servicios. • Identificar necesidades cambiantes de clientes leales y muy importantes. • Analizar quejas de los clientes más importantes.
Vigilar competidores • Analizar sus éxitos. • Encontrar sus debilidades. • Anticipar sus pasos siguientes.
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45
Aprovechar relaciones • Escoger aliados por complementariedad, apoyo y credibilidad. • Identificar e incorporar capacidades de socios. • Transferir las mejores prácticas de socios externos e internos.
Encontrar nuevas oportunidades • Seguir nuevas tendencias (demográficas, económicas). • Estar atentos a innovaciones en el mundo entero. • Comparar nuestras prácticas, visitar compañías admiradas. • Convertir necesidades insatisfechas en negocios.
Crear innovaciones • Usar procesos de mejor continua en áreas desiguales. • Experimentar constantemente con nuevos productos y procesos. • Innovar rápidamente (ventaja de ser el primero). • Inventar nuevos mercados, redefinir sectores.
Chequeo capacidades estratégicas Encuesta (2/3)
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46
Chequeo capacidades estratégicas Encuesta (3/3)
Desafiar hipótesis establecidas • Revisar y reexaminar el “portfolio” de negocios. • Conseguir puntos de vista “externos” y nuevos. • Escuchar a críticos y disidentes. • Promover imaginación y desafíos.
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RAZONES DEL ÉXITO
Y DEL FRACASO DE LAS
EMPRESAS Y
SUS DIRECTIVOS
11+1 FACTORES CLAVE
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• No es lícito achacar todos los males de la empresa a los demonios del entorno.
• El entorno es ahora más hostil que nunca pero a veces existe un problema de mala gestión.
• “There are no mature markets , only mature managers” (Peter Brabeck, Chairman Nestlé)
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La misión Los valores El posicionamiento Las ventajas competitivas La fuerza motriz
* La importancia de tener una estrategia
Razones del éxito 1.
“Una empresa se define por su misión” Peter Drucker
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Estrategia
VISIÓN
OBJETIVO
MISIÓN ACCIÓN DIRECCIÓN ESTRATEGIA
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Visión
Es la definición de nuestro futuro, construida sobre nuestras aspiraciones más elevadas
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Estrategia - Visión
Propósito estratégico de la organización “SOÑAR” el futuro
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KELLOGG OUR MISSION
Kellogg is a global company committed to building long term growth in volume and profit and to enhancing its worldwide leadership position by providing nutritious food products of superior value
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NESTLÉ
Building the world’s leading food,
nutrition, health and wellness company
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Valores
Cada vez más importante para el éxito a largo plazo
“Si tengo un directivo que me consigue y supera todos los objetivos pero no comparte los valores de la empresa, lo despido” (Jack Welch)
Es crucial en la era del conocimiento
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Valores
En BUILT TO LAST y GOOD TO GREAT Collins
y Porras demuestran que las empresas con
éxito sostenido a largo plazo TIENEN UNOS
VALORES PROFUNDAMENTE ARRAIGADOS
QUE CONFORMAN UNA CULTURA
ORGANIZATIVA ESTABLE.
Ej. Nestlé, GE, IKEA, etc.
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Análisis Externo Entornos Macro y Micro (Escenarios) Análisis Estático y Dinámico ¿Hacia dónde se dirige el entorno?
Análisis Interno Recursos Capacidades Valores
ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN POSIBLES
ARMAZÓN CONCEPTUAL ESTRATEGIA PLANEADA
ESTRATEGIA REAL ESTRATEGIA La elección del futuro de la empresa y del modo de alcanzarlo, entendido como el esquema que da coherencia, unifica e integra las decisiones de la empresa. La estrategia consiste en un conjunto ordenado de objetivos, políticas y planes de acción para conseguir estos objetivos.
Amenazas Oportunidades Puntos Puntos Fuertes Débiles
Objetivos
Cambios del entorno Adaptación estratégica
¿Cómo se hace una estrategia?
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Posibles estrategias
• Precio • Diferenciación • Segmentación (nicho)
ESTRATEGIAS DE RUPTURA
Ej. APPLE o ZARA
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Objectives Objectives Objetivos
Estrategia personas
Estrategia tecnología
Estrategia marketing
Estrategia aprovisionamientos
Estrategia fabricación
Estrategia financiera
Niveles de Estrategia
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Ventajas competitivas y fuerza motriz. Cadena de valor
Infraestructura de la empresa
Personas
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento
Logística hacia el interior
Operaciones Fabricación
Logística hacia
el exterior
Marketing y
Ventas
Servicio postventa
Actividades de
Soporte
Actividades Básicas
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Fuerza motriz (driving force)
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Comunicar la
estrategia a todos
los niveles
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2. Entrepreneurship y énfasis en la acción:
Vale más un gramo de inspiración que un kilo de control
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El presupuesto es el corsé de la estrategia.
Pasamos más tiempo controlando la miseria, que haciendo lo posible para que cada persona desarrolle su creatividad e iniciativa.
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ÉNFASIS EN LA ACCIÓN RESULTADOS
Favorecer la acción.
Toma de decisiones.
Asumir riesgos.
Llegar cada mañana al trabajo dispuestos
a ser despedidos.
Razones del éxito
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¡ Olvida el consenso !
Si tienes a dos personas que piensan lo mismo, despide a una de ellas.
¿Para qué quieres tener duplicados?
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3. LAS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN
* ESTRUCTURA
Flexible
“ Flat organizations”
Networks
Task-forces (ej. AGF UFE)
Razones del éxito
“Management by wandering around”
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El capital intelectual
El éxito de una empresa se logra cuando se consigue que
personas ordinarias hagan cosas extraordinarias
4.
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EQUIPO HUMANO
Comunicar,
Motivar, Responsabilizar, Comprometer, Entusiasmar, Delegar, Premiar, Hacer equipo.
• Involucrar a todos hacia el objetivo común • Valores compartidos • Participación • Comunicación
Razones del éxito
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Contrata gente APASIONADA
• La pasión exige obsesión
• La pasión exige entusiasmo (Ej. ING, IKEA, Apple, etc.)
• La pasión exige personas
LA PERSONA ES LO QUE IMPORTA
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PASIÓN – ENTUSIASMO EL JEFE (de lo que sea) Como repartidor descarado de entusiasmo
![Page 72: LA BÚSQUEDA AFANOSA DE LA COMPETITIVIDAD · Para crecer y para implementar estrategias de éxito precisas de las personas adecuadas . ... no tenemos ventaja competitiva alguna. ESTRUCTURA](https://reader031.vdocumento.com/reader031/viewer/2022022620/5badfb3109d3f234478c660b/html5/thumbnails/72.jpg)
PRODUCTIVIDAD A TRAVÉS DE
LA GENTE,
NO FORZÁNDOLA
5. PRODUCTIVIDAD TOTAL
Razones del éxito
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Muchos grandes ejecutivos dedican entre un 30% - 40% de su tiempo a:
√ Identificar el talento
√ Conocerlo
√ Atraerlo
√ Gestionarlo
√ Renovarlo
√ y... saber poner punto final
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Los grandes directivos se rodean de los profesionales más competentes que les complementen. (Ej. Aguilera de Unilever)
Los inseguros contratan ineptos que les permiten “reafirmarse” y engordar su frágil ego.
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Vivir cerca del cliente
“ Desde la oficina no es posible conocer un mercado” Maucher. Presidente Nestlé
6.
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Razones del éxito
ESTAR CERCA DEL CLIENTE
Empresa “market oriented” Time to market Micromarketing - Trade marketing Fidelización de clientes
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7. La innovación como motor del desarrollo
Las innovaciones tienen que satisfacer
las necesidades de los consumidores
(y por tanto deben de surgir
mayoritariamente
del mercado y no de los laboratorios)
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La única ventaja competitiva sostenible consiste en innovar más que la competencia
La única ventaja competitiva sostenible
consiste en innovar más que la competencia
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Innovación = goma de borrar
¡ olvídalo !
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¡ Olvídalo! El problema no estriba jamás en cómo meterse en la cabeza ideas
nuevas e innovadoras, sino en cómo sacarse de ella las ideas
viejas
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¡ ZARA Olvida!
Reinventó el sector Olvidó el pasado y sus
competidores
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¡ IBM Olvida! Grandes ordenadores
Mini ordenadores
Consultoría
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¡ OLVIDA las dudas!
Uno yerra el 100% de los tiros que no lanza
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8. La marca y la organización comercial
La marca junto con el
capital intelectual
son los activos más importantes
de la empresa
(y no están contabilizados en los balances)
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Razones del éxito
MARCA Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL
Ligar un producto a una marca y viceversa
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Valor millones US $
70.000
65.000
51.800
28.000
24.700
21.400
.
.
.
3.700
.
.
.
El valor de las marcas
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Piensa en tu marca Las marcas son casi todo lo que hay
![Page 88: LA BÚSQUEDA AFANOSA DE LA COMPETITIVIDAD · Para crecer y para implementar estrategias de éxito precisas de las personas adecuadas . ... no tenemos ventaja competitiva alguna. ESTRUCTURA](https://reader031.vdocumento.com/reader031/viewer/2022022620/5badfb3109d3f234478c660b/html5/thumbnails/88.jpg)
¡ Destaca (con tu marca) entre la multitud!
El valor de la marca
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Tu prueba PMP (Patrimonio de Marca Personal)
1.Soy conocido por (2- 4 cosas); Para el próximo año, por estas fechas pienso ser conocido además por (1-2 cosas)
2. Mi proyecto actual es una provocación y un reto para mí en lo siguiente ( 1- 3 facetas)
3. Los nuevos conocimientos adquiridos en los últimos 90 días son (1-3 puntos) 4. Mi “programa de notoriedad pública” (local/regional/nacional/mundial) consta de
(2-4 puntos) 5. Las incorporaciones importantes a mi fichero de contactos en los últimos 90 días
son (2-5 nombres) 6. Entre las relaciones importantes cultivadas en los últimos 90 días se cuentan (2-5
nombres) 7. Mi principal “actividad de mejora del historial” para los próximos 60-90 días es (1
asunto) 8. Mi historial difiere concretamente del último año por estas fechas en los siguiente
(1-3 cosas)
Test
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El Departamento de Compras debe de ser tanto o más activo y dinámico que el Departamento Comercial
9.
“Stop Selling Start Partnering”
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MARKET - SHARE Y
BOTTOM - LINE
10. El cuadro de mandos
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Manage the business not the numbers
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Dirigimos mirando demasiado al retrovisor
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Indicadores sobre la
marcha de la compañía
Un ejecutivo precisa de indicadores básicos a través de los cuales pueda conocer la marcha de su negocio
Satisfacción de los clientes
Satisfacción de los empleados de la empresa
Cash Flow libre
Cuota de mercado
El cuadro de Mandos
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ZAPATERO A TUS
ZAPATOS
Razones del éxito
11.
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Lo que nos hizo tener éxito en el pasado no nos lo reportará en el
futuro
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Las empresas de éxito son las que se adaptan a los
cambios y las que promueven el cambio
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CAPÍTULO 11 + 1
El jugador nº. 12
“Los sueños de los grandes soñadores jamás llegan a cumplirse, siempre son superados” Alfred Lord Witehead
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Tener siempre una actitud positiva y confianza en quienes nos rodean, no caer en victimismos y, ante todo divertirse
¿ Cómo se consigue el éxito?
GANANDO
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Jack Welch dice:
“Los negocios son un juego y ganarlo es un
placer”
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¡ GANAR!
Positive thinking
El mercado está lleno de oportunidades
¡APROVÉCHALAS!
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Tu idea de donde quieres llegar o de
lo que quieres llegar a ser es tu
mayor ventaja
Sin tener una meta, es difícil ganar
Meta Ganar
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6 Actitudes de los ganadores
NINGÚN PROBLEMA ES DEMASIADO GRANDE PARA NO SER RESUELTO
¡PIENSA!
Cada problema contiene las semillas de su solución
¡ PIENSA QUE PUEDES ….
Y PUEDES!
¡CREE EN TI MISMO/A!
1
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6 Actitudes de los ganadores
ÁNIMO. CORAJE
NO TENGO NADA QUE PERDER
2.1. Ten fe
2.2. Vence uno a uno cada temor
2.3. No tengas miedo al fracaso
2
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El fracaso es el único precursor del éxito
Un ejecutivo de una empresa de alta tecnología me dijo: “Nuestra estrategia es
fracasar … adelante … rápido”
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“El éxito consiste en ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”
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6 Actitudes de los ganadores 3 ENTUSIASMO
¡ LA VIDA ES
MARAVILLOSA!
3.1. Empieza bien el día
3.2. Ama la vida y a la gente
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6 Actitudes de los ganadores
¡ NO TE PREOCUPES!
Si algo no tiene solución, ¿por qué te preocupas?
Si algo tiene solución, ¿ por qué te preocupas?
(proverbio Chino)
4
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6 actitudes de los ganadores
CONFIANZA
¡Puedo hacerlo!
5
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6 Actitudes de los ganadores
ESPERANZA
¡ Tengo un futuro mejor!
6
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¿Hasta qué punto quieres ser bueno/a?
Bueno/a Bastante bueno/a
El/La mejor en su campo Ferràn Adrià
El/La mejor del mundo
Muy bueno/a Indra Nooji (PepsiCo)
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AMBICIÓN
El talento ayuda, pero la ambición lleva
más lejos.
Todo el mundo quiere ser bueno, pero
poca gente está dispuesta a hacer los
sacrificios que conlleva ser grande.
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Nada es imposible
Puedes alcanzar lo
inalcanzable. Debes aspirar a
metas que superen tus
posibilidades
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Ten una idea clara de lo que quieres conseguir y consíguelo. No hay nada imposible
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Si no se puede
hacer
hazlo
Si no lo haces
no existe
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Si el otro está mejorando, lo mejor que puedes hacer es
mejorar más deprisa de lo que mejora el otro ... si no, estás
empeorando.
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La falta de poder es un estado mental. Si piensas que no tienes
poder
no lo tienes
Eres el jefe de tu trabajo
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La única motivación de la que realmente merece la pena hablar es de la automotivación
¿Por qué estás haciendo esto a toda costa?
Porque dije que lo haría
¿A quién lo dijiste?
A mí mismo
AUTOMOTIVACIÓN
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CAPÍTULO 11 + 1
El jugador nº. 12
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Alfred Lord Witehead