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INSTITUTO CATÓLICO SAN FRANCISCO DE ASÍS

ASIGNATURA: INFORMÁTICA III

UNIDAD: DOS “PROYECTOS APLICADOS A LA GESTIÓN”

NIVEL: TERCER AÑO DE BACHILLERATO TÉCNICO VOCACIONAL

MAESTRO: PROF. WALTER ALVARENGA

ALUMNOS: MAYRA ROXANA ALAS 2

MARÍA ELENA ARIAS AQUINO 5

ALEJANDRO MELVIN FLORES 11

DIANA SOFÍA FUNES 12

LUIS RICARDO RODRÍGUEZ 38

ACTIVIDAD: INFORME

TEMÁTICA: MANUAL DE DISEÑO DE PROYECTOS

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INDICE

TABLA DE CONTENIDOINDICE..............................................................................................................................................3

INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................4

OBJETIVOS.....................................................................................................................................5

GENERAL....................................................................................................................................5

ESPECÍFICOS.............................................................................................................................5

DESARROLLO DEL TEMA.....................................................................................................................6

DISEÑOS DE INSTRUMENTOS DE CONTROL...................................................................................6

Instrumentos de Control................................................................................................................7

El Ciclo del Control.........................................................................................................................7

Diseño de Sistemas de Control Efectivos........................................................................................8

DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN..................................................................................13

TÉCNICAS DE PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN....................................................................13

IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL.................................................................................14

CONCLUSIONES..........................................................................................................................17

BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................................................18

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INTRODUCCIÓN

Es importante destacar, que para cualquier compañía moderna sus bases se fundamentan el tener un buen sistema de control en todas sus áreas tanto las contables, humanas como en las de producción y servicios. También debemos tomar en cuenta que cada persona que labora en las empresas debe ser seguir un régimen de normas establecidas por el control para poder llevar a cabo sin dificultad la misión que tenga dicha organización.

A través del control, se verifica el desarrollo de algunos principios puestos en práctica por el gobierno de la empresa, tales como la disciplina y la unidad de mando y dirección. A su vez permite conocer en sus justos términos la eficiencia de algunos procedimientos utilizados.

El control incluye la vigilancia permanente para asegurarse de si todo cuanto se realiza esta conforme a lo previsto y ordenado. La aplicación del control tiene efectos lógicos, que no deben desestimarse. Es el hecho importante que debe producirse una acción correctiva, que permita encauzar o enmendar la actividad desviada.

Entre otras cosas el proceso de control, es susceptible de aplicación a las funciones técnicas, financieras, administrativas, contables, comerciales y de seguridad que desarrolla el llamado de un gobierno de una empresa.

El proceso de control consta de un conjunto de pasos perfectamente definidos y para que exista el mismo y tenga sentido y eficacia es necesario cumplir con ese requisito:

Tales pasos son:

Precisar la norma o base de control. Apreciar y considerar lo que ha realizado. Comparar los resultados con las normas o bases del control. Califica esos resultados. Aprobar o improbar los resultados obtenidos. Introducir los correctivos a que hubiere lugar.

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OBJETIVOS

GENERAL Describir los principales instrumentos de control o evaluación de proyectos

Analizar la utilidad de los instrumentos de control y evaluación

ESPECÍFICOS

Investigar los principales instrumentos de control o evaluación de proyectos.

Justificar la utilización de los instrumentos de control y evaluación

Demostrar la importancia de la utilización de los instrumentos de control y evaluación.

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DESARROLLO DEL TEMA

DISEÑOS DE INSTRUMENTOS DE CONTROL

Las Técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trátese de dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del producto o cualquier otra cosa. Dondequiera que le encuentre y cualquiera que sea el objeto del control, las fases que debe cumplir son las siguientes:

1. Establecimiento de Normas: Debido a que los planes son el punto de referencia para la creación de controles por parte de los administradores, el primer paso del proceso de control es lógicamente establecer planes. Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definición las normas son sencillamente criterios de desempeño, a su vez son los puntos seleccionados en un programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas de desempeño para que los administradores puedan recibir señales de cómo marchan las cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecución de los planes. Existen muchos tipos de normas, entre las mejores se encuentran las metas u objetivos.

2. Medición del Desempeño: La medición de desempeño con base en normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Si las normas son adecuadamente trazadas y se dispone de medios para determinar con toda precisión que hacen los subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado se facilita enormemente.

3. Corrección de desviaciones: Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional, si el desempeño se mide en correspondencia con ellas, es mas fácil corregir desviaciones en la asignación de las labores individuales o grupales, los administradores deben saber donde exactamente aplicar las medidas correctivas.

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Instrumentos de Control

La aplicación de técnicas e instrumentos de control tropieza con ciertas dificultades, determinadas por las situaciones particulares donde haya que aplicarlos.

Las más empleadas para efectuar el control son:

Informes Actas de conferencias de cualquier naturaleza. Estudios de tiempo y movimiento.

Pueden ser de la siguiente naturaleza.

Estadísticos, Financieros, contables, verbales, escritos, parciales, totales, periódicos y continuos, especiales, particulares, temporales, de producción, de calidad, de realizaciones.

El Ciclo del Control

Consta de cuatro etapas principales las cuales se detallan a continuación:

1. 1era. Etapa: Establecimiento de Estándares de Desempeño: Los estándares son unidades de desempeño deseados, y funcionan como parámetros de comparación contra los cuales evaluar el desempeño real. Es posibles establecer estándares para cualquier actividad: Financiera, operativa, legal, de beneficencia y otras. Toda organización se fija metas, en cuanto a rendimiento, innovación, satisfacción de grupo.

2. 2da. Etapa: Medición del Desempeño: En esta etapa se evalúan los niveles de desempeño, como por ejemplo: las Unidades producidas, días de ausencia, documentos archivados, muestras distribuidas y los mismos provienen de tres fuentes: Informes por escrito, informes orales y observaciones personales.

3. 3era Etapa: Comparación del Desempeño con el Estándar: en este proceso el gerente evalúa el desempeño, en algunas actividades se admiten algunas pequeñas desviaciones del estándar, mientras que en otras la mas leve puede ser grave. Por lo tanto los gerentes encargados del control deben analizar y evaluar los resultados con cuidado.

4. 4ta. Etapa: Tomar Medidas Correctivas: Este paso va a garantizar que las operaciones se ajusten donde sea necesario a fin de alcanzar los resultados que se planearon en un principio. Por lo común la acción correctiva es tomada por quienes tienen autoridad sobre el desarrollo real.

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Diseño de Sistemas de Control Efectivos

Los sistemas de control efectivo maximizan los beneficios potenciales y minimizan los comportamientos disfuncionales. Para lograr esto, la administración necesita diseñar sistemas de control que:

1) se basen en estándares validos de desempeño

2) comuniquen información adecuada a los empleados

3) sean aceptables para los empleados

4) utilicen enfoques múltiples.

1. Establecimiento de estándares de desempeño validos: Un sistema de control efectivo debe fundamentarse en estándares validos y precisos de desempeño. El sistema debe incorporar todos los aspectos importantes del desempeño, igualmente debe tomar en cuenta el exceso de medidas que dan lugar a un control excesivo y a la resistencia de los empleados. Para que haya tolerancia a muchos controles, los gerentes pueden concentrarse en unas cuantas áreas clave mientras establecen estándares satisfactorios de desempeño en otras o establecer prioridades simples.

2. Suministro de información adecuada: La administración debe comunicarse en forma adecuada con los empleados para transmitirles la importancia y naturaleza del sistema de control. Las personas deben recibir retroalimentación acerca de su desempeño, esta los motiva y le da información que le permita corregir sus desviaciones de los estándares de desempeño. Cuando se permite que la gente se auto corrija se fomenta el autocontrol y se elimina la necesidad de supervisores externos.

3. Aseguramiento de la aceptación de los empleados: Es menos probable que los empleados resistan un sistema de control y exhiban comportamientos disfuncionales si aceptan el sistema, así mismo es más probable que acepten los sistemas que incluyen estándares útiles de desempeño pero no son demasiado controladores. El sistema de control debe subrayar el comportamiento positivo y no enfocarse solamente en controlar el comportamiento negativo, así como también una de las mejores maneras de establecer estándares razonables y lograr así que los empleados acepten el sistema de control es establecer los estándares con la participación de ellos.

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4. Utilización de enfoques múltiples: Deben incluir objetivos financieros y no financieros e incorporar aspectos de control preliminar, concurrente y retroalimentación.

Después de identificar los objetivos, las estrategias y las áreas críticas, es necesario establecer se pretende controlar en dichas áreas. El control de gestión se orienta a los procesos críticos de la organización, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el éxito de la misión. Por ello, los factores críticos de éxito constituyen el punto inicial estratégico de un buen sistema de control. Estos deben definirse por medio de estrategias grupales y de participación; para efectos del siguiente modelo, los factores de éxito a considerar son los siguientes:

FACTORES DEÉXITO

DEFINICIÓN ASPECTO CLAVE

EFICACIA Cumplimiento de metas eninvestigaciónMide el grado porcentual decumplimiento con respecto a unaMeta.

· Adecuación de recursos.· Costo-efectividad.· Costo-beneficio.

EFECTIVIDAD Congruencia entre lo planificado y loslogros obtenidos en el sistema deInvestigación. Mide porcentualmente laRelación de eficacia y eficiencia.

Metas formuladas.· Cumplimiento de metas.· Logros.· Gestión.

RESULTADO/RELEVANCIA

Para qué se investiga. Mide el totalAlcanzado.

Pertinencia.· Impacto.· Oportunidad.

PRODUCTIVIDAD Capacidad transformadora delConocimiento producido. Mide laRelación costo producto.

Cobertura.· Costos.· Calidad.

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DISPONIBILIDADDE RECURSOS

¿ Con qué se dispone y cuánto seRequiere?

Humanos.· Materiales.· Financieros.

DISEÑO DE INDICADORESPosteriormente a la especificación de las áreas críticas es necesario asignar para cada áreaIndicadores de medición en concordancia con la meta fijada. Un indicador es un punto que, en unaEstadística simple o compuesta, refleja algún rasgo importante de un sistema; debe ser medible, relevante y vinculante Recapitulando un poco, estos indicadores deben partir de los objetivos estratégicos (áreas Críticas) y de los factores vitales de éxito.

Para que un sistema de control sea realmente eficiente y pueda abarcar de manera eficaz todo el sistema de la organización se deben seguir los siguientes requisitos:

1. Ajuste Preciso de los Controles a Planes y Puestos: Todas las técnicas y sistemas de control deben ser un reflejo de los planes para cuyo seguimiento se les diseño. Cada plan, así como cada tipo y fase de una operación, tienen características que les son propias. Lo que los administradores necesitan es información que les señale como progresan los planes de los que son responsables, de igual modo, los controles deben ajustarse a la medida de los puestos. Ciertas técnicas, como las que implican presupuestos, horarios y costos estándar y diversas razones financieras, son de aplicación general en varias situaciones. No obstante, ninguna de las técnicas más usadas es completamente aplicable a una situación dada. De igual manera los controles deben reflejar la estructura organizacional, por lo tanto el principal medio para la aclaración de las funciones de cada individuo en una empresa, la estructura organizacional revela quien es responsable de la ejecución de los planes y de cualquier desviación respecto de ellos. Así, mientras más cuidadoso sea el diseño de los controles para que reflejen el punto de la organización en el que recae la responsabilidad sobre las acciones, permitirán mejor que los administradores corrijan desviaciones respecto de los planes.

2. Ajuste Preciso de los Controles a los Administradores en lo Individual: Los controles también deben ser ajustados a cada administrador en lo individual. El propósito de los sistemas e información de control es, por supuesto, contribuir a que cada administrador ejerza su función de control, si no son de un tipo tal que resulten comprensibles para un administrador, no tendrán ninguna utilidad; en resumidas cuentas los que importa es que la

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gente obtenga la información que necesita en forma tal que la comprenda y utilice.

3. Certeza de que los Controles Señalan Excepciones en Puntos Críticos: Uno de los medios más importantes para ajustar los controles a la medida de las necesidades de eficiencia y efectividad es cerciorarse de que se les ha diseñado para señalar excepciones. En otras palabras, los controles que se concentran en excepciones del desempeño planeado permiten a los administradores beneficiarse del proverbial principio de la excepción y detectar las áreas que demandan su atención.

4. Búsqueda de Objetividad en los Controles: La administración posee necesariamente muchos elementos subjetivos, pero lo ideal sería que la determinación de si un subordinado es eficaz o no en su trabajo no dependiera de consideraciones subjetivas; si los controles son subjetivos, la personalidad del administrador o del subordinado puede influir en los juicios de desempeño y restarle precisión a estos, pero a los individuos les resulta difícil eludir el control de desempeño , particularmente si las normas y medidas se mantienen al día mediante revisiones periódicas. Este requisito puede resumirse diciendo que para el control eficaz se requiere de normas objetivas, precisas y adecuadas.

5. Garantía de Flexibilidad de los Controles: Los controles debe seguir siendo funcionales ante la posibilidad de cambios en los planes, circunstancias imprevistas o rotundos fracasos. Para que los controles mantengan su eficacia a pesar de fracasos o cambios inesperados en los planes, deben ser flexibles.

6. Ajuste del Sistema del Control a la Cultura Organizacional: Para ser óptimamente eficaz, todo sistema o técnica de control debe ajustarse a la cultura organizacional, como por ejemplo; en una organización donde las personas gozan de considerable libertad y participación, un sistema riguroso iría a tal punto contra la corriente que estaría condenado al fracaso. Si, por el contrario, un superior les ha concedido tradicionalmente a sus subordinados escasa participación en al toma de decisiones, un sistema de control generalizado y permisivo difícilmente tendría éxito. Las personas con poco interés en participar o poco acostumbradas a hacerlo probablemente prefieran normas y medidas claras e instrucciones especificas.

7. Economía De Los Controles: Los controles deben justificar su costo. A pesar de la simpleza de este requisito, a menudo es difícil cumplirlo en la práctica, a un administrador puede dificultársele indagar qué sistema de control en particular justifica su costo o incluso a cuanto asciende este. La economía es relativa, ya que los beneficios varían de acuerdo con la importancia de la actividad, las dimensiones de la operación, los gastos en los que podría incurrir en ausencia del control y las contribuciones que el sistema es capaz de hacer; sin embargo uno de los factores limitantes de los sistemas de control es sus costo, ya que este dependerá en gran medida a su vez del hecho de que los administradores seleccionen para efectos de control únicamente los factores críticos de áreas importantes para ellos.

8. Establecimiento de Controles que Inducen Acciones Correctivas: Un sistema adecuado revelará donde están ocurriendo fallas y quien es el

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responsable de ellas, y garantizara la aplicación de acciones correctivas. El control solo se justifica si las desviaciones respecto de los planes se corrigen por medio de una planeación, organización, integración de personal y dirección adecuada.

Después de diseñar el sistema de indicadores se deberá asignar para cada área crítica un cuadro de mando que permita monitorear los avances del comportamiento de los resultados de gestión, es decir, un indicador con una condición histórica, un estándar o umbral y un rango (Beltrán, 1999).

¨ Condición histórica: Significa la condición real y actual del indicador. Si no existe debe diseñarse una estrategia de recolección de datos históricos más recientes sobre cada indicador, hasta lograr una buena fuente histórica de datos. A veces no se pueden encontrar cifras debido a la inexistencia de la medición del indicador diseñado en el nuevo sistema, por lo que en estos casos se inicia con «estado cero» o «no existe» (NE).

¨ Estándar: Define el valor a lograr (meta) o mantener en el proceso de control.

¨ Rango: Son los valores mínimos, medios y máximos permitidos para la desviación y consecuente corrección del comportamiento de un indicador y de una área crítica del sistema. Usualmente se establecen de la siguiente manera: mínimo, aceptable, satisfactorio, sobresaliente y máximo, o viceversa (sobresaliente y aceptable) cuando se quieran disminuir valores en los proyectos trazados.Para el diseño de umbrales o rangos, es necesario comprender que estos son definidos por cada organización de acuerdo a sus características históricas, reales y potenciales de cada área o factor crítico; suele hacerse en grupos de discusión por áreas bajo una visión integrada con los objetivos, metas y estrategias a aplicar. Generalmente pasan por las siguientes fases de realización.

a. Identificar de acuerdo a la experiencia de la organización y sus miembros, el comportamiento pasado, presente y futuro de los indicadores en forma de media o tendencia esperada. Debe hacerse con personas conocedoras del área y de las necesidades del sistema a controlar.b. Los estándares o rangos a veces están implícitos en las mentes de los sujetos que realizan actividades rutinarias dentro de los procedimientos del procesoc. También deben aplicarse procedimientos más sistemáticos y científicos, como construcción de escenarios, gráficas de tendencia e inferencia estadística, prospectiva, etc.

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d. El diagnóstico del sistema a controlar es una fuente valiosa para el diseño de estándares y rangos ya que reflejan valores bajos o altos que son la fuente de inicio o comparación de lo que se desea lograr, tanto en la reducción como en el aumento de ciertos indicadores de gestión.

DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

La definición de umbral y del rango del cuadro de mando lleva a una fase importante en el diseño del sistema de control de gestión, como lo es la fase de medición de las variables de cada indicador. Esta tiene como objetivo establecer el registro de la información necesaria, el grado de frecuencia de la medición, la presentación de la misma y los responsables del proceso .a. Registro de la información necesaria: refiere a dónde se buscará la información básica para poder calcular las relaciones numéricas y porcentuales de cada indicador (archivos, departamentos, memorial, libros, actas o iniciar búsqueda). Involucra la organización de las personas y los instrumentos necesarios para la recolección de los datos.

El control de gestión orienta una cultura de la medición para que pueda corregirse las desviaciones de sistema. Es una actividad que se realiza por los grupos interesados en la gestión del proceso; no existe una regla general para la recolección y búsqueda de los datos primarios y secundarios.

b. Frecuencia: consiste en determinar cuándo y en qué momento se medirá (diaria, semanal, quincenal o mensual).

c. Presentación de la información: la manera de presentarla para la recogida de los datos, usualmente se suelen hacer tablas de doble entrada y cuadros estadísticos. Esta actividad depende del equipo que realiza el proceso, para una aplicación clara.

TÉCNICAS DE PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Luego de tener definido el comportamiento de cada variable expresada en el cuadro anterior, es necesario graficar los resultados a fin de visualizar mejor el comportamiento de las áreas críticas del sistema a controlar. Entre los métodos más usados se encuentran las gráficas, las tablas, los gráficos de seguimiento y los gráficos de control.1. Las gráficas: constituyen las descripciones de dos o más variables dentro del indicador considerado. Pueden ser anuales, mensuales, semanales o diarias, dependiendo del contexto en donde se apliquen y del grado de información requerida por los centros de responsabilidad; deben construirse para cada indicador de cada área crítica o proyecto; deben tener su título y alguna leyenda

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de ser necesario; pueden ser de columnas, barras, líneas, circulares, de dispersión, etc.

2. Las tablas: es un cuadro de doble entrada donde se registran resultados porcentuales o absolutos en torno a dos variables fundamentales. Al igual que las gráficas, deben tener título y alguna leyenda en caso que lo requiera.

3. Los gráficos de seguimiento: usualmente se muestran en forma de líneas donde se representan comparaciones de un indicador sobre la base de su comportamiento en el tiempo. Tienen como propósito expresar el seguimiento temporal a través de comparaciones sucesivas de años, meses o semanas.

4. Los gráficos de control: representan esquemáticamente el resultado de un indicador en torno al rango de gestión alcanzado, es decir, sus valores pueden ser mínimo, aceptable, satisfactorio, sobresaliente y máximo; pueden ser diarias, semanales y mensuales.

IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL

Posterior al diseño de las fases anteriores es preciso determinar cómo se implantará, qué recursos se necesitarán y qué cambios culturales condicionarán la aplicación del sistema de control de gestión.

El diseño de sistemas de control no es un mero ejercicio técnico, requiere de un apoyo político, financiero y organizativo para que sea implantado con éxito en el sistema universitario actual. Las condiciones para dicho proceso se concentran en tres líneas fundamentales a considerar:a. Los directivos del sistema.b. La adaptación de la estructura.c. El cambio cultural.

a. Los directivos del sistema: dentro de la realidad actual los directivos juegan un papel preponderante en la conducción de los procesos de cambio, ya que tienen la potestad y la facultad de tomar decisiones que lleven a la práctica las propuestas de mejoras internas. En concreto, deben asumir una posición participativa, continua y responsable dentro del diseño global del sistema, ya que la comunidad universitaria espera siempre las iniciativas de los dirigentes en el actual clima de pesimismo y resistencia al cambio.

Usualmente, cuando se imparten cursos de formación en evaluación de proyectos, se presentan una serie de técnicas de manera aislada, y en algunos casos, se presentan técnicas como si fueran excluyentes, sin serlo. Afortunadamente, en la práctica se impone la evaluación de los proyectos como una totalidad, y los evaluadores se ven obligados a desarrollar técnicas, cuantitativas y cualitativas para cumplir, lo más integralmente posible, con su labor.

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Los instrumentos básicos para la evaluación de proyectos, están relacionados e integrados.

No es aconsejable, por ello, discriminar algunos instrumentos, porque evalúan de manera "aproximada" un proyecto, a partir de un ANALISIS CONTABLE, como los indicadores de la rentabilidad contable o de la recuperación de la inversión. Simplemente, son indicadores centrales, que miden las utilidades contra la inversión el primero y la capacidad de recuperar lo invertido a partir del efectivo, el segundo.

Es evidente la importancia de tales indicadores, así sea para tener ideas básicas del comportamiento del proyecto; pero aún en este caso, la profundidad de la evaluación del proyecto puede desarrollarse partiendo de indicadores contables elementales, que, por lo demás, provienen de la actividad cotidiana de llevar un registro de las transacciones que se realizan en el proyecto y por ello, constituyen la fuente primaria y obligada de consulta. De fuentes primarias de información emergen razonamientos primarios de evaluación. Lo primario es básico, sustancial.

En el conocimiento de las cosas, como en el conocimiento analítico de los proyectos, se transita de lo fácil a lo difícil, de lo inmediato a lo mediato, "de lo que se tiene a mano a lo que hay que conseguir", de lo superficial a lo profundo, de lo simple a lo complejo.

Lo complejo es la complicación real o ideal de lo simple. En los instrumentos complejos de la evaluación de proyectos, encontraremos siempre que la esencia de la medición simple de los indicadores "aproximados" (que como se dijo antes, contrastan la utilidad contra la inversión y el efectivo a percibirse contra la inversión) se encuentra presente en los instrumentos más complejos.

Y al evaluar un proyecto, es imprescindible, no perder de vista las siguientes categorías, y sus formas simples de medición, por muy complicado que sea el instrumento que se está aplicando en la evaluación: utilidad o beneficio (existen diferencias en cuanto a que la utilidad se refiere a términos monetarios y es sinónimo de ganancia y lucro, en tanto que beneficio, es una categoría más amplia en la terminología de la evaluación de proyectos, pues se refiere también a proyectos económicos y sociales, que no pueden ser medidos solamente en términos de rentabilidad comercial); costo e inversión.

Más que hacer una distinción implícita entre "métodos aproximados" y "métodos precisos" para la evaluación de proyectos, se prefiere distinguir simplemente entre los métodos basados en el flujo de fondos y los que no se basan en él.

Suceden casos, en que, el "método preciso" del flujo de fondos, aconseja rechazar el proyecto y el "método aproximado" de los indicadores contables, sugieren aceptarlo, siendo lo correcto, seguir lo postulado por lo "aproximado".

Los métodos no basados en el flujo de fondos, por lo demás, se han vuelto más precisos, con el ANALISIS COSTO-EFICACIA. Sucede también lo contrario, que los métodos aproximados adolecen de imprecisiones, pero, con frecuencia, un

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buen análisis contable simple es ratificado y ampliado con un análisis más complejo basado en el flujo de fondos.

Se quiere enfatizar en el hecho de que al evaluar un proyecto, se debe partir de los indicadores contables básicos, sin considerarlos "de poca monta" y menos, excluyentes con relación al análisis basado en el flujo de fondos.

El flujo de fondos, da pié para dos vertientes de análisis: una parcial y la otra integral o total.

El análisis totalizarte se denomina Análisis Costo Beneficio que no debe confundirse con el Análisis Costo Eficacia, éste último no se basa en el flujo de fondos y también no hay que confundir el Análisis Costo Beneficio con la Relación Beneficio Costo, que es uno de los análisis parciales basados en el flujo de fondos.

TECNICAS DE FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS

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CONCLUSIONES

La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos de la empresa y de los planes ideados para alcanzarlos, en donde desde el presidente hasta los supervisores de una compañía deben cumplir con esta función.

Todos los administradores alerta desean disponer de un sistema de controles adecuado y eficaz que les permita cerciorarse de que las cosas ocurren conforme a lo planeado.

En ocasiones se pierde de vista que los controles que emplean los administradores deben diseñarse para la tarea y personas especificas a las que están destinados a servir. Así mismo, aunque el proceso básico y los fundamentos de control son universales, el sistema real requiere de un diseño especial.

Si en verdad se pretende que los controles funcionen, se les debe crear a la medida y en pocas palabras deben responder con toda exactitud a planes y puestos, a cada administrador en lo individual con todo lo que implica su personalidad y las necesidades de eficiencia y eficacia.

De acuerdo a lo expuesto en este informe las técnicas y sistemas de control son básicamente los mismo, y su proceso básico son establecer normas, medir el desempeño y corregir las variantes de las normas y planes.

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BIBLIOGRAFÍA

SITIOS WEB:

http://www.unefa-tachira.edu.ve/portal3/servi_comu/lista.pdf

http://evaluaciondeproyectos.over-blog.es/article-32900614.html

http://www.ucla.edu.ve/dmedicin/departamentos/medicinapreventivasocial/ SEB/investigacion/objetivos.pdf