la asociación mexicana de estudios del trabajo...
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La Asociación M exicana de Estudios del Trabajo extiende la presente
Constancia
MARCELA HERNÁNDEZ ROMO
Por participar como ponente en el panel magistral titulado:
Trasnacionales y relaciones laborales en América latina
En el marco de su IX Congreso Nacional '-"'~~~'Silf
5, 6 y 7 de Agosto de 2015
Universidad Autónoma de Aguascalien
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Octavio Maza a¡o
Presidente
Juan José Morales Márquez
Secretario
José Guadalupe Rodríguez Gutiérrez
Tesorero
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IX CONGRESO NACIONAL ASOCIACIÓN MEXICANA DE ESTUDIOS DEL TRABAJO
EL TRABAJO QUE MÉXICO NECESITA 5. 6 Y 7 DE AGOSTO DE 2015
............,,IITÓNOMA.,.~
AMET asociación mexicana de estudios del trabajo
t
Las configuraciones Estratégicas empresariales de Relaciones Laborales y de
modelos de negocio Sindicales en Trasnacionales.
Marcela Hernández Romo
AMET, 2015
Telcel, Bimbo, Ford, Banamex son trasnacionales reconocidas por su
presencia en el mundo. Aunque, con diferencias, no todas pueden ser definidas
como empresas globales: Si bien, todas coinciden en tener una fuerte
presencia internacional, al generar un importante número de empleos en el
nivel internacional, por las ventas, la producción generada o servicios que
producen fuera del país de origen del capital, y por ser empresas icono en los
servicios o manufacturas que prestan, no todas, han logrado establecerse con
marca propia, ni homogenizar los procesos, políticas Por ejemplo, America
Movil tiene presencia en 16 países, , para el 2013 el 64% de ventas se
realizaron en el extranjero y generó 163.524 empleos en el mundo, Grupo
Bimbo, el 79.9% de las ventas fueron en el extranjero, cuenta con 125,416
trabajadores, Banamex, , 44794 empleos, FORD, 8698 empleos en México
(Expansion, 2014)
Un punto de coincidencia, en estas trasnacionales, es que todas estas
emprendieron una reestructuración productiva y del modelo de negocio a
principios del 2000. Algunas iniciaron los procesos de reestructuración
cómo respuesta a la crisis, otras como parte de una política permanente
de crecimiento (expansión), pero independientemente de las causas que
llevaron a su reestructuración, todas buscaban mantenerse de manera
competitiva en el mercado. Este punto (los procesos de reestructuración)
nos lleva a preguntarnos sobre las estrategias que se implementaron, y si
se puede hablar de estrategias únicas frente a condiciones semejantes del
mercado. En el fondo nos seguimos preguntando hacia donde van los modelos
productivos, hacia una convergencia de modelos productivos, donde la
desregulación, externalización y flexibilización es lo que los define (modelos
únicos de producción como se proponía en los años ochenta) o hay una
variedad de modelos. Por otra parte al contemplar empresas de servicios,
agregamos un problema más, nos cuestionamos sobre la posibilidad de hablar
de modelo (s) de producción en los servicios, haciendo un paralelismo con los
modelos productivos de la manufactura, no asimilándolo a iguales, pero si
discutiendo sobre las especificidades/diferencias/similitudes/incorporación de
procesos /imbricaciones/ (embebido) que pudiera estar presentes en las dos
configuraciones productivas.
Las complejas relaciones que se establecen entre las casas matriz, las
subsidiarias, con los diferentes proveedores ( ) en las diferentes países,
regiones o localidades conllevan relaciones complejas que se engarzan en lo
global y lo local. Un aspecto central en el estudio de los trabajos no clásicos es
la incursión del cliente en la producción del servicio (proceso de trabajo) y
con ello, la ampliación de los conceptos de control , de relación laboral. En
este sentido requerimos de un enfoque ampliado de empresa, de trabajo, de
relaciones laborales y de nuevos sujetos (donde la intervención del cliente y la
relación cercana con de los proveedores- nuevos sujetos laborales), el control
ampliado y flexible, () para dar cuenta de este complejo mundo de prácticas
empresariales, laborales materializadas en la configuración de un modelo de
negocio y productivo, donde como ya los mencionamos, las relaciones
laborales forman parte sustancial de este.
El otro aspecto que conforma nuestro enfoque y es central, es la importancia
que se le da a los sujetos, …….las instituciones. Nos interesa dar cuenta de
cómo se objetivan las estrategias de descentralización y de relaciones
laborales y sindicales en una configuración de negocios y en la configuración
sociotécnica productiva. Es decir, para nosotros las relaciones laborales y
sindicales forman parte del modelo de negocios y por lo tanto, un elemento
importante a tomar en cuenta como parte de la estrategia de descentralización
de las trasnacionales. Lo cual implica el arreglo entre un tipo de tecnología,
una forma de organizar el trabajo, un tipo de relaciones laborales, de
condiciones de trabajo, un perfil de la mano de obra (socio-demográfico, de
calificación y niveles salariales) y una cultura laboral, gerencial y empresarial.
En este sentido vemos las estrategias no sólo como resultado de las presiones
estructurales, sino que las decisiones de los actores y la objetivación de estas
en una configuración productiva conlleva el componente subjetivo, cultural y
de poder. Pero además, su conformación no las vemos sólo como tendencia,
ya sea de convergencia hacia el modelo capitalista desregulado y flexibilizado
o hacia la divergencia, sino buscamos establecer la compleja red de
configuraciones que conforman la (s) configuraciones productivas y la
interrelación entre los diferente niveles que las engarza.
El objetivo de esta ponencia es presentar los resultados empíricos de una
investigación más amplia sobre las trasnacionales mencionadas y las estrategia
de relaciones laborales y sindicales y la configuración del modelo de negocios.
Al mismo tiempo demostrar que el enfoque configuracionista y el enfoque de
los trabajos no clásicos (teoría ampliada de trabajo de empresa y de sujetos)
pueden ser analizados como una configuración sociotécnica de procesos
laborales en servicios. Esta propuesta se presenta en polémica con las
posiciones teóricas que pretenden darle todo el peso a las instituciones. Frente
a esto proponemos que frente a un contexto de trabajo flexible son posibles
nuevas articulaciones vistas como configuraciones y que las decisiones se
generan en una interacción que pone en juego a estructuras que presionan,
sujetos/subjetividades, poder, culturas.
El análisis enfatiza el periodo que denominamos el preámbulo de la crisis
global de 2008, periodo de grandes reestructuraciones, y el ahora, 2013, que
implicó el paso por la crisis del 2008. En este sentido no se hará referencia a
un año específico, sino a un periodo. Las estrategias de Relaciones laborales,
analizadas a través de la configuración sociotécnica productiva y de servicios,
y la configuración de negocio definida como las estrategias resultantes en este
periodo de más de diez años, son los medios heurísticos que nos permiten
explicar como se configuran y los elementos y códigos que se engarzan y
materializan en una empresa global o internacional con arreglos específicos en
cada una de sus subsidiarias, y que al mismo tiempo la diferencia de la otra .
A. Configuración Estratégica Global de Ford
El fin del modelo tradicional de negocio y de producción de Ford y una
nueva estrategia de acumulación de capital
La crisis interna (temprana) en Ford y su articulación con el entorno:
Hacia finales de los noventa y principios del dos mil el modelo de negocio y
productivo de Ford (MNPF) manifestaba las debilidades y agotamiento de una
forma de organizar el negocio y producir, que no hacía competitiva a la
empresa, esto se manifestaba en fallas en la calidad (seguridad), los costos,
precio y un mercado interno no satisfecho con el producto. Los reportes
internos de la empresa daban cuenta- entre otras cosa, de fallas en la calidad
de los vehículos, Ford explorer reportaba más de 2000 accidentes ligados al
problema de los neumáticos. No había acuerdo entre la automotriz y el
proveedor en cuanto deberían de calibrarse las llantas, el bajo inflado estaba
generando accidentes. (nota a pie de página, países como Malasia, Arabia
Saudita, Venezuela reportaban accidentes y fallas, de los cuales dos mil eran
asociados a los neumáticos), además, se sumaba el problema del
mantenimiento temprano que requerían los autos.
La empresa inicia una serie de acciones, se investiga sobre las causas de la
falta de calidad; se llega a demandas y litigios con su proveedor de toda la
vida productiva Fireston. No había acuerdos de quien era el responsable:
manufactura Ford o Fireston neumáticos. Al mismo tiempo se invertía en
investigación, se pagaban horas extras a los trabajadores para solucionar los
problemas de los autos, se creaba un call center para informar a los clientes
sobre las cusas, estado y reparación de sus autos. Las medidas más críticas
fueron la suspensión de la producción en ciertas plantas del producto estrella,
la camioneta explorer, en lo laboral, se despidieron trabajadores (las
subsidiarias en México fueron de las plantas que más trabajadores
despidieron, volvemos a esto en otro capítulo) y se bajaron los salarios en las
plantas de Norteamérica y en las subsidiarias. Para la empresa significó
perdidas millonarias, aunado a esto, la perdida de credibilidad de los usuarios
en los productos Ford.
Presiones Estructurales externas: recesión en EEUU, alto costo de combustible
y la crisis automotriz
La compañía iniciaba un proceso de reestructuración de largo alcance a
principios del dos mil, aspecto que discutiremos más adelante. Sin embargo,
este proceso de reestructuración, que duraría casi diez años se ve impactado
por factores estructurales externos y al interior de la misma. La recesión en
EEUU, el alto costo del combustible que impactaba en los bolsillos de los
consumidores y el inicio de la crisis de la automotriz en EEUU, estos
factores conformarían un contexto estructural que presionaba a la industria y
en particular a Ford. En EEUU la recesión impactaría al mercado de crédito,
este se congela, las solicitudes de financiamiento para la compra de autos
nuevos no son otorgadas. El modelo de negocio de FORD se sustenta (ba), en
buena parte en el financiamiento que otorgaba la misma compañía a través
del departamento de operaciones de crédito a los concesionarios, mientras el
comprador obtenía el crédito. Al congelarse los créditos, la compañía
empieza a sufrir la falta de liquidez, “no pueden bajar los costos” y deciden
bajar la producción. Esta acción agravaría el panorama general de la
automotriz, al verse impactada también la red de proveedores globales. Al
decidir bajar la producción Ford, la cadena global de proveedores baja el
volumen de producción, esto repercute en los costos globales y pega a las
otras marcas como GM. El 80 por ciento de los proveedores de Ford estaban
en red con otras armadoras, el veinticinco por ciento eran dealers cercanos, ( ).
Para el dos mil cinco Ford no puede seguir dando soporte de financiamiento a
los concesionarios (no se venden autos ) tampoco a los consumidores (no les
puede financiar el crédito), había un decrecimiento del efectivo. La crisis
financiera, la falta de calidad, junto con el encarecimiento del combustible
influyen en la baja demanda de los vehículos de Ford. Las cifras de venta en el
2007 bajan el 34%, en el 2008 el 31% , cinco millones de unidades dejan de
venderse entre 2007 y 2008 (Ver cuadro 2. Ventas por zona geográfica y año).
En México a partir del 2002 baja la producción como consecuencia de la caída
de las ventas en EEUU.
La compañía en 2008 solicita crédito al gobierno de EEUU por nueve mil
billones de dollares (el crédito que otorgaría el gobierno a través de quitar
impuestos y el crédito sería a diez años) junto con una propuesta amplia de
reestructuración que implicaba al sector automotriz y a la propia Ford. La
industria automotriz debería de transformarse, si quería sobrevivir, con base
en cuatro pilares: competitividad, seguridad, ecológico-ambiental y calidad.
La materialización de estos ejes de reestrcuturación implicaba: innovación en
producto, eficiencia en combustible, cambio en las relaciones laborales de la
automotriz, cambio en el sistema de red de proveedores, y un punto novedoso,
los consumidores podrían fungir como una especia de aval, podrían evaluar
los resultados de la estrategia ().
Las presiones estructurales- no todas manejables o solucionables por la
empresa, por ejemplo, la recesión en EEUUU, llevaron a la compañía a
establecer una serie de acuerdos, negociaciones con diferentes actores. Por
ejemplo, el encarecimiento del combustible llevó a establecer un acuerdo entre
gobierno-empresa-academia para realizar investigación y generar combustible
con menos emisiones de bióxido de carbono y más económico, además de la
participación de la universidad en proporcionar soluciones a problemas
específicos organizativos de la empresa. En este punto el Estado tuvo una
participación importante de financiamiento, y se puede decir que funcionó la
tan anhelada triada entre académicos, empresa gobierno (). El cambio en las
relaciones laborales para bajar costos y ser “competitivos”, implicó la
renegociación de las relaciones laborales y sindicales en el nivel del sector
automotriz, es decir, la estrategia no sólo fue pensada para Ford, sino para el
sector automotriz de EEUU, cuya crisis a su vez repercutía en la economía
general de ese país (el sector generaba el % de empleo). En este sentido se
puede decir que la estrategia de las Relaciones Laborales y Sindicales se
volvió un asunto de Estado, y en tal medida fueron las consecuencias para los
trabajadores del sector. Significó la desregulación y flexibilización de las
relaciones laborales y sindicales, que se traduce, en primer instancia, en el
plano material, en la precarización de sus condiciones laborales. Para la
compañía, al flexibilizarse y desregular las relaciones laborales formaba parte
de la estrategia global de transformar la forma de producir tradicional de Ford,
donde la descentralización del producto y el outsourcing configuran una red
de relaciones (De la Garza, 2012), que se volvería la nueva estrategia global
de acumulación de capital (ver de l Garza, 2012).
En síntesis, las debilidades del propio MNPF junto con las presiones
estructurales externas, llevan a la corporación a una nueva estrategia global de
acumulación de capital. Una estrategia integral cuyo objetivo mediato,
finalmente era bajar costos, pero a mediano y largo plazo era el generar una
nueva visión empresarial, una nueva forma de producir sustentada en la
descentralización, en el outsourcing y (en la red de relaciones que se
establecen a partir de la subcontratación) una nueva cultura del trabajo y
gerencial, que buscaba fuera embebida por el nuevo trabajador Ford. Sin
embargo, se puede decir, que ante todo la compañía tenía como objetivo
central recuperar el control de la empresa en todos sus niveles, en el proceso
de trabajo, en lo gerencial, en los procesos, en el conocimiento generado. En
otras palabras, había una perdida de control por parte de la compañía en el
modelo tradicional de negocio y productivo de Ford, y cuya recuperación del
control transitaba, desde su perspectiva, por esta primera reestructuración. Sin
embargo, cómo no todo lo que se planea y se “cree” resulta y da ventajas
competitivas, la subcontratación de actividades especializadas (por ejemplo el
diseño) en Ford, significó, una perdida de conocimiento, una alza en los costos
y de nuevo la perdida del control sobre una ventaja competitiva que tenía
antes de la externalización, “el saber hacer del diseño”, proceso que les daba
poder y reconocimiento frente a la competencia. Es así, que hacia finales del
2012 la empresa vuelve a replantearse la idea de que ciertas actividades
consideradas como el core activities regresen a la empresa.
Pasemos a analizar en detalle este proceso de restructuración que dura casi
diez años en implementarse, y que permitió a la compañía posicionarse de
nuevo dentro de las tres automotrices principales en EEUU y dentro de las
cinco principales en el mundo y (ver cuadro).
Copyright © 2013 IHS Inc. All Rights Reserved.
North American Light Vehicle Production Compelling Growth Prospects
10
4.94.2
1.93.1 3.4 3.43.2
4.4
2.9
1.9
2.73.1 3.22.8
2.9
2.5
0.9
2.0
2.4 2.42.4
2.4
4.6
3.2
4.1
6.46.7
5.5
0.50.8
0.5
1.0
1.41.6
1.3
0
3
6
9
12
15
18
19
97
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00
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20
Millio
ns
• Production outlook follows demand recovery with import substitution and export activity
providing additional support
• Most manufacturers are poised to post gains; favors OEMs with further capacity
expansion plans: BMW, Hyundai, VW, Nissan, Toyota & Honda
• Global product/platform strategies enable competitive sourcing shifts
15.6 15.1 German 3
Asian 4
Chrysler/
Fiat
Ford
General
Motors
Others
8.6
13.1
17.0 17.7
15.4
17.2
5.6
4.7
2.9
2.9
0.6
Source: IHS Automotive Light Vehicle Production Forecast
INDUSTRIA NACIONAL DE AUTOPARTES, A.C.
Producción de vehículos ligeros en la región
NAFTA
*Para 1997- 2012 datos de AMIA para México y de OICA para Estados Unidos y Canadá. Para 2013- 2019
estimaciones de IHS Global Insight.
Fuente: INA con información de AMIA, IHS Global Insight y AMIA
Estados
Unidos 66%
Canadá 11%
México 23%
NAFTA = 17.8
Millones de
unidades
La configuración del negocio y productivo FORD y el descubrimiento a
principios del siglo XXI de la producción delgada y flexible y los equipos de
trabajo.
Ford en el 2000.
Ford operaba el negocio, hasta poco antes del dos mil con 160 centros de
negocios repartidos en los diferentes continentes, contaba con un portafolio
abultado de productos (poner marcas y modelos) al mismo tiempo
diversificado, contaba con marcas como . La oferta de productos era la que se
había establecido en los años noventa, que era el mercado de trocas,
camionetas y autos grandes (cilindros) que consumían fuertes cantidades de
combustible. Las diferentes divisiones, Norteamérica, Sudamérica, Europa y
Asía, cada una actuaba por separado, desarrollaban sus sistemas, procesos de
producción y proveedores, esto hacía que se duplicaran estructuras. Era la
forma en que entendían la estrategia de descentralización espacial del
producto y los procesos. Además, producían parte de la proveeduría y las
compras se realizaban de manera centralizada (por ejemplo, la matriz surtía a
sus subsidiarias mexicanas). Lo que definía la producción no era la demanda,
sino la capacidad productiva de la planta. Se puede decir, que era un modelo
de negocio obeso, con una oferta de productos diversificada y que no
respondía a las necesidades que el mercado global demandaba (EEUU tenía
una cultura de consumo de autos grandes, no así Europa y Asía cuya cultura
de consumo es el auto pequeño). En otras palabras, se producía sin tener como
referencia el mercado global (en preferencia de los usuarios y las ventas
realizadas). Por otra parte, el contar con un gran número de centro de negocios
y depender las ventas del propio crédito que otorgaba la empresa a los
concesionarios, hacía que gran parte de la liquidez se la llevarán los
concesionarios.
La estructura laboral se basaba en trabajadores de planta en todos los niveles
(operativo, ingenieril, gerentes, directivos), con un CCT con logros sindicales
importantes que se extendían a los dependientes familiares. Los directivos
hacían carrera al interno de la empresa, se podía decir que eran producto
FORD. El departamento de ingeniería de diseño era uno de los orgullos de
Ford. La comunicación entre ingenieros y top manager no era ágil y privaba la
jerarquía, en otras palabra, había una clara separación jerárquica entre los
obreros, ingenieros y los top manager. Así, la comunicación no era fluida y los
problemas no eran socializados y resueltos de manera expedita. Las decisiones
eran centralizadas, aunque por otra parte, la descentralización espacial y
diversificación del producto permitía el juego de decisiones en las
subsidiarias. Esto hacía, desde nuestro punto de vista, que la compañía no
fuera controlable por la casa matriz, y operara por la inercia del propio
negocio, bajo una burocracia ambivalente, se seguían las reglas burocráticas
(papeleo) pero al mismo tiempo no había responsabilidades claras. Ford no
contaba con tecnología de la información, por lo que no permitía tener una
base de datos que diera cuenta de procesos, soluciones en relación directa con
los clientes (). Si bien, las plantas contaban con tecnología automatizada y
robots, cada una operaba con sus propios procesos y soluciones ().
No sé podía hablar a principios del dos mil de una introducción decisiva de
prácticas organizacionales al estilo japonés o lo que llamamos NFOT, de
acuerdo a la propia evaluación de Ford (). En otras palabras, en el dos mil
Ford no había transitado a la producción flexible/lean production ni a una
estrategia que lo llevara a ser una trasnacional global.
Lo único cierto es que para el 2006 Ford estaba en bancarrota y se toma la
decisión de contratar para asumir la dirección de la compañía a Alan Mullay, y
se inicia el proceso de reestructura bajo la estrategia denominada FORD WAY
FOUWARD: Balancear la estrategia de costos, mercados y nuevos vehículos
Estrategia de reestructuración del Negocio
La estrategia integral de reestructuración contempló para salir de la crisis,
romper un principio organizativo del negocio, los altos ejecutivos, que
tradicionalmente eran seleccionados por la carrera interna desarrollada en la
empresa, ahora, para superar esta crisis serían externos a la empresa. El nuevo
director de Ford sería Alan Mullay cuya trayectoria profesional se da en la
aeronáutica, se desempeñaba como presidente de BOING. Contaba con poca
experiencia en el sector automotriz, pero llevaba la experiencia de la
aeronáutica, el ensamble modular y la calidad total de los procesos.
Reestructuración del modelo de negocio
2000 2013
Centros de
negocio
106 centros alrededor
del mundo
Se comprime la estructura a 6
centros con distribución
regional
Mercado Autos y trocas grandes Nuevo mercado interno en
EEUUU de autos medianos y
pequeños
Expansión Norte América
(comprende a México)
Europa
Asía Pacifico (India y China)
Portafolio Diversificado en
producto y marcas
Concentra en reestructurar autos
de la propia marca, venta de las
otras marcas ()
Descentralización Externalización
espacial
Externalización del producto
(diseño, herramienta,
Procesos)
Sistema de proveedores: selección de proveedores se reduce el 50% el número
de proveedores
El objetivo y las acciones más inmediatas consistieron en
Objetivo: Reducir costos en 23 billones de dollares
Acciones:
Se cierran 17 plantas (14 en EEUU)
Se venden plantas
Reducción de salarios a 12 mil trabajadores,
Se despiden a trabajadores
Acciones realizadas de largo alcance, en 2007 se negocia la transformación
del contrato colectivo de trabajo (UAW) y se establece una nueva estructura
de bajo salario, nuevos empleados por hora, reglas de trabajo flexibles y el
retiro voluntario. De acuerdo al informe presentado por Ford al senado de
EEUU en dic de 2008 , se habían llevado a cabo la contratación por hora, de
30 mil trabajadores en EEUU.
ESTRATEGIASFORDGLOBAL2000-2013
NUEVAFORMADEPRODUCIR
PROVE.ESCALA
INVEST.INNOVACIÓN
AUTOMOMATIZACIÓN
CAMBIOORG.TRABAJO
NUEVOPERFILDELOPERADOR
CAMBIOENRELACIONESLABORALESY
SINDICALES
ONEFORDPLATAFORMAGLOBALPRODUCCIÓNFLEXIBLEEXTERNALIZACIÓNDEPROCESOSNUEVOMERCADO:AUTOSMEDIANOSYPEQUEÑOS
SISTEMADEENSAMBLEMODULAR
NUEVOSMATERIALES
NUEVOSPRODUCTOS
ECOLOGICOS,HIBRIDOS
CONECTIVIDADSEGURIDAD
ROBOTSSOFTWERTECNOLOGÍAENTIEMPOREAL
COMBINACIÓNMODULAR
TÉCNICOSINGENIEROS
FLEXIBILIDADDELCCT
OUTSOURCINGPAGOxHORA
PERDIDADEPRESTACIONES
DESPIDOS
OUTSOURCINGDECEOEINGENIEROS
Reestructuración Productiva: Una nueva-vieja forma de producir
La Configuración sociotécnica productiva: La estandarización y el control
Plataforma global y plantas flexibles de producción es la estrategia productiva,
las plataformas están diseñadas para soportar cualquier frontal o tracción. Por
ejemplo, permite la transformación de la troca a medianos y pequeños autos.
La plataforma esta compuesta por diferentes paquetes de diseño (softwer), es
decir, son un conjunto de elementos y tecnología en paquetes de procesos para
producir un nuevo modelo.
El equipo de trabajo encargado de planear la estrategia productiva estaba
conformado por ingenieros, que trazaban los procesos y funciones del
automóvil: diseñaban, probaban usando el sistema MAZDA (Bench Mark),
practicando en situaciones similares. El diseño, los procesos, el ensamble y las
herramientas se desarrollan digitalmente en la plataforma CD3 (los ingenieros
construyen un auto digitalmente completo y lo prueban (prototipo). La
construcción digital permite mejorar los ajustes del vehículo antes de su
producción, probar los espacios libres, la ergonomía del herramental en línea
de producción.
B) Tecnología: Automatización de los procesos, alta tecnología en robots y
softwer
La organización del Trabajo:
todos los productos desarrollados en sistema y dentro de funciones: desarrollo
del cuerpo, desarrollo de ingeniería, desarrollo de un proptotipo, lanzamiento
del proceso. Solo participa un grupo de expertos bajo el mando de un líder.
1. Programa de producción basado en el desarrollo de proceso
(ensamblado de varias piezas juntas) coordinado y sincronizado por
un subsitema en procesos en puntos precisos del proceso.
2. Control del deposito de conocimientos, mecanismos de aprendizaje
crítico
I. Descentralización de un producto y de procesos (por ejemplo estampado)
A) Desarrollo de nuevos procesos, (controlando el mismo proceso),
producto, calidad en el nivel global (MAZDA)
B) forma de producir.
B) Control de los procesos: La esyandarización requiere de una arquitectura
definida común de vehículos essamblados en modulos. Una Única Manera de
Producir, arquitecturas comunes en todo el mundo
C) CI: Equipos de Trabajo de ingenieros globales, dirigidos por un directivo
global: reorganizados al redor de una plataforma global que estructura a los
diferentes países donde hay plantas Ford.
Reuniones globales de fabricantes y el equipo de ingenieros de estampado
para estandarizar, organizar y crearlas herramientas.
En el nivel medio crearon mapas, procesos ideales con la información del
bench mark. Se formo una matriz de decisión y se priorizó las oportunidades
e ideas e bajar costos. El justo a tiempo en conocimientos y los proveedores en
el piso de la fabrica. En este proceso “descubren la importancia de la
información”
Formado por ingenieros de Elite Ford e ingenieros contratados por
Outsourcing: operaban de forma integrada en el: diseño, producción, proceso
de estampado, ingeniería en manufactura y trabajaban el vehículo en
plataforma: es el Sitema MAZDA BENCH MARK. como un equipo global,
reorganizados alrededor de una plataforma funcional con un director general.
CII: Herraminetas, procesos, tecnología se integran modularmente
CIII: Estandarización de la producción modular
CIV: NUEVOS PROCESOS DE CONTROL: La producción modular
Producción modular:
Organización del producto, desarrollo del proceso, integración de varias
piezas trabajadas en modulo, coordinada y sincronizadas por un subsistema en
procesos y puntos del proceso controlado a través de tecnología, por el equipo
de trabajo integrado
Operativamente implica: Disciplina en la producción, registro de la
información, estandarización de los procesos, un equipo de expertos
responsables de: identificar los procesos, la gente , la tecnología, registrar y
dar el conocimiento a la empresa (equipo obejas)
Metodología: Aprender sobre la marcha, en equipo, colectivamente, estar
conectados en internet
Comunicación: Se rompe la jerarquía, las reuniones informales cobran
importancia, se define claramente la línea de comunicación y se discuten las
ineficiencias y errores en el equipo global. La comunicación entre el equipo de
ingenieros y altos niveles se dan cada semana, mes y diariamente por internet.
Nuevo perfil de trabajador: personal técnico para la planta y supervisores con
profesión de ingenieros
Ingenieros encargados de la supervisión
Labor de concientización de la importancia de la tecnología de la información
ligada a los problemas del negocio
Economías de escala en los procesos de adquisición en ingeniería.
Proveedores globales comunes:
producción a gran escala de los componentes, incrementa dramáticamente los
componentes a un pequeño grupo de proveedores, el cual recibe una demanda
fuerte, generando una economía de escala de sus componentes.
Producción y proveedores integrados en el desarrollo del producto en planta.
Sistema de Proveedores Global: opera Modularmente y están ubicados en un
espacio cercano a la fabrica, producción J&T y participación directa de los
proveedores en el proceso de producción. Cluster
Trabajan en una estrategia global de electrificación: autos hibrídos, enchufado
eléctrico, bateráis eléctricas, en diferentes tipos de electrificación en diferentes
cuerpos de autos y estilos y en la reducción de gases.
Innovación: empresa, estado, universidades en nuevos productos y nuevas
tecnologías
tres principios: seguridad, calidad, conectividad
Innovaciones en productos: Nuevos materiales, se cambia acero por metal
Autos ecológicos (híbridos)
Estandarización
Tecnología: automatización alta de la mayoría de los procesos
Estrategia e alto nivel:
Orquesta cada trabajador, cada nivel cumple un rol funcional y un programa
basado en equipos de expertos
2009 año de transformación y logros
La gran transformación de FORD 2005-2009. Desarrollo de productos y
procesos y calidad global y personalizado.
Estrategia global: Lean Production/producción flexible, (Influencia de Mazda,
Toyota y Honda)
1. Lean Production, plantas flexibles, ensamble flexible modular con un
selecto grupo de componentes
2. Equipos de trabajo
3. Control de la calidad total y de costos
Estrategia de Relaciones Laborales y Sindicales 2005-2009
Reducir costos en salario en 40% y para lograr la meta:
Flexibilidad y adelgazamiento del organigrama
A) Reducción de personal ,
B) Salario bajo a nuevos trabajadores
Cierran plantas
Se desconocen a los sindicatos de las subsidiarias.
Se negocia vía el Estado y con los sindicatos la transformación del contrato
colectivo de trabajo
Cambia la estructura de pago y el trabao se flexibiliza
Reestructuración del organigrama de vicepresidentes en 35%
B) se basa en el outsourcing en todos los niveles de la empresa, el CEO
Mullaly es contratado por outsourcing, el equipo de ingenieros que realiza el
nuevo plan de producción es contratado por outsourcing conformado por
trabajadores Ford y externos. Los diseñadores y el diseño es externo a la
empresa.
Cambio del CCTny su flexibilización
A) Cambio en el tipo de contratación ahora es por hora y por niveles
B) Prestaciones: Compensaciones y planes de beneficio
En los trabajadores de planta:
Eliminan el pago por méritos
No se pagael beneficio adicional
Se elimina la ayuda para dependientes
Se disminuye el seguro de vida y de salud
Se quita el programa de beneficios por eficiencia
Se contrata personal por hora y pago por niveles
Se jubila a un porcentaje amplio de trabajadores
Se invierte en retiro
La estrategia global del negocio podemos decir que se configura como
resultado, de la imbricación de diferentes niveles, en el plano global la gran
estrategia de descentralización del producto y los procesos y cuyo objetivo,
finalmente era el bajar costos a saber: la flexibilización de relaciones laborales
y sindicales a nivel global, que implicó un debilitamiento de los sindicatos, la
flexibilidad del contrato y con esto la precariedad en las condiciones laborales
(salarios, trabajo por hora, perdida de prestaciones) y la contratación por
outsourcing., la introducción de alta tecnología, en la automatización de los
procesos, creación de softwer, y en la tecnología de la información que abarca
a todo el negocio, una nueva forma de organizar el trabajo, en equipos de
trabajo en la concepción(diseño, procesos y herramientas) y en el ensamble
modular, esto implicó un nuevo perfil de trabajador (profesiona-técnico).
El logró más importante de Ford operativamente, significó el establecimiento
de viejas prácticas-re-funcionalizadas y perfeccionadas a través de la
tecnología, me refiero a una parte de las prácticas taylorizadas, como es la
formalización, asignación de responsabilidades. Solo que ahora definidas por
la tecnología, la asignación de tareas (ahora con polivalencia),
responsabilidades definidas (ahora en equipo), que hacen referencia a la
administración científica del trabajo, para decirlo más claro, lo que buscó
Ford con la reestructuración integral, no sólo fue el ser competitiva, en
calidad, costo y seguridad, sino que la forma de serlo es a través de la
recuperación del control de los procesos de trabajo, del conocimiento
generado por los trabajadores en el proceso mismo de trabajo, sólo que la
recuperación no es por parte de la gerencia, sino de la propia empresa que se
vuelve el deposito del saber hacer. A la gerencia también se le expropia su
saber hacer, así, la información, su codificación y almacenamiento se vuelve
el eje que permite a la empresa controlar en todos los niveles, al mismo
tiempo de que la indispensabilidad dada hasta cierto punto por el
conocimiento-saber hacer, se vuelve dispensable.
La forma de operar para (Brinkey, 2003) es una burocracia coercitiva:
responsabilidades definidas, tareas definidas, forma de realizar las tareas o
actividades definidas, una y única manera de hacer las cosas. El director de
FORD México la define así: tenemos una cultura de la honestidad, no nos men
timos (ocultamos problemas, información), todo se dice, se discute y
soluciona en equipo.
Resultados:
La reducción de salarios se fijo en 40% la reducción efectiva es de 10%,.La
eficiencia en Ingeniería se reflejó en la mejora de costos, que se redujo en un
60%, en costos herramentales se disminuyó en un 90% y en la producción de
un nuevo vehículo entre un 60-40%. La forma en que se logró la reducción de
costos es en el tiempo de desarrollo de un vehículo nuevo, que pasa de 14
meses a 8 meses de producción. El centro de esta simplificación es la
reducción de vehículos en plataforma, de 25 en 2005 a 9 en 2012. Es decir, en
la plataforma global aumenta el volumen de vehículos producidos reduciendo
la complejidad, realizando compras a escala global, con costos fijos y globales
en ingeniería y herramentales.
Generar una nueva cultura basada en la disciplina, integración, austeriridad
contra el dispendio
(Informe al senado de EEUU, dic de 2008)
ESTRATEGIASCITIBANK-BANAMEXI(2000-2013)
MÉXICO2001FUSIÓN
REEST.CAMBIOENLAORG.DELTRABAJO
AUTOMOTAZACIÓNYTECNOLOGIZACIÓN
RECURSOSHUMANOSCOMOPARTEDELASRELACIONESLABORALES
CAMBIORELACIONESLABORALESMÉXICO(1)
PERMANECEELCONSEJODEACCIONISTASMEXICANOMANTIENENADIRECTIVOSMEXICANOSSEDESPIDEAPERSONALDEBASEPERSONALMEDIODEEEUNOSEPAGANUTILIDADESTENOLOGIASNOCOMPATIBLES
APLICACIÓNDELASTÉCNICASDECALIDADCOMOCOMPETENCIA,NOCOMOCALIDADEXPROPIACIÓNDELSABERHACERMANUALESDEPROCESOSDETRABAJO
DOSCENTROSTECNOLÓGICOSCEREBRODELBANCO(ROBOT)ELCALLCENTER(CAPTURARYDESARROLLANLOSPROYECTOS)DIRECTIVOSYMANDOSMEDIOSASIGNACIÓNDECOMPUPARATRABAJOENCASATECNOLOGÍACONTROLADA
TRABAJADORESDEBASE:ATENCIÓNDIRECTAACLIENTESYVENTASCAPACITACIÓNENTODOSLOSNIVELES(TRABAJDORESDIRECTOS)CARRERAINTERNA(POCAMOVILIDADDEABAJOHACIAARRIBA)RETENCIÓNDEPERSONAL(VENTAS)
FLEXIBILIDADDESPIDO-RECONTRATACIÓN/NUEVOSTRABAJADORESNUEVASCONDICIONESLABORALESPRECARIZACIÓNDECONDICIONESDETRABAJOTURNOSHORARIOSSALARIOSPRESTACIOONESJUBILACIÓN
BIBLIOGRAFIA Alder, Paul S.,(1999) “Building Better Bureaucracies”, Academy of Managammentr
Executive, 13:4, p.p 36-47
De la Garza Enrique (2012)
Liker Jeffrey, Morgan James (2011) Lean Production as a System: A Case Study of Body
and Stamping Debelopment at Ford
Morgan, James (2002) Performance Producte Development: A Sytems Approach to a
Learn Product Develomp Process. The University of Michigan
Bibliografía electrónica
http://www.redalyc.org/pdf/325/32512741016.pdf
http://corporate.ford.com/our-company/investors/reports-financial-
information/annual-reports?releaseId=1244753689627
http://207.249.90.202:8081/midfordtrial/servlet/template/fc2004,PDFS,prin
cipal3.vm
http://www.thetopcompanies.com/rank_mex.php
Otra información consultada
Informe al senado de EEUU, dic de 2008 en página web del Senado de EEU.
Entrevistas realizadas entre septiembre y abril de 2013
Director de Compras Ford México
Director de Calidad (empresa que da servicio por outsourcing a Ford México)
BIMBO
Cherm. S Silvia (2008)AL Grano. Vida y visión de los fundadores de BIMBO, Editores
KHALIDA
Crotte Fraustro Salvador (2007)” “Lorenzo Servitje UNA APUESTA POR EL PAN” en
Zepeda Patterson Jorge (coord.) Los amos de México, México, Ed. El sello editorial Temas
de Hoy. Segunda Edición
Hernández Romo Marcela (2007) “Estrategias de las macroempresas y la maquila grande
de exportación en el sexenio de Fox”, en Balance Laboral de Dos sexenios: México y
Brasil, Revista Trabajo, Año 3, No. 4 Tercera época
Hoshino Taeko (2001) Industrialization and Private Enterprise in Mexico, Institute of
Developing Economics. Japan External Trade Organization
Servitje Roberto (2009) Estrategia de éxito empresarial,Ed. Pearson Educación, México.
Segunda edición.
Bibliografía electrónica:
http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/BIMBO_Reporte_Anual_200
8_esp.pdf
http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/Grupo%20Bimbo_Reporte%
20Anual%20CNBV%202009_25.06.10_ESP.pdf
http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/Bimbo_ReporteAnual_2010_
port.pdf
http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/infoanua.pdf
http://www.grupobimbo.com/informe/Bimbo-Informe-Anual-
2012/es/colaboradores/nuestro-codigo-de-etica.php
Entrevistas
Director regional sureste
Director regional Centro-Occidente
Líder Sindical
Se realizaron entrevitas Vendedores
Se realizó visita a planta BIMBO Azcapotzalco
Las configuraciones Estratégicas empresariales de Relaciones Laborales y de
modelos de negocio Sindicales en Trasnacionales.
Marcela Hernández Romo
AMET, 2015
Telcel, Bimbo, Ford, Banamex son trasnacionales reconocidas por su
presencia en el mundo. Aunque, con diferencias, no todas pueden ser definidas
como empresas globales: Si bien, todas coinciden en tener una fuerte
presencia internacional, al generar un importante número de empleos en el
nivel internacional, por las ventas, la producción generada o servicios que
producen fuera del país de origen del capital, y por ser empresas icono en los
servicios o manufacturas que prestan, no todas, han logrado establecerse con
marca propia, ni homogenizar los procesos, políticas Por ejemplo, America
Movil tiene presencia en 16 países, , para el 2013 el 64% de ventas se
realizaron en el extranjero y generó 163.524 empleos en el mundo, Grupo
Bimbo, el 79.9% de las ventas fueron en el extranjero, cuenta con 125,416
trabajadores, Banamex, , 44794 empleos, FORD, 8698 empleos en México
(Expansion, 2014)
Un punto de coincidencia, en estas trasnacionales, es que todas estas
emprendieron una reestructuración productiva y del modelo de negocio a
principios del 2000. Algunas iniciaron los procesos de reestructuración
cómo respuesta a la crisis, otras como parte de una política permanente
de crecimiento (expansión), pero independientemente de las causas que
llevaron a su reestructuración, todas buscaban mantenerse de manera
competitiva en el mercado. Este punto (los procesos de reestructuración)
nos lleva a preguntarnos sobre las estrategias que se implementaron, y si
se puede hablar de estrategias únicas frente a condiciones semejantes del
mercado. En el fondo nos seguimos preguntando hacia donde van los modelos
productivos, hacia una convergencia de modelos productivos, donde la
desregulación, externalización y flexibilización es lo que los define (modelos
únicos de producción como se proponía en los años ochenta) o hay una
variedad de modelos. Por otra parte al contemplar empresas de servicios,
agregamos un problema más, nos cuestionamos sobre la posibilidad de hablar
de modelo (s) de producción en los servicios, haciendo un paralelismo con los
modelos productivos de la manufactura, no asimilándolo a iguales, pero si
discutiendo sobre las especificidades/diferencias/similitudes/incorporación de
procesos /imbricaciones/ (embebido) que pudiera estar presentes en las dos
configuraciones productivas.
Las complejas relaciones que se establecen entre las casas matriz, las
subsidiarias, con los diferentes proveedores ( ) en las diferentes países,
regiones o localidades conllevan relaciones complejas que se engarzan en lo
global y lo local. Un aspecto central en el estudio de los trabajos no clásicos es
la incursión del cliente en la producción del servicio (proceso de trabajo) y
con ello, la ampliación de los conceptos de control , de relación laboral. En
este sentido requerimos de un enfoque ampliado de empresa, de trabajo, de
relaciones laborales y de nuevos sujetos (donde la intervención del cliente y la
relación cercana con de los proveedores- nuevos sujetos laborales), el control
ampliado y flexible, () para dar cuenta de este complejo mundo de prácticas
empresariales, laborales materializadas en la configuración de un modelo de
negocio y productivo, donde como ya los mencionamos, las relaciones
laborales forman parte sustancial de este.
El otro aspecto que conforma nuestro enfoque y es central, es la importancia
que se le da a los sujetos, …….las instituciones. Nos interesa dar cuenta de
cómo se objetivan las estrategias de descentralización y de relaciones
laborales y sindicales en una configuración de negocios y en la configuración
sociotécnica productiva. Es decir, para nosotros las relaciones laborales y
sindicales forman parte del modelo de negocios y por lo tanto, un elemento
importante a tomar en cuenta como parte de la estrategia de descentralización
de las trasnacionales. Lo cual implica el arreglo entre un tipo de tecnología,
una forma de organizar el trabajo, un tipo de relaciones laborales, de
condiciones de trabajo, un perfil de la mano de obra (socio-demográfico, de
calificación y niveles salariales) y una cultura laboral, gerencial y empresarial.
En este sentido vemos las estrategias no sólo como resultado de las presiones
estructurales, sino que las decisiones de los actores y la objetivación de estas
en una configuración productiva conlleva el componente subjetivo, cultural y
de poder. Pero además, su conformación no las vemos sólo como tendencia,
ya sea de convergencia hacia el modelo capitalista desregulado y flexibilizado
o hacia la divergencia, sino buscamos establecer la compleja red de
configuraciones que conforman la (s) configuraciones productivas y la
interrelación entre los diferente niveles que las engarza.
El objetivo de esta ponencia es presentar los resultados empíricos de una
investigación más amplia sobre las trasnacionales mencionadas y las estrategia
de relaciones laborales y sindicales y la configuración del modelo de negocios.
Al mismo tiempo demostrar que el enfoque configuracionista y el enfoque de
los trabajos no clásicos (teoría ampliada de trabajo de empresa y de sujetos)
pueden ser analizados como una configuración sociotécnica de procesos
laborales en servicios. Esta propuesta se presenta en polémica con las
posiciones teóricas que pretenden darle todo el peso a las instituciones. Frente
a esto proponemos que frente a un contexto de trabajo flexible son posibles
nuevas articulaciones vistas como configuraciones y que las decisiones se
generan en una interacción que pone en juego a estructuras que presionan,
sujetos/subjetividades, poder, culturas.
El análisis enfatiza el periodo que denominamos el preámbulo de la crisis
global de 2008, periodo de grandes reestructuraciones, y el ahora, 2013, que
implicó el paso por la crisis del 2008. En este sentido no se hará referencia a
un año específico, sino a un periodo. Las estrategias de Relaciones laborales,
analizadas a través de la configuración sociotécnica productiva y de servicios,
y la configuración de negocio definida como las estrategias resultantes en este
periodo de más de diez años, son los medios heurísticos que nos permiten
explicar como se configuran y los elementos y códigos que se engarzan y
materializan en una empresa global o internacional con arreglos específicos en
cada una de sus subsidiarias, y que al mismo tiempo la diferencia de la otra .
A. Configuración Estratégica Global de Ford
El fin del modelo tradicional de negocio y de producción de Ford y una
nueva estrategia de acumulación de capital
La crisis interna (temprana) en Ford y su articulación con el entorno:
Hacia finales de los noventa y principios del dos mil el modelo de negocio y
productivo de Ford (MNPF) manifestaba las debilidades y agotamiento de una
forma de organizar el negocio y producir, que no hacía competitiva a la
empresa, esto se manifestaba en fallas en la calidad (seguridad), los costos,
precio y un mercado interno no satisfecho con el producto. Los reportes
internos de la empresa daban cuenta- entre otras cosa, de fallas en la calidad
de los vehículos, Ford explorer reportaba más de 2000 accidentes ligados al
problema de los neumáticos. No había acuerdo entre la automotriz y el
proveedor en cuanto deberían de calibrarse las llantas, el bajo inflado estaba
generando accidentes. (nota a pie de página, países como Malasia, Arabia
Saudita, Venezuela reportaban accidentes y fallas, de los cuales dos mil eran
asociados a los neumáticos), además, se sumaba el problema del
mantenimiento temprano que requerían los autos.
La empresa inicia una serie de acciones, se investiga sobre las causas de la
falta de calidad; se llega a demandas y litigios con su proveedor de toda la
vida productiva Fireston. No había acuerdos de quien era el responsable:
manufactura Ford o Fireston neumáticos. Al mismo tiempo se invertía en
investigación, se pagaban horas extras a los trabajadores para solucionar los
problemas de los autos, se creaba un call center para informar a los clientes
sobre las cusas, estado y reparación de sus autos. Las medidas más críticas
fueron la suspensión de la producción en ciertas plantas del producto estrella,
la camioneta explorer, en lo laboral, se despidieron trabajadores (las
subsidiarias en México fueron de las plantas que más trabajadores
despidieron, volvemos a esto en otro capítulo) y se bajaron los salarios en las
plantas de Norteamérica y en las subsidiarias. Para la empresa significó
perdidas millonarias, aunado a esto, la perdida de credibilidad de los usuarios
en los productos Ford.
Presiones Estructurales externas: recesión en EEUU, alto costo de combustible
y la crisis automotriz
La compañía iniciaba un proceso de reestructuración de largo alcance a
principios del dos mil, aspecto que discutiremos más adelante. Sin embargo,
este proceso de reestructuración, que duraría casi diez años se ve impactado
por factores estructurales externos y al interior de la misma. La recesión en
EEUU, el alto costo del combustible que impactaba en los bolsillos de los
consumidores y el inicio de la crisis de la automotriz en EEUU, estos
factores conformarían un contexto estructural que presionaba a la industria y
en particular a Ford. En EEUU la recesión impactaría al mercado de crédito,
este se congela, las solicitudes de financiamiento para la compra de autos
nuevos no son otorgadas. El modelo de negocio de FORD se sustenta (ba), en
buena parte en el financiamiento que otorgaba la misma compañía a través
del departamento de operaciones de crédito a los concesionarios, mientras el
comprador obtenía el crédito. Al congelarse los créditos, la compañía
empieza a sufrir la falta de liquidez, “no pueden bajar los costos” y deciden
bajar la producción. Esta acción agravaría el panorama general de la
automotriz, al verse impactada también la red de proveedores globales. Al
decidir bajar la producción Ford, la cadena global de proveedores baja el
volumen de producción, esto repercute en los costos globales y pega a las
otras marcas como GM. El 80 por ciento de los proveedores de Ford estaban
en red con otras armadoras, el veinticinco por ciento eran dealers cercanos, ( ).
Para el dos mil cinco Ford no puede seguir dando soporte de financiamiento a
los concesionarios (no se venden autos ) tampoco a los consumidores (no les
puede financiar el crédito), había un decrecimiento del efectivo. La crisis
financiera, la falta de calidad, junto con el encarecimiento del combustible
influyen en la baja demanda de los vehículos de Ford. Las cifras de venta en el
2007 bajan el 34%, en el 2008 el 31% , cinco millones de unidades dejan de
venderse entre 2007 y 2008 (Ver cuadro 2. Ventas por zona geográfica y año).
En México a partir del 2002 baja la producción como consecuencia de la caída
de las ventas en EEUU.
La compañía en 2008 solicita crédito al gobierno de EEUU por nueve mil
billones de dollares (el crédito que otorgaría el gobierno a través de quitar
impuestos y el crédito sería a diez años) junto con una propuesta amplia de
reestructuración que implicaba al sector automotriz y a la propia Ford. La
industria automotriz debería de transformarse, si quería sobrevivir, con base
en cuatro pilares: competitividad, seguridad, ecológico-ambiental y calidad.
La materialización de estos ejes de reestrcuturación implicaba: innovación en
producto, eficiencia en combustible, cambio en las relaciones laborales de la
automotriz, cambio en el sistema de red de proveedores, y un punto novedoso,
los consumidores podrían fungir como una especia de aval, podrían evaluar
los resultados de la estrategia ().
Las presiones estructurales- no todas manejables o solucionables por la
empresa, por ejemplo, la recesión en EEUUU, llevaron a la compañía a
establecer una serie de acuerdos, negociaciones con diferentes actores. Por
ejemplo, el encarecimiento del combustible llevó a establecer un acuerdo entre
gobierno-empresa-academia para realizar investigación y generar combustible
con menos emisiones de bióxido de carbono y más económico, además de la
participación de la universidad en proporcionar soluciones a problemas
específicos organizativos de la empresa. En este punto el Estado tuvo una
participación importante de financiamiento, y se puede decir que funcionó la
tan anhelada triada entre académicos, empresa gobierno (). El cambio en las
relaciones laborales para bajar costos y ser “competitivos”, implicó la
renegociación de las relaciones laborales y sindicales en el nivel del sector
automotriz, es decir, la estrategia no sólo fue pensada para Ford, sino para el
sector automotriz de EEUU, cuya crisis a su vez repercutía en la economía
general de ese país (el sector generaba el % de empleo). En este sentido se
puede decir que la estrategia de las Relaciones Laborales y Sindicales se
volvió un asunto de Estado, y en tal medida fueron las consecuencias para los
trabajadores del sector. Significó la desregulación y flexibilización de las
relaciones laborales y sindicales, que se traduce, en primer instancia, en el
plano material, en la precarización de sus condiciones laborales. Para la
compañía, al flexibilizarse y desregular las relaciones laborales formaba parte
de la estrategia global de transformar la forma de producir tradicional de Ford,
donde la descentralización del producto y el outsourcing configuran una red
de relaciones (De la Garza, 2012), que se volvería la nueva estrategia global
de acumulación de capital (ver de l Garza, 2012).
En síntesis, las debilidades del propio MNPF junto con las presiones
estructurales externas, llevan a la corporación a una nueva estrategia global de
acumulación de capital. Una estrategia integral cuyo objetivo mediato,
finalmente era bajar costos, pero a mediano y largo plazo era el generar una
nueva visión empresarial, una nueva forma de producir sustentada en la
descentralización, en el outsourcing y (en la red de relaciones que se
establecen a partir de la subcontratación) una nueva cultura del trabajo y
gerencial, que buscaba fuera embebida por el nuevo trabajador Ford. Sin
embargo, se puede decir, que ante todo la compañía tenía como objetivo
central recuperar el control de la empresa en todos sus niveles, en el proceso
de trabajo, en lo gerencial, en los procesos, en el conocimiento generado. En
otras palabras, había una perdida de control por parte de la compañía en el
modelo tradicional de negocio y productivo de Ford, y cuya recuperación del
control transitaba, desde su perspectiva, por esta primera reestructuración. Sin
embargo, cómo no todo lo que se planea y se “cree” resulta y da ventajas
competitivas, la subcontratación de actividades especializadas (por ejemplo el
diseño) en Ford, significó, una perdida de conocimiento, una alza en los costos
y de nuevo la perdida del control sobre una ventaja competitiva que tenía
antes de la externalización, “el saber hacer del diseño”, proceso que les daba
poder y reconocimiento frente a la competencia. Es así, que hacia finales del
2012 la empresa vuelve a replantearse la idea de que ciertas actividades
consideradas como el core activities regresen a la empresa.
Pasemos a analizar en detalle este proceso de restructuración que dura casi
diez años en implementarse, y que permitió a la compañía posicionarse de
nuevo dentro de las tres automotrices principales en EEUU y dentro de las
cinco principales en el mundo y (ver cuadro).
Copyright © 2013 IHS Inc. All Rights Reserved.
North American Light Vehicle Production Compelling Growth Prospects
10
4.94.2
1.93.1 3.4 3.43.2
4.4
2.9
1.9
2.73.1 3.22.8
2.9
2.5
0.9
2.0
2.4 2.42.4
2.4
4.6
3.2
4.1
6.46.7
5.5
0.50.8
0.5
1.0
1.41.6
1.3
0
3
6
9
12
15
18
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
20
09
20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
20
15
20
16
20
17
20
18
20
19
20
20
Millio
ns
• Production outlook follows demand recovery with import substitution and export activity
providing additional support
• Most manufacturers are poised to post gains; favors OEMs with further capacity
expansion plans: BMW, Hyundai, VW, Nissan, Toyota & Honda
• Global product/platform strategies enable competitive sourcing shifts
15.6 15.1 German 3
Asian 4
Chrysler/
Fiat
Ford
General
Motors
Others
8.6
13.1
17.0 17.7
15.4
17.2
5.6
4.7
2.9
2.9
0.6
Source: IHS Automotive Light Vehicle Production Forecast
INDUSTRIA NACIONAL DE AUTOPARTES, A.C.
Producción de vehículos ligeros en la región
NAFTA
*Para 1997- 2012 datos de AMIA para México y de OICA para Estados Unidos y Canadá. Para 2013- 2019
estimaciones de IHS Global Insight.
Fuente: INA con información de AMIA, IHS Global Insight y AMIA
Estados
Unidos 66%
Canadá 11%
México 23%
NAFTA = 17.8
Millones de
unidades
La configuración del negocio y productivo FORD y el descubrimiento a
principios del siglo XXI de la producción delgada y flexible y los equipos de
trabajo.
Ford en el 2000.
Ford operaba el negocio, hasta poco antes del dos mil con 160 centros de
negocios repartidos en los diferentes continentes, contaba con un portafolio
abultado de productos (poner marcas y modelos) al mismo tiempo
diversificado, contaba con marcas como . La oferta de productos era la que se
había establecido en los años noventa, que era el mercado de trocas,
camionetas y autos grandes (cilindros) que consumían fuertes cantidades de
combustible. Las diferentes divisiones, Norteamérica, Sudamérica, Europa y
Asía, cada una actuaba por separado, desarrollaban sus sistemas, procesos de
producción y proveedores, esto hacía que se duplicaran estructuras. Era la
forma en que entendían la estrategia de descentralización espacial del
producto y los procesos. Además, producían parte de la proveeduría y las
compras se realizaban de manera centralizada (por ejemplo, la matriz surtía a
sus subsidiarias mexicanas). Lo que definía la producción no era la demanda,
sino la capacidad productiva de la planta. Se puede decir, que era un modelo
de negocio obeso, con una oferta de productos diversificada y que no
respondía a las necesidades que el mercado global demandaba (EEUU tenía
una cultura de consumo de autos grandes, no así Europa y Asía cuya cultura
de consumo es el auto pequeño). En otras palabras, se producía sin tener como
referencia el mercado global (en preferencia de los usuarios y las ventas
realizadas). Por otra parte, el contar con un gran número de centro de negocios
y depender las ventas del propio crédito que otorgaba la empresa a los
concesionarios, hacía que gran parte de la liquidez se la llevarán los
concesionarios.
La estructura laboral se basaba en trabajadores de planta en todos los niveles
(operativo, ingenieril, gerentes, directivos), con un CCT con logros sindicales
importantes que se extendían a los dependientes familiares. Los directivos
hacían carrera al interno de la empresa, se podía decir que eran producto
FORD. El departamento de ingeniería de diseño era uno de los orgullos de
Ford. La comunicación entre ingenieros y top manager no era ágil y privaba la
jerarquía, en otras palabra, había una clara separación jerárquica entre los
obreros, ingenieros y los top manager. Así, la comunicación no era fluida y los
problemas no eran socializados y resueltos de manera expedita. Las decisiones
eran centralizadas, aunque por otra parte, la descentralización espacial y
diversificación del producto permitía el juego de decisiones en las
subsidiarias. Esto hacía, desde nuestro punto de vista, que la compañía no
fuera controlable por la casa matriz, y operara por la inercia del propio
negocio, bajo una burocracia ambivalente, se seguían las reglas burocráticas
(papeleo) pero al mismo tiempo no había responsabilidades claras. Ford no
contaba con tecnología de la información, por lo que no permitía tener una
base de datos que diera cuenta de procesos, soluciones en relación directa con
los clientes (). Si bien, las plantas contaban con tecnología automatizada y
robots, cada una operaba con sus propios procesos y soluciones ().
No sé podía hablar a principios del dos mil de una introducción decisiva de
prácticas organizacionales al estilo japonés o lo que llamamos NFOT, de
acuerdo a la propia evaluación de Ford (). En otras palabras, en el dos mil
Ford no había transitado a la producción flexible/lean production ni a una
estrategia que lo llevara a ser una trasnacional global.
Lo único cierto es que para el 2006 Ford estaba en bancarrota y se toma la
decisión de contratar para asumir la dirección de la compañía a Alan Mullay, y
se inicia el proceso de reestructura bajo la estrategia denominada FORD WAY
FOUWARD: Balancear la estrategia de costos, mercados y nuevos vehículos
Estrategia de reestructuración del Negocio
La estrategia integral de reestructuración contempló para salir de la crisis,
romper un principio organizativo del negocio, los altos ejecutivos, que
tradicionalmente eran seleccionados por la carrera interna desarrollada en la
empresa, ahora, para superar esta crisis serían externos a la empresa. El nuevo
director de Ford sería Alan Mullay cuya trayectoria profesional se da en la
aeronáutica, se desempeñaba como presidente de BOING. Contaba con poca
experiencia en el sector automotriz, pero llevaba la experiencia de la
aeronáutica, el ensamble modular y la calidad total de los procesos.
Reestructuración del modelo de negocio
2000 2013
Centros de
negocio
106 centros alrededor
del mundo
Se comprime la estructura a 6
centros con distribución
regional
Mercado Autos y trocas grandes Nuevo mercado interno en
EEUUU de autos medianos y
pequeños
Expansión Norte América
(comprende a México)
Europa
Asía Pacifico (India y China)
Portafolio Diversificado en
producto y marcas
Concentra en reestructurar autos
de la propia marca, venta de las
otras marcas ()
Descentralización Externalización
espacial
Externalización del producto
(diseño, herramienta,
Procesos)
Sistema de proveedores: selección de proveedores se reduce el 50% el número
de proveedores
El objetivo y las acciones más inmediatas consistieron en
Objetivo: Reducir costos en 23 billones de dollares
Acciones:
Se cierran 17 plantas (14 en EEUU)
Se venden plantas
Reducción de salarios a 12 mil trabajadores,
Se despiden a trabajadores
Acciones realizadas de largo alcance, en 2007 se negocia la transformación
del contrato colectivo de trabajo (UAW) y se establece una nueva estructura
de bajo salario, nuevos empleados por hora, reglas de trabajo flexibles y el
retiro voluntario. De acuerdo al informe presentado por Ford al senado de
EEUU en dic de 2008 , se habían llevado a cabo la contratación por hora, de
30 mil trabajadores en EEUU.
ESTRATEGIASFORDGLOBAL2000-2013
NUEVAFORMADEPRODUCIR
PROVE.ESCALA
INVEST.INNOVACIÓN
AUTOMOMATIZACIÓN
CAMBIOORG.TRABAJO
NUEVOPERFILDELOPERADOR
CAMBIOENRELACIONESLABORALESY
SINDICALES
ONEFORDPLATAFORMAGLOBALPRODUCCIÓNFLEXIBLEEXTERNALIZACIÓNDEPROCESOSNUEVOMERCADO:AUTOSMEDIANOSYPEQUEÑOS
SISTEMADEENSAMBLEMODULAR
NUEVOSMATERIALES
NUEVOSPRODUCTOS
ECOLOGICOS,HIBRIDOS
CONECTIVIDADSEGURIDAD
ROBOTSSOFTWERTECNOLOGÍAENTIEMPOREAL
COMBINACIÓNMODULAR
TÉCNICOSINGENIEROS
FLEXIBILIDADDELCCT
OUTSOURCINGPAGOxHORA
PERDIDADEPRESTACIONES
DESPIDOS
OUTSOURCINGDECEOEINGENIEROS
Reestructuración Productiva: Una nueva-vieja forma de producir
La Configuración sociotécnica productiva: La estandarización y el control
Plataforma global y plantas flexibles de producción es la estrategia productiva,
las plataformas están diseñadas para soportar cualquier frontal o tracción. Por
ejemplo, permite la transformación de la troca a medianos y pequeños autos.
La plataforma esta compuesta por diferentes paquetes de diseño (softwer), es
decir, son un conjunto de elementos y tecnología en paquetes de procesos para
producir un nuevo modelo.
El equipo de trabajo encargado de planear la estrategia productiva estaba
conformado por ingenieros, que trazaban los procesos y funciones del
automóvil: diseñaban, probaban usando el sistema MAZDA (Bench Mark),
practicando en situaciones similares. El diseño, los procesos, el ensamble y las
herramientas se desarrollan digitalmente en la plataforma CD3 (los ingenieros
construyen un auto digitalmente completo y lo prueban (prototipo). La
construcción digital permite mejorar los ajustes del vehículo antes de su
producción, probar los espacios libres, la ergonomía del herramental en línea
de producción.
B) Tecnología: Automatización de los procesos, alta tecnología en robots y
softwer
La organización del Trabajo:
todos los productos desarrollados en sistema y dentro de funciones: desarrollo
del cuerpo, desarrollo de ingeniería, desarrollo de un proptotipo, lanzamiento
del proceso. Solo participa un grupo de expertos bajo el mando de un líder.
1. Programa de producción basado en el desarrollo de proceso
(ensamblado de varias piezas juntas) coordinado y sincronizado por
un subsitema en procesos en puntos precisos del proceso.
2. Control del deposito de conocimientos, mecanismos de aprendizaje
crítico
I. Descentralización de un producto y de procesos (por ejemplo estampado)
A) Desarrollo de nuevos procesos, (controlando el mismo proceso),
producto, calidad en el nivel global (MAZDA)
B) forma de producir.
B) Control de los procesos: La esyandarización requiere de una arquitectura
definida común de vehículos essamblados en modulos. Una Única Manera de
Producir, arquitecturas comunes en todo el mundo
C) CI: Equipos de Trabajo de ingenieros globales, dirigidos por un directivo
global: reorganizados al redor de una plataforma global que estructura a los
diferentes países donde hay plantas Ford.
Reuniones globales de fabricantes y el equipo de ingenieros de estampado
para estandarizar, organizar y crearlas herramientas.
En el nivel medio crearon mapas, procesos ideales con la información del
bench mark. Se formo una matriz de decisión y se priorizó las oportunidades
e ideas e bajar costos. El justo a tiempo en conocimientos y los proveedores en
el piso de la fabrica. En este proceso “descubren la importancia de la
información”
Formado por ingenieros de Elite Ford e ingenieros contratados por
Outsourcing: operaban de forma integrada en el: diseño, producción, proceso
de estampado, ingeniería en manufactura y trabajaban el vehículo en
plataforma: es el Sitema MAZDA BENCH MARK. como un equipo global,
reorganizados alrededor de una plataforma funcional con un director general.
CII: Herraminetas, procesos, tecnología se integran modularmente
CIII: Estandarización de la producción modular
CIV: NUEVOS PROCESOS DE CONTROL: La producción modular
Producción modular:
Organización del producto, desarrollo del proceso, integración de varias
piezas trabajadas en modulo, coordinada y sincronizadas por un subsistema en
procesos y puntos del proceso controlado a través de tecnología, por el equipo
de trabajo integrado
Operativamente implica: Disciplina en la producción, registro de la
información, estandarización de los procesos, un equipo de expertos
responsables de: identificar los procesos, la gente , la tecnología, registrar y
dar el conocimiento a la empresa (equipo obejas)
Metodología: Aprender sobre la marcha, en equipo, colectivamente, estar
conectados en internet
Comunicación: Se rompe la jerarquía, las reuniones informales cobran
importancia, se define claramente la línea de comunicación y se discuten las
ineficiencias y errores en el equipo global. La comunicación entre el equipo de
ingenieros y altos niveles se dan cada semana, mes y diariamente por internet.
Nuevo perfil de trabajador: personal técnico para la planta y supervisores con
profesión de ingenieros
Ingenieros encargados de la supervisión
Labor de concientización de la importancia de la tecnología de la información
ligada a los problemas del negocio
Economías de escala en los procesos de adquisición en ingeniería.
Proveedores globales comunes:
producción a gran escala de los componentes, incrementa dramáticamente los
componentes a un pequeño grupo de proveedores, el cual recibe una demanda
fuerte, generando una economía de escala de sus componentes.
Producción y proveedores integrados en el desarrollo del producto en planta.
Sistema de Proveedores Global: opera Modularmente y están ubicados en un
espacio cercano a la fabrica, producción J&T y participación directa de los
proveedores en el proceso de producción. Cluster
Trabajan en una estrategia global de electrificación: autos hibrídos, enchufado
eléctrico, bateráis eléctricas, en diferentes tipos de electrificación en diferentes
cuerpos de autos y estilos y en la reducción de gases.
Innovación: empresa, estado, universidades en nuevos productos y nuevas
tecnologías
tres principios: seguridad, calidad, conectividad
Innovaciones en productos: Nuevos materiales, se cambia acero por metal
Autos ecológicos (híbridos)
Estandarización
Tecnología: automatización alta de la mayoría de los procesos
Estrategia e alto nivel:
Orquesta cada trabajador, cada nivel cumple un rol funcional y un programa
basado en equipos de expertos
2009 año de transformación y logros
La gran transformación de FORD 2005-2009. Desarrollo de productos y
procesos y calidad global y personalizado.
Estrategia global: Lean Production/producción flexible, (Influencia de Mazda,
Toyota y Honda)
1. Lean Production, plantas flexibles, ensamble flexible modular con un
selecto grupo de componentes
2. Equipos de trabajo
3. Control de la calidad total y de costos
Estrategia de Relaciones Laborales y Sindicales 2005-2009
Reducir costos en salario en 40% y para lograr la meta:
Flexibilidad y adelgazamiento del organigrama
A) Reducción de personal ,
B) Salario bajo a nuevos trabajadores
Cierran plantas
Se desconocen a los sindicatos de las subsidiarias.
Se negocia vía el Estado y con los sindicatos la transformación del contrato
colectivo de trabajo
Cambia la estructura de pago y el trabao se flexibiliza
Reestructuración del organigrama de vicepresidentes en 35%
B) se basa en el outsourcing en todos los niveles de la empresa, el CEO
Mullaly es contratado por outsourcing, el equipo de ingenieros que realiza el
nuevo plan de producción es contratado por outsourcing conformado por
trabajadores Ford y externos. Los diseñadores y el diseño es externo a la
empresa.
Cambio del CCTny su flexibilización
A) Cambio en el tipo de contratación ahora es por hora y por niveles
B) Prestaciones: Compensaciones y planes de beneficio
En los trabajadores de planta:
Eliminan el pago por méritos
No se pagael beneficio adicional
Se elimina la ayuda para dependientes
Se disminuye el seguro de vida y de salud
Se quita el programa de beneficios por eficiencia
Se contrata personal por hora y pago por niveles
Se jubila a un porcentaje amplio de trabajadores
Se invierte en retiro
La estrategia global del negocio podemos decir que se configura como
resultado, de la imbricación de diferentes niveles, en el plano global la gran
estrategia de descentralización del producto y los procesos y cuyo objetivo,
finalmente era el bajar costos a saber: la flexibilización de relaciones laborales
y sindicales a nivel global, que implicó un debilitamiento de los sindicatos, la
flexibilidad del contrato y con esto la precariedad en las condiciones laborales
(salarios, trabajo por hora, perdida de prestaciones) y la contratación por
outsourcing., la introducción de alta tecnología, en la automatización de los
procesos, creación de softwer, y en la tecnología de la información que abarca
a todo el negocio, una nueva forma de organizar el trabajo, en equipos de
trabajo en la concepción(diseño, procesos y herramientas) y en el ensamble
modular, esto implicó un nuevo perfil de trabajador (profesiona-técnico).
El logró más importante de Ford operativamente, significó el establecimiento
de viejas prácticas-re-funcionalizadas y perfeccionadas a través de la
tecnología, me refiero a una parte de las prácticas taylorizadas, como es la
formalización, asignación de responsabilidades. Solo que ahora definidas por
la tecnología, la asignación de tareas (ahora con polivalencia),
responsabilidades definidas (ahora en equipo), que hacen referencia a la
administración científica del trabajo, para decirlo más claro, lo que buscó
Ford con la reestructuración integral, no sólo fue el ser competitiva, en
calidad, costo y seguridad, sino que la forma de serlo es a través de la
recuperación del control de los procesos de trabajo, del conocimiento
generado por los trabajadores en el proceso mismo de trabajo, sólo que la
recuperación no es por parte de la gerencia, sino de la propia empresa que se
vuelve el deposito del saber hacer. A la gerencia también se le expropia su
saber hacer, así, la información, su codificación y almacenamiento se vuelve
el eje que permite a la empresa controlar en todos los niveles, al mismo
tiempo de que la indispensabilidad dada hasta cierto punto por el
conocimiento-saber hacer, se vuelve dispensable.
La forma de operar para (Brinkey, 2003) es una burocracia coercitiva:
responsabilidades definidas, tareas definidas, forma de realizar las tareas o
actividades definidas, una y única manera de hacer las cosas. El director de
FORD México la define así: tenemos una cultura de la honestidad, no nos men
timos (ocultamos problemas, información), todo se dice, se discute y
soluciona en equipo.
Resultados:
La reducción de salarios se fijo en 40% la reducción efectiva es de 10%,.La
eficiencia en Ingeniería se reflejó en la mejora de costos, que se redujo en un
60%, en costos herramentales se disminuyó en un 90% y en la producción de
un nuevo vehículo entre un 60-40%. La forma en que se logró la reducción de
costos es en el tiempo de desarrollo de un vehículo nuevo, que pasa de 14
meses a 8 meses de producción. El centro de esta simplificación es la
reducción de vehículos en plataforma, de 25 en 2005 a 9 en 2012. Es decir, en
la plataforma global aumenta el volumen de vehículos producidos reduciendo
la complejidad, realizando compras a escala global, con costos fijos y globales
en ingeniería y herramentales.
Generar una nueva cultura basada en la disciplina, integración, austeriridad
contra el dispendio
(Informe al senado de EEUU, dic de 2008)
ESTRATEGIASCITIBANK-BANAMEXI(2000-2013)
MÉXICO2001FUSIÓN
REEST.CAMBIOENLAORG.DELTRABAJO
AUTOMOTAZACIÓNYTECNOLOGIZACIÓN
RECURSOSHUMANOSCOMOPARTEDELASRELACIONESLABORALES
CAMBIORELACIONESLABORALESMÉXICO(1)
PERMANECEELCONSEJODEACCIONISTASMEXICANOMANTIENENADIRECTIVOSMEXICANOSSEDESPIDEAPERSONALDEBASEPERSONALMEDIODEEEUNOSEPAGANUTILIDADESTENOLOGIASNOCOMPATIBLES
APLICACIÓNDELASTÉCNICASDECALIDADCOMOCOMPETENCIA,NOCOMOCALIDADEXPROPIACIÓNDELSABERHACERMANUALESDEPROCESOSDETRABAJO
DOSCENTROSTECNOLÓGICOSCEREBRODELBANCO(ROBOT)ELCALLCENTER(CAPTURARYDESARROLLANLOSPROYECTOS)DIRECTIVOSYMANDOSMEDIOSASIGNACIÓNDECOMPUPARATRABAJOENCASATECNOLOGÍACONTROLADA
TRABAJADORESDEBASE:ATENCIÓNDIRECTAACLIENTESYVENTASCAPACITACIÓNENTODOSLOSNIVELES(TRABAJDORESDIRECTOS)CARRERAINTERNA(POCAMOVILIDADDEABAJOHACIAARRIBA)RETENCIÓNDEPERSONAL(VENTAS)
FLEXIBILIDADDESPIDO-RECONTRATACIÓN/NUEVOSTRABAJADORESNUEVASCONDICIONESLABORALESPRECARIZACIÓNDECONDICIONESDETRABAJOTURNOSHORARIOSSALARIOSPRESTACIOONESJUBILACIÓN
BIBLIOGRAFIA Alder, Paul S.,(1999) “Building Better Bureaucracies”, Academy of Managammentr
Executive, 13:4, p.p 36-47
De la Garza Enrique (2012)
Liker Jeffrey, Morgan James (2011) Lean Production as a System: A Case Study of Body
and Stamping Debelopment at Ford
Morgan, James (2002) Performance Producte Development: A Sytems Approach to a
Learn Product Develomp Process. The University of Michigan
Bibliografía electrónica
http://www.redalyc.org/pdf/325/32512741016.pdf
http://corporate.ford.com/our-company/investors/reports-financial-
information/annual-reports?releaseId=1244753689627
http://207.249.90.202:8081/midfordtrial/servlet/template/fc2004,PDFS,prin
cipal3.vm
http://www.thetopcompanies.com/rank_mex.php
Otra información consultada
Informe al senado de EEUU, dic de 2008 en página web del Senado de EEU.
Entrevistas realizadas entre septiembre y abril de 2013
Director de Compras Ford México
Director de Calidad (empresa que da servicio por outsourcing a Ford México)
BIMBO
Cherm. S Silvia (2008)AL Grano. Vida y visión de los fundadores de BIMBO, Editores
KHALIDA
Crotte Fraustro Salvador (2007)” “Lorenzo Servitje UNA APUESTA POR EL PAN” en
Zepeda Patterson Jorge (coord.) Los amos de México, México, Ed. El sello editorial Temas
de Hoy. Segunda Edición
Hernández Romo Marcela (2007) “Estrategias de las macroempresas y la maquila grande
de exportación en el sexenio de Fox”, en Balance Laboral de Dos sexenios: México y
Brasil, Revista Trabajo, Año 3, No. 4 Tercera época
Hoshino Taeko (2001) Industrialization and Private Enterprise in Mexico, Institute of
Developing Economics. Japan External Trade Organization
Servitje Roberto (2009) Estrategia de éxito empresarial,Ed. Pearson Educación, México.
Segunda edición.
Bibliografía electrónica:
http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/BIMBO_Reporte_Anual_200
8_esp.pdf
http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/Grupo%20Bimbo_Reporte%
20Anual%20CNBV%202009_25.06.10_ESP.pdf
http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/Bimbo_ReporteAnual_2010_
port.pdf
http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/infoanua.pdf
http://www.grupobimbo.com/informe/Bimbo-Informe-Anual-
2012/es/colaboradores/nuestro-codigo-de-etica.php
Entrevistas
Director regional sureste
Director regional Centro-Occidente
Líder Sindical
Se realizaron entrevitas Vendedores
Se realizó visita a planta BIMBO Azcapotzalco