integrantes:zamalloa luque, rafael el comercio s.a. docente: chÁvez farfan, pedro enrique facultad...

Integrantes:ZAMALLOA LUQUE, RAFAEL

El Comercio S.A.

Docente: CHÁVEZ FARFAN, Pedro Enrique

FACULTAD DE ING. SISTEMAS E INDUSTRIAL

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN TABLERO BSC

CAPITULO: IASPECTOS GENERALES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BÁSICA

1.1 La Institución.

1.1.1 Razón social, aspectos generales.

1.1.2 Organización, unidades de negocio.

1.2 El Proceso de Planificación.

1.2.1 El Proceso de Planificación en la Empresa.

1.2.2 Organización del área de planificación.

1.2.3 Funciones y responsabilidades.

1.3 Cultura Organizacional.

1.3.1 Opiniones de los Stakeholders.

1.3.2 Clientes y Stakeholders.

ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BÁSICA

1.4 Estrategia Básica.

1.4.1 Misión.

1.4.2 Visión.

1.4.3 Valores.

1.5 Diagnostico Organizacional.

1.5.1 Análisis FODA.

1.5.2 Cadena de Valor.

1.5.3 Entorno del Negocio.

Historia, El diario El Comercio fue fundado el 4 de mayo de 1839 por el chileno Manuel Amunátegui y el argentino Alejandro Villota.

El Comercio sigue siendo controlado por accionistas de la familia Miró Quesada, pero gerenciado por una persona ajena a la misma; en la actualidad el Gerente General es César Pardo Figueroa Turner. www.elcomercio.pe

El Comercio

ASPECTOS GENERALES

CÓDIGO CIIU 2200

SECCIÓN D - INDUSTRIAS MANUFACTURERAS

DIVISIÓN 22 ACTIVIDADES DE EDICION E IMPRESION Y DE REPRODUCCION DE GRABACIONES

GRUPO 1 EDICION DE PERIODICOS, REVISTAS Y PUBLICACIONES PERIODICAS

CLASE 3 - EDICION DE LIBROS DE TEXTOS 4 - EDICION DE LIBROS EN GENERAL

ORGANIZACIÓN, UNIDADES DE NEGOCIO

Primera necesidad

Nueva posición

Estrategia y desarrollo de negocios

Administración y f inanzas

M&A

Planeación estratégica de portafolio

Administración de portafolio

Directorio

Comercialización

Operaciones

Circulación

Finanzas

Legal

Tec nología y Procesos

Auditoría

Administración

Plataforma digital

G.U.N Prensa Popular 360

Gestión de Talento

Organigrama simplificado para ilustración

Gerencia General

Medios Digitales

Optativos

Directores de diarioDirectores de diario

Directores de medios

Comité Corporativo

G.U.N El Comercio 360

Clasif icadosOnline/ of f line

Suscripciones

Reporte de Línea Editorial

Zetta

Data imágenes

G.U.N Servicios Empresariales

G. U.N. TV

Servicios editoriales

Segunda necesidad

Servicios de impresión

EC Jobs

Revistas

Organigrama Grupo El Comercio

Unidad de Negocios en Desarrollo

Amauta impresiones Comerciales

La Unidad de Negocio El Comercio es la encargada de operar toda la cadena de actividades primarias referente al Diario El Comercio, suplementos periodísticos, insertos comerciales, revistas que se distribuyen conjuntamente con el Diario y fascículos coleccionables.

UNIDADES DE NEGOCIO DEL GRUPO EL COMERCIO

Diario El Comercio.Diario Gestión Diario Perú 21.Diario Trome.Medios Digitales.Optativos.Pre-Prensa Comercial.

Publicidad Terceros.Revistas GratuitasRevistas con precio de tapa.Servicios de Head Hunter.Servicios de Impresión.Servicios EditorialesUno Directo

También conocida como Amauta, ha dinamizado fuertemente el mercado de impresiones comerciales del país, desarrollándose rápidamente y tomando el liderazgo del mercado debido a su calidad de impresión y precios competitivos.

aporta el 40% del ingreso por ventas de diarios y publicidad, esta unidad de negocios tiene la planta de producción de diarios Pando en la cual se producen los diarios:

UNIDAD DE NEGOCIO DEL SERVICIO DE IMPRESIÓN

El Comercio Perú 21 Trome Gestión Depor

Los productos de la planta de Impresiones Comerciales son atendidos a pedido de las diversas áreas de ventas

Piezas publicitarias Fascículos Revistas

Catálogos Libros Libros de tapa dura

El área de planeamiento estratégico como tal no existe en la empresa, sino áreas de planeamiento reunidas para este fin por áreas.

El área tiene dos partes:

ESTRATEGIA, que esta ligado al plan estratégico del grupo, entre sus funciones están:

Realizar el mapeo de audiencias a nivel nacional Coordinar con los gerentes de unidad para estar alineados a las políticas y

estrategias del grupo. Evaluar oportunidades de negocios.

DESARROLLO, creación y adquisición de negocios y nuevas empresas.Antes se tenía una visión planteada mas no plasmada y se encaminaban a adquisiciones pequeñas que por épocas de crisis fueron adquisiciones pequeñas.

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA

ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE PLANIFICACIÓN AMAUTA IMPRESIONES COMERCIALES

Gerente Central de Operaciones Ing. Ignacio Prado García Miro.

Jefe de PCP y Presupuestos Ing. Alfredo Ruiz Otegui

FUNCIONES RESPONSABLE

Definición de los objetivos, estrategias y programas.

Análisis del entorno interno y externo a Amauta Impresiones Comerciales, evaluar escenarios de incertidumbre .

Optimizar los activos de su balance financiero.

Gerente Central de Operaciones

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADESFUNCIONES RESPONSABLE

Ejecución de los programas para el logro de las estrategias.

Control de avance de lo planificado. Análisis de necesidades de personal, maquinaria y

recursos. Informar periódicamente al Gerente de Operaciones el

estado de avance. Identificar atrasos de actividades y evaluar la incidencia

económica que produce estas desviaciones. Encargado del control de costos de la obra comparando

lo presupuestado con lo gastado, realizar informes de estados de pago e informes de avances semanales y mensuales.

Auditorias de control del proceso: mermas de papel, productividad de maquinas.

Auditorías internas en cumplimiento con el sistema integrado de gestión (Normas ISO 14000 y OHSAS 18000).

Jefe de PCP y Presupuestos

GERENTE CENTRAL DE OPERACIONES

JEFATURA DE IMPRESION

JEFATURA DE PCP& COSTOS Y PRESUPUESTOS

JEFATURA DE MANTENIMIENTO

MECANICO

JEFATURA DE CONTROL DE

CALIDAD

JEFATURA DE ABASTECIMIENTO Y TRANSPORTE

JEFATURA DE MANTENIMIENTO

ELECTRONICO

JEFATURA DE PRE PRENSA

Página 1

ORGANIGRAMA DE AMAUTA IMPRESIONES COMERCIALES (PLANTA AMAUTA)

SUPERVISION DE ALMACEN

SUPERVISION DE DESPACHO

JEFATURA DE ACABADOS

CULTURA ORGANIZACIONAL : OPINIONES DE LOS STAKEHOLDERS

Recurso interno: Los colaboradores de las distintas áreas de la unidad de negocios Amauta no tienen conocimiento respecto cual es la misión o visión del Grupo El Comercio y si con la producción de revistas y libros, sin embargo los colaboradores de las distintas áreas de Amauta Impresiones Comerciales si conocen los objetivos planteados por la gerencia central de operaciones.

Clientes Externos: Los clientes principales de Amauta Impresiones Comerciales son: Saga Falabella y Ripley; estos 2 clientes son sumamente importantes ya que representan el 45% de los ingresos por servicios de impresión de la unidad de negocios.

Vecinos: Existe quejas por escrito a la Gerencia de Operaciones debido al ruido generado por los montacargas es elevado y perturba su tranquilidad sobre todo en las horas de la noche.

Proveedores: Los principales proveedores son las empresas papeleras y de suministro de tintas y solventes, los pagos a los mismos en el caso de los proveedores externos es por adelantado; en el caso de los proveedores nacionales se realiza mediante crédito.

CULTURA ORGANIZACIONAL : CLIENTES Y STAKEHOLDERS

LOS PRINCIPALES CLIENTES SON: Saga Fallabela., Rypley; Avon, Hiraoka., Editorial Norma, Editorial Corefo; Ministerio de Educación, Diario La Tercera de Chile, etc.

PROVEEDORES DE PAPEL: representa el 50% del costo del producto, entre los más representativos se encuentran los fabricantes internacionales de papel: Inforsa, Stora, Propal, Sapi.

PROVEEDORES DE TINTAS Y SOLVENTES:Sunchemical, Flint ink, Printcom, Linder.

PROVEEDORES DE SERVICIOS: Teniendo como principales a: Luz del Sur, Sedapal, telefónica del Perú.

CLIENTES INTERNOS:La planta de Amauta Servicios Integrales cuenta con 145 trabajadores para sus distintas áreas productivas.

Misión Grupo El Comercio“Orientar e informar, entretener y culturizar satisfaciendo así la cultura informativa de los lectores”. Misión Impresiones ComercialesOfrecerles el mejor paquete de soluciones para medios impresos.

Misión

ESTRATEGIA BÁSICA

Visión Grupo El Comercio.“Nos proyectamos como el grupo informativo de referencia en el país, y el mas importante y efectivo como vehículo publicitario” Visión Impresiones Comerciales.Posicionarse como la empresa grafica de mas alto nivel de excelencia en sus productos y servicios.

Visión

Valores

ESTRATEGIA BÁSICA

Compromiso con el Perú

Independencia

Veracidad

Objetividad

Respeto

Lealtad

Vocación de servicio

Pro-actividad e innovación

Búsqueda de la excelencia

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

F1: Cuenta Con Maquinaria De Tecnología de puntaF2: Alta Calidad De ImpresiónF3: Precio CompetitivoF4: Esta En La Vanguardia De La Innovación de La IndustriaF5: Exportación de Servicios De Impresiones de Impresiones Al ExtranjeroF6: Plan De Capacitación AnualF7: Infraestructura AdecuadaF8: Cuenta Con PrestigioF9: Flexibilidad Para La Producción De Impresión Comercial Y/O DiarioF10: Sus Clientes Principales Son Saga Falabella, Ripley y Avon

O1: Adquirir y ofertar nuevos productos con impresión con tecnología 3D y nuevos efectos en un mercado por desarrollar con alto poder adquisitivo.

O2: Aprendizaje del procesoO3. Desarrollo de cartea de clientes para entrega de productos de publicidad Premium.O4: Desarrollo de periódicos sin costo al cliente solventados por la publicidad del mismo.05: Aprovechamiento de red de distribución como servicio a terceros.

DEBILIDADES AMENAZAS

D1: El mercado nacional no ofrece personal capacitado para el uso de maquinaria con la que cuenta la empresaD3: Personal no capacitado en distintas áreas D5: Descuido del personal de planta en la manipulación de la maquinaria.D6: Alta merma en la producción D7: Poca identificación de los trabajadores (Service) para con la empresa.D7: No cuenta con un Manual de ProcesoD9. No cuenta con un almacén propio ara insumos de papel.D10. Poco espacio en planta genera problemas en el flujo de materiales en proceso y almacenamiento de producto para envíos a trabajos externos y producto terminado.D11. Reprocesos y reimpresiones en el proceso de impresión y acabados generan altas perdidas de utilidad.D12. Personal de la empresa no identificado con el TPMD13. Problemas en los pagos de horas extras y compensaciones.D14. Demoras en la ejecución de los planes de capacitación.D15. Demoras en la gestión de reposición de pedidos de insumos, herramientas, maquinaria y repuestos.D15. Demoras en la generación de pedidos de insumos, herramientas, maquinaria y repuestos solicitados.D.16. Demoras en la atención de solicitudes de atención de mantenimiento de infraestructura debido a falta de personal.

A1: Sabotaje del personal en alguna de las áreasA2:Ingreso al mercado de nuevas Editoras que tengan canales de distribución.A3: Alto grado de dependencia por parte del proveedor externo de repuestos e insumos.A4: Intervención política del Estado en los medios de comunicaciónA5: Perdida de fidelización de los clientes debido competencia.A6. Incremento en el precio por M2 de almacenamiento por parte de grandes almacenes.A7. Poca oferta de almacenes para papel en el mercado local.A8. Poca oferta de papel de buena calidad en el mercado local, genera dependencia con proveedores externos.A9. Poca oferta de repuestos para la maquinaria del mercado local, origina dependencia con proveedores externos.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: CADENA DE VALOR

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: ENTORNO DEL NEGOCIO

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: PROVEEDORES

OPORTUNIDADES:Traer los productos a tiempo evitando descontento con la clientela.Ofrecer productos reemplazables evitando perder la negociación. AMENAZAS:Reducida cantidad de proveedores de papel y tintas a nivel mundial puede originar retrasos en el cumplimiento de pedidos, debido a que los productos se importan en grandes lotes de por lo menos 200 bobinas de papel (300 TM), 01 Kg. de un papel couche estándar para la producción tiene un costo de US $ 1.0, en adición a esto el transporte es por vía marítima y puede demorar entre 2 a 3 meses, si no se cumple con la entrega del pedido, perderá ingresos , puede ser sujeto a penalidades y perder la fidelización de clientela. En el caso del papel no es posible tener grandes stocks debido a que tendríamos que contar con un almacén de por lo menos 10000 m2, actualmente el papel se almacena en Ransa a un costo de 0.25 S/. por Kg almacenado.Adicionalmente se trabajan con 8 a 10 tipos de papel (Couche de distintos ramajes, supercalandrado y Bond) siendo necesario mantener Stock de los mismos para atender el mercado. Al no ser productos que se pueden conseguir localmente debido a que el papel nacional es de muy baja calidad este problema nos traerá como consecuencia un retrasó en la entrega.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: CLIENTES

OPORTUNIDADES:Si se mantiene una buena comunicación con el cliente se puede generar fidelidad, logrando que ese cliente regrese, generándose otras oportunidades de negocio.La fidelización de los clientes actuales y captar alguno de los grandes clientes que se encuentran trabajando con la competencia es una oportunidad latente.AMENAZAS:Si El Comercio no logra mantener una buena comunicación con sus clientes podría generarse deslealtad incluso en los pagos, una pérdida de uno de los clientes principales como Saga o Ripley podrían generar grandes pérdidas debido a que el mercado peruano los clientes que utilizan este tipo de publicidad son muy reducidos, estos clientes representan un 60 % de las ventas de la unidad de negocios, estas ventas son estacionales o por campañas (Dia de la Madre, Fiestas Patrias, Dia del Padre y Navidad).

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: COMPETENCIA

OPORTUNIDADES:La competencia es fundamental para el crecimiento de una empresa, ya que por medio de los clientes podemos saber las fortalezas de la competencia y tratar de mejorarlas, provocando la mejora institucional.Posibilidad de captar a otros clientes de gran envergadura como Telefónica y Wong/Metro.AMENAZAS:La competencia actual provocaría bajas en las ventas y una posible migración de los clientes, debemos tener en cuenta que si bien un gran valor agregado es la distribución con el diario, esto no asegura que el cliente pueda enviar el producto ya terminado y pagar solo por la distribución. La capacidad instalada actual es de 900000 pliegos/día y actualmente la competencia directa como Quad Color (Antes Quevecord Group) y Metrocolor filial de Metrocolor México están renovando su maquinaria ampliando su capacidad instalada y reduciendo sus tiempos de entrega, siendo su capacidad de producción de 600000 y 500000 pliegos de 24 paginas por dia para elaboración de revistas respectivamente.La entrada al Perú de empresas multinacionales de impresión grafica como Donnely USA.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: SUSTITUTOS

OPORTUNIDADES:Una vez posicionado en el mercado, si desea competir frente a otra empresa que domina primero en cierto mercado, puede desarrollar variantes económicos de sus productos con el fin de captar clientes.AMENAZAS:Lo medios de publicidad multimedia tienen gran acogida en otros países, es necesario estar alertas ante la entrada de empresas especializadas que ya han ingresado al mercado latinoamericano y adoptar medidas para contrarrestar amenaza.

CAPITULO II:DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA.

2.1 Propuestas de valor al cliente

2.2 Áreas &Procesos criticos de la empresa

2.3 Perspectivas

2.4 El Esquema de Sistema de Gestion

Estrategica

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA: PROPUESTAS DE VALOR AL CLIENTE

Confianza en el resultado obtenido.

Alta calidad de los productos.

Flexibilidad en la producción de tirajes cortos.

Precios muy competitivos

Red de distribución a nivel nacional con el diario el Comercio

Variedad de formatos de revistas, afiches, libros a la medida de sus necesidades

Reducidos tiempos de entrega.

AREAS & PROCESOS CRÍTICOS DE LA EMPRESA.

La planta de impresión comercial tiene dos procesos principales, estos son impresión (plana y rotativa) y encuadernación o acabados. Las operaciones logísticas que son partes del proceso productivo y se tomaran en cuenta a partir de la entrega de insumos.

Nivel de Logro: Medio Factores:Poca oferta de proveedores de repuestos e insumos. Personal no capacitado Contrato con Services Alta rotacion de personal de services. Falta de identificacion con la empresa.Poca oferta de almacenes externos.Falta de manual de procesos.Mal uso de maquinaria.Falta de compromiso con el TPM.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA: PROPUESTAS DE VALOR AL CLIENTE

AREAS & PROCESOS CRÍTICOS DE LA EMPRESA.

a) Procesos de pre-prensa

b) Proceso de almacenamiento de papel

c) Procesos de impresión rotativa

d) Procesos de Encuadernación Acabados.

e) Proceso de planificación

f) Procesos de almacenamiento de productos terminados.

g) Proceso de despacho.

h) Infraestructura.

i) RRHH

j) Abastecimiento

Financiera

Abasteci

miento

Planeamiento

Infraestruct

uraRRHH PrePr

ensa

Almacenamient

o Insu

mos y Repuestos

Impresion

Rotativa y

Plana

Impresion Rotativa y Plana

Acabados

Despacho

Cliente

Procesos Internos

Desarrollo - Aprendizaje

Compromiso con el Peru Veracidad, objetividad, respeto

Independencia Lealtad, vocacion de servicio

Proactividad e Innovacion, Excelencia

Vision: Alto nivel de excelencia en productos y servicios

Mision: Ofrecer el mejor paquete de soluciones para medios impresos

CAPITULO III:DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

3.1 Organización de los Equipos de

Áreas/Procesos Críticos

3.2 Mapas Estratégicos de las Áreas/Procesos

Críticos

3.3 Objetivos Estratégicos de la Organización

ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOSProceso

Organización Funciones Problemática actual

IMPRESIÓN

Jefe de Impresión

Gestiona el proceso de impresión, aprobación de demasías de los improof (plotter a tamaño real del pliego a imprimir) antes de su ingreso a máquina, control del personal asignado a las maquinas de impresión, evaluación del personal.C18horas c/u, si es necesario trabajar días domingos se cubren los descansos con el apoyo de 1 Jefe de acabados, define los procedimientos del proceso, gestiona el perfil del puesto de personal técnico, operativo; propone el plan de capacitación anual.

Errores en la aprobación de improof generan reimpresiones de producto.

Equipos / Maquinaria Descripción equipo de trabajo Problemática actual

03 Maquinas RotativasCada grupo consta de 04 maquinistas, turnos de 8 horas (9 meses) y 12 horas (03 meses) para cubrir las vacaciones. La organización del Equipo es: Maquinista, 1er Ayudante, Bobinero y Operador de Stacker

Grupos de trabajo incompleto, 1 de los operadores es practicantes de Senati, los cuales no tienen experiencia y no se mantienen en la empresa por más de seis meses, repercute negativamente en la productividad del grupo, el grupo asume nuevamente una nueva curva de aprendizaje, esto genera altas mermas de producción y re impresiones debido a problemas de calidad en el impreso, paradas de maquina debido a falta de personal.El tiempo reemplazo de maquinistas de prensa rotativa requiere un proceso de selección muy rigurosa, ya que se requiere de un técnico especializado en prensa rotativa, los cuales no son fáciles de encontrar en el mercado local.Falta de experiencia, se traduce en ineficiencia de la operación de los equipos de impresión, alta merma de arranque de las maquinas.Baja eficiencia de utilización de papel, esto se traduce en la utilización de mayor cantidad de papel a lo que inicialmente se planifica. Baja productividad de las máquinas impresoras, se traduce en la baja velocidad promedio real respecto a las velocidades nominales de la maquina, bajo nivel de compromiso de los operadores con el mantenimiento de la maquinaria. En temporadas de alta producción y si se cubren vacaciones los grupos trabajan 12 horas sin descanso los días domingos, origina apatía, desmotivación y ausentismo por enfermedad debido a la alta exigencia física del trabajo.

02 Maquinas PlanasCada grupo consta de 03 maquinistas, turnos de 8 horas (9 meses) y 12 horas (03 meses) para cubrir las vacaciones. La organización del Equipo es: Maquinista, 1er Ayudante, alimentador de resmas de papel

ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS

Proceso Organización FuncionesProblemática actual

ACABADOS

Jefe de Acabados

Gestión del proceso de acabados, control de materiales en proceso, entrega de producto terminado y productos para servicio externo, gestión de elaboración de machotes (Prototipo de trabajo a realizar). Entrega y recepción de productos en proceso del área de despacho, coordinación con los supervisores del service de la asignación del personal de terceros a las diferentes maquinas. Constan de 3 Jefes de impresión trabajando en turnos de 8 horas c/u, si es necesario trabajar días domingos se cubren los descansos con el apoyo de 1 supervisor de acabados. define los procedimientos del proceso, gestiona el perfil del puesto de personal técnico, operativo y propone el plan de capacitación anual.

Errores en la aprobación de machotes, generan reprocesos y reimpresiones cuando no es posible solucionar el problema en el proceso. Errores en las cantidades de producto terminado o en procedo entregado a Despacho, origina reclamos de clientes y re impresiones por producto faltante.

Supervisor de Acabados Supervisión operativa del proceso, cumplimiento de procedimientos operativos,

evaluación de personal operativo, Constan de 3 Supervisores trabajando en turnos de 8 horas.


Proceso Equipos / Maquinaria Descripción equipo de trabajo Problemática actual

ACABADOS

02 Refiladoras 03 Guillotineros, turnos de 8 horas (9 meses) y 12 horas (03 meses) para cubrir las vacaciones.

El personal que trabaja en el apoyo de maquinas del área de acabados, (service), tiene poca o nula capacitación para la realización del trabajo asignado. (demora en la curva de aprendizaje = baja productividad) , alta rotación y ausentismo, falta de identificación con la empresa por bajos sueldos y no asignación de utilidades. El reemplazo de maquinistas por bajo rendimiento requiere una selección de personal muy especial ya que se requiere de un técnico especializado en manejo de las diversas maquinas de encuadernación o acabados. Falta de experiencia, se traduce en ineficiencia de la operación de los equipos de acabados, baja productividad de las maquinas de acabados debido a la baja velocidad promedio real respecto a las velocidades nominales de las maquina, esto se traduce en alta merma de arranque de las maquinas, bajo control por parte del maquinista o el área de calidad durante la realización del proceso productivo, por lo que posteriormente deben atender reclamos de clientes por productos defectuosos y/o realizar re procesos o en la elaboración completa del producto, no cumplimiento de los tiempos de entrega pactados con los clientes, se traduce en reclamos de los clientes y multas, de parte del personal operativo existe bajo nivel de compromiso con el mantenimiento de la maquinaría se traduce en paradas por fallas, resistencia a los cambios en los procedimientos de trabajo implementados por las jefaturas para mejorar el proceso.

02 Encoladoras

Cada grupo cuenta de 02 maquinistas, turnos de 8 horas (9 meses) y 12 horas (03 meses) para cubrir las vacaciones. La organización del equipo es 1er Maquinista y Guillotinero

03 Grapadoras

Cada grupo cuenta de 02 maquinistas, turnos de 8 horas (9 meses) y 12 horas (03 meses) para cubrir las vacaciones. La organización del equipo es 1er Maquinista y Guillotinero

02 Cosedoras 03 maquinistas, turnos de 8 horas (9 meses) y 12 horas (03 meses) para cubrir las vacaciones.

01 Tapa Dura 03 maquinistas, turnos de 8 horas (9 meses) y 12 horas (03 meses) para cubrir las vacaciones. 01 Embutidora

02 Doblados 03 maquinistas, turnos de 8 horas (9 meses) y 12 horas (03 meses) para cubrir las vacaciones.

01 Embolsadora 03 maquinistas, turnos de 8 horas (9 meses) y 12 horas (03 meses) para cubrir las vacaciones.


GERENCIA DE RRHH


Gerente Central de RRHH

Gestión de RRHH a nivel del Grupo, Planeación de evaluaciones de desempeño y clima laboral, aprobación de plan de capacitación anual del grupo, revisión de ajustes remunerativos en el grupo

Retrasos en las evaluaciones de desempeño y clima laboral, aprobación de plan de capacitación anual del grupo¡

Generalista de Gestión de Talento de las Plantas.

Gestiona de aprobación de planes de capacitación Demoras en la evaluación y

gestión de aprobación de planes de capacitación

Analista de Capacitación Evaluación de planes de capacitación propuestos

Área de Administración y Compensaciones Gestión compensaciones

Demoras y errores en pago de horas extras, compensaciones.

ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOSProceso Organización Funciones Problemática actual

PLANEAMIENTO

Gerente Central de OperacionesDefinición de los objetivos, estrategias y programas. Análisis del entorno interno y externo a Amauta Impresiones Comerciales, evaluar escenarios de incertidumbre. Optimizar los activos de su balance financiero. Definir adquisiciones de tecnología tales como Software, Maquinaria y Equipos para la unidad de negocios. Aprobación de presupuestos anuales y solicitud de VoBo a Gerencia General.

Los planes de capacitación propuestos por las jefaturas no están acorde con las competencias funcionales requeridas por las gerencias. Demora en la gestión de aprobación de los presupuestos de capacitación, mantenimiento y adquisición de tecnología y maquinaria por parte de la gerencia.

Jefe de PCP y Presupuestos

Ejecución de los programas para el logro de las estrategias. Control de avance de lo planificado. Análisis de necesidades de personal, maquinaria y recursos. Informar periódicamente al Gerente de Operaciones el estado de avance. Identificar atrasos de actividades y evaluar la incidencia económica que produce estas desviaciones. Encargado del control de costos de la obra comparando lo presupuestado con lo gastado, realizar informes de estados de pago e informes de avances semanales y mensuales. Auditorias de control del proceso: mermas de papel, productividad de maquinas. Auditorías internas en cumplimiento con el sistema integrado de gestión (Normas ISO 14000 y OHSAS 18000).


GERENCIA DE LOGISTICA


Gerente de Logística Gestión de aprobación de pedidos de insumos, repuestos y maquinaria, gestiona el perfil del puesto de personal técnico, operativo y el propone el plan de capacitación anual.

Demoras y errores en la colocación de pedidos a proveedores locales y del exterior, falta de seguimiento a las órdenes de pedido colocadas.

Programación de entrega de productos, generan retrasos de

entregas a las áreas respectivas, por consiguiente pueden originar retrasos en la entrega de pedidos de los clientes externos. Demoras

en la colocación de ordenes de pedido por falta de firmas para la

aprobación de los mismos.

Comprador Sénior Generación de pedidos de insumos, repuestos y maquinaria para la aprobación por la sub gerencia

Comprador Junior

Generación de pedidos de insumos, repuestos y maquinaria para la aprobación por la sub gerencia


Proceso Organización Funciones Problemática actual

INFRAESTRUCTURA

Gerente Central de Administración y finanzas

Gestión administrativa, asignación de presupuestos

Demoras en la asignación de presupuestos, presupuestos asignados para operaciones y capacitación insuficientes.

Jefatura de Infraestructura Gestionar el mantenimiento, modificación, ampliación y distribución de las diferentes plantas que tiene la organización.

Falta de mantenimiento. Demora en los requerimientos solicitados por parte de las jefaturas para las implementaciones o reparaciones.

MAPAS ESTRATÉGICOS DE LAS ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

CAPITULO IV:MAPA ESTRATÉGICO

MAPA ESTRATEGICO

TITULO V:INDICADORES DE PERFORMANCE

Matriz de despliegue de Indicadores

Gracias...

integrantes:zamalloa luque, rafael el comercio s.a. docente: chÁvez farfan, pedro enrique facultad...

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