introducción lean office congreso calidad 2011

Introducción a Lean Office

Mariano Imberga

Subsecretario de Gestión Académica UTN BA

Introducción a Lean Office| Mariano Imberga

QUÉ ES LEAN?

LEAN ES:

Un forma sistémica de ver la organización

Una manera de pensar

Un enfoque orientado al agregado de valor

Un enfoque orientado a la reducción sistemática de desperdicios

Una cultura en la que todos los miembros de la organización están comprometidos con la mejora permanente


QUÉ ES LEAN OFFICE?

Es la Filosofía de Lean Manufacturing aplicada a

procesos transaccionales, es decir, operaciones que

no manipulan productos físicos.

Abarca todas las actividades no-manufactureras.

Algunos ejemplos son: servicios de entrega ,

marketing, ventas, finanzas, ingeniería del producto,

cadena de suministros, logística, procesamiento de

reclamos, comunicaciones, Call Centers, Procesos de

administración de ordenes de trabajo, etc.


RESEÑA HISTÓRICA

1880

Producción

artesanal

Mercados

locales 1920

Producción

en masa

Mercados

nacionales

Economías

de escala

Mercados

internacionales 1960

Período dominado por los productores

1960 1980

Mercados

saturados

Nacimiento del

marketing

Competencia

Global

Enfoque

al cliente

Período dominado por los clientes


LEAN EN OFICINAS Y SERVICIOS

• Las empresas de servicios han tenido un crecimiento sostenido en los últimos 30

años.

• En muchos países emplean a más personas que las empresas manufactureras.

• Dado el éxito de la aplicación de LEAN Manufacturing en compañías productoras

surge la idea de comenzar a utilizar los mismos conceptos en servicios.

• Inicialmente comenzó a aplicarse LEAN en

las oficinas de las fábricas: Diseño,

ingeniería, calidad, etc.

• Luego el concepto se fue expandiendo y

hoy se usa en empresas “puras” de

servicios: Cadenas de retail, salud, correos,

software, financieras, aseguradoras, etc.


Sal Bebidas

Detergente

Cosméticos

Autos Comida

Rápida

Aerolíneas

Agencia de

Publicidad

Comida

Rápida

Consultoras

Educación

Tangibles Vs Intangibles

Más Tangible

Más Intangible


Desafíos en procesos transaccionales

• Entender las necesidades y

expectativas de los clientes.

• Tratar con una gran cantidad y

variedad de personas.

• Cumplir con las expectativas de

tiempos de entrega.

• Cumplir con las promesas hechas a

clientes.


Comprensión

Confiabilidad

Comunicación Credibilidad

Seguridad

Respuesta

Competencia

Cortesía

Disponibilidad

Atributos de Calidad en Procesos Transaccionales


La idea Procesos ágiles en lugar de grandes inventarios

“Enfoque Lean”

Tiempos cortos en todo el proceso y

flujo continuo =

Máxima capacidad de reacción

Alta Orientación hacia el cliente

Mentalidad tradicional

Grandes Inventarios Procesos por lotes

= Máxima capacidad

de entrega

Alta Orientación hacia el cliente

Enfoque Tradicional Vs LEAN

=


“Enfoque Lean”

Mentalidad tradicional

= +

Formularios preimpresos para llenar en la ventanilla de atención.

Los formularios están en formato digital y se imprimen solo cuando el cliente lo requiere.


Mejorar Servicio

Reducir costos

Mejorar la

calidad

Podemos decir entonces que nuestros objetivos globales deben ser:

C

L

I

E

N

T

E

S

A

T

I

S

F

E

C

H

O

=


BENEFICIOS DE LEAN

Aumento de la Productividad

Reducción de errores

Aumento de la capacidad de reacción

Aumento de la polivalencia

Información más clara

Ahorro de espacio

Reducción de plazos de entrega

Reducción de papeleo

Aumento de la motivación del personal


TACTO PERFECCION PULL FLUJO

El templo de la Gestión LEAN

Perfecci ó n

Calidad con cero fallos

Eficiencia

Producci ó n sincronizada y

orientada a la creaci ó n de valor

Producci ó n nivelada + alisada

Organizaci ó n del trabajo Protecci ó n medioambiental

Pull

Procesos tirados

Flujo

Reducci ó n del tiempo de proceso

Tacto

Tacto del cliente como

gu í a Principios

Bases Eliminaci ó n consecuente de cualquier derroche

Estandarizaci ó n

Perfecci ó n

Calidad con

cero errores

Eficiencia

Producci ó n nivelada y alisada

Organizaci ó n del trabajo Protecci ó n medioambiental Compromiso medioambiental

Pull

Procesos jalados por los

usuarios

posteriores

Flujo

Reducci ó n del tiempo de proceso

Tacto

Tacto del usuario como

gu í a Principios

Bases Eliminaci ó n consecuente de todo desperdicio

Estandarización

Gestión sincronizada y orientada a la generación de valor

Organización y optimización del puesto de trabajo (5 S)


VALOR AGREGADO Y DESPERDICIO

Trabajo con desperdicio

oculto


evidente

Trabajo con valor

agregado

El contenido de trabajo de cualquier tarea puede dividirse en tres tipos de actividades. En el gráfico el círculo completo representa el contenido total de trabajo de una determinada tarea.


Actividades que agregan valor al producto / servicio.

Son aquellas que producen cambios en el producto / servicio, tales que el cliente está dispuesto a pagar por ellos.

Trabajo con valor agregado


oculto


evidente

Trabajo con valor

agregado


Trabajo con Valor

Agregado

Desperdicio evidente

Las actividades que evidentemente no son necesarias para agregarle valor al producto / servicio. (Debemos eliminarlas)

Ejemplos: buscar, almacenar, reparar, reprocesar, descartar, etc.


oculto


evidente


Desperdicio oculto:

Trabajo que no agrega valor al producto / servicio aunque tenga que realizarse en ciertas circunstancias. (Debemos Reducirlo)

Ejemplos: moverse, transportar, poner a punto, controles de calidad, superficie ocupada, etc.


evidente

Trabajo con valor

agregado


oculto


PRINCIPIO FUNDAMENTAL

SIEMPRE, SIEMPRE, SIEMPRE… debemos identificar aquellas actividades que agregan o no valor desde el punto de vista del CLIENTE… no para la organización, departamentos, áreas o personas.

MUCHA ATENCIÓN


Valor Agregado

Desperdicio

Evidente/ Innecesario

Oculto / Necesario

No puede suceder

• Reducir • Simplificar ELIMINAR

En Síntesis:


El desperdicio que vemos…

…es solo una pequeña

parte del desperdicio total.

Usualmente la organización

es consciente solo del 5%

del desperdicio real.


- +

= Valor agregado = desperdicio

Valor agregado y desperdicio

estrictamente separados

DESPUÉS ANTES

El valor agregado y el

desperdicio están presentes

en el proceso de

forma no estructurada

- +

VIDEO


Valor

Agregado

Valor

Agregado

Desperdicio

Necesario

Desperdicio

Necesario

Desperdicio

Innecesario

Antes de LEAN

Después de LEAN

Aumentar Eliminar Disminuir

El objetivo es eliminar el desperdicio innecesario, disminuir el

desperdicio necesario y aumentar las actividades que agregan valor.


C

Tiempo de espera

Movimiento Inventarios

Transporte Sobreproducción

Comunicación insuficiente

Método de trabajo no ergonómico

Procesos innecesarios

Errores/ Retrabajos

Desinterés Información inútil

i

Herramientas inadecuadas


Sobreproducción

Producir o gestionar en exceso sin tener en cuenta la demanda de los usuarios. Esto incluye la terminación de procesos antes de tiempo en tanto que el producido de éstos se tenga que almacenar provisionalmente en la empresa porque el usuario final (o el proceso siguiente) aún no está preparado para aceptarlos.

Ejemplos: • Impresión de información digital

cuando no es necesario. • Creación de reportes o proceso de

información antes que los destinatarios puedan accederlos


Tiempo de espera

Los tiempos de espera pueden generarse cuando hay un desbalance de tiempos entre operaciones consecutivas. Puede darse el caso también en que el hombre debe esperar que una máquina procese algo.

Ejemplos: • Caídas del sistema. • Demora en llegada de suministros. • Demora en procesado de

información.


Inventarios

Se trata de existencias de

materiales tangibles o

intangibles, entre otras cosas

generadas por producción en

exceso. A su vez esto me

ocupa superficie o espacio de

almacenamiento digital, en

ambos casos esto tiene un

costo que se puede evitar.

Ejemplos: • Archivo de legajos/reportes. • Suministros de oficina.


Método de trabajo no ergonómico

Este tipo de desperdicio no forma parte de los tipos clásicos. No obstante, lo registramos puesto que es una causa importante del bajo rendimiento en el trabajo. Dolencias de espalda, problemas oculares, problemas cardiovasculares, pero también enfermedades psíquicas y una baja motivación para el trabajo sólo son ejemplos de ello.


Movimientos

Todos los movimientos del hombre para buscar las herramientas y útiles o para accionar elementos de mando o dispositivos no crean ningún valor y se deben eliminar o al menos reducir a un mínimo.

Ejemplos: • Distancias a centros de impresión. • Diseño de layout de oficina

inadecuado.


Errores/ Retrabajos

Las desviaciones que se producen durante los procesos y que derivan en resultados no aceptables, erróneos o fuera de tolerancia provocan retrabajos, tiempo de espera por parte de los usuarios o procesos posteriores y un derroche de recursos que debemos evitar. En el peor de los casos necesitamos rehacer la tarea completamente.

Ejemplos: •Errores de Data Entry •Errores de Costeo •Archivos o registros perdidos


Transporte

Los transportes no agregan valor alguno. Si bien muchas veces no es posible evitarlo debemos intentar reducirlo. En general pueden estar asociados a la sobreproducción y a los excesos de inventarios.


Procesos innecesarios

Dentro de las actividades que realizamos cotidianamente hay algunas tareas que llevamos a cabo que no tienen ninguna utilidad.

Ejemplos

• Llenar casilleros en un formulario que luego no son tenidos en cuenta.

• Cálculos que se realizan en forma preliminar y que luego en otro proceso se vuelven a calcular

• Exceso de firmas en documentos.


C

Comunicación insuficiente

La buena comunicación es vital para cualquier organización. Sirve para el intercambio de información y el entendimiento entre las personas. La comunicación debe ser precisa y eficaz. Muchas veces demasiada información es igual de perniciosa que demasiado poca. Debemos tener en cuenta que una información que llega tarde suele carecer de valor.


Desinterés

Se da cuando se toma la actitud de “ese no es mi problema”. Están involucrados conceptos como: Jerarquía, nivel de conocimiento, responsabilidad, egoísmo, etc.


Herramientas inadecuadas

“Para una persona que tiene un martillo todo se ve como un clavo”. Muchas veces nos encontramos con la situación de tener que ejecutar una tarea y no tener la herramienta adecuada: Software no compatible, procesos muy distintos para los cuales necesito instrumentos muy diferentes, etc.

Objetivo

Incorrecto Correcto


Información inútil

i

Muchas veces sucede que generamos información que no tiene una utilidad real y concreta. Solo lo hacemos porque se viene haciendo así siempre o porque está escrito en un procedimiento, pero finalmente nadie la lee, le presta atención o le da utilidad alguna.


Detalle de la Actividad Valor

Agregado

Desperdicio

Necesario

Desperdicio

Innecesario

Clasificación

Buscar un mail en la bandeja

de entrada

Ir a buscar una impresión a la

impresora

Hablar por teléfono con un

cliente que nos esta

informando un requerimiento

Hablar por teléfono con un

cliente que esta haciendo un

reclamo

Mandar un mail con

instrucciones de una tarea

Controlar que una tarea se

haya realizado bien

Llenar un formulario de pedido

de cartuchos de impresora


Detalle de la Actividad Valor

Agregado

Desperdicio

Necesario

Desperdicio

Innecesario

Clasificación

Esperar que el sistema

procese una información

Publicar un procedimiento para

los clientes

Archivar documentación legal

Certificar la organización con

un SGC tipo ISO 9000

Ganar un premio con

reconocimiento público tipo

PNC

Corregir una estadística

Hacer una modificación al

sistema informático que lo

haga más ágil para el cliente


El camino hacia una gestión eficiente


Muchas Gracias

introducción lean office congreso calidad 2011

Education