Integracin vertical En microeconoma y direccin estratgica, la integracin vertical es una teora que describe un estilo de propiedad y control. Las compaas integradas verticalmente estn unidas por una jerarqua y comparten un mismo dueo. Generalmente, los miembros de esta jerarqua desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad comn. Esa necesidad comn proviene de generar economas de escala en cada compaa, y sinergias dentro de la corporacin. Todo ello traducido en la bsqueda tanto de mayores utilidades como de generar mayor valor agregado partiendo del sector primario, hasta el consumidor final. Contrasta con la integracin horizontal. El ejemplo clsico de la integracin vertical es el de las empresas petroleras: una misma empresa puede reunir bajo su control tareas tan dismiles como la exploracin, la perforacin, produccin, transporte, refinacin, comercializacin, distribucin comercial y venta al detalle de los productos que procesa. En el campo de la agroindustria tambin son muy frecuentes los casos de integracin vertical. Una empresa azucarera, por ejemplo, puede estar en manos de una compaa que tiene sus propias plantaciones de caa de azcar, susingenios o centrales azucareras, fbricas de ron y de otras bebidas y licores, sus marcas comerciales y sus propios medios de transporte.

Un monopolio producido a travs de integracin vertical se llama monopolio vertical.

Tres tipos[editar]

Existen tres variedades de integracin vertical: integracin vertical hacia atrs, hacia delante y compensada.

En la integracin vertical hacia atrs, la compaa crea subsidiarias que producen

algunos de los materiales utilizados en la fabricacin de sus productos. Por ejemplo, una

compaa automovilstica puede poseer una empresa de neumticos, una de vidrio y una

de metal. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de

materiales y asegurar una calidad constante en el producto final.

En la integracin vertical hacia delante, la compaa establece subsidiarias que

distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio

consumo. Como ejemplo, sera un estudio de cine que poseera una cadena de teatros

donde proyectar sus pelculas.

En la integracin vertical compensada, la empresa establece subsidiarias que le

suministran materiales a la vez que distribuyen los productos fabricados.

Un ejemplo[editar]

Algunas personas creen que la mejor manera de sobrevivir en la industria de grabacin musical en el entorno post-Napster es la integracin vertical. La idea sera integrar la compaa discogrfica con la emisora de radio en mercados locales. Esto permitira a la marca producir msica de forma ms barata (porque muchos de los elementos que hacen cara la produccin se deben a los innecesarios altos niveles de produccin impuestos por las emisoras de radio y el sistema de pago). Tambin asegurara que la compaa de discos

entendiera mejor los requerimientos de los oyentes. La esperanza sera que cualquier cosa que la marca de discos pusiera, dando por hecho que los hbitos y sistema de distribucin no han cambiado, seran seguramente un xito.

Integracin horizontal En microeconoma y direccin estratgica, la integracin horizontal es una teora de propiedad, autopertenencia y control. Es una estrategia utilizada por una corporacin que busca vender un tipo de producto en numerosos mercados. Para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas subsidiarias. Cada una comercializa el producto para un segmento de mercado o para un rea diferente. Esto es lo que se llama integracin horizontal de marketing. La integracin horizontal de produccin se produce cuando una compaa tiene plantas en diferentes puntos produciendo productos similares. Es mucho ms comn la integracin horizontal en marketing, que en produccin. Contrasta con la integracin vertical.

Un monopolio creado a travs de integracin horizontal se llama monopolio horizontal.

Un ejemplo[editar]

La GAP Inc. corporacin de venta de productos textiles constituye un buen ejemplo de un negocio que practica la integracin horizontal. APG inc. controla tres compaas distintas, Banana Republic, Old Navy, y la marca GAP propiamente dicha. Cada compaa posee tiendas que venden prendas diseadas a satisfacer las necesidades de diferentes grupos. Banana Republic vende ropa de ms alto costo con una imagen de gama alta, las tiendas GAP venden ropa de precios moderados que se dirijan a hombres y mujeres de todas las edades y Old Navy vende prendas baratas orientadas especialmente a nios y jvenes, sin excluir el resto de edades. Utilizando estas tres compaas, GAP Inc. ha tenido mucho xito controlando un amplio segmento de la venta minorista en el sector textil.

A finales de los aos 90 el sector financiero experiment una importante integracin horizontal, con muchas fusiones entre compaas en bancos de clientes, de inversin y compaas de seguros.

Mtodo justo a tiempo Para el mtodo de compilacin JIT (Just in Time), vase Compilacin_JIT.

El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para lasfbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.

Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera:

producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.

Logo de Toyota.

La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos.

En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como:

"cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985).

Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:

"...al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando...".

Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrado que, si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad especfica.

Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese pas.

Consideraciones generales: Las buenas prcticas de almacenamiento (BPA), constituyen un conjunto de normas mnimas obligatorias de

almacenamiento que deben cumplir los almacenamientos de importacin, distribucin, dispensacin y expendio

de productos farmacuticos y afines, respecto a las instalaciones, equipamientos y procedimientos operativos, destinados a

garantizar el mantenimiento de las caractersticas y propiedades de los productos.

Las empresas importadoras, drogueras, distribuidoras, farmacias, boticas, botiquines, servicios de farmacia del

sector publico y no publico, almacenes de los establecimientos hospitalarios, y los centros de distribucin de las Direcciones

Regionales u Subregionales de Salud a nivel nacional, debern contar con personal calificado para las tareas asignadas y

designar al qumico-farmacutico u otro profesional, segn corresponda, con la autoridad y responsabilidad definidas para

disear, implementar y mantener un sistema que garantice el cumplimiento de las Buenas Practicas de Almacenamiento.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos66/practicas-almacenamiento/practicas-

almacenamiento.shtml#ixzz3NFMZi1vx

SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIO ABC

El sistema de control A B C nos muestra como manejar el inventario de acuerdo con la

clasificacin de prioridades,sta puede realizarse de tres diferentes formas;de acuerdo al costo de unitario,de acuerdo al costo total de existencia y de acuerdo al orden de

requerimientos sin tener presente el costo.Cada una de ellas sern ampliadas ms adelante,observando que en cualquiera de las tres se subdivide en los grupos A,B,y C.

Pueden observarse diferentes tcnicas que mejoren los mtodos de trabajo

especialmente en el rea de produccin una de ellas es el anlisis ABC, tambin llamado respuesta de esfuerzo, anlisis de respuesta anlisis de estructura de dos fenmenos.

"Esta tcnica se utiliza especialmente en:Gestin de stock, anlisis de productos,

anlisis de ventas, anlisis de clientes, entre otros"

Este sistema pretende que el costo y el manejo del inventario disminuyan.Adems puede proporcionar una rotacin de inventario ms frecuente incremento en las

ventas y reduccin de sistemas de trabajo que disminuirn costos.

"La filosofa delsistema dice:Muchas veces cuesta ms el control que lo que vale lo controlado."Por esta razn sugiere clasificar segn la importancia y consumo, as:

A: Son aquellos que requieren mayor control por su costo de adquisicin y por el

costo de tenerlo en inventario, por su aporte directo a las utilidades y por ser material importante dentro del trabajo fundamental.Generalmente un pequeo nmero de elementos pertenece a este grupo y los pedidos se realizan por cantidades exactas o con base en las solicitudes hechas por los clientes.

B: Los que no son tan necesarios como los anteriores por costos, por utilidad y por el

control que se ejerce sobre ellos.Para la realizacin de pedidos debe calcularse la

cantidad ptima de pedido.

C: Artculos que requieren poca inversin por ser de poca importancia en la elaboracin del producto final, requiriendo revisin sencilla sobre las existencias, pero

que sern suficientes para lo requerido finalmente.Puede mantenerse una cantidad considerable en bodega, se procura no sobrepasar ni estar por debajo de los que debe mantener de existencia.

Para la clasificacin de los artculos dentro del anlisis ABC pueden observarse varios

aspectos:

Valor anual en dinero de las transacciones para un artculo.

Costo unitario. Escasez del material utilizado para la fabricacin de ese artculo.

Disponibilidad de recursos, fuerza de trabajo e instalaciones para producir el artculo. Tiempo necesario de obtencin. Requerimientos de almacenamiento para un artculo.

Costo de escasez del artculo. Volatilidad del diseo de ingeniera".

El anlisis ABC puede observarse con un solo criterio o con mltiples.En el primer caso

se separan los artculos en tres grupos de acuerdo a su consumo anual: A Elevado, B intermedio y C bajo.Siendo A el 20%,que representa el 65% del consumo anual, B el 30% que representa el 30% de los artculos y el 25% del consumo anual y C el 50% que representa el 10% del consumo anual.Sin olvidar que estos porcentajes no son constantes en todas las empresas.

Con este mtodo pueden identificarse los artculos de mayor impacto en el costo total de inventarios.Para observar el costo de inventario es conveniente hacerlo de acuerdo a los artculos del grupo A, determinando un anlisis cuidadoso de decisiones de cantidades a solicitar, en que momento pedirlas y poder as realizar pronsticos.

Se tendr mayor atencin en los artculos de ms importancia pero nmero menor (A) y menor en los menos significativos, aunque puede llegar a pasarse muchas cosas por alto.

En el segundo pueden observarse puntos diferentes a tener en cuenta adems de los costos, algunos de ellos son:disponibilidad, obsolescencia, grado de sustitucin y

urgencia del artculo.Este ltimo es quizs uno de los ms importantes ya que por ello puede incurrir en el incremento de costos, ya que la premura en la entrega de un

pedido puede llevar a comprar donde se encuentre primerosin importar otros factores.

El procedimiento se debe seguir en estos pasos:

Distribucin de consumo en dinero y las categoras asociadas.

Establecer categoras de carcter crtico, discriminando estas as I, II, III;esta clasificacin se hace intuitiva e implcitamente.El I podra ser aquellas que no tienen sustitutos, los III son de menor importancia y los II son el punto medio entre unos y

otros.

Debe tenerse una administracin concreta de lo que se hace, para ello se requiere:verificar los registros, ya que en muchas ocasiones no coincide el conteo fsico con lo registrado, por lo que debe realizarse una revisin fsica con ms frecuencia especialmente para los artculos A.El inventario de seguridad y la cantidad

de pedido se determinan segn el dinero y la urgencia con que se requiera.

Al utilizar este mtodo podremos tomar ciertas medidas, como:

-Aplicar un tipo de control especfico a cada grupo de artculos en funcin de suvalor.

Concentrar los esfuerzos de control sobre los productos ms importantes.

Gestionar las compras y controlar las entregas de mercancas en funcin de la importancia de las compras en valor y no en cantidad".

Planificacin de los requerimientos de material La planificacin de los materiales o MRP es un Sistema de Planificacin y Administracin, normalmente asociada con un software que plantea la produccin y un sistema de control de inventarios.

Tiene el propsito de que se tengan los materiales requeridos, en el momento oportuno para cumplir con las demandas de los clientes. El MRP sugiere una lista de rdenes de compra. Programa las adquisiciones a proveedores en funcin de laproduccin programada.

Es un sistema que intenta dar a conocer simultneamente tres objetivos primordiales:

Asegurar materiales y productos que estn disponibles para la produccin y entrega a los

clientes.

Mantener los niveles de inventario adecuados para la operacin.

Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.

EL PROCESO DE COMPRAS

INTRODUCCIN

Las compras comprenden un proceso complejo que va ms all de la negociacin y del trmite burocrtico.

Con una buena gestin de compras la empresa consigue ahorrar costes, satisfacer al cliente, en tiempo y

cantidad, y obtener beneficios empresariales directos, pues la gestin de compras y aprovisionamiento son

decisivas para que la empresa tenga xito o fracaso.

En esta unidad estudiaremos en qu consiste el proceso de compras, la solicitud de ofertas y presupuesto y la

evaluacin de las mismas para adquirir el producto ms idneo en cada momento.

2.1. EL PROCESO DE COMPRAS

El proceso de compras consta de las siguientes fases:

Planificacin de las compras. Consiste en hacer un estudio anticipado de las necesidades para estar preparado antes de que surja la necesidad.

Anlisis de las necesidades. El departamento de compras recibe los boletines de solicitud de materiales y analiza la prioridad de las peticiones para tramitar su gestin.

Solicitud de ofertas y presupuesto. Es un paso obligado para evitar tomar decisiones que puedan afectar a la economa de la empresa.

Evaluacin de las ofertas recibidas. Una vez recibidas las ofertas hay que estudiarlas, analizarlas, compararlas y examinarlas.

Seleccin del proveedor. Los factores que se comparan durante la fase de seleccin son el precio, la calidad, las condiciones y las garantas personales de la empresa que suministrar el producto.

Negociacin de las condiciones. Durante esta fase se comentan y especifican algunos puntos de la oferta que pueden ser negociables.

Solicitud del pedido. Cuando el comprador y el vendedor llegan a un acuerdo deben formalizar un documento que comprometa a ambas partes (contrato de compraventa o pedido en firme).

Seguimiento del pedido y los acuerdos. Se hace para verificar que hemos recibido todo el material solicitado, que se corresponde a las caractersticas detalladas en el pedido y que se han suministrado a tiempo.

El proceso puede variar de una empresa a otra debido a la actividad principal. La empresa industrial centra

sus compras en los materiales que utiliza para elaborar el producto. La empresa comercial, por su parte,

busca conseguir el producto a un precio competitivo. Y por ltimo, para la empresa de servicios la variable

principal es satisfacer las necesidades del cliente.

Algunas veces el proceso de compras es largo y complejo debido a que para tomar una decisin final se

necesita informacin o respuesta de otras empresas.

INTRODUCCION

Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llmese logstico o de

produccin, se lleve a cabo con xito, es implementar un sistema adecuado de indicadores

para medir la gestin de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores

en posiciones estratgicas que reflejen un resultado ptimo en el mediano y largo plazo,

mediante un buen sistema de informacin que permita medir las diferentes etapas del

proceso logstico.

Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacos en la medicin del

desempeo de las actividades logsticas de abastecimiento y distribucin a nivel

interno (procesos) y externo (satisfaccin del cliente final). Sin duda, lo anterior

constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificacin de los principales

problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logstica, y que

perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y

la prdida paulatina de sus clientes.

Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, all radica el xito de

cualquier operacin, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede

administrar" . El adecuado uso y aplicacin de estos indicadores y los

programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logsticos

de las empresas, sern una base de generacin de ventajas competitivas

sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e

internacional

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1. OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGSTICOS

Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos

Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores

nacionales e internacionales

Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de entrega y

la optimizacin del servicio prestado.

Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y

efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.

Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

Compararse con las empresas del sector en el mbito local y mundial

(Benchmarking)

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2. ESQUEMA DE IMPLANTACIN

Slo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos

relevantes al objetivo logstico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en

cuenta los siguientes pasos:

1. Identificar el proceso logstico a medir 2. Conceptualizar cada paso del proceso 3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir 4. Recolectar informacin inherente al proceso 5. Cuantificar y medir las variables 6. Establecer el indicador a controlar 7. Comparar con el indicador global y el de la competencia interna 8. Seguir y retroalimentar las mediciones periodicamente

9. Mejorar continuamente el indicador

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3. CLASES DE INDICADORES DE GESTION

Indicador de Utilizacin Cociente entre la capacidad utilizada

y la disponible

Capacidad utilizada

Utilizacin =

Capacidad disponible

Clases de Indicadores de Gestin

Indicador de Rendimiento Cociente entre la produccin real y la

esperada

Nivel de produccin

real

Rendimiento=

Nivel de produccin

esperada

Indicador de Productividad Cociente entre los valores reales de la produccin y los esperados

Valor real produccin

Productividad = x 100

Valor esperado de la

produccin

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4. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIN

INDICADORES LOGSTICOS MS UTILIZADOS

1- ABASTECIMIENTO

INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Calidad de los Pedidos Generados

Nmero y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso, o sin necesidad de informacin adicional.

Productos Generados sin Problemas x 100

Total de pedidos generados

Cortes de los problemas inherentes a la generacin errtica de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y prdida de ventas, entre otros.

Entregas perfectamente recibidas

Nmero y porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones de calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor

Pedidos Rechazados x 100

Total de rdenes de Compra Recibidas

Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la produccin, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc.

Nivel de cumplimiento de Proveedores

Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercanca de los proveedores en la bodega de producto terminado

Pedidos Recibidos Fuera de Tiempo x 100

Total Pedidos Recibidos

Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que estn afectando el nivel de recepcin oportuna de mercanca en la bodega de almacenamiento, as como su disponibilidad para despachar a los clientes

2. INVENTARIOS

INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

ndice de Rotacin de Mercancas

Proporcin entre las ventas y las existencias promedio. Indica el nmero de veces que el capital invertido se recupera a travs de las ventas.

Ventas Acumuladas x 100

Inventario Promedio

Las polticas de inventario, en general, deben mantener un elevado ndice de rotacin, por eso, se requiere disear polticas de entregas muy frecuentes, con tamaos muy pequeos. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicacin entre cliente y proveedor.

ndice de duracin de Mercancas

Proporcin entre el inventario final y las ventas promedio del ltimo perodo. Indica cuantas veces dura el inventario que se tiene.

Inventario Final x 30 das

Ventas Promedio

Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que pueden no tener una materializacin inmediata y que esta corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia.

Exactitud del Inventario

Se determina midiendo el costo de las referencias que en promedio presentan irregularidades con respecto al inventario lgico

Valor Diferencia ($)

Valor Total de Inventarios

Se toma la diferencia en costos del inventario terico versus el fsico inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de distribucin. Se puede hacer tambin para exactitud en el nmero de referencias y

valorizado cuando se realiza el inventario fsico

unidades almacenadas

3. ALMACENAMIENTO

INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Costo de Almacenamiento por Unidad

Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el nmero de unidades almacenadas en un perodo determinado

Costo de almacenamiento

Nmero de unidades almacenadas

Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y as decidir si es mas rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente.

Costo por Unidad Despachada

Porcentaje de manejo por unidad sobre las gastos operativos del centro de distribucin.

Costo Total Operativo Bodega

Unidades Despachadas

Sirve para costear el porcentaje del costo de manipular una unidad de carga en la bodega o centro distribucin.

Nivel de Cumplimiento Del Despacho

Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancas a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un perodo determinado.

Nmero de despachos cumplidos x 100

Nmero total de despachos requeridos

Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribucin y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega.

Costo por Metro Cuadrado

Consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega

Costo Total Operativo Bodega x 100

rea de almacenamiento

Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y as poder negociar valores de arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares.

4.TRANSPORTE

INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto)

Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del medio.

Costo Transporte propio por unidad

Costo de contratar transporte por unidad

Sirve para tomar la decisin acerca de contratar el transporte de mercancas o asumir la distribucin directa del mismo.

Nivel de Utilizacin de los Camiones

Consiste en determinar la capacidad real de los camiones respecto a su capacidad instalada en volumen y peso

Capacidad Real Utilizada

Capacidad Real Camin (kg, mt3)

Sirve para conocer el nivel de utilizacin real de los camiones y as determinar la necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de contratar transporte contratado

5. SERVICIO AL CLIENTE

INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Nivel de cumplimiento entregas a clientes

Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes

Total de Pedidos no Entregados a Tiempo

Total de Pedidos Despachados

Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situacin impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera.

Calidad de la Facturacin

Nmero y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregacin de los mismos.

Facturas Emitidas con Errores

Total de Facturas Emitidas

Generacin de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente prdida de ventas.

Causales de Notas Crdito

Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas

Total Notas Crdito

Total de Facturas Generadas

Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generacin de la facturacin de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputacin de la misma.

Pendientes por Facturar

Consiste en calcular el nmero de pedidos no facturados dentro del total

Total Pedidos Pendientes por Facturar

Total Pedidos Facturados

Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa

de facturas

6 . FINANCIEROS

INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Costos Logsticos

Est pensado para controlar los gastos logsticos en la empresa y medir el nivel de contribucin en la rentabilidad de la misma.

Costos Totales Logsticos

Ventas Totales de la Compaa

Los costos logsticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor inters.

Mrgenes de Contribucin

Consiste en calcular el porcentaje real de los mrgenes de rentabilidad de cada referencia o grupo de productos

Venta Real Producto

Costo Real Directo Producto

Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y as tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa.

Ventas Perdidas

Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del total de las ventas de la empresa

Valor Pedidos no Entregados

Total Ventas Compaa

Se controlan las ventas perdidas por la compaa al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados . De este manera se mide el impacto de la reduccin de las ventas por esta causa

Costo por cada 100 pesos despachados

De cada 100 pesos que se despachan, que porcentaje es atribuido a los gastos de operacin.

Costos Operativos Bodegas

Costo de las Ventas

Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto a la ventas de la empresa.