introducción a la gerencia de proyectosc3...un único fin que es un bien o un servicio que se crea...

dsfvad

fvads IntroduccIón a la GerencIa

de ProyectosDocumento Base

autor: máster marcelo Granieri

magíster e

n

administració

n de empresas con M

ención en

Gerencia de Proyecto

s

Vicerrectoría de investigación, in

novación y Postgrado

2

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

contenido

1. ¿Qué es un Proyecto?

2. ¿Qué es Project Management?

3. ProGraMas

4. ¿Quiénes son estos señores stakeholders?

5. el contexto. de proyecto a procesos

6. Procesos de la dirección de proyectos para un proyecto

7. correspondencia entre grupos de procesos y áreas de conocimiento de la dirección de proyectos

7.1. Grupo del proceso de iniciación

7.1.1. Desarrollar el acta de constitución del proyecto

7.1.2. Identificar a los interesados

7.2. Grupo del proceso de planificación

7.2.2. descripción General de los grupos:

7.3. Grupo de Proceso de ejecución

7.4. Grupo del proceso de seguimiento y control

7.5. Grupo del proceso de cierre

Sitios web de interés

Glosario de términos

2

3

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

Proyectos–Introducción.

• Proyectos y Operaciones

• Stakeholders

• Marco del PMI

• Las relaciones de los proyectos

• Organizaciones y estructura

• Procesos

Inicialmente, mostraremos el marco general en donde se desenvuelven los proyectos. Hablaremos en primer lugar de las diferencias fundamentales entre lo que es la operación de proyectos y lo que son las operaciones normales de una empresa, o una organización cualquiera.

Después veremos a que le llamamos Project Management o administración de Proyectos o Gerencia de Proyectos.

Definiremos luego lo que son los stakeholders dentro de un proyecto. Posteriormente estableceremos cuál es el marco del Project Management Institute (PMI).

A continuación, comenzaremos el estudio de la problemática de los proyectos, donde comenzaremos viendo las relaciones de los proyectos entre sí, los aspectos organizacionales y estructurales dentro de la organización que tiene que ver con el manejo de proyectos, y por último veremos lo que se denominan Procesos dentro de los Proyectos.

4

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

1. ¿QuÉ es un Proyecto?

Y, estableceremos entonces una definición de proyecto como un emprendimiento temporario llevado a cabo para crear un producto o servicio.

Temporario, significa que tiene una fecha de comienzo y una fecha de finalización.

Emprendimiento, significa que debe existir un acto de decisión, que implica decidir llevar adelante un plan, con consumo de recursos y tiempo.

Es evidente, que un proyecto se emprende con objetivos en la mira. Sería lógico concluir que el proyecto debería mantenerse en marcha hasta cumplir con los mismos. Aunque es posible que estos objetivos dejen de estar en la mira, por algún motivo, y entonces sería lógico discontinuar el proyecto.También puede suceder que se tome conciencia que ciertos objetivos no son alcanzables dentro de un lógico equilibrio de costos y beneficios, por lo que se advierte la inconveniencia de continuar insistiendo

5

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

Reflexionamos ahora respecto a esta definición.

En el momento previo a la decisión de llevar a cabo el proyecto, existe una situación de alguna manera inaceptable, o inconveniente. Decidimos emprender un proceso de cambio, para superar esta situación. Este proceso implica reconocer la existencia de dicho problema, y establecer las medidas que hay que adoptar para solucionarlo.

Estas situaciones a cambiar, pueden consistir en advertir que hay un sistema informático obsoleto, o darnos cuenta que las instalaciones actuales de la empresa no son adecuadas, o que tenemos la oportunidad de crear una nueva empresa para explotar un nicho de mercado. Entonces en su caso decidiremos implantar un nuevo sistema informático, llevar a cabo alguna construcción civil, organizar una empresa, etc.

El proyecto debe estar diseñado de tal manera que cubra las expectativas de solución del problema o situación que le da origen.

Hemos señalado recién que un proyecto implica un proceso de cambio. Esto es, estamos introduciendo modificaciones en la realidad, la cual, aunque presente un problema inaceptable o inconveniente, seguramente ha producido ciertas adaptaciones, que deberemos cambiar en el momento de la realización del emprendimiento.

Esta situación, veremos a lo largo del curso, la denominamos “factores ambientales del proyecto” y refieren al contexto donde se va a llevar a cabo el proyecto. Si no se tienen en cuenta estos factores, existen graves riesgos de no poder llegar al final exitoso del proyecto.

Como ejemplo de estos factores de contexto, podemos recordar los enormes problemas que se suscitaron en torno a la construcción de la pastera uruguaya en la localidad de Fray Bentos, en la orilla de enfrente de la ciudad argentina de Gualeguaychú.

Un proyecto es un problema encaminado a su solución

-Dr. J.M. Duran

6

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osPuede recordarse también que en aquella oportunidad, existía el proyecto de una segunda pastera aguas arriba, que nunca llegó a concretarse.

Son numerosas las experiencias de resistencia al cambio que podemos recordar. Un autor famoso en la temática del management, afirmaba que “todo el mundo apoya el cambio, mientras el mismo no lo afecte”.

Tengamos presente entonces esta situación un tanto ambigua, que se presenta cuando se decide llevar a cabo un proyecto: convive el impulso hacia el cambio (el emprendimiento), con la resistencia al cambio. En todo momento deben contrarrestarse estas resistencias, porque de lo contrario, el proyecto se detiene.

Con la definición que hemos dado para el término “Proyecto” ahora definiremos que Project Management o Gestión de Proyectos, o administración de Proyectos, es el conjunto de actividades técnicas y administrativas, que necesitamos aplicar para, dado un objetivo a lograr, producir los resultados esperados. A estos objetivos, básicamente los definiremos en términos de alcance (lo que hay que hacer), tiempo (que demoraremos en concluir el proyecto) y costo (los recursos que deberemos invertir a tales efectos).

Aclaramos que no son únicamente estos tres componentes los que deberemos tomar en consideración, sino que existen una gran cantidad de aspectos a tomar en cuenta.

Pero haremos un enfático señalamiento respecto a la gestión de los Riesgos del proyecto, ya que este es el aspecto que puede hacer que el proyecto fracase.

7

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

Cuando hablamos de Proyectos y de Operaciones tenemos que tener mucho cuidado en no confundir ciertos aspectos porque, en primer lugar, hay una tendencia con relación a que todo se hace con proyectos, todo se lleva por proyectos, hay una administración por proyectos, una gerencia por proyectos y una serie de términos por el estilo que muchas veces son usados como slogans por determinadas organizaciones o también por determinados profesionales que dan charlas, conferencias, cursos de formación, y de alguna manera el término “proyectos” está de moda, y se utiliza mal alguna terminología y se lleva un poco a la confusión.

En general diremos que los proyectos y las operaciones tienen en común algunos aspectos pero también tienen características muy diferenciales.

En lo que se refiere a los aspectos que tienen en común, diremos que tanto los proyectos como las operaciones, se hacen a través de gente, son hechos por gente, son productos del esfuerzo de un equipo de gente.

También operaciones y proyectos tienen restricciones de recursos, esto significa que no hay recursos infinitos, es decir, tenemos un tiempo, una cantidad de gente, una cantidad de dinero, una cantidad de materiales finita para producir un resultado.

Por último diremos que tanto proyectos como operaciones tienen en común el hecho de que se planifican, y luego se controla la ejecución, lo que normalmente se llama Seguimiento, Follow - up o una serie de términos equivalentes, pero en definitiva se trata de no dejar la ejecución tanto de las operaciones como de los proyectos, librados a la buena voluntad, o profesionalidad de quienes realicen el trabajo, sino que se realiza un esfuerzo importante por planificar y luego controlar la ejecución de las operaciones y los proyectos.

8

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osAhora vamos a ver las principales características diferenciales.

Los proyectos difieren de las operaciones en que los proyectos son temporarios, es decir, tienen realidad dentro de un periodo de tiempo limitado. Las operaciones no. Las operaciones son repetitivas, son procesos que se repiten una y otra vez en forma similar. No así en el caso del proyecto, donde en general se realiza una sola vez.

La otra característica diferencial es que el producto del proyecto es único, es decir, hay un único fin que es un bien o un servicio que se crea a través del proyecto. Uno podrá pensar que a lo mejor aquí hay una equivocación, porque si por ejemplo tenemos un plan de viviendas donde vamos a construir un barrio con 500 casas, podríamos decir que un proyecto sería la primera casa, y luego repetiremos una y otra vez el mismo proyecto. O sea, diríamos en este caso que hay 500 proyectos parecidos.

Bueno, otra forma de ver al proyecto, sería decir que la primera casa es un proyecto (piloto o prototipo) y después se hace un Roll-out, una repetición, de este primer caso piloto para llevar a la conclusión de todo el barrio, y este Roll-out sería operaciones.

Sin embargo también podríamos decir que la totalidad del barrio es un proyecto, donde tendremos una primera casa que va a ser probablemente la más difícil de hacer porque tendremos que resolver una serie de cuestiones sobre la marcha y luego repetiremos un Roll-out y diremos que el barrio completo es un proyecto.

Tengamos claro entonces de que podemos ver proyectos de diferentes maneras, como por ejemplo el caso señalado: ver como proyecto la primera casa y luego diremos que son operaciones las realizaciones de las siguientes casas. O podemos decir que el barrio completo es un proyecto.

En otro ejemplo, podríamos considerar que el desarrollo de un nuevo automóvil, es claramente un proyecto. Una vez terminado el mismo, la producción del nuevo vehículo es claramente un tema de operaciones.

Sin embargo el ejemplo del barrio es muy apto para hacernos ver una realidad que tienen los proyectos. Aunque los proyectos sean muy parecidos unos a otros, nunca son iguales. ¿Por qué no son iguales? Por distintas razones temporales, espaciales, de diversa índole que hacen que un proyecto sea totalmente diferente a otro. Por ejemplo, en el caso del barrio. Hicimos la primera casa y suponemos que las otras casas son exactamente iguales. Esto no va a ser así. Porque nos vamos a encontrar

9

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

que en el terreno de la segunda casa a lo mejor hay un pozo, a lo mejor en el terreno de otra casa hay un árbol que hay que cortar, a lo mejor en otro hay una laguna o al cavar los cimientos se encuentra una vertiente de agua. Es imposible de que haya un proyecto igual a otro.

También tenemos características diferenciales en el equipo. A lo mejor la primera casa la hicimos con un equipo de técnicos, obreros y profesionales, y las otras casas las hacemos con otro equipo.

También puede haber diferencias de tipo ambiental. Ustedes saben muy bien que en el caso de la construcción no es lo mismo trabajar en la época del año donde hay mucha lluvia, muchas precipitaciones, que trabajar en las épocas del año donde no lo hay. Por lo tanto, en la construcción de un barrio de 500 casas, seguramente tendremos situaciones en alguna etapa, derivada de factores estacionales.

Por ejemplo, si ustedes se van al sur, a la Patagonia, en invierno es imposible trabajar, en verano, es más llevadero, de modo que no es lo mismo construir una casa allí en una época del año o en otra.

Si por ejemplo hay que implementar un sistema informático, supongamos en Pucón. No es lo mismo hacerlo en la época donde hay una afluencia turística muy grande de las épocas en que no lo hay, la época de temporada baja. Los costos de hotelería, los costos de movilidad se van incrementando a medida que llegue la temporada alta. A esto súmenle de que si se les ocurre hacerlo en época de nieve, los costos de movilidad y demás, son mayores por la presencia de nieve en los caminos.

Se dan cuenta entonces de que no existen proyectos iguales, a lo sumo podrían ser parecidos y con esto hay que tener cuidado, muchas veces creemos que podemos copiar todo lo que hace a un proyecto, hacia otro proyecto sin darnos cuenta de estas características diferenciales, y por ahí tenemos serios dolores de cabeza por esta especie de tendencia a querer usar la documentación (copy/paste), o elementos de otra experiencia pasada. Lo cual, vamos a ver en este curso, solo es recomendable hacerlo con el gran cuidado de no cometer el error de repetir sin analizar las características diferenciales de cada caso. En general, las restricciones como mínimo, diferencian los proyectos entre sí.

10

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

Los proyectos tienen una característica temporal, tienen una fecha de cierre, o fin de proyecto, lo mismo que tienen una fecha de comienzo. También tienen un objetivo determinado que es producir un bien o un servicio.

Decimos que los proyectos catalizan los cambios. ¿Por qué? Porque un cambio se produce cuando hay una idea y también un proyecto acompañándolo. Por muchas ideas que tengamos, no vamos a producir un cambio si no producimos todo el trabajo necesario para que ese cambio, esa idea, se convierta en una realidad y esto se hace a través de un proyecto.

Decimos también que hay un producto único, puede ser un bien o un servicio y que tendremos equipos variables, equipos heterogéneos trabajando en lo que es proyectos.

11

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

Cuando decimos que un proyecto es temporario, estamos diciendo de que hay una fecha de inicio y una de cierre, de que hay una determinación en cuanto a la duración, es decir, la duración debe estar determinada, y esto nos trae a la memoria aquella característica de muchos proyectos que se convierten en interminables: esto está demostrando que este proyecto está mal diseñado o mal administrado. Los proyectos terminan siempre.

Y el hecho de ser temporario también tiene que ver con el producto del proyecto, el que hace falta en determinado momento del tiempo.

Decimos que es único, porque lo que se genera es algo inédito. Podrá tener elementos repetitivos como en el ejemplo que hablábamos del barrio de diversas casas, repitiendo un modelo inicial, pero esto no implica que no reconozcamos que el producto del proyecto general es algo único.

Y diremos que todos los productos requieren elaboración y tienen una progresividad, es decir, hay una posibilidad de ir viéndolo aparecer, crecer, ir viendo formarse al producto.

Cuando decimos ¿qué es este producto? Evidentemente el producto tiene que estar descrito y vamos a ver después en más profundidad el concepto de alcance de producto, y su diferencia con el alcance del proyecto. Por ahora diremos que alcance de producto es lo que describe a ese producto final o a ese servicio final.

12

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os2. ¿QuÉ es ProJect ManaGeMent?

Básicamente es toda la tarea, que se lleva a cabo para lograr producir ese bien o ese servicio. Hay que tener cuidado en este concepto. La producción en si del bien no es lo único que hace falta: para producir ese bien o ese servicio hay que realizar una cantidad de tareas adicionales. Podrán decir ustedes que son tareas de tipo político o administrativo, pero en general es una tarea de gerenciamiento que consiste en estar permanentemente organizando, negociando y balanceando las demandas, procurando los recursos que otras áreas nos tienen que facilitar, determinando y satisfaciendo las necesidades, expectativas y requerimientos de la gente que está vinculada con el proyecto, y también balancear las necesidades y expectativas de quienes impulsaron la creación de ese proyecto, es decir, los sponsors o personas que han sido quienes han impulsado o financiado el proyecto.

Hay que entender que el Project Management incluye toda esta actividad simultánea de producción de resultados y de negociación y de discusión, relevamiento y balanceo de expectativas de los involucrados en el proyecto.

Un concepto nuevo, muy en boga actualmente es lo que se denomina Mangement by Project.

Si tomamos una compañía productora de bienes, de golosinas, analicemos la campaña de chocolates de invierno. Una empresa de golosinas que fabrique chocolatines en el invierno, no produce chocolates en el verano, produce solamente en el invierno porque es cuando se consumen estos productos.

Una campaña comienza desde la planificación de la misma, la producción de los chocolates, hasta la venta y cobranza de lo producido: podría ser esto un proyecto?.

En realidad si uno mira una campaña de estas, como podría ser también en el caso de una empresa agropecuaria, una cosecha, es muy asimilable a lo que es un proyecto, pero no es un proyecto propiamente dicho. Es decir, yo puedo definir un alcance, puedo definir recursos necesarios, un cronograma, puedo definir toda una serie de métricas para medir el desempeño de una campaña como esta; pero no por ello, esto va a ser un proyecto. No hay aquí un producto único, sino la producción masiva de un producto alguna vez desarrollado. Ahora, como se pueden utilizar herramientas bastante parecidas a las del gerenciamiento de proyectos, a veces se dice que se

13

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

está proyectizando una organización o un proceso, o en este caso una campaña. En realidad lo que se está haciendo es generar un modo de gerenciamiento de las actividades operacionales de una organización a través de herramientas que se utilizan en proyectos. Y esto es lo que se lo llama genéricamente Management by Project. Es decir, gerenciamiento por proyectos, no es lo mismo que gerenciamiento de proyectos.

3. ProGraMas.

Habitualmente, se genera un proyecto o un grupo de proyectos (programa) cuando se toma conciencia de un estado de situación en un momento dado, y se establece una situación deseada para el futuro. Estas dos situaciones, la actual y la futura, presentan una brecha entre sí (gap análisis). Para salvar esta brecha, se decide llevar a cabo uno o varios proyectos.

Un programa, es un conjunto de proyectos interrelacionados que se llevan a cabo en forma contemporánea para producir un grupo de objetivos o metas comunes.

Debe notarse entonces que el proceso de implantación de un proyecto (o de un programa), supone un proceso de cambio entre la situación actual y la deseada. Como todo proceso de cambio, existen dificultades técnicas a resolver, pero también

14

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osaparecen inevitablemente dificultades políticas, resistencias al cambio, imprevistos (y la lista no es exhaustiva), que si no se resuelven, impedirán completar con éxito el proyecto.

Esta situación contextual de los proyectos, nos debe hacer notar varias cosas importantes:

Como Project Managers, deberemos tener muy claros los objetivos del proyecto individual que se nos ha asignado.

Sin embargo, no podemos perder de vista que la organización patrocinadora (sponsors) tienen objetivos de Programa (del portafolio de proyectos), que están más allá de los objetivos particulares de cada proyecto.

Si falla algún proyecto contenido en un programa, pone en riesgo la totalidad del programa; esto lleva a los sponsor a considerar cambios en cada proyecto, que sean beneficiosos para el programa en su conjunto.

A veces como PM, el profesional se pone molesto porque se le retacean recursos, que se asignan a otros proyectos. Debe considerar que los sponsor están balanceando las necesidades del conjunto de los proyectos (programa) y no solamente de un proyecto en particular.

La otra consideración importante, es la necesidad de que cada PM balancee y negocie con los demás PM, en aras de lograr el éxito de todos los proyectos en conjunto.

15

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osEn relación a programas y portafolio de proyectos, que en esencia son conjuntos de proyectos, es importante señalar que existen conceptos, técnicas y herramientas específicas para la gestión de los mismos.

Así como existe la Norma ISO 21500 para la Gestión de Proyectos, se está avanzando en la discusión y redacción de las normas ISO para Gestión de Programas, y Gestión de Portafolios.

Diremos que la administración o dirección de proyectos o el Project Management consisten en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto a efecto de satisfacer o exceder las expectativas y necesidades de los Stakeholders.

Ya veremos lo que es un Stakeholder, pero yo quiero detenerme en estos conceptos. Vamos a aplicar conocimientos, es decir, cosas que hemos aprendido estudiando, discutiendo, en fin, conocimientos como lo que ustedes están adquiriendo en este momento.

Pero también vamos a aplicar habilidades. Las habilidades son cosas que se adquieren con la práctica. Es decir que en el Project Management hay mucho de arte, de habilidad aprendida, técnicas, de know-how que se aplican para que las cosas caminen como corresponden.

También veremos que hay herramientas y técnicas que se pueden utilizar y que nos facilitan el trabajo y nos facilitan la vida a los Project Managers.

Vamos a poner en juego entonces conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a efectos de satisfacer e incluso exceder las expectativas y necesidades de los stakeholders.

Project Management – Definición

La aplicación de habilidades, conocimientos, técnicas y herramientas a las actividades del proyecto a los efectos de satisfacer o exceder las expectativas y necesidades de los stakeholders

16

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os4. ¿QuIÉnes son estos seÑores staKeHolders?

Fig 1: Stakeholders.

Fuente: (Press Release, 2012)

Stakeholder es un concepto muy amplio que abarca a todos los individuos y organizaciones involucrados que pueden estar afectados (o creer que están afectados) por un proyecto.

La traducción de la palabra “Stakeholder” es “tomador de apuestas”.

Antiguamente, se denominaba stakeholder a ciertos individuos que trabajaban en los hipódromos ingleses, en el famoso Derby, recorriendo los lugares donde estaban las personas presenciando el evento, tomando las apuestas. Ahora esto ya no es así, y los apostadores deben concurrir a ventanillas para hacer sus apuestas. Pero antes, había stakeholders que recogían las apuestas y luego las registraban. Iban vestidos de una manera muy particular y llamativa, para destacarse dentro de la multitud.

Este término se usa ahora en el ambiente de proyectos.

No tengo la menor idea de por qué se les llama así a los stakeholders de proyectos. Pero este término también se aplica a muchos otros ámbitos de actividad.

Vamos a ver un poquito en detalle el concepto de stakeholder señalado más arriba. Detengámonos en la palabra “afectados”. En un proyecto puede haber gente que sea beneficiada o perjudicada por la marcha del proyecto en sí mismo. Y también puede haber gente que se vea beneficiada o perjudicada por el resultado de un proyecto. Muchas veces, hay gente que cree que está o podría estar afectada, y a los fines prácticos, es similar a los que efectivamente están afectados.

17

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osPensemos un momento si ustedes viven en una casa en un barrio y de pronto comienza a edificarse en el terreno de al lado un edificio de departamentos. La marcha del proyecto va a perjudicarlos porque ustedes van a tener durante un período de tiempo más o menos largo polvillo, ruidos, camiones que van y vienen, gente extraña en los alrededores de su casa, en fin, una cantidad de molestias.

Pero además de eso, el resultado del proyecto también los afectará. Cuando esté terminado el edificio se van a encontrar con que el resultado del proyecto también los perjudica porque, van a tener sombra en su jardín, y no van a tener intimidad en su jardín porque va a haber una serie de personas mirando por las ventanas del edificio lo que ustedes están haciendo en su jardín.

O sea, ustedes estarán impactados por la marcha del proyecto, y por el producto del proyecto.

Visto desde otra óptica, ahora pensemos en los dueños del edificio o inversores de ese edificio, en cuyo caso el resultado del proyecto los estaría beneficiando. La marcha del proyecto, no los impacta en absoluto.

En el caso de los trabajadores que edifican el edificio, ellos están beneficiados por la marcha del proyecto, tienen empleo, aunque no les importa demasiado el producto del proyecto, por cuanto seguramente ellos no van a vivir en el edificio.

Entonces, tenemos por un lado, beneficios o perjuicios por el resultado del proyecto. Pero a la vez tenemos beneficios y perjuicios por la marcha del proyecto.

Todas las personas que de alguna manera son impactadas por el desarrollo y/o resultado del proyecto, ya sea beneficiándolos o perjudicándolos, los reconocemos como stakeholers.

A la persona que decide que se haga el proyecto, la llamamos sponsor, y también es un stakeholder.

Las personas que van a ayudarnos, dentro del equipo del proyecto, los clientes, las personas involucradas, que nos van a asesorar o nos van a indicar como hacer las cosas son todos stakeholders.

Pero también puede haber stakeholders externos a la organización, por ejemplo, los grupos ambientalistas, los sindicatos, los grupos vecinales, asambleas barriales y

18

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

todas estas organizaciones, pueden ser stakeholders en un proyecto determinado. En el ejemplo del edificio, el vecindario es un stakeholder externo.

Entonces, con esta definición muy amplia de stakeholder, diremos que si nosotros no tomamos en cuenta las necesidades, expectativas de estos individuos, seguramente vamos a tener problemas en el proyecto.

Supongamos que no tomamos en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes, seguramente el proyecto va fracasar porque la gente va a decir: esto no es lo que se quería, no cumple con las expectativas. Pero cuidado, que de pronto, grupos vinculados por ejemplo las asociaciones vecinalistas, ambientalistas o gremios, pueden detenerme el proyecto. Pueden hacer de pronto una protesta que lleve a que se suspenda el proyecto. En el caso de las plantas papeleras de Fray Bentos, Uruguay, los vecinos de la orilla opuesta del Rio Uruguay, en Gualeguaychú, Argentina, aparentemente no fueron tomados en cuenta a su momento, y operaron enérgicamente para detener el proyecto.

Se dan cuenta ustedes entonces que con esta definición amplia de stakeholder, hay que mantener bajo control, las expectativas y necesidades de todos los stakeholders. Es unos de los factores claves del proyecto. Que de no tomarlos en cuenta vamos a tener problemas en cuanto a la calidad, a la aceptación, al riesgo del proyecto.

Más adelante, se profundiza específicamente esta temática, y se detallan los procesos para la gestión de stakeholders.

Vamos a profundizar ahora de lo que se denomina marco del PMI.

Conocen ustedes que todas las profesiones han ido evolucionando desde un estadio muy primitivo de características artesanales, hasta el estadio actual de profesionalismo. Vamos a tomar un ejemplo para que puedan ver más claro esto.

19

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osTodos sabemos que los médicos actualmente son profesionales, sin embargo la medicina reconoce al curandero o al brujo de la tribu, como su remoto antecesor. En algunos casos los sacerdotes también.

¿Qué hacían estos individuos?

Tenían un lugar en los grupos sociales donde ejercían la curación, la sanación, aplicando una cantidad de conocimientos que habían adquirido de manera bastante asistemática, a través de sus maestros, a través de la tradición y también a través de la investigación, es decir, a través de la observación, prueba y error y tenían entonces una cantidad de conocimientos que aplicaban, a veces, con técnicas bastante primitivas, e incluso muy ligadas a lo religioso, a lo ritual, y con esto curaban y producían sanación. A medida que fue pasando el tiempo, las sociedades fueron sistematizando este conocimiento y había grandes maestros que convocaban a la gente que quería ejercer esa profesión. Concurrían al lugar donde esta persona enseñaba y recibían de esta relación maestro-discípulo, los conocimientos y enseñanzas por parte del maestro.

Esto que ustedes de alguna manera han visto, recuerdan y les parece un poco antiguo, cuidado, que es bastante actual. Todavía hoy, en algunas religiones, es el caso de los budistas y otras religiones orientales, la gente que quiere aprender concurre al lado de un maestro que le enseña las verdades. También hay profesiones, la psicología es una de ellas, donde existen diferentes escuelas y aunque sea profesional la gente concurre a formarse, a ampliar su capacitación en determinadas escuelas donde hay individuos que detentan el conocimiento de esa escuela y lo enseñan a los demás.

Es decir que dependiendo de la profesión, de la rama del saber, nos encontramos con que hay esquemas de transmisión del conocimiento, que a veces son un poco primitivos pero que aún sirven.

Posteriormente a esto de maestro-discípulo, el conocimiento necesitó ser administrado en forma más sistemática, en escuelas, universidades, en lugares mucho más amplios y organizados, en general manejados por el Estado, donde el conocimiento se difunde de manera más masiva, y donde el título o la graduación, habilita legalmente para el ejercicio de la profesión, y no importa en qué universidad, sino que basta con que uno haya terminado una carrera, la puede ejercer en todo un ámbito social, en todo un país, o una región.

20

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osPara lograr este objetivo de instrumentar un esquema de enseñanza masiva, evidentemente hay alguien que tuvo que ponerse a establecer cuáles son los conocimientos básicos que se requieren transmitir. Es decir, se establece para cada institución, qué requisitos o qué conocimientos tienen que transmitirle a un individuo para convertirlo en Ing. Electrónico o en Médico o en lo que sea. Y se le exige a todos los institutos de enseñanza de manera tal que cualquier persona, sin perjuicio que haya egresado de una Universidad u otra, pueda ejercer la profesión.

Esta cantidad de conocimientos básicos es lo que se denomina un “cuerpo de conocimientos”, que en inglés se denomina Body of Knowledge.

Conceptualmente supone que alguien, o un grupo de personas, tuvieron que ponerse de acuerdo en qué conocimientos, contenidos, prácticas, son necesarias como requerimiento para el ejercicio hábil de una profesión.

Cuando ya se ha establecido un cuerpo de conocimientos, ya se puede hablar de que tenemos una profesión, entonces la sociedad puede establecer una praxis, una buena o mala praxis, esto es, una forma correcta o incorrecta de hacer las cosas, y consecuentemente al profesional se lo forma en la buena praxis, y si se aparta de eso es responsable frente a la ley por no haber hecho buena praxis.

Partiendo desde el estado artesanal y terminando en el estado profesional, donde por un lado tenemos un cuerpo de conocimiento que permite masificar la enseñanza y por otro lado una buena praxis que la sociedad, la ley, vela por su cumplimiento, por su ejercicio correcto, tenemos allí una línea de cómo ha ido evolucionando cualquier profesión.

En el caso de la dirección de proyectos, Project Management, esto ha sucedido exactamente así.

Hace treinta, cuarenta años atrás, ¿cómo hacíamos para manejar los proyectos?

Había un referente, algún profesional exitoso, un maestro que nos enseñaba cuales eran las mejores prácticas para dirigir un proyecto. Y uno observaba que esas prácticas eran asistemáticas, eran más bien empíricas, estaban teñidas de lo que eran las experiencias propias del individuo, eran válidas dentro de ciertos límites, pero las adoptábamos porque eran exitosas.

21

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

Y así a fuerza de prueba y error íbamos incorporando nuevos conceptos, y allí con mayor o menor suceso íbamos manejando nuestros proyectos en el pasado.

Esto fue evolucionando, se empezó a ver que había cada vez proyectos más importantes con mucho dinero y mucho impacto si llegaban a fracasar, entonces determinados profesionales comenzaron a armar una profesión y a ponerse de acuerdo para ver cuál sería el cuerpo de conocimiento del Project Management.

El lugar donde se reunió el grupo de profesionales de la dirección de proyectos es el PMI, Project Management Institute, que hace más de cuatro décadas está trabajando, uniendo gente en todo el mundo dedicada a la profesión de la dirección de proyectos. Pero no hace mucho, a principio de la última década del siglo XX, el PMI se puso a trabajar en la confección de un Body of Knowledge, un cuerpo de conocimiento que se plasmó en una primera edición del PMBOK, esto es PMI Project Management Body Of Knowledge, que apareció en el año 1996, hubo una segunda edición que en el año 2000, en el 2004 se publicó la tercera. Tal el compromiso del PMI, en el 2008 se publicó la cuarta edición y en 2012 la quinta.

Tenemos entonces un documento en el que están volcadas las mejores prácticas, conceptos, ideas que hacen a la dirección de proyectos.

Ya podemos decir que la dirección de proyectos es una profesión.

Una profesión con su cuerpo de conocimiento, y poco a poco se van formando las asociaciones en todos los países que nuclean a los profesionales de la Dirección de Proyectos.

El PMI, a través de un análisis de antecedentes, y un examen, otorga los certificados de esta profesión. Los individuos certificados nos denominados PMP, Project Management Professional. En la actualidad, hay cerca de 300.000 PMP’s en todo el mundo.

Tenemos entonces, que el PMI ha dividido el conocimiento del Project Management en áreas de conocimiento, es decir, en aspectos que por su especificidad se separan a los efectos de su estudio, pero que en la práctica constituyen una suerte de conjunto de conocimientos que hay que aplicar de forma permanente y simultánea a lo largo de toda la vida de un proyecto.

Estas áreas de conocimiento, junto con un contexto que tenemos visto de stakeholders y una organización, y procesos que se van realizando en distintas etapas de la marcha del proyecto constituyen lo que se denomina “Marco del Project Management”.

22

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

Fig 2. Áreas de Conocimiento PMBOK

Fuente: elaboración propia

Las áreas de conocimiento en que está sistematizado el body of knowledge, son diez:

1. Gerenciamiento de la Integración 2. Gerenciamiento de Alcance3. Gerenciamiento del Tiempo4. Gerenciamiento de los Costos5. Gerenciamiento de la Calidad6. Gerenciamiento de los Recursos Humanos7. Gerenciamiento de las Comunicaciones8. Gerenciamiento de los Contratos9. Gerenciamiento de los Riesgos10. Gerenciamiento de Stakeholders

Si bien existe el tópico de Responsabilidad Profesional, el mismo no es tratado como un área de conocimiento particular e individual, pero está embebido en todas las anteriores.

Todo esto está aplicado a los proyectos.

Integración, vendría a ser la unificación de todas estas piezas en un solo cuerpo que se aplica de forma permanente durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Esto quiere decir que no es que se gerencia el alcance y luego se gerencia el tiempo, y luego el costo, sino que se gerencian todas estas cosas en forma simultánea.

23

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

No se puede gerenciar alcance sin gerenciar tiempo, no se puede gerenciar costos sin gerenciar alcance. Y así sucesivamente.

La integración constituye esta suerte de adhesivo que junta todas las áreas del conocimiento para su aplicación simultánea en la vida de los proyectos.

De estas nueve áreas del conocimiento, hay cuatro: Alcance, tiempo, riesgos y Costos que se denominaban antiguamente Procesos Core, procesos núcleo.

Y los otros cinco (Calidad, Recursos Humanos, Comunicación, Contratos, Stakeholders) se denominaban áreas de Gerenciamiento de Interfase. Ya en la edición de 2008, se ha eliminado esta distinción, y se han puesto todas las áreas de conocimiento en un mismo nivel de importancia.

Lo importante, y lo vamos a ver de manera permanente, es que hay procesos que hay que tenerlos de una manera absolutamente controlada, que son Alcance, Tiempo Riesgos y Costo.

Todas las otras áreas de conocimiento, los otros Gerenciamientos que se hacen, son realizadas a los efectos de poder manejar Alcance, Costos, Tiempos y Riesgos de forma apropiada.

Fig 3. Interreleaciones.

Fuente: (Project Management Institute)

24

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osUno se podría preguntar si un Project Manager que actúa en el mercado informático, podría ser un Project Manager exitoso, por ejemplo, en la industria de la construcción.

La realidad es que en todas las disciplinas hacen falta cuatros grupos de conocimientos que son necesarios para manejar proyectos dentro de esa área específica.

Por un lado tenemos los conocimientos y prácticas del área de la industria especifica de aplicación, es decir, tengo que saber cómo es un sistema informático, como es una obra de construcción civil, como es una campaña de vacunación o de alfabetización, temas de salud, o educación o ingeniería, que constituyen conocimientos y practicas propias de un área específica del saber.

Conocer esto, no me habilita para dirigir proyectos dentro de esa área.

Podrá haber personas que sin mayor formación en Project Management, han manejado proyectos dentro de esas áreas, del mismo modo que hemos manejado antiguamente los proyectos: en forma asistemática y empírica, y la verdad que con variado éxito.

Pero para poder manejar proyectos dentro del área de conocimiento de una específica industria, hacen falta los conocimientos y prácticas del Project Management.

Adicionalmente tenemos otro rubro que son los Conocimientos y Prácticas de Administración, o de Dirección General. Porque una cosa es que yo sepa, por ejemplo en la industria de la construcción, como se construye un edificio, y otra cosa muy distinta es que sepa administrar una obra. Saben ustedes que es muy distinto manejar el cálculo de una estructura, por ejemplo de un edificio, a manejar los obreros que construyen esa estructura.

La administración de actividades vinculadas con un área de aplicación también es un tema específico de esa área de administración.

Los conocimientos y prácticas de administración que se aplican a la administración de hospitales, tienen la misma base conceptual, que los procedimientos que se aplican para administrar la construcción de un puente, sin embargo no son exactamente iguales, ni mucho menos.

Es decir, la administración de obras de ingeniería es totalmente diferente a la administración de un hospital, o un instituto de enseñanza.

25

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

Pero, de vuelta, los conocimientos del área de Aplicación o sea, por ejemplo los conocimientos de medicina, los conocimientos de cómo se administra un instituto hospitalario, no alcanzan para manejar un proyecto dentro de un hospital, hacen falta los conocimientos y prácticas del Project Management.

Los conocimientos y prácticas del Project Management, son de carácter general, útiles a todos los proyectos, no obstante las áreas de actividad a los que pertenezcan.

Quedan claro los aspectos cubiertos por el Project Management, y su vinculación e intersección con las otras áreas de conocimiento que son complementarias.

Por último, debe existir un conocimiento profundo del entorno del proyecto, lo que se designa como “contexto” del proyecto, o “aspectos contextuales”, o “elementos contextuales” o “aspectos ambientales”.

Quienes son los stakeholders, su rol situacional, su poder. Los riesgos vinculados al proyecto, las restricciones que pesan sobre el proyecto, y el marco de referencia del mismo, su relación e importancia relativa respecto de otros proyectos en curso. Las normas y leyes vigentes que son de aplicación. Y tantas cosas más.

O sea que, como vemos, el conocimiento y práctica del Project Management, se suma, se agrega a cuatro rubros de conocimiento que deben existir en forma previa.

Son los conocimientos del área de Aplicación, los conocimientos del área de administración inherentes a esa área de aplicación, el entorno del proyecto, y las habilidades gerenciales e interpersonales.

Entonces, volviendo a aquella pregunta que nos hacíamos acerca de si un Project Manager de la industria informática puede desempeñarse en la industria de la construcción o viceversa, la respuesta correcta es que si no tiene los conocimientos y prácticas de la industria de la construcción, y conocimientos y prácticas de la administración de la industria de la construcción, no podría desempeñarse exitosamente. Sin embargo, los conocimientos y prácticas de la dirección de proyectos son muy similares en las distintas áreas de aplicación.

En el mismo modo que decíamos que las prácticas de Administración reconocen un mismo origen, sin perjuicio del área de aplicación, lo mismo sucede con los conocimientos y prácticas del Project Management.

26

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osY aquí viene una pregunta. Pero entonces, quiere decir que yo tengo que especializarme como Project Manager de la construcción, como Project Manager de la industria farmacéutica o de la industria que fuera? La respuesta puede resultar un poco ambigua. La primera aproximación es: Si.

Para desempeñarse exitosamente como Project Manager usted tiene que conocer las prácticas del área de aplicación.

Lo cual no supone que uno no lo pueda hacer, con el adecuado asesoramiento.

Y aquí viene algo llamativo. Poco a poco se va difundiendo un criterio consistente en poner, cuando los proyectos son de una cierta envergadura, como director del proyecto a un Project Manager, y luego como jefes de proyecto a estas personas especializadas en el cada área de aplicación. Porque de esa manera se logra un individuo con amplios conocimientos en la dirección de proyectos que integre todo el conocimiento específico de los que dependen de él y además gerencie y maneje el proyecto con todos los criterios del Project Manager.

Fig. 4. Proyectos, Programas y Portfolios.

Fuente: elaboración propia.

Al fin y al cabo, la existencia de Oficinas de Proyectos (PMO por Project Management Office) en organizaciones de cierta envergadura, conlleva este concepto.

27

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osDel mismo modo, cuando hablábamos de la construcción de un barrio, donde decíamos que la primera casa a construirse podía verse como un proyecto separado o podemos ver la construcción del barrio completo como un proyecto y cada casa como un subproyecto, bueno, hay distintas formas de conceptualizar determinados proyectos.

En general se divide el proyecto en distintas porciones, distintos grupos de actividades denominados subproyectos. Y los dividimos al efecto del estudio, de las subcontrataciones y del manejo más adecuado y ajustado a las necesidades. Es el concepto de dividir para ganar.

Cuando un proyecto se incorpora dentro de un mismo emprendimiento con otros proyectos diferentes, entonces decimos que hay un Programa. Un Programa es un grupo de proyectos.

Por ejemplo, hemos escuchado hablar del Programa Apolo, que fue un grupo de proyectos que tenían que conducir a instalar al hombre en la Luna. En el Programa Apolo se ejecutaron miles de subproyectos que integraban un solo Programa. Un grupo de proyectos interrelacionados es un Programa.

También hemos escuchado a algunos políticos hablar de un “programa de gobierno”, que lamentablemente solo a veces se lleva a cabo en forma completa.

Los subproyectos son partes de un proyecto en particular.

Uno podría ver desde cierta óptica que un programa es un gran proyecto y lo que nosotros llamamos proyectos serian subproyectos que todos juntos constituyen un programa; esto en definitiva son problemas de léxico, problemas de cómo queramos nombrar las cosas, en esto no hay una exactitud que nos obligue a denominar las cosas de una única manera. En la actualidad, al conjunto de proyectos de una organización, se los denomina Portafolio de Proyectos, o “Project Portfolio”.

Lo que sí es importante es de que toda la gente que esté trabajando en un determinado proyecto o Programa, llame las cosas de la misma manera y que entendamos todos a que se le denomina Programa, a que proyecto y a que subproyecto en este emprendimiento particular.

28

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

Hay que pensar que este tema de los proyectos va adquiriendo una dimensión cada vez más grande, más difundida en todo el mundo, por distintas razones.

La primera tiene que ver con que se va estableciendo la necesidad de manejar proyectos en organizaciones porque la propia cultura de la organización va tendiendo a ver los emprendimientos que se realizan con una visión más global, más profesional que como se hacía en el pasado. Donde partiendo de trabajar al estilo bombero, en permanentes emergencias, se va avanzando para trabajar con un criterio de mayor visión, más a largo plazo, tratando de que las cosas se hagan bien de una sola vez y para siempre, y no varias veces mal como es habitual en muchos lugares.

Por otra parte se busca optimizar los rendimientos financieros de las inversiones que se realizan, más allá de los crecimientos económicos. Por ejemplo, fíjense ustedes cómo era frecuente ver en el pasado, empresas que tenían una muy fuerte integración horizontal y vertical. Por ejemplo en Córdoba, Argentina, hay un hotel, el Hotel Edén, que ahora es un

museo, y que uno observa que ese hotel tenia huerta, sastrería, carnicería, matadero, frigorífico, su propia cocina, toda una cantidad de actividades que actualmente se tercerizan. Se sacan afuera de las organizaciones.

“En ciertas organizaciones, parece que nunca hay suficiente tiempo para poder hacer las cosas bien de una sola vez, pero sí hay tiempo para hacerlas mal muchas veces”.

29

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

Otro ejemplo es el grupo argentino Bunge y Born que opera en toda Latinoamérica. Además de las empresas fabriles, como Molinos Rio de la Plata, ATMA, Grafa, o Alba, tenían también su propia empresa de informática, Proceda, su propia empresa de transportes, su propia empresa de seguridad.

Actualmente, no se conciben empresas con este tipo de estructura.

Este cambio ha ido llevando a que se produzca una mayor especialización tendiente a lograr organizaciones chatas, donde realmente la mayoría de las actividades periféricas que no son nucleares a la organización se tercerizan hacia afuera.

Se va reorganizando la empresa, procurando mantener o incorporar aquellos conocimientos que son vitales y esto se lo hace a través de fusiones o adquisiciones de otros grupos de empresas que tienen ese conocimiento, y reorganizaciones permanentes tendientes a sacarse de encima aquellas estructuras que no son vitales para su desempeño.

Y esto se va haciendo a nivel mundial, en un esquema de globalización corporativa donde las grandes organizaciones, van compartiendo recursos de organizaciones más pequeñas, especializadas en las cuales tercerizan determinadas actividades, y van manteniendo grupos de trabajo, grupos de excelencia y de especialización a nivel global.

Todo esto se hace a los efectos de no crecer sólo económicamente y si crecer en el rendimiento, en la utilidad, en la rentabilidad en forma creciente.

Porque ya hace tiempo, que los economistas enseñaron al mundo que el crecimiento económico no es sinónimo de salud y de eficiencia, y que esas grandes organizaciones del pasado son difíciles de manejar, muy problemáticas en cuanto lograr el nivel de eficiencia adecuado.

Esto va llevando a que el manejo de proyectos se haya ido incorporando de manera progresiva como un modo de asegurar de que todas estas reorganizaciones y estas fusiones, adquisiciones, transformaciones, se van produciendo de manera absolutamente predecible y controlada, y permitiendo por otra parte que pequeños grupos del nivel central de esas organizaciones corporativas puedan comandar la totalidad de estos conglomerados económicos.

30

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

Nos preguntábamos recién cómo es el tema de la organización que debe darse a un equipo de proyecto.

Hay organizaciones que tienen una estructura proyectizada, típicamente, aquellas organizaciones que venden proyectos o que gerencian por proyectos.

Toda su estructura no tiene áreas funcionales y todo se basa en proyectos que dependen del máximo nivel.

Hay organizaciones no proyectizadas que en general son mucho más difíciles de manejar a los efectos de lograr proyectos.

Lo que se hace cuando se va a encarar un proyecto en una organización, primero que nada, es definir qué tipo de organización se va a escoger para este proyecto. Es decir, el tipo de organización a elegir, es el más conveniente dadas las características del proyecto a abordar.

Las organizaciones de proyectos van desde las organizaciones funcionales, hasta las organizaciones proyectizadas, pasando por las estructuras matriciales.

A los tres tipos de organizaciones, funcionales, proyectizadas, matriciales, vamos a verlas a continuación.

31

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osEn la organización funcional, los recursos del proyecto van a pertenecer a las distintas áreas de organización: esto es como que le pedimos prestado gente a los distintos niveles de la organización, a las distintas áreas funcionales y este personal se va a desempeñar en el proyecto, donde hay un responsable de proyecto, pero va a seguir dependiendo del área funcional.

Fig.5. Estructuras organizacionales I.


Aquí vemos que en los casos de estructura de proyectos funcional la autoridad del Project Manager es poca o ninguna porque en la estructura funcional siguen existiendo los gerentes funcionales como personajes de autoridad formalmente delegada por la organización, entonces frecuentemente se generan conflictos de autoridad.

Del personal asignado, virtualmente no hay nadie que sea full time. El Project Manager es part time, o sea se dedica a dirigir este proyecto junto con otras actividades; normalmente, a este rol se lo denomina coordinador de proyecto, líder de proyecto o a veces, facilitador de proyecto.

Este tipo de proyecto no tiene un staff administrativo full time, tiene personas que da algún tipo de soporte, y nada más.

Típicamente, los comités de trabajo son organizaciones de proyecto funcionales.

32

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

Fig.6. Estructuras organizacionales II.


En el otro extremo, está el caso de la organización proyectizada; los recursos asignados al equipo, casi todo el equipo de gente es full time y depende únicamente del Project Manager, o sea que la autoridad de éste es casi total.

La mayoría del staff, del 85% al 100%, pertenece al proyecto y no depende de ningún área funcional, y el rol del Project Manager es full time, tiene un staff administrativo permanente, y normalmente en este caso al responsable lo llamamos Project Manager o PM.

En forma intermedia entre las organizaciones funcionales y las proyectizadas, existen las organizaciones matriciales. Que se clasifican en tres: la de matriz débil, la de matriz balanceada, y la de matriz fuerte. Básicamente la diferencia principal es en cuanto a la cantidad de personal que sigue dependiendo de las áreas funcionales y que grado de personal depende del gerente del proyecto. Son distintos niveles de dedicación de la gente y de autoridad del Project Management.

La mayoría de los proyectos tienen organizaciones de tipo matricial. Es lo más común.

Repasando vemos que en una organización funcional, cada empleado tiene un superior y estos empleados están agrupados o divididos por especialidad (ventas, producción, finanzas). Existen fronteras muy claras en la labor de esta gente, de este team de trabajo. Son fronteras celosamente custodiadas tanto por el empleado como por su jefe a los efectos de que nadie se les meta en sus propias áreas de actividad.

Son las áreas las que proveen los recursos al proyecto.

33

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

¿Qué ventajas tiene?, Prácticamente cada individuo reporta a su área funcional, hay un mejor nivel de especialización y en equipos con alta excelencia técnicas, este tipo de organización a veces es la única posible, porque normalmente un especialista sería muy costoso para el proyecto si se lo tiene full time, entonces

se prefiere tomarlo part time. Veremos que en las estructuras matriciales también se da esta característica.

Ahora, ¿qué problema tiene la organización funcional? Que todas estas disciplinas limitan las fronteras del proyecto, hay barreras y obstáculos grandes para lograr la satisfacción del cliente, la gente no está respondiendo directamente al proyecto, sino que dependen de la agenda y de la voluntad de los gerentes funcionales y por lo general hay una cantidad de procesos burocráticos de decisión y de comunicación que son sumamente difíciles de manejar exitosamente.

Fig. 7. Estructuras organizacionales III.

Fuente: Elaboración propia.

Organización Funcional – Ventajas• Relación de reporting más

claras• Experiencia especializada• Grupos homogéneos• Tendencia a excelencia técnica

Organización Funcional – Desventajas• Disciplinas limitan las fronteras

del proyecto• Barreras a influencia y

satisfacción del cliente• Oportunidades de desarrollo

limitadas• El PM depende de su influencia

personal• Procesos jerárquicos de

decisión y comunicación

34

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osEntonces (ver dibujo) en una organización funcional, tenemos por ejemplo, un jefe ejecutivo, los gerentes funcionales, y en rojo hemos puesto gente del staff, de cada una de esas gerencias que va a funcionar dentro del equipo del proyecto.

La organización proyectizada, es el extremo opuesto a las funcionales.

El project manager tiene más poder y la gente está absolutamente dependiente de él, pero tiene un problema.

Cuadro 1. Organización proyectizada, ventajas y desventajas.

Fuente: Elaboración propia.

Cuando el proyecto va terminando, esta gente que está trabajando en el proyecto comienza a temer por su futuro, porque al no pertenecer ya a ninguna área funcional, necesitan ser absorbidos por las áreas funcionales, entonces comienza el temor de que los despidan de la empresa, y empieza a haber todo un juego que tiende a que

35

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osel proyecto se demore en su terminación para demorar el fin, o que la gente comience a buscar nuevas ubicaciones, a ser tomada por las áreas funcionales y abandone el proyecto antes de su terminación. Este es un riesgo que tienen estas organizaciones proyectizadas.

Pero la ventaja es que todo el equipo esta full time, hay una agenda común, las prioridades las fija el project manager, y no tiene que negociarlas con nadie; se puede hacer foco en el proyecto, como única prioridad.

Fig. 8. Estructuras organizacionles IV.

Fuente: Elaboración propia

Por lo general, se generan espacios comunes, es decir, en general las organizaciones proyectizadas funcionan en un ámbito separado, en un lugar separado de la organización. Se lo denomina a veces war room, cuarto de guerra, por analogía con los salones donde funcionan los estados mayores en los casos de guerra.

36

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

Son organizaciones mucho más costosas para llevar adelante el proyecto porque la gente tiene un 100% de dedicación al proyecto, por lo tanto el costo de nómina es alto, pero en casos donde el proyecto es muy crítico, muy visible o hay riesgos importantes es absolutamente necesario ir a este tipo de organizaciones.

Las desventajas, es que se pierde este tema de la especialidad, y los gerentes funcionales pierden injerencia en el proyecto y son vistos muchas veces dentro de los equipos proyectizados como individuos indeseables o que son difíciles de contentar.

En el dibujo previo podemos ver una organización proyectizada, donde vemos que el jefe ejecutivo es un director de proyectos, que tiene dependiendo project managers y cada project manager tiene su propio staff de proyecto.

Intermedias entre las organizaciones funcionales y las proyectizadas, tenemos las organizaciones matriciales que son una mezcla ente las previas mencionadas.

Se reconocen cuatro tipos de organizaciones matriciales.

Fig. 9. Estructuras organizacionales V.


Matriz débil, donde tomamos gente de distintos grupos funcionales y los ponemos bajo una misma coordinación de proyectos. Hay un responsable de ese proyecto, que se denomina típicamente coordinador del proyecto, y existe además una coordinación de proyectos en la organización, que entrelazan todos los proyectos que están en curso dentro de la organización a efectos de un adecuado manejo de los recursos disponibles.

37

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

Fig. 10. Estructuras organizacionales VI.


En un estadío más avanzado de organización matricial, tenemos la matriz balanceada. Donde ya cada equipo de proyecto tiene su propio project manager. Pero estos siguen perteneciendo a sectores funcionales. Este tipo de organización es bastante común cuando se trata de implementar sistemas informáticos. Por ejemplo; dentro del área funcional de informática, tecnología, sistemas, o como se la llame, existen project managers que arman un proyecto en conjunto con individuos que pertenecen a las áreas funcionales. También en este tipo de organización, hay una coordinación de proyectos que tiene responsabilidad sobre todos los proyectos que están en curso.

Fig. 11. Estructuras organizacionales VII.


38

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osEn la organización matricial fuerte tenemos un project manager que se ocupa de cada equipo de proyecto. Pero aquí la diferencia es que todos los project managers pertenecen a una misma estructura, típicamente denominada dirección o gerencia de proyectos, donde todos los individuos dentro de esa área funcional son project managers de la estructura. Esta especie de dirección de proyectos hace a la coordinación de proyectos de la organización. Y, los individuos que forman parte del team del proyecto siguen perteneciendo a las áreas funcionales. Normalmente, esta dirección de proyectos se denomina PMO (Project Management Office) y el ejecutivo a cargo, se denomina también PMO (Project Management Officer) o PMC (Project Management Chief).

Fig. 12. Estructuras organizacionales VIII.


En la organización tipo matricial compuesta, nuevamente tenemos una estructura similar a la matriz fuerte, pero existen individuos pertenecientes al team del proyecto que a su vez trabajan en otros proyectos. Lo cual supone una interrelación empresaria del project manager de este team con el del otro team del proyecto.

Este tipo de organización es sumamente común.

39

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os5. el conteXto. de Proyecto a Procesos

Los proyectos tienen un ciclo típico de funcionamiento que va desde el comienzo hasta su cierre. A este ciclo se lo denomina ciclo de vida del proyecto, donde pueden distinguirse distintas fases. ¿Por qué dividimos el proyecto en fases?...para facilitar el análisis y control del mismo. Los criterios de trabajo y de control, varían según el momento del ciclo que estamos transitando.

Fig. 13. Ciclo de vida de un proyecto.


40

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

Fig. 14. Ciclo de vida de un proyecto.


Los proyectos tienen una fase inicial, una o varias fases intermedias y una de final. El nivel de actividad mostrado en el eje vertical, es el nivel de esfuerzo que le exige el gerenciamiento al project manager.

Estas fases van a tener distintos entregables, que como decíamos, caracterizan a cada una de estas fases y vamos a tener una secuencia lógica de actividades y una secuencia básica de fases.

Pero sin excepción, cada final de fase, que también se denomina gateway, o gate, o puente, se caracteriza por actividades de revisión de la fase a fin de cerrar perfectamente la misma y poder dar autorización al comienzo de la siguiente fase.

Veremos más adelante, todos los entregables que deben producirse por parte del PM en cada fase del ciclo de vida.

Es importante tener claro, que una de las cosas que debe pasar al finalizar una fase, es que debe haber lo que denominamos “transferencia de tecnología”. Es así, que cuando por ejemplo finalicemos la fase de planeamiento, debemos pasar la totalidad de información hacia la siguiente fase, de ejecución o cumplimiento.

Fases – Características:• Tiene principio y fin• entregables• Secuencia lógica• Revisión del fin de la fase• Tipos de fase

Ciclo de vida – Características:• Principio y fin del proyecto• Transferencia tecnológica• Qué debe ser realizado en

cada fase• Quiénes están involucrados

41

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

Este criterio es común a muchas actividades dentro del proyecto. Así como lo ejemplificamos con el cierre de la fase de planeamiento, también se debe seguir el mismo criterio con la finalización de cada entregable: es clave finalizar totalmente cada entregable antes de entregarlo. Y quien recibe un entregable, no debe aceptarlo hasta estar seguro que realmente no quedan temas pendientes (la documentación….!).

Pese a las lógicas diferencias entre las características de las diferentes fases, sin embargo en todas ellas hay aspectos comunes, tales como recursos, costos, cronogramas, riesgos de todo tipo, etc.

Dijimos que los proyectos están compuestos por fases, pero también diremos que están compuestos por procesos, que son conceptos parecidos al de fase, donde decimos que un proceso es una serie de acciones para generar un resultado.

Pero hay procesos que están “orientados al proyecto” y hay procesos que están “orientados al producto del proyecto”.

Por ejemplo, todas las actividades que hacen a la generación de los entregables, son claramente orientados al producto del proyecto, es decir, son actividades donde estamos generando productos.

Por ejemplo, las actividades de los albañiles en la construcción de un edificio, son actividades orientadas al producto del proyecto.

Hay también una serie de actividades, la coordinación, el seguimiento, el control de costos, de calidad, el de tiempo, las reuniones con los stakeholders, con los contratistas, etc. que son procesos que no están orientados a un producto en particular, sino que están orientados al proyecto en general. Esos procesos orientados al proyecto son claves porque de no realizarse estos procesos, difícilmente puede llegar a terminarse el proyecto de manera correcta, de manera exitosa.

42

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osEstas actividades orientadas al proyecto, son básicamente las actividades del PM y su equipo de proyecto cercano (Core Team), con los cuales se realiza la administración del proyecto.

Veremos que a estas actividades se las denomina “Level of Effort” (LOE) o Nivel de Esfuerzo.

Debe tomarse en consideración que el LOE siempre es sumamente crítico, y puede ser considerablemente grande en proyectos de envergadura.

Por lo tanto, es sumamente importante asignar la cantidad de recursos necesaria para poder ejecutar el LOE en forma eficaz y eficiente. De lo contrario, tendremos subgerenciado el proyecto.

A estos procesos orientados al proyecto, las llamamos las acciones básicas del Project Management. Que son las de decidir y autorizar el comienzo del proyecto, diseñar los trabajos para cumplir con la necesidad, con las expectativas y con los requerimientos, coordinar los recursos, verificar que se cumplan los objetivos, formalizar la aceptación por parte de los stakeholders.

Y aquí cabe considerar por qué motivo muchas veces fracasan los proyectos.

Esto es porque la totalidad de la gente se dedica a la producción entusiasta de los entregables y nadie se ocupa del “level of effort”, con lo cual, el riesgo crece, la insatisfacción de los stakeholders, los problemas, las contingencias, las incoordinaciones, y eso lleva a que el proyecto se atrase o eventualmente colapse.

Muchas veces determinados Project Managers manifiestan un cierto orgullo en la realización de tareas propias de los productos del proyecto. Son las típicas personas que se “arremangan” para que las cosas sucedan. Este tipo de comportamientos, si se descuida la realización de las tareas del level of effort, son desaconsejables, e incluso peligrosos.

Grupos de procesos – Las acciones básicas:• Decidir y autorizar el inicio del

Proyecto• Diseñar los trabajos requeridos

para cumplir la necesidad que generó el Proyecto

• Coordinar recursos para cumplir con el diseño

• Verificar que se cumplan los objetivos

• Formalizar la aceptación

43

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osSiempre recuerdo una película famosa denominada Patton, que fue un General norteamericano que luchó en la segunda guerra mundial. Seguramente debe ser una típica invención de Hollywood, que se lo vea a este General en el medio de la batalla de las Ardennes organizando el tráfico de tanques de guerra y jeeps en un cruce caminero en el medio de la nieve, gritando “Go, go, go!!!”, mientras alrededor caen las bombas alemanas. Pues si el general está dirigiendo el tránsito, ¿quién está dirigiendo la batalla? Seguramente los jefes de este general no le habrían asignado semejante responsabilidad si fuera cierto que se comportaba de este modo.

Similarmente, el Project Manager está para dirigir el proyecto, no para “arremangarse” y trabajar en la producción de productos, más allá de que esto pueda ser bien visto por algunos, o sea útil para reafirmar el liderazgo técnico.

Típicamente las actividades del “level of effort” es lo que denominamos Project Management.

Se han agrupado estos procesos de la Dirección de Proyectos en cinco grupos.

Podremos también notar que en un proyecto, hay procesos que en definitiva se repiten una y otra vez a nivel micro, dentro de cada etapa o fase del proyecto y a nivel macro en el proyecto en general.

Estas son las actividades de iniciación o de arranque, de planeamiento, de ejecución, de control, y cierre.

44

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osFig. 15. Grupos de procesos y nivel de esfuerzo.


Podemos ver cómo se van solapando estos grupos de actividades, y podemos ver, por ejemplo, que en el ciclo de vida de un proyecto determinado, tenemos actividades de iniciación al comienzo del proyecto, actividades de planeamiento que comienzan un poco después que los procesos de iniciación, tienen su máximo y luego decrecen hasta desaparecer y actividades de ejecución que arrancan casi simultáneamente con las de planeamiento pero se prolongan más en el tiempo hasta el cierre del proyecto.

Las actividades de cierre que comienza hacia el final del proyecto tienen su máximo más cerca del final y después decrecen hasta el cierre.

Y los procesos de control, que comienzan en la iniciación del proyecto, tienen su máximo en las etapas de ejecución y luego decrecen hasta terminar.

A su vez, cada fase del proyecto también tiene la misma estructura. Cada fase, por ejemplo la fase de iniciación, también tiene su proceso de iniciación, de planeamiento,

de ejecución y de cierre. La fase de planeamiento y todas las demás fases, también tendrán esta misma estructura.

E incluso la realización de cualquier tarea o actividad del proyecto, también tiene la misma estructura: primero hay actividades de iniciación, donde se precisa exactamente

45

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osel alcance y se asegura que lo que se piensa hacer realmente sea lo correcto, se hace un plan detallado de trabajo, se realiza el trabajo, y se cierra el trabajo, con actividades de entrega del trabajo realizado.

cIclo PHra

Fig. 16. Ciclo PHRA.


Introduciremos ahora el concepto de ciclo PHRA (por planeamiento, hacer, revisar y actuar).

Podríamos conceptuar el ciclo PHRA como la célula de la dirección de proyectos.

El proyecto tomado como un todo, cumple el ciclo PHRA. Pero cada fase del proyecto también cumple este ciclo, y hasta la más pequeña tarea o actividad que se realice también cumple el ciclo. En una palabra, este ciclo representa un modelo metodológico que veremos repetido en forma permanente durante la vida del proyecto.

Siempre que se encara un proyecto, se pueden establecer cuatro grandes etapas:

Una etapa conceptual, durante la cual se estudia a grandes rasgos el proyecto, se establece en forma global los costos, tiempos, recursos, etc. que demandará, y todo esto se vuelca en un documento que requiere aprobación.

De ser aprobado, se realizará una pormenorizada estimación de costos, tiempo, recursos, se establecerán los diseños definitivos, y se realizará otro documento que constituye el Plan de Gerenciamiento del Proyecto y la declaración de alcance del mismo.

46

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

Estos documentos también se aprueban y posteriormente se pueden iniciar las actividades de cumplimiento o ejecución del proyecto, y por último su cierre.

Ahora bien, cuando se afronta la etapa conceptual, se realiza un ciclo PHRA. Se planifica la fase conceptual, se efectúan actividades, se revisan y se actúa para corregir, y se repite este ciclo hasta que se logran los documentos a ser aprobados.

Una vez se aprueban éstos, se pasa a la fase de diseño detallado, donde nuevamente se ejecutan ciclos PHRA en forma iterativa hasta terminar el trabajo.

Una vez en la fase de ejecución del proyecto, cada tarea que se encara, se lo hace repitiendo nuevamente el ciclo PHRA. Se re-planifica en forma minuciosa, se ejecuta, se revisa la performance y se toman acciones correctivas.

Este es el modelo metodológico con que se abordan todas las tareas del proyecto, y el proyecto en su conjunto también.

Fig. 17. Ciclo de procesos dentro del proyecto.


Fig. 18. Interacción entre fases.


47

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osEn un proyecto en su conjunto, vamos a tener algunas actividades de iniciación cuando se hace la factibilidad del proyecto, etc. Luego la parte de planning, donde se hace el planeamiento detallado del proyecto, y luego las actividades de ejecución, que es el cumplimiento del proyecto y después las actividades de cierre.

Pero dentro de cada fase, como se va a ejecutar lo que se había planificado, tengo que iniciar la ejecución, hacer nuevamente un planeamiento fino de la ejecución, ejecutar y cerrar la ejecución. Es decir, cada fase, en forma similar tiene esta misma estructura de actividades.

Entonces decimos que en cada fase tenemos actividades de iniciación, de planeamiento, de ejecución y control, que deriva consistentemente en que cada vez que tenemos un desvío, varianza, tenemos que re-ejecutar el planeamiento, o sea, replanificar y luego ejecutar, y es como un lazo de control, hasta que terminamos y en ese momento se produce el cierre.

Es importante notar que el cierre del proyecto, o de cualquier fase, etc, se desprende de las actividades de control. Es decir, se autoriza el cierre una vez que el control ha dado su visto bueno.

La doble flecha entre ejecución y control, refiere al concepto de “ejecución controlada”, típico de la gestión de proyectos. Se va ajustando la ejecución sobre la marcha, para asegurar que el resultado que se produce es el correcto.

En esto se diferencia el ciclo administrativo de proyectos del ciclo administrativo clásico, adonde se ejecutaba, se controlaba, y se realimentaba la planificación.

En este esquema no se realimenta la fase de planeamiento, sin que se va replanificando sobre la marcha (tomando acciones correctivas ante los desvíos) para asegurar el resultado.

resumen de interacciones

• El ciclo de vida de un Proyecto está compuesto por fases• Las fases se corresponder, generalmente, con grupos de procesos• Los grupos interactúan en distintas áreas• Cada proceso individual se descompone en: Entradas, Técnicas y Salidas

48

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osPara resumir, el ciclo de vida está compuesto por fases, las fases se corresponden con grupos de procesos, estos grupos de procesos tienen input o insumos para su realización, técnicas y herramientas que se usan para transformar el input en output o producto, y sus respectivos output o productos.

Y así, por ejemplo, tomemos el caso de los procesos del Project Management. Existen procesos de iniciación, de planificación, de supervisión y control y verificación de los trabajos, y de control de cambios y cierre del proyecto.

Para hacer la iniciación voy a necesitar determinados insumos, voy a aplicar determinadas reglas, herramientas para poder generar determinados productos.

Para hacer el planeamiento similarmente voy a tener determinados input, herramientas y técnicas, productos y así, sucesivamente.

Determinados productos u output de un proceso, a lo mejor son input de otros procesos. O también puedo encontrarme que hay inputs de un proceso que también son inputs en otros procesos.

Por ejemplo, veamos el planeamiento de alcance.

Hay inputs, herramientas y técnicas, y outputs. Entre los input yo me encuentro las restricciones y los supuestos.

Si nos vamos a la definición de actividades en el gerenciamiento de time, de tiempo, también nos vamos a encontrar con las mismas restricciones y supuestos. que teníamos en el planeamiento de alcance.

Pero por ejemplo, nos encontramos que uno de los productos del planeamiento de alcance es un documento que se llama Scope Statement o Declaración de Alcance. Este output del planeamiento de alcance, se utiliza como input en el gerenciamiento del tiempo.

Entonces los procesos interactúan por medio de sus input y outputs.

Los input son documentos o ítems que sirven de base para acciones posteriores.

Las herramientas y técnicas son mecanismos aplicados a los inputs para generar los output y los outputs son documentos o ítems que surgen como resultado de un proceso determinado.

49

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os6. Procesos de la dIreccIón de Proyectos Para un Proyecto.

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, técnicas, herramientas, habilidades, a las actividades de un proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La aplicación de conocimientos requiere la dirección eficaz de los procesos apropiados.

un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionados realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen.

Los procesos del proyecto se clasifican en 2 categorías principales:

• Los procesos de dirección del proyecto. Aseguran que el proyecto avance de manera eficaz.

• Los procesos orientados al producto. Especifican y crean el producto del proyecto. Estos procesos normalmente son definidos en el ciclo de vida del proyecto. (Inicio, Organización y preparación, ejecución de trabajo y cierre). El Alcance del proyecto no puede definirse si no cuenta con una comprensión básica acerca de cómo generar el producto especificado.

Los procesos de la dirección de proyectos y los procesos orientados al producto se superponen e interactúan a lo largo de la vida del proyecto. La aplicación de los procesos de dirección de proyectos aumenta la probabilidad de éxito en el proyecto.

Para que un proyecto tenga éxito, el equipo de proyecto debe:

• Seleccionar los procesos requeridos adecuados para alcanzar los objetivos del proyecto.

• Utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con los requisitos.

• Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer y cumplir las necesidades y expectativas de los interesados.

• Equilibrar el proyecto con respecto a: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado.

50

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

En la dirección de proyectos es importante que cada proceso del producto y del proyecto esté alineado y conectado con los demás procesos, ya que las decisiones tomadas en un proceso afectan otro proceso. Por ejemplo un cambio de alcance afecta el costo del proyecto, pero no necesariamente afecta el plan de comunicación o la calidad del producto. Una buena dirección de proyectos incluye dirigir activamente las interacciones a fin de cumplir con los requisitos del patrocinador o del cliente.

Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como grupos de procesos de dirección de proyectos:

- Grupo del Proceso de Iniciación. Son los procesos realizados para definir una nueva fase de un proyecto una nueva fase de un proyecto existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto a fase.

- Grupo del Proceso de Planificación. Son los procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos del proyecto.

- Grupo del proceso de ejecución. Procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

- Grupo del proceso de seguimiento y control. Procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en el plan que requieran cambios e iniciar los cambios correspondientes.

- Grupo del proceso de cierre. Procesos realizados para finalizar todas las actividades del proyecto a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar el proyecto o las fases en curso.

Esto no significa que los conocimientos, habilidades y procesos descritos deban aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos.

Para un proyecto determinado, el director del proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto, siempre tiene la responsabilidad de determinar cuáles son los procesos apropiados, así como el grado de rigor adecuado para cada proceso.

51

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

Interacciones comunes entre los procesos y la dirección de proyectos. Los grupos de procesos en la dirección de proyectos interactúan entre sí a través de los resultados que producen. Los grupos rara vez son eventos únicos, son actividades súper puestas que tienen lugar a lo largo de todo el proyecto.

Un ejemplo de esto sería la salida de una fase de diseño, que requiere la aceptación del documento de diseño por parte del cliente. El documento de diseño proporciona, una vez que está disponible, la descripción del producto para los grupos de procesos de planificación y de ejecución en una o más fases subsiguientes.

Grupos de procesos en la dirección de proyectos. Los cinco grupos de procesos cuentan con dependencias bien definidas y normalmente se los ejecuta en la misma secuencia en cada proyecto.

Un grupo de procesos incluye los procesos constitutivos de la dirección de proyectos que están vinculados por las entradas y salidas respectivas; de este modo el resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro. Los grupos de procesos no son necesariamente las fases del proyecto. Cuando proyectos complejos o de gran tamaño son separados en subproyectos o fases diferenciadas, como por ejemplo estudio de viabilidad, desarrollo conceptual, diseño, prototipo, construcción, prueba, etc., por lo general, todos los grupos de procesos se repetirán en cada fase o subproyecto.

Fig. 19. Triángulo de Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos.


52

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

7. corresPondencIa entre GruPos de Procesos y Áreas de conocIMIento de la dIreccIón de Proyectos

53

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os7.1. Grupo del proceso de iniciación. Son aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente mediante la autorización para iniciar dicho proyecto. Dentro de este proceso se define el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros. Se identifican los interesados internos y externos que van a interactuar o ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto, se selecciona el director del proyecto, esto se plasma en un acta de constitución del proyecto, cuando el acta de constitución recibe aprobación el proyecto se considera autorizado oficialmente.

Involucrar a los clientes y a los interesados durante la iniciación mejora la probabilidad de contar con propiedad compartida, con la aceptación de los entregables y con las satisfacciones del cliente y los demás interesados.

Fig. 20. Interacción entre fases II.


7.1.1. Desarrollar el acta de constitución del proyecto. Es un proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase, y en documentar los requisitos iníciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.

7.1.2. Identificar a los interesados. Consiste en identificar a todas las personas u organizaciones que reciben impacto en el proyecto y en documentar información relativa de sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto.

54

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

7.2. Grupo del proceso de planificación. Son aquellos procesos realizados para establecer el alcance total de esfuerzo, definir y refinar objetivos y desarrollar línea de acción requerida para alcanzar los objetivos. A medida que se recopilan o se comprenden más características o más informaciones sobre el proyecto, puede ser necesaria una mayor planificación. La incorporación progresiva de detalles al plan para la dirección del proyecto recibe generalmente el nombre de Planificación Gradual.

Fig. 21. Procesos de planificación.


55

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osEl plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto desarrollados como salidas del grupo de procesos de planificación, explorarán todos los aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad, comunicación, riesgos y adquisiciones

El equipo del proyecto debe estimular la participación de todos los interesados pertinentes durante la planificación del proyecto y en el desarrollo del plan para la dirección y documentos del proyecto. Debido a que el proceso de retroalimentación y mejora no puede continuar de manera indefinida, los procedimientos establecidos por la organización dictan cuándo se termina el esfuerzo de planificación inicial.

7.2.2. descripción General de los grupos:

1.1 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. Define la forma que planificara, ejecutara, supervisara y controlara y cerrara el proyecto.

1.2 Recopilar Requisitos. Documentar las necesidades de los interesados.

1.3 Definir el Alcance. Descripción detallada del proyecto y del producto.

1.4 Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo. Subdividir los entregables del proyecto en componentes más pequeños y fáciles de dirigir.

1.5 Definir las Actividades Definir las acciones específicas a ser realizadas.

1.6 Secuenciar las Actividades. Documentar y definir las relaciones entre las actividades del proyecto.

1.7 Estimar los Recursos de las Actividades. Estimar las personas y equipos requeridos para ejecutar cada actividad.

1.8 Estimar la Duración de las Actividades. Estimar los tiempos de cada actividad con los recursos estimados.

1.9 Desarrollar el Cronograma. Definir el orden de las actividades, duración y restricciones del cronograma.

1.10 Estimar Costos. Definir la aproximación de recursos monetarios necesarios para llevar a cabo el proyecto.

1.11 Determinar el Presupuesto. Determinar los costos de las actividades para establecer la línea base de los costos.

56

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os1.12 Planificar la Calidad. Identificar los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto.

1.13 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos. Identificar y determinar los roles y responsabilidades de cada recurso.

1.14 Planificar las Comunicaciones. Definir las necesidades de información de los interesados y como se va a abordar.

1.15 Planificar la Gestión de Riesgos. Definir las actividades de gestión de riesgos.

1.16 Identificar Riesgos. Definir los riesgos que pueden afectar el proyecto.

1.17 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos. Priorizar los riesgos para su análisis combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.

1.18 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos. Analizar numéricamente el impacto de los riesgos.

1.19 Planificar la Respuesta a los Riesgos. Desarrollo de opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas al objetivo del proyecto.

1.20 Planificar las Adquisiciones. Decisiones de compra para el proyecto.

7.3. Grupo de Proceso de ejecución. Son aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan de dirección del proyecto a fin de completar las especificaciones del mismo. Este grupo de proceso implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto de conformidad con el plan de dirección del proyecto.

Es posible que durante la ejecución del proyecto se puedan incluir cambios de la duración prevista de las actividades, cambios en la disponibilidad y en la productividad de los recursos, así como riesgos no anticipados, tales variaciones pueden afectar el plan de dirección del proyecto o los documentos del proyecto.

57

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

osresumen

• Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto. Ejecutar el trabajo definido en el plan de dirección del proyecto.

• realizar aseguramiento de calidad. Auditar los requisitos de calidad.

• adquirir el equipo del proyecto. Conformar el equipo de trabajo.

• desarrollar el equipo del proyecto. Interacción con el equipo de trabajo.

• dirigir el equipo del proyecto. Seguimiento al desempeño del equipo de trabajo, retroalimentación.

• Distribuir la información. Dar a conocer la información relevante del proyecto a los interesados.

• Gestionar las expectativas de los interesados. Trabajo en equipo para satisfacer necesidades y validar problemas.

• Efectuar adquisiciones. Adjudicar contratos.

7.4. Grupo del proceso de seguimiento y control. Son aquellos procesos requeridos para supervisar, analizar y regular el proceso de desempeño del proyecto, identificar áreas que requieran plan de cambios. Algunos procesos que realiza este grupo son:

- Control de cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles problemas.

- Seguimiento a las actividades del proyecto comparándolas con el plan de dirección del proyecto.

Este grupo realiza seguimiento y controla la totalidad del esfuerzo del proyecto y con sto puede implementar acciones correctivas o preventivas.

58

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

los procesos de este grupo son:

- Dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto. Revisar, analizar y regular el avance a fin de cumplir los objetivos.

- Realizar control integrado de cambios. Consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar y gestionar los cambios a los entregables.

- Verificar Alcance. Formalizar la aceptación de los entregables del proyecto.

- controlar el alcance. Seguimiento al estado del alcance del proyecto y del producto.

- controlar el cronograma. Seguimiento al proyecto para actualizar el avance y gestionar los cambios de la línea base.

- controlar costos. Seguimiento a la situación del proyecto para actualizar el presupuesto y gestionar la línea base de costo.

- realizar control de calidad. Control de calidad a fin de evaluar el desempeño y evaluar recomendaciones y cambios necesarios.

- Informar del desempeño. Recopilar y distribuir la información sobre el desempeño y avance del proyecto.

- dar seguimiento y controlar los riesgos. Implementar planes de respuesta a los riesgos y se identifican nuevos riesgos.

- administrar las adquisiciones. Supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones según sea necesario.

7.5. Grupo del proceso de cierre. Está compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto. En esta fase puede ocurrir lo siguiente:

- Obtener la aceptación del cliente o patrocinador.

- Realizar la revisión tras el cierre del proyecto.

- Documentar las lecciones aprendidas

- Realizar las actualizaciones a los activos de los procesos de la organización.

- Archivar todos los documentos relevantes del proyecto para que sean utilizados como datos históricos.

- Cerrar las adquisiones.

59

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

sItIos WeB de InterÉs

asociación española de Ingeniería de Proyectos (aeIPro) es una organización sin ánimo de lucro con el objeto de constituirse como entidad para la profesionalización de la Ingeniería de Proyectos. Edita Libros, boletines y gacetillas. Idioma: Español. http://www.aeipro.com/

Gantthead.com. Es un sitio que te pone en contacto con otros Project Managers. Encontrarás información sobre procesos, plantillas, ejemplos, foros de discusión, artículos, videos, etc. Idioma: Inglés. http://www.gantthead.com

International Project Management Association (IPMA) es una organización sin fines de lucro líder a nivel mundial que representa a 45 asociaciones nacionales de project management. Promueve activamente la disciplina del project management alrededor del mundo y provee interesantes publicaciones sobre project management. Idioma: Inglés. http://www.ipma.ch/Pages/default.aspx

Press release. (18 de 04 de 2012). Obtenido de https://www.enisa.europa.eu.

PM World today es una revista mensual on line en la que podrás encontrar noticias y artículos desarrollados por profesionales de todo el mundo. Idioma: Inglés. http://www.pmworldtoday.net

PM Forum es un espacio internacional de intercambio de información sobre eventos, artículos, noticias, etc. que apoya el desarrollo, la cooperación internacional, la promoción y la mejora de la disciplina de gestión de proyectos. Idioma: Inglés. http://www.pmforum.org

Project Connections. Es un sitio que desde 1999 provee plantillas, recursos, publicaciones, foros de discusión, presentación de casos de estudio para la profesión del Project Management. Idioma: Inglés. http://www.projectconnections.com

Project Management Institute: es el sitio web oficial. Allí encontrarás las publicaciones del PMI, libros, información sobre la certificación PMP y otras novedades sobre la profesión. http://www.pmi.org

Project Management Wisdom. En este sitio encontrarás publicaciones, desarrollo de temas de interés y un completo glosario. Idioma: Inglés. http://www.maxwideman.com

tenstep es una compañía multinacional de consultoría y formación en gestión de proyectos, en su web podrás ver metodologías, procedimientos, plantillas, etc. Tiene enlaces gratuitos y licenciados. Idioma: Español. http://www.tenstep.es

60

Intr

oduc

ción

a la

Ger

enci

a de

Pro

yect

os

GlosarIo de tÉrMInos

ciclo de vida: Conjunto de fases que se componen de actividades y las actividades a su vez de tareas. Cualquier ciclo de vida de proyecto suele tener como mucho cinco o seis fases. Un ejemplo clásico sería: CONCEPTO, ANÁLISIS, DISEÑO, DESARROLLO/IMPLANTACIÓN, EJCUCIÓN y CIERRE.

Feedback: Retroalimentación. Dar tu opinión a alguien respecto a un hecho, trabajo, acción, comentario. El director de proyecto ha de proporcionar feedback a los miembros de su equipo sobre la realización de su trabajo, lo que hacen bien y en lo que han de mejorar. El feedback es muy conveniente para favorecer la motivación del equipo de proyecto.

Gap: Brecha, salto, carencia, diferencia entre un estado y otro. Lo que falta (el gap) por completar.

PM Network: Revista internacional de dirección de proyectos editada por PMI (Project Management Institute). Es de publicación mensual y la reciben únicamente los socios de PMI. Está orientada a directores de proyecto y ejecutivos.

Proceso: Conjunto de pasos a realizar que consta de entradas, herramientas y salidas para producir uno o más resultado.

Project charter: Documento de constitución del proyecto que formaliza la existencia del mismo, facilitando datos sobre el proyecto, su director de proyecto y su sponsor o patrocinador. Este documento ha de estar preferiblemente firmado por el director de proyecto y el patrocinador/a o sponsor.

Project manager: Director de proyecto. Responsable de gestionar el alcance, tiempo, coste, riesgo, calidad, recursos humanos, comunicación, aprovisionamiento e integración. Es el responsable principal del proyecto.

Producto/entregable: Resultado tangible de una tarea o conjunto de tareas, con un criterio de aceptación por el que se puede medir si está terminado o no. Debe ser tangible. En inglés se utiliza la palabra “deliverable”.

Software: Programas, aplicaciones, paquetes de aplicación.

Fase: Conjunto de actividades y tareas que tienen una fecha de inicio y otra de fin. El conjunto de fases recibe el nombre de ciclo de vida de proyecto

introducción a la gerencia de proyectosc3...un único fin que es un bien o un servicio que se crea...

Documents