jornada: medición de la satisfacción del cliente 6 de abril de 2011

JORNADA: Medición de la Satisfacción del

Cliente

6 de Abril DE 2011

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Contenido:

1 Introducción

2. Identificar Necesidades y exigencias del

cliente

3. Establecimiento del Esquema de Medición

4. Medir la Satisfacción del Cliente

Satisfacción del Cliente

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Contenido:

1 Introducción

Visión de la Empresa por el Cliente: Satisfacción

2. Identificar Necesidades y exigencias del

cliente

3. Establecimiento del Esquema de Medición

4. Medir la Satisfacción del Cliente


1 Introducción


¿Cómo vemos a nuestra propia empresa?

Y…. ¿Por qué?

1. Introducción:


¿Cómo nos ve nuestro cliente?

Y… ¿Cómo lo sabemos?

1. Introducción:


Arquitectura de Empresa: Organizar el Conocimiento de la Empresa en base a 5 perspectivas o puntos de Vista

• Modelo de Negocio: Factores Críticos• Modelo de Procesos: ¿Qué hacemos?• Modelo Organizativo: ¿Cómo lo hacemos?• Modelo Operativo: ¿Quién lo hace?• Modelo del Cliente: Calidad

Representaciones de una única realidad, aunque cada una nos aporta una perspectiva y respuestas específicas que permiten alcanzar una comprensión integrada y profunda de dicha realidad.

Matriz de Zachman (www.zachman.com)

1. Introducción:


Por tanto ¿Qué es Calidad?

•Diferentes Definiciones a lo largo de la Historia.

•Destacamos:

“Cumplimiento de Requisitos” (Crosby)“Adecuación al Uso” (Juran)Satisfacción del Cliente” (Deming)

1. Introducción:


•La Calidad de un Producto / Servicio (Visión Cliente) refleja el grado de adecuación del producto y servicio a las necesidades y expectativas del cliente.

•¿Conocemos al Cliente?

Sus NecesidadesSus DeseosSus ExpectativasSus Percepciones


1. Introducción:

• Factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio: igualar o sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto al servicio

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• Calidad: Filosofía que compromete a toda la organización con el propósito de satisfacer necesidades de clientes y de mejorar continuamente.

• Se convierte en un Elemento Estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y perdurable en el tiempo a aquellos que tratan de alcanzarla.

• Recordar que Calidad asociada a organizaciones empresariales ha sufrido una importante evolución en las últimas décadas.


1. Introducción:

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•En la actualidad productos y servicios no sólo tienen que ser aptos para el uso que se les ha asignado sino que además tienen que igualar e incluso superar las expectativas que los clientes han depositado en ellos.

• Objetivo: Satisfacer a los clientes desde el principio hasta el fin.

• Nueva concepción: Calidad del Servicio.


1. Introducción:

• Desde la óptica de las percepciones de los clientes, puede ser definida como: la amplitud de la discrepancia o diferencia que exista entre las expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones

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• Interés por la medición de la Calidad del Servicio es comprensivamente alto, y el desarrollo de sus más altos niveles es una clave estratégica que de, forma incremental, se está llevando a cabo por los proveedores de servicio.


1. Introducción:

• Problema inherente a la implantación de esta estrategia: Calidad del servicio monstruo complejo y abstracto, difícil de definir y medir.

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•Con frecuencia se plantean estos interrogantes:

¿Es válido analizar la calidad del servicio como la diferencia entre expectativas y percepciones?

¿Qué tipo de expectativas son consideradas más validas en la construcción de las escalas de medición?

¿Qué escala de medición de la calidad del servicio contribuye más a su evaluación?

1. Introducción:

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•¿Es válido analizar la calidad del servicio como la diferencia entre expectativas y percepciones?

• Controversia: algunos autores sugieren que la percepción de la calidad del servicio se produce cuando los clientes comparan las Percepciones de Desempeño del Servicio frente a sus Expectativas.

•Sin embargo, otros ofrecen un considerable apoyo a la superioridad de las medidas basadas simplemente en la Evaluación del Desempeño Percibido.

1. Introducción:

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•¿Qué tipo de expectativas son consideradas más validas en la construcción de las escalas de medición?

• Diferentes concepciones afirman que existe una amplia ambigüedad operativa relacionada con el diseño y construcción de escalas de medición de la calidad del servicio.

• Importancia de expectativas reconocida en investigaciones previas, pero muchas cuestiones derivadas del papel que representan en la evaluación que hace el cliente quedan pendientes de respuesta.

1. Introducción:

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•¿Qué escala de medición de la calidad del servicio contribuye más a su evaluación?

• Existen diferentes escalas de medición de la calidad del servicio,

• La escala SERVQUAL propuesta inicialmente por Parasuraman, es la que mejor proporciona una mejor aproximación a la evaluación de la calidad del servicio en base a las Expectativas.

1. Introducción:

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1 Introducción

2 Identificar Necesidades y exigencias del cliente

2.1 Dimensiones de la Calidad

2.2 Establecer las Necesidades del Cliente

2.3 Clasificación y Ordenación

3 Establecimiento del Esquema de Medición

4 Medir la Satisfacción del Cliente

Contenido:

2 Identificar Necesidades y Exigencias del cliente


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2.1 Dimensiones de la Calidad.

•Para entender que es la calidad del servicio, es necesario dar respuesta a una serie de preguntas clave:

¿De qué forma exactamente evalúa el cliente la calidad de un servicio?

¿Hace falta una Evaluación Global o valora Facetas Específicas del servicio para llegar a una evaluación total?

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•Si la forma utilizada es la última:

¿Cuáles son las diferentes Facetas o Dimensiones que utiliza para evaluar un servicio?

•Estas dimensiones

¿Varían en función de los distintos servicios y los diferentes segmentos de mercado?


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•Si las expectativas de los clientes desempeñan un papel vital en la valoración de la calidad de un servicio

¿Cuáles son los Factores que dan forma e influyen en estas Expectativas?


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•Estudio de Parasuranam (I):

• 4 Sectores de Servicios :

Banca Tarjetas de créditoCorredores de valores Reparación y Mantenimiento de Aparatos.

• 3 grupos para cada uno de los sectores y 12 sesiones por grupo

•Amplio espectro de usuarios de servicios:

Visión suficientemente profundaNo limitada a un único sector de los servicios.



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•Estudio de Parasuranam (II):

•Ejemplos y experiencias de los participantes se referían específicamente a la categoría del servicio que se estaba analizando en esa sesión,

•Existencia de patrones subyacentes en sus respuestas, notablemente consistentes en las respuestas de los cuatro grupos.

•Patrones: valiosa visión sobre como definen y evalúan los clientes la calidad de los servicios

•Se identificaron 10 Criterios Generales o Dimensiones



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1. Elementos Tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos personal y materiales de comunicación

2. Fiabilidad: Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa

3. Capacidad de respuesta: Disposición de ayudar a los clientes y proveedores de servicio rápido

4. Profesionalidad: Posesión de las destrezas requeridas y conocimiento de la ejecución del servicio

5. Cortesía: Atención, consideración, respeto y amabilidad del personal de contacto


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6. Credibilidad: Veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se provee

7. Seguridad: Inexistencia de peligros, riesgos o dudas

8. Accesibilidad: Accesible y fácil de contactar

9. Comunicación: Mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que puedan entender, así como escucharles

10.Comprensión del cliente: Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus necesidades


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•Factores que influyen en las expectativas:

•Lo que los usuarios escuchan de los otros usuarios (la denominada Comunicación Boca-Oído)

•Las expectativas varian dependiendo de las características y circunstancias individuales: las Necesidades Personales de los clientes

•La extensión de las Experiencias que se han tenido con el uso de un servicio

•La Comunicación Externa de los proveedores del servicio



• Resultado del Estudio:

Servicio de Calidad: Diferencia entre Expectativas y Percepciones de los Usuarios

Existencia factores Clave que condicionan Expectativas

Se identificaron 10 Dimensiones que representan Criterios que los Consumidores Usan para evaluar la Calidad del Servicio

Dimensiones no son necesariamente independientes unas de otras (Ej. Credibilidad y Seguridad deben coincidir parcialmente en « algo »)


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Vamos a identificar las diferentes dimensiones de la Calidad en nuestra empresa

ejercicio

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2.2: Establecer las necesidades del Cliente.

•Definir al cliente:

•Primera tarea de una organización para establecer las necesidades de sus clientes, es definir quiénes son éstos.

•No todos los clientes de una organización pueden requerir los mismos servicios de ésta.

•Sus necesidades son diferentes y se medirán de distinta manera.

•Ejemplo:

Clientes de piscina climatizada: tercera edad, adultos y niños. Cada grupo expectativas diferentes respecto a servicios ofrecidos

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•Por tipo de servicio o producto demandado:

•Por zona geográfica:

Volumen de la zonaSituación de la zonaComunidad, comarca, ciudad, etc

•Por tipo de canal de distribución del producto o servicio:

Vía internetEn las propias instalacionesVía correo.Por avión, tren, etc. Mayorista, minorista.

?


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¿Cómo segmentaríais a los clientes de nuestra empresa?

ejercicio

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•Determinar Necesidades del Cliente:

• Describir Producto/Servicio: establecer una lista de todas sus características de calidad dentro de cada Dimensión de Calidad.

• Características que pueden aplicarse: disponibilidad, forma de reaccionar, conveniencia y oportunidad en el tiempo, puntualidad,…

• Se debe identificar todas las dimensiones, para asegurarse que se comprende la definición de calidad de los productos o servicios.

•Necesidades y exigencias del cliente: características del Producto/Servicio que representan Dimensiones importantes.


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Identificar tipos de cliente en función de sus necesidades

ejercicio

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•Método de los Incidentes Críticos (Flanagan):

•Para obtener información de los clientes sobre los servicios y productos que reciben.

•Objetivo: identificar que valora el cliente de nuestra organización.

•Fiarse sólo de resultados obtenidos al determinar las necesidades del cliente puede no incluir factores importantes para los clientes.

•Puede reflejar necesidades que no deberían incluirse en la misma.


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• Incidente Crítico: Ejemplo de Actuación de una organización contemplado desde la perspectiva de los clientes.

• Acostumbran a definir la Actuación del Personal (en una empresa de servicios) y la Conformidad del Producto (en empresas fabricantes).

•Describen tanto las actuaciones positivas como las negativas.


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•Un buen incidente crítico posee dos características

Específico: si describe una conducta o característica singular del servicio o del producto. (No es específico si describe varios aspectos de actuación)

Describe al proveedor del servicio en términos de conducta o describe el servicio o producto con adjetivos.

•Estas características deben ser explicadas a los generadores de incidentes críticos


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•Se basan en el análisis del recuerdo que nuestro cliente tiene sobre la relación con nuestra organización.

•El cliente recordará aquello que fue significativo para él.

•Este procedimiento comporta dos fases.

Primera: clientes entrevistados para obtener información.

Segunda: información se clasifica en grupos que reflejan una Dimensión de Calidad.


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•La generación de incidentes críticos (I):

•Existen dos tipos de entrevista:

Entrevistas en grupo Individuales (en persona o por teléfono).

•Número recomendado de entrevistados: 10 a 20 personas.

•El entrevistado debe escribir de 5 a 10 ejemplos positivos y negativos del servicio o producto, que haya recibido en el pasado.

•Estos ejemplos son los incidentes críticos


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•La generación de incidentes críticos (II):

• Evitar la utilización de términos generales para describir los incidentes críticos.

•De frases del tipo “el servicio estuvo bien” o “el producto era bueno” se determinará que hizo en realidad el comerciante en términos de conducta.

• Presionar al entrevistado para obtener ejemplos o adjetivos específicos de actuación, y del servicio o producto para obtener incidentes críticos que definan de una manera más eficiente, las necesidades y exigencias del cliente.


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•Características de los incidentes críticos:

Específico (describe solo un incidente)BreveFrases aseverativas: Afirman una situación observada.Se deben evitar términos generales (el servicio fue bueno)Describen una conducta concreta del proveedorUtilizan adjetivos específicos para describir servicio/ producto.


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•Ejemplos:

Estuve haciendo cola durante mucho tiempo.Esperé mucho tiempo antes de que me atendieranEl técnico fue brusco conmigoEl servicio empezó cuando lleguéMi cita con el técnico del ayuntamiento fue a una hora adecuadaEl técnico realizó su labor rápidamente.Estuve haciendo cola durante poco rato.



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•¿Qué preguntas podemos utilizar para ayudar al cliente a describirnos incidentes críticos?:

•Recuerde aquella vez en que tuvo una experiencia especialmente satisfactoria o insatisfactoria con nuestra organización:

¿Cuándo tuvo lugar el incidente?¿En qué consistió la experiencia?¿Qué circunstancias llevaron a esta situación?¿Qué dijo o hizo exactamente la organización a su personal?¿Qué es lo que le hizo sentirse especialmente satisfecho o insatisfecho?


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ejercicio

Identificar los incidentes críticos descritos por clientes

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2.3: Clasificación y Ordenación.

1. Agrupar incidentes críticos en Dimensiones de Calidad:

•Tras entrevistar a 10 personas se tendrá una lista de unos 200 incidentes críticos aproximadamente.

• Clave para clasificar incidentes que son similares entre si : fijarse en la afinidad de unas frases con otras (comparten un mismo verbo o aluden a la misma situación).

•Después de haber formado los grupos escriba una frase para cada uno de ellos que refleje el contenido de sus incidentes. Ésta frase se denominará “Dimensión de Calidad”.

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• Ejemplo:

•Incidentes críticos:

Esperé demasiado tiempo antes de que me atendieran.Tenía mucha prisa pero tuve que hacer cola durante largo tiempo.Estuve haciendo cola durante poco rato.Entré en el banco y el cajero me atendió inmediatamente.Recibí un servicio inmediato para mi transacción.No pude atraer la atención del cajero, a pesar de que yo era el único que estaba en al cola.

•Dimensión de calidad: Capacidad de reacción

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ejercicio

Agrupar los incidentes críticos descritos por clientes en dimensiones de Calidad

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2. Agrupar incidentes críticos en Artículos de Satisfacción (I):

•Necesario una vez todos los incidentes críticos estén agrupados en su dimensión repetir el proceso buscando un segundo nivel de afinidad.

•Objetivo: agrupar incidentes críticos similares de cada dimensión en grupos más pequeños denominados artículos de satisfacción.

• Artículo de Satisfacción: Frase para cada uno de los grupos formados que refleje el contenido de sus incidentes.


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2. Agrupar incidentes críticos en artículos de satisfacción (II):

•En ocasiones un solo incidente crítico puede ser ya el artículo de satisfacción sin necesidad de agruparlo con otros.

•Los artículos de satisfacción resumen los aspectos positivos y negativos del servicio expresados por varios incidentes críticos.

•Este resumen siempre se redacta en positivo como expresión de la satisfacción (no de la insatisfacción).



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• Ejemplo:

•Incidentes críticos de la dimensión “capacidad de reacción”:

Esperé demasiado tiempo antes de que me atendieran.Tenía mucha prisa pero tuve que hacer cola durante largo tiempo.Estuve haciendo cola durante poco rato.Entré en el banco y el cajero me atendió inmediatamente.Etc....

•Artículos de satisfacción que engloban a estos incidentes:

Esperé durante un corto periodo de tiempo antes que me atendieran. (Para los tres primeros)El servicio empezó en cuanto llegué. (Para los restantes)


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• Características de los artículos de satisfacción:

Deben ser importantes para lo que estamos intentando medir Deben ser concisos, breves. Fácil de entender. Deben ser inequívocos, no ambiguos. El que contesta debe ser capaz de entender exactamente lo que le preguntan. Un articulo válido ha de contener un solo pensamiento. Debe hacer una sola pregunta. No debe contener una doble negativa.


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•Obtenemos al final una clasificación en tres niveles:

Dimensiones de calidad.Artículos de satisfacción.Incidentes críticos.

• Éste no es el único orden en que se puede desarrollar el enfoque de los incidentes críticos.

Puede realizarse clasificando primero los incidentes críticos en sus correspondientes artículos de satisfacción.Luego clasificar los artículos de satisfacción en las oportunas dimensiones de calidad.


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ejercicio

Agrupar los incidentes críticos descritos por clientes en artículos de satisfacción

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•La calidad del proceso (I):

• La calidad del proceso puede establecerse haciendo que dos personas se cuiden del proceso de reparto.

•Primer juez: seguirá el proceso descrito anteriormente.

•Segundo juez: se le dan las dimensiones de calidad establecidas por el primero y se le pide que reparta los incidentes críticos directamente en ellas pasando por alto los artículos de satisfacción.

•La calidad del proceso viene indicada por el grado de acuerdo existente entre los dos jueces.


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•La calidad del proceso (II):

•Acuerdo: % de incidentes que ambos jueces sitúan en la misma categoría de necesidades del cliente.

•Cálculo: Incidentes coincidentes / Nº total de incidentes colocados en la categoría.

Si este incidente se acerca a 1 indica un alto grado de acuerdo. Si este incidente se acerca a 0 indica que hay poco acuerdo.Un índice de 0.8 debería utilizarse como límite para determinar si las necesidades del cliente son aceptables


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• La calidad del contenido de los incidentes críticos (I):

•Necesidades del cliente que se obtienen de las entrevistas deben definir en su totalidad la calidad del servicio o producto: establece la calidad del contenido de los incidentes críticos.

•Se saca al azar un grupo de aproximadamente el 10% de los incidentes críticos antes de que sean clasificados en dimensiones de calidad y en artículos de satisfacción.

•Después de que todo el proceso esté terminado con el 90% de los incidentes críticos, se examina el 10% restante para ver si puede ser colocado en las dimensiones de calidad definidas.


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• La calidad del contenido de los incidentes críticos (II):

•Si el 10% puede colocarse claramente en las dimensiones de calidad, estas últimas es probable que formen una lista completa de todas las posibles categorías de necesidades.

•Si uno o más incidentes no pueden colocarse, puede que la lista de categorías quede deficiente.

•Solución: entrevistar a más clientes para obtener más incidentes críticos.

•Regla general: realizar 5 entrevistas más por cada incidente crítico que no pudiera colocarse en la lista.



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ejercicio

Vamos a evaluar la Calidad del Proceso

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1 Introducción



3.1 Calidad Percibida: SERVQUAL

3.2 Conceptos de Medición

3.3 Determinación y Selección de la Muestra


Contenido:

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•Calidad del servicio percibido: Valoración que el consumidor hace de la excelencia o superioridad de un servicio.

3.1: Calidad Percibida: SERVQUAL


•Modalidad de actitud relacionada pero no equivalente a la satisfacción que resulta de la comparación entre las expectativas y las percepciones del desempeño del servicio.

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•CALIDAD COMO ACTITUD:

•Parasuraman: Calidad del servicio como evaluación global similar a una actitud que puede ser desdoblada en dos elementos:

Calidad Afectiva: relacionada con servicios y bienes de consumo no durables

Calidad Cognoscitiva: relacionada con situaciones en que existen atributos que pueden ser valorados con anterioridad a la compra frente a atributos que sólo pueden ser evaluados durante el consumo (Bienes de consumo durables)


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•EXPECTATIVAS COMPARADAS CON PERCEPCIONES (I):

•Calidad del Servicio implica una comparación entre expectativas previas y el desempeño percibido tras la prestación del servicio.

•Parasuraman: Modelo en que calidad del servicio percibido es la diferencia existente entre expectativas del cliente y sus percepciones.

•Percepciones influidas por 4 Puntos Críticos que tienen lugar en las organizaciones y que pueden impedir que sean de alta calidad


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•EXPECTATIVAS COMPARADAS CON PERCEPCIONES (II):

•Gap 1: Diferencia entre expectativas del consumidor y las percepciones del directivo empresarial de las expectativas de dicho consumidor

•Gap 2: Diferencia entre percepciones del directivo empresarial de las expectativas del consumidor y las especificaciones de la calidad de servicio

•Gap 3: Diferencia entre las especificaciones de calidad del servicio y la prestación del servicio

•Gap 4: Diferencia entre la prestación del servicio y la comunicación externa


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•EXPECTATIVAS COMPARADAS CON PERCEPCIONES (III):

•Gap 5: Diferencia entre el servicio deseado y el servicio percibido.(generado como resultado de los 4 puntos)

•Expresado en función de dos comparaciones estándares: servicio deseado y servicio adecuado.

•Gap de la superioridad del servicio (Gap 5A): comparación entre servicio deseado y servicio percibido

•Gap de adecuación del servicio (Gap 5B): comparación entre servicio esperado y servicio percibido.

•Conclusión: los consumidores realizan dos valoraciones en su percepción de la calidad del servicio.


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ejercicio

Vamos a poner un ejemplo para cada tipo de Gap

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• ZONA DE TOLERANCIA (I):

• Calidad del servicio determinada por el grado y dirección de la discrepancia entre deseos y percepciones de los clientes.

• Parasuraman: Modelo se divide en 4 secciones principales:

1. Composición del servicio esperado

2. Antecedentes del servicio deseado

3. Antecedentes del servicio adecuado

4. Antecedentes del servicio prestado y deseado


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• ZONA DE TOLERANCIA (II):

1. Composición del Servicio Esperado:

• Nivel de servicio que el cliente espera recibir como combinación de lo que cree que podría y debería ser.

• Espera que se cumplan sus deseos, pero reconoce que no siempre es posible

• Coexiste con otro estándar: Servicio Adecuado como Nivel de servicio que los clientes aceptarán que corresponde a un nivel más bajo de expectativas

• Zona de Tolerancia: diferencia entre lo que desea y lo que considera aceptable el cliente


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• ZONA DE TOLERANCIA (III):

• Zona representativa que separa el servicio deseado del considerado adecuado

• Se puede expandir y contraer: Expectativa de servicio presenta un rango de niveles.

• Diferente para cada cliente: dependiendo de una serie de condicionantes tales como el precio.

Precio elevado: cliente menos dispuesto a alejarse de sus deseos, menos tolerante y más exigentes en sus cumplimientos.


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• ZONA DE TOLERANCIA (IV):

• Para el mismo cliente puede variar en el tiempo, afectada por la experiencia, los cambios en el entorno,...

• También puede variar entre los diferentes atributos del servicio: Fiabilidad, responsabilidad, seguridad, empatía y tangibles.

Mayor o menor flexibilidad según el atributo de que se trate:se puede tener una zona menor en el caso de fiabilidad que en el atributo empatía.

• En determinados servicios la zona pueda estrecharse o incluso hacerse nula por la naturaleza de estos servicios: Ej: Médicos



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• ZONA DE TOLERANCIA (V):

2. Antecedentes de los Servicios Deseados: influido por 1 factor:

Intensificadores de servicio perdurables: factores que orientan al cliente a aumentar su sensibilidad al servicio.

Expectativas de clientes dirigidas desde otra parte: las de empleados derivan de superiores y directivos

Filosofía personal sobre el servicio: Clientes que trabajan en empresas de servicios esperan ser tratados como ellos tratan a sus clientes

Necesidades personales: se puede caer en muchas subcategorías, necesidades físicas, fisiológicas y sociales: Impacto Positivo o Negativo en el nivel de servicio deseado


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• ZONA DE TOLERANCIA (VII):

3. Antecedentes de Servicio Adecuado: influido por 5 factores:

Intensificadores de servicio transitorios: factores que permiten aumentar sensibilidad del cliente hacia el servicio.

Situaciones de emergencia en que el cliente se encuentra necesitado especialmente, debiendo ser capaz la empresa de responder: aumenta el nivel de servicio adecuado requerido, y estrecha la zona de Tolerancia.


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• ZONA DE TOLERANCIA (VIII):

Alternativas de servicio percibidas: influyen en el grado de percepción, ya que si se tiene la posibilidad de elegir, se optará por la alternativa que cubra mejor sus necesidades.

La existencia de alternativas puede aumentar el nivel de servicio adecuado y estrechar la zona de tolerancia.

Papel del cliente ante el servicio: percepción del grado en que él influye en el nivel de servicio recibido

Mayor rol del cliente en el desarrollo del servicio eleva el nivel del servicio adecuado, y estrecha la Zona


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• ZONA DE TOLERANCIA (IX):

Factores situacionales: acontecimientos que afectan al desempeño del servicio por causas contingenciales (Mal tiempo,... ), y que los clientes suelen aceptar.

Implican la admisión de un nivel más bajo de servicio adecuado, y la ampliación de la zona de Tolerancia.

Servicio Previsto: Nivel de Servicio que el Cliente considera más probable obtener

Un nivel de Previsión de Servicio más alto eleva el Nivel de Servicio adecuado y estrecha la Zona de Tolerancia


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• ZONA DE TOLERANCIA (XI):

4. Antecedentes del servicio prestado y deseados:

Fuentes externas de comunicación

Promesas de servicio explícitas: manifestaciones personales y no personales sobre el servicio que se presta a los clientes por la organización.

Impacto directo en el servicio deseado y previsto, y pueden adoptar diferentes formas según su procedencia (Publicidad, Contratos, Personal de Ventas,…)



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• ZONA DE TOLERANCIA (XII):

Fuentes externas de comunicación (I)

Promesas de servicio implícitas son aspectos relacionados con el servicio que infieren cómo debería ser y cómo será.

Se incluyen factores como precio y aspectos tangibles asociados al servicio.

Promesas implícitas altas, elevan los niveles de servicio deseado y previsto



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• ZONA DE TOLERANCIA (XIII):

Fuentes externas de comunicación (II)

Comunicación boca a boca: manifestación personal realizada por otros sujetos ajenos a la organización que indica como será la calidad del servicio.

Factor fundamental en la evaluación de los servicios: resultan difíciles de estimar, con anterioridad a su realización.

Niveles altos elevan los niveles de servicio prestado y deseado.


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• ZONA DE TOLERANCIA (XIV):

Fuentes internas de comunicación (III)

Relevantes en la determinación del servicio previsto y deseado: experiencia pasada del servicio

Relación positiva entre los niveles de experiencia pasada con un servicio y los niveles de servicio previsto y deseado


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¿Qué factores pueden hacer cambiar la zona de tolerancia a un cliente de mi empresa?

ejercicio

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3.2: Conceptos de Medición

• Mayor preocupación por lograr posición destacada y ventaja duradera en el cada vez más competitivo mundo de los negocios

• Importante proporcionar un nivel de calidad en los servicios que permita igualar o sobrepasar las expectativas de los clientes.

• Empresas interesadas en la calidad de sus servicios deben poner en práctica un proceso continuo para

Controlar y verificar percepción de clientes sobre Calidad de Servicios

Identificar causas de deficiencias en Calidad de ServiciosTomar medidas apropiadas para mejorar Calidad de Servicios

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•Investigación Cuantitativa para medir percepciones de usuarios sobre Calidad de Servicios basada en:

Definición conceptual de Calidad 10 Dimensiones de la Calidad

•Implicó estudio de usuarios de 4 sectores de servicio:

Reparación y mantenimiento de aparatosBancaCorredores de valoresTarjetas de crédito.


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•Investigación concluyó con la elaboración de un Instrumento (SERVQUAL) que comprende dos secciones:

Una primera dedicada a expectativas: 22 declaraciones dirigidas a identificar expectativas generales de los usuarios en relación al servicio

Una segunda dedicada a percepciones: estructurada según la combinación de 22 declaraciones para medir la percepción de calidad de una empresa específica dentro de la categoría de servicios analizada.


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•Análisis estadísticos utilizados mostraron la existencia de importante correlación entre los 10 criterios iniciales.

•Correlaciones sugirieron agrupar los últimos 7 criterios dentro de dos amplios criterios denominados Seguridad y Empatía.

•Criterios restantes (elementos tangibles, fiabilidad y capacidad de respuesta) permanecieron sin cambios a lo largo del proceso de desarrollo y selección de la escala.

•SERVQUAL tiene sólo 5 criterios diferenciados, pero se incluyen todas las facetas de las 10 dimensiones

•Items resultantes plantean definiciones concisas de los criterios .


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1. Elementos Tangibles: Apariencia de instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación.

2. Fiabilidad: Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa

3. Capacidad de Respuesta: Disposición de ayudar a los clientes y proveedores de servicio rápido

4. Seguridad: Conocimientos y atención mostrados por empleados y habilidades para inspirar credibilidad y confianza

5. Empatía: Atención individualizada que ofrecen las empresas a sus consumidores


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ejercicio

¿Qué criterio consideramos más importante para nuestra empresa?

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• Deficiencias en la Calidad de los servicios (I)

• SERVQUAL se centra en el establecimiento y la comprensión de las formas en que clientes perciben Calidad de Servicios.

• IMPORTANTE: conocer deficiencias de las empresas que contribuyen a la percepción de baja calidad en los servicios recibidos.

• SERVQUAL desarrolla un modelo que vincula las deficiencias que los clientes perciben en la calidad con las deficiencias internas que existen en las empresas, a través de 2 fases adicionales de la investigación


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• Deficiencias en la Calidad de los servicios (II)

• Entrevistas realizadas a los grupos mostraron ciertos patrones:

Algunas respuestas referidas específicamente a empresas y sectores seleccionados

La mayoría revelaron temas comunes más allá de una empresa o sector específico

• Temas Comunes distribuidos en 4 clases de deficiencias: causas más importantes de deficiencias en la calidad como la perciben los clientes.

• Camino a tomar para lograr un control eficaz en los servicios


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• TIPOS DEFICIENCIAS:

• Deficiencia 1: Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de los directivos

• Deficiencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las especificaciones o normas de calidad

• Deficiencia 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad del servicio y la prestación del servicio

• Deficiencia 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa



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• Deficiencia 1: Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de los directivos (I)

• En 5 sectores analizados la percepción de directivos sobre lo que espera el consumidor = expectativas expresadas por el cliente: Evidencia la Discrepancia

• ¿Por qué? Posible que directivos no conozcan:

Características fundamentales del servicio que son capaces de satisfacer los deseos de los usuarios

O sean conscientes pero no conozcan el nivel de actuación que los usuarios desean respecto a esas características.



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• Deficiencia 1: Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de los directivos (II)

• Ejemplo: Gastar dinero en exceso en mejorar apariencia de instalaciones físicas cuando los usuarios preocupados por conveniencia, comodidad y funcionalidad de instalaciones.

• Percepción de baja calidad: Se provoca el inicio de una cadena de malas decisiones y usos poco eficientes de los recursos con un Resultado final donde el servicio que se presta no satisface las expectativas (Deficiencia 5).

• Primer paso: empresa debe adquirir información sobre las expectativas de los usuarios



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Comentar una Deficiencia 1 acontecida en nuestra empresa

ejercicio

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• Deficiencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las especificaciones o normas de calidad (I)

• Importante: lograr actuación estándar que refleje las percepciones de directivos sobre expectativas de los usuarios.

• Investigación reveló afinidad entre características consideradas por usuarios como indicadoras de alta calidad y las que los ejecutivos consideraban fundamental para éstos.

• Problema: no se había convertido sus conocimientos sobre las expectativas del cliente en Procesos Prácticos Estándar.


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• Deficiencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las especificaciones o normas de calidad (II)

• Tópico: Dificultad para convertir lo que entendían que eran las expectativas en especificaciones de calidad del servicio.

• Ejemplo: Nat West Bank estableció normas y las comunicó a los clientes como garantías de actuación en una serie de anuncios:

Promesa a clientes de pago inmediato de 5$ si no conformes con la forma en que eran recibidos por los empleados.

Promesa de pago de 50$ si solicitudes de préstamo personal no se respondían a más tardar a las 5.00. PM del día siguiente.

Pagó sólo 2 reclamaciones en los 6 primeros meses de campaña.


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• Deficiencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las especificaciones o normas de calidad (III)

• “Con el establecimiento de altos estándares de servicio y poner nuestro dinero como garantía de lo que decíamos, estábamos haciendo algo más que simplemente hablar de la calidad de servicio...la estábamos garantizando” (Howard Nustch, vicepresidente de Nat West)

• Limitaciones de recursos y de mercado unidas a la indiferencia de la dirección pueden conducir a la Deficiencia 2.

• Calidad de servicio del personal en contacto con el público muy influenciada por Normas por las que será evaluado.


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• Deficiencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las especificaciones o normas de calidad (V)

• Normas señalan al personal las prioridades de la dirección y el tipo de prestación que realmente cuenta.

• Si existen normas que reflejan lo que los usuarios esperan la percepción de calidad se incrementa: impacto favorable en las percepciones que tienen los usuarios sobre la calidad del servicio (Deficiencia 5)


95


ejercicio

96


• Deficiencia 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad del servicio y la prestación del servicio (I):

• 5 empresas analizadas tenían normas específicas orientadas a mantener la alta calidad en el servicio.

• Pero los directivos entrevistados expresaron su frustración ante la incapacidad de sus empleados para cumplir esas normas


• ¿Cómo explicar esta discrepancia?

Falta de interés del personal incapacidad del personal

97


• Deficiencia 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad del servicio y la prestación del servicio (II):

• También puede ser debido al alto volumen de operaciones que sobrepasa la capacidad de la organización para procesarlas adecuadamente.

• Que existan guías para alcanzar un buen nivel de servicio no asegura la alta calidad en la prestación de un servicio:

Origen: empleados no suficientemente capacitados, sistemas internos incapaces de darle el apoyo necesario al personal de contacto, insuficiente capacidad para dar el servicio...


98


• Deficiencia 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad del servicio y la prestación del servicio (III):

• Conclusión: Norma debe reflejar expectativas del consumidor, y estar apoyadas por recursos adecuados (personal, sistemas, tecnología...).

• Establecer mecanismos que aseguren cumplimiento: actuación de empleados medida y compensada en base al cumplimiento.

• Cuando la prestación del servicio no cumpla con las normas, no cumplirá con las expectativas de los usuarios respecto a la calidad del servicio (Deficiencia 5).


99


ejercicio

100


• Deficiencia 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa (I)

• Factor clave en la formación de las expectativas del consumidor

• Promesas en la publicidad en medios de comunicación, mensajes que transmite su red de ventas y comunicaciones similares: incrementan las expectativas.


• La discrepancia entre el servicio real percibido y las promesas de servicio tiene un efecto negativo sobre la percepción de calidad del servicio.

101


• Deficiencia 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa (II)

• Muchos de los ejecutivos entrevistados señalaron ejemplos de incumplimiento de compromisos debido a una mala coordinación entre las áreas de operaciones y marketing.

• También los clientes no siempre son conscientes de todo lo que se hace “detrás del escenario” para darles un buen servicio.

• No informar al cliente sobre los esfuerzos que se hacen: oportunidad perdida para influir favorablemente en la percepción del servicio.


102


• Deficiencia 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa (III)

• Mejora por un proceso de educación del cliente explicando las facetas del proceso requerido para la prestación del servicio (se considera muchas veces como algo fastidioso)

• Comunicaciones externas afectan a las expectativas del usuario sobre el servicio, y a su percepción sobre su prestación.

• Afecta negativamente la evaluación que hace el cliente sobre la calidad del servicio (Deficiencia 5).


103


• Deficiencia 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa (IV)

• Ruptura en la coordinación entre el responsable de prestar un servicio y el responsable de describirlo y/o promocionarlo.

• Si este responsable no entiende la realidad de la prestación del servicio, puede hacer promesas exageradas o no comunicar al cliente aspectos incorporados al servicio para servirle mejor.

• Coordinar eficazmente las características reales de la prestación del servicio con la comunicación externa reducirá esta Deficiencia y afectará positivamente a la Deficiencia 5.


104


ejercicio

105


• CAUSAS DE LAS DEFICIENCIAS:

• ¿Qué actores constituyen las causas potenciales subyacentes de las deficiencias internas?

• ¿Qué correcciones se pueden implantar para eliminar esas causas?

• ¿Cómo pueden cuantificar las empresas la dimensión de cada deficiencia y la forma en que contribuyen a ella dichos factores causales?


106


• Deficiencia 1 (I)

• Insuficiente Investigación de Marketing

Gestión estratégica de las reclamaciones Investigación sobre deseos de los usuarios en sectores similares Investigación de los clientes intermedios Realización de estudios de clientes clave Creación de Paneles de Usuarios Seguimiento de los niveles de satisfacción obtenidos en las

investigaciones individuales Realización de estudios globales de expectativas de los usuarios


107


• Deficiencia 1 (II)

• Uso inadecuado de las investigaciones de Marketing

• Falta de Interacción entre directivos y usuarios

• Inadecuada comunicación vertical ascendente

• Excesivos niveles jerárquicos entre la Gerencia y el Personal de contacto


108


• Deficiencia 2

• Deficiencias en el compromiso que asume la Dirección con la Calidad del servicio

• Percepción de inviabilidad

• Errores en el establecimiento de las normas para realizar las tareas

• Ausencia de Objetivos


109

• Deficiencia 3

• Ambigüedad de funciones

• Conflictos funcionales

• Desajuste entre empleados y las funciones

• Sistemas inadecuados de supervisión y control

• Falta de Control percibido

• Falta de sentido de trabajo en equipo



110

• Deficiencia 4 (I)

• Deficiencias en la comunicación entre publicidad y Operaciones

• Deficiencias entre ventas y operaciones

• Deficiencias en la comunicación entre recursos humanos, marketing y operaciones

• Diferencias en la Política y procedimientos que se siguen en las diferentes sucursales y / o departamentos



111

• Deficiencia 4 (II)

• Tendencia a prometer en exceso

Centrarse en los factores primarios determinantes de la calidad

Gestionar las expectativas de los clientes

Revisar el rol de los clientes en la prestación del servicio



112

¿Por qué se produjeron las Deficiencias anteriores?

ejercicio

113


•EL CUESTIONARIO SERVQUAL:

•Contiene una sección sobre las expectativas (22 declaraciones)

•Una sección sobre las percepciones (grupo de 22 declaraciones que deben corresponderse con las de una empresa específica)

•Una sección que se utiliza para cuantificar las evaluaciones de los clientes respecto a la importancia relativa de los cinco criterios

•Esta sección está situada entre la sección sobre las expectativas y la de las percepciones.


114


• EL CUESTIONARIO SERVQUAL:

•También puede contener una sección adicional sobre las expectativas y las impresiones que han tenido los clientes del servicio (si tuvieron algún problema con el servicio, si recomendarían el servicio a un amigo) y una sección sobre datos sociodemográficos (edad, sexo, ingresos, educación).

•Dependiendo de las informaciones específicas que se necesite, se pueden añadir secciones como las señaladas.

•Se emplea una escala del 1 al 7 variando de “fuertemente en desacuerdo a fuertemente de acuerdo”


115


• Medición de Expectativas (I):

1. Las empresas de X excelentes tienen equipos de apariencia moderna

2. Las instalaciones físicas de las empresas de X excelentes son visualmente atractivas

3. Los empleados de las empresas de X excelentes tienen apariencia pulcra

4. En una empresa de X excelente los materiales relacionados con el servicio (folletos estados de cuenta..) son visualmente atractivos

5. Cuando las empresas de X excelentes prometen hacer algo en cierto tiempo lo hacen


116


• Medición de Expectativas (II):

6. Cuando un cliente tiene un problema las empresas de X excelentes muestran un sincero interés en solucionarlo

7. Las empresas de X excelentes concluyen bien el servicio a la primera vez

8. Las empresas de X excelentes concluyen el servicio en el tiempo prometido

9. Las empresas de X excelentes insisten en mantener registros exentos de errores

10.En una empresa de X excelente los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización del servicio

11.En una empresa de X excelente los empleados ofrecen un servicio rápido a sus clientes


117


• Medición de Expectativas (III):

12.En una empresa de X excelente los empleados siempre están dispuestos a ayudar a los clientes

13.En una empresa de X excelente los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a preguntas de clientes

14.El comportamiento de los empleados de las empresas de X excelentes transmite confianza a sus clientes

15.Los clientes de las empresas de X excelentes se sienten seguros en sus transacciones con la organización

16.En una empresa de X excelente los empleados son siempre amables con los clientes

17. En una empresa de X excelente los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a preguntas de clientes


118


• Medición de Expectativas (IV):

18.En una empresa de X excelente dan a sus clientes una atención personalizada

19.Las empresas de X excelentes tienen horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes

20.Una empresa de X excelente tiene empleados que ofrecen una atención personalizado a sus clientes

21.Las empresas de X excelentes se preocupan por los mejores intereses de sus clientes

22.Los empleados de las empresas de X excelentes comprenden las necesidades específicas de sus clientes


119


• Medición de Importancia (I):

• A continuación se incluyen 5 características que corresponden a empresas de X y los servicios que ofrecen.

• Se quiere conocer el nivel de importancia que le atribuye el cliente cuando evalúa el nivel de calidad del servicio de una empresa de X.

• Se distribuye un total de 100 puntos entre las cinco características de acuerdo a la importancia que tenga para cada cliente (a más importancia más puntos)

• Importante asegurarse que los puntos sumen 100


120


• Medición de Importancia (II):

1. Apariencia de instalaciones físicas equipos personal y material de comunicación que utiliza una empresa de X

2. Habilidad de una empresa de X para realizar el servicio prometido de forma segura y precisa

3. Disposición de una empresa de X para ayudar a los clientes y darles un rápido servicio

4. Conocimientos y trato amable de los empleados de una empresa de X y su habilidad para transmitir un sentimiento de fe y confianza

5. Cuidado y atención individualizada que una empresa de X le da a sus clientes


121


• Medición de Importancia (III):

• De las 5 características anteriores ¿cuál es la más importante para usted? (indicar número)

• ¿Y la segunda característica?

• ¿Y la característica menos importante?


122


• Medición de Calidad percibida (I):

1. Los equipos de X tienen apariencia de ser modernos2. Las instalaciones físicas de X son visualmente atractivas3. Los empleados de X tienen una apariencia pulcra4. Los materiales relacionados con el servicio (folletos estados de

cuenta..) que utiliza X son visualmente atractivos5. Cuando en X prometen hacer algo en cierto tiempo lo hacen6. Cuando usted tiene un problema en X muestran un sincero

interés en solucionarlo7. En X realizan bien el servicio a la primera vez8. En X concluyen el servicio en el tiempo que prometen hacerlo9. En X insisten en mantener registros exentos de errores


123


• Medición de Calidad percibida (II):

10.Los empleados de X informan con precisión a los clientes de cuando concluirá cada servicio

11.Los empleados de X le sirven con rapidez12.Los empleados de X siempre están dispuestos a ayudarle13.Los empleados de X nunca están demasiado ocupados para

responder a sus preguntas 14.El comportamiento de los empleados de X transmite confianza 15.Usted se siente seguro en sus transacciones con X16.Los empleados de X son siempre amables con usted17. Los empleados de X tienen conocimientos suficientes para

responder a las preguntas que les hace


124


• Medición de Calidad percibida (III):

18.En X le dan una atención personalizada19.En X tienen horarios de trabajo

convenientes para todos sus clientes20.Los empleados de X le dan una atención

personalizada 21.En X se preocupan por sus mejores

intereses22.Los empleados de X comprenden sus

necesidades específicas


125


• Cálculo de la Puntuación (I):

• Las declaraciones de SERVQUAL (tanto en expectativas como en percepciones) se agrupan, en función de los cinco criterios, de la siguiente manera:

• Criterio Correspondientes Declaraciones

• Elementos Tangibles Declaraciones 1a 4• Fiabilidad Declaraciones 5 a 9• Capacidad de respuesta Declaraciones 10 a 13• Seguridad Declaraciones 14 a 17• Empatía Declaraciones 18 a 22


126


• Cálculo de la Puntuación (II):

• Para evaluar es necesario calcular la diferencia entre las puntuaciones que asignen los clientes a las distintas parejas de declaraciones (expectativas- percepciones).

• La Deficiencia 5: la puntuación de SERVQUAL para cada pareja de declaraciones y cada cliente, se calcula:

• PUNTUACIÓN SERVQUAL = PUNTUACIÓN DE LAS PERCEPCIONES – PUNTUACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS


127


• Cálculo de la Puntuación (III):

• Puede calcularse la puntuación que le da, a cada uno de los 5 criterios, todos los clientes al servicio de una empresa

• Se obtiene un promedio de las puntuaciones SERVQUAL individuales, obtenido, a su vez, calificando sus declaraciones para cada uno de los criterios

• Si N clientes responden a un sondeo SERVQUAL, el promedio de puntuaciones para cada criterio se obtiene siguiendo dos pasos.


128


• Cálculo de la Puntuación (IV):

1. Para cada cliente, se suman las puntuaciones dadas a las declaraciones que corresponden al criterio y se divide el total entre el número de declaraciones que corresponden al criterio

2. Se suman las puntuaciones individuales de los N clientes (obtenidas en el paso 1) y se divide el total entre N.

• Además las puntuaciones para los 5 criterios, obtenidos de esta forma puede ser, a su vez promediadas (sumando y dividiendo por cinco) para obtener una medición global de la calidad del servicio.


129


• Cálculo de la Puntuación (V):

• Esta medición representa una calificación no ponderada, ya que no considera la importancia relativa que los clientes atribuyen a cada criterio en particular.

• Para obtenerla se deben seguir los siguientes pasos:

A. Para cada cliente, calcular la puntuación promedio de cada uno de los cinco criterios (similar al primer paso del procedimiento de dos pasos descritos con anterioridad)

B. Para cada cliente, multiplicar la puntuación de cada criterio por el peso (importancia relativa) asignado a esa dimensión (el peso representa, los puntos asignados al criterio divididos entre 100)


130

• Cálculo de la Puntuación (VI):

C. Para cada cliente, sumar la puntuación ponderada de los cinco criterios y se obtiene una puntuación ponderada combinada

D. Sumar las puntuaciones obtenidas en el paso C para los N clientes y divida el total entre N



131

Realizamos el Cuestionario SERVQUAL para nuestra empresa

ejercicio

132

3.3: Aplicaciones del Modelo

• Los datos obtenidos se utilizan para cuantificar las deficiencias en la calidad del servicio con diferentes niveles de análisis:

Por cada pareja de declaraciones, Por cada criterio O combinado todos los criterios.

• No sólo se puede evaluar la calidad global de un servicio como la perciben los clientes, sino que se puede determinar los criterios y las facetas clave, para centrar en esas áreas los esfuerzos realizados para mejorar la calidad de su servicio.

• Existen numerosos usos para SERVQUAL y los datos que produce.


133


1. Para comparar expectativas y Percepciones de clientes a lo largo del tiempo

• Examen de las puntuaciones muestra las diferencias entre expectativas y percepciones de clientes

• Se pueden hacer observaciones adicionales siguiendo el comportamiento de las expectativas y las percepciones a través de aplicaciones sucesivas de SERVQUAL (cada seis meses).

• Muestra la variación cronológica de las diferencias, y permite determinar si los cambios son consecuencia de cambios en las expectativas, cambios en las percepciones o cambios en ambas.


134


2. Para comparar las puntuaciones SERVQUAL de una empresa con las puntuaciones de sus competidores

• El formato de dos secciones que muestra por separado las expectativas y las percepciones, facilita la medición de la calidad del servicio de varias empresas.

• Se incluyen grupos de declaraciones sobre las percepciones que tienen los clientes de cada una de las empresas a estudiar.

• No es necesario repetir la sección de las expectativas cada vez.

• Se utiliza para dar seguimiento a la calidad del servicio comparada con el del principal competidor.


135


3. Para examinar segmentos de clientes que poseen diferentes percepciones sobre la calidad (I)

• Clasificamos clientes de la empresa en segmentos diferenciados en función de sus percepciones sobre la calidad del servicio (alta, media, baja) obtenidas de sus puntuaciones individuales.

• Estos segmentos pueden ser analizados en función de:

Características Sociodemográficas, Psicológicas u otras Importancia Relativa de los 5 criterios en la determinación de

sus percepciones sobre la calidad Razones o Causas de esas Percepciones


136


3. Para examinar segmentos de clientes que poseen diferentes percepciones sobre la calidad (II)

• Ejemplo: una empresa determina que:

• Mayoría de encuestados se sitúan en nivel medio de percepción

• Ese grupo conforma su objetivo de mercado más importante en función de criterios sociodemográficos y psicológicos.

• Fiabilidad y seguridad son los criterios de mayor importancia.

• Puntuaciones atribuidas a elementos de esos criterios determinan que las deficiencias más importantes corresponden a precisión en los registros y comportamiento del personal.


137


3. Para examinar segmentos de clientes que poseen diferentes percepciones sobre la calidad (III)

• Con esa información, la dirección tiene una visión más precisa respecto a los pasos a dar para mejorar su imagen de cara a ese grupo de clientes, que:

Integra su público objetivo primario Le han dado una puntuación media a la calidad del servicio de

la empresa En disposición de responder positivamente a un programa de

perfeccionamiento del servicio o de irse a la competencia.


138


3. Para examinar segmentos de clientes que poseen diferentes percepciones sobre la calidad (IV)

• Beneficio: Se pueden calcular y comparar para cada segmento de Cliente la medición global y las puntuaciones dadas a los criterios individuales.

• Para ello se pueden aplicar también diferentes criterios: características sociodemográficas (sexo, edad, ingresos), duración de sus relaciones con la empresa, disposición a recomendar empresa, etc...

• Prerrequisito: Incluir en cuestionario preguntas correspondientes a los parámetros usados para la segmentación


139


4. Para evaluar las percepciones de los clientes internos sobre la calidad

• Aplicar en distintas áreas de la empresa para comprobar la calidad de servicio que suministran los empleados en otras áreas.

• Ejemplo: Área de procesamiento de datos desea determinar como valoran sus clientes internos la calidad.

• Se modifica cuestionario y sustituye “Empresa X” por “Área de procesamiento de datos de X” en la sección de percepciones.

• Se puede aplicar a una muestra de clientes internos o a todos los clientes del área si son relativamente pocos.


140


5. Medición de las discrepancias (I):

A. Cuestionario para medir la Deficiencia 1:

• Se emplea el mismo cuestionario de medición de expectativas

• En este caso respondería la empresa a las 22 cuestiones una escala del 1 al 7 variando de “nuestros clientes estarían fuertemente en desacuerdo a fuertemente de acuerdo”

• Y también se incluyen 5 características que corresponden a empresas de X y los servicios que ofrecen


141


5. Medición de las discrepancias (II):

B. Cuestionario para medir la Deficiencia 2:

• En las empresas las Normas pueden ser formales (escritas y explicadas a empleados) o informales (verbales y asumido que empleados deben conocerlas).

• En el cuestionario se valora del 1 al 7 para describir si existen Normas estándar formales o informales (con casilla aparte si no existen estas normas) para las 5 características ya consideradas


142


5. Medición de las discrepancias (III):

C. Cuestionario para medir la Deficiencia 3:

• Después se empleará el mismo cuestionario pero para valorar las dificultades que afrontan los empleados y las unidades operativas para cumplir las normas estándar establecidas

• Empleamos también una escala del 1 al 7 pero variando de “Incapaces de cumplir regularmente las normas a capaces de cumplir regularmente las normas” (con casilla aparte si no existen estas normas) para las 5 características ya consideradas.


143


5. Medición de las discrepancias (IV):

D. Cuestionario para medir la Deficiencia 4:

• Y por último valoraremos el cumplimiento de las promesas realizadas por el personal de ventas o publicidad respecto al nivel de servicios ofrecidos

• Empleamos también una escala del 1 al 7 pero variando de “Incapaces de cumplir regularmente las promesas a capaces de cumplir regularmente las promesas” para las 5 características ya consideradas


144

Medimos las discrepancias en nuestra empresa

ejercicio

145


• Entrevistados apropiados para medir deficiencias:

• Deficiencias 1 y 2 son deficiencias de la dirección: los personajes clave son los Directivos de la empresa.

Deficiencia 1 originada por la falta de comprensión de los directivos respecto a las expectativas de los clientes.

Deficiencia 2 representa deficiencias de los niveles de Dirección para establecer Normas y Especificaciones adecuadas

• Deficiencias 3 y 4 pertenecen al área de los empleados de servicio de primera línea que son los que pueden dejar de cumplir las normas y/o las promesas hechas a clientes.


146


1 Introducción




4.1 Indicadores

4.2 Tipo de Encuesta

4.3 Cuestionario de Consulta

4.4 Tratamiento de Quejas y Reclamaciones

Contenido:

4. Medir la Satisfacción del cliente

148


• La Gestión y Mejora de la calidad requiere identificar e implantar un sistema de indicadores eficiente y prioritario:

4.1: Indicadores

TIPO INTERNOS EXTERNOS

CALIDAD DENTRO DE LA EMPRESA

FINANCIEROS

Costes de Prevención

Costes de Evaluación

Costes de Fallos

NO FINANCIEROS

Nº Unidades Defectuosas

Nº Unidades Reprocesadas

Tiempos Perdidos

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

FINANCIEROS

Costes de Fallos con Clientes

NO FINANCIEROS

Nº Quejas

Nº Facturas mal elaboradas

Nº Clientes que Repiten

NO FINANCIEROS

SERVQUAL

SERVPERF

Desempeño Evaluado

Calidad Normalizada

149


• Indicadores internos:

Información disponible en la empresa Agruparla o procesarla convenientemente para formar las

medidas deseadas.

• Indicadores externos:

Miden la opinión de los clientes sobre el servicio que reciben, y su satisfacción o insatisfacción con él.

Normalmente la empresa no dispone de los datos necesarios, por lo que recurre a herramientas como las encuestas.

Verdaderos indicadores del Gap 5

4.1: Indicadores

150


A. Indicadores internos y financieros

• Hacen referencia a los Costes de Calidad y se dividen en :

1. Costes de obtención de la calidad

• Consecuencia de la necesidad de evitar la mala calidad.

• Objetivo: producción llegue a cliente según especificaciones.

Costes de prevención: actividades diseñadas para prevenir la mala calidad en productos y servicios. Ej.: formación del personal, mantenimiento preventivo de máquinas, etc.

4.1: Indicadores

151


Costes de evaluación: medida, evaluación o auditoría de productos o servicios para garantizar la conformidad con las normas de calidad y los requisitos de comportamiento. Ej.: inspecciones de materiales, calibración de los equipos, etc.

2. Coste de los fallos

• Surgen como consecuencia de los fallos cometidos.

Coste de los fallos en la empresa: consecuencia de los errores detectados antes de que la producción se encuentre en manos del cliente.

Coste de los fallos con los clientes: consecuencia de que el cliente haya detectado el fallo.

4.1: Indicadores

152


B. Indicadores internos y no financieros

• Recoge Medidas estadísticas y físicas de la calidad de los productos y/o procesos.

• Desventaja frente a medidas financieras: no se pueden agregar en torno a una unidad común

• Ventaja: más fáciles de cuantificar y de comprender.

• Control estadístico de la calidad ayuda a desarrollar medidas directas y útiles denominadas Indicadores Simples de Calidad.

4.1: Indicadores

153


• Indicadores simples de la calidad

• Más fáciles de medir y empleados en entornos empresariales.

Miden la calidad dentro de las empresas:

Unidades físicas de materias primas, productos en curso o terminados (número de rechazos, número de defectos, etc.)

Unidad de tiempo (horas extraordinarias, horas de formación, plazo de entrega a clientes, etc.)

En función de importancia relativa o % del valor a medir.

Miden la satisfacción de los clientes (número de reclamaciones, número de clientes que repiten la compra…)

4.1: Indicadores

154


C. Indicadores externos de la calidad del servicio

• Auténticos evaluadores de la estrategia empresarial basada en satisfacer a los clientes.

• Obtención: preguntando a los consumidores lo que opinan del servicio recibido, utilizando para ello cuestionarios.

• Aplicación correcta: fuente inagotable de información, útil para tomar decisiones de gran trascendencia para la organización

4.1: Indicadores

155

• Funciones:

Observar la evolución que sufre la calidad del servicio a lo largo del tiempo.

Comparar la situación de la empresa con sus principales competidores

Segmentar a los clientes en función de cómo valoran la calidad recibida.

Evaluar las percepciones de los clientes internos sobre la calidad del servicio de los distintos departamentos.

Satisfacción del Cliente4.1: Indicadores

156


• El indicador SERVQUAL

• Con la información obtenida se calculan las percepciones (Pj )

menos las expectativas (Ej) para cada pareja de afirmaciones.

SERVQUAL = (Pj - Ej)

• Tres posibles situaciones:

Expectativas > percepciones: niveles bajos de calidad. Expectativas < percepciones: niveles de calidad altos. Expectativas = percepciones: niveles de calidad modestos.

4.1: Indicadores

157


• El indicador SERVPERF

• Nuevo instrumento SERVPERF basado únicamente en las percepciones.

• Emplea únicamente las 22 afirmaciones referentes a las percepciones sobre el desempeño recibido del SERVQUAL.

• Reduce a la mitad las mediciones con respecto al SERVQUAL.

• Se calcula como: SERVPERF = Pj

• Calidad del servicio mejor cuanto mayor sea la suma de las percepciones.

4.1: Indicadores

158


• Indicadores de Desempeño Evaluado (EP)

• Se puede calcular: EP = -1 [ ∑ Wj |Pj-Ij| ]

EP = Calidad percibida por un individuo de un producto o servicio. Multiplicando el lado derecho de la ecuación por -1 resulta que mayores valores de EP están asociados con mayores niveles de calidad percibida.

Wj = Importancia del atributo j como determinante de la calidad

percibida. Pj = Cantidad percibida del atributo j. Ij = Cantidad ideal del atributo j como se conceptúa en los

modelos de actitud de punto ideal clásico.

4.1: Indicadores

159


• Indicadores de Calidad Normalizada (NQ)

• Se puede calcular: NQ = ( EP-Qe )

EP está definido en la ecuación anterior NQ = Índice de Calidad Normalizada. Qe = Calidad percibida por un individuo del producto o servicio

considerado excelente.

4.1: Indicadores

160

¿Qué indicadores podemos aplicar en nuestra empresa?

ejercicio

161


• Mediciones de la Calidad permiten a una organización:

Saber dónde hay que hacer cambios para conseguir mejoras. Determinar si los cambios han conducido a mejoras.

• Se suelen enfocar a índices objetivos: procesos de producción, tiempos invertidos, nº de errores,...

• También se pueden emplear medidas subjetivas que se enfocan hacia percepciones y actitudes: indicadores de calidad.

• Se incluyen en Cuestionarios de satisfacción para determinar percepciones y actitudes que el cliente tiene sobre la calidad.

4.2: Tipo de Encuesta

162


• También sirven para evaluar las percepciones de los empleados con respecto a la calidad de su vida laboral.

• Toda organización debe:

Conocer las exigencias y expectativas del cliente Determinar el nivel de satisfacción del cliente Resumir los resultados de la satisfacción y los resultados de

las comparaciones con otras empresas.

• Debemos diseñar cuestionarios que evalúen las percepciones del cliente sobre la calidad del servicio o producto.


163


• Problema: los servicios ofrecidos por una organización no permiten disponer de muchas medidas objetivas de la calidad (a diferencia de los procesos industriales).

• Medir la satisfacción de los clientes debe ser un proceso más de su organización.

• Primer paso: identificar las dimensiones de calidad o las exigencias de los clientes

• Comprender las exigencias y necesidades del cliente es la mejor posición para saber el modo de satisfacerle y facilitará el desarrollo del cuestionario de satisfacción del cliente


164


• Segundo paso: Desarrollo del Cuestionario:

Selección de preguntas Elección de los formatos de respuesta Método de selección de los puntos a ser incluidos

• Tercer Paso: Tras desarrollarlo, utilizarlo. Usos:

Identificación del estado actual de la satisfacción del cliente Evaluación de la satisfacción del cliente a lo largo del tiempo.


165

Satisfacción del Cliente4.2: Tipo de Encuesta

• Definición: Técnica cuantitativa consistente en una investigación realizada sobre una muestra de sujetos, representativa de un colectivo más amplio que se lleva a cabo en el contexto de la vida cotidiana.

• Uso de procedimientos estandarizados de interrogación para conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad de características objetivas y subjetivas de la población.

166


• Ventajas:

• Permite obtener información de casi cualquier tipo de población.

• Permite obtener información sobre hechos pasados de los encuestados.

• Gran capacidad para estandarizar datos, lo que permite su tratamiento informático y el análisis estadístico.

• Relativamente barata para la información que se obtiene con ello


167


• Inconvenientes:

• No permite analizar con profundidad temas complejos (Necesario recurrir a grupos de discusión).

• Bajo Nivel de Participación.

• Baja Veracidad: Se dan respuestas agradables.

• Cuestionario: Instrumento de la encuesta de recogida de datos rigurosamente estandarizado que operacionaliza las variables objeto de observación e investigación (Las preguntas de un cuestionario son los indicadores).


168


• Tipos de Cuestionario (I):

a) Cuestionarios por correo:

• Recopilan gran cantidad de información a un costo bajo por cada persona que responde.

• Respuestas más honestas a las preguntas más personales.

• No involucrado ningún entrevistador que tergiverse respuestas.

• Poca flexibilidad: respuesta a las mismas preguntas en un orden fijo y no se puede adaptar el cuestionario basándose en respuestas anteriores.


169

• Tipos de Cuestionario (II):

• Mucho tiempo de Realización e índice de respuestas muy bajo.

• Investigador tiene poco control sobre la muestra representativa de los cuestionarios por correo.

b) Cuestionarios telefónicos:

• Mejor método para recopilar información rápidamente

• Proporcionan flexibilidad mayor que los cuestionarios por correo.


170

• Tipos de Cuestionario (III):


• Posibilidad de explicar preguntas difíciles y obviar interrogantes y profundizar en otras, dependiendo de respuestas obtenidas.

• Índices de respuestas más elevados que por correo

• Mayor control de la muestra representativa.

• Posibilidad de indicar que se desea hablar con personas con las características deseadas, o incluso preguntar por su nombre.


171

• Tipos de Cuestionario (IV):


• Costo por persona que responde más elevado que por correo.

• Posibilidad de que personas no deseen responder preguntas personales.

• Entrevistadores pueden interpretar y registrar respuestas de forma diferente y bajo la presión del tiempo, incluso se pueden registrar respuestas sin hacer preguntas.


172

• Entrevistadores capacitados pueden retener por mucho tiempo la atención de quienes respondan y explicar preguntas difíciles.

• Pueden guiar las entrevistas, explorar las aspectos y sondear según lo requiera la situación.


• Tipos de Cuestionario (V):

c) Entrevista Personal:

• Implica hablar con personas en hogares, oficinas, en la calle..

• Son muy flexibles.

173

• Tipos de Cuestionario (VI):

c) Entrevista Personal:

• Se pueden llevar a cabo con bastante rapidez.

• Pueden costar tres o cuatro veces más que las telefónicas.

• Cuestionarios auto-adictos

• Se realizan a una población cautiva.


174

Simulamos una entrevista personal y un cuestionario telefónico

ejercicio

175


• Tipos de Preguntas (I):

1. Según la contestación que admitan:

a) Abiertas:

• Se formulan preguntas sin establecer categorías de respuesta

• Poco uso: después hay que cerrarlas y estandarizarlas.

b) Cerradas:

• Dicotómicas y Categorizadas


176


• Tipos de Preguntas (II):

Dicotómicas:

• Establecen sólo 2 alternativas de respuesta, “Si o No” o Ns/Nc

• Uso sólo para temas muy bien definidos que admiten 2 alternativas como respuesta.

Categorizadas:

• Establecen las categorías de respuesta


177


• Tipos de Preguntas (III):

Categorizadas:

• Se subdividen:

De respuesta espontánea: el encuestador no debe leerle la respuesta al encuestado.

De respuesta sugerida: el entrevistador lee las preguntas al encuestado.

De valoración: el entrevistador lee una escala de intensidad creciente o decreciente de categorías de respuesta.


178


• Tipos de Preguntas (IV):

2. Según su función en el cuestionario (I):

a) Filtro: Para eliminar las personas que no les afecten determinadas preguntas, marcan la realización o no de preguntas posteriores.

b) Batería: Todas las preguntas tratan un mismo tema y deben ir juntas en el cuestionario, empezando por las más sencillas y luego las más complejas. Se denomina embudo de preguntas.


179

• Tipos de Preguntas (V):

2. Según su función en el cuestionario (II):

c) De control: Para comprobar la veracidad de las respuestas de los encuestados y colocando la misma pregunta pero redactada de forma distinta en lugares separados una de la otra.

d) Amortiguadoras: Cuando preguntamos temas escabrosos o pensamos que serán reticentes a contestar, hay que preguntar suavizando la pregunta y no de modo brusco y directo.


180

• Tipos de Preguntas (VI):

3. Según su contenido:

a) Identificación: Sitúan las condiciones en la estructura social. Ej. Edad, sexo, profesión.

b) Acción: Tratan sobre acciones de los entrevistados. Ej. ¿Va al cine?¿fuma?.

c) Intención: Indagan sobre la intenciones de los encuestados. Ej. ¿Va a votar?


181

• Tipos de Preguntas (VII):

3. Según su contenido:

d) Opinión: Tratan sobre la opinión encuestados sobre determinados temas. Ej. ¿Qué piensa sobre...?

e) Información: Analizan el grado de conocimiento de los encuestados sobre determinados temas.

f) Motivos: Tratan de saber el porqué de determinadas opiniones o actos.


182

• Reglas para la formulación de preguntas (I):

• No excesivamente largo, porque en cuestionarios largos (+10 preguntas) disminuye el % de respuestas.

• Tiene que ser sencillas y redactadas de tal forma que puedan comprenderse con facilidad (no utilizar términos técnicos).

• No deben incorporar términos morales (juicios de valor).

• Nunca sugerir la respuesta, incitando a contestar más en un sentido que en otra.


183

• Reglas para la formulación de preguntas (II):

• Todas deben referirse a 1 sola idea.

• Todas las que estén dentro de un mismo tema deben ir juntas en el cuestionario en forma de batería.

• No juntar preguntas cuya contestación a una de ellas influya sobre la contestación de la otra, denominado “efecto halo”.


184

Realizamos un ejemplo de cada tipo de pregunta

ejercicio

185

• Recomendaciones al crear un cuestionario.

Deformación conservadora:

• Personas tienen más tendencia a contestar “si” que “no”.

• Una pregunta recibe más % de adhesiones al estar formulada para contestar “si” que al estar formulada para contestar “no”.

• Influjo predisponente de ciertas palabras

• Existen palabras con una gran carga ideológica.

Evitar referencias a ciertas personalidades públicas.


4.3: Cuestionario de Consulta

186


• Los cuestionarios de satisfacción se construyen en 5 fases:

1. Determinación de las preguntas (artículos que utilizará el cuestionario)

2. Formación del formato de respuesta.

3. Redacción de la introducción al cuestionario.

4. Determinación del contenido del cuestionario final

5. Distribución de la Encuesta


187


1. Determinación de las preguntas o artículos (I):

• Se puede definir de forma diferente una misma palabra.

• Se tendrá que utilizar unas declaraciones muy concretas.

• Proporciona un feedback más claro con respecto a la actuación de la organización y del personal.

• Artículos más específicos proporcionan cómo incrementar el nivel de satisfacción del cliente y cómo mejorar el servicio o producto


188


1. Determinación de las preguntas o artículos (II):

• Elegir artículos de satisfacción que mejor describan las dimensiones de calidad establecidas.

• En ocasiones serán todos los artículos de la lista y en otras algunos.

• De un gran número de artículos: seleccionar los mejores

• Selección: 2 personas seleccionan de forma independiente un número especificado de artículos y se toman aquellos elegidos por ambas


189


1. . Determinación de las preguntas o artículos (III):

• Luego añadir preguntas relacionadas con la satisfacción general:

Satisfacción general. Cumplimiento de expectativas. Voluntad de recomendación Voluntad de repetición.

• Podemos completar el cuestionario con preguntas abiertas: Lo mejor/ lo peor. ¿Qué mejoraría? Sugerencias. ¿ Algún otro aspecto no considerado en esta encuesta?


190

Determinamos las preguntas o artículos

ejercicio

191


2. Formación del formato de respuesta (I):

• Determina el modo en que puede utilizarse la información procedente del cuestionario.

a) Formato check- list:

• Calidad de servicio o producto cuantificada por el número de cosas positivas que se dicen sobre ellos.

• Se permite contestar “si” o “no” a cada uno de los artículos del cuestionario.


192


2. Formación del formato de respuesta (II):

• Se pide que conteste “si” si el artículo de satisfacción refleja el servicio o producto que recibieron y “no” si no refleja el servicio o producto que recibieron.

• Beneficio: facilidad con que el cliente puede responder

• EJEMPLO:

• Pude conseguir una cita con el comerciante a la hora que yo quería. ..........................SI ...................................NO


193


2. Formación del formato de respuesta (III):

b) Formato likert:

• Calidad de servicio o producto indicada por la fuerza de la respuesta hacia cada artículo de satisfacción.

• Se contestan en grados de variables

• Se utilizan escalas (generalmente 5 gradaciones) donde el extremo bajo representa una respuesta negativa y el extremo alto una respuesta positiva.


194


2. Formación del formato de respuesta (IV):

• Existen varios formatos tipo Likert:

• De acuerdo–No de acuerdo: para artículos de satisfacción

• Insatisfecho o satisfecho y mal (malo)-bien (bueno): para artículos definidos de forma neutrales.

• 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

• En total Desacuerdo / En Desacuerdo / Ni en acuerdo ni en Desacuerdo / De Acuerdo / Totalmente de Acuerdo


195


2. Formación del formato de respuesta (V):

• Ventajas:

• Reflejada por la variabilidad de las puntuaciones resultantes.

• Permitimos que exprese su grado de opinión sobre el servicio.

• También permite determinar el porcentaje de respuestas negativas y positivas de un artículo dado.


196

2. Formación del formato de respuesta (VI):

• Recomendaciones para lograr fiabilidad en escala:

• Trabajar con 4 ó 5 grados• El punto neutro puede utilizarse o no en función de la

posibilidad de una posición neutra respecto al tema estudiado. • No utilizar expresiones muy radicales para los extremos.• Los extremos deben ser equidistantes del centro. • Se debe utilizar el mismo adjetivo durante toda la escala.• Escala equilibrada: tantos puntos negativos como positivos.• Diferencias de significado entre grados de la escala iguales.



197

Elegimos Formato de Respuesta

ejercicio

198


3. Introducción de los cuestionarios de satisfacción (I):

• Breve: Explicar propósito del cuestionario y Proporcionar instrucciones necesarias para completarlo.

• También puede explicar cómo se utiliza la información que se obtiene del cuestionario, pero siempre en términos sencillos.

• Si el propósito del cuestionario no influye en respuestas del cliente puede mencionarlo.


199


3. Introducción de los cuestionarios de satisfacción (II):

• Indicar cómo hay que completar los artículos:

Escala acuerdo-desacuerdo: pedir que indique grado en que está de acuerdo o desacuerdo con los enunciados.

Escala de satisfacción: solicitar que contesten hasta que punto están satisfechos.

• Debe indicar:

Organización que realiza la encuesta Garantía de anonimato. Forma de devolver el cuestionario.


200


3. Introducción de los cuestionarios de satisfacción (III):

• Ejemplo:

• “Para poder servirle mejor nos gustaría conocer la opinión que tiene usted de la calidad de nuestro servicio en nombre de la empresa. Usted ha sido recientemente atendido por nuestra compañía. Por favor, indique hasta que punto está de acuerdo o en desacuerdo con los siguientes enunciados con respecto al servicio que recibió del personal. Algunos enunciados son similares a otros para asegurarnos de que determinamos de forma adecuada su opinión respecto a nuestro servicio”.


201

Realizamos la Introducción del Cuestionario

ejercicio

202

4. Determinación del contenido del cuestionario fina

• Selección de artículos del conjunto inicial que compondrán su medida o sistema de medición.

• Criterios:

Importancia económica Sugerencias y comentarios de Clientes previas Reclamaciones e Incidencias Resultados de Cuestionarios Anteriores Nuevos o con modificaciones



203


5. Distribución de la encuesta (I):

a) Averiguar el número de encuestas (tamaño de la muestra)

• Necesario conocer número mínimo de cuestionarios que deben ser contestados correctamente para obtener resultados fiables.

• El número buscado es n, es decir, el tamaño de la muestra, que viene dado por la siguiente fórmula:


204


5. Distribución de la encuesta (II):

a) Averiguar el número de encuestas (tamaño de la muestra)

• Para 80 % de confianza: d = 0.2 Z = 1,282

• Para 90 % de confianza: d = 0,1 Z = 1, 645

• Para 95 % de confianza: d = 0,05 Z = 1,960

• Para 97,5 % de confianza: d = 0,025 Z = 2,326

• Para el 99% de confianza: d = 0,01 Z = 2,576


205


5. Distribución de la encuesta (III):

b) Seleccionar quién contesta

A. Muestras al azar :Dan a cada unidad objeto de investigación igualdad de oportunidades de ser incluida en la muestra.

A. Muestra sin azar: seleccionar la unidad a investigar

• Método de Distribución: Compatibilidad con objetivos del estudio y Viabilidad (coste, oportunidad, realización).

• Decisión equivocada: Riesgo de desperdiciar dinero y tiempo.


206


5. Distribución de la encuesta (IV):


A. Muestras al azar:

Muestreo aleatorio simple :Se empieza con un listado completo del grupo a investigar.

Tamaño se determina y elige de la lista de forma aleatoria: cada individuo tiene la misma probabilidad de terminar en la muestra (usar un ordenador al azar, un dado...)


207

5. Distribución de la encuesta (V):


A. Muestras al azar :

Muestreo por Importancia : Muestreo aleatorio puede desvirtuar los resultados si unos clientes son más importantes que otros.

Implica ponderar la muestra basándose en la importancia de varios segmentos que forman el mercado.



208

5. Distribución de la encuesta (VI):

• Ejemplo: Empresa de 6200 clientes:

• 5000 pequeños usuarios responsables de facturar 3 millones• 1000 usuarios medios responsables de facturar 20 millones • 200 grandes usuarios responsables de facturar 25 millones.

• Muestra al azar de 200 no representa negocio de la empresa.

• Grandes 50% de facturación deben constituir 50% de muestra. (100)

• Medios representan 40% deben formar 40% de la muestra (80)• Pequeños (50% población) sólo 10% de ventas deben constituir

no más del 10% de la muestra. (20)



209

5. Distribución de la encuesta (VII):


A. Muestras al azar :

Muestreo por Grupo: Menos costoso al concentrar la toma de muestra en una o varias zonas representativas.

Muestra preparada a nivel nacional, implicaría entrevistar a pequeñas cantidades de encuestados en sitios dispersos.

En entrevistas telefónicas lleva menos tiempo y más barato. Preparadas partir de cantidad pequeña de ubicaciones

consideradas típicas del mercado Con suficiente exactitud para mayoría de investigaciones



210

5. Distribución de la encuesta (VIII):


B. Muestras sin azar :

• Más rápidas, fáciles y baratas de obtener

• Pueden no representar tan bien el mercado en conjunto

• No se puede utilizar de forma legítima las técnicas estadísticas para aplicar unos niveles de certeza a los resultados



211

5. Distribución de la encuesta (IX):



Muestreo de Conveniencia : Implica reunir datos de los grupos convenientes

Toma de muestras tiene que estar estructurada para reflejar la población objetivo.

Peligro: tomar opción fácil y entrevistar a contactos cercanos, amigos o familiares (Pocas probabilidades de ser representativas y pueden invalidar toda una investigación)



212

5. Distribución de la encuesta (X):



Muestreo de Cuota: Usadas para reducir al mínimo el coste de trabajo de campo.

Uso inicialmente de fuentes secundarias para dividir la población en grupos.

Grupos se basan en nivel social y edad y después se decide sobre los grupos de encuestados



213

5. Distribución de la encuesta (XI):


B. Muestras sin azar:

Muestreo de Cuota: Garantiza que las cuotas son un reflejo exacto de la población investigada.

No existe garantía de que los individuos dentro de esa franja de edad representen una muestra exacta de todas las unidades dentro de esa franja de edad.

Se emplea en investigación comercial porque se considera la manera más rentable de producir datos exactos



214

5. Distribución de la encuesta (XII):

c) Distribuir la Encuesta

Entrevistas personales: En la calle, casas de las personas, nuestras propias oficinas o en oficinas de nuestro distribuidor

• En la calle: no más de 15 minutos y preguntas cuantitativas para recoger suficientes datos en ese tiempo y evaluar la satisfacción.

• En casas: más largas (30- 45 minutos), Elementos de la satisfacción con mayor desglose y comparaciones con la competencia, y más tiempo para hacer preguntas abiertas.



215

5. Distribución de la encuesta (XIII):


Entrevistas personales:

• Ventajas:

• Alta Comprensión del encuestado (preguntas ilimitadas)• Posibilidad de estimulación visual (tarjetas ejemplos fotos...)• Posibilidad de preguntas complejas (registro de observaciones)• Posibilidad de muestras al azar



216

5. Distribución de la encuesta (XIV):


Entrevistas personales:

• Inconvenientes:

• Entrevistadores con buena formación (influencia en cliente...)• Alto Coste (capacitación de entrevistador viajes...)• Difícil hacer preguntas personales (tendencia a agradar...)• Buena planificación y control para lograr muestra de cuota exacta



217

5. Distribución de la encuesta (XV):


Entrevistas telefónicas:

• Buena relación coste y efectividad.• Más cortas que las personales, duración de 10-15’. • Difícil hacer preguntas abiertas y límite en número de elementos

de la satisfacción del cliente a poder evaluar. • Resultado limitado por corta duración y de la dificultad para

mantener el interés del encuestado



218


5. Distribución de la encuesta (XVI):


Entrevistas telefónicas:

• Ventajas:

• Rápidas (perfectas para seguimiento continuo de clientes)• Bajo coste (eliminados costes de dispersión de clientes)• Comunicación en ambas direcciones permite explicaciones)• Control total del muestreo (elijo entrevistados)• Distancia no es problema


219


5. Distribución de la encuesta (XVII):


Entrevistas telefónicas :

• Inconvenientes:

• Entrevistas cortas• Preguntas simples• Ayudas visuales poco prácticas (enviar por correo)• Entrevistadores con buena formación (mantener concentración)• Necesario tener números de teléfono (coste adicional)


220


5. Distribución de la encuesta (XVIII):


Cuestionarios de auto realización: Manera más fácil de valorar la satisfacción y muy apropiada para organizaciones que lo realizan por primera vez.

• Ventajas:

• Distancia no es problema (útil para empresas lejanos a cliente)• Bajo coste (eliminados costes de pago a entrevistador)• Se eliminan prejuicios de entrevistadores• Discreta y Anónima (facilita cooperación de entrevistado)• Amplia gama de métodos de distribución (correo, fax, internet...)


221


5. Distribución de la encuesta (XIX):


Cuestionarios de auto realización:

• Inconvenientes:

• Tasa de respuesta lenta (se olvidan) y baja • Cuestionarios con Preguntas simples (dificultades de realización) • Muestras poco representativas (índices bajos) y no típica

(clientes que gustamos mucho o nada )• Índice de respuesta > 25% suficiente para reducir problema


222

5. Distribución de la encuesta (XX):


Cuestionarios de auto realización:

• Inconvenientes:

• Investigar pequeña muestra al azar que no ha respondido por teléfono o entrevistas personales y comparar los resultados.

• Abuso de ellos cuando se da más importancia a bajo coste que a exactitud de los resultados.

• Peligro: idoneidad de información obtenida con índice muy bajo de respuesta a la hora de tomar decisiones.



223

Distribuimos la Encuesta

ejercicio

224


4.4: Tratamiento de Quejas y Reclamaciones

• Cliente sólo se convierte en fiel entusiasta cuando el servicio ofrecido satisface sus expectativas

• Cuando recibe algo más de lo convenido, incluso en los momentos más difíciles: cuando presentan reclamaciones.

• Un cliente bien tratado es una excelente oportunidad que se nos ofrece no sólo para conservarlo como cliente sino para mejorar la calidad de nuestros producto y servicios

• Expertos en Atención al Cliente afirman Una queja es un regalo.

• Importancia de atención de reclamaciones, para Fidelizar clientes

225


• Debemos abordar las reclamaciones desde tres ángulos:

• Actitudes al recibir al cliente y tratas la reclamación• Habilidades para ayudar al cliente a expresar problema,

trasmitirle voluntad a buscar solución y llegar a un acuerdo• Sistemas y Procedimientos de gestión de la reclamación

• ¿A quién Afecta? Personal de los Departamentos de:

Quejas y Reclamaciones, Atención al Cliente, Venta al Público,Servicio Post-Venta, Comercial, Información / Recepción, Administración,... Y en general, cualquier persona de la empresa que realice acciones de atención al cliente.


226


• Fases del Tratamiento:

1. Contacto inicial (Saludo / Presentación / Sonrisa): Para Crear ambiente de atención e interés.

2. Analizar el motivo: Atención cortes para anotar datos definitorios del problema: A quién afecta y qué causa la reclamación

3. Definir el problema: Plantear preguntas adecuadas y solicitar aclaraciones precisas: interlocutor percibe que se le comprende y escucha.

• Necesidad de Disponer de Datos de empresa del interlocutor para así organizar la información proporcionada de forma

sistemática.


227



4. Responder a la reclamación: Estudiar problema de forma detallada para Verificar hechos, y plantear beneficios de nuestra solución.

• Personal que atiende las reclamaciones dispone de documentos sistematizados escritos sobre papel o en ordenador, para poder responder con prontitud.

5. Despedida: Definir acuerdo que se llega finalmente con el cliente, comprobando que se le ha atendido, y que el cliente acepta de forma clara el compromiso de ambas partes, y Despedida cortés.


228



6. Seguimiento del caso: Realizar después una llamada, aunque se halla resuelto el problema satisfactoriamente.

• Desarrollar Cuestionarios de Satisfacción para comprobar grado de eficacia del servicio de reclamaciones

• Nos orienta en dónde mejorar nuestro producto, necesidades formativas del personal que atiende las reclamaciones...


229


• Líneas esenciales de la Gestión:

• Accesibilidad fácil rápida y a ser posible gratuita: 86% de clientes piensa que los servicios con teléfonos gratuitos son de calidad: señal de aprobación

• Acogida por teléfono o correo cuidada: avisar si se graba conversación...

• Seguimiento rápido de los contactos: si servicio se limita a un contestador con grabadora que se comprueba una vez a la semana mejor prescindir del servicio

• Trasmisión precisa y rápida de la información: se recogen preguntas y reclamaciones referidas a distintos servicios de la empresa que tomarán el relevo


230


• Líneas esenciales de la Gestión:

• Respuestas condicionadas por el objetivo de Fidelización: la trasmisión de la información debe beneficiar a todos los niveles de la empresa

• Servicios de la empresa se coordinan alrededor del Área: sin ella imposible aprovechar la información obtenida: Interactividad de servicios y el de atención


231


• Modalidades de Atención (I):

• Telefónica o Personal:

• Guardar silencio y Escuchar

• Preguntar y Tomar Notas

• Pedir disculpas si es lógico

• Dar las gracias

• Aplazar la situación

• Ocuparnos del Problema inmediatamente


232


• Modalidades de Atención (II):

• Atención telefónica o Personal: Distinguimos:


233


• Modalidades de Atención (III):

• E- mail:

• Recomendación: creación de e-mail sonoro y fácil de recordar

[email protected] mejorar @la-empresa.com

• Dirección del mail en cada comunicación externa

• No debe existir formulario de queja: abierto a lo que quiera y como quiera decir el cliente


234


• Modalidades de Atención (IV):

• Fax:

• Facilitar un nº de fax y nombre del Director General para quien lo desee comunicar por este procedimiento

• Inclusión del nombre del Director da la impresión de que la más pequeña queja es asunto de la alta dirección

• Documentación Papel:

• Cualquiera que interactúe con cliente llevará formularios de reclamación que se entregarán y recogerán si el cliente lo desea


235

• Modalidades de Atención (V):

• Documentación Papel:

• Sobre pre-franqueado para quien desee poner queja por correo

• Sobre irá dirigido a la atención de la Dirección General

• Los formularios se pueden adjuntar con los contratos

• Cualquier persona de la empresa puede hacer uso de un formulario



236

• Modalidades de Atención (VI):

• Web:

• Debe haber un formulario de queja cerrado

• Posibilidad de acceso al e-mail comentado anteriormente

• Cuestionario de satisfacción diferente al formulario de quejas

• Relación de preguntas y y repuestas más frecuentes (FAQ’S)

• Cliente puede saber en que fase se encuentra su reclamación



237

• Alternativas y Observaciones:

• Necesidad de respuesta antes de 16 horas en todos los casos (Estudio de J. Alet “Marketing eficaz” 53% clientes solicitan una llamada antes de 24 horas)

• Chats en vivo: existe una tendencia a incorporar un servicio de chat para teledialogar.

• Teatralidad: Se peca de rutina en la gestión de quejas

Al crear protocolos teatrales: impresión de error excepcional Enfatiza el valor de la queja o comunicación Hacer intervenir “alguien importante” (importancia de cliente) Cuidar los tangibles: papel timbrado....



238


• No ver en las quejas una amenazas

• Distinguir y respetar diferencia entre razón subjetiva y objetiva

• Distinguir entre hechos y suposiciones

En qué se basa? ¿Cómo lo sabe?

• Nunca decir que la queja no es importante pero preguntar de modo que la otra parte reduzca la importancia



239


• Asumir la responsabilidad cuando sea justo

• De mostrar siempre interés por la queja

• Escuchar activamente y dejar que el individuo se vacíe

• Forzarle a que se vacíe

¿Qué más le preocupa? ¿Qué más quiere decir?

• Apuntar con papel y lápiz: reduce carga emocional y objetiviza



240


• No echar la culpa a terceras personas

• No trasladar negatividad a otros departamentos

• No intentar buscar culpables

• Si no hay solución inmediata comprometerse a una fecha

• Tratar de que la causa objetiva no vuelva a producirse de nuevo



241

• ESQUEMA DE TRABAJO:



242

• Compensaciones y Garantías:

• La empresa debe compensar al cliente que se ha tomado la molestia de comunicar la percepción del servicio

• Política de compensación no debe escribirse para evitar abusos

• Se debe construir una base de datos y tener un par de atenciones anuales con los clientes que comentaron errores

• Necesario analizar como se producen esas compensaciones

• Elaborar una carta de compensaciones explicando las garantías y compensaciones en caso de incumplimiento de compromisos



243

• Estructura y Procesos para la Atención al cliente:

• Servicio al cliente puede dividirse en varias fases críticas

• El Contacto – Recepción – Análisis del Cliente: Inicio la llamada telefónica o la llegada de cliente

Información del cliente y su reclamación registrada con verificación de los datos del cliente en tiempo real

Si no es posible resolución instantánea del problema crear tarea de trabajo y comunicar al cliente unos plazos de resolución

Crear clasificación de los procedimientos internos para las reclamaciones reiteradas



244

• El Contacto – Recepción – Análisis del Cliente:

• Elementos a considerar:

• Tiempo de espera del cliente

• Posibilidad de acceso al historial

• Nivel de información obtenido en Ficha de Cliente

• Capacidad del agente que atiende para investigar y resolver la reclamación

• Capacidad del agente que atiende para redireccionar la reclamación a la persona adecuada



245



246

• IDEAS ESTRATÉGICAS:

• Hacer ver que el Área de Postventa depende directamente de Dirección General:

• Más pequeño asunto del más pequeño cliente es asunto de Dirección

• Usar papel timbrado especial

• Simular que el director se encarga con un equipo especializado de dar seguimiento a cada queja



247


• Estimular las Sugerencias:

• Hacer Marketing de la importancia que da la empresa a la opinión del cliente

• Colocar Buzones

• Estimular uso de e-mail para recoger opiniones

• Hacer preguntar informales



248


• Hacer seguimiento de quien se quejó

• Barato y con gran repercusión psicológica

• Buscar Clones

• Los clientes similares a los que se han quejado piensan lo mismo aunque no lo digan



249

• A responder:

1. Mi empresa dispone de un teléfono gratuito para que los clientes expresen sus incidencias

2. Mi empresa dispone de un web interactivo para que los clientes expresen sus incidencias

3. Existe un e-mail que además es publicitado y dado a conocer en la documentación comercial

4. Se llama a los clientes importantes o clave en base a la facturación



250

• A responder:

5. Una persona toma la incidencia y la sigue hasta el final

6. Una persona de la empresa llama proactivamente al cliente “con regularidad” para ver que realizamos el trabajo

7. Se analizan las quejas con regularidad y se toman medidas para que no se repitan

8. Se ha formado en el último semestre en cuestiones relativas al servicio a las personas implicadas

9. Tenemos una política de compensaciones escrita en la empresa



251

• A responder:

10.Tenemos una política de respuesta urgente a las quejas

11.Diferenciamos entre sugerencias, quejas y reclamaciones, en la empresa

• Cada “Si”, puntúa cinco puntos• Cada “No” puntúa -5 puntos



252



253

Simulamos una situación de Atención de Reclamaciones en nuestra empresa

ejercicio


Muchas gracias por la Atención Prestada

FIN

jornada: medición de la satisfacción del cliente 6 de abril de 2011

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