introducciÓn proyecto.docx

62
1 INTRODUCCIÓN La necesidad de responder con éxito a las demandas de una sociedad cada día más exigente y cambiante, han llevado a las instituciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la anhelada calidad educativa, adoptando nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia la reestructuración funcional formal y la implementación de estrategias en el manejo de los recursos materiales y muy especialmente de los recursos humanos. El éxito institucional, en consecuencia, es imposible sin excelencia individual, y la excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos directivos, demanda mucho más que competencia técnica. Demanda un sofisticado tipo de destreza social denominado: Liderazgo directivo, que lo capacite para movilizar grupos de docentes y lograr importantes objetivos. Que pueda unir a la gente en la consecución de un propósito significativo, a pesar de las fuerzas que lo separan, y en definitiva que pueda mantener las organizaciones educativas libres de la mediocridad caracterizada por conflictos burocráticos, y luchas de poder. En atención a lo expresado, fue necesario realizar esta investigación,con el objetivo de determinar el Estilo de Liderazgo Directivo que prevalece en los Directores y su influencia en el Desempeño Docente en las IES HUANCANE. El estudio en referencia se realiza en el marco de una investigación de campo de carácter descriptivo - correlacional

Upload: jonny-ramos-castro

Post on 17-Aug-2015

251 views

Category:

Documents


4 download

TRANSCRIPT

1INTRODUCCINLa necesidad de responder con xito a las demandas de una sociedad cadadamsexigenteycambiante, hanllevadoalasinstitucioneseducativasarealizargrandes esfuerzos de mejoramiento hacia ellogro de la anhelada calidad educativa,adoptando nuevos conceptos y esquemas tericos vlidos, orientados hacia lareestructuracin funcional formal y la implementacin de estrategias en el manejo delos recursos materiales y muy especialmente de los recursos humanos!l xito institucional, en consecuencia, es imposible sin excelencia individual, yla excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos directivos, demandamucho ms que competencia tcnica "emanda un sofisticado tipo de destreza socialdenominado# Liderazgo directivo, que lo capacite para movilizar grupos de docentes ylograr importantesobjetivos $uepuedaunir alagenteenlaconsecucindeunpropsito significativo, a pesar de las fuerzas que lo separan, y en definitiva que puedamantener lasorganizacioneseducativaslibresdelamediocridadcaracterizadaporconflictos burocrticos, y luchas de poder!n atencin a lo expresado, fue necesario realizar esta investigacin,con el objetivo de determinar el !stilo de Liderazgo "irectivo que prevalece en los "irectores y su influencia en el "esempe%o "ocente en las &!' ()*+,*+!!l estudio en referencia se realiza en el marco de una investigacin de campode carcter descriptivo - correlacional .causa efecto/ !n concordancia con lascaractersticas de la investigacin de campo, se dise%aron dos .0/ instrumentos quefueron aplicados a los estratos mustrales determinados como base para larecopilacin de los datos requeridos!l informe de investigacin esta estructurado en cuatro captulos#2!n el primero, se plantean de manera general la problemtica educativa a niveldeliderazgodirectivopor lacual atraviesael pas, hastaubicarloenel mbitoenestudio Luegoserealizalajustificacin, dondeseincluyenlasrazonesquehacenrelevante la investigacin 'e establecen los objetivos y finalmente se delimita el reade accin que abarcar el estudio!n el segundo captulo, se describen con amplitud el marco terico en el queseconsideranlosestudiospreliminaresqueorientanlainvestigacinas comolasbases tericas que fundamentan la misma!nel tercer captulo, sedescribeloconcernientealasistematizacindelestudio, implica esto, la descripcin del tipo de investigacin, las fases mediante lascuales se hace efectiva1 se determina la poblacin y muestra, de la misma manera sedescribeel procedimientoquesellevacaboparael dise%odel instrumentoderecopilacin de datos y la manera como se obtuvo la informacin!n el cuarto captulo, se muestran, analizan e interpretan los resultados de lainvestigacinatravsdelaelaboracindecuadrosdesistematizacindedatosobtenidos de los instrumentos, aplicados tanto a docentes como a estudiantes sobrelasvariablesdelainvestigacin, queconducenalasrespectivasconclusionesysugerencias con la que concluye la investigacinCAPITULO I EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN DESCRIPCIN DEL PROBLEMALas nuevas teoras, desde la perspectiva de la administracin explican, que la efectividad, es la capacidad de respuesta que los funcionarios educativos deben 3brindar ante las exigencias de parte de la comunidad ,on esto se destaca como indispensable condicin, la capacidad de producir, por parte del sistema educativo, soluciones efectivas y respuestas deseadas por la poblacin!n este orden de ideas, se puede expresar que la acumulacin deconocimientos y experiencias en la administracin se vio enriquecida por lacontribucin de tres nuevas fuentes# !l desarrollo organizacional, la administracinparael desarrolloylosenfoquessistmicosqueterminaronpor revolucionar laestructura dinmica y desarrollo de los anlisis de problemas educativos endiversos contextos"esdeunaperspectivalatinoamericanaysudamericana,ornielez.2330#3/,refirindosealaadministracineducativaen4enezuela, se%alaque#"lagerenciaeducativa est en manos de personas no calificadas ni preparadas profesionalmentepara administrar la direccin de las escuelas bsicas".'e desprende de talaseveracinunasituacinpor demsperjudicial puestoqueiosdirectivossonlosencargados ae velar que la gestin que se haga en educacin de un pas, obtenga losobjetivos y alcance las metas propuestas 'e evidencia de lo expuesto, la ausencia deunapolticacoherenteenmateriadegerenciaeducativaquepermitalaformacinsistemtica de cuadros dirigentes y la actualizacin permanente de los profesionalesquienes deben ejercer influencia significativa sobre los educadores a fin de lograr quese desempe%en eficiente y eficazmente en lo tcnico - pedaggico!n lo que respecta la !ducacin 5eruana el nombramiento en los cargos deresponsabilidad directiva como son el "irector y 'ub director se obtiene por concursop6blico Los concursantes estn sujetos a evaluacin y certificacin de competenciaspara el ejercicio de su cargo, de acuerdo a ley 5ero estos concursos no se realizan4constantemente, por lo que se recurre a encargaturas, que recaen en la mayora decasos en personas que no estn preparadas para desempe%ar estasresponsabilidades Los directivos en su mayora son docentes con a%os de servicio,conexperienciaenladocenciaperoconpocosconocimientosenel cargodelaadministracin educativa, ejerciendo el cargo de manera empricaLo se%alado anteriormente, evidencia que no todos los "irectores poseen unaslida preparacin acadmica en el rea de la administracin de recursos humanos,condicin primordial para el manejo y desarrollo de las organizaciones educativasAsimismo, Diez (199!"#, sostiene al referirse a los directivos de una $.%. &ue!'%llos en su carcter de l(deres, deben e)ecutar dos tipos de funciones! unasacad*micas + otras administrativas entre las cuales se encuentran, asignar las laboresdel grupo, recalcar la importancia del desempe,o + el cumplimiento de los plazos de laplanificacin escolar, orientar el proceso de aprendiza)e, dise,ar las pol(ticasinstitucionales... + promover las relaciones interpersonales.!n este orden de ideas la realidad en la !ducacin 7egional, en lo que respectaa este proceso primordial de la *dministracin, es decir, Liderazgo directivo, no difieredel resto del pas 'eg6n el "iagnstico de la 7ealidad !ducativa 7egional,"ocumento base del 5royecto !ducativo 7egional, en el ,apitulo &4 sobre la5riorizacln de problemas educativos en la 7egin 5uno, se se%ala que#-odos los actores coinciden en se,alar una crisis de liderazgo de parte de lasautoridades educativas en todos los niveles. Adems se considera &ue e.iste unacarencia en la formacin de liderazgo.y5-ambi*nseestablece&uelama+or partedelosdocentesnosesientenmotivados, ni promueven iniciativas de cambio por razones econmicas +oportunidades de desarrollo personal + profesional./o se estimula la produccin intelectual por las autoridades competentes.%l sistema de toma de decisiones en la gestin educativa no se evidencia enla delegacin de funciones + responsabilidades por desconocimiento e iniciativa0 sepercibeadems&uee.isteresistenciaal cambio. Delegacindefuncionessincapacidad de decisin.5or otra parte en la seccin de la 5roblemtica de la 8estin pedaggica se se%ala que#Los docentes de la regin no muestran una actitud de cambio + motivacinpor me)orar su prctica docente.1ranporcenta)ededocentes&uenocumplenadecuadamentelafuncindocente (inasistencia, tardanzas, abandono en 2oras de clase, docentes &ueasisten en estado de ebriedad demostrando conductas indecentes.A3npersistelaprcticatradicional del docenteenel aula, basadaenelmecanicismo, la repeticin, a pesar de las capitaciones promovidas desde el 4%D+ las D5%s. La ma+or parte de los docentes no cuentan con la carpeta pedaggica,en algunos casos los s(labos, programaciones, sesiones de aprendiza)e no partende un diagnstico real &ue refle)e el conte.to local e institucional. %ntre otros.* nivel local a menudo, los especialistas hacen referencia a la falta de liderazgo en lasinstituciones educativas6!nlas instituciones educativas estatales delaciudadde5unosepuedeobservar problemas en cuanto se refiere al clima institucional y el desempe%o de losdocentes, ello debido a muchos factores entre ellos la falta de liderazgo que ejercenlos directores en dichas instituciones, poniendo nfasis solamente en aspectosadministrativos mas no pedaggicos, permitiendo que las tareas se realicen demanera rutinaria y sin mucho entusiasmo,omo autor de la presente investigacin, pudimos notar que en lasinstituciones educativas de la ciudad de (uancan, existe un marcado conformismo,desinters, faltadeentusiasmoyapegoaactividadesrutinariaspor partedelosdocentes, lo que con lleva al bajo rendimiento de los alumnos"e lo anterior se interpreta que administrar no es tarea fcil1 que la funcin dedirigir una &nstitucin !ducativa representa un gran compromiso desde la perspectivaprofesional *simismo, se evidencia 9a falta de percepcin en relacin con su rol delderes por lo que se concluye deficiencia en la toma de decisiones, en el apoyo y elestmulo que debe poseer un "irector lder para conseguir las metas organizacionalesENUNCIADO (DEFINICIN) DEL PROBLEMALasituacindescritasobrelarealidaddelaadministracineducativadelpas, lareginylalocalidad, sobrelaaccinllevadapor losdirectoresdelasinstituciones educativas, as como la influencia que sobre los docentes conlleva aformular las siguientes interrogantes#-5roblema general#7:$uestilodeLiderazgodirectivoprevaleceenlosdirectoresydequemanera influye en el "esempe%o "ocente en las instituciones educativassecundarias de la ciudad de ;ulisicas de *ltagracia de Frituco con el clima organizacionalde las mencionadas instituciones5ara el logro de este objetivo, se realiz un anlisis profundo de tres tipos deestilos gerenciaies#autoritario, democrtico + Laissez ; sica de *ltagracia de Frituco, es el Laissez - =airey que la comunicacin informal predomin sobre los dems tipos de comunicacin 'e indica adems que nohubo una definicin clara sobre las clases de comunicacin#ascendente, descendente y horizontal Losprocedimientos estadsticos correlacinales, revelan que existe relacin entre el estiloLaissez- =aireencontradocomoestilogerencial predominanteylacomunicacininformal 5orcentualmente se encontr que existe relacin entre el estilo gerencial y lasubdimensin motivacin,llegndosealaconclusindequelos directivos de estoscentros no motivan al personal a participar. 5or otro lado el autor recomienaa, que sedebemejorar e, ciimaorganizacional eniasmencionadasescuelas, adoptar alasnecesidades institucionales estilos gerenciales acordes con cada situacin particular yfinalmenterecalcalaimperativanecesidaddeimplementar cursos, programasdemejoramiento y postgrados que contribuyan a aumentar la capacidad gerencial de losdirectivos educacionales*simismo, 8onzlez.233J/, ensutrabajodemaestraparala)niversidad!xperimental ALibertadorB enEaracay4enezuela, titulado"$nfluenciadelaAccin1erencial del Director de %ducacin 8sica en la 7articipacin Docente",analiza los!stilos de Liderazgo del "irector de !ducacin >sica y su influencia en laparticipacin de ios docenies!l estudio se realiz en el "istrito !scolar +K 0 del !stado *ragua,de la cual se extrajo una muestra que constituy el 0G I de los docentesque conformaron la poblacin en estudio 5ara la recoleccin de losdatos sobre las variables en estudio, se utiliz un cuestionario estructurado tipo escala de LiLert dirigido respectivamente a los docentesseleccionados al azar !l tratamiento de los resultados comprendi un anlisisdescriptivo de los datos, y un anlisis de varianza Los resultados obtenidospermitieron confirmar que#el estilo democrtico de liderazgo permite un altoporcenta)e en el (ndice de participacin de los docentes tanto en la planeacin comoen la e)ecucin de las diferentes actividades de la organizacin. "e la misma forma, selogr determinar que existe una relacin entre el estilo de liderazgo del "irector y laparticipacin del docente * pesar de todo lo acotaao, mucnos directores, supervisoresy administradores educativos, defienden el estiloautocrMticode liderazgo en laadministracin educativa!n el mismo orden de ideas *scanio .233G/, en su trabajo de 8rado para optaral ttulo de Eagster en la )niversidad N7afael )rdanetaN ,aracas 4enezuela titulado"%l Liderazgo del =upervisor + la 4otivacin 2acia el 4e)oramiento 7rofesional en losDocentes &ue laboran en la $ + $$ %tapa de %ducacin 8sica en Altagracia de 9rituco,%stado 1urico",plantea la necesidad de analizar elrolde lderes cumplido por lossupervisores y su relacin con 9a motivacin hacia el mejoramiento profesionalLa investigacin se llev a cabo en las instituciones donde seimparte !ducacin >sica de la & y && !tapa en *ltagracia de Frituco,!stado 8urico 5ara el estudio en referencia se utiliz un dise%o deinvestigacin de campo, expost - facto, no experimental, transaccional, descriptivo 'eelaborparalarecopilacindelosdatosreferidos, uncuestionariointegrado por 0H tems con cuatro alternativas cada uno1 el mismo fue aplicado a unamuestrarepresentativadel JOI Losresultadosevidencianquelossupervisorescumplen en forma muydeficiente,surol de lderes motivadoresde losdocentes,para questossedediquena trabajar por sumejoramientoprofesional "eigual forma, losresultados manifiestan que ios docentes poseen un alto grado de motivacinhacia el desarrollo de actividades de mejoramiento profesional, lo cual puedeser usado como base para que los 'upervisores dise%en y desarrollenestrategias que permitan lograr un personal con un alto nivel de capacitacin, yque al mismo tiempo, permita a dichos supervisores, cumplir su rol de lderes acabalidad!n una de las 6ltimas investigaciones realizadas en nuestra regin, acargo de Eonje ,haraja, ;uan 7odolfo, Cesis presentada a la !scuela de 5ost8rado de la =,!"), - )+* - 5uno 0??P titulado#'$nfluencias de la gestininstitucional + administrativa en los resultados de la gestin pedaggica en lasinstituciones educativas secundarias de la >nidad de 1estin %ducativa Local%l :ollao;llave?.se%ala que, la gestin institucional y la gestin administrativason deficientes y esta situacin influye directamente en la gestin pedaggicala que se califica tambin como deficiente, durante el a%o escolar de 0??H enlas&nstituciones!ducativas'ecundariasdela)nidadde8estin!ducativaLocal .)8!L/ !l ,ollao-llaveLos autores referidos, que sirvieron de antecedentes a la investigacin+coinciden en que los administradores que se forman para dirigir la educacin debentener condiciones idneas de l(der,de all, que stos deben conocer las teoras de lamotivacin y ser capaces de planificarlas seg6n las circunstancias, haciendo con ellogala de conocimientos de las teoras de liderazgo "e igual forma, el docente que seprepara para desempe%ar un cargo directivo debe ser un profesional entusiasta con el16trabajo, lo cual supone un alto grado de motivacin para lograr los objetivosorganizacionales y tener xito en la institucin!l "irector debe estar consciente de que existe una estrecha relacin entre elnivel de motivacin de los miembros de un grupo y su eficiencia y eficacia en el logrode las metas, pero para ello es necesario fomentar un clima adecuado de trabajo encada una de las dependencias, as como una comunicacin fluida y sincera entre losresponsables de la conduccin de la institucin y el resto del personal, sin el cual esimposible lograr el xito organizacional'eevidenciaquelos estudios rese%ados guardanrelacinconel quesereporta, por cuanto todos muestran inters y preocupacin por investigar lascondiciones que resultarn de mayor provecho para el manejo de las personas en unaorganizacineducativa 5udoinferirsevariablessimilaresaladel trabajoquesepropone lo cual indica la relevancia de estudio del tema2.2. SUSTENTO TERICO2.2.1. LA DIRECCIN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO!l "irector en el cumplimiento de sus roles, debe conocer y aplicar losprocesos administrativos# 5lanificacin, Frganizacin, "ireccin y ,ontrol'iguiendo la fundamentacin terica del proyecto nos referiremos a la terceradimensin# La"ireccin, quees unadelas funciones relevantes dentrodeunaorganizacin, a travs de ella los directivos establecen el carcter de la organizacin5araQoontz.233@#0G/,"ladireccinconsisteeninfluir enlaspersonaspara&uecontribu+analaobtencinaeiasmetasdeiaorganizacin+aei grupo0 serefierepredominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin".7or su parte =toner (199@!1A#,"la direccin implica mandar, influir + motivar alosempleadospara&uerealicentareasesenciales. Lasrelaciones+el tiemposonfundamentales para las actividades de la direccin?.!s notorio seg6n lo expresado, que en esta etapa del proceso administrativo esdondelosdirectivos, establecenel carcter delaorganizacin, peroellodependeprimordialmente de los valores y el estilo de dirigir del "irector, lo que necesariamenteinfluyeenlarelacininterpersonal dentrodela&! !nestaetapael "irector debeconvencer a los dems a que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasosde la planificacin y organizacinLos directores, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus+subordinados a hacer sus mejores esfuerzos *s que los que cumplen roles directivosdebentambinserldereseficaces, dadoqueel liderazgoimplicaseguidoresylaspersonas tienden aseguir a quienesproveen medios para satisfacer necesidadesydeseos, implica adems que en las funciones de direccin el "irector debe motivar alos docentes y para ello es necesario una ptima comunicacinA)IMPORTANCIA DE LA DIRECCINLa "ireccin es la parte esencialy centralde la administracin, a la cualsedeben subordinar y ordenar todos los dems elementos!nefecto, si seprev, planea, organiza, integraycontrola, esslopararealizar un bien "e nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cincoelementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata,y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las demstcnicas 6tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor18R es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a prepararlas de las dinmicas, y de stas la central es la "ireccin1 por ello puede afirmarse quees la esencia y el corazn de lo administrativoB)CARACTERSTICAS DEL DIRECTOR DE UNA INSTITUCIN EDUCATIVA%stas caracter(sticas bsicas, se,ala1onzlez, ensuobra'los procesosadministrativos + la Administracin %scolar? (199A!19#, son!7oseer condicio,esbsicas de salud f(sica + mental + e&uilibrio emocional para el cumplimiento acabalidaddesufuncingerencia$0 entecapazdereunir cualidadespersonales+profesionales in2erentes a su cargo0 capacitado para defender sus derec2os + atendersus deberescon vocacin de servicio0 consciente del rol &ue desempe,a como27administrador de una organizacin0 valorar su actividad como una verdadera disciplina+ desempe,ndose con un estilo profesional propio0 su accin gerencia6 est envueltaenlanecesidaddeefectuar cambiosencon)untoparaser adaptadosaunnuevopropsito, poniendo de manifiesto sus conocimientos, e.periencia + su capacidad deevaluar acciones pasadas, presentes + futuras tomando en consideracin ios recursosdisponibles, las relaciones con otros grupos, las normas establecidas + los ob)etivosplanteados0 comol(der deberfomentar cr(ticas, refle.iones, ser claro+directoalcomunicarse, brindar una comunicacin abierta + con respeto al e.presarse.Asimismo, Alvarado 9+arce. (199B!1CA#, se,ala 'el directivo deber evidenciarcaracter(sticas &ue lo 2agan merecedor del espontneo seguimiento, como! laspersonalidad &ue manifiesta, la competencia profesional, las causas &ue representaenarbolando las aspiraciones e in&uietudes de su persona( + los principios + valores*ticos&uepractica?.Ademsse,ala&ue!"...esnecesariocontarconunaseriede2abilidades + cualidades personales, como! :apacidad para tomar decisiones,2abilidad para supervisar + controlar, 2abilidad para despertar entusiasmo, capacidadde liderazgo, carcter emprendedor + entusiasta, disposicin para asumirresponsabilidades + corres los riesgos in2erenteimaginacin, iniciativa e inteligencia0capacidad para e.presarse con claridad0 disposicin para traba)ar en forma intensa +en largas )ornadas0 2abilidad para apreciar oportunidades0 comprensin de los temas(empatia#. -raba)ar en e&uipo0 $mparcialidad0 2abilidad paramantenerse firme (seguridad en s(#0 capacidad para promover +28adaptarse a los cambios0 deseo de superacin (ambicin, perseverancia#?'eg6n el *rtculo GGK de la Ley 8eneral de !ducacin 0P?@@# !l "irector es lamxima autoridad y el representante legal de la &nstitucin !ducativa !s responsablede la gestin en los mbitos pedaggico, institucional y administrativo Le corresponde#a/,onducir la &nstitucin !ducativa de conformidad con lo establecido en el artculo OPKde la presente leyb/ 5residir el ,onsejo !ducativo &nstitucional, promover las relaciones humanasarmoniosas, e trabajo en equipo y la participacin entre los miembros de la comunidadeducativac/5romover una prctica de evaluacin y autoevaluacin de su gestin y dar cuenta deella ante la comunidad educativa y sus autoridades superioresd/ 7ecibir una formacin especializadaDarael ejercicio del cargo, as como unaremuneracin correspondiente a su responsabilidade/ !star comprendido en la carrerap6blicadocentecuandoprestaservicioenlasinstituciones del !stado+o siempre los directores asumen al pie de la letra estas 20condiciones bsicas aqu entran en juego los diferentes puntos de vistas, los valores ycreenciasdelaspersonasqueejercenfuncionesdirectivas 'urgenas losestilosdirectivos referidos al liderazgo que deben ejercer2.2.2. EL LIDERAZGO Y SUS TEORIASLas teoras sobre el liderazgo pueden ser clasificadas en tres grandes grupos,,hiavenato .2333#PH/ distingue#1. T!r"a#$ra#%!#$&a'r#!(a&)$a$*sonmsantiguas, serefierenarasgosoersonales distintivos de los lderes1 recibieron influencia de la llamada teora del AgranhombreB !st definido por#7asgos fsicos# energa, apariencia, estatura y peso7asgos intelectuales# adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima7asgos sociales# cooperacin, habilidades interpersonales y habilidadadministrativa7asgos relacionados con e trabajo# inters en la realizacin, persistencia einiciativa2.Teoras sobre estilos de liderazgo o teoras de comportamiento,se refieren al tipo de cosas que hacen13.Teoras situacionales o contingenciales de liderazgo, buscanexplicar el liderazgo dentro de un contexto ms amplio 5arten delprincipio de que no existe un 6nico estilo o caracterstica vlida paracualquier situacinLas primeras, y ms antiguas, se refieren a rasgos personales distintivos de loslderes1 lasegundaserefierenal tipodecosasquehacen1 ylas6ltimasbuscanexplicar el liderazgo dentro de un contexto ms amplio!n la poca actual, donde el objetivo de los directivos es mejorar las relacioneshumanas, laproductividaddelaorganizacineducativa, el liderazgosituacional hapasado a ocupar un sitial importante, no todas las situaciones que ocurren dentro deun grupo son idnticas, ni tienen la misma naturaleza1 en consecuencia los directoresdebenconocer enprimer lugar lasituacin+luegolomar decisionesoactuar deacuerdo a una realidad &ue 2aga ms efectivo el desempe,o de sus subordinados, eneste caso los docentes.!nestainvestigacinsehacereferenciaal aspectoliderazgocomotpicocentral aser estudiadoenfuncindel desempe%odocente1 esrelevanteentonces,definir 9as teoras que en relacin a este tpico sustentan el estudioLos lderes son considerados eficaces y establecen unatrayectoria clara que permite a sus seguidores ir desde el punto dondese encuentra hasta alcanzar sus metas laborales y de que les facilita elrecorrido de la trayectoria eliminando obstculos y trampas !n estateora la conducta del lder ser fuente de motivacin en la medida quelogre que los subordinados satisfagan sus necesidades dependiendo dela eficacia de su rendimiento y ofrezca preparacin, la direccin, elapoyo y las recompensas que se seguirn para un rendimiento eficazA. TEORA DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO+!n esta investigacin se hace referencia al aspecto estilo de liderazgo directivo comotpico central a ser estudiado en funcin deldesempe%o docente1 es relevante entonces, definir las teoras que en relacina este tpico sustentan el estudio22Loslderessonconsideradoseficacesyestablecenunatrayectoriaclara que permite a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentra hastaalcanzar sus metas laborales y de que les facilita el recorrido de la trayectoriaeliminandoobstculosytrampas !nestateoralaconductadel lder serfuente de motivacin en la medida que logre que los subordinados satisfagansus necesidades dependiendodelaeficaciadesurendimientoy ofrezcapreparacin, la direccin, el apoyo y las recompensas que se seguirn para unrendimiento eficaz!studios dirigidos por Qurt LeSin, 7onald Lippitt, y 7alph Q Thite de)niversity of LoSa en 23JP enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo!llos identificaron tres estilos bsicos *utocrMtico o coercitivo, Laissez-=aire opermisivoyel democrtico1 sinembargoenlos6ltimosa%ossehablaconinsistencia del liderazgo situacional o contingenclalpasos a seguir y lastcnicasqueseutilizarnen la ejecucin de lastareas, de modoimprevisible para el grupopara alcanzar el objetivo, ysolicitaconsejotcnicoaldercuando es necesario Ustepropone dos o ms alternativaspara que eV grupo escoja*slas tareas adquieren nuevasperspectivas en los debatesalgunos materiales al grupo y aclara que suministrar informacin, si la solicitan !l lder determina cual esla tarea que cada unodebeejecutar yquienessu compa%ero de trabajoW La divisin de las tareasqueda a criterio del grupo ycada miembro tiene la libertadde escoger a sus compa%erosde trabajoW Ladivisindelastareas yla eleccin de compa%erosqueda a cargo del grupo*bsoluta falta departicipacin del lder !l lder es dominante !l lder busca ser unmiembro ms del grupo, sinencargarse mucho de lastareas !l lder no hace ning6nintentodeevaluar oregularel curso de losacontecimientos !logia y critica el trabajoAindividualB de cadamiembro !s AobjetivoB y se limita a losAhechosB en sus crticas yelogiosW 'olo hace comentariosespordicos sobre lasactividades de los miembros,cuando se le pregunta=)!+C!# ,hiavenato .2333/245ara Liendo, en lo que al L)$ra,%! A-.!/r0.)/! respecta, se%ala que este tipode liderazgo es donde el "irector impone su voluntad sobre los docentes y controla laconductadeellos1 estaclasedeautoridadnoexisteenlas pautasdel liderazgodemocrtico !n muchas ocasiones la coercin es esencial, necesaria o conveniente enunasituacin, siempreycuandosignifiqueel ejercicioae9 poder delegadoenunaautoridad por los subordinados !l liderazgo autocrMtico depende del poder que tiene laautoridadparaejercerlo, peroestepoder puedeser delegadopor lasautoridadessuperiores o por los subordinados1 en uno u otro caso se est dentro de una situacinde autarqua%l l(der autocrDtico toma decisiones en nombre del grupo, es decir, no permite laparticipacin de los dems del camino que ha de seguirse para alcanzar los objetivoscomunes, aunque se puede producir casos en que se otorga la oportunidad de voz yvoto, pero con el cuidado de reservarse el poder de decidir para s mismo%nrelacinalLiderazgoDemocrtico 8ritocitado en Ascanio,e.presa &ueeste tipo de liderazgo "otorga gran importancia al crecimiento + desarrollo de todos losmiembros del grupo permitiendo&ue traba)en seg3n el principio de consenso + toma de decisiones". Deigual manera trata de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables y deptimacalidad, yaqueesteelementolesirvedebaseparalaefectivamarchadelgrupo y la resolucin de sus problemas%lliderazgo democrticorecurre almnimo a la intimidacin de las personaspara inducirlas a la accin, asimismo, usa la informacin para un mayor conocimientode losantecedentes,intereses yhabilidadesde todoslos miembrosCambin lograque se alcancen las metas a travs del esfuerzo sincero, la motivacin, elcompromiso,laconfianza yelrespeto,de igual manera,existeuna altaorientacinhacia ia tarea y hacia la persona!l autor enreferencia, al caracterizar al liderazgoL)1ra&oLaissez;taire,sostienequeel estiloestcaracterizadoesencialmentepor el Ndejar pasar, dejarhacerB en el contexto de la organizacin !l 8erente no se preocupa por 9asconsecuencias que puede tener una gestin que no tiene definicin precisa, por lo quedeja que el personal actu a su libre albedro !s por ello que se puede afirmar que estotalmente opuestoal autocrMtico,donde ia libertad de los individuos estcompletamente bloqueada, ya que la situacin la controla una sola personaLas teoras #).-a/)!(a* buscan explicar el liderazgo en base ala premisa de que no existe un estilo de liderazgo vlido para todas lasocasiones !l liderazgo situacional orienta al lder a adoptar sucomportamiento a diferentes situaciones!n la poca actual, donde el objetivo de los directivos es mejorar las relacioneshumanas, laproductividaddelaorganizacineducativa, el liderazgosituacional hapasado a ocupar un sitial importante, no todas las situaciones que ocurren dentro deun grupo son idnticas, ni tienen la misma naturaleza1 en consecuencia los directoresdebenconocer enprimer lugar lasituacin+luegotomar decisionesoactuar deacuerdo a una realidad &ue 2aga ms efectivo el desempe,o de sus subordinados, eneste caso los docentes.5araestainvestigacinseconsideracomomsadecuadodelosestilosdeliderazgo, el situaciona# puestoqueseadaptaacualquier circunstancia, yprevdiversidad de caractersticas "ado igualmente que el recurso humano con el que se26trabaja en una institucin educativa es actualmente heterognea, con diferentesnecesidades de orden laboral y personal!n atencin a lo asumido, Qoontz y Treiguich, dicen que en las teoras msrecientes, seevidenciaquelosldereseficacesdise%anunsistemaquetomaencuenta las expectativas de los subordinados, la viabilidad de los motivos personales,entre otros factores, es decir, act6an como lideres situacionales%n relacin a ios estilos de Eiaerazgos =oto (199A!1F"#, sostiene &ue! 'Aun&uee.iste una amplia gama de posibles comportamientos del l(der, *stos puedenvisualizarseent*rminos polarizados. %l l(der decide&u*2acer einstru+ealosseguidores cmo 2acerlo (liderazgo no participativo#, oel l(der propicia &ue losseguidores operen libremente,+dentro de los l(mites establecidos por los factores sobre los cuales no se tiene controldirecto (liderazgo participativo#.*simismo, el autor considera que actualmente, cobra fuerza la creencia de queciertoestilodeliderazgonosiempreserefectivo !nlasteorassituaconalesocontingenciales de liderazgo se sostiene que aunque no existe la mejor,universalmente aplicable manera de liderizar, existen situaciones que apuntan adiferentes estilos de iiderazgo y mtodos especficos *s, un lder efectivo ser aquelquesealosuficientementeflexibleycapazdeadoptar el estilomsadecuadodeacuerdo a la circunstancia particular, referiaa tanto al grupo 9iaerizado como alcontextointer oextraorganizacional !nsuma, unlder cuyocomportamientoseaguiado por la palabra NdependeN2.2.2. LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL DESEMPE3O DOCENTE'iendo la parte central de esta investigacin el liderazgo directivo y la influenciaque ste ejerce en el desempe%o docente es que podemos asumir que el "irector deuna &! debe tener elcarcter de miembro, es decir, debe pertenecer algrupo queencabeza, compartiendo con los dems miembros las actividades tcnico -pedaggicas, culturales, curriculares etc de ah que el lder no resulta por sus rasgosindividuales 6nicos, universales .estatura alta o baja, aspecto, voz, etc/, sino que cadagrupoconsideralderal quesobresalgaenalgoqueleinteresa, omsbrillante, omejor organizador, el que posee ms tacto, mayor capacidad pedaggica 5or ello losdocentes deben encontrar en l a un permanente estimulador para realizar lasactividades con el mayor empe%o y dedicacin !l "irector como lder debe organizar,vigilar, dirigir osimplementemotivaralgrupoadeterminadasaccionesoinaccionesseg6n sea la necesidad que se tenga5ara fundamentar lo anteriormente se%alado, 'toner .233O#G2@/,e.presa &ue! "liderazgo directivo es el proceso de dirigir las actividadeslaborales de los miembros de un grupo + de influir en ellas". %staconceptualizacin involucra en primer trmino a otras personas, dada suvoluntad de aceptar ordenes y sugerencias del lder, este en el procesodel liderazgo debe tener con quien compartir, en quien confiar, en quiendelegar funciones, de no ser as el liderazgo del "irector serairrelevante 5or otra parte el liderazgo entra%a una distribucin desigualde poder entre los lideres y los miembros del grupo, esto no implica quelos miembros del grupo no tengan poder, el cual pueden aplicar dedistintas maneras 'e infiere como tercer aspecto en la definicin, lacapacidad para usar diferentes formas de poder e influir en la conducta28de los seguidores, de diferentes maneras y finalmente la combinacin delos tres primeros aspectos, reconoce que eX liderazgo es cuestinvalores !sto implica que el lder debe ofrecer imagen donde lacaracterstica fundamental sea el ejemplo1 la tica y esta se aprende delas personas se admiran y se respetan !s importante reforzar en estesentido, los ideales siempre y cuando sean sinceros*s como los autores referidos, existe un gran n6mero que deben ser tratadospuesto que aportan rasgos esenciales que un lder debe poseer para realizar una laborefectiva en las instituciones educativas 'pigman .2330#JJH/, considera que"laesencia del liderazgo organizacional est en aumentar la influencia por arriba del nivelde obediencia mecnica a las rdenes rutinarias venidas de la organizacinFtrodelasdefinicionesdeliderazgoquesonclavesenel estudioesel de5rez .233O#3/, cuando se%ala1"%l liderazgo es elproceso dinmico de influir sobrelos dems para seguir tras ellogro de un ob)etivo com3n. %l comportamiento de unindividuotambi*npuedeinfluircuando*steestinvolucradoenladireccindelasactividades de los seguidores"."e estas definiciones se desprende algo muyimportante, el lder debe en todo momento tener presente que su actuacin no va enfuncin de su persona sino de una organizacin por cuanto debe interiorizar en todomomentolasmetasorganizacionales, incorporndolascomopartedel sistemadevalores del individuo y del grupo*simismo, se derivan de las conceptuaiizaciones formuladas quelos lderes no nacen sino que se hacen as mismo mediante el esfuerzopersonal y el afn de mejorar 5ara liderar una persona tiene quedemostrar que tiene pericia y empatia !mpatia por cuanto debe asumirel lugar de otra persona, ponerse en su lugar, experimentando ideas ysentimiento, y pericia producto del arduo trabajo !s as como el lder podr ordenar, guiar, influenciar y supervisar los pensamientos, sentimientos yacciones de otros y ponerlos al servicio de la empresa a la cual se debe!l liderazgodebeconstituirseenunaconductaquesirvadesoportealas7elaciones (umanas dentro delcampo organizacional 5ara ,hiavenato .23P3#2JH/,"el liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin 2umana, principalmenteen las empresas + en cada uno de sus departamentos".!n este sentido el lder esten la obligacin de conocer 9a motivacin humana para saber guiar a ias personas !llder debe ser capaz de fomentar a travs de la humanizacin un proceso deinteraccin entre los individuos y crear un clima organizacional propicio paradesarrollar los procesos de direccin, motivacin, comunicacin, toma de decisiones,establecimiento de metas, supervisin y control!n concordancia con lo expresado, se puede acotar que la efectividad de unaorganizacin depende en gran medida de la efectividad del liderazgo formal Uxito enel iiderazgodirectivoserefierealamaneracomosecomportanlos seguidores.docentes/ y la efectividad al estado motivacional interno de estos2.2.4. LA COMUNICACIN EN EL PROCESO DE DIRECCION!l "irector que desea ser eficiente y lograr a travs de su influencia que Yotrostrabajen en funcin del logro de las metas organizacionales, debe hacer uso constantede un eficiente proceso comunicacional !n este orden de ideas Qoontz y FZ"onnel.23PG#OP0/, se%alan que "una buena comunicacin es el intercambio de pensamientos+ de informacin para lograr confianza + entendimiento 30mutuoobuenasrelaciones2umanas"."eloexpresadosededucequeelproceso comunicacional es de vital importancia en cualquier organizacin, esteproceso se constituye en el pilar fundamental de la institucinLa comunicacin como actividad gerencial, persigue dos propsitosfundamentales# la informacin y la comprensin necesaria al refuerzo de las personasen el desarrollo de su actividad, y proporcionar las orientaciones para lograr los gradosdeseados de motivacin, operacin, y satisfaccin en los cargos * partir de la mismaseconduceaunambientedetrabajoenequipoyamejorar el desempe%odelaactividad desarrolladaLoexpresadohastaahora, implicaquelacomunicacinesimportanteenlarelacin entre los directivos y los docentes, permitiendo el esclarecimiento yexplicacin de decisiones tomadas Los directivos guan y orientanNpersonas y el artede dirigir tiene que estar orientado al mximo rendimiento de cada persona !sto selogralgicamenteconunacomunicacinefectiva, yaqueestaseconstituyeenelmedio ideal para tomar y ejecutar decisiones, para obtener informacin y corregir losprocesos y procedimientos de acuerdo con la situacinDentro de este orden de ideas, -ovar (199@!1C9#, se,alan &ue la comunicacinsirve como lubricante para el funcionamiento uniforme del involucrados. =u usoadecuado a+uda a &ue cada miembro de la organizacin tenga perfectamentedelimitado su campo de accin + sepa lo &ue debe 2acer en cada momento +, a la veztenga la posibilidad de e.poner las dificultades con &ue se encuentre en su tarea, as(como el rendimiento obtenido.La comunicacin es necesaria en todas las relaciones humanas y esto conllevaaenfrentarseconlainfluenciaeimportanciadel comportamientohumano Rpuedellegarseel casodequelacomunicacinesdifcil entredospersonasquenoserespeten o agradan una a la otraLacomunicacincapacitaa"irector paraobtener datos paralatomadedecisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones sonnecesarias 5or lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el procesoadministrativo,ayudaa quela planeacin administrativa seabienejecutada,queseejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo seaaplicado con efectividadA) T)'!# $ C!5-()/a/)6(.a) F!r5a&+!s aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone ungrupo, ejemplo# reuniones, juntas, entrevistas, etc Lacomunicacin formal laconciben como la que se lleva a efecto a travs de canales establecidos yoficialmente reconocidos, dentro de ellos se pueden mencionar, las entrevistas, lasreuniones de departamentos, entre otras'igue la cadena de mando de la organizacin formal 5ara cualquiera de esacomunicacindetransmisin, estprescritayestipuladaladesignacinformal ylasancin oficial !sto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas debonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de decisionesy polticas sobre procedimientos y las regias fijadas por los manuales o compa%as1) I(7!r5a&+ !s aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal,estadistorsionael mensaje que sequieredar !s com6nmentellamada rumorotelgrafosecreto, loutilizanlosgerentesparacomprender lacomunicacinformal!xisteladesventajadequepresentaiaposibilidaddedistorsionar lainformacin,32enrarecer el clima organizacional romper las relaciones humanas y crear un clima quese dirija en contra de la consecucin de los objetivos organizacionales!ste tipo de comunicacininformalpuede ser 6til y precisa oda%ina para elmanejo de las personas 'e dice que hay un P?I de exactitud en los rumores, parasaber las controversias en las organizaciones/)A#/($(.+ !s aquella que va desde los niveles bajos delacomunicacinhastalosnivelesaltosdeunaempresa *qu lossubalternossecomunican con los gerentes !l gerente en este tipo de casos particular debe aflorartodas sus condiciones de lder para aprender a escuchar y en base a ello, tomar lasdecisiones que leseanpertinentes!l gerente en estascircunstancias debe serunindividuo muyracional y objetivo para no constituirse en presa de las informaciones subjetivas,que desarticulen los esfuerzos y la integracin de los miembros de la organizacin$)D#/($)(.+ !s aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas !slaquepartedelosnivelesjerrquicossuperioresysedesplazaalosnivelesadministrativosinferiores !slacomunicacinqueutilizalaaltagerenciaparacomunicarse con los subalternos)Vr1a&+ !s aquella que se da a travs de palabras, ejemplo# reuniones, juntas7)E#/r).a+ !s la que se da a travs de cartas, memorando,etc%nvirtudaloe.presadoenprrafos precedentes, lacomunicacincomoproceso dinmico &ue fundamenta la e.istencia, progreso, cambios + comportamientosde todos los sistemas vivientes, individuos + organizaciones, seg3n lo e.presa :2acn(199@!F"@#,'debe encaminarse! A buscar ob)etivos comunes dentro de la institucin,satisfacer al empleado + su desempe,o, integrar el recurso 2umano con laorganizacin Gograr buenas relaciones 2umanas en los distintos niveles gerenciaies,cumplir conloscanalesregularesdecomunicacin, conocer laeficaciadelos&uee)ecutan los traba)os,canalizar el*.ito + elfracaso de los subalternos + disipar delambiente la apat(a + el desanimo".!n fin, por todo lo acotado, es imposible prescindir de la comunicacin en unaorganizacin 5or el contrario, es necesario contar y estructurar un sistemacomunicacional quepermitaalosdirectivosydocentesunafluida, precisayclarainformacin, puestoqueestocontribuyeal logrodelasmetasinstitucionalesyporconsiguiente al xito de la misma2.2.8. CLIMA INSTITUCIONAL!l clima institucional u organizacional, se refiere a las caractersticas del medioo lugar de trabajo del docente !stas caractersticas son percibidas directa oindirectamente por los docentes de las instituciones educativas y tiene ampliarepercusin en el comportamiento laboralLas percepciones y respuestas que abarcan el clima institucional de losdocentesseoriginanenunavariedaddefactores, como# el liderazgo, practicadedireccin, supervisin sistema de comunicaciones relaciones laborales, promociones,remuneraciones, apoyo social e interaccin con los dems miembros:oncalves, A. ensuobra'uscar siempre lo ptimo en la seleccin de una alternativa- Eantenerse firma antes, durante y despus de la decisin- Eenteabiertapararecibirconsejosyaplicarexperienciaspropiasoajenas,actitudesdefinidasanteel xitoofracasodeladecisin, cuidandodenocondicionarse por prejuicios ante ellos2.2.;. LA MOTIVACIN EN EL LIDERAZGOEotivar ha de ser una de las funciones bsicas de todo "irector 'eg6n 'toner.233O#@P@/, 'motivar es el proceso administrativo &ue consiste en influir en la conductade las personas, basado en el conocimiento de "&u* 2acer &ue la gente funcione".p@P@/ 5ara llevar a efecto este proceso se requiere de una serie de condiciones, entreellas# se ha de suponer que la motivacin es buena, que es un factor que interviene enel desempe%o personal, el gerente como investigador debe indagar si hay o no muchamotivacin y buscar los mecanismos para reponerla peridicamente y debe permitir alos gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones Codos estossupuestos constituyen la base de la explicacin de la evolucin de la motivacin"esde la perspectiva educativa, los directores tienen un gran reto La motivacinenestesentidosiemprehasidounaimportantefuentedepreocupacinparalosdirectivos, y es fcil entender el por qu Los "irectores deben lograr que los objetivosorganizacionalesselogrenconlacooperacindeotraspersonas, ysi nopuedenmotivar a su personal para que ejecuten las actividades, estn destinados al fracasoLa motivacin se ha calificado como uno de los procesos ms simples pero almismotiempodelasmscomplejas 'implepor cuantolas personas sesientanbsicamente motivadas o impulsadas a'in embargo, es all donde se presenta la complejidad del proceso motivacional'ucedequeloqueunapersonaconsideracomounarecompensaimportante, otrapodra considerarlo como in6til, insignificante Las personas difieren enormemente enlaformaenqueaprovechansusoportunidadesparatener xito 5or ellosepodrooservarqueiaactiviaadqueunapersonaconsideraciaveparaconseguirel xito,quiz sea vista por otra como imposible"e acuerdo a estos razonamientos, la clave para que una organizacin obtengael xito, cualquiera sea su propsito, es poseer gerentes conscientes de la complejidaddel proceso motivacional, slo de esta manera, analizndola como un hecho de la viday conociendo las estrategias se podr lograr que las personas hagan las cosas para locual estnocupandounpuesto 5araprecisar laimportanciadelamotivacin, esnecesario profundizar ms sobre el tpico a objeto de estudiar en detalle cada factor,cada estrategia a utilizar para motivar alpersonalsea cualfuere la naturaleza de iaorganizacinLa conducta humana es el efecto recproco de dos fuerzas, las extrnsecas, esdecir, las provenientes del mundo exterior y las intrnsecas, las que desencadenan enel interior mismo del ser humanoLas primeras, tal como se les conoce a travs de la percepcin, secomponen de objetos personas y partes delorganismo, fuerzas y movimientos, todoorganizadoenloque sedenominamundo real "elimitado por la epidermis, seencuentra el segundo medio, el ambiente orgnico interno, es decir, el dominio de lasclulas que nacen y mueren, de los cambios del metabolismo, de las reacciones internas y de los estadosfisiolgicos "e ambos reinos se derivan los factores que condicionan la motivacin,onscientes de estas fuerzas, de estos factores externos e internos queconfluyen para alentar la conducta del individuo, el gerente debe tener ampliosconocimientos sobre las teoras y modelos que han sido propuestos por estudiosos dela conducta humana*unquetodas las teoras delamotivacinposeenelementos quepuedenconstituirse en sustentos para el presente estudio 'e consideran fundamentales, 9aspertenecientesalaperspectivascontemporneasdelamotivacin Landyy>ecLercitadosen'toner .233O#@32/, clasificanaiosdiversosenfoquesmodernosantelateora de la motivacin y su aplicacin en cinco categoras# la teora de lasnecesidades, la teora de las expectativas y la teora de las metas"e las teoras mencionadas sirven como sustento al estudio, la teora de las tresnecesidades, *tLinson citado por 'toner .233O#@30/, en relacin a la misma dice# Nlaspersonas motivadas tienen tres impulsos bsicos# la necesidad de logro, la necesidadde poder, la necesidad de afiliacin, o asociacin estrecha con los dems Lanecesidad de logro,guarda relacin con el grado de motivacin que tienen las personas queejecutan las tareas laboralesNCodas estas ideas con su correspondiente adaptacin a las caractersticas de la!ducacin >sica 5eruana, se deben constituir en las directrices motivacionales de lasinstituciones para mejorar eldesempe%o docente y por ende el mejoramiento de la calidad de la educacin'loconunpersonal docentealtamentemotivadopor el tratodadopor losdirectores, por lasexpectativas, por el reconocimientodesuesfuerzoyelrefuerzo de las conductas positivas, ser posible fomentar y mantener un climaorganizacional que permita el cumplimiento cabal de as metas ae laorganizacin2.2.a, cuando producto de su eficiente labor se observabuen rendimiento acadmico en los alumnos en las asignaturas que impartefomentandosentimientosdeamoralapatria, lanaturaleza, el gnerohumanoyelestudio,!n la legislacin actual el "esempe%o de los docentes de !ducacin'ecundaria, tienen en la ,onstitucin 5oltica del 5er6 .233J/, Ley 8eneral de!ducacin .0P?@@/, la +ueva Ley de la ,arrera 56blica Eagisterial, un extensoarticulado que establece las funciones que deben desempe%ar para dar cumplimiento asu importante labor de ductores de las generaciones emergentes de finales de siglo!nel *rtculoJGKdela+uevaLeydela,arrera56blicaEagisterial sobre!valuacin del "esempe%o Laboral, se establece que# La evaluacin del desempe%olaboral del profesor ser obligatoria cada dos a%os y comprobar#a. Desempe,o laboral!i8rado de cumplimiento de las funciones y responsabilidades del profesor en funcin del plan de trabajo asignadoii,ontribucin en el logro de los resultados obtenidos con los alumnosi9i ,ompromiso laboral e institucional, y la participacin en el logro de los objetivos institucionalesiv*sistencia y puntualidadv,omportamiento tico y ciudadano!l docente para dar cumplimiento a este rol de promotor de aprendizajes deberecurrir a instrumentos curriculares, tales como# los programas, unidades deaprendizaje, mdulosyDoproyectosenellosel docenteencuentralascapacidadesfundamentales, contenidos diversificados, estrategias metodolgicas, recursos para elaprendizaje y las estrategias de evaluacin de las diferentes reas !s de hacer notarque los programas constituyen slo instrumentos curriculares flexibles, es decir,sugieren las acciones traducidas en capacidades operativas, situacin que indica quenopuedenconvertirseeninstrumentosquesedebanseguir ciegamente, sinoquedeben adaptarse a las caractersticas de ios alumnos, al medio amoiente, al colegio,localidao o regin!l educador debe hacer uso de sus potencialidades, correlacionando einnovandolascapacidadesycontenidosparaoptimizar el procesodeense%anzayaprendizaje!n el desempe%o docente en la !ducacin >sica, se percibe una accin parafacilitar el aprendizaje, en tal sentido adquiere importancia la planificacin deestrategias metodolgicas, entendindose como la integracin de componentes comomtodos, tcnicas, procedimientos, organizacin del ambiente y recursos paraelaprendizaje!l docente al planificar y desarrollar las estrategias de aprendizaje deber teneren consideracin los siguientes aspectos# !l clima psicolgico es fundamental, y que lamotivacincomoprocesoespermanente, deall el papel fundamental tantodelamotivacin intrnseca como de la motivacin extrnseca1 el aprendizaje activo, aprenderpor s mismo, producemayor satisfaccin, permanenciaenel aprendizajeycreahbitos para el Naprender a aprenderN !n tal sentido se recomienda la b6squeda de elreconocimientoy estimular los procedimientos que impliquen el anlisis, sntesis,observacin, comparacin, reflexin, abstraccin, expresin1 el ambiente deberfavorecer la experiencia vinculada con la realidad, de forma que facilite la transferenciadeconocimientos, yel desarrollodehabilidadesydestrezas1 noexisteunmtodo,procedimiento o tcnica 6nico para todas las situaciones de aprendizaje Las formasexpositivas o discursivas propician pasividad en el educandoFtro de los elementos importantes, lo constituyen los recursos para elaprendizaje, estos seg6n la parte general del Eanual 5ractico del Eaestro, se definecmo# Nmultimedios y vas que facilitan el logro de los objetivos y a la vez son estmulosque favorecen la participacin activa de los educandosN 'e asume de esta definicinque los recursos para el aprendizaje, adems de estar ntimamente vinculados con losplanes y programas de estudio, deben ajustarse a las caractersticas de los educandos*simismo,en elEanualdel"ocente, se puedan evidenciar los propsitos deutilizacin de los recursos paraelaprendizaje#5ropiciar eltrabajo independiente, yaque estimula la indagacin y su capacidad creadora1 permitir que el educando progresede acuerdo con su propio ritmo y distribuya su tiempo en funcin de sus intereses ynecesidades1 democratizar la situacin de aprendizaje, porque permite atender a ungran n6mero de estudiantes, favoreciendo la igualdad de oportunidadeseducativas1 lograr unaprendizajericoenexperienciasdirectas, yaquesepuedenutilizar materiales multisensorlales1 estimular el aprendizaje por descubrimiento!s de vital importancia, de acuerdo a lo expresado, que el docente seleccione,dise%e, produzcayapliquelosrecursosadecuadosadeterminadassituacionesdeaprendizajes !neseprocesodeseleccinqueel docenterealiza, debetomar enconsideracin varios aspectos# lanaturaleza delobjetivo a lograr, las caractersticasdeleducando, ia informacin suministrada por el recurso, ia estrategia seleccionadapor el docente, el costo del recurso con relacin al beneficio que brinda y la factibilidadde realizacin"entrodel desempe%odocente, existeunafuncinqueesfundamental, setrata de la evaluacin !sta seg6n el "ise%o ,urricular +acional .0??G/# La evaluacinde los aprendizajes es un proceso pedaggico, mediante el cual se observa, recoge yanaliza informacin relevante, con la finalidad de reflexionar, emitir juicios de valor ytomar decisiones oportunas y pertinentes para mejorar los procesos de aprendizaje delos estudiantes!n el caso del docente, sirve para mejorar e ir adaptando su ense%anza a lasnecesidades de quienes aprenden1 en el caso del estudiante, para que sea concientede los aspectos a superar y las potencialidades que puede desarrollar1 y en el caso delos padres defamilia, para apoyar a sus hijos en el afianzamiento de sus logros ysuperacin de sus dificultadesLa evaluacin permite, tambin, determinar si los estudiantes han desarrolladolos aprendizajes previstos para poder otorgarles la certificacin correspondienteLa evaluacin de los aprendizajes en la !>7 se caracteriza por ser integral,continua, sistemtica, participativa y flexibleLa efectividad de la evaluacin depende, entre otros aspectos, de la adecuadaseleccin que el docente haga de las tcnicas e instrumentos, que le permitan obteneruna informacin vlida y confiable acerca del rendimiento del alumnoCodoestodebetenerlopresenteel docenteconel objetodedeterminarlascausasdeciertasanomalas queinterfierenconel normal yexitosoprocesodeense%anza- aprendizaje "ebedeestamaneradeterminar larelacinentreloscontenidosdiversificados, recursosparael aprendizaje, metodologasdeaulaylosniveles de rendimiento estudiantil representados en la repitencia desercin,ausentismo y bajos promedios o calificaciones5or otra parte eldocente para desarrollar todos los aspectos implcitos en elproceso de ense%anza - aprendizaje, debe planificar, organizar, e)ecutar, controlar +evaluar todo lo concerniente a su desempe%o y a la de los componentes curricularesque forman parte del mencionado proceso!sconvenientedestacar quelaadministracindelacual sehablaenestaparte de la investigacin, se refiere a la micro administracin que se efect6a antes deldesarrollode lasactividades pedaggicasen elsaln declase!nestesentido,eldocente debe#5lanificar, ella supone actividades como el diagnostico de lasituacin de los educandos, del ambiente escolar, para formular los58componentes curriculares que permitirnrealizar las actividades deense%anza-aprendizaje de manera sistemtica, evitando la improvisacin y la consiguiente prdidade tiempo y recursosLa organizacin del proceso de ense%anza - aprendizaje trata de colocar cadaparte en el lugar aue le corresponde, pero no en funcin de esa parte sino en funcindelasnecesidadesdeloseducandos !nestafasedel procesoseordenan, losobjetivos, stos se relacionan con los contenidos, estrategias y los recursos para elaprendizaje necesarios para el logro de los objetivos educacionales!n la fase de ejecucin como su nombre lo indica se ponen en funcionamientocada uno de los componentes curriculares *qu el docente debe interrelacionar cadacomponente pensando no en funcin de su persona, si no en la de los educandos quedeben constituirse en el centro de atencin del proceso de ense%anza - aprendizajeCodas las fases descritas, debern ser controladas y evaluadas pararetroalimentar constantemente e, proceso y formular lascorreccionesdesernecesarias !nel procesodecontrol yevaluacin, nosloseeval6aal docente, seeval6alaactuacindel alumnoylaeficaciadelosdemselementos del currculoj"e acuerdo a lo se%alado el desempe%o docente puede ser#-4u+bueno,cuandolaslaborespedaggicasserealizandemaneraptimatomando en cuenta y cumpliendo todo el proceso del desarrollo deactividades antes, durante y despus de las sesiones de aprendizaje- 8ueno,cuandolasactividadesserealizandentrodelosmrgenesdeaceptabilidad y eficiencia, dado que es posible observar entusiasmo en eldesarrollo de las funciones pedaggicas- 5egular,se produce cuando el desempe%o esta enmarcado en lorutinario, tradicional sin el mnimo inters por superar las laboresemprendidas- 4alo,cuando las actividades pedaggicas se realizan en medio de unaimprovisacin, falta de planificacin y envuelto en la necesidad de mejorar9as actividades pedaggicasB) ?CMO EVALUAR EL DESEMPE3O DOCENTE@*continuacin mostramos los mtodos cuya utilizacin consideramosnecesaria y 6til para evaluar de manera vlida y confiable el desempe%o profesionaldel maestro, as como las dimensiones sobre los que pueden informacinpertinente#METODO DIMENSIONES AUE EVALUA2 Fbservacin de clasesW ,apacidades pedaggicasW 'istema de relaciones interpersonales con sus alumnosW 7esponsabilidad en el desempe%o de sus funcionesW !mocionalidadW 7esultados de su labor educativa0 !ncuesta de opiniones profesionalesW ,apacidades pedaggicasW !mocionalidadJ 5ruebas objetivas W 7esultados de su labor educativa