ion de organizacion basada en procesos

8/3/2019 ion de Organizacion Basada en Procesos

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Tema: Organizacin basada en procesos

Capitulo 1

La organizacin tradicional

Una palabra confusa: reingeniera

La reingeniera es volver a empezar de nuevo en una empresa cambiando todas

Las formas de trabajo en cada departamento de la empresa por sistemas

Informticos integrados y ms prcticos para los empleados.

Una clula no es una unidad de negocios

En esta influyen dos factores muy importantes como lo son lo tecnologa y lohumano.

Una organizacin basada en procesos significa formar mini organizaciones o miniempresas

Esto ser que en lugar de tener gente de una sola especialidad como antes,tendremos representantes

Por cada parte del proceso.

El mundo de las posibilidades de la post- reingeniera

Esto produce tres efectos:

Equilibrio dinmico del trabajo donde los tiempos muertos son mucho menores

Que antes.

Los cuellos de botella, se van descongestionando de forma dinmica el flujo deinformacin

Se agiliza notablemente.

Por ltimo lo visible ya no hay problemas de calidad y no existen problemas deinformacin acumulada.


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Los primeros pasos

Para saber sobrellevar los mandos de una compaa debemos de tener en cuentatodos los puntos que engloban esto, por ejemplo no excusarnos de cualquier cosaque no sea de nuestro agrado y no buscar justificaciones ajenas al porque. Conestos pasos se pretende definir estrategias para aumentar la competitividad de lacompaa esto con el fin de tener ideas y conceptos ms claros.

Pistoletazo de salida

Hay que implementar estrategias de mercado para estar vigentes en l; se debende tomar en cuenta todas las necesidades del cliente, con tratar de entregar lospedidos en tiempo y forma y sobre todo entregar nuestros productos con calidad al100%, se deben de tomar en cuenta variables como cantidad y calidad sin dejarpasar una de la otra tambin es importante cumplir con los plazos especificados.

La fabrica ante los clientes

Se deben de optar por planes que nos conduzcan a la entrega en los tiemposmarcados, sin dejar pasar la comunicacin con los clientes y pedirles que seanexactos en los pedidos ya que si no es as despus al final andaramos con eltiempo encima debido a que no son explcitos y esto causa que los plazos deentrega se prolonguen.

Muchas veces no es suficiente la implementacin de sistemas de programacinaunque por un lado nos reducen el trabajo pero no del todo aumentan laproductividad. Mediante la teora de restricciones se da un manejo ms adecuadode los cuellos de botella ya que la produccin puede ser ms precisa.

Las finanzas ante los clientes

Nos habla del proceso que puede existir dentro de las finanzas ya que nosmenciona que dentro de la organizacin existe un plazo determinado de das enel cual la empresa tendr que realizar todo el proceso para elaborar su producto yentregarlo a su cliente para obtener una ganancia econmica.

Tambin nos habla de que cuando los procesos son ms rpidos y eficientes sepuede tener una mayor ganancia en menor tiempo y as poder hacer que la

empresa obtenga ms ganancias en menores lapsos de tiempo.

La administracin y los clientes

Hay que tener determinado nmero de producto en el almacn porque nosabemos de cul es el que pueda requerir nuestro cliente.


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En la administracin tenemos que tener todo ordenado en inventarios por reaspara saber cual es total de produccin terminada o finalizada para poder vender anuestros clientes.

Recursos humanos ante los clientes.

Hay que realizar nuestras actividades de manera positiva ya que as lograremosbeneficios incalculables.

Como nos menciona en el libro que el cerebro tiene que estar ligado condiferentes partes de nuestro cuerpo.

As es el departamento de recursos humanos tiene que estar ligado con losdiferentes departamentos de una empresa para el buen funcionamiento de ella yas poder lograr los objetivos de la misma.

Capitulo 2

Preparando el Camino

Las tcticas son diferentes segn el objetivo que queremos lograr, ya que en elcamino nos podemos encontrar con obstculos.

La tctica y la estrategia deben ser claras desde el primer paso.

Cuando hablamos de las mejores herramientas, estamos hablando de iridentificando, basndonos en un anlisis estratgico claro de precios, productos yservicios, nuestros y de la competencia, cuales son las herramientas que, en el

menor tiempo posible y al menor coste, satisfacen nuestros objetivos estratgicoscumpliendo simultneamente con un cctel desde los procesos, la tecnologa, lossistemas y la organizacin y la cultura de la empresa coexisten armoniosamente.

Lo ms difcil debe ser el manejo humano del cambio.

Definiendo la estrategia

Usar las mejores armas para que los competidores no puedan imitarlos, por lomenos en el corto y medio plazo. Luego desarrollar un plan de accin.

Restricciones de la calidad total

La mayora de los programas de calidad total no han dado resultado y soloprovoca insatisfaccin de los empleados, pero si se empezara con un proceso deconcientizar a los empleados y de comunicacin seria ms efectivo.

Definiendo la diferencia

Hay que analizar a los competidores e implementar la estrategia ms adecuada.


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Iniciando la comunicacin

Para tener un buen proyecto hay que fijar principalmente una visin a futuro, saberqu es lo que queremos lograr dentro y fuera de la empresa.

Rapidez y eficiencia

Ciclo pedido-cobro como elemento trae ventajas competitivas, si somos rpidos yadems producimos en series cortas, las empresas ms sofisticadas abrazan estaestrategia, es que no solamente vamos a lograr una mejor cuota de mercado, si noque vamos a ser mucho ms eficientes

Tiempo: impulsor de la mejora continua

Con organizacin basada en los procesos, es decir un cambio intrnseco uncambio profundo de eficiencia, en el cual acelero inusitadamente el paso posterior:la mejora continua, midiendo el plazo de entrega

Organizacin basada en procesos y empresas de servicio

La rapidez produce resultados prestar un buen servicio al cliente para que este ala misma vez quede satisfecho, un ejemplo seria un banco o un centro comercialtratan de dar el mejor servicio, para que sus clientes preferentes quedaransatisfechos con la empresa.

Organizacin basada en procesos y Gobierno

Se basa en organizacin gubernamental en este caso podran ser obras publicasla comunidad las exige y solo queda cumplirles pero a su vez pasa por procesosde administracin lo que hace que estas obras se retrasen y pierdan tiempo ydinero.

Capitulo 3

Rediseando la fabrica

Rediseando la fabrica

Este subtema se nos habla del pensamiento que tiene los jefes y empleados. Noshabla de el pensamiento que tiene los trabajadores y de lo importante que es parala empresa que este se sienta motivado y parte de la organizacin, para que aspueda y realice su trabajo de manera satisfactoria para lo cual hay que cambiar elpensamiento de cada una de las personas que integran la empresa que va desdelos jefes hasta el obrero.


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Fabricacin de clase mundial (World class manufacturing)

En este problema nos habla de cmo se llevan a cabo los planes y cuando no secumplan la insatisfaccin que dejan en los empleados y en los encargados de talproyecto esto puede ser a causa de la falta de presupuesto. Nos habla de laproductividad de los operarios, ya que de nada sirve que se realice un excelenteestudio de produccin, si el operario no tiene concientizacin de lo importante quees que realice el trabajo con ms agilidad.

La tecnologa celular

Conocida tambin como produccin modular este subtema nos habla de la calidadcon la que trabajaran los operadores con este proceso, ya que cada querealizaran una actividad o posicin el operador del final tendra una plantilla decontrol estadstico, por medio del cual va controlando sistemticamente atributosdel producto. Esto evita que el operador se automatice y ponga ms atencin enlas piezas que va producir.

Sistemas de incentivos celulares

Habla de la motivacin hacia los trabajadores, nos dice que para que el trabajadorrealice un buen trabajo hay que cambiar su pensamiento de individual a grupal,para que este piense en calidad y la satisfaccin de ayudar a sus demscompaeros que forman parte del equipo, para que este mantenga el espritu demejora continua, as como tambin capacitarlo para manejar mas maquinas dentrode la clula (equipo) en donde se encuentra, as como tambin que nonecesariamente el dinero tiene que ser el incentivo.

La flexibilidad y el cambio de maquina (set-up)

Nos habla de el cambio que realizan ciertas empresas en sus maquinas puedanproducir diferentes piezas, solo cambiando el modo de operacin de la misma.

As como tambin habla de la flexibilidad a lo que se refiere con esto es que tengavariedad en los productos de la demanda.

Como disminuir los inventarios de producto terminado

Habla de abastecer de cierto pedido a una empresa, por lo cual es necesario tenerun inventario de ese artculo.

Empujar o tirar (push vs. Pull)

Hace referencia de que tiene que abastecer al almacn, es decir, tirar es elcliente, el que demanda cierto producto y a su vez empujar es suministrar a laempresa de lo que le falta, por ejemplo: si se termina el material o est a punto determinarse, lo mejor es proveer a la organizacin o al empleado de los recursosque necesita, antes que de que este se agote.


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Una empresa que tiene piezas que se consumen con una cierta frecuencia, definea estas piezas como candidatas firmes para el kanban

Cuando necesitramos montar un conjunto especifico para uno de nuestrostornos, las clulas de montaje retiraran a los hermanitos de almacn kanban.

Considerando solamente las piezas estndares que tenemos en fabricacin, altener toda esta variedad de piezas podramos llegar a tener una cantidad deinventario en curso importante.

Kanban y MRP

Con el MRP, toma nota del inventario en el almacn, y si necesitas fabricar unapieza que no tienes el sistema lanza la orden de produccin. Esto nunca va apasar con kanban, para las piezas que tu hayas definido, tendrs un inventariokanban siempre con 100% de servicio, sin rupturas.

Por otra parte se que has tenido problemas con el MRP, por la captura de datosde este inventario en curso. Como los datos no eran correctos has tenido quehacer reprogramaciones, por ejemplo que el sistema te deca que tenas una piezaen el almacn cuando en realidad no la tenias.

El almacn kanban siempre tiene que tener menos inventario y adems asegurarla respuesta a cualquier pedido de la clula cliente. Y una condicin para que elalmacn kanban sea de menor volumen, es que hayamos reducido los tiempos decambio.

Kanban y set-up, una relacin intima

De esta forma la clula puede producir en cantidades pequeas, y reponer alkanban cuando esta lo pide.

De alguna forma, esto quiere tambin decir, que una empresa que no haya hecholos deberes con la reduccin del tiempo de cambio, puede tener un kanbansobredimensionado.

En la fbrica tenemos piezas que se fabrican de forma especial no van al kanban

Estas piezas puedes controlarlas con el MRP, pero igual puedes aplicar losprincipios de clase mundial que vivimos.

Puede llegar a formar una clula con esas piezas especiales. Lo que te garantizarapidez.

Kanban y teora de restricciones

La teora de las restricciones, trabaja sobre los cuellos de botella de un sistemaproductivo. Parte del principio de que la produccin de las fbricas est


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condicionando por los cuellos de botella del sistema, lo cual es cierto y regula todala produccin en funcin de dichos cuellos de botella.

Quizs sera interesante comentar dos cosas la primera es que el kanban tieneprincipios similares, a la teora de las restricciones porque, lo que hace, es haceravanzar toda la produccin a la velocidad del cuello de botella, evitandosobreproducciones y acumulaciones de inventario en curso.

Para ello hay que hacer un esfuerzo importante que va mas all de una forma deprogramacin en la fbrica. Hay que trabajar sobre la cultura de la gente, sobre losprocesos y sobre las maquinas.

Kanban electrnico

Generalmente se asocia a una tarjeta que se utiliza como seal de comunicacin

entre puestos de trabajo que advierte de una necesidad de fabricacin otransporte. Comunicacin

*va electrnica.

*va internet.

Kanban de materia prima yproducto terminado

Que es KANBAN?

Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de produccin

a travs de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento dematerial o produccin de piezas, est basada en la demanda y consumo delcliente, y no en la planeacin de la demanda. Puede entenderse tambin, como unsistema de produccin que determina el flujo de materiales a travs de sealesque indican cuando debe producirse un bien o producto y cuando debereabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que sonconsecutivos.

El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuacinse enumeran:

1. Eliminacin de desperdicios.2. Mejora continua.3. Participacin plena del personal.4. Flexibilidad de la mano de obra.5. Organizacin y visibilidad.

La fabrica descentralizada


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Se trata de educar a los operarios de una clula para que hagan sus propioscambios de maquina n y no dependen de un especialista que normalmente es unsupervisor. Tambin se le forma en tareas de mantenimiento. Todos los miembrosdel equipo ya saben la secuencia que sigue un producto, porque hay procesospredefinidos. No es como antes que se necesitaba que el supervisor indicara a los

operarios con que maquina o que piezas sigan

Almacenes focalizados

Normalmente el proveedor entrega en un sector de recepcin. Despus de queesto se aprueba, pasa al almacn propiamente dicho de ah pasa a la fbrica quelo necesita. Al final del da lo que la maquina no consumi puede volver alalmacn.

Funciona de tal que el proveedor, cuando entrega el insumo a la fbrica, lo haceen un solo movimiento (no tres o cuatro como normalmente pasa)

Asociacin con proveedores: dnde empezar

En lugar de exigir, hay que ayudar.

Si queremos que nuestros proveedores nos entreguen frecuentemente, y encantidades pequeas, no hay que exigirles que pongan un almacn repleto deinventario al lado de la fbrica. Ya que ese alto coste lo paga el proveedor, eltendr dos opciones sumarle ese coste a los precios o quebrar, lo que debemosde ensenarle es a que reduzca los tiempos, que haga entregas pequeas y enforma eficiente.

Lo que el proveedor ganara es ser el nico que nos lleve ese insumo a la fbrica.

Mantenimiento previo total

El operario en la fabrica tenemos que lograr que quiera a su mquina y la cuide,para ello tenemos que ensenarles tareas bsicas de mantenimiento como elaceite, cambio de cadena, engrasado etc.,

La autorizacin de la fbrica

Tendremos que reducir los tiempos y cambios de maquinas las cuales sern laselementales, junto al personal de ingeniera y de mantenimiento, tendremos quecapacitar a nuestro personal, haciendo un plan de cmo se hace todo la forma deproduccin, la programacin, la cultura, la produccin y luego as ver la mejortecnologa que se adose al cambio.


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Tecnologa de fabricacin

Debemos de ir automatizando progresivamente la fbrica, remplazando lasmaquinas ms simples, con maquinas mas automatizadas que cubran variaspartes del proceso y as el operario las pueda utilizar al mximo.

La otra opcin sera una fabrica totalmente integrada por computador, con unordenador central que recibe rdenes de produccin, de alguna forma, la fabricafunciona a oscuras, ya que no interviene el hombre durante el proceso deproduccin, ya hay algunas de estas fabricas funcionando en el mundo pero ladesventaja es que no son rentables, va dependiendo del producto que fabriquen,su precio y su volumen de produccin.

Tecnologa de sistemas de informacin

Un sistema informtico integrado aplicado a la fbrica, la principal ventaja quetendras es la realizacin en tiempo real de todas las transacciones. Permitira laeliminacin de papeles y tareas manuales, as como una base de datos nica queevitara cualquier error.

Bibliografa

Organizacin basada en procesos

2 edicin amplia y actualizada

Jorge Maca zaga

Alejandra pascual

Alfa omega ra-ma

ion de organizacion basada en procesos

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