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ISO 14001:2015 NUEVAS DIRECTRICES DE GESTION AMBIENTAL
30 octubre, 2015Ing. Hugo Gonzalez Deja un comentario
ISO 14001:2015 NUEVAS DIRECTRICES DE GESTIÓN AMBIENTAL
La Norma ISO 14001:2015, uno de los estándares más populares del mundo para la gestión ambiental acaba de ser revisada, publicándose en el pasado mes de septiembre con mejoras clave que hacen que sea apta para que en el futuro continúe siendo una herramienta de trabajo fundamental para muchas organizaciones.
En la actualidad cuenta con más de 300.000 certificados emitidos en todo el mundo, que ocupa un lugar destacado en la agenda de muchas organizaciones que a nivel internacional dan importancia a su impacto ambiental.
La nueva ISO 14001:2015 responde a las últimas tendencias, en incluye, entre otras mejoras clave, a las siguientes:
Un mayor compromiso de liderazgo
Un aumento de la alineación con la dirección estratégica
Mayor protección para el medio ambiente, con especial atención a las iniciativas proactivas
Una comunicación más efectiva, impulsada a través de una estrategia de comunicación
Concepto de ciclo de vida, teniendo en cuenta cada etapa de un producto o servicio, desde el desarrollo hasta el final de su vida útil
Análisis del contexto
GESTION AMBIENTAL – NUEVA ISO 14001 VERSION 2015
ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DE LA NORMA ISO 14001
Pueden considerarse como antecedentes de la NORMA ISO 14001 a los siguientes eventos:
Declaración de Estocolmo de 1972 sobre el Medio Ambiente Humano: fue una conferencia internacional convocada por la Organización de Naciones Unidas celebrada en Estocolmo, Suecia entre el 5 y el 16 de junio de 1972. Fue la primera gran conferencia de la ONU sobre cuestiones ambientales internacionales, y marcó un punto de inflexión en el desarrollo de la política internacional del medio ambiente. La conferencia fue abierta y dirigida por el primer ministro sueco, Olof Palme y secretario general Kurt Waldheim para discutir el estado del medio ambiente mundial. Con la asistencia de los representantes de 113 países, 19 organismos intergubernamentales, y más de 400 organizaciones intergubernamentales y no gubernamentales, es ampliamente reconocido como el comienzo de la conciencia moderna política y pública de los problemas ambientales globales. En la reunión se acordó una Declaración que contiene 26 principios sobre el medio ambiente y el desarrollo, un plan de acción con 109 recomendaciones, y una resolución.
Reunión del GATT en Uruguay y Cumbre de Río de Janeiro de la ONU sobre Medio Ambiente, en 1992
Publicación en 1992 de la Norma Británica BS 7750 Gestión Ambiental
Éxito de la norma ISO 9000 sobre gestión de la calidad.
EVOLUCION DE LA NORMA ISO 14001 GESTION AMBIENTAL
La Norma ISO 14001 con requisitos para sistemas de gestión ambiental fue publicada originalmente en 1996, sobre la base de la Norma Británica BS 7750 Gestión Ambiental, y la primera revisión se realizó en el año 2004.
ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL
Tal vez uno de los cambios que más se destacan en la nueva versión 2015 de la norma ISO 14001 sea la utilización de la Estructura de Alto Nivel, que responde a un esquema que será común para todas las normas ISO de gestión, como la 9001 de Gestión de Calidad, y la futura 45000 para Gestión de Salud y Seguridad Ocupacional.
Esta Estructura de Alto Nivel se basa en el Anexo SL publicado en 2012 por ISO, y asegura que hay al menos 30 % de texto común entre cada norma de sistemas de gestión, lo que se logra a través de la homologación de títulos de las cláusulas, secuencia de títulos, texto y definiciones.
NORMA ISO 14001:2015 GESTION AMBIENTAL – ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL
Las Cláusulas que conforman la Estructura de Alto Nivel son las siguientes:
Cláusula 1 Alcance
Cláusula 2 Referencias normativas
Cláusula 3 Términos y definiciones
Cláusula 4 Contexto de la organización
Cláusula 5 Liderazgo
Cláusula 6 Planificación
Cláusula 7 Apoyo
Cláusula 8 Operación
Cláusula 9 Evaluación del desempeño
Cláusula 10 Mejora
PRINCIPIOS DE GESTIÓN AMBIENTAL
ISO 14001:2015 PRINCIPIOS DE GESTION AMBIENTAL
A partir de la nueva versión 2015 de la Norma ISO 14001, pueden encontrase los siguientes conceptos como principios a seguir para alcanzar una eficaz Gestión Ambiental:
Gestión ambiental estratégica: consiste en entender el contexto de la organización e identificar y aprovechar oportunidades, atender las necesidades y expectativas de las partes interesadas, y efectuar una adecuada Planificación operativa del SGA.
Liderazgo: Añade responsabilidades para promover la gestión ambiental, requiriendo a la alta dirección implicada totalmente en el SGA como en cualquier otra estrategia, y no solo tratar aspectos técnicos sino también resultados y estrategias de mercado.
Desempeño ambiental: se orienta a la protección del medio ambiente, se establece una mayor presencia del concepto de indicador, se hace más estricto el cumplimiento de la normativa ambiental, tomando en cuenta el concepto de cadena de valor.
La perspectiva del ciclo de vida: Ampliación del control e influencia sobre los impactos ambientales desde la obtención o producción de materias primas hasta el tratamiento último del producto al final de su vida.
Comunicación externa proactiva: La comunicación externa deja de ser una opción, por lo que la información debe ser fiable, verificable y coherente.
Información documentada: cambio de paradigma hacia información documentada en lugar de Documentación, lo que representa mayor flexibilidad sobre el tipo de documentos y el soporte que sostiene la información del Sistema de Gestión Ambiental.
Gestión de riesgos y acción preventiva: La gestión de riesgos aporta un diseño preventivo al SGA, y requiere de la identificación de riesgos y oportunidades.
TRANSICIÓN HACIA ISO 14001:2015 – RECOMENDACIONES
TRANSICIÓN HACIA ISO 14001:2015
Si bien se ha establecido un período de transición en el que convivirán la versión 2015 y la anterior de la norma ISO 14001 hasta el año 2018, por ser de mucha mayor utilidad para las organizaciones la nueva versión, desde Calidad & Gestión recomendamos que se inicie cuanto antes la adaptación a los nuevos requisitos. Y además:
Familiarizarse con el nuevo documento
Identificar las lagunas organizativas que se deben abordar para cumplir con los nuevos requisitos
Desarrollar un plan de implementación de los nuevos requisitos
Proporcionar formación y sensibilización a todas las partes interesadas
Contar con formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el SGA relacionado al negocio
Hacer un Diagnóstico ISO 14001:2015 de la situación del SGA con respecto a los nuevos requisitos
ADECUADA IMPLEMENTACION
Una forma simple, rápida y segura de establecer, implementar y certificar un sistema de gestión ambiental por la norma ISO 14001 involucra una serie de pasos que son:
1. Definir las responsabilidades relativas a la gestión ambiental.
2. Establecer y comunicar la política ambiental, o sea declarar formalmente el compromiso de la organización respecto de su desempeño ambiental. Esta política debe ser coherente y consistente con la estrategia general de la organización.
3. Identificar todos los aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios.
4. Relevar el marco legal y reglamentario, así como el modo en que aplica de manera precisa.
5. Evaluar los impactos ambientales correspondientes a las actividades y reconocer los que son significativos basados en la política ambiental adoptada.
6. Definir e implementar los procedimientos generales propios del sistema de gestión ambiental (comunes a todas las organizaciones) y específicos (propios de la actividad desarrollada).
7. Seleccionar los indicadores clave de desempeño de los procesos así como la metodología de medición de los mismos.
8. Implementar efectivamente todos los procesos definidos.
9. Monitorear la eficacia del sistema de gestión a través de los indicadores clave seleccionados y la aplicación de técnicas estadísticas.
10. Aplicar acciones correctivas basados en el análisis de los resultados y acciones preventivas basadas en la política ambiental.
Estos simples pasos deben ser realizados por personal especializado competente en temas ambientales, o al menos con asistencia de expertos en la materia. La implementación delsistema de gestión ambiental, en general, no determina cambios significativos en la organización, sino que constituye un complemento importante de la gestión general. A diferencia de lo que acontece con los sistemas de gestión de la calidad, que impactan en el corazón del negocio o actividad de la organización, la cuestión ambiental es en la mayoría de los casos una cuestión operativa pero significativamente importante.
COMO CERTIFICAR ISO 14001
El presente texto es un extracto del informe “CÓMO CERTIFICAR ISO 14001”, elaborado por los directores de Calidad & Gestión -Roberto Lemo y Hugo Gonzalez- con el objeto tratar los principios y las directrices que permitan a una organización implementar de manera efectiva unsistema de gestión ambiental apropiado a sus necesidades, basado en los requerimientos de la Norma Internacional ISO 14001, y alcanzar así su certificación.
Se trata de un e-book en formato PDF con sólida información basada en la experiencia de los autores en la implementación de sistemas de gestión ambiental en numerosas organizaciones, que aporta valor a las empresas interesadas en lograr la certificación ISO 14001.
Este informe se envía por e-mail en forma gratuita, solicite su ejemplar ahora mismo!
Bibliografía:
Revised ISO 14001 standard moves step closer – Stephen Kennett – 2degrees News (2014)
ISO 14001 Revision Receives Majority Support, Moves Forward –http://www.environmentalleader.com – (2014)
IEMA News – http://www.iema.net/
Cómo certificar ISO 14001 – Informe, R. Lemo – H. Gonzalez – Calidad & Gestión (2013)
ISO 14001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental
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Categorías:Medio AmbienteEtiquetas:certificar iso 14000, certificar iso 14001, gestion ambiental, implementar iso 14000, implementar iso 14001, iso 14001, ISO 14001:2015, iso-14000, medio ambiente, medioambiente, nueva-iso-14001-2015, nueva-ISO-14001-version-2015
PUBLICACIÓN DE LA NUEVA ISO 9001:2015
1 octubre, 2015Ing. Hugo Gonzalez 1 comentario
PUBLICACIÓN DE LA NUEVA ISO 9001:2015
El 23 de septiembre de 2015, la International Organization for Standardization – ISO ha publicado la quinta versión de la norma ISO 9001, cuyo origen se remonta al año 1987, para convertirse en un estándar internacional de referencia para los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC).
Todas las normas ISO son revisadas periódicamente con el objetivo de adaptar sus requisitos a los cambios que se producen en el mercado y a las necesidades expresadas por los consumidores.
Con más de 1,1 millones de certificados emitidos en todo el mundo, la norma ISO 9001ayuda a las organizaciones a demostrar a sus clientes que puedan ofrecer productos y servicios de muy buena calidad. También actúa como una herramienta para optimizar sus procesos y hacerlos más eficientes en lo que hacen, permitiendo a las organizaciones a adaptarse a un mundo cambiante, al proporcionar una base coherente para el crecimiento y el éxito sostenido.
La implementación de un sistema de gestión de la calidad basado en esta Norma Internacional ISO 9001:2015 implica beneficios potenciales para una organización. Entre éstos se pueden mencionar a los siguientes:
Permite alcanzar la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
Aporta un mayor énfasis en el compromiso de liderazgo.
Ayuda a tratar los riesgos y las oportunidades relacionados con el contexto y los objetivos de la organización de una manera más estructurada.
Fomenta el uso de un lenguaje simplificado y una estructura común, particularmente útiles para las organizaciones que poseen múltiples sistemas de gestión, tales como los del medio ambiente, salud y seguridad, o la continuidad del negocio.
Contribuye a gestionar la cadena de suministro en forma más eficaz.
Permite desarrollar el conocimiento de las organizaciones.
Ayuda a alcanzar la capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados.
NUEVA ISO 9001:2015 – SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
La reciente publicación de la version 2015 cuenta con importantes cambios que hacen que la norma ISO 9001 se inserte firmemente en la concepcion de los negocios del siglo 21. Las versiones anteriores de la norma ISO 9001 tenian muchos requisitos para procedimientos y registros documentados, pero ahora el foco está en el rendimiento de las organizaciones, lo que se logró mediante la combinación del enfoque a procesos, el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos.
El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus interacciones.
El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuenten con recursos y se gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determinen y se actúe en consecuencia.
El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores que podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen de los resultados planificados, para poner en marcha controles preventivos para
minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las oportunidades a medida que surjan.
Este logro también se sustenta en los principios de gestión de calidad subyacentes en la normaISO 9001:2015, los que colectivamente pueden formar una base para el rendimiento, la mejora, y la excelencia organizacional.
Hay muchas maneras diferentes de aplicar estos principios de gestión de calidad. La naturaleza de la organización y los desafíos específicos que ésta enfrenta determinarán cómo ponerlos en práctica.
Los principios de la gestión de la calidad en los que sustenta la norma ISO 9001:2015 son los siguientes:
1. ENFOQUE AL CLIENTE
PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – ENFOQUE AL CLIENTE
El enfoque principal de gestión de la calidad es satisfacer las necesidades del cliente y esforzarse para superar sus expectativas.
Acciones que puede tomar la organizacion:
Reconocer clientes directos e indirectos como los que reciben el valor de la organización.
Comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes y sus expectativas.
Vincular los objetivos de la organización con las necesidades y expectativas del cliente.
Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes en toda la organización.
Medir y monitorear la satisfacción del cliente y tomar las acciones apropiadas.
Determinar y realizar acciones en interés de las necesidades y expectativas que pueden afectar la satisfacción del cliente.
Gestionar activamente relaciones con los clientes para lograr el éxito sostenido.
2. LIDERAZGO:
PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – LIDERAZGO
Los líderes de todos los niveles establecen la unidad de propósito y crean las condiciones en que las personas se dedican a la consecución de los objetivos de calidad de la organización.
Acciones que puede tomar la empresa:
Comunicar la misión de la organización, la visión, estrategia, políticas y procesos a lo largo la organización.
Crear y sostener los valores compartidos, la equidad y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización.
Establecer una cultura de confianza e integridad.
Fomentar un compromiso de toda la organización con la calidad.
Asegurar que los líderes de todos los niveles son ejemplos positivos para las personas de la organización.
Proporcionar a las personas los recursos necesarios, la formación y la autoridad para actuar con responsabilidad.
Inspirar, alentar y reconocer la contribución de las personas.
3. COMPROMISO DE LAS PERSONAS
PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – COMPROMISO DE LAS PERSONAS
Contar con personas competentes, capacitadas y comprometidas en todos los niveles a lo largo de la organización resulta un componente esencial para que una organización pueda mejorar su capacidad para crear y ofrecer valor.
Acciones que se pueden adoptar:
Comunicarse con las personas para promover la comprensión de la importancia de su contribución individual.
Promover la colaboración a lo largo la organización.
Facilitar la discusión abierta y compartir los conocimientos y las experiencias.
Capacitar a las personas para mejorar su desempeño.
Fomentar la auto-evaluación del desempeño frente a los objetivos personales.
Llevar a cabo encuestas para evaluar la satisfacción de las personas con su trabajo, comunicar los resultados, y tomar las acciones apropiadas.
4. ENFOQUE DE PROCESOS
PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – ENFOQUE DE PROCESOS
Se logran resultados consistentes y predecibles más eficaz y eficientemente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.
Acciones que se pueden tomar:
Definir los objetivos del sistema y los procesos necesarios para alcanzarlos.
Establecer la autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas para la gestión de procesos.
Comprender las capacidades de la organización y determinar los recursos y restricciones previas a la acción.
Determinar las interdependencias de proceso y analizar el efecto de las modificaciones a los procesos individuales en el sistema como un todo.
Administrar los procesos y sus interrelaciones como un sistema para lograr los objetivos de calidad de la organización de manera eficaz y eficiente.
Asegurar que la información necesaria está disponible para operar y mejorar los procesos y para monitorear, analizar y evaluar el desempeño del sistema global.
Administrar los riesgos que pueden afectar a los resultados de los procesos y en general los resultados del sistema de gestión de calidad.
5. MEJORA
PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – MEJORA
Las organizaciones exitosas tienen un enfoque continuo en la mejora.
Acciones a tomar:
Promover la creación de objetivos de mejora en todos los niveles de la organización.
Educar y formar a las personas en todos los niveles sobre cómo aplicar las herramientas y metodologías básicas para alcanzar los objetivos de mejora.
Asegurar que las personas son competentes para desarrollar exitosamente proyectos de mejora.
Desarrollar e implementar procesos para implementar proyectos de mejora en toda la organización.
Integrar las consideraciones de mejora en el desarrollo de productos nuevos o modificados, servicios y procesos.
Reconocer las oportunidades de mejora.
6. TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA
PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA
Las decisiones basadas en el análisis y evaluación de los datos y la información son más propensos a producir los resultados deseados.
Acciones que se pueden llevar a la práctica:
Determinar, medir y monitorear indicadores clave para demostrar el desempeño de la organización.
Proveer todos los datos necesarios disponibles a las personas pertinentes.
Asegurar que los datos y la información son suficientemente precisos, fiables y seguros.
Analizar y evaluar los datos y la información usando métodos adecuados.
Asegurar que las personas son competentes para analizar y evaluar los datos según sea necesario.
Tomar decisiones y acciones basadas en la evidencia, en equilibrio con la experiencia y la intuición.
7. GESTIÓN DE LAS RELACIONES
PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – GESTION DE LAS RELACIONES
Para el éxito sostenido, una organización gestiona sus relaciones con las partes interesadas, como los proveedores o el entorno social cercano.
Acciones que puede tomar:
Determinar las partes interesadas pertinentes (tales como proveedores, socios, clientes, inversionistas, empleados y la sociedad en su conjunto) y su relación con la organización.
Determinar y priorizar las relaciones con partes interesadas que deben ser gestionados.
Establecer relaciones que equilibren ganancias a corto plazo con las consideraciones a largo plazo.
Generar y compartir información, conocimientos y recursos con las partes interesadas pertinentes.
Medir el desempeño y proporcionar retroalimentación a las partes interesadas, según proceda, para mejorar las iniciativas de mejora.
Establecer el desarrollo colaborativo y mejorar las actividades con proveedores, socios y otras partes interesadas.
Fomentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores y socios.
TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:
1. Familiarizarse con el nuevo documento. Mientras que algunas cosas han cambiado, muchas otras permanecen igual. Una matriz de correlación ayuda a identificar si las
partesde la norma se han trasladado a otras secciones.
2. Identificar las lagunas organizativas que deben que abordar para cumplir con los nuevos requisitos.
3. Desarrollar un plan de implementación de los nuevos requisitos.
4. Proporcionar formación y sensibilización adecuada para todas las partes que tienen un impacto en la eficacia de la organización.
5. Modificar el sistema de gestión de calidad existente para cumplir con los requisitos revisados.
6. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
7. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2005 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.
Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la normaISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.
Bibliografía:
ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidadISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeñoISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management. ISOQuality Management Principles – ISO
WORKSHOP ISO 9001:2015
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Categorías:Calidad, GestionEtiquetas:compromiso de las personas, enfoque al cliente, enfoque de procesos, gestion de calidad, gestion de las relaciones, gestion por procesos, ISO 9001:2015, liderazgo, mejora continua, nueva-iso-9001-2015, nueva-ISO-9001-version-2015, principios de gestion de calidad, sistema de gestion, toma de decisiones basada en evidencia
ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN RIESGOS
10 agosto, 2015Ing. Hugo Gonzalez 3 comentarios
ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN RIESGOS
En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se destaca la intención de enfatizar y guiar elEnfoque basado en Riesgos, introduciendo éste en varias cláusulas como el enfoque a procesos, en el liderazgo y especialmente en la planificación.
Teniendo en cuenta que las amenazas, las incertidumbres y los riesgos son inherentes a cualquier actividad y organización, independientemente de su tamaño y sector económico, resulta sorprendente comprobar que es muy habitual que las organizaciones gestionen estos riesgos de manera ineficaz, normalmente como una actividad no estructurada ni formal, lo cual no siempre permite alcanzar los resultados esperados.
La nueva Norma ISO 9001:2015 y la norma ISO 31000 para “Gestión de Riesgos”establecen una serie de principios que deben ser satisfechos para hacer una gestión eficaz del riesgo, de forma que se desarrollen, implementen y si es aplicable, se integren con el resto de los sistemas de gestión disponibles en la empresa.
NUEVA ISO 9001:2015 – GESTION DEL RIESGO
GESTIÓN DEL RIESGO. PRINCIPIOS BÁSICOS Y BENEFICIOS
Tradicionalmente los riesgos se han tratado de forma no estructurada, mediante soluciones puntuales tomadas como acción correctiva a un accidente o incidente ocurrido y con el daño ya causado.La Gestión del riesgo es un conjunto de técnicas y herramientas de apoyo y ayuda para tomar las decisiones apropiadas, de una forma lógica, teniendo en cuenta la incertidumbre, la posibilidad de futuros sucesos y los efectos sobre los objetivos acordados; y tiene como objeto la prevención de los mismos en lugar de la corrección y la mitigación de daños una vez que éstos se han producido, por lo que resulta claramente ventajoso para las organizaciones que adopten y pongan en uso herramientas y mecanismos de Gestión de riesgos.
La Norma ISO 9001:2015 está orientada hacia un enfoque preventivo que se acentúa con los aspectos referidos a la Gestión del Riesgo, que consisten en reconocer los riesgos dentro de una organización y llevar a cabo las actuaciones necesarias para evitar que se produzcan.De este modo se podrá obtener una buena producción y alcanzar la satisfacción de los clientes.
La incorporación del Enfoque basado en Riesgos en la nueva norma ISO 9001:2015 (en el apartado “6. Planificación”) implica que cuando las empresas adapten sus sistemas de gestión basados en la norma del 2008, deberán incluir métodos o procedimientos para la evaluación, administración, eliminación y/o minimización de los riesgos.
Este conjunto de métodos o procedimientos conforman la Gestión del Riesgo, y una buena forma de lograr que los mismos resulten efectivos consiste en tomar como guía a los principios básicos que establece la Norma ISO 31000:
1. Crear y proteger el valor: Contribuye a la consecución de objetivos así como a la mejora de aspectos tales como la seguridad y salud laboral, cumplimiento legal y normativo, protección ambiental, etc.
2. Estar incorporada en todos los procesos: No debe ser entendida como una actividad aislada sino como parte de las actividades y procesos principales de una organización.
3. Ser parte del proceso para la toma de decisiones: La gestión del riesgo ayuda a la toma de decisiones evaluando la información sobre las distintas alternativas de acción.
4. Ser usada para tratar con la incertidumbre: La gestión de riesgo trata aquellos aspectos de la toma de decisiones que son inciertos, la naturaleza de esa incertidumbre y como puede tratarse.
5. Ser estructurada, sistemática, y oportuna: Contribuye a la eficiencia y, consecuentemente, también a la obtención de resultados fiables.
6. Basada en la mejor información disponible: Los inputs del proceso de gestión de riesgos están basados en fuentes de información como la experiencia, la observación, las previsiones y la opinión de expertos.
7. Adaptarse al entorno: Hecha a medida de la propia organización, alineada con su contexto externo e interno y con su perfil de riesgo.
8. Considerar factores humanos y culturales: Reconoce la capacidad, percepción e intenciones de la gente, tanto externa como interna que pueda facilitar o dificultar la consecución de los objetivos de la organización.
9. Ser transparente, inclusiva, y relevante: La apropiada y oportuna participación de los grupos de interés y, en particular, de los responsables a todos los niveles, deben asegurar que la gestión del riesgo permanece relevante y actualizada.
10. Dinámica, sensible al cambio, e iterativa: La organización debe velar para que la gestión de riesgos detecte y responda a los cambios de la empresa. Conocer como ocurren los acontecimientos externos e internos, cambio del contexto, nuevos riesgos que surgen y otros que desaparecen.
11. Facilitar la mejora continua de la organización: Las organizaciones deberían desarrollar e implementar estrategias para mejorar continuamente, tanto en la gestión del riesgo como en cualquier otro aspecto de la organización.
GESTION DEL RIESGO EN ISO 9001:2015
Una vez implementado el sistema de gestión de riegos, si resulta efectivo permite a la organización obtener los siguientes beneficios:
Aumentar la probabilidad de alcanzar objetivos;
Motivar una dirección proactiva;
Ser consciente de la necesidad de identificar y tratar los riesgos en todas partes de la organización;
Fomentar la gestión proactiva en lugar de la reactiva;
Mejorar la identificación de oportunidades y amenazas;
Cumplir con exigencias legales y requerimientos de regulación y normas internacionales;
Mejorar la gobernabilidad/gestión empresarial;
Mejorar la confidencialidad y confianza en las partes interesadas (stakeholders).
Establecer una base confiable para la toma de decisiones y la planificación;
Mejorar controles;
Mejorar la eficacia y la eficiencia operacional;
Mejorar la prevención de pérdidas y manejo de incidentes;
Minimizar pérdidas;
Mejorar el conocimiento de la organización;
Mejorar la capacidad de recuperación de la organización;
Mejorar la información financiera;
Mejorar la prevención así como la gestión de incidentes;
Repartir y utilizar de forma efectiva los recursos para la gestión de riesgos.
CONCEPTOS MÁS RELEVANTES RELACIONADOS CON GESTIÓN DEL RIESGO
Siempre según la Norma ISO 31000: 2009 “RISK MANAGEMENT. PRINCIPLES AND GUIDELINES”, entre los conceptos más relevantes vinculados con la Gestión del Riesgo se pueden mencionar los siguientes:
Riesgo. Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos, considerando que un efecto es una desviación de aquello que se espera, sea positivo, negativo o ambos; y también que los objetivos pueden tener aspectos diferentes (por ejemplo financieros, salud y seguridad, y metas ambientales) y se pueden aplicar en niveles diferentes (estratégico, en toda la organización, en proyectos, productos y procesos).
Incertidumbre. Es el estado, incluso parcial, de deficiencia de información relacionada con la comprensión o el conocimiento de un evento, su consecuencia o probabilidad.
Gestión del riesgo. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con respecto al riesgo.
Marco de referencia para la gestión del riesgo. Conjunto de componentes que brindan las bases y las disposiciones de la organización para diseñar, implementar, monitorear, revisar y mejorar continuamente la gestión del riesgo a través de toda la organización. Las bases incluyen la política, los objetivos, el comando y el compromiso para gestionar el riesgo, en tanto que las disposiciones incluyen planes, relaciones, rendición de cuentas (Accountability), recursos, procesos y actividades.
Política para la gestión del riesgo. Declaración de la dirección y las intenciones generales de una organización con respecto a la gestión del riesgo.
Actitud hacia el riesgo. Enfoque de la organización para evaluar y eventualmente buscar, retener, tomar o alejarse del riesgo.
Plan para la gestión del riesgo. Esquema dentro del marco de referencia para la gestión del riesgo que especifica el enfoque, los componentes y los recursos de la gestión que se van a aplicar a la gestión del riesgo. Los componentes de la gestión comúnmente incluyen procedimientos, prácticas, asignación de responsabilidades, secuencia y oportunidad de las actividades.
Propietario del riesgo. Persona o entidad con la responsabilidad de rendir cuentas y la autoridad para gestionar un riesgo.
Proceso para la gestión del riesgo. Aplicación sistemática de las políticas, los procedimientos y las prácticas de gestión a las actividades de comunicación, consulta, establecimiento del contexto, y de identificación, análisis, evaluación, tratamiento, monitoreo y revisión del riesgo.
Establecimiento del contexto. Definición de los parámetros internos y externos que se han de tomar en consideración cuando se gestiona el riesgo, y establecimiento del alcance ylos criterios del riesgo para la política para la gestión del riesgo.
Contexto externo. Ambiente externo en el cual la organización busca alcanzar sus objetivos, y puede incluir el ambiente cultural, social, político, legal, reglamentario, financiero, tecnológico, económico, natural y competitivo, bien sea internacional, nacional, regional o local; impulsores clave y tendencias que tienen impacto en los objetivos de la organización; y relaciones con las partes involucradas y sus percepciones y valores.
Contexto interno. Ambiente interno en el cual la organización busca alcanzar sus objetivos, y puede incluir el gobierno, estructura organizacional, funciones y responsabilidades; políticas, objetivos y estrategias implementadas para lograrlos; las capacidades, entendidas en términos de recursos y conocimiento (por ejemplo capital, tiempo, personas, procesos, sistemas y tecnologías); sistemas de información, flujos de información y procesos para la toma de decisiones (tanto formales como informales); relaciones con las partes involucradas internas y sus percepciones y valores; la cultura de la organización; normas, directrices y modelos adoptados por la organización; y forma y extensión de las relaciones contractuales.
ETAPAS DE LA GESTIÓN DEL RIESGO
En términos generales, pueden reconocerse 4 etapas en la Gestión del Riesgo:
1. IDENTIFICAR RIESGOS. La gestión comienza por identificar los riesgos de la organización, entendiendo por organización la misma y su contexto, comprendiendo sus necesidades y las de sus partes interesadas.
2. ANALIZAR Y EVALUAR RIESGOS: Una vez identificados los riesgos, deben prevenirse estimando la posibilidad de que ocurran y cuales serían sus consecuencias. Existen numerosas herramientas para realizar esta evaluación, como la Tormenta de ideas, el Análisis de peligros y puntos críticos de control (ACCPP), Análisis de causa y efecto (Isikawa, pareto..), o el Análisis modal de fallos y efectos AMFE. Pero si toma en cuenta un enfoque estratégico, la herramienta que puede tener más utilidad es el Análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO/FODA).
3. TOMA DE ACCIONES: Luego de realizada la evaluación, se deben definir las acciones de mejora que hagan frente a estos riesgos que se han identificado y cuantificado, integrándolas e implantándolas en los procesos del sistema de gestión.
4. VERIFICACIÓN DE LA TOMA DE ACCIONES: La etapa final consiste en evaluar la eficacia de las acciones tomadas mediante el seguimiento y la revisión, empezando de nuevo el proceso tal y como lo define el Ciclo PDCA de la mejora continua.
PROCESO DE GESTION DEL RIESGO
TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)
Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:
1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
2. No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
3. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
4. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
5. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
6. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2005 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.
Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la normaISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de
organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.
Bibliografía:
ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidadISO 9000:2005 – Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y VocabularioISO 31000:2009 – Gestión del Riesgo. Principios y DirectricesISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeñoDIS 9001:2015, Quality management systems — Requirements, ISO/TC 176/SC 2ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management. ISO
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ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
30 junio, 2015Ing. Hugo Gonzalez 2 comentarios
ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se destaca la intención de enfatizar y guiar elEnfoque en Procesos. Dicho concepto fue introducido en la versión 2000 como uno de los principios de la gestión.
Ahora la nueva versión lo incluye a nivel de requisito y especifica elementos mínimos para su aplicación, asemejándose de esta manera al proceso HACCP.
NUEVA ISO 9001:2015 – ENFOQUE EN PROCESOS
De acuerdo al borrador dado a conocer hasta el momento, y que se espera no resulte muy distinto de la versión que se publicará en septiembre de 2015, la Norma ISO 9001:2015 en el Capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos” especifica los requisitos esenciales para comprender plenamente el Enfoque en Procesos.
De este modo, se indica que la organización deberá determinar:
Los insumos necesarios y los resultados esperados de estos procesos.
La secuencia e interacción de procesos.
Los criterios y métodos, incluyendo mediciones e indicadores de desempeño relacionados, necesarios para garantizar el funcionamiento eficaz y el control de los procesos.
Los recursos necesarios y su disponibilidad.
La asignación de las responsabilidades y autoridades para los procesos.
Los riesgos y oportunidades en conformidad con el requisito 6.1 y planificar y ejecutar las acciones apropiadas para hacerles frente.
Los métodos de vigilancia, medición y evaluación de procesos y, si es necesario, los cambios en los mismos para asegurar que se alcanzan los resultados previstos.
Las oportunidades de mejora de los procesos y el sistema de gestión de la calidad.
El enfoque basado en procesos es una herramienta formidable para gestionar y organizar las actividades de una organización, permitiendo además crear valor para el cliente y otras partes interesadas.
El enfoque basado en procesos que promueve ISO 9001:2015 se orienta hacia una gestión más horizontal, con el propósito de cruzarbarreras entre las unidades funcionales y unificar sus enfoques hacia las principales metas de la organización.
Entre las ventajas que supone el enfoque en procesos en una gestión de una empresa se destacan las siguientes:
Reconocimiento de las cohesiones de las actividades entre los distintos puestos de trabajos que hay en una organización.
Examinar y comprender la incidencia de cada etapa o actividad relacionado con la satisfacción de los clientes, tanto internos como externos.
Determinar ordenadamente las actividades fundamentales para el logro de los objetivos definidos.
Expresar las obligaciones y responsabilidades para llevar la gestión de las actividades que sirven de base de cada proceso.
De este modo, la principal ventaja del enfoque basado en procesos en el Sistema de Gestión de la Calidad, reside en lograr la gestión y control de cada una de las interacciones entre los procesos y las jerarquías funcionales de la organización.
LOS MAPAS DE PROCESOS COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
En forma previa, en este blog se ha publicado el artículo ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN en el cual se definen los aspectos centrales acerca de los Mapas de Procesos.
GESTION POR PROCESOS
CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS GLOBALES
Tomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, las actuaciones a emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión, se pueden agregar en cuatro grandes pasos:1. La identificación y secuencia de los procesos.2. La descripción de cada uno de los procesos.3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizados.
Identificación y secuencia de los procesos. Mapa de procesosEl primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.
Como se ha dicho, la actual norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué procesos o de qué tipo deben estar identificados, si bien induce a que la tipología de procesos puede ser de toda índole (es decir, tanto procesos de planificación, como de gestión de recursos, de realización de los productos o como procesos de seguimiento y medición). Esto es debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.
Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización que desee adoptar este enfoque. Ante este “dilema”, es necesario recordar que los procesos ya
existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle.
Por supuesto, ante esta situación la sugerencia es adelantarse a los cambios y adoptar los conceptos definidos por la Norma ISO 9001:2015 en el capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos”, tal como se comentó al comienzo de este artículo.
Entonces, la identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.
Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son los siguientes:• Influencia en la satisfacción del cliente.• Los efectos en la calidad del producto/servicio.• Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).• Influencia en la misión y estrategia.• Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.• Los riesgos económicos y de insatisfacción.• Utilización intensiva de recursos.
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.
Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados.
La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica, aunque podrían adoptarse tipos de agrupaciones como la siguiente:
• Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos.• Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de “línea”.• Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.
También se debe considerar una clasificación de los procesos de manera de esté en linea con los capítulos de la nueva Norma ISO 9001:2015 .
NUEVA NORMA ISO 9001:2015 – GESTION DE LA CALIDAD
Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos debe incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados, planteándose la incorporación de dichos procesos en las agrupaciones definidas.
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental reflexionar acerca de qué salidas produce cada proceso y hacia quién van, qué entradas necesita el proceso y de dónde vienen y qué recursos consume el proceso y de dónde proceden.
Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos, y además facilita la interpretación de la secuencia e interacción entre los mismos.Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que incluyen dentro de sí otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos procesos se pueda desplegar en otros procesos (que podrían denominarse como subprocesos, o procesos de 2° nivel), y así sucesivamente.
En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos (así como los posibles niveles) serán diferentes.
Resulta conveniente considerar no caer en un exceso de documentación, que además puede dificultar la interpretación de los mapas. Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestión y no un fin en sí mismo.
Descripción de los procesosEl mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el mapa no permite saber cómo son “por dentro” y cómo permiten la transformación de entradas en salidas.La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.
Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.
La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un diagrama, donde se pueden representar estas actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí.
Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo.
Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su vez, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso.
Puede ser habitual que debido a la complejidad del proceso y/o a la extensión de las actividades que lo comprenden no se pueda representar gráficamente el conjunto de las mismas en un diagrama.Esta dificultad se puede solventar a través de aclaraciones al pie del diagrama, o bien a través de otros diagramas de proceso complementarios o bien a través de otros documentos anejos, según convenga.
Aunque la elaboración de un diagrama de proceso requiere de un importante esfuerzo, la representación de las actividades a través de este esquema facilita el entendimiento de la secuencia e interrelación de las mismas y favorece la identificación de la “cadena de valor”, así como de las relaciones entre los diferentes actores que intervienen en la ejecución del mismo.
NUEVA ISO 9001:2015 – SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
Descripción de las características del proceso (Ficha de proceso)
Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.
La información a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización, y debería ser la necesaria para permitir la gestión del mismo.
Seguidamente se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes para la gestión de un proceso y que una organización puede optar por incluirlo en la ficha de proceso correspondiente:
Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de ser del proceso? ¿Para qué existe el proceso?. La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.
Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.
Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha.
Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos.
Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.
Aquí también se presenta la sugerencia es adelantarse a los cambios y adoptar, al momento de efectuar la ficha de procesos, los conceptos definidos por la Norma ISO 9001:2015 en el capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos”, tal como se comentó al comienzo de este artículo.
De la información anterior, se destaca de manera particular la importancia de reflexionar y recoger en la ficha de proceso la misión u objeto del mismo como una característica fundamental. La misión u objeto de un proceso se refiere al propósito, a su razón de ser, y marca la tipología de resultados que se pretenden alcanzar en el ámbito de dicho proceso. Es importante asegurar que se encuentra alineado con la Misión y la Estrategia general de la organización, así como garantizar una coherencia con el resto de procesos.
Una organización debe tender a configurar sus procesos de forma que, para cada uno de ellos, se determine su misión y, en consecuencia, los resultados deseados a través de valores de referencia sobre los indicadores establecidos (es decir, los objetivos). Para ello, deberá asignar como propietarios a las funciones pertinentes que puedan actuar sobre las variables de control que previsiblemente le conduzcan a la consecución de los objetivos definidos. Con estas consideraciones, se debe formalizar la ficha de proceso correspondiente.
TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)
Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo anterior “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:
1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
2. No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
3. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
4. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
5. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
6. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2005 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.
Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la normaISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.
Bibliografía:
ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidadISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeñoDIS 9001:2015, Quality management systems — Requirements, ISO/TC 176/SC 2ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management. ISOMejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial ContinentalGestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002
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ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN
29 mayo, 2015Ing. Hugo Gonzalez 3 comentarios
ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN
Mucho se discute ante la inminente vigencia de la nueva ISO 9001:2015. Sin embargo, la mayoría de los foros centran su atención en los aspectos normativos, formales y burocráticos que se modifican, dejando de lado otros temas que consideramos más relevantes, como el valor de las certificaciones actuales y el escaso aporte a los resultados operativos de las organizaciones.
En este sentido, creemos que la nueva ISO 9001:2015 representa un aporte muy significativo que viene para jerarquizar el valor de los certificados y mejorar el desempeño de las organizaciones. Por ello celebramos el cambio.
En Calidad & Gestión, más que las cuestiones formales, siempre nos han interesado los aspectos “de fondo”, esos que inciden en la eficacia de la organización y que contribuyen tanto a la satisfacción de los clientes como al éxito en general de la empresa. En definitiva, nos enfocamos en la competitividad y en los beneficios económicos que las empresas obtienen al implementar y certificar sus sistemas de gestión.
En este artículo analizamos brevemente los cambios en la norma, tomando en consideración aquellos aspectos sustanciales del modelo que contribuyen al éxito de la organización.
NUEVA ISO 9001:2015 – SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
Con motivo de la próxima versión de ISO 9001 que se espera entre en vigencia durante la primavera austral de 2015, mucho se ha comentado sobre los cambios formales que la norma presenta respecto de su versión 2008.
La novedosa High Level Structure (HLS), también conocida como “Anexo SL”, la eliminación de las acciones preventivas, la desaparecida función de representante de la dirección, lasupresión del manual de calidad y demás procedimientos de los requisitos, la adecuación aactividades de servicios y otros aspectos formales parecen dominar la escena en los foros sobre el tema, generando la sensación que gran parte de los interesados en el tema, sino la mayoría, parece perder de vista lo más sustancial del cambio: la versión ISO 9001:2015 se aproxima a los esquemas de excelencia expresados en las bases de los diferentes premios nacionales a la calidad vigentes en muchos países.
Y además, que este acercamiento no es mera casualidad o especulación, sino que es un cambio trascendente, adecuado y oportuno que responde a dos demandas del presente:
1. Valorizar el certificado ISO 9001. Es decir que a partir de ISO 9001:2015, la certificación de una empresa no pueda ser tomada, como ocurre actualmente en muchos casos, como un mero formalismo, y que además asegure que la decisión estratégica de la dirección de demostrar la capacidad de la organización y aumentar la satisfacción de sus clientes se exprese en resultados concretos y verificables.
2. Modernizar la norma, adecuándola a las actuales (y mejores) prácticas de gestión. Se trata de un paso en la evolución de las mismas, desde el Control y Aseguramiento, pasando por la Gestión, y ahora sumando los Resultados.
En cuanto a la valorización del sistema global de certificaciones, a nadie escapa que una porción relevante de organizaciones mantienen sus certificaciones a través de un sistema burocrático que se moviliza poco tiempo antes de las auditorias de tercera parte. Es evidente también en muchas organizaciones la falta de un compromiso genuino de la dirección.
Consecuentemente, en pocas organizaciones se evidencia la eficacia del sistema de gestión por medio de resultados concretos.
De hecho, durante la vigencia de las primeras versiones de la norma (de 1987 y 1994), muchas empresas certificadas no pudieron alcanzar los éxitos esperados e incluso fracasaron a pesar de la adopción de sistemas de gestión certificados. Consecuentemente arreciaron las críticas sobre el modelo al cual se lo tildaba (no sin algo de razón) de muy burocrático y se le reprochaba de ser inconducente a una mejor calidad de productos. Durante la vigencia de las primeras versiones también se notó que asegurar la calidad no otorga garantías de sustentabilidad del negociode la empresa. Sin esa condición ninguna empresa es confiable, sin confiabilidad no hay calidad asegurada, ni satisfacción del cliente.
NUEVA ISO 9001:2015 – EL FUTURO DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD
Procurando corregir aquellas falencias, la versión 2000 mudó del concepto de “modelo de aseguramiento” al de “sistema de gestión” de la calidad. Un buen paso adelante que, entre otras mejoras, minimizaba la burocracia documental original, definía principios rectores para la gestión y establecía la obligación de medir, analizar y mejorar el desempeño. Más aún, en su introducción incluye el valor estratégico de la adopción de este modelo, la influencia del entorno, los cambios en el mismo y… ¡hasta los RIESGOS ASOCIADOS!
Sin embargo, nada de estos últimos conceptos se incorporaron a nivel de requisitos. Consecuentemente, la displicencia más la picardía de algunos gerentes, ayudados por consultores, han sido determinantes para neutralizar las muy buenas directrices que la versión 2000 trajo consigo.
Entonces, ¿Qué hay de nuevo en ISO 9001:2015?, ¿Por qué es tan significativo? Además de los aspectos mencionados en artículos anteriores (Matriz de Correlación de ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015, El Futuro de las Normas ISO, Principios de Gestion de la Calidad en ISO 9001:2015, Nueva ISO 9001 Version 2015), en pocas líneas las respuestas son:
1. Define como elemento referencial para el sistema de gestión a la estrategia de la organización, incluso por sobre la propia norma. Desde el primer párrafo en que se expresan los requisitos la norma el draft establece la obligatoriedad de identificar aspectos internos y externos relevantes a sus objetivos y dirección estratégica.
2. Hace un mayor énfasis en el Enfoque basado en procesos, que constituye una herramienta formidable para gestionar y organizar las actividades de cualquier empresa, favoreciendo la creación de valor para el cliente y otras partes interesadas.
3. Considera a nivel de requisitos las necesidades y expectativas de las partes interesadas, no sólo de los clientes. ¡Ahora cuentan los accionistas! Es decir que para la gestión de la calidad, ahora también importan los beneficios!
4. Eleva a nivel requisito (es decir obligatorio) el conocimiento y análisis del contexto y sus influencias sobre la organización, su estrategia y objetivos.
5. ISO 9001:2015 conserva la neutralidad respecto de la metodología a adoptar. Sin embargo, al definir el contexto, identificar las partes interesadas, establecer el alcance, aplicar el enfoque de procesos y seleccionar los objetivos; identifica con total claridad elementos y aspectos mínimos que deben contemplarse, eliminando cualquier posibilidad de ambigüedad. En simples palabras:¡No más perorata con las cuestiones esenciales del sistema!
6. Pensamiento basado en el riesgo: Exige que se aporten evidencias del análisis de riesgos en varios aspectos y procesos del sistema de gestión. Tanto en la concepción estratégica del sistema como en cada uno de los procesos deben explicitarse, analizarse y prevenirse los riesgos inherentes.
7. Aumenta la responsabilidad de la alta dirección, reclamando mucho más que “mero compromiso” y le exige “liderazgo y compromiso” para con el sistema de gestión, las necesidades y expectativas de los clientes. Esto significa que los gerentes deberán demostrar sus habilidades para influir positivamente sobre el entorno organizacional a fin de lograr los objetivos y metas.
8. Para ISO 9001:2015 ya no interesa tanto eso de “establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad” expresado en la versión vigente. Ahora será necesario demostrar con objetividad e información documentada que se alcanzan los resultados planificados.
9. Esquiva los recovecos burocráticos de los temas documentales y se enfoca en lainformación documentada que aporta evidencia del cumplimiento efectivo. Aquí debe entenderse bien de que se trata de “resultados documentados”, y no “documentos aprobados”.
10. Incluye el concepto de Gestión del conocimiento mediante el capítulo de “Conocimiento organizacional”, señalando que la organización debe determinar el conocimiento necesario para la operación de su SGC, y así asegurar la conformidad de los productos y servicios y mejorar la satisfacción del cliente. La organización tendrá que mantener, proteger y asegurar la disponibilidad de este conocimiento colectivo, que puede incluir documentos, capacidades, experiencias, habilidades, conocimientos del personal, etc.
NUEVA NORMA ISO 9001:2015 – GESTION DE LA CALIDAD
Sin dudas ISO 9001:2015 representa un gran paso en la dirección correcta. Hacia un mundo en el cual la certificación por esta norma deba honrarse con una gestión madura, profesional y acorde a los tiempos, sin lugar para los coleccionistas de papeles vacíos de contenido, ni más enredos documentales sin sentido práctico. A partir de ISO 9001:2015, toda organización que pretenda exhibir un certificado de su sistema de gestión tendrá que ganárselo demostrando que éste se diseñó para ser el sistema con que la organización va a trabajar para alcanzar sus objetivos de negocio, y no que sólo se hizo con la finalidad de lograr el certificado.
Queda sin embargo una pregunta pendiente: ¿Están todos los involucrados, directores, gerentes, consultores y auditores preparados para este cambio?Independientemente de la respuesta a la pregunta anterior, celebramos el cambio y el desafío que representa.
Roberto F. LemoDirector C&GRoberto Lemo es Ingeniero Químico y Master en Dirección de Empresas Industriales. Posee amplia experiencia en implementación de las normas ISO 9000, ISO 50001, ISO 14000 y Seguridad Alimentaria (BPM-HACCP e ISO 22000), y en el diseño funcional de aplicaciones de SW para sistemas de gestión de calidad. Desde 2012 es Director de Calidad & Gestión junto con Hugo Gonzalez.
Bibliografía:
DIS 9001:2015, Quality management systems — Requirements, ISO/TC 176/SC 2
TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES
La nueva versión ISO 9001:2015 a publicarse en septiembre de 2015 constituye un gran avance hacia los modelos de excelencia en la gestión de organizaciones, al tiempo que orienta en la aplicación efectiva de los procesos principales de la gestión. Se trata de una revisión profunda y trascendente que corrige los resabios burocráticos del modelo y afirma la importancia de la estrategia y la inteligencia de negocios para el éxito de la Empresa.
Aprovechar sus ventajas implica un esfuerzo de desarrollo de competencias de los cuadros gerenciales y replanteos de los Sistemas de Gestión actuales.
El cumplimiento de estándares internacionales y la adopción de sistemas de calidad deben ser considerados como un agente de cambio dentro de toda la organización y un factor indispensable en la consecución de los negocios, por lo que toda organización requiere comprender que un Sistema de Gestión de la Calidad necesita que se destinen recursos paramantenerse vigente a largo plazo.
Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la normaISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización,sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015, haciendo especial énfasis en el tema de Gestión de Riesgospara entender dónde está la prevención, identificar los riesgos y definir cómo se mitigarán.
En cuanto a las organizaciones pequeñas, para efectuar una adecuada adaptación a ISO 9001:2015 es sumamente importante que se enfoquen en dos áreas: prevención de riesgos ymejoras visibles en el sistema de gestión de la calidad.
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LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS
1 abril, 2015Ing. Hugo Gonzalez 1 comentario
LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS
En un artículo publicado anteriormente, ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN se han establecido los conceptos elementales acerca del significado del enfoque basado en procesos.
GESTION POR PROCESOS
La gestión basada en procesos no es un fin en sí mismo, si no un medio para que la organización pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello, los procesos deben formar parte de un sistema que permita la obtención de resultados globales en la organización orientados a la consecución de sus objetivos, los cuales podrán estar vinculados a uno o varios grupos de interés en la organización.
Enfoque de sistema para la gestión: “Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”. Norma ISO 9001:2008
Como consecuencia de lo anterior, cada uno de los procesos que componen el sistema debe contribuir a la consecución de los objetivos de la organización, lo que implica la existencia de unas relaciones “causa-efecto” entre los resultados de los procesos individuales y los resultados globales del sistema.
CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS GLOBALES
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
En general, para la consecución de los objetivos globales establecidos, una organización debe ser consciente de estas relaciones para plantear el despliegue de los mismos en los diferentes procesos del sistema. El esquema general para llevar a cabo este despliegue sería el siguiente:
1. Determinar los objetivos globales de la organización
2. Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
3. Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
4. Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos
A continuación se describen de manera breve cada uno de estos pasos generales:1) Determinar los objetivos globales de la organizaciónPara establecer e identificar los objetivos globales, la organización deberá basarse en el resultado del análisis de los datos recabados por el sistema de gestión. Esto comprende el análisis de los datos tanto internos a través de actividades de seguimiento y medición (capacidades internas, …) como datos externos (entorno, competencia, …).
2) Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesosCon la tipología de objetivos que la organización quiere establecer y alcanzar, se debe reflexionar sobre qué procesos del sistema pueden influir en la consecución de los objetivos, a través de sus resultados individuales.
Esto implica que, a partir de la estructura de procesos establecida, la organización deberá identificar cuáles de ellos son los procesos clave para permitir la consecución de los objetivos globales planteados en un determinado periodo.
Como se aprecia, la consideración de un proceso como “proceso clave” viene condicionado por su influencia en el logro de resultados, y generalmente son aquellos procesos que tienen un impacto importante en esos resultados (y por tanto en la satisfacción de las partes interesadas y, como consecuencia, en la competitividad de la organización).
Un proceso que actualmente no se considera clave puede, sin embargo, serlo en el futuro, y viceversa.
Conseguir buenos resultados en los procesos clave va a ser fundamental para obtener buenos resultados globales.
3) Establecer los objetivos en los procesos CLAVEUna vez establecidos los procesos clave, es necesario identificar, determinar y establecer qué resultados se desean obtener en dicho proceso de manera individual.
El establecimiento de objetivos en los procesos individuales deben surgir como consecuencia de encontrar posibles relaciones causa-efecto (ejemplo: Para aumentar la satisfacción del cliente, el “proceso de logística” debe mejorar los tiempos de entrega y el “proceso de fabricación” debe mejorar su capacidad de producir conforme a especificaciones).
En este nivel, será necesario identificar igualmente los indicadores sobre los que se van a establecer los objetivos, y sobre los que se va a realizar el seguimiento y medición.
El establecimiento de objetivos en procesos y sus indicadores asociados surgen de manera simultánea (el objetivo se formula como un valor asociado a un indicador, por ejemplo, obtener menos de un 2% del índice de reclamaciones o alcanzar un Cp=1,5 en el proceso de moldeado) y, por lo general, estos indicadores se suelen encontrar ya identificados desde que se formalizan los procesos.
PROCESOS CLAVE
4) Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos
Para la consecución de los objetivos en los procesos, es necesario determinar qué va a hacer la organización para tratar de conseguirlos, es decir, planificar las metas y acciones necesarias para ello.
Esta planificación es necesaria para conocer los recursos o medios que se prevén utilizar para la consecución de los objetivos, así como los plazos de tiempo y los responsables para la implantación de las metas o acciones. Esto permite conocer a priori el “costo” de la consecución de los objetivos.
Una vez abordados estos pasos generales, la organización deberá realizar un seguimiento y medición de los objetivos a través de los indicadores asociados, con la finalidad de verificar si las metas y acciones permiten la consecución de los mismos, o, por el contrario, realizar los ajustes oportunos.
En este punto, es importante hacer una reflexión general: ¿Qué pasa con aquellos procesos que no se han determinado como procesos clave? ¿Deben estar sometidos a un seguimiento y medición? Estos procesos posiblemente también influyan en el logro de los objetivos generales en la medida que un “mal funcionamiento” de los mismos podría afectar a los resultados.
Por tanto, para estos procesos debería considerarse la manera de abordar el seguimiento y medición, definiendo los resultados adecuados que deberían obtener (o seguir obteniendo), siendo lo más probable que la exhaustividad necesaria en el seguimiento sea menor que para los procesos considerados “clave”.
Se puede afirmar que los objetivos de mejora se van a centrar principalmente en los procesos clave, mientras que en el resto de procesos se determinarán los resultados que se consideren adecuados, los cuales se pueden entender también como objetivos, aún cuando no representen una mejora.
De este modo, todos los procesos deben estar sometidos a un seguimiento y medición para comprobar la consecución de los resultados que se han planificado obtener, si bien la organización debería plantear la intensificación de este seguimiento a aquellos procesos clave de los que va a depender en gran medida la consecución de los objetivos generales de la organización (a través de periodos de seguimiento más cortos, exhaustividad en el análisis de resultados).
Los indicadores y los objetivos asociados a los procesos clave son los que deberían contemplarse para su incorporación a un posible “cuadro de mando integral”.
OBJETIVOS Y METAS
RECOMENDACIONES PARA LA REDACCIÓN DE OBJETIVOS
De acuerdo con George L. Morrisey, un objetivo bien redactado debe cumplir con los siguientesrequisitos:
Comienza con un verbo que denota acción o logro.
Especifica un único resultado clave a lograr.
Señala una fecha límite para su consecución.
Determina los factores de costes máximos.
Es lo más específico y cuantitativo que es posible (y, por lo tanto, susceptible de ser medido y verificado).
Establece únicamente el “qué” y el “cuando”, evitando enredarse en el “cómo” y el “por qué”.
Está directamente relacionado con los objetivos globales de la empresa (por ejemplo, con la estrategia básica).
Ofrece la máxima rentabilidad en relación a la inversión requerida en tiempo y recursos en comparación con otros objetivos considerados.
Es consecuente con los recursos disponibles o anticipados.
Evita la doble responsabilidad por su logro.
El superior y los subordinados implicados en su implantación han llegado a un acuerdo de forma voluntaria y sin coacción.
Se registra por escrito.
No sólo se comunica por escrito, si no que también se discute verbalmente con las personas implicadas en su consecución.
Está basado en un conocimiento en profundidad de los consumidores y el mercado del producto.
Es coherente con las verdaderas capacidades y recursos de la empresa (por ejemplo, capacidad de producción, niveles de calidad, cobertura del mercado, y similares).
Ha previsto las posibles reacciones de la competencia.
Ha evitado la canibalización de otros productos de la empresa (a menos que se trate de una sustitución programada).
Es compatible con los otros objetivos establecidos para los demás productos de la empresa.
Bibliografía:
ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidadISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeñoPensamiento Estrategico, George L. Morrisey, Prentice Hall Hispanoamericana (1996)
WORKSHOP ISO 9001:2015
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Categorías:Calidad, GestionEtiquetas:gestion de calidad, gestion por procesos, mapa de procesos, mejora continua, mejora de procesos,principios de gestion de calidad, sistema de gestion
EL VALOR DE LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE GESTION
17 febrero, 2015Ing. Hugo Gonzalez 1 comentario
EL VALOR DE LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE GESTION
Además de cubrir los requisitos de normas para sistemas de gestión, tanto de calidad, como demedio ambiente y de salud y seguridad ocupacional, la auditoría genera su valor —quizás incluso su legitimidad— a partir de la calidad de sus procesos, del enfoque investigador, independiente y escéptico que deben asumir los auditores, y de la fiabilidad de sus resultados.
El concepto de “Auditoría con valor agregado”
Podría asociarse la palabra “valor” con la palabra “útil”, de modo que algo que “agrega valor” podría considerarse que es “más útil”. Aquí hay un reto para las organizaciones, que consiste en mantener a lo largo del tiempo la utilidad del sistema de gestión y que el proceso de auditoría siga siendo unaherramienta de gestión destinada a mejorar, innovar y reinventarse continuamente. Un enfoque correcto le ayuda a la empresa a plantearse las preguntas correctas para planificar los procesos de manera correcta.
Algunas organizaciones han utilizado la serie de normas ISO 9000 para desarrollar sistemas de gestión de la calidad que están integrados en su manera de hacer negocios, y son útiles en ayudarlos a lograr sus objetivos estratégicos de negocio – en otras palabras éstos agregan valor a la organización. Por el contrario otras organizaciones simplemente han creado una serie deprocedimientos y registros burocráticos que no reflejan la realidad de la manera como la organización trabaja realmente, y simplemente agregan costo, sin ser útiles. En otras palabras, éstosno “agregan valor”.
Es cuestión de enfoque:Un enfoque que no agrega valor pregunta: “¿Qué procedimientos tenemos que escribir para obtener la certificación ISO 9000?”Un enfoque que agrega valor pregunta: “¿Cómo podemos usar nuestro sistema de gestión de la calidad basado en ISO 9001 para que nos ayude a mejorar nuestro negocio?”
Un enfoque de auditoría que no agrega valor está encaminada sólo a detectar deficiencias o errores del sistema de gestión, producto de una inspección de papeles silente, solitaria y
suspicaz. Así, un informe detallado de fallas e inconsistencias se constituye en su único y primordial propósito.
Auditoria de Sistemas de Gestion
EL ENFOQUE SISTÉMICO
Para desarrollar las etapas generales del marco global de una auditoría que agrega valor, es necesario contemplar estas grandes etapas de planear, ejecutar, evaluar y realizar acciones de mejoramiento, bajo el enfoque sistémico.
Planear con enfoque sistémicoPara diseñar el programa de auditoría con enfoque sistémico, se debe pensar en forma holística, es decir, observar la organización en su totalidad, en su conjunto, en su complejidad, en sus interacciones y en sus procesos. La observación sistémica no concibe la posibilidad de explicar un elemento si no es precisamente en su relación con el todo.
Con esta concepción, es posible definir los procesos prioritarios que deben ser objeto del programa de auditoría para su Mejoramiento. Posteriormente hay que detallar los cómo, o sea los instrumentos con los cuales se va a evaluar el qué, se debe orientar a instrumentos con evidencia comprobable, validados y técnicamente construidos. Igualmente se debe documentar las metodologías utilizadas, como insumo para la verificación externa.
Ejecutar con enfoque sistémicoEn lugar de analizar en los procesos prioritarios objeto de auditoría el cumplimiento o no de las actividades según las normas o estándares establecidos, debe analizarse el propósito e identidad de ella en el marco del proceso y sistema del que hacen parte, para establecer si en efecto cumple con los objetivos para los cuales fue creado. Para esto, debe recoger además información utilizando los informes estadísticos, realizar entrevistas, propiciar el diálogo, y la comunicación para obtener un conocimiento más amplio de la organización y obtener herramientas de medición de efectividad.
En el abordaje de una situación utilizando el pensamiento sistémico, se requiere ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto y ver procesos de cambio en vez de “instantáneas”, porque su foco es intentar articular las fallas encontradas con un conocimiento integral de la organización para hacer un aporte a su efectividad.No suficiente el análisis de indicadores, hay que ir más a la interpretación, identificando los factores de riesgo (eventos adversos) que son lo más relevante en el logro de los objetivos, determinando además cómo se deben manejar esos riesgos. Los resultados es importante consignarlos, anotando también las conclusiones y recomendaciones.
Evaluar con enfoque sistémicoLa evaluación realizada utilizando la dinámica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple llamado feedback o “realimentación”, que muestra cómo los actospueden reforzarse o contrarrestarse entre sí.Los hallazgos de la Auditoría deben permitir realimentar o retroalimentar a la empresa, para que se siga fortaleciendo la cultura del autocontrol, para favorecer el mejoramiento de los procesos.
Los resultados de la auditoría deben retroalimentar los procesos y a la vez la capacidad de aprendizaje distribuida en el conjunto de la organización para permitir nuevos acuerdos, nuevas posibilidades de entendimiento entre las partes. Tales acuerdos se construyen en las conversaciones sobre el modelo observado, y llevan a generar compromisos de mejoramiento continuo.
Hacer seguimiento con enfoque sistémicoA la implementación de las mejoras hay que verificarle su cumplimiento y se pueden estimar los efectos favorables tales como disminución franca de la ocurrencia del evento adverso,para medir el efecto en el mejoramiento continuo de la calidad.Desde el enfoque sistémico, debe darse con las mejoras efectivas, un aprendizaje organizacional e individual, elemento principal del mejoramiento continuo.
EL CICLO PDCA EN EL PROCESO DE AUDITORÍA
Una Auditoría que agrega valor puede desarrollarse en forma operativa siguiendo el Ciclo PDCA, considerando:
Etapa P (Plan – Planificar)Pensar en forma holística y observar la organización en su totalidadSeleccionar procesos por mejorarPriorizar procesos de obligatorio monitoreo y procesos con fallas de gestión de
factores críticos de éxitoDefinir la calidad esperada de los procesos priorizados (guías, normas, manuales, etc.)Determinar las técnicas de auditoría que deben aplicarse para obtener la información necesaria para monitorear los resultadosDefinir al equipo de auditoría (auditor líder, acompañante, observadores, etc), y cómo se aplicarán las técnicas de auditoría seleccionadas
Etapa D (Do – Hacer lo planificado)Diseñar el Plan de Acción de la Auditoría, sus objetivos y alcances. (Qué, quién, dónde, cuándo, cómo, por qué)Diseñar los papeles de trabajo, los formatos de registros que se requieren para consignar la información que se pretende obtener, las conclusiones, análisis y recomendacionesHacer cronograma para controlar la ejecución de la AuditoríaDefinir criterios que garanticen la evaluación por paresAsignar los recursos para la ejecución de la auditoríaFormular los indicadores de mediciónEntrenar al equipo de Auditoría
Auditoria de Sistemas de Gestion
Etapa C (Check – Verificar)Aplicar las técnicas de Auditoría seleccionadas y obtener la información que se requiere (informes estadísticos, indicadores, voz del usuario, etc.)Registrar en los papeles de trabajo la información obtenidaDeterminar la necesidad de adquirir información adicionalVerificar la claridad y calidad de la información producto de la aplicación de cada una de las técnicas de Auditoría utilizadas
Registrar la nueva información y las observaciones relativas al procedimientoEvaluar las diferentes fuentesIdentificar y analizar los factores de riesgo (eventos adversos)Determinar cómo se deben manejar esos riesgos para que impacten el sistema de gestionElaborar el Informe de Auditoría que consigne resultados, conclusiones y recomendaciones que lleven a los resultados esperados
Etapa A (Act – Actuar)Comunicar los resultados de la Auditoría, los procesos que deben generar Plan de Mejora y los recursosAcompañar al equipo en la aplicación de métodos de análisis y solución de problemasSoportar al equipo en la formulación del Plan de MejoramientoHacer seguimiento al cumplimiento del Plan de MejoraMonitorear a través de los indicadores definidos con este fin, si el Plan de Mejora es efectivoMonitorear el aprendizaje organizacional y la estandarización de procesos prioritarios, una vez logrados los resultados esperados
CÓMO DISEÑAR Y EJECUTAR EL PROCEDIMIENTO DE AUDITORÍA
La auditoría se concibe como una herramienta de evaluación sistemática, cuyo propósito fundamental es contribuir al mejoramiento y mantenimiento del sistema de gestión. Cada vez es más evidente la necesidad de disponer de hechos y datos objetivos para la toma de decisiones por parte de quienes definen políticas y asignan recursos, de quienes dirigen una organización y de quienes prestan un servicio o elaboran un producto.
Dicha Evaluación debe ser planeada, basada en criterios explícitos predeterminados, aplicarse con un enfoque sistémico, con unidad de propósito y cohesión, y llevarse a cabo con una periodicidad establecida.En este sentido, la Auditoría es una función de toda la organización y debe ser congruente con la búsqueda de los mayores beneficios para el usuario y con la reducción de los riesgos, dados unos recursos.
Auditoria de Sistemas de Gestion
En la gráfica anterior se presenta la relación existente entre los procedimientos de auditoría y el programa de auditoría, de igual forma los formatos que se presentan pueden ser utilizados para planear los procedimientos y el programa de auditoría.
Para la ejecución del procedimiento de auditoría, se considera conveniente cumplir las siguientes etapas:
Primera Etapa: Planear el procedimiento de AuditoríaLa planeación es el eje principal del trabajo de auditoría sobre los procesos prioritarios de la organización, ya que de su adecuada formulación dependerá el logro de los resultados que satisfagan los objetivos propuestos; esto implica el desarrollo de estrategias que permitan la toma de decisiones apropiadas acerca de la naturaleza, oportunidad y alcance del trabajo de auditoría asignando los recursos apropiados, identificando los objetivos por desarrollar, quién, cómo y cuándo los ejecutará, así como también los pasos por seguir antes, durante y después del trabajo, de los procedimientos y técnicas que deben aplicarse para obtener la información necesaria, el diseño de los formatos que se requieren para consignar la información obtenida, entre otros.
En esta etapa se deberían contemplar los siguientes aspectos:
Los objetivos del procedimiento de auditoría.
El alcance del procedimiento de auditoría, que toma en cuenta el universo que concibe como campo de acción de la investigación o, para el caso, de la auditoría por realizar. La muestra es la parte del universo, de tamaño suficiente como para que la observación que sobre ella se efectúe sea confiable, en la que están representados, en la misma proporción en que se encuentran enel propio universo, todos los elementos que lo conforman.
Las técnicas de apoyo por utilizar: la elección de las técnicas o instrumentos de análisis está en relación con la factibilidad de su aplicación y la pertinencia sobre los procesos por auditar. Se debe utilizar aquellas que permitan obtener la información necesaria y tener pruebas y evidencias de los hechos y circunstancias inherentes con lo auditado. El trabajo de auditoría se enmarca dentro del enfoque sistémico, por lo tanto en su desarrollo se presentan procesos, procedimientos y técnicas los cuales se reflejan en los papeles de trabajo y/o formatos de registro. Se hace necesario tener claras las diferentes técnicas utilizadas, haciendo la aclaración de que en la mayoría de los casos, hay necesidad de emplearlas todas por cuantoel uso de una especial conduce a la utilización de la otra.
Entre las técnicas más utilizadas en auditoría están la observación, inspección, confirmación, análisis, cálculo, muestreo estadístico, flujogramas.
La identificación de las fuentes de información, indicadores de medición, formato de registro: Como es regularmente conocido, son dos los tipos de fuentes de información: primarias y secundarias, según si el dato, desde el origen, lo toma el investigador. Si bien las fuentes primarias son más confiables, el acudir a ellas para obtener la información requerida representa, generalmente, un aumento importante de los costos de los procesos de investigación o de evaluación. Para la ejecución de los proyectos de auditoría de la calidad, debe establecerseel beneficio, en relación con el costo, derivado de consultar, en un momento o en otro, un determinado tipo de fuente de información. La realización de procedimientos de auditoría de la calidad, requiere el diseño de instrumentos para la captura, el registro y la consolidación de la información, que se conocen regularmente como formatos de registro.
El diseño apropiado de formatos de registro implica la realización de pruebas piloto de dichos formatos, de manera tal que se permita evaluar la adecuación de ellos a las necesidades del proceso de obtención de información y realizar los ajustes requeridos.
El equipo ejecutor de la auditoría: Es importante programar el equipo que estará a cargo de la realización del procedimiento y del informe final de los hallazgos de la auditoría, identificar a quienes participarán por parte de los procesos objeto de la auditoría y de los procesos relacionados con ellos, con el propósito de tener en cuenta no solo las partes del sistema sino las relaciones existentes.
Cronograma de auditoría y demás aspectos administrativos que se requieran para su desarrollo.
Un punto importante para considerar como fase preliminar a la ejecución del trabajo propiamente dicho es el conocimiento previo y amplio de los procesos por ser examinados y de sus relaciones con otros procesos, de esta manera es válida la asignación del personal
idóneo, con la experiencia requerida y desde luego su relación y participación con los ejecutores de los procesos.
Segunda Etapa: Ejecutar el procedimiento de auditoríaLa realización del procedimiento de auditoría significa la construcción conjunta (auditado-auditor) de una investigación basada en el método científico del proceso por evaluar, definir en forma clara el proceso (foco u objeto de auditoría), identificar los posibles desvíos, recolectar la información (evidencia) necesaria para identificar las que tienen mayor peso y así poderformular planes de mejoramiento.
El dominio de conocimiento de quien tiene la responsabilidad de auditar es un factor determinante en la ejecución del procedimiento de auditoría, la forma de realizar las preguntas, de realizar el proceso de análisis, de búsqueda de fuentes de información adicionales, la visión integral del proceso, de sus relaciones y de la organización en general tiene impacto directo en el resultado de la auditoría y la presentación de los hallazgos definitivos.
El resultado de la ejecución del procedimiento de auditoría es el informe de la auditoría, que contiene los hallazgos encontrados de la calidad esperada frente a la calidad observada, no solo a nivel cuantitativo, sino de la realización de los procesos, las relaciones con los otros procesos, esperándose que los hallazgos reflejen la visión sistémica del análisis.
Tercera Etapa: Seguimiento de auditoríaFrente al cumplimiento de los objetivos de los procedimientos que conforman el programa de auditoría sobre los procesos prioritarios, de los resultados esperados en la implementación del programa y del mejoramiento de los resultados de los procesos objeto de mejoramiento debe proponerse un mecanismo para hacer el seguimiento al programa, monitoreo que es responsabilidad del nivel gerencial de la organización.
TERCERIZACION DE LA AUDITORIA INTERNA
Dado el alto grado de competencia actual en los mercados resulta fundamental poder realizar lasauditorías internas de la mejor manera posible y con el mejor uso de los recursos, sobre todo considerando que estas actividades no poseen valor agregado para el cliente externo.
Para ello deben concentrarse la utilización de los recursos de la forma más eficiente posible y mejorando de manera continua los niveles de performance. Los controles deben centrarse en cuestiones o elementos significativos y que tengan un creciente impacto en la organización.
Por todo lo expuesto hasta aquí, toda organización puede considerar como una forma segura de realizar auditorías que cumplan con todos los requisitos y principios ya mencionados, con mayores niveles de productividad, mejores niveles de calidad y con menores costos, la contratación de servicios tercerizados de auditoría interna.
De este modo se obtienen las siguientes ventajas:
Se evitan costos fijos (sueldos, espacio físico, computadoras, gastos de teléfono, etc.).
Facilidad para cambiar de proveedor si los servicios no son adecuados.
Auditorías realizadas por auditores con mayor nivel de experiencia.
La capacitación de los auditores no corre por cuenta de la empresa sino por parte del ente prestador del servicio.
Posibilidad de recibir servicios con alto nivel de especialización, pues el ente prestador del servicio puede contar con especialistas para auditar sistemas de gestión de la calidad, gestión ambiental, de salud y seguridad ocupacional, de inocuidad y seguridad alimentaria, de buenas prácticas de manufactura, etc.
Bibliografía:
Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR), (2002): Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental, ISO 19011:2002. MadridMills, David (2003): Manual de Auditoría de la Calidad. Barcelona.Sloose, Carlos A. (1991): Auditoría un nuevo enfoque empresarial. Buenos AiresWhittington O. Ray, et. al. (2004): Principios de Auditoría. México: McGrawHillMeasuring QMS effectiveness and improvements, ISO 9001 Auditing Practices Group, (2003)Aligning the QMS with the achievement of organizational and business success, ISO 9001 Auditing Practices Group, (2003)Ministerio de la Protección Social (2007), Guías Básicas para la Implementación de las Pautas de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud, Bogotá
WORKSHOP ISO 9001:2015
KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000