¿Qué  es  lo  que  hace  a  un  ejecutivo  eficaz?    

Por  Peter  F.  Drucker    

Contenido  

1. Obtenga  los  conocimientos  necesarios    2. Escriba  un  Plan  de  Acción    3. Actúe  4. Piense  y  diga  "nosotros"    

Un  EJECUTIVO  EFICAZ  no  necesariamente  es  un  líder  en  el  sentido  en  el  que  este  término  se  utiliza  ahora  de  manera  más  común.  Harry  Truman  no  tenía  ni  una  onza  de  carisma,  por  ejemplo,  y  sin  embargo  ha  sido  uno  de  los  ejecutivos  más  eficaces  en  la  historia  de  los  Estados  Unidos.  De  igual  modo,  algunos  de   los  mejores  ejecutivos  de  negocios  y  organizaciones  sin   fines  de   lucro  con   los  que  he   trabajado  en  más   de   65   años   de   consultoría,   no   son   los   líderes   estereotipados.   Estaban  distribuidos   por   todo     el   mapa   en   términos   de   su   personalidad,   actitudes,   valores,   fortalezas   y  debilidades.  Iban  desde  extrovertidos  a  casi  solitarios,  de  trato  fácil  a  controladores,  de  generosos  a  parcos.    

Lo  que  hacía  que  todos  ellos  fueran  eficaces  es  el  haber  seguido  las  mismas  ocho  prácticas:    

1. Se  preguntaron:  “¿Qué  se  necesita  hacer?".    2. Se  preguntaron:  "¿Qué  es  correcto  para  la  empresa?".    3. Desarrollaron  planes  de  acción.    4. Asumieron  responsabilidad  por  la  toma  de  decisiones.    5. Asumieron  la  responsabilidad  de  comunicar.    6. Se  enfocaron  en  las  oportunidades  en  lugar  de  los  problemas.    7. Realizaban  reuniones  productivas.    8. Pensaban  y  decían  "nosotros"  en  lugar  de  "Yo".    

 Las   dos   primeras   prácticas   les   proporcionaron   el   conocimiento   que   necesitaban.   Las   siguientes  cuatro   les   ayudaron   a   convertir   este   conocimiento   en   una   acción   eficaz.   Las   dos   últimas   les  aseguraron  sentirse  responsables  directos  de  toda  la  organización.    

Obtenga  los  conocimientos  necesarios    

La  primera  práctica  consiste  en  preguntar  qué  se  debe  hacer.  Tenga  en  cuenta  que  la  cuestión  no  es  "¿qué  es   lo  que  yo  quiero  hacer?".    Preguntar  qué  se  tiene  que  hacer  y    tomar   la  cuestión  en  serio,  es  crucial  para  el  éxito  de  la  gestión.  El  incumplimiento  de  esta  pregunta  hará  que  incluso  los  mejores  ejecutivos  sean  ineficaces.    

Cuando   Truman   se   convirtió   en   presidente   en   1945,   sabía   exactamente   lo   que   quería   hacer:  completar   las   reformas   económicas   y   sociales   de   Roosevelt,   que   se   habían   aplazado   por   la  Segunda  Guerra  Mundial.  Sin  embargo,  en  cuanto  se  preguntó  qué  es  lo  que  hay  que  hacer,  se  dio  cuenta   de   que   las   relaciones   exteriores   tenían   prioridad   absoluta.   Organizó   su   día   de   trabajo,  comenzando   con   tutoriales   sobre   política   exterior   por   parte   de   los   secretarios   de   estado   y  defensa.  Como   resultado,   se   convirtió  en  el  presidente  más  eficaz  en  el  marco  de   las   relaciones  exteriores  en  la  historia  de  los  Estados  Unidos.  Contuvo  el  comunismo  tanto  en  Europa  como  en  Asia,  y  con  el  Plan  Marshall,  logró  50  años  de  crecimiento  económico  en  todo  el  mundo.    

De  igual  manera,  Jack  Welch  se  dio  cuenta  de  que  lo  que  se  necesitaba  hacer  en  General  Electric  cuando   asumió   el   cargo   de   director   general   no   era   la   expansión   en   el   extranjero   que   él   quería  lanzar.  Más  bien,  debía  deshacerse  de  las  empresas  de  GE  que,  sin  importar  cuán  rentables  eran,  no  podían  ser  las  número  uno  o  número  dos  en  sus  respectivos  sectores.    

La   respuesta   a   la   pregunta   "   ¿Qué   hay   que   hacer?"   casi   siempre   contiene   más   de   una   tarea  urgente.  Pero  los  ejecutivos  no  se  quiebran.  Se  centran  en  una  tarea,  en  la  medida  de  lo  posible.  Si  están  entre  la  minoría  de  las  personas  que  funcionan  mejor  con  un  cambio  de  ritmo  en  su  día  de  trabajo,   seleccionan   dos   tareas.   Nunca   me   he   encontrado   con   un   ejecutivo   que   siga   siendo  efectivo   al   mismo   tiempo   que   aborda   más   de   dos   tareas   a   la   vez.   Por   lo   tanto,   después   de  preguntar  qué  es   lo  que  se  debe  hacer,  el  ejecutivo  eficaz  establece   las  prioridades  y  se  apega  a  ellas.   Para   un   director   general,   la   tarea   prioritaria   se   podría   definir   a   partir   de   la   misión   de   la  compañía.   Para   un   jefe   de   área,   podría   ser   su   área   en   relación   con   la   organización.   Las   otras  tareas,  no  importa  cuán  importantes  o  interesantes  sean,  se  postergan.  Sin  embargo,  después  de  completar   la   tarea   primordial,   el   ejecutivo   restablece   las   prioridades   en   lugar   de     pasar   a   la  número   dos   de   la   lista   original.   Se   pregunta   entonces,   "¿Qué   se   debe   hacer   ahora?".  Generalmente,  esto  trae  como  resultado  prioridades  nuevas  y  diferentes.    

Refiriéndome   nuevamente   a   los   gerentes   generales   más   conocidos   de   los   Estados   Unidos,     de  acuerdo   a   su   autobiografía,   Jack  Welch   se   preguntaba   cada   cinco   años:   "   ¿Qué   hay   que   hacer  ahora?"  y  en  cada  ocasión,  salió  con  una  prioridad  nueva  y  diferente.    

Pero  Welch  también  reflexionaba  sobre  otra  cuestión,  antes  de  decidir  en  dónde  concentrar  sus  esfuerzos  durante  los  próximos  cinco  años.  Se  preguntaba,  de  las  dos  o  tres  tareas  ubicadas  en  la  parte   superior   de   la   lista   de   prioridades   ¿en   cuál   de   ellas   soy   la   persona   más   adecuada   para  

 llevarlas  a  cabo?  A  continuación,  se  centraba  en  esa  tarea,  y  las  otras,  las  delegaba.  Los  ejecutivos  eficaces   tratan   de   concentrarse   en   las   tareas   que   hacen   especialmente   bien.   Saben   que   las  empresas  funcionan  si  la  alta  gerencia  funciona  y  no  lo  hacen  cuando  sucede  lo  contrario.  

La   segunda   práctica   de   los   ejecutivos   eficaces   –tan   importante   como   la   primera-­‐,   es   la   de  preguntarse,  "  ¿Esto  es  lo  mejor  para  la  empresa?".  Nótese  que  no  se  preguntan  si  es  lo  correcto  para  los  propietarios,  para  el  precio  de  las  acciones,  para  los  empleados  o  para  los  ejecutivos.  Por  supuesto   que   saben  que   los   accionistas,   los   empleados   y   los   ejecutivos   son   grupos   importantes  que  tienen  que  apoyar  una  decisión,  o  por  lo  menos  aceptarla  para  que  sea  eficaz.  También  saben  que   el   precio   de   las   acciones   es   importante   no   sólo   para   los   accionistas   sino   también   para   la  empresa,  ya  que  la  relación  costo/beneficio  establece  el  costo  del  capital.  Pero  también  saben  que  una  decisión  que  no  es  adecuada  para  la  empresa  no  lo  será  tampoco  para  ninguna  de  las  partes  interesadas.    

Esta   segunda   práctica   es   especialmente   importante   para   los   ejecutivos   que   son   dueños   de   una  empresa   familiar  o  que  colaboran  en  este   tipo  de  negocios   (que  es  el   caso  de   la  mayoría  de   las  empresas   en   todos   los   países),   sobre   todo   cuando   se   están   tomando   decisiones   sobre   las  personas.   En   una   empresa   familiar   exitosa,   un   pariente   sólo   es   promovido   si   él   o   ella   son  sensiblemente  superiores  a  todo  el  personal  que  no  es  familiar  en  el  mismo  nivel.  En  DuPont,  por  ejemplo,  todos  los  directivos  superiores  (excepto  el  contralor  y  el  abogado)  fueron  para  miembros  de   la  familia  en   los  primeros  años,  cuando  la  empresa  se  desarrollaba  como  un  negocio  familiar.  Todos   los   descendientes   varones  de   los   fundadores   tenían  derecho  a   ingresar   a   los   empleos  de  nivel   inicial   en   la   empresa.   Para   ir   más   allá   de   este   nivel,   un   miembro   de   la   familia   podía   ser  promovido   sólo   si   un   grupo   compuesto   principalmente   por   los   directores   no   familiares  consideraban   que   la   persona   era   superior   en   capacidad   y   rendimiento   que   el   resto   de   los  empleados   del  mismo  nivel.   La  misma   regla   se   observa   desde   hace   ya   un   siglo   en   el   altamente  exitoso   negocio   de   la   familia   británica   J.   Lyons   &   Company   (ahora   parte   de   un   importante  conglomerado)  cuando  dominaba  la  comida  británica  y  la  industria  hotelera.    

El  preguntarse  "¿Qué  es  la  más  adecuado  para  la  empresa?"  no  garantiza  que  se  tome  la  decisión  correcta.   Incluso   los  más   brillantes   ejecutivos   son   humanos   y,   por   tanto,   propensos   a   cometer  errores   y   tener   prejuicios.   Pero   el   hecho   de   omitir   esta   pregunta   prácticamente   garantiza   una  decisión  equivocada.    

Escriba  un  Plan  de  Acción    

Los  ejecutivos  son  hacedores;  ellos  ejecutan.  El  conocimiento  les  resulta  inútil  hasta  que  éste  se  ha  traducido   en   hechos.   Pero   antes   de   pasar   a   la   acción,   el   ejecutivo   necesita   planificar   su   curso.  Debe   pensar   en   los   resultados   esperados,   las   probables   restricciones,   las   revisiones   futuras,   los  aspectos  a  verificar  y  las  repercusiones  de  cómo  empleará  su  tiempo.    

En   primer   lugar,   el   ejecutivo   define   los   resultados   esperados   al   preguntarse:   ¿qué     aportes  esperaría  la  empresa  de  mí  en  un  tiempo  comprendido  entre  los  próximos  18  meses  a  dos  años?  ¿A  qué  resultados  yo  me  comprometo?  ¿En  qué  plazos?"  Entonces,  considera  las  restricciones  de  la  acción:  ¿El  curso  de  esta  acción  es  ética?  ¿Es  aceptable  dentro  de  la  organización?  ¿Es  legal?  ¿Es  

 compatible  con  la  misión,  los  valores  y  las  políticas  de  la  organización?  Las  respuestas  afirmativas  a  dichas   interrogantes   no   garantizan   que   la   acción   será   eficaz.   Pero   al   violarlas,   ciertamente   se  logrará  que  salga  mal  o  resulte    ineficaz.    

El  plan  de  acción  es  una  declaración  de  intenciones  más  que  un  compromiso.  No  debe  convertirse  en   una   camisa   de   fuerza.   Debe   revisarse   con   frecuencia,   porque   cada   éxito   genera   nuevas  oportunidades.   También   lo   hace   cada   fracaso.   Lo  mismo   aplica   para   los   cambios   en   el   entorno  empresarial,   en  el  mercado  y  especialmente  en   las  personas  dentro  de   la  empresa.  Todos  estos  cambios   exigen   que   el   plan   sea   revisado.   -­‐Un   plan   escrito   debería   prever   la   necesidad   de  flexibilidad.    

Además,  el  plan  de  acción  necesita  crear  un  sistema  de  control  de  los  resultados  en  relación  a  las  expectativas.  Los  ejecutivos  eficaces  suelen  contemplar  dos  controles  en  sus  planes  de  acción.  El  primero  de  ellos   se  produce  a  medio  camino  del  periodo  de   tiempo  que  se  ha  considerado;  por  ejemplo,  en  nueve  meses.  El  segundo  ocurre  al  final,  antes  de  elaborar  el  próximo  plan  de  acción.    

Por  último,  el  plan  de  acción  tiene  que  ser  la  base  de  la  gestión  del  tiempo  del  ejecutivo.  El  tiempo  de   un   ejecutivo   es   su   más   escaso   y   más   valioso   recurso.   Y   las   organizaciones,   sean   agencias  gubernamentales,  empresas  u  organizaciones  sin  fines  de   lucro,   inherentemente  son  perdedoras  de  tiempo.  El  plan  de  acción  será  inútil  si  no  se  le  permite  al  ejecutivo  determinar  cómo  emplear  su  tiempo.    

Napoleón  habría  dicho  que  ninguna  batalla  exitosa  siguió  nunca  su  plan.  Pero  Napoleón  también  planeó   cuidadosamente   cada   una  de   sus   batallas,  mucho  más   que   cualquier   general   anterior   lo  había   hecho.   Sin   un   plan   de   acción,   el   ejecutivo   se   convierte   en   un   prisionero   de   los  acontecimientos.  Y  sin  volver  a  examinar  la  manera  en  la  que  se  desarrollan  los  acontecimientos,  el  ejecutivo  no  tiene  forma  de  distinguir  qué  es  lo  que  realmente  importa  de  aquellos  eventos  que  son  sólo  ruido.    

Actúe  

Cuando   los   planes   se   traducen   en   acciones,   los   ejecutivos   deben   prestar   especial   atención   a   la  toma  de  decisiones,  la  comunicación,  las  oportunidades  (en  contraposición  a  los  problemas)  y  las  reuniones.  Se  explicará  cada  uno  de  estos  elementos.      

Asumir  responsabilidad  por  la  toma  de  decisiones.    

No  se  ha  tomado  una  decisión  hasta  que  la  gente  sabe:    

• El  nombre  de  la  persona  responsable  de  llevarla  a  cabo.    • La  fecha  límite.    • Los  nombres  de   las  personas  que  se  verán  afectadas  por   la  decisión  y  que,  por   lo   tanto,  

tienen  que  conocerla,  comprenderla  y  aprobarla,  o  por  lo  menos,  no  oponerse  firmemente  a  ésta,  y    

 • Los  nombres  de  las  personas  que  tienen  que  estar   informados  de  la  decisión,  aunque  no  

estén  directamente  afectados  por  ella.    

Una   extraordinaria   cantidad   de   las   decisiones   en   las   organizaciones   se   convierte   en   problemas  porque  estas  bases  no  están  cubiertas.  Uno  de  mis  clientes,  hace  30  años,  perdió  su  posición  de  liderazgo   durante   el   crecimiento   acelerado   del   mercado   Japonés   debido   a   que   la   compañía,  después  de  tomar  la  decisión  de  entrar  en  una  empresa  de  riesgo  compartido  con  un  nuevo  socio  japonés,  nunca  dejó  en  claro  quién  debía  informar  a  los  agentes  de  compras  que  dicho  socio  había  definido  sus  especificaciones  en  metros  y  kilos  en  lugar  de  pies  y  libras  y  nadie  se  ocupó  nunca  de  transmitir  la  información.    

Resulta   tan   importante   revisar   periódicamente   las   decisiones   (en   un   momento   acordado  previamente)   como   haberlas   tomado   con   cuidado   desde   el   inicio.   De   esta   manera,   una   mala  decisión   puede   corregirse   antes   de   que  haga   verdadero  daño.   Estas   revisiones     pueden   abarcar  desde  los  resultados  hasta  los  supuestos  en  los  que  se  basa  la  decisión.    

Dicha  examinación  es  especialmente   importante  para   la  más   crucial   y   la  más  difícil   de   todas   las  decisiones,  es  decir,  la  contratación  o  promoción.  Los  estudios  sobre  las  decisiones  relativas  a  las  personas   muestran   que   sólo   un   tercio   de   estas   elecciones   tienen   éxito.   En   otra   tercera   parte  probablemente   se   trata   de   un   empate,   es   decir,   ni   éxito   ni   fracaso   total.   Y   el   tercio   restante,  fracasa  pura  y  simplemente.  Los  ejecutivos  eficaces   lo  saben  y  controlan  (de  seis  a  nueve  meses  después)  los  resultados  de  sus  decisiones  sobre  las  personas.  Si  encuentran  que  la  decisión  no  ha  tenido   los   resultados   deseados,   no   concluyen   que   es   la   persona   quien   no   se   ha   desempeñado  correctamente.  Concluyen,  más  bien,  que  ellos  mismos  han  cometido  un  error.  En   las  empresas  con   una   buena   gestión,   se   entiende   que   las   personas   que   fracasan   en   una   nueva   tarea,  especialmente  después  de  una  promoción,  probablemente  no  sean  a  quienes  se  deba  culpar.      

Los   ejecutivos   también   le   deben   a   la   organización   y   a   sus   compañeros   el   no   tolerar   personas  improductivas   en   los   puestos   importantes.   Es   posible   que   los   empleados   no   sean   del   todo  culpables  al  no  responder  a  las  expectativas,  pero  aun  así,  tienen  que  ser  removidos.  Las  personas  que  han  fracasado  en  su  nuevo  trabajo  deberían  tener  la  posibilidad  de  volver  a  su  puesto  y  sueldo  anteriores.   Pero   esta   opción   se   ejerce   raramente.   Este   tipo   de   personas,   en   general,   dejan   el  puesto  voluntariamente,  al  menos  cuando  se  trata  de  empleados  en  empresas  estadounidenses.  Pero  la  existencia  de  esta  opción  podría  tener  un  poderoso  efecto,  alentando  a  la  gente  a  salir  de  su  zona  de  confort  y  tomar  el  riesgo  de  trabajos  que  implican  nuevas  asignaciones.  El  desempeño  de  la  organización  depende  de  la  disposición  de  los  empleados  para  tomar  estas  opciones.    

La   sistemática   revisión   de   las   decisiones   puede   ser   también   una   herramienta   poderosa   para   el  auto-­‐desarrollo.   El   comparar   los   resultados   de   una   decisión   con   las   expectativas   que   se   tenían  muestra  a  los  ejecutivos  cuáles  son  sus  puntos  fuertes,  qué  necesitan  mejorar  y  en  dónde  les  falta  conocimiento   o   información.   Además,   les  muestra   sus   propios   sesgos   cuando   sus   decisiones   no  producen   resultados  por  no  poner  a   las  personas  correctas  en  el   cargo.  El   asignar  a   las  mejores  personas  en   las    posiciones  correctas  es  un   factor  clave,   lo  cual  es  una  ardua   tarea  que  muchos  ejecutivos   toman   a   la   ligera,   en   parte   porque   los   mejores   empleados   ya   están   demasiado  ocupados.   La   revisión   sistemática   de   las   decisiones   también   les   muestra   a   los   ejecutivos   sus  

 propias  debilidades,  en  particular  aquellas  zonas  en  las  que  son  simplemente  incompetentes.  En  lo  relativo   a   dichas   áreas,   los   ejecutivos   inteligentes   no   toman  decisiones   ni  medidas,   las   delegan,  pues  toda  persona  cuenta  con  áreas  que  no  domina.  No  existe  el  ejecutivo  genio  universal.    

La  mayoría  de  las  discusiones  acerca  de  la  toma  de  decisiones  suponen  que  únicamente  los  altos  ejecutivos   toman   decisiones   o   que   son   sólo   sus   decisiones   las   que   importan.   Este   es   un   error  peligroso.   Las   decisiones   se   toman   a   todos   los   niveles   de   la   organización,   iniciando   con   los  colaboradores  profesionales   individuales  y   los  supervisores  de  primera   línea.  Estas  decisiones  de  aparentemente  bajo  nivel  son  muy  importantes  para  una  organización  basada  en  el  conocimiento.  Los   trabajadores   del   conocimiento   supuestamente   saben   más   acerca   de   sus   áreas   de  especialización,   por   ejemplo,   contabilidad   de   impuestos,   que   nadie,   por   lo   que   sus   decisiones  pueden  tener  un  impacto  en  toda  la  empresa.  Por  tanto,  tomar  buenas  decisiones  es  una  habilidad  crucial   en   todos   los   niveles   y   tiene   que   enseñarse   explícitamente   a   todos   los   miembros   de   las  organizaciones  que  se  basan  en  el  conocimiento.    

Asumir  la  responsabilidad  de  comunicar.    

Los  ejecutivos  eficaces   se  aseguran  de  que   tanto   los  planes  de  acción  como   sus  necesidades  de  información   se   entienden.   En   concreto,   esto   significa   que   comparten   sus   planes   y   piden   sus  observaciones   a   todos   sus   compañeros,   superiores,   subordinados   y   pares.   Al   mismo   tiempo,  permiten   que   cada   persona   sepa   qué   información   necesita   para   hacer   su   trabajo.   El   flujo   de  información  de  subordinados  a   jefes  por  lo  general  es   lo  que  se  atiende  más.  Pero  los  ejecutivos  deben  prestar  la  misma  atención  a  las  necesidades  de  información  de  sus  pares  y  superiores.    

Gracias   al   clásico   de   Chester   Barnard   de   1938   llamado   “Las   funciones   del   Ejecutivo”   todos  sabemos  que  las  organizaciones  se  mantienen  unidas  por  la  información  más  que  por  el  título  de  propiedad  o  por  mandato.  Aun  así,  muchos  ejecutivos  se  comportan  como  si   la   información  y  su  flujo   fueran   el   trabajo   de   un   especialista.   Como   resultado,   se   obtiene   una   cantidad   enorme   de  datos  que  no  se  necesitan  ni  se  pueden  utilizar,  y  sólo  una  pequeña  parte  de  la  información  que  sí  se   requiere.   La   mejor   manera   de   evitar   este   problema   es   que   cada   ejecutivo   sea   capaz   de  identificar  la  información  que  necesita,  la  solicite  y  presione  hasta  que  le  llegue.    

Centrarse  en  las  oportunidades.    

Los  ejecutivos  eficaces  se  centran  en   las  oportunidades  en   lugar  de   los  problemas.  Por  supuesto  que   los  problemas  han  de   ser  atendidos  y  no  deben  dejarse  al   lado.  Pero  aunque  sea  necesario  resolver   problemas,   ello   no   produce   resultados.   Más   bien,   se   previenen   daños.   En   cambio,  aprovechar  las  oportunidades  sí  genera  resultados.    

Por  encima  de  todo,  los  ejecutivos  eficaces  tratan  al  cambio  como  una  oportunidad  más  que  como  una   amenaza.   Ellos,   sistemáticamente   miran   los   cambios,   tanto   dentro   como   fuera   de   la  corporación,   y   se   le   preguntan   "¿De   qué   manera   podemos   aprovechar   este   cambio   como   una  oportunidad  para  nuestra  empresa?"  En  concreto,   los  ejecutivos  analizan  estas   siete   situaciones  como  oportunidades:    

 • Un  inesperado  éxito  o  fracaso  en  su  propia  empresa  o  en  la  empresa  de  la  competencia  o  

en  la  industria.    • Una  brecha  entre  lo  que  es  y  lo  que  podría  ser:  un  mercado,  proceso,  producto  o  servicio  

(por  ejemplo,  en  el  siglo  XIX,  la  industria  del  papel  concentraba  el  10%  de  cada  árbol  que  se  había   convertido  en  pulpa  de  madera   y   con  ello   se  descuidaban   las   posibilidades  del  90%  restante,  que  se  convertía  en  desperdicio);    

• Innovación  en  un  proceso,  producto  o  servicio,  ya  sea  dentro  o  fuera  de  la  empresa  o  de  su  sector.    

• Los  cambios  estructurales  en  la  industria  y  la  estructura  del  mercado.    • La  demografía;    • Los  cambios  en  la  mentalidad,  los  valores,  la  percepción,  el  estado  de  ánimo,  o  de  sentido;  

y    • Nuevos  conocimientos  o  nuevas  tecnologías.    

Los   ejecutivos   eficaces   también   se   aseguran  de   que   los   problemas  no   resulten   abrumadores   en  relación   a   las   oportunidades.   En   la   mayoría   de   las   empresas,   la   primera   página   del   informe  mensual   de   gestión   enlista   los   principales   problemas.   Resulta   mucho   más   sensato   nombrar  primero  las  oportunidades  y  dejar   los  problemas  para  la  segunda  página.  A  menos  que  haya  una  verdadera  catástrofe,  los  problemas  no  deberían  tratarse  en  las  reuniones  directivas  hasta  que  las  oportunidades  se  hayan  analizado  y  se  encuentren  debidamente  atendidas.    

La   asignación   de   personal   es   otro   aspecto   importante   del   enfoque   de   las   oportunidades.   Los  ejecutivos  eficaces  ponen  a  sus  mejores  personas  en  las  oportunidades  y  no  en  los  problemas.  Una  forma  de  hacerlo  consiste  en  pedir  a  cada  miembro  del  grupo  de  gerentes    que  preparen  dos  listas  cada  seis  meses,  una  lista  de  oportunidades  para  toda  la  empresa  y  una  lista  de  las  personas  con  mejor   desempeño.   Todos   los   aspectos   se   analizan   y   a   continuación   se   integran   en   dos   grandes  listas   de   manera   que   las   personas   con   mejor   desempeño   se   emparejan   con   las   mejores  oportunidades.   En   Japón,   por   cierto,   esta   práctica   es   considerada   como   una   de   las   tareas  principales  del  área  de  recursos  humanos  en  las  grandes  corporaciones  y  en  los  departamentos  del  gobierno,  siendo  esa  práctica  un  punto  clave  para  las  empresas  japonesas.    

Realizar  reuniones  productivas.    

El  más  visible,  poderoso,  y,  posiblemente  el  ejecutivo  no  gubernamental  más  eficaz  en  los  Estados  Unidos  de   la  Segunda  Guerra  Mundial  y  años  posteriores,  no  era  un  hombre  de  negocios.  Fue  el  cardenal  Francis  Spellman,  el  jefe  de  la  Arquidiócesis  Católica  Romana  de  Nueva  York  y  asesor  de  varios  presidentes  de  los  Estados  Unidos.  Cuando  Spellman  asumió  el  cargo,  la  diócesis  estaba  en  bancarrota   y   totalmente  desmoralizada.   Su   sucesor  heredó   la  posición  de   liderazgo  en   la   iglesia  católica  estadounidense.   Spellman  a  menudo  decía  que  durante   sus  horas  de  vigilia  únicamente  estaba  solo  dos  veces  al  día  durante  25  minutos  cada  una:  cuando  daba  misa  en  su  capilla  privada  después  de   levantarse  por   la  mañana  y  cuando  decía  sus  oraciones  por   la  noche  antes  de   ir  a   la  cama.  El  resto  del  tiempo  siempre  estaba  con  personas  en  reuniones,  iniciando  con  desayunos  con  una  organización  católica  y  terminando  en  la  cena  con  otra.    

 Los   ejecutivos   no   se   encuentran   tan   aprisionados   como  el   arzobispo  de   la   diócesis   católica  más  importante.   Pero   todos   los   estudios   sobre   la   jornada   laboral   del   ejecutivo   han   descubierto   que  incluso   los   ejecutivos   junior  y   los   profesionistas   están   con   los   demás,   ya   sea   en  una   reunión  de  algún  tipo,  más  de  la  mitad  de  cada  día  laboral.  Las  únicas  excepciones  son  los  investigadores  de  alto  nivel.   Incluso  una  conversación  con  una  sola  persona  es  una  reunión.  Por   lo  tanto,  para  que  sean  eficaces,  los  ejecutivos  deben  realizar  reuniones  productivas.  Deberán  asegurarse  de  que  las  reuniones  son  sesiones  de  trabajo  y  no  otra  cosa.    

La  clave  para  el  funcionamiento  de  una  reunión  eficaz  es  decidir  de  antemano  qué  tipo  de  reunión  se   llevará   a   cabo.   Cada   tipo   de   reunión   requiere   diferentes   formas   de   preparación   y   produce  resultados  distintos:    

Una  reunión  para  preparar  una  declaración,  un  anuncio,  o  un  comunicado  de  prensa.  Para  que  esto   sea   productivo,   uno   de   los   miembros   tiene   que   preparar   un   proyecto   previamente.   Al  término   de   la   junta,   un  miembro   nombrado   con   antelación   ha   de   asumir   la   responsabilidad   de  difundir  el  texto  final.    

Una   reunión   para  hacer   un   anuncio,   por   ejemplo,   un   cambio   en   la   organización.   Esta   reunión  debe  limitarse  al  anuncio  y  a  un  debate  en  torno  al  mismo.  

Una   reunión   en   la   que   uno   de   los   miembros   informa.   Nada   más   que   el   informe   debería   ser  examinado.    

Una  reunión  en   la  que  varios  o  todos   los  miembros   informan.  Ya  sea  que  no  haya  discusión  en  absoluto  o  que  el  debate  se  limite  a  las  preguntas  de  aclaración.  Por  otra  parte,  para  cada  uno  de  los   informes,   podría   haber   un   breve   debate   en   el   que   todos   los   participantes   puedan   hacer  preguntas.   Si   este   es   el   formato,   los   informes   deben   ser   distribuidos   a   todos   los   participantes  antes   de   la   reunión.   En   este   tipo   de   reuniones,   cada   informe   debe   limitarse   a   un   periodo   de  tiempo  predeterminado,  por  ejemplo,  15  minutos.    

Una  reunión  convocada  para  informar  al  ejecutivo.  El  ejecutivo  debe  escuchar  y  hacer  preguntas.  Él  o  ella  debe  resumir  pero  no  hacer  una  presentación.    

Una  reunión  cuya  única  función  es  permitir  a  los  participantes  estar  en  contacto  con  el  ejecutivo.  Las   reuniones   de   desayuno   y   cena   del   Cardenal   Spellman   eran   de   ese   tipo.   No   hay  manera   de  hacer  estas  reuniones  productivas.  Son  los  gajes  del  oficio.  Los  directivos  son  eficaces  en  la  medida  en  que  pueden  prevenir  que  este  tipo  de  reuniones  invadan  sus  jornadas  laborales.  Spellman,  por  ejemplo,   se   hizo   efectivo   en   gran   parte   debido   al   hecho   de   que   limitaba   esas   reuniones   al  desayuno  y  a  la  cena  y  que  mantenía  el  resto  de  su  jornada  de  trabajo  libre  de  ellas.    

Hacer   una   reunión   productiva   conlleva   un   buen   nivel   de   autodisciplina.   Se   requiere   que   los  ejecutivos   determinen   qué   tipo   de   reunión   es   apropiada   y,   a   continuación,   apegarse   a   ese  formato.  También  es  necesario  para  poner  fin  a  la  reunión  tan  pronto  como  su  objetivo  específico  se  ha  logrado.  Los  ejecutivos  eficaces  no  plantean  otra  cuestión  para  el  debate.  Hacen  un  resumen  y  levantan  la  sesión.    

 El  buen  seguimiento  es  tan  importante  como  la  propia  reunión.  El  gran  maestro  del  seguimiento  fue  Alfred  Sloan,  el  ejecutivo  de  negocios  más  eficaz  que  jamás  he  conocido.  Sloan,  quien  presidió  General  Motors  desde   la  década  de  1920  hasta   la  década  de  1950,  pasaba   la  mayor  parte  de  su  jornada   laboral   de   seis   días   en   reuniones:   tres   días   a   la   semana   en   las   reuniones   oficiales   del  comité,  los  otros  tres  días  en  reuniones  ad  hoc  con  los  ejecutivos  de  GM  o  con  un  pequeño  grupo  de  ejecutivos.  En  el  comienzo  de  una  reunión  formal,  Sloan  anunciaba  el  propósito  de  la  reunión.  A  continuación,  escuchaba.  Él  nunca   tomaba  notas  y   rara  vez  hablaba   salvo  para  aclarar  un  punto  confuso.  Al  final  hacía  un  resumen,  agradecía  a  los  participantes  y  se  marchaba.  Inmediatamente  escribía  una  breve  nota  dirigida  a  uno  de  los  asistentes  de  la  reunión.  En  la  nota,  hacía  un  resumen  de   las   deliberaciones,   las   conclusiones   y   las   especificaciones   de   cualquier   tarea   asignada   en   la  reunión  (incluida  la  decisión  de  celebrar  otra  reunión  sobre  el  tema,  o  para  estudiar  un  problema).  Especificaba   la   fecha   límite  y  el  ejecutivo  que   iba  a  ser  el   responsable  de   la   tarea  y  enviaba  una  copia  de  la  nota  a  todos  los  que  habían  estado  presentes  en  la  reunión.  Es  a  través  de  estas  notas,  cada   una   de   ellas   una   pequeña   obra   maestra,   que   Sloan   se   convirtió   en   ejecutivo  extraordinariamente  eficaz.    

Los  ejecutivos  eficaces  saben  que  cualquier  reunión  puede  ser  productiva  o  puede  ser  una  pérdida  de  tiempo.    

Piense  y  diga  "nosotros"    

Esta   es   la   última   práctica:   no   pensar   o   no   decir   “Yo”.   Piense   y   diga   "nosotros".   Los   ejecutivos  eficaces  saben  que  tienen  la  responsabilidad  última  y  ésta  no  se  puede  compartir  ni  delegar.  Pero  tienen  esta  autoridad  sólo  porque  cuentan  con  la  confianza  de  la  organización.  Esto  significa  que  deben  pensar  en  las  necesidades  y  en  las  oportunidades  de  la  organización  antes  de  pensar  en  sus  propias  necesidades  y  oportunidades.  Lo  anterior  puede  sonar  muy  sencillo,  pero  no  lo  es,  por  ello  necesita  ser  estrictamente  observado.    

Hemos  examinado  ocho  prácticas  eficaces  de  los  ejecutivos.  Voy  a  lanzar  en  una  más,  una  práctica  adicional.   Y   es   tan   importante   que   la   elevaré   a   la   categoría   de   regla:   Escuchar   primero,   hablar  después.      

Los   ejecutivos   eficaces   difieren   ampliamente   en   sus   personalidades,   sus   fortalezas,   debilidades,  valores   y   creencias.   Todo   lo   que   tienen   en   común   es   que   hacen   bien   las   cosas.   Algunos   nacen  siendo   eficaces.   Pero   la   demanda   es   demasiado   grande   para   poderla     satisfacer   mediante   un  extraordinario   talento.   La   eficacia   es   una   disciplina.   Y,   como   toda   disciplina,   la   efectividad   se  puede  aprender  y  se  debe  ganar.    

La  idea  en  pocas  palabras    ¿Preocupado  porque  no  nació  siendo  un  líder?  ¿Carece  de  carisma,  de  los  talentos  adecuados  o  de  algún  otro  ingrediente  secreto?  No  hay  necesidad.  El  liderazgo  no  se  trata  de  la  personalidad  o  del   talento.   De   hecho,   los   mejores   líderes   muestran   tremendas   diferencias   de   personalidad,  actitud,   valores   y   fortalezas.   Pueden   ser   extrovertidos   o   solitarios,   tranquilos   o   controladores,  

 generosos  o  parcos,  orientados  hacia  los  números  o  hacia  una  visión.      Entonces  ¿qué  es  lo  que  los  líderes  efectivos  tienen  en  común?  Ellos  hacen  bien  las  cosas,  en  las  formas  correctas,  siguiendo  ocho  simples  reglas:      

-­‐ Preguntarse  qué  es  lo  que  se  necesita  hacer  -­‐ Preguntarse  qué  es  lo  correcto  para  la  empresa  -­‐ Desarrollar  planes  de  acción  -­‐ Tomar  responsabilidad  por  las  decisiones  -­‐ Tomar  la  responsabilidad  de  comunicar  -­‐ Enfocarse  en  las  oportunidades  y  no  en  los  problemas  -­‐ Realizar  reuniones  productivas  -­‐ Pensar  y  decir  “nosotros”  y  no  “yo”.    

 Al   aplicar   estas   reglas   con   disciplina,   obtendrá   el   conocimiento   que   necesita   para   tomar  decisiones  inteligentes,  convertir  el    conocimiento  en  acciones  efectivas  y  garantizar  la  rendición  de  cuentas  en  toda  la  organización.    

 

La  idea  en  la  práctica    Obtenga  el  conocimiento  que  necesita.      Pregúntese  qué  se  necesita  hacer.  Cuando  Jack  Welch  se  hizo  esta  pregunta  mientras  asumía  el  cargo  de  director  general  de  General  Electric,  se  dio  cuenta  de  que  resultaba  esencial  cerrar   las  industrias  de  GE  que  no  podían  ser  las  primeras  o  segundas  en  su  ramo;  y  no  la  expansión  en  el  extranjero   que   él   quería   llevar   a   cabo.   Cuando   sepa   qué   es   lo   que   debe   hacer,   identifique   las  tareas  en   las  que  usted  es  bueno  y   concéntrese  en  una  a   la   vez.  Una   vez   completada   la   tarea,  reajuste  las  prioridades  basándose  en  las  nuevas  realidades.    

Pregúntese   qué   es   lo   correcto   para   la   empresa.  No   se   esfuerce   pensando   acerca   de   lo   que   es  bueno   para   los   dueños,   los   inversores,   los   empleados   o   los   clientes.   Las   decisiones   que   son  buenas  para  la  empresa  son  en  última  instancia,  buenas  para  todas  las  partes  interesadas.    

Convierta  su  conocimiento  en  una  acción.  Elabore  planes  en  los  que  se  especifiquen  los  resultados  esperados  y  las  limitaciones  (¿El  curso  de  la  acción  es  legal  y  compatible  con  la  misión,  valores  y  políticas   de   la   compañía?).   Incluya   registros   que   consideren   las   implicaciones   de   cómo   usted  gasta  su  tiempo.  Revise  los  planes  para  reflejar  las  nuevas  oportunidades.    

Tome  responsabilidad  por  las  decisiones.  Asegúrese  de  que  cada  decisión  especifique  quién  será  el  responsable  de  llevarla  a  cabo,  cuándo  se  deberá  implementar,  quién  se  verá  afectado  por  ella  y  a  quién  se  debe  informar.  Regularmente  revise  las  decisiones,  especialmente  en  lo  relacionado  a   contrataciones   y   promociones.   Esto   le   permitirá   corregir   las   malas   decisiones   antes   de   que  

 ocasionen  un  daño  real.    

Tome   la   responsabilidad   de   comunicar.   Obtenga   aportes   por   parte   de   sus   superiores,  subordinados   y   pares   sobre   sus   planes   de   acción.   Deje   saber   a   cada   uno   la   información   que  necesita  para  hacer   su   trabajo   y   ponga   igual   atención   a   las   necesidades  de   información  de   sus  pares  y  superiores.    

Enfóquese   en   las   oportunidades,   no   en   los   problemas.   Obtendrá   resultados   explotando   las  oportunidades,   no   solucionando   problemas.   Identifique   los   cambios   dentro   y   fuera   de   la  organización   (nuevas   tecnologías,   innovación   en   los   productos,   nuevas   estructuras   en   el  mercado),   preguntándose   ¿cómo   puedo   aprovechar   el   cambio   en   beneficio   de   la   empresa?   A  continuación,  asigne  al  personal  con  mejor  desempeño  a  las  mejores  oportunidades.    

Asegure   la   rendición   de   cuentas   en   toda   la   compañía   desarrollando   reuniones   productivas.  Articule   cada   reunión  con   su  propósito   (¿hacer  un  anuncio?  ¿Entregar  un   informe?  Concluya   la  reunión  una  vez  que  el  propósito  se  ha  alcanzado.  Dé  seguimiento  mediante  comunicados  breves  que   resuman   la  discusión,  expliquen   las  nuevas  asignaciones  o   tareas,   así   como   los   tiempos  de  entrega.    

Piense   y   siga   “nosotros”,   “yo”.   Su   autoridad   proviene   de   la   confianza   que   la   organización   ha  depositado  en  usted.  Para  obtener   los  mejores   resultados,   siempre  considere   las  necesidades  y  oportunidades  de  su  organización,  antes  que  las  suyas.