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JUNTA DIRECTIVA
MAURICIO CÁRDENAS SANTAMARÍA
Ministro de Hacienda y Crédito Público.
DIMITRI ZANINOVICH VICTORIA.
Viceministro de Infraestructura del Ministerio de Transporte
ANA MILENA LÓPEZ ROCHA
Directora de Crédito Público y del Tesoro Nacional
LUIS ALDO VÍCTOR TRAVERSO CASAGRANDI
Miembro nominado por la CAF
JORGE LONDOÑO SALDARRIAGA.
Miembro nominado por la IFC
LUIS FERNANDO PERDIGÓN SISTIVA
Miembro nominado por Sumitomo
LUISA FERNANDA LAFAURIE RIVERA
Miembro Independiente
ALBERTO GUTIÉRREZ BERNAL
Miembro Independiente
GUILLERMO PERRY RUBIO
Miembro Independiente
CONTENIDO
1. MENSAJE DE LA PRESIDENCIA .................................................................................................... 1
2. EVOLUCIÓN INSTITUCIONAL DE LA ENTIDAD ............................................................................ 5
2.1. Composición Accionaria ...................................................................................................... 5
2.2. Asamblea General de Accionistas ....................................................................................... 6
2.3. Junta Directiva ..................................................................................................................... 8
2.4. Comités de la Junta Directiva .............................................................................................. 9
2.5. Actividades Comités de la Junta Directiva .......................................................................... 9
2.6. Estrategia Corporativa ....................................................................................................... 10
2.7. Desarrollo de Productos .................................................................................................... 13
3. EVOLUCIÓN DE LOS NEGOCIOS ................................................................................................ 15
3.1. Financiación ....................................................................................................................... 15
3.2. Estructuración y Gerencia de proyectos ........................................................................... 19
3.3. Tesorería ............................................................................................................................ 29
4. SITUACIÓN FINANCIERA DEL 2016 ........................................................................................... 32
4.1. El entorno Económico ....................................................................................................... 32
4.2. Informe Financiero y Resultados de la Entidad ................................................................. 34
Implementación proyectos Vicepresidencia Financiera ............................................................... 38
4.3. Operaciones con socios y administradores ....................................................................... 39
5. CAPACITACIÓN A TERCEROS .................................................................................................... 40
5.1. Generación de Capacidades y conocimientos técnicos de los Stakeholders .................... 40
6. ACUERDOS INTERINSTITUCIONALES ........................................................................................ 40
7. DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 42
7.1. Gestión del Talento Humano ............................................................................................ 42
7.2. Tecnologías de la información .......................................................................................... 46
7.3. Procesos de Negocio ......................................................................................................... 47
7.4. Operaciones ...................................................................................................................... 48
7.5. Administración y Servicios Generales ............................................................................... 48
8. GESTIÓN DE RIESGOS................................................................................................................ 49
8.1. Sistema de Administración de Riesgo de Crédito (SARC) ................................................. 49
8.2. Sistema de Administración de Riesgo de Mercado (SARM) ............................................. 50
8.3. Sistema de Administración de Riesgo de Liquidez (SARL) ................................................ 51
8.4. Sistema de Administración de Riesgo Operativo (SARO) ................................................. 52
8.5. Sistema de Administración de Riesgo de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo
(SARLAFT) ...................................................................................................................................... 52
8.6. Sistema de Administración de Riesgo Socio Ambiental ................................................... 53
9. ASPECTOS REGULATORIOS ....................................................................................................... 54
9.1. Sistema de Control Interno (SCI) ....................................................................................... 54
9.2 Contingencias Judiciales .......................................................................................................... 54
9.2.1. Impacto de las contingencias. ......................................................................................... 58
9.3. Plan anti corrupción y de Atención al Ciudadano. .............................................................. 58
9.5. Cumplimiento de las Normas de Propiedad Intelectual y Derechos de Autor ..................... 59
9.6. Certificaciones ........................................................................................................................ 60
9.7. Libre circulación de facturas .................................................................................................. 60
9.8. Comité de Convivencia ........................................................................................................... 60
INDICE DE TABLAS Tabla 1: Composición Accionaria ........................................................................................................ 6
Tabla 2: Capital Social de la FDN ......................................................................................................... 6
Tabla 3: Junta Directiva FDN ............................................................................................................... 8
Tabla 4: Comités Junta Directiva ......................................................................................................... 9
Tabla 5: Evolución de los proyectos gestionados por tipo de servicio ............................................. 20
Tabla 6: Estudios gestionados durante el 2016 ................................................................................ 27
Tabla 7: Composición recursos propios a 31 de diciembre 2016. (Cifras en millones de pesos). .... 34
Tabla 8: Estado de Resultados, Ingresos. (Cifras en millones de pesos) ........................................... 36
Tabla 9: Estado de Resultados, Gastos y Márgenes. (Cifras en millones de pesos) .......................... 37
Tabla 10: Acuerdos vigentes con entidades internacionales ............................................................ 42
Tabla 11: Evolución de la Planta........................................................................................................ 43
Tabla 12: Análisis crediticios Realizados 2016 .................................................................................. 50
Tabla 13: Contingencias Judiciales .................................................................................................... 58
INDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 1: Mapa Estratégico ......................................................................................................... 11
Ilustración 2: Peso Colombiano Vs Petróleo Brent ........................................................................... 29
Ilustración 3: Inflación ....................................................................................................................... 30
Ilustración 4: Activos Tesorería FDN ................................................................................................. 31
Ilustración 5: Déficit de cuenta corriente (cuatro últimos trimestres; % PIB) .................................. 32
Ilustración 6: Inflación anual ............................................................................................................. 33
Ilustración 7: Crecimiento anual del PIB (%) ..................................................................................... 33
Ilustración 8: Composición recursos propios a 31 de diciembre 2016. (Cifras en millones de pesos)
........................................................................................................................................................... 35
Ilustración 9: Composición Cartera Comercial a 31 de diciembre 2016. (Cifras en millones de pesos)
........................................................................................................................................................... 35
Ilustración 10: Rentabilidad comparativa con el sector: FDN a diciembre de 2016; sector a
diciembre de 2016. ........................................................................................................................... 38
Ilustración 11: Resultado por Competencias .................................................................................... 43
Ilustración 12: Resultados por nivel de Cargo ................................................................................... 44
Ilustración 13: Cultura Actual vs Requerida ...................................................................................... 45
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1. MENSAJE DE LA PRESIDENCIA
Señores accionistas de la FDN:
La FDN viene consolidando su rol catalizador y movilizador de recursos y ha logrado importantes avances hacia la sólida participación de inversionistas institucionales y bancarios, tanto locales como internacionales en los proyectos de la Cuarta Generación de Concesiones 4G, así como la participación del mercado de capitales como una alternativa adicional de financiación de proyectos de infraestructura. Así mismo, ha afianzado su rol de promover la generación de proyectos de infraestructura bancables a través de la estructuración integral y gerencia de grandes proyectos en diferentes sectores bajo los más altos estándares, con impacto regional y nacional.
A la fecha hemos aprobado un volumen de operaciones por $3,05 billones, de los cuales $2,37 billones se concretaron en el 2016, resultado que para una entidad con tan poco tiempo de creación es un gran logro teniendo en cuenta que se hizo bajo los mayores estándares e influyendo en la generación de mejores prácticas en la industria local.
Innovación financiera para lograr la financiación del Programa
En 2016 la FDN continuó con el apoyo al programa de concesiones viales de cuarta generación a través de su oferta de productos financieros innovadores que permiten mejorar el perfil crediticio de los proyectos y manejar adecuadamente sus riesgos, así como del desarrollo de estructuras para lograr la vinculación de inversionistas institucionales.
En efecto, la innovación financiera ha sido uno de los elementos claves que ha caracterizado la participación la FDN en el programa y que ha permitido la entrada de fuentes alternativas para la financiación de los proyectos en mejores condiciones en términos de plazos y tasas. Esta innovación ha sido posible gracias a nuestro nivel de especialización en el sector y a nuestro adecuado entendimiento de las necesidades de los proyectos y del mercado en general.
Por ejemplo, el desarrollo de productos como las líneas de liquidez permitió que por primera vez en la historia de Colombia se concretara la emisión de bonos internacionales para apoyar más del 50% de la financiación de dos proyectos de carreteras del programa 4G: Pacífico 3 y Cartagena Barranquilla. En estos las facilidades de liquidez otorgadas por valor de $544 mil millones fueron un elemento esencial para lograr la entrada del mercado de capitales, ya que contribuyeron a que las emisiones de bonos obtuvieran grado de inversión. Adicionalmente se otorgaron líneas de liquidez a otros proyectos, que ascendieron a $240.000 millones los cuales permitieron el cierre de otros tres proyectos.
Así mismo, el acompañamiento de la FDN en la estructuración de los Fondos de Deuda hizo posible
la entrada de los fondos de pensiones y las aseguradoras en la financiación del programa a través
de operaciones de crédito desde la etapa de construcción. Hasta el momento se ha concretado por
parte de estos fondos la financiación de $635.000 millones a tres proyectos, pero se tiene previsto
que su participación esté entre $3,0 y $4,0 billones.
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Adicionalmente, el otorgamiento de garantías para respaldar los compromisos de capital de los sponsors, han sido un elemento fundamental para facilitar la consecución de la financiación requerida proveniente de otras fuentes diferentes a la FDN, principalmente fuentes internacionales. A la fecha hemos aprobado $539.500 millones para respaldar los aportes de capital de Odinsa, Construcciones el Cóndor, SP Ingenieros y KMA, a proyectos de 4G.
Como resultado de nuestra labor hoy el país es un referente internacional en financiación de
proyectos de infraestructura bajo los más altos estándares y cuenta con un liderazgo importante en
América Latina en financiación vía mercado de capitales. De los ocho proyectos que han logrado el
cierre financiero definitivo, se concretó la financiación por un monto total de $12,57 billones, con
la participación de una multiplicidad de fuentes de financiación (21,9% internacionales, 48,9% banca
local, 20,6% inversionistas institucionales y 8,6% FDN), con tasas en promedio de IPC + 7,73% para
la deuda en pesos y de Libor + 3,83% para la porción en dólares, y con un plazo promedio de 18
años.
Avances en la estructuración y gerencia de proyectos de infraestructura
En su rol como estructurador, la FDN ha promovido soluciones a las necesidades públicas mediante
la participación del sector privado, incorporando competencias, experticias y estándares
internacionales en el desarrollo de procesos de estructuración que permitan la efectiva bancabilidad
de los proyectos.
En 2016 la FDN trabajó de manera activa en la gestión de 16 proyectos de importancia estratégica
nacional, en las modalidades de estructuración, gerencia y estudios. De estos, cinco venían en
ejecución de años anteriores y 11 son proyectos nuevos que surgieron del acercamiento realizado
durante la vigencia a las principales entidades territoriales para apoyar a los mandatarios electos en
la adecuada estructuración de sus iniciativas.
Gracias a la labor adelantada hoy somos el principal aliado de las regiones en el desarrollo no solo
de proyectos de infraestructura de transporte, sino también de infraestructura social como colegios
y hospitales, buscando atender todas las necesidades de los entes territoriales e incorporar el
concepto de sostenibilidad tanto en los proyectos como en la visión y la planeación de las ciudades.
En efecto, a través de la firma de convenios interadministrativos marco se concretó el apoyo de la
FDN a la estructuración integral de proyectos de transporte masivo como el Sistema Integrado de
Transporte Público (SITP) de la ciudad de Barranquilla y su área metropolitana y el Metro Ligero de
la Avenida 80 en Medellín; de proyectos de transformación urbana como Ciudad Rio y de
infraestructura social como el Programa de Infraestructura Hospitalaria para la ciudad de Bogotá.
De igual modo, se concretó el apoyo para la realización de un estudio de esquemas de financiación
del Plan Rector del Metro de Medellín, uno para la identificación de proyectos estratégicos del
sistema de movilidad de pasajeros y de carga para Bogotá y la Región, y uno para identificar
alternativas de financiamiento que sirvan de herramienta para apalancar los procesos y las
inversiones requeridas en los Sistemas de Transporte Público de Pasajeros del país. Vale la pena
destacar en esta modalidad la firma de un Convenio Interadministrativo de cooperación con el
Ministerio de Minas y Energía para el desarrollo del primer Programa de Energía Renovable del país,
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una apuesta de la FDN por incentivar la eficiencia energética y promover el uso de energías
alternativas en la matriz energética nacional.
En cuanto a los proyectos que venían de años anteriores tales como el programa de Infraestructura
Educativa, se entregó al Ministerio de Educación una propuesta que contempla intervenciones en
66 predios localizados en Cartagena, Barranquilla, Medellín y el Departamento de Antioquia, con un
potencial de 2.163 aulas habilitadas para Jornada única que podrían atender a 78.746 estudiantes
de colegios oficiales. Así mismo, se culminaron las actividades del proyecto del Dragado de
Profundización y Ampliación del Canal de Acceso a la Bahía de Cartagena. Este proyecto recibió el
premio Nacional Ambiental – Germán Ignacio Gómez Pinilla otorgado por la Sociedad Colombia de
Ingenieros.
Finalmente, la FDN continua consolidando su estrategia de gestionar fondos de preinversión que
ayuden en la preparación de los proyectos, fortaleciendo el Programa de Infraestructura para
Colombia en asocio con la Corporación Financiera Internacional (por sus cifras en inglés – IFC)
miembro del Grupo Mundial
Fortalecimiento de la capacidad financiera de la FDN
Un hito importante en 2016 correspondió a la entrada a la FDN de los $2,5 billones de pesos
provenientes de la venta de Isagén, a través de la presentación de una oferta privada a la Cuenta
Especial Fondes para la colocación de bonos subordinados. Esta operación aumentó
sustancialmente nuestra capacidad para participar en la financiación de todos los proyectos de las
siguientes olas del Programa 4G, en otros proyectos de similar tamaño y consolida el rol para el cual
fue creada la FDN de tener un papel preponderante en el desarrollo de la infraestructura que el país
necesita para afrontar los retos futuros en conectividad, competitividad y desarrollo.
En efecto, hoy la FDN cuenta con una capacidad de aportar directamente en la financiación de los proyectos con montos entre $300.000 y $400.000 millones de pesos, y, al mismo tiempo, movilizar a otras fuentes tanto locales como internacionales para que todos los proyectos puedan alcanzar la totalidad de la financiación que requieren.
Colombia, como muy pocos países en el mundo cuenta hoy con una entidad especializada y enfocada únicamente en infraestructura que, con el fortalecimiento de su patrimonio, hoy es lo suficientemente sólida como para atender el reto que le fue encomendado y aportar de manera importante al desarrollo de la infraestructura nacional.
2017 un año de grandes retos
Partimos de una plataforma positiva pero los retos en financiación son grandes y la capacidad local es limitada. Todavía falta por financiar cerca de $30 billones del Programa 4G, para lo cual es necesario, por un lado, buscar mecanismos que permitan reciclar la capacidad de la banca local y mantener de esta forma su apetito en los nuevos proyectos, y por el otro, movilizar aún más fuentes internacionales y mercado de capitales.
Frente a esto, nuestro mayor reto es trabajar en el desarrollo de estructuras tales como mini-perm
que faciliten la entrada de otras fuentes internacionales y locales las cuales, por las restricciones
que implica el cumplimiento de Basilea III en términos de plazos, no pudieron participar en la
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financiación de la primera ola. Adicionalmente, dado el esquema de vigencias futuras en dólares
para los proyectos de segunda ola, nuestra meta es avanzar en el desarrollo de mecanismos como
las coberturas cambiaras y la posibilidad de dar fondeo en pesos a la banca internacional, para
asegurar una participación activa de la financiación internacional.
Así mismo, para asegurar que el mercado de capitales siga siendo una alternativa adicional de
financiación de proyectos de infraestructura, incentivaremos el cierre de más fondos de deuda y
vamos a trabajar en el desarrollo de instrumentos como la titularización de cartera y los bonos de
refinanciación para liberar parte de la capacidad de la banca. En este mismo sentido, impulsaremos
la figura de fondos especializados de capital privado de equity vinculando inversionistas
institucionales locales e internacionales para atender las nuevas necesidades de capital del
mercado.
En cuanto a nuestra labor como aliados de las entidades del orden sub-nacional en la maduración y
ejecución de los distintos sectores y proyectos, nuestro mayor reto es lograr un balance entre el rol
activo que hemos tenido en la originación de nuevos proyectos y el alto compromiso con la
ejecución de los proyectos suscritos.
Desde el punto de vista organizacional, los principales desafíos son la definición de políticas que nos permitan atraer, desarrollar y retener el talento humano, y la consolidación de las Vicepresidencias de Financiación y Tesorería. Los retos de este año son enormes pero tengo la confianza que la institución que hemos venido consolidando en estos últimos años tiene la solidez y el suficiente musculo financiero para asumirlos. Quiero agradecer a todo el equipo de la FDN por el trabajo y el compromiso que caracterizaron el 2016 y a los miembros de la Junta Directiva por la confianza y el riguroso acompañamiento a la gestión de la FDN
Clemente del Valle Borráez
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2. EVOLUCIÓN INSTITUCIONAL DE LA ENTIDAD
Durante el año 2016 se avanzó en la consolidación de la estructura de gobierno corporativo de la
FDN. Siguiendo las reglas establecidas en los estatutos y en el acuerdo de accionistas suscrito con la
CAF y la IFC se integró la Junta Directiva, salió como miembro de ésta el Director del Departamento
Nacional de Planeación y en su reemplazo y como nominado del Gobierno Nacional se eligió un
nuevo miembro, el cual quedó en cabeza del Viceministro de Infraestructura. En línea con la reforma
estatutaria aprobada en el año 2015, la Junta Directiva pasó de siete a nueve miembros, incluidos
tres miembros con la calidad de independientes, tres miembros nominados por el Ministerio de
Hacienda y Crédito Público, y tres miembros nominados respectivamente por la CAF, IFC y Sumitomo
Mitsui Banking Corporation. Lo anterior permitió integrar en su totalidad la Junta Directiva y
consolidar el entorno técnico y de independencia de la misma.
La FDN dio curso al proceso de fortalecimiento de su patrimonio técnico, para lo cual al interior de
la FDN se diseñó la emisión de un bono subordinado, el cual fue suscrito en su totalidad por la cuenta
especial Fondes. La emisión se suscribió en el mes de junio por un monto de $2,5 billones. Los bonos
se emitieron en dos series: la serie A con un plazo de 10 años y un monto de $1 billón, y la serie B
con un plazo de 19 años y un monto de $1,5 billones. Con la emisión del bono subordinado, el cual
por sus características computa para el patrimonio técnico, se incrementó la relación de solvencia
de la FDN sin afectar la composición accionaria y sin solicitar capital de los accionistas. El aumento
del patrimonio técnico el cual pasó de $665.725 millones a 31 de diciembre de 2015 a $3,2 billones
al cierre de 2016, permitiendo a la FDN aumentar los montos de financiación en los diferentes
proyectos de infraestructura que se vienen adelantando en el país.
Por otra parte, es importante mencionar que teniendo en cuenta el crecimiento del negocio de
estructuración dentro de la FDN, la Junta Directiva decidió designar un nuevo representante legal
suplente, por lo que para tal efecto en la reunión de Junta Directiva del 27 de abril de 2016, se
designó al doctor Carlos Alberto Sandoval, Vicepresidente de Estructuración como nuevo
representante legal suplente de la Compañía.
2.1. Composición Accionaria
La composición accionaria en 2016 sufrió cambios mínimos, derivados del aumento de capital suscrito con base en la capitalización de dividendos aprobada en la asamblea ordinaria de accionistas celebrada el 30 de marzo de 2016, en la cual En total se distribuyeron 40,991 acciones correspondientes a $4,099,100,000 de utilidad distribuible y en efectivo la suma de $528,419 de utilidad distribuible. De acuerdo con la capitalización de dividendos la composición accionaria a 31 de diciembre de
2016 quedó de la siguiente manera:
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ACCIONISTA # ACCIONES %
LA NACIÓN - MINISTERIO DE HACIENDA Y CREDITO PÚBLICO 3.298.891 67,5133 %
IFC 767.146 15,7 %
CAF 399.617 8,1784 %
SUMITOMO MITSUI BANKING CORPORATION 399.617 8,1784 %
INSTITUTO DE PLANIFICACIÓN Y PROMOCIÓN DE
SOLUCIONES ENERGÉTICAS –IPSE
20.423 0,4180 %
EMPRESA DE ENERGIA DE BOYACA-EBSA- 225 0,0046 %
CENTRALES ELÉCTRICAS DEL CAUCA -CEDELCA-. 206 0,0042 %
INTERCONEXION ELECTRICA S.A. E.S.P.-ISA- 20 0,0004 %
EMPRESA DE ENERGIA DE PEREIRA S.A. E.S.P. 5 0,0001 %
CORPORACION AUTONOMA REGIONAL DEL QUINDÍO 5 0,0001 %
ACCIONES PROPIAS READQUIRIDAS 122 0,0025 %
TOTAL 4.886.277 100 %
Tabla 1: Composición Accionaria
Teniendo en cuenta lo anterior, el capital social de la FDN a 31 de diciembre de 2016 quedó como
se indica a continuación:
Tipo de Capital Monto Acciones
Capital Autorizado $1.200.000.000.000 12.000.000
Capital Suscrito $488.627.700.000 4.886.277
Capital Pagado $488.627.700.000 4.886.277
Tabla 2: Capital Social de la FDN
2.2. Asamblea General de Accionistas
Reunión ordinaria celebrada el 30 de marzo de 2016 La reunión ordinaria de la Asamblea General de Accionistas se llevó a cabo el 30 de marzo de 2016,
atendiendo a la citación escrita que hizo la Junta Directiva y el Presidente de la Sociedad el día seis
de marzo de 2016. A la Asamblea, asistieron accionistas que representaron 4.844.705 acciones, de
un total de 4.845.286 acciones suscritas que correspondieron al 99,99% de las acciones suscritas y
en circulación de la Sociedad para tal fecha.
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El orden del día de la Asamblea comprendió los siguientes temas: (i) Informe de gestión de la Junta
Directiva, del Presidente y del Comité de Auditoría; (ii) Informe del Revisor Fiscal; (iii) Estados
financieros con corte al 31 de diciembre de 2015; (iv) Proyecto de distribución de utilidades; (v)
Nombramiento Junta Directiva periodo 31 de marzo de 2016 a 31 de marzo de 2017; (vi)
Autorización Emisión Instrumentos de Deuda que hacen parte del capital regulatorio.
Sobre la autorización de la emisión del instrumento de deuda (bono subordinado), está proposición
se presentó para consideración y aprobación de la asamblea, teniendo en cuenta su importancia y
la necesidad de que la totalidad de los accionistas quedaran suficientemente informados sobre la
naturaleza de la operación y los efectos que generaría para la FDN. Por otra parte, la aprobación
contó con el voto unánime de los accionistas presentes en la Asamblea por una cuantía de hasta
$2,5 billones. La Asamblea le otorgó amplias facultades a Junta Directiva y al Presidente para la
elaboración y aprobación del reglamento de emisión y colocación de los bonos subordinados, de
acuerdo con el régimen previsto para instrumentos de capital regulatorio, de conformidad con lo
previsto en los artículos 2.1.1.1.9 y 2.1.1.1.13 literal h) inciso final del decreto 2555 de 2010,
específicamente sobre instrumentos de deuda emitidos entre el 31 de diciembre de 2015 y el 31 de
diciembre de 2017.
Adicionalmente, dentro de los temas relevantes tratados dentro de la asamblea, se tuvo la elección
de dos nuevos miembros de la Junta Directiva: el doctor Dimitri Zaninovich Victoria, Viceministro de
Transporte como miembro nominado por el Ministerio de Hacienda y Crédito Público, y la doctora
Luisa Fernanda Lafaurie Rivera en calidad de miembro independiente de la Junta Directiva. Ambos
candidatos, junto con los miembros restantes fueron elegidos y ratificados unánimemente por los
accionistas presentes dentro de la reunión.
La designación de nuevos miembros de la junta directiva y el aumento del capital suscrito de la
sociedad por cuenta de la capitalización de dividendos, fueron debidamente puestos en
conocimiento ante la Superintendencia Financiera de Colombia y el Registro Mercantil de la Cámara
de Comercio de Bogotá para los efectos legales pertinentes.
Reunión extraordinaria de 8 de junio de 2016
El 8 de junio de 2016 se llevó a cabo una reunión extraordinaria de la Asamblea General de
Accionistas, atendiendo a la citación escrita que hizo el Presidente de la sociedad mediante aviso
publicado el día 28, 29 y 30 de mayo de 2016. Los accionistas asistentes a la Asamblea Extraordinaria
representaron 4.865.271 acciones, de un total de 4.886.277 acciones suscritas que correspondían
al 99,57% de las acciones suscritas y en circulación de la sociedad para esa fecha.
La reunión extraordinaria de la Asamblea tuvo por objeto dar trámite de conformidad con lo previsto
en el artículo 23, No. 7, de la ley 222 de 1995 a la situación de conflicto de intereses revelada por
parte de los miembros de junta directiva: Dr. Mauricio Cárdenas Santamaría, Ministro de Hacienda
y Crédito Público, y la Dra. Ana Milena López Rocha, Directora General de Crédito Público y del
Tesoro Nacional, en la sesión de Junta Directiva celebrada el 26 de mayo de 2016 respecto del punto
del orden del día relacionado con la aprobación del reglamento de emisión y colocación de bonos
subordinados de la FDN, teniendo en cuenta que dichos miembros tienen la condición de miembros
de la Junta Directiva de la FDN y de miembros del Confis, organismo que tiene la atribución de
aprobar a la Cuenta Especial Fondes la inversión en títulos emitidos por la FDN. En tal sentido en la
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sesión extraordinaria la asamblea consideró que el conflicto de intereses antes citado había sido
relevado y administrado de forma adecuada. Adicionalmente, la Asamblea consideró que la emisión
de los bonos subordinados y su suscripción por parte de la Cuenta Especial Fondes no perjudicaba
los intereses de la FDN, y en tal sentido tramitó el conflicto de intereses de conformidad con el art.
23, No. 7 de la ley 222 de 1995, con lo cual la FDN pudo dar curso al proceso de emisión de los bonos
subordinados.
2.3. Junta Directiva
Tal como se indicó anteriormente, este año la Asamblea de Accionistas eligió dos nuevos miembros de junta, el Doctor Dimitri Zaninovich Victoria reemplazando al saliente Director General del Departamento Nacional de Planeación y la doctora Luisa Fernanda Lafaurie Rivera (nominada por el Ministerio Hacienda) llenando una vacante que existía como miembro independiente. De acuerdo con lo anterior, la Junta Directiva quedó conformada de la siguiente manera para el
periodo comprendido entre marzo de 2016 y marzo de 2017:
Junta Directiva FDN – Período hasta el 31 de marzo de 2017
Alberto Gutiérrez Bernal (miembro independiente, Presidente de la Junta Directiva)
Ministro de Hacienda y Crédito Público.
Dimitri Zaninovich Victoria
Ana Milena López Rocha (Directora de Crédito Público y del Tesoro Nacional)
Guillermo Perry Rubio (miembro independiente)
Luis Aldo Víctor Traverso Casagrandi. (miembro nominado por la CAF)
Jorge Londoño Saldarriaga. (miembro nominado por la IFC)
Luis Fernando Perdigón Sistiva (miembro nominado por Sumitomo)
Luisa Fernanda Lafaurie Rivera (miembro independiente)
Tabla 3: Junta Directiva FDN
Durante el año 2016 la Junta Directiva sesionó en trece ocasiones de forma presencial y tres veces
mediante voto a distancia. La actividad de la Junta Directiva la consolidó como un órgano técnico
de administración, dirección, y estrategia, comprometido totalmente con el cumplimiento de los
objetivos de la FDN. Una de las sesiones más relevantes de la Junta, en cuanto a estrategia se refiere,
se llevó a cabo en el mes de noviembre de 2016, en la cual se discutió y validó por parte de sus
miembros los lineamientos de crecimiento y rentabilidad como fundamento del plan estratégico
para el periodo comprendido entre 2017 a 2022.
Adicionalmente en el 2016, la Junta Directiva cumplió a cabalidad con todas sus obligaciones legales
y estatutarias. En este sentido, realizó un seguimiento detallado a la gestión de riesgos, control
interno, direccionamiento estratégico y seguimiento de la situación financiera de la sociedad, así
como a la ejecución presupuestal, el estado de avance de las financiaciones del programa de cuarta
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generación de concesiones viales, el avance de los negocios de estructuración, el desarrollo de la
planeación estratégica y el plan de negocios, entre otros.
De la actividad de la Junta se destaca la participación en el análisis, evaluación y aprobación de los
diferentes productos y créditos con los cuales la FDN viene apoyando la estructuración y
financiación de varios proyectos del programa 4G de concesiones viales.
2.4. Comités de la Junta Directiva
La Junta Directiva de la FDN cuenta con cuatro Comités. La composición de cada comité al finalizar el ejercicio correspondiente a 2016 era la siguiente:
Comité Miembros
Comité de Auditoría: Alberto Gutiérrez Bernal, Ana Milena López, Luisa Fernanda Lafaurie y Guillermo Perry.
Comité de Riesgos: Alberto Gutiérrez Bernal, Jorge Londoño Saldarriaga, Ana Milena López y Luis Fernando Perdigón.
Comité de Inversión: Guillermo Perry, Jorge Londoño Saldarriaga, Víctor Traverso, Ministro de Hacienda y Crédito Público y Luis Fernando Perdigón.
Comité de Remuneración y Nombramientos:
Alberto Gutiérrez Bernal, Jorge Londoño Saldarriaga, y Ministro de Hacienda y Crédito Público.
Tabla 4: Comités Junta Directiva
2.5. Actividades Comités de la Junta Directiva
Comité de Auditoría El Comité de Auditoría de la FDN se creó como un órgano de la Junta Directiva el cual tiene por
objeto principal la evaluación del control interno de la Sociedad, así como su mejoramiento
continuo. El Comité de Auditoría de la FDN se ha consolidado como un órgano fundamental dentro
de la estructura de gobierno corporativo y de control interno de la Sociedad.
Durante el 2016 el Comité sesionó en cuatro oportunidades, en las cuales realizó un seguimiento de
la gestión de la auditoría interna, a la situación financiera y ejecución presupuestal de la Sociedad y
la gestión del oficial de cumplimiento, entre otros.
Adicionalmente vale la pena resaltar que la FDN cuenta con una Dirección de Auditoría Interna, la
cual se constituye en un soporte muy relevante para el desarrollo de las actividades por parte del
Comité de Auditoría.
Comité de Inversión
El Comité de Inversión tiene por objeto principal evaluar las solicitudes de crédito y las inversiones
de la Sociedad, de conformidad con las políticas de crédito que ha establecido la Junta Directiva, y
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en concordancia con el estudio y evaluación adelantado por la Administración, para luego
recomendar a la Junta Directiva la aprobación del otorgamiento de dichas operaciones de crédito e
inversiones por parte de la Sociedad.
En el 2016 el Comité de Inversión se estableció como un órgano técnico. En dicho período el Comité
se reunió en ocho ocasiones, y examinó y aprobó la inversión de la FDN en 2 fondos de capital
privado de deuda y examinó y recomendó a la Junta Directiva la aprobación de 20 operaciones de
crédito.
Comité de Riesgos
El Comité de Riesgos de la FDN es un órgano de la Junta Directiva el cual tiene por objeto principal
asesorarla en materia de administración de riesgos y monitorear el cumplimiento de las políticas y
procedimientos establecidos para la administración de los riesgos financieros y operacionales, de
conformidad con las normas establecidas por la Superintendencia Financiera de Colombia. Durante
el año 2016 el Comité de Riesgos sesionó en tres oportunidades de forma presencial y dos mediante
el mecanismo de voto a distancia.
En 2016 el comité aprobó la metodología y los cupos de contraparte para las operaciones de la
tesorería de la FDN, permitiendo el crecimiento de dicha rama de negocio de la Compañía. Se prevé
que las funciones a ser desarrolladas por este Comité sean de la mayor relevancia especialmente en
el seguimiento y definición de las políticas de riesgo de la FDN.
Comité de Remuneración y Nombramientos
El Comité de Remuneración y Nombramientos de la FDN es un órgano de la Junta Directiva el cual
tiene por objeto principal contribuir al mejoramiento del manejo del recurso humano y de las
políticas para la selección, vinculación, evaluación y compensación de la Sociedad.
En el 2016 sesionó en tres ocasiones, en las cuales el principal foco estuvo en el estudio de los
perfiles de los candidatos para ser miembros de Junta Directiva, para conocimiento y aprobación de
la Asamblea de Accionistas y la definición y aprobación del esquema de remuneración variable para
el Presidente, Vicepresidentes y Gerentes de las áreas misionales.
2.6. Estrategia Corporativa
EL año 2016 fue muy dinámico en nuestro proceso de consolidación de la estrategia corporativa,
durante el primer semestre trabajamos la actualización de nuestra Misión, Visión y Propuesta de
valor, buscando recoger la experiencia y lo desafíos que enfrenta la FDN en los próximos años.
Estas se redefinieron así; i) Misión “Somos el Banco de Desarrollo que promueve la infraestructura
para la transformación y bienestar del país”, ii) Visión “Ser el mejor aliado financiero para el
desarrollo de la infraestructura del país” y iii) como Propuesta de Valor “Ofrecer servicios y
productos innovadores y especializados de asesoría y financiación, que permitan movilizar recursos
y faciliten la participación del sector privado en el desarrollo de la infraestructura en Colombia”
Estos tres enunciados reflejan el rol que tiene la FDN y el impacto en los planes que tiene el gobierno
colombiano sobre la importancia del desarrollo de la infraestructura para mejorar la conectividad y
la competitividad del país.
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1
Como complemento a este ejercicio, durante el segundo semestre se hizo la actualización de las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la organización, ejercicio que permitió
revisar los nuevos retos y lograr hacer una identificación de los elementos positivos que tiene la FDN
y que sirvió como material para generar debates internos con el equipo directivo para revisar los
objetivos de la organización y establecer un nuevo mapa estratégico, así como iniciativas que
soporten el cumplimiento de dichos objetivos.
En línea con esta revisión, en el mes de noviembre se llevó a cabo la reunión estratégica con la Junta
Directiva que tuvo como objetivo validar y definir los lineamientos de crecimiento y rentabilidad
para el establecimiento del plan estratégico y de negocios para el periodo 2017 a 2022. En dicha
reunión se lograron importantes directrices para orientar la visión de largo plazo de la FDN y para
desarrollar iniciativas estratégicas que soporten la misión y visión corporativa, y que permitirá a la
FDN establecer con mayor claridad, oportunidad y precisión las actividades para cumplir con las
expectativas de los accionistas y el apoyo a los planes de mejoramiento de la infraestructura en los
diferentes sectores que requieren el respaldo fundamental de una entidad como la FDN.
En cuanto al seguimiento de los objetivos, indicadores e iniciativas definidos en el año 2016, estos
se determinaron con base en los lineamientos del ejercicio estratégico del 2015 y tuvieron como
punto de partida el mapa estratégico corporativo que establece los objetivos en la perspectiva
financiera, objetivos que se apoyan en el fortalecimiento de la relación con los clientes y
stakeholders, el mejoramiento y optimización de las actividades asociados a los procesos internos y
una gestión del talento humano que en línea con la cultura requerida, pudiera soportar las metas
definidas.
Es importante destacar que para monitorear el cumplimiento de los objetivos estratégicos
expresados en el mapa corporativo, se hizo la medición a través de un tablero de control con 28
indicadores. El cumplimiento de los indicadores para el cierre del 2016 fue de 106% (Ver Anexo 1).
Ilustración 1: Mapa Estratégico
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Adicionalmente, dentro de la metodología de seguimiento a la estrategia, se definieron 18 iniciativas
de desarrollo organizacional e iniciativas de desarrollo de productos y negocios, iniciativas que
contaron con un seguimiento al cumplimiento de los entregables programados desde el primer
trimestre del 2015.
En el presente informe de gestión se hace una evaluación desde cada una de las áreas de la
organización y el aporte de las mismas al cumplimiento de los objetivos establecidos. En primer
lugar, y en línea con los objetivos de la perspectiva financiera se puede ver el informe financiero y
los resultados de la FDN para el cierre de la vigencia (capítulo 4, numeral 4.2), en donde se encuentra
el detalle de los ingresos operacionales, los gastos operacionales y un análisis de los principales
indicadores financieros.
Con respecto al cumplimiento de los objetivos establecidos hacia los clientes y stakeholders, cada
una de las áreas misionales, Financiación, Estructuración y Tesorería, hacen una descripción
detallada de la gestión realizada y de los principales logros, información que se amplía en el capítulo
3 del presente informe. En complemento a lo realizado, el objetivo de desarrollar productos y
servicios para satisfacer las necesidades de los clientes se desarrolla en el numeral 2.7, en donde se
presentan los avances y desafíos en desarrollo de productos y de negocios, los cuales se constituyen
en uno de los elementos claves para el crecimiento, sostenibilidad y aporte a la movilización por
parte de la FDN.
El objetivo de ser referente reconocido a nivel internacional como banco de desarrollo, es uno de
los que ha representado gran dedicación, pues la FDN trabajó en la generación de capacidades y
conocimientos para los stakeholders así como la firma de acuerdos interinstitucionales para lograr
la generación de capacidades técnicas, movilización de fuentes, impulso al mercado de capitales e
incorporación de prácticas y estándares internacionales. Esta gestión se pude ver en los capítulos 5
y 6 en donde se hace una descripción de las actividades realizadas.
Como parte del plan estratégico se definieron iniciativas de desarrollo organizacional enfocadas en
fortalecer a la FDN en términos de gestión de riesgo y procesos de crédito , procesos
organizacionales, control interno y desarrollo de la plataforma tecnológica de la FDN, de tal forma
que estas actividades permitan apoyar el crecimiento y poder responder a las necesidades presentes
y futuras, que en términos de número de operaciones y complejidad de las mismas requieren desde
los diferentes frentes, un trabajo previo para que la continuidad del negocio y la futura
sostenibilidad en términos operativos y de procesos, respondan a las exigencias que desde el 2016
han ido siendo cada vez mayores.
Es importante resaltar que desde el área de tecnología, administración y procesos se desarrollaron
diferentes iniciativas y actividades que soportan los objetivos descritos previamente y que se
detallan en los numerales 7.2 y 7.3., destacando el robustecimiento de la infraestructura
tecnológica, aumentando la capacidad de procesamiento y almacenamiento de la misma, así como
la consolidación durante en el año 2016 del modelo de gestión basado en procesos. Continuando
con la perspectiva de procesos internos, en el capítulo 8 se puede ver la gestión de riesgos realizada
durante el año 2016, especialmente en el fortalecimiento de la gestión de los riesgos de crédito, de
mercado, de liquidez, operativo, de lavado de activos y financiación al terrorismo y el riesgo socio
ambiental, entre otras tareas realizadas para fortalecer la gestión de riesgos y de crédito que
requiere estándares de clase mundial.
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Objetivos relevantes para la organización son los relacionados con la gestión del talento humano,
desarrollar cultura de innovación y la adecuada gestión del conocimiento, los cuales contaron con
iniciativas y actividades como la valoración por competencias para todos los colaboradores,
iniciativas de formación y desarrollo y la definición de una cultura requerida para la organización,
iniciativas que aportan al fortalecimiento del talento de la FDN desde diferentes perspectivitas y
permiten cumplir el objetivo de atraer, desarrollar y retener el talento humano, talento que debe
ser de alto desempeño y que esté en capacidad de aportar su conocimiento apropiando la cultura
requerida de la organización para afrontar los retos futuros. El detalle de esta gestión se puede
consultar en el numeral 7.1.
Este proceso de aprendizaje continuo, el ejercicio de revisión estratégica realizado por el equipo
directivo y las directrices recibidas por parte de la Junta Directiva en lo relacionado con rentabilidad,
crecimiento, importancia de un nuevo rol en el área de tesorería, nuevos negocios para la FDN y la
necesidad de promover la generación de pipeline de proyectos, se reflejarán en el plan de negocios
y el plan estratégico que se presentarán para aprobación en el primer trimestre del año 2017.
Con la aprobación de dichos planes se espera que en el año 2017 no sólo se consolide la metodología
de gestión de la estrategia sino que se afiance la cultura de planeación como elemento clave para
lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos y de la visión corporativa, todo esto a través de
la definición de indicadores cada vez más robustos e iniciativas priorizadas, de alto impacto y
alineadas con las expectativas de nuestros accionistas y stakeholders.
2.7. Desarrollo de Productos
Desarrollo de Productos
El cierre financiero de los proyectos de 4G durante el 2016 evidenció la importancia de la
participación de la FDN en los procesos de financiación a través de operaciones sindicadas de Deuda
Senior y especialmente mediante el ofrecimiento de la Facilidad de Liquidez Multipropósito la cual
dadas sus características y beneficios se volvió una herramienta indispensable para lograr la
viabilidad financiera de los proyectos.
No obstante el buen avance de los procesos de financiación, se hizo evidente una nueva necesidad
de mercado enfocada a garantizar los aportes de equity base que deben realizar los sponsors, de ahí
que se desarrolló el trabajo para poder ofrecer esta clase de instrumentos al mercado.
Productos Financieros para proyectos 4G
La necesidad, de garantizar los aportes de equity del proyecto, toma mayor importancia si se tiene
en cuenta que la financiación tipo Project Finance plantea la realización de los aportes de equity
antes de los desembolsos de la deuda bancaria o pari passu a los mismos durante el periodo de
construcción.
En este sentido, se desarrolló el producto de Garantía Bancaria la cual es un instrumento a primer
requerimiento, irrevocable e incondicional, por medio de la cual la FDN respalda los aportes de
equity base de los sponsor, logrando de esta forma mitigar el riesgo identificado por los
financiadores y viabilizar los cierres financieros de los proyectos.
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El monto garantizado por el instrumento puede llegar a representar el 100% de los compromisos de
equity del sponsor, sin embrago éste se reduce en la medida en que efectivamente se realicen los
aportes establecidos. El plazo de la garantía es de un año, lo que implica que deberá renovarse
anualmente para de esta forma cubrir todo el periodo de construcción del proyecto.
Así mismo, se realizó el análisis de nuevas oportunidades de desarrollo de productos, encaminadas
a cerrar brechas de mercado, y a impactar otros tipos de proyectos y sectores, identificando entre
otras oportunidades de desarrollo de instrumentos con un mayor nivel de subordinación y
flexibilidad y herramientas que permitan desarrollar coberturas cambiarias para la movilización de
recursos del exterior
Finalmente, se trabajó en el desarrollo de instrumentos para la Tesorería de la compañía,
específicamente en la incorporación de las operaciones simultaneas, con el objetivo de tener una
Tesorería más competitiva, con la posibilidad de acceder a un mercado que le permita gestionar de
una mejor manera los excesos de liquidez que pueda tener la compañía, así como un instrumento
eficiente para la obtención de liquidez inmediata. La implementación operativa de este instrumento
deberá desarrollarse en el primer semestre de 2017.
Productos de Movilización de Mercado de Capitales
En lo relacionado a lograr la movilización del mercado de capitales para la financiación de los
proyectos, se continuó con el trabajo relacionado con la emisión de un bono proyecto desde
construcción bajo el acuerdo firmado con el Banco Mundial.
El avance en el 2016 permitió validar el apetito de los concesionarios locales, para desarrollar la
iniciativa, identificando el proyecto con el cual se desarrollaría la emisión del bono, la estructura de
financiación, el interés por parte de los inversionistas institucionales por esta clase de instrumentos,
así como el producto de Credit Enhancement que se debería incorporar en la estructura para lograr
el grado de inversión del instrumento. Se tiene proyectada realizar la emisión del bono en el tercer
trimestre de 2017.
Por otra parte, en lo referente a nuevos instrumentos para la movilización del mercado, se viene
trabajando en el desarrollo de estructuras miniperms que viabilicen la refinanciación de la deuda
bancaria, así como de estructuras de titularización de cartera de infraestructura que permitan
liberar la capacidad de los bancos y la movilización de los inversionistas institucionales.
Desarrollo de Negocios
En lo referente a los nuevos negocios para la compañía, el trabajo durante el 2016 se enfocó en el
desarrollo de dos casos de negocio: la estrategia de inversión en equity y la administración por parte
de la FDN del Fondo Nacional para el Desarrollo de la Infraestructura (Fondes).
La estrategia de inversión en equity busca desarrollar la capacidad técnica de la compañía para la
gestión de esta clase de activos, ya sea de forma directa o a través de vehículos de inversión, ambos
negocios ejecutados por los principales bancos de desarrollo a nivel mundial.
El análisis desarrollado permitió identificar el pipeline de oportunidades de inversión en el país, así
como evidenciar la importancia de realizar alianzas con inversionistas estratégicos que cuenten con
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la capacidad y experiencia en la inversión y administración de activos de equity, por medio de
estructuras como la cogestión y la coinversión.
Por otra parte, respecto a la administración del Fondes por parte de la FDN, se trabajó de la mano
del Ministerio de Hacienda y Crédito Público (MHCP) en la definición de los activos de inversión del
fondo así como en la estructura administrativa, operativa y de Gobierno Corporativo que debería
tener el mismo.
Producto de este análisis se identificó la importancia de las operaciones de deuda subordinada a
través de dos bonos por $2,5 billones, para darle una mayor capacidad de colocación a la compañía,
sin afectar drásticamente su flujo en el corto plazo y logrando una mayor movilización de recursos
e impacto en el mercado.
El funcionamiento del Fondes por un valor de $5,8 billones, dado su impacto en el mercado
mediante la ampliación de la capacidad de la FDN, se convierte en una de las principales
herramientas que permitirán el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía, al
viabilizar la movilización de los recursos necesarios para el desarrollo de los proyectos de
infraestructura del país.
3. EVOLUCIÓN DE LOS NEGOCIOS
3.1. Financiación
El trabajo de la FDN durante el año 2016 se centró principalmente en dos grandes actividades en lo
que a financiación se refiere: i) Continuar la labor de apoyo a la financiación del Programa de Cuarta
Generación de Concesiones Viales (Programa 4G) de la Agencia Nacional de Infraestructura (ANI) y
ii) Dar fuerza al desarrollo de la diversificación de portafolio de financiación de la FDN hacia otros
sectores diferentes al Transporte Vial (Carreteras).
Apoyo a la financiación del Programa 4G (Transporte Carretero)
Las principales cifras, a diciembre de 2016, del Programa 4G se resumen a continuación:
Primera Ola: Comprende Diez (10) proyectos, de los cuales nueve (9) son proyectos de APP de
Iniciativa Pública ya adjudicados y uno (1) es una adición al proyecto Ruta del Sol II. El valor de
las inversiones y necesidades de financiamiento totales ascienden alrededor de $13,7 billones y
$14,4 billones respectivamente.
Segunda Ola: Comprende nueve (9) proyectos de APP de Iniciativa Pública ya adjudicados. El
valor de las inversiones y necesidades de financiamiento totales ascienden alrededor de $11,8
billones y $11,3 billones respectivamente.
Tercera Ola: Comprende dos (2) proyectos de APP de Iniciativa Pública ya aprobados por el
Ministerio de Hacienda, uno de ellos ya adjudicado y el segundo en proceso de licitación pública,
se espera sea adjudicado durante el primer semestre de 2017. El valor de las inversiones y
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necesidades de financiamiento totales ascienden alrededor de $2,0 billones y $2,2 billones
respectivamente.
Iniciativas Privadas: Contempla doce (12) proyectos de APP de Iniciativa Privada aprobados, de
los cuales ya once (11) han sido adjudicados. El valor de las inversiones y necesidades de
financiamiento totales ascienden alrededor de $15,3 billones y $15,4 billones respectivamente.
En lo que respecta a cierres financieros, el año 2016 fue un año de vital importancia para el
Programa 4G, ya que durante el 2016 se consolidaron los principales cierres de financiación
definitiva de las mayoría de los proyectos de la Primera Ola. Es importante hacer claridad sobre la
diferencia entre Certificación de Cierre Financiero ante la ANI y Cierre Financiero Definitivo, el
primero es un hito contractual que deben cumplir los diferentes concesionarios adjudicatarios de
proyectos 4G que consiste en presentar ante la ANI cartas de compromiso de entidades bancarias
(en el caso de financiación bancaria) que certifiquen la intención de éstas de participar en la
financiación definitiva del proyecto, hasta por un porcentaje, definido en cada uno de los contratos,
del total de la financiación del proyecto. Por otro lado el Cierre Financiero Definitivo es el momento
en el cual el concesionario alcanza el 100% de la financiación con contratos de crédito firmados y
con obligaciones de desembolso por parte de los financiadores del proyecto o con la emisión misma
en el caso de bonos.
Las cifras de cierres financieros del Programa 4G a diciembre 31 de 2016 presentan que de los 33
proyectos del programa 4G, han certificado cierre Financiero contractual ante la ANI 21 proyectos,
y de estos, 8 proyectos obtuvieron Cierre Financiero Definitivo con contratos de financiación
firmados, para un total de compromisos de deuda definitivos por valor de $12,57 billones (incluidas
líneas de liquidez otorgadas por la FDN por valor de $784.224 millones), estas cifras por olas se
resumen a continuación:
Primera Ola: A cierre de 2016 han certificado Cierre Financiero ante la ANI 9 proyectos, de
los cuales 7 de estos han logrado obtener Cierre Financiero definitivo con un total de
compromisos de financiación por valor de $11,79 billones (incluidas líneas de liquidez
otorgadas por la FDN por valor de $784.224 millones).
Segunda Ola: A cierre de 2016 han certificado Cierre Financiero ante la ANI 7 proyectos. A
cierre de 2016 ninguno de los proyectos de segunda ola obtuvo Cierre Financiero Definitivo.
Tercera Ola: A cierre de 2016 ninguno de los proyectos ha certificado Cierre Financiero ante
la ANI ni han obtenido Cierre Financiero Definitivo.
Iniciativas Privadas: A cierre de 2016 han certificado Cierre Financiero ante la ANI 5
proyectos, de los cuales 1 de estos ha logrado obtener Cierre Financiero definitivo con un
total de compromisos de financiación por valor de $780.000 millones.
En lo que respecta a la participación de la FDN en el programa 4G, se tiene que el total
comprometido en proyectos que cuentan con cierre financiero o están en proceso de cierre
asciende a $3,05 billones (incluye compromisos en fondos de deuda cerrados y en proceso de cierre
por $200.000 millones). Durante el año 2015 no se dieron Cierres Financieros Definitivos de ninguno
de los proyectos de la 4G, estos comenzaron solo durante el año 2016.
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Durante el año 2016, la FDN firmó contratos de crédito por valor de $1,07 billones, de los cuales
$292.600 millones corresponden a Deuda Senior, $784.224 millones en mejoramientos crediticios
como líneas de liquidez y $18.823 millones apoyando iniciativas de financiación en el mercado de
capitales en uno de los proyectos (de los 2 proyectos que tuvieron emisiones desde el día 0 en
dólares y en pesos equivalentes), esto representó participación en 5 de los 8 proyectos que
alcanzaron cierre financiero definitivo.
Adicionalmente, durante 2016 la Junta Directiva aprobó $1,2 billones en líneas de liquidez y créditos
para cuatro proyectos en proceso de cierre financiero, uno de primera ola y tres segunda ola. Por
otro lado, aprobó $539.500 millones en Garantías a Primer Requerimiento, con las cuales tendrá
participación en: i) 2 proyectos de primera ola, que lograron su cierre financiero durante 2016, en
los cuales en uno de ellos la FDN no había participado ni en deuda ni en línea de liquidez, por valor
de $294.500 millones, ii) 1 proyecto de segunda ola por valor de $95.000 millones y iii) 1 proyecto
de iniciativa privada por valor de $150.000 millones.
Cabe anotar que el producto de Garantías a Primer requerimiento fue un producto desarrollado por
la FDN para apoyar a los diferentes concesionarios de la 4G en la exigencia de estándares Project
Finance de garantizar los aportes de capital (Equity) que deben hacer en el proyecto.
En adición a los proyectos con Cierre Financiero Definitivo en los que participo la FDN, también
participación en los análisis, estudio y desarrollo de la debida diligencia para aquellos proyectos
aprobados en 2016 y que cerraran en el año 2017, así las cosas durante el año 2016 se adelantó
análisis de proyectos para avanzar en aprobación y debida diligencia en 12 proyectos de los 33 que
actualmente componen el Programa 4G (1 proyectos de Primera Ola, 5 proyectos de Segunda Ola,
1 proyecto de Tercera Ola y 5 proyectos de Iniciativa Privada)
En términos de desembolsos para proyectos del Programa 4G, la FDN durante el año 2016
desembolsó $30.000 millones en uno de los 2 proyectos en los que participó con Deuda Senior y
que tienen Cierre Financiero Definitivo, y con $18.823 millones a través de inversión en Bonos en
uno de los proyectos que financió parte de sus necesidades a través del mercado de capitales. En
fondos de deuda se desembolsaron a cierre de 2016 $3.252 millones.
1. Otros sectores
Como parte del apoyo a la financiación de proyectos de infraestructura del país y buscando la
diversificación del portafolio en otros sectores de la infraestructura como los son transporte
(diferente a proyectos carreteros), energía, gas e hidrocarburos, transporte y movilidad urbana,
agua y saneamiento básico, salud, educación, renovación urbana, entre otros, la FDN durante el año
2016 se enfocó principalmente en evaluar oportunidades de financiación en:
Evaluación de proyectos en los sectores: portuario, aeroportuario, educación y transporte
masivo, energía y petróleo.
Clientes corporativos en los sectores de energía, petróleo y gas, así como la evaluación de
proyectos en los sectores portuarios, educación y transporte masivo.
En total se analizaron quince (15) operaciones, de las cuales once (11) corresponden a créditos y
cuatro (4) a participación en fondos de capital. De las once (11) operaciones de crédito, se decidió
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no participar en dos (2) de ellas, teniendo en cuenta que no estaban alineadas con los objetivos de
la FDN, en términos de rentabilidad y apoyo al desarrollo de infraestructura; las restantes nueve (9)
operaciones fueron aprobadas por la Junta Directiva por un monto de $1,85 billones. De estas
operaciones, aprobadas tenemos:
Firma de contrato de crédito por valor de $190.000 millones en un (1) proyecto del sector
transporte aeroportuario, para el cual la FDN hizo un desembolso de $100.000 millones a
diciembre de 2016
Firma de re-perfilamiento de un contrato de crédito por valor de US$20 millones en un (1)
proyecto del sector de Petróleo y Gas, para el cual la FDN aumentó su participación de US$8,16
millones hasta US$20 millones.
Cinco (5) posibles operaciones de crédito continúan en trámite por $995.000 millones, de los
cuales se espera un avance durante el año 2017.
Dos (2) operaciones en las cuales la FDN no fue seleccionada dentro del grupo de posibles
financiadores de la operación.
En relación a la participación en Fondos de deuda la FDN, durante el año 2016, aprobó la
participación específica en dos (2) fondos de deuda por un monto de $100.000 millones. Estas
participaciones esperan ser concertadas en el año 2017.
Adicionalmente, se dio inicio a la evaluación de proyectos, con el fin de ser cerrados en el año 2017,
en los siguientes sectores: transporte fluvial (puerto multipropósito), energía (central hidroeléctrica,
transmisión, distribución), gas e hidrocarburos (transporte) y un proyecto inmobiliario.
Respecto de las inversiones ya cerradas en Fondos de Deuda, se continúa el seguimiento a las 2
inversiones realizadas, de las cuales durante el año 2016 se realizaron 5 llamados de capital,
cerrando el año con desembolsos por un monto de $3.252 millones, quedando con una
disponibilidad de recursos por $96.748 millones. Como se mencionó previamente, durante el año
se presentaron a consideración de Comité de Inversión 3 inversiones en fondos de deuda y una
inversión en un fondo de capital. De la participación en los dos fondos de deuda aprobados, se está
realizando la revisión de condiciones precedentes de una de las inversiones para la firma del
compromiso; la participación en el fondo de equity se encuentra en standby.
Adicionalmente, la FDN traía de la antigua FEN dos (2) operaciones de crédito en el sector eléctrico
(generación y comercialización) de las cuales una (1) de ellas fue prepagada durante el año 2016 y
la otra continúa vigente con las condiciones a las que fue contratada.
En resumen general, la FDN continúa aportando a la financiación de diferentes proyectos de
infraestructura para los diferentes subsectores, apoyando el desarrollo de programas, ofreciendo
productos que se ajustan a las necesidades de concesionarios y proyectos, impulsando la adopción
de estándares internacionales de financiación de proyectos, atrayendo con su participación y
productos diferentes tipos de financiadores tanto locales como internacionales, promoviendo
operaciones de financiación en mercados de capitales locales e internacionales, apoyando la
financiación local por parte de inversionistas institucionales, así como también otorgando productos
que apoyan el aporte de capital de los proyectos.
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3.2. Estructuración y Gerencia de proyectos
La actividad de estructuración y gerencia de proyectos contribuye a alcanzar las metas de la FDN a
través de la preparación de proyectos de inversión en infraestructura que requieren por lo general
vincular capital privado para su ejecución, desarrollando soluciones innovadoras para su ejecución.
De manera directa e indirecta, la estructuración, la gerencia de proyectos y los estudios son un
elemento esencial para la formación de pipeline de proyectos bancables a mediano plazo, que
generen nuevas operaciones de financiación para la entidad.
En ese marco misional, la Vicepresidencia de Estructuración y Gerencia de Proyectos ha seguido
fortaleciéndose para consolidarse como un aliado de las entidades del sector público, en las fases
de planeación, diseño, maduración y ejecución de sus proyectos.
Luego de sentar las bases del Plan Estratégico y comercial del área en 2015, en 2016 se inició su
implementación que tiene como objetivo apoyar a las entidades del orden nacional ejecutoras de
proyectos de infraestructura y a las entidades del orden subnacional para avanzar en la maduración
y ejecución de sus proyectos de infraestructura.
En 2016 esa estrategia mostró unos resultados muy favorables, ya que en el año anterior FDN
suscribió 13 proyectos nuevos: 7 estructuraciones, 5 estudios y una 1 gerencia de alta importancia
para la economía nacional con entidades públicas del orden nacional y subnacional a fin de
apoyarlas para la estructuración, gerencia y preparación de sus programas y proyectos de inversión.
Se destaca la presencia lograda por FDN en varios proyectos en las ciudades de Bogotá, Medellín,
Barranquilla, Cartagena y Soacha, en diferentes sectores, principalmente transporte urbano,
desarrollo urbano y servicios sociales, abarcando los siguientes servicios:
Estructuración: Proyectos que cuenten con una base de estudios conceptuales y de
prefactibilidad previamente desarrollados y que requieren integrarlos técnica, financiera y
legalmente para atraer inversionistas para su ejecución.
Gerencias: Proyectos que requieren para su desarrollo la participación de un tercero
especializado que sirva como administrador de recursos públicos y privados, canalizador de
las actividades requeridas y que actúe como Project Manager en su desarrollo.
Estudios: Elaboración de planes maestros y estratégicos en sectores de desarrollo
productivo, a mediano y largo plazo, de alto impacto nacional y regional, los cuales permiten
llevar a cabo el proceso de maduración de proyectos estratégicos de las entidades.
Adicionalmente, estudios de pre-factibilidad y factibilidad para fortalecer la originación de
proyectos a ser estructurados.
El siguiente cuadro resume la evolución de los proyectos gestionados en la FDN por tipo de servicios
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Tabla 5: Evolución de los proyectos gestionados por tipo de servicio1
En la línea de Estructuración, durante el 2016 se gestionaron los siguientes proyectos:
1. Primera Línea del Metro de Bogotá
Luego de la suspensión del Convenio el día 25 de noviembre de 2015, y con el inicio de la
administración del Alcalde Peñalosa, el 12 de enero de 2016 se reinició el Convenio
Interadministrativo N° 1880, ampliando su plazo hasta agosto de 2016. El 28 de enero de 2016 se
incorporó al Convenio las actividades tendientes a la realización de los estudios necesarios para
optimizar los diseños de la PLMB y analizar su ejecución por tramos que, conjuntamente con los
ajustes a la Ingeniería Básica Avanzada y la estructuración integral del proyecto, conduzcan a la
apertura de la licitación para la construcción del Tramo 1 de la PLMB. De esta manera la Fase 2 del
Convenio N° 1880 fue conformada por los siguientes tres componentes:
a. Estudio para optimizar el diseño de la PLMB y analizar alternativas de ejecución por tramos
b. Ajustes a los diseños de Ingeniería Básica Avanzada – Tramo 1
c. Estructuración integral del Proyecto – Tramo 1
A fin de adelantar el componente a) “Estudio para optimizar el diseño de la PLMB y analizar
alternativas de ejecución por tramos”, la FDN celebró tres contratos de consultoría:
i. SYSTRA: Elaboración de un estudio para comparar alternativas de ejecución por tramos y
tipologías de la PLMB
1 Incluye comisión de éxito por valor de $986 millones. Las cifras se encuentran reflejadas en millones de pesos.
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ii. CONSULTORIA COLOMBIANA S.A – CONCOL: Estudio de alternativas, a nivel de perfil
preliminar, para la optimización de la localización de los patios y talleres de la PLMB.
iii. AYESA: Determinar el alcance y las especificaciones técnicas para que la FDN efectúe el
proceso de selección para la contratación del consultor encargado de adelantar los ajustes
de diseño del primer tramo del proyecto.
Conforme al desarrollo del contrato con la firma Systra, se adelantó un análisis multicriterio de
comparación de trazados y de diferentes configuraciones de infraestructura en el cual se
compararon 8 alternativas, el cual concluyó que la mejor alternativa para desarrollar el Tramo 1 de
la PLMB sería una línea con un trazado 100% elevado, iniciando en el Portal de las Américas y
finalizando en la Calle 72 con Av. Caracas, con un total de 15 estaciones. A fin de mejorar las
condiciones de viabilidad del proyecto se construirán las siguientes troncales alimentadoras para el
metro: i) Avenida Boyacá (Autosur a Calle 26), Avenida 68 (Autosur a Cra. 7) y Avenida Ciudad de
Cali (Avd. Bosa a Portal Américas).
Desde el mes de agosto de 2016 la FDN inició los procesos de selección del estructurador técnico
que deberá llevar a cabo la etapa de Ajustes a los diseños de Ingeniería Básica Avanzada – Tramo 1
y Estructuración integral del Proyecto – Tramo 1, así como el respectivo interventor de dichos
trabajos. Este proceso incluyó un proceso de precalificación abierto, y un concurso de méritos con
aquellos que precalificaron. Para la manifestación de interés del estructurador técnico, se
presentaron 10 empresas interesadas, y 14 interesados para la interventoría. De estos interesados,
luego del proceso de preselección, presentaron oferta 6 proponentes en el concurso de méritos
para el estructurador técnico y 9 para el interventor, principalmente de empresas internacionales.
Estos procesos fueron adjudicados en enero de 2017. De igual manera, se desarrollaron los alcances
y términos de referencia para los procesos de selección del estructurador legal y financiero.
También conviene mencionar que FDN apoyó al DNP, y los Ministerios de Transporte y de Hacienda
en la elaboración del documento “Apoyo del Gobierno Nacional a la política de movilidad de la
Región Bogotá-Cundinamarca y declaratoria de importancia estratégica del proyecto Sistema
Integral de Transporte Masivo-Soacha Fases II y III”, que luego de diversas discusiones y reuniones
de trabajo, finalmente fue aprobado por el CONPES en enero 10 de 2017.
Para cubrir los costos de los diseños de Ingeniería Básica y la estructuración integral, se suscribió el
otrosí No. 5 al Convenio 1880 (Modificación No. 3, Adición No. 1 y Prórroga No.4), el 24 de octubre
de 2016, mediante la cual se adicionó el valor del aporte del IDU, en la suma de $38.033 millones, y
se amplió el plazo hasta el 31 de mayo de 2018.
En cuanto al contrato interadministrativo 7.019 de 2015 con el Ministerio de Hacienda, cuyo fin es
ejecutar la estructuración financiera del proyecto, se suspendió el día 25 de noviembre de 2015, y
el día 29 de diciembre de 2016 se firmó el acta de terminación anticipada, encontrándose el mismo
en etapa de liquidación. Con una nueva partida presupuestal para el año 2017, la FDN y el Ministerio
de Hacienda suscribirán un nuevo contrato para ejecutar las actividades de la estructuración
financiera, que se complementará con recursos provenientes del Convenio Interadministrativo 1880
de 2014.
En cuanto a la cooperación técnica que la FDN solicitó a la CAF por valor de US$200.000, el 3 de
noviembre de 2016 se comunicó a la FDN su aprobación. Esta cooperación se utilizará durante el
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año 2017 posterior a la firma del convenio para realizar los estudios para el desarrollo del modelo
de negocio inmobiliario en torno a la línea 1 del metro de Bogotá bajo esquemas de captura de
valor.
2. Estructuración integral del Sistema Integrado de Transporte Público (SITP) de la ciudad de
Barranquilla y su Área Metropolitana
El 5 de agosto de 2016 se suscribió este Convenio que tiene como objeto aunar esfuerzos para llevar
a cabo la estructuración técnica, legal y financiera del diseño de la integración del transporte público
colectivo de pasajeros de Barranquilla y su Área Metropolitana, así como el diseño conceptual del
sistema de equipamientos de transporte del SITP. Tiene una duración de 24 meses y un valor de
$4.741 millones IVA incluido. En el marco de este convenio, se suscribieron dos contratos por parte
de FDN: (i) la consultoría para la estructuración técnica, legal y financiera, y (ii) la interventoría de la
consultoría.
3. Estructuración Proyecto Ciudad Río, en Bogotá
Con el objetivo de acompañar a la administración Distrital en la formulación y estructuración del
Proyecto Ciudad Río, considerada la apuesta de transformación urbana más importante en el Plan
de Desarrollo de Bogotá 2016-2020, la FDN suscribió en el mes de junio de 2016, el Convenio
Interadministrativo Marco de Cooperación con la Secretaria Distrital del Hábitat para aunar
esfuerzos en la búsqueda por establecer y dimensionar las actividades requeridas para lograr la
viabilidad del Proyecto. Más adelante, en el mes de septiembre como resultado de los análisis
efectuados por las entidades del Distrito y la FDN se firmó el primer Contrato interadministrativo
derivado para el desarrollo del Proyecto Ciudad Río, el cual tiene como objetivo que la FDN realice
las actividades correspondientes a la etapa de prefactibilidad, de acuerdo con los requerimientos
técnicos, económicos y jurídicos que incorporan proyectos de esta índole.
En el marco de este contrato, durante el 2017 se trabajará con las entidades promotoras del
proyecto para el desarrollo de dos fases.
La primera fase contempla la conceptualización y diagnóstico del proyecto, mientras que en la
segunda se realizarán los estudios de pre-inversión que se requieran en una dimensión completa de
manera que se garantice la integralidad, consolidación, trascendencia y sostenibilidad en el largo
plazo. El principal reto será lograr analizar y proponer alternativas de modelo de negocio que
involucren fuentes de pago y mecanismos de financiación no tradicionales, que promuevan la
participación de capital privado y permitan la sostenibilidad financiera de las distintas propuestas y
planes que contemple el Proyecto Ciudad Rio.
4. Estructuración Metro Liviano Avenida 80 de Medellín - Fase 1
La Avenida 80 es uno de los principales corredores viales longitudinales de la ciudad de Medellín y
la construcción de una solución de transporte masivo en este corredor se encuentra incluido dentro
del Plan de Ordenamiento Territorial del Municipio de Medellín aprobado en 2014, siendo un
proyecto bandera de la actual Administración Municipal, quien lo ha priorizado en el Plan de
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Desarrollo 2016-2019. Con la Alcaldía de Medellín se estableció un grupo de trabajo entre la
Alcaldía, el Metro de Medellín Ltda., EPM, el Área Metropolitana y la Financiera de Desarrollo
Nacional – FDN, para trabajar en la actualización técnica y financiera del proyecto, que incorporará
un proceso de ingeniera de valor para el trazado planteado y posibles modelos de negocio. Para
este propósito el 2 de septiembre de 2016 se suscribió el contrato interadministrativo entre FDN y
la empresa Metro de Medellín.
Con estos objetivos, en el año anterior se adelantó el proceso de selección y contratación de la firma
asesora para adelantar el diseño de la transacción, de manera que los promotores del proyecto
cuenten con los elementos de análisis y herramientas técnicas, jurídicas y financieras para la toma
de decisiones tempranas para la siguiente estructuración y ejecución del proyecto. La Unión
Temporal Corredor Av. 80, conformada por Deloitte Asesores y Duran & Osorio abogados
adelantaran durante el primer trimestre del 2017 las actividades para identificar las fuentes de pago
para el proyecto, y proponer mecanismos de financiación que permitan la viabilidad. Por otra parte
la firma ARUP está realizando la ingeniería de valor y los estudios técnicos de optimización y
actualización de los diseños a nivel de factibilidad (Fase 2) del corredor.
5. Estructuración del proyecto de Protección Costera para las Comunidades de Bocachica y
Caño del Oro en la isla de Tierrabomba
Gracias a la confianza generada en las comunidades de Bocachica y Caño del Oro durante el proceso
de consultas previas del Proyecto de profundización del canal de acceso a la bahía de Cartagena, la
FDN adelantó el trámite de licencia ambiental, incluida la consulta previa y la elaboración de los
documentos contractuales para la ejecución de las obras de protección costera, cuyo objetivo es
disminuir los efectos del oleaje oceánico en las poblaciones de estas dos comunidades y la regresión
de la zona de playa.
Las obras fueron adjudicadas por el INVIAS con el apoyo de la FDN al consorcio TIERRABOMBA
(integrado por INGECON y Colombiana de Proyectos de Infraestructura SAS) con una inversión de
$32.610 millones. Las obras iniciarán en 2017 con un plazo de ejecución de 10 meses.
6. Estructuración integral del programa de Infraestructura Educativa bajo el mecanismo de
APP
El proceso de estructuración de las cuatro (4) transacciones de infraestructura educativa que inició
en 2015 en asociación con el Ministerio de Educación Nacional –MEN y el Fondo de Financiamiento
de la Infraestructura Educativa – FFIE, tuvo el año anterior un gran avance en cada una de sus áreas.
Como resultado se entregó al MEN una propuesta de programa que contempla intervenciones en
66 predios localizados en Cartagena, Barranquilla, Medellín y el Departamento de Antioquia, con un
potencial de 2.163 aulas habilitadas para Jornada única que podrían atender a 78.746 estudiantes
de colegios oficiales.
El Programa es co-estructurado por la FDN con la IFC, a través del fondo constituido para la
implementación del Programa de Infraestructura para Colombia que incorpora a la capacidad
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técnica de la FDN la experiencia internacional y mejores prácticas de la IFC para la estructuración de
proyectos bancables y de gran impacto.
Actualmente los proyectos están surtiendo la etapa de autorización a nivel territorial y nacional para
la aprobación de vigencias futuras destinadas al pago del inversionista privado encargado de la
construcción y mantenimiento de la infraestructura, y de la prestación de los servicios no
pedagógicos. En el segundo semestre del año 2017 se espera realizar la apertura de los procesos
licitatorios de la denominada primera ola que consta de 28 colegios para un total de 789 aulas y una
inversión que sobrepasa los $490.000 millones, los cuales iniciarían pre-construcción y cierre
financiero en el 2018 e inicio de obra en 2019.
7. Estructuración para la construcción de la extensión de la troncal NQS del sistema
Transmilenio al municipio de Soacha.
A finales del año 2016, la FDN suscribió el contrato interadministrativo No. 64 con la Secretaria de
Transporte y Movilidad de Cundinamarca, con el objeto de realizar la estructuración técnica, jurídica
y financiera para la construcción de la extensión de la troncal NQS del sistema de transporte masivo
de pasajeros, en el municipio de Soacha, que comprende la estructuración integral y el
acompañamiento durante el proceso licitatorio.
El proyecto consiste en la extensión de la Troncal de Transmilenio hasta el sector del Vínculo, en
una longitud de 3,9 Km, con cuatro (4) estaciones sencillas, una (1) estación intermedia, un (1) patio-
portal, tres intersecciones vehiculares, ampliación del espacio público, renovación de redes y
construcción de puentes peatonales, para lo cual se contará con recursos de cofinanciación donde
el Gobierno Nacional aportará el 70 % de los recursos, y la Gobernación de Cundinamarca y Alcaldía
de Soacha, un 15 % cada uno.
El proyecto traerá grandes beneficios para los habitantes de Soacha, donde se espera movilizar cerca
de 400.000 viajes/día para el año 2020, construir 15,6 Km/carril de cicloruta, 127.000 m2 nuevos
de espacio público y un parque lineal de 11.900 m2.
8. Estructuración integral de las concesiones de la operación troncal de las fases I y II del
Sistema TRANSMILENIO.
En el mes de diciembre se suscribió el Convenio Interadministrativo entre la FDN y la empresa
Transmilenio S.A., cuyo objeto es aunar esfuerzos encaminados hacia: i) la reingeniería integral del
Sistema Integrado de Transporte Público de Bogotá D.C., a cargo de TransMilenio S.A. y ii) la
estructuración integral de proyectos estratégicos que permitan mejorar los estándares de servicio
al usuario, buscar la sostenibilidad del sistema y adaptar la entidad a los nuevos retos que implica
la integración con la región y los diferentes modos de transporte que se incorporarán a la ciudad en
los próximos años. El plazo del convenio es de tres años.
De este convenio marco, se suscribieron tres convenios derivados. El principal de ellos tiene por
objeto la Estructuración integral de la licitación pública para las concesiones de la operación troncal
de las fases I y II del Sistema TRANSMILENIO.
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9. Estructuración del Programa de Infraestructura Hospitalaria para la ciudad de Bogotá,
mediante APP
La Secretaría Distrital de Salud de Bogotá a través del Fondo Financiero Distrital de Salud suscribió
con la Financiera el 27 de Diciembre de 2016 un contrato interadministrativo para realizar la
estructuración técnica, legal y financiera del Programa de Infraestructura Hospitalaria para la ciudad
de Bogotá incluido en el Plan de Desarrollo Bogotá mejor para todos, así como el acompañamiento
y la asesoría en el proceso de licitación de los respectivos proyectos y sus interventorías.
La iniciativa abarca la estructuración de seis (6) hospitales de la más alta especialidad y referencia
en la capital del país: Simón Bolívar, Santa Clara, Instituto Materno Infantil, Bosa, La Felicidad y
Usme; constituyéndose en el programa de estructuración de Asociaciones Público Privadas de
carácter social de mayor importancia y envergadura en Colombia hasta la fecha.
El alcance de la estructuración definirá el diseño, construcción y mantenimiento de la
infraestructura hospitalaria para una capacidad estimada inicialmente de 1.997 camas, la dotación
y reposición del equipo médico quirúrgico especializado, y la prestación del servicio médico en tres
de los seis hospitales; beneficiando a más de 1,6 millones de personas pertenecientes a las clases
más vulnerables social y económicamente en la ciudad.
10. Programa De Energía Renovable
El 2 de septiembre del 2016 se suscribió con el Ministerio de Minas un convenio interadministrativo,
con el objetivo aunar esfuerzos para desarrollar un Programa de Energía Renovable que permita la
implementación de activos de energía renovable en la matriz energética colombiana. El programa
tendrá cinco componentes, destacándose el componente de análisis de los instrumentos financieros
necesarios para lograr la bancabilidad de proyectos de energía renovable.
El convenio tiene prevista una duración en su primera etapa de 8 meses. A la fecha se ha avanzado
en la etapa de definición por parte del ministerio de la política de energía renovable y como ésta se
articula en la política energética del país, así mismo se ha trabajo en el desarrollo de productos
financieros para energía renovable intermitente.
En la línea de Estudios, durante el 2016 se gestionaron los siguientes proyectos:
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Nombre del estudio Entidad beneficiaria
Objetivo y actividades desarrolladas
Plan Maestro de Transporte intermodal 2 - PMTI 2
Ministerio de Transporte, ANI, Invias
Análisis de accesos a ciudades
Profundización en nuevas fuentes de pago
Evaluación socioeconómica de los proyectos definidos para la
primera década del PMTI
Plan de acción y plan operativo de los corredores logísticos
Diagnóstico integral de las regulación en transporte de carga y
logística de Colombia, y propuestas de ajuste
Estudio de esquemas de financiación del Plan Rector de Transporte del Valle de Aburrá
Empresa de Transporte Masivo del Valle de Aburra Limitada- Metro de Medellin-Ltda
Analizar los esquemas de financiación de la infraestructura de transporte público para el desarrollo de los proyectos del Plan Rector de Expansión del Metro de Medellín Las actividades más relevantes realizadas por la FDN,
permitieron, entre otras: (i) Realizar un diagnóstico de la
situación actual y las entidades involucradas en el desarrollo del
Plan Rector de Transporte del Valle de Aburrá, (ii) Realizar un
análisis de instrumentos tradicionales y esquemas alternativos
para la financiación de infraestructura de transporte público de
pasajeros y (iii) Estimar el potencial de generación de recursos de
los esquemas identificados y priorizados.
Estudio sobre fuentes de financiación de los Sistemas de Transporte Público de Pasajeros, en ciudades de Colombia.
Iniciativa propia FDN
Analizar la situación general en las ciudades de Colombia, de los
Sistemas Integrados de Transporte Masivo (SITM´s) y los
Sistemas Estratégicos de Transporte Público (SETP´s), que dada
su condición financiera y operativa actual, alertan sobre la
necesidad de buscar e instrumentar nuevas fuentes alternas de
financiamiento o mecanismos de apalancamiento diferentes a la
tarifaria para adelantar actividades que les permitan optimizar
sus esquemas operacionales y garantizar un servicio público
adecuado.
Se logró identificar y evaluar, tanto en el orden Nacional como en el local, las estructuras institucionales, regulatorias y legislativas y, las características, bondades y limitaciones de los esquemas de financiamiento de los Sistemas de Transporte Público, dimensionándose la afectación de la operación de los sistemas de transporte y se propuso un plan de acción para identificar alternativas de financiamiento que sirvan de herramienta para apalancar los procesos y las inversiones requeridas en los diferentes sistemas
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Estudio de Prefactibilidad del Centro Internacional Tequendama (CIT)
CREMIL La prefactibilidad del CIT definió en a nivel de prefactibilidad el
perfil y la configuración del proyecto, en los aspectos de vocación
comercial, técnico, valoración cultural del complejo, jurídico y
financiero.
Estudio del Plan estratégico de movilidad de Bogotá y la Región
Secretaria Distrital de Movilidad
Aunar esfuerzos para la estructuración integral de proyectos estratégicos del sistema de movilidad de pasajeros y de carga a la luz de la reformulación de los Planes de Ordenamiento Territorial, Planes de Desarrollo vigentes y Planes de Transporte, por un período de dos años.
Convenio Interadministrativo Marco suscrito la Alcaldía de Cartagena
Alcaldía de Cartagena
Identificación y priorización de proyectos de infraestructura en los sectores de transporte público, salud, educación y vivienda, entre otros, de la ciudad de Cartagena. El primer proyecto en el marco de este convenio, en el cual está trabajando la FDN, es el estudio de transporte acuático de pasajeros, que será integrado al sistema de transporte público de la ciudad. La FDN realizará los análisis de viabilidad del proyecto, y dependiendo de su resultado se adelantaría la estructuración integral
Tabla 6: Estudios gestionados durante el 2016
En la línea de Gerencias, durante el 2016 se gestionaron los siguientes proyectos:
1. Gerencia integral del proyecto del Dragado de Profundización y Ampliación del Canal de
Acceso a la Bahía de Cartagena:
En el 2016 se culminaron las actividades del Proyecto que hoy permite a la Bahía de Cartagena
recibir las embarcaciones que transitan por las nuevas esclusas del canal de Panamá, siendo estas
de mayor calado y capacidad. Durante el año de reporte se llevaron a cabo las obras de protección
de los fuertes coloniales de San Fernando y San José, declarados patrimonio cultural de la
Humanidad por UNESCO y cuya estabilidad no se verá afectada por las nuevas naves que ingresen a
las terminales portuarias presentes en la Bahía.
Así mismo durante 2016 se finalizaron los proyectos de compensación ejecutados en conjunto con
las Comunidades de Bocachica y Caño del Oro con una inversión de $3.000 millones para la primera
y $2.000 millones para la segunda. Entre las iniciativas desarrolladas se encuentra el mejoramiento
de la Institución Educativa Benkos Bioho, la rehabilitación y mejoramiento de calles principales,
construcción de infraestructura productiva para pescadores, comerciantes y prestadores de
servicios turísticos, entre otras obras que benefician a los habitantes de estos dos centros poblados.
Este proyecto gerenciado por la FDN, recibió en junio pasado el premio Nacional Ambiental –
Germán Ignacio Gómez Pinilla otorgado por la Sociedad Colombia de Ingenieros, otorgado al
ingeniero nacional que haya diseñado o construido la obra de ingeniería en la cual prevalezca la
defensa y protección de los recursos naturales y el ambiente, en especial en lo que tenga que ver
con el aire y el agua y que sea de mayor mérito técnico.
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Una de las intervenciones más significativas de este proyecto a nivel ambiental es haber realizado
con éxito del traslado de corales y demás especies marinas con una tasa de supervivencia cercana
al 90%.
Este reconocimiento confirma la alta calidad de técnica y ambiental del proyecto que culminó
exitosamente, consolidando un excepcional esquema contractual de alianza entre el sector público
y privado, sumado a procesos más eficientes gracias a los estándares de Gobierno corporativo
adoptados por la FDN.
2. Gerencia integral del proyecto de la variante del Canal de acceso a la Bahía de
Cartagena:
Gracias al éxito de la FDN en la gerencia de la profundización del Canal de acceso al puerto de
Cartagena y para garantizar el tránsito en doble vía de las embarcaciones al interior de la Bahía como
solución a la problemática de tiempos de espera y menor competitividad del Puerto, en 2016 se
suscribió un nuevo Convenio con el INVIAS y el Ministerio de Transporte para la construcción de una
variante al canal de acceso que permita reducir los tiempos de espera de ingreso y salida de
cruceros, portacontenedores y tanqueros en condiciones eficientes y seguras, así como ahorros en
fletes, y por lo tanto contribuye a mejorar la competitividad de Colombia.
Las obras del proyecto que tienen un costo estimado de aproximadamente US$50 millones, serán
financiadas con aportes públicos y privados, siguiendo el esquema probado con el proyecto del canal
principal. La FDN se encarga de la elaboración del estudio de impacto ambiental que tiene por objeto
identificar los efectos que podría tener la construcción de la variante de acceso a la bahía sobre
ecosistemas existentes en la zona de influencia como son las colonias de corales, así mismo, todo el
proceso contará con el acompañamiento y concertación con las Comunidades étnicas que habitan
alrededor de la Bahía.
El estudio de impacto ambiental que inició en noviembre de 2016 y tiene un plazo estimado de 16
meses, permitirá determinar la viabilidad ambiental del Proyecto en la zona propuesta, las
mitigaciones necesarias en caso de potenciales impactos al medio ambiente, así como el diseño de
las medidas a implementar para aprobación de la Autoridad Ambiental.
Es importante señalar que cualquier acción que se adelante en el marco de este proyecto se hará
atendiendo los más altos estándares internacionales, mitigando cualquier efecto ambiental que se
pudiera generar y atendiendo lo establecido por la reglamentación nacional tanto en materia
ambiental, social y cultural.
3. Otros
En 2016 la Financiera adelantó las gestiones tendientes a liquidar los contratos interadministrativos
que con la Agencia Nacional de Hidrocarburos y el Encargo Fiduciario Mitú, los cuales hacían parte
del legado de la antigua FEN. En ejecución continúa el Patrimonio autónomo ECOGAS en liquidación,
Finalmente, la Financiera de Desarrollo Nacional continua consolidando su estrategia de gestionar
fondos de preinversión que ayuden en la preparación de los proyectos, fortaleciendo el Programa
de Infraestructura para Colombia en asocio con la Corporación Financiera Internacional (por sus
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cifras en inglés – IFC) miembro del Grupo Mundial. Este programa se concentró en el 2016 en el
apoyo a la estructuración de Infraestructura educativa a través de esquemas APP y se encuentra
buscando nuevos proyectos en infraestructura social y servicios públicos, sectores en los cuales el
país tiene menor experiencia en la forma de vincular capital privado bajo el esquema de Asociación
Público Privada – APP.
3.3. Tesorería
Durante el 2016 el comportamiento de los activos de mercado estuvo influenciado por las
decisiones de la FED, el comportamiento del precio del petróleo, el bajo crecimiento económico
global y eventos políticos inesperados como el BREXIT y las elecciones en Estados Unidos.
Particularmente los activos colombianos se rigieron por el comportamiento de la inflación, la
entrada de flujos del exterior y las expectativas sobre el proceso de paz y la reforma tributaria. Lo
anterior trajo valorizaciones a los mercados de renta fija a nivel global, aunque con un inicio de año
difícil.
Tras tres años consecutivos de devaluación, el 2016 fue un año de apreciación limitada para el Peso
colombiano (4,72%). Gran parte del año el comportamiento del Peso estuvo muy correlacionado
con el comportamiento del petróleo, sin embargo, en el segundo semestre del año el
comportamiento del petróleo perdió relevancia y el precio del peso estuvo fuertemente
influenciado por la entrada considerable de flujos de no residentes en las curvas de TES Tasa Fija y,
en menor medida, en la de TES UVR.
Ilustración 2: Peso Colombiano Vs Petróleo Brent
Los portafolios de recursos propios de la FDN al cierre de 2015 ascendían a $530.142 millones
distribuidos en dos portafolios, Liquidez con un 52% del total y Estructural con un 48%. La tesorería
registró una entrada de recursos por $2,5 billones al inicio del segundo semestre del año producto
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de la emisión de dos bonos por parte de la FDN, que ingresaron al portafolio de Liquidez. Teniendo
en cuenta la entrada de los nuevos recursos y dado el contexto de una política monetaria contractiva
del Banco de la Republica y desvalorizaciones en la curva de TES Tasa Fija observadas en el primer
trimestre del año, que resultó en tasas de corto plazo similares o superiores a las de largo plazo pero
con un riesgo mucho menor, la estrategia de la Tesorería estuvo encaminada a aprovechar las tasas
de remuneración de las cuentas de ahorro, manteniendo durante el año participaciones
importantes en liquidez. En este mismo sentido, los portafolios incrementaron su participación en
títulos de Deuda Privada de corto plazo, tomando ventaja de las tasas de negociación de estos
papeles y considerando la expectativa de un cambio al cierre del año en la postura de la política
monetaria del Banco de la Republica.
Particularmente el portafolio estructural mantuvo en el 2016 una posición defensiva frente a su
benchmark, con posiciones diferenciales en algunas referencias de la curva de TES Tasa Fija y TES
UVR, con el fin de buscar rentabilidad adicional para los portafolios, sin asumir riesgo adicional
frente al benchmark. Al cierre del año, ante un cambio en las expectativas sobre el comportamiento
de los activos a nivel local, la tesorería buscó tomar posiciones en activos de la curva de TES Tasa
Fija con mayor duración, aprovechando la valorización registrada en estos papeles.
La estrategia de la Tesorería frente a la inflación consistió en dos etapas. Durante el primer semestre
de 2016, la inflación continuó con su tendencia al alza alcanzando un máximo de 8,97% en Agosto
de 2016, para cerrar el año en 5,75%. El repunte en el nivel de precios sustentó la estrategia de la
tesorería de incrementar su participación en TES UVR, en los dos portafolios administrados, y la
toma de utilidades de esta posición gradualmente durante el segundo semestre año.
Ilustración 3: Inflación
Al cierre de la vigencia de 2016, el portafolio total de la FDN ascendía a $2,9 billones, de los cuales
$551.371 millones corresponde al portafolio estructural, $2.4 billones al portafolio de liquidez y
$19.744 millones al portafolio de Infraestructura creado al inicio del segundo semestre del año para
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1
administrar la posición en bonos de infraestructura adquiridos por la tesorería. Los activos de la
entidad se encontraban distribuidos al cierre del 2016 así: 42,67% en títulos de Deuda Privada,
38,25% en Liquidez y el restante 19,07% en Títulos de Deuda Publica.
Ilustración 4: Activos Tesorería FDN
El benchmark del portafolio estructural, el índice COLTES, rentó 15,07% en el 2016, frente a una
rentabilidad del portafolio estructural del 13,85%. Sin embargo, este último registró en promedio
una duración muy inferior a la registrada por el índice COLTES lo que implica una menor toma de
riesgo. Durante el 2016 el portafolio Estructural mantuvo una duración promedio de 2,0 años,
mientras la duración del índice COLTES se ubicó en promedio en 4,8 años. El portafolio de liquidez
tiene como Benchmark los indicadores de DTF e IBR a 3 meses, los cuales se ubicaron en 6,92% y
7,20% respectivamente al cierre del año, mientras el portafolio rentó 10,23%.
Respecto a los portafolios de terceros la tesorería administra 7 portafolios con inversiones en títulos
de deuda pública por un monto de $379.424 millones. Los demás recursos se encuentran en cuentas
de ahorro por un valor de $74.500 millones. Los ingresos recibidos por administración de estos
recursos fueron de $3.866 millones en 2016.
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2
4. SITUACIÓN FINANCIERA DEL 2016
4.1. El entorno Económico
El año 2016 ha sido de corrección de desbalances para la economía colombiana con varios
indicadores normalizándose.
El déficit de cuenta corriente considerado el principal desbalance de la economía pasó de 6,3% del
PIB en los tres primeros trimestres 2015 a 4,6% en el mismo período de 2016 pasando de un monto
de US$14.812 millones a US$9.599 millones. Esta corrección es explicada por dos eventos. En primer
lugar, la devaluación del 53% entre 2014 y 2016 ha desincentivado las importaciones. Segundo, la
desaceleración de la economía ha disminuido la demanda de bienes del exterior contribuyendo a la
corrección del déficit. El crecimiento del PIB del 3,1% anual de 2015 probablemente resulte en uno
menor al 2% dado que los primeros tres trimestres del año 2016 reportan un 1,9% sobre el mismo
período del año anterior.
Ilustración 5: Déficit de cuenta corriente (cuatro últimos trimestres; % PIB)2
La inflación ha mostrado el inicio de otra corrección a lo largo de 2016, pasando de 6,77% en 2015
a un pico de 8,97% en julio de 2016 para finalizar el año en 5,75%. Los altos datos de la primera
mitad del año fueron resultado del traspaso parcial de la devaluación a los precios y de efectos
específicos en alimentos derivados de cuestiones climáticas. La normalización de este último
problema y los primeros efectos de la desaceleración de la economía explican la reducción de la
inflación total en 2016. Como resultado el Banco de la República aumentó su tasa 200 puntos
básicos al 7,75% a lo largo del año para reducirla en 7,5% en diciembre anticipando una reducción
en la actividad económica para 2017.
2 Fuente: Banco de la República, DANE.
-7%
-6%
-5%
-4%
-3%
-2%
-1%
0%
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Ilustración 6: Inflación anual3
Ilustración 7: Crecimiento anual del PIB (%)4
La situación fiscal estuvo afectada por la incertidumbre por el menor ingreso de la renta petrolera.
Las calificadoras de riesgo Standard and Poor’s y FitchRatings redujeron la perspectiva de Colombia
negativa manteniendo la calificación de BBB. Sin embargo, la aprobación de la reforma tributaria
debería evitar una reducción en la calificación.
Las perspectivas para 2017 son algo más alentadoras que las que se vieron para 2016. La continuidad
de la corrección del déficit de cuenta corriente y una perspectiva de menor déficit fiscal a partir de
la reforma tributaria son factores positivos. Si bien la contraparte debería ser un menor crecimiento,
el efecto de las obras de infraestructura del programa cuarta generación llevando el crecimiento a
alrededor de 2,5% según lo esperado por el mercado. Por su parte la inflación, debería seguir con
3 Fuente: DANE. 4 Fuente: DANE. *: Primeros tres trimestres.
Diciembre 2015 6.77%
Agosto 2016: 8.97%
Diciembre 2016: 5.75%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
9%
10%
dic-13 abr-14 ago-14 dic-14 abr-15 ago-15 dic-15 abr-16 ago-16 dic-16
0
1
2
3
4
5
6
7
2014: 4,4%
2015: 3,0%
2016*: 1,9%
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su senda de caídas a lo largo del año, aunque con complicaciones en los últimos meses, para cerrar
levemente por arriba del rango superior de la meta de inflación del Banco de la República del 4%.
4.2. Informe Financiero y Resultados de la Entidad
En el 2016 la FDN empezó a presentar su información financiera bajo Normas Internacionales de
Información Financiera –NIIF, con el propósito de estandarizar los criterios de presentación y
aseguramiento de la información financiera, de forma que se facilite su análisis y entendimiento y
para conformar un sistema único y homogéneo de alta calidad, que permita establecer un mismo
lenguaje financiero que entiendan los entes de control, las calificadoras de riesgos, los accionistas,
la Junta Directiva y los diferentes stakeholders. Los Estados Financieros con corte 2016 comparativos
con los del año 2015 serán los primeros que se presenten bajo NIIF.
Balance General
Tabla 7: Composición recursos propios a 31 de diciembre 2016. (Cifras en millones de pesos).
Los activos de la entidad se encuentran representados en un 89,9% por el Disponible e Inversiones.
Dicho rubro creció en 2016 en un 360,9% como consecuencia de los $2,50 billones provenientes de
los recursos de Isagen; y los rendimientos del portafolio de inversiones y de las cuentas de ahorro.
El 45% del Disponible e Inversiones estuvo representado en CDTs. A continuación se presenta la
composición del Disponible e Inversiones al cierre de 31 de diciembre de 2016:
BALANCE GENERAL dic15 dic16 ABS ($) RELAT (%)
ACTIVOS 725.788 3.345.183 2.619.395 360,9%
Disponible e Inversiones 530.142 3.007.969 2.477.827 467,4%
Operaciones con Instrumentos Derivados A 0 1.029 1.029 -
Cartera Neta 136.931 269.643 132.711 96,9%
Otros Activos 58.715 66.543 7.827 13,3%
PASIVOS 29.539 2.604.850 2.575.311 8.718,4%
Bonos Subordinados 0 2.505.722 2.505.722 -
Operaciones con Instrumentos Derivados P 1.866 0 -1.866 -100,0%
Otras Obligaciones Financieras 230 60.234 60.004 26.060,3%
Cuentas por pagar 22.427 20.828 -1.600 -7,1%
Otros Pasivos 5.015 6.009 993 19,8%
Ingresos Recibidos por Anticipado 0 12.057 12.057 -
PATRIMONIO 696.249 740.333 44.083 6,3%
Capital Social 484.529 488.628 4.099 0,8%
Reservas 103.659 102.456 -1.203 -1,2%
Superavit o Déficit 107.524 108.367 843 0,8%
Resultados 538 40.882 40.345 7.499,9%
Resultados del ejercicio 7.938 49.428 41.490 522,7%
Impacto por Adopción NIIF -7.400 -8.546 -1.146 15,5%
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Ilustración 8: Composición recursos propios a 31 de diciembre 2016. (Cifras en millones de pesos)
La Cartera Comercial Neta, que representa el 8,1% de los activos totales, aumentó en un 96,9%, lo
cual se explica principalmente por los nuevos desembolsos de Perimetral, Opain y el re
perfilamiento de AI candelaria por US$20 millones. En agosto de 2016 se presentó el prepago de
Enertolima por $27.057 millones. A continuación se presenta la composición de la Cartera a cierre
de 31 de diciembre de 2016:
Ilustración 9: Composición Cartera Comercial a 31 de diciembre 2016. (Cifras en millones de pesos)
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Por otro lado, los Otros Activos presentaron un incremento de 13,3%, equivalentes a $7.827
millones con respecto a cierre de 2015. Lo anterior se explica principalmente por la variación
positiva en las Cuentas por Cobrar que a diciembre de 2016 cerraron con una participación de 36,3%
sobre el total, equivalentes a $24.180 millones, generados en su mayoría por las comisiones por
disponibilidad que cerraron con un saldo de $16.645 millones.
El pasivo aumentó en $2,58 billones (8,718%) al pasar de $29.539 millones en diciembre de 2015 a
$2,60 billones en diciembre de 2016. Este incremento se explica principalmente por la emisión del
Bono Subordinado por $2,5 billones para la entrada de los recursos de Isagen en junio de 2016.
Adicionalmente, la FDN también obtuvo un crédito por US$ 20 millones con Bancoldex. Los recursos
de este último se utilizaron para el desembolso del crédito de AI candelaria por US$ 20 millones. Los
pasivos están compuestos casi en su totalidad por el Bono Subordinado representando un 96,2%
sobre el total.
El Patrimonio presentó una variación positiva de 6,3% con respecto a diciembre de 2015
equivalentes a $44.083 millones, explicados principalmente por las utilidades generadas en el 2016
por la FDN, dejando como resultado del ejercicio $49.428 millones que, teniendo en cuenta el
impacto contable por cambio de COLGAP a NIIF ($8.546 millones), muestra resultados acumulados
por un valor de $40.882 millones. Adicionalmente en el 2016 se capitalizaron las utilidades de 2015.
Estado de Resultados
Tabla 8: Estado de Resultados, Ingresos. (Cifras en millones de pesos)
Los Ingresos de Tesorería representaron la mayor participación de los ingresos con un 70,3%
equivalente a $172.351 millones. Durante 2016 se presentó un fuerte incremento de 153.409
millones en este rubro debido a que se gestionaron los $2,5 billones del bono subordinado, que
junto con el comportamiento bajista de la inflación, la entrada de flujos del exterior y las
expectativas sobre el proceso de paz y la reforma tributaria le generaron valorizaciones al portafolio
de inversiones de la FDN. Las Comisiones en Operaciones de Crédito sumaron $34.222 millones en
el año gracias a los compromisos de cartera nueva.
P&G dic15 dic16 ABS ($) RELAT (%)
INGRESOS OPERACIONALES 62.940 245.340 182.399 289,8%
Operaciones de Tesorería 18.942 172.351 153.409 809,9%
Operaciones de Crédito 13.710 16.800 3.091 22,5%
Comisiones por Operaciones de Crédito 0 34.222 34.222 -
Comisiones por Estructuración y Gerencia 14.635 10.303 -4.332 -29,6%
Reintegro de Provisiones - Ingreso 14.343 7.899 -6.444 -44,9%
Ingresos por Valoración de Derivados 0 2.946 2.946 -
Otros Ingresos Operacionales 1.310 818 -492 -37,6%
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Tabla 9: Estado de Resultados, Gastos y Márgenes. (Cifras en millones de pesos)
Los Gastos Operacionales a cierre de 2016 presentaron un incremento del 364,4% equivalente a
$137.648 millones, con respecto a diciembre de 2015. Los Egresos por Intereses Emisión tienen el
mayor porcentaje de participación sobre los Gastos con un 71,1% equivalente a $124.697 millones
explicados por los intereses del Bono Subordinado. Los Gastos de Personal fueron $17.073 millones
en el 2016, frente a $11.645 millones en el 2015, lo cual representa un aumento de 46,6%
equivalentes a $5.429 millones. Esto se debe al fortalecimiento de la estructura organizacional que
se ha efectuado para la lograr crecimiento en la operación y el desarrollo de la misión de la FDN en
la financiación, estructuración y gerencia de proyectos. La planta de la FDN creció a 107 empleados
de 91 en 2015.
Los Honorarios aumentaron un 55,4% equivalente a $3.384 millones con respecto a diciembre de
2015, producto del crecimiento del negocio de Estructuración. Los Gastos Generales tuvieron un
comportamiento similar con una variación positiva de 51,5% equivalentes a $3.046 millones. Lo
anterior producto al crecimiento de la operación de la FDN durante el 2016.
El incremento de los gastos operacionales se explica en gran parte en el aumento de operaciones
analizadas, así como la participación en el análisis, estudio y desarrollo de la debida diligencia para
los proyectos aprobados en el 2016, de los cuales algunos tendrán cierre en el año 2017. Es
P&G dic15 dic16 ABS ($) RELAT (%)
GASTOS OPERACIONALES 37.772 175.419 137.648 364,4%
Egresos por Intereses Emisión 0 124.697 124.697 -
Otros Egresos Financieros 568 1.574 1.006 177,1%
Gastos de Personal 11.645 17.073 5.429 46,6%
Honorarios 6.110 9.493 3.384 55,4%
Gastos Generales 5.912 8.959 3.046 51,5%
Pérdida en Valoración de Derivados 1.866 0 -1.866 -100,0%
Contribuciones 7.518 625 -6.893 -91,7%
Impuestos 1.930 2.167 237 12,3%
Constitución de Nuevas Provisiones - Egreso 1.192 5.026 3.834 321,6%
Cambios Egresos 1.030 5.805 4.775 463,4%
Utilidad Operacional 25.169 69.920 44.752 177,8%
Ingresos y Gastos No Operacionales 2.368 1.341 -1.026 0
Utilidad Antes de Impuestos 27.536 71.262 43.725 158,8%
Imporenta -19.598 -21.834 -2.235 11,4%
Utilidad Neta 7.938 49.428 41.490 522,7%
Margen Financiero (*) 47.567 104.805
% Margen Financiero 97,9% 44,1%
Margen Operacional
(Sin Reintegro de Provisiones)12.018 67.047
% Margen Operacional 24,7% 28,2%
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importante resaltar que adicionalmente se hizo evaluaciòn de proyectos en diferentes sectores
como portuario, aeroportuario, educación, transporte masivo, energìa y petróleo. En el área de
estructuración trabajó en 13 nuevos proyectos entre estructuraciones, estudios y gerencias que
requirieron un equipo más robusto, así como la vinculación de asesores especializados para el
desarrollo de los mismos.
El Margen Financiero a cierre de 2016 fue 44,1%, equivalente a $104.805 millones, frente a un
97,9% equivalente a $47.567 millones a cierre de 2015. El Margen Operacional fue de 28,2%,
equivalente a $67.047 millones, frente a 24,7% equivalente a $12.018 en diciembre de 2015. Lo
anterior se explica principalmente por el aumento en los ingresos por Operaciones de Tesorería que
se vieron impactados positivamente por los movimientos de mercado previamente enunciados.
Los impuestos en 2016 tuvieron un comportamiento similar a 2015. La variación anual fue de 12,3%
equivalentes a $237 millones, dejando un saldo para 2016 de $2.167 millones.
La utilidad neta de 2016 fue de $49.428 millones, presentando un aumento significativo de $41.490
millones con respecto al año anterior. El impacto en las utilidades se debió a principalmente a los
resultados de la gestión de Tesorería.
Con respecto a la rentabilidad de la FDN, el ROE pasó de 1,14% en diciembre de 2015, a 6,68% en
diciembre de 2016. El ROA pasó de 1,09% en diciembre de 2015, a 1,48% en diciembre de 2016.
Ilustración 10: Rentabilidad comparativa con el sector: FDN a diciembre de 2016; sector a diciembre de 2016.
Implementación proyectos Vicepresidencia Financiera
Durante el 2016, la Vicepresidencia Financiera implementó el cambio de Plan de Cuentas para registro bajo políticas NIIF (SAP y PORFIN); lideró el proyecto para generar reportes a la SFC en
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lenguaje XBRL; y continuó la implementación del proyecto NIIF para la transmisión de estados financieros comparativos cierre 2015 – 2016.
Por otra parte, durante 2016 la Vicepresidencia Financiera continúo con la implementación del proyecto de centro de costos. Se logró hacer la repartición de costos y generar reportes periódicos de los trece centros de costos de la FDN. Adicionalmente, se implementó un sistema de registro de horas para el cobro por servicios prestados entre áreas. A cierre de 2016, contamos con la participación de todas las Vicepresidencias.
De igual manera se adelantó el Proyecto de Tasas de Transferencia y se tomó la decisión de ampliar el alcance de este proyecto para incluir la implementación de un modelo de gestión financiera para la FDN. Esta consultoría tiene dos objetivos principales:
1. Tasa de Transferencia: Definición de políticas para gestionar el cálculo de la tasa de trasferencia por familia de productos. Se revisará metodología de cálculo de la tasa pool y la curva de referencia.
2. Rentabilidad: Definición del modelo de rentabilidad objetivo teniendo en cuenta el modelo de negocio de la FDN. Se validará la metodología de costes y se determinarán los indicadores para evaluar y monitorear el desempeño de las áreas de negocio.
Durante el 2016, la Vicepresidencia Financiera desarrolló manuales hasta Nivel 4 para el proceso contable y de presupuesto.
4.3. Operaciones con socios y administradores
Durante el año 2016 se celebraron las siguientes operaciones con partes relacionadas:
Se logró la entrada de los recursos de ISAGEN, emitiendo $2,5 billones de Bonos Subordinados. La
emisión tuvo como comprador al Ministerio de Hacienda y Crédito Público, y se dividió en dos Bonos
Subordinados con las siguientes características:
Bono subordinado a 19 años con emisión el 22 de junio de 2016 y vencimiento 22 de junio
de 2035, con una tasa facial de IPC + 4,42%, por un monto de $1,5 billones.
Bono subordinado a 10 años con emisión el 22 de junio de 2016 y vencimiento 22 de junio
de 2026, con una tasa facial de 8,33%, por un monto de $1 billón.
La FDN cuenta con un Acuerdo de Cooperación con SMBC el cual consiste en compartir información
y recursos para el desarrollo de proyectos, para lo cual SMBC delega uno de sus empleados para
trabajar en la FDN. Durante el 2016, se contó con una persona que trabajó con la FDN hasta mayo
de ese año. El pago neto que realizó la FDN a SMBC fue de US$42.990.
Por otra parte la FDN presta apoyo al Gobierno en la administración de recursos mediante encargos
fiduciarios. Durante 2016 se adicionaron $38.000 millones al convenio para administrar los recursos
del Metro de Bogotá firmado en 2015.
Igualmente posee un Derecho de Fideicomiso con IFC correspondiente a la inversión en un fondo
conformado en 2013 por US$1 millón para la selección y estructuración de nuevos proyectos de
infraestructura de Asociaciones Público Privadas (APP) en infraestructura en Colombia. En diciembre
de 2016, se adicionó US$1 millón más de acuerdo a lo pactado.
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La FDN tiene firmado un compromiso de inversión en el fondo de deuda Ashmore CAF-AM por
$50.000 millones. Este fondo es gestionado por la sociedad Ashmore CAF-AM Management
Company S.A.S.
Finalmente, la FDN administra un bien inmueble en proindiviso (varios propietarios con un
porcentaje de participación) a nombre de la Nación situado en el Centro Comercial Megacentro de
Cali (acuerdo que viene de la antigua FEN).
5. CAPACITACIÓN A TERCEROS 5.1. Generación de Capacidades y conocimientos técnicos de
los Stakeholders
En 2016 continuamos con la estrategia para lograr el fortalecimiento de las capacidades y
conocimientos técnicos de los diferentes actores del mercado, iniciativa que hemos venido
adelantando a través de los cursos de educación Ejecutiva Project Finance desarrollados en convenio
con la Universidad de los Andes.
Durante la vigencia abrimos dos cursos, uno en la Universidad de los Andes en Bogotá y otro en la
Universidad EAFIT de Medellín, con los cuales logramos capacitar a más de 60 personas de empresas
constructoras, bancos comerciales, bancas de inversión, fiduciarias, entre otras. Así mismo,
desarrollamos un programa exclusivo de capacitación para la Superintendencia Financiera de
Colombia en el cual participaron 25 funcionarios, desde Directores hasta asesores de diferentes
áreas de la entidad.
En el marco de este programa diseñamos un módulo especial de riesgos que fue dictado por dos
expertos de Moody´s: uno del Grupo de Financiamiento de Proyectos de infraestructura y otro del
Grupo de Gobiernos Locales y Regionales y Financiamiento de Proyectos de México. En este se
revisaron las metodologías de calificación de proyectos bajo APP, carreteras y otros sectores; el
default en los proyectos que se desarrollan bajo Project finance vs. Financiación bajo créditos
corporativos y el desarrollo de proyectos bajo esta modalidad en Latinoamérica. Con este módulo
se desarrolló un taller dirigido a Fiduciarias, Bancos y Fondos de Pensiones en el que participaron
cerca de 50 personas principalmente de las áreas de crédito y riesgo de estas entidades.
6. ACUERDOS INTERINSTITUCIONALES
La FDN realizó actividades enmarcada en los acuerdos vigentes con entidades internacionales para la generación de capacidades técnicas, intercambio de conocimientos, movilización de fuentes de financiación, impulso al mercado de capitales e incorporación de prácticas y estándares internacionales.
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ACUERDO ACTIVIDAD
PPIAF - Banco Mundial: Fortalecimiento institucional a la FDN para promover mejores prácticas e impulso a inversiones de inversionistas institucionales en los proyectos de APP en carreteras. (2013 -vigente)
• Se trabajó en la identificación de dos proyectos de Segunda Ola y uno de Tercera que tienen el potencial de ser financiados mediante la emisión de un Bono de Infraestructura desde el inicio del proyecto, incluyendo dentro de su estructura una garantía incondicional e irrevocable para los tenedores de bonos otorgada por la FDN (Full Wrap).
SECO - Banco Mundial: Apoyo a la FDN en el desarrollo de instrumentos financieros y de mejora crediticia para el sector de carreteras y de productos específicos para otros sectores como el de energía renovable (2015 - vigente)
Firma de un Convenio Interadministrativo de cooperación con el Ministerio de Minas y Energía para adelantar el Programa de Incorporación de Energías Renovables (PER) a la matriz eléctrica colombiana y aprovechar el gran potencial con el que cuenta el país en esta materia. Gracias a la cooperación del Banco Mundial a la FDN, a través de Asistencia Técnica y el Clean Technology Fund, se va a contar con recursos de crédito blando para ofrecer garantías o créditos a instituciones colombianas para el desarrollo del programa.
Corporación Andina de Fomento - CAF: Acuerdo de cooperación técnica no reembolsable entre la FDN y la CAF (2013 - vigente)
Aprobación de aporte de USD 200.000 para desarrollo de estudio de pre factibilidad para determinar los posibles ingresos asociados al desarrollo urbano del entorno de dos estaciones de la Primera Línea del Metro de Bogotá.
Banco Interamericano de Desarrollo - BID: Apoyo a estudios de pre inversión en proyectos de infraestructura regional (FDN)”, ATN/OC-14767-CO (2015 – vigente)
Consultorías y estudios técnicos especializados relativos a: • Estudios de preinversión de proyectos de infraestructura de orden nacional como subnacional en las etapas de prefactibilidad y factibilidad, incluyendo el análisis de su viabilidad técnica y socioeconómica, necesarios para su posterior estructuración técnica, legal y financiera; • Desarrollo de estudios sectoriales para la identificación de necesidades de inversión en sectores de infraestructura para la generación de una cartera de proyectos. • Análisis y revisión del marco regulatorio sectorial para proyectos de infraestructura bajo esquemas de Asociación Pública Privada (APP). US$ 500.000, de los cuales ya están ejecutados y comprometidos US$ 290.648; restan por programas US$ 209.532.
Export Development Canadá - EDC: Memorando de Cooperación para la cooperación en negocios.
Participación de experto de KPMG Canadá en el Foro APP realizado el 2 de febrero de 2016, presentando el modelo canadiense. •
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(2015 – vigente) Participación del VP de Estructuración en la misión de noviembre 14 -17.
Banco de Desarrollo de China - CDB: Memorando de cooperación en infraestructura. (2015 - vigente)
Participación en el programa 4G – Proyecto Autopista Mar 2: por primera vez un consorcio colombo chino ganó una licitación pública para la construcción de carreteras. La FDN presentó al CDB y al Bank of China (presente desde Panamá) para movilizar financiación hacia el proyecto.
Exim Bank Corea del Sur - KEXIM: Memorando de cooperación mutua en negocios y KSP (Programa de Intercambio de conocimientos) (2015 - vigente)
Desarrollo del taller de inmersión con el Exim Bank, en el marco del proyecto de cooperación con Corea del Sur. El Exim Bank compartió con la FDN y sus aliados estratégicos para la estructuración del proyecto del Metro Ligero de la Calle 80 en Medellín, los conocimientos y metodologías para valorar fuentes de financiación y tecnologías de información en los sistemas de transporte urbano.
Tabla 10: Acuerdos vigentes con entidades internacionales
Finalmente, vale la pena destacar la participación de la FDN en seminarios internacionales como el
World Infrastructure Summit, los Anual Meetings con el Banco Mundial y IFC, y el Colombia Inside
Out, en los cuales no solo se presentaron los principales avances en la financiación de
infraestructura en Colombia, sino que también se generaron espacios de discusión e intercambio de
conocimiento con los principales stakeholders tales como bancos y empresas de construcción e
inversionistas financieros internacionales.
7. DESARROLLO ORGANIZACIONAL 7.1. Gestión del Talento Humano
Durante el 2016 la estrategia que se ha venido fortaleciendo en el área de gestión del talento
humano está encaminada a lograr que la atracción y retención del capital humano sean igual de
importantes, pues las personas son un pilar cada vez más estratégico dentro de la organización
generando el conocimiento necesario para optimizar nuestra gestión constante, desarrollando los
productos, contando con la inteligencia de negocio y siendo responsables de asegurar la
sostenibilidad en el mediano y largo plazo impactando el desarrollo del país.
Conscientes de esto, en el 2016 se trabajó en los siguientes aspectos:
Fortalecimiento de la planta.
Para el año 2016 se vincularon a la planta de la FDN los vicepresidentes de Financiación y Tesorería
y así mismo se continuó con el crecimiento en las diferentes áreas de la organización, buscando
efectividad en los procesos y cumplimiento en los resultados organizacionales, teniendo una
evolución de la planta, con respecto al año anterior de la siguiente manera:
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CONCEPTO 2015 2016
PLANTA 92 107
CONTRATISTAS 6 10
TOTAL 98 117
Tabla 11: Evolución de la Planta
Valoración por competencias
El modelo de competencias que se definió para la FDN consta de Competencias organizacionales:
comportamientos que todos los colaboradores deben tener para ingresar a la organización sin
importar el nivel y área en el que se van a desempeñar y Competencias de liderazgo:
Comportamientos que deben tener las personas que tienen colaboradores a cargo. En el 2016 se
realizó la primera medición de competencias a través de la metodología 360, en la cual los
colaboradores pueden conocer como los perciben los diferentes grupos con los que interactúan, es
decir, jefe, colaboradores, pares y clientes internos, de acuerdo con el rol que desempeñan dentro
de la compañía: obteniendo una visión integral que permite desarrollar un plan integral de acuerdo
con los objetivos organizacionales, de equipo e individuales.
Los resultados obtenidos por competencias fueron:
Ilustración 11: Resultado por Competencias
De acuerdo a los resultados obtenidos, donde se deben enfocar más los esfuerzos para el desarrollo
de las competencias es: “influimos en los demás y dirigimos y desarrollamos personas”, en cuanto
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a las Competencias de liderazgo y en las Competencias organizacionales, principalmente en
“gestionamos el cambio y construimos redes efectivas”.
Los resultados obtenidos por niveles de cargo fueron:
Ilustración 12: Resultados por nivel de Cargo
Estos resultados reflejan que donde se deben enfocar los esfuerzos es en la Gerencia media,
entendida como gerentes y directores.
Formación y Desarrollo:
Buscando fortalecer y desarrollar competencias que permitan a los colaboradores ser más
competitivos e integrales, el programa de formación y desarrollo tuvo una inversión aproximada de
$350 millones, impactando a 90 personas. Se realizaron capacitaciones en competencias técnicas
como inglés, modelaje financiero, mercado cambiario, impuestos diferidos, private equity y venture
capital, entre otras; que buscan fortalecer el conocimiento técnico que requieren los colaboradores
para desempeñar su cargo. Adicionalmente se llevaron a cabo capacitaciones en competencias
blandas como: el programa de liderazgo estratégico, comunicación estratégica, habilidades
comunicativas y de gestión, entre otras.
En el 2016 se inició a medir la satisfacción en las capacitaciones, que consta de 3 aspectos:
materiales y logística, desarrollo pedagógico y desempeño de instructores; teniendo como resultado
promedio 4 sobre 5. Esta información permite validar la asertividad en el desarrollo del curso y la
escogencia de los proveedores para eventos futuros, asegurando la calidad y el impacto en el
desarrollo de los colaboradores de la FDN.
Así mismo se iniciaron acciones para concientizar a las personas sobre la importancia de realizar el
despliegue del conocimiento obtenido a través de capacitaciones, talleres, seminarios, etc., el cual
consiste en replicar el conocimiento a los colaboradores de la FDN que les pueda servir para
desempeñar mejor su cargo.
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Para cumplir con este objetivo se empezó a hacer seguimiento a las personas que asistían a
capacitaciones y se promovió que éstas realizaran un despliegue a otros colaboradores de su equipo
o de otras áreas. Además se desarrolló una plataforma denominada Biblioteca Virtual FDN en la
cual se suben memorias, estudios, informes, presentaciones, entre otros, para que las personas de
la FDN la puedan consultar. Esta será lanzada en el 2017 y podrá ser utilizada por toda la
organización.
4. Cultura organizacional
Conscientes de la importancia de la cultura para el cumplimiento de la estrategia de la FDN, durante
el 2016 se llevó a cabo el proceso de identificación de la cultura actual, deseada y requerida a través
de grupos focales (Cualitativo) con los diferentes niveles de la organización y se realizó una encuesta
de diagnóstico (cuantitativo) a todos los colaboradores; con base en estos resultados se identificó
la cultura actual y la deseada.
Posteriormente, el equipo directivo definió la cultura requerida, teniendo como insumo principal
los objetivos estratégicos de corto, mediano y largo plazo; teniendo como resultado:
Ilustración 13: Cultura Actual vs Requerida
Con base en lo anterior se definieron los atributos corporativos, que se definen como los
descriptores de cómo se debe ver, sentir y escuchar la cultura organizacional, Cada atributo está
conformado por un nombre, frase que lo identifica y una definición. Los atributos para la FDN son:
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Impacto…más que resultados: “Vivimos de lo que nos ganamos pero hacemos una vida por lo que
damos.” Winston Churchill
Nos desafiamos a nosotros mismos y no nos conformamos con obtener lo esperado o previsible.
Creemos que el secreto está en cuidar cada detalle de nuestro trabajo, en no hacer las cosas de
forma mecánica, en tomar decisiones inteligentes y a veces difíciles hasta obtener resultados
excepcionales, para así lograr más de lo que pensábamos que era posible.
Equipo más que desempeño individual: “Ninguno de nosotros es más inteligente que todos
nosotros”. Ken Blanchard
Contamos con individuos excepcionales pero apostamos por “una brillante colección de personas
antes que por una colección de personas brillantes”.
Construir equipo es un arte que solo se logra cuando se planea y organiza el trabajo.
Queremos que cada individuo sume a la FDN con lo mejor que tiene y para ello aprovechamos la
diversidad, diferencias e ideas de todos.
Mística… más que dedicación y esfuerzo: “Elige un trabajo que te guste y no tendrás que trabajar
ni un solo día de tu vida” Confucio
Encontramos significado en lo que hacemos por eso trabajamos con pasión y le apostamos a un
país grande.
La mística en FDN es una concepción altruista del trabajo. Por eso vamos más allá del resultado
financiero y nos enfocamos en hacer una verdadera contribución al futuro de Colombia.
Innovación… más que ideas: “Innovación sin ejecución es alucinación” Thomas Edison
Crear impacto va más allá de que seamos capaces de generar buenas ideas. El verdadero reto está
en hacerlas realidad, construyendo puentes para conectar e integrar las diferentes iniciativas.
Poner en acción nuestra capacidad es una oportunidad de crecimiento que nos entusiasma e inspira.
Por eso somos atrevidos, aceptamos que en el camino nos podemos equivocar pero aprendemos y
corregimos el rumbo con rapidez.
Con base en lo anterior se realizaron reuniones de despliegue y sensibilización para todos los
colaboradores de la FDN y teniendo en cuenta los resultados se definió un plan de acción que ayude
a cerrar la brecha entre la cultura actual y requerida que se ejecutará en el 2017.
7.2. Tecnologías de la información
Se continuó el fortalecimiento de la infraestructura tecnológica aumentando la capacidad de
procesamiento y almacenamiento de la infraestructura con el objeto de apoyar el crecimiento de la
entidad tanto en volumen como en nuevos proyectos. Con el objeto de poder controlar el correcto
funcionamiento de la misma, se implementó una herramienta de monitoreo de infraestructura
tecnológica, la cual facilita la detección temprana de posibles fallas, y recopila datos para la
generación de informes de disponibilidad de los servicios provistos.
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Con el objeto de definir un perfil de riesgo de la información y con base en esto proponer mejoras
a la seguridad, se efectuó un taller de Cyber Risk con Marsh Risk Consulting. Así mismo se
adelantaron campañas de concientización y socialización sobre los riesgos de la información.
También se implementó una herramienta de autoestudio provisto por el proveedor de la póliza de
Cyber Risk con que cuenta la compañía.
En adición a lo anterior, se dio el acompañamiento a los proyectos con alto contenido tecnológico
adelantados por otras áreas al tiempo que se adelantaron proyectos menores con el fin de soportar
el crecimiento de la entidad y optimizar su funcionamiento.
Dentro de las iniciativas de disminución del uso de papel, se tercerizó la impresión mejorando el
control que se tiene sobre los documentos impresos y disminuyendo el desperdicio.
7.3. Procesos de Negocio
Durante el año 2016 se logró consolidar un modelo de gestión y de estructura basado en procesos.
El modelo de negocios definido se lleva a un conjunto de macroprocesos y procesos que permiten,
además del logro de los objetivos misionales de la compañía, cumplir con los requerimientos legales,
de cumplimiento, riesgo y control.
Para ello, se publicó el Mapa de Procesos de la FDN en un sitio web con acceso a todos los miembros
de la organización, y se documentaron los flujos de procesos, las caracterizaciones, los indicadores,
los manuales y los riesgos.
Se determinaron procesos clasificados en cuatro clases:
1. Estratégicos: que son los que orientan, evalúan y hacen seguimiento a la gestión de la
entidad, incluyendo procesos relativos al establecimiento de políticas estratégicas,
fijación de objetivos, comunicaciones y aseguramiento de la disponibilidad de recursos.
2. Misionales: que contribuyen directamente al cumplimiento de los objetivos y la razón
de ser de la organización.
3. De apoyo: que determinan los procesos que dan soporte para el buen funcionamiento
y operación de los procesos estratégicos y misionales.
4. De control y evaluación: para verificar que los resultados y acciones previstas se
cumplen de conformidad con lo planteado.
Se definieron dueños y gestores de los procesos, logrando empoderar a los miembros de cada una
de las áreas con sus procesos, y promoviendo el mejoramiento continuo de los mismos.
De forma permanente se actualizan los riesgos y controles en los nuevos procesos definidos, de
manera que se garantice el cumplimiento de los resultados esperados basados en Acuerdos de
Niveles de Servicio, establecidos en los puntos críticos del negocio.
En este modelo, los procesos se diseñan, gestionan, automatizan y optimizan de manera
permanente logrando de esta forma la efectividad organizacional de cara a las necesidades del
negocio y el mejoramiento de la propia organización.
Dentro del proceso de Gestión de Archivo se contrató a la firma consultora Projection Core para
llevar a cabo el diseño e implementación de la herramienta Open Text para el manejo documental
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en medio digital de la compañía, pasando a ser un proceso más eficiente y con ahorros en tiempo,
recursos e impacto ambiental, permitiendo el manejo de flujos de aprobación para la
documentación. Se espera con este proyecto tener un impacto importante en la impresión de
documentos.
7.4. Operaciones
En el mes de junio se dio la emisión de los bonos correspondientes a los recursos de la cuenta
especial Fondes. Para poder administrar dicha emisión fue necesario adecuar el sistema SAP
habilitando y configurando el módulo TRM.
El ingreso de recursos junto con la situación de mercado de las tasas de interés, llevó a abrir cuentas
en todos los principales bancos llegando a tener 22 cuentas activas en FDN en 10 bancos diferentes,
generando un incremento en la operatividad y complejidad de las operaciones bancarias. Para
poder acomodar esta situación se adelantó un proyecto de automatización de cargue de extractos
bancarios y de pagos a proveedores a través del sistema SWIFT aprovechando las funcionalidades
que ofrece el sistema SAP. De esta manera se reduce la transaccionalidad a una sola interfaz en
lugar de requerir el manejo de los portales bancarios de cada uno de los 10 bancos.
Así mismo aumentó el volumen y variedad de operaciones de Tesorería lo cual se manifestó en un
incremento del 100% en las especies transadas en la bolsa, así como en la variedad y características
de los instrumentos de inversión basados en pesos, UVR y dólares, así como tasas de interés
indexadas a IPC, DTF y Libor además de tasa fija. En el 2016 se actualizó la versión del aplicativo
PORFIN con el objeto de poder instalar y configurar nuevos módulos que nos permitan ampliar el
espectro de inversión a nuevas especies de forma segura.
Por su lado, las operaciones de financiación utilizando nuevos productos requirieron de
configuraciones y adecuaciones del Sistema SAP.
7.5. Administración y Servicios Generales
El rápido crecimiento de la planta de personal de la compañía respondiendo a las necesidades del
negocio, ha obligado a revisar constantemente el diseño de las oficinas. FDN es propietaria de los
pisos 6, 7 y 8 de la torre B del Edificio Carrera Séptima (edificio de los venados). Hasta julio del 2016
Halliburton ocupó los pisos 7 y 8. Al devolverlos, se adecuó una parte del piso 7 de manera
provisional, utilizando el inmobiliario existente, ampliando así los puestos de trabajo, así como las
salas de reuniones.
De manera simultánea, se adelantó el diseño de la remodelación de los pisos 6 y 7 para acomodar
las necesidades de la compañía por lo menos hasta el año 2019. La obra iniciará el primer trimestre
del año 2017.
En razón a la emergencia energética generada por el fenómeno de El Niño, se hizo un cambio de
luminarias adoptando la tecnología LED. El llamado presidencial al ahorro, llevó a una
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concientización sobre el uso de los recursos energéticos por lo que no es raro encontrar las luces
apagadas en las diferentes dependencias.
El piso 8 se arrendó en el mes de diciembre, al Fondo Adaptación, adscrito al Ministerio de Hacienda,
en un tiempo que se puede considerar muy bueno teniendo en que el mercado inmobiliario se
encuentra deprimido por la sobreoferta de oficinas.
El área administrativa también es el área responsable de la recepción y pago de las facturas de
proveedores. No sorprende que, con el crecimiento de los negocios, el volumen de las facturas que
se pagan se ha doblado en tres años. Con el objeto de optimizar el proceso de pagos y disminuir
riesgos, se contrató la implementación de un sistema de gestión de facturas con el cual la revisión y
aprobación de facturas se hará de manera digital. Con esto también se logra una reducción de cerca
de la mitad de los memorandos que se elaboran e imprimen ya que corresponden a solicitudes de
pago de las facturas de proveedores.
8. GESTIÓN DE RIESGOS
La FDN gestiona los riesgos financieros y no financieros a los que está expuesta por el desarrollo de su objeto social con el propósito de minimizar el impacto de dichos riesgos sobre el valor de su patrimonio y prevenir o evitar la materialización de eventos de riesgo que puedan afectar el normal desarrollo de sus procesos, su reputación y el cumplimiento de los objetivos. Los riesgos de crédito, liquidez y de mercado, así como los riesgos operativos y de lavado de activos y de la financiación del terrorismo se gestionan mediante sistemas de administración de riesgos (SAR), en cumplimiento de la normatividad establecida por la Superintendencia Financiera de Colombia. Hace parte de la administración de riesgos no financieros, el Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano. Es por ello que la entidad ha identificado una serie de riesgos y a su vez ha desarrollado controles para la detección y prevención de actos de corrupción en el interior de la FDN. Desde 2014 se incorporó la variable socio ambiental como otro componente de la gestión de riesgos operativos en la financiación de proyectos, así como en la estructuración y gerencia de los mismos.
8.1. Sistema de Administración de Riesgo de Crédito (SARC)
La FDN administra el riesgo de crédito, tanto de la cartera de crédito como del portafolio de
inversiones de tesorería, según los lineamientos y directrices establecidos por la Superintendencia
Financiera.
A partir del año 2016, la FDN implementó una Estructura de Límites alineada con las normas
establecidas por la Superintendencia Financiera de Colombia y en las mejores prácticas
internacionales. La institución cuenta con límites internos por Proyecto, por cliente y por Grupo
Económico, los cuales están determinados por la calificación de riesgo interna de la institución, a
través de diferentes metodologías de medición de riesgo (Corporativo o Project Finance). Es
importante indicar, que cada calificación se encuentra relacionada con un valor de límite global
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específico. Así mismo se establecieron los límites por producto dentro del portafolio de la entidad.
Con una periodicidad semestral, el Comité de Calificación de Cartera evalúa el riesgo de sus clientes
teniendo en cuenta los días de mora de los créditos y otros factores de riesgo que determinan el
desempeño financiero y el cumplimento de los compromisos y obligaciones no dinerarios que han
adquiridos los deudores.
Con base en dicha evaluación del riesgo de crédito, el Comité determina la calificación de cartera.
Estos criterios junto con las políticas y metodologías de mediación del riesgo están documentados
en el Manual del Sistema de Administración del Riesgo de Crédito – SARC.
No obstante lo anterior, la FDN realiza una revisión mensual del valor de garantías, provisiones y
cambios relevantes en el nivel de riesgo.
Las operaciones de tesorería de la FDN tienen por objetivo mantener un perfil de riesgo conservador
por lo que como política general, la entidad realiza sus operaciones de excedentes de tesorería en
títulos emitidos o garantizados por la Nación y en títulos emitidos por entidades financieras vigiladas
por la Superintendencia Financiera las cuales autoriza la Junta Directiva y el Comité de Riesgos a
través de los cupos de Contraparte y Emisor.
Durante 2016 se realizaron los siguientes análisis crediticios:
Proyectos Aprobados 6
Proyectos en estudio 7
Accionistas de proyectos analizados 27
Empresas relacionadas de accionistas analizadas 12
Clientes corporativos analizados 16
Inversiones en Fondos aprobados 2
Fondos analizados 4
Otras empresas analizadas 5
Inversiones de portafolio de acciones revisadas: 6
Tabla 12: Análisis crediticios Realizados 2016
8.2. Sistema de Administración de Riesgo de Mercado
(SARM)
La metodología de medición de riesgos de mercados se basa en las disposiciones contenidas en el Capítulo XXI de la Circular Básica Contable y Financiera (Reglas relativas a la administración de riesgos de mercado), adicional a esto en el Manual del Sistema de Administración de Riesgos de Mercado (SARM) se establecen las políticas, estructura organizacional, procedimientos, controles y
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demás componentes que prueban la gestión de los riesgos asociados a las operaciones de Tesorería tanto en moneda local como externa. Teniendo en cuenta la naturaleza conservadora de las inversiones de la Tesorería los factores de riesgo asociados a dichos portafolios son aquellos en los que se puedan materializar perdidas por cuenta de variaciones principalmente en las tasas de interés así como en la tasa de cambio y variables macroeconómicas. Con el fin de gestionar dichos riesgos durante el año 2016 se planteó una metodología de medición adicional a la de la SFC, la cual está basada en información histórica del comportamiento de los títulos del mercado de valores principalmente lo negociado a través de la BVC y que toma algunos apartes de lo definido por JP Morgan en la metodología de Risk Metrics. Basados en lo anterior y teniendo en cuenta el aumento en el patrimonio Técnico de la Entidad, la Junta Directiva aprobó un esquema de límites de riesgo los cuales tienen en cuenta la exposición a riesgo de mercado en función del patrimonio Técnico, nivel mínimo de solvencia y medición de VaR bajo metodología interna. El resultado de dichas mediciones de riesgo muestra un consumo riesgo que está dentro de los límites establecidos por la Junta Directiva y mantienen un perfil de riesgo bajo así: VaR SFC a 31 de diciembre 2016 fue de $69.025 millones, el patrimonio técnico al cierre de 2016 ascendió a $3,2 billones y la relación de solvencia total al final de 2016 fue de 138,97%.
8.3. Sistema de Administración de Riesgo de Liquidez (SARL)
Tanto las metodologías de medición, como las políticas, estructura organizacional, límites, plataforma tecnológica, aspectos de control y monitoreo del riesgo de liquidez están contenidos en el Manual del Sistema de Administración de Riesgo de Liquidez (SARL), según los principios establecidos en el Capítulo VI de la Circular Externa 100 de 1995. Teniendo en cuenta que el riesgo de liquidez de una Entidad obedece a aquellas situaciones de contingencia en las que tuviera que incurrir en costos adicionales de fondeo o pérdidas por liquidación forzada de inversiones con el fin de atender sus flujos de caja tanto esperados como inesperados, la gestión del riesgo de liquidez en la FDN se mide a través del Indicador de Riesgo de Liquidez (IRL) el cual estima la disponibilidad de recursos distribuidos en bandas de tiempo semanales. Como complemento de esta medición y con base en la estimación de proyecciones de flujos de los activos y pasivos, se calcula el descalce o GAP que se pueda presentar en las diferentes bandas de tiempos. El resultado de estas mediciones evidencia que la FDN no está expuesta al riesgo de liquidez toda vez que adicional a los buenos niveles de disponible con los que cuenta dentro de su balance, la FDN posee activos líquidos realizables fácilmente lo cual le permite gestionar atender los requerimientos de liquidez solicitados. Lo anterior lo ratifican los resultados de dichas cálculos dentro de los cuales se destaca que el IRL se mantuvo positivo a lo largo de 2016, con montos que a 31 de diciembre ascienden a $1,14 billones para la primera banda semanal y los resultados por método de GAP señalan que los saldos entre las posiciones activas y pasivas proyectadas son positivos (al cierre del año 2016 $1,19 billones en la tercera banda).
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8.4. Sistema de Administración de Riesgo Operativo (SARO)
El área de Riesgo responsable de identificar, medir y monitorear el sistema de Riesgo Operativo se
acoge a las buenas prácticas en términos de gestión del riesgo, dicha gestión se realiza a través de
metodologías que involucran variables cuantitativas y cualitativas en función del mapa de procesos
de la Entidad lo cual permite establecer una adecuada valoración del riesgo definiendo los niveles
de probabilidad e impacto en caso de materialización de los riesgos.
Como parte fundamental de la cultura de riesgo operativo en el Comité de SARO que se reúne con periodicidad mensual, se presentaron mes a mes los eventos de riesgo operativo, se analizaron y se definieron planes de acción los cuales fueron en su mayoría ejecutados en el mismo 2016, así mismo es importante mencionar que los eventos de riesgo presentados no generaron pérdidas económicas para la Entidad que sumado a la valoración de los mismos permitió mantener un perfil de riesgo bajo. Se llevó a cabo la actualización del mapa de riesgos de corrupción y riesgos antijurídicos para los cuales se han desarrollado controles en cuanto a la detección y prevención de los mismos. En cuanto a la cultura de riesgos y dando cumplimiento de la normativa vigente, se realizaron capacitaciones a los colaboradores tanto en las jornadas de inducción como a los antiguos colaboradores.
8.5. Sistema de Administración de Riesgo de Lavado de
Activos y Financiación del Terrorismo (SARLAFT)
La FDN dando cumplimiento a la normativa aplicable en materia de Administración del Riesgo de
Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo (LA/FT) de acuerdo a lo definido en la Parte I – Título
IV – Capítulo IV de la Circular Básica Jurídica (CE 029/14) de la Superfinanciera, ha establecido
mecanismos para cumplir con las etapas de identificación, medición, control y monitoreo del
sistema a través de la identificación de riesgos potenciales, conocimiento de cliente y monitoreo y
análisis de operaciones inusuales y sospechosas.
De lo relacionado con la etapa de medición y control, la FDN realiza un proceso de conocimiento de
cliente a los segmentos relacionados con clientes, proveedores y funcionarios utilizando para ello
mecanismos como: información básica del potencial vinculado (formulario de vinculación),
documentos que soportan la veracidad de dicha información y reporte de visita o entrevistas
realizadas por los colaboradores entre las cuales se reportan posibles conflictos de interés, objeto
de la vinculación o contratación, entre otras.
Para complementar dicha etapa y con el fin de prevenir la posible vinculación de dineros delictivos
a la FDN, con base en la información entregada se realizan consultas en las listas restrictivas a través
de la herramienta de consulta en línea World-Check de Thomson Reuters que permite hacer la
consulta en setecientas 700 listas vinculantes a nivel nacional e internacional.
En la etapa de monitoreo diariamente se realizan consultas automática en las listas a través del
módulo Screening On Line de aquellas personas naturales y jurídicas que como resultado del
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proceso de vinculación establecieron algún tipo de relación con la FDN, esto permite gestionar
alertas de posibles coincidencias positivas para LA/FT. El conjunto de estas políticas y
procedimientos así como el seguimiento a las operaciones inusuales o sospechosas permiten
mantener el perfil de riesgo bajo definido por la Junta Directiva y mitigar el riesgo de tipo legal,
reputacional y contagio.
En cuanto a la cultura de riesgos y dando cumplimiento de la normativa vigente, se realizaron
capacitaciones a los colaboradores tanto en las jornadas de inducción como a los antiguos
colaboradores.
8.6. Sistema de Administración de Riesgo Socio Ambiental
La FDN cuenta con un sistema de administración de riesgo social y ambiental S&A, con el objetivo de garantizar a través de herramientas de gestión, identificar, valorar y mitigar los riesgos asociados a los procesos desarrollados por la FDN en todo su portafolio de servicios en especial los negocios de financiación, gerencia de proyectos y estructuración. El sistema está estructurado de acuerdo a la norma internacional ISO 14001 y las Notas de Interpretación para Intermediarios Financieros de la IFC (2012), y atiende además los requerimientos de los accionistas de la FDN en especial la Corporación Financiera Internacional IFC. Para este periodo, a través del sistema se ha evaluado y dado seguimiento a todos los procesos de crédito que adelanta la FDN para diversos sectores de infraestructura, y las conclusiones de este proceso fueron el insumo en el proceso de decisión en los comités de financiación y junta directiva para la aprobación de los créditos de estos proyectos. Igualmente se han realizado procesos de evaluación de créditos corporativos en otros sectores de infraestructura como energía, transporte de hidrocarburos, educación y transporte masivo. Para los procesos de Estructuración y Gerencia de Proyectos se realizó apoyo en los procesos de identificación de riesgos S&A en proyectos como la construcción del canal alterno de Cartagena, alianzas público - privadas para hospitales en la ciudad de Bogotá y Metro de Bogotá. Del total de los proyectos aprobados por la FDN en el programa 4G, durante este periodo se evaluaron 5 proyectos. Cerca del 70% de los créditos evaluados son considerados categoría A, es decir que cuenta con riesgos o impactos ambientales y sociales de características irreversibles, principalmente en el sector de infraestructura vial, considerando en algunas ocasiones intervenciones de áreas protegidas o sensibles, lo que implica un mayor reto para la FDN en la gestión y seguimiento de estos aspectos a lo largo de la vida útil de los mismos. Por otra parte es importante mencionar que la FDN participó activamente en el comité del Protocolo Verde de Asobancaria, liderando principalmente temas de innovación financiera en asuntos de infraestructura y medio alternativos de transporte, donde a lo largo de este periodo se desarrolló procesos concertación con otros bancos involucrados, el Ministerio de Medio Ambiente, Planeación Nacional entre otros, para definir un piloto de innovación que permita atender una necesidad del sector financiero, pero que a su vez disminuya los efectos en el cambio climático en el sector de infraestructura, a través de estrategias de mitigación y/o adaptación.
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9. ASPECTOS REGULATORIOS
9.1. Sistema de Control Interno (SCI) La Superintendencia Financiera, a través de la Circular Externa 029 de 2014, actualizó las
instrucciones para que las entidades vigiladas mantengan implementado el Sistema de Control
Interno (SIC). Teniendo en cuenta la nueva estructura financiera de la Entidad, a partir de la vigencia
2015 el SCI se está desarrollando con lo indicado en dicha norma, reemplazando lo establecido por
el Gobierno Nacional en el Modelo Estándar de Control Interno. La adopción del nuevo modelo fue
avalado por la Junta Directiva en su sesión del 22 de abril, según consta en el Acta No. 356. La
evaluación del modelo de Control Interno lo ejecuta permanentemente el Comité de Auditoría,
quien tiene conocimiento de los resultados de las auditoría internas y ha impartido las instrucciones
necesarias para que aquellas observaciones y recomendaciones se atiendan oportunamente.
En cada una de sus sesiones, el Comité de Auditoría, también ha verificado que la Entidad viene
operando de manera adecuada, situación que se evidencia ante la ausencia de eventos de fraude,
ilícitos, multas o sanciones impuestas por los organismos que ejercen funciones de inspección,
vigilancia o control e igualmente que dicho sistema contribuye al logro de los objetivos de la entidad
y fortalece la apropiada administración de los riesgos a los cuales se ve expuesta la Entidad en el
desarrollo de su actividad.
Es de anotar que en visita practicada por la Contraloría General de la República durante el año 2016,
esa entidad determinó que “La evaluación de la calidad y eficiencia del control interno de la FDN
para la vigencia 2015, arrojó una calificación de 1,327, lo que la ubica en el nivel eficiente; es decir
que el diseño y la efectividad de los controles otorgan confiabilidad a la FDN para el manejo de los
recursos y el cumplimiento de sus objetivos y metas propuestas para la vigencia evaluada.”, lo cual
se ha mantenido y mejorado con la permanente revisión de los procesos, controles y mitigación de
riesgos.
9.2 Contingencias Judiciales Al cierre del ejercicio del año 2016, este era el estado de las contingencias judiciales en las que
estaba involucrada la FDN.
CONTIGENCIA JUDICIALES FDN
Caso/ Acción instaurada Pretensiones Estado actual
Acción de Reparación Directa
instaurada por la Sociedad Energética
de Melgar S.A. E.S.P.
La sociedad Energética de Melgar S.A.
E.S.P. inició una acción de reparación
directa en contra de la FEN, la
Superintendencia de Servicios
Públicos, el Ministerio de Minas y
Energía, el Ministerio de Hacienda y
Las pretensiones de esta demanda son,
entre otras, que se declare a la Nación
responsable por la totalidad de los daños
y perjuicios ocasionados a la sociedad
Energética de Melgar S.A. E.S.P. por sus
actuaciones y omisiones vinculadas a la
operación administrativa de intervención y
liquidación de Electrolima S.A.A E.P.S. en
liquidación.
Actualmente, y de conformidad con el
último reporte enviado por el apoderado
de este proceso, el expediente se
encuentra al despacho del Magistrado
Ponente del Tribunal Administrativo del
Tolima para proferir sentencia.
Según el apoderado de la FDN, hay una
probabilidad remota de perder el proceso.
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Crédito Público y Enertolima, quienes
fueron notificados el 2 de noviembre
de 2005.
Proceso ordinario laboral contra la
FDN y el instituto de Seguros Sociales
Acción instaurada exempleado de la
Financiera Energética Nacional por
reconocimiento de la pensión de vejez.
El demandante pretende que se
reconozca la pensión de jubilación.
Se encuentra en proceso el trámite del
recurso extraordinario de casación,
interpuesto por la FDN. El mismo ingresó
al despacho de la Sala Laboral de la Corte
Suprema de Justicia en abril de 2012.
En caso de que el fallo sea adverso, el
pasivo pensional fue reconocido en el
Estado de Resultados de 2009 y
actualizado en 2011, 2012, 2013, 2014 y
2015.
Según el apoderado de la FDN hay una
perspectiva de éxito eventual del 50%
para la FDN.
Sucesión Procesal en proceso
contractual instaurado por William
AMASHTA TAGLIER contra CORELCA
S.A.
El 6 de marzo de 2014 el Ministerio de
Minas y Energía se le comunicó que
fue aceptado como sucesor procesal
de CORELCA S.A. Del mismo modo se
vinculó a la FDN como Litisconsorte
necesario en dicho proceso, al ser uno
de los accionistas activos de
CORELCA S.A.
El demandante solicita el reconocimiento
de perjuicios como consecuencia del
incumplimiento en la relación contractual
que tenía con CORELCA S.A.
El proceso se encuentra actualmente en
el despacho para fallo.
Sucesión Procesal en proceso
contractual instaurado por Fertécnica
S.A. contra CORELCA S.A.
El 13 de marzo de 2014 el Ministerio de
Minas y Energía se le comunicó que
fue aceptado como sucesor procesal
de CORELCA S.A. Del mismo modo se
vinculó a la FDN como Litisconsorte
necesario en dicho proceso, al ser uno
de los accionistas activos de
CORELCA S.A.
El demandante solicita el reconocimiento
de perjuicios como consecuencia del
incumplimiento en la relación contractual
que tenía con CORELCA S.A.
El proceso entró al despacho para fallo
desde el 29 de enero de 2016
De acuerdo con el apoderado de la FDN
la probabilidad de pérdida del proceso es
baja.
Acción popular interpuesta por FABIO
PRIETO MÉNDEZ contra la FDN,
Transmilenio S.A. y otros.
El accionante solicita que la FDN y las
demás entidades demandas sean
condenadas a ejecutar el plan original del
metro de Bogotá. No se solicitan el
cumplimiento de obligaciones monetarias.
De acuerdo a los abogados a cargo del
proceso, la FDN no puede ser obligada a
desembolsar recursos para la
construcción del Metro de Bogotá, toda
vez que la naturaleza de sus
compromisos, en el plan original y en el
El proceso se encuentra en una etapa
temprana, habiéndose únicamente
recibido la contestación de la acción
popular.
De acuerdo con los apoderados de la
FDN la probabilidad de pérdida del
proceso es baja, no obstante existe el
riesgo de que el tribunal considere que la
acción se contestó de forma
extemporánea, caso en el cual no tendría
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plan vigente, únicamente tienen que ver
con el apoyo operacional a la gestión del
proyecto poniendo a disposición su talento
humano.
en cuenta los argumentos de la defensa,
aumentando las probabilidades de un
fallo en contra.
Acción Contractual interpuesta por
THX ENERGY Sucursal Colombia en
Liquidación contra la FDN.
El demandante pretende que se declare la
nulidad del acta de liquidación unilateral
del Contrato de prestación de servicios
celebrado entre THX y la FDN y que en
consecuencia se dejen sin efecto las
penalidades impuestos por la Financiera
contra el demandante.
Las pretensiones tienen un valor de
$14,560,515,288.96
El proceso se encuentra en secretaria, la
contestación de la demanda se hizo en
términos.
La defensa de la FDN consiste en alegar
como excepción previa que no hay
competencia del tribunal administrativo,
dado que el contrato celebrado se rige por
la ley civil comercial, por lo que su
discusión debe llevarse ante los jueces
civiles ordinarios. No obstante también se
presentaron pruebas de que el
procedimiento de liquidación unilateral
bajo el contrato se hizo legítimamente por
cuenta del incumplimiento presentado por
el demandante.
El apoderado ve muy probable que el
proceso termine anticipadamente por
cuenta de la excepción previa, en cuyo
caso se trasladara a la jurisdicción
ordinaria. El resultado final del proceso se
estima en una probabilidad de éxito
posible.
Proceso Civil Ejecutivo interpuesta por
CUMMINS DE LOS ANDES S.A. contra
la FDN
El demandante solicita que se pague la
última suma de dinero que alega no se
canceló por los servicios prestados como
consultor, las pretensiones corresponden
a $20.292.620.758,00 por cuenta del
Contrato 03 de 2010 suscrito entre la FDN
y Cummins de los Andes se deriva del
convenio 062 de 2007 suscrito entre la
FEN y el IPSE.
El proceso tuvo fallo favorable en primera
instancia donde se desestimó la
demanda. No obstante el 28 de
septiembre de 2016 se revocó el fallo y se
remite el expediente al juzgado de
instancia para continuar con el proceso.
Dado que se consideró que el contrato
cumplía con los requisitos para ser un
título ejecutivo, el apoderado del proceso
considera que las posibilidades adversas
del proceso son probables.
De conformidad con la cláusula décimo
cuarta del Convenio 062 de 2006 suscrito
con el IPSE los efectos adversos de un
litigio deben ser asumidos por el IPSE.
Proceso de Controversias
Contractuales interpuesta por Unión
Temporal Energías del Ubro U.T.
contra la FDN y el IPSE.
Las pretensiones corresponden a un total
de $4.2030.981.272 por cuenta de la
liquidación del contrato 061 de 2008
suscrito entre la FEN y la UT Energías del
EBRO, el cual se deriva del convenio 061
de 2006 suscrito entre la FEN y el IPSE.
El proceso se interpuso el día 25 de
octubre de 2016, y fue contestada en
términos el día 25 de noviembre del
mismo año. Adicional a la contestación de
la demanda, la FDN demandó en
contravención a la Unión Temporal por
cuenta del incumplimiento del Contrato
por pretensiones de $10.320.290.852
relacionadas a los perjuicios causados
por el demandante a la FDN. Las
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posibilidades adversas del proceso son
bajas.
De conformidad con la cláusula décimo
cuarta del convenio 061 de 2006 suscrito
con el IPSE los efectos adversos de un
litigio deben ser asumidos por el IPSE.
Proceso de Controversias
Contractuales interpuesta por Unión
Temporal Energías del Ubro U.T.
contra la FDN y el IPSE.
Proceso ejecutivo civil de parte de la
FDN contra Aida Soler Marroquín y
Hernando Quintero Marroquín
En 1993 la entonces FEN presentó
demanda ejecutiva contra los
demandados por cuenta de un crédito no
cancelado. Después de varias
actuaciones procesales se declaró un
desistimiento tácito sobre el proceso.
El 10 de febrero de 2012 el juzgado 08 del
circuito de Bogotá declara el desistimiento
tácito de la demanda, levantar las
medidas cautelares practicadas en el
proceso y condena en costas a la
Financiera por la suma de tres millones de
pesos. La Financiera interpone recurso de
reposición y subsidiario de apelación
contra dicho auto el 17 de febrero de
2012. El Juez 08 decide el recurso de
reposición manteniendo lo fallado y
concede el de apelación.
El 29 de julio de 2015 el Juzgado 8 del
Circuito de Bogotá profirió auto aprobando
la liquidación de costas procesales.
Actualmente la Financiera se encuentra
acordando con el apoderado de los
demandados la forma para cancelar las
costas decretadas por el Juzgado 8 del
Circuito de Bogotá.
Una vez se tenga certeza sobre el monto
a pagar respecto de las costas, se
incluirán dentro de los compromisos por
eventos que sucedieron antes de la fecha
de balance.
Acción de Tutela de Donald Barrios
Gelez (Actuando en interés de la
Comunidad de Barú) contra la FDN, el
INVIAS y el Ministerio del Interior.
El accionante actuando en interés de la
Comunidad negra de Barú, solicita la
protección de los derechos fundamentales
de la comunidad al considerar que fueron
violados al no ser incluidos en la consulta
previa realizada por efectos del Proyecto
de ampliación del canal de acceso de la
Bahía de Cartagena.
Solicita, entre otras cosas, que el Proyecto
se suspenda hasta que la correspondiente
consulta sea realizada.
El accionante solicita que se suspenda la
ejecución del proyecto hasta que sean
consultados dentro de la misma.
La FDN contesto esta acción dentro de
los términos legales a través de escrito
presentado por la Vicepresidencia
Jurídica de la FDN en el cual se opuso a
todas y cada una de la pretensiones, el
Tribunal profirió fallo el 16 de junio de
2016 en el que declaró que ni el INVIAS
ni la FDN, ni el Ministerio del Interior
violaron derechos fundamentales de la
comunidad, puesto que encontró
probados los argumentos presentados
por la FDN, en su defecto declaró como
responsable de la violación a los
derechos fundamentales de la comunidad
al Distrito Turístico y Cultural de
Cartagena de Indias.
EL 13 de Julio se notificó a la FDN la
impugnación del fallo y por tanto el
expediente fue remitido al Consejo de
Estado.
La probabilidad de perdida de esta tutela
teniendo en cuenta del fallo favorable del
Tribunal de Bolívar es remota.
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Tabla 13: Contingencias Judiciales
9.2.1. Impacto de las contingencias. El impacto en general de las contingencias judiciales en contra es bajo, principalmente porque de
acuerdo con los apoderados de la FDN existen pocas posibilidades de fallos en contra.
En el proceso judicial de la Acción de Reparación Directa instaurada por la Sociedad Energética de
Melgar S.A. E.S.P., hay altas probabilidad de ganar dicho proceso.
En lo que tiene que ver con las Sucesiones Procesales en el proceso contractual instaurado por
William Amashta Taglier y por Fertécnica S.A. contra CORELCA S.A., no existe un riesgo real de que
el patrimonio de la FDN pueda verse afectado. Lo anterior obedece al hecho que en el Decreto 3000
de 2011 por medio del cual se liquidó CORELCA S.A. se estableció en el artículo 27 que se constituiría
una Fiducia de Remanentes de la Liquidación de CORELCA y que “si al terminar la liquidación
existieren procesos pendientes contra la entidad, las contingencias respectivas se atenderán con
cargo al patrimonio autónomo al que se refiere el presente artículo o a falta de este, el que se
constituya para el efecto”. En concordancia con lo anterior, el Acta de Liquidación de CORELCA S.A.
dejó constancia de que se provisionó esta contingencia al 100% y se dejó instrucción al Patrimonio
Autónomo para que atienda la contingencia y de este modo los antes accionistas de esta entidad,
como es el caso de la FDN, no tendrían que asumir ninguna carga para responder por este tipo de
obligaciones.
Algunos ciudadanos presentaron una acción popular con el objeto de buscar una declaración judicial
que obligue al Distrito a la adopción del plan original del Metro de Bogotá. Notificada la acción
popular a las partes demandadas, entre ellas la FDN, algunos de las partes demandadas
interpusieron sendos recursos de reposición contra el auto admisorio de la demanda, con lo cual, la
FDN procedió a presentar su contestación una vez se tramitaron y resolvieron los recursos de
reposición, sobre la base de que los términos procesales para actuar se encontraban suspendidos
por el trámite de los recursos reposición. Existe el riesgo de que la contestación a la acción popular
presentada por la FDN sea considerada extemporánea, sin embargo, este hecho no afecta la defensa
de los intereses de las diferentes partes demandadas, y en consecuencia el riesgo es bajo, teniendo
en cuenta que todas las diferentes partes han concurrido al trámite de esta acción y entre las mismas
se dieron diferentes reuniones con el objeto de coordinar la defensa y los argumentos que se debían
manejar en el curso del proceso.
Respecto a la demanda presentada por THX ante el Tribunal Administrativo de Cundinamarca, las
probabilidades de que dicho proceso sea adverso a los intereses de la FDN son bajas. Cabe precisar
que en este proceso no se persiguen condenas de orden patrimonial contra la FDN, sino la nulidad
del acta mediante la cual se liquidó el contrato suscrito entre la FDN y THX Energy – en liquidación.
9.3. Plan anti corrupción y de Atención al Ciudadano. La Ley 1474 de 2011 establece las disposiciones para el fortalecimiento de los mecanismos de
prevención, investigación y sanción de actos de corrupción y la efectividad del control de la gestión
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9
pública. En su artículo 73 (Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano), la mencionada ley
establece que cada entidad del orden nacional, departamental y municipal deberá elaborar
anualmente una estrategia de lucha contra la corrupción y de atención al ciudadano. Dicha
estrategia contempla, entre otros, el mapa de riesgos de corrupción en la respectiva entidad, las
medidas concretas para mitigar esos riesgos, las estrategias anti trámites y los mecanismos para
mejorar la atención al ciudadano.
En atención a los términos de la mencionada Ley, para la vigencia 2016, dentro de su Plan de Acción, la Financiera de Desarrollo Nacional incorporó estrategias para mitigar los riesgos de corrupción, estableció actividades dirigidas a la atención del ciudadano y actividades relacionadas con la Rendición de Cuentas a la ciudadanía.
Para el fortalecimiento de los mecanismos anticorrupción, en el 2016, la entidad actualizó el Mapa de Riesgos de Corrupción, el cual se encuentran publicados en la página Web. Trimestralmente se están realizando las publicaciones sobre las Peticiones, Quejas, Reclamos y Solicitudes presentadas por la ciudadanía, las cuales se han atendido con la suficiencia y oportunidad que estos requerimientos demandan.
De la misma forma, la FDN sigue cumpliendo con la regulación, normatividad y reporte oportuno y adecuado de la información de gestión, financiera y operativa a las entidades de control, sin presentar ningún tipo de sanciones o faltas por incumplimientos, logrando así una eficacia en la gestión adelantada durante los periodos reportados.
Respecto a la Ley 1712 de 2014, relacionada con la “Transparencia y el derecho de acceso a la
información pública”, la Entidad continúa incrementando su interrelación con el público objetivo y
a través de la página web se puede tener acceso a toda la información publicada conforme a los
términos de la citada Ley.
9.4. Eventos subsecuentes en el año 2017
No se presentaron hechos relevantes después del cierre de los estados financieros que puedan
afectar de manera significativa la situación financiera de la empresa, reflejada en los estados
financieros con corte al 31 de diciembre de 2016.
En la reunión de Junta Directiva de enero 2017 ocurrieron las siguientes actuaciones relevantes:
1. Aprobación crédito puente Cesar Guajira (50 mil millones de pesos)
2. Aprobación de la participación de la FDN en el cierre financiero ANI del Proyecto Vías del
Nus.
9.5. Cumplimiento de las Normas de Propiedad Intelectual y
Derechos de Autor En relación con las directrices indicadas por la Ley 603 de 2000, se informa que durante el año 2016
la entidad cumplió con toda la normatividad sobre propiedad intelectual y derechos de autor.
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9.6. Certificaciones En cumplimiento del artículo 57 del Decreto 2649 de 1993, se ha hecho manifestación expresa a los
entes de control y vigilancia sobre la totalidad de los acontecimientos económicos, los cuales han
sido reconocidos y revelados por su naturaleza y cuantía en los Estados Financieros y en sus
respectivas notas. Igualmente, a la fecha de corte, 31 de diciembre de 2016, no se tiene
conocimiento de la existencia de eventos posteriores, que puedan afectar o requerir ajustes.
Se certifica que los Estados Financieros y otros informes relevantes para el público a los que hace
referencia este informe de gestión no contienen vicios, imprecisiones o errores que impidan
conocer la verdadera situación patrimonial o las operaciones de la entidad.
En cumplimiento al parágrafo segundo del artículo 87 de la Ley 1676 de 2013, mediante la cual se
promueve el acceso al crédito y se dictan normas sobre garantías mobiliarias, la Administración
certifica que la Financiera no ha entorpecido la libre circulación de las facturas emitidas por los
vendedores o proveedores.
9.7. Libre circulación de facturas En cumplimiento al parágrafo segundo del artículo 87 de la Ley 1676 de 2013, mediante la cual se promueve el acceso al crédito y se dictan normas sobre garantías mobiliarias, la Administración certifica que la FDN no ha entorpecido la libre circulación de las facturas emitidas por los vendedores o proveedores.
9.8. Comité de Convivencia El comité de convivencia cuenta con la misma estructura definida en la vigencia 2015. Sesionó con la frecuencia que dicta la norma, en los cuales no se presentaron casos de acoso laboral o situaciones que debieran ser evaluadas por el comité.
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ANEXOS
Anexo 1: Tablero Indicadores Corporativos
META REAL % EJEC.
1.1 Calificación (S&P) InternacionalIgual a Riesgo
SoberanoBBB 100%
1.2 Calificación Fitch InternacionalIgual a Riesgo
SoberanoBBB 100%
1.3 Calificación Fitch LocalIgual a Riesgo
SoberanoAAA F1+ 100%
2Movilizar recursos hacia la
financiación de Infraestructura2.1 Movilización 4G 6 10,8 180%
3.1 Ingresos Operacionales 232.288 236.841 102%3.2 Margen Operacional 9,5% 28,2% 299%3.3 Margen de Intermediación 32,3% 44,1% 137%3.4 Margen Neto 6,2% 20,1% 327%
4.1 ROE 2,1% 6,7% 326%
4.2 Índice de Relación de Solvencia 57,8% 144,3% 250%
5Establecer relaciones sólidas y
duraderas con nuestros stakeholders5.1
Participación FDN en eventos
internacionales1 1,00 100%
6.1 Desarrollo de productos 1 1,00 100%
6.2Adecuación y/o implementación de
productos 1 0,9 90%
7Ser referente reconocido a nivel
internacional como banco de 7.1 Premios otorgados a la FDN 1 1 100%
8 Diversificar en clientes y sectores 8.1Indice Concentración en Carreteras
Financiación 79% 76% 103%
9.1 Estrategia de Inversión en Equity 1 0,94 94%
9.2Estructura, funcionamiento e
implementación Fondes1 0,95 95%
10Tener una administración gestionada
por procesos10.1
Cumplimiento cronograma implementación
y gestión de procesos1,0 0,96 96%
11.1 Calidad de Cartera 3,00% 1,14% 263%
11.2 Indicador de Liquidez 1 1.138.279 113827900%
11.3 Valor en riesgo / Patrimonio técnico 10% 2,16% 463%
12
Mantener una gestión de control
interno acorde a la evolución del
negocio
12.1Hallazgos materiales en auditorías sin plan
de mejoramiento en desarrollo0 0 100%
13Desarrollar una plataforma
tecnológica integral13.1
Cumplimiento Cronograma Herramienta de
Gestión empresarial1,0 1,00 100%
14.1 Indicador de permanencia 87% 80,4% 92%
14.2 Indicador de Clima Organizacional 68 67,1 98%
14.3 Evolución Gestión de Desempeño 1,0 0,99 99%
15 Desarrollar una cultura de innovación 15.1Cumplimiento Cronograma Cultura
Organizacional1,0 1,00 100%
16
Gestionar eficientemente el
conocimiento y la información
derivada de las experiencias de la
FDN
16.1Cumplimiento Cronograma Herramienta de
Gestión empresarial1,0 1,00 100%
PROCESOS
INTERNOS
11Lograr una administración integral de
crédito y riesgo
APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
14Atraer, desarrollar y retener el
Talento Humano
CLIENTES /
STAKEHOLDERS
6Desarrollar productos y servicios de
acuerdo a las necesidades del cliente
9 Desarrollar nuevos negocios
FINANCIERA
1Mantener una calificación igual al
riesgo soberano
3 Tener un margen neto competitivo*
4Tener una estructura de capital
eficiente
2016Perspectiva Objetivo Indicador
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2
Anexo 2: Relación de Detalle Art. 446 del Código de
Comercio
ANEXOS DEL BALANCE
ART. 446 DEL CODIGO DE COMERCIO
FINANCIERA DE DESARROLLO NACIONAL S.A
A DICIEMBRE 31 DE 2016
RELACIÓN DE GASTOS DIVULGACIÓN
CONCEPTO VALOR $
GASTOS DE DIVULGACIÓN 826.804.293,00
* Estos valores incluyen IVA
ANEXOS DEL BALANCE
ART. 446 DEL CODIGO DE COMERCIO
FINANCIERA DE DESARROLLO NACIONAL S.A
A DICIEMBRE 31 DE 2016
RELACIÓN DE GASTOS POR HONORARIOS Cifras en pesos colombianos
HONORARIOS JUNTA DIRECTIVA 336.454.040,00
REVISORIA FISCAL 250.031.937,00
ASESORIAS JURIDICAS 374.270.742,00
ASESORIAS FINANCIERAS 45.000.000,00
ASESORIAS EN NEGOCIOS FIDUCIARIOS 162.886.647,00
HONORARIOS POR CALIFICADORAS DE RIESGO 435.975.556,00
HONORARIOS POR ACUERDO DE COOPERACIÓN SUMITOMO-FDN 55.837.421,00
HONORARIOS POR ASESORIA EN MANTENIMIENTO SARLAFT 18.560.000,00
HONORARIOS POR REUNIONES DE PLANEACION ESTRATÉGICA 224.461.594,00
HONORARIOS POR CONSULTORIA CONVERGENCIA A NIIF 100.000.000,00
HONORARIOS POR INTERVENTORIA 42.236.528,00
HONORARIOS POR REESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSION 317.126.136,00
HONORARIOS EN ASESORIA LABORAL Y DE RECURSOS HUMANOS 291.987.626,00
HONORARIOS EN ASESORIA TECNOLOGICA Y DE OPERACIONES 545.494.017,00
GESTION Y GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS 6.292.707.148,00
TOTAL 9.493.029.392,00
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* Estos valores incluyen IVA
ANEXOS DEL BALANCE
ART. 446 DEL CODIGO DE COMERCIO
FINANCIERA DE DESARROLLO NACIONAL S.A
A DICIEMBRE 31 DE 2016
RELACIÓN DE PAGOS A ADMINISTRADORES Cifras en pesos colombianos
DIRECTORES
SALARIO INTEGRAL 3.150.644.410,00
VIATICOS 178.414.946,00
BONIFICACIONES Y AUXILIOS 160.973.570,00
TOTAL 3.490.032.926,00
ANEXOS DEL BALANCE
ART. 446 DEL CODIGO DE COMERCIO
FINANCIERA DE DESARROLLO NACIONAL S.A
A DICIEMBRE 31 DE 2016
RELACION DE INVERSIONES EN SOCIEDADES Cifras en pesos colombianos
ENTIDAD VALOR $
EMPRESA DE ENERGIA DE BOGOTA S.A. E.S.P. 71.133.000,00
TRANSELCA S.A. E.S.P. 4.668.374,00
HIDROELECTRICA PESCADERO ITUANGO 17.879.097,00
COMPAÑÍA ENERGETICA DEL TOLIMA S.A. ESP 3.762.871,00
XM COMPAÑÍA DE EXPERTOS EN MERCADOS S.A E.S.P 16.744.361,00
ELECTRIFICADORA DEL CARIBE S.A. E.S.P. 2.020.260,00
TOTAL 116.207.963,00
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ANEXOS DEL BALANCE
ART. 446 DEL CODIGO DE COMERCIO
FINANCIERA DE DESARROLLO NACIONAL S.A
A DICIEMBRE 31 DE 2016
RELACION DE DONACIONES Cifras en pesos colombianos
ENTIDAD VALOR $
BIENES DONADOS 0,00
ANEXOS DEL BALANCE
ART. 446 DEL CODIGO DE COMERCIO
FINANCIERA DE DESARROLLO NACIONAL S.A
A DICIEMBRE 31 DE 2016
RELACION DE BIENES Y OBLIGACIONES EN EL EXTERIOR Cifras en pesos colombianos
ENTIDAD VALOR $
DERECHOS
CORRESPONSAL EXTERIOR CITIBANK 35.515.067.974,00
CARTERA AI CANDELARIA - LUXEMBURGO 60.014.200.000,00
FONDO PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS IFC 3.214.594.547,00
98.743.862.521,00