interacción con los clientes: el mejor entre los...
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E n e r o d e 2 0 1 5
Interacción con los clientes:El mejor entre los mejores
Los profesionales del marketing saben lo que hace falta para triunfar hoy: Dejar de hablar “a” los
clientes e interaccionar con ellos. Haciendo que los clientes se sientan escuchados y “conocidos”,
los profesionales del marketing pueden conseguir fidelizarles. A continuación, analizamos lo
que significa actualmente interaccionar con los clientes según seis organizaciones que han
transformado su labor de marketing centrándose en el cliente.
Índice
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Introducción: La interacción lo es todo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Société de Transport de Montréal: STM es sinónimo de diversión . . . . . . . . . . 6 Lenovo: Lenovo escucha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Australia and New Zealand Banking Group: ANZ apuesta por la facilidad y simplicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 ARI: ARI genera confianza -y la mejora- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 coop@home: Alimentar al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 CEMEX: Afianzar la relación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Declaración del patrocinador: Crear una organización de interacción con el cliente flexible y con capacidad de adaptación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3
DE LAUREN GIBBONS PAUL
La interacción lo es todo
Esto es lo que se necesita para interaccionar con los clientes y conseguir que vuelvan a por más.
Los profesionales del marketing de hoy están experimentando una transformación
importante. Los clientes ya no son como eran, pues están permanentemente conectados,
el comercio electrónico y el físico están entrelazados, y todo está socializado. Así pues, en
lugar de centrarse en enfoques tradicionales
para gestionar las campañas y los mensajes de la
marca, los profesionales del marketing necesitan ahora
ofrecer experiencias en tiempo real personalizadas
que lleguen a los clientes justo como las necesiten.
Las empresas deben promover un diálogo fluido y
altamente relevante a través de todos los canales,
responder a las necesidades en constante evolución de
los clientes e incluso anticiparse a ellas.
En el contexto actual, esto se conoce como “interacción
con el cliente”, y puede adoptar muchas formas. Es la
promoción que surge cuando un cliente pasa por una
tienda que vende un producto que es probable que
quiera en ese momento concreto. Es el empleado de
la tienda que puede ofrecer ayuda útil porque puede
acceder al historial de transacciones del cliente. Es la
alerta móvil que informa de cuándo exactamente se va
a enviar un pedido. Es la capacidad de los clientes de
pasar de una sesión de chat a una app móvil y de ahí a
la tienda, e, independientemente del canal utilizado, de
sentirse “conocidos”.
En otras palabras, se trata de promover interacciones con
los clientes que sea relevantes, convenientes, flexibles y
fiables. “Una experiencia satisfactoria para el cliente es la
que cumple sus expectativas y luego las supera”, afirma
David Raab, director de Raab Associates, consultora de
tecnologías de marketing. Por ejemplo, los Amazons,
Burberrys y Netflixes del mundo han creado una
expectativa generalizada de que los bienes y servicios se
entregarán prácticamente en tiempo real y responderán
exactamente a las necesidades personales de los
clientes. [Haga clic aquí para ver la presentación de Raab
sobre los siete mitos de la automatización de marketing
que se deben desestimar, “Seven Marketing Automation
Myths to Ignore”.]
“Los consumidores esperan mucho: la entrega inmediata,
esas ofertas increíblemente personalizadas... Casi como
que se les leyera la mente”, comenta Raab. No obstante,
en muchos casos “existe una enorme brecha entre lo que
los clientes esperan de la experiencia y cómo realmente
es”, señala (véase la Figura 1, “Progreso lento hacia la
interacción con los clientes”).
Piense que cuanto más rápido añadan las empresas
nuevos canales, más ventaja sacarán los clientes de ellos,
ya sea la movilidad, las redes sociales, la web, o en la
tienda, in situ o sobre el terreno. Los profesionales del
marketing deben velar por que sus mensajes y la imagen
de la marca guarden consistencia en todos los canales, al
tiempo que explotan las capacidades de cada canal por lo
que este puede aportar a la interacción. Cuando cambian
de canal, los clientes dejan su impronta digital con un
montón de datos que los profesionales del marketing
pueden recopilar y analizar para crear interacciones aún
más personalizadas y localizadas.
FIGURA 1 Progreso lento hacia la interacción con los clientes
Cuenta con un programa o estrategia formal de gestión de la experiencia del cliente en su organización
36 %
Ha realizado una auditoría de la gestión de la experiencia del cliente en todos los puntos de contacto, etapas del ciclo vital y ámbitos operativos
25 %
Cuenta con una imagen integral de la captación y las interacciones en todas las fases del ciclo de vida del cliente
24 %
Está muy satisfecho con su capacidad de escuchar y responder a las necesidades del cliente
11 %
Cuenta con sistemas bien desarrollados y totalmente evolucionados para conocer y satisfacer las necesidades de los clientes
8 %
Fuente: “Maximize How You Individualize,” CMO Council, marzo de 2014
En muchos casos, “existe una brecha enorme entre lo que los clientes esperan de la experiencia y cómo realmente es”. —David Raab,
Director de Raab
Associates
4
Como respuesta, los profesionales del marketing están
invirtiendo en recursos tecnológicos que les permiten
analizar y llevar un seguimiento de las actividades de
los clientes, prever sus necesidades, interaccionar en
tiempo real y transmitir información a través de todos los
canales. El resultado: interacciones atractivas, relevantes
y absorbentes con los clientes que conducen a relaciones
duraderas y lucrativas, niveles de satisfacción más
elevados y nuevas fuentes de ingresos. Por ejemplo, la
Société de Transport de Montréal ha incrementado el
número de usuarios y ha descubierto una nueva fuente
de ingresos, en parte haciendo llegar información
inmediata sobre itinerarios, así como ofertas localizadas
y personalizadas, a los smartphones de los viajeros
(véase la página 6).
Un objetivo móvilNo obstante, intentar satisfacer a los clientes puede
ser confuso. A veces, sus deseos pueden parecer
contradictorios. Muchos de los clientes actuales,
especialmente los mileniales, prefieren tramitar los datos
de sus transacciones lo más rápida y cómodamente
posible con soluciones automatizadas y de autoservicio,
según Micah Solomon, asesor de atención al cliente,
autor y ponente. Sin embargo, cuando hablan con
un agente de atención al cliente, “también desean lo
auténtico, un servicio sin guión”, afirma. Conseguir
que esta combinación sea la correcta puede ser
difícil, a menos que puedas comprender realmente
sus necesidades y deseos. [Haga clic aquí para leer el
artículo de Solomon sobre la clave de la interacción con
los clientes en su blog.]
Por fortuna, según Raab, muchos clientes están
dispuestos a renunciar a su privacidad a cambio de
comodidad y otras interacciones de valor (véase la
Figura 2, “El valor de la personalización”). Para Raab,
evidentemente, como todo el mundo no piensa lo mismo,
tiene que haber un interruptor de apagado para que
cada uno pueda establecer su equilibrio ideal.
Puesto que las plataformas de análisis de “big data” son
capaces de buscar entre volúmenes de puntos de datos
estructuras y sin estructurar en cuestión de segundos,
combinando información demográfica, psicográfica,
social y de comportamientos de compra relevantes, las
empresas pueden ahora sacar conclusiones sobre las
preferencias de los clientes y predecir los pasos que van
a dar a continuación.
“Asumir que sabes lo que el cliente quiere es lo
peor. Es mejor preguntar que asumir. Pero observar el
comportamiento real para determinar preferencias
es la regla de oro”, comenta Raab. Por eso, no es
de extrañar que las plataformas analíticas sean una
tecnología clave en la lista de prioridades de inversión
de los profesionales de marketing (véase la Figura 3,
“La analítica, clave para interacción con los clientes”).
Un ejemplo de ello es Lenovo, donde los científicos de
datos analizan los datos sin estructurar de las redes
sociales para determinar qué es lo importante para
los consumidores “antes de que Buzzfeed empiece a
hablar”, comenta Rod Strother, director del Centro de
Excelencia Digital y Social del proveedor de tecnología
en Singapur (véase la página 7).
Asimismo, Australia and New Zealand Banking Group
(ANZ) analiza el comportamiento real del cliente
para proporcionar asesoramiento sobre cómo agilizar
las transacciones bancarias de los clientes (véase la
página 8).
La analítica puede también permitir a las empresas
extraer información oculta de los almacenes de datos
en constante crecimiento que pueden hacer llegar a los
clientes. Utilizando la última tecnología en memoria,
el gigante de gestión de parques automovilísticos ARI
ofrece a los clientes acceso rápido a los datos para
optimizar la eficiencia y minimizar el coste total de
propiedad (véase la página 9).
Vínculo emocionalLas emociones pueden ser el centro de una experiencia
de captación para el cliente. “Los atributos del
servicio personalizado son una bienvenida cálida, una
despedida afectuosa y procesos de atención al cliente
emocionalmente adecuados”, afirma el consultor
Solomon. Para Mike Wittenstein, el diseñador de
experiencias del cliente de Storyminers, una consultoría
FIGURA 2 El valor de la personalización
Fuente: Resultados de compras minoristas, Estudio sobre la experiencia del cliente de Cisco, 2013.
Compartirían mediciones/tamaños para obtener un servicio más personalizado
Se sienten cómodos con que los vendedores minoristas recopilen información personal a cambio de un servicio más personalizado
Aceptan que los vendedores minoristas compartan información con proveedores o fabricantes
58 %
49 %
35 %Muchos clientes prefieren gestionar los datos transaccionales con soluciones automatizadas y de autoservicio. Cuando hablan conun proveedor de servicios, “quieren lo auténtico, un servicio sin guión”.—Micah Solomon,
asesor de atención
al cliente, autor y
ponente
5
de diseño de experiencias y servicios global, las
emociones son el “pegamento de marca que hace que
los clientes estén más cerca de las empresas”. [Haga clic
aquí para ver el vídeo de una entrevista a Wittenstein
realizada por el editor de Customer Experience
Magazine.]
Ofrecer experiencias personalizadas es una forma de que
las empresas puedan inyectar emoción a sus interacciones.
Podría ser el recepcionista de un hotel que traslada a una
familia a una suite sin que se lo pidan, conocedor de que
la habitación individual que ha reservado va a resultar
claustrofóbica. Es el joyero que agranda gratis un anillo de
boda cuando se lo traen para que lo limpie porque la artritis
del cliente no le permite ponérselo. La gente no olvida
experiencias como estas, y quieren contárselas a los demás.
Por ejemplo, el vendedor de comestibles suizo coop@
home está trabajando con un grupo de profesionales
de la salud para ofrecer cupones coop@home como
parte del paquete de alta de pacientes que han estado
hospitalizados. La labor forma parte de una promoción
dirigida a aquellas personas que más necesitan un
servicio de entrega de alimentos a domicilio. “Es
parte de nuestros objetivos a largo plazo de dejar una
auténtica huella en la vida de la gente”. afirma Ellen
Brasse, directora de marketing de coop@home (véase la
página 10).
Según Wittenstein, las conexiones emocionales también
entran en juego en el mundo interempresarial. “En
el ámbito interempresarial, la gente quiere sentirse
apoyada, informada y quedar bien delante de sus jefes”,
comenta. De hecho, los operadores interempresariales
están progresando mucho más, y mucho más rápido
que sus homólogos de venta al consumidor final. “En el
ámbito interempresarial, los clientes perciben y valoran
las mejoras en términos de tiempo y ahorros, por
pequeñas que sean”, comenta Wittenstein.
No basta con marcar la pauta emocional correcta; los
profesionales del marketing y los líderes que los apoyan
deben velar por que todos los canales estén alineados
para cumplir la promesa que va implícita en la emoción.
Wittenstein cita el caso de una empresa de artículos para
el hogar que lanza un conmovedor anuncio de TV en el
que se ve a un padre y su hijo construyendo juntos una
casa en el árbol. Cuando fue a su tienda más cercana
para recoger los materiales para el proyecto, descubrió,
con gran disgusto, que no tenían los materiales que
necesitaba. “Perdieron por completo su oportunidad”,
recuerda Wittenstein.
La tecnología posibilita la ejecuciónAunque ahora hay muchas más opciones de tecnología
que antes para poder ayudar a los profesionales del
marketing a acercarse más a sus clientes (la movilidad,
la analítica, las interacciones sociales y las plataformas
de “big data” encabezan la lista) los expertos coinciden
en que la estrategia de interacción con el cliente es
mucho más importante que la tecnología escogida para
posibilitar dicha estrategia. “Tienes que empezar con un
compromiso como empresa para estar en línea con tu
cliente”, comenta el consultor Raab. “Tiene que ser una
estrategia de negocio sensible, y eso es lo que estamos
haciendo, el por qué lo hacemos y lo que esperamos
obtener de ello”.
Lo más importante es tomar la decisión de situar al
cliente en el centro de tu empresa, añade Solomon.
“A ello seguirá lógicamente encontrar los enfoques y
herramientas correctos”. CEMEX es un buen ejemplo
interempresarial de una empresa que ha dado con ese
equilibrio. CEMEX, conocida por mantener al corriente
a sus clientes del estado de sus pedidos en tiempo real,
ha desarrollado una app móvil que dice a los clientes
exactamente dónde se encuentra el camión que lleva su
pedido (véase la página 11).
La interacción con los clientes no es solo otra campaña
de marketing: toda la empresa debe apoyar la labor. “No
importa lo que te esfuerces y lo mucho que inviertas,
tu marca no puede ser mejor de lo que tus clientes
experimentan realmente”, afirma Wittenstein. “Nada
importa si los clientes no perciben, valoran y comparten
lo que has hecho por ellos”. •
FIGURA 3Profesionales del marketing que incrementan sus inversiones en analítica
Fuente: “Turbulence for the CMO,” Accenture Interactive, abril de 2013
Gestión de los datos de los clientes
Analítica web
Analítica de marketing
48 %
40 %
39 %
Lauren Gibbons Paul ha escrito mucho sobre la
gestión de la relación con el cliente y la gestión de la
experiencia del cliente durante más de 15 años.
Información adicional para las instantáneas de ANZ y
Lenovo facilitada por Elizabeth Fry.
“No importa cuánto te esfuerces y lo mucho que inviertas, tu marca no puede ser mejor de lo que tus clientes experimentan realmente”.—Mike Wittenstein,
diseñador de la expe-
riencia del cliente de
Storyminers
6
La STM ha desarrollado una
app que utiliza funciones de
geolocalización, análisis en
tiempo real e información
extraída de su sistema de tarjetas
de tránsito para conocer los
comportamientos individuales
de los consumidores, hacer
llegar a los clientes información
actualizada sobre sus itinerarios
en tiempo real y enviarles ofertas
promocionales contextualmente
relevantes de establecimientos
situados en sus rutas. [Haga clic aquí para ver un vídeo
sobre la iniciativa móvil de la STM]
Se dirige a casa después del trabajo un viernes por la
tarde. Como al inicio del trayecto pasó su tarjeta de
tránsito, la STM sabe que se encuentra a bordo. Poco
después de subir, recibe una alerta en su smartphone
que le avisa de que su estación de destino está cerrada
por reparaciones en los ascensores y que en su lugar
tiene que tomar el itinerario sugerido.
Su viaje continúa, y otra alerta le informa de que
un famoso mercado de pescado cercano al destino
alternativo tiene una oferta especial esta noche: un
50 % de descuento en las ostras. Puesto que usted optó
por recibir alertas sobre ofertas de establecimientos
minoristas, restaurantes, deportes y entretenimiento,
y también facilitó sus preferencias al sistema, la STM
“sabe” que el marisco fresco sería probablemente una
excelente forma de iniciar su fin de semana.
Dirigida por el ingenioso Pierre Bourbonnière, director
de marketing, la STM ha incrementado el número de
usuarios de los transportes públicos en los últimos
18 meses enviándoles información en tiempo real,
expandiendo sus itinerarios, mejorando la calidad y
haciendo hincapié en su respeto por el medio ambiente.
El incremento de los usuarios es importante, ya que el
objetivo de la STM es aumentar el número de viajeros en
un 40 % antes de 2020.
“Hemos transformado nuestra marca”, afirma
Bourbonnière. “Nos hemos hecho un poco más
cercanos, menos gubernamentales, más divertidos,
más geniales y siempre con algo que tiene que ver
con el medio ambiente”. La STM ha generado también
una nueva fuente de ingresos en sus acuerdos con los
comerciantes, que han visto una ventaja en poder llegar
a aquellos usuarios cuyos intereses guardan relación con
sus productos.
Según Bourbonnière, los usuarios mileniales están
especialmente sensibilizados con el medio ambiente, y
la STM se centra en este grupo demográfico utilizando
técnicas de “gamificación”. En su programa de fidelidad
“Merci”, los usuarios ganan un “árbol” por cada viaje
de ida y vuelta que realizan, con premios para los que
alcanzan diferentes niveles.
En lo que respecta al compromiso del cliente, la STM
goza de una ecuación indudablemente ganadora: apelar
al yo superior del usuario al tiempo que ofrece máxima
eficiencia, relevancia, buenas ofertas, pero —eso sí— también diversión. •
Desplazarse en transporte público no está entre las experiencias más agradables
de la mayoría. Pero eso si no viven en Montreal. Un día cualquiera, un trayecto
en un autobús o tren de la Société de Transport de Montréal (STM) transporta a los
clientes a un mundo de comodidad, ofertas personalizadas y diversión.
El sistema de transporte público de Montreal ofrece mucha más diversión que un desplazamiento satisfactorio.
STM es sinónimo de diversión
Resumen: Société de Transport de Montréal
Sector: Transporte público
Sede principal: Montreal, Quebec, Canadá
Año de fundación: 1861
Empleados: Aproximadamente 9.000
Ámbito: 540 millones de desplazamientos calculados
para antes del 2020
www.stm.info/fr
Fuente: Société de Transport de Montréal
Conclusiones principales
Al encontrar nuevas
formas de interaccionar
con sus clientes, la STM ha
transformado su marca.
La STM utiliza la
geolocalización, la
analítica y las tecnologías
móviles para enviar a los
viajeros información y
ofertas contextualmente
relevantes.
Las técnicas de
gamificación incrementan
el número de usuarios.
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Pierre Bourbonnière, director de marketing de la Société de Transport de Montréal
7
A continuación, Lenovo analiza
la información para conocer qué
interesa a los consumidores y
así poder ofrecer productos más
relevantes y añadir valor a las
interacciones. “Después de haber
dedicado un montón de tiempo
a la agencia, conozco el número
de empresas que son conscientes
de la dimensión digital y social
de lo que ocurre aquí”, comenta
Rod Strother, director del Centro
de Excelencia Digital y Social
de Lenovo en Singapur. “Hemos intentado cambiar esto
poniendo las redes sociales en el centro de todo lo que
hacemos”.
Los científicos de datos de Lenovo analizan los datos
sin estructurar extraídos de las redes sociales para
identificar nuevas tendencias de consumo “antes de que
Buzzfeed empieza a hablar de ellas”, afirma Strother. Esta
información, como preferencias de color para portátiles,
se pasan a desarrollo de productos y la cadena de
suministro global. “Elimina las conjeturas del desarrollo de
productos, de modo que los clientes obtienen productos
que son mucho más relevantes y útiles”, señala. Hacerlo
requiere dedicar tiempo, personal y recursos, pero también
representa un avance hacia el desarrollo de una estrategia
de marketing socialmente optimizada. [Haga clic aquí para
ver una presentación de Strother en un evento de AMEC]
Lenovo utiliza también las redes sociales para lo que
Strother llama “marketing en tiempo real”. Por ejemplo,
cuando hace poco la empresa presentó su PC interpersonal
Horizon, una mujer de Cleveland, Ohio, expresó su emoción
en Twitter porque sabía que su pantalla táctil beneficiaría a
su hijo, que padece trastorno del espectro autista. Cuando
un director de comunidades del equipo de Strother vio
los tuits, presionó para que se enviara un Horizon gratis al
domicilio de la mujer. Así lo hizo un empleado de Lenovo al
tiempo que tuiteaba en directo.
¿Cuántos Horizon vendió Lenovo como resultado de esta
experiencia? “No me importa”, afirma Strother. “Puedo
decirte cuántos tuits y respuestas hubo, pero importa más
la conexión que se estableció con nuestro público objetivo”.
Al mismo tiempo, Lenovo se asoció recientemente con
Socialbakers para crear el Índice de Salud Social, que hace
un seguimiento del rendimiento social de una marca y lo
combina en una única puntuación. Las marcas se clasifican
según cuatro criterios de medición: participación del
público, adquisición de nuevos miembros comunitarios,
retención del público de la marca, y la eficacia del
contenido y hasta qué punto este se puede compartir.
“Uno de los mayores retos a los que nos enfrentamos en
las redes sociales es la gran cantidad de cosas que hay que
medir”, afirma Strother. Según Strother, utilizando el Índice
de Salud Social, los profesionales del marketing puede
notificar mejor los resultados de sus interacciones en las
redes sociales a los líderes empresariales. •
Los profesionales del marketing suelen ver las redes sociales como una forma de difundir
su mensaje de marca entre los clientes. Pero en Lenovo, un líder global en el sector de la
informática, ese enfoque funciona al revés: la empresa utiliza el marketing digital, especialmente
las redes sociales, para escuchar qué están diciendo los consumidores.
El fabricante mundial de PC, smartphones y tablets está utilizando las redes sociales para interaccionar con los clientes y aportarles más valor.
Lenovo escucha
Resumen: LenovoSector: Proveedor global de tecnología informática, como PC,
tablets y smartphones
Sede principal: Pekín, China, y Morrisville, Carolina del Norte
Año de fundación: 1984
Facturación: 39 mil millones USD
Empleados: 54.000 en todo el mundo
Ámbito: Opera en más de 60 países, vende productos en
160 paíseswww.lenovo.com
Fuente: Lenovo
Conclusiones principales
Lenovo ve las redes
sociales como una forma
de interaccionar con los
consumidores en tiempo
real y presentar sus marcas
de una forma totalmente
nueva.
La empresa ha dedicado
tiempo, personal y
recursos para llevar
su estrategia de redes
sociales al siguiente nivel
de madurez.
Es importante medir tus
esfuerzos de interacción
con los clientes, pero los
parámetros de medición no
cuentan toda la historia.
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Rod Strother, director del Centro de Excelencia Digital y Social de Lenovo
Nota: Las citas de Strother se basan en una entrevista y su presentación en un evento de 2014 patrocinado por la Asociación Internacional para la Medición y Evaluación de la Comunicación (AMEC, por sus siglas en inglés).
ENTREVISTA DE AUDIO CON ROD STROTHER.
8
Según Boss, director general
de productos y marketing
para Australia, la clave de
estas experiencias es la
simplicidad. Con el producto
móvil goMoney de ANZ, por
ejemplo, los clientes pueden
consultar rápidamente sus
saldos, transferir dinero y pagar
facturas sin tener que introducir
todos sus datos bancarios.
La app está diseñada para
utilizarse sin instrucciones, y
todo se puede conseguir con una sola mano. “Muchos
clientes no quieren pensar en tener que dedicar tiempo
a operaciones bancarias”, comenta Boss. [Haga clic
aquí para ver un anuncio de 30 segundos de ANZ sobre
goMoney.]
ANZ también ha invertido mucho en analítica para poder
crear una experiencia más relevante y personalizada.
“Todavía hacemos [campañas], pero estamos pensando
mucho más en la comunicación personalizada con el
cliente”, comenta Boss.
El objetivo principal de estas ideas será proporcionar
asesoramiento y sugerencias para optimizar la
experiencia bancaria de los clientes según su
comportamiento real. “Cuando alguien entra en la
sucursal, queremos tener una buena idea de por qué
está allí. Si su tarjeta no funciona en el terminal de pago
de un establecimiento, tenemos que comunicarnos
con él o ella para decirle que el problema no está en su
tarjeta, sino en el terminal de pago”, comenta Boss.
De forma similar, si los clientes están realizando
operaciones que llevan mucho tiempo, el banco les
envía un mensaje de texto para sugerirles un medio
más rápido. “Tiene que ser inmediato. No tiene sentido
recibir esta información 30 días más tarde, ya que se
habrá perdido toda la relevancia”, afirma. “Se trata de
una habilidad diferente y de una visión distinta que está
presente en la mayoría de las estrategias de marketing o
incluso en los departamentos de productos”.
ANZ está empezando a utilizar los datos sociales y la
analítica para comprender mejor las tendencias clave.
“Igual que Google utiliza una búsqueda para saber qué
está ocurriendo en el mundo, a veces podemos resolver
macroproblemas si vemos que hay cosas que están
empezando a producirse en el ámbito social”, comenta
Boss.
Hasta ahora parece que la estrategia de ANZ está siendo
todo un éxito: las reclamaciones han disminuido un 10 %
cada año, y la satisfacción del cliente está en torno al
83 %. “La estrategia”, comenta Boss, “es facilitar la vida
a nuestros clientes y nuestro personal”. •
Australia and New Zealand Banking Group Ltd (ANZ) ha puesto de cabeza la cuestión
de cómo interaccionar con los clientes. El considerado segundo mayor prestamista del
país analiza cómo los clientes pueden interaccionar con el banco, en lugar de cómo el banco
interacciona con los clientes.
El mayor banco de Australia basa su interacción con los clientes en la premisa de que la gente no quiere dedicar tiempo a operaciones bancarias.
ANZ apuesta por la facilidad y la simplicidad
Resumen: ANZ Banking Group Ltd
Sector: Banca y finanzas
Sede principal: Melbourne, Victoria, Australia
Año de fundación: 1835
Ingresos de explotación durante todo el ejercicio 2014: 20 mil millones AUD
Empleados: Aproximadamente 50.000 en todo el mundo
Ámbito: ANZ, uno de los cuatro mayores bancos de Australia,
con operaciones en la región de Asia-Pacífico, ofrece una
gama de productos y servicios bancarios y financieros a
establecimientos minoristas, pequeñas empresas, clientes
corporativos e institucioneswww.anz.com
Fuente: Australia and New Zealand Banking Group Ltd
Matt Boss, director general de productos y marketing para Australia de ANZ
Conclusiones principales
Para ANZ, interaccionar
con los clientes es
replantearse el papel
del marketing: desde
comunicar a la gente lo
que es la marca hasta
reformular experiencias
basándose en información
relevante.
La filosofía del banco se
basa en facilitar al máximo
las operaciones bancarias
para los clientes.
ANZ contacta con clientes
que han invertido mucho
tiempo en operaciones
bancarias para obtener
sugerencias y proponer
una forma mejor de
realizarlas.
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ENTREVISTA DE AUDIO CON MATT BOSS
9
El gigante de gestión de parques automovilísticos aporta ideas que optimizan el rendimiento operativo de los clientes.
ARI genera confianza -y la mejora-
Los datos incluyen un número
casi infinito de variables,
incluyendo amortización
del equipo, combustible,
mantenimiento, costes de
matriculación, kilometraje,
terreno, temperatura y estilo de
conducción. También incluye
información telemática extraída
de ordenadores de a bordo que
miden multitud de criterios de
medición, como la velocidad, el
consumo de combustible y el
tiempo de ralentí del vehículo.
No obstante, puesto que tanto
la velocidad del vehículo como
la cantidad de datos han
incrementado, ARI necesitaba
aportar información en cuestión
de minutos, no de días, y
responder a las consultas en
cuestión de minutos, no de
horas. La empresa reconoció
también la oportunidad de identificar tendencias y
correlaciones ocultas en sus datos. “Estábamos viendo
que muchos clientes pedían extraer más ideas de la
información de la que disponíamos”, afirma Lee Ann
Gehrs, vicepresidenta de relaciones con los clientes de
ARI.
Para satisfacer sus objetivos, ARI puso en marcha
una base de datos en memoria de gran potencia,
que agrega y analiza amplias cantidades de datos de
múltiples fuentes de datos en tiempo real, junto con
una herramienta de inteligencia empresarial. Ahora, los
agentes de atención al cliente pueden responder a las
preguntas en la mitad del tiempo que solía llevarles, y a
través del portal web, los clientes pueden consultar los
datos por sí mismos.
ARI tiene pensado profundizar más en los análisis para
predecir necesidades de mantenimiento antes de que
se produzcan fallos importantes, comparar niveles de
CTP entre parques similares, identificar valores atípicos
y extraer tendencias para mejorar el comportamiento de
los conductores. Por ejemplo, analizando los índices de
accidentes y las ubicaciones de las gasolineras, se puede
animar a los conductores a repostar utilizando rutas
óptimas.
La compañía mejora la interacción con los clientes
utilizando también otros métodos. Por ejemplo, ha
creado un laboratorio de tecnología en el que los
clientes reales y potenciales pueden experimentar con
nuevas tecnologías, como herramientas telemáticas
de “camiones conectados”. “Evaluamos la tecnología
y determinamos si es apta o no para nuestros
clientes a nivel individual”, comenta Tony Candeloro,
vicepresidente de desarrollo de productos. “Pueden
confiar plenamente en nosotros para implementar la
tecnología ideal para su parque automovilístico”. Para
ARI, se trata simplemente de ser un socio de total
confianza para sus clientes. •
Para ARI, el uso de datos e información para interaccionar con los clientes no es algo
nuevo. Lleva años ayudando a sus clientes a optimizar la eficiencia de sus parques y
minimizar el coste total de propiedad (CTP) recabando y analizando miles de puntos de
datos de vehículos.
Lee Ann Gehrs, vicepresidenta de relaciones con los clientes de ARI
Tony Candeloro, vicepresidente de desarrollo de productos de ARI
Resumen: ARISector: Gestión de parques automovilísticos
Sede principal: Mount Laurel, Nueva Jersey
Año de fundación: 1948
Empleados: 2.800 en todo el mundo
Ámbito: Mayor proveedor privado de servicios de
gestión de parques automovilísticos del mundo. Gestiona
aproximadamente un millón de vehículos en Norteamérica y
Europa; junto con sus socios, gestiona 2 millones de vehículos
en todo el mundo
Empresa matriz: Holman Automotive Groupwww.arifleet.com
Fuente: ARI
Conclusiones principales
ARI recopila miles de
puntos de datos de
cada vehículo, así como
información telemática
de los ordenadores de a
bordo que controlan la
velocidad, el consumo de
combustible y el tiempo de
ralentí del vehículo.
Utilizando tecnología en
memoria, la compañía
identifica ideas y
correlaciones ocultadas en
esta información.
Los clientes pueden
consultar los datos por sí
mismos en un portal web.
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Con el lanzamiento de la app,
las ventas online incrementaron
un 13 % interanual en 2013.
En los años que siguieron a
su lanzamiento, Brasse ha
continuado experimentando,
aprovechando la integración
omnicanal y la analítica para
interaccionar de forma más
eficaz con los clientes.
Por ejemplo, en 2013 coop@
home experimentó con la promoción de una tienda
pop-up en el establecimiento Coop situado justo
encima de la estación de cercanías principal de Zurich.
El escaparate de la tienda exhibía productos que sería
difícil llevar en tren (vino, bolsas grandes de pienso,
packs de bebidas, etc.) e invitaba a los compradores
a pedirlos para su entrega inmediata en el domicilio
escaneando los códigos de barras de los productos en
sus smartphones. (Por cierto, estos mismos productos
incrementan bastante el coste medio por cesta). [Haga
clic aquí para conocer lo que opina el CEO de SAP Bill
McDermott acerca de coop@home.]
Brasse y su equipo han aprovechado recientemente la
analítica para conocer mejor las necesidades diarias de
los clientes. El año pasado, la app envió una encuesta
tras cada entrega, que es cuando la experiencia está más
reciente en la mente del cliente. Brasse quería “sacar
el iceberg del agua” y escuchar más reclamaciones
porque, por su experiencia, los clientes más fieles son los
que habían planteado una queja y habían recibido una
solución para el problema.
“Imagine alguien que nunca ha tenido un problema.
[En la escala de fidelidad,] tiene un 80 %. Después
alguien que ha tenido una mala experiencia y un mal
resultado. Tiene un 50 %. Luego un cliente que ha tenido
un problema, llamó y se lo resolvieron. Estos tienen un
95 % en la escala de fidelidad. Son un grupo mucho más
leal”, comenta Brasse.
Usando la analítica, el vendedor de comestibles ha
alterado elementos de su servicio de envío a domicilio.
Por ejemplo, una gran cantidad de quejas sobre plátanos
que llegaban en mal estado llevó a la idea de que la fruta
tropical delicada se estropea en camiones de reparto en
frío. Ahora, los plátanos se envían en bolsas especiales.
Este es el tipo de detalle en el que destaca coop@home.
“Nos centramos mucho en conseguir una experiencia
satisfactoria e interaccionar con los clientes de la
forma en que ellos quieren interaccionar con nosotros”,
comenta Brasse. •
Para Ellen Brasse, captar clientes con experiencias personalizadas es una misión
personal. Como jefe de marketing y ventas de coop@home, Brasse ayudó a lanzar
un app de compra de comestibles para smartphones para el gigante de comestibles
con sede en Basilea, Suiza, Coop, en 2009.
Pionero en la compra de comestibles por móvil en Suiza, coop@home nunca deja de trabajar para facilitar las vidas de los clientes.
Alimentar al cliente
Conclusiones principales
coop@home hace todo
lo posible por escuchar y
resolver las inquietudes de
los clientes.
El vendedor de
comestibles por móvil se
centra en la segmentación
de clientes y se dirige a
aquellos cuya necesidad
es mayor, como familias
con niños pequeños y
pacientes operados.
La analítica ayuda a
generar información para
mejorar aspectos del
envío a domicilio, como
productos más frescos.
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Ellen Brasse, directora de
marketing y ventas de
coop@home
Resumen: CoopSector: venta al por menor
Sede principal: Basilea, Suiza
Año de fundación: 1969
Facturación de Coop: 27 mil millones USD
Facturación de coop@home: 106,7 millones USD
Empleados: 75.000
Ámbito: Segundo mayor vendedor minorista de Suiza, centrado
en la venta de comestibles. coop@home es la única división de
venta de comestibles online.
Usuarios registrados en coop@home: 600.000
Suscriptores del boletín semanal de coop@home: 175.000
Porcentaje de ingresos generados con la venta de
comestibles online a través de la app móvil: 20 %, y la cifra
sigue creciendo
www.coop.ch
Fuente: Coop
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Los productos de CEMEX —
cemento y hormigón— son
materias primas, lo que dificulta
la diferenciación en el mercado
y convierte la interacción con
los clientes en algo esencial.
Bontha empezó por determinar
las principales prioridades de
los clientes: la calidad, seguida
inmediatamente de la entrega
puntual. Los plazos son cruciales
para ambos productos: en
el caso del cemento, porque
los proyectos de construcción se demoran sin él, y en el
caso del hormigón, porque tiene una vida útil limitada
una vez mezclado. Los clientes querían que se les avisara
inmediatamente de cualquier demora en la entrega de sus
pedidos. [Haga clic aquí para ver una entrevista con Bontha
sobre la interacción con los clientes mientras recibía el
Premio a la Excelencia en CRM de Gartner]
Para satisfacer las necesidades de fiabilidad y velocidad,
CEMEX puso en marcha un sistema de CRM en 2009 y lo
integró con la gestión de envíos y camiones de reparto,
entre otros sistemas, y con capturas de vídeo en directo de
sus muelles de carga. El resultado permite a los empleados
ver literalmente cuándo salen los camiones, y luego poner
al corriente a los clientes sobre el estado. Esta aplicación
incrementó inmediatamente la satisfacción del cliente.
Pero, ¿qué ocurre con los propios clientes? Bontha sabía
que querían datos actualizados a los que pudieran acceder
directamente.
Con ese fin, a principios de 2014, el equipo de Bontha
lanzó un app móvil para clientes selectos. Utilizando
su dispositivo iPhone o Android y funciones de
geolocalización, estos clientes pueden extraer información
que les dice exactamente en qué punto se encuentra el
camión que lleva su pedido. La app de Bontha estará
pronto disponible para todos los clientes por un pequeño
coste adicional: otra fuente de ingresos.
El grupo de Bontha también utiliza la analítica para
identificar tendencias en los clientes de diferentes
segmentos. Por ejemplo, como sabe que sus clientes
más pequeños (es decir, establecimientos familiares que
suministran a las constructoras locales) necesitan, como
mínimo, un trabajo al mes para producir beneficios, el
equipo de Bontha se asegura de recibir, al menos, una
factura por cada cliente pequeño al mes. Puesto que la falta
de una factura sería indicio de que el cliente ha trabajado
con la competencia, un miembro del equipo de campañas
salientes contacta con el cliente.
Los resultados pueden ser complejos de medir. Cuando se
trata de medir el rendimiento de la labor de interacción con
los clientes de la compañía, Bontha afirma que “El éxito
varía según los diferentes segmentos de clientes”. Y la
imagen cambia todo el tiempo.
Evidentemente, queda mucho por hacer. “Hay muchísimos
clientes que necesitan interaccionar y mantener la
interacción constantemente”, comenta. En resumidas
cuentas, el trabajo de interacción con los clientes nunca
termina. •
Ven Bontha no es nuevo en la interacción con los clientes. Como vicepresidente
de experiencia del cliente de CEMEX Inc. (la división estadounidense del gigante
mundial de materiales de construcción CEMEX), Bontha empezó su trayectoria hace
varios años.
CEMEX convierte un negocio basado en materias primas en uno que prevé las necesidades de los clientes y les facilita información estén donde estén y en cualquier momento.
Afianzar la relación
Resumen: CEMEX
Sector: Materiales de construcción a nivel global
Sede principal: Monterrey, México
Año de fundación: 1906
Ingresos: 15,23 mil millones USD
Empleados: 43.000 en todo el mundo
Ámbito: Opera en más de 50 países en todo el mundo
www.cemex.com
Fuente: CEMEX Inc.
Conclusiones principales
CEMEX envía alertas sobre
el estado del envío y las
demoras.
Los clientes pueden ver
datos en tiempo real
sobre el estado de sus
pedidos, utilizando un
app móvil y recursos de
geolocalización.
La analítica permite a
CEMEX responder a las
necesidades de los clientes
para aumentar la fidelidad.
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Ven Bontha,
vicepresidente de
experiencia del cliente
CEMEX, Inc.
DECLARACIÓN DEL PATROCINADOR
Crear una organización de interacción con el cliente flexible y con capacidad de adaptaciónLa forma en que las empresas interaccionan con los clientes y gestionan las relaciones ha cambiado radicalmente. Los
clientes actuales están digitalmente capacitados con tecnologías móviles y sociales, y están mejor informados que nunca.
Los clientes llevan ahora las riendas de las relaciones con sus marcas favoritas, y no al revés.
Ante este reto, las herramientas de ventas, atención al cliente y marketing tradicionales están cerca de quedar obsoletas.
No solo no pueden satisfacer la creciente demanda de interacciones multicanal organizadas con los clientes. Y, si bien otras
herramientas del mercado abordan independientemente los silos de automatización de los equipos de trabajo, los centros
de llamadas, el marketing por correo electrónico/Internet, la analítica, la escucha social, la fidelidad de los clientes y el
comercio, lo que las empresas necesitan es un enfoque integral. Este enfoque debe basarse en una imagen unificada de
los clientes y productos que permita a las empresas interaccionar constantemente con los clientes, en todos los puntos de
contacto y a lo largo de todo el recorrido del cliente.
El hecho es que los clientes ya no se amoldan a la idea de marketing “push” y embudo de ventas en la que se basan la
mayoría de los sistemas. Este enfoque tiende a obligar a los clientes a mantener un paradigma de relación en el que la
empresa lleva el control e impone un proceso de compra lineal. Desarrollado en el siglo XX, este modelo ya no es aplicable.
Los clientes actuales llevan las riendas de su trayectoria, y la trayectoria no es lineal: es dinámica y se produce al antojo del
cliente. Es por ello que las empresas necesitan una plataforma de interacción con los clientes que sea capaz de adaptarse y
proporcione una imagen unificada del cliente. Esta plataforma permite a la empresa escuchar constantemente y aprender de
cada interacción para que la relación de seguimiento sea más relevante.
SAP ayuda a las empresas a responder a la demanda de un enfoque innovador y simplificado para gestionar la compleja
naturaleza del actual recorrido del cliente. Estamos ayudando a las empresas que comercializan, venden y sirven a clientes
en todo el mundo ofreciendo una cartera de soluciones centrada en la interacción omnicanal con los clientes.
Las empresas que se adaptan mejor al cambio generado por los clientes sobrevivirán e incluso prosperarán. Las soluciones
de interacción con los clientes de SAP dotan a las empresas del poder de destacar en las interacciones con los clientes en
sus actividades de marketing, ventas, atención al cliente y comercio.
Los productos y servicios SAP están diseñados para permitir a las empresas interaccionar con sus clientes como nunca.
Ofrecen la mejor experiencia a clientes individuales a través de múltiples canales y durante todo su recorrido, tanto si es
por cómo se comunica un profesional del marketing con ellos o un sitio, por cómo responde un app a ellos o por cómo un
agente comercial o de atención al cliente les ayuda.
Para obtener más información sobre las soluciones de interacción con los clientes SAP,
visítenos en bit.ly/SAPEngagement.
Las soluciones de interacción con los clientes SAP pueden ayudar a su empresa a:
• Comercializar con un único público.
• Vender de forma más inteligente con perspectiva empresarial y productividad comercial.
• Ofrecer con total facilidad un servicio de atención al cliente.
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