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Propuesta de metodologí de integraciónlean manufacturing. implementación

en empresa de manufactura

Title Propuesta de metodologí de integración lean manufacturing.implementación en empresa de manufactura

Issue Date 2010-05-01

Publisher Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Item Type Tesis de maestría

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

ESCUELA DE INGENIERIA Y TECNOLOGIAS DE INFORMACION

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

“PROPUESTA DE METODOLOGÍA DE INTEGRACIÓN LEAN

MANUFACTURING. IMPLEMENTACIÓN EN EMPRESA DE MANUFACTURA”

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

POR:

MANUEL ALONSO CASTRO DAVILA

MONTERREY, N.L. MAYO 2012


CAMPUS MONTERREY

ESCUELA DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por Manuel Alonso Castro Dávila sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:

MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Comité de Tesis:

Dr. Mohammad Reza Azarang Esfandiari Asesor

M.C. Alberto Enrique Novau Dalmau IV Sinodal

Aorobado:

Aprobado: Dr. Neale Ricardo Smith Cornejo

Director - Maestría en Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad

Mayo 2012

PROPUESTA DE METODOLOGÍA DE INTEGRACIÓN LEAN MANUFACTURING. IMPLEMENTACIÓN EN EMPRESA DE MANUFACTURA

POR:

MANUEL ALONSO CASTRO DAVILA

TESIS

PRESENTADA AL PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

ESTE TRABAJO ES REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN

SISTEMASDE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD


MAYO 2012

Propuesta de metodología de integración Lean Manufacturing. Implementación en empresa de manufactura.

4

Índice

Índice de Figuras ........................................................................................................................................... 6

Índice de Tablas ............................................................................................................................................ 7

Capítulo 1. Introducción................................................................................................................................ 8

Resumen ................................................................................................................................................... 8

Introducción .............................................................................................................................................. 8

Antecedentes ........................................................................................................................................ 8

Planteamiento Del Problema ................................................................................................................ 8

Objetivos Generales .................................................................................................................................. 9

Objetivos Específicos ................................................................................................................................ 9

Preguntas De Investigación ..................................................................................................................... 10

Justificación ............................................................................................................................................. 10

Contexto De La Investigación .................................................................................................................. 10

Definición De Variables ........................................................................................................................... 10

Alcances Y Limitaciones Del Estudio ....................................................................................................... 11

Metodología ............................................................................................................................................ 11

Capítulo 2. Lean Manufacturing .................................................................................................................. 12

Introducción ............................................................................................................................................ 12

Orígenes .................................................................................................................................................. 12

Filosofía ................................................................................................................................................... 13

Objetivos de Lean Manufacturing ........................................................................................................... 13

Principios ................................................................................................................................................. 14

Desperdicio ............................................................................................................................................. 15

Herramientas .......................................................................................................................................... 15

5S: ........................................................................................................................................................ 16

Trabajo estandarizado ........................................................................................................................ 19

Sistemas pull ....................................................................................................................................... 19

Producción en flujo ............................................................................................................................. 20

Sistemas kanban ................................................................................................................................. 21


5

Control visual ...................................................................................................................................... 24

Producción nivelada (heijunka). .......................................................................................................... 25

Mantenimiento productivo total (TPM) ............................................................................................. 26

Sistemas de cambios rápidos (SMED) ................................................................................................. 28

Mejora continua (kaizen). ................................................................................................................... 30

Poka-Yoke............................................................................................................................................ 31

Automatización humanística (Jidoka) ................................................................................................. 34

Value Stream Mapping ....................................................................................................................... 35

Celdas de manufactura ....................................................................................................................... 39

Indicadores Lean ..................................................................................................................................... 41

Capítulo 3. Metodologías de implementación. .......................................................................................... 42

Metodología de Liker .............................................................................................................................. 42

Metodología de Tapping ......................................................................................................................... 46

Metodología del MIT ............................................................................................................................... 49

Metodología Propuesta .......................................................................................................................... 55

Capítulo 4. Implementación ........................................................................................................................ 60

Descripción de la empresa ...................................................................................................................... 60

Metodología empleada en la empresa ................................................................................................... 61

Metodología Aplicada ............................................................................................................................. 67

Descripción de la cadena de valor seleccionada. ................................................................................ 67

Descripción de los procesos. ............................................................................................................... 67

Análisis de la demanda ....................................................................................................................... 69

Mapeos ............................................................................................................................................... 72

Trabajo Estandarizado ........................................................................................................................ 76

Capítulo 5. Conclusiones ............................................................................................................................. 84

Futuras líneas de investigación ............................................................................................................... 86

Bibliografía .................................................................................................................................................. 87


6

Índice de Figuras

Figura 1. Las 5’s visibles (Hirano, 1990) ...................................................................................................... 18

Figura 2. Tipos de Kanban (Hirano, 1990) ................................................................................................... 23

Figura 3. Remaining internal tasks may be simplified, shortened and done in parallel (King, 2009) ......... 29

Figura 4. Diagrama de flujo recomendado para implementación de prueba y error (Manivannan, 2007)33

Figura 5. Ejemplo de mapa de estado actual. (Serrano Lasa, de Castro, & Ochoa Laburu, 2009) ............. 37

Figura 6. Ejemplo de mapa de estado futuro. (Serrano Lasa, de Castro, & Ochoa Laburu, 2009) ............. 38

Figura 7. Distribución Producto-Cantidad de los diversos tipos de celdas de manufactura (Hales &

Muther, 2002). ............................................................................................................................................ 40

Figura 8. Pirámide “4P”del modelo Toyota (Toledano de Diego, Sierra, & García, 2009) .......................... 42

Figura 9. Metodología de Tapping. (Tapping, Luyster, & Shuker, 2002). ................................................... 46

Figura 10. Hoja de ruta para una transición “Lean” (Bozdogan, Milauskas, Mize, Nightingale, Taneja, &

Tonaszuck, 2000) ........................................................................................................................................ 49

Figura 11. Metodología Propuesta. Elaboración Propia ............................................................................. 55

Figura 12. Pensamiento lean. Elaboración Propia ...................................................................................... 55

Figura 13. Enfocarse en la cadena de valor. Elaboración Propia ................................................................ 56

Figura 14. Compromiso. Elaboración Propia .............................................................................................. 56

Figura 15. Contexto actual y futuro. Elaboración Propia ............................................................................ 57

Figura 16. Proceso de Mejora. Elaboración Propia ..................................................................................... 58

Figura 17. Monitoreo y perfeccionamiento. Elaboración Propia................................................................ 59

Figura 18. Pilares de la Innovación en SISAMEX (SISAMEX, 2011) ............................................................. 60

Figura 19. Tipos de innovación (SISAMEX, 2011) ........................................................................................ 60

Figura 20. Metodología empleada por la empresa. Elaboración Propia .................................................... 61

Figura 21. Elementos del trabajo Estandarizado. Elaboración Propia. ....................................................... 63

Figura 22. Ejemplo de grafico Yamazumi. Elaboración propia. .................................................................. 64

Figura 23. Formato de línea de tabla de combinación del trabajo estandarizado. Elaboración Propia. .... 65

Figura 24. Simbología empleada en el mapa de trabajo estandarizado. Elaboración propia. ................... 65

Figura 25. Metodología de Mejora Continua en la empresa. Elaboración Propia. ..................................... 66

Figura 26. Mapeo del estado actual. Elaboración Propia. .......................................................................... 72

Figura 27. Mapa del estado futuro. Elaboración propia ............................................................................. 74

Figura 28. Mapa Target. Elaboración Propia ............................................................................................... 75

Figura 29. Yamazumi de soportes de freno. Elaboración Propia. ............................................................... 79

Figura 30. Hoja de capacidad de Maquina. Elaboración Propia ................................................................. 80

Figura 31. Tabla de combinación del Trabajo Estandarizado. Elaboración Propia. .................................... 81

Figura 32. Mapa del Trabajo Estandarizado. Elaboración Propia ............................................................... 82

Figura 33. Método de Trabajo Estandarizado. Elaboración Propia. ........................................................... 83


7

Índice de Tablas

Tabla 1. Producción para el mes de Septiembre. Elaboración Propia ........................................................ 69

Tabla 2. Producción para el mes de Octubre. Elaboración Propia .............................................................. 70

Tabla 3. Producción para el mes de Noviembre. Elaboración Propia ......................................................... 70

Tabla 4. Producción para el mes de Diciembre. Elaboración Propia .......................................................... 70

Tabla 5. Producción para el mes de Enero. Elaboración Propia ................................................................. 71

Tabla 6. Porcentaje de producción mensual por familias. Elaboración Propia .......................................... 71

Tabla 7. Porcentaje mensual de producción para la familia QP. Elaboración Propia ................................. 71

Tabla 8. Muestreo de Tiempos de Ciclo. Elaboración propia. .................................................................... 77

Tabla 9. Actividades Periódicas por operación. Elaboración Propia ........................................................... 78

Tabla 10. Tiempo destinado por las actividades periódicas por pieza. Elaboración Propia. ...................... 78

Tabla 11. Muestreo de Cambio de Modelo. Elaboración Propia. ............................................................... 79


8

Capítulo 1. Introducción

Resumen La integración del modelo de implementación Lean Manufacturing se hace en base a las metodologías

“Liker”, “Tapping” y la propia de Massachusetts Institute of Technology (MIT) y tomando como base

diferentes propuestas de autores que sugieren ciertos factores críticos para una ejecución exitosa, a

través una revisión bibliográfica y recopilación de información referente a las Metodologías Lean

Manufacturing.

En base a la ejecución de un proyecto de mejora en una empresa de manufactura se desea poner en

práctica la metodología propuesta y así conocer los resultados de su implementación.

Introducción

Antecedentes

El éxito de una empresa no importa de qué rama esta sea se verá marcado por la efectividad con la que

desarrolla los productos o servicios que ofrece además de su habilidad para identificar las necesidades

de sus clientes y de la velocidad con la que actúa en respuesta a las mismas. Existen diversidad de

programas de mejora, sin embargo actualmente los aplicados son Manufactura Esbelta (Lean

Manufacturing) y Seis Sigma. Cada uno de ellos ofrece diversas ventajas o beneficios sobre el otro.

A través de Lean Manufacturing se establece una esbeltez en los procesos de manufactura eliminando

desperdicios, removiendo los pasos que no generan valor, entre otros pasos. Conduce a un

mejoramiento continuo en calidad, costo y rapidez de respuesta, que son factores clave en la

satisfacción total del cliente. El concepto Lean Manufacturing está asociado a lograr hacer eficientes y

de calidad los sistemas actuales. Lean Manufacturing combina los mejores conceptos y dispositivos

encontrados por el hombre: la habilidad de reducir costos por unidad, dramáticamente mejor calidad y

al mismo tiempo provee una más amplia variedad de productos y además de ofrecerles a los

trabajadores retos continuos e inclusive satisfacciones.

Con la integración de las metodologías de Lean Manufacturing, se puede favorecer de forma importante

el éxito de los programas de mejora de las empresas. Los conceptos de Lean Manufacturing van

cambiando no solo con la manera en que se hacen las cosas, sino también a través del destino de la

compañía y las naciones, como viven, trabajan y piensan las personas.

Una compañía que desea elevar sus niveles de productividad debe cambiar antes su cultura, empezando

por los empresarios que las dirigen.

Planteamiento Del Problema

Hoy en día en mayor o menor grado, dependiendo del sector industrial, las empresas de manufactura

están siendo presionadas por sus clientes, con requerimientos de rapidez en tiempos de entrega,


9

desarrollo e innovación de nuevos productos, entregas en lotes pequeños más frecuentes y con mayor

variedad de productos, precios con tendencia decreciente, cero defectos en calidad y confiabilidad y en

ocasiones fabricación a la medida.

Debido a que la demanda de productos es cada vez más, aumenta el compromiso que una empresa

adquiere con sus clientes, por lo cual debe de mantenerse en una mejora continua que asegure mejores

productos, y por consiguiente, su permanencia en el mercado.

A causa de la estructura de las compañías y de sus problemas particulares se requiere que cualquier

problema sea resuelto lo más pronto posible, ocasionando en la mayoría de los casos que las soluciones

propuestas no sean las adecuadas o peor aún su desarrollo sea obstaculizado por diversos factores,

impidiendo la adopción de una filosofía o metodologías que podrían favorecer para hacer más eficiente

las operaciones o procesos cotidianos.

Algo en lo que muchas empresas han caído, es en trabajar con bajos niveles de eficiencia y tienden a

tener los desperdicios por todos lados a los cuales están acostumbrados. Cada ineficiencia o defecto

producido en la industria al final llegara al cliente, perjudicando la percepción de este hacia la compañía

y a sus productos, pero si se evitan esos defectos antes de salir de la fábrica, se beneficiara en la

productividad de la empresa, al reducir diversidad de costos y mejorando la confianza del cliente a la

compañía.

La selección de los métodos o filosofías correctas para implementar una mejora óptima estará de

acuerdo a las aspiraciones de cada compañía. En este sentido, las diversas metodologías Lean

Manufacturing tomadas en cuenta, son de las más sobresalientes por lo cual se debe elaborar la

integración que favorezca a la compañía, subsanando las debilidades, y sustentando fortalezas de cada

una.

Objetivos Generales Desarrollar en base a una revisión bibliográfica una metodología para la implementación Lean

Manufacturing que integre las mejores prácticas de diversas metodologías.

Desplegar una implementación Lean Manufacturing a través de un proyecto en la empresa de

manufactura seleccionada. Presentar la metodología propuesta y en base a la decisión de la empresa

implementar las actividades en base a la Metodología Lean designada consiguiendo propuestas de

mejora para el área de trabajo seleccionada.

Objetivos Específicos Diseño de una metodología que integre los aspectos más relevantes de diversas metodologías Lean

Manufacturing como herramientas de para la mejora de una empresa.

Ampliar el alcance de la investigación a través de una fase práctica en una empresa de manufactura a

través del desarrollo de un proyecto de mejora Lean


10

Proponer acciones de mejora a un caso real a través de un modelo Lean Manufacturing.

Preguntas De Investigación ¿Es posible la integración de diversas metodologías Lean Manufacturing con el fin de aprovechar las

ventajas de cada una de ellas y constituirlas en una sola?

¿Es posible llevar a su práctica la metodología Lean Manufacturing propuesta en una empresa de

manufactura?

Justificación En un mundo tan competitivo como lo es en la actualidad, la mejora continua y el aumento de la

competitividad entre compañías es factor clave para proteger el mercado con el que se cuenta, a través

de la innovación de nuevos productos y lograr mayores niveles de productividad, determinado por las

exigencias cada vez más altas del cliente, y de la necesidad de reducir los costos de producción, por lo

tanto se justifica la integración para tener a menor costo una mayor calidad.

Todas las empresas buscan el incremento de las utilidades, y lo hacen estableciendo programas de

reducción de costos o a través del incremento de ventas. La implementación de las metodologías de

Lean Manufacturing favorecen al incremento de la productividad de las empresas al desarrollar pocos

proyectos, pero con tiempos más efectivos y mayor reducción de defectos.

Con la aplicación de Lean Manufacturing como filosofía es posible la reducción de desperdicios y de esta

manera se incrementa la capacidad de las compañías.

No solamente es el conocimiento de dichas metodologías lo que determina su importancia, sino a través

de la implementación de dicha integración es posible observar la importancia que representan cada una

como método de mejora de la productividad de las compañías.

Contexto De La Investigación Se desarrollara un modelo de implementación basado en investigación bibliográfica y modelos de

implementación en empresas, posteriormente a través de una fase practica se aplica en una empresa

del ramo automotriz para verificar su impacto en los procesos que se lleven a cabo dentro de la línea de

producción selecciona.

Definición De Variables La variable independiente del proyecto sería la aplicación del modelo de integración de las filosofías Lean Manufacturing. Debido a que se pretende mejorar los procesos de la línea de producción seleccionada y/o optimizar sus indicadores seleccionados para el estudio en el que será aplicada la metodología, estos serán nuestras


11

variables dependientes. Después de un análisis detallado (de acuerdo al modelo de Lean Manufacturing adaptado a las necesidades de la empresa) permitirían una mejora en las variables dependientes.

Alcances Y Limitaciones Del Estudio La aplicación del modelo propuesto será en una sola área o puesto determinado por la misma empresa

en la cual se desarrolla la presente.

La investigación no se limita solo a la integración de las metodologías de Lean Manufacturing, sino que

además deberá de incluir una fase práctica con el desarrollo de un proyecto en la empresa.

Considerando el tiempo como un factor clave para el desarrollo del trabajo de investigación, y debido a

que la atención requerida por las herramientas de Lean Manufacturing, las cuales implican capacitación

y conocimiento por parte de todo el personal involucrado, se deberá de tener especial cuidado ya que

se encuentra sujeto a la disponibilidad de la empresa de la implementación de la mejoras propuestas y

del tiempo con el que se cuente. Por lo tanto, para el desarrollo de la tesis, se indicara en qué parte de la

aplicación se encuentra y los resultados obtenidos hasta el momento y el camino que debería seguir.

Metodología Esta metodología implementada en la empresa estará sujeta a las indicaciones y especificaciones de la

misma, así como del proceso o línea de producción asignada por la compañía.

La selección de muestra estará conformada por la cantidad de información requerida según el proceso

seleccionado. La muestra deberá de ser la adecuada para determinar las métricas a evaluar en dicho

proceso y así medir resultados implementación del modelo de integración.

La recolección de datos deberá ser de manera personal o de ser necesario debido a la localización de la

empresa, instruir a personal para tomar dicha información siguiendo un proceso estandarizado.

Los datos obtenidos deberán de ser analizados e interpretados con base a software computacional

como puede ser el uso del software “minitab” o algún otro software de apoyo para el procesamiento de

la información.


12

Capítulo 2. Lean Manufacturing

Introducción El término Lean fue acuñado por un grupo de estudio del Massachusetts Institute of Technology para

analizar en el nivel mundial los métodos de manufactura de las empresas de la industria automotriz. El

grupo destacó las ventajas de manufactura del mejor fabricante en su clase (la empresa automotriz

japonesa Toyota) y denominó como Lean Manufacturing al grupo de métodos que había utilizado desde

la década de los años sesenta y que posteriormente se afinó en la década de los setenta con la

participación de Taiichi Onho y Shigeo Shingo, con objeto de minimizar el uso de recursos a través de la

empresa para lograr la satisfacción del cliente, reflejado en entregas oportunas de la variedad de

productos solicitada y con tendencia a los cero defectos. El estudio demuestra que la Manufactura

Esbelta usa menos de cada cosa en la planta, menos esfuerzo humano, menos inversión en inventarios

de materiales y herramentales, menos espacio y menos horas de ingeniería para desarrollar un nuevo

producto (Womack, Jones, & Roos, 1990).

Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le

agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y

eliminando lo que no se requiere; reduce desperdicios y mejora las operaciones, basándose siempre en

el respeto al trabajador. En un segundo enfoque, se considera el “flujo de Producción” a través del

sistema y no hacia la reducción de desperdicios. (Liker, 2004). La manufactura esbelta puede

considerarse como una estrategia de producción, compuesta por varias herramientas administrativas

cuyo principal objetivo es ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto

(bien tangible o servicio) y a los procesos, reduciendo o eliminando toda clase de desperdicios y mejorar

las operaciones en un ambiente de respeto al trabajador. En la literatura existente no ha habido acuerdo

en la definición de este término. Algunos autores la asocian con operaciones basadas en tecnologías

avanzadas, otros lo tratan como filosofías gerenciales y otros como sistemas modernos de producción

de clase mundial. Incluso hay autores quienes trabajan indistintamente los términos Lean production y

Lean Manufacturing.

El sistema de producción Lean es un sistema de negocios que sirve para organizar y administrar el

desarrollo, la operación, proveedores y relaciones con los clientes de los productos. Este sistema

requiere menos esfuerzo de la gente, menos espacio, menos capital y menos tiempo para hacer los

productos con menos defectos (Villaseñor Contreras, 2007).

Orígenes Para Ballesteros Silva (2008) los inicios de la manufactura esbelta no se centran solamente en Toyota. Se

debe reconocer que Henry Ford, con su sistema de producción Ford, contribuyó en parte con este

proceso, pero fue Sakichi Toyoda, visionario e inventor, fundador con su hijo Kiichiro de la Corporación

Toyota Motor Company en 1930, quien implementó la técnica Justo a Tiempo como una filosofía de los

sistemas modernos de producción. En esta empresa siempre se ha pensado en cómo enseñar y reforzar

el sistema que llevó a los fundadores de la compañía a trabajar para innovar y pensar acerca de los


13

factores actuales que constituyen los problemas. En esta empresa se comenzó un proceso para mejorar

los niveles de productividad, entregando productos de alta calidad, con costos bajos, tiempos de

entrega cortos y flexibilidad. Después funcionarios de Toyota realizaron benchmarking en las plantas de

Ford en los Estados Unidos e implementaron el “sistema jalar” en su empresa. Esta es la base del justo a

tiempo que se complementa con otro componente llamado jidoka (hacerlo con calidad). Años más

tarde, Toyota aplicó las enseñanzas de W. Edwards Deming, pionero americano de la calidad, quien

estimuló a los japoneses a que adoptaran el sistema para resolución de problemas conocido como Ciclo

Deming o Ciclo de Planear – Hacer – Revisar – Actuar, como soporte para el mejoramiento continuo,

conocido como Kaizen.

El Kaizen se ha convertido en una filosofía integral que procura la perfección y el mantenimiento del

sistema de Producción en Toyota, el cual contribuye significativamente a alcanzar la meta de “Lean” que

consiste en eliminar todos los desperdicios en el proceso. En la década de los sesenta el sistema de

producción Toyota emerge como una filosofía poderosa que todo negocio debía aprender. Cuando

ocurre la crisis petrolera en 1973 y Toyota se destacaba por encima de las demás compañías, el gobierno

japonés intenta copiar el modelo y pasarlo a las demás empresas. Las capacitaciones continúan y solo en

año 1990 surge el término producción esbelta, citado en el libro “The machine that changed the World”.

La máquina que cambió el mundo en español (Womack, Jones, & Roos, 1990).

Filosofía El sistema de Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia en manufactura,

basada en:

La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador

La mejora consistente de Productividad y Calidad.

Objetivos de Lean Manufacturing Por lo expuesto anteriormente se puede inferir que los objetivos de la manufactura esbelta son:

Objetivos generales: Implantar una filosofía de mejoramiento continuo que le permita a las

organizaciones reducir sus costos, mejorar o renovar los procesos y eliminar los desperdicios,

obteniendo productos que aumenten la satisfacción de los clientes, que cumplan con sus

requerimientos y especificaciones y generen un razonable margen de utilidad a las empresas.

Por otra parte, la manufactura esbelta proporciona herramientas administrativas para que las

compañías sobrevivan en un mercado global que exige productos de excelente calidad, entregas rápidas

a más bajo precio y en la cantidad requerida por los clientes.

Objetivos específicos (Niño Luna & Bednarek, 2010):

Reducir la cadena de desperdicios en el sistema de producción.


14

Reducir el inventario y el espacio en el área de producción.

Crear sistemas de producción más robustos y flexibles.

Crear sistemas apropiados de entrega de materiales.

Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

Principios Womack & Jones (2003) en su libro “Lean Thinking”, hablan de estos principios de la siguiente manera.

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una

solución, no un producto o servicio. Identificar lo que el cliente desea actualmente, y por lo que se

encuentra dispuesto a pagar. Para hacer esto, la organización esbelta hace una inversión de tiempo y

recursos para lograr el entendimiento de la aplicación final del producto que provee, con el fin de

descubrir el valor derivado de éste por el consumidor en términos del producto o servicio.

2. Identifica la cadena de Valor: La organización necesita conocer, cual es el proceso que sigue para el

diseño de productos, el desarrollo, manufactura, distribución y ventas para satisfacer las necesidades

del cliente, como funciona la cadena de suministro, cuáles son sus capacidades, y donde están los

desperdicios (Wood, Stride, Wall, & Clegg, 2004).

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son

eliminados inmediatamente.

El Flujo de valor, es el conjunto de todas las acciones específicas requeridas para pasar un producto

específico (bien o servicio, o una combinación de ambos) por las 3 tareas de gestión criticas de cualquier

empresa: la tarea de solución de problemas que se inicia en la concepción, sigue en el diseño detallado e

ingeniería, hasta su lanzamiento a la producción; la tarea de gestión de la información que va desde la

recepción del pedido a la entrega, a través de una programación detallada, y la tarea de transformación

física, con los procesos existentes desde la materia prima hasta el producto acabado en manos del

consumidor.

3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro,

desde la materia prima hasta el consumidor. Una vez especificado el concepto de valor de manera

precisa, que se ha descrito el flujo de valor y se ha eliminado el despilfarro evidente, el siguiente paso es

hacer que fluyan las etapas creadoras de valor que quedaron.

4. Que el valor fluya “jalado” por el cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por

órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo. Los sistemas

Lean, pueden fabricar en cualquier combinación cualquier producto que se esté produciendo

actualmente, para que así la demanda cambiante pueda ser ajustada de forma inmediata. (Sánchez

Escobedo, 2007).

5. Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro

para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible. Posiblemente el


15

estímulo más importante para la perfección es la transparencia, el hecho de que en un sistema Lean

todas las partes involucradas puedan ver todo de forma que resulta más fácil descubrir mejores

metodologías para creación de valor. Se produce además un feedback instantáneo y positivo para

empleados que hacen mejoras (Sánchez Escobedo, 2007).

Desperdicio Toyota ha identificado a través del tiempo siete clases de desperdicio que no agregan valor al proceso

de manufactura o la generación de un determinado servicio. Por lo tanto se debe eliminar todo aquello

que no agrega valor y por lo cual el cliente no está dispuesto a pagar (Villaseñor Contreras, 2007).

Inicialmente Taiichi Ohno, identificó siete tipos de desperdicio, y luego Womack y Jones, agregaron un

octavo desperdicio, llamándole diseño de bienes y servicios, a continuación se describen brevemente los

siete primeros principios (Liker, 2004):

1. Sobreproducción: No se deben producir artículos para los que no existen órdenes de

producción. El producto sólo se debe elaborar cuando el consumidor lo requiera. Así se puede

reducir el inventario de materiales y sus respectivos costos.

2. Espera: se debe evitar que los operadores esperen observando a las máquinas o esperan la

entrega de recursos como herramientas, materiales o partes. Es aceptable que en ocasiones la

máquina espere al trabajador pero no a la inversa.

3. Transportes innecesarios: todos los recorridos innecesarios durante el proceso de producción se

deben minimizar o eliminar.

4. Sobre procesamiento o procesamiento incorrecto: se debe tener claridad en conocer muy bien

los métodos de trabajo y los requerimientos de los clientes para evitar procesos innecesarios,

que son responsables de los incrementos en los costos de producción.

5. Inventarios: Todos sabemos que el exceso de inventario tanto de materia prima, de productos

en proceso y de producto terminado causan largos tiempos de entrega, alto riesgo de

obsolescencia de los productos, deterioro de los artículos, elevados costos de transporte,

almacenamiento y retrasos. Esta situación permite que el inventario oculte problemas como

producción desnivelada, entregas a destiempo por parte de los proveedores, defectos, tiempos

ociosos de los equipos y largos tiempos de preparación, sin desconocer que se requiere personal

para cuidarlo, controlarlo y entregarlo cuando sea necesario.

6. Movimientos innecesarios: cualquiera que sea el movimiento efectuado por el personal durante

sus actividades como observar, buscar, acumular partes, herramientas siempre que no tenga

nada que ver con la actividad productiva se convierte en un desperdicio que se debe eliminar.

7. Productos defectuosos o retrabajos: la producción de partes defectuosas, las reparaciones o

reprocesos, los reemplazos en la producción e inspección demandan dedicación de tiempo y

esfuerzo que se pueden utilizar para realizar labores que agregan valor al producto.

Herramientas La siguiente lista contiene las principales herramientas que pueden ser implementadas dentro de la

organización:


16

5S

Trabajo estandarizado

Sistemas pull

Producción en flujo

Sistemas kanban

Control visual

Producción nivelada (heijunka)

Mantenimiento productivo total (TPM)

Sistemas de cambios rápidos (SMED)

Mejora continua (kaizen)

Poka-Yoke

Automatización humanística (Jidoka)

Value Stream Mapping

Enseguida se dará explicación a cada una de las herramientas:

5S:

Parte del reconocimiento de que mucho del desperdicio en los procesos radica en una mala

organización del espacio de trabajo. Las 5S’s son cinco palabras japonesas que significan: Seiri (Separar),

Seiton (Ordenar e Identificar), Seiso (Limpieza), Seiketsu (Estandarizar), Shitsuke (Sistematizar o

disciplina) (Hirano, 1990). A continuación se presenta el significado de cada una de las 5S’s:

Significado de las 5’s

Seiri (Separar):

Clasificar todos los objetos del área de trabajo y remover todos los objetos innecesarios.

El significado apropiado de organización es distinguir claramente lo que se necesita y que se tendría que

conservar, y a su vez determinar lo que no se necesita y que se tendrá que descartar (Lucio Mendoza,

2006).

Para llegar a esta eliminación de materiales, herramienta o cualquier otro objeto dentro de la empresa,

se debe de iniciar con la revisión de éstas y saber así que se encuentra en la empresa con el fin de

seleccionar las que no se utilizan, no funcionan o las cantidades insuficientes e ir desechándolas ya sea

de manera inmediata o por medio de etiquetas que las identifique como innecesarias para que se vayan

desechando hasta que no haya ninguna etiqueta en la empresa, lo que indica que ya no hay algo que

sobra en la empresa, que solo esta lo que debe de estar, es decir, lo necesario (Reyes de la Cruz, 2005).

Seiton (Ordenar e Identificar):

Arreglar los artículos necesarios para lograr un acceso fácil y eficiente y para mantenerlos en esa forma.


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El orden siempre acompaña la clasificación. Una vez que todo está clasificado y se tiene solo lo que se

necesita, entonces debemos clarificar donde pertenece cada artículo u objeto para que cualquiera

pueda ubicarlo y regresarlo al mismo lugar sin ningún inconveniente (Lucio Mendoza, 2006).

Seiso (Limpieza):

Limpiar todo., mantener limpio y usar la limpieza para asegurar que tu área y equipo se mantengan

como debe de ser.

En la fábrica, Limpieza está muy relacionada con el proporcionar productos de calidad. Lo básico es

barrer el piso y eliminar suciedad de la maquinaria. La limpieza debe estar integrada a los programas de

mantenimiento, con esto podemos contribuir con el alargamiento de la vida útil de los equipos, prevenir

descomposturas, mejorar el rendimiento y aprovechar la capacidad de la maquinaria, entre otros. Todos

deben estar directamente involucrados en sus áreas en el tema de la limpieza, no hay mejor persona

que pueda contribuir a la limpieza de una máquina que quien la esté operando, no debiera existir una

separación entre operarios y técnicos de mantenimiento si no una combinación o fusión de ambas

partes (Lucio Mendoza, 2006).

Seiketsu (Estandarizar):

Crear guías para mantener el área organizada, ordenada y limpia y hacer los estándares visuales y

obvios.

En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan

programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura

se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de

trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que

ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se

especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo (Reyes de la Cruz,

2005).

Shitsuke (Sistematizar o disciplina):

Educar y comunicar para asegurar que todos siguen los estándares de las 5S’s. Conocida también como

disciplina consiste en crear el hábito de manera en que se mantenga la empresa libre de artículos

innecesarios, ordenas y limpia con el fin de crear procedimientos establecidos que se hagan un hábito

que logre garantizar la permanencia en la empresa.

Es el último paso de las 5´S y es en donde se quiere lograr mantener todos a los pasos anteriores. Solo si

se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá

disfrutar de los beneficios que ellos brindan (Reyes de la Cruz, 2005).

La metodología de implementación de estos cinco pasos, de acuerdo a Hirano (1990) es:


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Figura 1. Las 5’s visibles (Hirano, 1990)

El problema real concierne en el modo de preguntar las formas de despilfarro o problemas que

pertenecen al taller tal, es decir, ver el problema tal como es, y como lo son en la fábrica y no en cuanto

a los métodos de mejora. Una vez que se resuelve este problema, se sigue tratando con cualquier

problema que ocurra a continuación. La metodología utilizada para reconocer los tipos de despilfarro se

llama: control visual, mientras que las 5s son el fundamento para la mejora, las “5s visibles” son lo que

hace que las 5s se preserven (Hirano, 1990).

A continuación se mencionan algunos de los beneficios de la implementación de las 5S (Lucio Mendoza,

2006):

1. Mantener sitios libres de objetos inservibles o en exceso

2. Disminuir el desperdicio

3. Mejorar el nivel de seguridad personal

4. Tener todas las cosas organizadas, lo que contribuye a la eficiencia

5. Mantener un nivel óptimo de limpieza en todas las instalaciones

Disciplina:

simbolos 5s

tableros lemas 5s

pegatinas 5s

listas de chequeos 5s

respuesta 5s

informes de patrullas 5s

fotografias 5s

Mapa 5s

Arreglo apropiado:

estrategia de trajetas rojas:

- inventariocon tarjeta roja.

- maquinas con tarjeta roja

- es+pacio no usado con tarjeta roja

Orden:

estrategia tableros señales:

- indicadores de localizacion.

- indicadores elemento.

- indicadores cantidad.

organizacion codigo color.

organizacion esquemas.

Limpieza:

lista de chequeo, inspeccion limpieza

Estado de limpieza:

lista de chequeos 5 puntos:

- chequeo 5 puntos de arreglo apropiado.

- chequeo 5 puntos orden.

- chequeo 5 puntos limpieza.


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6. Desarrollar hábitos personales saludables

7. Fortalecer nuestro nivel de auto-control

Trabajo estandarizado

Es un estándar que muestra la forma más fácil, efectiva y segura de hacer el trabajo que conocemos

hasta ahora. Propicia el involucramiento de los trabajadores (ellos lo hacen); Estabilizando el o los

procesos mejorando y haciendo predecible la calidad, costo, tiempo, seguridad, entre otros. A través del

trabajo estandarizado, se registra el aprendizaje organizacional, Sirviendo como base para el

entrenamiento de nuevos operadores. Provee las bases para la mejora delimitando el inicio y fin de cada

tarea y la secuencia a realizar, inclusive facilita auditorías para solución de problemas y además

Facilitando la contratación de las mejoras. (Hirano, 1990).

La información entonces se convierte en una representación gráfica que muestra lo que el trabajador y

las máquinas están haciendo a lo largo de un ciclo de trabajo.

Según Calleros Martínez (2005) se define como la secuencia en que las tareas han sido organizadas

eficientemente. El objetivo es comunicar claramente al operador exactamente cómo debe ser realizado

el trabajo. La variabilidad y la ineficiencia que a esta acompaña se reducen a través de un análisis

científico de las operaciones, y mediante la eliminación de ajustes, búsqueda de herramientas y piezas,

el exceso de movimientos, el doble manejo, y la mejora en la ergonomía.

Hojas de rutina con operaciones estandarizadas se utilizan para mostrar la relación de tiempo entre el

trabajador(es) y el sistema de manufactura. La información requerida para crear la hoja de rutina son: el

tiempo que tarda un trabajador a caminando entre los procesos, tiempos de procesamiento de la

maquinaria y los tiempos de operación manual. Las operaciones manuales, son tareas que deben

realizarse por el trabajador entre los ciclos de procesamiento, tales como carga y descarga, quitar

rebabas e inspección (Chen, Li, & Shady, 2010).

Algunos de los beneficios del trabajo estandarizado son los siguientes (Calleros Martinez, 2005):

Documentación de los procesos actuales para cada cambio de producto.

Reducción de la variabilidad.

Facilidad de formación de nuevos operadores.

Mejora de la seguridad.

Sistemas pull

Es un sistema de producción donde cada operación “jala” el material que necesita de la operación

anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior.

Su meta óptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno. (Diaz del Castillo, 2009).

El sistema de jalar permite:


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Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas.

Hacer sólo lo necesario facilitando el control.

Minimiza el inventario en proceso.

Maximiza la velocidad de retroalimentación.

Minimiza el tiempo de entrega.

Reduce el espacio.

El sistema de “jalar” (pull) es el sistema en el que Kanban funciona. El sistema de jalar significa que los

procesos producen y mueven solamente los artículos que necesitan, solamente cuando los necesitan y

en las cantidades requeridas. Cuando en un proceso se agotan los productos, “arrastran” nuevas piezas

de los procesos anteriores, y esto se repite en una reacción a lo largo de la línea, así funciona el sistema

kanban (Reyes de la Cruz, 2005).

De acuerdo a Calleros Martínez (2005) en términos simples significa que nadie arriba debe producir un

producto o servicio hasta que el cliente lo pide desde abajo. Esta inferencia se relaciona con el

concepto que no se debe desperdiciar el trabajo, e implementar las actividades en la cadena de valor

hasta que una orden específica de cliente llegue.

Producción en flujo

Consiste en eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible

unidireccionales. De esta manera en la producción en flujo cada que se termina de procesar un

elemento, este pasa al siguiente paso. En producción en flujo el equipo se acomoda en “taller de flujo” o

layout de línea, de acuerdo a la secuencia de procesos. Las piezas de trabajo fluyen continuamente,

raramente hay un inventario. (Hirano, 1990).

Cuando el tamaño de lote de un determinado proceso es reducido, el material o la información pueden

fluir mucho más rápido a través de las diversas etapas del proceso y, por tanto, se puede llegar al cliente

final en menor tiempo (Calleros Martinez, 2005). Hay menores tiempos de espera entre las estaciones

de trabajo y los trabajadores pueden iniciar la operación inmediatamente. Por lo tanto, la

transformación de un sistema de producción clásica con lotes de gran tamaño en cadenas de valor con

lotes pequeños que fluyen continuamente a medida que se tira por el cliente puede aumentar

significativamente el rendimiento de producción.

La producción en flujo es comprendida y valorada por todas las empresas, pero sólo tres de cada seis

prevé su aplicación a cualquier nivel. De hecho, este flujo continuo exige una redistribución del layout

en planta, lo que algunas empresas no pueden realizar debido a razones de seguridad, o ni siquiera se

considera como una opción (Serrano Lasa, de Castro, & Ochoa Laburu, 2009).

Los beneficios de reducir los tamaños de lotes son los siguientes:

Reducción del WIP (trabajo en procesamiento por sus siglas en inglés “Work In Process”).

Bajo costo de inventarios.

Reducción del “cycle time” y por consiguiente de los plazos de entrega.


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Mejora de la productividad

Sistemas kanban

El término japonés Kanban significa “Tarjeta de señal”, permite implantar una forma de administración

visual a través de señales diversas tales como cuadros, tarjetas, luces de colores, contenedores de

colores, líneas de nivel en paredes, etc., fácilmente observables por los operadores y movedores de

materiales en la planta, que al mismo tiempo les indican las acciones por tomar sin consultar a su

supervisor, con objeto de eliminar las transacciones, el papeleo y reducir los inventarios en proceso

(Work In Process o WIP). (Lu, 1989). El Kanban proporciona una señal como información para producir y

recoger, transportar productos; evita producir en exceso sólo por ocupar los equipos; sirve como orden

de trabajo para los operadores; evita que se avancen productos defectuosos al siguiente nivel de

ensamble; revela la existencia de problemas y sirve como control de los inventarios (Reyes Aguilar,

2002).

El método Kanban permite que se produzca únicamente lo que se demanda, en el momento en que se

requiere en la cantidad que se requiere.

Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de tarjetas,

las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de piezas, está basada en

la demanda y consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda. Puede entenderse también,

como un sistema de producción que determina el flujo de materiales a través de señales que indican

cuando debe producirse un bien o producto y cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos

centros de trabajo que son consecutivos (Hirano, 1990).

Funciones

Actuar como un sistema nervioso autónomo para la producción “Just In Time”:

Proporcionar información de recogida de piezas (elementos y cantidades a utilizar).

Eliminar el despilfarro del exceso de producción.

Mejorar y fortalecer la fábrica:

Instrumento de control visual.

Instrumento para promover la mejora (gran abundancia de kanbans indica demasiada holgura

en el inventario en proceso, la reducción de kanbans reflejara los problemas).

A través de la implementación de kanbans a lo largo de la cadena de producción es posible identificar

los beneficios del uso del sistema, determinados de la siguiente manera:

Beneficios

Reduce inventarios y obsolescencia de productos.

Debido a que un material no es entregado hasta que es producido, provoca que se reduzcan las

necesidades de espacio. Si el material sufre una actualización de diseño, el producto es

entregado al siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseño.


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Reduce desperdicios y basura.

Fomenta que no haya sobre producción, lo cual hace que se eliminen costos de

almacenamiento.

Provee flexibilidad en la producción.

La forma en la que están dispuestas las líneas de producción facilita adaptarse a los cambios en

la demanda del producto, ya sea por cambios en el diseño o por cambios en los requerimientos

del cliente.

Reduce el costo total.

Al no tener sobre producción, al tener unidades de producción flexibles, al minimizar stocks de

seguridad, al reducir tiempos de espera todo es conlleva a una reducción del costo total.

Puede obtener una cuantificación de valor.

Debido a que previamente se realiza un estudio en la asignación de las cantidades requeridas

para el llenado de los almacenes de productos en proceso. Si conocemos los pasos y las

cantidades exactas del material requerido para las fases finales de Producción y Ensamble los

almacenes de productos en proceso pueden tener asignado un valor interno para la Empresa,

aunque su venta no sea posible en ese momento al no estar terminado el producto, ésta

medición es posible cuando tenemos un control que el sistema Kanban puede proporcionarnos.

Pasos de implementación

1. Entrenar a todo el personal en los principios de kanban, y los beneficios de usar kanban

2. Implementar kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura

y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea

de producción.

3. Implementar kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para

esto los operadores ya han visto las ventajas de kanban, se deben tomar en cuenta todas las

opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante

informarles cuando se va estar trabajando en su área.

4. Esta fase consiste de la revisión del sistema kanban, los puntos y niveles de re-orden, es

importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de

kanban:

a. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia

b. Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.


23

Figura 2. Tipos de Kanban (Hirano, 1990)

Los pasos de implementación del sistema kanban son sencillos y al igual que la metodología empleada

para su uso, sin embargo se requiere conocimiento claro de las indicaciones en las tarjetas para llevar a

cabo las accione correspondientes cuando se reciben en las diversas de etapas de producción.

La circulación y manera de trabajar el sistema kanban se describe de la siguiente forma de acuerdo a

Reyes de la Cruz (2005): Cuando la demanda “Jala” producto de la última estación de la línea, esta

última estación va a la estación anterior (o supermercado o almacén) a retirar las partes necesarias, las

cuales van acompañadas por una tarjeta de transporte.

En el supermercado está el material en contenedores con una tarjeta de producción adherida. Aquí se

quita la tarjeta de producción y se entrega a la estación productora (operación anterior) quien repone el

inventario en el súper mercado.

La tarjeta de transporte permite que el material (partes) sea trasladado en el contenedor, desde el

supermercado a las estación (operación) posterior en este caso la última. Esta operación se repite hacia

atrás de la línea (operaciones anteriores).

E-kanbans

Para mejorar aún más el sistema kanban según Kotani (2007), Toyota Motor Corporation hace algunos

años desarrollo un nuevo sistema llamado 'e-Kanban ", que utiliza las computadoras y una red de

comunicaciones establecida entre Toyota y sus proveedores. Los kanbans en el sistema original eran

controlados manualmente. Ahora el kanban en el este sistema “e-Kanban” son controlados de manera

eficiente en el momento oportuno con computadoras. Como resultado, la aplicación del sistema “e-

Kanban” se ha traducido en las siguientes mejoras en comparación con el sistema original:

Kanban

De Transporte

se emplean para indicar las piezas a mover a y en la linea de produccion

De Proveedor

"kanban de pedido de piezas" como pedido a los provedores.

De Fabrica

entre procesos de la fabrica. "kanban de recojida" o "de retirada". kanban de cajas y

kanbans de carretillas

De Produccion

se usan para indicar instrucciones de operacion en procesos especificos

De Produccion

para procesos que no requieren preparaciones. Para inventario en proceso.

De Señal

Para procesos que requieren preparacion. Como en produccion en lotes.


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Fluctuación reducida entre la cantidad de pedidos y cambios requeridos para adaptar el número

de kanban.

Reducción de existencias en inventarios y una rápida respuesta a cambios en la demanda.

Una mayor eficiencia en el control de Kanbans.

Uno de los objetivos de desarrollo del sistema de e-Kanban fue la introducción de un medio eficaz para

el correcto perfeccionamiento del número de kanban necesarios en el sistema, ya que una de las cosas

más importantes en la aplicación práctica del sistema está en cambiar adecuadamente el número de

kanban.

El kanban en el sistema tradicional se encuentra circulando entre una fábrica y sus proveedores, en el

sistema e-kanban, son kanbans de un solo sentido de los proveedores a la fábrica, y el número de

kanban en el sistema puede ser controlada automáticamente. Si un método óptimo para cambiar el

número de kanbans es desarrollado, el kanban en el sistema de e-Kanban se puede controlar con

eficiencia y eficacia.

Control visual

El control visual incluye muchos métodos de aplicación, cada uno adecuado para un tipo diferente de

problema de gestión. Algunos métodos de control visual ayudan a identificar el desperdicio, mientras

otros contribuyen a sacar a la superficie los problemas latentes. (Hirano, 1990). Con esta herramienta se

logra un ciclo de mejora en donde ocurre una anomalía, y con instrumentos de control visual se

descubre la anomalía, luego se investiga inmediatamente la causa, se hacen mejoras, y se estandariza la

mejora. Los principales instrumentos y métodos de control visual son:

1. Estrategia de tarjetas rojas.

2. Estrategia de señales.

3. Marcas blancas.

4. Marcas rojas.

5. Andon (luces de alarma).

6. Kanban.

7. Paneles de gestión de la producción.

8. Gráficos de operaciones estándares.

9. Muestras de artículos defectuosos.

10. Prevención errores.

El objetivo del control visual es el de detectar las situaciones anormales de cada una de las partes del

trabajo y que se tenga la facilidad de eliminarlas con el fin de evitar los defectos y crear una ambiente

productivo favorable. La técnica conocida como Control Visual se presenta como una de las alternativas

más importantes para la administración de las operaciones y procesos de manufactura. Es así como esta

técnica se presenta como otra opción para el mejor desarrollo de las operaciones hacia el desempeño

de clase mundial.


25

Cualquier sistema de control visual de la producción mantiene las tres reglas desarrolladas en la

discusión del Control Visual conforme a Reyes de la Cruz (2005):

Las situaciones son visibles para todos.

En cualquier momento, una ojeada al gráfico da a cualquiera una idea de la situación actual con relación

al estándar. Ya que los retrasos son visibles para todos, porque si las tarjetas están en el área roja y el

artículo no se está produciendo, todos pueden entender que la situación es crítica.

Las metas y las reglas son visibles para todos.

Debido a que el primer objetivo es evitar que el cliente interno tenga que parar la producción por causa

imputable a la estación anterior, se busca limitar la cantidad de artículos semi-acabados con un nivel

máximo que no debe excederse. Incluso las reglas operativas también deben estar visibles.

Participa cada persona y se considera involucrada a sí misma.

La palabra participación significa que cada uno puede ver exactamente cómo funciona el sistema de

Control Visual. Cada uno entiende sus objetivos, requerimientos y reglas. Por ejemplo, con el Kanban,

cada uno llega a capacitarse para participar en las decisiones diarias (empezar la producción de acuerdo

con los números de tarjetas) y en las discusiones relacionadas con los criterios para dichas sesiones.

Los objetivos de la cantidad y sus términos se deben definir, y deben tomar decisiones desde pedidos de

materias primas, asignación de los recursos humanos y técnicos, para así llegar a tomar el proceso de la

fabricación en el momento apropiado y para seleccionar prioridades en caso de que de sobrecarga en

las unidades de producción (Reyes de la Cruz, 2005).

Producción nivelada (heijunka).

Toyota define oficialmente heijunka como "la distribución de la producción de diferentes tipos de

producto de manera uniforme a lo largo de un día, una semana y un mes" a través del proceso de

manufactura. Se refiere a los esfuerzos para que coincida la producción diaria con la demanda. En otras

palabras, heijunka es el término utilizado para describir un sistema de producción mixta, con secuencias

cambiantes de los diversos modelos que se producen en la misma línea de ensamble. Es consistente con

la noción de Toyota en donde "la producción debe ser vista como algo que natural y fielmente cumple

con los pedidos", reflejando la mentalidad de Toyota en contra de la producción de inventarios en base

a especulaciones del mercado (Coleman & Vaghefi, 1994).

Heijunka, o Producción Nivelada es una técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante del

cliente. La palabra japonesa Heijunka significa literalmente "haga llano y nivelado". La demanda del

cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante,

mientras las fábricas prefieren que ésta esté “nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas

demandas de la producción.


26

A través de Heijunka se trata de distribuir los procesos que requieren mayor trabajo a través de la

programación de la producción para que de esta manera se tenga un mejor aprovechamiento de los

tiempos, considerando que el tiempo de ciclo se mantiene constante en el tiempo. Heijunka (también

conocida como la producción de suavizar o nivelar la programación de la producción) ha desempeñado

un papel integral en implementación del justo a tiempo al igual que sistemas de producción “Lean”

(Huttmeir, de Treville, van Ackere, Monnier, & Prenninger, 2009).

Cuando en Toyota se usa este término se refiere a dos cosas pero relacionadas entre sí, la primera de

ellas es nivelar la producción en base al volumen, la otra es la nivelación de la producción por el tipo de

producto y la mezcla de los mismos (Jones, 2006).

Tal como Jones (2006) describe una vez implementada heijunka se entrará en la fase donde se logra la

estabilización de la producción a través de la mezcla de productos, sin lugar a dudas en la mayoría de las

cadenas de valor se producen una gran cantidad de productos, este es el lugar en donde el fabricante se

enfrenta entonces a tomar decisiones importantes respecto a la mezcla de productos adecuados. Se

debe de pensar en la mejor manera de acomodar las maquinas disponibles y las horas de trabajo con

que se cuentan, y adecuarlo a los tipos de producto y lotes requeridos. De lo contrario el valioso tiempo

se pierde en los cambios de un tipo de producto a otro.

Sin embargo, heijunka va un paso más allá de la idea básica de un modelo mixto entre la demanda y la

producción. También incorpora los conceptos de nivelación y el equilibrio de la línea. Nivelación es el

término utilizado para describir el esfuerzo para equilibrar de trabajo la carga que se realiza en base a la

capacidad del proceso (máquinas y operadores) para completar su trabajo. Nivelación también se centra

en que cada proceso use la misma secuencia de producción que el proceso anterior. Heijunka incorpora

los principios de equilibrio de línea, tratando de igualar o balancear las cargas de trabajo (las tasas de

producción) en cada proceso. Todo esto se realiza dentro de la restricción de tener poco o casi nada en

“stock” de productos terminados (Coleman & Vaghefi, 1994).

La herramienta principal para la producción suavizada es el cambio frecuente de la mezcla ejemplar para

ser corrido en una línea dada. En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo después de otro, se debe

producir lotes pequeños de muchos modelos en periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de

cambio más rápidos, con pequeños lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia.

Heijunka tiene entonces como objetivos finales:

La reducción de inventarios debido a lotes muy pequeños y producción mixta.

Equiparar las cargas de trabajo en cada proceso de producción entre sí en base a su capacidad.

Mantenimiento productivo total (TPM)

De acuerdo a Hirano (1990) es uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base

a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La tendencia actual a mejorar cada vez más la

competitividad supone elevar armónicamente y en un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y

coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM.


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TPM: mejora del equipo, mantenimiento autónomo, educación en técnicas para los operarios y el

personal de mantenimiento, gestión mejorada del mantenimiento, y actividades de prevención del

mantenimiento.

El sistema incluye no solamente el equipo directamente implicados en la fabricación de un producto,

sino también la capacidad de mantenimiento de apoyo. Se debe considerar la necesidad de personal de

mantenimiento, equipo de test y herramientas, piezas de repuesto, instalaciones especiales, datos, y

software, junto con la instalación de producción, el equipo primario, y el personal de operación.

La innovación principal del TPM radica en que los operadores se hacen cargo del mantenimiento básico

de su propio equipo. Mantienen sus máquinas en buen estado de funcionamiento y desarrollan la

capacidad de detectar problemas potenciales antes de que se ocasionen averías.

La clave para lograr las cero averías no es el mantenimiento en términos de reparar el equipo averiado,

sino, más bien el “mantenimiento preventivo”.

Es más importante maximizar la “tasa de utilización posible” (la disponibilidad de funcionamiento del

equipo) que elevar su tasa de utilización de la capacidad.

El TPM según Nakajima (1988) citado en Reyes de la Cruz (2005) es un mantenimiento productivo

realizado por todos los empleados a través de actividades en pequeños grupos. Igual que el TQC, que

significa control total de calidad en el conjunto de la compañía, el TPM es mantenimiento de equipos

llevado a cabo en el conjunto de la compañía. El término TPM incluye las cinco metas siguientes:

Maximizar la eficiencia del equipo (mejorara la eficiencia global).

Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo par a la vida útil del equipo.

Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen los equipos en

la implantación del TPM, (ingeniería y diseño, producto y mantenimiento)

Implicar activamente a todos los empleados –desde la alta dirección hasta los trabajadores de

talleres.

Promover el TPM a través de la gestión de la motivación actividades autónomas en pequeños

grupos.

El TPM tiene dos metas –averías cero y defectos cero. Cuando las averías y los defectos se eliminan,

mejora el índice operativo del equipo, se reducen los costes, se pueden minimizar los inventarios y,

como consecuencia, aumenta la productividad de la mano de obra.

Para Reyes de la cruz (2005) hay cinco metas interdependientes, que representan los requerimientos

mínimos para el desarrollo del TPM. Se presentan brevemente:

Mejora de la eficiencia de los equipos

Mantenimiento autónomo por los operadores

Programa planificado de mantenimiento, administrado por el departamento de mantenimiento

Adiestramiento para mejorar las habilidades operativas y de mantenimiento


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Un programa de gestión de equipos inicial para prevenir problemas que puedan surgir durante

la puesta en marcha de una nueva planta o un nuevo equipo.

Los pasos específicos necesarios para desarrollar un programa TPM deben, sin embargo, determinarse individualmente para cada compañía. El programa debe ajustarse a los requerimientos individuales, debido a que los tipos de industrias, métodos de producción, condición de los equipos, necesidades y problemas especiales, técnicas y niveles de mantenimiento varían de una compañía a otra.

Sistemas de cambios rápidos (SMED)

SMED (Single Minute Exchange of Die), es una técnica aplicada para la reducción del tiempo de cambio y

puesta a punto de máquinas que constituyen una pérdida de tiempo productivo y generación de

productos no conformes, con lo cual podemos reducir los costos operativos y agilizar la respuesta a

cambios en la demanda del cliente. El SMED es una teoría y conjunto de técnicas que hacen posible

realizar las operaciones de cambio de útiles y preparación de máquinas en menos de diez minutos.

Preparación de máquinas y equipos significa un cierto número de operaciones y cambio de montaje que

deben hacerse antes de empezar un diferente conjunto de operaciones. (Hirano, 1990).

El primer paso en la aplicación del SMED es hacer una distinción en las operaciones de preparación de

máquinas. Éstas se dividen fundamentalmente en dos tipos diferentes:

1. Preparación interna. Son operaciones que se pueden realizar sólo cuando la máquina está parada.

2. Preparación externa. Son operaciones que se pueden realizar cuando la máquina está funcionando.

Son cuatro las ideas fundamentales que promueve SMED (King, 2009), estas son:

Identificar las tareas externas y trasladarlos fuera del tiempo de cambio de herramientas. Se

debe reconocer que algunas de las tareas que normalmente se realizan durante un cambio se

pueden hacer antes de que el equipo sea apagado y la producción haya sido detenida o bien

después de que el proceso se reanuda y se ejecuta con éxito el siguiente producto. A estas se les

llaman tareas externas e incluyen cosas como llevar todas las herramientas necesarias y nuevas

piezas para el equipo. Conforme el cambio de herramientas llega a su fin, las partes o conjuntos

de los equipos pueden ser quitados del lugar de trabajo al igual que otras tareas mantenimiento

se pueden realizar después de que el equipo se enciende de nuevo. Estas tareas externas

pueden consumir mucho tiempo al tratar de moverlas fuera de la máquina durante el periodo

en donde la máquina no está produciendo y al llevarlas a cabo fuera de este tiempo de cambio

de herramientas se puede acortar el tiempo de forma espectacular.

Determinar si alguna de las tareas internas restantes pueden ser modificado de modo que se

puedan llevar a cabo como tareas externas, tales como pre-ensamblaje de aparatos o acercar las

herramientas necesarias, al igual que precalentamiento requiere de nuevos componentes que

se podía hacer antes de ser instalado en el equipo.


29

Simplificar las tareas internas restantes. Utilice clavijas, localizadores de pernos, accesorios y

marcas visuales para acelerar el tiempo en que deben de ser instaladas las nuevas piezas en el

lugar correcto. Estandarizar los tornillos o pernos cuando sea posible para reducir al mínimo el

número de llaves necesarias. Implementar el uso de conexiones rápidas donde sea posible. Usar

técnicas poka-yoke (prueba de error) para asegurar que los dispositivos sean instalados de

forma incorrecta.

Cuando sea posible, realizar tareas internas en paralelo. Si dos los operadores pueden realizar

tareas al mismo tiempo, el tiempo puede ser reducido aun sin incrementar las labores de

instalación.

Figura 3. Remaining internal tasks may be simplified, shortened and done in parallel (King, 2009)

El no manejar bien los cambios de herramientas, y no ejecutar las actividades en el mínimo tiempo

posible, incurre en la mayoría de los desperdicios en esta actividad, es entonces cuando los inventarios

son necesarios para mantener el flujo durante las paradas programadas y de esta forma protegerse

contra la posibilidad de una interrupción. Transportar las herramientas y piezas de repuesto para el

equipo crea movimientos de desperdicio y por lo tanto pérdidas de rendimiento.

SMED, por lo tanto, tiene un valor en el análisis y la optimización de todos los de estas tareas, incluso si

no están directamente relacionadas con el cambio de producto (King, 2009).

Así como SMED se ha mantenido con mucho éxito en reducir drásticamente los tiempos de los cambios

en operaciones ensamble, también se ha visto el mismo éxito al aplicarlo en operaciones de proceso.

Cuando especialistas en mecanismos y los expertos de los procesos se involucran en actividades tales

como lluvia de ideas y son involucrados con las actividades requeridas para SMED es posible lograr

mejores resultados en la implementación de las mejoras.


30

Mejora continua (kaizen).

Un evento Kaizen es un proceso de mejora planeado y estructurado que permite a un pequeño grupo de

gente mejorar algún aspecto del negocio de una manera rápida y enfocada. Kaizen es la herramienta

usada en las trasformaciones Lean (Waldo & Jones, 2006).

Denominado en ocasiones “Kaisen Blitz” Este método se utiliza para hallar una solución rápida a

problemas que se presentan en las plantas de manufactura a través de un equipo de acción rápida, el

término Blitz se refiere a un ataque rápido de problemas, normalmente se trata de problemas sencillos

de solucionar, pero que afectan de manera importante a la producción, como primer paso se integran

equipos de acción rápida denominados Kaizen Blitz incluyendo a trabajadores, supervisor, mecánicos,

inspector, etc. El objetivo es aprovechar la larga experiencia de los operadores para que identifiquen el

problema, sus causas, aporten ideas y sugerencias y participen en la implantación de las soluciones. El

ciclo de mejora Kaizen se forma de cuatro pasos: persuadir al personal a participar; motivarlos a hacer

propuestas y generar ideas; revisión, evaluación y guía; reconocimiento y recomendaciones (Grazier,

1997).

Kaizen es un espíritu de superación basado en un espíritu de cooperación, un programa de Kaizen debe

comenzar con el compromiso estructurado en un plan de tal forma que la mejora pueda ser

desarrollada, implementada y estandarizada en el sistema. Con demasiada frecuencia Kaizen es

considerado sólo como la última etapa.

Las principales características del Kaizen según Brunet (2000) son:

La empresa desarrolla un plan corporativo que delegue las funciones a los empleados a través

de grupos de auto gestión los cuales deben de aceptar los objetivos establecidos a través de un

proceso de negociación.

Kaizen por lo general gira en torno a los equipos de cuatro a diez integrantes, el equipo formado

debe ser auto dirigido a través de sus integrantes. Los equipos suelen celebrar reuniones una

vez por semana para discutir los temas involucrados, pero que también sirve como marco para

la discusión de la gestión del grupo.

La mayoría de las actividades Kaizen son realizadas con el fin de lograr los objetivos del grupo

(es decir, los beneficios que ya ha sido previamente establecidos), son simples en naturaleza y

presentación (antes y después del informe). Kaizen es un camino posible, pero no la única forma

de que los grupos para alcanzar los objetivos.

Algunos grupos que desarrollan temas del Kaizen (proyectos) son llevados a cabo por año. Estos

proyectos suelen ser obligatorios y remunerados a menudo. Siguen un proceso completo de

análisis y presentación de informes y se presentan regularmente en las convenciones. Estos

temas son más importantes para la formación integral de los miembros del equipo (en cuanto a

métodos y pensamiento analítico se refiere) que sus resultados directos u objetivos del grupo.


31

Propósito de Kaizen

Desde un punto de las operaciones, Kaizen es vital para el logro de los objetivos del grupo y la mejora y

la participación del personal. La siguiente lista proporciona los beneficios que proporciona Kaizen, sin

embargo de acuerdo a la compañía se pueden diseñar los diferentes beneficios:

Involucra al trabajador y lo hace participativo en las acciones a tomar por la compañía.

Consolida trabajo en equipo y ofrece comunicación directa con la administración.

Facilita la identificación de fallas en el trabajo diario de la compañía.

Proporciona una base de entrenamiento en el trabajo.

Facilita la comprensión de la necesidad del cambio y la cooperación para su implementación.

Puede acercar eventualmente al desarrollo de laboratorios para el desarrollo de ideas para

departamentos técnicos.

Permite a los integrantes del equipo familiarizarse con las métricas del rendimiento de la

compañía.

Actúa como promotor de liderazgo y facilita la promoción.

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la

empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva. El Kaizen surgió en el Japón como

resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las

potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país

de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día

a día No es necesario utilizar costosas tecnologías, ni sistemas complejos de administración para

implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en

el uso de los recursos. (Diaz del Castillo, 2009).

Poka-Yoke

Un error es la ejecución de una acción prohibida, el hecho de no realizar correctamente una acción

requerida o bien la mala interpretación de información esencial para la correcta ejecución de una

acción.

Poka-Yoke implica el usar características especiales durante el proceso de diseño para prevenir la

producción de una "no conformidad" del producto. Puede ser un sistema que impida que lesiones al

trabajador, origina seguridad en el trabajo, además evita productos defectuosos, y daños de la máquina

(Manivannan, 2007).

Poka Yoke, en su forma más simple, se trata de diseñar un proceso de producción de modo que un error

en específico no pueda ocurrir. En otras palabras, evitar errores. Un ejemplo de Poka Yoke son las

máquinas expendedoras que no pueden negociar con monedas diferentes para las que han sido

diseñadas a operar, a base de ranuras determinan el tipo de moneda a usar. El concepto fue acuñado

por primera vez por Shingo en Toyota, y se utiliza a menudo como una técnica de bajo costo e intuitiva

en la implementación de la TQM en el entorno de manufactura (Shahin & Ghasemaghaei, 2010).


32

En Japón el término “Poka-Yoke”, puede traducirse como “a prueba de errores”. Poka-Yoke se refiere a

dónde se comete el error – “poka” se refiere a la operación y “yoke” a la prevención de los errores. Los

mecanismos Poka-Yoke pueden dividirse en tres tipos principalmente (Hirano, 1990): Parada, Control y

alarma.

Mecanismo de parada

Parar anomalías: Esta clase de mecanismo puede detectar ciertas anomalías que pueden

conducir a defectos. Cuando detectan una anomalía de estas, el mecanismo para la operación

corriente de la maquina o su función.

Parar defectos: Esta clase de mecanismos puede detectar cuando la maquina ha producido un

producto defectuoso e inmediatamente para la operación de la máquina de forma que no

fabrica más productos defectuosos.

Mecanismo de control

Control de errores: Esta clase de mecanismo evita que los operarios desvíen de las operaciones

estándares y cometan errores.

Control de flujo: Esta clase de mecanismo evita que los artículos defectuosos pasen a los

siguientes procesos.

Mecanismo de alarma

Señal de alarma: Esta clase de mecanismo emplea lámparas y/o zumbadores para avisar al

personal que ha ocurrido una anomalía que puede producir un defecto.

Señal de defecto: Esta clase de mecanismo usa lámpara y/o zumbadores para avisar al personal

de que ha ocurrido un defecto.

Mucha gente piensa que Poka-Yoke solo son dispositivos como limites, sistemas de inspección óptica,

pernos guía, o válvulas de cierre automático que deben ser implementadas por el departamento de

ingeniería de la planta. Los mecanismos Poka-Yoke pueden ser eléctricos, mecánicos, modificaciones a

los procedimientos visual humanos o cualquier otra forma que impida la ejecución incorrecta de una

etapa del proceso. Además, Poka-Yoke puede ser implementado en otras áreas de producción como las

ventas, compras, o el desarrollo de productos, donde el costo por los errores es mucho mayor que en el

taller. La realidad es que la prevención de defectos, o detección de defectos tiene amplias aplicaciones

en la mayoría de las organizaciones (Manivannan, 2007).

Para Manivannan (2007) puede haber tres enfoques respecto al manejo de las técnicas a prueba de

error: física, operacional, filosófica.

El enfoque físico consiste en la instalación de componentes físicos, como accesorios o sensores,

para eliminar las condiciones que pueden conducir a un error.


33

El enfoque operativo consiste en realizar modificaciones o instalación de dispositivos que

refuerzan la secuencia del procedimiento correcto.

El enfoque filosófico implica la identificación de situaciones que causan defectos y hacer algo al

respecto. Esto implica el involucrar a la mano de obra.

Figura 4. Diagrama de flujo recomendado para implementación de prueba y error (Manivannan, 2007)

Como Manivannan (2007) indica que hay argumentos que demuestran, y precisan la adopción de las

Poka-Yoke, estos incluyen:

Ventaja competitiva: En un mercado global el costo de la calidad es parte de la ventaja

competitiva. Cuesta mucho menos prevenir los defectos que se produzcan en primera instancia

que si se hace durante su captura tras el proceso de inspección, lo que implicaría re trabajos y

reparar los errores.

Los trabajadores bien informados.

Cuando todos los empleados comprendan los principios de prueba de error, a través de los

equipos de trabajo es más fácil ver cómo se generan los defectos, e indudablemente acabar con

ellos. Pueden participar en el diseño y la mejora de las operaciones de procesamiento de piezas

y/o operaciones de montaje con el fin de prevenir la producción de defectos. Estos métodos

Entada de Datos: Base de Datos de “mejora continua” o Base de datos de “a prueba de error”

Análisis de datos y Priorización: Supervisores o jefes de área analizan información para elaborar

una lista de oportunidades de a prueba de error Determinar número limitado de artículos para fijar un equipo de

trabajo

Equipo de trabajo asignado: Desarrollo

Implementación de dispositivos a prueba de error

Verificación: Comprobar el dispositivo a prueba de error

Validar información

Problema resuelto Documentar

SI NO


34

pueden ser además empleados en los mandos medios y superiores, tanto como para eliminar

errores en sus responsabilidades.

Previsibilidad.

Si las máquinas (manual o robotizada) incluyen los dispositivos a prueba de error, a

continuación, los operadores aseguran que el producto terminado será libre de defectos. Esto

elimina operaciones de inspección y repetición del trabajo, así como residuos, los cuales

aumentan los costes de fabricación.

Reducción de la variación.

La eliminación de errores en los dispositivos asegura que los subensambles y todo ensamble

sean exactamente igual.

Hay pocas probabilidades de variaciones entre una parte y otra si las máquinas están diseñadas

o modificadas de tal manera que eviten errores y defectos que resulten de su trabajo.

Automatización humanística (Jidoka)

Es un término japonés, la mejor traducción de Jidoka es la “automatización' con un toque humano'',

tiene los siguientes atributos (Hinckley, 2007):

Se distingue el trabajo de operadores y de los equipos.

En general, el trabajo óptimo para los operadores es la configuración, la carga y descarga de

equipos. El trabajo de los dispositivos es básicamente realizar repetidamente una operación. Sin

embargo en muchos casos, estos roles son confundidos. El hecho de que los operadores sean

mejores en la puesta a punto, carga y descarga de equipo, es debido al hecho de que se trata

generalmente de las tareas más difíciles. Con lo que la tarea de automatizar se vuelve más

complicada debida a la variedad de tareas y contextos en que estas actividades participan en las

operaciones. Se trata de distinguir quien es mejor para el desarrollo de cierta actividad. Para la

óptima aplicación de automatización.

El equipo y los operadores trabajan de forma independiente.

La máquina debe ser capaz de hacer su trabajo mientras el trabajador realiza su trabajo. En

muchos casos, el trabajador solo está de pie y mira el trabajo de la máquina o el trabajador está

ocupado, mientras que el equipo está inactivo. Con el fin de trabajar de forma independiente, la

máquina debe ciertas capacidades, esto requiere de la habilidad de detectar cuando una no

conformidad existe y detenerse, rechazar productos de mala calidad, o auto-corrección.

La instalación, carga y descarga del equipo son a prueba de errores.

Los mayores problemas de calidad en operación con equipos automatizados son los errores

humanos en la puesta a punto, carga y descarga. De estos, los errores de puesta a punto son los

más graves, debido a que los errores pueden causar problemas de calidad a mayor número de

productos. Como resultado de ello, para lograr los más altos niveles de calidad la instalación,

carga y descarga deben ser a prueba de errores. Se requiere extraer las instrucciones de los

manuales y concebirlos como parte integral de la máquina. Si la máquina debe estar configurada


35

de cierta forma para las numerosas funciones, resulta útil colocar punteros que expresen la

posición correcta para cada configuración específica.

Jidoka además implica la habilidad de la máquina para “sentir” cuando algo está mal.

Esta herramienta se aplica en labores manuales y/o automatizadas, en donde permite detectar y

corregir defectos de producción utilizando mecanismos y procedimientos que permiten detectar una

anomalía en el sistema, llegando al punto de detener una línea de producción o una máquina para evitar

la elaboración de productos defectuosos. De esta forma se asegura que la calidad sea controlada por el

proceso mismo. Las tres características fundamentales de Jidoka son:

Aseguramiento de la calidad el 100% del tiempo.

Prevención de averías de equipos.

Uso eficaz de la mano de obra (Liker, 2004).

Jidoka es un método de control de calidad, esto es tener una línea de trabajo con la habilidad de

reconocer cuando algo está yendo mal y detener el proceso para que sea corregido el problema lo antes

posible. Los mecanismos Jidoka habilitan a las maquinas a detenerse cuando:

Problemas de calidad son detectados.

Un problema de maquinaria ocurre.

El procesamiento es completado.

Value Stream Mapping

Se compone de todos los materiales y la información requerida en la fabricación de un producto en

particular y la forma en que fluyen estos a través del sistema de producción.

Realizar un Value Stream Mapping es transferir la información sobre la cadena de valor en un "mapa",

que representa el estado actual o futuro del sistema de producción. Como su nombre indica, el mapa

(VSM) muestra el flujo de los materiales y de la información a través de los procesos en el sistema

actual. Un VSM futuro representa entonces el estado ideal o deseado del sistema de producción (Chen,

Li, & Shady, 2010).

VSM es diferente a las técnicas convencional, ya que captura la información de estaciones respecto al

Cycle time, el “up time” o la utilización de los recursos, el tiempo de preparación o cambiar

herramientas, WIP (Work In Process por sus siglas en ingles), trabajo hombre requerido e información

respecto al flujo de la de la materia prima hasta la obtención del bien. Abarca tanto actividades que

añaden valor como las que no agregan valor (Singh, Garg, & Sharma, 2011).

De acuerdo a Tapping et al. (2002) citado en Reyes de la Cruz (2005) Las empresas de manufactura

sobreviven porque transforman materia prima en producto terminado que sus clientes valoran. Esta

transformación es a través de un proceso, es decir, una secuencia de operaciones que añaden valor al

producto y se le conoce como la cadena de valor. Y el objetivo de la “Administración de la Cadena de

Valor” es maximizar el flujo de valor a través de la continua eliminación de los desperdicios.


36

La meta de VSM es identificar, demostrar y disminuir la basura del proceso. La basura se define como

cualquier actividad que no agregue valor al producto final.

Por medio de esta herramienta se busca identificar áreas en las que se tiene desperdicio en cuestiones

de tiempo en los ciclos de trabajo, en excesos de costo o baja calidad en el producto a través del análisis

de la mejor forma de eliminar dichos desperdicios o al menos reducirlos.

Tal como Singh, Garg, & Sharma (2011) establecen que una parte muy importante del proceso de mapeo

de la cadena de valor es documentar las relaciones entre los procesos de fabricación y los controles

utilizados para gestionar estos procesos, como la programación de la producción y la información de

producción. A diferencia de la mayoría de las técnicas usadas a menudo donde solo se documenta el

flujo de productos básicos, VSM también documenta el flujo de información dentro del sistema, el lugar

o momento en que los materiales son almacenados (materia prima y trabajo en proceso “WIP”) y que

ocasiona el movimiento del material de un proceso al siguiente, siento esto pieza clave de la

información.

Uno de los aspectos en los que se enfoca esta herramienta es en el de eliminar el desperdicio con el fin

de lograr obtener una ventaja competitiva, por medio de la productividad. Esto es por medio a que el

incremento de productividad permite operaciones más esbeltas, lo que a su vez ayuda a poner al

descubierto más desperdicio y problemas de calidad dentro del sistema, de tal forma que el ataque

sistemático al desperdicio y problemas de calidad y otros problemas fundamentales de la administración

del negocio (Reyes de la Cruz, 2005).

Las fases del desarrollo de un VSM son (Serrano Lasa, de Castro, & Ochoa Laburu, 2009):

1. Seleccionar de la familia de productos a desarrollar.

2. Desarrollar un mapeo del estado actual.

3. Diseñar el o los mapas de estado futuro.

4. Definir el plan de trabajo.

5. Resultados del plan establecido.


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Figura 5. Ejemplo de mapa de estado actual. (Serrano Lasa, de Castro, & Ochoa Laburu, 2009)

Las técnicas de Lean para ser utilizados se definen en la tercera fase, es aquí donde a través de esta se

ayuda al usuario en la definición del mapa de estado futuro (Serrano Lasa, de Castro, & Ochoa Laburu,

2009). Estos procedimientos se resumen a continuación:

El ritmo de producción debe ser impuesta por la demanda del producto. El concepto de “takt

time” o tiempo del procesamiento define este ritmo.

Establecer un flujo continuo siempre que sea posible.

Utilización de sistemas “pull” entre los diferentes centros de trabajo cuando el flujo continuo no

sea posible.

Sólo un proceso, al que se llamara “proceso de marcapasos”, debe impulsar la producción a

través de las diferentes etapas de producción. Este proceso marcara el ritmo completo de la

cadena de valor.

El proceso de marcapasos deben programado con el fin de maximizar la mezcla de diferentes

productos. La frecuencia de los volúmenes de trabajo que se pondrán en marcha también deben

ser incrementados, por ejemplo en vez de arrojar órdenes de trabajo a través de una base

semanal o incluso a diaria, lo óptimo sería que disparan la orden cada “takt time” (es decir en

base a su tiempo del procesamiento). La programación más conveniente, por tanto, será

diferente para cada “takt time”. Un sistema de Heijunka o una caja sería la herramienta que


38

ayuda a lograr el objetivo de suavizar el volumen de la mezcla y la producción según Bicheno

(2000) citado en Serrano Lasa, de Castro, & Ochoa Laburu (2009).

Mejora de la eficiencia global del proceso. Proyectos como método de trabajo descrito, las

mejoras del “cycle time”, reducción en tiempo de cambio de herramientas y gestión de

mantenimiento pueden ser desarrollados por el equipo de trabajo del VSM.

En la figura siguiente se puede apreciar cómo se indican las técnicas aplicadas para poder llevar

acabo las mejoras deseadas en la cadena de valor seleccionada:

Figura 6. Ejemplo de mapa de estado futuro. (Serrano Lasa, de Castro, & Ochoa Laburu, 2009)

VSM tiene un gran potencial para mejorar los sistemas productivos. Los argumentos dados son los

siguientes:

La sencillez y la objetividad: el análisis de la situación inicial a partir de la adquisición y

procesamiento de información numérica y el uso de una interfaz gráfica hacen que sea fácil ver

la relación entre el material y el flujo de información.

La visión sistémica por cada grupo o familia de producto refleja la ineficiencia del sistema de

manufactura.

Prestación de un lenguaje común para el equipo de trabajo y la combinación de los conceptos

de Lean y técnicas en un solo trabajo.

La posibilidad de ser el punto de partida de un plan de mejora estratégico.


39

VSM es una guía adecuada para la aplicación de diferentes técnicas Lean a nivel punto a punto en

empresas de producción en serie.

Celdas de manufactura

De Acuerdo a Reyes Aguilar (2002) para reducir los tiempos de proceso y uso de recursos, se trata de

realizar las operaciones ‘‘Justo a Tiempo’’ (Just In Time), para lo cual es necesario cambiar la disposición

tradicional de máquinas similares agrupadas en departamentos de proceso (troquelado, fresado,

torneado, etc.) a celdas de manufactura en forma de «U» integrando las máquinas, personal con

múltiples habilidades, herramentales, refacciones, materiales, componentes y facilidades necesarias

para fabricar una familia de productos por celda a través de la tecnología de grupo.

La celda en ‘‘U’’ permite que cada operador pueda comunicarse con los demás en caso de problemas o

que puedan ayudarse y cooperar en caso de atrasos, ya no se responsabiliza a cada operador por una

única operación, sino más bien se responsabiliza a todo el grupo de operadores por la celda para lo cual

deben tener la habilidad de realizar una diversidad de operaciones. Tanto los herramentales como las

refacciones deben tenerse a la mano para hacer cambios rápidos de modelo sin necesidad de buscarlas

en toda la planta.

De acuerdo con los pedidos de los clientes se debe balancear el trabajo de las celdas de manufactura

para que tengan una carga constante o producción lineal (a través del ‘‘Tiempo Takt’’, periodo con que

cuenta cada operación de la celda ‘‘U’’ para realizar su actividad), de todas formas están diseñadas para

responder en forma flexible a la demanda.

El diseño de celdas de manufactura depende de varios factores, como el entendimiento de las

operaciones, los tiempos de ciclo y el número de estaciones. Para su diseño, se deben seleccionar los

productos que apliquen para su uso, y se deben coordinar diferentes actividades como la programación

de actividades y una distribución eficiente de las estaciones de trabajo para así lograr los resultados

esperados (Flores Ponce de Leon, 2007).

Para Córdoba (2004) el mejoramiento se obtiene organizando las instalaciones de producción en celdas

de manufactura. Cada celda se diseña para producir una familia de partes (o una cantidad limitada de

familias de partes), con lo que sigue el principio de la especialización de las operaciones. La celda incluye

equipo especial de producción y herramientas y soportes personalizados para optimizar la producción

de las familias de partes. Cada celda se convierte en una fábrica dentro de la fábrica.

Una familia de partes es un grupo de partes que poseen similitudes en la forma geométrica y el tamaño,

o en los pasos de procesamiento que se usan en su manufactura. En la siguiente Figura se aprecia la

aventaje del uso de celdas de manufactura para la producción “Lean” permitiendo la elaboración de

productos de diverso tipo en una misma celda de manufactura y en la cantidad que sea requerida en el

momento.


40

Figura 7. Distribución Producto-Cantidad de los diversos tipos de celdas de manufactura (Hales & Muther, 2002).

De tal forma que para Flores Ponce de Leon (2007) los beneficios de implementar celdas de

manufactura pueden ser:

Reducción de costos de producción.

Mejor calidad del producto.

Menor tiempo de flujo.

Incremento en la capacidad de producción.

La variabilidad de las operaciones se reducen.

Hay más rutas directas de producción y por lo tanto las piezas pueden ser fabricadas más rápido

y por lo tanto tener entregas más rápidas.

Las piezas pasan menor tiempo en cola, por lo tanto el inventario en proceso se reduce.

Hay varias formas para identificar familias de partes. Un método involucra la inspección visual de todas

las partes hechas en la fábrica y el uso del mejor juicio para agruparlas en familias apropiadas. Otro

enfoque, denominado análisis de flujo de producción, usa la información que contienen las hojas de ruta

para clasificar las partes. El método que probablemente se usa más es el de la clasificación y codificación

de partes, implica la identificación de similitudes y diferencias entre las partes para relacionarlas

mediante un esquema de codificación común. Este método contiene lo siguiente: sistemas basados en

atributos del diseño de partes, sistemas basados en atributos de la manufactura de partes y sistemas

basados tanto en atributos de diseño como de manufactura. Un principio que se usa para diseñar una

celda de maquinado es el concepto de partes compuestas: Los miembros de una familia de partes

poseen diseño y características de manufactura similares, Por lo general hay una correlación entre las


41

características del diseño de partes y las operaciones de manufactura que producen tales características

(Córdoba, 2004).

Indicadores Lean Por último, los indicadores de desempeño de la planta ahora se complementan con indicadores de

tiempo e indicadores del desempeño de la empresa en relación con su conversión a Lean (Wish J. ,

1998). Por ejemplo, tiempo de ciclo entre un pedido y la satisfacción del cliente, porcentaje de nivel de

servicio al cliente, tiempo de desarrollo de un nuevo producto, tiempo de preparación para cambio de

modelo, tiempo de ciclo de manufactura. Otros indicadores son: defectos por millón de oportunidades,

procesos críticos bajo control, grado de estandarización del producto, nivel de innovación en nuevos

productos, porcentaje de operaciones incluidas en celdas de manufactura, distancias de viaje de los

materiales, días e inventarios en proceso y en producto terminado, etc. (Wish & Wish, 2001).


42

Capítulo 3. Metodologías de implementación.

Metodología de Liker Liker (2004) en su obra sobre la claves del éxito de la empresa Toyota describe que es la gente la que le

da vida al sistema: su trabajo, la comunicación, la solución de problemas y crecer juntos, “The Toyota

Way” anima, soporta, es más, demanda el involucramiento del empleado. De acuerdo con esta obra son

catorce los pasos para lograr llevar a cabo las mejoras Lean, estos pasos se dividen en cuatro fases o

etapas como se muestra en la siguiente figura:

Figura 8. Pirámide “4P”del modelo Toyota (Toledano de Diego, Sierra, & García, 2009)

Enseguida se describen los pasos de acuerdo a Liker (2004).

Descripción de las etapas.

Concepto i: filosofía (pensamiento a largo plazo)

Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda

con los objetivos financieros a corto plazo

Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso a expensas de los resultados

a corto plazo. Se da por supuesto que producir un producto de calidad que se venda bien y sea rentable

para sus propietarios, es condición necesaria para alcanzar su verdadera misión:

1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada (socios externos)

2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de todos miembros de la organización (socios internos)

3. Contribuir al crecimiento global de Toyota

La primera reacción ante una caída de las ventas no es reducir la plantilla sino aprovechar la

oportunidad para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco despide a personas cuyo trabajo ya

no sea necesario como consecuencia de las acciones de mejora implementadas. Esto es clave para poder

mantener una mejora continua.


43

Concepto ii: proceso (eliminación de los despilfarros).

Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie

El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente

(takt time), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente a pensar y mejorar para

lograrlo. Pero obviamente es sólo un ideal, que se tiene que tener como referente para guiarnos en la

continua eliminación de los despilfarros.

Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la cadena de valor, dentro

y fuera de la empresa. Sin olvidar que el inventario es MUDA, suele ser necesario para permitir un flujo

suave. Una herramienta de ayuda es el Value Stream Mapping (Mapa del flujo de valor)

Lo que la filosofía propone, es agrupar a las personas y los equipos por líneas de producto, en lugar de

por funciones. Propone plantear la empresa en base a organizaciones que tengan los recursos para

realizar la mayoría de las tareas y tomar la mayoría de las decisiones hasta llevar el producto al cliente.

Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso

El cliente, interno o externo, debe tirar de la producción. Como se ha comentado antes, el ideal de flujo

es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente. Toyota utiliza el

sistema Kanban para controlar el compromiso entre la necesidad de inventarios y el MUDA.

El extremo opuesto son los sistemas push, que utilizan los sistemas de producción en masa, empujando

material aguas abajo sin importar su necesidad; cada área busca su máxima eficiencia local,

independiente de las necesidades del flujo global. El TPS reserva el sistema push para casos puntuales

como envíos trans-oceánicos.

Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)

Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Propone un cierto desacoplamiento del pull

del cliente para minimizar otros dos tipos de despilfarros, el MURI (sobrecarga del personal o de las

máquinas) y el MURA (desnivelado).

La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a través de planes que utilicen los inventarios y las

previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de fabricación pequeños, permitirá

mantener una alta flexibilidad respecto a los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo.

Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a

la primera

La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecución y calidad, así se detectan

los problemas en el mismo momento de producirse. La inmediatez en la detección, y el hecho de que

sea el propio equipo que realiza la tarea (donde reside el conocimiento) el que busca la causa raíz

incrementa las probabilidades de éxito. Los «5 por qué» o el «diagrama de Ishikawa» son herramientas

muy útiles para encontrar la causa raíz de los problemas. A partir de la detección de la causa raíz, hay


44

que implementar contramedidas para que el problema no se repita. El modelo Toyota consiste en

«incorporar en la cultura (de la empresa) la filosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una buena

calidad a la primera para mejorar la productividad a largo plazo».

Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del

empleado

Los estándares deben ser creados por los propios miembros de cada equipo (donde reside el

conocimiento). No por departamentos ajenos a la aplicación, que en su afán de estandarizar toda la

empresa, la colapsan y la llenan de MUDA.

Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas.

Se colocan una serie de elementos visuales (paneles, Kanban,…), que permiten al equipo auto

gestionarse. El control visual también tiene aplicación en los procesos de gestión. Algunos ejemplos son

las obeya o «salas de guerra» donde se visualiza gráficamente la situación de un proyecto y los

«informes A3» que es el estándar donde se deben presentar todos los informes (toda la información de

un solo vistazo).

Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus

procesos

Utilización de la tecnología, no solo por utilizar tecnología de punta. El éxito se basa en sus procesos y la

gente, por lo que sólo se deberá incorporar tecnología si refuerzan estos factores, y siempre que esté

probada.

Concepto iii: gente y socios (respeto, retos y continua evolución)

Situar a las personas en el corazón de su sistema y mantener una relación de mutuo beneficio con los

socios y suministradores.

Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la

enseñen a otros

Es el conocimiento de cómo se han de hacerlas cosas y la habilidad de desarrollar personas para que

puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente, esto es construir una organización que

aprende. Para esto se pueden seguir estos puntos:

Manejar proyectos a largo plazo

Tolerar los errores

Mantener equipos multifuncionales.


45

Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa

Basado en los conceptos anteriores, se crean equipos orientados al flujo de valor, que trabajan de forma

autónoma. Verdaderos equipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonomía de cada

uno de los miembros.

Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a

mejorar

Aplican los mismos criterios de relación de largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejora continua,

entre otros.

Concepto iv: resolución de problemas (aprendizaje organizativo)

Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (GENCHI GENBUTSU)

Los datos no dejan de ser meros «indicadores» de lo que sucede, pero es necesario que los hechos sean

verificados en el escenario por la persona que toma las decisiones, o por sus personas de confianza.

Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las

opciones; impleméntelas rápidamente.

La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos:

Averiguar lo que realmente está pasando (GENCHI GENBUTSU)

Averiguar las causas raíz (5 por qué)

Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solución elegida

Crear un consenso dentro del equipo

Usar vehículos de comunicación eficaces para ejecutar los pasos anteriores Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (HANSEI) y

la mejora continua (KAIZEN)

El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA) salgan a la vista.

Analice los problemas (5 por qué), implante contramedidas y estandarice. Repetir este ciclo

constantemente en busca de la excelencia, hace que la organización se convierta en una «organización

que aprende».

Dentro de la metodología de Liker se considera la estandarización, evaluación de resultados y

retroalimentación, lo cual ayuda mucho a la mejora continua que se busca en una implementación.

También se describen muy bien los primeros pasos que se deben de seguir en Manufactura Esbelta para

eliminar desperdicios, como lo son celdas de trabajo, trabajo estandarizado, “Pull” del cliente, reducción

del tamaño de lote, nivelación de la demanda interna, etc.; lo cual se considerará como un proyecto

inicial para crear una base organizacional de reducción de desperdicios (Mortera Gómez, 2008).


46

Metodología de Tapping Tapping, Luyster, & Shuker (2002) desarrollaron una metodología que consiste de ocho etapas o pasos

para la implementación de Manufactura Esbelta a través del análisis de datos la cual consiste en:

1. Compromiso con la Manufactura Esbelta.

2. Seleccionar la cadena de valor

3. Aprender de Manufactura Esbelta

4. Mapear el estado actual

5. Identificar las métricas esbeltas

6. Mapear el estado futuro

7. Crear los planes Kaizen

8. Implementación de los planes Kaizen

Figura 9. Metodología de Tapping. (Tapping, Luyster, & Shuker, 2002).

Enseguida se describen cada una de las etapas ilustradas por la Figura anterior:


1. Compromiso con la Manufactura Esbelta.

El primer paso de la metodología es el compromiso de la alta dirección con la Manufactura Esbelta al

establecer las directrices para su implementación y el involucramiento de los trabajadores para adoptar

las herramientas que requieren para mejorar su proceso.

La información deberá de fluir no sólo de la administración hacia los trabajadores sino también de los

trabajadores hacia la administración con el fin de llegar a un consenso en cuanto a objetivos y tiempos

de ejecución.

Las actividades clave a realizar por la administración son:

a) Identificar al Gerente de la Cadena de Valor, al “Campeón” y a los miembros del Equipo de

Implementación.

1. Compromiso con la Manufactura

Esbelta


3. Aprender Lean 4. Mapear el estado

actual

5. Identificar las metricas Lean


7. Crear los planes kaizen

8. Implementar los planes kaizen


47

b) Arrancar el proyecto de Administración de la Cadena de Valor.

c) Ir a piso y ver el proceso por propia mano.

d) Revisar todas las propuestas Kaizen

Es muy importante no olvidar que los beneficios a largo plazo deben ser prioritarios sobre los beneficios

a corto plazo y que el implementar la Manufactura Esbelta implica un cambio en la cultura del negocio

de manera gradual.


Existen dos métodos para seleccionar la cadena de valor que será objeto de mejora: el análisis producto-

cantidad (PQ) y el análisis producto-ruta (PR). El análisis PQ intenta identificar primero si algún número

de parte es producido en volúmenes suficientemente grandes para hacer obvia su selección, por otro

lado, es conveniente realizar el análisis PR cuando los resultados del análisis PQ son inconclusos.

3. Aprender de Manufactura Esbelta

Ya que se ha decidido implementar un sistema de producción basado en la Manufactura Esbelta y que

se ha identificado la cadena de valor, es necesario capacitar al personal acerca de Manufactura Esbelta.

Se recomienda entrenar bajo el enfoque Enseñar-Aplicar para obtener mejores resultados.

El plan de entrenamiento debería incluir:

a) El principio de reducción de costos

b) Los siete desperdicios

c) Los dos pilares del TPS:

1. Justo a tiempo

2. Jidoka

d) Las 5´s

e) El ambiente de trabajo visual

f) Las 3 etapas de la aplicación de Manufactura Esbelta.

1. Demanda

2. Flujo

3. Nivelación

4. Mapear el estado actual

El objetivo es representar visualmente información exacta y en tiempo real relacionada con la cadena de

valor seleccionada. El proceso de mapeo da una imagen clara del desperdicio que inhibe el flujo.

Algunos consejos al mapear el estado actual:

a. Entender el estado actual antes de decidir el estado futuro.

b. Enfocarse en la información más exacta y actual.

c. Obtener información actual – no use valores estándar.


48

d. Observar sólo el proceso, no las excepciones del proceso.

e. No apurarse, hágalo bien la primera vez.

f. Usar íconos visuales.

g. Dibujar con lápiz o en un pizarrón blanco – hará numerosas correcciones.

5. Identificar las métricas esbeltas

Una vez que se ha representado el estado actual del proceso es importante identificar las métricas que

nos ayudarán a definir el estado futuro. Si bien es posible utilizar las métricas usadas por la mayoría de

las compañías, es esencial que éstas sean consensadas por la dirección y el equipo de implementación

con el fin de comprometerse con ellas, así mismo se requiere definir exactamente cómo se medirán.

Durante esta etapa del proceso se recomienda auditar el grado de implementación actual de las

herramientas de manufactura esbelta para posteriormente definir el estado futuro que se desea

alcanzar en cada una de ellas y establecer las métricas requeridas para monitorear su progreso.


De la misma manera que se representó gráficamente el estado actual del proceso es necesario

identificar el estado futuro deseado y seleccionar las herramientas que asegurarán que se alcance.

7. Crear los planes Kaizen

Ya que se ha identificado el estado actual y futuro de nuestra cadena de valor se requiere planificar los

planes Kaizen para su implementación ya que sin una planeación sólida se reducirán las oportunidades

de alcanzar el éxito en la transformación esbelta que desea lograr. Una forma de priorizar las proyectos

Kaizen es en base a las 3 etapas de implementación que se usaron en los pasos anteriores, esto es,

programar primero los proyectos para alcanzar la demanda, luego los que garanticen el flujo continuo y

por último los proyectos que nivelarán la producción.

Se recomienda seguir las siguientes etapas durante la planeación de los proyectos Kaizen:

a) Revisar los mapas actual-futuro y crear un plan Kaizen mensual

b) Determinar fechas compromiso para cada una de las actividades Kaizen principales y graficarlas.

c) Completar el mapa de la cadena de valor (storyboard).

d) Obtener la aprobación de los planes Kaizen mediante catchball.

8. Implementación de los planes Kaizen

Las siguientes recomendaciones pueden ayudar al implementar los planes Kaizen

a) Comunicar, comunicar, comunicar.

b) Manejar cualquier comportamiento negativo lo más pronto posible.

c) No dejar que un problema detenga el proceso.

d) Considerar cada evento Kaizen como un experimento.


49

e) Premiar y reconocer el esfuerzo de la gente, practicar la confianza mutua y el respeto y tratar a

la gente con hospitalidad e integridad cada día.

f) Estar presente.

g) Ser flexible.

Metodología del MIT El modelo Lean Enterprise (LEM) es un marco sistemático que abarca los principios de “Lean Enterprise”,

métricas, además de las prácticas que permitan ayudar a las organizaciones a identificar y evaluar la

esbeltez de su propia organización y procesos. Ofrece un balance de las prácticas orientadas hacia las

personas, al igual que orientadas a los procesos (Bozdogan, Milauskas, Mize, Nightingale, Taneja, &

Tonaszuck, 2000).

Figura 10. Hoja de ruta para una transición “Lean” (Bozdogan, Milauskas, Mize, Nightingale, Taneja, & Tonaszuck, 2000)


Enseguida se presenta la descripción de las etapas de desarrollo de la metodología del Massachusetts

Institute of Technology de acuerdo a Bozdogan, Milauskas, Mize, Nightingale, Taneja, & Tonaszuck

(2000).

1. Adoptar el paradigma Lean.

A) Construcción de la Visión.


50

Crear un nuevo modelo mental de cómo la empresa podría funcionar si se actúa y se comporta

de acuerdo a los principios de Lean y prácticas.

Ampliar la visión de Lean a todos los aspectos de la empresa.

Hacer la visión “Lean” parte integral del plan estratégico de negocios de la empresa.

B) Transmitir la urgencia.

Identificar la necesidad estratégica, es decir el motor para la transición a Lean.

Entender las amenazas competitivas a largo plazo.

Establecer que Lean es la alternativa más competente para abordar la necesidad estratégica.

C) Fomentar el aprendizaje Lean.

Haga que todos los altos directivos adquieran un conocimiento profundo respecto al modelo de

“Lean” y realizar visitas a empresas exitosas en “Lean”.

Entender las implicaciones de la transición a Lean.

Comprender “Lean” se trata de cambios en el comportamiento, no solo de las prácticas y

actividades ...

D) Hacer el compromiso.

El líder de la empresa debe tomar la decisión final hacia la transición “Lean”.

Hacer el compromiso irrevocable.

Comprometerse con los recursos necesarios (principalmente tiempo, energía y capital humano).

E) Obtener el “buy-in” de la Alta Dirección.

Todos los directivos deben estar capacitados para cualquier “Buy-in”.

Una educación y formación fuerte son necesarias.

Gerentes que no están dispuestos o son incapaces de cambiar deben ser reemplazados.

2. Centrarse en la cadena de valor.

Un concepto primario del pensamiento “Lean” es que todas las acciones y los recursos de una empresa

deben centrarse en crear valor para sus clientes. Cualquier acción o recurso que no puede estar

asociado con este objetivo se considera como desperdicio y debe ser eliminado.

A) Mapa de la Cadena de Valor.

Definir el valor para el cliente final.

Mover de los clientes hacia el interior de los procesos fundamentales de la empresa, continuar

externamente a los proveedores.

Identificar las acciones “End-to-End”, los recursos y las decisiones requeridas para poder ofrecer

valor al cliente dentro de la cadena de valor.

Optimizar la cadena de valor mediante la eliminación de actividades que no agregan valor

(desechos); los esfuerzos de mejora continua nunca terminan.


51

Darse cuenta de que la empresa debe optimizar a través de múltiples vías a través de la cadena

de valor tales como clientes, empleados, accionistas y proveedores.

B) Internalizar la visión.

Crear una visión en base a como los clientes obtienen valor a través de la cadena de valor,

comunicar esta visión a través de la empresa.

Organizar la cadena de valor interna tal que las unidades “aguas abajo” "jalen" el valor de las

unidades “aguas arriba”, extender este comportamiento en cascada a toda la cadena de

suministro.

Enfocarse en la mejora continua de los procesos para lograr la eliminación de residuos.

Proporcionar una amplia educación, formación y guía.

C) Establecer metas y métricas.

Derivar objetivos y métricas directamente de las necesidades estratégicas identificadas.

Determinar las medidas base de cómo la empresa aporta valor al cliente.

Desde la visión Lean, especificar las medidas de los beneficios esperados basados tras la

adopción de los principios y prácticas “Lean”.

Enlazar metas y métricas para la mejora de actividades que agregan valor y la eliminación de

desperdicios, estas son la clave para que la empresa mida el progreso en la transición a ”Lean”.

D) Identificar e involucrar a participantes claves.

Reconocer las principales partes interesadas: clientes, empleados, accionistas, sindicatos (si

existen), la administración, los proveedores y la comunidad.

Prestar especial atención a los trabajadores durante la implementación de las iniciativas “Lean”.

Que los interesados que puedan verse afectados por iniciativas Lean estén enterados e

involucrarlos en su mejora y desarrollo.

3. Desarrollar una estructura y comportamiento “Lean”.

Esta parte se ocupa de la creación del modelo mental y las condiciones dentro de la empresa que

mejoren la implementación exitosa de los principios de Lean y prácticas.

A) Organizar para la implementación Lean.

Cambio de la estructura organizativa de un enfoque vertical (que apoya la mentalidad de la

producción en masa) a un enfoque horizontal (que es compatible con una mentalidad “Lean”).

Establecer Equipos Integrados para el desarrollo de Productos/Proceso (IPPD por sus siglas en

inglés) alineados horizontalmente con la cadena de valor orientada al cliente.

Eliminar los niveles de administración innecesarios, descentralizar la toma de decisiones.

Establecer y fortalecer una Oficina de enfoque “Lean” para facilitar la iniciativas “Lean”.

B) Identifique y delegación los agentes de cambio.

Identificar a las personas de la organización que pueden afectar los cambios positivos.


52

Reconocer la necesidad de actuar tanto a nivel empresarial y local.

Enlistar a los mejores y más brillantes que puedan desarrollar una pasión por la transformación

“Lean”.

Comunicar una visión “Lean” común y un enfoque coordinado.

C) Alinear los incentivos.

Crear incentivos para recompensar el comportamiento de Lean.

Eliminar los desincentivos.

Tenga en cuenta tanto los incentivos monetarios y no monetarios.

Considerar incentivos individuales como grupales (equipos).

Vincular los incentivos con las métricas “Lean” a través de tarjetas de “Score Card”.

Equilibre las remuneración de los ejecutivos con las métricas del rendimiento “Lean”.

D) Adaptar la estructura y sistemas.

Aplicar los principios de Lean para rediseñar todos los sistemas y procesos de la empresa.

Use los requisitos más simples de una organización “Lean” para reducir la complejidad de los

sistemas de información y comunicación.

Rediseñas los sistemas financieros y contables para que sean compatibles con el modelo “Lean”

y de igual forma alineados con las métricas “Lean”.

Elaborar políticas y procedimientos en conformidad con Lean.

4. Crear y perfeccionar el Plan de Implementación.

Completados los pasos anteriores, ahora se está en condiciones de desarrollar, implementar y

monitorear un amplio nivel empresarial plan para lograr la transformación deseada.

A) Identificar y priorizar las actividades.

Desarrollar / perfeccionar la representación de la situación actual.

Desarrollar / perfeccionar las características del estado futuro deseado.

Crear una ruta para la transición basada en el análisis de los “Gaps”.

Extender y traducir las necesidades (obtenidas en base al análisis de Gaps) de las actividades de

toda la organización.

Priorizar y secuenciar las actividades.

Desarrollar una programación con la duración de las fases de las iniciativas “Lean” para la

compañía completa, considerando la limitación de recursos.

Realizar una revisión crítica de los movimientos e iniciativas actuales para que sean compatibles

con “Lean”.

B) Comprometer recursos.

Reconocer que el principal recurso necesario es el tiempo de todas las personas en la empresa.

Comprometerse con cumplir cada compromiso de producción durante la transformación “Lean”.


53

Asignar recursos especiales que se requieran para dar cabida a una mayor carga de trabajo a

consecuencia de las iniciativas “Lean”.

Hacer un compromiso firme con todos los recursos necesarios.

C) Proporcionar educación y capacitación.

Establecer un programa integral y coherente de educación y formación para toda la empresa.

Sigue los principios "just-in-time" durante los eventos de educación y capacitación.

Modificar el programa y proporcionar nueva formación, según sea necesario, en base a la

retroalimentación.

5. Implementar iniciativas “Lean”.

Aquí es donde el proceso de implementación y transformación comienzan. Todas las etapas anteriores

se han centrado en preparar el escenario y la organización para que los cambios que afectaran las

actividades de cadena de valor.

A) Desarrollar planes detallados.

Mapee los elementos apropiados para el Plan de Implementación del nivel empresa hacia los

procesos fundamentales o “Core Process” (manejar una orientación de organización horizontal).

Estructure planes de acción y proyectos a corto plazo que son detallados y específicos.

Estimar el tiempo requerido por las fases.

Integrar los diversos planes detallados y generar una agenda priorizada.

Proporcionar recursos.

Asignar responsabilidades y la rendición de cuentas.

Incorporar la educación y la formación como parte de los planes.

B) Implementar las actividades “Lean”.

Poner en marcha los planes de acción detallados, con la coordinación y apoyo proporcionado

por la Oficina de enfoque Lean.

Desafíe a los agentes de cambio y los altos directivos para identificar y eliminar obstáculos para

la implementación.

Dar seguimiento del progreso contra el cronograma, hacer visibles los resultados y difundir los

éxitos.

Determinar e implementar medidas correctivas necesarias a corto plazo correctivas y modificar

el plan según corresponda.

Resolver los conflictos.

Proporcionar educación y formación "just-in-time”.


54

6. Centrarse en la mejora continua.

A) Monitorear el progreso “Lean”.

Incorporar los resultados de la ejecución de los planes detallados al plan de implementación de

nivel empresarial.

Medir el progreso de la ejecución contra el calendario y el presupuesto.

Detectar desviaciones significativas y determinar sus causas.

Instituir acciones correctivas.

Los altos directivos deben participar visiblemente en el seguimiento de las métricas de

rendimiento y en difundir los éxitos logrados.

B) Nutrir el proceso.

Obtener el apoyo y estimulo del líder de la empresa y altos directivos. Ellos son esenciales,

especialmente cuando la transformación se encuentra con dificultades importantes.

Prestar especial atención a la modificación de los incentivos y recompensas: ¿Están trabajando?

¿Se entienden? ¿Son necesarias modificaciones?

Alentar a toda la plantilla laboral a ofrecer sugerencias para futuras mejoras.

Los beneficios obtenidos de la implementación “Lean” deben ser compartidos de manera

equitativa entre la dirección y la plantilla de trabajo.

Asegúrese de que los problemas y cuestiones específicas son tratados por la Oficina de enfoque

Lean.

Enfatizar en reforzar fuerzas positivamente.

C) Perfeccionar el Plan.

Evaluar cada elemento del plan de ejecución a nivel empresa.

Incorporar las acciones correctivas prescritas, ajustar recursos de ser necesario.

Revisar, eliminar y agregar elementos al plan de ser necesario.

Determinar cambios significativos cuando sean necesarios, de ser así, revisar el plan a largo

plazo para determinar las modificaciones necesarias.

D) Captura y adoptar nuevos conocimientos

Capturar las lecciones aprendidas (tanto de fuentes internas y externas) y añadirlas a la base de

conocimiento de la empresa.

Traducir y generalizar las lecciones aprendidas para su incorporación en los procesos de decisión

empresarial, las normas de diseño, normas de funcionamiento, entre otras.

Aportar al proceso de planificación estratégico propio de la empresa.

Es evidente que la hoja de ruta general representa un proceso que nunca termina. Esta metodología

propone un marco en el que la organización aprende de su comportamiento pasado, se esfuerza

continuamente en ofrecer cada vez valor hacia al cliente, y se prepara para entrar en cualquier ciclo y así

continuar con una visión actualizada continuamente.


55

Metodología Propuesta Una vez realizado el análisis de las diversas metodologías evaluadas, observando las coincidencias y

tomando las fortalezas de cada una de ellas, se llega finalmente a la propuesta de metodología Lean

Manufacturing, representada por el diagrama siguiente:

Figura 11. Metodología Propuesta. Elaboración Propia

Enseguida se dará explicación de los elementos que conforman la metodología propuesta:

Descripción de las etapas

1. Pensamiento Lean

Antes que nada fomentar la visión de la filosofía Lean y establecer el compromiso de la alta dirección

para transmitir la necesidad del cambio hacia todos los involucrados en el proceso.

Figura 12. Pensamiento lean. Elaboración Propia

Para poder entender sobre que se trabajara es importante que todos conozcan los conceptos Lean por

ello es necesario fomentar el aprendizaje de esta filosofía. De esta manera será más fácil transmitir la

urgencia a quien intervenga en las actividades que se llevaran a cabo durante el proceso de mejora.

•Visión de la filosofía Lean

•Compromiso de la alta dirección

•Conceptos lean

•Objetivos planteados

•Educación y capacitación

1. Pensamiento lean

A. Proceso de mejora

B. Monitoreo y perfeccionamiento

1. Pensamiento lean 2. Enfocarse a la cadena de valor

3. Compromiso

4. Contexto actual y futuro


56

Las decisiones y actividades a planear deberán estar alineadas a los objetivos planteados a corto plazo

por los encargados de las mejoras Lean. Es importante mantener una cultura de hacer bien las cosas a la

primera vez, de lo contrario parar, esto creara una cultura de compromiso con todos los involucrados.

Para que todo de implementación tenga éxito se requiere adicionalmente de la responsabilidad del

personal para las actividades a realizar de la delegación de los recursos que pudiesen llegar a ser

requeridos al momento de realizar las mejoras propuestas. Por ello se debe fomentar arduamente el

proceso de aprendizaje a través de la educación y capacitación de todos los agentes involucrados.

2. Enfocarse a la cadena de valor

Al dar inicio al proceso de mejora de la cadena de valor se deberá de invertir gran parte del tiempo en

entender el proceso por su propia mano.

Figura 13. Enfocarse en la cadena de valor. Elaboración Propia

La identificación de los elementos clave dentro de la cadena de valor permitirá establecer el

compromiso de los trabajadores hacia la mejora, pero además facilitara el trabajo durante el desarrollo

del proyecto. Se deberán despejar las dudas respecto a la secuencia de operaciones, las diversas

actividades propias del proceso y de esta manera se estará en condiciones de ver aquello que no agrega

valor al proceso. Una vez que la visión se interna hacia el proceso comenzaran a surgir a la vista las

oportunidades.

3. Compromiso

Una vez identificada la cadena de valor sobre la cual se trabajara se deberá de establecer acercamiento

con el líder o responsable de la misma al igual que con todos los miembros de la cadena de valor.

Figura 14. Compromiso. Elaboración Propia

•Entender el proceso

•Elementos clave

•Despejar las dudas

•Actividades propias del proceso

•Ver aquello que no agrega valor

•Visualizar las oportunidades

2. Enfocarse a la cadena de valor

•Involucramiento del trabajador

•Motivar y exhortar para enseñar a otros

•Equipos de trabajo

•Red de socios y proveedores

3. Compromiso


57

Al mantener a los trabajadores los involucrados se contara con información de primera mano de quienes

están a pie de la cadena permitiendo conocer datos que podrían estar ocultos o tal vez no a simple vista

o inclusive podrán aportar posibles soluciones o mejoras al proceso.

Todo personal que comprenda lo que se está haciendo y viva enérgicamente la filosofía Lean deberá de

ser motivado y exhortando para enseñar a otros. Una vez logrado el compromiso de las personas y el

logro de equipos de trabajo se deberá trabajar en mantener esa cultura a fin de conservar y expandir

esa actitud hacia otras áreas de oportunidad en la compañía.

Las mejoras Lean deberán de ser ampliadas a la red de socios y proveedores a fin de mejorar el proceso

completo.

4. Contexto Actual y Futuro

Ya que se comprendió el proceso se comenzara con el mapeo de la situación actual de la cadena de

valor, con ayuda de herramientas como el VSM (Value Stream Map), indicando cada uno de los pazos

que conforman el proceso. Deberán de estar indicados elementos tales como el proveedor (pudiendo

ser un proveedor interno o externo), también estarán incluidos datos como la demanda que se maneja

del producto o familia de productos seleccionados. El grupo de trabajo con el que se esté colaborando

para realizar el proyecto deberá de confiar exclusivamente en las observaciones que se indiquen en el

VSM, al igual que los tiempos cronometrados e información obtenida por los miembros del equipo de

trabajo, apegándose al manejo de las anotaciones y observaciones de lo que se está haciendo

actualmente y no de lo que se debería estar haciendo en base a su criterio. Ya que lo que se desea es

corregir en un futuro próximo malos hábitos y procedimientos mal entendidos y usados por que

“siempre se ha hecho así”.

Figura 15. Contexto actual y futuro. Elaboración Propia

Este mapeo deberá de incluir información relevante de cada uno de las etapas, como el tiempo de ciclo

de la actividad.

Para poder llevar a cabo el mapeo del proceso futuro es indispensable empezar por establecer las

características básicas de una cadena esbelta las cuales se deben cumplir en base a su Takt Time.

•Mapeo de la situación actual

•Proveedor

•Demanda

•Producto o familia

•Tiempo de ciclo

•Mapeo del proceso futuro

•Takt time

•Herramientas de lean Manufacturing

4. Contexto actual y futuro


58

El Takt Time nos indicara que tan seguido se deberá de producir una parte o producto, basado en las

ventas para cumplir los requerimientos del cliente.

Es recomendable que para la elaboración del mapeo del estado futuro se cuente ya con los

conocimientos de las diversas herramientas de Lean Manufacturing como Kanban, celdas de

manufactura, SMED, Poka Yoke, entre otras. En este paso lo que se pretende es ver lo que se desea que

suceda y cuando y como debe de ocurrir para mejorar el proceso actual.

Muchas veces cuando se está trabajando en una empresa, con un producto y/o proceso existente

algunos de los desperdicios en la cadena de valor será el resultado de del diseño del producto, de la

maquinaria con la que se cuenta o la ubicación donde se encuentran ciertas actividades. Situaciones que

tal vez no sean rápidamente mejoradas a menos que se desee un cambio de maquinaria, o se desee

introducir un nuevo producto para su fabricación. Es aquí donde entra la reflexión en cuanto a si se

eligió correctamente la cadena de valor, ya que debería de ser una en la que se pretenda introducir

nuevos diseños, procesos tecnológicos o bien modificar el sitio en el que se encuentra distribuido en la

planta. Otro aspecto importante a tener en cuenta es mantener siempre claro el objetivo de buscar que

hacer con lo que se tiene en el momento.


Es aquí en este paso cuando se trabaja en el desarrollo de los planes a seguir para lograr los objetivos y

metas planteadas. En base a las actividades diseñadas se deberán de identificar y priorizar las de mayor

importancia o mayor impacto para la compañía, de esta forma serán aún más evidentes los cambios a

causa de la implementación Lean.

Sin lugar a dudas la finalidad de las mejoras Lean es la reducción o eliminación de costos innecesarios, es

por ello que se debe de tener muy claro las bases de los siete desperdicios, descritos en el capítulo uno

de este trabajo. Otros conceptos clave para el desarrollo de la conducta Lean son la comprensión de los

conceptos de los dos pilares de un TPS, es decir “Jidoka” y “Just In Time” además se requiere del

conocimiento de herramientas como las 5’s y mejoras del ambiente de trabajo visual.

Figura 16. Proceso de Mejora. Elaboración Propia

•Desarrollo de los planes

•Siete desperdicios

•TPS, jidoka y just in time

•Identificar y priorizar importancia

•Fase de implementación

•Actividades estandarizadas



59

Ahora que todos los involucrados en el cambio a través de la implementación de actividades Lean están

preparados se comienza con la fase de implementación de las actividades proyectadas. El uso de

actividades estandarizadas es el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado ya

que permiten percibir rápidamente cuando se ejecutan incidentes que no están dentro del proceso,

adicionalmente de detallan las etapas necesarias para el óptimo aprovechamiento de tiempo, espacios y

recursos con los que cuenta cada operador.

El manejo de equipo fiable y absolutamente probado es de vital importancia, esto permitirá obtener

lecturas fiables de los procesos y dar servicio, asesoría y soporte al personal y los procesos en cuestión.


A través del proceso de implementación Lean se debe de mantener siempre un registro de todo lo

acontecido, de los resultados bueno o malos obtenidos a través de las mejoras o cambios llevados a

cabo. Esta información puede resultar útil para poder localizar soluciones y de esta manera conservar en

constante perfeccionamiento el plan de mejora planteado y mantener el proceso continuamente

actualizado.

Figura 17. Monitoreo y perfeccionamiento. Elaboración Propia

Además de sugerir cambios a los planes propuestos, al documentar todo el proceso de implementación

Lean se facilitara de un medio para el aprendizaje de nuevos conocimientos, de esta manera se puede

llegar a convertir en una empresa que siempre aprende mediante la reflexión constante (“hanze”) y la

mejora continua (Kaizen). Si hay algo que nunca debe de olvidarse es que siempre se aprende, y siempre

habrá mejoras posibles.

•Mantener siempre un registro

•Mantener proceso actualizado

•Sugerir cambios

•Reflexión constante



60

Capítulo 4. Implementación

Descripción de la empresa La empresa en la cual se lleva a cabo el desarrollo de la propuesta de mejora de este trabajo de tesis a

través de Sisamex es una coinversión 50-50% de Quimmco y Meritor, Inc. La empresa es un fabricante

de clase mundial de componentes automotrices para vehículos comerciales. Sisamex fabrica ejes,

frenos, componentes relacionados y ensambles para camiones y tracto camiones (Clase 5 a 8), así como

productos offhighway para la industria agrícola (SISAMEX, 2011).

La planta de producción se localiza en Escobedo, Nuevo León y tiene alrededor de 2,000 empleados. La

compañía provee sus productos a clientes como John Deere, CNH, Magna, Axle Alliance y a través de

Meritor a importantes fabricantes de equipo original, tales como International, Freightliner, Kenworth,

Mercedes- Benz, entre otros. Así mismo, la compañía es un proveedor de componentes para Meritor y

sus clientes a nivel global (SISAMEX, 2011).

En su búsqueda por ser mejores la innovación juega un papel fundamental en la empresa, para ellos la

innovación es crear ideas que sean transformadas en productos, procesos y servicios aceptados por el

mercado. Su propósito es visualizar oportunidades, desarrollarlas, implementarlas y comercializarlas. La

empresa fundamenta sus procesos de innovación en tres pilares:

Figura 18. Pilares de la Innovación en SISAMEX (SISAMEX, 2011)

A través de estos tres frentes, les permite tener ventajas competitivas inigualables en la industria y estar

abiertos a nuevas oportunidades de negocio. Manejan un modelo de innovación descrito a

continuación:

Figura 19. Tipos de innovación (SISAMEX, 2011)


61

Con el fin de lograr llevar a cabo el cumplimiento de su misión y visión, la empresa se encuentra en la

búsqueda y desarrollo de mejoras a través del desarrollo de proyectos de mejora en la misma empresa y

en sus filiales, es así como de desarrolla la visión de SISAMEX (SISAMEX, 2011):

"Crear admiración en todo lo que hacemos"

Nos inspira en lo que intentamos y queremos llegar a ser.

Es nuestra propuesta de valor comprometiéndose a:

o Crear valor extraordinario para nuestro cliente.

o Crear excelentes productos y servicios

o Ser una gran Empresa.

Con nuestra visión buscamos visualizar el futuro y desarrollar los procedimientos y las acciones

para hacer de ese futuro "Una Realidad".

Además de alinear su misión como empresa al objetivo de su visión de tal manera: "Con nuestro talento

y tecnología, transformamos productos en soluciones integrales que generan valor a clientes, accionistas

y a la comunidad" (SISAMEX, 2011).

Metodología empleada en la empresa Debido a que en la empresa se encuentran en practica los principios de Lean Manufacturing, se cuenta

con su metodlogia de implementacion Lean, adecuada a sus requerimientos, dicha metodlogia se

representa a travez del grafico siguiente:

Figura 20. Metodología empleada por la empresa. Elaboración Propia

Descripción de las etapas

Perspectiva lean.

Se deberán de establecer los acuerdos con la alta dirección para llevar a cabo las acciones de mejora,

que no solamente repercuten en una sola área, es decir, estos cambios tendrán un impacto en la cadena

de valor a nivel macro de la empresa.

Perspectiva Lean Seleccion de

cadena de valor Implementacion 5's

Trabajo Estandarizado

Mapeos Herramientas

Lean. Mejora continua.


62

Es importante el desarrollo del conocimiento Lean, teniendo como finalidad que todos conozcan sobre

que trabajaran y encaminar todas las acciones a un mismo fin.

Selección de la cadena de valor.

La segunda etapa de la metodología empleada incluye como en las otras metodologías la selección

adecuada de la cadena de valor. Para esto, se lleva a cabo un análisis de la demanda con el propósito de

elegir adecuadamente el conjunto de procesos de cadena de valor que más valor representan para la

compañía. Es importante mencionar que en ocasiones la cadena de valor elegida es impuesta por la

propia compañía, siguiendo muy posiblemente sus planes estratégicos.

Implementación 5’s.

El desarrollo de esta etapa de la metodología involucra a personal desde la alta dirección hasta personal

de primera mano u operativo. Incluye ciertas etapas clave para el éxito de su desarrollo que se describen

a continuación:

a) Definición de Equipo.

Se hace la invitación al equipo gerencial de operaciones así como al equipo de personal operativo que

participara.

b) Preparación.

Con el área seleccionada se deberá de asignar un responsable, al igual que se deberá de establecer un

padrino, llamando así a quien deberá de mantenerse al tanto del avance para proporcionar apoyo

cuando este sea necesario, una vez designados es necesario llevar a cabo una sesión para explicar a cada

personal sus roles y objetivo. Adicionalmente se deberán llevar a cabo los siguientes pasos:

Preparar material informativo: Rotafolios 5´s (Agenda, Método, Reflexión).

Discurso Sugerido.

Preparar material necesario de limpieza (Check List).

Tomar foto del Antes/Después en formato asignado.

Imprimir reconocimientos según lista de participantes en formato asignado* y requerir firmas.

Definir área para junta de arranque.

Co estos puntos tomados en consideración ahora si se está en condiciones de llevar a cabo la implementación de las 5’s en la cadena de valor seleccionada.

c) Ejecución.

Se lleva a cabo la implementación de 5’s. En este paso es posible mantener ayuda visual en donde así se

requiera.


63

d) Posterior a la ejecución de las 5’s

Finalizado la implementación de las 5’s se deberá de mantener un control sobre la cadena de valor

involucrada. Pasada una semana después de la implementación de 5’s se deberá de observar los

resultados de la misma, en este sentido se hace uso de auditorías internas semanales. Se desarrolla un

plan para mantener el área y en base al resultado de las auditorias se deberá de establecer las tareas

necesarias a ejecutar para cumplir con las metas establecidas por las auditorias.

Trabajo Estandarizado.

Para el desarrollo de esta etapa dentro de la metodología utilizada se realizan cinco formatos, a través

de los cuales se indican los tiempos que pasa el trabajador realizando las operaciones, dichos tiempos

van desde el mismo proceso hasta el tiempo que tarda caminando de un lado a otro. Además se

muestra el tiempo en el que se lleva a cabo operaciones de manera automática y/o operaciones

manuales. El siguiente grafico indica los cinco formatos:

Figura 21. Elementos del trabajo Estandarizado. Elaboración Propia.

A continuación se describen los formatos cada uno de los formatos.

1) Yamazumi

A través de este grafico es posible observar gráficamente el desbalanceo de una línea, al tener visible el

tiempo que tardan el conjunto de actividades para llevar a cabo el proceso, en este grafico se indican

valores de tiempo de ciclo (CT por sus siglas en ingles), la fluctuación y promedio de CT, el tiempo

requerido por los trabajos periódicos, tiempos de cambio de modelo, adicionalmente se indica el valor


Yamazumi

Machine Capacity Sheet

Standardized Work

Combination Table

Standardized Work Chart

Standard Work


64

del Takt Time. Para llegar a un gráfico de este tipo en el cual se indica con colores los diferentes

elementos:

Figura 22. Ejemplo de grafico Yamazumi. Elaboración propia.

2) Hoja de Capacidad de Maquina (Machine Capacity Sheet).

Esta grafica indica a cada una de las operaciones que se llevan a cabo en la línea de producción

seleccionada, en ella se indican datos de cada una de estas operaciones, tales como el tiempo de

operación manual y/o automática, al igual que la suma total de tiempo, asimismo se indica la capacidad

propia de la máquina.

3) Tabla de Combinación del Trabajo Estandarizado (Standardized Work Combination Table).

Este grafico representa a través de líneas de diferente color a las actividades que se llevan a cabo

durante todo el proceso de fabricación dentro de línea de producción analizada. Se elabora una gráfica

por cada una de las operaciones.

Deberán de estar indicadas todas las actividades que se llevan a cabo para la elaboración del producto.

Adicionalmente se muestran los tiempos que se toma cada una de las actividades, clasificados como

actividad manual o automática. Se encuentra también con celdas destinadas para colocar el tiempo que

se toma caminando entre actividades (solo se indica en caso de que se realiza una caminata entre

actividades).

Se encuentra un área de lado derecho de las actividades, la cual constituye el espacio en el cual se

grafica por medio de una línea el tipo de actividad, siguiendo el siguiente formato:

CT (Tiempo de ciclo menor)

TRABAJO PERIODICO (Promedio de las actividades)CAMBIO DE MODELO (Promedio de tiempos)

FLUCTUACION (CT mayor – CT menor)

PROMEDIO DEL TIEMPO DE CICLO (CT mayor + CT menor) 2

SOLDADO 1

MIN 48.91

75.7

26.39

MAX 62.78PROM 52.5

TAKT TIME = 92.04 seg/pza


65

Figura 23. Formato de línea de tabla de combinación del trabajo estandarizado. Elaboración Propia.

Este espacio puede tomar la escala de tiempo que se desee dependiendo de la suma total de tiempo y/o

de los tiempos de ciclo medidos empezando siempre en cero. Adicionalmente se deberá de indica el

tiempo de ciclo actual (línea azul), el tiempo “target” (línea roja) y el takt time (línea negra).

4) Mapa del Trabajo Estandarizado (Standardized Work Chart).

Este dibujo o mapa de trabajo estandarizado muestra gráficamente la operación sobre la cual se está

trabajando para mejorar, en este formato se indica el layout de la operación, así como datos propios de

la misma tales como nombre de operación e inicio y fin de la misma.

Se deberá de indicar por medio de líneas el camino que sigue el operador u operadores para llevar a

cabo su trabajo, se indica por medio de números los puntos en los cuales se detiene el operador, estos

números corresponden a las actividades identificadas. Se cuenta con una simbología que representan a

tomar en cuenta como tener precaución o especial cuidado con la seguridad al realizar la actividad, el

lugar en donde se realiza la inspección de calidad y los espacios en donde se encuentra acumulación de

material, es decir inventario. Enseguida se muestra la simbología empleada:

Figura 24. Simbología empleada en el mapa de trabajo estandarizado. Elaboración propia.

Adicionalmente en este formato se debe de indicar el takt time calculado y el tiempo de ciclo.

5) Método de Trabajo Estandarizado.

La finalidad del desarrollo de los manuales estandarizados es servir de base para la mejora de los

proceso, de esta forma se indicara el inicio y fin de cada una de las tareas. La importancia de estos

formatos radica en que son realizados por el mismo personal, aportando ideas y su conocimiento para la

mejora del trabajo estandarizado, ya que se muestra la mejor forma conocida de realizar las actividades.

De igual manera se pretende reducir las variabilidades ocasionadas por la falta de conocimiento de la

correcta secuencia a seguir, el tiempo al ser mostrado en estos estándares es mejorado al evitar que los

trabajadores realicen actividades o movimiento que no son necesarios o requeridos por las operaciones.

De igual forma la seguridad del trabajador juega un papel importante a la hora de realizar los formatos

de trabajo estandarizado debido a que se toma en cuenta el riesgo que puede correr el trabajador al

realizar de cierta forma un trabajo.

Manual Walk

Auto Wait

INVENTARIO EN PROCESO (STANDARD IN

PROCESS STOCK)INSPECCION DE CALIDADSEGURIDAD


66

En el formato deberán de estar indicados los datos generales de la operación, como nombre de línea,

maquina(s), modelo que representa. Se puede hacer uso de apoyo visual para mejorar la interpretación

de los pasos indicados.

Mapeos.

Para el inicio de esta fase se deberá de observar por completo la cadena de valor, tomando en cuenta

todas las operaciones involucradas en el proceso, de igual forma se deberá de considerar métricas como

el takt time de la línea, el tiempo de ciclo de cada uno de las operaciones, los porcentajes de calidad a la

primera así como el inventario con el que se cuente tomando en cuenta desde antes del inicio de los

procesos, entre los procesos y antes de su embarque al cliente (el cliente puede ser interno o externo,

es decir, otra cadena de valor). Es posible diseñar tres tipos de mapas: de estado actual, estado ideal y

de estado futuro (o meta).

Herramientas Lean.

Ya que se cuenta con una visión clara de la situación en la que se encuentra la cadena de valor

seleccionada, será posible proponer que herramientas se pueden aprovechar para lograr llegar al

escenario deseado que fue descrito a través del mapa de esto futuro diseñado anteriormente.

Dentro de este apartado se deberán de considerar los problemas que se encontraron durante los

recorridos y observaciones a la cadena de valor. Se deberá de designar adecuadamente las herramientas

para la solución de los problemas.

Mejora continua.

Una vez aplicadas las acciones planeadas para la mejora de la cadena de valor seleccionada se deberá de

continuar con el proceso de mejora de forma indeterminada. Teniendo siempre en mente la

identificación de elementos como: espacio, movimiento, sobreinventario, esperas, sobreprocesos,

retrabajos e involucramiento de los trabajadores. La finalidad es mantener siempre la cultura de la

mejora a fin de mejorar los procesos.

Figura 25. Metodología de Mejora Continua en la empresa. Elaboración Propia.

•Actualizar Metodo de Trabajo Estandar

•Medir Impacto (Yamazumi)

•Analizar y solucionar problema

•Identificacion de desperdicio - problema

1 2

3 4


67

Metodología Aplicada

Descripción de la cadena de valor seleccionada.

La selección de la cadena de valor se toma por decisión de la empresa como asignación para una prueba

piloto de implementación Lean. Esta cadena de valor tiene una importancia relevante debido a la

cantidad de producción, además representa la etapa inicial de todo el conjunto de procesos para la

elaboración del producto final. La idea es mejorar todo el conjunto de procesos en un futuro iniciando

para esto por los procesos “aguas abajo”.

La cadena de valor seleccionada incorpora a los procesos pertenecientes a la elaboración de los soportes

de frenos cuya descripción se encuentra a continuación.

Descripción de los procesos.

En la cadena de valor seleccionada se llevan a cabo en siete fases con diversas actividades o procesos

dentro de cada una, las cuales se describirán enseguida.

1. La primera fase cuenta con tres actividades, corte de tubo, torneado de tubo, estampado de

brida, esta es su descripción:

A. Corte de tubo: al tubo llega con una medida establecida mayor al tamaño requerido para el

proceso por ello siempre se corta a la longitud deseada.

B. Torneado de tubo: esta etapa se lleva a cabo con un torno CNC, el operador en este caso

alimenta del tubo cortado en el paso anterior de manera manual al alimentador de la

máquina, dependiendo del modelo de fabricación serán las dimensiones del corte y

torneado de los tubos de soporte de freno. Las piezas resultado de este proceso se

depositan automáticamente a un contenedor, este contenedor además sirve como depósito

de recolección del líquido refrigerante que escurre de las piezas cortadas. Enseguida el

operador toma las piezas de este contenedor y las coloca en carritos en base al número de

piezas que contenga la tarjera de disparo. Finalmente el operador coloca este carrito de

piezas en un área destinada para mantener un WIP (Work In Process).

C. Dentro de esta misma fase el mismo operador lleva acabo otro proceso de estampado en

“brida”, en el cual graba el número de pieza correspondiente a través de un taladro

automatizado, de igual forma el mismo operador debe de ir a reunir las piezas en los

carritos contenedores antes y después del proceso.

2. La segunda etapa corresponde a soldadura de brida y oreja.

Este proceso se lleva en dos celdas, ambas cuentan con dos máquinas soldadoras usadas cada

una para la soldadura de brida y oreja respectivamente. En la primera celda el operador realiza

la eliminación de los residuos de soldadura después de la soldadura de brida, enseguida pasa el

ensamble a la fase de soldadura de brida y nuevamente al finalizar realiza la limpieza de

residuos. La diferencia de las dos estaciones es que en la, debido a que las máquinas están una a


68

un lado de la otra sin divisiones entre ellas, la limpieza se lleva a cabo solamente una sola vez al

final de ambas soldaduras. Al finalizar el proceso, el operador coloca las piezas en los carritos en

un lugar destinado al WIP esperando la siguiente etapa.

3. En la tercera etapa encontramos los procesos de taladrado, avellanado y machuelado.

Esta etapa del proceso se puede llevar con dos o un solo operador ya que se tienen las

suficientes máquinas. El operador toma de los carritos las piezas a procesar, dependiendo de las

maquinas con las que vaya a trabajar puede realizar el proceso ya sea en tres o en dos, ya que

una de ellas puede realizar dos operaciones a la vez. Primero realiza el taladrado del tubo, este

corresponde al orificio en el cual se instala la grasera, enseguida se realiza el avellanado y

posteriormente en machuelado. Al terminar de maquinarlos, coloca las piezas nuevamente en

carritos.

4. La cuarta etapa consiste en el maquinado interno del tubo.

Se toman las piezas de los carritos contenedores y se colocan las piezas en las máquinas CNC

para su maquinado correspondiente de acuerdo al modelo que se esté trabajando. Nuevamente

al estar terminado el trabajo se colocan las piezas en otros contenedores.

Depende del tipo de modelo la pieza puede ir al proceso de pintura o bien al de soldadura de

refuerzo.

5. Soldadura de Refuerzos.

Consiste en la colocación de refuerzos (dependiendo del tipo de modelo puede o no llevar esos

refuerzos). Se realiza a través de una soldadura manual. En la que el operador que lleva a cabo

esta tarea es un operador altamente capacitado, ya que es una tarea que requiere de una gran

habilidad para la obtención de un acabado de calidad.

6. Pintura.

Una vez terminada la colocación del refuerzo de los soportes, el siguiente paso es trasladar la

pieza a pintura. Es importante destacar aquí que el proceso de pintado se lleva a cabo con un

contratista, normalmente el tiempo de espera para que una pieza regrese una vez que se va es

de un día aproximadamente. Se colocan las ordenes en las canastillas y son trasladadas en

tráiler para hacia otras instalaciones fuera de la empresa.

Al llegar las piezas pintadas, algunas piezas requieren de nuevo de un maquinado interno en el

tubo del soporte.

7. Colocación de grasera, buje y reten.

Una vez que las piezas que llegaron del proceso de pintura y finalizaron su maquinado (las que

así lo requieran) pasan a una inspección para la colocación de las graseras correspondientes al


69

tipo de modelo, aquí el operador coloca las canastillas en posición para su descarga. Esto lo hace

a través de un polipasto. Una vez que las piezas cuentan con su grasera son nuevamente

colocadas en las canastillas y las trasladan a través de un riel de ruedas hacia la colocación del

retén y buje. La colocación de reten y bujes es realizada por otro operador quien nuevamente es

el encargado de mover las canastillas que ya están con producto terminado. Es aquí donde

finaliza el proceso.

Posteriormente la pieza permanece en inventario esperando ser trasladado a los siguientes procesos de

ensamblaje de la planta.

Análisis de la demanda

En la línea seleccionada se producen los siguientes tipos de familias de productos principales: QP, QL,

SP, SL, BG, de estos grupos de familias se analiza el porcentaje de tiempo que la línea destina a la

producción de dichos productos, se analiza información de cinco meses de producción para el análisis de

la información. Enseguida se muestra los resultados de frecuencias de producción de las familias, tanto

porcentual como absoluta:

SEPTIEMBRE

FRECUENCIA ABSOLUTA

FRECUENCIA ABSOLUTA

ACUMULADA

FRECUENCIA PORCENTUAL

FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA

QP 12210 12210 71.66 71.66

QL 125 12335 0.73 72.39

SP 4305 16640 25.27 97.66

SL 110 16750 0.65 98.30

BG 145 16895 0.85 99.15

OTRA 144 17039 0.85 100.00

Tabla 1. Producción para el mes de Septiembre. Elaboración Propia

Como se aprecia para el mes de septiembre el grupo o familia QP corresponde al 71.66% de la

producción total del mes, seguido de la familia de producto SP con 25.27%, el mismo análisis se realiza

para otros cuatro meses de producción:


70

OCTUBRE

FRECUENCIA ABSOLUTA

FRECUENCIA ABSOLUTA

ACUMULADA



QP 20085 20085 68.27 68.27

QL 176 20261 0.60 68.86

SP 8669 28930 29.46 98.33

SL 319 29249 1.08 99.41

BG 77 29326 0.26 99.67

OTRA 96 29422 0.33 100.00

Tabla 2. Producción para el mes de Octubre. Elaboración Propia

NOVIEMBRE

FRECUENCIA ABSOLUTA

FRECUENCIA ABSOLUTA

ACUMULADA



QP 25001 25001 70.28 70.28

QL 204 25205 0.57 70.85

SP 9853 35058 27.70 98.55

SL 345 35403 0.97 99.52

BG 26 35429 0.07 99.60

OTRA 144 35573 0.40 100.00

Tabla 3. Producción para el mes de Noviembre. Elaboración Propia

DICIEMBRE

FRECUENCIA ABSOLUTA

FRECUENCIA ABSOLUTA

ACUMULADA



QP 21883 21883 61.03 61.03

QL 234 22117 0.65 61.68

SP 13050 35167 36.39 98.08

SL 463 35630 1.29 99.37

BG 179 35809 0.50 99.87

OTRA 48 35857 0.13 100.00

Tabla 4. Producción para el mes de Diciembre. Elaboración Propia


71

ENERO

FRECUENCIA ABSOLUTA

FRECUENCIA ABSOLUTA

ACUMULADA



QP 27590 27590 69.29 69.29

QL 150 27740 0.38 69.67

SP 11286 39026 28.34 98.01

SL 580 39606 1.46 99.47

BG 185 39791 0.46 99.93

OTRA 26 39817 0.07 100.00

Tabla 5. Producción para el mes de Enero. Elaboración Propia

En todos los casos es mayor la producción de productos de la familia QP, gráficamente se puede

apreciar mejor que porcentaje del total de piezas corresponden a esta familia.

SEPTIEMBREOCTUBRENOVIEMBREENERODICIEMBRE

80

70

60

50

40

30

20

10

0

MES

PO

RC

EN

TA

JE

QP

QL

SP

SL

BG

OTRA

Variable

Porcentaje de produccion mensual por familias

Tabla 6. Porcentaje de producción mensual por familias. Elaboración Propia

En todos los casos es mayor la producción de productos de la familia QP, de esta forma obtenemos el

promedio de producción durante cinco meses de esa familia de productos:

Producción de QP

Mes Producción Porcentaje del mes

Septiembre 12210 71.66

Octubre 20085 68.27

Noviembre 25001 70.28

Diciembre 21883 61.03

Enero 27590 69.29

Promedio 68.11

Tabla 7. Porcentaje mensual de producción para la familia QP. Elaboración Propia


72

Es decir del total de las piezas producidas, el 68.11% corresponde en cinco meses a la producción de las

piezas de la familia QP.

Con estos datos analizados y una vez seleccionada la familia de productos con la cual se trabaja, se

procede al desarrollo de los mapas de situación actual y futura.

Mapeos

Enseguida se muestran los diferentes mapeos elaborados, el primero de ellos corresponde al mapeo de

la situación actual, y el segundo el mapeo del estado futuro o deseado, cabe destacar que para la

elaboración de este ya se contaban con la mayoría de los tiempos y datos requeridos una vez que se

realizaron los entregables anteriormente descritos.

Mapeo del Estado Actual

Siguiendo la metodología establecida para el desarrollo del mapeo de la situación actual, se tomaron las

mediciones requeridas, y tras analizar los datos, se obtiene el siguiente gráfico:

PROGRAMACION

PROVEDORES CLIENTE INTERNOORDEN SEMANAL

440 pzas. 260 pzas. 140 pzas. 80 pzas. 1200 pzas.

ENTREGA SEMANAL

TORNO

CT= 33.28 s.

T. D.= 75600 s.

% Calidad: 99.99

SOLDADURA

CT= 48.91 s.

T. D.= 75600 s.

% Calidad: 99.87

TALADRO

CT= 24.16 s.

T. D.= 75600 s.

MAQUINA 623

CT= 45.65 s.

T. D.= 75600 s.

% Calidad: 99.96

SOLDADURA DE REFUERZO

CT=40.04 s.

T. D.= 75600 s.

% Calidad: 99.99

INSPECCION/GRASERA

CT= 5.3 s.

T. D.= 75600 s.

BUJE/RETEN

CT= 11.09 s.

T. D.= 75600 s.

FIFO

PROGRAMACION

DIARIA

TUBO = 7659 pzas.OREJAS = 6300 pzas.BRIDAS = 6000 pzas.

80 pzas.

480 pzas.

21353 pzas/mes

30 contenedores/dia

.52 dias .31 dias .17 dias .09 dias 1.43 dias .09 dias .57 dias𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎

33.28 s. 48.91 s. 24.16 s. 45.65 s. 40.04 s. 5.3 s. 11.09 s.

ENTREGA

DIARIA

CT= Tiempo de Ciclo

T. D.= Tiempo Diponible

VA= Valor Agregado

NVA= No Valor Agregado

2

VA

NVA

VA

NVA

Figura 26. Mapeo del estado actual. Elaboración Propia.


A través del mapeo podemos darnos cuenta del tiempo que transcurre para obtener una pieza

terminada, en este caso el cliente quien recibe el producto es un cliente interno. El tiempo total está

determinado de la siguiente forma, teniendo especial cuidado con el manejo de las unidades (días,

horas,...):

Tiempo Total (min)

/33.28s r ^ 48.91s r

= —— h (. 51dias * llhrs * 60min) H—— h (. 31días * 21hrs * 60min)

y 60s J 60s 24.16s , , 45.65s ,

+ ——— + (. lidias * llhrs * 60min) + ——— + (. 09dias * llhrs * 60miri) 60s J 60s

40.04s 5.3s H — — 1- (lA3dias * llhrs * 60miri) + + (. 09dias * llhrs * 60min)

60s 60s 11.09s , \

H — — 1- (. 57dias * llhrs * 60min) 60s I

= 4010.27m¿n = 240616.43s = 3.181dias

Es decir desde el momento en que se tiene el material en inventario hasta que se obtiene el producto

terminado toma un tiempo de 3.182 días. Ahora podemos darnos cuenta del porcentaje del tiempo que

agrega valor. En este caso obtenido de la siguiente manera:

VA = 33.285 + 48.91s + 24.16s + 45.65s + 40.04s + 5.3s + 11.09s

VA = 208.43s = 3A7min

De acuerdo a la suma de tiempos para el desarrollo de una pieza solamente 3.47min. del tiempo total se

le añade valor al producto. Con una simple regla de tres obtenemos el porcentaje del tiempo que agrega

valor:

És decir, del tiempo total que se toma en la actualidad el desarrollo de una pieza solamente el .085%

añade valor.

73


Adicionalmente como ya se había calculado con anterioridad el takt time, podemos ahora calcular el Pitch, es decir el tiempo en el cual deberían de salir los contenedores. Si cada contenedor cuenta con 28pzas. Entonces el pitch queda determinado de la siguiente forma:

92 045 28T> zas Pitch = takt time * piezas por contenedor = —'•— * - = 257712.12 s = 42 min. pza contenedor

Es decir cada 42 minutos debería de salir un contenedor de 28 piezas.

Mapeo del Estado Futuro

A continuación se presenta el mapa del estado futuro, en donde se incluyen los diferentes aspectos que se han considerado para la mejora de la línea, tales como el desarrollo de los estándares de trabajo descritos con anterioridad, la implementación de técnicas como 5's que se están llevando a cabo en piso además debido a las observaciones realizas durante las visitas a piso se sugiere también el desarrollo futuro de las técnicas de TPM y SMED en algunos dispositivos.

Figura 27. Mapa dei estado futuro. Elaboración propia

74


75

Se propone también la simplificación de las dos últimas operaciones en una sola, ya que debido al

tiempo que toma la realización de dichas actividades, es posible que un solo operador ejecute dichas

actividades sin perjudicar el takt time establecido con anterioridad.

Mapa Target

Sin embargo debido a que no se puede llegar al establecimiento de un sistema PULL en la línea piloto

debido a las condiciones de administración de la producción actual, se decide la elaboración de un

tercer mapa, denominado “Traget”. Cuya diferencia con el mapa de estado futuro radica en que en este

no se manejan kanbans entre los procesos de la cadena de valor. De esta forma tampoco se manejan

supermercados entre los mismos. En su lugar se utilizaran inventarios de seguridad determinados por

personal de programación.

Enseguida se muestra el mapeo alternativo:

PROGRAMACION

PROVEDORES CLIENTE INTERNOORDEN SEMANAL

ENTREGA SEMANAL

TORNO

CT= 33.28 s.

T. D.= 75600 s.

% Calidad: 99.99

SOLDADURA

CT= 48.91 s.

T. D.= 75600 s.

% Calidad: 99.87

TALADRO

CT= 24.16 s.

T. D.= 75600 s.

MAQUINA 623

CT= 45.65 s.

T. D.= 75600 s.

% Calidad: 99.96

SOLDADURA DE REFUERZO

CT=40.04 s.

T. D.= 75600 s.

% Calidad: 99.99

INSPECCION/GRASERA

CT= 5.30 s.

T. D.= 75600 s.

21353 pzas/mes

30 contenedores/dia,

en teoria 29.333:

𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎

33.28 s. 48.91 s. 24.16 s. 45.65 s. 40.04 s.

ENTREGA

DIARIA

CT= Tiempo de Ciclo

T. D.= Tiempo Diponible

VA= Valor Agregado

NVA= No Valor Agregado

2

VA

NVA

VA

NVA

ORDEN DIARIA

PRONOSTICO MENSUALPRONOSTICO MENSUAL

EMBARQUE


5's5's

5's

5's5's5's

SMED

TPM

KANBANSTPM

59 tarjetas de 28 pzas c/u

BUJE/RETEN

CT= 11.09 s.

T. D.= 75600 s.

5's

440 pzas15 Canst.

260 pzas.9 Canst.

140 pzas.5 Canst.

80 pzas.3 Canst.

1200 pzas.

43 Canst.

80 pzas.3 Canst.

.52 dias .31 dias .17 dias .09 dias 1.43 dias .09 dias .57 dias

5.3 s. 11.09 s.

480 pzas.17 Canst.

KAIZEN

TUBO = 7659 pzas.OREJAS = 6300 pzas.BRIDAS = 6000 pzas.

Figura 28. Mapa Target. Elaboración Propia


76

La ventaja de proponer este VSM “target” es que se pueden llevar a cabo mejoras en un periodo de

tiempo más corto, adicionalmente al empezar a adoptar una cultura de “cambios” podría darse en un

futuro la implementación del estado futuro propuesto con anterioridad.


Se efectuaron los cinco formatos, indicando elementos como tiempos que pasa el trabajador realizando

las operaciones, dichos tiempos van desde el mismo proceso hasta el tiempo que tarda caminando de

un lado a otro, se muestran los tiempos de operaciones automática y/o manuales. A continuación se

describe la elaboración y resultado de cada uno de los formatos empleados.

Yamazumi.

El primer paso para poder desarrollar este grafico fue el cálculo del Takt Time, aplicando la fórmula, en

ella se toma en cuenta el tiempo de 7 horas por turno, los tres turnos al día y 26 días al mes hábiles,

además se considera el promedio de demanda mensual el cual corresponde a 21353.8 pzas.

El resultado nos indica que cada 92.04 segundos se deberá de producir una pieza a fin de cumplir con la

demanda mensual.

Enseguida a fin de elaborar este formato fue necesario el muestreo de tiempos para el conjunto de

actividades, el grafico que se muestra a continuación representa el muestreo de los tiempos de ciclo de

las actividades que conforman la cadena de valor:


77

Tabla 8. Muestreo de Tiempos de Ciclo. Elaboración propia.

Una vez tomadas las muestras de CT se extraía de cada actividad el tiempo de ciclo más bajo (este es el

que se considera para el gráfico), la fluctuación (La diferencia entre el más bajo y el más alto) y el

promedio de tiempo que lleva acabo la actividad.

La siguiente etapa correspondió a la obtención de tiempos de actividades periódicas, para eso fue

necesario observar cada una de las actividades y tomar nota de acciones que se realizaban

recurrentemente.

Aquí se requiere tener en cuenta cada cuando se realizan las actividades, ya que habrá algunas que se

ejecutan conforme se realiza cada pieza o bien cada determinado número de piezas. Sin embargo se

debe de tener especial cuidado de considerar para la suma final únicamente a los tiempos que toman

esas actividades por pieza producida. En este caso existían actividades que se realizaban cada vez que se

llenaba uno de los “carros” en los cuales son colocadas las piezas conforme van emergiendo de los

procesos, en otras ocasiones ciertas actividades se realizaban al momento de surtir de nuevo la materia

prima.

El siguiente grafica muestra las 7 diferentes actividades con sus respectivas actividades periódicas para

cada una de ellas:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lowest CT 33.28

33.28 33.56 33.65 33.56 33.72 33.56 33.65 33.7 33.65 33.62 Avg. CT 33.60

PW/Cycle

Fluctuacion 0.44

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lowest CT 48.91

52.1 50.78 50.37 53.16 49.5 55.56 48.91 62.78 49.75 52.1 Avg. CT 52.50

PW/Cycle

Fluctuacion 13.87

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lowest CT 45

68.53 56 49 45 52.8 56 52.5 45 80.03 54.6 Avg. CT 55.95

PW/Cycle

Fluctuacion 35.03

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lowest CT 24.16

27.37 24.16 24.19 25.62 24.41 24.69 27.91 28.9 27.04 26.2 Avg. CT 26.05

PW/Cycle

Fluctuacion 4.74

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lowest CT 45.65

45.65 65.94 48.16 71.07 49.81 77 47.88 70.97 72.15 49.8 Avg. CT 59.84

PW/Cycle

Fluctuacion 31.35

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lowest CT 100.1

113.1 107.4 161 100.1 107.6 105.7 102.1 119.07 110.63 115.06 Avg. CT 114.18

PW/Cycle

Fluctuacion 60.9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lowest CT 5.3

7.12 8.21 5.3 7.22 8.04 7.95 7.81 8.36 8.02 7.58 Avg. CT 7.56

PW/Cycle

Fluctuacion 3.06

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lowest CT 11.09

12.9 11.09 12.44 14.47 13.46 15.5 14.31 13.41 13.47 13.51 Avg. CT 13.46

PW/Cycle

Fluctuacion 4.41

Inspeccion/Grasera

Overall Cycle Timing

Buje/Reten


Taladrado


Maquinado 624


Soldadura Refuerzo



Torno


Soldadura 1


Soldadura 2


78

Tabla 9. Actividades Periódicas por operación. Elaboración Propia

A continuación se realizó la suma de los tiempos de las actividades periódicas correspondiente al tiempo

por cada pieza.

Los tiempos obtenidos fueron los siguientes:

Actividad periódica Suma por pieza (s)

Corte/Estampado/Torno 8.59

Soldadura Brida/Oreja 26.39

Taladrado 7.26

Maquinado 624 13.70

Soldadura Refuerzo 22.27

Inspección/Grasera 15.99

Buje/Reten 11.40

Tabla 10. Tiempo destinado por las actividades periódicas por pieza. Elaboración Propia.

OPERACION ACTIVIAD PERIODICAPROMEDIOS

POR

ACTIVIDAD

TIEMPO POR

PIEZA

CORTE DE CINTOS DE TUBO 34.85 33.25 34.32 32.15 30.2 32.01 32.80 0.02

POSICIONAR TUBO P CORTE DE LARGO 11.22 18.47 26.06 19.62 18.78 19.93 19.01 0.41

CORTE DE LARGO 40.2 39 41.6 39.3 40.2 39.7 40.00 0.87

COLOCAR TUBO EN ALIMENTADOR CNC 9.38 8.75 11.31 8.22 8.54 9.72 9.32 0.41

COLOCAR TUBO EN CARRO 1.78 1.65 1.87 1.74 1.65 1.52 1.70 1.70

GRABADO 4.25 3.53 4.81 3.89 3.89 4.56 4.16 4.16

SELECCIONAR TARJETA DE DISPARO A PRODUCIR12.65 11.25 13.59 15.02 14.98 16.2 13.95 0.50

DEJAR CARRO PARA ESTACION SIGUIENTE 13.2 14.74 13.2 16.2 16.02 14.92 14.7133333 0.53

ir por master y calibracion*** 38.72 35.27 39.06 38.5 36.4 37.51 37.58 1.34

ir por carrito de piezas a inventario 154.59 150.3 149.52 151.7 149.74 140.24 149.35 5.33

desarmar y armado de ensamble 16.13 15.21 14.68 11.82 14.03 12.94 14.14 14.14

quitar escoria de soldadura 5.37 5.03 7.37 3.98 4.39 4.25 5.07 5.07

mover carrito a estacion siguiente 16.75 15.36 12.6 14.57 13.26 14.22 14.46 0.52

traer carro nuevo 10.83 13.69 12.52 12.31 13.56 11.25 12.36 0.44

preparacion de pieza 4.28 4.06 4.13 4 4.35 5.2 4.34 4.34

desarmado 2.04 2 2.44 2.06 1.66 2.6 2.13 2.13

acomodar carrito en estacion siguiente 9.1 10.51 11.32 8.09 9.64 10.25 9.82 0.35

acomodar carro nuevo 10.6 10.97 12.51 11.28 12.52 11.25 11.52 0.41

preparar pieza 7.23 7.38 7.59 6.38 6.06 8.38 7.17 7.17

desarmar pieza 5.94 4.9 5.3 4.41 6.7 5.3 5.43 5.43


preparacion de pieza 15.1 14.93 14.36 13.62 15.32 14.22 14.59 14.59

quitar pieza 6 8.66 7.56 8.2 8.12 7.51 7.68 7.68

colocar en posicion carrito nuevo 25.18 24.38 25.03 24.01 25.41 24.18 24.70 0.88

tomar pieza para acomodar 4.05 2.815 3.905 3.38 4.515 3.435 3.68 3.68

colocacion manual de buje 3.13 2.6 2.98 3.1 2.97 3.06 2.97 2.97

atornillado 7.91 6.86 7.37 8.91 6.3 5.55 7.15 7.15


Colocar en posicion carrito de piezas termindas 28.44 27.32 29.05 28.43 26.32 27.22 27.80 0.99

acercar carrito de rodillos 8.69 7.56 8.23 7.41 7.61 8.02 7.92 0.28

preparar pieza 8 7.63 8.11 6.93 7.2 6.87 7.46 7.46

retirar pieza 2.85 2.44 2.38 2.9 3 2.45 2.67 2.67

INSPECCION/GRASERA

BUJE/RETEN

MUESTRAS

TORNO

SOLDADURA

BRIDA/OREJA

TALADRADO

MAQUINADO 624

SOLDADURA

REFUERZO


79

Estos tiempos obtenidos son los que se tomaran en cuenta para el grafico final.

El siguiente paso consiste en obtener los tiempos de cambio de modelo, que en este caso solamente

aplica para el área de soldado 1 y 2, para eso se tomaron muestras y se obtuvo su promedio, como se

muestra en la siguiente tabla:

Tabla 11. Muestreo de Cambio de Modelo. Elaboración Propia.

Al igual que en los otros muestreos estos resultados son los que se consideran para el grafico final.

Finalmente se obtuvo el grafico Yamazumi que representa a la línea de producción en contexto:

CORTE/ESTAMPADO/

TORNO

SOLDADO 1

SOLDADO 2

TALADROMAQ. 623

SOLD. REFUERZ.

INSPECCION/GRASERA

BUJE/ RETEN

TAKT TIME = 92.04 seg/pza

CT (Tiempo de ciclo menor)

TRABAJO PERIODICO (Promedio de las actividades)CAMBIO DE MODELO (Promedio de tiempos)

FLUCTUACION (CT mayor – CT menor)

PROMEDIO DEL TIEMPO DE CICLO (CT mayor + CT menor) 2

MIN 33.28

MIN 48.91 MIN 45

MIN 24.16

MIN 45.65MIN 40.04

MIN 5.3 MIN 11.09

MAX 33.72PROM 33.6

8.59

75.7

75.7

26.39

26.39

MAX 62.78PROM 52.5

MAX 80.03PROM 52.5

7.26 MAX 28.9PROM 26.05

13.7

MAX 77PROM 59.84

22.27 MAX 64.04PROM 45.67

15.99 MAX 8.36PROM 7.56

11.4

MAX 15.5PROM 13.46

Figura 29. Yamazumi de soportes de freno. Elaboración Propia.

1 2 3 4 5 6

75.02 80.04 62.57 70.79 90.08 75.7 75.7

75.02 80.04 62.57 70.79 90.08 75.7 75.7

CHANGEOVER

PROMEDIO

MUESTRASOPERACIONES

Soldadura 1

Soldadura 2


80

Con la ayuda de este grafico se puede llevar a cabo un análisis de las actividades para poder identificar si

es posible considerar agrupar actividades en una sola o desarrollar celdas de manufactura.

Hoja de Capacidad de Maquina (Machine Capacity Sheet).

Se indicó cada operación de la línea de producción. Para el llenado de los tiempos se tomó en cuenta las

actividades previamente identificadas en cada operación, para el proyecto solo se consideraron los

tiempos correspondientes a la actividad “Corte/Estampado/Torno”. Se usaron los tiempos por pieza que

se tienen como antecedente y se clasificaron dentro de la categoría manual y/o automática. Ya con la

clasificación hecha, finalmente se realizó la suma total de tiempo, el cual es el que se indica en el

formato elaborado, como se muestra enseguida:

Figura 30. Hoja de capacidad de Maquina. Elaboración Propia

Tabla de Combinación del Trabajo Estandarizado (Standardized Work Combination Table).

Para el desarrollo del proyecto de la empresa se elaboró este formato solo para la operación

Corte/Estampado/Torno se consideraron las actividades identificadas con anterioridad, las cuales eran:

FECHA

A/M TIPO DE PIEZA GRUPO G/L

# DE

UNIDADES

INTERVALOSTIEM PO

REQUERIDO

1

2

3

4

5

6

7

TOTAL:

(MACHINE CAPACITY SHEET )

4.77 37.11 41.88

INSPECCION/GRASERA

BUJE/RETEN

MAQUINADO 623

SOLDADURA REFUERZO

SOLDADURA

TALADRO

HOJA DE CAPACIDAD DE MAQUINA

NOMBRE DE

MAQUINA

CAMBIO DE HERRAMIENTA# DE

PROCESO

CORTE/ESTAMPADO/TORNO 4.77 37.11 41.88 ___ - - -___ - - -

NOMBRE DEL PROCESO# DE

MAQUINA TOTALCAPACIDAD

TIPO DE OPERACION

MANUAL __ AUTO - - - - -

# DE PARTE

NOM BRE DE

PARTE

TIEMPO DE OPERACIONES BASICAS

MANUAL AUTO


81

1. Corte de cintos de tubo.

2. Posicionar tubo p corte de largo.

3. Corte de largo.

4. Colocar tubo en alimentador cnc.

5. Corte en cnc de modelo.

6. Seleccionar tarjeta de disparo a producir.

7. Grabado.

8. Colocar tubo en carro.

9. Dejar carro para estación siguiente.

Se obtiene la siguiente tabla de combinación del trabajo estandarizado:

Figura 31. Tabla de combinación del Trabajo Estandarizado. Elaboración Propia.


82

Mapa del Trabajo Estandarizado (Standardized Work Chart).

Tomando en cuenta el proceso Corte/Estampado/Torno se desarrolla el mapa de trabajo estandarizado,

se indican las 9 actividades identificadas previamente, obteniendo como resultado el siguiente formato:

Figura 32. Mapa del Trabajo Estandarizado. Elaboración Propia

Como medida de precaución a fin de evitar confusión con la interpretación del mapa, se trató de

conservar la proporción de los elementos graficados.

Método de Trabajo Estandarizado.

Con las nueve actividades identificadas propias del proceso Corte/Estampado/Torno se describen los

pasos brevemente y se les colocaron los elementos gráficos que identificaron si la operación requiere de

inspección de calidad, inspección visual o seguridad, enseguida se describieron algunos puntos clave que

pudiesen servir de apoyo para cada una de las actividades.

Finalmente se obtuvo el siguiente formato:

MAPA DEL TRABAJO ESTANDARIZADO (STANDARDIZED WORK CHART)

REVISION DATE SIGNATURE

22/MARZO/2012

JOB CONTENT

FROM:

TO:

CORTE DE LARGO DE TUBO (MATERIA PRIMA)

COLOCACION EN CARRITO DE TUBOS CON OREJA

TORNOALIMENTADORMATERIA PRIMA

SIER

RA

INVENTARIO

CA

RR

O

1 OF 1

PAGE

41.09

CYCLE TIME

92.02

TACK TIMEINVENTARIO EN

PROCESO (STANDARD IN PROCESS STOCK)

1

GRABADO8

4

3 7

9

6

2

5

PROCESS NAME: TORNO

INSPECCION DE CALIDADSEGURIDAD


83

Figura 33. Método de Trabajo Estandarizado. Elaboración Propia.

HOJA: 1 de 1

Planta: Modelos: Inspección Calidad

Línea: Min/Pz: Inspección Visual

Maquina: Pz/Hr: Seguridad

Paso Símbolo

1

2

3

4

5

6

7

8

Elaboró: Revisó: Producción: Revisión:

Fecha: Fecha: Fecha: Fecha:

METODO DE TRABAJO ESTANDARIZADO

Operación (# y descripción): TORNO

FRENOS QP

Simbología:SOPORTES

TORNO

Descripción del paso Puntos Clave

Realizar el corte de los cintos que sujetan a los nuevos

tubos a resurtir.

Verificar la cantidad de tubos disponibles, llamar

montacargas usando el boton de llamada. Colocar las

barras de seguridad. Usar herramienta de corte.

Mantener area libre de objetos agenos al proceso.

Tomar un tramo de los tubos nuevos y colocarlo en el

riel donde se posiciona de acuerdo al largo especificado.

En base a las lineas marcadas en el riel, desplazar el

tubo para colocarlo en la posicion deseada.

Accionar la cortadora, moviendo hacia abajo la parte

superior de la misma y presionar botn verde para

accionar.

Mantener manos y objetos ajenos al proceso fuera del

area de corte para evitar accidentes.

Mover el tramo de tubo cortado hacia el alimentador del

torno CNC

Tomar el tubo solo si la sierra se ha detenido por

completo por seguridad propia. Al ir desplazando el tubo

hacia el alimantador verificar que se este

adecuadamente apoyandose sobre los rieles.

Se realiza el corte y torneado de las piezas de forma

automatica.

Checar la secuencia de corte con la que se encuentra

trabajando el torno CNC, iniciar la programacion de ser

necesaria o eliminar fallas por falta de material.

Buscar el carro con la orden de piezas requeridas. Seleccionar del area de inventario el modelo y cantidad

de orejas requeridas para producir, se colocan en carro.

Despues se posicionara el carro a un lado de la

estampadora para vaciar las piezas

Manualmente y una por una las orejas son colocadas en

la estampadora

En base al modelo a maquinar se selecciona el grabado

correcto de la oreja. Se ubica la oreja en la posicion

especificada por los topes. Se descargan las orejas

conforme se van estampando y se colocan nuevamente.

Colocar tubo en carros y Dejar carro para estacion

siguiente

Una vez que las piezas de tubo han escurrido parte del

lubricante, se colocan en los carros. Completada la

cantidad requerida se deja el carro en el area de

inventario.

Código ISO/TS: 522010MT1001

Apoyo Visual

MANUEL CASTRO

13/MARZO/2012

V

V

V

V

V

V

Herramienta de corte

1

V

V

V

2 3

4 5

6

7 8

Barras de seguridad


84

Capítulo 5. Conclusiones

En la búsqueda de mantenerse con vida, y ser más competitivas las empresas se encuentran en la

búsqueda de métodos de mejora, que les permitan renovarse, no solo administrativamente sino

mejoras que involucren incluso la mejora a sus procesos con los cuales generan valor hacia sus clientes,

mejoras desde el punto de vista de la calidad, de la productividad así como cambiar la mentalidad de

todo trabajador a enfocarse en la reducción de desperdicios, es decir, todo aquello que no agrega valor

para el cliente final.

Una forma en que las empresas pueden mantenerse en este camino de la mejora y cambio es el uso de

metodologías tales como Lean Manufacturing. Estas metodologías han demostrado ser eficientes,

logrando avances y mejoras significativas en diversidad de empresas, las cuales van desde empresas de

servicios hasta empresas de manufactura, sin importar el tipo de manufactura de la que se hable la

implementación de estas metodologías, sufren en ocasiones algunas modificaciones a fin de adaptarse a

las necesidades y requerimiento de cada compañía.

Al analizar diversas metodologías de implementación Lean Manufacturing se pueden considerar las

fortalezas de cada una de ellas y congregarlas en una sola metodología, introduciendo una propuesta de

metodología que adopte un mayor contenido.

A través del desarrollo de esta tesis se formuló una metodología para la implementación de Lean

Manufacturing partiendo de metodologías conocidas y consolidadas como metodológicas relevantes en

la mejora de procesos, en base a diversas fuentes bibliográficas y se describieron las etapas o fases de

las metodologías consideradas.

En base a una comparación de dichas metodologías se integró un modelo de implementación a través

de la selección de las fases o pasos en los que coinciden y que además son de gran valor para el

desarrollo de cualquier proyecto Lean. Se describieron los elementos que conforman a esta metodología

propuesta, los cuales siguen una secuencia determinada para una adecuada implementación Lean.

El modelo de implementación Lean propuesto consta de las siguientes siete etapas, las cuales se

describieron a lo largo del capítulo tres:

Pensamiento Lean

Compromiso de la cadena de valor

Enfocarse a la cadena de valor

Contexto Actual y Futuro

Gestión Lean

Proceso de mejora

Monitoreo y perfeccionamiento

Posteriormente se planteó la metodología propuesta a la empresa en la cual se lleva a cabo la

implementación, sin embargo y debido a que en la empresa ya se encuentran ejecutando mejoras Lean,


85

cuentan ya con una metodología preestablecida, la cual han desarrollado de igual forma a través de la

selección de diversas metodologías que para ellos han funcionado y se han adaptado a sus necesidades,

siguiendo además los estándares manejados por otras compañías que son parte del mismo corporativo.

Una vez que se estableció la metodología a utilizar para la fase de implementación de esta tesis, se

aprovechó una cadena de valor que la empresa selecciono en su momento como “línea piloto”, con la

cual se trabajó a lo largo de la investigación.

Como resultado del trabajo de implementación se logró el desarrollo de mapeos de la situación actual y

futura, la elaboración de estándares de trabajo para conseguir la mejora de procesos y eliminación de la

variabilidad al momento de llevar acabo las actividades de los operadores, en estos formatos se incluye

información como los tiempos que debe de tomar la elaboración de piezas, los pasos que se requieren

para ir de una parte del proceso a otra. Dentro de estos estándares entra también en uso herramientas

como el control visual para la correcta identificación de maquinaria o herramienta especializada, así

como ubicación de la misma.

Al finalizar la etapa de implementación de la metodología lean en la “cadena de valor piloto” se llega a la

conclusión de que la metodología empleada por la empresa cuenta con ciertas debilidades: Realiza la

elaboración de estándares antes de llevar a cabo alguna mejora, con lo cual si se considera que se

puedan tener desperdicios a lo largo de la cadena de valor, estos quedaran documentados y establecido

en los estándares y será posteriormente más complicada su identificación como tal “desperdicio”, ya

que los consideraran como “normales” a lo largo del desarrollo del producto.

Como se determinó al comienzo de esta investigación, el alcance estará determinado por el tiempo y las

restricciones y facilidades de la empresa en la que se lleva a cabo la etapa de implementación. En este

caso no se logra llevar a cabo en la ejecución en piso de las mejoras propuestas, debido al tiempo y a

que se posterga hasta nuevo aviso la realización de actividades de mejora en la cadena de valor

seleccionada.

El desarrollo de una fase practica de cualquier metodología Lean propuesta proporciona un gran

aprendizaje personal, y permite el desarrollo de habilidades, tales como la identificación de desperdicios

así mismo también actividades que podrían ser simplificadas. Mismas habilidades que aun para el

personal que labora en la empresa en la cual se desarrolla una implementación en ocasiones no

permiten la identificación de mejoras debido a la costumbre con que estas se ven. Pero al estar alguien

ajeno al proceso identifica con mucha facilidad.

Es posible la integración de diversas metodologías de mejora Lean Manufacturing que agrupen los

diferentes aspectos que son de relevancia o importancia para cada compañía, en este aspecto se sugiere

que cada compañía debería de analizar varias metodologías y conforme a sus necesidades y

requerimiento o solicitudes de sus administradores, seleccionar los elementos o herramientas que les

permitan alcanzar sus objetivos.

Los resultados de una implementación Lean de cualquier metodología que se emplee dependerán en

gran medida de la dedicación y compromiso que sus implementadores establezcan. Así mismo de los


86

elementos que la metodología considere, que como se sugiere, deberían de estar enfocados a los

resultados deseados por los administradores, tomando en consideración los cambios continuos en que

se encuentran las empresas, en ocasiones estos resultados pueden dar un giro por completo a la

administración de la compañía, favoreciendo los resultados anhelados.

Futuras líneas de investigación Se sugiere la llevar a cabo la validación del modelo propuesto a fin de contar con una mayor certeza en

cuanto a la aportación de los resultados que lograrían de llevar a cabo su implementación.

En cuanto a la metodología empleada por la empresa y las debilidades detectadas, se recomienda que

se lleve a cabo una revisión exhaustiva de la misma, ya que de acuerdo a la literatura estudiada se

sugiere considerar la elaboración de los mapeos actuales, futuros y target y posteriormente en base a

las propuestas de mejora detectadas se desarrollen los estándares a fin de buscar que se estandarice

solamente las actividades que añadan valor.

Las propuestas de mejora descritas en esta investigación para la empresa en la que se llevó a cabo la

fase practica podrán ser retomadas en un futuro cuando se desee continuar con la implementación de

mejoras Lean, se recomienda que si posteriormente se retoman las iniciativas de mejora Lean , se tome

en cuenta si el producto relacionado corresponde aun a el producto que representa el mayor porcentaje

de producción y que representa un mayor valor económico para la empresa, de lo contrario se deberán

de actualizar algunos datos, principalmente los correspondientes a los estándares en los que se manejan

tiempos.

Finalmente se sugiere a la empresa que posteriormente desarrolle un estudio financiero para conocer la

factibilidad de eliminar la fase de corte de tubo, ya que de ser conveniente económicamente, el propio

proveedor podría facilitar el material con las dimensiones requeridas, eliminando así los gastos de esta

operación.


87

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