INTEGRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO: ALIANZA ESTRATEGICA Y VENTAJA COMPETITIVA PARA LAS PYMES.

EDER LUIS DURANGO HOYOS

Trabajo Dirigido de Grado presentado como requisito parcial para optar el titulo de Ingeniero Industrial

Directora: Gloria Elena Peña

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MEDELLÍN

FACULTAD DE MINAS Medellín, 2008

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DEDICATORIA

A Dios y a mi Madre.

“El justo que confía en Dios, vence todos lo peligros”

SALMO 91

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AGRADECIMIENTOS

El autor expresa sus agradecimientos a: GLORIA ELENA PEÑA. MARIA ISOLINA CONEO. Dueña y gerente, y a las empleadas de la empresa de confecciones M.I.C. A todos y cada uno de los profesores que a lo largo de la carrera contribuyeron con mi formación profesional. A mi Padre, gracias por el apoyo incondicional y por su forma de ser que ejemplifica y modela mis pasos. A mi esposa e hijos, por que son mi razón de ser. A todas aquellas personas que de alguna manera hicieron posible que este proyecto de vida fuera posible.

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TABLA DE CONTENIDO

Pág. LISTA DE TABLAS 9 LISTA DE FIGURAS 10 RESUMEN 11 1. INTRODUCCIÓN 12 2 OBJETIVOS 13 3. LA CADENA DE SUMINISTRO 14 3.1. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO (SCM) 14 3.2 GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO 15 3.2.1 PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 15 3.2.2 MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTRO 17 3.3 EL FLUJO DE MATERIAL EN LAS EMPRESAS 18 3.4 PUNTOS Y ACTIVIDADES CLAVES EN LA SCM 19 3.4.1 ACTIVIDADES CLAVES 20 3.4.2 ACTIVIDADES DE APOYO 20 3.5 IDENTIFICACIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA CADENA DE

SUMINISTROS 22 3.6 PROPUETA DE LA ESTRUCTURA BÁSICA PARA LA SCM EN PYMES 23 3.7 FILOSOFIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO 23 3.8 ESTUDIO DOFA 25

3.8.1 DEBILIDADES 25 3.8.2 OPORTUNIDADES 26 3.8.3 FORTALEZAS 26

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3.8.4 AMENAZAS 27 3.9 IMPLEMENTACIÓN DE UN SCM 27 3.10 LA OTRA CARA DE LA SCM 28 3.11 LA CADENA DE SUMINISTRO COMO UN TODO ECONOMICO

EMPRESARIAL. 29 4. INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO 32 4.1 ESTRUCTURA DE LA RED DE LA CADEAN DE SUMINISTRO 32 4.2 LA CADENA DE SUMINISTRO DESDE LA PERPECTIVA DE SISTEMAS 33 4.2.1 LA CADENA DE SUMINISTRO: UNSISTEMA COMPLEJO 33 4.2.2 LAS EMPRESAS COMO SISTEMAS ABIERTOS 36 4.3 MODELO MATEMÁTICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO 39 4.3.1 VARIABLES DE ESTADO Y FLUJO DE MATERIALES 39 4.3.2 VARIABLES DE ESTADO Y FLUJO DE INFORMACIÓN, ORDENES

Y ENTREGAS 39 4.3.3 PARAMETROS DEL MODELO 39 4.4 ECUACIONES 40 4.4.1 CADENA DE SUMINISTRO BÁSICA (ASUMIDA COMO LA NO

INTEGRADA, (NI)) 40 4.4.2 MODIFICACIONES PARA OBTENER LA CADENA DE SUMINISTRO

PARCIALMENTE INTEGRADA, (PI) 41 4.4.3 MODIFICACIONES PARA OBTENER LA CADENA DE SUMINISTRO

TOTALMENTE INTEGRADA, (TI) 41 4.5 MODELO DE LOS NIVELES DE INTEGRACIÓN DE LA CADENA

DE SUMINISTRO 42 4.5.1 ESCENARIOS 42 4.6 APLICACIÓN A UN CASO SUPUESTO Y ANALISIS DE RESULTADOS 43 4.7 MODELO PARA REALIZAR UNA REVISIÓN A LA CADENA DE

SUMINISTROS. 45

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5. LAS PYMES Y LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS 46 5.1 DEFINICIÓN DE PYMES 46 5.2 LA GLOBALIZACIÓN Y LAS PYMES: RETOS Y OPORTUNIDADES 46 5.3 ALIANZAS Y ASOCIACIONES 47 5.3.1 ALIANZAS ESTRATEGICAS Y/O PRODUCTIVAS 47 5.3.2 TIPOS DE ALIANZAS 48 5.3.2.1 SEGÚN LA TECNOLOGÍA 48 5.3.2.2 SEGÚN SU FORMA JURÍDICA 48 5.4 CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO ALINAZAS EXITOSAS 49 5.5 ASOCIATIVIDAD Y COPERCIÓN EN LAS PYMES

(ENFOQUE FINANCIERO) 50 5.6 REDES INTEREMPRESARIALES 50 5.7 VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS Y/O PRODUCTIVAS 52 5.8 DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS Y/O PRODUCTIVAS 53 5.9 DIFICULTADES QUE SURGEN CON LOS MODELOS ASOCIATIVOS 54 6. IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA 55 6.1 DIFERENTES ENFOQUES DE LA LOGÍSTICA, SEGÚN LA

NATURALEZA DE LAS EMPRESAS 58 6.2 CONSIDERACIONES MINIMAS NECESARIAS PARA LA

ELABORACIÓN DE UN PLAN LOGÍSTICO 59 6.3 LOGÍSTICA Y SU RELACIÓN CON LAS DEMÁS FUNCIONES

DE LA ORGANIZACIÓN 60 6.4 LA LOGÍSTICA INVERSA 60 6.4.1 ¿POR QUÉ LA LOGÍSTICA INVERSA? 60 6.4.2 LA LOGISTICA INVERSA NO ES UN CAPRICHO 61 6.4.3 CAUSAS QUE GENERAN LA NECESIDAD DE UNA

LOGÍSTICA INVERSA 61

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6.4.4 HASTA DONDE LLEGA LA LOGÍSTICA INVERSA 62 6.4.5 PROCESOS EN LOGÍSTICA INVERSA 62 6.4.6 ACTIVIDADES EN LA LOGÍSTICA INVERSA 63 6.4.7 ELEMENTOS DE DIRECCIÓN EN LA LOGÍSTICA INVERAS 63 6.4.8 FACTORES CLAVES DE ÉXITO 66 6.5 OPERADORES LOGÍSTICOS 66 6.6 PLATAFORMA LOGÍSTICA 68 7. LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN COMO MÉTODO DE

ESTANDARIZACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO 69 7.1 LA TECNOLOGÍA WEB, UNA ESTRATEGÍA NECESARIA 69 7.2 LA GESTIÓN EMPRESARIAL EN UN AMBIENTE WEB 70 7.2.1 GESTIÓN PRODUCTIVA 70 7.2.2 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 70 7.2.3 GESTIÓN APLICACIONES 70 7.2.4 GESTIÓN DOCUMENTAL 71 7.2.5 INFORMÁTICA 71 7.3 LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS CADENAS

DE SUMINISTRO 71 8. ADAPTACIÓN DEL MODELO DE CADENA DE SUMINISTROS

INTEGRADA A UNA EMPRESA DEL SECTOR DE LAS CONFECCIONES 72 8.1 OBJETIVO DE LA SIMULACIÓN 72 8.2 DESCRIPCION DEL SISTEMA 72 8.3 PROBLEMA A RESOLVER 73 8.4 ELEMENTOS PRINCIPALES DEL MODELO 73 8.5 DIAGRAMA DE FLUJO DEL MODELO 75 8.6 TOMA DE DATOS Y DISTRIBUCIÓN DE LOS PARAMETROS 76

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8.7 PRUEBAS ESTADÍSTICAS 78 8.8 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA SIMULACIÓN 79 8.9 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO 80 9. CONCLUSIONES 83 BIBLIOGRAFÍA 84 ANEXO 1. HISTOGRAMAS PARA CADA UNA DE LAS OPERARIAS

EN EL CENTRO DE TRABAJO RESPECTIVO 87 ANEXO 2. VALORES ESTADISTICOS DE PRUEBA (1) 89 ANEXO 3. VALORES ESTADÍSTICOS DE PRUEBA (2) 91 ANEXO 4. PRUEBAS ESTADÍSTICAS 98 ANEXO 5. FICHA TECNICA DE LAS CAMISETAS 101

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LISTA DE TABLAS TABLA Pág. 1. Parámetros de simulación para el modelo supuesto 43 2. Órdenes colocadas por nodo para el modelo supuesto 44 3. Resultados de medidas operativas y globales para el modelo supuesto. 44 4. Posibles campos de actuación de un operador logístico. 68 5. Datos obtenidos para cada una de las operarias en los distintos centros de trabajo 77 6. Distribuciones estadísticas para cada una de las operaciones en cada uno de los centros

de trabajo, con sus respectivos parámetros y valores P 78 7. Resultados obtenidos en el modelo actual 80 8. Resultados obtenidos en el modelo propuesto 82

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LISTA DE FIGURAS FIGURA Pág. 1. El flujo de materiales en la empresa. 19 2. Estructura básica para SCM en PYMES. 23 3. Proceso de Administración de la cadena de suministros. 27 4. La cadena de suministros como una red entrelazada. 32 5. Principales componentes de un sistema. 37 6. El sistema y sus relaciones de entradas y salidas. 38 7. Pasos para extensión de la colaboración de la cadena de suministros. 42 8. Cadena de suministro seleccionada para el modelo supuesto. 43 9. Modelo básico de la cadena de suministros en la empresa M.I.C. 72 10. Diagrama de flujo que representa el proceso productivo de la empresa M.I.C. 75 11. Histograma y línea de tendencia de los datos para la operaria enit en

el centro de trabajo SB (sesgar bolsillo) 77 12. Modelo actual, representando la cadena de suministro no integrada. 79 13. Modelo propuesto, representando la cadena de suministro integrada 81

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RESUMEN. En el actual mundo globalizado en el cual se encuentran sumergidas nuestras organizaciones y cuyo entorno de competitividad conlleva a una permanente revisión de los conceptos y estrategias metodológicas hace que los líderes de dichas organizaciones mantengan una posición expectante de lo que a diario ocurra en el mundo: las nuevas tendencias de la administración, las nuevas herramientas tecnológicas, los Software más avanzados, las revistas especializadas, etc. Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales y de nuestro país, han llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros.

Las Pymes constituyen el eje fundamental para diversificar y ampliar la oferta exportable en todos los sectores industriales del país, por ello se hace necesario establecer mecanismos de estimulación de pequeñas y medianas empresas que permitan alimentar la capacidad productiva de las empresas exportadoras; también son en el mediano plazo las encargadas de ofrecer empleo a personas de nivel medio y bajo de calificación, que constituyen el grueso del desempleo en Colombia. Sin embargo, adolecen de problemas estructurales determinados por la baja calificación de recurso humano, las limitaciones tecnológicas y de acceso a bienes de capital, el limitado acceso a los recursos financieros, baja calidad de gestión empresarial y reducida inserción en los mercados. Existen muchos aspectos dentro de la cadena de suministro que permiten mejorar el desempeño de la misma, existen procesos que permiten implementar estrategias y atacar diferentes mercados. Las diferentes estrategias de distribución permiten implementar procedimientos que ayuden a minimizar el tiempo de abastecimiento de producto y el costo de mantenimiento de inventarios, por lo que en un mercado en que los ingresos se reducen, es muy importante considerar la óptima ejecución de la distribución de materias para el funcionamiento de la empresa. Por otra parte, es muy importante considerar las alianzas estratégicas que se pueden formar entre las distintas empresas para lograr una ventaja competitiva a largo plazo, ya que con éste tipo de alianzas se pueden reducir costos en la empresa. Es entonces mediante herramientas tecnológicas como la simulación de sistemas apoyada en programas como el SIMUL 8, el POWERSIM o algunos subprogramas basados en programación matemática los que, en este caso, permitan tomar decisiones para una administración eficiente de la cadena de suministro de las PYMES en procura de obtener su permanencia en un mercado que cada día es más competitivo. Para tal efecto se realizará una revisión exhaustiva de la literatura existente sobre estos temas y su posterior confrontación con algunas visitas empresariales con la ayuda de nuestra asesora.

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1. INTRODUCCIÓN En el actual mundo globalizado en el cual se encuentran sumergidas nuestras organizaciones y cuyo entorno de competitividad conlleva a una permanente revisión de los conceptos y estrategias metodológicas hace que los líderes de dichas organizaciones mantengan una posición expectante de lo que a diario ocurra en el mundo: las nuevas tendencias de la administración, las nuevas herramientas tecnológicas, los Software más avanzados, las revistas especializadas, etc. Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales y de nuestro país, han llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros.

Las Pymes constituyen el eje fundamental para diversificar y ampliar la oferta exportable en todos los sectores industriales del país, por ello se hace necesario establecer mecanismos de estimulación de pequeñas y medianas empresas que permitan alimentar la capacidad productiva de las empresas exportadoras; también son en el mediano plazo las encargadas de ofrecer empleo a personas de nivel medio y bajo de calificación, que constituyen el grueso del desempleo en Colombia. Sin embargo, adolecen de problemas estructurales determinados por la baja calificación de recurso humano, las limitaciones tecnológicas y de acceso a bienes de capital, el limitado acceso a los recursos financieros, baja calidad de gestión empresarial y reducida inserción en los mercados. Existen muchos aspectos dentro de la cadena de suministro que permiten mejorar el desempeño de la misma, existen procesos que permiten implementar estrategias y atacar diferentes mercados. Las diferentes estrategias de distribución permiten implementar procedimientos que ayuden a minimizar el tiempo de abastecimiento de producto y el costo de mantenimiento de inventarios, por lo que en un mercado en que los ingresos se reducen, es muy importante considerar la óptima ejecución de la distribución de materias para el funcionamiento de la empresa.

Por otra parte, es muy importante considerar las alianzas estratégicas que se pueden formar entre las distintas empresas para lograr una ventaja competitiva a largo plazo, ya que con éste tipo de alianzas se pueden reducir costos a lo largo de la cadena.

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2. OBJETIVOS Ø OBJETIVOS GENERALES.

Los objetivos básicos de un sistema de distribución o suministros de clase mundial son los siguientes:

o Dar un mejor servicio al mercado (clientes directos).

o Tener menos inventario en el sistema (desde la planta hasta los clientes). No tiene

sentido bajar solamente el inventario si para lograrlo se están aumentando el de la tiendas (los clientes).

o Siempre tener lo que el mercado final quiere, en la tienda que lo requiere y en el

momento que lo necesite.

o No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior, ya que, en este tipo de escenarios, el verdadero cliente es el consumidor final.

Ø OBJETIVOS ESPECIFICOS.

Los objetivos que se persiguen con este trabajo son:

o Mostrar las bondades que ofrece la integración de la cadena de suministros para las

PYMES y en general para cualquier empresa Colombiana. o Diferenciar las distintas clases de alianzas entre empresas con el fin de potencializar su

uso en las PYMES.

o Aplicar y utilizar los conceptos fundamentales de logística y de Ingeniería Industrial, en procura de optimizar los procesos productivos en las PYMES.

o Destacar la importancia de las tecnologías de la información en los procesos

productivos.

o Resaltar la aplicabilidad de las tecnologías de la información en la administración eficiente de las cadenas de suministro.

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3. LA CADENA DE SUMINISTRO Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores. Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución. La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias primas para fabricación. La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes. 3.1 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) El concepto de administración de la cadena de suministros (SCM-Supply Chain Management) nace en los 1980´s en Chrysler Corporation por el Director de Compras Thomas Stallkamp, quien visualizó la necesidad de convertir el desastre financiero en que se encontraba Chrysler en un modelo de éxito. Lo que el propuso, y por lo que en la actualidad se rigen los SCM, fue establecer relaciones a largo plazo con los proveedores que fueran parte esencial del diseño y desarrollo de los productos. Para Stallkamp, la relación con los proveedores era básica debido a los problemas financieros que estaba afrontando Chrysler. Los proveedores diseñaron el Viper, automóvil que desde su primer modelo fue altamente exitoso, debido a que Chrysler Corporation prácticamente no tenía dinero para invertir en investigación y desarrollo. Con el crecimiento en la demanda por proveedores altamente puntuales y eficientes, el concepto de la cadena de suministros continuó desarrollándose. En la actualidad, cuando se habla de SCM se refiere al proceso que envuelve el diseño y desarrollo de productos, el intercambio de información a través de toda una red de distribuidores y proveedores, la manufactura y la distribución de los productos para que lleguen a tiempo a su destino final, quien es el cliente. Este desarrollo en el concepto de SCM ha abierto nuevos caminos. Para una empresa manufacturera, por ejemplo, la manera de hacer las cosas ha cambiado drásticamente, esto debido a la revolución tecnológica actual, creando nuevas oportunidades de mejora en la administración de la cadena de suministros y por ende creando una mejora continua en los procesos de las empresas. La gestión de la cadena de suministro incluye la gestión de los diferentes flujos que se dan en las relaciones internas y externas de las empresas: flujo de información, de materiales, de recursos y económicos. Es por este último aspecto, el flujo económico, por el que se debe investigar también la relación entre los datos económicos de una empresa con la excelencia en logística, esto es, la aplicación de las mejores prácticas. Los datos sobre el desempeño económico de una empresa están relacionados directamente con su gestión y eficacia. La gestión integrada de la cadena de suministro implica gestión de los distintos flujos entre todos los agentes de la cadena, abarcando desde el diseño y el aprovisionamiento hasta el servicio al cliente. La optimización de procesos administrativos operativos siempre ha sido materia fundamental en la sana gestión de las organizaciones. La ola de reestructuración, reingeniería y desestatificación

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exigen enfoques gerenciales diferentes de los que se aplicaron en épocas pasadas. Entre estos enfoques de gestión se encuentran la calidad total, la cual se centra entre otros elementos, en el mejoramiento continuo procesos; la reingeniería en la reestructuración completa de procesos; el benchmarking en la imitación incorporación de procesos exitosos externos a la organización; y el outsourcing en la subcontratación procesos. Es lógico razonar que el estudio de una cadena de suministros va mucho más allá del mero análisis de un proceso organizacional, también incorpora, en el caso de una planta manufacturera, el estudio y la integración de elementos o “eslabones” ubicados aguas arriba (proveedores de insumos) y aguas abajo (mayoristas, distribuidores, detallistas, etc.) del fabricante, estimulando el análisis de una especie de proceso global que involucra a un todo económico empresarial. La incorporación de una determinada plataforma tecnológica adecuada y escalable a lo largo de una cadena de suministro, tiene sus implicaciones favorables con respecto a la fluidez oportuna en la información, sobre todo con respecto a la logística, distribución, y administración de los inventarios. El modelo de gestión del justo a tiempo, ya había sugerido las ventajas significativas que proporciona a los indicadores de productividad, la tendencia a bajar los niveles de inventarios. Los estudios sobre productividad siguen, y es así como la tecnología logra integrar herramientas de agilización que permiten proporcionar a los diferentes entes del proceso de producción información oportuna, de valor y en el lugar conveniente resultando en nuevos modelos de gestión mejorados con el objetivo de optimizar los procesos organizacionales. Implementar estos modelos de gestión requiere algo de trabajo previo. Hay que conocer las necesidades propias sobre diseño de productos, abastecimiento, planificación y pronósticos, producción, distribución, y servicio postventa. Ello requiere información certera y oportuna, y no todas las empresas han llegado a este nivel de visión y anticipación. 3.2 GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO La gestión de la cadena de suministro se fundamenta en aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementación de una serie de acciones orientadas: Ø Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico operacional.

Ø Al incremento de los niveles de servicio a los clientes.

Ø A una mejor administración de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de

gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros. 3.2.1 PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los

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clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas y mejor.

Ø Principio No. 1:

Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Ø Principio No. 2:

Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. Ø Principio No. 3:

Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos. La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación optima de los recursos. Ø Principio No. 4:

Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más cerca posible del cliente final. Ø Principio No. 5:

Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

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Ø Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos. Ø Principio No. 7:

Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido. Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes. 3.2.2 MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM) La gestión de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Suply Chain Management), está surgiendo como la combinación de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el mundo. Las compañías que han mejorado sus operaciones internas ahora están trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de información que ocurren entre los asociados de negocios. "La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costos de la organización". Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples compañías, así como a las diferentes divisiones y departamentos de la empresa. Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la selección,

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compra, programación de producción, procesamiento de órdenes, control de inventarios, transportación, almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo más importante es que también incluye los sistemas de información requeridos para monitorear todas estas actividades. Los mejores programas de SCM tienen características comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijación en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rápidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y producción de productos que son demandados por los clientes, minimizando así, el flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e información en cada punto del ciclo del producto. Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias décadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con éxito técnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rápida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas más. Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de suministros robusta. En la última década las compañías han implementado toda una gama de programas orientados a reducir el costo de operar, de hacer negocios, conceptos como Downsizing, Reingeniería, Outsourcing, etc. y han ayudado a restablecer la competitividad de industrias completas. Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -disminuyendo costos- más que en incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta ciertos límites, hoy en día las empresas, con operaciones más delgadas y saludables están buscando crecer, y están reposicionando el concepto de la cadena de suministros como la palanca para el crecimiento. 3.3 EL FLUJO DE MATERIALES EN LAS EMPRESAS Para que haya producción de productos/servicios existe siempre necesidad de procesar materias primas, las cuales serán transformadas en productos acabados o servicios prestados a lo largo del proceso de la producción. Tanto en las empresas primarias, como en las secundarias o terciarias, el problema de administrar materiales es siempre crucial. Sean fabricantes o distribuidores (mayoristas o minoristas) las empresas constantemente tratan de localizar, obtener, utilizar y mover materiales para garantizar sus operaciones. En todas las empresas los materiales no están estáticos o detenidos: siguen un movimiento incesante que va desde la recepción del proveedor, pasan por las diversas etapas del proceso productivo, hasta llegar al depósito de productos acabados. Los materiales entran en la empresa, fluyen y transitan a través de ella, y salen como productos acabados con destino a la clientela. A ese movimiento incesante se le da el nombre de flujo de materiales. Todo el proceso productivo involucra un flujo constante de materiales. Casi siempre el flujo sufre algunas detenciones o pasa por algunos embotellamientos de producción, en los cuales el material queda estacionado durante mucho tiempo. Embotellamiento de producción (cuello de botella de la producción) es el punto donde la producción es más lenta, por lo cual el material queda detenido por mayor tiempo.

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Figura 1. El flujo de materiales en la empresa De la figura 1, se puede observar que a medida que se desplazan por el proceso productivo, los materiales sufren modificaciones, transformaciones, adaptaciones, reducciones, etc., lo que modifica progresivamente sus características: se convierten en materiales en procesamiento (en tránsito de una sección a otra), luego en materiales semiacabados (guardados después de alguna operación para ser transformados en o más productos) y materiales acabados o componentes (piezas aisladas o submontajes), para completarse como productos acabados. Así, de la bodega de materiales hasta llegar al depósito, como productos acabados, los materiales sufren varias y sucesivas modificaciones a lo largo del proceso productivo. Cada empresa presenta su propio flujo de materiales, toda vez que ello depende del producto/servicio, del sistema de producción utilizado (producción por encargo, producción por lotes o producción continua) y del proceso productivo. En algunas empresas, el flujo de materiales es más rápido y simple, mientras que en otras es lento y complicado. 3.4 PUNTOS Y ACTIVIDADES CLAVES EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE

SUMINISTROS El enfoque de gestión de las cadenas de suministros presenta una serie de puntos clave los cuales lo diferencian de otros enfoques de gestión. Algunos investigadores en cadenas de suministros, señalan algunos de los más importantes: Ø La Gestión de Cadenas de Suministros es algo más que justo a tiempo. El justo a tiempo

analiza primordialmente los problemas de existencias de inventarios. Pues bien, la Gestión de Cadenas de Suministros, no sólo se limita a estudiar la sección de inventarios y almacenamiento de insumos entre un proveedor y un fabricante, es un enfoque que toma muy en cuenta todos los elementos del proceso de producción, tanto los de proveedores de insumos como los de distribuidores de los productos terminados.

Ø En la Gestión de Cadenas de Suministros se considera de vital importancia las tecnologías

de la información. A fin de interactuar mejor con los clientes, los diferentes proveedores de suministros se apoyan cada vez más en la información veraz y oportuna que les otorgan las herramientas tecnológicas. La Internet, Intranet, así como el manejo adecuado de paquetes tecnológicos ayudan significativamente al incremento de los niveles de productividad. Por esta razón, “las tecnologías de la información constituyen un factor determinante en el logro de una cadena de suministros efectiva” (Sinchi-Levi et al, 2000, p. 221).

Ø La simulación de procesos representa una herramienta fundamental para concebir una

cadena de suministro exitosa. Levi citado por Vachon y Klassen (2002), señala: “Con la ayuda de la simulación, se ha demostrado que se aprende mejor sobre las operaciones

Bodega de materiales

Producción

Depósito de productos terminados

Entradas Salidas

FUERA DEL SISTEMA Clientes

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organizacionales, lo cual ayuda a atenuar el impacto de la incertidumbre en una cadena de suministro” (p. 228). La simulación permite identificar antes de la puesta en marcha de cualquier proyecto de integración de procesos, problemas de suministro, inventarios y distribución. Además, la simulación contribuye a generar escenarios útiles para la planificación y la toma de decisiones óptimas.

Ø Globalización e internacionalización de las operaciones. En la actualidad, este fenómeno se

encuentra bastante extendido, los abastecedores de insumos lo saben y para ello deben mantenerse informados constantemente de los cambios políticos, financieros, tecnológicos y de cualquier índole que pudiesen afectar el escenario en donde se desarrollan sus operaciones. Es común que algunas cadenas de suministros estén conformadas por eslabones ubicados en mercados internacionales.

3.4.1 ACTIVIDADES CLAVES Ø Los estándares de servicio al cliente cooperan con Marketing para:

o Determinar las necesidades y requerimientos del cliente para la logística del

servicio al cliente o Determinar la respuesta del cliente al servicio o Fijar los niveles de servicio al cliente

Ø Transporte

o Selección del modelo y servicio de transporte o Consolidación del flete o Rutas del transportador o Programación de los vehículos o Selección del equipo o Procesamiento de quejas o Auditorías de tarifas

Ø Manejo de inventarios

o Políticas de almacenamiento de materias primas y bienes terminados o Estimación de ventas a corto plazo o Mezcla de productos en los centros de aprovisionamiento o Número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento o Estrategias a tiempo, de sistema push y de sistema pull

Ø Flujo de información y procesamiento de pedidos

o Procedimientos de la interfaz pedidos de venta-inventarios o Métodos de transmisión de información de pedidos o Reglas de pedidos

3.4.2 ACTIVIDEDES DE APOYO Ø Almacenamiento

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o Determinación de espacios o Distribución de las existencias y diseño del punto de descarga

o Configuración del almacén

o Colocación de las existencias

Ø Manejo de materiales

o Selección del equipo

o Políticas de reemplazo de equipos

o Procedimientos de levantamiento de pedidos

o Almacenamiento y recuperación de existencias

Ø Compras

o Selección de la fuente de suministros

o Momento correcto para comprar

o Cantidades a comprar

Ø Embalaje de protección diseñado para:

o Manejo

o Almacenamiento

o Protección por pérdidas y daños

Ø Cooperación con producción y operaciones para:

o Especificar cantidades adicionales

o Secuencia y rendimiento del tiempo de producción

o Programación de suministros para producción y operaciones

Ø Mantenimiento de información

o Recopilación, almacenamiento y manipulación de la información

o Análisis de datos

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o Procedimientos de control La logística y la cadena de suministros son importantes en la estrategia, es decir, una buena dirección de la cadena de suministros puede no solo reducir costos, sino también generar ventas. Cuando la administración reconoce que la logística y la cadena de suministros afectan a un aparte importante de los costos de la empresa y que el resultado de las decisiones que toma en relación con los procesos de la cadena de suministros reditúa en diferentes niveles de servicio al cliente, está en posición de usar esto de manera efectiva para penetrar nuevos mercados. 3.5 IDENTIFICACIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA CADENA DE SUMINISTRO Los miembros de una cadena de suministro incluyen todas las compañías u organizaciones con quienes la compañía central actúa recíproca, directa o indirectamente a través de sus proveedores o clientes, desde el punto de origen al punto de consumo. Sin embargo, para hacer de una red compleja una más manejable es importante distinguir los miembros primarios de los de apoyo. De acuerdo con el Supply Chain Council, y con la definición de propuesta por Davenport (1993). Los miembros primarios de una cadena de suministro son todas esas compañías autónomas o unidades comerciales estratégicas que llevan a cabo actividades de valor agregado, operativas o de gestión, en los procesos comerciales produciendo un rendimiento específico para un cliente en particular o mercado. En contraste, los miembros de apoyo son las compañías que simplemente proveen los recursos, conocimientos y utilidades para los miembros primarios de la cadena de suministro. Por ejemplo, las compañías de apoyo incluyen a los transportistas, los bancos que prestan dinero, el dueño del edificio que proporciona el espacio del almacén, compañías que proporcionan equipo de producción, elaboración de folletos impresos de comercialización de impresión, etc. Una compañía puede realizar ambas actividades, primarias y de apoyo. De igual manera, una misma compañía puede realizar actividades primarias relacionadas con un proceso y actividades de apoyo relacionadas con otro. Por ejemplo, cuando un fabricante compra a un proveedor un equipo de producción, crítico y complejo, diseñado a partir del desarrollo conjunto de algún producto, se asegura la existencia y funcionamiento de dicho equipo para ese nuevo artículo. Así, el proveedor se convierte en un miembro primario del proceso de desarrollo del producto del fabricante. Sin embargo, también se convierte en un miembro de apoyo, pues el suministro del equipo no agregar por si mismo valor al rendimiento del proceso, aunque el propio equipo agregue el valor. Cabe señalar que la distinción entre los miembros primarios y de apoyo de la cadena de suministro, no es muy obvia en todos los casos. No obstante, la definición antes señalada proporciona al menos una simplificación administrativa razonable que puede capturar los aspectos esenciales de quién debe ser considerado como miembro importante de la cadena de suministro. Una buena aproximación para diferenciar entre los tipos de miembros es propuesta por M. Porter (2000), él distingue entre actividades primarias y de apoyo en su "cadena de valor". Las definiciones de miembro primario y de apoyo permiten definir el punto de origen y el punto de consumo de la cadena de suministro. Cabe señalar que en el punto de origen de la cadena de suministro, generalmente no existe proveedor primario alguno, pues todos son considerados como miembros de apoyo.

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Por el lado de la distribución y el consumo, donde no se agrega valor alguno, los miembros de la cadena de suministro suelen ser aquellos en los cuales la empresa central tiene los mayores volúmenes de ventas, pero desde el punto de vista de la cadena de suministro, deben ser considerados como miembros los detallistas e incluso el consumidor. 3.6 PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA BASICA PARA SCM EN PYMES La estructura propuesta para una administración eficiente de la cadena de suministros se fundamenta en la utilización de un operador logístico que utiliza una plataforma virtual para el manejo de la información de los flujos de información a través de toda la cadena.

Figura 2. Estructura básica para SCM en PYMES La estructura mostrada en la figura 2, se basa en la centralización de la administración, es decir, en la administración de la cadena totalmente integral desde un centro regulador u operador logístico que se apoya en una plataforma virtual que suministra la información necesaria para una administración eficiente y eficaz de la cadena de suministro. No obstante en esta estructura base se presenta toda una sinergia entre cada uno de los nodos principales que debe ser canalizada por el operador logístico utilizando todas las herramientas tecnológicas necesarias para tal propósito. 3.7 FILOSOFÍA DE LA CADENA DE SUMINISTRO Las cadenas de suministro generan fuertes obligaciones entre los participantes de la estructura de la cadena con el fin de lograr ventajas competitivas en algún diseño explícito. Tal condición permite observar la necesidad de establecer vínculos más estrechos entre las unidades productivas participantes que las obliga a mantener sistemáticamente interacciones.

PLATAFORMA VIRTUAL

PROVEEDORES FABRICANTE CLIENTE

OPERADOR LOGISTICO

TRANSPORTADOR

CADENA BÁSICA

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Los enfoques más recientes acerca del desarrollo industrial, comercial y logístico, inmersos en un medio ambiente más interrelacionado, han orillado a las empresas ha corregir y reorientar sus esquemas de organización con la finalidad de que les permita ser más competitivos en el nuevo entorno económico que les rodea. Contrario a la filosofía de la cadena de suministro, la empresa de organización tradicional, generalmente busca una integración vertical con sus proveedores y clientes. Realiza negociaciones personales con una óptica de corto plazo buscando una relación sin compromisos duraderos. Más específicamente, la integración de las compañías participantes en la cadena de suministro, no sólo involucra la coordinación del flujo de bienes y servicios, también involucra un mayor compromiso de las partes la cual lleva a un cambio en la cultura empresarial. La estrecha vinculación de diversas empresas en la cadena de suministro implica un cambio en las posiciones tradicionales. Los proveedores, mayoristas y minoristas se ven como “socios”, comparten mayor información, delinean planes de negocios, ventas y promociones en forma conjunta, participan como un sólo equipo de trabajo en la investigación y desarrollo de productos, analizan y planifican la forma de crecer juntos, es decir, examinan el abastecimiento y la demanda así como la cobertura de ésta. Como resultado de una estrecha colaboración entre los elementos de la cadena de suministro, se produce una agilización del proceso productivo que da como resultado mayores beneficios en la cadena de valor de los participantes. Los objetivos de la cadena de suministro buscan los siguientes resultados: Ø Primero

Se considera que los costos incurrido por todos los participantes de la cadena de suministro tienen como enfoque la disminución de los costos de transporte y distribución así como los niveles de inventarios en materias primas (insumos), productos intermedios y terminados. En una cadena de suministro eficiente se pueden identificar los intercambios y los costos que se producen a lo largo de la cadena, mismos que se pretenden disminuir con un enfoque general en lugar de concentrarse en reducir los costos por fase, ahorros que frecuentemente se transfieren al consumidor. Una cadena eficiente también facilita una utilización más eficaz del capital de trabajo. Desde el punto de vista de los medios empleados (bienes de capital), una cadena de suministro eficaz puede, no sólo facilitar un uso más eficiente de la materia prima, de inventario en proceso de fabricación y de inventario final, sino también optimizar el intercambio entre la disponibilidad de productos y costos de posesión del inventario. Ø Segundo

La cadena logística de suministro busca eficiencia en las actividades de valor de los participantes para conseguir una ventaja competitiva a través de la misma. Se destaca aquí que el sistema de transporte juega un papel preponderante en este sentido. También busca posibilitar el flujo ágil de los productos y servicios, reducir los niveles de existencias (stocks) en toda la cadena, abatir los costos por ineficiencias, disminuir el tiempo total de producción y entrega de los productos (lead time), optimizar los plazos de entrega, aumentar la calidad del servicio, regular la disponibilidad de bienes, mejorar la confiabilidad de los pronósticos de demanda, establecer relaciones mercantiles más confiables con los “socios” de la cadena, promover sinergias, entre otros aspectos. Ø Tercero

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La administración de la cadena logística de suministro pretende combinar la eficiente integración de las organizaciones participantes desde el nivel estratégico hasta el nivel táctico y operativo, las cuales incluyen las decisiones de transporte. Ø Cuarto

Un plan adecuado de la cadena de suministro permite maximizar el conocimiento y retroalimentación, disminuyendo así los costos transaccionales entre los participantes de la cadena. Ø Quinto

Finalmente, una cadena de suministro efectiva busca asegurar a la empresa disponibilidad de producto dónde y cuándo sea necesario, al precio adecuado y con valor agregado para el cliente, como resultado de una mejor comprensión de sus necesidades, reflejada en un aumento en el servicio y satisfacción de éste. A partir de los objetivos antes señalados, se observa que la cadena de suministro debe ser estructurada desde una perspectiva de integración empresarial con el propósito de mejorar los niveles de servicio al cliente. Por lo anterior, la filosofía de la cadena de suministro enfatiza que la competición deja de ser un juego de suma cero, en el que las ganancias de un competidor son necesariamente a costa de las pérdidas de otro, y donde la estrategia se orienta no tanto a los competidores, sino hacia los clientes. Desde esta perspectiva han surgido los nuevos paradigmas de colaboración y modelos de “gana-gana”. A partir de esta concepción, la cadena de suministro se convierte en un elemento clave que permite replantear los procesos productivos deslocalizados de empresas con altas exigencias de mercados nacionales e internacionales, que buscan dar una respuesta eficiente al consumidor por medio de la distribución física. 3.8 ESTUDIO DOFA El objetivo del estudio DOFA, es analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de un tema en particular. Para este artículo, se presenta el estudio DOFA a fin de proporcionar una idea más amplia sobre los beneficios y perjuicios que se pueden llegar al tener al implementar un sistema SCM. Un sistema de cadena de suministros cuenta con diversas características, las cuales, no todas son positivas, también encontramos ciertas desventajas, así como una relación con el modelo de fuerzas competitivas aplicado a este sistema en específico. Esto es, los diferentes agentes externos que pueden representar una ayuda o una barrera en la implementación y funcionamiento del sistema de administración de la cadena de suministros. A continuación se presenta el análisis. 3.8.1 Debilidades Ø La implementación del sistema puede causar cierta distracción o grado de rechazo por parte

de la cadena organizacional de la empresa o de los mismos proveedores. Ø Al depender del sistema tecnológico, una caída o fallo en el mismo, provocaría perdidas

considerables en el proceso de la firma.

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Ø Requiere de un nivel superior de liderazgo en los niveles estratégicos de la empresa, como puede ser, en la dirección y en los niveles gerenciales de la firma.

Ø La inversión inicial puede resultar grande, por lo que la firma tendrá que evaluar el retorno

de su inversión, es decir, la factibilidad de invertir en la implementación de un sistema de administración de la cadena de suministros.

3.8.2 Oportunidades Ø Las empresas que no cuenten con un buen sistema de administración de la cadena de

suministros, se encuentran en una posición por debajo de la firma que decida implementar el sistema.

Ø La implementación de un buen software y equipo tecnológico, da una oportunidad de

innovación y actualización en materia informática para la firma. Ø El SCM permite rediseñar el modelo de negocios de la empresa, pudiendo establecer

mejores estrategias de negocios, en función del nuevo sistema de administración; así también fomenta un proceso de desarrollo del producto mucho más ágil que el del un sistema convencional.

Ø Apertura para formar asociaciones con diversos proveedores de la empresa, con el objetivo

de reducir el número de proveedores y mantener un trato directo con los proveedores potenciales de la firma.

Ø Al agilizar las actividades a lo largo de la cadena de suministros, es posible regular con

cierta facilidad los volúmenes de producción deseados. Así también, la empresa cuenta con una respuesta inmediata a las tendencias del mercado y diversos cambios en la demanda que puedan surgir a lo largo de un período determinado.

3.8.3 Fortalezas Ø El sistema presenta la capacidad de formar una relación directa entre todas las etapas de la

cadena de suministros, evitando funciones redundantes y reduciendo los costos por la eliminación de las mismas.

Ø Ventaja competitiva para las empresas que implementen un sistema de administración de la

cadena de suministros, ya que coloca a la empresa en una posición actualizada tanto a nivel organizacional como tecnológico.

Ø Ofrece un sistema de trabajo mucho más eficiente, por lo tanto, la gente con que cuente la

empresa, será la más capacitada. Además, este sistema se convierte en un activo valioso de la compañía, aumentando su productividad y eficacia en sus procesos.

Ø Eliminación de las barreras geográficas. Sin importar la distancia a la que se encuentren los

diversos proveedores y agentes de distribución, la respuesta siempre es inmediata.

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Ø Ofrece un modelo de negocios mucho más dinámico y eficiente, ayudando a los directivos al rastreo de sus operaciones y seguimiento continuo en cada etapa de la cadena de suministros.

3.8.4 Amenazas Ø Factores macroeconómicos pueden influenciar en el nivel de demanda por parte de los

clientes, y por lo tanto el sistema debe estar preparado para regular tales variaciones. Ø Tratándose de un sistema de tecnología de la información, surgirán cambios y

actualizaciones en la versión del sistema, por lo que la empresa debe estar dispuesta a absorber tales gastos con el objetivo de mantenerse competitivos ante el resto de las empresas, de otro modo, se puede caer en la obsolescencia.

Ø La aceptación por parte del personal de la empresa puede ser riesgoso si la visión del

sistema no es bien comunicada a lo largo de la organización. 3.9 IMPLEMENTACIÓN DE UN SCM Dentro de la revisión bibliográfica se encontró una metodología para la implementación de SCM, la cual se presenta a continuación. Para implementar un SCM, lo primero que se necesita es realizar un análisis de las operaciones y de la prontitud y disponibilidad. Los resultados obtenidos ayudarán a diseñar un plan para coordinar el enfoque en el SCM. La implementación de este sistema implica riesgos, los cuales incrementan al incluir la comunicación que se debe realizar entre la empresa, los consumidores y los proveedores. Por otro lado, la implementación de un sistema de Administración de la Cadena de Suministros provee ahorros significativos en costos y una ventaja competitiva. Tal análisis debe ser honesto en cuanto a los procesos de negocio que se manejen, los sistemas de información, el personal, la prontitud y disponibilidad de los consumidores y/o proveedores de participar en la mejora de la cadena de suministros.

Figura 3. Proceso de Administración de la Cadena de Suministros.

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La figura 3 muestra el proceso de ejecución en la administración de la cadena de suministros desde su fase inicial que empieza con el proveedor, hasta llegar al consumidor final; y el proceso de planificación de la cadena se da en sentido inverso. El plan estratégico de SCM define las metas y objetivos de la organización. Además, identifica y prioriza las oportunidades de mejora definidas (por la compañía), la secuencia, los tiempos y la asignación de responsabilidades. El análisis termina con la organización de un equipo formado por representantes administrativos, clientes y proveedores, con el fin de maximizar los esfuerzos que se requieren en un Sistema de Administración de la Cadena de Suministros. La ventaja de alcanzar la excelencia en una buena administración recae sobre diferentes factores, tales como incrementar la satisfacción de los clientes para crear una lealtad, incrementar las ventas así como las ganancias a fin de aumentar el margen para la empresa. Esto puede ser logrado mediante una buena implementación de SCM para crear una ventaja competitiva. 3.10 LA OTRA CARA DE LA SCM Ya se ha mencionado lo que es una administración de la cadena de suministros y en lo que consiste, así como lo necesario para lograr una implementación exitosa. Sin embargo, existe una serie de obstáculos o barreras que impiden para una empresa un desarrollo exitoso y una mejora continua de su cadena de suministros. Es por esto que no es recomendable para todas las empresas el implementar un SCM cuando no cumplen con los requisitos necesarios, ya que se pueden cometer algunos errores durante y previo al proceso. Durante la revisión bibliográfica se encontraron 7 errores que se cometen al tratar de implementar un SCM, los cuales se presentan a continuación.

Ø El primer error al que se enfrenta una empresa al momento de implementar un SCM es el poco conocimiento, control y comunicación que existe con sus vendedores, proveedores y clientes. La mayor confusión dentro de la industria es que SCM te permite controlar tu cadena de suministros. Si antes de implementar un SCM no se tiene control y organización sobre los diferentes proveedores será en vano los esfuerzos por hacerlo funcionar una vez implementado. La función del SCM es proveer de las herramientas necesarias que puedan fortalecer el control que ya existe sobre tus proveedores y distribuidores.

Ø No se cuenta con una administración de los proveedores. Un grave problema es que la

empresa no tiene una buena administración de sus proveedores, y por lo tanto resulta imposible la implementación. Al hablar de administración de proveedores, me refiero a administrarlos colectivamente en grupos a manera de obtener beneficios del proceso.

Ø No saber lo que es un SCM. Son pocas las personas que pueden definir lo que es la

tecnología de SCM. Esto debido a la competencia y a los diferentes puntos de vista que existen. No se podrá implementar y evaluar las soluciones que te brinda SCM cuando no se puede definir los beneficios que logrará para la empresa.

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Ø Falta de apreciación ejecutiva. Los altos ejecutivos de las empresas pueden no comprender la funcionalidad y los beneficios de SCM, y como resultado, no alcanzan a tener una clara apreciación sobre la verdadera relevancia que tiene en la organización.

Ø Inhabilidad para establecer relaciones de confianza. El mayor reto humano para

implementar SCM es entablar diálogos abiertos, relaciones de confianza entre la empresa y sus proveedores/distribuidores a fin de que el sistema funcione correctamente. El acceso a información representa mayores oportunidades de crecimiento, pero al mismo tiempo mayores retos que vencer.

Ø Demasiadas opciones por escoger. El mayor problema al tratar de evaluar los productos

y servicios de los softwares SCM es que son demasiados y cambian rápidamente.

Ø Anticiparse a la colaboración. No se debe justificar por anticipado el desempeño de SCM creyendo en la oportunidad potencial de crear alianzas estratégicas con tus socios y proveedores. Implementar SCM es una tarea ambiciosa, rodeada de promesas y posibilidades. Sin embargo, es necesario que la empresa maneje de una manera proactiva los diferentes obstáculos que se vayan presentando.

3.11 LA CADENA DE SUMINISTROS COMO UN TODO ECONÓMICO

EMPRESARIAL Es un hecho hoy día el constante cambio en los gustos y hábitos de los consumidores en materia de demanda de productos. Esta situación hace que el equilibrio productivo existente entre los diferentes productos ofrecidos a los consumidores, se modifique como consecuencia en el interés de satisfacer las nuevas expectativas del mercado. Es por esta razón la exigencia creciente de la Administración de Operaciones y de la Ingeniería Industrial, en la búsqueda continua de nuevas formas de generar estrategias que optimicen la función de suministros, a fin de poder ofrecer al consumidor final productos terminados de buena calidad y a un precio razonable. Según la Organización SAP (2006), en la actualidad, la estrategia fundamental a ser cumplida en una cadena de suministros eficiente y competitiva, es la colaboración mutua entre eslabones mediante el intercambio de información operacional en tiempo real sobre planes de producción, costos operacionales, y niveles de inventarios. Además, en la práctica esta colaboración es posible mediante una gran variedad de opciones para configurar la extensa combinación de proveedores y distribuidores en una compañía mediante la incorporación de plataformas tecnológicas adecuadas. Así mismo, las nuevas tecnologías han hecho importantes contribuciones en acercar las diferentes operaciones de una cadena de suministros. En este sentido, definir el papel óptimo para cada una de las opciones requiere de un conocimiento detallado de la economía del transporte y de la distribución inherente a cada eslabón económico. La incorporación de una determinada plataforma tecnológica adecuada y escalable a lo largo de una cadena de suministro, tiene sus implicaciones favorables con respecto a la fluidez oportuna en la información, sobre todo con respecto a la logística, distribución, y administración de los inventarios.

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Con respecto a este último punto, es importante destacar que para algunas empresas la tenencia de altos niveles de inventarios es un signo positivo de una idónea gestión. Sin embargo, en la práctica, el incremento desproporcionado de los inventarios provoca grandes males con los cuales las organizaciones tienen que lidiar: disponibilidad de espacio físico, alto papeleo de control y coordinación de materiales, personal adicional para manipulación, manutención y seguridad, así como, la caducidad prematura y la paralización del capital de trabajo invertido en los inventarios; en fin, originan altos costos de operación que pocas empresas estarían dispuestas a asumir dada la incidencia de estos en la productividad y competitividad de las mismas. El modelo de gestión del justo a tiempo, ya había sugerido las ventajas significativas que proporciona a los indicadores de productividad, la tendencia a bajar los niveles de inventarios. Los estudios sobre productividad siguen, y es así como la tecnología logra integrar herramientas de agilización que permiten proporcionar a los diferentes entes del proceso de producción información oportuna, de valor y en el lugar conveniente resultando en nuevos modelos de gestión mejorados con el objetivo de optimizar los procesos organizacionales. Implementar estos modelos de gestión requiere algo de trabajo previo. Hay que conocer las necesidades propias sobre diseño de productos, abastecimiento, planificación y pronósticos, producción, distribución, y servicio postventa. Ello requiere información certera y oportuna, y no todas las empresas han llegado a este nivel de visión y anticipación. Es así como surge el modelo de cadena de suministros, el cual funciona como una verdadera red de varios proveedores, fabricantes, distribuidores, y consumidores finales, coordinándose armoniosamente a fin de lograr productos finales acordes con las especificaciones del cliente Además, la cadena de suministros es un área estratégica de negocios muy importante donde se analizan en cada subproceso que la compone, aquellos elementos que no le dan valor agregado a la organización y en donde se evalúa la calidad de los controles efectivos que nos permitan monitorear los aspectos críticos del negocio. Es importante destacar también, que algunas cadenas de suministros tradicionales son estáticas con respecto a la colaboración con otros eslabones debido a, entre otros elementos, la ausencia de sistemas de información adecuados para la toma de decisiones o recurso humano sin las habilidades y destrezas necesarias. Todo esto conlleva a la repetición continua de actividades que resultan muy costosas a la organización. Por lo tanto, se debe analizar cada cadena de suministros e identificar los aspectos críticos del negocio que ocasionan riesgos a fin de hacerlas más dinámicas. El análisis de las mejores prácticas observadas al respecto sugiere que la nueva frontera de competitividad sería, precisamente, la capacidad de gestionar la cadena global; y más que una competencia entre empresas estaríamos en presencian de una competencia entre redes de cadenas de suministros. Aunque los conceptos básicos pareciesen ser sencillos, gestionar una cadena de suministros en la práctica es complejo. Por una parte, es necesario administrar los flujos físicos, financieros y de información simultáneamente y a lo largo de toda la cadena, también es necesario gestionar los recursos humanos con una visión transversal de procesos. En la práctica implica segmentar a los clientes con base en sus necesidades diferenciadas de servicio, establecer redes de distribución logística, desarrollar sensibilidad para escuchar las demandas y las voces de los clientes, personalizar los productos tomando en cuenta al cliente final, coordinar estratégicamente las fuentes de abastecimiento, desarrollar una tecnología válida y medir el desempeño a lo largo de toda la

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cadena. Significa obtener ventajas de las compensaciones que se producen en cada eslabón a fin de optimizar la cadena global. Si analizamos cuidadosamente una red de cadenas de suministros en cualquier estructura productiva, se podrá constatar rápidamente que está provista de tres elementos principales: el primero se desenvuelve en un escenario en la cual existen varios proveedores, proveedores de buenos servicios a diferentes plantas. El segundo elemento incluye diferentes plantas donde tiene lugar el proceso de transformación y donde el producto/servicio es creado. El tercer elemento está representado por la distribución y se centra en una red de distribuidores y es en este estado en donde se genera la demanda del producto o servicio. Es importante llevar a cabo la descripción anteriormente señalada pues de esta manera se presenta un esquema idóneo para el estudio de los efectos que trae consigo la integración de los diferentes agentes económicos que en materia de producción directa están relacionados con la empresa. Ello es indispensable hoy en día debido a la globalización de las operaciones donde la tecnología y los enfoques administrativos como el justo a tiempo juegan un papel preponderante.

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4. INTEGRACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO A pesar de la relevancia del tema de la integración dentro de la cadena de suministro, éste ha sido abordado ampliamente por relativamente pocos investigadores. Entre las contribuciones principales están las realizadas por Stevens (1989), Scott y Westbrok (1991), Towill et al. (1992), Cooper y Ellram (1993), Hewitt (1994) y Bowersox (1997). Stevens presentó un modelo de integración con cuatro fases: integración básica, integración funcional interna, integración del suministro y de la demanda de las propias compañías a lo largo de la cadena, y la integración total de la cadena de suministro. Hewitt extendió el modelo de Stevens a una quinta fase que se podría dedicar a una mejor gestión y rediseño de los procesos de negocio globales, buscando mejorar la eficiencia y la eficacia globales de tales procesos. Scott y Westbrok sugirieron un modelo de tres fases para obtener una cadena de suministro integrada: 1. La “fase de estudio”, donde se analizan los lead times y los niveles de inventario para ver mejoras potenciales, 2. una “fase de posicionamiento”, para identificar nuevas oportunidades que surgen como consecuencia de las actividades de colaboración entre los miembros de la cadena, y 3. una “fase de acción” para llevar los planes anteriores. Towill et al. Presentaron un enfoque de integración, similar al de Stevens, y se basaron en principios de dirección de operaciones para reducir la amplificación de la señal de la demanda a lo largo de la cadena. Bowersox plantea la idea de dos tipos de integración: interna y externa, y sugiere que la creación de beneficios de tiempo y de ubicación en la cadena, exige compartir la información permitiendo acuerdos comerciales convenientes con ese propósito, también exige la existencia de un ambiente apropiado para las transacciones comerciales. 4.1 ESTRUCTURA DE LA RED DE LA CADENA DE SUMINISTRO Aunque estrictamente no es una cadena, sino una red, la estructura de la cadena de suministro son todas las empresas que participan en una cadena de producción y servicios desde las materias primas hasta el consumidor final. Las dimensiones por considerar incluyen la longitud de la cadena de suministro y el número de proveedores y clientes en cada nivel. Es curioso observar que la cadena de suministro no parece como tal, sino que es más parecida a las ramificaciones de un árbol, motivo por el cual, sería extraño encontrar que una empresa participará solamente en una cadena. Por todo lo anterior, el dilema de ¿cuántas de estas ramas y raíces necesitan ser administradas? no parecer ser un aspecto sencillo de resolver.

Figura 4. La cadena de suministros como una red entrelazada.

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En la figura 4 podemos ver como las empresas se entrelazan, formando un sistema complejo en el cual se sumergen las cadenas de suministro. No obstante los factores más comunes que determinan la cantidad de empresas que deben ser administradas bajo el concepto de cadena de suministro son: la complejidad del producto, el número de proveedores y la disponibilidad de materias primas. Para un mejor conocimiento y entendimiento sobre cómo se configura la red de la cadena de suministro, se sugiere analizar tres aspectos estructurales de la red: (i) los miembros de la cadena de suministro, (ii) las dimensiones estructurales de la red y (iii) los diferentes tipos de eslabones que componen los procesos. Para determinar la estructura de la red, es necesario identificar quiénes son los miembros de la cadena de suministro. Se deben clasificar por nivel y evaluar que tan críticos son para el éxito de la compañía. Nótese que integrar y coordinar a todos los eslabones del proceso podría, en la mayoría de los casos, ser contraproducente, complejo e imposible. 4.2 LA CADENA DE SUMINISTRO DESDE LA PERSPECTIVA DE SISTEMA En su acepción más amplia, la teoría general de sistemas se presenta como una forma sistemática y científica de aproximar y representar la realidad. Al mismo tiempo, juega un papel muy importante para orientar los análisis desde una perspectiva holística e integradora, en donde lo importante es identificar las relaciones y el comportamiento de los sistemas que a partir de ella emergen. El enfoque de la teoría de sistemas ha sido aplicado en muy diversos campos contribuyendo esencialmente a la aparición de fundamentos y movimientos teóricos en las áreas de estudio. Por lo anterior, la aplicación de los sistemas en el desarrollo de la logística y en particular de la cadena de suministro no es la excepción. La utilización de la teoría general de los sistemas para explicar el funcionamiento de la cadena de suministro, pretende identificar las bases teórico-metodológicas que influyen en la formación de la cadena y los tipos de relación entre sus elementos. El análisis de la cadena de suministro con un enfoque de sistema, permite desarrollar un marco teórico de referencia para la toma de decisiones en el proceso de su diseño. La aplicación de la teoría de sistemas para el análisis de la cadena de suministro hace necesario, primeramente conocer su filosofía y la identificación aproximada de sus elementos. Con ello, el análisis se puede centrar en la definición de la cadena de suministro desde el enfoque de sistemas, destacando la influencia de su conformación en la teoría general de los sistemas y viceversa. Para tratar de interpretar las relaciones funcionales y formales de los aspectos más relevantes de la cadena de suministro, se toma un caso de estudio como elemento de apoyo y referencia para ilustrar el análisis. Antes, este capítulo atiende, a grandes rasgos, las limitaciones funcionales que produce el tipo de organización de las empresas que participan en la cadena de suministro. 4.2.1 LA CADENA DE SUMINISTRO: UN SISTEMA COMPLEJO Para tratar la cadena de suministro como sistema, es importante distinguir los siguientes aspectos: (i) la aplicación de la teoría de sistemas, para el análisis de la cadena de suministro tiene, como objeto hacer posible una delimitación del sistema con su entorno; (ii) desde el punto de vista teórico

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sistémico, la cadena de suministro es factible observarla funcionalmente; y (iii) desde la perspectiva de la cadena de suministro como sistema, se pueden construir las bases y tipos de relaciones formales de los eslabones que la componen, los cuales ayudan a determinar la estructura de las relaciones y la organización (orden) existente entre los elementos de la misma. Atendiendo a Bertalanffy (1976), “…sistema es un conjunto de elementos recíprocamente relacionados para alcanzar un fin…”. Bajo este sencillo enunciado, se puede apreciar que la cadena de suministro adquiere la connotación de sistema. No obstante, para Milton Harvey (1997), dicha descripción no es suficiente, pues para él, la definición separa algunos elementos y no los distingue apropiadamente y exige que la configuración de un sistema parta de la selección de los elementos clave y sus relaciones. De acuerdo con el Council Logistics Management “...la cadena de suministro se define como el conjunto de empresas eficientemente integradas por los proveedores, los fabricantes, distribuidores y vendedores mayoristas o detallistas coordinados para ubicar uno o más productos en las cantidades correctas, en los lugares correctos y en el tiempo preciso, buscando el menor costo de las actividades de valor de los integrantes de la cadena y satisfacer los requerimientos de los consumidores...”. Desde el punto de vista sistémico, una cadena de suministro puede definirse como un sistema integrado por diversas empresas relacionadas entre sí, que trabajan en armonía con el propósito de alcanzar objetivos comunes tanto de la organización como de sus integrantes, que mantienen una constante dinámica de interacción con su medio ambiente. Por lo anterior, es claro observar que las unidades de negocio no se pueden organizar de manera aislada, pues los distintos actores de la cadena de suministro deben estar fuertemente conectados y sus capacidades estar alineadas para posibilitar el trabajo armónico en todo el proceso, de tal forma que los materiales, los productos en proceso y terminados fluyan en forma ininterrumpida por medio del transporte. Una de las cualidades más importantes de la cadena de suministro como sistema, se basa en mantener cierta estabilidad entre todos sus elementos, quienes buscan en cada caso que el resto del sistema se adapte lo más próximo posible a los objetivos específicos. A partir de este pronunciamiento, se destacan los siguientes aspectos: Ø Primero, se considera que los costos en los que incurren todos los participantes de la cadena

de suministro se convierten en un objetivo común, el cual tiene el propósito disminuirlos en las actividades de transporte y distribución, así como en los niveles de inventario de materias primas (insumos), productos terminados y semiterminados.

Ø Segundo, el objetivo de la cadena de suministro es lograr un eficiente desempeño de las

actividades de valor de los participantes, para conseguir una ventaja competitiva a través de toda la cadena en la que el sistema de transporte juega el papel principal.

Ø Tercero, la cadena de suministro como sistema, pretende combinar la eficiente integración

de las organizaciones participantes desde el nivel estratégico hasta el nivel táctico y operativo.

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Debido a que una cadena de suministro se caracteriza por estar compuesta por una cantidad determinada de elementos “clave”, se consigue conformar un sistema ordenado (complejo o no) con relaciones muy estrechas entre los elementos del sistema, que hacen posible determinados procesos. Desde este punto de vista, los eslabones modifican su filosofía buscando reducir la complejidad de sus procesos. Por lo anterior, el alcance del término resulta claro en el entendido de que al hablar de los procesos de cada una de las unidades de negocios participantes (incluyendo al cliente final), se especifica que las relaciones entre ellas van más allá de una simple organización conjunta del flujo de bienes y servicios (incluso el capital). Independientemente del nivel de integración alcanzado, cada elemento o subsistema de la cadena de suministro posee propiedades especiales y ocupan un lugar estratégico según su condición mercantil, por ejemplo: tamaño, capacidad de producción de bienes o servicios, tipo de insumo o producto entregado, posición en la cadena, importancia en la cadena, etc. De acuerdo con estas propiedades, una cadena de suministro podrá ser competitiva en la medida de que dicha propiedades sean las más favorables. Por ejemplo, los servicios logísticos y el transporte, son elementos de la cadena cuyas propiedades tienen fundamentalmente una función de servicio más que el de agregar valor a la producción orientados hacia una función de distribución, donde sus características operativas definirán ventajas o desventajas competitivas al sistema que pertenezcan. En general algunos autores señalan que la delimitación del sistema y sus elementos depende mucho de la perspectiva de observación del objetivo específico y del objeto a analizar. Para el análisis de la cadena de suministro es necesario, como para cualquier organización, establecer la línea divisoria entre sistema y entorno. Sin embargo, es importante mencionar que la filosofía de la cadena de suministro definida como sistema no permite distinguir fácilmente sus límites frente a su entorno, pues el número de elementos del sistema puede ser muy complejo e incluso no poder utilizar sus límites para regular la diferencia con su entorno. Esto se debe al persistente y alto nivel de interacciones entre el conjunto de empresas “factibles” para integrarse a la cadena. Dimensionar la cadena de suministro, sin lugar a dudas, exige un adecuado nivel de análisis para determinar sus elementos. Desde la perspectiva de la cadena de suministro como sistema, sus elementos están representados por las empresas directamente involucradas, las cuales incluyen desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. En la teoría tradicional de los sistemas, un sistema posee un entorno específico y otro genérico. En términos generales, la teoría de los sistemas considera el entorno específico de una empresa como el conjunto de organizaciones con las que puede establecer algún tipo de relación de interacción para desarrollar operaciones de tercerización, cooperación de desarrollo tecnológico, negocios comerciales, etc. Por su parte, al conjunto de organizaciones, instituciones, entidades e individuos del sector o rama de actividad determinada, que se encuentran integrados e interactúan directamente

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con una empresa se le conoce como “entorno específico relevante”. Destacan, clientes, proveedores, competidores, empresas de transporte, agentes logísticos, etc. El entorno general, comprende todo el sistema socioeconómico, definido por el conjunto de factores externos, económicos, políticos legales, sociales y tecnológicos que influyen en todos los aspectos de una organización. Desde el punto de vista del análisis de la cadena de suministro como sistema, la definición anterior sobre entorno específico se modifica en términos de que parte de éste se encuentra ahora integrado y vinculado a la empresa, formando una red de empresas (cadena de suministro) que tienen en común el logro de una meta predeterminada. A diferencia del entorno específico tradicional, el cual se caracteriza por ser único y momentáneo cambiante según las condiciones, el entorno específico de una cadena de suministro busca permanentemente una visión de largo plazo que soporte la dinámica del medio ambiente globalizado. 4.2.2 LAS EMPRESAS COMO SISTEMAS ABIERTOS Sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que existe para alcanzar un determinado objetivo. Cada parte del sistema puede ser un organismo, un departamento o un subsistema. Todo sistema está, por lo tanto, constituido por varios subsistemas, los cuales pueden recibir diferentes denominaciones. Por otro lado todo sistema es parte integrante de otro sistema mayor (microsistema o suprasistema). Así cada sistema puede ser considerado un subsistema de un sistema o un microsistema constituido por varios sistemas. En realidad las empresas, como todos los organismos vivos, funcionan como sistemas y los sistemas viven en ambientes o medios. Ambiente es todo aquello es aquello que envuelve externamente al sistema. Todo sistema presenta los siguientes componentes: entradas, procesador, salidas y retroacción o retroalimentación. Ø Entradas: constituyen todo aquello que entra al sistema y que proviene del ambiente. Las

salidas (inputs) son los insumos que el sistema obtiene del ambiente para poder funcionar. Ø Procesador: es el procesamiento (throughput) o transformación que el sistema realiza

sobre las entradas para proporcionar las salidas. El procesador es el funcionamiento interno del sistema. En el procesador trabajan varios sistemas dentro de relaciones de interdependencia.

Ø Salidas: constituyen todo aquello que sale del sistema hacia el ambiente. Las salidas

(outputs) son los resultados o productos del sistema que son colocados en el ambiente, es todo recurso que la empresa produce como resultado del procesamiento o de sus operaciones

Ø Retroacción o retroalimentación: es la influencia de las salidas del sistema sobre las

entradas, para ajustarlas o regularlas al funcionamiento del sistema. La retroacción (feedback) o retroalimentación es un mecanismo de equilibrio para que el sistema pueda funcionar dentro de ciertos límites. Así existen dos tipos de retroacción: la positiva y la negativa. La retroacción positiva acelera o aumenta las entradas para equilibrarlas con las

37

salidas, cuando éstas son mayores. La retroacción negativa retarda o disminuye las entradas para equilibrarlas con las salidas, cuando éstas son menores.

Figura 5. Principales componentes de un sistema La figura 5 muestra como las empresas actúan como sistemas, ya que obtienen del ambiente los recursos necesarios para su funcionamiento, los procesan a través de sus subsistemas y devuelven al ambiente los productos o servicios para su utilización. A medida que la empresa coloca en el ambiente los resultados de sus operaciones, se produce la retroalimentación para regular las entradas a las salidas, para mantener el sistema en equilibrio constante. Los sistemas pueden clasificarse en dos tipos básicos: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados funcionan dentro de relaciones predeterminadas de entradas y salidas (causa y efecto o estímulo y reacción) y mantienen un intercambio también predeterminado con el ambiente externo. Determinadas entradas producen determinadas salidas, como es el caso de las máquinas y equipos: un volumen de entradas de materias primas produce una cantidad determinada de salida de productos acabados; un determinado voltaje de entrada produce una determinada salida de revoluciones del motor. Por eso, los sistemas cerrados también se denominan sistemas mecánicos o determinísticos, pues sus relaciones de entradas/salidas pueden ser expresadas mediante ecuaciones matemáticas. Además los sistemas cerrados tienen pocas entradas y pocas salidas, que son bien conocidas y determinadas. Otro aspecto muy conocido de estos sistemas es que ellos alcanzan sus objetivos de una manera única y exclusiva. Los sistemas abiertos son mucho más complicados. Funcionan dentro de relaciones de entradas y de salidas (relaciones de causa y efecto o estímulo y reacción) desconocidas o indeterminadas y mantienen un intercambio intenso, complejo e indeterminado con el ambiente externo. Los sistemas abiertos tienen una infinidad de entradas y salidas que no son bien conocidas ni determinadas, lo que provoca la complejidad y la dificultad de graficar el sistema. Por eso los

Procesamiento Ambiente Ambiente

Retroacción

Entradas Salidas

38

sistemas abiertos también se llaman sistemas orgánicos o probabilísticos, pues sus relaciones de entradas y salidas están sujetas a la probabilidad y no a la certeza. Todos los sistemas vivos (los seres humanos, los organismos vivos, las empresas, las organizaciones sociales, etc.) son sistemas abiertos. Otro aspecto importante de los sistemas vivos es que ellos puedan alcanzar sus objetivos de diferentes maneras, es lo que los biólogos llaman equifinalidad. La equifinalidad muestra cómo los sistemas abiertos son flexibles y adaptables a diferentes circunstancias ambientales. En todo sistema, las salidas de cada subsistema constituyen las entradas de otros subsistemas, de modo que cada subsistema depende de los demás. Las entradas de un subsistema dependen de las entradas de otros subsistemas, y así sucesivamente. Estas interrelaciones de salidas/entradas entre las partes son las comunicaciones o interdependencias que existen dentro del sistema. En todo sistema, hay una compleja red de comunicaciones entre los subsistemas. Las interdependencias entre los subsistemas hacen que el sistema siempre funcione como una totalidad. Cuanto más intensa es la red de comunicaciones, tanto más cohesionado será el sistema, al punto de que su funcionamiento total es mayor que la suma de sus partes. Es lo que se denomina sinergia. La sinergia es un efecto multiplicador, en que las partes (los subsistemas) se ayudan mutuamente para que el resultado global sea multiplicado. Por otro lado, cuanto más frágil sea la red de comunicaciones más disgregado es el sistema, hasta el punto de que su funcionamiento global es menor que la suma de sus partes. Es lo que se denomina entropía. La entropía es un efecto de pérdida en las interrelaciones entre las partes, que provoca que el resultado global sea mucho menor que la suma de las partes. Además la entropía logra que el sistema se desintegre gradualmente, ya que pierde energía y sustancia. Las empresas constituyen sistemas abiertos en constante y complejo intercambio con su ambiente externo. Las empresas obtienen recurso del ambiente a través de sus entradas, procesan y transforman esos recursos internamente y devuelven al ambiente, a través de sus salidas, el resultado de ese procesamiento y transformación. La relación de entradas y salidas indica la eficiencia del sistema. Esto significa que cuanto mayor es el volumen de salidas en relación con un determinado volumen de entradas, tanto más eficiente será el sistema. Por otro lado, la eficacia del sistema reside en la relación entre sus salidas y los objetivos que el sistema pretende alcanzar. Esto significa que mientras sus salidas o resultados alcancen más los objetivos propuestos, tanto más eficaz será el sistema.

Figura 6. El sistema y sus relaciones de entradas y salidas.

Empresas Ambiente Ambiente

Entradas

Proveedores

Salidas

Clientes o consumidores

39

En la figura 6 se evidencia interdependencia entre los diversos sistemas. La empresa como un sistema, depende de varios sistemas, como los proveedores, para garantizar sus entradas y de otros sistemas, como los clientes y consumidores, para garantizar sus salidas. 4.3 MODELO MATEMÁTICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO La notación usada para los flujos de información y de materiales es la siguiente: 4.3.1 VARIABLES DE ESTADO Y FLUJO DE MATERIALES:

:itP Trabajo en proceso del nodo i en el período t

:itY Inventario de materiales/productos terminados en el nodo i en el período t

:itS Cantidad de unidades enviadas al siguiente nodo (i + 1) en el período t

:itO Unidades salientes del inventario de trabajo en proceso del nodo i en el período t, tasa de

procesamiento de unidades. :i

tI Unidades entrantes al inventario de trabajo en proceso del nodo i en el período t. 4.3.2 VARIABLES DE ESTADO Y FLUJO DE INFORMACIÓN, ORDENES Y ENTREGAS

itµ̂ : Previsión de la demanda del nodo i en el período t.

itOP : Órdenes colocadas por el nodo i en el período t 1+i

tD : Órdenes recibidas en el nodo i en el período t itB : Órdenes pendientes de satisfacer por parte del nodo i en el período t

itDS : Entregas deseadas del nodo i al nodo (i + 1) en el período t i

tTY : Materiales/productos totales disponibles en el nodo i, en el período t itDO : Cantidad de órdenes finalmente enviadas al nodo siguiente (i + 1) (equivalente a las unidades

enviadas al siguiente nodo itS ) en el período t

4.3.3 PARÁMETROS DEL MODELO

tµ̂ : Previsión de la demanda en el período t iL : Tiempo de proceso (lead time), para que una unidad de material de trabajo en proceso llegue al

inventario de materiales/productos terminados, en el nodo i iTD : Tiempo de entrega del nodo i (igual a la unidad, los productos se entregan en el mismo

periodo en que se reciben los pedidos) iID : Tiempo para que la información sobre las ordenes colocadas por la etapa i sea recibida y se

procese en la etapa (i + 1)

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iSS : Tiempo deseado de permanencia de una unidad de material, como inventario a mano en el nodo i (política de cada nodo)

iα : Factor de suavidad de la previsión de la demanda en el nodo i

sβ : Coeficiente de ajuste fraccional del inventario a mano

sLβ : Coeficiente de ajuste fraccional de inventario de trabajo en proceso 4.4 ECUACIONES Las cadenas de suministro, en su estructura básica desde los enfoques de cadena de suministros no integrada, parcialmente integrada y totalmente integrada, pueden ser modeladas mediante las siguientes ecuaciones: 4.4.1 CADENA DE SUMINISTRO BÁSICA (ASUMIDA COMO LA NO INTEGRADA, NI)

La demanda final de la cadena de suministro en t (clientes

IDt clientesOP− ) es determinista. Las órdenes

colocadas por el nodo (i + 1) en 1+− iIDt , son recibidas y satisfechas en t:

Recibidas desde la firma (i + 1): 1+−= iIDt

clientest OPD , desde los clientes:

clientesIDtclientest OPD

−= ……….(1)

Las órdenes de entrega deseadas, no incluyen órdenes pendientes (estructuras de base): Desde el nodo i: 1+= i

tit DDS , desde en nodo n: clientes

tnt DDS = ……..(2)

El suministro de órdenes i

tS , al nodo siguiente/clientes finales, puede afectarse por limitaciones del

inventario, generándose la variable unidades totales disponibles itTY :

Desde la firma i: ),( i

ti

tit DSTYMINS = ……… (3)

Las unidades totales disponibles del período t, incluyen las recepciones de materiales:

it

it

it OYTY += ……………. (4)

Órdenes pendientes i

tB (suponiendo que las condiciones iniciales se conocen):

it

it

it

it DODBB −+= +

−1

1 …………….. (5) Saldo físico de inventario a mano i

tY (suponiendo condiciones iniciales conocidas): it

it

it

it SOYY −+= −1 ………………… (6)

41

Registro de la información relativa a las órdenes finalmente enviadas:

it

it SDO = …………………. (7)

Tasa de “terminación” del trabajo en proceso:

iLt

it iIO

−= …………………. (8)

Entrada al inventario de trabajo en proceso al nodo i en t:

1−= it

it SI …………………………. (9)

Trabajo en proceso (asumiendo que se conocen sus condiciones iniciales):

it

it

it

it OIPP −+= −1 ………………….. (10)

Previsión de la demanda para el nodo i, método de suavización exponencial:

iD iit

iit

iit ∀<<−+= −

+− ,10,ˆ)1(ˆ 1

11 αµααµ ……………………(11)

Órdenes (asumiendo no integración en la cadena de suministro):

]),()(ˆˆ[ OPYLSSMáxOP itSL

itS

iSL

itS

it

it

it ββββµµ +−++= ………………. (12)

Órdenes en la forma de la heurística de anclaje y ajuste (Tversky y Kahnerman, 1974) con los ajustes fraccionales de los inventarios y del trabajo en proceso. La previsión de la demanda se identifica como el término inercial, y los otros dos términos son los de ajuste. Incluye la de no negatividad de los pedidos (Sterman, 1989):

]0),ˆ()ˆ(ˆ[ it

itSL

it

it

itS

it

it PLYSSMáxOP −+−+= µβµβµ ………………………… (13)

4.4.2 MODIFICACIONE S PARA OBTENER LA CADENA DE SUMINISTRO PARCIALMENTE INTEGRADA (PI) Órdenes (descuenta las unidades pedidas con anterioridad y aún no recibidas):

]0,)()(ˆˆ[ 11

it

it

it

it

iit

it

it

it IbBYPLSSmáxOP +−+−++= −

−µµ ……………….. (14) Información sobre inventarios de los nodos siguientes, en el banco de información en t:

11111 )()(ˆ +++++ ++−+= it

it

it

iit

it

it IbYPLSSIb µ ……………………….. (15)

Entregas deseadas (incluye las órdenes recibidas con anterioridad y aún no satisfechas):

11

+− += i

tit

it DBDS …………………….. (16)

4.4.3 MODIFICACIONE S PARA OBTENER LA CADENA DE SUMINISTRO

TOTALMENTE INTEGRADA (TI) Previsión de la demanda (información del nodo n, el detallista, confiado a toda la cadena):

nint

it ,...,1,ˆˆ =∀= µµ Siendo……………………. (17)

42

Previsión de la demanda nodo n:

nt

nClientest

nnt D 11 ˆ)1(ˆ −− −+= µααµ ……………………… (18)

4.5 MODELADO DE LOS NIVELES DE INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO A través de diferentes escenarios se puede realizar un análisis de sensibilidad para analizar el grado de colaboración o integración de la cadena de suministros. 4.5.1 ESCENARIOS: En esta sección se propone una secuencia (figura 7) para mejorar el rendimiento de la cadena de suministro, mediante un aumento gradual de la colaboración o integración.

Figura 7. Pasos para la extensión de la colaboración de la cadena de suministro.

La figura 7 muestra la secuencia de pasos para lograr la integración de la cadena de suministros a partir de una no integrada, a través de unos escenarios secuenciales. Ø ESCENARIO 0: CADENA DE SUMINISTRO NO INTEGRADA (NI)

Cuando la estructura de la cadena de suministro es no integrada, las entregas de productos se definen de acuerdo a la ecuación (3) dada para la estructura base; la tasa de órdenes a colocar al nodo anterior, depende de la demanda local y de los inventarios locales, de acuerdo con las ecuaciones dadas en (11) y en (12). Cada nodo realiza su propia previsión de la demanda y ordena en concordancia con ello. Ø ESCENARIO 1: CADENA DE SUMINISTRO PARCIALMENTE INTEGRADA (PI)

Información compartida:

Productos, órdenes

Productos, órdenes,

inventarios

Productos, órdenes,

inventarios, previsión de la

demanda

NI PI TI

Escenario 0 Estructura

básica

Escenario 1 Escenario 2

43

En la estructura PI los nodos conocen los niveles de inventarios de sus clientes directos e indirectos. Aquí también aplica la ecuación (11) para estimar la previsión de la demanda, pero las órdenes se calculan con la ecuación (14) que reemplaza a la (12). Ø ESCENARIO 2: CADENA DE SUMINISTRO TOTALMENTE INTEGRADA (TI)

Al compartir también la información global sobre los clientes finales, la previsión de la demanda de todos los nodos se hace equivalente a la previsión de la demanda del último nodo, el detallista. En consecuencia, la ecuación (11) se reemplaza por la ecuación (17). Las órdenes se calculan de la forma expresada en la ecuación (12). 4.6 APLICACIÓN A UN CASO SUPUESTO Y ANALISIS DE RESULTADOS Para la validación de los patrones de comportamiento de las principales variables del modelo, así como para la aplicación y evaluación se construyó el siguiente caso: (a) cuatro nodos en línea (ver figura 8), a partir de los cuales, la cadena entrega productos al cliente final, (b) se asigna a los parámetros operativos (lead times, tiempos de retrasos, etc.), los valores asignados por Sterman (1984) en la realización del juego de la cerveza (ver tabla 1)

Figura 8. Cadena se suministro seleccionada para el modelo supuesto.

En la figura 8 se observa la cadena de suministros utilizada para el modelo propuesto, en este modelo el proveedor suministra las materias primas necesarias al fabricante quien constituye el primer nodo de la cadena, el fabricante suministra el producto al distribuidor quien ocupa el segundo nodo de la cadena, de esta manera el distribuidor se encarga de suministrar de productos al mayorista, este a su ves al minorista hasta que el producto finalmente llega al consumidor o cliente.

Parámetros Fabricante Distribuidor Mayorista Detallista Unidades iL 2 2 2 2 Semana

iSS 3 3 3 3 Semana

Sβ 4 4 4 4 1/semana

SLβ 11 11 11 11 1/semana iα 0.2 0.2 0.2 0.2 adimensional

Tabla 1. Parámetros de simulación para el modelo supuesto

FABRICANTE DISTRIBUIDOR

MAYORISTA

DETALLISTA

Materias primas

Clientes

44

En la tabla 1 se observan los valores asignados por Sterman (1984) en la realización del juego de la cerveza. La demanda de los clientes es supuesta en 4 unidades/semana, constante, hasta cuando se da un pulso en la señal de la demanda en la semana número 5, aumentando su valor a 8 unidades/semana. El tiempo de demora en la llegada y procesamiento de las órdenes ( iID ) es una semana en todas las firmas. Los stocks de seguridad se estiman para alcanzar niveles de servicio (% de órdenes entregadas a tiempo) cerca del 95% en cada nodo.

ÓRDENES MIN. MAX DESV. EST MEDIA FABRICANTE 0 34 11 14

DISTRIBUIDOR 0 27 9 11 MAYORISTA 1 20 6 9

NO

INTEGRADA DETALLISTA 4 14 3 8 FABRICANTE 0 34 10 9

DISTRIBUIDOR 2 21 5 9 MAYORISTA 4 15 3 8

PARCALMENTE

INTEGRADA DETALLISTA 4 11 2 8 FABRICANTE 4 20 4 9

DISTRIBUIDOR 4 15 3 8 MAYORISTA 4 13 3 7

TOTALMENTE INTEGRADA

DETALLISTA 4 10 2 7

Tabla 2. Órdenes colocadas por nodo para el modelo supuesto. La tabla 2 muestra los resultados sobre las órdenes colocadas por cada nodo, observándose por un lado, una reducción significativa en la oscilación (y la amplificación) de la demanda para las cadenas de suministro parcial y totalmente integradas.

NIVELES DE INTEGRACIÓN MEDIDA NI PI TI

PRODUCCIÓN ACUMULADA

(UNIDADES)

372

393

393

NIVEL DE SERVICIO

(%)

73

90

96

NEC. MEDIDAS DE FONDO

NORMALIZADAS ($)

1.26

1.09

1.0

Tabla 3. Resultados de medidas operativas globales para el modelo supuesto.

La primera línea de la tabla 3 muestra como la integración puede contribuir a lograr unas mayores ventas. También se muestra en la tabla 3 que, la medida del nivel de servicio (porcentaje de órdenes recibidas de los clientes y satisfechas a tiempo), aumenta gradualmente a medida que mejora la colaboración entre las firmas. La tabla 3 también muestra que la cadena de suministros no integrada incrementa las necesidades de financiación de los inventarios, especialmente durante el incremento de la demanda.

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4.7 MODELO PARA REALIZAR UNA REVISIÓN A LA CADENA DE

SUMINISTROS. Ø Se debe crear una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique

aquéllas que son más críticas para su propio futuro. Éstas se han de atender primero. Tal vez no sean las más grandes, pero serán aquéllas de las que la empresa dependerá más a fin de operar, o aquéllas que la empresa no podrá reemplazar con facilidad.

Ø Se debe establecer un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en la

cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en un archivo manual. Comparta la información con ellos. Se debe utilizar el archivo para medir el progreso de ellos contra el suyo propio. No se debe olvidar que todo el mundo tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboración es más provechosa que la confrontación o el litigio.

Ø Tal vez no se deba revisar todos los enlaces directamente. Una serie de grupos y

asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el estado de su grado de preparación. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estén repitiendo el mismo proceso de revisión. Si la empresa pertenece a alguna asociación industrial o gremial, se debe solicitar información acerca de cualquier iniciativa en la que el grupo pueda estar participando.

Si la empresa no pertenece a alguna asociación, se debe considerar la posibilidad de conformar su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la información.

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5. LAS PYMES Y LAS ALINAZAS ESTRATÉGICAS Hoy por hoy uno de los factores de competitividad para las PYMES de todo el mundo esta representado en la efectividad que se logre en las alianzas con sus proveedores, clientes y demás actores de la cadena de suministro en la que se encuentren inmersas. 5.1 DEFINICIÓN DE PYME No hay una definición de las PYME universalmente reconocida y, probablemente no es casual. Según la OIT, no hay una única definición que pueda englobar todos los aspectos de lo que es una pequeña o mediana empresa, no las diferencias entre empresas, sectores o países con distinto grado de desarrollo. Sin embargo, existen algunas características que pueden permitir la clasificación de una empresa como micro, pequeña o mediana de a cuerdo a su número de trabajadores, de su actividad económica, volumen de ventas, el capital social, el valor bruto de la producción de activos, también el grado de utilización del capital, el carácter de la estructura de propiedad (familiar o no familiar), el grado de formalización, el nivel tecnológico utilizado, la estructura organizativa y la tipología de la gestión de la empresa entre otros. Por lo anterior, la clasificación de empresas bajo el nombre de PYME, dependerá de cada país y su legislación propia, de conformidad con su entorno económico nacional y sus necesidades. Esta heterogeneidad impide crear un soporte necesario para el diseño de estrategias que permitan un fortalecimiento del sector. Pero todo esto es sólo el principio del problema, ya que la situación se complica más cuando la economía del país no es estable y no existen políticas que permitan un mejor nivel de competitividad de las PYMEs y un sistema contable acorde a sus necesidades. Según ACOPI se entiende por pequeña empresa aquella con un número de empleados entre 10 y 49, y por mediana empresa aquella entre 50 y 200; esta es una definición mas adaptada al sector manufacturero que a otros sectores, no debe ser el único criterio de identificación, dado que con el avance tecnológico de este sector y el posible desarrollo de otros sectores deberían incluirse otros criterios para su definición, además cuando se dispongan de estadísticas más completas. Las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) constituyen la principal fuente de generación de empleo no solo en Colombia, sino también en el resto de países del planeta. Son parte fundamental del sistema económico, estimulan la economía y tienen una gran responsabilidad social al intervenir en la disminución de las situaciones de pobreza, subempleo y desempleo 5.2 LA GLOBALIZACIÓN Y LAS PYMES: RETOS Y OPORTUNIDADES

En los últimos decenios la globalización ha alterado drásticamente las condiciones de competencia en el plano empresarial en todo el mundo, tanto a nivel internacional como nacional. El nuevo entorno internacional ofrece muchas oportunidades para el acceso a nuevas tecnologías, aptitudes profesionales, mercados de capital y de productos, economías de escala y menores costos de las transacciones y de la I+D. La reducción de las barreras comerciales como consecuencia de la liberalización y la apertura comerciales afecta de manera positiva a las PYMES, ya que facilita su expansión a mercados internacionales y su integración en redes de producción y cadenas de suministro internacionales y aumenta sus posibilidades de crecimiento.

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Al mismo tiempo, las PYMES deben hacer frente a una mayor competencia tanto en los mercados nacionales como en los internacionales. En el plano nacional deben competir con las importaciones, los nuevos inversionistas extranjeros y la expansión de las grandes empresas locales. Las PYMES pueden tener que hacer frente también a una competencia mayor en los países en desarrollo para conseguir mercados de exportación, inversión extranjera y recursos La capacidad de las PYMES para recoger los posibles beneficios de la globalización depende de lo bien preparadas que estén para afrontar las nuevas condiciones del mercado y la mayor competencia en el mercado mundial. Generalmente, las PYMES de los países en desarrollo no están bien preparadas y en la actualidad pocas de ellas están en situación de beneficiarse de la globalización. Muchas de las barreras a las que las PYMES deben hacer frente se encuentran en el plano nacional. Los marcos de políticas, legislativo y normativo sobre la competencia, la infraestructura de telecomunicaciones y las políticas de investigación y educación son factores que influyen en el grado de preparación de las PYMES para acceder al mercado mundial. Sin embargo, a pesar de que las PYMES son sumamente importantes para los países en desarrollo, y no sólo por su contribución al empleo y el crecimiento, el sector está a menudo desatendido por los poderes públicos, que tienden a favorecer a empresas más grandes. Aunque muchas PYMES siguen dependiendo principalmente de los mercados nacionales, la proporción de PYMES activas en el plano internacional es cada vez mayor. Estas empresas comienzan a participar más en alianzas estratégicas y empresas mixtas, tanto con otras PYMES como con empresas multinacionales más grandes. La creación de redes permite a las PYMES combinar la flexibilidad de la actividad empresarial a pequeña escala con las ventajas de grupos empresariales más grandes, como las economías de escala. 5.3 ALIANZAS Y ASOCIACIONES Las alianzas y las asociaciones, representan dentro de la cadena de suministro un factor clave en el óptimo desempeño de la cadena de suministro. Las alianzas estratégicas fundamentan la base de sólidas relaciones comerciales entre los actores de la cadena que benefician la eficiencia de la misma. Las asociaciones les permiten a las PYMES obtener beneficios de índole financiero que fortalecen la productividad de toda la cadena. 5.3.1 ALIANZAS ESTRATEGICAS Y/O PRODUCTIVAS

Es necesario señalar la amplia diversidad de términos que han sido utilizados en la literatura para nombrar todo tipo de relaciones interorganizativas. Aquí se ha optado por reducir la jungla terminológica existente al concepto de alianza y, más concretamente, se estudiarán aquellas alianzas de carácter estratégico.

De forma general, las alianzas entre empresas comprenden el desarrollo de negocios empresariales productivos, comerciales, tecnológicos o financieros, entre empresas económica y jurídicamente independientes; con el fin de buscar ventajas y sinergias, reduciendo los riesgos y compartiendo los costos y los beneficios.

Las alianzas estratégicas son acuerdos por los que las empresas configuran una telaraña de estrechas relaciones que forman auténticos sistemas preparados para proporcionar productos y servicios de

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una forma coordinada y flexible. Estas alianzas estratégicas están compuestas por lazos duraderos que suponen una alternativa a las grandes organizaciones con extensas cadenas de mando jerárquicas (gobierno jerárquico) – las cuales pretenden realizar el mayor número de actividades dentro de los límites de la organización – y a la realización de todas las transacciones en el libre mercado (gobierno del mercado) sin llegar a formar una estructura organizativa compleja.

5.3.2 TIPOS DE ALIANZAS. Las alianzas se pueden distinguir de acuerdo con la finalidad que se busque, según su tecnología o según su forma jurídica. 5.3.2.1 SEGÚN LA TECNOLOGÍA. Ø Las Alianzas Complementarias: unen empresas cuyas capacidades y contribuciones son

de naturaleza diferente. Ejemplo una de las empresas ha desarrollado un producto cuya comercialización se efectúa mediante la red de la otra. El producto en cuestión es cedido de un aliado a otro. Las Alianzas Complementarias son la mayoría de las veces acuerdos limitados as la comercialización de un producto ya desarrollado por uno de los socios .La mayor parte de ellas se crean para abrir el producto a nuevos mercados geográficos.

Ø Las Alianzas de Integración Conjunta: unen empresas que se asocian para realizar

economías de escala sobre un componente o una fase aislados del proceso de producción. Estos elementos comunes se incorporan a productos que siguen siendo específicos de cada empresa y que compiten en el mercado. Este tipo de alianza se enfrenta a menudo con un problema de pérdida de eficacia, por lo que sus productos se adaptan cada vez menos a las necesidades de sus Cliente-Socios y queda obsoleta frente a las evoluciones tecnológicas del mercado. El éxito de ésta Alianza está condicionado por la puesta en práctica de un sistema de gestión estratégica capaz de dirigir su evolución frente a los cambios del entorno.

Ø Las Alianzas de Adición: asocian empresas que desarrollan, producen y comercializan un

producto en común. Contrario a las Alianzas Complementarias, las capacidades y contribuciones de las empresas son de naturaleza similar y el objetivo perseguido es un objetivo de tamaño. Se pone en el mercado un único y mismo producto, común a todos los aliados. Las Alianzas aditivas frente al riesgo de pérdida de capacidad y los inconvenientes de la duplicación de algunas tareas, los aliados muestran una tendencia de organizar entre ellos la rotación de las responsabilidades. Con frecuencia, en las alianzas de este tipo, la eficacia del conjunto se opone al mantenimiento de la autonomía estratégica de cada aliado.

5.3.2.2 SEGÚN SU FORMA JURÍDICA. Ø Acuerdos de cooperación que crean una nueva persona jurídica: Dos o más empresas

aportan capital en forma de recursos financieros, humanos, tecnológicos u otro tipo de activos, para formar una nueva empresa. En este caso las empresas asociadas comparten la propiedad de la nueva empresa. Entre otras muchas las modalidades más comunes son: Joint-ventures o inversión conjunta. Existe una joint-ventures cuando la asociación implica un riesgo conjunto. Sólo hay joint-ventures cuando se unen recursos y se comparten las ganancias y las responsabilidades, con independencia de que se constituya o

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no una nueva persona jurídica. Consorcios de exportación y Cooperativas de comercio exterior. Varias empresas de tamaño pequeño o medio aportan capital para crear una nueva entidad que canalice sus exportaciones, compartiendo tales empresas la propiedad de la nueva sociedad.

Ø Proyectos auspiciados por gobiernos o instituciones internacionales. Se crea una nueva

entidad aunque ésta no es propiedad de los asociados que lo conforman, sino del gobierno o de la institución que financia el proyecto.

Ø Acuerdos de cooperación en los que no se crea una nueva persona jurídica. Son

aquellas asociaciones entre empresas que no desembocan en la creación de una nueva persona jurídica y que no implican participación en la propiedad por parte de los socios. Entre los tantos tipos de acuerdos que existen se encuentran, además de las joint-ventures definidas anteriormente: Licencias: Son acuerdos contractuales entre empresas de distintos países por los que una concede a otras el derecho a usar un proceso productivo, una patente, una marca restringida, etc. Franquicia: Es un tipo de acuerdo muy utilizado en el campo internacional, generalmente para la distribución y comercialización. Tiene la ventaja de no incurrir en las fuertes inversiones que la creación de una red de ventas originaría. Contratos de administración: Se produce un contrato de este tipo cuando una empresa extranjera exporta la administración de determinados negocios – vende sus servicios - a una empresa local. Contratos de manufactura: En este caso la empresa internacional paga a otra para que fabrique sus productos con su marca. Acuerdos de distribución cruzada: Consisten en el intercambio de productos para ser distribuidos en otros países. Así dos compañías se benefician mutuamente al conseguir distribuir sus productos en mercados en los que no tenían presencia anteriormente.

Existen además otros tipos de acuerdos de cooperación en los que, aunque no se crea una nueva empresa, implican la participación en la propiedad por parte de los socios: son acuerdos de intercambio de acciones o participaciones minoritarias, con el objetivo de consolidar una cierta relación a largo plazo y proceder al desarrollo de actividades conjuntas en el ámbito internacional. 5.4 CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO ALIANZAS EXITOSAS. La primera condición es que los gerentes que estén considerando establecer una alianza entre PYMES, o entre una PYME y una empresa grande, deben tener una visión clara y estratégica de las capacidades actuales de sus respectivas compañías. En la segunda condición los gerentes deben considerar un amplio abanico de posibles alianzas, y para esto se debe tener claro que actividades son las que se llevarán a cabo en cooperación con la otra compañía y en que forma se van a desarrollar. La tercera condición es que antes de embarcar a la PYME en una alianza, se debe analizar y estudiar muy bien el grado de compromiso y capacidad de los futuros socios. Las empresas al igual que otras comunidades inclusive si están dentro de Colombia, desarrollan normas de conducta, símbolos y modos de interpretar el entorno propio de su región. La cuarta condición es la evitar una dependencia excesiva de las alianzas. La PYME puede reducir su dependencia siendo extremadamente cautelosas cundo se trate de alianzas con competidores o de

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aquellas que tengan que ver con sus capacidades, el máximo interés de una compañía debe ser la salvaguardia de su conocimiento y pericias fundamentales. Una empresa puede a veces reducir su dependencia de una alianza, bien creando varias alianzas similares o bien intentando ser el socio principal en la asociación. La quinta condición es que las alianzas de una compañía deben ser estructuradas y administradas como si fueran compañías aparte, una alianza debe estar integrada por actividades definidas, por una misión implícita y unos objetivos específicos, un calendario para el cumplimiento de objetivos y recursos propios. La sexta condición es que debe haber una confianza mutua entre los socios, nunca se exagera demasiado cuando se trata de enfatizar la importancia que tiene cualquier acción que tienda a crear confianza. La séptima condición es que los gerentes de las PYMES deben cambiar sus operaciones básicas y sus organizaciones tradicionales de forma que estén preparadas para aprender de las alianzas. El que una alianza tenga éxito también depende de unas adecuadas relaciones entre esta y las compañías que la crean. 5.5 ASOCIATIVIDAD Y COOPERCACION EN LAS PYME (ENFOQUE

FINANCIERO) Hoy en día las PYMES cuentan con muy poca accesibilidad a créditos financieros debido a la poca confianza en el uso y retorno de los recursos ya que estas empresas carecen de apoyo técnico y orientación profesional para la organización. En el escenario financiero la universalización del crédito debe tener como condiciones suficientes y necesarias la asociatividad y la cooperación. Asociatividad entendida como un mecanismo de cooperación por medio de el cual se establezcan relaciones o articulaciones entre individuos o grupos de ellos para la consecución de un objetivo común que se basa en el compromiso, la confianza y la diversificación de los riesgos. Se debe realizar un trabajo previo y exhaustivo para establecer conciencia y cultura entre las partes. Los estudios sostienen que la mejor posibilidad para establecer un crecimiento económico industrial sostenido, con base en unidades de producción de pequeña escala, consiste en asociar grupos homogéneos de éstas que sean capaces de encadenarse con los elementos importantes de la política macroeconómica del momento. La asociatividad se debe asumir como una forma de organización industrial moderna basada en una nueva cultura empresarial con visión compartida.1 5.6 REDES INTEREMPRESARIALES Un gran número de PYMES opera en condiciones de ineficiencia productiva que les impide iniciar procesos de acumulación e insertarse en la globalización por medio de la competencia en el mercado interno o de producir directa o indirectamente para la exportación. 1 Tomado de la revista COMERCIO EXTERIOR, ABRIL DE 2005, VOL. 55, Nº 4, Página 313

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Las redes entre empresas con sus economías de aglomeración aumentan su poder en el mercado, ya sea con prácticas de subcontratación, aprendizaje tecnología e innovación, o por la formación de conglomerados o distritos industriales.2 El éxito de las microempresas en los distritos industriales se debe a la interrelación descentralizada entre las esferas política, social y económica, así como la capacidad de aglomerarse de manera sectorial o de o insertarse en redes de subcontratación. Con estas características se destaca su capacidad de especialización flexible. En este nuevo paradigma aparece la empresa flexible, que permite las relaciones entre empresas de diferentes tamaños por medio de técnicas de subcontratación organizadas de manera institucional. Por esta razón la subcontratación organizada se ha constituido en una opción entre las empresas que se organizan por el mercado y para aquellas que efectúan todas sus etapas de producción dentro de la empresa De esta manera, las relaciones interempresariales habilitan a las PYMES para obtener provecho de economías de escala potencial y de aglomeración, al tiempo que conservan ciertas ventajas de su tamaño incluidas las prácticas informales, y un rápido flujo de información. Este modelo articula empresas de igual o diferente tamaño y las posiciona en alguna fase del proceso productivo. En el mercado internacional ya no hay empresas aisladas que compitan en forma descentralizada; en su lugar se han constituido agrupamientos industriales de empresas organizadas en redes, cuya dinámica de desarrollo depende en lo fundamental de la eficiencia de su localización industrial. Estos agrupamientos requieren instituciones educativas, de innovación y desarrollo, sistemas de información tecnológica y organizaciones privadas sectoriales, entre otros elementos, pues al participar de redes de colaboración la empresa contribuye a reforzar la sinergia del medio. Por tanto, la formación de redes no se limita a los intercambios comerciales, sino puede extenderse a otros campos: la colaboración con el sistema de capacitación y educación y las administraciones públicas, las asociaciones con las instituciones financieras locales, los acuerdos de subcontratos, etc. Una posible estrategia de política industrial sería la generación de incentivos que propicien prácticas de subordinación entre PYMES y grandes empresas.3 El problema de las PYMES no es su dimensión, sino su aislamiento. Debe prestarse más atención al establecimiento de formas de organización en las que este tipo de empresas pueda combinar sus ventajas de flexibilidad que provienen de redes amplias.4

2 Los distritos industriales son sistemas productivos definidos geográficamente, caracterizados por un gran número de empresas que se ocupan de diversas fases y formas en la elaboración de un producto homogéneo, cuyo sello característico es la capacidad de adaptación e innovación. PERSPECTIVAS INSTITUCIONALES PARA UNA POLITICA INDUSTRIAL REGIONAL DE REDES, EMILO HERNADEZ GOMEZ, JOCELYNE RABELO RAMIREZ, REVISTA COMERCIO EXTERIOR. 3 Tomado de la revista COMERCIO EXTERIOR, ABRIL DE 2005, VOL. 55, Nº 4, Página 322 4 PERSPECTIVAS INSTITUCIONALES PARA UNA POLITICA INDUSTRIAL REGIONAL DE REDES, EMILO HERNADEZ GOMEZ, JOCELYNE RABELO RAMIREZ, REVISTA COMERCIO EXTERIOR.

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5.7 VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS Y/O PRODUCTIVAS Las alianzas estratégicas y/o productivas conllevan a múltiples beneficios para las PYMES, entre las más notables pueden enumerarse: Ø Reducción de costos: Migrar o canalizar ciertas actividades propias del ejercicio de abrir

nuevos mercados, hacia empresas que tengan mayor especialización o experiencia, reduce los costos. Por ejemplo implantar una estructura que garantice efectividad en la distribución de un producto es una labor que bien puede hacer una firma local, con experiencia en el medio.

Ø Reducción de riesgo: Es lógico que entre mas largo sea el proceso de venta de un producto

en el exterior mas riesgos presenta, disminuir las actividades con el objeto de especializarse, hace mas efectivo y seguro el proceso productivo. Ahora bien las alianzas presentan indudablemente riesgos, sin embargo éstos se pueden disminuir al máximo con una elección correcta de los futuros socios comerciales.

Ø Aumento de la exportación de productos: una alianza puede aumentar la red de

distribución del producto a nuevos mercados, cuando una PYME se dedica ha realizar su actividad propia y se alía con otras empresas que se encargan de la distribución y comercialización en el exterior, puede aumentar su capacidad productiva, por que no tiene que emplear tiempo en estas actividades. Ahora bien, las alianzas no solo se dan para distribuir las funciones de exportación, dos PYMES se pueden asociar para intercambiar conocimiento, canales de distribución, compartir mercados etc.

Ø Apoyo del estado: El estado Colombiano a través de diversos organismos como el

Ministerio de comercio exterior y de agricultura, vienen desarrollando planes estratégicos que dan a las PYMES un apoyo integral mediante la implantación de alianzas dirigidas a posesionar exitosamente los productos alimenticios en los mercados extranjeros. Los beneficios que pueden obtener las PYMES van desde los tributarios y cambiarios hasta los crediticios, mediante la implementación de programas que buscan apoyar a los pequeños y medianos empresarios en la identificación del potencial exportador de su empresa y penetrar con éxito mercados internacionales.

Además, de las anteriores ventajas se deben considerar: Ø Conservación de la autonomía.

Ø Financiamiento (asesoramiento, capacitación, gestión).

Ø Mejor servicio a los clientes.

Ø Integración vertical.

Ø Acceso a tecnologías y habilidades.

Ø Reducción de la incertidumbre.

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Ø Mayor capacidad de desarrollo de innovaciones. Ø Flexibilidad frente a sistemas alternativos.

Ø Posible existencia de ciertas economías (de escala, alcance).

5.8 DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS Y/O PRODUCTIVAS Las alianzas estratégicas y/o productivas tienen más ventajas que desventajas, no obstante la unión entre dos o más empresas requiere de un proceso de adecuación que es inherente a: Ø Personal poco calificado o no profesional: en el caso de las empresas familiares, es

común que muchos puestos sean ocupados por parientes, que poseen poca o ninguna formación en administración.

Ø Poca visión estratégica y capacidad para planear a largo plazo: abrumados por el día a

día, los empresarios PYME no logran encontrar el tiempo y la forma de analizar sus metas a largo plazo.

Ø Falta de información acerca del entorno y el mercado: por ser estos muy caros o no

tener la estructura o los conocimientos necesarios para generarla en el seno de la propia empresa.

Ø Falta de innovación tecnológica: puede deberse a falta de recursos, o por no contar con el

espíritu innovador necesario. Ø Falta de políticas de capacitación: se considera un gasto, no una inversión, al no poder

divisar las ventajas a largo plazo que puede generar. Ø Organización del trabajo anticuada: cuando un método funciona mal, se mantiene sin

analizar si existen otros mejores. Además, de las anteriores desventajas se deben considerar: Ø Poca cultura de organización Ø Poca credibilidad de los gerentes y directivos

Ø Falta de planificación estratégica

Ø Falta de información (estrategias competitivas)

Ø Escasez de recursos financieros (para implementación de nuevas tecnologías)

Ø Falta de tiempo para la planificación.

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Ø Rigidez en las administraciones.

Ø Barreras legales, arancelarias, etc. (para la exportación)

5.9 DIFICULTAD QUE SURGEN CON LOS MODELOS ASOCIATIVOS Esta transformación en la forma de trabajar de las PYMES significa cambiar los comportamientos históricos de las mismas, y las pautas de funcionamiento que están fuertemente arraigadas, y poner en marcha un proceso de creación de nuevas capacidades competitivas. Todo esto no es fácil, requiere de una clara convicción en el proyecto y en su sentido estratégico.

Por lo tanto se dificulta el proceso asociativo, ante las siguientes características: Ø No existe en los participantes una clara vocación de cooperación. Ø No existe un entorno institucional que estimule y apoye la existencia de mecanismos de

asociatividad. Ø No existe una verdadera difusión de las experiencias positivas al respecto, que sirvan como

modelos a seguir. Ø Dentro del grupo, no se definen claramente las reglas del juego, y el tipo de cooperación

que se propone. Ø No existe en los grupos una gerencia profesional, que mantenga la cohesión de los

participantes y los ayude a lograr los objetivos propuestos de manera eficiente. Ø Los intereses de las partes no están alineados.

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6. IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA. La logística: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de cumplir con los requerimientos del cliente final. La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son las siguientes: Ø Aumento en líneas de producción. Ø La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.

Ø La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.

Ø Desarrollo de sistemas de información.

Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios: Ø Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el

reto de la globalización. Ø Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.

Ø Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad,

confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio. Ø Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un

mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa. Ø La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el

cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible. La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente. Por lo tanto la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad. La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.

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Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, locación y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logística, atender dicha demanda en términos de costos y efectividad. La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido. Las actividades claves son las siguientes: Ø Servicio al cliente. Ø Transporte.

Ø Gestión de Inventarios.

Ø Procesamiento de pedidos.

En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa la reducción de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas están obligadas a enfocarse a la logística. Otros factores que intervienen en la evolución de la logística son: Ø Aumento en líneas de producción. Ø La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.

Ø La cadena de distribución quiere mantener cada vez menos inventarios.

Ø Desarrollo de sistemas de información.

Ø Estrategias de JIT.

Todo esto en conjunto traerá los siguientes beneficios: Ø Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el

reto de la globalización. Ø Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.

Ø Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad,

confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio. Ø Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un

mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa. La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.

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En logística, servicio al cliente implicará: Ø Grado de certeza: No es tan necesario llegar rápido con el transporte, como llegar con

certeza, con el mínimo rango de variación. Ø Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es una

cadena logística. Si se agregan algunos que no están relacionados, se segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, al parecer mayores errores de interpretación y responsables difusamente identificables. El cliente debe poder manifestar cuál es su criterio de confiabilidad, cómo entiende que deberían ser atendidos.

Ø Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos

de demanda. Un operador logístico que considera excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad, desconoce qué es valor para su cliente.

Ø Aspectos cualitativos: Se trata aquí, no de la calidad del producto, sino del servicio, del

cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logística. En muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo, se diseña con cuidado el packaging (empaquetado), se llega hasta decir cómo debe transportarse y almacenar en el depósito. Pero son pocas las empresas que cuidan de cómo llegarán hasta el cliente esos productos.

Ø La mejora continua: Día a día deben replantearse los parámetros que se manifiesten mal,

de acuerdo a los objetivos pensados, pero también aquellos que están bien. Es mucho más saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las variables logísticas se debe entender como una exigencia.

La distribución física y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la logística, debido a su directa interrelación, la primera provee a los clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costos de transporte y almacenamiento desde los sitios de producción a los sitios de consumo, la segunda optimizará los costos de flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribución con el criterio JIT. El JIT forma parte de las actividades logísticas. Es una filosofía de administración que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de alguna actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (también conocido como apoyo de producción). Los componentes de la administración logística, empiezan con las entradas que son materias primas, recurso humano, financiero e información, éstas se complementan con actividades tanto gerenciales como logísticas, que se conjugan conteniendo salidas de logística, que son todas las características y beneficios obtenidos por un buen manejo logístico. Para lograr el buen funcionamiento de la administración logística se necesitan ciertas características de los líderes en el manejo logístico como son las siguientes: Ø Que exista una organización logística formal Ø Logística a nivel Gerencial.

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Ø Logística con el concepto de valor agregado. Ø Orientación al cliente.

Ø Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.

Ø Outsourcing como parte de la estrategia empresarial.

Ø Mayor dedicación a los aspectos de planeación logística que a lo operativo.

Ø Entender que la logística forma parte del plan estratégico.

Ø Alianzas estratégicas.

Otro aspecto importante en el manejo logístico son los sistemas de información, ya que la información es lo que mantiene el flujo logístico abierto, a su vez la tecnología de la información parece ser el factor más importante para el crecimiento y desarrollo logístico, un sistema de órdenes es el enlace entre la compañía, los proveedores y clientes, sin embargo la información como cualquier recurso empresarial esta sujeta al análisis de transacciones, a su vez la simulación permite tomar decisiones rápidas y efectivas. Las consideraciones generales en logística son que todo cambio en el entorno tiene repercusiones en la logística de las organizaciones, toda organización hace logística, también la interrelación natural de los elementos empresariales, internos y externos, de los mercado mundiales, de las economías de los países hacen que la logística cobre cada vez más importancia, los cambios tecnológicos han tenido gran influencia en la logística, otra consideración importante es la protección del ambiente. 6.1 DIFERENTES ENFOQUES DE LA LOGÍSTICA, SEGÚN LA NATURALEZA DE

LAS EMPRESAS. Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa está formado por tres áreas operacionales: gestión de materiales (GM), gestión de transformación (GT), y gestión de distribución física (GDF). La GM es la relación logística entre una empresa y sus proveedores. La GT es la relación logística entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacén o centro de distribución, entre planta y planta, etc.) la GDF es la relación logística entre la empresa y sus clientes. En la actualidad la empresa de logística ha tenido que cambiar toda su estructura interna, debido a los grandes avances: Ø Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio. Debe atender

pequeños pedidos para diferentes lugares. Así pues debe reorganizarse para clasificar los pedidos.

Ø La flota de distribución: Debe adaptar también la flota de camiones, ya que ahora no

necesitará grandes camiones para atender el pedido de una tienda, sino que podrá atender los pedidos con vehículos de menor tamaño.

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Ø Incorporación de equipamiento tecnológico avanzado: La tienda y la empresa de logística deben tener un caudal de información y cooperación a través de Internet muy importante, ya que en la actualidad, todo se basa a través de la red.

En los últimos años la gestión logística se ha facilitado con los software existentes en el mercado, para pequeñas empresas y grandes empresas, estos software permiten que las diferentes áreas de la empresa estén comunicados entre si, por ejemplo una compañía que reciba un pedido vía Internet, llega al área de compras, esta es redireccionada a almacén a ver si los productos están disponibles y luego si es así es empaquetado y despachado para su transportación. Todo esto es realizado por una red de computación sin necesidad del papeleo y la movilización de personal como se hacia antes que no existía estos programas. 6.2 CONSIDERACIONES MÍNIMAS NECESARIAS PARA LA ELABORACIÓN DE

UN PLAN LOGÍSTICO. La planificación se debe basar en información, situaciones, hechos lo más precisos posibles. Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos anticipando variantes que pudieran producirse, así como la forma de encarar los imprevistos. Hay que estipular un esquema de actividades y sus secuencias. La información, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los conocimientos y experiencia del gerente. De todos ellos hay que extraer lo relevante y dejar lo accesorio o complementario. Todo esto ayuda enormemente a visualizar el proceso que haya que llevar a cabo para concluir con éxito los objetivos. Un recurso clave es el tiempo, que hay que utilizarlo en gran medida para planificar. Esta instancia y hábito de planificación será muy útil para cuando en una contingencia e incluso imprevisto que surja, se tenga que diagramar en inferioridad de condiciones por tiempo u otros recursos. Algunas de las características principales que debemos tomar en cuenta al hacer una planificación son las siguientes: Ø Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales. Ø Definir las previsiones.

Ø Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las

actividades. Ø Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos.

Ø Establecer un plan de logros.

Ø Fijar las políticas.

Ø Planear estándares y métodos para cumplirlos.

Ø Anticipar los problemas futuros.

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Ø Apoyar y coordinar con el Coordinador del proceso de elaboración y formulación del Plan de Manejo para todas las áreas de la organización.

6.3 LOGÍSTICA Y SU RELACIÓN CON LAS DEMÁS FUNCIONES DE UNA

ORGANIZACIÓN. La misión del sistema de logística de la empresa es proporcionar un buen servicio al cliente, apoyando los esfuerzos de producción y marketing de la empresa. El sistema logístico, por consiguiente, está funcionalmente subordinado a los departamentos de producción y marketing, ya que dicho sistema debe responder con eficacia y eficiencia a las necesidades operacionales y estratégicas de estas funciones. Cuanto mayor sea la empresa y la importancia estratégica del servicio al cliente para la naturaleza de ésta, más importante se hará colocar la función de logística dentro de la organización, a la par de otras áreas funcionales importantes en términos de rango. El resultado del sistema logístico es la prestación de un nivel o niveles, claramente especificados, de servicio al cliente con el costo total mínimo posible. La aplicación práctica del concepto de costo total estimula la introducción de cambios en el sistema para mejorar los resultados de dos formas. Una mejora puede provocar un aumento del costo que supone la realización de una o más actividades logísticas, siempre que el costo que supone la realización de una o más del resto de las actividades logísticas se reduzca en una cantidad igual o superior, de manera que el costo total siga siendo el mismo o disminuya. Como alternativa, puede permitirse que aumente el costo total del sistema, con la condición de que mejore y sea más consecuente el servicio al cliente, de manera que pueda utilizarse como un arma estratégica de competencia para lograr una mayor rentabilidad global. 6.4 LA LOGÍSTICA INVERSA Logística inversa es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de recuperar su valor ó el de la propia devolución. En EEUU la logística inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva, estableciéndose una política de devoluciones totalmente liberal, llegando en algunos casos a niveles extremos. Allí el incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dólares en el año 1.992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy día. 6.4.1 ¿POR QUÉ LOGÍSTICA INVERSA? La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la forma más efectiva y económica posible. La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estaciónales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación.

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Directivas comunitarias, además, obligan o van a obligar próximamente a la recuperación o reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de automoción, material eléctrico y electrónico-, lo que va a implicar en los próximos años una importante modificación de muchos procesos productivos y, además, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y distribución. La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los próximos años la logística inversa va a suponer una importante revolución en el mundo empresarial y, muy probablemente, se convertirá en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio. Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la última frontera para la reducción de costes en las empresas, además de convertirse en una importante y novedosa fuente de oportunidades. Según Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que participen dentro de un proyecto se vean involucrados en la organización para descubrir formas de reducir costos a la hora por ejemplo de devolver productos. En su opinión la logística inversa es un flujo de material hacia atrás en la cadena de suministro. "En los EE.UU al contrario que en Europa no existe una devolución de los productos al final de su vida. En Estados Unidos, la gente los devuelve porque no les funcionan o no les gustan cuando los compran" manifestó. 6.4.2 LA LOGÍSTICA INVERSA NO ES UN CAPRICHO. Existen por lo menos tres vectores para su impulso: Ø Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de producción mas bajo,

recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables Ø Requerimientos legales: derivados de la protección a la salud y del ambiente, de

consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etcétera. Ø Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no gubernamentales

y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos más seguros y ambientalmente amigables; obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrás hay un posicionamiento mercadotécnico en un segmento "Premium" orgulloso de consumir de manera "correcta".

6.4.3 CAUSAS QUE GENERAN LA NECESIDAD DE UNA LOGÍSTICA INVERSA Ø Mercancía en estado defectuoso. Ø Retorno de exceso de inventario. Ø Devoluciones de clientes. Ø Productos obsoletos. Ø Inventarios estaciónales

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6.4.4 HASTA DÓNDE LLEGA LA LOGÍSTICA INVERSA Ø Clientes. Ø Hipermercados. Ø Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores) Ø Supermercados. Ø Cliente Final

6.4.5 PROCESOS EN LOGÍSTICA INVERSA. Los procesos en logística inversa se enfocan a cinco objetivos claves: procuración de compras, reducción de insumos vírgenes; reciclado; sustitución de materiales, y gestión de residuos. En cada uno de los procesos de la logística empresarial se pueden identificar los cinco enfoques señalados: Ø Procuración y compras: Implica la procuración, desarrollo de proveedores y la

adquisición de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente".

Ø Reducción de insumos vírgenes: Implica: a) actividades de ingeniería de producto, y b) re-

entrenamiento de los recursos humanos, con el propósito de: valorar actividades de reutilización de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del "retorno".

Ø Reciclado: Es necesario desarrollar políticas de reciclado respetando el desempeño o

estándares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnológicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vírgenes.

Ø Sustitución de materiales: El incremento de la tasa de innovación en procesos de reciclado

debe impulsar la sustitución de materiales, en particular de los más pesados por otros mas ligeros con igual o superior desempeño (como es el caso en la industria automotriz donde los plásticos están sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automóviles, así como el aluminio o los materiales "compuestos" en los nuevos chasises de los camiones disminuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje).

Ø Gestión de residuos: Las políticas de procuración de materiales deben evaluar la tasa de

residuos en la utilización de materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable; también puede ser necesario tener políticas de aceptación de muestras, si las exigencias de gestión de los residuos de éstas, o simplemente su disposición por rechazo, es costosa.

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La logística inversa es sin duda una filosofía que cualquier empresa debe agregar a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalización que se esta dando, es importante tener una plantación estratégica de logística inversa. 6.4.6 ACTIVIDADES DE LA LOGÍSTICA INVERSA Ø Retirada de mercancía. Ø Clasificación de mercadería. Ø Reacondicionamiento de productos. Ø Devolución a orígenes. Ø Procesos administrativos. Ø Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos

6.4.7 ELEMENTOS DE DIRECCIÓN EN LA LOGÍSTICA INVERSA Se identifican 10 elementos claves en pro de una adecuada dirección en logística inversa: Ø Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercancía defectuosa o que no cumpliese con

los requisitos de devolución. Ø Ciclos de tiempo. Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo que es muy

difícil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la aceptación de un pedido devuelto. Se trata de definir un buen mecanismo de toma de decisiones, es decir, qué hacer con cada posible devolución (reventa, reparación, eliminación) También aquí entraría la decisión de cómo recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al máximo este ciclo de tiempo.

Ø Sistemas de información de la logística inversa. No existe un software diseñado

especialmente para este propósito, así que la elección lógica será, o bien el desarrollo de un sistema a medida, o la implementación y modificación de uno que ya se posea (opción más económica). Este sistema deberá ser lo suficientemente flexible como para manejar la enorme variedad de casos distintos que se puedan dar en las devoluciones, y lo suficientemente complejo como para funcionar bien a través de los posiblemente numerosos departamentos de la empresa. Un software de logística inversa exitoso deberá reunir información significativa que de hecho pueda ayudar en el seguimiento, tanto de las propias devoluciones como de los costos que impliquen las mismas, y crear una base de datos con información relativa a las razones de cada devolución, entre las que se encuentran:

o Reparación / Servicio o Reparación en factoría: Se devuelve al proveedor para su reparación.

o Mantenimiento.

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o Error del vendedor al enviar.

o Error del cliente al pedir.

o Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.

o Error de envío. Se ha enviado material equivocado.

o Envío incompleto.

o Cantidad equivocada.

o Envío duplicado.

o Pedido duplicado por parte del cliente.

o No pedido por el cliente.

o Incompleto. Falta un componente o parte.

o Por defectos o dañado.

o Dañado.

o No funciona. o Defectuoso. No funciona bien. o Caducado.

o Dañado durante el envío. Se reclamará a la compañía de transportes.

o Otros.

Ø Centros de devolución centralizados. Los centros de devolución centralizados (CDC) son

instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rápidamente y eficientemente. Aquí los productos serán ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando hace muchos años, pero últimamente se han visto incrementados por las siguientes razones:

o Se logra aumento en los beneficios. o Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.

o Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto.

o Se ven reducidos los niveles en inventario.

o Lógica satisfacción del cliente.

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Ø Devoluciones “CERO”. En un programa típico de devolución CERO el proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarán devoluciones. En lugar de esto, el proveedor facilitará al cliente un descuento sobre la factura del pedido general, y entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruirá el producto, o dispondrá libremente de él de otra manera.

Ø Reparación y reforma. Existen 4 categorías: Reparación, reforma, uso parcial y reciclaje.

Las dos primeras categorías implican un acondicionamiento y / o actualización del producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperación estricta de sólo aquellos elementos ó partes aún funcionales.

Ø Recuperación de bienes. Es la clasificación y disposición de los productos devueltos, es

decir, excedentes, caducados, obsoletos, deshechos... realizada de manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal será el de recuperar tanto valor económico (y ecológico) como sea posible, reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos. Esencialmente puedes reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos devueltos. La decisión determinará el diseño de tu instalación de procesado, el tipo de formación para tus empleados y los procedimientos específicos en cuanto al manipulado de los productos devueltos. Los electrodomésticos, por ejemplo, podrían ser reparados y vueltos a vender en almacenes de descuento, y los productos perecederos o farmacéuticos que caducan serían destruidos.

Ø Negociación. Ésta es una parte importante en un proceso de logística inversa bien definido.

Dado un flujo de productos “hacia delante” los precios son establecidos por directores de marca o especialistas en marketing. En nuestro proceso inverso nos encontraremos, en cambio, con una fase de “regateo”, donde el valor del producto devuelto será negociado sin el empleo de guías previas sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser “flexibles”.

Ø Dirección financiera. La inmensa mayoría de las empresas necesitan mejorar sus procesos

de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de problemas contables que conlleva una devolución aleja aún más a los ya reacios directores de almacén. Pongamos aquí un ejemplo de esto: Mercancía que es devuelta al proveedor debido a excedentes de stock o porque no ha sido vendida. Se devuelve a través del canal normal de logística inversa. Hasta aquí todo va bien. Sin embargo el sistema de contabilidad, por ejemplo, establecerá automáticamente un precio descuento sobre estos productos, ya que vienen por el canal de devoluciones, y se les supone caducos, averiados, defectuosos... Existen programas adecuados que pueden brindar soporte directo a estas actividades contables, recogiendo y suministrando la información necesaria.

Ø “Outsourcing”. Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez más empresas están

contratando firmas externas especializadas en logística. A menudo, estas firmas realizan los procesos de logística inversa más eficientemente y mejor, además de dejarnos a nosotros ocupándonos de vender más y mejor. Aún así no nos engañemos. Esto no quiere decir que debamos abdicar toda la responsabilidad a estas firmas. El nivel de éxito en un programa de logística inversa es proporcional a tu nivel de control sobre el mismo. Si no conoces todos los recovecos de la logística inversa estarás “vendido” a lo que una posible negligencia de estas firmas pueda acarrear a tu empresa.

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6.4.8 FACTORES CLAVES PARA EL ÉXITO. Ø Administración y control Los procesos de la logística inversa deben ser "mapeados" en la

estructura ínter funcional para ser comprendidos a lo largo de toda la cadena de suministros y ser posicionados en el contexto relacional de dirección correcto.

Ø Indicadores de desempeño. Es necesario establecer un costeo basado en actividades para

medir el desempeño de la logística inversa. Todo programa, así como cada una de las acciones de éstos debe ser medido; la práctica permitirá valorar mas rápido y fácilmente cualquier propuesta innovadora.

Ø Aspectos financieros. Implantar una logística inversa implica la necesidad de asignar

recursos financieros suficientes para: a) auditar los procesos logísticos a lo largo de toda la cadena de suministros; b) realizar estudios de diseño industrial compatible con el ambiente de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar equipamiento específico para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer alianzas estratégicas.

6.5 OPERADORES LOGÍSTICOS Resa (2004) define que "un operador logístico es aquella empresa que por encargo de su cliente diseña los procesos de una o varias fases de su cadena de suministros (aprovisionamiento, transporte, almacenaje, distribución e incluso ciertas actividades del proceso productivo), organiza, gestiona y controla tales operaciones, utilizando para ello la infraestructura física, tecnología y sistemas de información propios y ajenos, independientemente de que preste o no los servicios con medios propios o subcontratados. En este sentido, el operador responde directamente ante su cliente de los bienes y servicios adicionales acordados en relación con éstos, y es su interlocutor directo". Por su parte, Aguilar (2001) expresa que un operador logístico es la empresa que lleva a cabo la planificación, implantación y control eficiente del flujo físico a través de la cadena de suministro, así como todos los servicios e información asociados a éste, desde el punto de origen hasta el de consumo, con el objeto de satisfacer los requerimientos del cliente. En el desarrollo del concepto de operador logístico la ABML (Associacáo Brasileira de Movimentacáo e Logística) define que "un operador logístico es un proveedor de servicios especializados en gestionar y ejecutar todas las actividades logísticas o parte de ellas, en las distintas fases de la cadena de suministros de sus clientes. Con ello agrega valor a los productos de éstos y además puede prestar servicios simultáneos en tres actividades logísticas básicas: control de existencias, almacenamiento y gestión de transportes. De las anteriores definiciones se concluye que un operador logístico no sólo se encarga de operar la carga de un cliente y entregarla en un punto; también desarrolla un proceso de gestión a lo largo de la cadena de suministro para cumplir satisfactoriamente con los requerimientos logísticos de sus clientes, haciendo uso de diversas herramientas y conocimientos que solo pueden adquirirse mediante su experiencia en el sector correspondiente. En función de tres factores fundamentales, pueden encontrarse diferentes modalidades de servicios ofrecidos por los operadores (Aguilar, 2001):

De acuerdo con el tipo de proceso:

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Ø Logística dedicada. Cuando el servicio prestado al cliente se ofrece en forma exclusiva,

previo diseño a la medida del proyecto logístico requerido. Es un servicio monocliente. Ø Logística compartida. Los servicios prestados forman parte de un catálogo ofertado por el

operador logístico, y por tanto pueden ser solicitados por otras empresas. Es un servicio multicliente.

De acuerdo con la localización o ubicación física de la operación: Ø Logística en la empresa. Se lleva a cabo en las dependencias de la empresa contratante del

servicio, que cede parte de sus instalaciones a la compañía subcontratada para desarrollar la función objeto del contrato.

Ø Logística fuera de la empresa. El servicio se ejecuta en el establecimiento del operador

logístico, diferente de la ubicación de la empresa subcontratante. De acuerdo con los recursos humanos y técnicos: Ø Recursos propios. Cuando se emplean los recursos de la empresa de carácter fijo o

temporal, y la gestión del sistema corre a cargo de la organización subcontratada. Ø Recursos externos. Cuando los recursos pertenecen a la compañía subcontratada y no a la

empresa subcontratante. La variedad de operadores logísticos que pueden encontrarse en el mercado es amplia. Es posible diferenciar su ámbito de actuación en función de la idiosincrasia del operador, originándose algunas variantes, así: Ø Generalista. Trabaja en todos los sectores económicos y desarrolla su actividad para

cualquier tipo de empresa, independientemente del sector en que su encuentre ubicada. Ø Especialista. Dedicado a un sector específico; se encuentran, por ejemplo, operadores

logísticos especializados en la cadena del frío, otros dedicados a la zona norte del país o que trabajan en el sector electrónico.

Ambas variantes pueden ser tratadas desde dos ópticas de gestión en la cadena logística: Ø Gestión integral. Se hacen todas las funciones propias de la logística integral, desde el

aprovisionamiento hasta la distribución física. Ø Gestión parcial. El operador logístico se especializa en uno de los eslabones de la cadena

de suministro; por ejemplo, en el almacenamiento y distribución física de productos. En la tabla 4 se resumen los posibles campos de actuación de un operador logístico. Un operador logístico no debe concebirse como una estructura física, pues se ha ilustrado que su actividad se centra fundamentalmente en la gestión; por tanto debe valerse de un brazo operativo o plataforma logística, encargada de ejecutar las operaciones logística apoyada en su infraestructura.

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Tabla 4. Posibles campos de actuación de un operador logístico

En la tabla a se muestran los cuatro posibles campos de actuación de un operador logístico desde dos ópticas de gestión y la idiosincrasia del operador. 6.6 PLATAFORMA LOGÍSTICA Es una zona delimitada al interior de la cual se ejercen las actividades relativas al transporte, empaque y distribución, para tránsito nacional y/o internacional de mercancías de uno o varios operadores. Así, debe tener un régimen de libre concurrencia para todas las empresas interesadas en ejecutar las actividades anunciadas; también debe estar dotada de todos los equipos colectivos necesarios para el funcionamiento de las actividades logísticas, contar con servicios comunes para personas y vehículos usuarios; asimismo, puede ser administrada por una entidad única, pública, privada o mixta. Por su parte, los operadores logísticos pueden ser propietarios o arrendatarios de los edificios, equipos e instalaciones (almacenes, áreas de stockage, oficinas, aparcamientos, muelles). Las funciones por realizar en una plataforma logística dependen de la actividad y tipo del operador logístico que las utiliza. Entre las plataformas logísticas con un solo modo de transporte, se encuentran los centros de carretera o centros de servicios de transporte, los centros de distribución urbana o city logistics, los parques de distribución o distriparks y los centros de transporte. Las plataformas logísticas con más de un modo de transporte son: zonas de actividades logísticas portuarias, centros de carga aérea, puertos secos y plataformas logísticas multimodales. Con el propósito de observar la dinámica de los operadores, a continuación se realiza una mirada de los operadores logísticos en España, el resto de Europa, Argentina y el caso colombiano.