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PRÁCTICAS DE INNOVACIÓN ABIERTA: EL CASO DE LA COMPAÑÍA XY COLOMBIA.

Jose Luis De Valencia Vecino

Taller de Grado II

Código: E1

Programa de Administración de Empresas

Pontificia Universidad Javeriana

Bogotá, 29/05/2013

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Contenido INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 10

1. MARCO TEORICO ................................................................................................................................ 13

1.1 Modelos de integración ..................................................................................................................... 15

1.2 Sistemas de integración ..................................................................................................................... 17

2. DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................................................. 24

2.1 Población de estudio .......................................................................................................................... 24

2.2 Instrumentos y medidas ..................................................................................................................... 24

2.3 Procedimiento .................................................................................................................................... 26

3. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ................................................................................... 27

3.1 Descripción de la población .............................................................................................................. 27

3.2 Resultados OI .................................................................................................................................... 28

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................................... 40

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................................... 44

ANEXOS ..................................................................................................................................................... 46

ANEXO 1 ................................................................................................................................................ 46

ANEXO 2 ................................................................................................................................................ 49

ANEXO 3 ................................................................................................................................................ 51

10

INTRODUCCIÓN Es de importante interés para la investigación determinar el grado de involucramiento de la compañía XY

en su gestión de la investigación y el desarrollo, en relación a los diferentes modelos de innovación

abierta. Gran parte de la innovación industrial durante el siglo XX se afirmó sobre los modelos cerrados

de investigación y desarrollo, donde las organizaciones integraron de manera vertical sus procesos y así

mantener autoridad y control sobre los recursos, en especial sobre la propiedad intelectual. La gestión del

conocimiento tradicionalmente se asentaba en unos pocos laboratorios de I+D o salones de juntas a través

del mundo (Rufat-Latre, Muller y Jones, 2010). Dentro de este patrón de invención y producción las

compañías deberían generar, a partir de un patrimonio propio, sus ideas y conceptos, desarrollo, diseño,

manufactura, publicidad y distribución. Las grandes corporaciones acumularon los medios requeridos para

mantener una estrategia de innovación apreciada por el mercado, a la vez incentivando un pensamiento

organizacional cerrado sobre los límites de la empresa; estableciendo así altas barreras de entrada para la

mediana y pequeña empresa (Chesbrough, 2003).

Las últimas dos décadas han traído consigo la aparición de nuevos Factores quienes han restado valor a la

propuesta de productos/servicios creados “en casa”. Encontramos actores sociales como el drástico

incremento en cantidad y movilidad de trabajadores estudiados; o económicos, los altos costos en los

departamentos de I+D o una mayor variedad en fuentes de capital para proyectos (Chesbrough, 2003)

(Rufat-Latre, Muller & Jones, 2010). Otro elemento es la intensificación competitiva con empresas de

capital intelectual, bien preparadas y respaldadas por una mayor inversión, a través de figuras comerciales

como las alianzas o Joint Venture (Chesbrough, 2006). La combinación de los elevados costos de

desarrollo y un ciclo de producto corto reduce la habilidad de la compañía para recibir un retorno

satisfactorio de su inversión, por ende a las organizaciones se le dificulta cada vez más el justificar el

gasto de innovación (Chesbrough, 2007).

En este contexto Chesbrough (2003) propone un nuevo modelo donde las organizaciones y sus

departamentos de I&D deben ser capaces de explorar y explotar fuentes de recursos externos a los propios.

Para fundar respuestas tecnológicas y beneficiarse de las mismas, las estrategias de las firmas deben

concebir y fomentar entradas y salidas de conocimiento (Chesbrough, 2003a). Las organizaciones a fin de

abrir su proceso de innovación deben levantar la barreras históricamente impuestas a las fuentes valiosas

de conocimiento externo, permitiendo así crear oportunidades a los procesos de innovación cooperativa

con socios, clientes, aliados, intermediarios, competencia y/o proveedores (Enkel, & Gassmann, 2004). El

concepto también abarca la posibilidad de beneficiarse de comercializar externamente las ideas y

propiedad intelectual a fin de llevarlas al mercado primero ante la competencia (Enkel, & Gassmann,

11

2004), trasladarlas a un nuevo mercado o al mercado de otra firma; mediante figuras comerciales como las

licencias, spin-out y spin-off venture (Chesbrough, 2003a).

En la actualidad, diferentes organizaciones experimentan con los conceptos de OI; inicialmente esta

noción fue puesta en práctica en sectores de alta tecnología; la corporación IBM mantuvo durante poco

más 40 años un modelo de desarrollo e investigación cerrado, confinado y celosa con su propiedad

intelectual. Hacia la década de los noventa la alta competencia en la industria de la computación obligo a

IBM a implementar soluciones radicales en búsqueda de mantener el paso. Opto por analizar a fondo su

cadena vertical de valor, así determinar que partes valía conservar su producción de manera interna y

cuales debían licenciar, subcontratar (Rufat-Latre, Muller y Jones, 2010). Durante los noventa, IBM abrió

sus laboratorios a grupos de investigación foráneos (spin-off, start-up) de esta manera construir el

conocimiento de manera conjunta con terceros (Rufat-Latre, Muller y Jones, 2010). Esta serie de

decisiones desde lo estratégico hacia la innovación permitió a IBM salirse de un fragmento de Mercado

donde la tecnología Microsoft PC amenazaba con quedarse con el mercado.

La multinacional 3M, líder global en diversidad tecnológica, posee una fuerte visión hacia la integración

de sus intermediarios y usuarios, este proceso genera retroalimentación acerca de cuestiones técnicas,

problemas y oportunidades para su futura innovación (Jarulesky, B., Holman, R., & Baker, E., 2011). Otra

estrategia de esta multinacional es el continuo ingresos de personal capacitado a sus unidades de I+D.

Además, sus departamentos de I+D están a la tarea de buscar servicios, productos o soluciones ofrecidos

por grupos universitarios, capital intelectual, entre otras fuentes de conocimiento (Jarulesky, B., Holman,

R., & Baker, E., 2011). La corporación 3M incita a la perdida de las barreras departamentales, sectoriales

y geográficas; este proceso conocido como polinización cruzada de ideas alienta a sus empleados a

constante rotación entre cargos, países y unidades de negocio, de manera que este recorrido ayude a las

soluciones, ideas, procesos y productos se puedan aplicar a la diferentes áreas productivas de la

corporación.

Desde la teoría, las diversas estrategias relacionadas a la OI permiten la creación de un amplio flujo de

información entrante y saliente, mitigando la pérdida de conocimiento interno, encontrando soluciones de

manera viable y eficaz, y a su vez abre la posibilidad de colocar tecnologías propias en otras industrias y

firmas, o productos y servicios en nuevos mercados. Fundamentados en el incremento de la literatura

sobre innovación abierta, el estudio empírico crece y los investigadores han analizado de manera

individual la noción desde diversas firmas, industrias y países; a pesar de esto no existe consenso acerca

del valor estratégico de estos modelos de apertura como Técnicas eficientes para concebir innovaciones

abiertas (Duarte, & Sarkar, 2011). La presente investigación tratara de contribuir a través de la

construcción de un sistema agrupado de distintos elementos claves y validos en proyectos de innovación

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abierta; así encontrar estrategias quienes incidan positivamente en los resultados de gestión del

conocimiento. Sustentados en la revisión y análisis de diferentes estudios de innovación abierta, hemos

considerado convenientes la conglomeración de los diversos elementos en torno a seis estructuras

principales: los sistemas de integración de conocimiento los dividimos en dos, (1) Herramientas de

información, comunicación y seguimiento (2) cultura desde el liderazgo. Como complemento utilizaremos

el modelo de innovación propuesto por Dahlander y Gann (2010), utilizado en mayor o menor proporción

por las diferentes firmas. Estos procesos son clasificados por dos actividades de entrada de conocimiento y

tecnologías, (3) Abastecimiento/Sourcing, y (4) Adquisición/Acquiring; en contraparte dos procesos de

conocimiento y tecnologías salientes, la (5) Venta/Selling, y (6) Revelar/Revealing.

Por lo dicho, el interés de esta investigación será contrastar este constructo contra el modelo de innovación

actual de la empresa XY a modo de encontrar el valor estratégico generado hacia la organización por parte

de sus prácticas de innovación abierta. El problema radica en ¿determinar el tipo y el grado en que las

prácticas de OI son utilizadas por la empresa XY en su estrategia de innovación?

13

1. MARCO TEORICO Entendiendo la innovación como la introducción, combinación y aplicación de existentes y/o nuevos

recursos, competencias, ideas, procesos, productos y procedimientos en búsqueda de un beneficio

significativo individual, organizativo o social (Penrose, 1959; West, & Farr, 1990); la innovación es más

que la creación de conceptos y su implementación solicita la adaptación de la propuesta innovadora a un

mercado objetivo. El proceso de transformación inherente a la economía hace de la innovación la

locomotora de un crecimiento económico sostenible a largo plazo, y lo proyectos innovadores se

encargaran de destruir ideas obsoletas (Zwick, 2008). Esta genera un escenario no estático en el cual

diferentes sectores de la economía crecen rápidamente durante un tiempo, para finalmente ser suplantados

por otros sectores de crecimiento (Zwick, 2008, p.326).

El termino competencia empresarial hace referencia a la capacidad o habilidad que poseen las

organizaciones para generar actividades comerciales a través de recursos tangibles (Equipo, Maquinaria,

Software) e intangibles (Know-how, Conocimiento del cliente) (Pitelis, C., 2011).

El postulado de la empresa basada en el conocimiento, considera el conocimiento como el recurso más

preciado dentro de la estrategia empresarial (Buckley, & Casson, 2007; Penrose (1959). Los recursos

basados en conocimientos por lo general serán difíciles de duplicar y en esta diferenciación radican los

determinantes de la ventaja competitiva y un mayor desempeño de la organización. En este orden la

distinción de una firma dependerá de sus recursos internos, y el desempeño obedecerá al beneficio que la

firma pueda extraer de ellos (Pitelis, C., 2011). Los recursos únicos y sus interacciones conllevan a poseer

una ventaja competitiva sostenible durante el tiempo (Buckley, & Casson, 2007; Conner, K., 1991).

El concepto de Innovación Abierta fue consolidado por Henry Chesbrough, Profesor de la Universidad de

California; quien a través de su libro: “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting

from Technology” (2003), gana el reconocimiento de las ciencias administrativas modernas. En su trabajo

aclara que el modelo tradicional generador de valor utilizado por la empresa del siglo XX se basaba en un

circulo virtuoso de innovación, sustentado por la protección de recursos únicos y un riguroso control sobre

su propiedad intelectual (Chesbrough, 2003). Contrario a la concepción tradicional, propone un nuevo

modelo donde las organizaciones y sus departamentos de I&D deben ser capaces de explorar y explotar

fuentes de recursos externos a los propios. Para fundar respuestas tecnológicas y beneficiarse de las

mismas, las estrategias de las firmas deben concebir y fomentar entradas y salidas de conocimiento; de

esta forma podrán expandir el mercado actual y a la vez generar un mayor desempeño interno en

innovación (Chesbrough, 2003a).

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Oliver Gassman y Ellen Enkel opinan que las organizaciones a fin de abrir su proceso de innovación

deben levantar las barreras históricamente impuestas a las fuentes valiosas de conocimiento ajeno a la

entidad, permitiendo así crear oportunidades de negocio mediante un proceso cooperativo (Enkel, &

Gassmann, 2004). La apertura del sistema dependerá de permeabilizar las barreras del embudo de

desarrollo; De esta forma algunas ideas de proyectos de innovación provendrán de iniciativas propuestas

por grupos externos en las etapas tempranas del proceso, a la vez algunas propuestas dejaran el embudo

para ser desarrollados por otras firmas (Dittrich, & Duysters, 2007).

La cimentación de conocimiento conjunto al usuario se encuentra entre las áreas de la OI con mayor

sustento teórico. Objeto de estudio desde la década de los setenta, analiza la forma en la cual los clientes

de la compañía son envueltos al proceso innovador. Von Hippel determino que cerca de un 80% de las

innovaciones clave o instrumentos científicos han sido inventados, rediseñados o testeados por usuarios

(Hippel, 1976). Por lo general los compradores toman diferentes tareas en etapas jóvenes del proceso de

desarrollo, tales como moderadores de foros, co-desarrolladores de las plataformas técnicas (Lettl,

Herstatt, & Gemuenden, 2006) y o como filtros a cierto material subscrito por otra comunidad de

miembros (Elmquist, M., Fredberg, T., & Ollila, S., 2009). La corporación 3M propone espacios de

interacción y discusión de cuestiones técnicas, problemas y oportunidades para futura innovación. Los

riesgos principales de esta práctica suponen la pérdida de Know-how, alta dependencia en la visión del

usuario, dependencia a la personalidad de comprador muestreado, entrar en especificidades de un nicho de

mercado y el potencial desentendimiento entre usuario y empresa (Enkel, 2005).

Recientemente en la industria automotriz los actores principales en la innovación son los proveedores.

Poseen la mayor tasa nuevas patentes y si una firma desea competir en la carrera por innovar en este

sector, debe hacer equipo con los proveedores más novedosos e integrarlos hacia un desarrollo conjunto

de los proyectos (Schiele, 2012). El desempeño en el desarrollo de productos y servicios puede ser

incidido por el impacto que uno o más proveedores puede aportar al innovador si son integrados de

manera temprana (Enkel, Gassmann & Chesbrough, 2010; Brem, & Tidd, 2012). Kraft Foods Inc

fabricante de alimentos empacados, tiene como estrategia la continua interacción y contacto con sus

aprovisionadores; para esto utiliza actividades tales como concursos de innovación para proveedores, son

competencias formales y disciplinadas donde varios abastecedores responden a una o más necesidades

proyectadas por la corporación.

Las comunidades de conocimiento son asociaciones voluntarias unidas por objetivos, sin aparentes

afiliaciones organizacionales (Chesbrough, 2006). Dentro del marco de OI, estas comunidades han sido

utilizadas por las firmas con el fin de crear fidelidad de marca, publicidad y explotar la creatividad de los

consumidores. Los principales problemas radican en la baja capacidad de control y organización de los

15

integrantes externos (Chesbrough, 2006). Otra figura reconocida por diversos estudios en materia son los

intermediarios de innovación, quienes son entidades proveedores de servicios destinados a conectar los

problemas de una firma con las soluciones ofrecidas por distintas fuentes.

1.1 Modelos de integración

De modo que la firmas puedan aprovechar efectivamente el sistema de innovación permeable, estas deben

abrir su modelo de negocio mediante una exploración constante por conceptos y soluciones foráneas.

Además, permitir la liberación de cierta tecnología interna y propiedad intelectual para su

aprovechamiento conjunto con terceros, a fin de introducirlas al mercado primero ante la competencia

(West, & Gallagher, 2006). Chesbrough (2007) argumenta que un modelo de negocio posee dos grandes

funciones, por una parte crear valor, y por otra capturar una porción de ese valor. La apertura de los

modelos de negocio ayuda a crear valor a través de los conceptos externos percibidos y a su misma vez

permite capturar un mayor valor utilizando un activo clave, recursos o posición tanto en su organización

como en otra compañías ( Chesbrough, 2007).

Joel West y Scott Gallagher (2006) hacen hincapié en la importancia de los avances en materia dentro de

la industria del software abierto, encuentran evidencia de ciertos modelos abiertos propios de esta

industria duplicados por diversas firmas comerciales. Determinan tres retos fundamentales para las firmas

con el fin de incorporar los conceptos de la OI a sus modelos de negocio; encontrar formas creativas para

explotar las innovaciones internas, incorporando innovaciones externas al desarrollo interno y motivar a

terceros para servir como fuente continua de conocimiento externo (West, & Gallagher, 2006). Clasifican

patrones de innovación abierta basándose en la relación estructural sostenida con distintos contribuyentes

al proceso de I&D, así distinguen tres estrategias de innovación abierta: (1) I&D Agrupado/compartido

(Pooled): generalmente esta cooperación en el desarrollo se da por bajar los costos, como también en

casos donde las firmas son incapaces de aprovechar los derrames de conocimiento en sus procesos (Hippel

E., & Krogh, G., 2003). Como proyecto compartido encontramos la experiencia de la firma de software

abierto Mozilla; al perder el patrocinio de Netscape por las intensas presiones de Microsoft Explorer,

varios de sus proveedores tales como IBM, HP y Sun necesitaban de un navegador cuyo sistema operativo

fuese Unix, por ende decidieron asignar personal de ingeniería al proyecto, con estas acciones se

procuraba dar continuación al proyecto del navegador Mozilla mientras aseguraban que los lanzamientos

fuesen compatibles con sus respectivos sistemas. (2) Extender/Prolongar la Propiedad intelectual (Spin-

outs): Se fundamenta en la afirmación que las firmas pueden obtener una mayor rentabilidad de sus

tecnologías extendiéndolas a otros negocios, conservando su uso en los procesos internos (Enkel,

Gassmann & Chesbrough, 2009). Las organizaciones capaces de transferir parte de su PI a través de

proyectos de código abierto podrán favorecerse de generar buena voluntad y presencia mental en los

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clientes potenciales, establecer la tecnología propia como el estándar universal, la aparición de

complementos y mejorías/Upgrades resultando en una propuesta más atractiva de los productos y servicios

propios del donante y la venta conjunta de productos relacionados. Diversas compañías dependen de la

creación de tecnologías y propiedad intelectual para su comercialización externa (Enkel, Gassmann &

Chesbrough, 2010). (3) incentivar, donar, producir o proveer complementos a productos y servicios

relacionados, son prácticas donde las firmas pueden utilizar la asociación tecnológica para optimizar su

solución y complementos de productos (West, & Gallagher, 2006).

Enkel y Gassmann (2004) analizan los modelos de OI a través identificar la cadena de valor. Categorizan

en tres procesos medulares o centrales estas diferentes actividades propias de políticas/estrategias de

innovación abierta (Enkel, & Gassmann, 2004), estos son (1) el proceso exterior-interior el cual hace

referencia a actividades fomentadas hacia la búsqueda de saberes creados por terceros. Berchicci (2010)

afirma que enfocarse única y exclusivamente en los departamentos de I+D internos y el desarrollo de

rutinas y capacidades internas no es suficiente para hacer frente a los costos crecientes, productos con

ciclos de vida cortos y una mayor complejidad tecnológica. Las compañías investigan opciones en

nociones e ideas innovadoras de manera externa, de esta forma enriquecer el conocimiento interno de la

compañía a través de la integración de proveedores, clientes, entre otras fuentes de conocimiento externo

(Enkel, Gassmann, & Chesbrough, 2009; Enkel, & Gassmann, 2004). Obteniendo estas nuevas fuentes de

información, las empresas pueden fortalecer sus capacidades internas frente a la competencia creciente.

Diferentes industrias trabajan por conseguir conocimiento mediante procesos externo-interno,

puntualmente en el campo del software la tendencia hacia el código abierta es tan fuerte, que

organizaciones como SAP y Microsoft han empezado a descentralizar sus laboratorios de investigación en

diversos campus universitarios esperando así aumentar su capacidad absorbente. (Enkel, Gassmann &

Chesbrough; 2010). (2) El proceso interior-exterior es adoptado por aquellas empresas dispuestas y

estructuradas a llevar sus conocimientos al mercado, vender o licenciar su propiedad intelectual y

multiplicar la tecnología transfiriendo sus ideas al exterior. Establecer este proceso le permitirá a muchas

compañías llevar sus conocimientos e ideas al mercado de una forma más rápida que a través de su

desarrollo interno; así las firmas no se restringen al mercado servido directamente. Enkel & Gassmann

(2008) encuentran que el 43% de las empresas de la muestra de su estudio poseen una política de exterior-

interior; y tan solo el 36% poseen políticas de interior-exterior para comercializar sus tecnologías de una

manera externa. (3) El proceso de pareja o compañero hace referencia a la co-creación con terceros

complementarios a través de alianzas, cooperación y empresa de capital conjunto (JV) donde el dar y

recibir son cruciales para el éxito (Enkel, Gassmann & Chesbrough; 2009).

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Dahlander y Gann (2010) en su amplia investigación sistemática de la literatura de OI, identifican y

clasifican cuatro procesos, utilizados en mayor o menor proporción por los distintos modelos de

innovación abierta de las diferentes firmas. Dos procesos entrantes, (1) Abastecimiento/Sourcing,

comprende actividades de financiación y agrupación con desarrollos externos. Esta visión buscar crear

sinergia entre el proceso interno de las organizaciones y las ideas periféricas, donde las firmas

implementan actividades exploratorias por fuentes externas de conocimiento, así complementar su

solución de productos y servicios. Esta sinergia se genera a través de la presencia activa en los desarrollos

de terceros y la confianza mutua entre las partes (Dahlander, & Gann, 2010). Ciertas firmas pueden llegar

a sobre-buscar conocimiento foráneo, de esta manera comprometer su desarrollo a la confianza depositada

en terceros. (2) Adquisición/Acquiring de tecnologías y conocimientos mediante un mercado. Personal

capacitado y experimentado es requerido en la búsqueda y evaluación del potencial tecnológico en las

ideas periféricas. Es importante establecer bases informáticas adecuadas para establecer una comunicación

eficaz, esto debido a los diferentes códigos lingüísticos, normas y consideraciones cognitivas que

entorpecen la comunicación (Dahlander, & Gann, 2010; Hahn, Moon, & Zhang, 2008). Los procesos

salientes son dos, (3) Revelar/Revealing los recursos internos sin buscar una ganancia financiera

inmediata, aprovechando las ganancias indirectas. La voluntaria o intencional propagación de información

a terceros, no siempre disminuye la posibilidad de éxito (Hippel, & Krogh, 2003). (4) la Venta/Selling se

refiere a como las organizaciones comercializan externamente sus invenciones y tecnologías por medio de

ventas o licencias sobre los recursos internos; permitiendo el apalancamiento de nuevos desarrollos

internos. Estos procesos requieren de figura tales como propiedad intelectual para evitar la pérdida o hurto

de conocimiento tecnológico (Dahlander, & Gann, 2010).

1.2 Sistemas de integración

La cultura organizacional es un punto crucial para una correcta apertura, por esto se debe construir cierto

pensamiento colectivo que valore las competencias y el Know-how externo (Enkel, Gassmann &

Chesbrough, 2010). El liderazgo, los incentivos, las habilidades, los procesos operativos, la mentalidad de

los empleados, entre otros sistemas internos históricamente han sido optimizados para mantener un

sistema cerrado. Para Rufat-Latre, Muller y Jones (2010) cuatro condiciones organizacionales crónicas

agrandan la franja entre la promesa y la realidad de la innovación abierta en las organizaciones: (1) existe

poca voluntad por cambiar hábitos y prácticas, especialmente cuando se llega al punto de intercambiar

conocimientos, ideas y propiedad intelectual con cualquiera no perteneciente a la organización; (2) la

mentalidad gerencial por determinar la competencia básicamente como el rival en la batalla por la cuota

del mercado; (3) Los empleados de las firmas han sido incentivados a pensar de manera interna,

aferrándose a la forma y los recursos propios; así cegando la búsqueda externa por nuevas tecnologías,

productos y servicios; y (4) la mentalidad que ilustra la Innovación Abierta simplemente como un proceso

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de desarrollo y comercialización, mas no es integrada a la estrategia en marcha (Rufat-Latre, Muller y

Jones, 2010). La pérdida de control y la descentralización característica de los modelos de innovación

abierta pueden generar grietas de comunicación conflictos de identidad y roces entre los miembros de la

organización.

Algunos autores afirman que el liderazgo es uno de los elementos prioritarios para el desarrollo

organizacional e innovador (Keller, 2006). Entendiendo la innovación como la introducción, combinación

y aplicación de existentes y/o nuevos recursos, competencias, ideas, procesos, productos y procedimientos

en búsqueda de un beneficio significativo individual, organizativo o social (Penrose, 1959; West, & Farr,

1990); la innovación es más que la creación conceptos y su implementación solicita la adaptación de la

propuesta de innovación a un mercado objetivo, por ende los procesos sociales son componentes del

sistema (Rosing, Frese, & Bausch, 2011).

En este marco, el líder debe ser un contribuyente a la generación conocimiento e información, este debe

encargarse de promover la importancia de los compañeros de innovación manteniendo confidencia sobre

recursos valiosos; paralelamente construir condiciones motivadoras a compartir y absorber técnicas,

métodos y tecnologías fuera de los límites de la organización. Las compañías deben comenzar por

recompensar los comportamientos críticos para una apertura adecuada y desalentar la cultura de lo no

hecho en casa. El fomento del aprendizaje organizacional a través de la explotación y exploración,

mediante la reducción o incremento en la varianza de los comportamiento de los seguidores es una

característica decisiva del liderazgo innovador (Rosing, Frese, & Bausch, 2011). Exploración se refiere a

la experimentación, búsqueda de alternativas y toma de riesgos, en contraste la explotación está vinculada

con la reducción de la varianza, apego a las reglas, alineación y evasión del riesgo. Las organizaciones

capaces de crear balance entre estas dos actividades serán más exitosas a comparación de aquellas

incapaces (He & Wong, 2004). La utilización de un solo estilo de liderazgo carece de la promoción

efectiva dentro de la complejidad de la innovación, en contra parte, La aplicación flexible de distintos

tipos de liderazgo optimizan el rendimiento en los procesos de apertura innovadora. Rosing, Frese y

Bausch (2011) encuentran 4 estilos independientes de liderazgo dentro de su muestra; (1a) el liderazgo

transformacional estudia el seguimiento de intereses unilaterales a través del carisma (desarrollar una

visión), inspiración (motivar para altas expectativas), consideración individualizada (prestar atención,

respecto y responsabilidad a los seguidores), estimulación intelectual (proporcionar nuevas ideas y

enfoques) (Bass, 1985). Por lo general, los proyectos de investigación exigen de una cantidad de

soluciones radicales y de un pensamiento no convencional mayor a los proyectos de desarrollo. Existe un

impacto positivo en la vinculación de líderes transformacionales a las etapas exploratorias de la

innovación (Keller, 2006). Igualmente encontramos pruebas de una correlación alta entre la innovación

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organizacional y el liderazgo transformacional en las firmas de elevado aprendizaje a comparación de

aquellas firmas con bajo énfasis en el aprendizaje (García, Lloréns, & Verdú, 2008). (1b) el liderazgo

transaccional insiste en que las energías para optimar la calidad de la enseñanza y el aprendizaje habrían

de enfocarse en el personal directivo, considerados como líderes instructivos (Jansen, Vera, & Crossan,

2009). El líder transaccional se empeña en crear estructuras claras, que de manera confiable expongan lo

que demanda de sus seguidores, motivados por beneficios y castigos. Esta especie de liderazgo se

encuentra relacionada como complemento a las prácticas de explotación. (2) el compromiso activo de los

supervisores en búsquedas de la innovación puede aumentar la eficacia creativa de los subordinados, el

soporte de los supervisores proporciona asistencia, acceso a los recursos y animo ante las dificultades.

Entonces, puede asumir que el correcto desempeño en la intervención y supervisión puede afectar

positivamente el desarrollo creativo e innovador (Rosing, Frese, & Bausch, 2011). (3) la teoría del

intercambio miembro/empleado implica que los comportamientos de liderazgo dependen de la relación

individual con la variedad de seguidores, donde las relaciones de intercambio exitosas se identifican por el

respeto y confianza mutua. (4) los líderes estructurales se sustentan en los sistemas de labores, definición

y control de los logros.

El concepto de la OI demanda la construcción e implantación de herramientas capaces de facilitar y

sistematizar la comunicación y el desempeño de los diferentes agentes innovadores dentro de sus procesos

de desarrollo. La complejidad y falta de contacto directo entre los actores del modelo, sumado a las

diferencias simbólicas, lingüísticas o técnicas procedimentales entre firmas, evidencian la necesidad de

establecer canales de interacción fiables (Hahn, Moon, & Zhang, 2008) a través de los cuales se exponga

de manera confiable las diferentes necesidades e intereses de los integrantes de sistema. El trabajo de

Elmquist, Fredberg y Ollila (2005) identifican tres tipos de principales de herramientas basados en la

relación funcional ejercida. Actúan como instrumentos para (1) permitir/incluir cambios conceptuales y

conductuales. La apertura en innovación requiere del ajuste cultural (Rufat-Latre, Muller y Jones, 2010);

estas herramientas deberán estar construidas paralelamente al liderazgo organizacional, los roles,

responsabilidades y relaciones interpersonales, promoviendo así el cambio comportamental. Los

instrumentos de (2) Liberación buscan la apertura de conocimiento difícilmente revelado en una

investigación del mercado. Las herramientas y tecnologías para (3) Coordinar/agregar están destinadas

entender las necesidades específicas de una firma y extender visibilidad y alcance al colaborar con

distintas fuentes facilitadoras de soluciones a esas necesidades (Elmquist, Fredberg, & Ollila, 2005).

Este organismo de transmisión de elementos, se apoyara en la adaptación de las tecnologías de la

información y comunicaciones. Dispositivos, programas informáticos y medios de comunicación

proporcionaran a las firmas la habilidad de aglomerar, almacenar, analizar, transmitir y presentar los datos

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al conjunto de elementos a través de distintos formatos. La implementación extensiva de este tipo de

tecnologías estructura y guía al proceso de desarrollo de nuevo conocimiento colectivo y amplía la

agilidad del proceso de aprendizaje (Dittrich, & Duysters, 2007).

La optimización de los sistemas de información y comunicación pasa por analizar el flujo de información

y las conductas de los elementos. Las organizaciones deberán interesarse por construir medios para la

medición del uso, rendimiento, cualidades, resultados y comportamientos gestionados por las diferentes

entidades a través de los instrumentos de información. Kraft food Inc instrumenta métodos para el cálculo

de potencial innovador por parte de sus proveedores, este instrumento le proporciona a la compañía la

posibilidad de calificar y segmentar sus relaciones gracias al valor generado por las diferentes acciones

cooperativas, reflejando las empresas con mayor posibilidad de llevar nuevos bienes al mercado. Kraft

food Inc ejerce un amplio seguimiento métrico de sucesos innovadores, documenta cantidad, procedencia

y calidad de ideas, conjunto de bienes en desarrollo cooperativo, intercambio de patentes o número de

productos comercializados exitosamente.

Estos diferentes rótulos mencionados anteriormente marcan las pautas para la modelación de un sistema

de innovación abierta capaz de crear valor estratégico en la gestión del conocimiento. La Tabla 1 presenta

un resumen del soporte académico seis prácticas estratégicas relacionadas en nuestro constructo de

innovación abierta:

Tabla 1: Validez de elementos de OI

Elementos de OI Validez teórica y practica Autores

Procesos Salientes

Revelar/Revealing Trasladar recursos internos sin buscar

una ganancia financiera inmediata.

Transferir parte de su IP a diferentes

colaboradores puede generar buena

voluntad y presencia mental en los

clientes potenciales, establecer la

tecnología propia como el estándar

universal, la aparición de

complementos y mejorías/Upgrades

resultando en una propuesta más

atractiva de los productos y servicios

propios del donante y la venta

conjunta de productos relacionados.

(Joel West & Scott Gallagher, 2006).

(Enkel, & Gassmann, 2010)

(Dahlander, & Gann, 2010).

Venta/Selling Las organizaciones comercializan

externamente sus invenciones y

tecnologías por medio de ventas o

licencias sobre los recursos internos.

Establecer este proceso le permitirá a

muchas compañías llevar sus

conocimientos e ideas al mercado de

una forma más rápida que a través de

(Enkel, Gassmann & Chesbrough,

2009).

(Enkel, & Gassmann, 2010)

(Joel West & Scott Gallagher, 2006).


21

su desarrollo interno; así las firmas no

se restringen al mercado servido

directamente.

Procesos entrantes

Abastecimiento/Sourcing Las compañías investigan opciones de

nociones e ideas innovador de manera

externa, de esta forma enriquecer el

conocimiento interno de la compañía

a través de la integración de

proveedores, clientes, comunidades,

universidades, intermediarios,

empresas de capital intelectual, entre

otras fuentes de conocimiento

externo. La financiación a desarrollos

de terceros permite el acceso a una

gran cantidad de conocimiento

valioso, tal como soluciones técnicas.

(Enkel, Gassmann & Chesbrough;

2009).

(Joel West & Scott Gallagher,

2006).

(Schiele, 2012).

(Brem, & Tidd, 2012).

(Hippel, 1976).


Adquisición/Acquiring Adquisición de tecnologías y

conocimientos mediante un mercado.

Personal capacitado y experimentado

es requerido en la búsqueda y

evaluación del potencial tecnológico

en las ideas periféricas.

(Dahlander, & Gann, 2010). (Brem, & Tidd, 2012).

Sistemas de integración

Herramientas de información,

comunicación y seguimiento

Construir e implantar herramientas

capaces de facilitar y sistematizar la

comunicación y el desempeño de los

diferentes agentes innovadores dentro

de sus procesos de desarrollo. Se

apoyara en la adaptación de las

tecnologías de la información y

comunicaciones. La optimización de

los sistemas de información y

comunicación pasa por analizar el

flujo de información y las conductas

de los elementos, donde las

organizaciones deben interesarse por

construir medios para la interacción y

medición del uso, rendimiento,

cualidades, resultados y

comportamientos gestionados por las

diferentes entidades a través de los

instrumentos de información.

(Dittrich, & Duysters, 2007)

(Elmquist, Fredberg y Ollila, 2005)

(Hahn, Moon, & Zhang, 2008)

Cultura organizacional

liderazgo

El proceso de la innovación abierta

requiere de un cambio en los

esquemas mentales y sociales, lo

clave en innovar es estar dispuestos a

acoger y utilizar nuevas ideas. El

problema es de tipo micro

sociológico, adoptar ideas externas,

socialización de conocimiento,

colaboración y espacios creativos. En

este contexto el liderazgo ser un

contribuyente a la generación

conocimiento e información; debe

encargarse de promover la

importancia de los compañeros de

innovación manteniendo confidencia

sobre recursos valiosos.

Paralelamente debe construir

(Rufat-Latre, Muller y Jones, 2010).

(Rosing, Frese, & Bausch, 2011).

(Keller, 2006).

(García, Lloréns, & Verdú, 2008).

22

condiciones motivadoras a compartir

y absorber técnicas, métodos y

tecnologías fuera de los límites de la

organización.

La literatura refleja una amplia variación en la extensión en que la firmas puedan proyectar, evaluar y

asimilar las entradas de conocimiento, y el grado de involucramiento de estas prácticas depende en gran

parte de las competencias y capacidades de asimilación y aprendizaje propias de la organización (Jansen,

Vera, & Crossan, 2009). Las investigaciones en materia sugieren que en los procesos de apertura puede

ser necesario mantener ciertos aspectos de la innovación abiertos, pero manteniendo equilibrio al ocultar

sus procesos o conocimientos considerados como secretos (Dahlander, & Gann, 2010; Chesbrough, 2006).

Es crítico para las firmas el decidir las formas de apertura que van a ser adoptadas por sus modelos de

negocio para el desarrollo innovador. Dahlander y Gann (2010) nos presentan la construcción sistemática

de un modelo de innovación abierta, donde se clasifican las actividades de apertura tanto por la dirección

del flujo de la información como por la figura comercial utilizada en cada caso. La relación entre las

partes del modelo de innovación se ven favorecida por la implementación de sistemas de integración que

faciliten la comunicación y la sistematización de la información (Hahn, Moon, & Zhang, 2008).

Sustentados en la revisión y análisis de diferentes estudios de innovación abierta, hemos considerado

convenientes la conglomeración de los diversos elementos en torno a seis estructuras principales, (1)

Herramientas de información, comunicación y seguimiento (2) cultura desde el liderazgo, (3)

Abastecimiento/Sourcing, (4) Adquisición/Acquiring (5) Venta/Selling, (6) Revelar/Revealing.

A modo ilustrativo, el Gráfico 1 resume los diferentes elementos de la OI en su relación con el modelo

innovador de la organización.

24

2. DISEÑO METODOLÓGICO La investigación utilizo una metodología mixta, cuantitativa-cualitativa con una trascendencia descriptiva

exploratoria. Se seleccionó una firma reconocida cuyo modelo de negocio persiguiera la innovación e

introducción de productos novedosos al mercado. Con el fin de analizar a profundidad el problema de

estudio, se utilizaron diferentes elementos metodológicos tales como la revisión documental, la encuesta y

la entrevista.

2.1 Población de estudio

La población de estudio se compuso por trabajadores de la organización XY. En este caso nos enfocamos

en los empleados ubicados en la sede de la ciudad de Bogotá, concretamente aquellos cuyas labores estén

directamente relacionadas a la generación de valor a la cadena de producción de la empresa.

La muestra está constituida por trabajadores de diferentes unidades de negocios estratégicos identificadas

en el organigrama corporativo, entre estas encontramos empleados pertenecientes a las divisiones de (1)

Eléctricos y Telecomunicaciones, (2) Infraestructuras y cuidado institucional (Safety & Grafics), (3)

Industria y transporte. De estas diferentes divisiones seleccionadas se muestreo a empleados de áreas

comerciales (mercadeo y ventas) y áreas de soporte técnico y servicios anexos (servicios al cliente pre-

post venta).

Entre las divisiones mencionadas se jerarquizó el nivel de los empleados en la organización de la siguiente

manera: Vicepresidente de división, gerente de negocio, especialistas, ingenieros, analistas, profesionales

en prácticas y aprendices del SENA. Se entrevistó a 1 gerente de negocio, y se encuesto a 4 especialistas,

2 ingenieros y 1 analista.

2.2 Instrumentos y medidas

Se utilizaron 3 tipos de herramientas metodológicas: revisión teórica, entrevista semi-estructurada y

encuesta.

La revisión teórica se realizó con el fin de sustentar la elaboración de la pregunta problema, la

construcción del modelo integrado de elementos de OI y el diseño de los instrumentos de entrevistas y

encuestas.

La entrevista semi-estructurada se aplicó al gerente de negocio. Esta entrevista estaba compuesta por un

bloque de preguntas donde se indagaba acerca de la percepción de acogida por parte de los integrantes

organización XY, con respecto a las diferentes prácticas de innovación abierta seleccionadas por la

investigación. Ver formato de entrevista en el anexo 1.

25

Las encuestas fueron realizadas a 7 empleados específicamente seleccionados de la compañía. Esta busco

encontrar que prácticas de OI perciben los colegas como las más influyentes dentro de su modelo de

negocio. Formato de encuesta en el anexo 2.

Para la medición de la OI se utilizó un cuestionario de 30 elementos, Sustentados en la revisión y análisis

de diferentes estudios de innovación abierta. Se consideró conveniente la concentración de los diversos

elementos en torno a seis estructuras principales: (1) Herramientas de información, comunicación y

seguimiento (Elmquist, Fredberg y Ollila, 2005), (2) cultura desde el liderazgo (Rosing, Frese, & Bausch,

2011), (3) Abastecimiento/Sourcing (Dahlander, & Gann, 2010), (4) Adquisición/Acquiring (Brem, &

Tidd, 2012), (5) Venta/Selling (Enkel, & Gassmann, 2010), y (6) Revelar/Revealing (Joel West & Scott

Gallagher, 2006). Ver la estructura del constructo tabla 2.

Tabla 2: Constructo de OI

Dimensión de Innovación

Abierta Definición

Adquisición

La empresa estudia constantemente el mercado en búsqueda de

identificar recursos valiosos para su incorporación al proceso de

innovación interno (p.e. compra o licencias)

Abastecimiento

La empresa financia y apoya centros o grupos de investigación

externos para desarrollar y comercializar Conjuntamente nuevos

productos o servicios.

Venta

La empresa comercializa sus invenciones y tecnologías mediante la

venta o licenciamiento de recursos desarrollados por ella.

26

Revelación

Se promueven políticas con el fin de revelar recursos o procesos

internos de la empresa para apoyar la innovación, sin esperar una

retribución financiera directa.

Herramientas Tecnológicas

Se promueven sistemas de información y plataformas tecnológicas

para potenciar las relaciones de innovación entre agentes externos e

internos.

Liderazgo para

la innovación

Se promueve y motiva al personal para compartir y absorber técnicas,

métodos y tecnologías fuera de los límites de la empresa.

2.3 Procedimiento

La primera etapa de la investigación se basó en la revisión de la bibliografía referente al concepto de OI.

Basados en la información temática se procedió con el diseño de los cuestionarios para las encuestas y

entrevistas. Las encuestas fueron entregadas a través del contacto en la organización, quien aclaro la

manera correcta de tramitar los cuestionarios. En el mes de abril de 2013 se recibieron de manera personal

las encuestas diligenciadas por los empleados escogidos para la población a través del mismo canal. Para

la realización de la entrevista se acordó cita por el gerente de negocio seleccionado, quien concedió un

tiempo aproximado a 30 minutos. La entrevista fue grabada en un archivo de audio para recolectar

correctamente la información.

Por último se tabularon las encuestas y las entrevistas. Se sacaron los promedios y las desviaciones

estándar de los elementos de OI expuestos en las encuestas. Este mismo método se aplicó a la ficha de

priorización de los elementos de OI entregada en la entrevista. Los resultados fueron analizados y

discutidos teniendo en cuenta la teoría expuesta en el marco teórico.

27

3. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

3.1 Descripción de la población

El estudio aplico un total de 7 encuestas, las cuales fueron respondidas por profesionales de diversas

divisiones o grupos de negocio de la organización XY. La población se compone de personal relacionado

a actividades comerciales (mercadeo y ventas) y en actividades de soporte y servicio técnico. La tabla 3

diagrama la muestra según la cantidad de empleados tomada por división de negocio o unidad de soporte.

Tabla 3. Cantidad de colaboradores por división de negocio.

Unidad estratégica de negocio Cantidad de encuestados

Eléctricos y Telecomunicaciones

3

Infraestructuras institucional

1

Industria y transporte. 2

Servicio técnico 1

La tabla 4 expone las variables características de la muestra objetivo, como: cargo, antigüedad en la

organización, edad, sexo, formación profesional.

Tabla 4. Variables descriptivas de la población.

Variable Descripción

Cargo

La población de estudio se compone por cuatro (4)

especialistas, dos (2) ingenieros y un (1) analista.

Antigüedad en la organización

La antigüedad laborada por años de la muestra:

>1, <3: 4 personas.

>3, <6: 1 persona.

>6, <9: 1 persona.

>9: 1 persona.

Edad

El promedio de edad de la muestra se ubica en los 30

años.

- >20, <25: 1 persona.

28

- >25, <30: 2 personas.

- >30, <35; 4 personas.

Sexo Siete (7) hombres.

Formación profesional

Las sietes persona de la muestra cuentan con el título

de bachiller. Un (1) ingeniero eléctrico, un (1)

ingeniero administrativo, un (1) ingeniero mecánico,

dos (2) ingenieros químicos y dos (2) ingenieros

electrónicos. Dos de estos poseían post- grado, uno

con especialización y 1 con maestría.

La entrevista fue realizada al gerente de negocio encargado administrar los canales en de diversos

productos y servicios. Su antigüedad en la organización es de cinco años, teniendo experiencia previa

como gerente general de la filial de la firma XY para el occidente de Colombia. Posee un pregrado en

administración de empresas, como también una maestría mercadeo.

3.2 Resultados OI

Para la medición se manejó un formato de encuesta diseñado a partir distintas actividades elegidas en la

revisión bibliográfica, estructuradas por 6 dimensiones en el constructo de OI, se utilizó una escala de

Likert de 1 a 5 puntos, donde el uno seria la menor influencia de la actividad y 5 la mayor influencia de la

actividad sobre la organización. El elemento con mayor nivel de promedio fue la cultura organizacional y

liderazgo con una calificación de 3,57 y una desviación estándar de 0,57; con una calificación bastante

cercana encontramos la dimensión de adquisición con un promedio de 3.54 y una desviación estándar de

0,48. El elemento con la más baja calificación es la venta con un promedio de 1,97 y una desviación

estándar de 0,45. La tabla 5 contiene los distintos puntajes obtenidos de las distintas dimensiones de OI,

organizadas por el grado de influencia percibida.

Tabla 5. Resultados OI en relación a las dimensiones del constructo.

29

DIMENSIÓN

VARIABLES

OPINIÓN

Cultura y

Liderazgo

Adquisición

Herramientas

informáticas y

seguimiento

Abastecimiento

Revelar

Vender

Encuestado 1 4,2 3,8 4,8 3,2 2,1 1,8

Encuestado 2 3,2 3,6 2 3,2 3 1,8

Encuestado 3 4,2 4,4 3,6 3,6 2,2 1,8

Encuestado 4 2,8 3 2,8 2,8 3,4 2,4

Encuestado 5 3,8 3,4 3 2,4 1,8 2,8

Encuestado 6 3 3 4 3,4 2,4 1,6

Encuestado 7 3,8 3,6 3,2 3 2,4 1,6

Promedio total 3,57 3,54 3,34 3,08 2,47 1,97

Desviación estándar

0,57 0,48 0,89 0,39 0,54 0,45

RANKING

1 2 3 4 5 6

Basados en los resultados de las encuestas y a la luz de un marco teórico de innovación abierta, podemos

concluir que los trabajadores entienden que el modelo de negocio de la organización XY utiliza en

diferente grado las seis dimensiones propuestas en el constructo del proyecto (tablas 1 y 2). Los

encuestados perciben las actividades de entrada de conocimiento tienen una mayor importancia estratégica

para la firma XY, a comparación de aquellas prácticas de salida. En este orden encontramos las

dimensiones salientes Revelación y venta (Promedios respectivos 2,47 y 1,97) con un promedio

acumulado de 2.22, bastante inferior a la calificación de las dimensiones entrantes Abastecimiento y

Adquisición (promedios respectivos 3.08 y 3,54) con un promedio acumulado de 3.31.

En cuanto a los sistemas de integración los colaboradores perciben que las herramientas de información,

comunicación y seguimiento poseen una relativamente alta implementación con un promedio de 3,34 y

una desviación estándar de 0,89, pero con una calificación ligeramente inferior a la dimensión de cultura

organización y liderazgo, con un promedio de 3,57 y una desviación estándar de 0,57.

En búsqueda conseguir un enfoque específico sobre las actividades más influyentes dentro de las distintas

dimensiones; cambiamos algunos parámetros de la herramienta de medición, ahora los promedios serán

calculados en base al total de puntuaciones por cada pregunta del formulario de la encuesta (anexo 1). La

tabla 6 contiene los resultados de la escala Likert, organizada descendentemente por los 30 elementos del

cuestionario (ver preguntas en ANEXO 2) con sus respectivos promedios y desviación especifica.

30

Tabla 6. Ranking: resultados de encuesta en relación a las actividades de OI.

Dimensiones

De OI

Ran

kin

g Encuestado

Actividad

#

1

#

2

#

3

#

4

#

5

#

6

#

7

Promedio

Desviación

estándar

Cultura y

liderazgo

1

Pregunta 26 4 4 5 4 5 4 5 4,43 0,53

Abastecer 2 Pregunta 1 5 5 4 4 4 4 4 4,29 0,49

Adquisición 3 Pregunta 7 5 5 5 3 3 3 5 4,14 1,07

Cultura y

liderazgo

4

Pregunta 28 5 4 5 2 4 5 4 4,14 1,07

Cultura y

liderazgo

5

Pregunta 27 5 4 4 2 4 4 5 4,00 1,00


Revelar 7 Pregunta 13 5 5 3 4 3 4 3 3,86 0,90


Herramientas 9 Pregunta 21 5 3 4 3 3 4 4 3,71 0,76





Vender 14 Pregunta 20 3 5 2 2 3 4 3 3,14 1,07







Cultura y

liderazgo

21

Pregunta 29 4 2 4 2 4 1 2 2,71 1,25

Cultura y

liderazgo

22

Pregunta 30 3 2 3 4 2 1 3 2,57 0,98

31

El total de los promedios de las percepciones de los colaboradores nos indica cuales de las prácticas de

innovación abierta elegidas en la revisión documental tienen una mayor importancia la estrategia de

negocio implementada por la empresa XY. Examinado el problema desde el desglosamiento y

profundización sobre cada dimensión del constructo, encontramos las actividades generalmente asociadas

al concepto de OI.

Las áreas organizacionales y directivas de la empresa implementan actividades formadoras de una

mentalidad institucional conocedora, comprometida y constante en la búsqueda de intercambiar

conocimientos con terceros (dimensión cultural y liderazgo). Los colegas opinan que sus líderes

promueven espacios y condiciones con la meta de compartir, aprender y absorber tecnologías y procesos

provenientes de fuera de los límites de la organización (PROM: 4.0, DESVEST: 1.0). De igual existe

consenso al sentirse motivados a intercambiar tecnologías y procesos (PROM: 4.43, DESVEST: 0.53) y a

cambiar los hábitos y prácticas históricas (PROM: 4.0, DESVEST: 1.07). En contraparte, los colegas

manifestaron que son relativamente bajas las actividades y políticas impulsadoras del rompimiento de

barreras inter departamentales y geográficas mediante la rotación de personal a nivel interno (PROM:

2.71, DESVEST: 1.25). Otro resultado relativamente negativo en esta dimensión en cuanto al grado de

percepción de uso, trata acerca de la presencia de incentivos económicos y no económicos en respuesta a

resultados positivos en innovación abierta (PROM: 2.57, DESVEST: 0.98).

En cuanto a las estrategias de adquisición, los colegas intuyen que la directiva mantiene una estrategia

constante con metas en la compra o licencia de conceptos herramientas y tecnologías a otras empresas y

centro de conocimiento (PROM: 4.14, DESVEST: 1.07). Existen grupos y comités especializados de

expertos capaces de explorar los mercados y organizaciones (PROM: 3.29, DESVEST: 1.25) y evaluar el

potencial rentable de la transacción (PROM: 3.86, DESVEST: 0.9). La firma posee una cultura, líderes y

métodos facilitadores de aprendizaje, adopción e implementación de tecnologías y herramientas



Vender 25 Pregunta 17 3 1 3 2 4 1 2 2,29 1,11


Vender 27 Pregunta 19 1 1 2 2 4 1 1 1,71 1,11

Vender 28 Pregunta 16 1 1 1 4 2 1 1 1,57 1,13


Vender 30 Pregunta 18 1 1 1 2 1 1 1 1,14 0,38

32

incorporadas de fuentes externas de conocimiento (PROM: 3.71, DESVEST: 0.49); a pesar de esto la

integración del conocimiento no es complementada mediante el uso de herramientas y plataformas

tecnológicas para medición y comunicación en los procesos de OI (PROM: 2.71., DESVEST: 0.95).

La compañía posee una plataforma virtual capaz de conectar el conocimiento a nivel interno, con el uso de

una interfaz de web los empleados pueden colgar, revisar y descargar diversos tipos de desarrollos y

método (PROM: 3.71, DESVEST: 0.76); poseen otro tipo de herramientas dispuestas para reunir,

diagramar, analizar, y distribuir inteligencia sobre productos, servicios y tecnologías de la competencia,

los proveedores y las fuentes de conocimiento en general (PROM: 3,57, DESVEST: 1.13), también se

utilizan en el uso, rendimiento, cualidades y comportamientos de los diversos entes integrados al

desarrollo innovador (PROM: 3.29, DESVEST: 1.11). Por otra parte, los colegas expresan no sentir que

estas herramientas tecnológicas transmitan mensajes y rutinas específicas a un cambio cultural de cerrado

a abierto (PROM: 3.14, DESVEST: 1.07). En un menor grado aparece la implementación de kits de

instrumentos necesarios para personalizar los productos y servicios ofrecidos (PROM: 3.0, DESVEST:

1.29).

La compañía se preocupa por la construcción de lazos significativos para la mejora del proceso innovador

interno; para esto se implementan practicas capaces de encontrar y entablar relaciones formales,

destinadas a la obtención de beneficios mutuos en cuanto a comercialización y producción de los inventos

cooperativo (PROM: 4.29, DESVEST: 0.49), esta estrategia se complementa a través de otras actividades

como la creación o uso de canales capaces de las necesidades e interés de la organización (PROM: 3.14,

DESVEST: 1.21); y la participación e involucramiento relativamente activo en los procesos de

investigación externos (PROM: 3.0, DESVEST: 0.82). La empresa no financia investigaciones externas

sin tomar medidas de involucramiento, como objetivos, supervisores y métodos de control (PROM: 2.29,

DESVEST: 0.95). También se revela un relativo interés en ciertos casos por constituir equipos de trabajo

en conjunto a otras organizaciones, con el fin de iniciar proyectos de innovación sin un adecuado sustento

tecnológico previo (PROM: 2.71, DESVEST: 0.95).

Las actividades pertenecientes relacionadas a la revelación y venta/licencia de recursos propios

presentaron niveles inferiores de utilidad para la estrategia de negocio de la corporación XY. Solo tres

actividades de salida de conocimiento obtuvieron una calificación parcialmente aceptable en términos de

compresión y aplicación de OI por los colaboradores de la muestra; políticas por incorporar regularmente

personal externo experimentado mediante la contratación o agrupación a otras entidades (PROM: 3.86,

DESVEST: 0.9). Las actividades que persiguen el establecimiento de comités para medir el potencial de

liberación y ventas de propiedad intelectual no poseen una capacidad de involucramiento moderadamente

significativa para la metas de la organización (PROM: 3.14, DESVEST: 1.07). La tercera actividad con

33

una calificación ligeramente positiva (PROM >= 3) se comprende por la liberación de tecnología con

interés en la aparición de complementos y/o establecer las tecnologías propias como estándares

universales (PROM: 3, DESVEST: 0.82).

No todas las organizaciones o grupos hacen uso homogéneo de las actividades de OI; las estrategias de un

negocio, su capacidad innovadora, los recursos actuales y las prácticas históricas han modelado su

comportamiento y características. El modelo de negocio de la firma XY es influenciado en diferentes

grados por las diversas prácticas de OI. La tabla 7 exhibe las cinco máximas (azul) y mínimas (rojo)

prácticas según la puntuación de la herramienta de análisis.

Tabla 7. Importancia de las actividades de innovación.

Actividad relacionada OI Dimensión

de OI

Promedios Desviación

estándar

May

or

infl

uen

cia

Pregunta 26. Fomento del pensamiento colectivo abierto

al intercambio, conocimiento y tecnologías.

Cultura

organizacional

y liderazgo

4,43

0,53

Pregunta 1. Ejercer acciones exploratorias en búsqueda

de conocimiento y tecnologías externas potencialmente

rentables.

Abastecimiento

4,29

0,49

Pregunta 28. Promover una voluntad positiva generadora

de un cambio en los hábitos y practicas históricas.

Cultura

organizacional

y liderazgo

4,14

1,07

Pregunta 7. Instaurar estrategias para compra de recursos

externos pertenecientes a otra organización o centros de

conocimiento.

Adquisición

4,14

1, 06

Pregunta 27. Formar líderes Promotores y constructores

de espacios y condiciones para compartir y absorber

conocimientos y tecnologías de fuera de los límites de la

organización.

Cultura

organizacional

y liderazgo

4

1

Men

or

influ

encia

Pregunta 12. Revelar o donar selectivamente parte de su

propiedad intelectual a organizaciones externas, con el

fin de obtener en retorno colaboración tecnológica o

financiera

Revelar

2

0,82

34

Pregunta 19. Comercializar externamente recursos

internos no aplicables para los intereses del negocio.

Venta

1,71

1,11

Pregunta 16. Vender propiedad intelectual y desarrollos

tecnológicos a otras organizaciones.

Venta

1,57

1,13

Pregunta 11. Transferir voluntariamente y sin ánimo de

lucro recursos internos y/o propiedad intelectual a otras

identidades para su explotación y reproducción.

Revelar

1,29

0,49

Pregunta 18. Generar infraestructura mediática para dar

a conocer a otra entidades el interés de vender/licenciar

sus procesos o propiedad intelectual.

Venta

1,14

0,38

De forma paralela se realizó el análisis de la entrevista dirigida a uno de los Gerentes de negocios. Para

individuo encuestado el concepto de OI “hace referencia a prácticas donde las organizaciones no solo se

valen de sus herramienta y recursos internos para la búsqueda de desarrollos”, las organizaciones deben

“abastecerse y compartir, en un proceso de doble vía, conocimientos y tecnología capaces de generar

nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades y beneficien a varios actores y

organizaciones”.

En este punto se le fue suministrada una ficha pidiéndole que priorizara las dimensiones del constructo de

OI. La tabla 8 expone la importancia asignada a las diferentes dimensiones de OI según la percepción y

experiencia del entrevistado.

Tabla 8. Priorización dimensiones OI

Dimensión de

Innovación

Abierta

Definición

Orden según

grado de

importancia

Abastecimiento

La empresa financia y apoya centros o grupos de

investigación externos para desarrollar y comercializar

Conjuntamente nuevos productos o servicios.

1

35

Liderazgo para la

innovación

Se promueve y motiva al personal para compartir y

absorber técnicas, métodos y tecnologías fuera de los

límites de la empresa.

2

Herramientas

Tecnológicas

Se promueven sistemas de información y plataformas

tecnológicas para potenciar las relaciones de innovación

entre agentes externos e internos.

3

Adquisición

La empresa estudia constantemente el mercado en búsqueda

de identificar recursos valiosos para su incorporación al

proceso de innovación interno (p.e. compra o licencias)

4

Venta

La empresa comercializa sus invenciones y tecnologías

mediante la venta o licenciamiento de recursos

desarrollados por ella.

5

Revelación

Se promueven políticas con el fin de revelar recursos o

procesos internos de la empresa para apoyar la innovación,

sin esperar una retribución financiera directa.

6

Los resultados ilustrados en la tabla 8 reflejan la prioridad dada por el gerente de negocio, a los elementos

de OI. La primera a su consideración seria la dimensión de Abastecimiento, ya que la compañía mantiene

una estrategia firme por agruparse a clústeres tecnológicos. Este aclara que “el propósito de la

diversificación de su tecnología tiene como fin atender las necesidades específicas de diversos grupos de

clientes y comunidades”; para cumplir con las necesidades específicas de los usuarios se debe conciliar la

opinión y tecnología de diversos centros de conocimiento, para esto la entidad XY ha facilitado todo tipo

de recursos a socios estratégicos; “para ofrecer soluciones de productos y servicios definitivos, que se

36

ajusten a las especificaciones del usuario final, se requiere de un trabajo en conjunto con diversos grupos

de conocimiento, donde las partes aporten sus opiniones y conocimientos”.

El individuo entrevistado suministro ciertos casos donde la organización ha optado por actividades

similares a la dimensión en cuestión. El primero trata sobre un desarrollo creado por la compañía XY a

partir de las necesidades específicas de un cliente, en este caso institución National Aeronautic And Space

(NASA), el objetivo del proyecto en conjunto fue la creación de un recubrimiento cerámico el cual evitara

el recalentamiento de los transbordadores a su ingreso a la atmósfera sin multiplicar el peso del vehículo.

La organización replico esta tecnología para la obtención de un nuevo cable de energía mediante la

combinación del compuesto cerámico y un centro de aluminio transmisor; para este proyecto la división

de eléctricos y telecomunicaciones se agrupo con diversas compañías y clientes (no especificados); y el

resultado fue un nuevo cable transmisor, 30 % más liviano, con 3 veces más capacidad de carga a

comparación de un cable convencional, con una mayor resistencia al calor lo que conlleva a una menor

perdida de energía, siendo un elemento más eficiente en términos de transporte.

Un segundo caso se dio en la venta de material para construcción de nuevas redes de acueducto y

alcantarillas a la empresa EMCALI, la transferencia de las herramientas tecnológicas del sistema (bombas,

sensores, software, hardware) y las especificaciones del diseño y las piezas requirieron de la conformación

de grupos interdisciplinarios (servicio técnico, ventas, diseño, producción, logísticas, investigación y

desarrollo), conformados por integrantes de las dos organización capaces de facilitar la adecuación del

material a los estándares de construcción.

Un tercer caso relacionado con la dimensión de abastecimiento se da con relativa frecuencia para la

organización XY. Su división de señalización y gráficas, posee un amplio portafolio en materiales

reflectivos, componentes y sistemas de proyección; debido a esto posee una alta demanda de productos

por la industria gráfica. La compañía identifico que la solución ofrecida a los usuarios finales era

ineficiente; estos últimos presionaban por una respuesta total para cambiar su imagen gráfica y

publicitaria. Debido a estas insuficiencias de su oferta, la compañía XY decidió congregar un clúster de

grupos de conocimiento; esto con el fin ofrecer los complementos requeridos por las especificaciones de

los clientes. Para esto se requirió de apoyar financieramente diversas organizaciones de diseñadores,

impresores, instalaciones, transportadores e interventores. La inclusión de estas firmas complementarias

permitió a XY entregar una medida final a aquellos clientes quienes buscaban contratar integradamente un

cambio de imagen para su organización; entre los clientes encontramos a Comcel en su evolución a Claro,

Terpel en 2012 o Bancolombia en 2006 y 2012.

37

La segunda dimensión en importancia, desde la perspectiva del gerente de negocio encuestado es la

dimensión del liderazgo para la innovación. La visión de la entrevista muestra que los esquemas mentales

específicos para la OI se manejan desde los valores corporativos de la organización, mensajes y lemas

líderes como “Satisfacer a nuestros clientes con tecnología innovadora y calidad superior, nuestros

valores y servicios.”; “Respetar nuestro medio ambiente social y físico alrededor del mundo.”; “Valorar y

desarrollar el talento, las iniciativas y el liderazgo de nuestros empleados.”; “Ganarnos la admiración de

todos quienes están asociados a la firma XY mundialmente.” Demuestran que la compañía busca

incorporar las opiniones de todos los agentes de poder en su gestión de la innovación. No se encontró

evidencia de supervisores inter-conectores y motivadores de la búsqueda de fuentes externas de

conocimiento.

Nuestro entrevistado, en su posición de líder en una subunidad estratégica de negocio, se siente obligado e

instruido a generar en sus delegados una actitud activa y constante por la mejora del proceso al interior de

su unidad; opina que sus delegados siempre están atentos a encontrar formas de perfeccionar el

funcionamiento de la unidad a través de la incorporación de procesos, herramientas y tecnologías. Aclara

así que su unidad siempre está dispuesta y motivada a recorrer las infinitas opciones maneadas por

diversas entidades cuya incorporación corrija positivamente el funcionamiento y resultado de su

subdivisión de negocio.

Como tercera dimensión encontramos las herramientas de información, comunicación y seguimiento, se

afirma no poseer ninguna plataforma informática específica para la comunicación, medición, evaluación,

categorización y seguimiento de las fuentes externas de conocimiento (métodos tradicionales como citas,

contacto vía mail y telefónico). A pesar esto existe una plataforma interna de innovación ubicada en la

intranet corporativa; esta plataforma tiene como finalidad conectar las diferentes soluciones tecnológicas,

proceso, herramientas, productos y servicios desarrollados en todas sus sedes de los distintos países. Una

descripción corta del sistema aclara que posee una interfaz amigable, donde a través de búsquedas básicas

y específicas se obtiene la información relacionada a los términos introducidos.

La cuarta dimensión en orden ascendente por relevancia de actividad fue la adquisición o pago por

licencias. El encuestado determino que aunque se han dado casos en que la compañía ha adquirido

empresas o recursos individuales. Considera que a pesar de ser una estrategia real y utilizada previamente

en ciertos negocios, su capacidad y grado de envolvimiento es menor a las tres dimensiones mencionadas

anteriormente. Entre los casos de adquisición reciente encontramos la compra total de la firma Peltor,

quien antes de su traspaso era líder en audífonos tipo copa para protección industrial auditiva; finalmente

fue adjuntada a la división de Seguridad, protección y mantención. A esta misma unidad de negocio fue

adjuntada otra firma líder en protección auditiva, pero esta se especializaba en protección por tapa oídos

38

insertados. Los recursos adquiridos por la organización en el estudio le permitieron complementar su

portafolio en productos de protección sonora.

Las dos dimensiones restantes, la venta o licencias de recursos propios y la revelación de los mismos

fueron penúltimas y antepenúltimas respectivamente en la valoración de la encuesta. Los análisis de casos

afrontados en la entrevista tampoco demostraron información relevante sobre transferencias históricas o

actuales de conocimiento y tecnologías a través de las dos figuras de OI mencionadas.

Existen leves disparidades entre los resultados recibidos a través de la encuesta en comparación al

resultado de la entrevista. A pesar de esto existen un consenso que refleja cuales de las dimensiones son

mayormente utilizadas y profundizadas por la organización XY. Los colegas encuestados entienden que el

modelo de negocio de la organización XY utiliza en diferente grado las seis dimensiones propuestas en el

constructo del proyecto (tablas 1 y 2). Los encuestados perciben las actividades de entrada de

conocimiento tienen una mayor importancia estratégica para la firma XY, a comparación de aquellas

prácticas de salida. En este orden encontramos las dimensiones salientes Revelación y venta (Promedios

respectivos 2,47 y 1,97) con un promedio acumulado de 2.22, bastante inferior a la calificación de las

dimensiones entrantes Abastecimiento y Adquisición (promedios respectivos 3.08 y 3,54) con un

promedio acumulado de 3.31. En cuanto a la opinión de los colegas encuestados acerca de sistemas de

integración; las herramientas de información, comunicación y seguimiento poseen una relativamente alta

implementación con un promedio de 3,34 y una desviación estándar de 0,89, pero con una calificación

ligeramente inferior a la dimensión de cultura organización y liderazgo, con un promedio de 3,57 y una

desviación estándar de 0,57. En comparación a lo antes expuesto, la encuesta con nuestro gerente genero

rango de calificación asignado al uso individual de cada práctica de OI especificada en el constructo

(TABLA 1 y 2).

La tabla 9 contrarresta visualmente la calificación de las opiniones para las modalidades de entrevista y

encuesta.

Tabla 9. Contraste de resultados de OI

Encuesta Entrevista

Dimensiones de OI Ranking Puntuación

Dimensiones de OI Ranking

Cultura y liderazgo 1 3,57

Abastecimiento 1

Adquisición 2 3,54

Cultura y liderazgo 2

Herramientas

informáticas y

3

3,34

Herramientas

informáticas y

3

39

seguimiento seguimiento

Abastecimiento 4 3,08

Adquisición 4

Revelar 5 2,47

vender 5

vender 1,97

1,97 Revelar 6

La comparativa ofrecida por la tabla 9 expone que existen cuatro dimensiones con una validez relativa

para el estudio (PROM >= 3); la cultura y liderazgo (1 y 2), la adquisición (2 y 4), las herramientas

informáticas y de seguimiento (3 y 3) y el abastecimiento (1 y 4) son prácticas con cierto grado de

integración al modelo y estrategia de negocio de la Organización XY. Existen opiniones y material

histórico proporcionado por los colaboradores que sustenta la aparición y ejecución planeada de prácticas

relacionadas a la entrada e integración del conocimiento.

Esta comparativa también demuestra que las practicas referentes a revelar y vender/licenciar recursos

propias son escasas y prácticamente difieren con el modelo y la visión empresarial. Ninguno de los

colegas demostró conocer o aplicar de manera activa e integrada a la visión del negocio, practicas con

fines salientes de conocimientos y recursos internos.

40

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES La importancia de este estudio radica en interpretar la profundidad y el tipo de actividades de OI

integradas al modelo de negocio en la Organización XY, a fin de ser más efectivos al momento de

capturar y crear valor. Generar y mantener canales que permitan un flujo eficiente de conocimiento entre

la organización y otras agrupaciones, requiere de un compromiso y apoyo continuo por parte de las esferas

directivas.

Los resultados nos demuestran que la organización está dispuesta a explorar, acoplar y explotar diferentes

actores vinculados a su desarrollo innovador. La firma objeto de estudio se preocupa por establecer

actividades que fomenten la entrada de conocimiento (promedio 3,29); para esto se ha interesado en

Adquirir recursos provenientes de otras organizaciones, estas entidades terceras por lo general han sido

compradas gracias al potencial innovador que las coloco como exlíderes en su sector industrial antes de

ser absorbidas por XY (compañía de mayor alcance financiero).

La firma ha complementado su portafolio de productos en diferentes divisiones a través de la

adquisición de otras organizaciones, en su mayoría líderes en su industria.

La población encuestada considero que las adquisiciones comprenderían la segunda estrategia con

una mayor influencia en el modelo de gestión innovadora de la firma XY, con una calificación de

3,54 y una desviación estándar de 0,48. A diferencia de la entrevista donde esta dimensión se

determinó como la cuarta en importancia. A pesar de esta baja relación en la contrastación, se

intuye que la empresa XY se beneficia del uso de las prácticas de adquisición de conocimiento.

la organización se ha hecho de otras firmas no solo con el fin de comercializar sus productos; en

algunos casos, su máximo interés ha sido adquirir el capital humano por su potencial intelectual.

Existen planes estratégicos con el fin explorar, evaluar y comprar recursos pertenecientes a otras

organización o centros de conocimiento.

También se ha logrado generar nuevos desarrollo innovadores a través del pacto de alianzas con distintas

firmas reconocidas por su amplia capacidad en investigación y desarrollo; la agrupación con la NASA le

permitió a XY producir y comercializar de manera individual los beneficios de la tecnología adquirida.

Se evidencia una estrategia hacia la construcción de centros técnicos (espacios físicos), donde se

pone al alcance de expertos, clientes, socios y competencia las tecnologías internas con el fin de

capturar soluciones técnicas, necesidades específicas y conceptos novedosos externos.

Se han llevado proyectos de innovación en conjunto, en los que la organización XY se ha

encargado de proveer a la investigación con recursos propios (personal, tecnología, herramientas).

41

Su tamaño, capacidad y posicionamiento, como a la vez el hecho de poseer activos y recursos

realmente claves en su industria, produce un alto interés en otros grupos tecnológicos quienes

constantemente buscan edificar relaciones formales.

Los colaboradores organizan comités interdisciplinarios e inter organizacionales, en los que

expertos de diferentes áreas buscan identificar tecnologías, herramientas, productos o servicios

potencialmente rentables para la firma.

En contraparte, el análisis de las percepciones recogidas por las encuestas y la entrevista refleja que la

organización XY no posee claramente estrategias para la planeación y ejecución de tareas en búsqueda de

evaluar e identificar tecnologías internas especiales, débiles o desalineadas del modelo de negocio de la

empresa; esto con el fin de obtener beneficios directos e indirectos por la liberación (donar y revelar) o

venta selectiva de uno o más recursos internos obsoletos o propiedad intelectual.

La calificación promedio de las prácticas relacionadas con revelar o vender recursos internos, 2,47

y 1,97 respectivamente, resultaron ser las dimensiones de OI con menor nivel de acogida por parte

de la estrategia de XY.

El bajo uso de las prácticas de salida de conocimiento por parte de la organización XY puede ser

atribuido a su relación dominante dentro de la industria.

No existen acciones específicas para proyectar el potencial de colocar los productos y servicios

internos en otros mercados de otras organizaciones, ni sus tecnologías y herramientas en los

procesos de otras firmas.

El estudio manifiesta la no existencia o interés de la directiva por promover acciones que permitan

a otras compañías aprovechar la tecnología de punta interna.

El estudio de los resultados en cuanto a los sistemas de integración (herramientas de información y

seguimiento; y cultura organizacional y liderazgo) demuestra que la comprensión, profundidad y uso de

estas dos dimensiones puede ser mayor para así generar un sistema de innovación que logre acoger un

número mayor de fuentes de conocimiento. A pesar de esto, la organización demuestra que posee

plataformas informáticas implementadas con el fin de conectar a los trabajadores y los desarrollos en

procesos, conceptos, herramientas y/o tecnológicos de las diversas sedes del mundo buscando así facilitar

la transmisión eficiente del conocimiento a nivel interno.

La actividad elegida de OI con la puntuación más baja (3.0) dentro de esta dimensión, fue la

construcción de kits de herramientas que permitan a los usuarios cambiar las características de los

productos y servicios. Por otra parte la compañía ha demostrado poseer prácticas para la

personalización de productos y servicios específicos, como solución a las necesidades diversos

42

clientes. Concluimos que la dificultad de construir una herramienta universal que permita a los

usuarios personalizar los distintos productos y servicios para sus exigencias, se debe a la gran

cantidad de diversos requerimientos fijados para cada caso.

La organización posee herramientas diseñadas e implementadas con el fin de construir canales

fiables de conocimiento, esto permite a la organización una mayor eficiencia en la ubicación,

medición, rapidez, evaluación y fiabilidad en el maneo la información transferida a través del

canal controlado.

La investigación lleva a concluir que la dimensión de cultura y liderazgo, a pesar de poseer el mayor

promedio (3.57) en las encuestas, al contrastar los resultados podemos concluir estas pautas:

La compañía, a pesar de poseer un alto contenido de actividades enfocadas motivar y permitir el

desarrollo de nuevos productos y servicios, aparentemente no existe un sistema concreto

motivacional organizado particularmente para la búsqueda de innovaciones específicamente

abiertas. En otras palabras, el liderazgo de la organización XY busca que sus delegados

encuentren nuevas formas de complementar las soluciones de procesos, servicios y productos;

para esto trabajan con entidades externas siempre manteniendo control sobre los proyectos.

El individuo entrevistado se basó en la visión general de la empresa para definir su liderazgo

innovador. La interpretación de este hecho nos lleva a concluir la existencia de una estrategia de

liderazgo innovador, mas este liderazgo no está constantemente preocupado por generar nuevo

negocios basados en prácticas de innovación abierta.

La organización esta estratégicamente alineada para incorporar nuevos recursos a sus diferentes

unidades de negocio a través de Adquisiciones o fuentes de Sourcing. Esto justifica el hecho que

la compañía debido al alto nivel de aprendizaje requerido para absorber los nuevos recursos,

deberá poseer un alto número de líderes transformacionales, quienes a través de carisma,

inspiración, consideración individualizada, estimulación intelectual logren un mayor rendimiento

en áreas donde soluciones radicales son necesarias.

Las políticas culturales se interesan por promover una voluntad positiva, por parte de los

colaboradores, la cual permita una alta disposición al cambio de hábitos y prácticas históricas.

No se demostró la existencia de mecanismo y políticas capaces de incitar la perdida de barreras

departamentales, sectoriales y geográficas; este proceso conocido como polinización cruzada de

ideas, donde sus empleados son alentados a rotar entre cargos, países y unidades de negocio, de

manera que este recorrido ayude a las soluciones, ideas, procesos y productos se puedan aplicar a

la diferentes áreas productivas de la corporación. Los colaboradores dentro de la muestra perciben

43

una baja rotación de personal con razón de compartir experiencias; a excepción de la contratación

de talentos.

La organización XY se apoya en ciertas prácticas de OI en búsqueda de generar negocios rentables. Las

prácticas de entrada hacen parte del modelo de negocio de la firma, la cual demuestra interesarse

constantemente por tecnologías propiedad de otras empresas. Contrario a esto, existe un alto control sobre

los recursos internos. Los sistemas de integración son necesarios en la mayoría de modelos abiertos de

innovación.

Las recomendaciones para próximas investigaciones pasarían por aumentar la dimensión de la muestra

para realizar una exploración empírica desde un enfoque estadístico con mayor amplitud. Otra sugerencia

es la de componer una población de estudio con personas de todas las áreas y divisiones de una compañía,

de esta manera obtener una perspectiva integral conceptual de OI, en relación al total de los departamento

y unidades estratégicas de negocio de la firma. Por último, se aconseja incluir personal de otras

organizaciones relacionadas al desarrollo innovador interno de la institución objeto de estudio, entre estos

clientes, proveedores, expertos externos, competencia y socios; así obtener una perspectiva del problema

diferente a la interna, evitando posibles sesgos de opinión mediante el contraste de resultados.

44

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46

ANEXOS

ANEXO 1

Pontificia Universidad Javeriana

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Carrera de Administración de Empresas

Formato de Entrevista

Datos del Entrevistado

Nombre: _____________________________

Cargo: ________________________________

Antigüedad en la organización: Menor a 1 año

Entre 1 y 3 años

Mayor a 3 años

Sexo: M F

Formación Profesional:

Pregrado Carrera: _______________________________________________

Posgrado Especialización: ________________________________________________

Maestría: ______________________________________________

Doctorado: _____________________________________________

Introducción

BUENOS DÍAS

Saludo y explicación del objetivo de la entrevista: Tal como acordamos, tendremos una

entrevista de aproximadamente 30 minutos. Esta entrevista busca entender mejor como las

prácticas relacionadas a la innovación abierta son instrumentadas por la empresa XY.

Es importante que tenga en cuenta que la información suministrada es confidencial y sólo se

utilizará con fines académicos, y no tendrá ninguna implicación laboral.

47

Cuestionario

1. ¿Qué entiende por innovación abierta?

2. Por favor, podría ordenar las siguientes dimensiones de innovación abierta según la

importancia dada en la firma XY.

Siendo 6 el mayor nivel de importancia en la empresa y 1 el menor nivel

Nota: Entregar la FICHA 1 con dimensiones de innovación abierta para que el

entrevistado lea con calma la definición de cada dimensión y las ordene de mayor a

menor (6,5,4,3,2,1,)

3. De las prácticas enunciadas, ¿Me podría indicar cuales son las 3 (tres) prácticas con

mayor importancia? y ¿Por qué?

4. ¿Podría identificar un caso específico de éxito de innovación abierta en la corporación

XY? ¿Me lo explica de forma breve?

5. ¿Existe una articulación o alineamiento entre las prácticas de innovación y la estrategia de

la empresa? ¿Me podría explicar brevemente su respuesta?

Nota: La entrevista debe ser grabada y después transcrita para hacer un anexo al trabajo de

grado. Se pide autorización para hacer la grabación.

FICHA 1

Dimensión de

Innovación Abierta Definición

Orden según grado de

importancia

48

Adquisición

La empresa estudia constantemente el mercado en búsqueda

de identificar recursos valiosos para su incorporación al

proceso de innovación interno (p.e. compra o licencias)

Abastecimiento

La empresa financia y apoya centros o grupos de

investigación externos para desarrollar y comercializar

Conjuntamente nuevos productos o servicios.

Venta

La empresa comercializa sus invenciones y tecnologías

mediante la venta o licenciamiento de recursos desarrollados

por ella.

Revelación

Se promueven políticas con el fin de revelar recursos o

procesos internos de la empresa para apoyar la innovación,

sin esperar una retribución financiera directa.

Herramientas

Tecnológicas

Se promueven sistemas de información y plataformas

tecnológicas para potenciar las relaciones de innovación

entre agentes externos e internos.

Liderazgo para la

innovación

Se promueve y motiva al personal para compartir y absorber

técnicas, métodos y tecnologías fuera de los límites de la

empresa.

49

ANEXO 2

TRANSCRIPCIÓN DE ENTREVISTA

Este documento surge como la transcripción de la entrevista realizada por la presente

investigación. A través de esta entrevista se quiso conocer las opiniones de una persona

experimentada de la compañía XY referentes a uso de prácticas relacionadas a OI por parte de su

modelo de negocio.

Cuestionario

1. ¿Qué entiende por innovación abierta?

Respuesta 1. Son prácticas en las cuales una organización hace uso, no solo de sus herramientas

internas en la búsqueda de innovaciones, complementariamente este se debe abastecer y transmitir

conocimientos en doble vía hacia fuentes externas.

2. De las prácticas enunciadas, ¿Me podría indicar cuales son las 3 (tres) prácticas con mayor

importancia? y ¿Por qué?

Respuesta 2. Escogí la práctica del abastecimiento como la de mayor importancia para el modelo

de la organización, sin omitir la influencia del resto, debido a nuestra visión por satisfacer las

necesidades específicas de clientes y usuarios finales de nuestro portafolio de productos y

servicios; es de vital importancia congregar e involucrar diferentes grupos de conocimiento para

acometer los objetivos de personalizar y acoplar nuestra tecnologías a los requerimientos finales

de uso.

Claramente la compañía XY posee dentro de su ADN la palabra innovación, es reconocida a nivel

mundial gracias a los méritos, esfuerzos y dinero invertido hacia la búsqueda de variables en

investigación y desarrollo, en generar “intimacy” con los clientes para conocer sus necesidades y

explotar sus conocimientos, y mediante el desarrollo, recombinación y replicación tecnologías de

un negocio en otro. Para esto se han creado líderes capaces de motivar al reconocimiento de

nuevas fuentes de información, quienes se encarguen de generar los espacios y condiciones

propicias a la participación en nuevos proyectos.

Las herramientas información son muy importantes para la firma, y estas dispuestas para la

replicación de negocios internos con altas tasas de rendimiento en otras unidades estratégicas. Esta

plataforma tecnológica conectar al total de la comunidad mundial de la compañía XY y a sus

desarrollos. Por último la empresa se preocupa por que sus empleados le den un uso activo a esta

herramienta.

50

3. ¿Podría identificar un caso específico de éxito de innovación abierta en XY? ¿Me lo explica de

forma breve?

Respuesta 3. Este caso trata de un desarrollo creado por XY a partir de las necesidades específicas

de un cliente, la institución National Aeronautic And Space (NASA). El objetivo del proyecto en

conjunto fue la creación de un recubrimiento cerámico el cual evitara el recalentamiento de los

transbordadores a su ingreso a la atmósfera sin multiplicar el peso del vehículo. La organización

replico esta tecnología para la obtención de un nuevo cable de energía mediante la combinación

del compuesto cerámico y un centro de aluminio transmisor; para este proyecto la división de

eléctricos y telecomunicaciones se agrupo con diversas compañías y clientes (no especificados); y

el resultado fue un nuevo cable transmisor, 30 % más liviano, con 3 veces más capacidad de carga

a comparación de un cable convencional, con una mayor resistencia al calor lo que conlleva a una

menor perdida de energía, siendo un elemento más eficiente en términos de transporte.

4. ¿Existe una articulación o alineamiento entre las prácticas de innovación y la estrategia de la

empresa? ¿Me podría explicar brevemente su respuesta?

Respuesta 4. El significado de innovación desde la visión de la compañía es: “tecnología de XY

mejorando cada compañía. Productos de XY para mejorar cada hogar. Innovaciones de XY para

mejorar cada vida.” En esta estrategia se integra la visión de innovación de la compañía,

innovación con metas en necesidades específicas de otras industrias y hogares.

51

ANEXO 3

ENCUESTA SOBRE PRÁCTICAS DE INNOVACIÓN ABIERTA

Datos del Encuestado

Nombre: ______________________________

Cargo: ______________________________

Dependencia: ______________________________

Antigüedad en la organización: años meses

Edad: años

Formación Profesional:

Pregrado Carrera: ______________________________________

Posgrado Especialización:

Maestría:

Doctorado:

Instrucción: A continuación se presenta una encuesta de percepción que busca

indagar por las prácticas innovación abierta en la organización XY. Es importante

que tenga en cuenta que la información suministrada es confidencial y sólo se

utilizará con fines académicos. No existen respuestas buenas o malas. En caso

de no tener la información completa sobre alguna pregunta, por favor responda

desde su creencia o percepción muy personal.

52

Por favor, según su percepción, valore de 1 (en total desacuerdo) a 5 (completo acuerdo), hasta qué

punto las siguientes afirmaciones reflejan la situación de la firma XY en relación a la innovación abierta.

Marque el valor de la escala que más se ajuste a cada una de las afirmaciones según el siguiente modelo:

1 2 3 4 5

Totalmente en

desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

De acuerdo

Totalmente de

acuerdo

Abastecimiento/sourcing

La organización XY está orientada estratégicamente para: 1 2 3 4 5

1. Construir y ejercer acciones exploratorias en búsqueda de conocimiento, tecnologías

y soluciones externas potencialmente rentables.

2. Apoyar y financiar desarrollos tecnológicos de firmas externas con recursos propios.

3. Implementar plataformas tecnológicas y canales de información capaces de exponer

sus necesidades e intereses técnicos y tecnológicos a un amplio público para buscar

soluciones.

4. Constituir grupos de trabajo con diversas organizaciones para la formulación de

nuevos proyectos innovadores.

5. Participar activamente en los procesos de investigación y desarrollo pertenecientes a

organizaciones externas.

Adquisición/Acquiring


6. Organizar e implementar prácticas de exploración del mercado para identificar

conceptos, herramientas o tecnologías que agreguen valor al proceso de innovación.

7. Instaurar estrategias de compra de tecnologías, conceptos o herramientas a otras

empresas o centros de conocimiento.

8. Conformar grupos de investigación experimentados capaces de reconocer y evaluar

la rentabilidad y utilidad de la potenciales adquisiciones.

9. Facilitar la adopción y utilización de tecnologías incorporadas desde otras empresas o

centros de conocimiento.

10. Implantar bases de datos y herramientas capaces de producir un amplio seguimiento

métrico de sucesos innovadores adquiridos a través del algún mercado.

Revelar/Revealing

53


11. Transferir voluntariamente y sin ánimo de lucro directo recursos internos, proceso

y/o propiedad intelectual a otras entidades para su reproducción y explotación.

12. Revelar selectivamente parte de su propiedad intelectual a empresas o centros

específicos, con el propósito de obtener la colaboración técnica, tecnológica o

financiera.

13. Incorporar personal de diferentes grupos de interés a los procesos de innovación y/o

laboratorios de investigación y desarrollo.

14. Fomentar el uso herramientas de análisis y comités para calcular el potencial

beneficio obtenido a cambio de liberar propiedad intelectual, procesos o recursos.

15. Liberar tecnologías y recursos propios con el fin de promover la aparición de bienes

complementarios y/o establecer la tecnología propia como estándar universal.

Venta/Selling


16. Vender propiedad intelectual y desarrollos tecnológicos.

17. Licenciar etapas o procesos de su cadena de valor a otras empresas.

18. Generar infraestructura mediática para dar a conocer a otras entidades el interés de

vender/licenciar sus procesos o propiedad intelectual.

19. Comercializar externamente tecnologías e innovaciones no aplicables para los

intereses del modelo de negocio.

20. Establecer grupos de trabajo para definir que procesos, propiedad intelectual,

herramientas o conceptos podrían generar mayores beneficios mediante su venta o

licenciamiento.

Herramientas de información, comunicación y seguimiento


21. Generar una interface capaz de conectar la organización a las diferentes fuentes

externas de recursos y conocimientos.

22. Implementar bases informáticas y herramientas de análisis para medir el uso,

rendimiento, resultados, cualidades y comportamientos de las diferentes entidades

asociadas en el proceso de innovación.

23. Ofrecer a los usuarios kits de herramientas diseñadas para la personalización de

productos de consumo masivo.

54

24. Usar los sistemas de comunicación e información con el fin de transmitir mensajes

y rutinas que propicien los cambios culturales necesarios.

25. Utilizar sistemas capaces de reunir, analizar, diagramar y distribuir inteligencia

sobre productos, clientes, proveedores, competencia, fuentes de conocimiento en

general.

Cultura organizacional


26. Fomentar un pensamiento colectivo abierto al intercambio de conocimientos,

procesos, o productos.

27. Formar líderes promotores de la importancia de la innovación y constructores de

espacios y condiciones para compartir y absorber técnicas, métodos y tecnologías fuera

de los límites de la organización.

28. Promover una voluntad positiva a cambiar los hábitos y prácticas históricas.

29. Suscitar una alta rotación del personal hacia las diversas unidades de negocio, de

manera que estos adquieran experiencia mientras aplican los nuevos conocimientos a lo

largo de todas las unidades de negocio.

30. crear políticas de incentivos económicos y no económicos con tal de motivar la

búsqueda por fuentes externas de conocimiento.

MUCHAS GRACIAS POR SU TIEMPO

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