inteligencia competitiva_2010-agosto [modo de compatibilidade]

7/26/2019 Inteligencia Competitiva_2010-Agosto [Modo de Compatibilidade]

1/260

Inteligncia Competitiva


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Inteligncia competitiva

Prof. Cludio [email protected]


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rea de atuao Atuante no mercado de Instrumentao

Industrial, Sistemas Digitais e Controle de

Processos na Im lanta o e Gesto de novas

unidades de negcios.

Gerente Geral Dresser Inds. e Com. Ltda.

Vice-Presidente da ABIMAQ 2007-2013


4/260

Nome

Atividade atual

Apresentao Pessoal

Projeto de carreira

Expectativas com o mdulo

ndice


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OBJETIVO DA DISCIPLINAAo final desta disciplina o aluno dever

ser capaz de entender qual a funo daInteligncia Competitiva nas

,bsicas da dinmica e processosenvolvidos em sua implantao.


6/260

BIBLIOGRAFIA: A, ; ;A, .

, : , 2005.

, .; . , :

,2002.

AAA, , , , , 2001

..

www.abraic.org.br


7/260

Avaliao

40%

() ( ) ( )

( ) ( ) ()

() ( ) ( )

.

, , A4 .

. () .

40%

( ) () ( )

( ) ( ) ( )

( ) ( ) ()

.

20%

() ( ) ( )

( ) () ( )

() () ( )


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Trabalho Final - IC

Implantar um Sistema de Inteligncia Competitiva na

empresa e um a uno o rupo max. a unos


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Trabalho Final - IC

ETAPAS DO TRABALHO

-Introduo (Resumo Executivo)

-Apresentao da empresa (com, no mnimo, 3 anos de mercado) :Nome, Setor de atuao, tamanho, localizao, tempo de mercado, portflio de

- Principais empresas concorrentes e seus respectivos portflios;

- Quais os fatores macroambientais mais importantes (com maior influncia) nestesegmento?


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Trabalho Final - IC

Colocar um organograma onde vocs indicam a quem iro se reportar e

descrevam a quem vocs daro suporte (neste caso ao marketing);

Observao:

Para responder ao trabalho necessrio em primeiro lugar acertar junto aotomador de deciso, que informaes acha relevantes.Como num trabalho acadmico isto poder no estar disponvel, sugiro

vocs elejam um presidente como tomador de deciso, ou seja, montem oplano como se vocs fossem a cabea do tomador de deciso .


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Trabalho Final - IC

Utilize a SWOT e as Cinco Foras de Porter paraconcluir a anlise

In ique que tipos e re at rios ser o gera os e seusrespectivos destinatrios (apontar as fontes deinformao que pretendem utilizar para cada relatrio).


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Para a avaliao deste trabalho esta sendo considerada tambm aetapa de coleta de dados por isto no esqueam de citar as fontes

de coletas em formato de bibliografia-ABNT.

BOM TRABALHO!

Formato : Word e pptValor total deste trabalho completo : 40%


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Em qual dos seguintes setores da economia brasileira vocinvestiria US$ 1 milho em 1980 para capitalizar at 1994?

Alimentos

Automobilstico

Autopeas

Bebidas e Fumo

Comrcio Atacadista

Comrcio Varejista

Comunica es

InformticaMadeira / Mveis

Mquinas / Equipamentos

Material de Transporte

Metalurgia

Minerao

Confeces

Construo civil

Construo Pesada

Distribuio de PetrleoEletrnica

Farmacutica

Higiene e Limpeza

Papel e Celulose

Plsticos e Borracha

Qumica e Petroqumica

Servios de Transporte

Siderurgia

Supermercados

Txtil


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4.10n.d.4.4022.009.104.80

20.205.2014.7019.4020.20

2.10-1.104.02.202.202.40

3.20n.d5.300.905.70

4.3035.805.200.804.80n.d.

n.d.n.d

17.5011.7016.30

-0.982.865.515.515.855.95

6.306.887.949.039.11

SiderurgiaInformticaConstruo civilMetalurgiaMquinas/equipamentosMaterial de transporte

Madeira/ mveisComunicaesAutomobilsticoQumica e petroqumicaComrcio varejista

4.6123.672.586.825.344.18

6.455.9513.056.527.91

Setores 1980 1993 1994 Mdia Desvio

RPL (retorno sobre o patrimnio lquido), 1980-1994

11.6020.2020.9012.709.1018.00

52.0016.2020.6011.109.80

1.104.903.306.908.308.50

4.904.0011.2014.40n.d.

8.00n.d.13.9023.106.20n.d.

n.d.21.3014.6012.00n.d.

9.149.9610.2110.3511.0711.52

11.7311.7912.3312.7712.84

AlimentosSupermercadosTxtilHigiene e limpezaMineraoDistribuio de petrleo

Construo pesadaComrcio AtacadistaEletrnicaBebidas e fumoAutopeas

5.406.757.616.825.376.11

12.749.9810.514.043.27

Mdia 15.61 4.62 13.21 8.27 7.63


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Desempenho do Setor de Bebidas e Fumo (1993)

26,10% 26,10%

39,40%45,50%

63,70%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

-21,80%

-8,70%-4,80%

6,20%9,51%

12,80%,

-30,0%

-20,0%

-10,0%

0,0%

10,0%

,

Vompar

RJRefr.

Cibeb

Polar

Antrtica

Brahma

Refr.

Ipiranga

Heublein

Kaiser

Skol-Caracu

Schincariol

UniversalLeaf

14,4%

mdia


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If you dont havecompetitive advantage,

If you dont havecompetitive advantage,

Inteligncia e Competio

dont compete.

Jack Welch ex-CEO GE

dont compete.

Jack Welch ex-CEO GE


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Cenrio da Competitividade

Das 500 maiores empresas do mundo na

dcada de 70, segundo a revista Fortune, 411fecharam ou foram vendidas.

Das 500 maiores empresas do mundo na

dcada de 70, segundo a revista Fortune, 411fecharam ou foram vendidas.

No Brasil, das 500 maiores empresas listadaspela revista Exame em 1975, apenas 32%, ou162 empresas, contavam na lista em 1995.

Fonte: Terra, Jos Claudio Cyrineu Gesto do Conhecimento (2000)

No Brasil, das 500 maiores empresas listadaspela revista Exame em 1975, apenas 32%, ou162 empresas, contavam na lista em 1995.

Fonte: Terra, Jos Claudio Cyrineu Gesto do Conhecimento (2000)


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Princpio da Excluso Competitivado Prof. Gause (Univ. Moscou)

Fonte: Bruce Henderson: As origens da Estratgia.


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IC = ARTE DO CAADOR


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Homo SapiensHomo Sapiens


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A Arte da Estratgia Se conheces bem a si mesmo

tanto quanto ao inimigo no

temas 100 batalhas; j seconheces apenas a si mesmo ous conheces o inimigo para cada

vit ria ter uma errota; agora,se no conheces a si mesmo nemao inimigo foges do campo de

batalha pois no ter a mnimachance.Sun Tzu - sculo VI D.C


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Cenrio de Mudanas

Hoje, nicaHoje, nica

permanente

a mudana...Herclito

permanente

a mudana...Herclito


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ContextoContexto1. O mercado mudou.2. Aumento da competitividade em escala

global.

3. Mudan a do foco em Vendas ara Marketin

de Relacionamento [rentabilidade nosrelacionamentos].

4. Excesso de oferta.5. Excassez de clientes.


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e mais...e mais...6. Pouca eficcia das aes de propaganda.7. O cliente mudou: est mais exigente e melhor

informado (mais opes). Ex: meu ar condicionado8. O comportamento do consumidor ainda est

mudando de forma rapida e radical.

9. Pouca diferenciao dos produtos e servios. Preossimilares e qualidade equivalente.

10. Competio por preos cada vez maior. Margens

cada vez menores.11. Informao o novo nome do jogo.


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Informao e Tecnologia


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Evoluo da Sociedade Moderna

SOCIEDADEINDUSTRIAL

Acesso a bens

SOCIEDADEPS-INDUSTRIAL

Acesso a servios

SOCIEDADEDA

INFORMAO

Acesso a

outros

geradas poroutros

1800 1900 20501950 2000


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q

t

y

Produzimos mais dados einformaes do que somoscapazes de sintetizar

Um dos maiores problemasque enfrentamos, hoje, no

A Produo de informao

Cenrios de mudanas...

x

informaes disponveis Peter Lyman, Hal Varian, EMC2 study:

o armazenamento digital da produo mundial total de impressos, filmes, registrosticos e magnticos, hoje, requereria cerca de 1.5 bilhes de gigabytes dememria.

O que equivale a 250 megabytes por pessoa para cada homem, mulher e crianana face da Terra.

Fonte: Lyman, Peter and Hal R. Varian,"How Much Information", 2000. http://www.sims.berkeley.edu/how-much-info


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A Terceira Onda

Na atualidade vivemos em uma sociedade movida pelainformao, na qual a nica certeza a incerteza.

Naes, organizaes e pessoas que sabem usar oconhecimento tambm detm o poder e boa parte dasriquezas. Vivemos na era do conhecimento, a chamadaterceira onda (TOFLER, 1970). Conhecimento

At 1760 At 1945 At os dias atuais

Fora bruta

RevoluoIndustrial

2 GuerraMundial

Revoluo daInformao


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Cenrio das organizaes atuais Descentralizao do poder Overdose de informao Envoltas por tecnologias emergentes

(Kevin Kelly, New Rules for the New Economy)

OCDE: Conhecimento gera 55% da riqueza mundial!!! (2004)

As 100 Maiores (Fortune) investiram em 2004 mdia de 3% dofaturamento em iniciativas de gesto da informao/conhecimento. As empresas no competiro mais com produtos ou servios, a

competio se dar cada vez mais com informao. (Peter Drucker)

57,7 % das empresas brasileiras j adotam alguma prtica de gestoda informao, seja formal ou informal. E, das que no adotam, amaioria pretende faz-lo.

Fonte: E-consulting- 2005


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O Contexto informacional

O CAOS DOCUMENTRIO

A OVERDOSE DA INFORMAO

O CAOS DOCUMENTRIO

A OVERDOSE DA INFORMAO

A TSUMANI TECNOLGICA

A REVOLUO DO CONHECIMENTO

A TSUMANI TECNOLGICA

A REVOLUO DO CONHECIMENTO

Cen rios de


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A riqueza da informao gera a pobreza da

ateno. Shapiro (Economia da Informao) A riqueza da informao gera a pobreza dainforma o. Claudio Starec

Cen rios de

mudanas...


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Hierarquia da Informao

Inteligncia.....Informao que ativa e

usada para tomada dedeciso.

Dados.....Pblicos ePublicados

.....

Dados analisados, valoragregado.

Fonte: Shaker ,Gembicki 1999)


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A Misso da Empresa...

esultadoesultado

INTELIG NCIAINTELIG NCIA


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Cadeia de Valor da IntelignciaCadeia de Valor da Inteligncia

ADEIA

Conhecimento INTELIGNCIAAO

Fonte:Adaptado de KOTLER, Philip, 2002

DEVALORINFORMAO

DADO CONTEXTO INFORMAO

CONHECIMENTOEXPERINCIA


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ExemploExemplo

Dado Uma Bolsa

Informao MARCA LV

Para ele muito cara; Para ela muito chique; Para o mercado virou coqueluche; Para ns algo que no

precisamos, que compramos semter o dinheiro para mostrar paraquem no gostamos.


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Sem boas informaesSem boas informaes

impossvel tomar boas decises. impossvel tomar boas decises.


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Cara ou coroa ?Cara ou coroa ?

Intuio (feeling)

Conselhos

Estilo Pessoal

Experincia Acumulada

chutometria ou achometria

Intuio (feeling)

Conselhos

Estilo Pessoal

Experincia Acumulada

chutometria ou achometria


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Desafios da IC...levar informao certa

para a pessoa certa, nolugar certo, no momento

...levar informao certa

para a pessoa certa, nolugar certo, no momento

adequada, sensibilizandoa alta administrao etoda a organizao.

Adaptado de McKenna

adequada, sensibilizando

a alta administrao etoda a organizao.

Adaptado de McKenna

Informao, educao e


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Informao, educao e

riqueza

Como regra geral, o homemmais bem sucedido na vida

a uele ue dis e das melhores

informaes...

(?)Benjamim Disraeli - poltico


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A origem

Eike Batista nasceu em Governador

Valadares, aos 03 de novembro de1956;

Depois de passar a infncia no Brasil,aos 12 anos mudou-se para locais como

Genebra (Sua), Dsseldorf (Alemanha)e Bruxelas (Blgica).


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Formao

Cursou Engenharia Metalrgica na Universidade deAachen, Alemanha;

Depois de formado, voltou ao Brasil, no comeo dos anos80 e comeou a empreender no setor de ouro ediamantes;

Fluente em cinco idiomas portugus, alemo, ingls,francs e espanhol ;

Ainda na dcada de 80, Eike implementou a primeiraplanta aurfera aluvial mecanizada na Amaznia, criou o

prprio grupo e tornou-se o principal executivo dacanadense TVX Gold.

Locais de trabalho &Ps-Graduao em Gesto de Projetos


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Locais de trabalho &

experincias adquiridas Aos 24 anos Eike associou-se a um folclrico garimpeiro que controlava a regio de

Alta Floresta, em Mato Grosso.

Aos 25 anos, j tinha um patrimnio de 6 milhes de dlares;

De mina em mina, reuniu ativos que atraram o interesse da mineradora canadenseTreasure Valley, no incio dos anos 90. Em troca dos ativos no Brasil, seus scios lhederam participao na empresa. Eike tornou-se ento seu principal acionista, com11% de participao, e presidente;

Planejamento Estratgico - Prof. MauriGerhardt

Aos 27 anos, Batista montou a primeira lavra de ouro mecanizada da Amaznia;

A partir de 2000, Eike passou a focar as necessidades do Pas em recursos naturais einfra-estrutura;

Entre 2004 e 2008, o empresrio criou, estruturou e abriu o capital das empresasMMX (minerao), a MPX (energia), a OGX (petrleo) e a LLX (logstica), levantandorecursos recordes de US$ 7,1 bilhes junto a investidores brasileiros e estrangeiros.

No basta terNo basta terNo basta terNo basta ter


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o uso da informao, no sua simples existncia, que permite

aos gestores tomar decises melhores, aprender com clientes e

concorrentes e monitorar os resultados...Nosso fascnio pela

tecnolo ia nos faz es uecer o ob etivo rinci al da informa o:

No basta terNo basta terNo basta terNo basta ter

preciso usar a informao!preciso usar a informao!preciso usar a informao!preciso usar a informao!

Informar. Todos os computadores do mundo de nada serviro se

seus usurios no estiverem interessados na informao que

esses computadores podem gerar. Thomas H. Davenport (1998) Ecologia da Informao

A R l


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Informao X ConhecimentoInformao X Conhecimento

A nova Revoluo

Incorporar novos saberes aos conhecimentos estabelecidos

Monitorando o ambiente competitivo


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Papel AtuaoConstitui umsistema de

coleta,

tratamento,anlise edisseminao

A IC trabalhacomo um radar,

Oportunidade !Oportunidade !

Resultados

Monitorando o ambiente competitivo

da informaoestratgica paraa organizao

viabilizando seuuso no processo

decisrio.

orientado paramonitorar,detectar e

interpretar ossinais doambienterelativos a

organizao.

Desastre !Desastre ![Ameaas][Ameaas]

Tendncias !Tendncias !

Fonte:Carlos Alberto Schneider, Dr.-Ing.Superintendente Geral da CERTI


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IC d o norte

O Mercado da FORDO Mercado da FORD


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O Mercado da FORDO Mercado da FORD

O consumidor podeoptar por comprar

qualquer tipo decarro desde ue

seja FORD,MODELO T e

PRETOHenry Ford

GM X FORDGM X FORD


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GM X FORDGM X FORD

A GM adotou a estratgia de

projetar e oferecer um carro paracada possibilidade e

A GM adotou a estratgia de

projetar e oferecer um carro paracada possibilidade e

Entre 1920 e 23, a participao da Ford

caiu de 55 para 12%...

Entre 1920 e 23, a participao da Ford

caiu de 55 para 12%...


50/260

A KODAK x CELULARA KODAK x CELULAR


51/260

Interpretao das Informaes

McDonalds

Que sanduche vende mais ?Qual fica pronto primeiro ?

Ou vende mais porque fica pronto primeiro ?

Teoria do Mundo Fechado

Acompanhando Tendncias


52/260

Calorias

Sade

Cheque

CulturaBem estar Justificativa

Acompanhando Tendncias

Poltica ExternaEUA

Cardpio Refeio

Nutricionista

C R i B il i


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Casos Reais BrasileirosDirect TVNaturaCTBC TelecomTelemar

RhodiaSiemens

AT&TShell

TIMEmbraerPetrobrsIBMNatura

Banco do BrasilSEBRAEStar One

FCCCamargo Correa

Sem rumo


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Sem rumo...

Se voc no sabe paraonde ir, qualquer caminhoSe voc no sabe paraonde ir, qualquer caminho

serve.Alice no Pas das Maravilhas

serve.Alice no Pas das Maravilhas

1. Acompanhar tend ncias uma


55/260

questo de sobrevivncia.

2. Preste ateno aos sinais do


56/260

mercado

3. Monitorar e analisar o ambiente


57/260

competitivo vital...

4. Analisar o ambiente um processot i


58/260

que tem comeo, meio e ...

5. A base para o sucesso o pessoaltid !


59/260

comprometido!

6. Inteligncia Competitiva no :


60/260

Espionagem......Espionagem......

7. IC prever a prxima "jogada"do seu concorrente


61/260

8. IC ajuda a identificar novas oportunidadesd i


62/260

de negcios

9. IC diminui o risco do processo de tomada de deciso


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10 IC no se presta apenas a apagar incndios


64/260

10. IC no se presta apenas a apagar incndios

Definio


65/260

Definio

Inteligncia Competitiva

Inteligncia Competitiva no coleta de dados, eno pesquisa de mercado. A IntelignciaCompetitiva diz respeito ao risco e no

informao. A lio: demarcar ou morrer.

BE GILAD

Definio


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Utilizando na prtica a Inteligncia Competitiva vocpoder:

- Antecipar mudanas no ambiente de negcios;

- Descobrir concorrentes novos e potenciais;

Definio

- Antecipar as aes dos atuais concorrentes e aprender sobremudanas polticas, regulatrias ou legislativas que possamafetar seu negcio;

- Auxiliar na abertura e definio de um novo negcio eprincipalmente aumentar a qualidade das atividades de fuso,aquisio e alianas estratgicas, pois permite obter informaesmais precisas sobre as empresas.

Na Prtica


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Na PrticaEmpresa: CTBC TELECOM (Brasil/MG)

Problema: Concorrncia acirrada das empresas Telefnica, Telemar,Embratel e Intelig.

Soluo: Implantao de um departamento de inteligncia para garantirque a empresa no perdesse parte da clientela e aumentasse aparticipao no mercado.

Resultados:- Conseguiu identificar as redes de supermercados mais inclinadasa adotar alguns dos servios corporativos que a CTBC oferece (com estefeito ganhou esse mercado).

- Aconselhou a empresa a retirarem do mercado um dos planos de

telefonia mais populares da poca, o que fez a empresa poupar dinheiroem um produto que estava prestes a ser ultrapassado pela concorrncia.- Conseguiram detectar que uma operadora iria lanar um plano

semelhante, mas de menor custo do que o deles.

Contexto Histrico


68/260

Contexto Histrico

Sociedade do Conhecimento

O conhecimento sempre foi destaque na trajetria dahumanidade

105 1450 1870 1930 1960 1993

Papel(China) Imprensa Telefone Computador Internet Web

Fonte: Gesto Estratgica de Pessoas e Inteligncia competitiva

A Era do Conhecimento e da Rapidez da


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Foco no negcio

Empresa: CITRON Problema : Falta de um rigoroso controle de acesso aos sistemas

A Era do Conhecimento e da Rapidez da

Informao

descontos excessivos, negociaes demoradas e at a perda de

vendas.

Soluo: Tecnologia. Foram distribudos tokens aos diretores egerentes, que usam o dispositivo no bolso, para que assim

possam aprovar ou no os descontos aos clientes.

Resultado: Vendas rpidas.

Contexto Histrico


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Co te to st co OS TRS TEMPOS DA CINCIA DA INFORMAO:

- Gerncia da Informao 1945 a 1980

- Relao Informao e Conhecimento 1980 a 1995

- Tempo do Conhecimento Interativo 1995 a hoje

INTELIG NCIA COMPETITIVA E CI NCIA DA

INFORMAO:- Um dos marcos na rea foi Michael Porter em 1980

- Fundao 1986 da SCIP Society of Competitive IntelligenceProfessionals

-Inteligncia surge como disciplina na dcada de 1990Fonte: Gesto Estratgica de Pessoas e Inteligncia competitiva

Contexto Histrico


71/260

INTELIGNCIA COMPETITIVA E CINCIA DA INFORMAO:

- Michael Porter

Fonte: Gesto Estratgica de Pessoas e Inteligncia competitiva

AS CINCO FORAS COMPETITIVAS


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BSICAS (Porter)

CONCORRENTESNO RAMO

ENTRANTESPOTENCIAIS

AMEAA DE

NOVOS ENTRANTES

~Barreiras de Entrada

RIVALIDADE ENTREEMPRESAS

FORNECEDORES

PODER DE BARGANHADOS FORNECEDORES

COMPRADORES

PODER DE BARGANHADOS COMPRADORES

SUBSTITUTOS

AMEAA DE PRODUTOS ESERVIOS SUBSTITUTOS Barreiras de Sada

ndice

Contexto Histrico


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INTELIGNCIA COMPETITIVA NO BRASIL:- Desde 1990 a IC j tema de artigos na Revista Cincia daInformao do IBIC

- Fundao da ABRAIC (Associao Brasileira de Anlises emInteligncia Competitiva EM 2000)

- A emergncia do tema no Brasil decorrncia de uma nova era, a

Fonte: Gesto Estratgica de Pessoas e Inteligncia competitiva /www.abraic.org.br

a soc e a e a n orma o e o con ec men o.

Contexto Histrico


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Evoluo do conceito de marketing

- Orientao do produto- Orientao de vendas- Orientao de marketing

O objetivo do marketing conhecer e

Texto Alm da Imaginao Mudana no CenrioMercadolgico

o servio seja adequado a ele e se vendasozinho.Idealmente, o marketing deveriaresultar em um cliente disposto a comprar.Anica coisa necessria ento seria tornar oproduto ou servio disponvel

(Peter DRUKER)

Contexto Histrico


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Mesclar pesquisa qualitativa equantitativa, em variadas tcnicas,auxiliam profissionais de marketinga desvendar as motivaesconscientes e inconscientes do

Experimentos elevantamentos sobretudocom base estatsticas -estudos quantitativos,visando a previso da ao

Interessados no ato doconsumo,os interpretativistasusam metodologia qualitativa poisa realidade subjetiva, as causase efeitos no podem ser isolados.

Ouvir o clienteEstudar o consumidor tornou-se essencial desde a segunda metade dosculo XX.

- Dcada de 50

Era Modernista Ps modernismo

o consum or. Acre tamem um consumidor racional.

n ram em cenaetnografia,entrevistas pessoais.

Positivismo Interpretativismo

Dr. Ernest Dichterutiliza da psicanlisepara desenvolver apesquisamotivacional

Positivismo

+Interpretativismo

HOJEanos 80anos 60

A Gesto do CONHECIMENTO e oMARKETING

Contexto Histrico


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INFORMAO e o marketing hoje

Obter vantagem competitiva, transcendem apenas conhecer o seu consumidor. A informao o elemento fundamental para o sucesso empresarial e adaptaoao mercado

No adianta acumular as informaes, necessrio principalmente saber

interpret-las adequadamente e de forma criativa. A informao segura, minimiza os riscos de investimentos no plano de marketinge de vendas.

Devido a competitividade dos mercados, j no basta compreender os clientes.Asempresas precisam comear a prestar ateno a seus concorrentes.Empresas bemsucedidas projetam e operam sistemas para obter informaes contnuas sobreseus concorrentes.

Phillip Kotler


77/260


78/260

Ferramentas para

Introduo


79/260

Empreendedor no precisa de um consultor para tudo; precisade ferramentas adequadas.

Jack Welch: vantagem competitiva se consegue com:a) aprender + rpido que a concorrnciab) transformar + rpido este conhecimento em aes

Pequenas empresas tambm podem fazer IntelignciaCompetitiva Utilizao de ferramentas de baixo custo ou grtis Fontes de informao

PBLICAS

FCEIS DE ACESSAR DE BAIXO CUSTO CONFIVEIS DETALHADAS

Introduo


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IC no espionagem

Uso de fontes pblicas de informaes Coleta tica de informaes

Preparao prxima aula:Resumir o contedo do artigo:

LCITO VERSUS TICO:COMO AS FERRAMENTAS DE INTELIGNCIA COMPETITIVAPODEM CONTRIBUIR PARA A BOA IMAGEM CORPORATIVA

Objetivos da IC (resumo)


81/260

Monitorar o mercado e os concorrentes: Descobrir concorrentes novos ou potenciais

Analisar suas estratgias Antecipar as aes dos concorrentes

Avaliar e ANTECIPAR mudanas no mercado Nos concorrentes Nos fornecedores Nos clientes

Na economia nacional ou global Na poltica Na legislao, normas

Perguntas-Chave


82/260

Quem so osplayers? Quais so os produtos ou servios similares?

Quais so as estratgias dos concorrentes? servios adicionais, localizao, distribuio,

romo es reas e montantes de investimentos aquisies e fuses

Quais as mudanas de estratgias ? preos

produtos novos produtos descontinuados posicionamento fsico

Perguntas-Chave


83/260

O que est acontecendo ou podeacontecer com o mercado:Market-shareEntrada de novos la ers

Quem est crescendoQuem est perdendo foraPor qu?

Tecnologias ou inovaes que estosurgindo ou podem surgir para afetar omercado

Crescimento do mercado de seguros


84/260

Perguntas-Chave


85/260

O que o mercado acha de ns?

Outras organizaes, clientes, sociedade emgeral

Bem ou mal?

Fontes de informaes


86/260

Impressas: jornais e revistas publicidade em geral

folders e manuais de concorrentes

Congressos e feiras Eventos pblicos

Bases de patentes Cadastros de associaes:

Sebrae, Assoc. Empresariais, CDL etc

Web tudo acima +

Web como fonte de Informaes


87/260

Estatsticas IDC: cinco em seis pequenas empresas devero ter

uma pgina na Internet at 2009

notcias polticas (20% dos americanos usaram)

IBGE: a Internet passou a ser usada por 46% dasempresas como fonte de informaes para decises

sobre a inovao de produtos e processosprodutivos (em relao aos 33,1% de 2000)

Web como fonte de Informaes


88/260

Tipos de fontes/informaes: Sites de concorrentes

Bases de patentes Notcias

Sites de reclamaes Mecanismos de busca Blogs, fruns de discusso, comentrios

Site especficos: Portais horizontais (sobre um assunto) Congressos, feiras, divulgaes

Ferramentas para IC


89/260

Coleta de Informaes

Armazenamento Anlise Monitoramento Disseminao


90/260

Ferramentas

Coleta de Informaes


91/260

ExplcitaPerguntandoCliente dizendo

ImplcitaPor Observao

Por InfernciaExemplo:

Importncia da Observao


92/260

Why we buy: The Science of Shopping Autor: Paco Underhill Ed. Simon e Schuster, 1999

Empresa que analisa dados de comportamento de clientes OBSERVAO (coleta) + ANLISE ESTATSTICA (data mining)

200 variveis Estilo do cliente, faixa etria, sexo Se tocou no produto, onde estava o produto (prateleira, altura) Caminho percorrido na loja Como carrega o produto

Produtos prximos Layout da loja, sinais e placas

Why We Buy - Descobertas


93/260

Duas araras com mesmo produto

Qual vende mais ?2

1

Corredor com muito movimento de pessoas


94/260

Why We Buy - Descobertas


95/260

Homens compram coisas para fora da casa;mulheres para dentro

Quanto mais tempo na loja, mais compras(marketing de experincia)

a s empo ex ge ma s espao e con or ve

Tempo que mulheres ficam na loja: Acompanhadas de mulheres: 8 minutos Com crianas: 7 minutos

Sozinhas: 5 minutos Com Homens: 4 minutos

Enriquecimento de Informaes


96/260

Gerao de novos dados

Ex: data de alta data de baixa = tempode permanncia

Integrao de basesEntre empresasDados do Governo

Ex: base do IBGE



97/260

Vendas de laranja num supermercado No ms 5, o supermercado trocou para o fornecedor

AZUL No ms 6, voltou o fornecedor VERMELHO

1 2 3 4 5 6



98/260

McDonalds

Que sanduche vende mais ?Qual fica pronto primeiro ?

Ou vende mais porque fica pronto primeiro ?

Teoria do Mundo Fechado

Ferramentas para Anlise


99/260

OLAP e BI

Data Mining Identificao de vendas cruzadas a - ar : na a- e ra, quem comprava ra as

tambm comprava cervejaComparao entre atributos de clientes 80% dos clientes do sexo feminino do Bairro X

possuem o plano mais caro

Minerao de Textos


100/260

Do que os clientes esto reclamando ?

Qual a imagem da empresa peranteclientes e sociedade ? o e ar con ec men o o en e

Conhecimento tcito textos Aplicao de ferramentas de Text Mining

Estatstica sobre conceitos/temascitados

Text Mining (Minerao de Textos)


101/260

Software Text Mining Suite ( www.intext.com.br )


102/260



103/260



104/260



105/260

Outras aplicaesAnlise de notciasAnlise de blogs, redes sociais,

,

Anlise de currculosMarketing poltico ou pessoal

PesquisasPesquisa com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe?(texto livre; pesquisa no-induzida) - Mais citadas por ordem


106/260

q(texto livre; pesquisa no-induzida) - Mais citadas por ordem

20001997 1998 1999

Lemmon Lemmon Lemmon Lemmon

Orange

Dig-Cola

Other-Cola

Orange

Other-Cola

Dig-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

CitriCola

Other-Cola

Dig-Cola

CitriCola

Pesquisas

Este o lder demercado A marca


107/260

Pesquisa com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe?(texto livre; pesquisa no-induzida) - Mais citadas por ordem

20001997 1998 1999

mercado. A marcaa ser batida !

Lemmon

Orange

Dig-Cola

Other-Cola

Lemmon

Orange

Other-Cola

Dig-Cola

Lemmon

Other-Cola

Dig-ColaCitriCola

Lemmon

Other-Cola

Dig-ColaCitriCola

Pesquisas

Este perdeufora. No mete

mais medo...


108/260


20001997 1998 1999

Lemmon

Orange

Dig-Cola

Other-Cola

Orange

Other-Cola

Dig-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

CitriCola

Other-Cola

Dig-Cola

CitriCola

Pesquisas

Este estcrescendo


109/260


20001997 1998 1999

crescendo.Cuidado !!!

Orange

Dig-Cola

Other-Cola

Orange

Other-Cola

Dig-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

CitriCola

Other-Cola

Dig-Cola

CitriCola


110/260


111/260

PesquisasPesquisa com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe e

?


112/260

por qu?(texto livre; pesquisa no-induzida)

Motivos citados por ordemDig-Cola Lemmon Other-Cola CitriCola

Em a agem

bonita

Preo

Gosto

u to g s

Gosto

osto

Preo

Preo

Gosto

Sempre

encontro


por qu ? (texto livre; pesquisa no-induzida)M ti it d d

o nossodiferencial !


113/260

Motivos citados por ordem

Dig-Cola Lemmon Other-Cola CitriColaEmbalagem Muito gs Gosto Preobonita

Preo

Gosto

Gosto Preo Gosto

Sempreencontro


por qu ? (texto livre; pesquisa no induzida)

Lembra o

lder demercado ?


114/260

por qu ? (texto livre; pesquisa no-induzida)Motivos citados por ordem

Dig-Cola Lemmon Other-Cola CitriCola

mercado ?

Em a agem

bonita

Preo

Gosto

u to g s

Gosto

osto

Preo

Preo

Gosto

Sempre

encontro

Pesquisas

P i C id Fi i Q f i b b

Oportunidade


115/260

Pesquisa com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe epor qu ? (texto livre; pesquisa no-induzida)

Motivos citados por ordem

para crescer

- -

Embalagembonita

Preo

Gosto

Muito gs

Gosto

Gosto

Preo

Preo

Gosto

Sempreencontro


por qu ? (texto livre; pesquisa no induzida)


116/260

por qu ? (texto livre; pesquisa no-induzida)Motivos citados por ordem

Dig-Cola Lemmon Other-Cola CitriCola

Isto novidade !!!

Embalagem

bonita

Preo

Gosto

Muito gs

Gosto

Gosto

Preo

Preo

Gosto

Sempre

encontro

Mecanismos de Busca

Encontrar empresas concorrentes


117/260

Encontrar empresas concorrentes Encontrar produtos/servios similares

Como realizar pesquisas? Conhecer funcionalidades Conhecer estrutura interna Conhecer esquema de pontuao para o ranking final

Saber selecionar as palavras adequadas Mais da metade das consultas so refeitas

SEO/SEM = Search Engine Optimization/Marketing Como chegar ao topo ?

Como estou posicionado ? Como esto posicionados meus concorrentes ?

Sites de Concorrentes

Implicitamente descrevem estratgias e


118/260

Implicitamente descrevem estratgias etticas

Produtos e servios oferecidos ov a es: e eases e no c as

Investimentos (foco momentneo)

Sites de Notcias

Quem mais aparece


119/260

Quem mais aparece

Associado a que temas Qual o tipo de informao novidades, investimentos, parcerias,

pessoas Ex: Google News Brasil

http://news.google.com.br/Busca por palavras-chave

Clipping ou Filtragem


120/260

Recuperao de partes de documentos Recuperao seletiva: baseado em

Pushing: enviar para a pessoaautomaticamente (e-mail, celular)


121/260

Alertas

Avisar usurio quando chegar algo novo


122/260

Avisar usurio quando chegar algo novode seu interesseNotcias

Outros

Servios privados especficos paraalguns sites


123/260


124/260

Web Monitor

Acesso livre em:


125/260

http://www.intext.com.br/webmonitor/

Usurio cadastra site (pode ser atalho) Sistema avisa quando algo alterou

evita usurio ter que entrar todo dia no site Avisa se houver mudana e encontrar alguma

palavra-chave (bom para notcias)

Ainda no avisa o que mudou futuro: avisar somente o que mudou

Web Monitor


126/260

Web Monitor - Aplicaes

Pginas especficas dos concorrentes


127/260

Pginas especficas dos concorrentesProdutos, promoes, preos

Licitaes e editais Not cias


128/260

Base de Patentes

http://www.uspto.gov/patft/index.html


129/260

p // p g /p /

Busca por diversos atributosVer slide seguinte

Busca no Google http://www.google.com/patents?


130/260

Busca no Google


131/260

INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial


132/260

INPI

Pesquisar Base de Patentes


133/260

INPI


134/260

INPI


135/260

Anlise de Reclamaes

www proteste org br


136/260

www.proteste.org.br

www.procon.rs.gov.br . . .

www.mj.gov.br/SindeNacional/Reclamacao.html www.reclameaqui.net


137/260


138/260


139/260

www.reclameaqui.com.br


140/260

www.reclameaqui.com.br


141/260


142/260

Sistemas de Informa esGeogrficas (GIS)

Google Maps

Melhor caminho: rota no mapa, clculo de distncia e tempo, edescrio textual de como chegar


143/260

Google Maps

Refazer caminho passando por pontoespecificado


144/260

p

Sistemas de Informaes Geogrficas

Geomarketing: encontrar melhor local para filial- perto de locais

d


145/260

verdes

- longe de locaisvermelhos

GIS Encontrando entidades

Wikimapiawww wikimapia org


146/260

www.wikimapia.org

Criado por colaborao

Google Mapsmaps.google.com

Wikimapia


147/260

Google Maps


148/260


149/260

Assistentes Virtuais

www.adsdigital.com.br



150/260


Respostas em formato natural Base de Conhecimento


151/260

Base de ConhecimentoRespostas precisas

Intera o com clientes (marketing)

OfertasFortalecer marca

Estatstica de temas mais perguntados

Intext Crawler

http://www.intext.com.br/crawler.php Captura textos de pginas na Web


152/260

Captura textos de pginas na Web No somente na pgina inicial, mas

en ra am m em su n ve s

Text Mining Suite

Analisa palavras comuns e exclusivas entretextos


153/260

Para Inteligncia Competitiva Com arar textos entre sites concorrentes Ou entre especificaes concorrentes

Verso de desmonstrao (free) disponvel emwww.intext.com.br

Associado com InText Crawler (para captura

de textos de sites)

TMS para Inteligncia Competitiva


154/260



155/260



156/260



157/260


Exemplos de aplicaes:Comparar especificaes de produtos


158/260

p p p

concorrentes

produtos ou empresas concorrentes Mensagens extradas de blogs e fruns

Comparao de grupos de notcias (sobreprodutos ou empresas concorrentes)


Exemplo: comparao de celularesAparelhos Samsung so os mais diferentes


159/260

Comparao de textos entre marcas Outras marcas: LG, Nokia, Motorola, Sony

Ericsson, Siemens

Text Mining + Tag Cloud

Discursos de posse do Presidente Lula2003 x 2007


160/260

Tag clouds criadas com ferramentahttp://www.wordle.net/

Web Archive

Toda as pginas Web armazenadas desde1996


161/260

Web Archive


162/260

Web ArchiveSite do Banco do Brasil em 2002


163/260

Web ArchiveSite do Banco do Brasil em 2009


164/260

Web Archive

Mudanas nas estratgias dos concorrentes: Preos, promoes, distribuio


165/260

Investimentos Produtos novos ou descontinuados Mudanas de foco

Preparao prvia para 28/08

Usando o Google alert ou


166/260

outra fonte confivel, buscarinforma es com etitivas depelo menos 3 concorrentes daESAMC.


167/260


168/260


169/260


170/260

Contexto Histrico

INTELIGNCIA COMPETITIVA NA PROCTER E


171/260

GAMBLE. . . .

7:13


172/260

Conceitos importantes para entendimento

A informao como fonte de Vantagem Competitiva

- Antes de conhecer o mercado, os concorrentes e o meio ambiente, necessrio conhecer a sua prpria organizao;

Conceitos


173/260

- Aperfeioamentos contnuos no gerenciamento da informao fazem comque seja praticamente impossvel aos concorrentes acompanh-lo.

Com base no mercado Com base no processoParticipao no mercado Auditoria de habilidade de mkt (pesquisa de

satisfao interna)

Participao de recall (top of mind) Comparao de custos relativos (da concorrncia)

Participao de propaganda Comparao de concorrentes bem e mal sucedidos

Participao de pesquisa edesenvolvimento(investimento na rea para inovao,melhoria de qualidade e reduo de custo

Identificao do fenmeno de alta alavancagem(anlise da planta, capacidade produtiva,custo/produto)

Exemplo de informaes sobre vantagem competitiva:

Conceitos

SE voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer


174/260

o resultado de cem batalhas.SE voc se conhece mas no conhece o inimi o ara cada vitriasofrer tambm uma derrota.

SE voc no conhece o inimigo nem a si mesmo, perder todas asbatalhas.

Sun Tzu

MANDALA DA INFORMAO

ADMINISTRAO

MIOPIAORGANIZACIONAL

Crculo da polticaCrculo da sociedade

Crculo do aprendizado

Os problemas da Gesto da Informao

Conceitos


175/260

C

ADMINISTRAO

A

CADEMIA M

UNICA

O

MERCADO

BARREIRA DA DEPENDNCIATECNOLGICA

BARREIRA DA FALTADE COMPETNCIA

BARREIRA DA MCOMUNICAO

CLIENTEINOVAO A

RKETIN

G

I

AVAREZA GULA INVEJA IRA LUXRIA PREGUIA SOBERBA

PECADOS

Avareza: concentrao da informao em determinadosdepartamentos;

Gula: excesso de informao;

I I ti f i f

Conceitos


176/260

Ira: Insatisfao com a informao;

A maior parte das organizaes trabalha com grande quantidade dedados pequena quantidade de informaes derivadas de anlise e muitopouca inteligncia.

nve a: ro emas com a ca n ormac ona ;

Luxuria: falta de clareza e transparncia na

comunicao(rudos); Preguia: Obsolescncia das informaes;

Soberba: o poder de saber usar a informao.

InformaoInformao segundosegundo suasua finalidadefinalidade parapara aa organizaoorganizao

Informao sem Interesse

Informao Potencial

I f M i


177/260

Informao MnimaInforma oCrticaSobrevivncia da

Organizao

Gesto da Organizao

Vantagem Competitiva

Lixo

OsOs nveisnveis hierrquicoshierrquicos dada informaoinformao

Sntese

C h i t

IntelignciaExperincia


178/260

Conhecimento

Dados

Informao

Aprendizado

ElaboraoAvaliao

Processamento

CONHECIMENTO

CONHECIMENTO Forma primria de informao;

Facilmente adquirido por mquinas;

Tabelas grficos e imagens

Informao lapidada;

Constri um quadro da situao devido ao seusaber e assimilao por parte da organizao;

DADOS

DADOS

Conceitos


179/260

Tabelas, grficos e imagens. saber e assimilao por parte da organizao;

Modifica-se de acordo com a integrao de

INFORMAESINFORMAES

Dados organizados, analisados processados; Necessita do fator humano para seu tratamento.

novas informaes.

INTELIGNCIAINTELIGNCIA

INTELIGNCIA

INTELIGNCIA

Conhecimento relevante e oportuno, processado por

um conjunto de estratgias utilizadas para captar

Conceitos


180/260

um conjunto de estratgias utilizadas para captar,avaliar, combinar e utilizar eficazmente informaesem decises e aes necessrias para sua adaptaos mudanas ambientais, tendo em vista o alcance deobjetivos pr-estabelecidos. uma sntese deconhecimentos com o uso do julgamento e da intuioe visa antecipao e previso.

Informao que garante ao tomador de deciso que a

empresa Competitiva;

Conceitos

INTELIGNCIA

INTELIGNCIA


181/260

empresa Competitiva;

Inteligncia competitiva ou empresarial umaferramenta do lder da empresa;

Uma competncia central do administrador paramonitorar o ambiente, para frustrar surpresascompetitivas.

Princpio do trabalho de IC

Conceitos

INTELIGNCIA

INTELIGNCIA


182/260

No basta a enas dis onibilizar informa es necessrioentender qual a sua serventia;

A alta cpula deve estar comprometida com este trabalho, seuentendimento fundamental;

O trabalho deve ser apresentado de forma a auxiliar a rea e noconfundir. Por isto deve ser planejado um projeto que de as

diretrizes caras do que o trabalho far.

Conceitos

INTELIGNCIA COMPETITIVA A IC um programa tico e sistemtico de coleta, anlise egerenciamento de informaes externas que podem afetar osplanos,decises e operaes da empresa;


183/260

rav s e um ma or en en men o os compe ores e oambiente competitivo em que a empresa esta inserida, oprocesso de aumentar a competitividade no mercado;

Sua maior serventia antever acontecimentos futuros(tendnciasde mercado, identificao de novos concorrentes), e no justificar o

passado.

ENTRADA -DADOS

ENTRADA -DADOS

SIDA -INFORMAES

SIDA -INFORMAES

PROCESSAMENTOANLISE

SIM

Conceitos


184/260

Macro ambiente

Micro ambiente

EMPRESA

DECISES

ATUALIZAO/FEEDBACK

CONHECIMENTOCONHECIMENTO

ENTRADA - DADOS

ENTRADA - DADOS

Macroambiente

DEMOGRFICOECONMICO

Microambiente

FORNECEDORES

CONCORRENTES

INTERMEDIRIOS

Conceitos


185/260

ECONMICO CONSUMIDOR

SOCIOCULTURAL

NATURAL

TECNOLGICO POLTICO-LEGAL

Polticos EconmicosSociais (incluidemogrfico) Tecnolgicos Ambientais

Legais ouregulatrios

Estruturas depoder e processodecisrio

Organizao e

formas derepresentao

Programaspartidrios

Opinio pblica

Atores e grau deti i lti

Crescimento

Inflao

Emprego e renda

Investimento epoupana

Taxa de cmbio

Taxa de juros

Comrcioi t i l

Demografia

Populaoeconomicamenteativa

Concentrao derenda

Sistemas de valoresdas classes sociais

Cultura e ideologia

O i i l

Direcionadores dainovao

Ritmo das mudanastecnolgicas

Clusters

tecnolgicos

Incentivos P&D

Resultados emuniversidades ecentros de P&D

Nveis de poluio

Qualidade do ar eda gua

Capacidade dereciclagem

Substituio pornovos materiais

Fontes de energia

Marcos gerais dasatividadeseconmicas e dosnegcios

Regulaesespecficas(financeira,ambiental, produoe comercializao,preos etc)

Tributao

D f dMacroambiente


186/260

ativismo poltico internacional Organizao sociale cidadania Melhorias em

Defesa daconcorrncia e do

MFontes e formasde risco

Polticas fiscal,monetria eindustrial

produtos e processos

Registros de patentes

consumidor

Indstria / Concorrentes Mercado / ConsumidoresFatores crticos de sucesso

Movimentos (ofertas substitutas, novos entrantes,alianas estratgicas, fuses, aquisies,desinvestimentos)

Atrao de recursos

Restries ou incentivos governamentais

Ciclos e sazonalidades

Tendncias de volume custos re os e lucros

Finais (B2C) Industriais (B2B)

Segmentao

Demografia e geografia

Status, estilo de vida epersonalidade

Comportamento de compra(grupos de influncia, usurios xdecisores, benefcios, lealdade)

Segmentao

Localizao e escala

Caractersticas operacionais

Abordagem de compra(polticas e critrios, usurios xdecisores, benefcios, lealdade,averso a risco)M

icroam

biente

Praticando Inteligncia Competitiva

As necessidades de informao de uma empresapodem ser enquadradas em 3 categorias:

- Decises de aes estratgicos que correspondem aol


187/260

Decises de aes estratgicos que correspondem aoplano;

- Tpicos de alerta antecipado que correspondem a

aes dos concorrentes,surpresas tecnolgicas e aesdo governo

-Descrio dos principais atores como clientes,

concorrentes, fornecedores, rgos regulatrios eparceiros potenciais.

ETAPAS para a implantao de um Programade Inteli ncia Com etitiva


188/260

ETAPAS para a implantao de um Programade Inteli ncia Com etitiva

Praticando Inteligncia CompetitivaEtapas Pr-Implementao

- Definio clara dos objetivos;

- Conhecimento dos usurios e suas necessidadesMapear e identificar as diversas fontes espalhadas pelaempresa- Deixar claro o que o trabalho de IC dar decontribuio);


189/260

empresa Deixar claro o que o trabalho de IC dar decontribuio);

- Comover os colaboradores a contribuir com o

processo;- Estar prximo ao tomador de deciso;

- Estar comprometido com o princpio de sua utilidade.

(O que, Por que? Como? Quem? Onde? Quanto?). Dinmica


190/260

1.Avaliao das

necessidades 2.Planejamento

O Ciclo da Inteligncia


191/260

3.Coleta de Dados

4.Anlise

5.Apresentao

Fonte: E a concorrncia no levou.

1.Avaliao das necessidades

O Modelo Herring de Inteligncia


192/260


1. Avaliao da Necessidades

O que que os tomadores de decises precisam saber?;

Etapas


193/260

Perfil do gestor (ex.objetivo);

Que problemas devem identificar?;

Quais as decises para as quais precisam de apoio?

cases

Etapas

1. Avaliao da Necessidades

DICAS

Qual o papel de IC avaliao foco em novas tendncias ouconcorrncia (de que concorrncia vamos falar);


194/260

concorrncia (de que concorrncia vamos falar);

O que as pessoas vo falar quando voc disser que esta fazendo

um trabalho de IC (deixar claro o seu papel);

Preocupar-se com um posicionamento favorvel aos clientesinternos.

1.Avaliao dasnecessidades 2.Planejamento



195/260



196/260

2. Planejamento

Encontrar previamente a coleta de dados, as tcnicas e mtodos melhorutilizados para a anlise do caso em questo:

Etapas


197/260

SWOT;

Foras de Porter; Fatores Crticos de Sucesso;

Balanced Scorecard;

DataMining;

MPIC Modelo de Projeto de Inteligncia Competitiva

MPIC

Data: Data do preenchimento do quest.

Cliente: A quem se destina o SIC. Pode ser uma pessoa ou um grupo.

O qu?: Tipo de Sistema de IC que ser implantado.

Pode ser um sistema para marketing, para monitorar clientes, fornecedores,

mercado, etc.

Por qu?: uma anlise interna e externa da empresa com o objetivode verificar se ela est preparada para ter um SIC.

Responsvel: Nome do responsvel pelo preenchimento.

Ameaas:

Oportunidades:

Pontos Fortes:

Modelo de Projeto de IC


198/260

Pontos Fortes:

Como?: Define como ser montado o sistema.

Quem?: Define quem estar participando do sistema, ou seja, a equipe

mnima necessria.

Onde?: Define o local fsico, dentro da empresa, onde o sistema ser implantado.

Quanto?: Valor estimado da construo e implantao do sistema.

Incio / Fim do Projeto:Data de incio e fim da implantao do sistema.

Produtos finais: Define os tipos de produtos a serem disseminados a partir da

implantao do sistema.

Observaes: Qualquer tipo de observao pertinente ao desenvolvimento do

sistema e que no esteja contemplado nos itens anteriores.

Incio:

Trmino:

Lder:

Equipe:

Coordenador:

Pontos Fracos:

Fonte: Inteligncia Competitiva Ed. Campus

1.Avaliao das necessidades2.Planejamento



199/260

3.Coleta de Dados


Etapas

3. Coleta de Dados

Pesquisa em:

Banco de dados;


200/260

Entrevistas telefnicas;

Uso das redes de contato e Internet;

Contato com consumidores, fornecedores e participando de eventos;

Nas empresas grande parte do programas de IC se localizam nos

setores de P&D, planejamento e marketing.

COMPONENTESFontes de

dadosprimrios

Fontes dedados

primrios

Coleta de Informaes

Usando os princpios da Pesquisa de Marketing

s ema e eg s ros n ernos


201/260

s ema e eg s ros n ernos

Sistema de Inteligncia de Marketing

Sistema de Pesquisa de Marketing Sistema de Apoio Deciso de Marketing

FONTES DE

DADOS

FONTES DE

DADOS

Fontes de

dadossecundrios

Fontes de

dadossecundrios


202/260




203/260

3.Coleta de Dados

4.Anlise


4. Anlise

Organizao dos dados de fora que faa sentido e que apie a decisopara a qual estamos trabalhando;

Olhar para frente e para trs;


.


204/260

- Benchmarking;

- SWOT;

- Foras de Porter;

- Fatores Crticos de Sucesso;

- Balanced Scorecard;- DataMining;

4. Anlise

H uma grande variedade de metodologias de anlise:

Modelo Porter



205/260

Permite uma viso das foras e mudanas no cenrio competitivo.

SWOTAponta capacidades internas (foras e fraquezas) e externas (ameaas eoportunidades), sendo possvel uma anlise de que fatores podem seratacados para a melhora do negcio.


4. Anlise

H uma grande variedade de metodologias de anlise:

Fatores Crticos de SucessoA li t ti id d d i d t i f d i f i d f t


206/260

Avalia a atratividade da indstria e a fora do negcio, aferindo fatores queo afetaro.

BenchmarkingAvalia as melhores prticas, visando sua futura implementao.




207/260

3.Coleta de Dados

4.Anlise

5.Apresentao



5. Apresentao

Modo de Comunicar o que foi revelado pela Pesquisa ao Tomador dedeciso que ir usar a Inteligncia revelando linhas de ao.


208/260

Dica:

- No esquea o Feedback (pesquisa de satisfao, conversa como gestor e os usurios).

Inteligncia e Contra Inteligncia

VALOR =Boa anlise dasnecessidades +

Pertinnciadas fontes

Qualidadeda anlise

Difuso

efeedback

SEGURANA+ + +


209/260

Compartilhar informaes sem que as mesmasvazem ao mercado o desafio;

Administrar o fator humano a partir da criaode uma mentalidade de segurana;

Dimensionar o que de fato deve ser protegido.

Inteligncia e Contra Inteligncia

Comportamento tico na captao de dados sobre aconcorrncia:

Algumas fontes:

Contato com fornecedores


210/260

- Contato com fornecedores- Site da concorrncia

- Registros pblicos em geral- Informaes sobre produtos e servios- Patentes

A IMAGEM da sua empresa agradece!

O que fazer e o que no fazer na:Inteligncia Competitiva

FAZER: Envolver desde o incio os tomadores de deciso; Focar apenas alguns poucos tpicos de inteligncia; Concentrar os esforos em tomadores de decises fundamentaise em questes que faam diferena; Estabelecer uma unidade de coleta e anlise integrada;

,jurdicos;


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jurdicos;

NO FAZER:

No comear o esforo, a menos que exista um patrocinador na alta gerncia; No tentar atender a todos; No se tornar apenas uma assessoria corporativa; assegurar que cada atividade deinteligncia de volte claramente para uma deciso ou ao; No se restringir apenas a informaes publicadas;

No criar bancos de dados at que o processo e os procedimentos estejamaprovados;

ComportamentoComportamentodo compradordo comprador


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do compradordo comprador

AMENTO

DO

AMENTO

DO

PR

ADOR

PR

ADOR

Valor dos funcionrios

Valor da imagem

Valor dos servios

Valor totalpara o

consumidor

Valor

Equao de ValorEquao de Valor

R

R

MM en regue


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COMP

OR

COMP

OR

C

OM

C

OM

Custo monetrio (preo)

Custo de tempo

Custo da energia fsica

Custo da energia mental

Custo totalpara o

consumidor

aoconsumidor

ME

NTO

DO

ME

NTO

DO

B2C

eB2B

B2C

eB2B

Modelo ResumidoModelo Resumido

T

T

O

O

Est mu o Empresa Resposta


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COMPORT

COMPORT

COMPRA

DO

COMPRA

DO Empresa

p

TA

MENTO

DO

TA

MENTO

DO

OROR

B2CeB2B

B2CeB2B

COMPRADOR

CARACTERSTICAS

CULTURAIS

SOCIAIS

OUTROS ESTMULOS ECONMICOS SOCIAIS POLTICO-LEGAIS TECNOLGICOS

ESTMULOS DEMARKETING

4Ps

ComportamentoComportamento dede compracompra:: FatoresFatores dede influnciainfluncia

O

O

A

A

PESSOAIS NATURAIS


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CO

MP

CO

MP

COM

PRA

COM

PRA

PSICOLGICAS

PROCESSO DEPROCESSO DE

DECISO DE COMPRADECISO DE COMPRA

NATURAIS

MENTOD

O

MENTOD

O

OROR

B2CB2C

ProcessoProcesso dede DecisoDeciso dede CompraCompra

(Decision Making Process(Decision Making Process DMP)DMP)

Com ortamento de

Alto Envolvimento Baixo Envolvimento

T

T

A

A

Comportamento ecompra complexo

compra que buscaDiferenas

significativas


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COMPO

RT

COMPO

RT

COMP

RA

COMP

RA compra complexo

Ex. Carro de luxo

Comport. de compracom dissonncia

reduzida. Ex. Azuejo

variedade.Ex. Bolacha

Comportamento decompra habitual.

Ex. Sal

significativasentre as marcas

Pequenasdiferenas

entre as marcas

TA

MENTO

DO

TA

MENTO

DO

D

OR

D

OR

B

2B

B

2B

Fatores ambientais

nvel de demanda

perspectivaeconmica

Fatoresorganizacionais

Fatoresinterpessoais

Fatoresindividuais

PrincipaisPrincipais influnciasinfluncias nono comportamentocomportamentodede compracompra B2BB2B

OR

OR

R

R

axa e uros mudanas objetivos interesses idade C d


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COMPO

COMPO

COM

P

COM

Pmudanastecnolgicas

desenvolvimento

poltico legal ambientecompetitivo

preocupao comas responsabilida-des sociais

objetivos polticas

procedimentos estruturas sistemas

interesses autoridade posio social empatia grau depersuaso

idade renda formao

cargo personalidade atitudes cultura

CompradorIndustrial /Individual

Estudo de casos


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CASES DE INTELIGNCIA COMPETITIVA


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Aprendendo com os erros e acertos dos outros


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CASE DELL COMPUTERS

Monitoramento das tendncias de mercado (1984)o Previso de milhes de usurios de PCs em 10 anos.o Demanda crescente de usurios de PCs, ampliando utilizao: casa, escritrio,

escolao Pblico-alvo: ouco conhecimento, mas com o tem o, seria mais exi ente com o

servio.o Proliferao de lojas de computadores em Houston


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o Proliferao de lojas de computadores em Houston.o Preo dos PCs ainda era alto: mercado a ser conquistado, se fossem vendidos a

preo menor

CASE DELL COMPUTERS

Monitoramento das empresas do setor: Apple e IBMo Tradicionalmente, construam PCs, distribuam aos revendedores, que vendiam p/

empresas e pessoas fsicas.

R d


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Revendas:o antigos vendedores de som e carros, no conheciam o produto.o altas margens: compravam o PC por US$ 2 mil e vendiam a US$ 3 milo no ofereciam nenhum servio de assistncia ao cliente.

CASE DELL COMPUTERS

OPORTUNIDADE:o Vender diretamente ao consumidor, para eliminar a margem alta do

revendedor e conseguir oferecer um preo menor, tornando o PCacessvel a uma nova fatia do mercado;

o erecer um a en men o re o, me or que o o reven e or, n ofamiliarizado com o produto; assistncia tcnica no local;


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familiarizado com o produto; assistncia tcnica no local;o Oferecer um produto melhor: componentes, kits de atualizao,

perifricoso Pegar carona na cultura americana de compras distncia

(Sears,1886/1990)

CASE DELL COMPUTERS

ESTRATGIA ADOTADA AT OS DIAS DE HOJEo Monitorias permanentes com os funcionrios (montadores e fora de

vendas) e clientes. Para fabricao sob demanda: ausncia de estoques. Para inovao e melhoria dos servios, constantemente.

Se um dos valores primrios da Dell prover uma experinciai li i d d l f f


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superior ao cliente e a pessoa que estiver atendendo o telefone for

seca ou antiptica, ou se deixa algum esperando na linha, estamosacabados

CASE DELL COMPUTERS

LIES DE MICHAEL DELL

o Monitorar a satisfao do cliente, no detalhe, para garantir aexcelncia no atendimento Tempo de espera nas ligaes telefnicas, acessibilidade na compra, facilidade na

o Utilizar as informaes monitoradas para integrar e comprometer todali t


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a empresa, com o cliente

Fabricao, engenharia, vendas, atendimento Utilizao das monitorias para treinamento e educao do funcionrio

Ensinar profissionais tcnicos inteligentes a pensar alm da tecnologia, ou seja,no que as pessoas realmente querem, nem sempre fcil, mas vale a pena

CASE DELL COMPUTERS

LIES DE MICHAEL DELL

Ao concentrar todas as suas energias no que o concorrente est

fazendo, significa simplesmente que voc est se esquecendo de sua .


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Focalizar o cliente no significa que voc deve ignorar oconcorrente.

Hoje, a vitria na competitividade pode ser literalmente decidida em

um dia. Se algo que seu concorrente fez ou deixou de fazer representauma oportunidade, voc seria capaz de reconhec-la e trabalharimediatamente?

CASE NATURA

A INTELIGNCIA COMPETITIVA PARA A ANTECIPAO DEMERCADO NO LANAMENTO DE PRODUTOS

PERFILo Lana, em mdia, no mercado, um produto a cada 2 dias.o 2001: desenvolveu 163 novos produtos

o 2002: investimentos de R$ 35 milhes em pesquisas de novos


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$ p qprodutos.

o 2003 a 2005: pesquisas com novos produtos corresponderam a 4,2%da receita lquida do perodo.

o Consegue fazer frente liderana mundial da Avono Uma das poucas marcas brasileiras com atuao global

CASE NATURA

SISTEMA DE INTELIGNCIA: RADARo Implantado em 1998o Objetivo: mapear as novas tecnologias, mundialmente, e patentear

Ex: Setor de Fitocosmticos, cresce, em mdia, 10% aa, R$ 600 mi no Brasil. compra da empresa Flora Medicinal, que na poca, oferecia 37 itens na rea de fitoterpicos. Linha de filtro solar, fatores 8, 15 e 30, derivados das plantas ch verde, carobinha, alecrim e sabugueiro,

- . Linha Ekos: 46 produtos derivados de plantas com fatores medicinais, como magrela, pitanga, castanha do par,

camomila, e andiroba. Linha Chronos: comunicao celular contra a flacidez, comprou de um cientista francs


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Linha Chronos: comunicao celular contra a flacidez, comprou de um cientista francs

CASE NATURA

COMO FUNCIONA O RADAR Monitorias via internet, de maro a setembro. Realizadas atravs de busca de uma palavra-chave no banco de dados de patentes

norte-americanas.

Verifica-se o nmero de invenes depositadas nos ltimos 20 anos. O segredo est em saber quais so as palavras-chaves m segu a, o s stema re ac ona os a os com a ve oc a e e reg stro e

patentes. Monitorias com universidades grandes centros internacionais e fornecedores


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Monitorias com universidades, grandes centros internacionais e fornecedores. Aps o monitoramento, a Natura faz uma avaliao e escolhe em qual rea ir

investir.

CASE NATURA

AESo Nos ltimos 5 anos, registrou 10 patentes em formulaes

cosmticas, no Brasil e no exterior.o J existem 42 pedidos aguardando concesso no pas e 217 no

mun o.o Proteo de desenho industrial:

32 did did B il 94 d


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32 pedidos concedidos no Brasil e 94 no mundo.

CASE OGILVY

O PBLICO INTERNO, E NO A TECNOLOGIA, PROPICIANDO AGESTO DO CONHECIMENTO

A GESTO DO CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA

preciso buscar o conhecimento como os porcos procuram trufas


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David Ogilvy

CASE OGILVY

TRUFAS = TRUFFLES, O SISTEMA DA OGILVY

o

Integra uma comunidade de 10.000 pessoas em 106 pases.o Objetivo: a conquista de novas contas.o Guarda informaes de clientes e ex-clientes, em todo o mundo

Estratgias de sucesso j utilizadas, histrico, preferncias, cultura da empresa,t


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etc.

o

Busca por tipo de indstria, regio geogrfica, data de criao dosprojetos e departamento de origem.

CASE OGILVY

TRUFAS = TRUFFLES, O SISTEMA DA OGILVY

o Consulta online aos ESPECIALISTAS, para a troca de informao, experincia e

criatividade.o Resultados: con uista de arte da conta da Coca-Cola resultado das

experincias com o cliente em outros pases.


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CASE ANDRADE GUTIERREZ

A IMPORTNCIA DO ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NO SUCESSODA GESTO DO CONHECIMENTO

o Investimentos de US$ 430.000 em um sistema de informao Teltech (1998) Consultoria e US$ 220.000 do software

8 meses de projetoo Estratgia: incentivar o uso e alimentao da base, sorteando um carro entre

os usurios mais freqentes


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os usurios mais freqentes.

CASE ANDRADE GUTIERREZ

A IMPORTNCIA DO ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NO SUCESSODA GESTO DO CONHECIMENTO

o At 2000, foi um sucesso entre os 500 engenheiros da empresa Mais de 20 consultas por dia, com mais de 12 min, cada

o A corporao abandonou o incentivo e a comunidade virtual quase desapareceu Mdia inferior a 2 acessos dirios.


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o Ainda assim, registra alguns resultados: Economia de R$ 50.000 em consultoria, p/ o Projeto de Construo de uma Ponte no Par

CASE SIEMENS

ENVOLVER OS MEMBROS DA COMUNIDADE E NO CONCENTRAR AINFORMAO APENAS EM ALGUNS EXECUTIVOS (1999)

o Sistema de Gesto do Conhecimento: Sharenet . , ,

e de telecomunicaeso Existe um Plano de Incentivo, com viagens internacionais, mas no a nica

estratgia


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estratgia

CASE SIEMENS

ENVOLVER OS MEMBROS DA COMUNIDADE E NO CONCENTRAR AINFORMAO APENAS EM ALGUNS EXECUTIVOS (1999)

o Em cada pas, h um gerente de Sharenet Res onsvel ela manuten o e colabora o online

o E mais 18 pessoas dedicadas base mundial (Alemanha)o Sempre que um novo negcio ou ajuste gerado pelo Sharenet, 5% do valor

resultante contabilizado ao sistema


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resultante contabilizado ao sistema

Case de Inteligncia Competitiva da AGCO


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A AGCO oferece uma linha deprodutos completa

1. Tratores

2. Colheitadeiras

3. Pulverizadoresau o-prope os

4. Plantadeiras e


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4. Plantadeiras e

semeadeiras

5. Forrageiras

6. Enfardadeiras

Produtos costumizados

Marca lder mundial em tratores

Marcas lderes

Marca exclusiva para a rede Caterpillar


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p p

Solues de alta tecnologia

Os principais drivers da demandade mquinas agrcolas

Expanso de rea plantada eproduo

Reposio de mquinas

Disponibilidade de crdito parainvestimento


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investimento

Comportamento de

inteligencia competitiva_2010-agosto [modo de compatibilidade]

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