julio 7, 2006 (oxvrghphglflrqhvsdud … · h sxhgh xxvvdduu sdsduudd s suuhghfhghflluu resultados...

(O�XVR�GH�PHGLFLRQHV�SDUDRSWLPL]DU�OD�WRPD�GHGHFLVLRQHV�HQ�OD�JHVWLyQ�GHOFDSLWDO�KXPDQRPresentación en el CEMA

Julio 7, 2006

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Costo laboral como porcentajede las ventas

3Mercer Human Resource Consulting

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El problema ya no es VL�GHEHPRV medir, sino . . .


¢4Xp�SUiFWLFDV� PRGHODQ�OD�IXHU]D�ODERUDO �H� LPSDFWDQ�ORVUHVXOWDGRV�GHO�QHJRFLR"

Span de controlBENCHMARKContratar MBAs

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Equipos de alto rendimiento

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Los riesgos y castigos por equivocarse son altos.

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ConsecuenciasIntermediascausan

POSITIVO Servicio al Cliente Calidad Productividad

NEGATIVO Riesgo Inapropiado Foco corto versus largo

Errores / defectos Desperdicio Rotación

Factoresespecíficos delCapital Humano

Recompensas/Beneficios Perfil de Talento Procesos de Trabajo Estructura Gerencial Flujo de Información yConocimiento Toma de decisiones

causan $Resultados

Ventas Ganancia Neta Retorno de capital Retorno accionistas


3HUR�OD�PD\RUtD�GH�ORV�DERUGDMHV�D~Q�VH�HQIRFDQ�HQEHQFKPDUNLQJ

Débil Poderoso

Anécdotas

Benchmarking

(interno yexterno)

Causalidad

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Cap

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Capacidad de medición

Correlaciones

SimulacionesLos avances en la tecnología de

información hacen posible que lasorganizaciones manejen las inversiones en

Capital Humano en forma que puedanmedir su impacto en el funcionamiento del

negocio


6H�GHEHQ�FXPSOLU�WUHV�FRQGLFLRQHV�SDUD�PRVWUDU�HOLPSDFWR�HQ�ORV�UHVXOWDGRV�GHO�QHJRFLR�\�GH�OD�IXHU]DODERUDO

1. CORRELACIONLos factores estánrelacionados.

Práctica Capital Humano

Resultados

SI

2. TIEMPO (Dirección)Uno precede a otro.

PrácticaCapital

HumanoResultados

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SI

3. AISLAMIENTO (Control)Se dejan de lado otrosfactores.

PrácticaCapital

HumanoResultados

Macroeconomía

Capitalinvertido

Mercadolaboral

NO

SI

NO

Los hallazgos también deben ser

1) Estadísticamente significativos

2) Robustos bajo condiciones cambiantes

3) De magnitud suficiente


+HUUDPLHQWDV�� ,/0�,QWHUQDO�/DERU�0DUNHW�DQDO\VLV �

Un análisis ILM considera tres flujos laborales interrelacionados:

– $$WWUUDFFDFFLLyQyQ: Volumen y patrón de entrada desde el mercado laboral

– 55HHWWHQFHQFLLyQyQ: Volumen y patrón de salidas de la organización

– ''HHVVDDUUUURROOOORR: Volumen y patrón de movimiento a través de puestos yniveles


(O� ,/0�QRV�D\XGD�D�UHVSRQGHU�SUHJXQWDV�FRPR�HVWDV�

� ¿Qué estamos UUHFRHFRPPSHQSHQVVDQGRDQGR YYHHUUGDGHGDGHUUDDPPHQHQWWHH (por ej., antigüedad,desempeño, educación)? ¿Estas recompensas nos ayudan a construir yretener al WWDDOOHQHQWWR�FRR�FRUUUUHFHFWWRR?

� ¿Estamos inconscientemente HQ�HQ�UULLHHVVJRJR por nuestras prácticas dereconocimiento y promoción ?

� ¿Cómo podemos utilizar recursos escasos más eficazmente –compensación, beneficios, programas de desarrollo de carreras – paraPPRRWWLLYYDDUU a la gente?

� ¿Cuál es el YYDDOORRU�U�GH�GH�OOD�DQD�DQWWLLJ�HGDGJ�HGDG en nuestra organización?

� ¿Cuáles son los FDXFDXVVDDV�V�GH�GH�UURRWWDFDFLLyQyQ en nuestra organización? . . .¿Entre los de mejor desempeño?


/D�2SRUWXQLGDG�� 7HFK&R

� Una empresa de tecnología que diseña y produce chips paraproductores de bienes de consumo y equipamiento de negocios.La rentabilidad depende del tiempo en salir al mercado y la calidad.

� El crecimiento de los ingresos y el retorno a los accionistasdecaen, y el aumento de rotación entre los ingenieros de diseño seidentifica como la causa de esos problemas. Los ingenierosexperimentados, con un profundo conocimiento de las tecnologíasde la compañía eran críticos para el éxito.

� El CEO sabía del problema pero era incapaz de detener lacorriente. “Hemos probado todo: más salario, acciones, coaching,nuevos gerentes, contratar otra gente, cambiar las técnicas deselección, pero nada funciona”.

� Optimizar la toma de decisiones: ¿Qué prácticas existentesestán causando la rotación? ¿Qué prácticas aumentan laproductividad y mejoran la retención de las personas de altodesempeño?


7HFK&R�HVWDED�LJQRUDQGR�VX� FRQWH[WR�GH�QHJRFLR´~QLFRµ

� Por ejemplo, comenzó contratando los

“mejores y más brillantes” ingenieros

con altos salarios, y stock options como

una importante parte de su paquete de

compensación total.

� TechCo comenzó a imitar las prácticas

de los líderes en tecnología, firmas

como Intel y Apple.

� No reconoció las diferencias en el

diseño del negocio (una eficiente firma

en el proceso de ingeniería en lugar de

un líder en innovación).


7HFK&R�QHFHVLWDED�HPSOHDGRV�FRQ�H[SHULHQFLD�SDUDORJUDU�VXV�PHWDV�GH�QHJRFLR�«�SHUR�HVWDED�SHUGLHQGR�DPXFKRV�GH�HOORV�GHELGR�D�OD�IDOWD�GH�SRVLELOLGDGHV�GHFUHFLPLHQWR

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� El BIM UUHHOODFDFLLRQD�RQD� OORRV�V� UUHHVVXXOOWWDGRDGRV�V� GH�GH� OOD�D� IIXHXHUU]]D�D� OODERDERUUDDO�O� FRQ�FRQ� OODDVVPPHGHGLLGDGDV�V�GH�GHGH�GHVVHHPPSHxR�GH�SHxR�GH�OOD�FRD�FRPPSDxSDxttDD.

� El BIM VVH�SXHGHH�SXHGH��XXVVDDU�U�SDSDUUD�SD�SUUHGHFHGHFLLU�U�resultados económicos que seasocien con cambios específicos en las prácticas de Capital Humano.

� Por lo tanto, el BIM toma los datos del ILM y DxDGH�GDDxDGH� GDWWRRV�V�KKLLVVWWyyUULLFRFRVVIILLQDQFQDQFLLHHUURRV�V�\�\�RSHRSHUUDFDFLLRQDRQDOOHHVV . . . para relacionar los atributos de losempleados y las prácticas organizacionales a los resultados del negocio.

+HUUDPLHQWDV��%,0�%XVLQHVV�,PSDFW�0RGHOLQJ �


Contribución de lasMediciones

Una gran compañía se enfrentacon presiones de márgenes (comoresultados de una mayorcompetencia).

La compañía ve el costo laboralcomo un problema – decidereducir los costos decompensación y beneficiossignificativamente.

Basado en un intensobenchmarking y re-ingeniería, lacompañía implementa varioscambios en la forma de estructurarlos centros de salud – ahorrando$5 millones.

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Esta es la relación entre un factor decapital humano y los resultados delnegocio usando datos en crudo

% Enfermeras registradas

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Esta es la relación entre ambas variablesdespués de controlar las numerosasvariables distorcionantes

Nota: Controlado por salarios, intensidad del capital, % de horas extras, rotación ytipo de pacientes atendidos.


+HDOWK&R�\�ORV�HPSOHDGRV�GH�WLHPSR�SDUFLDO

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3URGXFWLYLGDG� (Ingresos netos por empleado – costo de los materiales utilizados)/Número de empleados en el centroNota: la productividad relativa es la diferencia en productividad de cada centro con la productividad del centro con el %promedio de empleados de tiempo completo


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Nota: Controlado por salarios, intensidad del capital, % de empleados de tiempo completo, y tipo de pacientes atendidos.


+HDOWK&R�\�HO�FRQWURO�JHUHQFLDO

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Nota: Controlado por salarios, intensidad del capital, % de gerentes de alto nivel, y número de transferenciasinterdepartamentales.

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*HUHQWHV�FRPR�SRUFHQWDMH�GHO�WRWDO�GH�HPSOHDGRV


&RQWULEXFLyQ�GH�OD�0pWULFDEl nuevo mix de personal destruyevalor económico, reduciendo eldesempeño del negocio en $28millones al año.

Resultados del Negocio:La compañía inmediatamente cambia el mix de personal, eliminando

el daño causado al enfocarse sólo en los costos.

La compañía ve el costo laboralcomo un problema – decidereducir los costos decompensación y beneficiossignificativamente .

Basado en un intensobenchmarking y re-ingeniería, lacompañía implementa varioscambios en la forma de estructurarlos centros de salud – ahorrando$5 millones.

3HUFHSFLRQHV��$FFLRQHVUna gran compañía se enfrentacon presiones de márgenes (comoresultados de una mayorcompetencia).

'HVDItR

/D�2SRUWXQLGDG�� +HDOWK&R

Lecciones: demasiado énfasisen benchmarking, tomardecisiones basado enintuiciones, y medir costosolvidándose del valor.


/D�2SRUWXQLGDG�� 6WDIILQJ6RO

> Una compañía “personal eventual” que sirve a una variedad de industriasy especialidades (por e.j.,finanzas/contables, salud, IT).

> La fuerza de ventas (90% de la compañía) tiene dos roles: generación deventas y un punto primario de contacto con el cliente/servicio al cliente.

> La organización ha experimentado una significativa rotación en su fuerzade ventas así como una caída de productividad/rentabilidad.

> La recesión y las presiones competitivas fuerzan a la organización a ree-valuar su modelo de negocio y forjar la fuerza de ventas en una funciónmás centrada en el cliente – y menos transaccional.

> Optimizar la toma de decisiones: ¿Qué prácticas existentes se debenmantener o descartar? ¿Qué prácticas aumentan la productividad ymejoran la retención de la gente de mejor desempeño?


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ción. . . Sin embargo, 67% de la

fuerza de ventas y gerentestienen una antigüedad de 4años o menos.

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años Unidad de Negocios #2

Unidad de Negocios #3

Unidad de Negocios #1


(O�HPSOHDGR�SURPHGLR�GH�YHQWDV�QR�DOFDQ]D�HO�QLYHOGH�GHVHPSHxR�ySWLPR� KDVWD�ORV��DxRV�GH�RFXSDFLyQ

El mayor crecimiento en ventas ocurredurante los primeros dos años,alcanzando la cima alrededor de loscuatro años.

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Antigüedad (años)


��\�OD�FXUYD�GH�SURGXFWLYLGDG�VH�KD�DSODVWDGRVLJQLILFDWLYDPHQWH�HQ�ORV�~OWLPRV�DxRV

Efectivamente, toma más tiempo en el 2002 para que una persona de ventas sea rentable.Por lo tanto, el costo de perder empleados de mayor antigüedad es aún mayor hoy en día.

Línea del Puntode Equilibrio

Ingr

esos

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a

Antigüedad (años)

AntigüedadPunto de Equilibrio

2000


2001


2002


3DUD�H[DFHUEDU�ODV�FRVDV��XQ�SRUFHQWDMH�DOWR�GH�ORVPHMRUHV�WDOHQWRV�VH�YD�GH�OD�FRPSDxtD

“Muy rápido” define a aquellos empleados cuyo crecimiento de rentabilidad bruta es relativamente alta (90 percentil)durante los primeros seis meses de antigüedad – Rápidos – Promedio – Lenta – Muy Lenta, aquellos empleados conun percentil de 75, 50, 25 y 10 respectivamente.

PromedioMuy lento Lento Rápido Muy rápido

Pro

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3DUD�VHJXLU�ODV�WHQGHQFLDV�GHO�PHUFDGR��SODQHDEDQUHHPSOD]DU�ODV�FRPLVLRQHV�SRU�VDODULRV�²�HO�%,0�HQFRQWUyTXH�HVWD�VHUtD�XQD�HVWUDWHJLD�PX\�FRVWRVD

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MesesVendedor con un plan de compensación con 10% más en comisiones

Un vendedor que recibe una comisión10 % mayor en el mes “0”, genera $750

más tres meses más tarde

Diferencia en los ingresos generados entre empleados equivalentespero con diferentes planes de compensación


(O�%,0�VH�XWLOL]y�SDUD�GDU�SULRULGDG�D�SRVLEOHVLQWHUYHQFLRQHV��EDVDGR�HQ�HO�LPSDFWRILQDQFLHUR

� Re-calibrar el test de selección a candidatos para mejorar laefectividad del y evitar “falsos positivos”

$8.6 millones� Diseñar un nuevo proceso de gestión del desempeño para que

el 85% de desempeño superior se quede y el 15% dedesempeño inferior deje la firma

� Reducir la rotación voluntaria de “fast trackers” en un 50%

$6.2 millones

$10.5 millones


/D�2SRUWXQLGDG�� )LQ&R

? Organización de servicios financieros, que definió cambiar el modelo deservicio al cliente, para diferenciarse en el segmento de banca deindividuos.

? El nuevo modelo demanda mayores habilidades del empleado, disminuir elausentismo/rotación, y cambiar el ambiente laboral.

? Nuevo programa de entrenamiento lanzado – costos estimados en excesode $2MM.

? Optimizar la toma de decisiones: ¿Cuál es el ROI de este programa?¿Podemos justificar la inversión midiendo el impacto sobre la fuerzade trabajo y los resultados del negocio?.


/D�HIHFWLYLGDG�GHO�HQWUHQDPLHQWR�VH�HYDOXyXWLOL]DQGR�FXDWUR�QLYHOHV�GH�PHGLFLyQ

5HDFFLyQ�GHO�SDUWLFLSDQWH

@ ¿La ven como contribución a su crecimiento y oportunidades de crecer?

&RQRFLPLHQWR

@ ¿Qué recuerdan de la experiencia?

@ ¿Cómo se sienten los participantes con respecto a la experiencia de aprendizaje?

$SOLFDFLyQ�\�FRPSRUWDPLHQWR

@ ¿Hasta qué punto aplican el entrenamiento?

@ ¿Los supervisores los apoyan en el uso de las nuevas habilidades yconocimiento adquiridos?

5HVXOWDGRV

@ ILM - ¿El entrenamiento impacta los resultados de la fuerza laboral (por ej.,ausentismo, rotación)?

@ BIM - ¿Hay un impacto en los resultados (por ej., aumento de ventas)?


Lo que aprendí en el entrenamientome ayudó en los ejercicios.

Las actividades del entrenamientofueron de gran ayuda.

El instructor presentó el contenido aun ritmo apropiado.

Edad, antigüedad,ocupación, instructor,

etc.

El instructor relacionó el contenidoeficazmente con mi trabajo.

Calidad de la Instrucción

Calidad del Entrenamiento

En general, creo queel entrenamiento

es valioso.

/D�HYDOXDFLyQ�GH�ORV�QLYHOHV��\��VH�XWLOL]y�SDUDPHMRUDU�HO�GLVHxR�GHO�HQWUHQDPLHQWR


(O�HQWUHQDPLHQWR�LQIOXHQFLy�HO�FRPSURPLVRRUJDQL]DFLRQDO�\�FRPSRUWDPLHQWRV�GH�VHUYLFLR

D emostró gentilez a /cortesía común

Valora compañeros honestos

C ontento de haber elegido F inC o

Orgulloso de trabajar en F inC o

Pidió ayuda a compañeros

Evitó frases negativas

Evitó romper el compromiso

P idió aclaración

Solicitó realimentación sobre desempeño

Menor Mayor

No recibió entrenamientoRecibió entrenamiento


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entrenamiento

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Recibieron

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Nuevos empleados queno asistieron alentrenamiento

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3 meses

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5 meses

6 meses

160empleadosretenidos

La rotación voluntaria se redujo en 50% en los primeros 3 meses

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NOTA: El ahorro identificado se basa en un estimado conservador de la organización que el costo de la rotación es de $4.800 porempleado..


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30

32

34

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Cajas de Ahorro

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Cuentas Corrientes

Can

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Can

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tas

vend

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(+1.5)(+2.3)

(+3.0)(+3.8)

6.6 (+0.4) (+0.8) (+1.2) (+1.6)(+2.0)

Cantidad promedio de graduados del entrenamientopor sucursal

Cantidad promedio de graduados del entrenamiento por sucursal


&RQFOX\HQGR

� Las organizaciones toleran mayor variabilidad en retorno del capitalhumano

� El manejo del capital humano es un elemento crítico para eldesempeño de la organización

� La toma de decisiones discrecionales y reactivas puede resultar enconsecuencias no deseadas – a menudo negativas para lasnecesidades del negocio.

� La percepción y la realidad pueden variar significativamente –frecuentemente las soluciones eficaces van en contra de la intuición

� Los enfoques tradicionales en el diseño de programas de capitalhumano en ocasiones no contemplan los aspectos únicos einterrelacionados del capital humano que generan valor.

julio 7, 2006 (oxvrghphglflrqhvsdud … · h sxhgh xxvvdduu sdsduudd s suuhghfhghflluu resultados...

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