Introduccin al Balanced Scorecard Objetivo: Al finalizar el curso el capacitando describir brevemente lo que es e l Balanced Scorecard. ndice 1. La Estrategia y su Implantacin 2. Un Nuevo Modelo de Gestin para una nueva Era 3. Barreras que dificultan la Implantacin efectiva de la Estrategia 4. El Balanced Scorecard, un nuevo enfoque de Implantacin Estratgica 5. Balanced Scorecard, un sistema de gestin estratgica 6. La importancia de la Gestin del Cambio en la implantacin del Balanced Scorecard 7. Un nuevo Liderazgo 8. Conclusiones 1. La Estrategia y su Implantacin Es indudable que la formulacin de una Estrategia competitiva diferencial es vit al para la supervivencia de las organizaciones. Sin embargo no es suficiente y u na Estrategia sin una implantacin efectiva es slo un deseo. El Plan Estratgic o lo que marca es la terica visin de futuro deseada, mientras que la Estrategi a real es la que se desarrolla en la prctica mediante miles de decisiones que t oman las Personas de la Compaa en su actividad diaria. La realidad evidencia que el aspecto clave para que una Estrategia sea implantad a de forma efectiva en una Organizacin es el compromiso de todos sus miembros. Segn un artculo de la revista Fortune, menos del 10% de las Estrategias bien f ormuladas son implantadas exitosamente. La Harvard Business Review ha calificado recientemente el Balanced Scorecard com o uno de los enfoques de gestin empresarial ms importantes e influyentes de lo s ltimos 75 aos y ha sido adoptado por ms del 50% de las mayores empresas nor teamericanas (Fortune 1000), superando incluso las previsiones ms optimistas pu blicadas por el Gartner Group en 1997. En cualquier Compaa nos encontramos con tres niveles claramente diferenciados y que deben estar perfectamente alineados para que los Resultados sean los desea dos: Estrategia : define el marco general de la visin de futuro (misin, v isin, valores, competencias clave, objetivos generales, estructura de negocios, posicionamiento, etc.). Define a grandes rasgos qu es lo que se quiere, qu es lo que no debe hacerse y cmo debe hacerse. Implantacin Estratgica : transforma la Estrategia hacindola operati va y accionable, alineando Organizacin, Procesos y Personas con el camino defin ido. Alineamiento Operativo : las operaciones, procedimientos, tecnologa y sistemas de informacin deben estar claramente alineados soportando la Estrateg ia definida. Nuestro entorno econmico se encuentra inmerso en profunda transformacin. Hemos asado de un entorno estable en la Era industrial a un entorno dinmico en la llamada Era del Conocimiento, donde el cambio es una constante. 2. Un Nuevo Modelo de Gestin para una nueva Era Uno, dos, tres, ya!... y varias traineras toman la salida. Compiten con una nic a meta en la mente: ser ms veloz que las dems para poder llegar con ventaja a la meta siendo la mejor o al menos figurando en los puestos de honor. No hay duda que es una labor difcil donde la competencia es feroz. Para consegu ir el xito tradicionalmente se ha utilizado una receta infalible probada en n umerosos casos. Tmense los siguientes ingredientes: unos remeros muy especializados y tremendam ente bien entrenados cada uno en su puesto para realizar su cometido; unos mater iales diseados, tras largas horas de estudio e innumerables mejoras incremental es, para realizar a la perfeccin su funcin; y finalmente un entorno poco cambi ante, un mar poco o nada embravecido que permite que cada miembro de la tripulac in y cada parte del material puedan ejercer a la perfeccin y sin influencias d emasiado perturbadoras la funcin especfica para la que han sido entrenados o d

iseados. Adercese con un lder enrgico y respetado, que sepa llevar el timn, motive infundiendo nimo y energa constante, transmita clara y detalladamente las rde nes, ya que es el nico que mira hacia la meta, y coordine muy bien las distinta s funciones que cada remero especialista est realizando sin ver muy bien hacia dnde va. Una receta parecida a sta es la que ha venido aplicando con indudable xito muc has compaas de primer nivel que han liderado sus sectores respectivos en las ltimas dcadas. De hecho, es en este entorno en el que se han desarrollado mucho s de los directivos que hoy ocupan posiciones de responsabilidad. Sin embargo, y a a principios de la dcada de los noventa comenz a observarse, y durante los ltimos aos se est comprobando de forma patente, que uno de los elementos princ ipales en los que se basaba el modelo de Gestin tradicional, ya no es el mismo. Pues bien, intentemos hacer bajar una trainera por un ro del Pirineo y las cons ecuencias parecen bastante predecibles. Los materiales son tan inadecuados que a unque sobreviva la embarcacin seguramente llegar de forma muy rezagada o proba blemente, segn el ro en cuestin, quedar encallada o zozobrar. Los tripulant es en un entorno cambiante no saben qu hacer ya que continuamente las aguas cam bian de fuerza, direccin e intensidad, mientras que el lder enrgico se ve t otalmente desbordado ante tanto cambio y no puede transmitir eficazmente tantas instrucciones como sera preciso por lo que el resultado final es un conjunto de instrucciones incoherentes, inconexas, incomprensibles y hasta contradictorias; se ve ahogado por las necesidades del momento y ya no tiene tiempo de preocupar se por infundir una motivacin que, ante el agobio existente desciende hasta lm ites crticos y empieza a haber abandonos continuados (rotacin y absentismo) qu e entorpecen todava ms el avance. Y cmo se gestiona en este nuevo entorno?. Pensemos en una embarcacin de rafti ng. Los materiales son mucho ms flexibles y adaptables. La tripulacin no est totalmente especializada en funcin de su puesto sino que todos colaboran en cad a momento en aquello que es preciso para conseguir el objetivo global. Dado que no hay apenas tiempo para decidir, el lder no transmite todas las instrucciones sino que en cambio forma, potencia, transmite grandes lneas y coordina las dec isiones ms importantes que toman los miembros de la tripulacin; stos toman la s decisiones operativas con autonoma y responsabilidad, con visin global y en equipo. As pues, en este nuevo y cambiante entorno hay que gestionar de otra forma. Qui enes dirigen la embarcacin deben cambiar poder por un liderazgo basado en influ encia, potenciacin, formacin, mentorizacin y comunicacin. Quienes colaboran en ella deben asumir su nuevo papel de decisores con autonoma (libertad, poder) y responsabilidad (riesgo), participando y comprometindose en el trayecto con una visin global clara. Por ltimo, el Modelo de Gestin debe ser diseado para permitir una flexibilidad y adaptabilidad a las condiciones cambiantes del ento rno. Bienvenidos a un Nuevo Modelo, que est revolucionando la forma de gestionar las compaas y que nosotros denominamos Gestin Estratgica Integral. Las formas tradicionales de gestin empresarial existentes ven, pues, muy limita da su efectividad real a la hora de conseguir Resultados de Negocio. En este nue vo entorno dinmico, es vital para una Implantacin Estratgica efectiva aplicar una metodologa excelente como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) . 3. Barreras que dificultan la Implantacin efectiva de la Estrategia Pero realmente, cules son las causas o barreras que dificultan una Implantaci n efectiva de la Estrategia ?. Los estudios realizados hasta la fecha revelan la existencia de cuatro barreras principales que dificultan dicha Implantacin: La Estrategia no es accionable: La Visin Estratgica no ha sido traduci da a una Estrategia Operativa accionable comunicada y comprendida por toda la Or ganizacin. Segn un reciente estudio, slo el 40% de los mandos intermedios y e l 5% de los empleados comprenden realmente la Estrategia y su forma de contribui

r a desarrollarla. La gestin de las Personas no est alineada con la Estrategia : Los obje tivos personales e incentivos estn ligados a resultados a corto plazo no necesa riamente alineados con los objetivos a largo plazo que define la Estrategia. Sl o el 25% de los ejecutivos tienen sus incentivos ligados a objetivos estratgico s. La Organizacin , Procesos y Presupuestos no estn alineados con la Estr ategia : La asignacin de recursos (presupuestos), los modelos de la estructura organizativa y los procesos dependen ms de criterios financieros a corto plazo que de los objetivos estratgicos definidos. El 60% de las compaas no alinean sus presupuestos con la Estrategia.marcha de acciones enfocadas. Los mecanismos de Informacin son tcticos y no estratgicos: Los mecani smos de Informacin se enfocan hacia la medicin y el reporting fomentando el co ntrol y no el aprendizaje y gestin compartida del conocimiento. El 85% de los e quipos directivos dedican menos de una hora al mes a tratar temas estratgicos y el 50% no lo hacen nunca. 4. El Balanced Scorecard, un nuevo enfoque de Implantacin Estratgica El Balanced Scorecard es un nuevo enfoque de gestin que permite transformar Est rategia en Resultados, construyendo un nuevo Modelo de Gestin Estratgica Integ ral a travs de los procesos siguientes: Visin Operativa consensuada y compartida por toda la Organizacin : Clarifica la Visin de futuro y detalla la Estrategia transformndola de unos conceptos generales a unos objetivos operativos directamente accionables. Se elabora un Modelo Estratgico de Negocio que explcita las hiptesis subyacentes en la Estrategia a travs de objetivos enlazados mediante relaciones causa-efecto. Esta actividad se realiza de forma consensuada con una alta implicacin y compromiso de la Direccin de la Compaa que finalmente esponsoriza todo el p roceso. Alineamiento Organizativo y de Personas: Se desarrollan en cascada Modelos de Negocio para las diferentes Unidade s de Negocio y Funciones de Soporte directamente alineados y vinculados con el M odelo de Negocio global de la Organizacin. En muchos casos se llega incluso a d esarrollar Modelos de equipos y personas siguiendo la misma filosofa. Todos los objetivos de la Organizacin son relacionados y vinculados con la Estrategia operativa definida, marcando Metas que definen hitos en el camino estratgico. Se realizan acciones de comunicacin y motivacin a todos los niveles de la Compaa que posibilitan la comprensin y compromiso de las Personas con el enfoque estratgico de toda la Organizacin. Alineamiento de Iniciativas: Las Iniciativas son acciones estratgicas que se generan como respuesta a la necesidad de alcanzar las Metas establecidas a partir de la situacin exist ente. Los verdaderos Resultados por tanto, slo pueden conseguirse mediante la puesta en marcha de acciones enfocadas. As pues, este proceso va dirigido a pa sar del seguimiento a la Accin. El alineamiento de las Iniciativas permite evaluar y seleccionar los pro yectos existentes que son verdaderamente estratgicos, detectar nuevas necesidad es y priorizar las Iniciativas que finalmente van a ser impulsadas. Para cada Iniciativa se establece un Responsable de implantacin, un equ ipo de desarrollo, unos objetivos y unos hitos que permiten el seguimiento de su desarrollo en el tiempo. Alineamiento de Recursos (Presupuestos): La implantacin de las Iniciativas requiere dotarlas de unos recursos hu manos y materiales necesarios tanto a corto como a medio y largo plazo. Debe alinearse el Presupuesto con la Estrategia Operativa , de tal forma que ste sea una traduccin econmica a corto plazo de los recursos necesarios para implantar la Estrategia. El Presupuesto pasa de ser un proceso separado de la Estrategia a conver

tirse en una continuacin lgica de la misma donde se considera la contribucin de cada unidad a la consecucin de los objetivos estratgicos compartidos por to da la Compaa. En este proceso el objetivo que debe tenerse siempre presente es la obte ncin final de Resultados de Negocio y para ello es necesario establecer un modelo de G estin Estratgica Integral soportado por los cuatro pilares bsicos siguientes: o Plan Estratgico: es el marco general que define la visin de futuro y q ue debe ser operativizada y comunicada para posibilitar su implantacin efectiva . o Gestin del Cambio: permite transformar la Compaa orientndola hacia l a Estrategia gestionando el impacto del programa de cambio en la Organizacin y las Personas, modulando el ritmo de cambio asumible en cada momento. o Balanced Scorecard: modelo integral de Implantacin y Gestin Estratgic a en un entorno de conocimiento compartido. o Performance Management: gestin operativa enfocada y alineada con la Ges tin estratgica. 5. Balanced Scorecard, un sistema de gestin estratgica El Balanced Scorecard persigue como objetivo final la construccin de un nuevo S istema de Gestin Estratgica habitual en un entorno de gestin compartida del C onocimiento estratgico. Tras la construccin inicial del Modelo, este sistema s e alimenta de forma continua con las evaluaciones estratgicas que realizan los Responsables en todos los niveles de la Organizacin relacionadas con: El cumplimiento de las Metas establecidas a la luz del seguimiento est ratgico continuo que se va realizando. El desarrollo de las Iniciativas y su relacin con la consecucin de l os objetivos estratgicos. Se fomenta: El trabajo en Equipo y la Gestin por Proyectos enfocados estratgicam ente. La Gestin por Procesos fomentando sinergias organizativas frente a un a gestin departamental. La sensibilidad y formacin estratgica a todos los niveles ante al co mportamiento dinmico del entorno competitivo lo que permite una mayor flexibili dad y agilidad a la hora de realizar revisiones y adaptaciones estratgicas ante cambios en el entorno. Reuniones de gestin estratgica mucho ms enfocadas y productivas don de el enfoque pasa de estar en el reporting a dirigirse a la accin basada en in formacin estratgica homognea, nica y consensuada. En este nuevo modelo es muy importante automatizar la operativa diaria mediante una herramienta tecnolgica avanzada que favorezca una gestin compartida del co nocimiento. 6. La importancia de la Gestin del Cambio en la implantacin del Balanced Score card El objetivo de un proyecto de Balanced Scorecard no es simplemente desarrollar u n nuevo conjunto de indicadores. El verdadero objetivo es transformar la Organiz acin implantando un nuevo modelo de Gestin Estratgica Integral que ayude a lo s ejecutivos a compartir informacin sobre su Estrategia e implantarla de forma efectiva. El factor ms importante para el xito de un proyecto de cambio como el Balanced Scorecard es el compromiso, sentimiento de responsabilidad y la participacin a ctiva del equipo ejecutivo que lidera la Organizacin. El proceso de Implantacin Estratgica requiere cambio y trabajo sinrgico en eq uipo de toda la Organizacin. La Implantacin Estratgica es un proceso que empi eza a partir de la definicin de la Visin Estratgica de futuro (Plan Estratgi co) que define el marco para el programa de implantacin y cambio. Es importante comunicar una visin comn y compartida a toda la Organizacin. La Estrategia t iene que ser comprendida, compartida e implantada por todas las Personas, genera ndo una agenda estratgica comn que fomenta el trabajo en equipo y el alineamie

nto de la organizacin alrededor de la Estrategia a todos los niveles. Esto es posible transformando la visin estratgica en una visin operativa acci onable con objetivos y acciones concretas que definan la contribucin individual y colectiva a la misma, haciendo de la Estrategia el trabajo de todos. El segundo pilar de la Implantacin Estratgica es la Gestin del Cambio. La eje cucin de la Estrategia afecta a todos los miembros de la organizacin y es por tanto un proyecto de transformacin organizativa global, desde el equipo ejecuti vo al personal de lnea. El proceso de cambio debe iniciarse en el equipo ejecutivo creando un sentimient o de relevancia y urgencia, definiendo claramente los motivos, presentes o futur os, por los cuales la organizacin debe cambiar y los objetivos del proceso. El equipo directivo debe moverse desde un modelo de direccin orientado al contr ol hacia una posicin de liderazgo donde lo importante es el sponsorship, la def inicin del futuro, la inspiracin mediante la comunicacin de la visin estrat gica, la implicacin de las Personas, el alineamiento de los Recursos, la orient acin a la Accin , etc... Todo proceso de cambio necesita sistemas de seguimiento continuo con el fin de: Asegurar que estamos obteniendo los Resultados esperados y en caso contr ario tomar las medidas correctoras oportunas. Asignar responsabilidades y objetivos concretos al Personal de la organi zacin. En un enfoque de gestin como el Balanced Scorecard donde todo el Person al trabaja alrededor de la Estrategia es importante identificar quin es respons able de cada objetivo y asegurar que las iniciativas se estn desarrollando de f orma coordinada y enfocada. En un proceso de cambio como lo es la Implantacin e stratgica mediante el Balanced Scorecard, podemos sealar como factores de xit o ms importantes los siguientes: Gestin del Proyecto: seguimiento controlado del Proyecto con un equipo debidamente dimensionado y con el poder, experiencia y recursos necesarios. Debe analizarse de forma continua la evolucin del proyecto detectando posibles ries gos y estableciendo planes de contingencia para el tratamiento activo de las bar reras al cambio. Asimismo es importante modular el ritmo de cambio en funcin de la capacidad de absorcin que tiene la Organizacin. Liderazgo: es vital la participacin activa de la Alta Direccin de la C ompaa que define la Estrategia accionable y esponsoriza de forma continuada el Proyecto permitiendo la construccin de una cascada de liderazgo que permita la implantacin estratgica en todos los niveles. Facilitadores: son elementos que posibilitan y facilitan el proceso de i mplantacin (metodologa, documentacin, herramienta tecnolgica de soporte y au tomatizacin, etc...). Compromiso: el compromiso de toda la Organizacin es fundamental para un a implantacin exitosa por lo que es vital instrumentar acciones que fomenten y permitan conseguir este compromiso (comunicacin, formacin, participacin, inte gracin, etc.). 7. Un nuevo Liderazgo El papel del lder carismtico y enrgico tradicional est siendo puesto en du da en esta nueva Era del Conocimiento, donde es fundamental el compromiso de tod as las personas para garantizar la pervivencia de la Organizacin. Recientemente una conocida revista de divulgacin que inclua un artculo acerca de cmo algunos lderes militares haban conseguido escribir la Historia ... gr acias a sus errores flagrantes. Curiosamente, muchos de los casos tenan un curi oso elemento en comn: un lder iluminado que lleva a sus tropas al desastre p ese a la oposicin fundada y razonada de quienes le rodean. Como muestra, un botn. All por el siglo XVIII la fra realidad, ms all de la s versiones cinematogrficas de Hollywood, es que el archiconocido General Custe r se dedicaba a atacar y saquear poblados indios desprotegidos masacrando todo l o que encontraba (incluidos mujeres y nios) con un lgico gran xito.Sin embarg o, justo la noche antes de la tambin famosa batalla de Little Rock, Custer, des oyendo completamente los consejos de sus asesores y rastreadores que le avisaron repetidamente del enorme peligro y de lo absurdo de su decisin, Custer decidi

atacar un poblado indio en la que se haba congregado la mayor concentracin de indios apaches de la Historia. El resultado coincide con las pelculas... murie ron con las botas puestas. En nuestro entorno econmico, la forma tradicional de dirigir y gestionar las Or ganizaciones en muchas ocasiones adolece de un problema parecido. Ms que un ent ramado continuo, en muchas Compaas parece haber tres niveles discontinuos poco integrados entre s. En la parte superior nos encontramos a la Alta Direccin que es quien detenta y acumula todo el poder e informacin, genera estrategias, transmite rdenes y con trola su cumplimiento. Su contacto son los Mandos Intermedios ya que prcticamen te no hay ninguno con el Personal Base (salvo alguna reunin anual). En la parte inferior est el Personal de Base. Dada la distancia existente, comp licada por un complejo entramado de niveles jerrquicos intermedios, recibe rde nes muchas veces inconexas, descoordinadas y contradictorias sin llegar a tener nunca la ms mnima visin de cul es su importancia y aportacin a la Estrategi a y al xito de la Compaa. Este Personal de Base es quien realmente vive el d a a da de la Compaa. Es quien se encuentra cada da con el cliente, quien rec ibe sus quejas, quien ve claramente las imperfecciones de los procesos y quien s ufre la baja calidad de las infraestructuras humanas y tecnolgicas. Por fin, en posicin sndwich y organizados en varios niveles jerrquicos ms o menos complejos y sofisticados, nos encontramos a los Mandos Intermedios. Su pos icin es siempre complicada ya que tienen que satisfacer los deseos de sus respe ctivos superiores, sin muchas veces entenderlos ni compartirlos, transmitindolo s, a su vez, a escalones inferiores. Reciben continuamente rdenes desde arriba y quejas desde abajo. Frente a este cuadro, potencialmente tanto ms peligroso cuanto mayores son los cambios en el entorno y cuanto ms importante es la orientacin al cliente, en l as Compaas pioneras est triunfando un nuevo tipo de liderazgo. Es el lideraz go participativo. No hay un nico lder o pequeo grupo de lderes, sino que lo que se crea es una cascada de liderazgo. Cada lder renuncia a ejercer poder para pasar a ejercer autoridad e influencia. No transmite rdenes precisas sino directrices de comportamiento posibilitando que sus subordinados puedan tomar las decisiones correctas dentro de su mbito d e autoridad/responsabilidad. Estos nuevos lderes se preocupan realmente por las personas y las consideran poseedoras de activos intangibles valiosos que hay qu e cultivar y aflorar. Se fomenta la comunicacin, la participacin y la formaci n en un marco de mutuo respeto que a todos beneficia y que fomenta el compromiso . En este entorno, la Alta Direccin desempea un papel clave. Son los impulsores y mximos responsables de esta cascada de liderazgo fomentando a la vez una clar a aproximacin a la realidad (managing by walking around), una coherencia en l as actuaciones (walk the talk) y un aplanamiento de la estructura organizativa (flat structures). Bajan de su castillo y se mezclan con el pueblo. La mezcla es, sin duda, explosiva. Herramientas de soporte y automatizacin La construccin de fa cilitadores que posibiliten y simplifiquen la implantacin del nuevo Modelo de G estin es vital para el xito final del proyecto. Uno de los facilitadores ms potentes, es la puesta en marcha de una herramienta que permita gestionar de forma automatizada todos los elementos bsicos del Bal anced Scorecard: Modelos Estratgicos. Objetivos Estratgicos enlazados en Lneas Estratgicas. Indicadores. Metas. Datos y anlisis de los mismos. Evaluaciones. Definicin y seguimiento de Iniciativas. Responsables (owners) de cada uno de los elementos. Elementos de colaboracin, trabajo en grupo y gestin del conocimiento e stratgico.

En este contexto, es evidente que no basta con una herramienta que recopile, org anice y gestione datos (al estilo de los DSS o EIS tradicionales), sino que tien e que contemplar un soporte pleno de los elementos ms avanzados del Balanced Sc orecard. No obstante es importante que la herramienta de soporte del Balanced Sc orecard est plenamente integrada con el sistema de medicin (Performace Measure ment) de la Compaa con el fin de garantizar la coherencia tanto de la informac in subyacente como de la gestin de la misma. Por otra parte, a diferencia de los sistemas transaccionales tradicionales (de l os cuales se alimenta), las necesidades de informacin en este entorno no son in stantneas en tiempo real, sino que ms bien son el resultado de cortes predet erminados en el tiempo (mensual, semanal, etc.). Eso s, las herramientas que soportan el Balanced Scorecard deben ser intuitivas , grficas y amigables, dado que sus usuarios deben considerarlas como una ayuda en su gestin estratgica y no como una carga burocrtica a la que hay que aten der. Adicionalmente deben ser potentes a la hora de gestionar gilmente grandes volm enes de datos mediante cortes por dimensiones, por lo que la tecnologa de bas e de datos subyacente suele ser OLAP. Por otra parte, es importante que este an lisis de la informacin se realice de forma independiente de las transacciones d iarias para no penalizar stas o la propia consulta de la informacin. Algunas C ompaas empiezan utilizando herramientas artesanales, basadas normalmente en la utilizacin de pseudoaplicaciones sobre tecnologa ofimtica de hojas de clcul o. Sin embargo, a medida que la implantacin avanza, se hace cada vez ms patente l a necesidad de implantar un verdadero sistema de soporte con toda la funcionalid ad. Es en ese momento cuando se plantean la alternativa entre desarrollo propio y la implantacin de un software estndar. El desarrollo propio era la nica sol ucin cuando no haba herramientas estndares en el mercado y todava lo es cuan do se quiere hacer una adaptacin muy especfica del modelo general. En cuando a las soluciones estndares, en la actualidad distintos proveedores de primer nivel estn anunciando la disponibilidad de mdulos que cubren las neces idades de una implantacin completa del Balanced Scorecard, pero en este apartad o debemos hacer referencia a una solucin que fue pionera en este campo y que po r mritos propios ha destacado hasta el momento: la solucin RBSC de Gentia dent ro de su lnea de Business Intelligence. 8. Conclusiones En la actualidad podemos considerar al Balanced Scorecard como una metodologa e xcelente para la Implantacin Efectiva de la Estrategia , lo que la convierte en una poderosa diferencia competitiva para las Compaas que en muchas ocasiones sirve para marcar una clara diferencia. En la actualidad ha sido ya implantada y probada en numerosas Compaas de todos los sectores y entornos demostrando claramente su validez. Las experiencias pr cticas indican que si bien los conceptos metodolgicos son vlidos internacional mente, para la ejecucin de las acciones asociadas a los componentes de Gestin del Cambio (liderazgo y compromiso) debe ser tenido muy en cuenta el entorno cul tural existente. Por otra parte, debemos ver al Balanced Scorecard como un potente modelo de Gest in y herramienta que sirve para potenciar y enfocar las capacidades estratgica s y directivas existentes en la Organizacin pero de las que, por s mismo, no e s un sustituto. Es importante considerar que la Implantacin Estratgica es un p roceso continuo en el que se debe ser paciente y persistente a la vez dedicando una dosis considerable de compromiso y esfuerzo, y en el que un apoyo externo ex perimentado se configura como elemento clave para una implantacin exitosa. Sin embargo, la buena noticia es que el propio proceso de Implantacin tiene un gran valor de aprendizaje, alineamiento estratgico y reflexin en s mismo, por lo que desde el principio van obtenindose importantes avances y resultados. Fuente: Estrategia Financiera, n 161, abril de 2000