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ReingenieríaSeminario de Integración y Aplicación

Introducción

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.

Se podría decir que el proceso de reingeniería es una respuesta al interrogante :"¿Estamos haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?", el cual surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a un interrogante que se planteó originalmente : ¿Cómo hacer las cosas?.

Actualmente han surgido diferentes filosofías y estrategias para mejorar la eficiencia de los negocios de hoy en día. Una de éstas, es la reingeniería, que se basa en el "rediseño radical de los procesos para efectuar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

En este trabajo he querido indagar y dilucidar ¿Qué es realmente la reingeniería?, y si realmente configura una herramienta para el cambio en las organizaciones. Debo admitir que mis interrogantes tienen raíz en un, aún mayor, interrogante: ¿Es posible aplicar la reingeniería al aparato estatal argentino?. Confieso que, la necesidad de ver un Estado más eficiente desde el punto de vista técnico ha sido el motor de esta búsqueda de repuestas, que será después de la lectura de este documento encontrarán una respuesta ...... o al menos más interrogantes.

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“Hacia el concepto de Reingeniería”

El concepto de reingeniería tiene sus orígenes en los principios de la administración, en los primeros años del siglo XIX. El propósito de la reingeniería es hacer de “todos nuestros procesos los mejores de su clase”. Frederick Taylor sugirió, en 1880, que los directivos usaran los métodos de reingeniería de procesos para optimizar la productividad. El Business Process Reengineering (BPR- Reingeniería de procesos), toma la creencia clásica de que hay una mejor forma de hacer las cosas. En los tiempos de Taylor, la tecnología no permitió a las grandes companías diseñar sus procesos de una manera funcional o departamental. Fue la especialización la que permitió aumentar la eficiencia. Temprano en los ’90 fue Henri Fayol quien originó el concepto de reingeniería. Condujo el inicio de sus objetivos en el aprovechamiento de todas las fuentes de recursos posibles. Aunque los recursos tecnológicos de nuestra era han cambiado, el concepto todavía se mantiene. En la misma época, un ingeniero en negocios llamado Lindall Urwick dijo “no es suficiente mantener el personal necesario para determinadas actividades, también es esencial delejarles la autoridad necesaria para tomar responsabilidades”. Esto lleva a la idea de que el trabajador debe tener el poder necesario para decidir, lo cual es central en el proceso de reingeniería. La reingeniería de procesos fue presentada al mundo académico por Hammer y Champi en el año 1993. Ambos autores presentan su experiencia acumulada principalmente durante la década de los 80. A partir de ellos se desata una verdadera fiebre mundial en el mundo de los negocios por la aplicación de estos conceptos.

Varias son las definiciones que se le han otorgado al vocablo reingeniería. Algunas pueden citarse como:

Según M. Hammer y J. Champy [1 ]: “reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ....En este marco, un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente. ....Reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. ...Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.”

Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización. Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.

Se define a la Reingeniería de Procesos como un enfoque "equilibrado" que contiene elementos de los programas más tradicionales de mejoras, aunque no es un programa "más" de mejora, ya que la reingeniería es mucho más. Busca avances decisivos en medidas importantes que afectan el rendimiento. Busca metas multifacéticas, tanto en calidad, costos, rapidez, flexibilidad, satisfacción del cliente, precisión; todas ellas simultáneamente y no una en especial. La Reingeniería toma como punto de vista los "procesos" y se centra en ellos para re-diseñarlos y por tanto su perspectiva no es funcional ni organizacional.

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Ingeniería es "La aplicación de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial. . . .La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realización técnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción. Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos. La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

Reingeniería es repensar fundamentalmente y rediseñar radicalmente los procesos para lograr así mejoras en la performancia. Es fundamental porque la reingeniería comienza con la pregunta por qué la organización hace lo que hace. Es radical porque no se trata de mejorar, aumentar o modificar pero si de reinventar el negocio. Es dramático porque la reingeniería trata de mejorar el rendimiento cuanto menos en una considerable magnitud. Si del cambio propuesto se obtiene una mejora de entre el 10 o 20 porciento, entonces se trato de un cambio incremental y no de reingeniería.

rediseño de procesos de trabajo de negocios y a la implementación de los nuevos diseños. Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio.

Ahora bien, la reingeniería se basa en tres fuerzas:

CLIENTESLos clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de el cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada un cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. COMPETENCIALa tecnología transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nueva reglas para manejar sus negocios. Las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para así poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado.

EL CAMBIOSe busca que las empresas sean más efectiva. Eficiencia + eficacia = efectividad.El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas. Ante este nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son lo productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

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Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional.La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniería de otro tipo de cambio organizacional. Si el cambio se concentra en una sola tarea o función, y no en la secuencia de actividades desde las entradas hasta el cliente, entonces no es reingeniería. Si se enfoca en como la información es enviada verticalmente a través de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado, entonces no es reingeniería. A decir verdad, la reingeniería debe cambiar el flujo horizontal de trabajo a través de la organización modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de información.La reingeniería no toma nada como dado. Ignora lo que es y se concentra en lo que debería ser. No se trata de hacer mejoras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cuánticos en su ejecución. Requiere destruir lo viejo y reemplazarlo con algo nuevo. Cuando el proceso de reingeniería se lleva a cabo, a la vez, se está mejorando la calidad del producto de ese proceso. El cambio constituye una fuerza muy importante y es a su vez crucial, cuando se habla de su influencia en el proceso de reingeniería; es por ello que se ahondará más de él a lo largo del trabajo.

Roles de la Reingeniería

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles: El Líder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.

Dueño del proceso Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos. Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería. El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.

Equipo de reingeniería. Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser

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formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. La composición del equipo debe ser como una bolsa “mixta”. Por ejemplo: Algunos miembros que no conozcan, en lo absoluto el proceso Algunos miembros que conozcan muy bien el proceso Incluir clientes, si es posible Algunos miembros que representen impacto en la organización Uno o dos gurúes de la tecnología Algunos miembros de fuera de la compañíaLa estructura del equipo debería ser en tres niveles: cabeza, corazón y extensión. Los cabecillas son los líderes clave del negocio, importantes para el éxito del proyecto. Su rol es el de proveer guía de alto nivel al resto del equipo, ayudar a derribar las barreras y proveer de datos clave. El corazón, es el grupo responsable por el diseño e implementación de la solución. Las extensiones incluyen el resto de las personas de la organización que contribuyen al proyecto en sus bases.

Comité directivo. Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas allá de los procesos y proyectos en particular.

"Zar" de la reingeniería. Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería

El rol del líder y el gerente.En muchos artículos se señala que la reingeniería de procesos debe tener el completo apoyo de la gerencia para lograr el éxito. Si la resistencia es fuerte, el líder debe ser lo suficientemente capaz de manejar el cambio, incluso puede llegar a ser rudo, con tal de lograr el apoyo al cambio necesario para cumplir con el propósito de la reingeniería. En un artículo de Philip Marlowe [2], se señala al líder como “emulador de un detective privado”, quien le otorga las cualidades de heroico, corajudo (tanto moral como físicamente), determinado a llegar al fondo de la verdad. Los gerentes deben trabajar para vencer los temores de sus empleados tanto como la resistencia que tienen hacia el cambio (sin tomar en cuenta que pueden obtener reprimendas si no lo aceptan). De acuerdo con Marlowe, una vez que la reingeniería ha tomado su lugar, se deben eliminar los impedimentos y ejecutarla. No se puede vivir en el limbo entre lo se hacía y lo que se hará. De otra forma los resultados dramáticos se sacrifican, la gente pierde el enfoque y la reingeniería pierde su ventaja de rendimientos. Los empleados pueden ser entusiastas sobre la reingeniería en sus primeras etapas si ellos perciben que están en una situación de “ganar o ganar”. Algunas compañías experimentan la resistencia por parte de sus empleados en los estadios finales, cuando estos comienzan a dudar sobre el impacto de la reingeniería, y es allí donde el líder debe adoptar “políticas de insistencia”.

REINGENIERIA ORGANIZACIONAL

El foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, razón por la cual, los productos y servicios sólo tienen sentido si satisfacen sus necesidades. La competitividad de las empresas no está en sí en esos productos y servicios, sino principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, esto es, en los procesos que los generan. Por esto, es imprescindible que la administración deje de estar orientada a las funciones y pase a tener una orientación a los procesos. Es la necesidad de que la gerencia involucre en su agenda el concepto del mejoramiento continuo, como única manera de mantenerse

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competitivo en un mercado en el cual cambian permanentemente las variables que afectan dicha competitividad.

La reingeniería organizacional consiste en (como ya se definió más adelante) " la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos y de la estructura organizacional, para alcanzar mejoras espectaculares en las medidas claves del desempeño de la organización, tales como calidad, costos, servicio y rapidez". Reingeniería organizacional no es hacer mejor lo que se está haciendo, ni reorganizar, ni redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir, ni mucho menos, despedir gente. Se trata pues de replantear totalmente la forma como se viene manejando la empresa cambiando desde los principios en los cuales se basa la organización del trabajo hasta las herramientas para la ejecución de las tareas, pasando por la preparación de los empleados para este cambio.

El nuevo orden administrativo tiene así, como foco orientador, al cliente; como eje de la gestión administrativa, a los procesos; como elemento de investigación competitiva, al benchmarking; como materia prima para la toma de decisiones y el trabajo administrativo, a la información; como herramientas de trabajo, las nuevas tecnologías de información y como elemento de definición de qué se debe o no hacer, al análisis del valor agregado. Es cierto, mantenerse competitivo es cada día más difícil. Pero otros ya lo están haciendo.

¿Se Está Presionando a las Empresas a Cambiar?

En respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus costos para mantener su producto o el nivel de sus servicios en un nivel competitivo pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a reducciones de staff y maniobran financieras con metas a corto plazo.La presión para cambiar es real, se reconoce y se esta tomando muy seriamente. Sin embargo, la respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya que lo más importante, la planeación a largo plazo como respuesta al aumento en la competencia, no es bastante evidente. Es muy importante comprender que la ventaja competitiva no vendrá por accidente en esta nueva era de los negocios; las corporaciones deben prepararse para enfrentarla, estructurarse para lograrla y continuar mejorando sus posiciones inclusive después de haberla alcanzado.

¿Cómo Cambiar?

Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir mas allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no solo deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la calidad. Al seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Este enfoque, que ha recibido el nombre de Reingeniería de negocios, aparece como la respuesta a la pregunta clave de cómo cambiar con los nuevos tiempos.El termino reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de información. Durante algún tiempo, quizás desde cuando los computadores incursionaron en los negocios, los profesionales de la tecnología han sabido que la mejor manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios antes que usarlos para automatizar los antiguos procesos. Por una afortunada coincidencia, los encargados de desarrollar los sistemas de información comenzaron a hacer progresos al implementar la reingeniería de los procesos de negocios cuando la necesidad de la misma se convertía en una prioridad. No obstante, la aplicación de la reingeniería no se basa necesariamente en la implantación de un nuevo sistema de tecnología de información.El termino reingeniería puede ser erróneo porque implica que los procesos de negocios fueron producto del trabajo de ingeniería. Sin embargo, la mayor parte de los procesos de negocios es producto de una compleja serie de decisiones deliberadas y de evolución informal. Estos no se han diseñado creado por profesionales, cuyo proceso haya estado determinado por las especificaciones del

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diseño mismo. Quizás ingeniería administrativa es una mejor expresión pero, de hecho, no es de uso general.

El Posicionamiento y la Reingeniería.

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la compañía o institución; se compara dónde está hoy y donde quiere estar. El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en costos y efectividad. La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El posicionamiento y reingeniería son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitación para el tamaño de las empresas en las cuales pueden aplicarse.

El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca, del producto o de la misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustaría estar. Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea más efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera más adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado.

Oportunidades de Reingeniería.

Los procesos son las actividades naturales que realiza una organización, pero a veces, se ven limitadas por la estructura organizativa y los roles. Una buena forma de comenzar es pensando sobre el comienzo y el final de los estados de las actividades, dentro del mapa de la organización. A medida que los procesos son identificados, el mapa de la organización comienza a ser comprendido. La mayoría de las organizaciones tiene menos de diez procesos en sus respectivos mapas. Para saber con qué proceso comenzar primero, se comenzará buscando signos de “grietas” en los procesos. Algunos signos son: Muchas fuentes que arrojan la misma información, reiteración de información o almacenamiento de una información varias veces. Inventarios muy extensos Muchos controles o pasos para los que el cliente no les toma importancia. Re – trabajo. Alto grado de complejidadOtro factor para seleccionar el proceso a aplicar la reingeniería es la importancia de los procesos. Seleccionar aquellos procesos que tendrán el mayor impacto en el negocio si se aplica la reingeniería. Finalmente, considerar cuáles son los procesos donde los esfuerzos de la reingeniería tendrán éxito. A veces una pequeña victoria otorga la credibilidad necesaria para vencer un proceso complejo.

El proceso de la Reingeniería

Aunque cada proyecto de reingeniería es distinto y único, existen distintas características recurrentes que tienen los procesos de reingeniería. Estas son: Varios trabajos especializados son combinados dentro de una posición general, bajo el título atención al cliente

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La toma de decisiones se vuelve parte del trabajo que es realizados por los empleados, en vez de ser tomadas por los gerentes Los pasos de los procesos se desarrollan de forma natural. Por ejemplo, dos pasos que antes se realizaban por separado ahora pueden realizarse en paralelo. El trabajo es realizado en la localidad y la organización en la que tenga más sentido realizarla. Por ejemplo, muchas compañías, hoy, manejan sus inventarios desde la locación de sus proveedores. Los pasos de control son reducidos o eliminados. Se confía en los controles por defecto. Por ejemplo, a los departamentos se les pueden otorgar tarjetas de crédito para que ellos mismo realicen sus pequeñas compras, ya que la compañía de tarjetas de créditos otorgan a la empresa un resumen detallado de las compras efectuadas a fin de mes permitiendo así un seguimiento de las compras para permitir su control. Los procesos tienen un solo punto de contacto con el cliente La tecnología de la información es usada para combinar los beneficios de las operaciones centralizadas y también las descentralizadas. Por ejemplo, Hewlett – Packard permite la compra descentralizada en todas sus divisiones, pero todas las órdenes son centralizadas en una base de datos, permitiendo así a la empresa aplicar políticas de compras

La reingeniería lleva una metodología que debe ser cumplida para no realizar un proyecto incompleto. Este proceso está constituido por las siguientes etapas:

1. Identificar los proyectos posibles: Una responsabilidad importante del jefe del equipo del posicionamiento es identificar cuáles mejoras potenciales podrán dar origen a proyectos de reingeniería. El grupo encontrará posibilidades en su propio análisis continuo y en las ideas de todos sus empleados de la compañía. El jefe de cambio recibirá sugerencias de los altos ejecutivos de la firma e incluso de la junta directiva.El producto entregado en esta etapa es la evaluación inicial de las solicitudes de reingeniería, junto con una definición de los objetivos de cada esfuerzo, de sus requerimientos específicos y una valoración de la naturaleza del esfuerzo de mejoramiento del proceso (reingeniería de base amplia).

2. Conducir el análisis inicial del impacto: Con el ánimo de lograr un entendimiento inicial de las solicitudes de reingeniería, deberá realizarse un análisis sencillo del impacto. Cada proyecto que pase la primera etapa se considerará con un sólido potencial de aceptación. Estos proyectos se revisarán comparándolos con los modelos de la actual guía básica de posicionamiento, para determinar su impacto potencial sobre la operación y la compañía.Se realizará un análisis del impacto probable que el proyecto ejerza sobre el flujo de trabajo y la organización de cada departamento, sobre todo los procesos de la operación de negocios, sobre las reglas de negocios, sobre el apoyo de los servicios de información y sobre el personal. Este análisis se emplea en esta etapa para determinar cuáles proyectos ameritan un estudio posterior más amplio y cuáles pueden pasar a la etapa siguiente. Los elementos entregados en esta parte del trabajo constan de una lista de proyectos de reingeniería, que parecen valiosos, y de los análisis de impactos asociados.3. Seleccionar el esfuerzo y definir alcance: Es normal que la selección de los proyectos de reingeniería se base en los beneficios. Sin embargo, los beneficios no pueden determinarse en las formas tradicionales: recuperación o eliminación de costos, y potencial de ventas. Por ejemplo, es difícil cuantificar el beneficio en dinero asociado con factores intangibles como el mejoramiento en la interacción con los clientes que tienen problemas o que necesitan otras formas de ayuda. No obstante, el análisis del impacto inicial ayudará a cuantificar algunos factores; en particular, hará que los estimativos de costos sean más precisos y dará el pronóstico inicial para los elementos que se dinamizarán durante el proceso y el trabajo. Sin embargo, estos cálculos serán tentativos. En las primeras etapas de reingeniería se analizan los problemas, pero los beneficios se encuentran en las soluciones. Hasta cuando se determinen tales soluciones, cualquier estimativo de los beneficios será especulado.

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El elemento entregado más importante que se produce en esta etapa será una lista de proyectos, seleccionados a partir de los que surgen en la etapa 2, los cuales se programan y ejecutan. Además, el final de la etapa se dispone del alcance formalmente definido de cada uno de estos proyectos.4. Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo: El trabajo técnico del proceso de reingeniería comienza con esta etapa. Las primeras tres estaban dirigidas a seleccionar el área del negocio y definir el alcance del proyecto. En este punto, los gerentes indicados habrán definido y aprobado los límites del proyecto. Las actividades incluyen la definición de los modelos, el desarrollo de la información necesaria y el análisis del flujo del trabajo.Aunque puede parecer un trabajo simple, no lo es porque implica escudriñar políticas, reglas de negocios, valores agregados, utilidades, flujos de trabajo, modelos conceptuales de los procesos de negocios, funciones de negocios, estructura organizacional, misiones de la unidad organizacional, definiciones de trabajo, proceso de producción y sistemas de computación que estén relacionados con el proceso. Trazar las interrelaciones, cuantificar los modelos y determinar los requerimientos de información pueden ser actividades muy complejas. Por último, el proceso de familiarización que adquiere el equipo de cambio con la información recopilada requiere un esfuerzo intenso. Sin embargo, como esta etapa es el fundamento de la reingeniería, el esfuerzo vale la pena.El análisis detallado de los procesos en los que se va a aplicar la reingeniería es el elemento básico por entregar en esta etapa. El trabajo lleva los modelos de posicionamiento y de datos a niveles adicionales de detalle y depura los datos para que las áreas problema y las interrelaciones sean visibles en forma pormenorizada. Además, el análisis de los diagramas de relación y otra información de apoyo suministrará una comprensión total de las operaciones y la manera como funcionan realmente. Este conocimiento es la base para la creación de nuevos diseños.5. Definir nuevos procesos alternativos: simular nuevos flujos de trabajo y nuevos procesos de trabajo: En esta etapa se diseñan nuevos procesos alternativos. Esta labor incluye la solución de los problemas descubiertos en la etapa anterior y la producción de nuevos modelos y nuevos flujos de trabajo. Además, cuando resulte apropiado, esta etapa puede producir nuevos diseños de la estructura organizacional; por consiguiente, existe una gran probabilidad de que el apoyo de computación varíe al modificar las tareas que apoyan el flujo de trabajo, para reflejar los cambios requeridos en el trabajo.Esta etapa utiliza la información reunida y estudiada en los niveles anteriores. En este punto, el flujo de trabajo y los análisis del proceso desarrollados en la etapa anterior se utilizan para crear procesos y diseños de operación, y para simular la nueva operación. Estas simulaciones se utilizarán para determinar cuál es el mejor diseño. Habrá tantos escenarios de simulación como formas significativas y diferentes para hacer el trabajo requerido. La selección final de una alternativa de diseño se hará en la etapa siguiente.Esta etapa producirá uno o más escenarios detallados de simulación que representan los nuevos diseños del proceso. Los diseños incluyen: El rediseño de los procesos apropiados. El rediseño de las funciones de negocios, tareas del trabajo, flujos de trabajo y descripciones de la posición. El diseño de las ampliaciones de los sistemas de computación y comunicaciones. El rediseño del flujo de trabajo de las operaciones del departamento. La creación de nuevas reglas y políticas. Estos modelos y la información asociada se crean para cada proceso y departamento afectado por el esfuerzo.6. Evaluar el impacto de los costos y los beneficios potenciales de cada alternativa En este punto se habrán desarrollado uno o más escenarios de simulación de la nueva operación, a los que se habrá aplicado mediciones estándares para ayudar en la determinación del nivel de mejoramiento que se puede esperar. Los costos y los beneficios deben definirse específicamente antes de hacer alguna recomendación.En su mayor parte, esta etapa utiliza análisis estándares de costo-beneficio. Como la mayoría de los gerentes ha convivido con estos estudios a lo largo de sus carreras, se supone que los lectores tienen un considerable conocimiento del desempeño y aplicación de los mismos. El siguiente estudio estará

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dirigido a considerar aspectos que se desean ilustrar o que se aplican a los esfuerzos de reingeniería como un recurso para el enfoque usual de una análisis costo-beneficio.El elemento primario entregado en esta etapa es un análisis detallado de los costos y beneficios que se asocian a la implementación y al uso de cada escenario de simulación de la nueva operación. El producto final es una recomendación acerca del escenario que deberá implementarse.7. Seleccionar la mejor alternativa:El enfoque utilizado para seleccionar la mejor alternativa variará en cada compañía. Básicamente, las diferencias se relacionarán con la cultura corporativa: cada compañía verá en forma diferente el dar poder de acción y/o decisión a sus empleados, sintiéndose bien cuando permite que el personal tome decisiones dependiendo del nivel al cual lo autorice. Sin considerar el enfoque de la selección, la escogencia de la mejor alternativa estará relacionada con beneficios y costos. Este es el beneficio más grande, con el menor impacto y el mejor costo. Además de estos criterios, se sugiere emplear una tercera medición; ésta es la capacidad del nuevo diseño para volver más fáciles los trabajos y liberar al personal de la monotonía sin sentido. Así se mejoran la lealtad, la moral y, en definitiva, el desempeño.8. Implementar la alternativa seleccionada:La revisión detallada de la implementación costo-beneficio, desarrollada en la etapa anterior, determinará qué actividades importantes se requerirán para implementar la alternativa. Esta actividad de definición es el punto de partida del plan de implementación.El elemento que entrega la etapa 8 es el plan de emigración. Los otros componentes de planeación que lo apoyan, como políticas nuevas, organigramas y descripciones de trabajo, también se preparan en esta etapa.No obstante, el elemento entregado más importante es el nuevo proceso de negocios en sí mismo. En este punto, el nuevo proceso será operativo y aportará beneficios mayores a la compañía.9. Actualizar la información y los modelos de la guía básica del posicionamiento: En esta última etapa se transcriben los modelos y los datos de posicionamiento actualizados, ambos listos para ser aplicados en la empresa destinada.10. Mejorar la calidad operacional interna: Esto representa aumentar el valor de la calidad en cuanto a estos dos sectores, y reducir los costos previniendo el despilfarro. El mejoramiento de la calidad evita parte de la resistencia al proceso, originadas en el temor a las reducciones del personal. El mejoramiento de la calidad en cualquier proceso está dirigido a mejorar el "blanco" que va a ser modificado. Además, implica la capacidad para obtener resultados consistentes mediante la aplicación de parámetros cada vez más altos, esto quiere decir que los empleados deben tener en mente ser siempre mejores y realizar los oficios en conjunto, siempre y cuando esta tarea lo necesite. El cumplimiento continuo de métodos de trabajo estándares en todas las actividades operacionales, se constituye en la mejor garantía de que la calidad está ascendiendo. Cuando se aplica la reingeniería en una compañía, es importante trabajar con las personas afectadas y reentrenar a quienes cambiarán de cargo. Estas personas a mayor conocimiento de su trabajo y su proceso tendrán mayor probabilidad de encontrar formas para mejorarlo. El fondo de comercio trabajado carece de este punto, tomando en cuenta que este establecimiento tiene a su disposición un gerente de entrenamiento, el cual se debería hacer cargo de mantener a su personal preparado sin importar el tiempo que estos tengan laborando y eliminar las preferencias que tengan para con algunos empleados, ya que esto disminuye la motivación de trabajo del resto de los empleados. Esto se logra estableciendo relaciones entre los trabajadores en general mediante la comunicación sin importar el cargo ejercido y dejar a un lado la competencia entre ellos, ya que todos luchan por un mismo fin: Hacer del establecimiento un lugar de trabajo insuperable. Por otra parte, la gerencia tiene que darle mas importancia al negocio que manejan, tratando de mejorar cada vez su institución laboral. Esto implica que los gastos que se realicen en la empresa son necesarios, siempre y cuando no se hagan por caprichos u ociosidades. En un centro de trabajo en el que circula tanta gente, nunca deben faltar cosas tan esenciales contando desde un trozo de pollo o carne hasta papel higiénico en el baño. Es por esto que el planeamiento de compras de la tienda debe ser mas completo, para que en el futuro no hayan inconvenientes operacionales de este tipo, tomando en cuenta que ha habido ocasiones en las que un buen porcentaje del menú no estaba disponible para

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los clientes por falta de ingredientes. Por lo tanto, una mentalidad tan ahorrativa por parte de la gerencia podría traer problemas en el futuro. El concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo tratándose de adaptar a los continuos cambios en el medio ambiente empresarial. En sus orígenes, la calidad por inspección se basó en la detección de errores en los productos terminados que ofrece la empresa. Más tarde la calidad evolucionó a asegurar los procesos productivos y así evitar los posibles defectos de los productos finales. Con llegada de la calidad total, el término calidad, dejo de ser una herramienta de control y se convirtió en la estrategia de la empresa basada en el liderazgo del director general y en el cliente como la persona que define la calidad dentro de la empresa. La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia una mejora constante de todas sus actividades a ofrecer un valor agregado al cliente final. Con la reingeniería, la calidad pasó de ser una estrategia de negocios y se convirtió en la base para una reestructuración de la empresa. Sin embargo, tampoco la reingeniería está siendo suficiente y se necesita una sexta generación de procesos de calidad basados en una rearquitectura de la empresa, como empresa ampliada, la estructuración del capital intelectual y el nuevo enfoque de liderazgo, todo orientado a ofrecerle valor continuamente al cliente vía conocimiento e inteligencia.

11. Mejorar la orientación hacia el cliente: Está claro que en toda entidad comercial el cliente es el Rey, ya que es a él a quien a nosotros nos interesa complacer, con la finalidad de que nos visite nuevamente en el futuro. Es menester entonces que nuestra atención hacia ellos sea especial sin tomar en cuenta el estado de ánimo en el que nos encontremos. Los clientes no son robots a los cuales despachamos rápidamente solo por salir del paso. Es aconsejable ser dinámico y eficaz a la hora de atender al cliente, esto incluye hacerlo en un lapso corto, pero en esos pocos segundos en los que se les presta el servicio el empleado debe mostrar interés y hacer sugerencias para que el cliente tenga más confianza en lo que pide. Hay que recordar lo valioso que estos son para el establecimiento. Por otra parte, los empleados trabajando como cajeros deben guiar a los clientes en como dirigirse hacia sus mesas lo más rápido posible, ya que normalmente los clientes que permanecen en la fila entorpecen el paso de aquellos que ya tienen su comida servida.

Los Procesos después de la reingeniería:A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante reingeniería.

Varios oficios se combinan en unoLa característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.

Los trabajadores toman decisionesEn lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.

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Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden naturalLos procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después. La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.

Los trabajos tienen múltiples versionesEsto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

Se reducen las verificaciones y los controlesLos procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensionalLos trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real. Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.

El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultadosEn una operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable.

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Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivosLa reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.

La base del éxito en la reingeniería

Para llegar al éxito en la reingeniería, el rediseño de los procesos depende del compromiso y la cooperación de los empleados. El rediseño de los procesos debe demostrar, que las oportunidades a largo plazo mejorarán, sólo si se trabaja todos juntos. La reingeniería se basa en los conocimientos (know – how) acumulados por parte de los empleados, quienes deberán buscar las condiciones que soporten la creación de nuevos trabajos; aunque ello implique que en el corto plazo mucho de los puestos hoy existentes, desaparecerán.

En reingeniería, la gente directamente afectada por los cambios potenciales estudia el “como es”para proponer “ser”. Esta última alternativa para alcanzar los objetivos deseados. Todos aquellos que entiendan el negocio, serán llamados a participar. La ayuda externa sólo es contratada en el caso de especialistas que no existan dentro de la organización.

El proceso de reingeniería nunca termina, se extiende a lo largo de la vida de la empresa. Una vez que se hayan implementado cualquier gran mejora, nuevas oportunidades emergerán de las que se acaban de aprender. Uno de los principales objetivos de la reingeniería es aprender de la misma organización. Adoptar un proceso formal de flujo de métodos y una técnica consistente para mantener la pista sobre los avances locales, permite combinar, en un futuro, procesos que habían sido creados originalmente solitarios, en ganancias futuras.

La gran ventaja del rediseño de los procesos de negocios, comparado con la reingeniería, radica en el acercamiento hacia el gerenciamiento del cambio organizacional. Cada día debería ser día de rediseño, porque así es como la cultura organizacional toma lugar y se gana el compromiso de la gente. En cada escalón del proceso de rediseño, la gente debe mantener la paz con los líderes, porque ellos pueden aprender y entender lo que está sucediendo en la empresa. Se les da la oportunidad de pensar qué es lo que están haciendo.

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a Feliz término:

1) Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia.

Esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios. Uno de los sectores donde ha sido más ampliamente recibido el concepto de Reingeniería ha sido en el automotriz. La mayoría de las plantas ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea más efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto final y a la vez poder ensamblar vehículos con mayor rapidez y en mayor cantidad.

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Por ejemplo, tenemos el caso específico de Toyota. Los trabajadores en la línea de montaje, deben hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes piezas que deberán colocar. El esquema de estos movimientos secuenciales se le llama "espagueti". Los ingenieros encargados de aplicar procesos de reingeniería en la línea de ensamblaje deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en conjunto con los mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y mejorar el proceso. El obrero deberá aprender el nuevo sistema de trabajo adaptado a ese nuevo "espagueti" que le permitirá ser más eficiente. Los japoneses encontraron que podían en algunos procesos reducir más de 20 pasos en un solo punto de ensamblaje.

2) Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y mejoras internas. Para una mejor reacción ante el cambio, una operación debe ser flexible y estar diseñada para modificaciones sobre la marcha. Según vimos en el ejemplo anterior, el personal directamente involucrado, forma parte activa del proceso de reingeniería. Además, este proceso es aplicado a todas las áreas de la institución y los cambios van siendo monitoreados a medida que se van realizando, antes de ser implementados a gran escala.

La reingeniería representa una respuesta sistemática al cambio y si se aplica de manera apropiada, se convierte en una metodología de cambio, para modificar operaciones. Como tal incluirá muchos componentes del negocio como mercadeo, planeación, iniciativas de calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnología de información. Un proyecto de reingeniería que pase por alto estas áreas es probable que falle durante la etapa de implementación, debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades.

3) Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. La reingeniería de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dos problemas muy difíciles. El primero resulta del tamaño mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificación, ante los proyectos de reingeniería que parecen arriesgar el destino de la compañía. Y la segunda dificultad que parece inherente a la reingeniería esta relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarán una ventaja competitiva.

Para ambos problemas existe una solución, la reingeniería puede desarrollarse sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporación, puede iniciarse una serie de proyectos más pequeños que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que permite a la compañía mantenerse evolucionando de manera continua y simultánea con su competencia.

4) Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrán en todas las unidades organizacionales. Además, resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos interactúan entre sí. 5) Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparación de cualquier número de diseños alternativos. Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniería de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estos casos, el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contado únicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseño que no se encontró satisfactoria. Tal y como mencionamos en el caso de Toyota, los procesos son probados previamente y monitoreados por representantes de cada departamento implicado en el proceso, a fin de

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que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como principales afectados (beneficiados) por los cambios

6) Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compañía necesitará cambiar sus procesos sobre una base común cuando las mejoras se implanten. Y una segunda y menos obvia aplicación de los diseños es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen información que puede ser útil en la toma de decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempeño laboral.

7) Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía. Para comenzar el proceso de reingeniería se requiere acceso rápido a toda la información relacionada con los procesos que se van trabajar, a los planes de la compañía, los sistemas de información utilizados (que permita retroalimentar el proceso con información vital, de manera de monitorear su efectividad), la tecnología, los organigramas, la declaración de la misión de la empresa y la descripción de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administración de la empresa y la organización laboral. Tan importante como los datos para los nuevos proyectos, es la relación entre estos aspectos. Es importante ver a cada departamento como parte integral del proceso y de la empresa y no como un ente independiente.

Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. Al seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas.

Por ejemplo cuando Chrysler decidió construir su automóvil experimental Viper como un auto de su línea de producción, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplicar el proceso de reingeniería de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo vehículo al mercado, El éxito del proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho más importante desde el punto de vista del proceso de reingeniería que desde el punto de vista de un nuevo producto. Chrysler probó que podía integrar a cada uno de sus departamentos y trabajar como uno solo, reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehículo, con los más altos estándares de calidad, innovación e ingeniería y en menos tiempo. Como es obvio este proyecto no estaba motivado por la tecnología. Lo cierto es que la tecnología se empleo para apoyar el proceso, pero el rediseño del mismo comenzó primero y las consideraciones tecnológicas llegaron después. Desde entonces, Chrysler aplica estas estrategias para la producción de cada nuevo vehículo, por eso es una de las empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los diseños más innovadores.

Proceso de Reingeniería: Elementos que contribuyen al éxito

El primer punto en reingeniería que la gerencia debe desarrollar y conviene aclarar son los mensajes que dará a la organización. El primer mensaje debe describir el estado actual de la organización, explicando por qué es esencial el cambio. Un mensaje poderoso puede convencer a todos en la organización que un status quo es inaceptable. En este caso hay cinco elementos para la acción:1. Una declaración sobre el contexto del negocio, el cual describe qué está cambiando en el entorno, qué están haciendo los competidores, cuál es la nueva tecnología que se está desarrollando, etc.

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2. El problema del negocio, las áreas de preocupación más grandes dentro de las operaciones corrientes de la organización3. Las demandas del mercado, qué es lo que los clientes esperan que la compañía les brinde.4. Diagnóstico, indicando por qué la organización no puede satisfacer las demandas de sus clientes en el mercado.5. Los costos de la inacción describen que pasará si la reingeniería no se aplica con éxito.El segundo mensaje describe que tipo de organización deberá producir la reingeniería. La visión debe enfocarse en las operaciones, incluyendo objetivos mesurables y cambios en las bases para competir en la industria.Luego, el líder del proceso debe armar su equipo. Su primer paso es entender el proceso. La mejor forma de hacerlo, no es analizando el proceso, sino experimentándolo. Los equipos deben encontrarse con los clientes y observar la interacción de ellos con el proceso. Pueden observar a la gente trabajando en el proceso, y quizás hasta hacer el trabajo ellos mismos.Una vez que se ha entendido el proceso, el equipo comienza diseñando el nuevo proceso. Esto es un trabajo intensamente creativo, aunque existen algunas técnicas que pueden ser de utilidad. Primero, se pueden aplicar algunas características estándar de la reingeniería. Segundo, detectar que presunciones yacen debajo de los procesos, y deshacerse de ellos. Tercero, buscar formas creativas de implementar tecnología al proceso.

Compañías que aplicaron Reingeniería con éxito

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La reingeniería de sistemas viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las mismas. La informática no puede mantenerse al margen de los cambios y debe ser participativa de ellos debido a que cuenta con herramientas para análisis y diseño de sistemas bastante fuertes, por lo que su participación dentro de la reingeniería no se contempla como algo pasivo o en un plano de observación, debe ser activa y ayudar en la propuesta de cambios.

DEPARTAMENTO DE TERAPIA FISICA

En el departamento de terapia física de un gran hospital del oeste medio norteamericano se llevo a cabo un esfuerzo de reingeniería. Se identificaron formalmente los procesos del departamento y se diagramó el flujo de trabajo. Además, se revisaron todas las reglas relacionadas con los problemas diarios del departamento. Después de estudiar y modelar la simulación, sé rediseñó esta dependencia, los resultados fueron significativos: sin aumento de personal ni ampliación de sus instalaciones, el departamento duplicó su capacidad de servicio. Esta mejora fue bienvenida; sin embargo, siguió la enorme demanda de servicios debido a que se continuó con gran acumulación de pacientes. Al reconocer el potencial de aumento de ingresos, el gerente del departamento de terapia física solicito una ampliación para satisfacer la demanda de los pacientes. Casi al mismo tiempo, la dirección ejecutiva conceptúo que la situación del negocio del centro medico exigía una urgente disminución de gastos y ordenó reducir el personal en un 10%. Aunque siempre se desconocerá la verdadera razón, la decisión de la gerencia también se aplico al departamento de terapia física, así como a otras dependencias. La reducción de costos se realizo. No solo que también disminuyeron las utilidades reales: menos terapeutas, menos ganancias. Asimismo, se vio seriamente afectada la moral de estos profesionales, que tienen gran demanda.

FIRST FIDELITY BANCORPORATIONANATOMIA DE UN NEGOCIO CON UNA FUENTE EXTERNA

A principios de 1990, la First Fidelity Bancorporation (FFB) de Newark, Nueva Jersey, clasificaba como numero 44 en la eficiencia de operaciones entre los 50 bancos mas grandes de los Estados Unidos. Los Estados Unidos se encontraban en los más álgido de una restricción del crédito, como

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también se encontraba la FFB. Los valores inmobiliarios bajaban como resultado de una economía que empeoraba. Los legisladores de los bancos cuestionaban ya el valor de los activos de muchos bancos, entre ellos los de First Fidelity. El gobierno federal estaba tomando un gran número de bancos en quiebra y vendiéndolos a precios de ganga para evitar su colapso total. Mientras que FFB no temía a la quiebra inminente, la veían como una posibilidad futura. En el corto plazo (uno o dos años) preveían una toma hostil, una fusión forzada en donde la FFB perdería su identidad.FFB se había expandido durante las últimas dos décadas mediante fusiones y adquisiciones, uniéndose o comprando veintiún bancos diferentes. Aún cuando la mayoría de los bancos se hubiera asimilado, para 1990 todavía permanecía con ocho sistemas bancarios parcialmente independientes operados por ocho directivos diferentes. Cada uno de los ocho grupos tenia su propio ejecutivo independiente de sistemas de información y sus aplicaciones de sistemas de información. Cada Grupo bancario ofrecía sus productos compitiendo con los otros grupos bancarios por los mismos clientes. Cada grupo tenía sus propios procedimientos para el procesamiento de préstamos y de cheques. Los distintos grupos de sistemas de información del banco mantenían un total de 260 diferentes aplicaciones.Los costos de sistemas de información ascendían a 112 millones de dólares en 1989 y se proyectaba que crecerían 10 por ciento para 1990 (contra un índice de crecimiento sectorial de 6 por ciento).Para atacar estos problemas, en febrero de 1990 el consejo de dirección nombro a Toni Terraciano como nuevo presidente y director general. Terraciano, ex presidente del Mellon Bank NA, de Pittsburgh, rápidamente contrató a Donald Parcells como vicepresidente ejecutivo para operaciones y sistemas. El nuevo liderazgo de inmediato realizó acciones dramáticas, reduciendo los gastos de 1990 en 85 millones de dólares y recortando a 1600 empleados. La administración de FFB deseaba que todas sus unidades bancarias trabajaran con un solo conjunto estándar de aplicaciones fundamentales. Parcells estimo que la conversión del galimatías de sistemas existentes de FFB a un nuevo conjunto de aplicaciones estándares le llevaría tres años y medio con el personal interno del FFB. No tenía ni el tiempo ni los fondos para traer personal suficiente para que hiciera la tarea. Las negociaciones de un contrato con el exterior se comieron de dos a tres meses. FFB tenia demandas muy fuertes:Terminarlo dentro del marco de tiempo (16 meses luego de la firma del contrato). Un límite a los costos de conversión. Una condición de que cualquier trabajador de SI de FFB que fuera liquidado se le garantizara trabajo con el contratista que recibiera el contrato con condiciones de salario y prestaciones semejantes. La condición de que FFB pudiera conservar sus 250 desarrolladores se sistemas en la nómina del banco luego de que el proyecto de conversión quedara concluido ( con el objeto de proteger la independencia del banco). La condición de que el centro de computo del FFB permaneciera propiedad de FFB (de nuevo para proteger la independencia del banco). El contrato final le dio a FFB lo que deseaba. Los costos fueron fijados establecido un tope para cada una de las conversaciones a ser llevadas a cabo ( el tope promedio por conversión fue de 2 a 3 millones). FFB retuvo el control final sobre sus propios desarrolladores de sistemas, aun cuando durante la vida del proyecto de conversión, reportaban a EDS, quien tenia toda la autoridad para contratar, describir y promover. El contrato fue valuado en 450 millones por los diez años, con 95 por ciento de este monto atribuibles a la concesión del centro del computo.

EJEMPLO DE JUNE WESBURY, ASECORA EXPERIMENTAL DE LA FIRMA MORRIS, TAKARSKI, BRANDON Y CO.Cuando se analizaron los procedimientos de negocios durante la preparación para seleccionar los nuevos sistemas de Admisión, Descarga, Transferencia (en ingles ADT) y contabilidad para pacientes, se descubrió que era rutinario admitir la noche anterior a quienes tenían cirugía programada para un día. Los médicos temían que los pacientes no llegaran a tiempo en la mañana para someterse al proceso de preparación previo a la cirugía, de manera que se les pedía ingresar la víspera. Muchos ingresaban hacia las cuatro de la tarde y debían recibir comida y cuidado por parte de las enfermeras, cuidado que sé hacia en forma intensiva si el paciente se sentía nervioso por la intervención. Para que el hospital recibiera dinero por la noche de permanencia, el departamento de admisión diligenciaba toda la documentación y la dejaba hasta después que el sistema volvía a entrar en servicio, alrededor

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de las 4 de la mañana. En consecuencia, el paciente estaba en cama, pero no en el sistema, presentándose un problema potencial de responsabilidad de mayor calidad. Además, no son reconocidas a la institución los costos por el cuidado del paciente; Ni siquiera el rubro de "paciente por un día", con fines contables.Los resultados de este análisis determinaron el cambio del proceso. Los procesos o sistemas de apoyo no necesitaron de modificaciones externas, situaciones que motivo su implementaron inmediata. Se realizaron los siguientes cambios:Se notifico a los médicos que la practica de no admitir de manera oficial a un paciente, hasta la mañana siguiente había cambiado. Los pacientes debían ser admitidos formalmente, a su llegada, para incluirlos en el sistema de registro y en la liquidación de servicios. Se suscribió un acuerdo con un hotel cercano por la noche de alojamiento, el servicio de despertador y el transporte hacia el hospital. Los costos de los cargos pedidos por esta práctica se registraron para un futuro análisis con él medico de admisiones. A los pacientes que querían ingresar la víspera, se les informaba de los costos adicionales.

Casos de Fracasos en la Reingeniería:

CITICORPDurante la época de los setentas, Citicorp surgió como el número uno en banca de detalle, pionero en innovaciones de tecnología de información como los cajeros automática. El Citi era frecuentemente mencionado como un ejemplo brillante de una empresa que empleaba sistemas de información de manera estratégica para crear una ventaja competitiva. Aparentemente el citi no cometería errores. El citi quedo lisiado por los inoperantes prestamos al tercer mundo y en bienes raíces realizados durante los ochenta. Estos malos préstamos continuaron creciendo. La tasa de fraudes entre los prestamos hipotecarios era cuatro veces la del promedio nacional. Se dijo que citibank había calculado de manera incorrecta el volumen de dinero de los clientes acumulados en las cuentas de depósitos para impuestos prediales y seguros. Un total 1.100 millones de dólares de créditos hipotecarios tenían hasta 360 días de vencimiento pero no habían sido identificado como en cartera vencida.Muchos consideraron que el peor error estratégico de Reed fue en 1984, con la compra de Quotron en 680 millones de dólares. Quotron era el sistema de cotización de acciones líder del mercado con unas 100.000 terminales de cotización de acciones en las empresas de corretaje. Los competidores de los sistemas de cotización de acciones iniciaron su florecimiento. La automatic Data Processing adquirió a Bunker Ramo, un competidor de Quotron, y extendió su servicio de computo a corredores. El grueso de los clientes de Quotron eran empresas de servicios financieros que no se sentían a gusto comprando productos de citi, al que veían como un competidor. Quotron cayo a la posición número 2 en información sobre cotización de acciones, con solo 60.000 terminales, mientras que la ADP creció hasta 70.000 terminales.

BANCO REGIONAL FRANCESLa Caisse Regionale de Credit Agricole Mutuel du Lot, una división regional de crédito comercial del banco más grande de Francia, opera 70 computadoras personales, cuatro macrocomputadoras y 500 terminales. Con base en cahors, Lot en el sureste de Francia, la institución emplea a 430 personas incluyendo 40 en el departamento de procesamiento de datos.Su banco matriz, Credit Agricole, es el séptimo banco mas grande del mundo con activos de mas de 1.400 millones de francos, sucursales bancarias en Nueva York y Chicago, y un total de 70 millones de clientes. Su fuerza total de trabajo es de 73.700 empleados con 530 especialistas en el procesamiento de datos. Credit Agricoleopera 91 bancos regionales en Francia, en el que se incluye uno por departamento francés como el del Lot (un departamento es el equivalente de un estado en los Estados Unidos). El banco opera más de 450 macrocomputadoras y microcomputadoras que enlazan a mas de 50.000 terminales en todo el mundo. Cerca de una tercera parte de los consumidores franceses de servicios bancarios son sus clientes. El banco esta fuertemente descentralizado.El banco también necesitaba herramientas para orientar todas sus operaciones comerciales y facilitar las consultas de accesos múltiples. El banco había estado utilizando el DL/1 de IBM (Data

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Language/19, una extensión del DBMS jerárquico de IBM IMS. La información que el banco requería no era accesible a diferentes aplicaciones, de manera que el personal debía gastar un tiempo considerable para reteclear la misma información.Al banco le tomó un año más de lo que se esperaba la instalación del nuevo sistema de administración de base de datos, porque el proveedor se retrasó en la entrega de las capacidades del DBMS que había prometido y porque algunos pequeños errores de software se encontraron durante la instalación.Con las capacidades mejoradas de DBMS relacional, Credit Agricole du Lot también espera introducir más características de autoservicio en sus sucursales. Esta instalando estaciones de trabajo de microcomputadoras personal system/2 de IBM y distribuyendo microcomputadoras portátiles a su personal de operaciones comerciales.

Éxito y Fracaso en la Reingeniería: Factores a tener en cuenta

Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniería:

Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas.

No concentrarse en los procesos Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma.La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.

No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la compañía.

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.

Conformarse con resultados de poca importancia

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Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa.

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.

Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar.La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cómoda.Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.

Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella debe además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.

Escatimar los recursos destinados a la reingeniería Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes. Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.

Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa

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Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el interés constante de la administración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y constante.

Disipar la energía en un gran número de proyecto La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos simultáneamente. El tiempo y la atención de la administración son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra.

Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor.En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán más en el desempeño individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.

No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver cual de los dos es superior.

Concentrarse exclusivamente en diseño La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica a la ejecución.

Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero sería una mentira. La reingeniería no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería para el futuro.

Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la administración que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniería encontrara.

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Prolongar demasiado el esfuerzoLa reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proacción a la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará. Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor común y es el papel que desempeña la alta administración. Si la reingeniería fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.

Reingeniería movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingeniería aplicada a los procesos de negocios no es en sí misma un paradigma. Ella, sin embargo, requiere de un nuevo paradigma para ser eficaz: el deseo de cuestionarlo todo continuamente. Aunque la reingeniería es bastante reciente, en general, los intentos de dinamizar las operaciones de negocios y mejorar su eficiencia ha sido común desde hace mucho tiempo. Por ejemplo, los expertos en eficiencia que hicieron estudios de tiempo y movimiento durante la primera mitad del siglo XX en ocasiones fueron objeto de burlas, ello no impidió que con frecuencia produjeran resultados eficaces, y que su trabajo condujera al estudio y a la practica formal de la ingeniería industrial. El movimiento para apoyar el computador en la década de 1960, trató también de mejorar la productividad y la eficiencia. Se creyó que ambas reducirían los costos y conducirían al mejoramiento del servicio al consumidor. Una visión común del cambio de paradigma considera que los paradigmas de los negocios han variado debido a la reciente popularidad de la gerencia de calidad total.

Los supuestos básicos de los negocios no cambian por el hecho de instaurar la gerencia de calidad total, aunque es usual que se fortalezcan. Este método de calidad es nuevo y muy eficaz, sin embargo, está destinado a la ampliación del desempeño y no a una cuidadosa revisión de las suposiciones básicas y de los procesos. Aun cuando la reingeniería y la gerencia de calidad total van por el camino correcto, tienen todavía un largo trecho por recorrer.

Los cambios arrolladores acaecidos durante los últimos 15 años tomaron por sorpresa al mundo de los negocios. Siempre ha sido difícil distinguir entre una nueva tendencia a largo plazo y los ciclos a corto plazo. Por ejemplo, la falta de un verdadero crecimiento en las empresas establecidas no se vio como una tendencia real sino hasta hace muy poco tiempo y por eso, estos negocios no tienen seguridad sobre la extensión de los cambios mundiales que están ocurriendo.

Es claro que muchas empresas no saben cómo reaccionar ante la competencia globalizada. La oportunidad y el reto, aún cuando se reconozcan no producen una reacción inmediata en la mayor parte de las compañías. Son pocas las que han emprendido movimientos para sacar ventaja de la situación y han realizado esfuerzos para expandir sus mercados. La cooperación es deseable, pero tomará más tiempo del permitido por el nuevo clima empresarial. En gran medida el esfuerzo del ejecutivo de negocios, en reacción contra los síntomas inmediatos de los tiempos, se ha dirigido hacia maniobras a corto plazo, usualmente financieras. Las empresas parecen estar esperando por eventos externos indefinidos o quizá, solamente se requiera tiempo para ajustar las actitudes.

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En la actualidad, sin embargo, aunque exista la voluntad de cambio, la metodología que se requiere para hacerlo no es muy conocida. Las empresas debe aprender a cambiar por sí misma de una manera más eficaz que en el pasado, es el único factor que parece obvio en el futuro.

Uno de los aspectos más importantes en la posición actual de los negocios es la falta de información sobre la que se decide el cambio. La información que se necesita en los proyectos de cambio está orientada hacia cómo trabaja en realidad la compañía y cuál será el mercado en el futuro. La información interna parece ser la más difícil de obtener. Por ejemplo cuando se examinan las opciones para un producto dado, o para la misma empresa, con frecuencia se encuentra que los costos no están tan bien asignados como se había supuesto y que los verdaderos costos de producción no se pueden definir con facilidad en el nivel detallado. Sin contar con una buena información y cifras relacionadas con las operaciones actuales de la compañía, resulta imposible predecir el impacto de los proyectos de cambio. Las fuentes de los datos para la decisión del proyecto de cambio no están bien desarrolladas en la mayor parte de las compañías inclusive pocas han definido sus procesos de trabajo. Los datos de contabilidad y de producción proporcionan visiones diferentes de la compañía, y seria útil que las compañías comenzaran a reunir datos de los procesos como una actividad de rutina.

Reingeniería y Planificación Estratégica.

El Management de Reingeniería integral, y no sólo de procesos, se basa en la total involucración de los recursos humanos de la empresa en la toma de decisiones y desarrollo de equipos. Los mandos medios y resto de personal han de formar equipos uniformes, comprometiéndose e involucrándose en el proceso sistémico de la organización. Han de tener un peso fundamental en la toma de decisiones, lo que nos lleva a plantearla Reingeniería de los procesos de dirección. Si la estructura de la organización no se ve modificada desde su base, implicando a todos los estamentos en el cambio, no se logrará ninguno de los objetivos que se planteen. Para que una organización pueda proceder al cambio y anticiparse a las nuevas situaciones o al menos, adaptarse rápidamente, debe tener en cuenta los valores, estilos, actitudes y comportamientos que constituyen la componente humana del sistema de dirección. Si no se logra el compromiso de los integrantes de la empresa los procesos de planificación se verán irremediablemente abocados al fracaso.

Reingeniería aplicada a los recursos humanos

Hammer y Champy reconocen la importancia de los recursos humanos cuando dicen “las compañías no son portafolios de activos, pero la gente trabaja junta para inventar, vender y proveer de un servicio”. Sin embargo, para autores como Davenport, ellos fallan en demostrar como la reingeniería de recursos humanos se adecua al rediseño de procesos. El caso Capital Holding practica una auditoria cultural la cual revela que un código de conducta no escrito acumula información que rara vez llega a conocimiento del cliente. Para lograr combatir dicha tendencia, la gerencia lanzó boletines informativos sobre reingeniería y revisó la performancia del sistema, haciendo hincapié en los nuevos valores del trabajo en equipo y cooperación.

Los obstáculos son el miedo de los empleados, ya que creen que sus puestos de trabajo corren peligro. Para contrarrestar esto los gerentes deben mantener informado al personal de lo que sucede con la empresa.

El éxito de una organización dependerá del desempeño de todos los miembros, no importa el tamaño de esa fuerza laboral. La reingeniería debe entrar a funcionar si la organización se basa en el nivel de desempeño. El proceso de reingeniería puede incluso depender más del desempeño de cada quien, si se diseña para lograr un proceso más eficiente.

Una amplia gama de temas que puede surgir a partir del proyecto de reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente transferirlo, reestructurar partes de la

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organización, retirarlas o asesorarlas. La importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto de reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La participación de todos los miembros puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, además, aporta información, obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las políticas de la organización.

La reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de equipos. Sus técnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodología, aunque los proyectos de cambio si serán realizados por ellos. La organización del equipo contará con varias alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniería ingrese a su fase de implementación. La primera utilizará el equipo de cambio como semillero y dirigirá a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementación y luego institución de una estructura jerárquica tradicional. La segunda alternativa utilizará el equipo de implementación como equipo de trabajo, conservando su organización y nombrando un director permanente. Los integrantes actuarán como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendrá la motivación y tomara las decisiones.En términos de reingeniería, los enfoques de equipo necesitaran el mismo trabajo de diseño del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño requerirán un poco menos de definición individual del trabajo.La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige los procesos al interior de la organización. En su estado actual, ayuda a ajustar la organización a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los procesos sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

Caso de Estudio: Conquistando el poder del pequeño.

GTO Inc. Es una pequeña empresa que manufactura abridores de portones en Tallahassee, Florida (EUA). Cuando su fundador murió repentinamente, la compañía era una calamidad, constituyéndose como una candidata ideal para la reingeniería. GTO perdía dinero, carecía de línea de crédito y los proveedores sólo entregaban lo necesario para producir. Los empleados debían trabajar turnos de 24 horas para terminar las órdenes importantes y los vendedores trabajaban en órdenes pequeñas para obtener ingresos extras por mes. El nuevo gerente adoptó una estrategia realizó pequeños gestos en lugar de movimientos grandes. Dichos gestos consistían en crear una atmósfera de confianza y optimismo entre de los empleados. Para ello, escuchó a los empleados, adoptó algunas de sus sugerencias, introdujo mejoras en su seguro de salud y de accidentes de trabajo; y cuando la situación comenzó a mejora les aumentó su salario, ditribuyo bonos. Los vendedores percibían salarios con incentivos. Actos como arreglar la gotera del techo, descansos de diez minutos; convencieron a los empleados que el nuevo gerente ere genuino. El año siguiente GTO experimentó una vuelta total. Las ganancias netas pasaron del rojo a casi medio millón de dólares. Los empleados recibían educación lo que permitió que fueran promovidos. El foco estaba en los recursos humanos más que en los procesos (idea contraria a la de Champy).

Clima Cultura organizacional y recursos humanos: lo más importante de la reingeniería.

Muchos de los dirigentes empresariales al oír la palabra Reingeniería tiemblan de miedo. Otros sienten como si fuera lo mejor del "recetario" que ofrece la Teoría Administrativa Moderna. Pero en realidad de trata de una filosofía que bien utilizada puede brindar magníficos resultados; pero que mal administrada en la mente de las personas puede provocar entropía organizacional.

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En Japón, Mesaoki Imai analizó los postulados de la Reingeniería según Michael Hammer y James Champy, para determinar que en realidad la "Reingeniería de Impacto" carecía de una parte muy importante: la humana.

En muchos países, incluido Argentina, introdujeron ésta filosofía tanto en las empresas públicas como privadas, ignorando que un programa de Reingeniería sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus participantes, lo único que genera es incertidumbre y en cierto momento destrucción del recurso humano.

Reingeniería es una palabra que se pronuncia con temor, pues ésta significa para los eventuales participantes: temor, incertidumbre, pérdida e incomodidad, todos ellos sinónimos de desmotivación e improductividad. Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer, lo pueden hacer a través de un programa novedoso como lo es la Reingeniería, pero tomando en cuenta lo más importante de una organización: su recurso humano.

Mesaoki Imai desarrolla la Teoría del Kaizen (el cual analizaré más adelante) como la parte humana de la Reingeniería, la cual pretende un "mejoramiento" continuo en el personal de la organización desde la Gerencia de Línea y hasta los Niveles Operativos, pero con un fuerte énfasis en la vida del colaborador, sea en su lugar de trabajo o en su vida social y familiar. Imai sostiene que no hay un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar.

En primera instancia se desarrolla esta parte humana, porque según Hammer, la filosofía de la Reingeniería se implementaba principalmente en tres áreas:

Estructura. Procesos. Plataforma Tecnológica.

Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar aquellas estructuras verticales o piramidales, protectoras de feudos, alejadas del cliente, lentas, inflexibles y distorsionadoras de la comunicación, por estructuras más horizontales y flexibles, donde la organización se estructurara en razón del cliente, es decir de afuera hacia adentro y no viceversa.

La transformación de los Procesos se enfocaba a terminar con el concepto tarea y con aquellos colaboradores que hacían solamente "lo que les tocaba" y nada más. Desechando el concepto de tarea, se implementaba el término proceso; es decir, la organización produce por procesos y subprocesos, en donde los grupos de trabajo son responsables del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben hacer de todo. Cuando el trabajo se desarrolla por procesos, se distinguen cuatro básicos: técnicos, tácticos, estratégicos y administrativos; a partir de ahí se delimitaban los subprocesos existentes.

El verdadero trabajo de reingeniería, la carga pesada, es la labor de los miembros del equipo. Estos son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades. Ningún equipo puede rediseñar más de un proceso a la vez, lo cual significa que ninguna empresa o institución puede rediseñar más de un proceso a la vez, lo cual significa que una compañía que vaya a rediseñar varios procesos debe tener más de un equipo trabajando.

Para lograr las estrategias que se pondrán en acción se sugiere adoptar un programa de calidad total. Este concepto involucra un sistema integral del director que se inicia con la definición de la visión de la entidad, de su misión y de sus valores.

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La activa participación del líder en este proceso deberá verse retribuida por el logro de organizaciones más ágiles, sensibles y competitivas que alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfacción de los usuarios en este caso los docentes y educandos, al desarrollo de sus empleados y a la adecuada satisfacción de todos los involucrados.

Cambio

Un proceso rediseñado no requiere que el trabajador siga reglas sino que ejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer; los empleados necesitan suficiente educación para discernir que es lo que deben hacer. Las compañías tradicionales hacen hincapié en enfrentar a los empleados.

El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza de actividad a resultado. La remuneración de los trabajadores de las compañías tradicionales es relativamente sencilla. En las que se han rediseñado la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.

En una organización, compañía, empresa o institución rediseñada los empleados deben tener creencias como las siguientes:

- Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos.- Todo oficio en esta compañía es esencial: el mío es muy importante.- La responsabilidad es mía: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos.- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos.

Una de las palabra claves en reingeniería es la reposición, pero antes de analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan los negocios y lo han hecho lentamente, la historia de la evolución de los negocios, esta comenzó hace muchos años en las ciudades más antiguas, como evoluciona una empresa, por muy lento que sea su desarrollo siempre tiene algún cambio.

Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si, asimismo las políticas y métodos son informales, lo que indica que los procesos respectivos sena particularmente sencillos, directos y conocidos por todos.

La evolución de las estructuras jerárquicas, están relacionadas directamente con los organigramas, porque sólo mediante ellos hay una orientación posible, lo cual resulta limitante en un número creciente de casos.

La característica más obvia de la evolución de las jerarquías es la creación de niveles adicionales de administración para adecuar el crecimiento organizacional.

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para alcanzar una posición competitiva a largo plazo, por cuanto ésta suministra instrumentos y técnicas específicas para lograrlo.

Este proceso genera habilidades y conocimientos, involucra a la alta gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye una cultura corporativa que valora la satisfacción de los clientes más que cualquier otra cosa.

La importancia de la competencia total radica en tres razones que se describen a continuación:

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- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo, ya no a un nivel puramente nacional, sino también en el ámbito internacional. - El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes. Las recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran.- Las investigaciones también demuestran que los consumidores están más dispuestos a cambiarse de una empresa a otra, no sólo con el propósito de obtener un precio mejor. Se cambiarán en busca de un servicio mejor: confiabilidad, accesibilidad, cortesía y otros.

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingeniería:- Para sobrevivir- Para vencer a la competencia- Aumentar sus ventajas competitivas- Retener clientes- Incrementar ganancias- Satisfacer a sus empleados

Sintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global como la reingeniería son importantes ya que la llamada globalización de la economía mundial ha removido las barreras tradicionales entre países para favorecer el comercio y la inversión, generando nuevas y espectaculares oportunidades.

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependerá, entre otras cosas, del conocimiento, la información, la tecnología y esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad.

El Cambio Paradigmático

En los últimos tiempos han estado cobrando fuerzas algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan implícita la idea de cambio, tratando sobre todo, de centrar las actividades en rediseños y nuevas estructuras para obtener el mayor provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las empresas.

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las técnicas comerciales, se destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa "modelo", uno de cuyos máximos impulsadores es Joel Barker (1990) quien lo define como "un conjunto de reglas orientadas a establecer límites y a describir cómo solucionar problemas dentro de esos límites".

De esta definición se deduce que un paradigma o modelo no es más que cualquier técnica o procedimiento que permita alcanzar en forma práctica, rápida y conveniente, los objetivos propuestos.

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea favorable al cambio, se puede anticipara cierto grado de resistencia. Esta puede estar basada en el temor económico, al temor a experimentar una reducción en la paga o desempleo temporal o incluso permanente.

Los empleados también pueden temer que el cambio pueda lesionar su status o reducir el reconocimiento o satisfacción que han estado obteniendo por su trabajo. También pueden percibir el cambio sugerido como una expresión de la crítica de sus desempeño o de sus acciones.

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Con frecuencia, los paradigmas son la causa de estas resistencia inconsciente. Si un cambio propuesto choca con un paradigma, el resultado será un sentimiento de amenaza, un mecanismo de defensa natural que actúa a nivel del subconsciente.

El paradigma que actúa como filtro es también la causa subyacente de muchos problemas de comunicación. Cada individuo posee un conjunto diferente de paradigma de modo que es aceptable, incluso obvio, que una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra. Durante años la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente, pero no se ha tenido éxito para corregirlo.

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente dentro de la organización, de que acoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande.

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo, en su empleo, no es una guerra que se gane en una sola batalla. Es una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta el fin. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar, y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando.

Según la experiencia, la compañías que han tenido el mayor éxito en persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes más claros sobre la necesidad de rediseñar. Los altos administradores de esta compañías han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus organizaciones.

El argumento pro acción dice porqué hay que rediseñar la compañía. Debe ser conciso, global y persuasivo. No es simplemente que la compañía grite: "¡Viene el lobo!" Tiene que ser un verdadero argumento en favor de la acción: dramáticamente convincente, apoyado en hechos concretos, que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingeniería. Si la compañía corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier rama de negocios, el argumento pro acción debe decirlo. Si ve erosionar continuamente sus márgenes de utilidad, el argumento pro acción debe mostrarlo. Si está abocada a un total fracaso, el argumento pro acción debe también decirlo claramente, pero solamente si es verdad. El documento debe ser convincente sin exagerar, debe ser tan persuasivo que nadie en la organización quede con la idea de que hay alguna alternativa distinta de la reingeniería.

En la plataforma tecnológica, se sostenía que la organización para dar un adecuado servicio, debería poseer una tecnología de punta; puesto que la información es la sangre que hace funcionar los procesos de una organización y, por lo tanto, se debe manejar más información, pero menos papeles. Pero la plataforma tecnológica no sólo procuraba mejorar el servicio al cliente, sino también estructuralo en torno a él.

Cuando los dirigentes de las empresas escucharon esta "receta", en su gran mayoría, olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son los humanos, pero aun así implementaron la reingeniería, ocasionando un fracaso en la mayoría de los casos.

Lo que se refiere a Estructura, Procesos y Plataforma Tecnológica es llamado por Imai, los factores "R" y menciona los Recursos Humanos y el Clima y Cultura Organizacional como los factores "P", los cuales son los más importantes. Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamos de que la productividad debe ser una gestión de cooperación en el sentido de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente, es decir, con un fuerte sentido de sinergia: la unión hace la fuerza y en este caso la calidad.

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En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingeniería, podemos decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos humanos, pero más que administrarlos, liderarlos; sólo un líder puede hacer frente a un programa de Reingeniería, porque a los humanos no les gusta obeceder, sino más bien cooperar.

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad del recurso humano a la nueva y exigente filosofía, a través de una fuerte gestión de valores tales como identificación, pertenencia, unión, seguridad, entre otros.

Todos los anteriores comportamientos, deseables en un empleado que participe en un programa de Reingeniería, fue lo que despertó el interés del Japonés Imai, llegando a la conclusión de que los mismos sólo se podrían lograr a través de un cambio en el comportamiento individual y grupal.

El Kaizen de la Reingeniería trata el tema de los Recursos Humanos y Clima y Cultura Organizacional de una forma especial. Sostiene que una de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal es el Análisis Transaccional (AT); y curiosamente los comportamientos que busca el gestor de cambio en su colaborador, tienen una gran afinidad con el estado del Yo Adulto en el AT.

La esencia de la decisión de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir día con día al exigente y competitivo entorno que las rodea, pero sus dirigentes no siempre toman en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con mucha determinación.

Muchas han sido las teorías de mejoramiento que han surgido en aras de operacionalizar el cambio; sin embargo, en las organizaciones han tomado estas teorías y las han implementado sin preparar a su gente para formar parte del cambio, lo que ha provocado una gran resistencia generada por factores económicos, incomodidades, incertidumbre, símbolos, relaciones interpersonales, resentimiento, actitud de grupos, entre otros.

El presente aporte no pretende ofrecer "una fórmula para administrar el cambio"; pero sí proporcionar una serie de variables que son de suma importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de cambio.

El cambio es una transformación en los ámbitos económicos, tecnológicos, sociales, políticos, científicos, administrativos y sobre todo en las expectativas del hombre. La importancia de implementar el cambio en las organizaciones radica en que éstas deben estar acordes con los requerimientos del entorno, so pena de volverse obsoletas y entrar en procesos de entropía.

Para identificar un mejor método de conocer el cambio y planearlo, citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes:

Cambio evolutivo: es cuando el statu quo varía en forma mínima, es lento y moderado, éste no va acorde con los requerimientos del entorno.

Cambio revolucionario: es cuando el statu quo varía rápida, intensa y abruptamente. Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus involucrados generando un gran volumen de resistencia.

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Cambio sistemático: es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero sin pausa, aquí se constituyen mecanismos que preparan a la gente para poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante. Este tipo de estrategia es la más adecuada para implementar un cambio en la organización.

Aunque resulte fácil determinar cuál es la estrategia que se debe utilizar para no lesionar a nuestra organización y sus recursos humanos, el cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras, ocasionando que las personas generen resistencia al cambio: un gran muro de comportamientos tendientes a desacreditar, retardar o impedir la realización de un cambio. Todos los colaboradores tienden a resistirse al cambio por todos los costos que lo acompañan. Esa actitud se encuentra, por igual, entre gerentes y entre colaboradores; bien puede encontrarse en nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo; la resistencia al cambio no considera puesto, departamento u organización.

Existen tres tipos de resistencia al cambio, a saber;

Resistencia lógica: ésta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para ajustarse al cambio, incluyendo las labores que deben aprenderse en el nuevo empleo.

Resistencia psicológica: ésta se compone de las actitudes y sentimientos individuales de los empleados respecto al cambio; podríamos hablar aquí de variables como el temor a lo desconocido, desconfiar del liderazgo de la gerencia o sentir amenazada la seguridad.

Resistencia sociológica: expresada en términos de los intereses y valores de grupo, poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza; cuestionamientos tales como ¿el cambio va acorde con los valores de grupo? ¿Se mantendrá el trabajo en equipo? Podrían generarse entre los colaboradores con este tipo de resistencia.

Estas resistencias deben administrarse con efectividad, si se desea que los colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio.

Existen también algunos factores que influyen directamente en la resistencia al cambio, veamos:

Factores económicos: ésta es la razón más obvia; los colaboradores se oponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de promoción.

Factores de incomodidad: el colaborador se siente amenazado, pues su vida tenderá a ser más difícil; se le asignarán deberes adicionales.

Factores de incertidumbre: lo nuevo es siempre amenazador, extraño, generador de miedo, aun cuando sea una mejora en comparación con lo viejo; todo esto radica en que no se proporciona la suficiente información al colaborador.

Factores de simbología: los símbolos siempre representan algo diferente, un símbolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas. Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofía nueva, se dice su nombre y no vamos más allá de eso, es decir damos un símbolo sin un significado.

Factores de relaciones personales: los colaboradores se oponen a los cambios que amenazan su posición o sus destrezas, adquiridas a través de su experiencia y socialmente valiosas.

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Factores de resentimiento: los colaboradores se sienten incómodos y resentidos, pues la nueva filosofía por implementar, traerá un aumento de órdenes y control.

Factores de actitud de los sindicatos: estos grupos se resisten a los cambios, pues en ocasiones la administración no les consulta al respecto.

En una situación ordinaria de trabajo, no se puede lograr un apoyo absoluto cada vez que se realiza un cambio. Es de esperarse que nuestra gente dará un apoyo moderado, o débil o tal vez una oposición total.

Estos factores de resistencia pueden también traer beneficios a la organización, al grado de que puede constituir un estímulo para que la gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son adecuadas. La gerencia también puede identificar áreas específicas en las que un cambio podría causar mayores dificultades, realizando acciones correctivas antes que surjan problemas más serios, motivando una mejor comunicación respecto al cambio generando aceptación.

Para determinar cuál es la intensidad de los sentimientos de los colaboradores, sus emociones y también para invitarlos a pensar y a sentir más cerca el cambio, me permito ofrecer la siguiente metodología que nos permitirá extraer la información de las áreas que deben ser tratadas con mayor apoyo, en un proceso de cambio.

Informática avanzada y Reingeniería de Procesos.

Hammer y Champy [1], estos autores toman como punto de partida para su postura, el agotamiento del modelo clásico de la división del trabajo productivo y administrativo. Los antecedentes de esta problemática se remontan hasta los años cincuenta, y más recientemente, es posible emparentarla con un conjunto de prácticas modernas de administración, que se engloban en conceptos tales como «Fabricación Justo a Tiempo» y «Administración de Calidad Total».

A diferencia de otros autores, sitúan a la Informática y a las telecomunicaciones en el centro de la reingeniería de negocios. De nueva cuenta, presentan un planteamiento muy claro y radical. Para ellos, la tecnología no debe verse como sinónimo de automatización. No se trata de utilizar la nueva tecnología para resolver mejor problemas antiguos, sino de aprovechar los dramáticos avances de las tecnologías modernas de la información para resolver los nuevos problemas, que no habían podido ser solucionados con las tecnologías anteriores.

El cambio de perspectiva que Hammer y Champy exigen a los empresarios es total. Por un lado, insisten en el papel estratégico de la planificación de la tecnología para las empresas: Si lo que desean las empresas es tener éxito en un período de cambios tecnológicos constantes, deben hacer de la explotación de la tecnología una de sus principales actividades.

¿Qué es nueva tecnología?. Si usted puede comprar la tecnología, es que ésta ya no es nueva. Construir una estrategia alrededor de lo que uno puede comprar en el mercado significa que la compañía siempre estará jugando con competidores que se han adelantado al juego. Estos competidores conocen lo que van a hacer con la tecnología antes de que ésta esté disponible, de modo que estarán listos para desplegarla en cuanto salga al mercado. «Las compañías no pueden ver o leer acerca de una nueva tecnología hoy y desplegarla mañana. Toma tiempo estudiarla, entender lo que significa, conceptualizar sus posibles usos, vender esos usos al interior de la empresa y planificar su despliegue dentro de la propia empresa.

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Una organización que pueda ejecutar estas tareas preliminares antes de que la tecnología esté disponible en el mercado, ganará inevitablemente un liderazgo significativo sobre sus competidores -que en algunos casos puede llegar a ser de tres años o más.

La variable tecnológica es una variable que todo empresario moderno debe aprender a manejar.

Las tecnologías cultivadas dentro del Laboratorio, son las de mayor incidencia en las nuevas técnicas de organización de procesos de trabajo: Solución cooperativa de problemas, control de flujos de trabajo, ingeniería concurrente, interoperatividad, redes y sistemas abiertos, multimedia, sistemas basados en conocimiento y demás. Todas éstas se insertan en las áreas que actualmente pueden considerarse como más efervescentes, respaldadas por intenso trabajo de investigación, de desarrollo de nuevas tecnologías y de generación de nuevos productos comerciales. Son las áreas que permitirán tener una visión de los productos que vendrán en los próximos tres años.

Los cambios incrementales en los procesos comerciales quedarán reflejados en cambios en el modelo de objeto comercial y pueden dar lugar a cambios en el modelo de objeto de software. Los cambios radicales en los procesos comerciales pueden dar lugar a la creación de modelos de objetos comerciales y de software radicalmente diferentes.

En términos de reingeniería comparar procesos comerciales dentro de sectores y entre sectores es un medio importante de mejoras en reingeniería. La entrega de modelos de objetos comerciales genéricos con sus correspondientes modelos software permitirá a las empresas una rápida reingeniería de los sistemas de Información que soportan los procesos comerciales. En el caso de la reingeniería BRE, es decir, los programas de reingeniería comercial (en los que las empresas consideran la posibilidad de pasar a nuevas actividades), resulta aún más atractiva la utilidad de los modelos de objetos comerciales estándar para el desarrollo de nuevos Sistemas.

Desarrollo de Sistemas

Para el éxito de la reingeniería es de importancia crucial el proceso de ingeniería. Muchos procesos comerciales son el resultado de una simple evolución en el tiempo, y no han sido objeto de ingeniería alguna, por lo que con frecuencia surge la confusión entre qué pasos de proceso existen y cómo se ejecutan esos pasos. En la mayoría de los enfoques BPR existe una primera etapa en la que se separa el qué del cómo de los procesos comerciales. La utilización de técnicas de modelización de objetos en este proceso resulta útil, ya que la separación entre lo que hace un objeto y cómo lo hace es fundamental en la definición de todas las descripciones de objetos. Así, tanto los modelos de objetos comerciales como los modelos de objetos de software heredan esta separación. Por otra parte, esta separación permite adoptar un enfoque elegante para una mejora permanente de la eficiencia de los Sistemas de Información que soportan los procesos comerciales. Según van apareciendo formas de implementar software, pueden introducirse una a una sin necesidad de producir alteraciones en todo el sistema.

Eliminar procesos comerciales y someterlos a reingeniería con el fin de obtener una ventaja competitiva conducirá a la necesidad de una reingeniería de los Sistemas de soporte. La tecnología de objetos reduce al mínimo el esfuerzo de desarrollo para nuevos sistemas al permitir la reutilización de componentes de sistemas antiguos mientras se permite la inclusión de nuevos componentes.

Si se está considerando acometer la reingeniería BPR, deberán analizarse los beneficios de la tecnología de orientación a objetos o correr el riesgo de que los Sistemas de Información se conviertan en una carga para la efectividad en la implantación de procesos comerciales que hayan sido objeto de reingeniería.

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Reingeniería Teleinformática

Los nexos entre reingeniería y servicios de información puede llevar a la conclusión errónea de que posicionamiento y reingeniería son metodológicas de la tecnología de información cuando, en realidad, son actividades de negocios. Es importante separar los conceptos de computación y de reingeniería; los proyectos de reingeniería deberán ser responsabilidad de los directores ejecutivos y de los gerentes de línea, y no del departamento de servicios de información de la compañía.

Si bien la reingeniería no es un asunto de la tecnología de información, la empresa misma depende en gran parte de los computadoras. Por tanto, la aplicación de esa tecnología con el fin de mejorar la operación, se considerara por lo general en los proyectos de reingeniería, dado que, en la practica, este tipo de proyectos examinan procesos de negocios en los cuales es frecuente descubrir nuevas y mejores aplicaciones para la informática y la tecnología.

La Tecnología el cambio y la Reingeniería

Una organización que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la tecnología no se puede rediseñar. La tecnología desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios, pero también es muy fácil utilizarla mal.

La tecnología, en el más alto grado de la tecnología moderna, es parte de cualquier esfuerzo de reingeniería, un capacitador esencial, porque les permite a las compañías rediseñar sus procesos. Pero, así como los problemas de un gobierno no se pueden resolver con sólo gastar más y más dinero, tampoco el solo hecho de destinar más computadores a un problema existente significa que se haya rediseñado. En realidad, el mal uso de la tecnología puede bloquear la reingeniería porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento.

Relación entre Reingeniería de procesos y tecnología de la información.

Hammer (1990) considera a la Tecnología de la Información (TI) como la llave que permite la reingeniería de procesos (considerada por él como cambio radical). Este autor establece que en realidad ella existe mucho antes que se inventaran las computadoras y la tecnología de las comunicaciones. Para él, el corazón de la reingeniería es la noción de pensamientos discontinuos. Esta regla de diseño de trabajo está basada en presunciones sobre tecnología, gente y metas organizativas viejas. El sugiere los siguientes principios de reingeniería:

1) Organizar alrededor de resultados y no de puntos.2) Hacer que quienes utilizan los productos del proceso, realicen los procesos.

3) Introducir la información obtenida del proceso del trabajo al trabajo que se realiza y construir controles sobre el proceso.

4) Unir actividades paralelas, en lugar de interactuar sus resultados

5) Tratar los recursos dispersos como si estuvieran centralizados

6) Colocar la decisión donde el trabajo sea realizado

7) Capturar información una vez y de la fuente.

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Davenport & Short (1990) esgrime que la reingeniería de procesos requiere tomar una visión más amplia de ambas, la TI y de las actividades del negocio; y de la relación que existe entre ellos.

Consideraciones Adicionales:

Reingeniería vs. Mejora ContinuaLa reingeniería tiene metas radicales que deben alcanzarse rápidamente. Reinventar no es cambiar lo que existe, sino lo que no. Cuando una organización se reinventa así misma, debe aterra las concepciones preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales sin darse cuenta se basan las decisiones y acciones que realizan. Este contexto es la suma de todas las conclusiones a las que los miembros de la organización han llegado, el producto de su experiencia y su interpretación del pasado.Para reinventarse así misma una organización debe descubrir su contexto escondido. Ya que solamente cuando una organización confronta su pasado entienda a entender porque debe romper con su presente obsoleto y esta lista para visualizar su futuro.Lo que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen el valor, o no ven la necesidad, de desechar el contexto que ellos mismo han creado. Son los lideres quienes aceptan el reto.

Implementación de controles posterior a un proceso de reingeniería

En un proceso de Reingeniería luego de su implantación, los controles no quedan establecidos, por cuanto la Reingeniería se concentra básicamente en nuevos e innovadores diseños de los procesos, buscando un marcado, dramático y notorio incremento en la productividad, eficiencia y utilidades de las empresas, sin contar con el diseño de controles en los procesos. Por lo tanto debe someterse a un análisis para la Implementación de Controles básicos e indispensables y con mayor énfasis en el área de Procesamiento de Datos. El no hacerlo provocará seguramente fallas o desvíos en los nuevos procesos, sin que puedan ser determinados oportunamente y evitar fallas o errores. Estos lineamientos una vez desarrollados, deben ser aplicados por toda la empresa y principalmente por el personal que labora en el área de sistemas.

Objetivo de los Controles

El Control es uno de los pilares en que se fundamenta la administración. Un concepto simple de lo que significa el control sería el de la "medición de resultados actuales y pasados, en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes". En sí el control busca recolectar sistemáticamente datos para conocer la realización de los planes.

Con los avances tecnológicos y el éxito que tienen los sistemas de comunicación, es posible en muchos casos obtener una "retroalimentación" de las informaciones que resultan del control mismo, y utilizarlas para que la acción correctiva se inicie de forma automática, con lo cual, no hay que esperar hasta que se produzcan íntegramente los resultados para poner en obra la acción correctiva: un procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la acción constantemente, con base en esos resultados, sin necesidad de detenerla.

Los controles pueden ser automáticos, manuales o una combinación de ambos. Para tener una idea de las formas en que se presentan los controles tenemos el siguiente ejemplo: Se ha fijado como estándar de temperatura en un local determinado que ésta debe sostenerse entre los 20° y 22° centígrados. En un sistema de control manual hay que visualizar en qué momento el termómetro baje de los 20°C o pase de los 22°C para ajustar la ventilación a fin de cumplir con los estándares señalados.

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En un sistema de control automático, al llegar la temperatura a menos de 20° o a más de 22°C automáticamente cambia la calefacción, manteniendo así constantemente la temperatura en el nivel deseado.

En el campo administrativo es posible obtener las mismas aplicaciones, por ejemplo: en inventarios que se requieren puntos de reposición, al llegar al mismo automáticamente se generan los pedidos necesarios para que no falten los elementos indispensables mientras se consume la existencia. Este ejemplo realizado en forma manual, requiere de igual forma un control manual de los niveles de existencias y puntos de reposición.

Luego de esta breve explicación de lo que es el "control", definimos entonces que el objetivo de los controles es el de proporcionar a la empresa, un elemento de seguimiento y detección de desvíos o fallas en los procesos. Se crean con el fin de asegurar los elementos tales como:

-Seguridad, oportunidad y exactitud de la información de acuerdo a los requerimientos de la empresa.

-Aplicación de medidas de protección y control sobre los datos almacenados o de los programas utilizados en el centro de procesamiento como son los microcomputadores de la empresa.

-El diseño de seguridades físicas y administrativas que conlleven al apoyo de las medidas de control para el centro de procesamiento y otros entes que operen con datos oficiales.

-Que los datos oficiales de la empresa sean de acceso por personal autorizado expresamente y con atribuciones específicas, mediante la ejecución de un proceso autorizado que refleje un producto final confiable con base a la aplicación de los procesos diseñados.

-El personal con atribuciones, los datos oficiales (datos formales) y procesos autorizados forman parte de todo un sistema de formalidad de la institución, los cuales son continuamente examinados, revisados y aprobados por los mecanismos de control de la empresa y que operan recurrentemente bajo los esquemas de seguridad y control que se apliquen.

-Los procesos, datos y programas que funcionen en una empresa deben llevar siempre una tendencia hacia la formalización (ya sea por los usuarios, auditoria interna, sistemas, control interno, capacitación y otros) cuando estos sean relevantes para la empresa, y cuando su procesamiento ocurra continuamente así como su permanencia. De esta forma se asegura el cumplimiento de todas las normas, políticas y procedimientos y controles establecidos en la Institución.

-Analizar las posibles inversiones necesarias para dar cumplimiento a las normas y procedimientos destinados para seguridad y control de datos; evaluándose con criterio de los beneficios que serían obtenidos por la inversión, y contemplando en todo momento los intereses de la empresa que deben ser salvaguardados

¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniería? Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el área que está funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, más de la mitad de las organizaciones empieza por la atención al cliente.

¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez?

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Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez. Y la fuerza detrás de esta generación es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compañías todavía no están en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo.

¿ Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería?Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.

¿ Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería?La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma más. La reingeniería no implica, ni prevé reducción de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir y la más notoria al reconstruir y rediseñar los procesos.

¿Cuáles son los problemas más grandes que las compañías enfrentan en la reingeniería?Los problemas resultan cuando las empresas tratan de parchar los procesos ineficientes existentes en nombre de la reingeniería. Cuando los resultados esperados nunca llegan, el equipo gerencial injustamente va a rechazar la reingeniería como una moda pasajera de administración que no funciona. Los ejecutivos necesitan entender que la reingeniería puede generar aumentos extraordinarios en los resultados, pero sólo cuando todo el proceso es considerado, y cuando la gerencia haga la reingeniería con la metodología correcta y con la mente abierta.

¿Cuáles son los errores más comunes que se cometen cuando se inicia la reingeniería?Uno de los errores más comunes es la sobre dependencia: en muchos casos, las compañías simplemente autorizan procesos que ya de por si son muy ineficientes.Las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus operaciones, incluyendo personas, productos, procesos y materiales. Otro error es asumir que la reingeniería va a ser un arreglo de la competitividad en la manufactura. El éxito en la competitividad va a resultar de hacer las cosas bien hechas.Las compañías deben reiniciar con un paso de auto evaluación y planeación, que resulte en un plan de acción diseñado en alcanzar grandes mejoras en su ciclo productivo, en calidad, costos, y satisfacción del cliente.

¿Cómo puede usted saber cuando la reingeniería está resultando?La reingeniería deberá mejorar los resultados en todas las áreas de la compañía. La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compañía en la condición inicial, y desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que se esperan en la compañía en su condición final. La comparación de ambas medidas hablará por sí sola.

El Outsourcing y la Reingeniería

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Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Outsourcing, muchos de los cuales son desarrollados con técnicas mundiales como: la Reingeniería de los procesos de negocios, Reestructuración Organizacional, Benchmarking, que conducen a sociedades más reales, y el proceso de una administración adelgazada, la cual está siendo fomentada y soportada por normas y reglamentaciones.

La Reingeniería, es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de desempeño como el costo, la calidad el servicio y la velocidad de los procesos.

Las organizaciones que realmente estén preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se verán obligadas a preguntarse cuales son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de su compañía.

La Reingeniería ofrece a las compañías la oportunidad de considerar el Outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso. Los principios son acertados y sólidos, pero aún son pocos los proyectos de Reingeniería que resultan espectacularmente exitosos, debido a la resistencia interna en las organizaciones a ese cambio potencialmente enorme y de lenta asimilación. Por lo tanto, el Outsourcing puede ser una ruta más fácil que la "Reingeniería interna". De hecho, los proveedores de Outsource con frecuencia lograran sus beneficios a través de la Reingeniería de procesos para hacerlo más eficiente una vez que obtienen el contrato.

El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones, nuevas y mayores, sobre la industria y sobre todos los recursos de un mundo en donde ya no se pueden permitir las exigencias reguladoras internas, ni múltiples niveles gerenciales. El proceso está siendo impulsado tanto por la demanda, al buscar la gerencia mejores formas de hacer el trabajo rutinario y asumir cada día más las cargas de trabajo de sus clientes

Benchmarking y Reingeniería

El objetivo de cualquier esfuerzo de reingeniería es crear una ventaja competitiva rentable y sostenible. En cualquier caso, es crucial identificar aquellas prácticas que generan ventajas competitivas y perseguir objetivos ambiciosos, que vayan más allá de las prácticas de los competidores actuales. Por ello, el Benchmarking es una herramienta clave para la Reingeniería: la identificación de las prácticas utilizadas por organizaciones que han mostrado un desempeño destacado, en cualquier industria o país, permite acelerar el proceso de Reingeniería mediante la formulación de objetivos de desempeño.

La ventaja del Benchmarking es que los objetivos y las oportunidades se definen en términos concretos, y no a partir de un diseño abstracto, cuya bondad y viabilidad es más difícil de comunicar y aceptar.

Alternativas a la Reingeniería. Críticas

La reingeniería funciona sobre la base de la existencia de un negocio en marcha. La reingeniería de procesos no cubre a los nuevos productos o servicios, ya que cualquier objetivo que tengan las estrategias se alcanzará mediante el incremento de la productividad de un producto (ya existente). La reingeniería se enfoca en el diseño de las organizaciones para poder competir. Estas iniciativas coartan la posibilidad de entender los mercados, competidores y la posición de la organización dentro de su industria. Los factores decisivos del éxito requieren de la identificación y la priorización para poder competir. Una vez obtenido ello, se puede comenzar con el proceso de reingeniería.

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Participar en recuperación de negocios, implica rechazar el acercamiento de arriba hacia abajo para aceptar un medio, donde los gerentes y trabajadores pueden reunirse y rediseñar los procesos de negocios. Davenport propone que el equipo de la reingeniería de procesos se separe en dos partes, un equipo de diseño compuesto por gerentes seniors y un equito de ejecución, compuesto por personas quienes realmente harán el trabajo. Mientras que Hammer y Champy específicamente advierte contra la pérdida de tiempo en el estudio de procesos recurrentes, este método evoca un acercamiento donde el diseñador estudia y participa en los procesos de rediseño. Ello provee de un entendimiento de los procesos más profundo y demuestra el compromiso de los equipos. El equipo debe estar dispuesto a vender nuevos procesos como si fuera un proceso, esperar y tolerar modificaciones en el mismo y cambiar las bases de los cambios para mantener la motivación al cambio.

Las críticas a la reingeniería de proceso se basan en que se utiliza a menudo el eufemismo “denominador reducción”. La productividad puede ser vista como una función de revalúo o ventas divididas por el número de personas que se requieren para generar ese valor. RP (reingeniería de procesos) incrementa la productividad, recortando costos pero no hace nada para incrementar los revalúos o las ventas. RP es a menudo subutilizada por las firmas como un “juego de catch up” para no ver el desastre, pero ello no hace nada pare regenerar estrategias profundas, que puedan llevar a un real crecimiento en los revalúos. Por ejemplo, el Reino Unido tiene un producto manufacturado que decreció alrededor del 10 % entre 1969 y 1991mientras que el número de empleados fue recortado a la mitad..

Otra crítica, dice que aunque RP puede llevar a una ventaja competitiva, esta es poco duradera. Cuando una compañía reduce sus costos, la competencia también lo hará y la ventaja competitiva se pierde.

RP se basa en la reducción de costos mientras que otros basan su ventaja competitiva en la fuerza de trabajo y la infraestructura de la compañía y la habilidad para crear y enviar productos y servicios al mercado global.

De la reingeniería a la E- Reingeniería

La reingeniería ha tenido un boom en los años ’90. Pero el vasto y veloz uso del Internet ha hecho que el negocio se transforme aún más. Las compañías se han dado cuenta que no es suficiente colocar una página web para clientes, trabajadores y socios. Para tomar total ventaja de la red, las empresas tienen que reinventar el modo de hacer negocios. Cambiando cómo distribuyen los productos, colaborando por dentro de la compañía y negociando con los proveedores. Esto no se trata tan sólo de ahorrar dinero y tiempo. La web necesita de flujos de juicios también. Los empleados quienes antes empleaban su tiempo enviando faxes y llamando para enviar información básica a los clientes y proveedores; están siendo alimentados por la red razón por la cual ha hecho que su trabajo se convierta en más valioso. Compañías que venden tecnología como Intel, se encuentra entre las primeras es rediseñar sus procesos para lograr estar en la vanguardia en estos tiempos. Ello les permite enfocarse en los procesos con los que mayores resultados obtienen, pero no sólo ello, sino que la red les permite llegar a muchos más clientes en un tiempo y costo muy bajos. E- business ha comenzado a expandirse por toda la organización desde el frente hasta atrás. En lugar de confiar en los comerciantes para manejar todos los contactos con los clientes, Ford ha colocado en su sitio web las facilidades necesarias para poder tazar, consultar precios , modelos y cualquier tipo de información desde ese sitio. Así Ford conduce su site, permitiendo obtener una retroalimentación muy valiosa. Se debe enfrentar una vez más el cambio en la modalidad de hacer negocios. “En la era del e – reingeniería, arriesgar a perder es mejor que hacer que lo despidan” (Michael Hammer, Reengineering the Corporation: A manifesto for business revolution, 1993).

El contador y la Reingeniería

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En su conocido libro "La Relevancia Perdida: Auge y Caída de la Contabilidad Gerencial" Robert Kaplan y H. Thomas Johnson afirmaban ya en 1988 que "la Contabilidad de Costos es el enemigo número uno de la productividad". Por otro lado, ese mismo año, el propio Kaplan en el curso de una entrevista periodística, a la pregunta "¿Es justo decir que usted viene a confirmar que los contadores de este mundo están fuera de foco?" respondía: "Sí y no. Usted tiene que saber que en realidad hay dos tipos de Contabilidad. Existe la Contabilidad Financiera, que es la que hacen las compañías para los accionistas, los acreedores, autoridades tributarias, etc. preparada según normas establecidas por décadas. Puede que usted o yo tengamos algunos equívocos con respecto a esas normas, pero ése es otro asunto. Lo que importa ahora es que los gerentes están adaptando esos estados financieros y usándolos para tomar importantes decisiones respecto a sus compañías. Y para ese propósito, los estados financieros son terriblemente imperfectos".

Es una grave responsabilidad de los Contadores saber apreciar el valor de estos anuncios y elaborar consecuentemente una estrategia de reacción frente a las nuevas realidades.

Un tema ligado íntimamente a la información, al poder y a las nuevas realidades organizacionales es el asunto de los paradigmas (definición ver glosario). En la Reingeniería aplicada a los procesos de negocios es muy importante comprobar los supuestos. El análisis de Reingeniería observa el proceso actual, el trabajo que se debe hacer y los parámetros que impulsan el proceso. Luego, trata de llegar a un proceso nuevo y de definir un punto de partida que reemplace al viejo proceso tantas veces enmendado. Si se pretende conseguir ventaja de un nuevo comienzo, las suposiciones básicas de los negocios deben descubrirse, cuestionarse, validarse y comprobarse, para garantizar que el rediseño no conllevará un esfuerzo innecesario. La experiencia demuestra -en muchos sentidos- que la Reingeniería es una gran oportunidad para lograr el éxito cuando no hay supuestos.

Hammer y Champy han expuesto que es bastante que para reconocer el poder inherente a la tecnología informática moderna y visualizar su aplicación se requiere que las compañías utilicen una manera de pensar que las personas involucradas en los procesos de negocios no suelen aprender y que tal vez no saben manejar. La mayoría de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la informática a la reingeniería de negocios es necesario pensar en forma inductiva: esto es, reconocer primero una solución poderosa y enseguida buscar los problemas que ella podría resolver, problemas que la compañía probablemente ni sabe que existen. Es claro que los continuos avances en las llamadas tecnologías de la información ofrecen enormes beneficios a una organización empeñada en un proyecto de reingeniería. Son las empresas más exitosas las que muestran normalmente una aplicación más innovativa de las poderosas herramientas de la tecnología de la información.

Como bien se señala en el curso de un estudio del Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos de América: "el impacto de la Reingeniería sobre la Auditoria Interna" puede ser dividido en dos áreas principales:Primero, la Reingeniería puede cambiar radicalmente los procesos que auditan los auditores internos. Como resultado, éstos necesitarán examinar cuidadosamente cómo han sido afectados los controles internos. Segundo, el Departamento de Auditoria mismo puede llegar a ser el objetivo para iniciativas de Reingeniería.

El punto central de todo esto es que las iniciativas de Reingeniería están cambiando la forma en que se hace todo trabajo en las organizaciones, incluyendo el trabajo del Contador. Cabe, pues, preguntarse: ¿Cuál es el papel que desempeñan los Contadores en un proceso de Reingeniería? y sobre todo ¿qué roles se espera que desempeñen?

Se sabe que tres son "las fuerzas que, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es aterradoramente desconocido". Por ello, los Contadores están

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obligados a aprender a reconocer estas fuerzas y actuar en consecuencia. Estas fuerzas, conocidas como las tres C´s son:Cliente - Competencia - CambioEn esta nueva arena de negocios, el Contador deberá también preguntarse ¿quién es su cliente?, ¿a quién está obligado a servir?, no solamente hacia el exterior de la organización sino –fundamentalmente-,al interior de las empresas. El cliente ahora asume el mando. Y los Contadores deberán estar atentos a cubrir las expectativas de sus clientes dentro de la organización.

Ya no se trata solamente de detectar áreas del problema y proponer acciones correctivas a reglas de juego que permanecerán invariables en un horizonte de tiempo más o menos largo, sino por encima de todo se trata de proveer a los diferentes equipos de trabajo, de información útil, de herramientas de medición, para saber qué tanto se están alcanzando las metas organizacionales en términos de costo, tiempo de ciclo, calidad, servicio y rapidez. La competencia se intensifica cada vez más. Los Contadores lo saben bien. En los últimos tiempos, muchos especialistas han aparecido en el teatro de operaciones empresariales. Ingenieros, Economistas, Administradores de Empresas, Abogados, etc. han reclamado para sí funciones que deberían ser realizadas por Contadores. Poco a poco, en diversos campos de actividad han perdido espacio profesional.

No todo, sin embargo, está perdido. Los tiempos de crisis, de cuestionamiento intenso, es un campo sembrado de oportunidades. Me parece que ha llegado el momento de que los Contadores asuman el importante rol que les toca. Para enfrentar la competencia deberán constituirse en auténticos Administradores del Sistema de Información de las empresas.

Las herramientas que deberá procurarse el Contador incluyen el conocimiento de tecnologías para el tratamiento de información, modelamiento lógico-matemático, psicología y sociología, principalmente. No se trata de hacerse especialista en cada uno de estos campos del conocimiento humano, se trata de ser un generalista capaz de entender en forma global ese sistema social abierto que es la empresa (pública o privada).

Las empresas están cambiando y si no cambian morirán en poco tiempo, arrastrando a todos aquellos que se aferren a las reglas antiguas. Como dice Toffler, la tercera ola amenaza con arrasar a la era industrial. Y los Contadores deben estar dispuestos a un cambio de actitud frente a un entorno de trabajo que se está moviendo desde un escenario signado por la producción en serie, la estabilidad y el crecimiento sostenido hacia un mundo en el cual los clientes, la competencia y el cambio exigen flexibilidad y reacciones rápidas. El Contador deberá asumir el delicado compromiso de convertirse en líder del cambio, o como se ha llamado a este importante rol dentro de un esfuerzo de rediseño organizacional, en agente de cambio.

El Contador tiene una herramienta poderosa en sus manos: la información. Lo que necesita para convertirse en auténtico agente de cambio, es comprender cómo se dan los cambios en las organizaciones y cuáles son las reacciones típicas de las personas que se ven enfrentadas a una etapa de transición. Cómo reaccionan al shock del cambio. El Contador, frente a estos nuevos escenarios, deberá hacer también una reingeniería de su propia actuación y evaluar los pros y los contras. Las nuevas realidades pronosticadas las estamos viviendo hoy y corresponde actuar de inmediato.

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Conclusión

En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer al público consumidor y así maximizar el beneficio de la empresa en cuestión. Esto significa que las empresas hoy día dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancados en viejas formas de venta, ni mucho menos, viejos equipos de funcionamiento. Las empresas DEBEN confiar en procesos como la reingeniería para ajustarse al mundo real en el cual vivimos, de otra manera la vida útil de un negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta.Los encargados de los negocios no pueden seguir dejándose llevar por órdenes superiores, ellos deben actuar y dar opiniones y/o sugerencias a aquellos que estén a niveles más altos que estos. El papel de un gerente en un negocio es el de sacar el máximo provecho a sus clientes, pero esto no podría ser posible si no se tomaran algunos riesgos para aplicar procesos de tanto trayecto como los es la Reingeniería. La Reingeniería debe utilizarse siempre desde un enfoque sistemático para rediseñar los procesos de negocios. Además, esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios.La reingeniería es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la última de cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realización del trabajo con la gente o empleados. En su estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro, continuará moviendo el negocio, de un paradigma hacia el siguiente. Cuando se utiliza, la reingeniería realiza por si misma varios cambios paradigmáticos. Los negocios están pasando por uno de ellos, pero en el horizonte se vislumbra al menos uno más: el segundo cambio paradigmático que utiliza el cambio continuo para alcanzar ventaja competitiva.Las oportunidades de los negocios continuarán creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la relación entre gobierno e industria mejorará en todas partes; pero los negocios que ganarán el máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades con el mínimo retraso. Serán los negocios que se preparen a si mismos para cambiar,Aunque Hammer y Champy eran entusiastas en declarar que la teoría de la organización clásica es obsoleta, las ideas clásicas como la división de la labor tiene que tener un poder y aplicabilidad que la reingeniería ha fallado en demostrar. En mi opinión, no deben dejarse de lado las opiniones clásicas (¡todo lo viejo se vuelve a usar!). Una combinación entre los métodos de rediseño esgrimidos por estos autores más la atención en los equipos de trabajo que hacen hincapié en conocer la organización, parece ser la mejor opción. Antes de decidir si una organización debe cambiar esto o aquello es necesario conocerla. La gente que trabaja en ella, especialmente la línea operativa y media, y que la integra desde ya un tiempo son una fuente riquísima de conocimiento. Estoy segura que quien ha trabajado en una empresa por 10 o más años sabe más de la vida de la misma que quizás el propio gerente. Es necesario saber aprovechar esa fuente de información que combinada con los conocimientos técnicos de los idóneos en los distintos campos se llegarán a identificar todos aquellos puntos que se necesitan cambiar. Para lograr así el resultado esperado.

A su vez, la reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento. Promover la reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, ésta no es una venta única, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos.

Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la línea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizará su labor, y la

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consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante más años, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.

Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la reducción de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.

Entonces, se puede aplicar la reingeniería al aparato estatal. Yo creo que sí. En un marco teórico es muy factible que arroje buenos resultado. Me baso en todo el material aquí expuesto como casos leídos en donde la reingeniería ha sido una muy buena herramienta. Pero indefectiblemente, debe haber voluntad política para ello.......

Resumen.

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

* La Reingeniería es la iniciativa numero uno que toman altos ejecutivos para alcanzar sus metas estratégicas.* La competencia, la rentabilidad y la participación de mercado son las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos para apelar a la reingeniería de procesos.* La mayoría de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniería de procesos en un año o menos.* Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingeniería si puede afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus ingresos o gastos; casi el 90 por ciento de los ejecutivos apelaran a la reingeniería si va a afectar al 25 por ciento de ingresos o gastos.* Las metas de las empresas tales como aumento de rentabilidad, aumento de satisfacción de los clientes, disminución de costos y aumento de ingresos, son más importantes para los ejecutivos en la reingeniería que las metas de proceso tales como aumentar la precisión y la rapidezLa reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos · Varios oficios se combinan en uno. · Los trabajadores toman decisiones. · Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. · Los procesos tienen múltiples versiones. · El trabajo se realiza en el sitio razonable. · Se reducen las verificaciones y los controlesreingeniería de procesos comerciales, BPR (Business Process Re-Engineering) como la reingeniería comercial, BRE (Business ReEngineering) plantean nuevos desafíos y tareas a los profesionales de Tecnologías de la Información (TI). Estos desafíos son reflejo a su vez de aquellos a los que se enfrentan las empresas: alcanzar mejoras radicales en las áreas de costos, calidad, servicio y rapidez. La tecnología de objetos no resuelve estas tareas mediante una mejora incremental de la forma en que se crean Sistemas de Información sino cambiando radicalmente la estructura de éstos. Si uno acepta el consejo de Michael Hammer y elimina las viejas formas de trabajar, las posibilidades de que sean eliminados también los Sistemas de Información subyacentes que sirven de soporte a los procesos comerciales son mayores. Al aumentar el número de empresas y organizaciones que utilizan las Tecnologías de la información como un componente de sus productos o servicios, o como un medio

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de ofrecer sus productos / servicios a sus clientes, la capacidad de realizar una reingeniería de los Sistemas de información se convertirá en un componente crítico de la reingeniería BPR. La tecnología de objetos es un enfoque dirigido a crear Sistemas de Información en base a componentes que pueden ser canalizados o extraídos de sistemas existentes, y reagrupados para producir nuevos Sistemas. Estos componentes se conocen como objetos. Resulta interesante que este nuevo enfoque respecto a las Tecnologías de la Información va en apoyo de muchas de las ideas que están detrás de la reingeniería BPR. En lugar de examinar los beneficios de un enfoque de tecnología de objetos en relación con el software, en este artículo se analizan los beneficios y las sinergias resultantes de utilizar la tecnología de objetos en el contexto de programas BPR y BRE.

Una de las características básicas de la reingeniería BPR es que observa o analiza la empresa en términos de procesos que cortan las funciones tradicionales de los departamentos. Esto se consigue observando internamente los departamentos funcionales monolíticos y encadenando esas actividades entre los diversos departamentos, para culminar con el suministro de valor a los clientes o con la obtención de valor de los proveedores.Los sistemas de Información tradicionales se han inclinado sobre todo por unidades funcionales monolíticas, dando lugar a aplicaciones que son ellas mismas monolíticas. En contraste, los sistemas orientados a objetos contienen conjuntos de objetos en cooperación, que pueden ser empaquetados en aplicaciones y ser compartidos por éstas. Estos objetos pueden ser grandes o pequeños, y tan sencillos o complejos como la actividades que automatizan o soportan.En última instancia, los sistemas orientados a objetos desecharán el bagaje funcional de las aplicaciones y se concentrarán en suministrar objetos con los que los usuarios deberán interactuar en algún momento durante un proceso comercial, bien para realizar algún cómputo o para extraer/manipular alguna información. El fraccionamiento de la estructura monolítica de las aplicaciones tendrá efectos profundos en la forma en que se definan los Sistemas de Información, en cómo se realice su reingeniería, y en cómo sean construidos. A continuación se analiza con más detalle cada una de estas áreas.El cambio desde una visión funcional a una visión de proceso plantea nuevos requerimientos respecto a la forma en que se especifican y diseñan Sistemas. Ya no será suficiente con descomponer funcionalmente la lógica de una aplicación, manteniéndola separada de los datos sobre los que actúa. Lo que se necesita es un enfoque en la creación de modelos que pueda ser utilizado tanto para la conversión o mapping de procesos comerciales como para modelizar los objetos necesarios para el soporte de esos procesos. La tarea cambiará, desde el soporte de una función comercial a soportar un flujo de trabajo o workflow a lo largo de un proceso comercial. Los sistemas workflow convencionales, que intentan orquestar el trabajo entre aplicaciones monolíticas y tareas manuales, no podrán en última instancia ofrecer la flexibilidad que requieren las iniciativas BPR. En contraste, los Sistemas creados utilizando objetos están fundados inherentemente en un modelo workflow explícito que anima a los diseñadores de Sistemas a distribuir el trabajo entre múltiples objetos que actúan en cooperación. La tecnología de orientación a objetos ofrece técnicas de modelización que permiten definir objetos y relacionarlos de manera que puedan desarrollarse tanto procesos comerciales como Sistemas de información. Como existe un lenguaje uniforme para expresar procesos comerciales y procesos de Información es posible establecer una relación entre ambos. Así, los procesos comerciales pueden actuar interactivamente con objetos software, y el modelo de workflow puede establecerse explícitamente de manera que muestre los cambios entre tareas manuales y automáticas. La utilización de técnicas de modelización para describir empresas y actividades comerciales no es nueva, y ya se han utilizado técnicas de modelización de datos tradicionales para crear modelos de empresa. Sin embargo, a diferencia de los enfoques tradicionales, las técnicas orientadas a objetos no obligan a quienes crean los modelos de procesos comerciales a dividir sus modelos artificialmente en datos y procesos, sino que los objetos contienen todos los aspectos de los datos y de su comportamiento, y pueden utilizarse para representar entidades comerciales estáticas, como departamentos, tareas comerciales como aprobaciones de créditos, y subprocesos como tramitación de pedidos. Una consecuencia importante de esta aproximación de modelado uniforme es que, con el tiempo, el ajuste entre el funcionamiento comercial y los Sistemas de Información se mejorará. Es este aspecto de reconfigurabilidad el que está posicionando a los proyectos BPR como una ventaja comercial progresiva, en lugar de como los puntos de revolución aislados que eran percibidos hasta ahora.

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GLOSARIO

A

Agente de cambio: Persona o grupo de personas que son responsables de la implantación de los cambios. El equipo de reingeniería es el agente de cambio por excelencia.

B

Benchmarking 1. Procedimiento sistemático y continuo para evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representativas de las mejores prácticas, con la finalidad de implementar mejoras organizacionales. 2. Proceso de verificación y medición de productos, servicios y las mejores prácticas contra los más firmes competidores o aquellos reconocidos como los mejores de su clase. El cartabón más comúnmente usado incluye a los sistemas operacionales, financieros y organizacionales, y la satisfacción del cliente. Suele traducirse al castellano como referenciamiento.

C

Calidad: conjunto de propiedades relacionada con una cosa o tema determinado, que permite apreciar lo mejor, en éste caso es la escala del éxito en la medición de la superioridad y la excelencia.

Cambio paradigmático: Modificación significativa en las reglas, supuestos y actitudes relacionadas con una forma establecida para desarrollar una actividad.

Cliente: Una persona u organización (interna o externa) que recibe el output (i.e. producto o servicio) de un proceso.

Costeo basado en actividades (CBA): 1. Técnica contable que acumula costos basándose en las actividades ejecutadas y luego hace uso de "direccionadores" para asignar dichos costos a los productos u otras bases tales como clientes, mercados, proyectos, etc. Es un intento para distribuir los gastos indirectos de acuerdo a una base más realista que la mano de obra directa o las horas-máquina. 2.Técnica contable que identifica todos los costos asociados con las actividades individuales constitutivas de un proceso independientemente de su lugar dentro de la organización.

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Costos: cantidad que se da o se paga por un bien y por gastos de manutención. En la reingeniería es una de las principales razones, ya que si la calidad mejora, los costos reducen.

Cultura: 1. Conjunto de supuestos y creencias básicas que son compartidas por los miembros de una organización; opera conscientemente y define por sí misma una visión organizacional y su entorno.

2. Valores y actitudes aceptados y sostenidos por los miembros de una organización que determina su comportamiento.

E

Equipo de función cruzada: Es un equipo de trabajo que está formado por representantes de las diferentes funciones dentro de la organización relevante a un proyecto dado, en oposición a un equipo natural de trabajo el cual está constituido por empleados de la misma función.

Equipo de Reingeniería: Es el conjunto de personas encargado del "trabajo pesado" de rediseñar la organización. Normalmente está formado por dos tipos de miembros: "los de adentro" y "los de afuera". Los primeros conocen la función a fondo, por lo que pueden seccionarla en actividades lógicas; los segundos aportan objetividad y buena dosis de perspectiva de cliente. Las canteras en donde hay que ir a buscar a los miembros de este equipo, normalmente son los departamentos de Mercadeo, Ingeniería y Sistemas de Información.

Estrategia: Enfoque conceptual que una organización usará para lograr los objetivos de sus esfuerzos de Reingeniería.

F

Flujo de trabajo: Representación gráfica de los pasos de un proceso, incluyendo actividades específicas y sub-procesos, dependencias informacionales y secuencia de las actividades y de las decisiones. Conocido comúnmente por su nombre en inglés, "workflow".

I

Índice de satisfacción del cliente: Medida del grado de satisfacción de las expectativas del cliente que es establecida mediante entrevistas con éste.

Innovación: Capacidad que posee una persona para aplicar ideas nuevas en una organización con la finalidad de mejorar los resultados.

L

Líder de Reingeniería: Es el ejecutivo (normalmente del más alto rango) que inicia los esfuerzos de Reingeniería "arrastrando" en su empeño a todos los empleados de la empresa, a quienes comunica sus valores y creencia mediante señales (mensajes explícitos acerca del por qué y la necesidad de la Reingeniería), símbolos (formación del equipo "con los mejores y más capaces") y sistemas de administración que permitan medir y premiar los esfuerzos de los empleados de tal forma que los estimulen para acometer cambios importantes.

M

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Mapa "tal-como-es": Modelo gráfico que muestra cómo fluyen procesos específicos y cómo éstos se intersectan con otros procesos involucrados en la creación de un producto o la generación de un servicio.

Mapa "tal-como-será": Modelo gráfico que muestra cómo la visión del negocio será lograda, retratando el flujo específico de un proceso y su intersección con los demás procesos involucrados en la creación de u producto o la prestación de un servicio, encaminados al logro de las metas y objetivos organizacionales.

Mejoramiento continuo de procesos: Método mediante el cual se pretende mejorar la forma en que los productos y servicios son proveídos, y las operaciones internas y de gerencia son ejecutadas. El método de mejoramiento continuo requiere que todas las actividades sean medidas y evaluadas permanentemente para descubrir cómo éstas pueden ser mejoradas desde el punto de vista del cliente.

Modelamiento de procesos

1. Conjunto de técnicas de representación gráfica orientadas a brindar una amplia comprensión de las actividades que constituyen los procesos centrales y los procesos de apoyo en función de su propósito, puntos de inicio, entradas, salidas, influencias limitantes e intersecciones.

2. Representación de la operación de la compañía o de una parte específica de la operación. Por lo general, es una descripción gráfica de la estructura y actividades de la operación que muestra las relaciones entre las etapas de trabajo y su secuencia. En conjunto, estas representaciones reflejan el flujo de trabajo.

O

Organización: Grupo humano compuesto de especialistas que trabajan juntos en una tarea común. A diferencia de la sociedad, la comunidad o la familia —que son las agrupaciones sociales típicas— la organización se diseña adrede y no se funda ni en la naturaleza psicológica del hombre ni en la necesidad biológica. La sociedad, la comunidad y la familia son; las organizaciones hacen.

P

Paradigma: Conjunto de reglas orientadas a establecer límites y a describir cómo solucionar problemas dentro de esos límites.

Paradigma cambiante: Es un nuevo enfoque aplicado a los negocios que considera que la operación está orientada hacia un cambio continuo; y sostiene que calidad y eficiencia sólo pueden mejorarse a través de una constante evolución. El paradigma cambiante es un entorno conceptual, en el cual son constantes la evaluación de ideas nuevas y la búsqueda de escenarios de operación más eficaces.

Plan de transición: Enfoque que define las estrategias y los parámetros necesarios para migrar del entorno actual al estado futuro deseado por la organización.

Planeamiento de contingencia: Predeterminación de un curso de acción en la eventualidad de un acontecimiento insólito. Posicionamiento (o reposicionamiento): Es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeamiento estratégico adecuado para la Reingeniería y a través del cual se implentan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento (o reposicionamiento) es la recopilación de datos acerca de la compañía o institución; se compara dónde está hoy y dónde quiere estar. El segundo elemento es la recopilación de la información acerca de la forma cómo se dirige el negocio. Finalmente, la última tarea del posicionamiento es la creación de un

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ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización.

Proceso de apoyo: Aquel que no siendo fundamental para la satisfacción de las necesidades de los elementos externos, podría ser necesario para viabilizarla. Proceso de negocios 1. Actividad que se lleva a cabo en una serie de etapas para producir un resultado específico o un grupo coherente de resultados específicos. 2. Ordenamiento lógico de personal, materiales, energía, equipamiento y actividades de trabajo a través del tiempo y en un espacio determinado, con un inicio y un fin claramente definidos para transformar uno o más insumos y crear un producto que satisfaga necesidades específicas de un cliente o un mercad en particular.

Proceso de valor agregado: Aquel que es indispensable para satisfacer los deseos y las necesidades del cliente, y por el cual éste está dispuesto a pagar.

Proceso estratégico: Aquel que es indispensable para cumplir con los objetivos, metas, posicionamiento y estrategia declarada de la organización. Proceso "tal-como-es": Descripción de la forma actual en que un producto es fabricado o un servicio es proveído.

Proceso "tal-como-será": Descripción del estado deseado de un proceso luego de ser rediseñado.

RRediseñar: analizar lo ya estructurado para crear nuevas técnicas y estructuras para así sacar ventajas de los cambios

Reingeniería 1. Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

2. Es una técnica para efectuar cambios radicales en la manera en que una organización define sus objetivos, realiza su trabajo y satisface las necesidades de sus clientes. Enfatiza el logro de mejoras espectaculares en los resultados (medidos en términos de costo, tiempo de ciclo, calidad y servicio al cliente) mediante el análisis fundamental y el cambio radical del sistema completo (procesos de trabajo, definición de cargos, estructura organizacional, sistemas de medición y administración, y valores y creencias). Con la Reingeniería, la organización ya no es vista en términos de funciones, divisiones o productos, sino más bien en términos de procesos clave de negocios que satisfacen las necesidades del cliente.

BIBLIOGRAFÍA

Business Week, www.e.biz.online.com/9903 Davenport, Thomas H., Will Participative Makeovers of Business Processes Succeed Where

Reengineering Failed? Planning Review, January 1995; Pg. 24. Diario La Nación 2/5/99 Economist Newspaper Group, Reengineering Reviewed, The Economist, Junio 1994, Pg 24.

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[1] M. Hammer & J. Champy; «Reengineering the Corporation. A manifesto for business revolution». Harper Business, 1994.

Morris, Daniel (y) Brandon, Joel 1994 Reingeniería. Cómo aplicarla con éxito en los negocios. McGraw-Hill Interamericana, S.A., 1994.282 páginas

Revista Mercado 6/96 Strassman, Paul A., The Rap on Reengineering, Computerworld, September 26, 1994; Pg.

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INDICE

I. Introducción...................................................................................................... ....Pág. 1

II. Hacia el concepto de Reingeniería.......................................................................Pág. 2

III. Tres Fuerzas....................................................................................................... ..Pág. 3

IV. Roles de la Reingeniería.......................................................................................Pág. 4

V. Reingeniería organizacional................................................................................Pág. 6

VI. Posicionamiento y la Reingeniería......................................................................Pág. 7

VII. Oportunidades de Reingeniería......................................................................... Pág. 8

VIII. El Proceso de Reingeniería................................................................................. Pág. 8

IX. Etapas................................................................................................................... Pág. 9

X. Los Procesos después de la Reingeniería...........................................................Pág.13

XI. La Base del Éxito en la

Reingeniería.......................................................................................................................Pág.15

XII. Proceso de Reingeniería: elementos que contribuyen a su éxito.....................Pág.18

XIII. Casos que se aplicó la reingeniería con éxito.......................................................Pág.18

XIV. Casos de fracaso en la Reingeniería...................................................................Pág.21

XV. Éxito y Fracaso en la Reingeniería: factores a tener en cuenta.......................Pág.22

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XVI. Reingeniería: movimiento hacia un nuevo

paradigma..........................................................................................................................Pág.25

XVII. Reingeniería y Planificación Estratégica...........................................................Pág.27

XVIII. Reingeniería aplicada a los Recursos Humanos................................................Pág.27

XIX. Cambio..................................................................................................................Pág.30

XX. Informática Avanzada y Reingeniería de Procesos..........................................Pág.36

XXI. Consideraciones Adicionales...............................................................................Pág.39

XXII. Alternativas a la Reingeniería. Críticas............................................................Pág.43

XXIII. De la reingeniería a la e-reingeniería.................................................................Pág.44

XXIV. El Contador y la

Reingeniería......................................................................................................................Pág.44

XXV. Conclusión............................................................................................................Pág.47

XXVI. Resumen...............................................................................................................Pág.48

XXVII.Glosario................................................................................................................Pág.50

Bibliografía..................................................................................................Pág.55

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introducción - msc.ing.leonel martinez | sitio de ... · web viewlos procesos son las actividades...

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