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Aprendizajes norma Iso9000TRANSCRIPT
EL CONOCIMIENTO CON LA EXPERIENCIA …APRENDIZAJES DE LA NORMA ISO 9000 EN SUS VERSIONES
DESDE EL AÑO 1987 HASTA EL 2008
AUTOR: Javier Mejía Nieto – Consultor y Docente EAFIT- [email protected]
DATOS DEL AUTOR:http://www.slideshare.net/mejianietojavier?type=mypagehttp://www.linkedin.com/pub/12/a64/a62http://envivo.eafit.edu.co/calidad/calidad1/CALIDAD1_files/Default.htm
http://envivo.eafit.edu.co/calidad/calidad2/calidad2_files/Default.htmhttp://envivo.eafit.edu.co/justoatiempo/parte1/justoatiempo1.htm
http://www.luisgaviria.org/javier-mejia.htm
PUBLICACIONES"La gestión de la producción y su importancia en el logro de mayores
niveles de productividad en las pymes" Juan Gregorio Arrieta y Javier Mejía Nieto, PORTAFOLIO, Caja de Herramientas para PYMES, Capítulo 12, Casa Editorial EL TIEMPO-Universidad EAFIT, 2 de mayo de 2006.
“Justo a Tiempo para países en desarrollo”, CONGRESO DE INGENIERIA DE PRODUCCION, Universidad Eafit, Medellín 4 al 6 de octubre, 2001.
"La Normalización Iso 9000 o el Pasaporte al Mercado Global (Local)", Revista COLOMBIA TEXTIL-Acoltex, No.127, Noviembre de 1998.
"Objetivo: Trabajar (sincronizadamente) Justo a Tiempo", Revista APET, Oct-Nov-Dic/1995.
"Hacia una autogestión en la capacitación para el mantenimiento", Memorias de las Primeras Jornadas Internacionales de Mantenimiento ACIEM, Bogotá, Marzo de 1995.
"Perspectivas para la Calidad", Revista Ingeniería Mecánica-Universidad Pontificia Bolivariana # 17, Medellín 1993.
"Ingeniería de Calidad usando el Diseño Robusto. Caso R". Revista Universidad EAFIT, # 79, Medellín, 1990.
"TAGUCHI", traducción publicada en la Revista Universidad EAFIT, # 78, Medellín, 1990.
"Para sobrevivir y aún más: podemos aprender del Japón", Revista Universidad EAFIT, # 77, Medellín, 1990.
"Una Nueva Disciplina, Metodología y Teoría del Diseño", traducción publicada en la Revista Ingeniería Mecánica U.P.B., # 12, Medellín, 1987.
INVESTIGACIONES"Optimización de Procesos de Manufactura y Diseño óptimo de productos
en una empresa metalmecánica, mediante el método Taguchi", EAFIT, Junio de 1990.
CONSULTORIA EN ISO 9000 Y PRODUCTIVIDAD Empresas certificadas iso 9000 a mayo de 2009 capacitadas y asesoradas
mediante programas del centro de desarrollo empresarial, del centro de ciencia y tecnología de antioquia y Aciem con apoyo del BID: Microcad, Creytex, Calcetines Express, Industrias Morarbe, Maya Villegas, Litografía Dugom, Homini, Dometal, Oxicortes, KMS, Paris Ante Ti, Productos Vitela, CRI, Línea Comunicaciones, Maquinher.
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ABSTRACT
The experience gained by the companies that have implemented the Iso 9000 standards, have led these companies to a set of changes in the management and operation habits and learning’s.
The Iso 9000 standards are the knowledge validated at the World Class Manufacturing Companies, from which the technical committees designated by the ISO organisation define the standards. However some companies still don’t catch the transcendence of this knowledge and there is a gap between the requirements of the standard and the experience gained by the company a long the time working with the Iso standards as a guide for the continuous improvement.
IP 16. CALIDAD Y MEJORAMIENTO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
INTRODUCCION
Desde el surgimiento de la Norma Iso 9000 en los ambientes productivos y comerciales han sucedido cambios importantes en las versiones de dicha Norma. Cambios en el alcance y la interpretación inducidos por las experiencias vividas por las empresas y recogidas desde su emisión por la ISO (International Organization for Standardization, www.iso.org ).
La familia de normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar).
La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2008, publicada el 13 de noviembre de 2008. La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento. Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy difícil y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático.
Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el
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sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación. Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad .
Cuando una organización decide iniciar un proceso de implementación de la Norma Iso 9000, se enfrenta a desafíos a su cultura empresarial tradicional. Desafíos que se interpretan como amenazas en muchos casos y como oportunidades en algunos pocos.
En el caso de los países en vías de desarrollo como Colombia, el impacto es mucho mayor que en los desarrollados en relación con los recursos y fortalezas de las empresas, no sólo en lo humano y económico sino en lo tecnológico también.
El presente artículo recoge las opiniones de personas directamente responsables de los sistemas de gestión de calidad en empresas de nuestro medio como Interautos, observaciones y reflexiones realizadas por el autor, y pretende extraer los aprendizajes logrados por aquellas empresas que han asumido la norma Iso 9000 como una oportunidad de crecimiento y desarrollo cultural. Igualmente se mostrará las malas interpretaciones de los requisitos de la norma que se convierten en amenazas para aquellas empresas que no han hecho una asimilación consciente de este proceso de crecimiento y desarrollo para las organizaciones en un ambiente global.
LOS COMIENZOS
La historia reciente de la calidad, nos remite al fenómeno Japonés después de la Segunda Guerra Mundial, en el que la ayuda proporcionada por Estados Unidos luego de la destrucción del Japón estuvo enfocada en el mejoramiento de la producción de las empresas japonesas para vincularlas a los mercados mundiales que se estaban formando en esa época.
Los nombres de autoridades como William E. Deming y Joseph Juran quienes viajaron al Japón para instruir sobre la calidad de los productos y el uso de las herramientas estadísticas para el mejoramiento de los procesos, hicieron que los Japoneses adoptaran técnicas creadas en Estados Unidos y las perfeccionaran hasta lograr resultados extraordinarios caracterizados por la calidad mejorada de sus productos, llevando al Japón a convertirse en uno de los países más poderosos del mundo tecnológica y económicamente hablando.
La técnica o herramienta más comúnmente utilizada en los comienzos de la calidad en el Japón fue el Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar o Ajustar), es decir, toda la organización debía aprender a Planear, Revisar, Ejecutar y Mejorar sus actividades de producción con el fin de eliminar los errores ocasionados por la mala calidad, sucediera esta por los materiales, los métodos, las máquinas o la mano de obra. La información se recolecta y se analiza en el diagrama de Ishikawa, también llamado “espina de pescado”. El diagrama de Ishikawa se considera una innovación para lograr la mejora de la calidad en los procesos y un aporte vigente en la actualidad para promover el aprendizaje y el mejoramiento en las empresas.
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HABITOS Y APRENDIZAJES
El recorrido por la historia de la calidad y las versiones de la norma Iso 9000, nos permitirá verificar hasta qué punto nuestras empresas han asimilado estos hitos del mejoramiento continuo de las organizaciones. No significa que por ser hechos ocurridos en el pasado desde hace aproximadamente más de cincuenta años en otros países, no estén vigentes en la actualidad, por el contrario, si no se ha asimilado dichas técnicas y se domina su manejo entonces significa que debemos emprender cuanto antes el uso intensivo de dichas técnicas y/o herramientas.
Mencionaremos de acuerdo con nuestra experiencia, los hábitos y aprendizajes necesarios para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones derivados de la historia de la calidad en el mundo y de la norma Iso 9000 que se presentan en la tabla 1. Los aprendizajes se presentan desde dos perspectivas, como amenazas y como oportunidades, según la interpretación que haga la organización desde su propia cultura. Las organizaciones que han intentado asimilar la norma Iso 9000 sin éxito interpretan este desafío como amenazas que a su vez se convierten en obstáculos para lograr los aprendizajes necesarios en su crecimiento y desarrollo.
La evolución comparativa entre las versiones de la norma Iso 9000, se observará desde los 8 principios de calidad definidos en la Iso 9004 en la tabla 2. Estos principios sirven como punto de referencia y permiten evaluar el apego a la filosofía de la norma por parte de las empresas y cómo las versiones de la norma influyen en su asimilación.
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HABITOS Y APRENDIZAJES ADQUIRIDOS POR LA APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9000 Y TECNICAS Y/O
HERRAMIENTAS DE CALIDADTabla 1.
REQUISITO ISO 9000
TECNICA Y/O HERRAMIENTAS
DE CALIDAD
HABITOS A DESARROLLAR
APRENDIZAJES
Amenazas Oportunidades
DEFINIR INSTRUCCIONES Y PROCEDIMIENTOS
Verificar las órdenes o instrucciones para realizar el trabajo. Las órdenes para realizar el trabajo deben obedecer a instrucciones o procedimientos definidos con claridad en cuanto a los resultados esperados, responsabilidad, posibles problemas y sus soluciones.Mejorar la comunicación oral y escrita, personal y organizacional.
Se cuestiona la calidad de las instrucciones dadas por parte de los jefes que tradicionalmente no han permitido ninguna observación de retroalimentación a sus instrucciones por considerarse que “los jefes no se equivocan”.
Admitir que es posible equivocarse por parte de los jefes y de los subalternos conduce a una actitud de mejoramiento continuo, empezando por las instrucciones de trabajo.Para inducir cambios, los líderes deben reconocer cuando cometen errores y utilizar la expresión: “admito que he cometido un error”.
PHVA
Planear las actividades del día, de la semana, del mes, del trimestre, del año, etc.Ejecutar las actividades siguiendo instrucciones y/o procedimientos.
Definir de antemano las actividades que se realizarán se interpreta como “revelar los secretos de la empresa”. Lo anterior conlleva a la improvisación como el único método de trabajo. Improvisar permanentemente se considera como “apagar incendios”, lo que agota los recursos y genera la frustración de las personas.
Mejorar la capacidad individual y colectiva de planear es verdaderamente una ventaja competitiva y sólo se logra planeando y haciendo el seguimiento de la eficacia en la planeación de las actividades, aprendiendo de los obstáculos, los problemas y las soluciones en la realidad que se quiere transformar.
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REQUISITO ISO 9000
TECNICA Y/O HERRAMIENTAS
DE CALIDAD
HABITOS A DESARROLLAR
APRENDIZAJES
Amenazas Oportunidades
AUDITORIAS
Comprender la necesidad de realizar las auditorías como uno de los mecanismos más importantes para inducir el cambio y el mejoramiento del Sistema de Gestión de Calidad facilita la participación del personal con sus ideas en la solución de dificultades y modificación de instrucciones y procedimientos.
Compartir el conocimiento, reconocer los errores y plantear mejoras se mal interpreta como debilidad, ineptitud o incapacidad, creando barreras para descubrir oportunidades de mejora. La labor del auditor interno se mal interpreta como de “delatar al infractor” y genera conflictos entre compañeros.
Establecer comunicaciones proactivas entre compañeros alrededor del trabajo, de las instrucciones, problemas y soluciones, mejora las competencias del personal de la organización, fomentando la participación y el trabajo en equipo. Los auditores internos se convierten en “guardianes del sistema y promotores del mejoramiento de los procesos”.
VISION, MISIONVALORES
El liderazgo requiere capacidad de orientación y guía, acompañamiento con criterios claramente definidos, animación para realizar el futuro de la organización y consolidar valores humanos en el trabajo.
La no participación del personal en la definición de la visión, la misión y los valores de la organización, deteriora la moral del personal y el significado y sentido en el trabajo.
La participación activa y consciente en la definición de la visión, la misión y los valores de la organización genera sentido de pertenencia, compromiso y solidaridad en las dificultades. Descubrir los líderes y promoverlos a través de la participación en proyectos de mejora continua como las 5 eses, TPM, Justo a Tiempo, etc.Identificar al Cliente como la razón principal de la organización.
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REQUISITO ISO 9000
TECNICA Y/O HERRAMIENTAS
DE CALIDAD
HABITOS A DESARROLLAR
APRENDIZAJES
Amenazas Oportunidades
ENFOQUE DE PROCESOS
Interpretar el trabajo y la organización como un conjunto de procesos que interactúan, facilita la comprensión de la complejidad de los fenómenos empresariales y su dinámica.
La interpretación de que el esfuerzo, la dedicación y el estudio de las personas no se considera una actividad meritoria para mejorar no motiva al personal a emprender este aprendizaje.
Mejorar las competencias del personal es el mejor esfuerzo que se puede realizar para lograr una cultura de mejoramiento continuo. El enfoque de procesos establece un cambio de enfoque hacia el trabajo que mejora la productividad global de la empresa.
USO DE TECNICAS ESTADISTICAS:
RECOLECCION DE DATOS
Gerenciar con base en hechos y datos, implica el registro de información para un posterior análisis y tomar decisiones. La información se convierte en el insumo principal en la vida de las organizaciones para su supervivencia y desarrollo.
Desde el punto de vista del individuo, la recolección de datos, le exige a éste una utilización del tiempo en forma racional con actividades adicionales a las acostumbradas, tales como el registro de las actividades en planillas o formatos de control. Esto se ha mal interpretado como “más trabajo”.Desde la perspectiva de la organización se interpreta como “más papeleo”.
La capacidad de la organización para asimilar nuevos procedimientos o actividades que anteriormente no se realizaban durante el trabajo cotidiano implica la capacitación y la formación del personal. También hace un llamado de atención a la selección y la inducción del personal nuevo, con énfasis en competencias, actitudes de cambio y mejoramiento.
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EVOLUCION COMPARATIVA ENTRE LAS VERSIONES DE LA NORMA ISO 9000
Tabla 2.8
PRINCIPIOS DE CALIDAD
VERSION1987
VERSION 1994
VERSION2000
VERSION2008
a) Organización enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
Esta versión hizo énfasis en la documentación de los procedimientos. No hacía énfasis notorio en la satisfacción del cliente.
El enfoque al cliente sólo se limitaba al proceso de cotización y al proceso de entrega.
Se profundizó más en los requisitos de calidad de los procesos (evitar reprocesos) con miras a satisfacer al cliente y a enfatizar mucho en el no retorno del servicio (garantía) que se pudiese presentar.
Ahondar en la satisfacción del cliente en todos los frentes desde el mercadeo hasta la entrega final.
b) Liderazgo: Los líderes establecen unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Esta versión no hizo énfasis en el papel de los líderes para el éxito de su implantación.
La gestión y el conocimiento esta centrado en el coordinador de calidad
La gestión se baja un poco a los coordinadores y asistentes para empoderamiento de las funciones
Bajar la gestión hasta los operarios para que tengan la conciencia de los requisitos de calidad del servicio
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8 PRINCIPIOS DE
CALIDAD
VERSION 87
VERSION 94
VERSION2000
VERSION2008
c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
Aunque la participación siempre ha sido importante en la implantación de la norma, esta versión no hizo suficiente énfasis en este aspecto y se mantuvo el enfoque de especialistas.
Las decisiones de cada problema por pequeño que fuera dependía de la solución dada por la gerencia.
Las decisiones de resolver problemas con los procesos las ejecuta los coordinadores o mandos medios.
Concientizar a todo el personal de la realización del servicio de acuerdo a unos requisitos de los clientes.
d) Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
El énfasis se hace a la ejecución de las actividades según instrucciones y procedimientos, no hacia los procesos en conjunto.
El enfoque se hace por áreas de calidad en general.
Se enfatiza más en los procesos de la cadena interna.
Se profundiza en la cadena interna del servicio y en la externa involucrando más los requisitos de calidad de los procesos en beneficio de la satisfacción del cliente.
e) Enfoque de sistema hacia la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
Esta versión no contemplaba la complejidad de los procesos de la organización y enfatizaba el cumplimiento literal de los procedimientos sin mirar el desempeño global.
El enfoque se limitaba más que todo a la Política y objetivos generales de la organización.
El sistema de gestión se orienta más hacia los objetivos de procesos , midiendo estos y actuando con base en resultados de los mismos.
Se tienen en cuenta acciones de mejora dadas por indicadores, pero se tienen más presente los de orientación a la satisfacción del cliente.
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8 PRINCIPIOS DE
CALIDAD
VERSION 87
VERSION 94
VERSION2000
VERSION2008
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global, debería ser un objetivo permanente de la organización.
Esta versión no enfatizó suficientemente el uso de indicadores.
Se miraba más como resultados de indicadores en forma general.
Se aterrizó el PHVA a los diferentes puestos de trabajo para mejorar procesos.
Se debe llegar hasta los operarios para crear conciencia frente al cliente.
g) Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de datos y en la información.
Debido a la falta de conocimiento de la importancia de los datos para la toma de decisiones, esta versión promueve los registros.
Las decisiones las tomaba la alta dirección con base en indicadores generales.
Se incorporan los mando medios y el análisis de indicadores de los procesos.
Se le da participación a los operarios y se tienen en cuenta observaciones y quejas de los clientes.
h) Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor.
En esta versión las relaciones con los subcontratistas se orientaron al control y no al enfoque gana-gana.
Se hablaba de proveedor en general, de identificarlo como quien suministra repuestos y/o insumos.
Se desagregan parámetros para vinculación y calificación de los mismos.
Se profundiza en estudiar los procesos de los proveedores, medirlos y promover su mejora.
CONCLUSIONES
Son muchos los aprendizajes que se pueden identificar de la experiencia que han tenido las empresas en el proceso de implementación y certificación de los sistemas Iso 9000. Sin embargo, todavía son pocas las empresas que han aceptado el desafío de cambiar su cultura tradicional y convertirse en organizaciones orientadas al mejoramiento continuo y a la satisfacción del cliente mediante la norma Iso 9000.
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BIBLIOGRAFIA:
JURAN J.M. , F.M. GRYNA, (1995) Análisis y Planeación de la Calidad, Mc Graw Hill/ Interamericana de México, s.a. de c.v, 53500 Naucalpan de Juárez, Edo. De México.
TAORMINA TOM, (1997) Liderazgo Virtual, Prentice Hall Hispanoamericana s.a.,53370 Naucalpan de Juárez, Edo. De México.
ISHIKAWA KAORU, (1986) ¿ Qué es el control total de la calidad ? La modalidad Japonesa, Editorial Norma.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9004, Traducción certificada (2000), Impreso en la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Case postale 56 · CH-1211 Geneva 20, Suiza.
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