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INVESTIGACION PYMES SUBECTOR PANIFICADOR PALMIRAAlgunos resultados de la caracterización

CARACTERIZACIÓN Y DIAGNÓSTICO

Se presenta una descripción general de la cadena de suministro del subsector panificador de Palmira, una evaluación puntual de dos Centros de Distribución, 76 panaderías y 142 nodos de panaderías que han sido ubicadas mediante el sistema GPS. En la Figura 3. Se observa la estructura de la cadena.

Figura 3. Cadena de Suministro del subsector panificador

Fuente: Datos del estudio

6.1 ESTRUCTURA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

El trabajo está focalizado entre los centros de distribución – queseras [Nivel 3] y las panaderías [Nivel 4]; a continuación se encuentra una descripción del modo de operar de la cadena en estos niveles.

6.1.1 Centros de Distribución – Queseras [Nivel 3]. Caracterización. Los referentes tomados como centro de distribución son dos queseras de las cinco que existen en Palmira y corresponde a los microempresarios que de manera atenta han colocado sus organizaciones e información a disposición del grupo de investigación.

* Quesera CDA.

Nombre del Centro de Distribución: CDA1

Naturaleza del Negocio: Distribuidor de insumos para panadería, en la figura 4 se aprecia aspectos relacionados con sus características físicas.

1 Nombre utilizado en el presente estudio para la quesera que se utilizó como referente

Figura 4. Aspectos CDA

Fuente. Fotos CDA autorizadas.

Aspectos Generales - reseña histórica. El centro de distribución CDA, bajo la actual administración opera desde el año 1999; no obstante, este CDA ha estado ubicado en el actual sitio por más de cuarenta años, lo que en la actualidad le brinda gran reconocimiento por parte de la comunidad y especialmente de las panaderías. La distribuidora cuenta actualmente con un administrador, tres personas laborando en el área de despachos, dos personas en atención al cliente, y cinco mensajeros –distribuidores quienes además realizan otras funciones dentro del centro de distribución, como son las de organizar la bodega, configurar pedidos y realizar el aseo del sitio de trabajo.

Funcionamiento del centro de distribución. Recursos físicos. Distribución de planta. El local donde se encuentra ubicado el CDA es propio, las dimensiones del CDA, así como la distribución de los espacios en las bodegas, se presentan en el Anexo 3. Plano de CDA y Anexo 4. Video quesera. Los medios de que dispone la quesera para el almacenamiento de la harina de trigo, harinas especiales de panadería (harinas de buñuelos, arepas, etc.), azúcar y sal, se realiza sobre pallets, las cajas que contienen productos como margarinas, también se almacenan sobre pallets, además de una bodega donde hay dispuestas estanterías de pared, para colocar cajas. Existe una bodega exclusiva para almacenar el queso costeño. El CDA cuenta con un cuarto frío de dimensiones 2 m x 2 m, para almacenar quesos y carnes frías, que requieren condiciones especiales por ser productos altamente perecederos.

Para el envío de los pedidos se cuenta con dos motos marca Auteco de 150 cc y tres bicicletas equipadas con doble parrilla, lo que le confiere a este último medio una capacidad de carga de hasta 300 kg según el dueño administrador de la quesera y como se evidencia en el video. Para el caso de las motos, la carga que están transportando es de 200 kg, aunque esta limitación de carga esta asociada con el volumen de los ítems que se transportan, más que con la capacidad de la máquina, esto es, porque los ítems se acomodan en estas motos en el piso de la parte delantera del vehículo y en el asiento del pasajero. No existe en la actualidad un medio de transporte que permita configurar las órdenes de pedido en lotes superiores a tres órdenes, o equivalente a esto, que permita transportar lotes de órdenes con un peso superior a 300 kg, lo que implica realizar un número mayor de viajes. Los costos de mantenimiento para las motos y las bicicletas del CDA incluyen las partidas que se muestran en la tabla 1. El valor actual en el

mercado de estas motocicletas, es de $3.850.000. En el caso de las bicicletas con doble parrilla su valor comercial por unidad es de $700.000.

Tabla 1. Costos mantenimiento vehículosCostos de Mantenimiento para Motos y Bicicletas por mesMotosMantenimiento preventivo $46.000/mesa

Combustible $150.000/mesb

Mantenimiento correctivod $10.000/mesb

Total mantenimiento motos/mes $412.000/mesc

BicicletasMantenimiento preventivo $13.350/mesa

Mantenimiento correctivod $10.000/mesb

Total mantenimiento bicicletas/mes $70.050/mesc

Total mantenimiento flota de transporte/mes $482.050/mesd


Los costos de mantenimiento para las motos se calcularon como un promedio de entre los costos reportados por el administrador del CDA, debido a que se realiza entre 45 y 60 días con un costo de $80.000, a partir de esa información se calculó en valor promedio mensual. El mismo procedimiento se realizó para las bicicletas, a las cuales se les realiza mantenimiento preventivo cada tres meses, por un valor de $40.000. bEstos valores se calcularon para un sólo equipo de transporte, es decir para una moto o una bicicleta. c Los valores se calcularon considerando el número de equipos con que cuenta el CDA; para motos se calcularon los costos de mantenimiento para un equipo, y se multiplicó por 2. De igual manera se determinó para bicicletas multiplicando los costos individuales por 3. dEl mantenimiento correctivo incluye los costos por pinchazos, cambio de radios en las ruedas, reparaciones que se requieran en los equipos por daños que se asocian principalmente a las cantidades que se transportan en estos medios.

La caracterización realizada en el CDA, incluye la determinación de las condiciones de iluminación en el sitio, la medición de los niveles de presión sonora, humedad relativa y temperatura. La caracterización sobre ruido en el CDA dio valores de nivel de presión sonora que se encuentran por debajo de la normatividad sobre ruido en Colombia (Resolución 627/06), exceptuando el área de ventas, que se encuentra ubicada en la entrada del CDA, donde se registran valores en el nivel de presión sonora con ponderación A, que están por encima de la norma (71.95 y 74.32 dB). A este respecto la resolución, establece que en zonas con usos comerciales como almacenes, locales o instalaciones de tipo comercial, los niveles de ruido no deben superar los 70 dB en el día, y 60 dB en la noche. La tabla 2, presenta un resumen de las ponderaciones del nivel de presión sonora tomadas en las diferentes bodegas del CDA. Se determinó el nivel de presión sonora con ponderación A. La metodología seguida para obtener estos resultados fue tomada de la NTC 4653. Los valores en color oro son los valores que exceden las disposiciones de la resolución 627/06.

La tabla 3, muestra la humedad relativa, temperatura en cada una de las bodegas o áreas del CDA; estas mediciones se tomaron con un termo-higrómetro digital marca Fisher, y se tomaron juntas ya que, la humedad relativa depende en gran medida de la temperatura. Otro parámetro que se determinó en el CDA fue la intensidad luminosa en cada una de las bodegas. Para la medición de la intensidad luminosa en el sitio de trabajo, se empleó un luxómetro Marca Hagner, las mediciones se tomaron a una altura de 1,50 m desde el piso, pues esta es la altura en la que normalmente esta la vista. Las mediciones realizadas para todas las áreas del CDA se indican en la tabla 3.

Tabla 2. Nivel de presión sonora

Tabla 3. Mediciones temperatura, humedad e intensidad luminosa.

Bodega Temperatura Humedad Rel. Lux

1 28 63 29,00

2 28 64 42,60

3 28 64 0,16

4 28 64 127,70

5 28 63 52,70

6-1 29 65 300,00

6-2 28 63 200,00

6-3 28 63 116,50

7-1 29 64 50,60

7-2 29 63 40,60

8-1 28 64 500,00

8-2 29 64 300,00 Fuente: Datos del estudio.

Fuente: Datos del estudio.

Mediciones de temperatura, humedad relativa e intensidad luminosa, para las diferentes bodegas del CDA. Las convenciones que se utilizan para las bodegas como 6-1, 6-2 y 6-3, significa que se realizaron varias mediciones en una misma bodega, esto obedece a que se consideró que por la forma de algunas de estas bodegas (largo >> ancho) y la distribución de las lámparas, el nivel de intensidad luminosa podría variar considerablemente entre dos puntos dentro de una misma área.

Modo de operación. El horario de atención al público en el CDA, es de lunes a sábado de 8:00 a.m. a 6:00 p.m., en jornada continua, y domingo de 8:00 a.m. a 1:00 p.m. Además una vez que se cierra la atención al público, se continúa laborando hasta las 8:00 p.m., pero esta jornada se destina exclusivamente a la configuración y envío de pedidos para clientes de panaderías, pedidos que no pudieron ser enviados durante la jornada inicial, por limitaciones en los recursos del CD, o porque se tomaron en el transcurso del día y no pudieron ser evacuados, ya que, aunque las políticas de envío establecen que los pedidos se despachan en orden de arribo (First In, First Out. FIFO), algunos clientes requieren insumos con mayor celeridad que otros, por lo tanto al final de la jornada, quedan algunos pedidos en cola, requiriendo extender la jornada de trabajo dos horas.

El despacho de los pedidos se realiza atendiendo las restricciones de los medios y se envían tantos pedidos en un viaje, como su capacidad lo permita. Los clientes hacen sus pedidos vía telefónica, otros en el mostrador, y actualmente se está implementando la pre-venta, una de las diferentes sugerencias de la investigación. Esta pre-venta se realiza en los medios disponibles (motos y bicicletas) y está a cargo de los mensajeros del CDA.

Nivel de presión sonora con

ponderación A en dB

Bodega 1 44,04

Bodega 1 47,25

Bodega 2 51,30

Bodega 2 52,79

Bodega 3 55,70

Bodega 4 54,97

Bodega 4 60,21

Bodega 6-1 65,60

Bodega 6-1 59,23

Bodega 5 56,93

Bodega 7-1 60,68

Bodega 7-2 63,00

Bodega 7-2 64,25

Bodega 6-2 69,04

Bodega 6-2 70,09

Bodega 6-3 69,07

Bodega 8-1 71,95

Bodega 8-2 74,32

Distribución. El sistema de transporte no asegura que las condiciones de envío de los productos sea óptima, (no se cumple cabalmente con el capítulo VII. Almacenamiento, distribución y transporte de insumos. Decreto 3075/97 sobre Buenas Prácticas de Manufactura BPM), pero estos medios resultan prácticos y representan una ventaja estratégica desde el punto de vista económico para el CDA, en este sentido es necesario buscar alternativas, ya sea mediante el rediseño y/o adecuación de los existentes o la evaluación de otros, que permitan cumplir con los requerimientos mínimos de seguridad de los materiales que en ellos son transportados. Los tiempos de respuesta a las solicitudes de pedidos urgentes oscilan entre 45–60 minutos, las solicitudes ordinarias se toman entre 4-6 horas, esto depende del tamaño del pedido. Los documentos utilizados para realizar las entregas son facturas generadas por el sistema, en las que se especifican el nombre del CDA, el NIT, el número de la factura, cantidades de los diferentes productos, la unidad, el artículo y el valor total de la venta, además se encuentra especificado el nombre del cliente o del negocio, la cédula o NIT del cliente, su dirección y teléfono.

El CDA cuenta con una base de datos de sus clientes y lleva registros de ventas realizadas mes a mes por cliente. El CDA no dispone de registros de devoluciones, ni se tienen estadísticas de cuáles son las causas por las que ocurren, sin embargo el administrador del centro estima que son menos del 1% los pedidos que sufren alguna devolución. No existen registros de tiempo de viaje para las rutas tipo, (se tomaron tiempos para parametrizar las heurísticas requeridas), la programación de rutas es producto de la experiencia.

Política de inventarios. No se considera ni se tiene en cuenta el carácter estocástico de la demanda y del Lead Time, simplemente la políticas de inventarios es soportada en la variación y volatilidad de los precios y en tal sentido productos como el azúcar se está pidiendo de manera diaria, mientras la harina de trigo se pide cada 10 días, esta política se maneja partiendo del conocimiento histórico de la variación de los precios y de los niveles de demanda para cada producto, aunque en algunos casos la cantidad de pedido no satisface dicha demanda porque los proveedores no pueden entregar más producto debido a la escasez de materias primas. Este es el caso particular del queso campesino y el queso doble crema tajado, para estos dos productos, la cantidad de pedido representa solamente el 34% y el 71% de la demanda histórica calculada respectivamente. Sin embargo, no todos los productos siguen estos comportamientos, esto debido a que se trata de productos altamente perecederos como los dos citados anteriormente, además de estos están el queso costeño, levadura y carnes de salsamentaria. La tabla 4, muestra los principales productos del CDA, cantidades que son ordenadas al proveedor, y la frecuencia con que se realizan los pedidos.

El Lead Time para los pedidos que hace el CDA es de un día, y según lo reportado porel administrador, el único proveedor con que se tienen algunos problemas es con una Harinera, quienes en algunos casos pueden tomarse hasta 2 o más días para realizar la entrega del pedido. No está disponible la información acerca de la proyección de ventas mensuales del CDA, pero el administrador muestra que sólo para harina de trigo las ventas se proyectan en $48.000.000 por mes. Actualmente no hay proyecto para apertura de un nuevo centro de distribución, pero existe el interés y se adelanta un estudio desarrollando productos innovadores (harinas) buscando conquistar nuevas franjas de mercado.

Tabla 4. Cantidad y frecuencia de pedidos Productos Clase A del CD “Depósito de quesos”

Item Marca Cantidad pedido Frecuencia pedidoHarina de trigo Harinera Uno*

Harinera Dos450 bultos/ 50kg 15 días

Margarina Marca uno 500 cajas/15 kg 15 díasLevadura Marca uno/dos 500 lb (caja 50 lb) SemanalQueso costeño 3500 kg SemanalQ doble crema Marca uno 2500 lb SemanalQueso campesino 60 lb DiarioAzúcar Marca uno 10 bultos/ 50 kg Diario

Fuente: CDA * los nombres reales se han cambiado. Datos del estudio

Niveles de ventas. Participación en el mercado. La administración del CDA, no tiene información sobre la participación en el mercado.

Características de los productos. Los productos como quesos, levadura y margarinas son perecederos, por lo que requieren almacenamiento bajo condiciones de refrigeración, los demás productos son menos perecederos pero su almacenamiento, requiere de pallets y condiciones de humedad relativa y ventilación adecuada, ya que se trata en su mayoría de materiales higroscópicos. En el caso de las margarinas y grasas, estos materiales pueden verse deteriorados por temperaturas excesivas y exposición directa a la luz (foto-oxidación), lo cual podría provocar enranciamiento de estos materiales. Se hizo una revisión y evaluación del volumen de ventas y las cantidades disponibles de insumos en el CDA en el momento del diagnóstico, atendiendo que no se dispone de un sistema de información que permita visualizar el comportamiento histórico de los diferentes ítems.

Clientes. Los clientes actuales son panaderías, cafeterías y usuarios en general, pero el propósito y el énfasis de la investigación esta en las panaderías. Se presta servicio de mostrador para los clientes que van al CD, hacen y llevan su pedido, ya sea en horas de la mañana o tarde (horario de atención 8:00 a.m. – 6:00 p.m.), los demás clientes se atienden dando respuesta a solicitud que realizan vía telefónica o de acuerdo a la pre-venta realizada. De esta manera se presenta una caracterización general del CDA, a partir de la cual se diseña la estructura de distribución que se recomienda más adelante.

* Quesera CDB

Nombre del Centro de Distribución: CDB.Naturaleza del Negocio: Distribuidora de productos para panadería Naturaleza del Negocio: Distribuidor de insumos para panadería, en la figura 5 se aprecia aspectos relacionados con sus características físicas.

Figura 5. Aspectos CDB

Fuente: Fotos autorizadas Quesera CDB

Aspectos Generales - reseña histórica. Inició operaciones en Palmira, (El actual administrador desconoce la fecha y año de iniciación de operaciones de la quesera) y su casa matriz está en Tulúa. EL objetivo principal es distribuir insumos para panaderías. La distribuidora cuenta con un administrador, dos mensajeros - distribuidos y una secretaria.

Funcionamiento del centro de distribución. Recursos físicos, distribución de planta. Se hizo una evaluación de las características de los medios físicos y equipos existentes, el plano de planta muestra como se distribuye el área en el CDB (Anexo 5). Tanto la bodega como los diferentes medios son de propiedad de la quesera y se encuentra en buen estado, prestándose una atención permanente sobre el mantenimiento de los mismos.

Iluminación: La bodega cuenta con, seis lámparas en la primera planta, cincolámparas en la segunda planta, luz natural que entra por las diferentes rejillas ubicadas en la parte superior de las puertas y en las ventanas de la primera y segunda planta respectivamente. Se dispone de un baño ubicado dentro de la bodega en la primera planta.

Modo de operación. Horario de atención de la quesera: Lunes a sábado 8:00 a.m. a 6:00 p.m., Domingo 8:00 a.m. 1:00 p.m. (Ventana de tiempo). La frecuencia de surtido es diaria y reactiva; una vez que el cliente pide se atiende así: Los pedidos recibidos en la mañana, se entregan en la tarde (existen peticiones inmediatas) dependiendo de la necesidad. Los distribuidores en la quesera evalúan la situación y hacen la distribución dependiendo de la ruta que tenga y de la cantidad de pedido que lleven en el momento.No se llevan registros que indique exactamente niveles de demanda, su variabilidad y lo mismo ocurre con el Lead Time.

Los clientes (panaderías) realizan el pedido telefónicamente o en el mostrador (no se tiene formato establecido para hacer la solicitud) indicando cantidad y tiempo de entrega, en algunos casos la panadería llama a los clientes o los visita especialmente los días domingo y a los clientes considerados especiales por su lealtad y nivel de compra. Las panaderías reciben las entregas en cualquier hora del día (8:00 a.m. – 6:00 p.m.); los tiempos de respuesta a las solicitudes urgentes oscilan entre 30 a 45 minutos, las solicitudes ordinarias cinco a seis horas, esto depende del tamaño del pedido, cuando

hay prioridad por un insumo, ejemplo harina, los distribuidores la llevan primero y después los insumos restantes, incrementando los costos de transporte.

Los documentos utilizados para realizar las entregas son facturas generadas por el sistema, en la que se especifica el nombre de la quesera, el NIT, el valor de la factura, cantidad. Existe un resumen que muestra el acumulado del día y especifica la venta de cada producto con indicaciones de hora, tiempo de entrada, de salida, correcciones en el precio (mal registro), devoluciones hechas por los clientes. No existen registros precisos sobre devoluciones aunque se manifiesta que eventualmente se dan.

En la actualidad como políticas de inventarios este tipo de organizaciones sólo trabaja con promedios y como se ha venido indicando no se tiene en cuenta el carácter estocástico de la demanda ni del Lead Time, los pedidos se realizan así: harina de trigo, 8 días; margarina, 8 días (depende del precio y de la marca preferida por los clientes); queso, 5 días; levadura, se pide 2 veces a la semana, para un total de 3 cajas semanales (cada una compuesta por 50 cajas de levadura).

Los productos como queso, levadura, margarinas dado su carácter perecedero, requieren refrigerador y los demás productos menos perecederos para su almacenamiento, exige estibas, nivel de humedad y ventilación adecuada. Cuando se acaba la existencia de un producto diferente a la harina, el Centro de Distribución compra en otra quesera sólo para cumplir con los clientes, porque los competidores lo venden al precio de oferta de mercado, la operación la realizan los mensajeros / distribuidores.

Niveles de ventas. Participación en el mercado. La administración del CDB, cree tener el 20% de participación en el mercado, entre las cinco queseras grandes conocidas en el municipio. Un problema que enfrenta la quesera es que vienen proveedores de otras ciudades, por lo general de Cali y ofrecen productos por debajo del precio establecido, ejemplo: la harina de trigo es ofrecida y vendida a $49.000/bulto de 50Kg, mientras que en el CDB el precio es de $50.800.

Los días que presentan mayor demanda son: lunes, seguido del miércoles, jueves y sábado. No se hace análisis de volúmenes de venta por día, se conoce que el volumen de ventas promedio para la harina de trigo es de 20 bultos diarios. Las cantidades promedio de ventas diarias actuales son:

Harina: 20 bultos diarios. (equivalentes a 1000 Kilos) Margarina: 8 cajas diarias. (equivalentes a 225 Kilos) Levadura: 20 libra diarios. Queso: 250 libras.

Se tiene un stock de inventarios para cubrir aproximadamente entre una y dos semanas, pero esto no es una política clara sino simplemente es el resultado de la experiencia en el manejo de la bodega, no se aplican criterio técnicos para medir el tamaño y frecuencia de los lotes, se hace más con criterio puramente empíricos que resultan de las disponibilidades de efectivo, requerimientos de la demanda, disponibilidad de la bodega y oferta de los proveedores. La harina en promedio se pide cada 8 días una cantidad de 120 bultos. Las metas de ventas proyectadas por mes en pesos son de 85 a 90 millones. No hay proyectos para apertura de nuevo centro de distribución.

Medios de transporte. La quesera cuenta con dos motos, marca Honda, referencia c-90, ambas modelo 2002, (Figura 6) las que fueron adquiridas en Casa Honda a precio de fábrica (costo actual $3.850.000). El costo de distribución suministrado por la empresa está integrado por los dos conductores, los cuales devengan un salario mínimo cada uno, las motos se tanquean cada 2 días por un valor de $6.000 c/u, mantenimiento cada tres meses por desgaste en los radios, rines, a un costo de $20.000 c/u; además se cambia aceite cada mes, por valor de $ 10.000 c/u, adicionalmente está el costo depreciación de las motos.

Figura 6. Moto CDB No se dispone de información de tiempo por ruta o distancia, empíricamente se estima los tiempos de los recorridos sin que se tenga la información documentada. Las motos se utilizan para transportar hasta 3 bultos de 50 Kg., sin que tengan la adecuación para ello, pero a criterio de operarios y administrador este medio resulta práctico para cumplir con las exigencias de los clientes en términos

del tiempo de respuesta dado la ubicación de los mismos, la congestión de las calles en el centro y los niveles de seguridad. Los tiempos de carga de acuerdo con la evaluación están en promedio en 4 min. 10 seg., con un desviación de 15 seg. Dependiendo de la cantidad y del artículo que se este cargando. Los tiempos de descarga son 4 minutos en promedio con una desviación de 10 seg. Las principales limitantes de las motos son espacio, volumen, capacidad, protección de los productos. La manera como se transporta los insumos no garantizan el cumplimiento del capitulo VII. Decreto 3075/97 BPM.

Proveedores del CDB. La harina de trigo, es el único ítem que se adquiere en Palmira a la empresa Harinera Uno2, con una frecuencia semanal de 120 bultos de 50 Kg. o 240 bultos de 25 Kg.; los demás ítems como azúcar, sal, levadura, grasas, llegan cada 2 días (las cantidades de los pedidos se hacen dependiendo de los requerimientos de los clientes), de la casa matriz en Tulúa y generalmente se tiene dificultades porque existen ítems como azúcar y grasas que hacen falta para atender los clientes, casos en los cuales se debe recurrir a la competencia para cumplir con los compromisos. Todos los productos pasan primero por la quesera antes de llegar al cliente, es decir ningún ítem va del proveedor a la panadería.

De manera general no se maneja un calendario de reposición pre-establecido y la respuesta de la casa matriz a la solicitud de artículos diferentes al queso es de 3 días, y

2 Nombre ficticio utilizado para presentar los resultados de la investigación.

Fuente: Foto Quesera CDB

para este es en el mismo día; Harinera uno se toma 24 horas (Lead Time) para atender el pedido de la quesera.

Clientes. Los clientes actuales son panaderías, cafeterías y usuarios en general, pero el propósito y el énfasis de la investigación están focalizados en las panificadoras. Se presta servicio de mostrador para los clientes que van a la quesera, hacen y llevan su pedido, tanto en horas de la mañana o tarde (horario de atención 8:00 a.m. – 6:00 p.m.), los demás clientes se atienden dando respuesta a la solicitud que realizan vía telefónica o acuden a la quesera y dejan el pedido; la forma de pago es de contado. Existen clientesque requiere de manera inmediata su entrega (30 a 60 minutos) o para cinco horas después de realizar el pedido (se estima que las urgencias son alrededor del 10% del total). Actualmente se está dando cumplimiento superior al 90% a los requerimientos del cliente y la quesera tiene identificado los clientes “preferidos” por su fidelidad y por el volumen de compra, entre ellos están las panaderías, la Estación, Danubio, Zona Rosa, Armenias Pizza, entre otras; la frecuencia de compra de éstas es diaria, y el volumen del pedido varia según sus necesidades.

Consideraciones generales. El CDB, tiene oportunidades de mejorar el sistema de almacenamiento y distribución, aprovechando el local y los medios disponibles, pero falta adecuar la manera de acopiar y la forma de operar como se presenta más adelante en esta investigación. En particular se destaca la forma de pronosticar la demanda, manejo empírico de los inventarios y el ruteo de las motos.

El administrador del centro genera de forma manual el ruteo de las motos para el despacho de los productos a las panaderías, basándose principalmente en su experiencia en el tema y siguiendo un método FIFO para las entregas, buscando obtener el ruteo económico para la distribución diaria que realiza, asegurando que todos los puntos reciban lo que solicitaron al centro de distribución. De esta manera se presenta la caracterización del CDB.

6.1.2 Panaderías [Nivel 4]. Caracterización. Los referentes evaluados fueron 76 panaderías atendiendo el interés y voluntad por colaborar con la investigación. La base de datos suministrada por la Cámara de Comercio en el 2006 indica que se encuentran registradas 202 establecimientos operando como panaderías. Este trabajo se adelantó con la colaboración de cinco estudiantes de Ingeniería Agroindustrial y Administración de Empresas durante un año y fue financiado por la Universidad Nacional de Colombia. –línea de investigación “productividad y calidad en las PyMES”.

Aspectos generales. La Caracterización de las panaderías en Palmira – 2007, se realizó para determinar la forma de operar y descripción aspectos funcionales e índices como empleo generado, capacidad instalada, niveles de demanda, almacenamiento y transporte de los insumos básicos utilizados. Se describe los medios utilizados y la manera de interactuar con los demás eslabones de la cadena de suministro; la información fue suministrada directamente por los propietarios de las panaderías, esperando que los resultados obtenidos sean confiables y de gran apoyo para los investigadores comprometidos con el estudio, atendiendo las limitaciones de información y medios utilizados para su registro. Se aplicaron encuestas estructuradas (Anexo 2), para determinar niveles de demanda, frecuencia de pedido, modos de transporte y Lead Time en 76 panaderías; en 35 panaderías se han realizado estudiosmás detallados que incluyen aspectos administrativos y comerciales donde además de la

encuesta, se hizo una evaluación y caracterización de los procesos mediante observación, seguimiento y entrevistas no estructura. (Trabajo realizado con la colaboración de estudiantes de Ingeniería Agroindustrial, Administración de Empresas Universidad Nacional de Colombia en el último año y medio, financiado en parte por la línea de investigación “Productividad y calidad en las la PyMES”).

Igualmente se realizó la ubicación de las panaderías pertenecientes al Subsector de Palmira, a través de Global System Position, GPS con el fin de determinar como se encuentran distribuidas en el perímetro urbano, identificando la mayor concentración en la comuna 4 del Barrio el Centro, extendiéndose hacia la comuna 7, y la menor concentración en la comuna 6. Se han ubicado 142 nodos – panaderías. Anexo 6. Plano Ubicación panaderías y Anexo 7. Coordenadas geográficas y coordenadas planas panaderías de Palmira.

Tabulación y análisis. Al terminar la recolección de la información, se procedió a revisar los datos para encontrar y corregir inconsistencias y completar la información que se trasladó a una hoja de procesamiento con el propósito de ordenar y organizar los datos, los cuales fueron agrupados por similitud de tal manera que permitieran medir cada indicador. Para el análisis del cuestionario realizado a las panaderías se utilizaron los programas SPSS y Excel.

Resultados. Para iniciar se presenta una clasificación de las panaderías evaluadas, utilizando criterios propios de los investigadores y se clasificaron las panaderías en grandes, mediana y pequeñas dependiendo del número de empleados con el propósito de facilitar su análisis. Por consiguiente, una panadería grande se considera cuando tiene igual o más de 10 trabajadores, mediana cuando tiene entre 5 y 9, y pequeña cuando tiene entre 1 y 4 operarios. Tabla 5. Palmira cuenta con 202 pequeñas y medianas panaderías registradas en su cabecera municipal (Cámara de Comercio, 2006). La tabulación, análisis y resultados presentados corresponden de manera exclusiva a las panaderías evaluadas.

Área total del negocio: En las panaderías pequeñas (PP) predomina el área entre 60-80 m2 (40%), en las panaderías medianas (PM) entre 120-160 m2 (60%) y en las panaderías grandes (PG) entre 150-200 m2 (60%). En un 40 % las PP tienen áreas hasta de 120 m2, pero aun así presentan dificultades en el área para producción, dado que compiten por superficies para otros usos de la familia como vivienda y garaje.

Tabla 5: Composición del subsector Panificador en Palmira - Valle

TAMAÑO

PORCENTAJE DE PARTICIPACION EN EL

SUBSECTORGrande 11%

Mediana 37%Pequeña 52%TOTAL 100


Organización: La estructura organizativa en las panaderías está integrada por diferentes subsistemas como se muestra en la Figura 7; El 35% de las organizaciones tiene más de siete años de operación, es un subsector con pocas barreras de entrada, demandando en el ingreso bajo capital de trabajo e infraestructura comparado con otras

organizaciones (metalmecánica, confecciones). Las estadísticas no permiten examinar el ciclo de nacimiento y muerte de panaderías que pudo ocurrir en estos cinco años.

Figura 7. Estructura PyMES panificadoras. Subsistemas funcionales.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Prod- ventas Prod- ventas- RRHH Prod -ventas -mdeo Prod.-ventas-mdeo-RRHH

Pequeña Mediana Grande


Talento humano, presenta los siguientes rasgos: los cargos existentes son: Administrador(a), Contador(a), Secretaria, Vendedor(a), Cajero(a), Panadero, Pastelero, Pandebonero y Aseador (a). El 65% de las PP manejan cargos específicos; en las PM y PG todos los cargos son específicos. En la actualidad las panaderías evaluadas generan 496 empleos directos y en promedio los empleados por PP son 3, PM 6,7 y por PG 21; el 48 % de los cuales es ejercido por mujeres. Un 54% son expertos en por lo menos uno de los procesos productivos y 63% son menores de treinta años.

Horario de trabajo, para el 80% de las panaderías evaluadas en Palmira es: de 5:00 a.m. a 12:00 m para Panaderos y Servicios Generales; para los Vendedores de 6:00 a.m.a 10:00 p.m., en dos turnos: 6:00 a.m. a 2:00 p.m. y 2:00 p.m. a 10:00 p.m.; los cargos administrativos laboran en horario de oficina: 8:00 a.m. a 12:00 m. y de 2:00 p.m. a 6:00 p.m. Este horario se aplica en las panaderías que se encuentran organizadas de acuerdo con los cuatro subsistemas funcionales; en las PP y en las familiares, no se distinguen cargos y es habitual que quien administra, sea la misma persona que elabora el producto, lo vende, mantiene aseado el local y labora desde que abre el negocio en la mañana hasta que lo cierra en la noche.

Subsistema operativo/productivo. Proceso de Producción. Se determinó que las panaderías de Palmira, independiente de su tamaño utilizan una configuración en batcho tipo talleres a la medida (Domínguez et al, 1997), con procesos flexibles y tecnología dura que no incluye automatización integrada, sistemas dedicados. El control y las pruebas se requieren llevar a cabo en cada una de las etapas del proceso productivo.

Máquinas y equipos: Las PP tienen entre 11 y 15, las PM en un 80% tienen entre 16 y 20 y todas las PG entre 16 y 20; tratándose de equipos flexibles frente al volumen y la variedad de productos; el mantenimiento es preventivo en las PG y mantenimiento correctivo en las PP y PM; los equipos más comunes son el horno, horno giratorio, mojadora, cilindro y batidora.

Calidad y portafolio de productos: Los programas de orden y aseo (Adarme y Álvarez, 2005) deben soportan cualquier programa de aseguramiento de la calidad, contrario es la realidad encontrada en las empresas de este subsector donde, en forma integral no existe una sola institución certificado con IS0-9000, el 71% de las PP y el 40% de las PM, no tienen conocimiento acerca de las normas estandarizadas que el Instituto Nacional de Vigilancia sobre Medicamentos y Alimentos (INVIMA) y otras instituciones exigen a las fábricas de alimentos, como son las Buenas Practicas de Manufactura (BPM) reglamentadas en el decreto 3075 y el Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico (HACCP). El almacenamiento de insumos atendiendo espacio y equipos disponibles en las PyMES no se hace acorde con lo previsto en el decreto 3075/97 sobre BPM.

El estudio evidenció la importancia de la gestión de los inventarios (según Vidal, 2003), que garantice entre otras cosas la inocuidad de los productos; de igual manera la adecuada gestión de la red de la cadena de suministros (Tyana y Wee, 2003) y la evaluación de la capacidad de planta y los procedimientos de asignación de recursos (Chakravarty, 2005) que propendan ante todo por mejorar el nivel de servicio, como medio para garantizar la sostenibilidad de las PyMES en el contexto actual. La consolidación de los diferentes estudios llevados a cabo han logrado establecer que un factor o causa común que está incidiendo en el mismo radica en la forma como sevienen adquiriendo, transportando, manipulando y almacenando sus inventarios y particularmente los de materia prima básica (harina de trigo, azúcar, levadura, queso, margarina) los cuales impactan significativamente en los resultados que muestra el subsector en términos de calidad, costos y asepsia.

Desperdicio: En las PP se presenta en la harina de trigo, sin que se tenga cuantificado el mismo; en las PM se da en la harina y el producto terminado y en las PG en el producto terminado. Sobre rechazo de producto terminado por parte de los clientes, éste se da en un 6% en las PP, no se presenta en las PM y PG. Las panificadoras de Palmira sobre el portafolio de productos, tienden a especializarse en aquellos donde tradicionalmente la venta ha sido mayor, teniendo mayor participación Pan Aliñado con más del 40%.

Demanda de Insumos: El consumo anual de los principales insumos (figura 8) para las PyMES del sector panificador evaluadas para el año 2007 así: en harina de trigo 1490 ton; azúcar 352 ton; queso 293 ton; sal 63 ton; levadura 196 ton; margarina 401ton; 84.446 panales de huevos. Resultados de la tabulación y evaluación del consumo de insumos y otros indicadores de las panaderías evaluadas.

Consumo anual agregado de los principales insumos (harina de trigo, azúcar, queso, sal, levadura, margarina) por tamaño de panadería: PG 915 ton con un promedio por panadería 101,7 ton; para las PM 1112 ton, promedio por panadería 39,7 ton y PP 769 ton, con un promedio por panadería de 19,7 ton; la ocupación promedio de hombres por panadería está en 21,7 para PG, 6,3 PM y 3 para PP. Esto indica que la relación hombre a hombre entre PG y PP es de 7:1, mientras que la relación por consumo de insumos está en una relación de PG a PP de 5,2:1. La aparente mayor productividad de la mano de obra en las PP, obedece en parte a la indefinición de horarios, salarios, incentivos y demás elementos integrantes de la relación laboral por tratarse de la unidad familiar nuclear o ampliada (padres, hijos, primos, sobrinos y demás miembros de la familia).

Figura 8. Consumo de insumos en ton [% participación insumos evaluados]

53,3%

12,6%

10,5%

2,3%

7,0%

14,3%

Harina de trigo Azúcar Queso Sal Levadura Margarina


La caracterización permitió detallar el portafolio de insumos que utilizan en la panificación y los niveles de consumo, frecuencia de surtido (4 días en promedio) y lead time de panificadoras. En estas pequeñas organizaciones la información obtenida es con base en lo que recuerdan los operadores, administradores en el momento de la evaluación pues se carece de registros.

Programación y Control de la Producción. En las PP es diario, en las PM es diario y semanal y en las PG se realiza en períodos diarios, semanales y mensuales. Sobre estándares de producción en la PG se llevan en un 80%, en la PM y PP se disponen de estándares en un 50%; el control que se realiza en las diferentes fases y medios del proceso se lleva en las PM y PP en un 40% y en las grandes en un 70%.

Proveedores. La tabla 6, presenta una descripción sobre el porcentaje de participación de los principales proveedores de insumos para las panaderías evaluadas en Palmira, de acuerdo con la información que se logró recolectar de los compradores (panaderos). Se identifica que como proveedores de las materias primas principales existen cuatro (4) grandes centros de distribución. El ítem “Otros” hace referencia a la sumatoria de aquellos proveedores que suministran a una o dos panaderías, siendo su participación individual bastante baja.

Los datos de la tabla 6, muestran que en realidad no existe una sola distribuidora que abarque una gran porción del mercado, que a su vez significa que existe una gran competencia, diferenciándose una de otra por precio y tiempo de entrega, radicando en estos dos elementos los principales factores diferenciadores según los artesanos del pan.Dentro de la variedad de transporte que existe para distribuir los insumos se encontró la bicicleta de carga, la moto y el vehículo camioneta micro furgón.

Mapificación de las panaderías en Palmira. Se logró mapificar mediante Global Positioning System GPS al 70% de las panaderías registradas en el perímetro urbano de Palmira, se estableció las coordenadas cartesianas IGAC (Instituto Geográfico Agustín Codazzi) Anexo 7, también se encontró en la comuna 6 del Barrio el Centroestá la mayor concentración, extendiéndose hacia la comuna 7 y la menor concentración en la comuna 5.

La cartografía estaría indicando que en el comportamiento de compra los consumidores prefieren hacerlo directamente, que todavía es relativamente fácil el acceso en vehiculo

al centro, y que se destaca como un hecho ancestral y cultural el poder realizar las compras en las zonas de establecimientos tradicionales, cuando se trata de efectuar compras para el núcleo familiar.

Tabla 6. Proveedores. Participación HARINA PROVEEDOR PARTICIPACION UBICACIÓN

Quesera Uno 22,80% Palmira-PradoQuesera Dos 14,30% Palmira-PradoQuesera Tres 11,42% Palmira-Galeria

Quesera Cuatro 8,60% Palmira-GaleriaQuesera Cinco 5,71% Palmira

Otros 37,20%TOTAL 100%

AZUCAR PROVEEDOR PARTICIPACION UBICACIÓNQuesera Uno 25,71% Palmira-PradoQuesera Dos 14,28% Palmira-PradoQuesera Tres 11,42% Palmira-Galería

Quesera Cuatro 8,60% Palmira-GaleríaOtros 40%

TOTAL 100%QUESO PROVEEDOR PARTICIPACION UBICACIÓN

Quesera Uno 25,71% Palmira-PradoQuesera Dos 20% Palmira-PradoQuesera Tres 8,60% Palmira-Galería

Quesera Cuatro 8,60% Palmira-GaleríaOtros 37,14%

TOTAL 100%SAL PROVEEDOR PARTICIPACION UBICACIÓN

Quesera Uno 22,80% Palmira-PradoQuesera Dos 11,45% Palmira-PradoQuesera Tres 5,75% Palmira-Galería

Otros 60%TOTAL 100%

LEVADURA PROVEEDOR PARTICIPACION UBICACIÓNLevadura uno 14,28% CaliQuesera Uno 11,43% Palmira-PradoQuesera Dos 8,60% Palmira-PradoQuesera Tres 8,60% Palmira

Quesera Cuatro 5,71% Palmira-GaleríaQuesera Cinco 5,71% Palmira-Galería


MARGARINA PROVEEDOR PARTICIPACION UBICACIÓNQuesera Uno 20% Palmira-PradoQuesera Dos 14,28% Palmira-GaleríaQuesera Tres 11,43% Palmira-Galería

Quesera Cuatro 5,71% Palmira-PradoQuesera Cinco 5,71%


HUEVOS PROVEEDOR PARTICIPACION UBICACIÓNDistribuidora huevos uno 17,14% Palmira

Quesera Uno 8,60% Palmira-PradoQuesera Dos 8,60% PalmiraQuesera Tres 5,71% Palmira-Galería

Quesera Cinco 5,71% Palmira-PradoOtros 54,28%

TOTAL 100%


Consideraciones finales de la caracterización de las panaderías en Palmira. De este escenario marcado por una cultura del productor y del consumidor, se podría destacar como causas y/o factores centrales que inciden en aspectos relacionados con la calidad, asepsia y productividad, la gestión de sus inventarios en cada uno de las panaderías, dificultad en el acopio, manipulación y transporte de materias primas, sumado a la falta de un sistema de información integral y/o programas de implementación, aseguramiento de la calidad.

Los pequeños empresarios aprendieron empíricamente métodos y técnicas de gestión productiva y organizativa, repertorio que hoy resultan ineficaces frente a las exigencias de mayor visibilidad y transparencia para clientes y competidores.

En este escenario la investigación pretende establecer a partir de la caracterización de los niveles referidos, una propuesta de integración entre las panificadoras (fami-empresas y pequeñas empresas) y distribuidores en un contexto donde se trabaja en condiciones precarias de disponibilidad de recursos e información, no obstante el enorme impacto social que muestran los indicadores establecidos. En este ambiente se carece totalmente del uso de aplicativos específicos, herramientas apropiadas de gestión y registros adecuados que soporten decisiones posteriores; sin embargo es positiva la disposición de los comprometidos en buscar alternativas que apunten a mejorar servicio, calidad y asepsia.

El grupo investigador propone la adopción de modelos adecuados in situ que aporten a los microempresarios posibilidades de cooperación, sostenibilidad y mejora en su productividad; seguidamente se encuentra la propuesta de diseño de una red piloto de distribución de insumos para la cadena de abastecimiento del subsector que incluya la gestión de los inventarios bajo criterios VMI, y con la utilización de técnicas adaptables, entendibles en su parte operativa por los artesanos del pan [heurísticas que adecuadamente parametrizadas, con la utilización por ejemplo del Logware resulten prácticas para los microempresarios], ofreciendo alternativas concretas para abordar la situación de manejo, transporte y almacenamiento de las materias primas.

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