La Banca Digital enAmérica Latina

Una investigación de mercado

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INTRODUCCIÓN

METODOLOGÍA

RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN

PRIORIDADES OMNICANAL

ASIGNACIÓN DE PRESUPUESTO

CONSIDERACIONES INTERNAS

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS, BIG DATA,ANÁLISIS CUANTITATIVO EN TIEMPO REAL, MÉTRICA DE USO Y CRM

CONCLUSIONES

Pág. 03

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TABLA DE CONTENIDOS

Technisys presenta en este informe exclusivo un panorama sobre la banca digital y la omnicanalidad en América Latina. El estudio se llevó a cabo por medio del programa GMix, de Stanford University, con la participación de las alumnas de MBA Virginia Woolworth y Amita Katragadda, de nacionalidad norteamericana e india respectivamente.Durante un mes, escuchamos a los CIO, directores y ejecutivos clave de las principales instituciones de América Latina. Y usted es uno de ellos. Sin su disponibilidad y su tiempo, no habría sido posible realizar un estudio con este grado de profundidad de información. Como forma de agradecerle, compartimos aquí los resultados completos de primera mano. Lo invitamos a continuar junto a nosotros en la vanguardia de la tecnología bancaria.

Atentamente,

German Pugliese BassiCofundador, CMO & Alianzas

@germanpugliesebwww.linkedin.com/in/germanpugliesebassi

german@technisys.com

1. Introducción

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Mediante entrevistas personales y telefónicas, hablamos con ejecutivos senior de TI y de las áreas de negocios de los principales bancos de América Latina para trazar un panorama sobre la banca digital y la omnicanalidad. La encuesta se realizó entre los días 26 de agosto y 19 de septiembre de 2014.

3.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS CUATRO CUADRANTES

Clasificamos cada banco de acuerdo con su intensidad digital, y también conforme a su profundidad en la Gestión del Cambio. La intensidad digital se define según el grado de avance de las iniciativas dentro de una organización, e incluye los procesos operativos y las funcionalidades digitales. La Gestión del Cambio hace referencia a la capacidad de los altos ejecutivos de impulsar los cambios en una organización a través de una visión clara, de la coordinación entre departamentos y de una cultura preparada para adoptar la digitalización. Las características descriptivas de los cuatro tipos de organizaciones son las siguientes:

2. Metología

3. Resultados y análisis de la investigación

DIFERENTES NIVELES DE MADUREZ DIGITAL

DIGITAL BRANDING DIGITAL LEADERS

LATE ADOPTERS CONSERVATIVES

INTENSIDAD EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO

INTE

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• Existen varias funciones digitales avanzadas (como las sociales y móviles) que constituyen silos• Sin visión global• Coordinación subdesarrollada• Cultura digital existente en silos

• Fuerte visión digital global• Buena dirección • Varias iniciativas digitales que generan valor de negocio en formas mensurables • Fuerte cultura digital

• Gerencia escéptica con respecto al valor del negocio de las tecnologías digitales avanzadas • Es posible que estén realizando algunas pruebas • Cultura digital inmadura

• Existe una visión digital global, pero puede estar subdesarrollada• Pocas funciones digitales avanzadas, pero pueden existir funcionalidades tradicionales • Fuerte dirección entre silos• Activos para dar pasos a fin de desarrollar habilidades y cultura digital

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Digital Branding: Estos bancos ofrecen algunas funciones digitales avanzadas que incluyen aplicaciones bancarias para tablet o funcionalidades de pago móvil. Sin embargo, en general, necesitan coordinación entre el departamento digital y el banco como un todo. A pesar de tener equipos digitales funcionales, la alta gerencia aún suele tener dudas en cuanto a comprometerse y transformar el banco a través de productos digitales.

Digital Leaders: Ofrecen productos digitales avanzados en conjunto con arquitectura y cultura digitales integradas que penetran en todas las secciones del banco. En estos bancos, la gerencia promueve la innovación digital en todo el banco y ofrece a todo el equipo digital el respaldo y presupuesto necesarios para implementar soluciones digitales y omnicanal.

Late Adopters: Necesitan una visión digital global dentro de la gerencia y productos bancarios online avanzados. Ofrecen productos digitales básicos, tales como Internet Banking y aplicaciones para teléfonos móviles, pero requieren de las funcionalidades más avanzadas de los bancos Digital Branding y Digital Leaders.

Conservatives: La gerencia presenta una fuerte visión y reconocimiento de la importancia que tiene lo digital en el camino del progreso hacia el banco del futuro. Sin embargo, estas instituciones aún no han destinado recursos significativos a la digitalización y ofrecen pocas funciones digitales avanzadas.

Entre los bancos analizados, la mayor parte (el 33%) se clasifica dentro de la categoría "Digital Branding", como podemos ver a continuación):

DIGITALBRANDING

CONSERVATIVE

LATEADOPTER

DIGITALLEADER

33%

17%

22%

28%

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En promedio, advertimos que todos los bancos son esencialmente multicanales, es decir, que ofrecen interacción con los clientes por medio de sucursales, cajeros automáticos, atención telefónica (a través de call centers), Internet Banking, banco SMS/Java para teléfonos móviles simples, redes sociales, IVR y aplicaciones móviles. Según los datos, las aplicaciones para tablet son principalmente un servicio extendido de las aplicaciones móviles o una opción de Internet Banking centrada en la navegación.

La mayoría de los bancos reconoce la importancia de las funcionalidades digitales y del omnicanal. Sin embargo, los canales (en el caso de los Conservatives) y/o el desarrollo de una visión digital unificada y global para el banco (en el caso de los Digital Brandings), son obstáculos que perjudican a dos tercios del mercado en América Latina. Es de destacar el hecho de que la clasificación más común fue la de Digital Branding, en la cual las funcionalidades digitales existen, pero carecen de la visión global y del soporte de la cúpula.

La alta administración suele reconocer la importancia de la digitalización y, por ese motivo, contrata a un gerente para el departamento digital. No obstante, esta división está organizada como silo y no puede introducirse en toda la organización, como sería necesario para proporcionar una experiencia omnicanal holística. Una opinión es que la alta cúpula está enfocada en el crecimiento de los ingresos de primera línea y que las funcionalidades de digitalización y omnicanal son vistas como impulsoras de la eficiencia en términos de costos y no de crecimiento del ingreso. Un cambio en esta mentalidad podría tener un efecto relevante en el compromiso de la alta administración con los canales digitales.

Los bancos con una fuerte cultura digital, pero que apenas poseen tecnología digital básica (es decir, los Conservatives) resultaron ser notablemente inferiores en tamaño y/o están enfocados en un segmento de la población menos avanzado a nivel tecnológico. Estos bancos reconocen la importancia de la digitalización, pero tienen dudas en relación a probar las nuevas tecnologías hasta que su eficiencia esté comprobada, y prefieren aprovechar los progresos de los bancos competidores. Eso puede suceder debido a las limitaciones de presupuesto o de otro tipo.

3.3.1 Cantidad de canales

CANALES OFRECIDOS POR LOS BANCOS LATINOAMERICANOS

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100%

80%

60%

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0%

3.2 IMPLICANCIASDEL MERCADO

3.3ESTADO ACTUAL DE LA DIGITALIZACIÓN

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80%de los bancos

clasifica alInternet Bankingcomo una de sus

prioridades.

Cabe mencionar los siguientes valores atípicos específicos en las ofertasdel canal:

1. Corresponsales no bancarios (utilizados por el 24% de los bancos);2. Tarjetas prepagas (ofrecidas por el 44% de los bancos); 3. Terminales de autogestión – electrónica y video (ofrecidas por el 10% de los bancos);4. Billetera móvil (ofrecida por el 13% de los bancos) y5. Aplicaciones de Smart TV (ofrecidas por dos bancos internacionales que funcionan en América Latina)

En el otro extremo, un banco que ofrece canales digitales muy limitados sería el que solo disponga de tres canales (sucursales, Internet Banking y servicio telefónico a través de un call center). Esto se puede identificar a través de dos factores específicos (interrelacionados), que influyen en el contexto de este banco: (a) introducción de Internet móvil limitada en su país y, (b) ofertas digitales que no constituyen una prioridad para la administración del banco.

El 80% de los bancos clasifica a las sucursales entre los canales más importantes para la interacción con el cliente y el número de transacciones. De hecho, observamos que existe una creciente inclinación hacia los canales digitales y que el 67% y 80% de los bancos clasifican como prioridad, respectivamente, a los cajeros automáticos e Internet Banking. Solo el 20% de los bancos clasifica a las aplicaciones móviles entre los tres canales principales (actuales), aunque reconocieron que ese sería su canal más importante en el futuro.

Cabe destacar que existe una tendencia decreciente en el canal telefónico/call center. Solo el 20% de los bancos lo clasifica entre sus medios más comúnmente usados. Es posible que este sea el resultado de un banco móvil o Internet Banking que ofrece una mejor experiencia para el usuario en comparación con el esfuerzo que exige comunicarse con el call center y, quizá, esta tendencia disminuya aún más a medida que haya un incremento de la digitalización para las transacciones bancarias complejas.

Los corresponsales no bancarios (NBC, Non-Bank Correspondents) también constituyen un canal notable que está adquiriendo importancia, cuyas últimas innovaciones están enfocadas en permitir conexiones digitales con los clientes rurales. Un 24% de los bancos clasifica a los corresponsales no bancarios entre sus canales más populares para conectarse con los clientes y generar el crecimiento del negocio.

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El 75% de los bancos afirma que sigue una tendencia estadística para aumentar el compromiso de los clientes a través de los canales de Internet Banking, Mobile Banking y de los cajeros automáticos. Algunos bancos reconocen que esa estimación estadística se realizó solo a través de la observación holística y no necesariamente en función de datos. Se advierte que los bancos tienen interés en efectuar procesos que permitan el seguimiento del uso de los canales y de las medidas analíticas relacionadas. A partir de las entrevistas realizadas, entendemos que en la actualidad la información con respecto al uso digital se está obteniendo a través de las encuestas y no mediante la incorporación al producto digital en sí. Esto es mucha pérdida de información así como el análisis subsecuente. Es muy posible que el uso digital real pueda diferenciarse significativamente del uso advertido, es decir, que es “estimado” por algunos de nuestros entrevistados.

Solo el 17% de los bancos confirma su capacidad para ofrecer a sus clientes una flexibilidad completa con respecto a la elección del canal deseado para realizar cualquier tipo de transacción.

El 83% de los bancos aún depende de las agencias para completar transacciones bancarias complejas como los préstamos, aunque confían cada vez más en los canales digitales para realizar los procesos de preventa. Notamos que hay variaciones sobre lo que son consideradas transacciones "simples" para plataformas digitales, con algunos bancos luchando para permitir las transferencias de terceros o para completar operaciones con divisas extranjeras vía canales bancarios móvileso por Internet Banking.Otra transacción importante que resulta limitada por el canal está relacionada con los adelantos de sueldos, como los que ofrece uno de los bancos entrevistados, que se completan solo a través de los cajeros automáticos. En este caso en particular la "limitación" de canal se debe exclusivamente a una restricción legal que no permite ofrecer esta operación en otros canales.

83%

75%de los bancos afirma que buscaaumentarel compromisode los clientesa través de Internet Banking,Mobile Bankingy cajerosautomáticos.

Con respecto al mercado, observamos que el 41% de los bancos confirma que comercializa sus ofertas de canal digital ampliamente. Otro 41% de los bancos confirma que promueve algunos de los canales a través de actividades promocionales (tales como sorteos y ofertas por una única vez) o en conjunto con otros productos bancarios. Sin embargo, el 18% de los bancos declara que no realiza iniciativas de marketing online para sus ofertas digitales (por cierto, son los bancos que también afirman que sus ofertas digitales no son actualmente una prioridad para la administración).

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de los bancosaún depende

de las agenciaspara completar

transaccionesbancarias

complejas.

Solo un banco manifiesta que su relación con los clientes digitales se limita al extracto bancario mensual. La mayoría de los bancos declara que se relaciona activamente con sus clientes digitales a través de las redes sociales y comunicaciones vía e-mails masivos (como promociones u otros materiales de marketing). Algunos bancos prefieren una interacción más personalizada mediante el gerente o los ejecutivos de cuenta que se encargan de mantener un contacto regular con los clientes por teléfono o a través de reuniones personales.

En síntesis, solo el 28% de los bancos considera que cumple actualmente con las necesidades de sus clientes digitales, mientras que el 61% afirma que en este momento está invirtiendo en forma activa para alcanzar un nivel adecuado de preparación. Observamos que el 45% de los bancos considera que alcanzar la flexibilidad completa en todos los canales implica un plan de cinco años o más; solo el 33% de los bancos confirma que los clientes tienen libertad para elegir entre los diferentes canales hoy en día.

La mayoría de los bancos concentra sus innovaciones recientes en los ámbitos de las aplicaciones móviles y opciones de billetera/pago móvil (incluyendo transferencias bancarias electrónicas P2P, es decir, de usuario a usuario, a través de WhatsApp o tecnologías similares), además de mejorar la experiencia del usuario en su canal de Internet Banking (como la facilidad de los depósitos de cheques electrónicos).

Las siguientes son algunas de las novedades más recientes e interesantes implementadas por los bancos:

a. Aplicaciones para Smart TV (para LG y Samsung)b. Redes sociales para realizar transacciones bancarias (no solo para comentarios e interacción)c. Videoconferenciasd. Realizar adelantos a través de cajeros automáticose. Asociarse a otros sectores enfocados en el cliente para construir una cultura que perfeccione la experiencia del usuario.

3.3.2 Innovaciones recientes

YA PUEDENHACERLO

¿CUÁNDO CREE QUE SUS CLIENTES PODRÁN ACCEDER A SUSSERVICIOS DESDE CUALQUIER DISPOSITIVO QUE DESEEN?

PLANIFICAMOS HACERLO EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS O MÁS

TRABAJAMOS PARA QUE PUEDANHACERLO EN UN FUTURO PRÓXIMO

33%

45%

22%

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61%afirma queen este momentoestá invirtiendoen forma activapara cumplirlas necesidadesde sus clientesdigitales.

3.3.3 Impulsores de la estrategia digital

Advertimos que un gran desafío para los bancos es que, aunque tengan una ventaja en la curva digital con respecto a sus clientes, no están necesariamente a la par de sus necesidades tecnológicas. El 36% de los bancos confirma que había enfrentado desafíos para lograr que sus clientes adoptasen canales digitales en sus transacciones bancarias (excepto algunos innovadores) debido a factores como la desconfianza, el “hábito”, o las normas establecidas, que cambian lentamente.

El 47% de los bancos menciona que el desafío que enfrenta con los canales digitales es que no hay una buena tasa de conexión de Internet/penetración de banda móvil en sus respectivas zonas geográficas. También un 47% expresa que el desafío de lograr la aceptación del canal digital se debe a la falta de conocimiento.

El 90% de los bancos indica que alcanzó su capacidad digital actual debido a la necesidad de estar al día con las mejores prácticas globales, de continuar siendo competitivo en el mercado y de adquirir nuevos grupos de clientes digitalmente capacitados (especialmente clientes jóvenes).

En síntesis, observamos que, mientras la experiencia del cliente está en el centro de la visión digital de los bancos, la estrategia es principalmente “push” para el cliente en vez de “pull” para la mayoría de los consumidores. También observamos que solo el 22% de los bancos piensa que su presencia digital mejora su imagen comercial. Esto, sumado al factor push, puede, en alguna medida, explicar por qué los productos digitales constituyen una baja prioridad para la alta administración de los bancos no clasificados como Digital Leaders.

El 73% de los bancos confirma que no está probando ninguna tecnología nueva o disruptiva, como Smart TV o dispositivos de vestir (wearables).

Las iniciativas tecnológicas de estos bancos parecen estar centradas en aumentar y mejorar sus canales digitales ya existentes. Mientras tanto, el 27% de los bancos confirma que esta probando nuevas tecnologías, tales como wearables, jive o Smart TV.

El 72% de los bancos piensa que, dentro de los próximos 5 años, sus clientes requerirán no tener que ir personalmente a las sucursales, y el 78% cree que habrá una demanda clara y específica de servicios omnicanal. Esto implica un enfoque sólido en el equipo de tecnología para priorizar la reducción de los tipos de transacciones que no pueden realizarse en forma remota mediante canales digitales, lo cual permite, entonces, el acceso desde cualquier lugar en cualquier momento. Un 50% de los bancos también espera que los clientes necesiten gerentes que actúen como consultores (y no como personal que solo administra transacciones) e integración con las redes sociales.

3.4LO QUE VIENE

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27%de los bancosconfirma queestá probandonuevas tecnologías,como wearables o Smart TV.

72%de los bancos piensa

que sus clientesrequerirán no tener

que ir personalmentea las sucursales.

Podemos observar una mezcla interesante de segmentos objetivo que impulsan la estrategia digital de los bancos. El 43% de los bancos tiene como objetivo clientes jóvenes y digitalmente activos. Sin embargo, el 21% de los bancos tiene como foco las pequeñas cuentas minoristas que pertenecen a la población de clase media y baja, incluido el segmento de la sociedad actualmente no bancarizado. El 40% de los bancos afirma que busca específicamente innovaciones que les permita llegar a más espacios rurales. Por otro lado, los bancos “hiper-Digital Leaders” atienden a diversos segmentos a través de la creación de diferentes productos para satisfacer distintas necesidades.

Los bancos establecen un nivel máximo de prioridad para la inteligencia de negocios (80%), el análisis de datos (64%), las aplicaciones multicanal (67%) y el desarrollo móvil (80%) dentro de su principales inversiones en TI para 2015. Sin embargo, algunos bancos que estaban atravesando un proceso de integración, debido a cierta actividad M&A, dedican la mayor parte de su inversión de TI a la integración.

El 71% de los bancos también advierte que no adaptarse rápidamente a los avances de la tecnología y no satisfacer las necesidades de la generación Y (35%) son las principales amenazas a los negocios.

El 47% de los bancos considera que los competidores en el área de pago digital son un gran desafío. Sin embargo, el 50% de estas instituciones se encuentra en una posición intermedia o inferior al mercado actual en lo que se refiere a las iniciativas digitales y, por lo tanto, enfrenta una amenaza real e inminente.

¿CUÁLES CONSIDERA QUE SON LAS PRINCIPALES AMENAZASPARA LOS BANCOS EN LA ACTUALIDAD?

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3.5SEGMENTOSOBJETIVO

3.6PRIORIDADES TI PARA 2015

3.7AMENAZASY TEMORES

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64% análisis de datos

67% aplicaciones multicanal

80% desarrollomóvil

Existe un nivel de entendimiento casi universal (89% de los bancos entrevistados) en cuanto a que una estrategia omnicanal implica “contar con una experiencia de usuario unificada y consistente que permita al cliente navegar de manera similar en cada canal”.

Además, el 72% de los bancos identifica a las capacidades omnicanal como las que “mantienen un proceso de negocio activo en cualquier momento a través de cualquier canal para que el cliente pueda iniciar una transacción en un canal determinado”. Los resultados de la encuesta sugieren un entendimiento de la estrategia omnicanal completamente orientada al cliente.

4. Prioridades omnicanal

Pocos bancos consideran que la estrategia omnicanal cuenta con una base de datos integrada de productos y clientes (22%) y menos aún comprenden que dicha estrategia dispone de un sistema CRM (11%). Este enfoque centrado en el cliente no es injustificado. Sin embargo, es notable como los bancos se enfocan en el beneficio de la experiencia del usuario en cada transacción, en vez de advertir y valorar la posible mejora de la experiencia holística del cliente mediante la utilización del análisis de datos. De manera similar, los beneficios omnicanal parecen entenderse principalmente como mejora de la experiencia del usuario que da como resultado una mayor interacción con el cliente.

El desafío citado con más frecuencia al adoptar las funcionalidades omnicanal es de naturaleza cultural. Al respecto, la mitad de los bancos señala como una barrera substancial la iniciativa y cooperación internas. El mayor impedimento para la aplicación de la omnicanalidad, aunque sea de naturaleza técnica, no es tecnológico, sino humano. Por otro lado, un tercio de los bancos señala que la integración técnica de los canales es un desafío de digitalización, y una cuarta parte de ellos menciona la rápida evolución de la tecnología como un impedimento a la implementación del enfoque holístico omnicanal.

La vasta mayoría de los bancos considera que actualmente no invierten lo suficiente en soluciones omnicanal (94%), pero planifican invertir en los próximos años. Más de la mitad considera que su banco hará inversiones en los próximos cinco años.

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4.1NIVEL DEENTENDIMIENTO

4.2DESAFÍOS ALIMPLEMENTAR LA OMNICANALIDAD

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Solo el 33% de los bancos dispone de una cultura digital fuerte en toda la compañía. El 28% aún no convenció a los sectores de la plana mayor y el 33%de los bancos muestra algo prometedor y dispone de fuertes departamentos de defensores digitales que están trabajando para extenderlos en toda la institución.

6. Consideraciones internas

SE DIFUNDE A TRAVÉS DE LA EMPRESA, LOSEMPLEADOS Y LOS CLIENTES

NO NOS ENFOCAMOS EN ELLA EN ESTE MOMENTO

EN SU BANCO, LA CULTURA DIGITAL:

EL EQUIPO DIGITAL ESTÁ TRABAJANDO EN CAMBIAR EL PENSAMIENTO DE LA PLANA MAYOR

ES SÓLIDA EN ALGUNAS ÁREAS

33%

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33%

6%

Observamos que el 38% de los bancos posee una asignación de presupuesto menor a 25 millones para TI. El 31% invierte entre US$ 50 y 100 millones, y solo el 19% invierte más de US$ 100 millones como parte de su presupuesto anual de TI. Esto coincide con los recursos humanos asignados a las iniciativas digitales dentro del banco. La mitad de los bancos cuenta con menos de 20 personas dedicadas al desarrollo de productos digitales (sin incluir empleados de call center) y solo un banco dispone de 500 empleados para el desarrollo de productos digitales.

En términos de asignación, advertimos que el 69% de los bancos invierte aproximadamente un cuarto de su presupuesto de TI en el mantenimiento y el funcionamiento de las ofertas digitales actuales, mientras que el 25% invierte más de un cuarto en desarrollo para cumplir con los requisitos legales y normativos. Aproximadamente la mitad de los bancos confirma que invierte más del 25% de su presupuesto en tecnología disruptiva y, sin embargo, algunos bancos Digital Leaders e hiper-Digital Leaders cuentan con presupuestos dedicados a I&D.

Observamos que solo el 13% confirma invertir por lo menos el 25% del presupuesto de TI en funcionalidades omnicanal (no necesariamente consideradas tecnología disruptiva en sí mismas), aunque se considera que cerca del 69% de estas es de prioridad máxima.Esto puede deberse a que las prioridades del equipo de TI se determinan por demandas más inmediatas que la visión a largo plazo.

5. Asignación de presupuesto

considera la inversióndel 25% del presupuestode TI, por lo menos en funcionalidades omnicanal comoPRIORIDAD MÁXIMA

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69%

Descubrimos que la mayoría de los gerentes de TI considera que su principal desafío es convencer a los equipos internos.

No es necesario decir que los bancos más innovadores y Digital Leaders (en lo que se refiere a estrategias digitales, presupuesto aprobado y visión) son los que disponen de una serie de soluciones C-suite dirigidas a la tecnología. La participación de la alta gerencia parece depender de la posibilidad de que el producto digital pueda demostrar el crecimiento del negocio, a través de la obtención de clientes nuevos o del logro de más ventas. Actualmente, la mayoría de los bancos entrevistados tiene un foco ascendente (bottom-up) en la pirámide en cuanto a la visión digital, en la cual el tiempo perdido para convencer a la alta gerencia impide la digitalización de conquistar una innovación/disrupción y solo “alcanza” a la competencia.

Otro dato obtenido en las entrevistas es que la mayor parte de los bancos no se ocupa en forma activa de construir una cultura digital transversal, lo que hace que la adopción interna sea un resultado más orgánico y basado en el tiempo. En el otro extremo, uno de los bancos entrevistados menciona que todas las posiciones intermedias de la empresa recibieron un iPAD como obsequio de Navidad para crear una cultura digital y promover la adopción de iniciativas digitales dentro de la organización.

En este sentido, nos inclinamos a estar de acuerdo con el informe de McKinsey según el cual “No habrá tecnología que los ayude si no enfrentan los problemas de las personas con relación al aspecto digital. El éxito necesita más que repensar la tecnología; requiere también repensar el modelo organizacional, especialmente cuando se trata de habilidades, estructura, incentivos y control de gestión.”

Al pensar más allá de las palabras de moda, advertimos que los productos digitales que promueven la inteligencia de negocios y el poder del Big Data (que incluyen el análisis cuantitativo en tiempo real) parecen captar la atención y la imaginación de los entrevistados. La mayor parte de los participantes considera esto como una fuente de crecimiento de ganancias y reconoce que sus sistemas actuales lamentablemente aún están en construcción en esa área.

Observamos que el 75% de los bancos no tiene datos específicos sobre lo eficientes que son las tecnologías omnicanal. Solo la mitad de los bancos tiene la capacidad de monitorear el impacto de la rentabilidad de sus iniciativas digitales o está desarrollando dicha capacidad. Muchos bancos recogen informaciones sobre productos digitales a través de las encuestas con los clientes en las sucursales (encuestas que están sujetas a una tendencia de selección rigurosa, ya que identifica solo a aquellos clientes que concurren personalmente a las agencias) o de los feedbacks online a través de medios sociales (que normalmente están conformados por los reclamos). Los bancos también admiten que, mientras sus sistemas obtengan la información que necesitan, no emprenderán en este momento esfuerzos estadísticos o analíticos para traducir los datos en inteligencia de negocios. Solo el 17% de los bancos puede dar datos muy específicos de la distribución de las transacciones en cada canal digital y únicamente el 33% cree que puede procesar las devoluciones de los clientes en los servicios digitales con un sistema eficiente.

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7. Inteligencia de negocios, big data, análisis cuantitativo en tiempo real, métrica de uso y CRM

El estudio nos muestra que los bancos enfrentan grandes desafíos para acompañar los cambios de conducta digital de sus clientes. Dentro de la mayoría de las instituciones latinoamericanas aún proliferan silos, y se trata a los canales en forma independiente, sin contar con una oferta realmente omnicanal. La cultura digital aún es el más grande obstáculo para que las instituciones den un salto rumbo a su próxima experiencia bancaria y alcancen el nivel de los Digital Leaders.

8. Conclusión

Observamos que una alta tasa del 80% de los bancos confirma que las inversiones en “inteligencia de negocios” están entre sus metas de TI más importantes en 2015 (junto con las aplicaciones móviles y los sistemas, otro 80%). También entendemos, sobre la base de la información suministrada por los ejecutivos con quienes conversamos, que los bancos comprenden que la clave para el crecimiento exponencial en el futuro no son las sucursales físicas y que las inversiones deberán apuntar hacia otro espacio.

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Technisys es la compañía de tecnología para banca digital omnicanal. Ofrece soluciones que permiten a los bancos destacarse a través de la experiencia de sus clientes, aumentar las ventas y disminuir radicalmente el tiempo al mercado para lanzar nuevos servicios financieros. La cultura de la compañía está basada en la innovación, en el talento de su capital humano y en su visión de futuro.La era digital representa una oportunidad de crecimiento sin precedentes para los proveedores de servicios financieros, y Technisys permite a sus clientes diferenciarse y capitalizarla.

EQUIPO

Programa GMix, de Stanford UniversityVirginia Woolworth, alumna de MBAAmita Katragadda, alumna de MBA

TECHNISYSGerman Pugliese Bassi

Cofundador, CMO & Alianzas

Débora FortesGerente de Marketing y Comunicación

Daniela CarranzaHead de Marketing de Relacionamiento

Ana Maria FedericoAnalista de Marketing

Ana BrambillaHead de Contenido