instituto tecnÓlogico y de estudios superiores de
TRANSCRIPT
INSTITUTO TECNÓLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
ESCUELA DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA PYME
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE MANUFACTURA
POR: PIERRE MICHEL CERONIO HERNÁNDEZ
MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2011
ii
Agradecimientos
A mis padres José y Tere por su esfuerzo en darme la mejor educación.
A mi papá por sus consejos y lecciones de vida y por ser mi ejemplo a seguir.
A mi mamá por sus cuidados, bendiciones y por sus besos de aliento.
Gracias a ambos.
A mi asesor, Ing. Luis Vicente Cabeza por su pasión y sabiduría transmitida.
A mis sinodales, Dr. José Manuel Sánchez y Dr. Federico Guedea por su apoyo,
comentarios y retroalimentaciones a la presente Tesis.
Al ITESM, Campus Monterrey, por haberme formado profesionalmente y por darme
grandes momentos.
A la Empresa X, por haberme permitido participar en el proyecto de Calidad y
Productividad y a todo el departamento de Ingeniería Industrial, por ser amigos y
compañeros.
A R.A.H.C., por estar conmigo en las buenas y en las malas, por sus consejos, porras y
paciencia.
A todos mis amigos que estuvieron presentes a lo largo de este camino, por sus consejos,
risas y ánimos.
De CORAZÓN, ¡Gracias!
iii
Índice
Capítulo 1. Introducción ................................................................................................... 1
1.1 Antecedentes .............................................................................................. 1
1.2 Definición del Problema ............................................................................ 2
1.3 Justificación ................................................................................................ 3
1.4 Objetivo de la Investigación....................................................................... 3
1.5 Alcance de la Investigación ....................................................................... 4
Capítulo 2. Marco Teórico ................................................................................................ 5
2.1 La Pequeña y Mediana Empresa en México .............................................. 5
2.2 Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System) .................. 11
2.3 Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) ............................................ 12
2.3.1 Muda ............................................................................................... 13
2.3.2 Mura ............................................................................................... 14
2.3.3 Muri ................................................................................................ 15
2.4 Herramientas Esbeltas (Lean tolos) ......................................................... 15
2.4.1 Mapeo de la Cadena de Valor (VSM) ............................................ 15
2.4.2 Orden y Limpieza: 5S ..................................................................... 18
2.4.3 Kaizen ............................................................................................. 21
2.4.4 Planear, Hacer, Verificar, Actuar (PDCA) ..................................... 22
2.4.5 Cambios Rápidos de Configuración (SMED) ................................ 23
2.4.6 Mantenimiento Total Productivo (TPM) ........................................ 25
2.4.7 Justo a Tiempo (JIT) ....................................................................... 28
2.4.8 Kanban ........................................................................................... 28
2.4.9 Jidoka ............................................................................................. 29
2.4.10 Poka-yoke ..................................................................................... 30
2.5 Seis Sigma ................................................................................................ 30
Capítulo 3. Modelo Propuesto ........................................................................................ 35
3.1 Introducción ............................................................................................. 35
iv
3.2 Desarrollo de Modelo ............................................................................... 35
3.3 Elementos del Modelo .............................................................................. 36
3.3.1 Herramienta DMAIC ...................................................................... 37
3.3.2 Diagnóstico “Lean” ........................................................................ 40
3.3.3 Herramientas Seis Sigma ................................................................ 49
3.3.4 Herramientas Lean .......................................................................... 50
3.3.5 Factor Humano ............................................................................... 52
3.3.6 Producción y Calidad ..................................................................... 53
3.4 Presupuesto .............................................................................................. 54
Capítulo 4: Caso de Estudio ............................................................................................ 56
4.1 Introducción ............................................................................................ 56
4.2 Fase de Definición de Problemas, objetivos y metas .............................. 57
4.3 Fase de Medición de parámetros y Análisis de la información............... 65
4.4 Fase de Mejoramiento y Control ............................................................. 83
Capítulo 5: Conclusiones ................................................................................................. 86
Referencias bibliográficas ............................................................................................... 88
ANEXO 1 .......................................................................................................................... 91
ANEXO 2 .......................................................................................................................... 95
v
Índice de Figuras
Figura 1. Composición de las Actividades Secundarias en el Cuarto Trimestre de 2009.
(INEGI, 2010) ...................................................................................................................... 8
Figura 2. Aportación al PIB por Estado del año 2009 (INEGI, 2010) ................................. 9
Figura 3. Aportación al PIB por Actividad en Nuevo León (INEGI, 2010) ...................... 10
Figura 4. Simbología para el VSM (Tapping, Luyster, & Shuker, 2002) ......................... 17
Figura 5. Concepto de 5S ................................................................................................... 20
Figura 6. Círculo de Deming (Gryna, Chua, & Defeo, 2008)............................................ 23
Figura 7. Modelo tradicional de TPM (Vorne, 2011) ....................................................... 26
Figura 8. Íconos usados en la Cartografía de Valor para las tarjetas Kanban ................... 29
Figura 9. Modelo Propuesto para incremento de Producción y Calidad ........................... 36
Figura 10. Modelo Propuesto: Sección Herramienta DMAIC .......................................... 37
Figura 11. Modelo Propuesto: Sección Diagnóstico Lean ................................................ 40
Figura 12. Resultados gráficos de diagnóstico Lean (Corrida de ejemplo) ....................... 48
Figura 13. Modelo Propuesto: Sección Herramientas Seis Sigma ................................... 49
Figura 14. Modelo Propuesto: Sección Herramientas Lean ............................................. 50
Figura 15. Diagrama de flujo de plan de trabajo de implementación de 5S ..................... 51
Figura 16. Modelo Propuesto: Sección Factor Humano ................................................... 52
Figura 17. Cadena de beneficios ....................................................................................... 53
Figura 18. Modelo Propuesto: Sección Producción y Calidad ......................................... 54
Figura 19. Modelo Propuesto: Sección Pensamiento Esbelto ........................................... 54
Figura 20. Parte 1 del diagrama de flujo del proceso del tubo........................................... 60
Figura 21. Parte 2 del diagrama de flujo del proceso del tubo........................................... 61
Figura 22. Parte 3 del diagrama de flujo del proceso del tubo........................................... 62
Figura 23. Demanda del 2005 al 2010 de todos los productos de la Empresa X. ............. 63
Figura 24. Resultados gráficos de primer avance de evaluación Lean .............................. 64
Figura 25. Demoras en horas en Molino 1 ......................................................................... 66
Figura 26. Distribución porcentual de las demoras en Molino 1 ....................................... 66
Figura 27. Demoras en horas en Molino 2 ......................................................................... 67
Figura 28. Distribución porcentual de las demoras en Molino 2 ....................................... 67
vi
Figura 29. Demoras en horas en Molino 3 ......................................................................... 68
Figura 30. Distribución porcentual de las demoras en Molino 3 ....................................... 68
Figura 31. Demoras en horas en Arco Sumergido. ............................................................ 69
Figura 32. Distribución porcentual de las demoras en Arco Sumergido ........................... 69
Figura 33. Demoras en horas en Inspección Final. ............................................................ 70
Figura 34. Distribución porcentual de las demoras en Inspección Final ........................... 70
Figura 35. Horas programadas VS Horas productivas en Molino1. .................................. 71
Figura 36. Tubos programados VS Tubos producidos en Molino1 ................................... 71
Figura 37. Horas programadas VS Horas productivas en Molino 2 .................................. 72
Figura 38. Tubos programados VS Tubos producidos en Molino 2 .................................. 72
Figura 39. Horas programadas VS Horas productivas en Molino 3 .................................. 73
Figura 40. Tubos programados VS Tubos producidos en Molino 3 .................................. 73
Figura 41. Horas programadas VS Horas productivas en Arco Sumergido ...................... 74
Figura 42. Tubos programados VS Tubos producidos en Arco Sumergido ...................... 74
Figura 43. Tubos programados VS Tubos producidos en Inspección Final ...................... 75
Figura 44. Distribución porcentual de tiempos de observación en 5 áreas ........................ 76
Figura 45. Minutos de demora observados en Molino 1.................................................... 77
Figura 46. Minutos de demora observados en Molino 2.................................................... 77
Figura 47. Minutos de demora observados en Arco Sumergido ........................................ 78
Figura 48. Minutos de demora observados en Expandidoras ............................................ 78
Figura 49. Minutos de demora observados en Ultrasonido ............................................... 79
Figura 50. Distribución porcentual de tiempos de observación en 5 áreas ........................ 79
Figura 51. Resumen de reportes de Calidad de Inspección Visual .................................... 80
Figura 52. Mapeo de la Cadena de Valor Actual de la Empresa X ................................... 83
Figura 53. Mapeo de la Cadena de Valor Futuro de la Empresa X ................................... 85
vii
Índice de Tablas
Tabla 1. Estratificación de las empresas mexicanas (Secretaria de Economía, 2010)......... 6
Tabla 2. Producto Interno Bruto Nominal Durante el Cuarto Trimestre de 2009, millones
de pesos y participación porcentual (INEGI, 2010) ............................................................. 7
Tabla 3. Cantidad de Empleados por Tamaño de Empresa en Nuevo León. (Gobierno de
Nuevo León. Estados Unidos Mexicanos, 2010) ............................................................... 11
Tabla 4. Ocho pilares del TPM (Vorne, 2011) .................................................................. 27
Tabla 5. Niveles Sigma (DPMO: Defectos Por Millón de Oportunidades) ....................... 31
Tabla 6. Sección 1 y 2 del Cuestionario de Evaluación Lean ............................................ 42
Tabla 7. Sección 3 y 4 del Cuestionario de Evaluación Lean ............................................ 43
Tabla 8. Sección 5 y 6 del Cuestionario de Evaluación Lean ............................................ 44
Tabla 9. Sección 7 y 8 del Cuestionario de Evaluación Lean ............................................ 45
Tabla 10. Sección 9 y 10 del Cuestionario de Evaluación Lean ........................................ 46
Tabla 11. Interfaz con resultados numéricos de evaluación e ingreso de objetivos
deseados (Corrida de ejemplo) ........................................................................................... 47
Tabla 12. Desperdicios VS Herramientas Lean (Cabeza, 2011)........................................ 51
Tabla 13. Project Charter del caso de estudio .................................................................... 58
Tabla 14. Tabla SIPOC de caso de estudio ........................................................................ 59
Tabla 15. Resultados de primer avance de evaluación Lean ............................................. 64
Capítulo 1
1
Capítulo 1: Introducción
“El concepto del valor solo puede ser definido por el cliente y el productor es el que debe
crear tal valor” James P. Womack. Presidente de Lean Entrerprise Institute.
1.1 Antecedentes
En las últimas décadas del siglo XX se hicieron presentes un conjunto de
transformaciones económico-sociales y culturales cuya velocidad y complejidad no tienen
precedentes. Los sectores dedicados a la manufactura han tenido que plantear alternativas
para mantener la competitividad ante un mercado cambiante, desarrollando métodos de
producción que garanticen la oportunidad en la entrega, la satisfacción del cliente, la
eficacia de los procesos y la eficiencia en los costos (Ortiz, 2010).
Ante las necesidades del cliente final, las organizaciones han evolucionado la
forma en que éstas son determinadas, por consecuencia además de adaptar sus procesos
de cumplimiento de dichas necesidades, lo deben hacer con eficiencia (González, 2007).
Desde el modelo de producción en masa promovido por Henry Ford, hasta los modelos de
calidad total como el método Toyota, reingeniería y el pensamiento esbelto, por
mencionar algunos, son los métodos que han dado soporte al mercado cambiante. Ahora
bien, de todas las herramientas de mejora continua, la Manufactura Esbelta ha tenido un
amplio desarrollo y ha sido acogido por un gran número de empresas a nivel mundial. Su
ideología, materiales y fácil aplicación la convierten en una opción viable.
La filosofía de Esbeltez tiene como principal directriz la creación de valor la cual
implica innovación, creatividad y análisis. Del mismo modo, la táctica a seguir es la
reducción del desperdicio (Cabeza, 2011).
Los objetivos del pensamiento esbelto son:
Reducir desperdicios en la cadena de valor.
Reducir inventario.
Crear sistemas de producción más robustos.
Capítulo 1
2
Crear sistemas de entrega de materiales necesarios.
Aumentar flexibilidad.
Por consiguiente, los beneficios son los siguientes:
Reducción de costos de producción.
Disminución de inventarios.
Reducción de tiempos de entrega.
Incremento de Calidad.
Equipo con mayor eficiencia.
Disminución de desperdicios en materiales y/o productos.
Dicha filosofía ofrece una completa y real alternativa para los profesionistas,
empresas, organismos, instituciones y naciones para implantar hacia su interior una
filosofía-cultura enfocada a mejorar su posición competitiva, lograr alta eficiencia,
disminución de desperdicios y mejora continua. Una aproximación al pensamiento Lean
es una posibilidad y/o camino hacia las empresas y naciones esbeltas, donde se dé un
mejor aprovechamiento y administración de los recursos financieros, materiales y
humanos (Santa Cruz, 2007).
1.2 Definición del Problema
Los cambios constantes de tipo económico, político y social orillan a la sociedad a
estar en constante cambio. El tema de la globalización es un factor crucial para el
desarrollo de cualquier empresa. Las compañías evolucionan a la par de las necesidades
del mercado las cuales son cada vez más demandantes (García & Casanova, 2000).
Ahora bien, las PyMEs por naturaleza propia tienden a estancarse
económicamente sin miras a crecimiento. Ante la costumbre de “funcionar” con
desperdicios y deficiencias, falta de presupuesto y motivación, entre otras cosas, opacan
la mentalidad de mejora continua y superación.
Capítulo 1
3
Las empresas se deben enfocar en sus fuerzas y debilidades, buscando el balance
eficaz para satisfacer las necesidades del cliente y recibir bienes por lo mismo. Se debe
tomar en cuenta que cada paso o actividad dentro de un proceso afecta considerablemente
al producto final y así al cliente ya que de su satisfacción dependerá el aumento en ventas
y después el crecimiento de la empresa.
1.3 Justificación.
Ante el mercado cambiante y la naturaleza de las PyMEs, se requiere implantar
una combinación de filosofías que guíen a las empresas hacia el éxito mediante la calidad
de sus productos y eficiencia en sus procesos. La filosofía de Esbeltez es la mejor
solución al problema ya que, desde el punto de vista estratégico, implica la creación de
valor y está orientada a la eliminación del desperdicio para alcanzar la eficiencia.
La inclusión de la mentalidad de mejora continua y disminución de desperdicios
abarca desde el momento que el cliente conoce los productos y contacta a la empresa,
hasta que este recibe el producto final, pasando por materia primas, procesos y embarques
o envíos. La combinación de las herramientas y metodologías de esbeltez y seis sigma
lograrán sistemas flexibles objetivos que buscan incremento de calidad y productividad.
1.4 Objetivos de la Investigación
El objetivo general es documentar una metodología para la mejora de calidad y
productividad de una empresa mediana a través de un modelo de evaluación e
implementación de Manufactura Esbelta y Seis Sigma que beneficiará al cliente y a la
empresa.
Del mismo modo, los objetivos específicos son:
Diseñar una metodología para la evaluación y mejora de competitividad.
Identificar desperdicios que no generen valor a la compañía.
Aplicar los principios de la filosofía de esbeltez para mejorar todas las áreas que sean ineficientes.
Motivar a la PyME a crecer continuamente mediante la validez del modelo.
Capítulo 1
4
1.5 Alcance de la Investigación
La creación del modelo se centrará en Seis Sigma para el análisis de información y
en la Manufactura Esbelta para la propuesta de mejoras o soluciones. Dicho modelo
integrador se implementará y documentará en una Mediana empresa enfocándose en el
diagnóstico y mejoramiento de la productividad.
Capítulo 2
5
Capítulo 2: Marco Teórico “Cualquier persona que deja de aprender es viejo, ya sea a los veinte o a los ochenta”
Henry Ford. Fundador de la compañía Ford Motor Company.
2.1 La Pequeña y Mediana Empresa en México
La definición de una empresa sin importar su tamaño, ni su lugar de origen, es
igual en cualquier parte del mundo, ya que dentro de su definición, siempre gozará de los
mismos componentes necesarios para que pueda decirse que es una empresa. Por
consiguiente se definirá a la empresa como: “Una unidad económica de producción y
decisión que, mediante la organización y coordinación de una serie de factores (capital y
trabajo), persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos o
prestando servicios en el mercado” (Andersen, 1999).
Ahora bien, Méndez (1996) define a la PyME de acuerdo a diversos criterios
como el comercio, ofrecimiento de servicio, industria y principalmente del país
proveniente. A continuación se exponen las características generales que identifican a las
PyMEs:
El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad.
Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa; su administración es empírica.
Su número de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 hasta 250 personas.
Utilizan más maquinaria y equipo, aunque se sigan basando más en el trabajo que en el capital.
Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el mercado internacional.
Está en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana y ésta aspira a ser grande.
Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces las considera causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades. Su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras empresas que operan en el ramo.
Capítulo 2
6
En México, la Secretaria de Economía estratifica a las empresas por tamaño según
el número de personas que laboran en ellas, la Tabla 1 muestra la estructura de los datos:
Tabla 1. Estratificación de las empresas mexicanas (Secretaria de Economía, 2010).
ESTRATIFICACIÓN
Tamaño Sector Rango de número de
trabajadores
Rango de monto de ventas anuales (Millones de Pesos)
Micro Todas 0-10 Hasta $4
Pequeña Comercio 11-30 Desde $4.01 hasta $100 Servicios 11-50 Industria 11-50 Desde $4.01 hasta $100
Mediana Comercio 31-100
Desde $100.01 hasta $250 Servicios 51-100 Industria 51-250
Grande Comercio Más de 100
Más de $250 Servicios Más de 100 Industria Más de 250
Finalmente, las pequeñas y medianas empresas poseen una importancia especial
para la economía ya que representan el 90% del total de empresas constituidas y también
porque emplean a más del 42% de la población económicamente activa, y contribuyen
con el 23% del producto interno bruto (Secretaria de Economía, 2010).
Hace apenas 5 años, el Producto Interno Bruto Nominal en México estaba en
9,811,940 millones de pesos, pero los últimos informes del INEGI recalcan que el PIBN
alcanzó los 12,584,779 millones de pesos en el último trimestre del 2010. Es decir, el
crecimiento fue considerable y demuestra un gran crecimiento económico. El siguiente
listado presenta la estructura sectorial en que se divide la economía mexicana y la Tabla 2
muestra la aportación de cada uno de los sectores.
Actividades Primarias: Agricultura, Ganadería, Aprovechamiento Forestal, Pesca y Caza.
Actividades Secundarias: Minería, Electricidad, Construcción e Industrias Manufactureras.
Actividades Terciarias: Comercio y Servicios.
Capítulo 2
7
Tabla 2. Producto Interno Bruto Nominal Durante el Cuarto Trimestre de 2009, millones
de pesos y participación porcentual (INEGI, 2010).
DENOMINACIÓN PIB NOMINAL
MILLONES DE PESOS (%)
PRODUCTO INTERNO BRUTO (a precios de mercado) 12,584,779 Impuestos a los productos netos 451,937 VALOR AGREGADO BRUTO (en valores básicos) 12,132,842 100.0 Actividades Primarias 523,967 4.3 Agricultura, ganadería, aprovechamiento forestal, pesca y caza 523,967 4.3 Actividades Secundarias 4,241,659 35.0 Minería 1,172,838 9.7 Electricidad, agua y suministro de gas por ductos al consumidor final 188,008 1.6 Construcción 777,535 6.4 Industrias manufactureras 2,103,276 17.3 Actividades Terciarias 7,588,593 62.5 Comercio 1,872,147 15.4 Transportes, correos y almacenamiento 831,676 6.9 Información en medios masivos 393,423 3.2 Servicios financieros y de seguros 436, 845 3.6 Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e intangibles 1,220,792 10.1 Servicios profesionales, científicos y técnicos 447,864 3.7 Dirección de corporativos y empresas 41,200 0.3 Servicios de apoyo a los negocios y manejo de desechos 309,338 2.5 Servicios educativos 606,163 5.0 Servicios de salud y de asistencia social 346,168 2.9 Servicios de esparcimiento, culturales, deportivos, servicios recreativos 43,666 0.4 Servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentos 258,726 2.1 Otros servicios excepto actividades del Gobierno 285,433 2.3 Actividades del Gobierno 495,152 4.1 Servicios de intermediación financiera medidos indirectamente (-) 221,377 (-) 1.8
Nota: La suma de los parciales puede no coincidir con el total por redondeo.
La Figura 1 expone las industrias que componen a las actividades secundarias,
siendo la industria manufacturera la de mayor auge.
Capítulo 2
8
Figura 1. Composición de las Actividades Secundarias en el Cuarto Trimestre de 2009
(INEGI, 2010).
Independientemente de que las actividades Terciarias son las que más aportan, las
Secundarias están creciendo considerablemente. La economía mexicana se encuentra en
plena recuperación, impulsada principalmente por el dinamismo registrado actualmente
por el sector manufacturero. La producción manufacturera de México aumentó 8.8% en
febrero de 2010 con respecto al mismo mes del año anterior, con lo cual, se ligan tres
meses consecutivos de incrementos, situación no observada desde el período diciembre
2007 - febrero 2008.
Cabe mencionar que la mayoría de las ramas manufactureras de México
presentaron números positivos, dentro de las cuales destacaron fabricación de equipo de
transporte, fabricación de maquinaria y equipo, equipos de computación y comunicación,
así como industrias metálicas básicas.
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
Industriasmanufactureras
Minería Construcción Electricidad,agua y
suministro degas por ductos alconsumidor final
Mill
ones
de
peso
s
Capítulo 2
9
La Figura 2 muestra la aportación al Producto Interno Bruto por estado, se subraya
el Estado de Nuevo León el cual es la tercera entidad con mayor contribución aportando
el 7.5% del PIB Nacional, es decir 652,000 millones de pesos.
Figura 2. Aportación al PIB por Estado del año 2009 (INEGI, 2010).
La Figura 3 indica los porcentajes por actividad productiva de Nuevo León. Del
mismo modo que la gráfica anterior, se destaca la industria manufacturera la cual destaca
de las demás.
0
5
10
15
20
25D
istri
to F
eder
alEs
tado
de
Méx
ico
Nue
vo L
eón
Jalis
coC
hihu
ahua
Ver
acru
z de
I. d
e la
Lla
vePu
ebla
Baj
a C
alifo
rnia
Gua
naju
ato
Coa
huila
de
Zara
goza
Tam
aulip
asSo
nora
Mic
hoac
án d
e O
cam
poSa
n Lu
is P
otos
iSi
nalo
aQ
ueré
taro
Chi
apas
Gue
rrer
oQ
uint
ana
Roo
Oax
aca
Yuc
atán
Mor
elos
Dur
ango
Hid
algo
Agu
asca
lient
esTa
basc
oC
ampe
che
Zaca
teca
sB
aja
Cal
iforn
ia S
urN
ayar
itC
olim
aTl
axca
la
Porc
enta
je
Estado
Capítulo 2
10
Figura 3. Aportación al PIB por Actividad en Nuevo León (INEGI,2010).
Sobre el empleo, este es destacable en Nuevo León. La página web del Gobierno
de Nuevo León (2010) dice que 45% de la población es económicamente activa donde
33% se dedica a la manufactura, 64% a servicios y solo 3% a la explotación de recursos
naturales. La Tabla 3 muestra cómo las empresas micro y pequeña son las que emplean a
más personas en el estado.
0
5
10
15
20
25
30
Agr
opec
uaria
, silv
icul
tura
y p
esca
Min
ería
Indu
stria
man
ufac
ture
ra
Con
struc
ción
Elec
trici
dad,
gas
y a
gua
Com
erci
o, re
stau
rant
es y
hot
eles
Tran
spor
te, a
lmac
enaj
e y
com
unic
acio
nes
Serv
icio
s fin
anci
eros
, seg
uros
,in
mob
iliar
ios y
de
alqu
iler
Serv
icio
s com
unal
es, s
ocia
les y
per
sona
les
Porc
enta
je
Actividad
Capítulo 2
11
Tabla 3. Cantidad de Empleados por Tamaño de Empresa en Nuevo León (Gobierno de
Nuevo León. Estados Unidos Mexicanos, 2010).
2.2 Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System)
El Sistema de Producción Toyota es una filosofía enfocada a la reducción de
costos. Data desde los años cincuenta puesto que muchas de las ideas fueron desarrolladas
después de las Segunda Guerra Mundial por Toyota, de ahí su nombre. El objetivo era
producir automóviles de la mejor calidad al menor costo, con el tiempo de entrega menor
a través de la eliminación sistemática de los desperdicios. Fue desarrollado por grandes
especialistas como William Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo y Eiji Toyoda (Ohno,
1998).
A pesar de tener el objetivo claro, existen dos formas diferentes para lograrlo.
Primeramente Liker (2004) y Ohno (2008) explican que la dirección es hacia la búsqueda
de la eficiencia en el manejo de otros recursos del aparato productivo (inventarios y
maquinaria), pero siempre buscando eliminar cualquier vestigio de desperdicio generado
por la ineficiencia existente en los procesos, a esto se le conoce como muda. Algunas de
las herramientas creadas son la mejora continua (kaizen), métodos de solución de
problemas (5 por qués) y sistemas a prueba de errores o poka yokes en japonés.
En un segundo enfoque, se considera el Flujo de Producción, o mura en japonés a
través del sistema y no hacia la reducción de desperdicios. Algunas técnicas para mejorar
el flujo son la producción nivelada (muri), kanban o la tabla de heijunka (González,
Tamaño de la empresa Número de empleados
Micro 670,757
Pequeña 370,580
Mediana 293,731
Grande 333,236
Gobierno 59,762
Otros 83,794
Capítulo 2
12
2007). Cabe mencionar que es de vital importancia comprender que la diferencia entre las
dos perspectivas no es la meta, sino el modo de alcanzarla. González (2007) explica que
el uso de un flujo de producción expone los problemas de calidad y es aquí donde la
reducción de desperdicio entra. Como consecuencia al desarrollo de dichas herramientas
asociadas a la esbeltez, Toyota nombró a este concepto como Toyota Production System
en inglés y traduciéndolo al español como Sistema de Producción Toyota.
En esas épocas (años 80s) Estados Unidos abrió sus fronteras al mercado mundial
y la sorpresa fue que Japón comenzó a arrebatarle el mercado de la industria automotriz.
Este fue el punto de partida que empujo a los norteamericanos preguntarse a sí mismos
sobre qué hacían los orientales mejor que ellos. Para esto, el Massachusetts Institute of
Technology, conocido como MIT y traducido al español como el Instituto de Tecnología
de Massachusetts, formó un grupo de profesores a quienes mandaron a Japón a estudiar la
industria automotriz japonesa. Estas personas eran James Womack, Daniel Jones y Daniel
Roos. A raíz de la investigación, estos tres especialistas publicaron el libro “The Machine
that changed the World”, traduciendo al español “La Máquina que cambió el mundo”,
que era un paquete de ideas orientales traducidas para el mercado europeo y americano.
Los autores introdujeron el concepto de Manufactura Esbelta para referirse al Toyota
Production System (McCarron, 2006).
2.3 Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)
Es un sistema que ha sido definido como una metodología/filosofía de excelencia
y mejora continua orientada a eliminar el desperdicio y actividades que no le dan valor
agregado a los procesos para la fabricación, distribución y comercialización de productos
y/o servicios. Amplía el valor de cada actividad realizada y eliminan aquellas actividades
y subprocesos que no se requieren, permitiendo a las empresas reducir costos, mejorar
procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el
margen de utilidad (Santa Cruz, 2007).
El modelo de manufactura esbelta es una filosofía de producción que enfatiza la
especificación de valor definido por el cliente final y la minimización de todos los
Capítulo 2
13
recursos empleados en varias actividades de la empresa. Incluye la identificación y
eliminación de actividades que no le añaden valor en el diseño, producción, gestión de la
cadena de suministro y entrega a los clientes (Ortiz, 2010).
Womack y Jones mencionan que los conceptos de Manufactura Esbelta son
replicables al Pensamiento Esbelto y a la Empresa Extendida Esbelta dándole un enfoque
universal, es decir, que son aplicables sin importar país, tipo de industria, empresa,
entidad u organización (Womack & Jones, Lean Thinking, 2000). Por consiguiente,
Womack y Jones también establecen que la implantación de la metodología debe tener
como base cinco conceptos:
1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identificar la cadena de valor y eliminar desperdicios: Quitar todo lo que no agregue aportación.
3. Crear flujo a través de los proveedores: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.
4. Que el cliente “jale” el producto: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
5. Mejorar continuamente en busca de la perfección: Se debe comprender que a pesar de haber logrado los pasos anteriores, es una carrera infinita y todo es susceptible a la mejora.
Con estos cinco pilares para el desarrollo de la manufactura esbelta se puede notar
la unión de ambos enfoques mencionados en la sección 2.2. Haciendo énfasis en la
identificación de desperdicios, las siguientes subsecciones explican a detalle en que
consiste cada una de las Ms del Sistema de Producción Toyota.
2.3.1 Muda
La palabra Muda se refiere a toda actividad que consume recursos sin crear valor
para el cliente, es decir desperdicios. Ohno (1998) identificó siete de estos:
Capítulo 2
14
1. Sobreproducción: Producir sin ser requerido o más de lo solicitado por el cliente. Genera costos de almacenamiento, personal y transportación de inventario.
2. Tiempo de espera: Es cualquier momento en que hay espera y por consecuencia no agrega valor. Ejemplos de este desperdicio son operadores vigilando una máquina automatizada o en su caso esperando el siguiente paso del proceso. También se le adjudica a equipos parados por fallas mecánicas, eléctricas o electrónicas.
3. Transportación: Movimiento de productos hacia un almacén u otro proceso que es innecesario y no agrega valor.
4. Sobreprocesamiento: Realización de pasos con el fin de procesar un producto más de lo que el cliente pidió, además de que este último no está pagando.
5. Inventarios: Tener más de lo que se requiere a la mano. Puede ser materia prima, producto en proceso o producto terminado.
6. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento extra del operador cuando está realizando una secuencia de trabajo. Caminar es considerado un movimiento innecesario.
7. Corrección: Cualquier cosa “no hecha bien a la primera” que requiera retrabajo.
Cabeza (2011) aporta tres tipos de despilfarros que complementan a los expuestos
por Ohno:
8. Desaprovechamiento de talento humano: Cuando las ideas y habilidades de los
trabajadores son puestas a un lado.
9. Mal uso de herramientas computacionales: Uso de tecnología con otros fines
ajenos a lo laboral y cuando no se usan las herramientas tecnológicas por falta
de capacitación.
10. Trabajar con métricos o indicadores equivocados: Centralización en recursos
que NO son clave
2.3.2 Mura
Consiste en la desnivelación dentro de la operación o flujo de proceso. Ocurre
debido a la falta de programación de producción y/o mal alineamiento de la cantidad de
trabajo a realizar con la cantidad de gente disponible, equipo o materiales disponibles. Es
Capítulo 2
15
decir, que se tenga más gente de la necesaria para realizar un solo paso del proceso, o que
no se tenga el número insuficiente para trabajar bajo cierta demanda.
2.3.3 Muri
Muri se refiere a la explotación de equipo de producción y/o personal. Para el caso
de los operadores pueden tener problemas de salud y el equipo se puede ver afectado con
fallas de cualquier tipo.
2.4 Herramientas Esbeltas (Lean Tools)
2.4.1 Mapeo de la Cadena de Valor (VSM)
La cadena de valor es el conjunto de actividades que se requieren para llevar al
producto desde su concepción hasta su comercialización, incluyendo diseño, toma de
pedido, programación, producción y entrega. La comprensión de la cadena permite
visualizar los pasos que agregan valor y los que no lo aportan. Es decir, las tareas de valor
agregado transforman al material o información para satisfacer las necesidades del
cliente. Las actividades sin valor agregado son aquellos que toman tiempos y recursos que
no le dan un aporte al producto, pero en cierto modo satisfacen los requerimientos de la
empresa (Gryna, Chua, & Defeo, 2008).
Tapping, Luyster y Shuker (2002) explican que la cartografía de la cadena de valor
es una representación gráfica que permite comprender el flujo de información y material a
través de la misma. De este modo se muestra el estado actual y a la vez empuja a
proponer un estado futuro. Los beneficios de la utilización de esta herramienta son:
Visualizar el flujo completo de información y material de todo el proceso en vez de una sola operación.
Observar la comunicación entre operaciones y analizar fuentes de desperdicios.
Señalar áreas de oportunidad para mejora en equipo, herramental y seguridad.
Establecer un lenguaje común entre todas las áreas de la empresa.
Vincular los conceptos y técnicas de Esbeltez.
Es la base de un plan de ejecución.
Otorgar un estado actual de la empresa.
Capítulo 2
16
Para la ejecución del mapeo, se debe centrar en una sola familia de productos que
sea representativa en cantidad de producción y costos. Es decir, se debe elegir aquella que
tenga mayor impacto en los resultados de la compañía y en la satisfacción del cliente.
George et al. (2005) proponen los siguientes pasos a seguir para la correcta realización de
la cartografía en cuestión.
1. Determinar qué familia de productos se mapeará.
2. Dibujar el diagrama de flujo.
Identificar actividades principales
Identificar secuencia de actividades.
3. Agregar el flujo de material.
Mostrar el movimiento del material.
Mapear subprocesos.
Agregar proveedores.
4. Agregar la información del flujo.
Señalar la información entre actividades.
Documentar órdenes de producción, calendario/horario de actividades.
Puntualizar procesos de comunicación.
5. Recolectar datos del proceso y conectarlo.
Tiempo de ciclo.
Tiempo de funcionamiento.
Tasa de desperdicio.
Cantidad de operadores.
Frecuencia de cambios.
Piezas en inventario.
6. Agregar datos del proceso.
7. Verificar mapa.
La metodología de la Cartografía de la Cadena de Valor establece una simbología
que representa los procesos que involucran el flujo de material e información. Dichos
íconos se muestran en la Figura 4.
Capítulo 2
17
Figura 4. Simbología para el VSM (Tapping, Luyster, & Shuker, 2002).
Una vez realizado el mapeo del estado actual, se procede a elaborar un segundo e
incluso un tercer mapeo, ambos con visión a futuro. El segundo que se propone realizar es
con las mejoras implementadas y el estado que se desea visualizar en el proceso, tomando
en cuenta el alcance deseado y el presupuesto con el que se cuente. La tercera cartografía
que se menciona debe tomar en cuenta el estado de arte de la tecnología, es decir
visualizando más allá del futuro inmediato con toda ciencia aplicada (Cabeza, 2011).
Cliente o Proveedor
Inyección
Proceso de Manufactura Inventario
Flujo información manual
InspecciónOCT: 50 minTurno: 1ero
Eficiencia: 80%OP Cont. 4
Datos
Flujo información electrónicaEnvío por camiónOperador
Retiro Puesto Kanban Inventario de Seguridad Flecha de Empuje
Segmento de línea de tiempo Tiempo total Supermercado Calidad
Q
Capítulo 2
18
2.4.2 Orden y limpieza: 5S
La herramienta de las 5S es una metodología que tiene por objetivo el desarrollar
un ambiente de trabajo agradable y eficiente, el cual permita el correcto desempeño de las
operaciones diarias, logrando así los estándares de calidad del producto o servicio, precio
y condiciones de entrega requeridas por el cliente (Cantú, 2005). A pesar de ser originaria
de Japón, diversas organizaciones han coincidido en que su aplicación no es exclusiva de
una determinada cultura o país. Es más bien una herramienta basada en un conjunto de
principios universales que se deben fomentar para lograr una sociedad próspera (Vélez,
2011).
El sistema de 5S contempla la aplicación de un conjunto de tareas que tienen como
objetivo conseguir un área de trabajo despejada, limpia y ordenada, que propicie
seguridad y eficiencia. Al mismo tiempo que empuja a los trabajadores a estar en mejores
condiciones físicas y mentales para así elaborar productos y/o servicios de calidad (Vélez,
2011). Las 5S provienen de términos japoneses cuya primera letra inicia en la letra S y
son las siguientes:
Seiri (Clasificación)
Seiton (Organización e identificación)
Seiso (Limpieza)
Seiketsu (Bienestar personal)
Shitsuke (Disciplina)
Cantú (2005) detalla en su libro cada uno de los términos mencionados, el seiri
significa retirar del área de trabajo todos aquellos objetos y herramientas que no son
necesarios para realizar las tareas diarias, dejando sólo aquellos que son requeridos para
trabajar productivamente y con calidad. En el momento en que se piense que algún
elemento presenta utilidad para otro trabajo, otra situación o se llegue a dudar sobre su
uso, éste se debe desechar. Con esto se eliminan desperdicios, se optimizan áreas y se
trabaja con mayor productividad.
Capítulo 2
19
Seiton se basa en el principio de colocar cada cosa en su lugar para localizarlas
más fácil y rápidamente cuando sean requeridas para trabajar. El orden aplica posterior a
la clasificación y organización, si se clasifica y no se ordena difícilmente se verán
resultados. Si se hacen estas actividades se reduce el tiempo dedicado a buscar
herramientas de trabajo, se cuenta con áreas de trabajo limpias y se promueve una cultura
de orden.
Sobre el seiso, este consta de mantener el área de trabajo y equipos limpios.
También incluye el diseño de aplicaciones que permitan evitar y disminuir la suciedad. A
través de la limpieza se identifican fallas e incluso posibles accidentes. Por ejemplo, el
olor a humo por causa de un incendio, derrames de líquidos debido a fugas por
malfuncionamiento, etc. Se debe ver al aseo como un medio para realizar inspección de
equipo y áreas de trabajo.
El seiketsu consiste en todo lo relacionado al estado de la salud física y mental que
requiere una persona para estar en condiciones óptimas y así poder desempeñar su
responsabilidad con calidad. Consiste en aplicar las primeras 3S al individuo y observar
hábitos como el aseo personal, vestimenta correcta, uso de equipo de seguridad, revisión
médica, descanso adecuado, actitud positiva en el trabajo, alimentación adecuada, etc.
Finalmente el shitsuke busca fomentar el apego a los estándares establecidos como
parte de la aplicación de las otras 4S. Implica control periódico, visitas sorpresa,
autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo, hacia los demás y mejor calidad de
vida. Con la realización de esta etapa o fase, se permite tener un mejor autocontrol en la
administración de las actividades diarias, además de los beneficios relacionados con el
aseguramiento de la calidad al seguir con disciplina los procedimientos estándar de
operación.
De manera paralela, Gryna et al. (2008) hacen hincapié en que la incorporación de
esta metodología debe ser vista como un ciclo que se debe repetir continuamente hasta
lograr el objetivo deseado. La Figura 5 muestra el diagrama del escenario deseado.
Capítulo 2
20
Figura 5. Concepto de 5S.
Ahora bien, en la vida real sucede que hay una serie de conceptos que tienen la
función de ser barrera para la aplicación de las 5S. Éstas se deben tener en mente para
saberlas atacar a su debido momento:
1. “La maquinaria no puede parar”: La presión por cumplir con tiempos de entrega o de lograr la producción planeada provoca que el mantenimiento preventivo pase a segundo término.
2. “La limpieza es pérdida de tiempo y recursos”: Algunos jefes tienen la idea de que el hecho de limpiar involucra tiempo muerto o simplemente no agrega valor.
Limpiar
Estandarizar
Ordenar
Disciplina
Clasificar
Clasificar Ordenar
Estandarizar Limpiar
DISCIPLINA
Capítulo 2
21
3. “Costumbre”: Las personas creen que porque llevan tiempo trabajando de un mismo modo creen que no existe otro modo de hacer las cosas. Existe el caso donde el trabajador no se da cuenta del entorno inseguro que lo rodea pero como siempre ha estado así no visualiza otro panorama.
Para la implantación de las 5S se requiere del compromiso de la dirección, ya que
esto implica un cambio cultural. El ejemplo y soporte a los proyectos de 5S es
fundamental para que la idea se vaya internalizando entre el personal. A continuación se
presentan los beneficios que genera la inserción de la metodología:
Mayores niveles de seguridad.
Incremento en motivación.
Reducción de defectos en el producto final.
Mayor calidad.
Tiempos de respuesta cortos.
Incremento de vida útil de los equipos.
Genera cultura organizacional.
Finalmente cabe agregar que una persona de calidad debe reconocer la necesidad
de cambiar y adaptar su cultura constantemente.
2.4.3 Kaizen
El término Kaizen significa “mejora continua y progresiva” y tiene como objetivo
crear más valor con menos muda (Imai, 1983). Cantú (2005) explica que el kaizen se debe
concretar no sólo en los procesos productivos sino en todas las operaciones de la empresa,
siempre con una orientación hacia la satisfacción del cliente. Del mismo modo, Vorne
(2011) detalla que es una estrategia donde los trabajadores en todos sus niveles trabajan
en conjunto de manera proactiva para lograr mejoras en los procesos de manufactura. Es
decir, el kaizen se refiere a un plan de acción, organizando eventos enfocados a la mejora
continua y a una filosofía, creando una cultura donde los trabajadores se comprometan en
mejorar la empresa).
Capítulo 2
22
El kaizen también es visto como un conjunto de conceptos, procedimientos y
técnicas que las empresas usan para lograr el mejoramiento continuo en todos sus
procesos productivos y de soporte a la operación (Cantú, 2005). Entre éstos se pueden
mencionar el control total de calidad, ciclos de calidad, sistemas de sugerencias,
automatización, mantenimientos total productivo, sistema kanban, justo-a-tiempo y cero
defectos, por mencionar algunos.
Un evento kaizen es una forma de acelerar el paso del proceso de mejoramiento de
cualquier área o situación. Puede usar de base uno de los dos métodos más importantes
para ciclos de calidad, el PDCA o el DMAIC, los cuales serán explicados más adelante
(George, Rowlands, Price, & Maxey, 2005). Los pasos que sigue un evento comúnmente
son los siguientes:
1. Recabar toda la información necesaria.
2. Establecer metas y objetivos.
3. Revisar el estado actual y desarrollar un plan de acción rápida.
4. Implementar mejoras.
5. Revisar y reparar lo que no funcionó.
6. Reportar resultados y determinar qué partes requieren seguimiento.
2.4.4 Planear, Hacer, Verificar, Actuar (PDCA)
El PDCA o círculo de Deming es una metodología iterativa para implementar
mejoras y así buscar la calidad creada por Edwards Deming que usó para explicar la
teoría de control de procesos de Shewart (Platje & Wadman, 1998). Cada una de las letras
se describe brevemente a continuación:
Plan (Planear): Establecer un plan de trabajo y metas a alcanzar, es decir, desarrollar una hipótesis.
Do (Hacer): Implementar el plan de acción o realizar el experimento.
Check (Verificar): Confirmar personalmente que los resultados hayan sido alcanzados o evaluar resultados.
Act (Actuar): Hacerlo de nuevo.
Capítulo 2
23
La figura 6 representa el ciclo Deming, se señala que la etapa de Do (Hacer)
comprende otro ciclo PDCA. De este modo se realizan las iteraciones necesarias hasta
alcanzar el objetivo deseado.
Figura 6. Círculo de Deming (Gryna, Chua, & Defeo, 2008).
2.4.5 Cambios Rápidos de Configuración (SMED)
El SMED es un conjunto de técnicas ideadas por Shigeo Shingo para realizar en
menos de diez minutos la preparación o configuración de una máquina para otro tipo de
fabricación (Womack & Jones, Lean Thinking, 2000). La esencia de este sistema es
realizar todos los pasos posibles relacionados con la configuración mientras el equipo
sigue produciendo, buscando simplificar y coordinar las últimas actividades pertinentes
(Vorne, 2011). El objetivo principal es incrementar la flexibilidad, reaccionar de manera
rápida ante los cambios en las necesidades de los clientes y reducir inventarios. Los
beneficios de un introducir un programa SMED son los siguientes:
Cambios de configuración rápidos significa menos tiempo sin producir.
Capacidad de cubrir demanda.
Programaciones flexibles.
Niveles de inventario bajos.
Arranque de proceso sin complicaciones.
Planear
Act
uar
Verificar
Hacer
Planear
Act
uar
Verificar
Hacer(Prueba Piloto)
Capítulo 2
24
Shingo dividió/clasificó las tareas que se realizan en este proceso de configuración
en dos partes: internas y externas. Las actividades internas son aquellas que se pueden
realizar cuando la máquina está detenida y las externas se ejecutan cuando el equipo está
funcionando. El portal de Vorne explica las etapas que se requiere para la óptima
implantación de esta metodología, dichos pasos son:
Etapa 0: Identificar Áreas Piloto.
Análisis para saber en qué área se está perdiendo tiempo productivo. Este
se puede hacer mediante observaciones, entrevistas con operadores, estudios de
tiempos, etc. El equipo que será elegido tendrá como características principales:
tiempos de configuración largos, variabilidad en tiempos de setup, ocurren de
manera frecuente a lo largo del año o mes y las actividades internas y externas no
están bien identificadas y son confundidas entre sí.
Etapa 1: Separar Elementos Externos de Internos y Viceversa.
Esta parte es la más importante de todo el SMED ya que se requiere de una
óptima identificación de tareas. Para esto, Vorne propone hacer una lista de pasos
a realizar y una lista de material o herramental necesario. Cabe mencionar que a
recolección de herramienta debe ser categorizada como actividad externa, teniendo
a la mano todo lo necesario antes del cambio se puede ahorrar hasta un 10% del
tiempo total de configuración. Sobre la lista de actividades, el portal propone
resolver la siguiente pregunta:
“¿Esta actividad, tal cual se está haciendo actualmente, se puede realizar
mientras la máquina está funcionando?”
Etapa 2: Conversión de Elementos Internos a Externos.
Proponer ideas y llevarlas a cabo para cambiar las actividades internas a
externas. Esta fase se caracteriza por la barrera al cambio; es de vital importancia
aportar opiniones tratando de hacer cambios radicales a las tareas que se realizaba
Capítulo 2
25
hasta cierto punto por costumbre. Entre las técnicas que se sugieren son las
siguientes:
Preparación de partes para avanzar.
Uso de duplicados.
Creación de módulos de equipos.
Modificar el equipo.
Etapa 3: Perfeccionar todo lo posible.
Auditar y controlar resultados. A pesar de haber hecho cambios se debe
seguir buscando la manera de convertir actividades internas a externas teniendo
como objetivo lograr la estandarización. Algunos ejemplos de inventivas que se
implementan son:
Eliminación de tornillos.
Eliminar ajustes.
Reorganización de espacios.
Creación de actividades paralelas.
Estandarizar herramientas.
2.4.6 Mantenimiento Total Productivo (TPM)
La importancia del mantenimiento es tan vital como cualquier otra área de
producción dentro de una empresa. Sin el mantenimiento (preventivo y correctivo)
adecuado, el equipo se descompone y requiere ajustes frecuentes. Es decir, implica un
incremento en defectos y variabilidad en torno a un valor nominal (Gryna, Chua, &
Defeo, 2008). El TPM consiste de una serie de métodos para garantizar que cada máquina
de un proceso productivo siempre pueda realizar la tarea para la que está preparada con el
fin de evitar demoras o interrupciones en la producción (Womack & Jones, Lean
Thinking, 2000). En un ambiente adecuado, se pueden obtener los siguientes beneficios:
Reducción de tiempo de ciclo.
Eliminación de defectos.
Tiempo de preparación y calibración rápido.
Capítulo 2
26
Menos fallas y paros de máquinas.
Disminución de cuellos de botellas.
No accidentes.
La implementación del TPM promueve una responsabilidad compartida sobre el
equipo que va desde los operadores del área en cuestión hasta la alta dirección. De aquí el
significado de la palabra Total en sus siglas. La Figura 7 muestra la idea general del
Mantenimiento de la Productividad Total tomando como base la metodología de las 5S y
consta de 8 cimientos que conforman el modelo. Por consiguiente, la Tabla 4 explica a
detalle en qué consiste cada uno de los pilares del TPM.
Figura 7. Modelo tradicional de TPM (Vorne, 2011).
Resultados Positivos
5S
Mantenimiento Autónomo
Mantenimiento Planificiado
Mantenimiento de la Calidad
Mejora Enfocada (Kaizen)
Prevención del Mantenimiento
Seguridad, Limpieza y Medio Ambiente
Educación y Entrenamiento
TPM en Áreas Administrativas
TPM
Capítulo 2
27
Tabla 4. Ocho pilares del TPM (Vorne, 2011).
Pilar Definición Beneficios
Mantenimiento Autónomo
Otorga responsabilidad al operador del mantenimiento del equipo trabajando en equipo con Mantenimiento, Coordinadores e Ingeniería.
Da al operador sentido de responsabilidad de propiedad del equipo.
El operador conoce a fondo el equipo.
Identificación de problemas con anticipación.
Mantenimiento Planificado
Calendariza tareas de mantenimiento basados en un historial de fallas.
Reduce demoras no planeados.
Permite programar mantenimiento y producción sin que se empalmen.
Mantenimiento de la Calidad
Detección de errores y prevenirlos dentro de la producción. Análisis de causa raíz.
Promoción de proyectos de mejora de calidad atacando al problema de raíz.
Reducción de número de defectos.
Disminución de costos detectando errores antes de pasar a inspección.
Mejora Enfocada (Kaizen)
Consiste en tener grupos de gente trabajando en lograr mejoras continuas en el equipo de operación
Solución de problemas en equipo.
Combinación de talentos.
Prevención del Mantenimiento
Conocimiento práctico del equipo permite mejorar el diseño del mismo con el paso del tiempo
Mantenimiento simple.
Participación de operadores en la instalación de cualquier equipo.
Equipo nuevo cumple la producción más rápido.
Educación y Entrenamiento
Llenar la brecha de conocimiento del equipo tanto para los operadores, el personal de mantenimiento y gerentes.
Operadores desarrollan habilidades para saber si el equipo funciona adecuadamente y previenen problemas. Mantenimiento aprende nuevas técnicas de mantenimiento preventivo y correctivo.
Todo el personal está capacitado en los principios del TPM.
Seguridad, Limpieza y Medioambiente
Mantener un área de trabajo limpia, segura y saludable.
Eliminación de riesgos para la salud.
Permite establecer metas para zonas de trabajo libres de accidentes.
TPM en Áreas Administrativas
Aplicar TPM en funciones administrativas
Extender el TPM más allá del piso o taller analizando los desperdicios en áreas de administración. Da soporte a producción a través de operaciones administrativas.
Capítulo 2
28
2.4.7 Justo a Tiempo (JIT)
Womack et al. explican que el JIT es el sinónimo de flujo continuo de producción,
la meta es proveer a cada cliente con la más alta de calidad de productos cubriendo los
requerimientos necesarios:
Sólo las unidades ordenadas.
Cuando sean requeridas.
En la cantidad exacta.
El JIT no solo abarca los bienes terminados sino a también a los clientes internos a
través de la cadena de valor. El estado ideal del flujo continuo está caracterizado por la
habilidad de reponer una sola parte que fue “jalada” por el cliente, es decir, flujo de una
sola pieza. Los elementos clave para el óptimo funcionamiento de este método son la
Cartografía de Valor, takt time, kanban, trabajo estandarizado y sistema pull (Tapping,
Luyster, & Shuker, 2002).
2.4.8 Kanban
Es un método para regular el flujo de bienes dentro de la empresa, puede ser entre
líneas o celdas. También se pueden usar para normalizar órdenes de entre empresa y
proveedores. El kanban tiene dos enfoques, materiales y producción. Por consiguiente, se
basa en un sistema de tarjetas que muestra indicaciones dependiendo de la perspectiva.
Tapping et al. (2002) explican 3 tipos de kanban:
Kanban de producción: Tarjeta que indica el número de partes que necesitan ser producidas para reponer aquellas que fueron jaladas por el cliente.
Kanban de retiro: Muestra el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso anterior.
Kanban de señalización: Indica los niveles máximos y mínimos de partes o materiales de producción.
La Figura 8 muestra la simbología usada en la Cartografía de Valor para hacer
referencia a las tarjetas mencionadas.
Capítulo 2
29
Figura 8. Íconos usados en la Cartografía de Valor para las tarjetas Kanban.
Esta metodología se puede utilizar en cualquier fábrica o taller que implique
producción en serie. Para un uso adecuado de la sistemática, se establecen una serie de
reglas a seguir (Tapping, Luyster, & Shuker, 2002):
1. Mover un kanban sólo cuando el lote al que corresponde es consumido.
2. No mover partes sin que estén registradas en un kanban.
3. El número de partes emitidas al proceso siguiente debe ser igual al número exacto especificado por la tarjeta.
4. Un kanban debe ir siempre unido a los productos físicos.
5. El proceso anterior debe producir sólo la cantidad retirada por el proceso siguiente.
6. No se debe enviar productos defectuosos a los procesos siguientes.
7. Procesar los kanban en todos los centros de trabajo en el orden en que cada uno llegó a ese punto.
8. El número de tarjetas kanban deberá ser reducido gradualmente con el fin de unir procesos de mejor manera y mostrar los problemas que deben ser mejorados.
2.4.9 Jidoka
En la literatura se puede encontrar como “Autonomatización” y se refiere a
transferencia de inteligencia humana a un sistema automatizado en el cual las máquinas
son capaces de detectar las anomalías de fabricación y de pararse inmediatamente
señalando el problema (Womack & Jones, Lean Thinking, 2000). Ideado por Sakichi
Toyoda, tiene la meta de alcanzar el nivel de cero defectos y eliminar el riesgo de que un
defecto no detectado llegue a manos del cliente.
P R S
Capítulo 2
30
El jidoka usa la automatización con el fin de promover el flujo. El equipo o la
maquinaria son frecuentemente instalados con el fin de mejorar una operación en vez de
un proceso. Con el fin de mejorar el flujo, se debe considerar cómo las partes del proceso
se relacionan entre sí y así usar la automatización para bien (Tapping, Luyster, & Shuker,
2002). En manera de resumen, las tres funciones del jidoka son:
1. Separar trabajo hecho por el hombre y por la maquinaria.
2. Desarrollar mecanismos o dispositivos que prevengan defectos.
3. Aplicar jidoka a operaciones de ensamble.
2.4.10 Poka-yoke
Es un término japonés introducido por Shigeo Shingo que significa “a prueba de
errores”. Consiste en un sistema o procedimiento destinado a evitar cualquier error
durante la gestión del pedido o en la fabricación de un producto (Womack, Jones, &
Roos, The Machine that Changed the World, 1990).
Existen tres formas de aplicar el poka-yoke (Hobbs, 2004):
Método de Contacto: Consiste en el uso de formas, dimensiones u otras propiedades físicas para detectar el contacto o no contacto de una parte en especial.
Método de Valor Fijo: En caso de que un número de movimientos o actividades no se realicen se dispara una señal de error.
Método de Secuencia del Desempeño: Asegurar mediante uso de listas de verificación que las actividades se realizaron y en su debido orden.
2.5 Seis Sigma
El Seis Sigma es una estrategia de mejora continua que busca mejorar el
desempeño de los procesos de una organización y reducir su variación mediante la
identificación y eliminación de las causas de los errores, defectos y retrasos en los
procesos (Gutiérrez & De la Vara, 2009). También se entiende por Seis Sigma como una
metodología que proporciona a los negocios las herramientas para mejorar la capacidad
de sus procesos teniendo como meta el incremento de desempeño (Yang & El-Haik,
2009). Cabe mencionar que para Seis Sigma, un proceso es la unidad básica de
Capítulo 2
31
mejoramiento, puede ser un producto o servicio que una compañía provee a clientes
externos. O también puede ser un proceso interno de la empresa como facturación y/o
procesos de producción. Así mismo, tiene tres áreas prioritarias de acción: Satisfacción
del cliente, reducir tiempo de ciclo y disminución de defectos.
El nombre de Seis Sigma proviene de terminología estadística, de ahí Sigma (σ)
que significa desviación estándar. De manera general, para una distribución normal, el
Seis Sigma es la probabilidad de caer dentro del rango de ± 6 sigma cuando la medida es
de 0.999996. Ahora bien, pensando en un proceso de producción, Seis Sigma significa
que el grado de defectibilidad es de 3.4 defectos por millón de unidades. (Yang & El-
Haik, 2009). Alcanzar la meta de 6σ es bastante ambiciosa, no imposible pero requiere de
mucho esfuerzo, por esto la eficiencia también se puede clasificar en niveles sigma. La
Tabla 5 muestra los números sigma que representan la capacidad de un proceso clave,
medida como defectos por millón donde se puede ver que para alcanzar el nivel 6σ
requiere de mucho esfuerzo.
Tabla 5. Niveles Sigma (DPMO: Defectos Por Millón de Oportunidades).
El 6σ fue desarrollado por Motorola en 1987, pero se volvió conocida gracias a
Jack Welch de General Electric, quien le dio un enfoque hacia la estrategia de negocios.
Allied Signal también fue pionero en el uso de esta metodología. Los resultados logrados
por las tres empresas mencionas se muestran a continuación (Gutiérrez & De la Vara,
2009):
Motorola logró aproximadamente 1000 millones de dólares en ahorros durante tres años y el premio Malcolm Baldridge de calidad en 1988,
Nivel Sigma DPMO Rendimiento
1 690,000 31% 2 308,538 69% 3 66,807 93.32% 4 6,210 99.379% 5 233 99.977% 6 3.4 99.99966%
Capítulo 2
32
Allied Signal tuvo ahorros de 2000 millones de dólares entre 1004 y 1999.
General Electric logró más de 2570 millones de dólares desde 1997 hasta 1999.
El proceso que Seis Sigma sugiere para su propia implementación se caracteriza
por cinco etapas:
Definir el problema y los requerimientos del cliente (Define).
Medir defectos y procesos de operación (Measure).
Analizar la información y descubrir la causa del problema (Analize).
Implementar en los procesos para remover las causas de los defectos (Improve)
Controlar el proceso para asegurar que no ocurran los defectos (Control).
Comúnmente se le llama DMAIC, por las iniciales en inglés de sus fases. Yang et
al. (2009) explica la serie de actividades y métodos que cada etapa conlleva, así como la
conexión que tienen con el diagrama SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer
en inglés) el cual es un esquema que resume el proceso mostrando proveedores, entradas,
procesos, salidas y clientes.
DEFINIR
A. Realización de la Carta del Proyecto, el cual simplifica lo siguiente:
Caso de negocio.
Metas y objetivos del proyecto.
Alcances del proyecto, restricciones y suposiciones.
Miembros del equipo.
Roles y responsabilidades.
Plan preliminar.
B. Identificación y documentación del proceso.
C. Identificar, analizar y priorizar los requerimientos del cliente.
D. Herramientas: Análisis Kano, Quality Function Deployment (QFD) y Critical-to-quality (CTQ).
Capítulo 2
33
MEDIR
A. Seleccionar lo que se requiera ser medido:
Mediciones de entradas.
Mediciones de salidas.
Estratificación de los datos.
B. Desarrollar un plan de recolección de datos.
Tipos de datos.
Método de muestreo.
C. Calcular el nivel sigma del proceso.
D. Herramientas: Mapeo de procesos, estudio de repetitividad y reproducibilidad, capacidad de proceso y métricas Seis Sigma.
ANALIZAR
A. Análisis de datos mediante:
Análisis de causa raíz
Diagrama causa-efecto.
Análisis de Modo de Defecto de Falla (FMEA)
Diagrama Pareto.
Validación de causa raíz.
Diseño de experimentos.
B. Procesos de análisis usando:
Cartografía de la Cadena de Valor.
Métodos de manejo de procesos.
MEJORAR
A. Proponer e implementar soluciones que atiendan las causas raíz.
B. Herramientas: Lluvia de ideas, hojas de verificación, diseño de experimentos, poka-yoke, entre otras.
Capítulo 2
34
CONTROLAR
A. Mantener la mejora implementada en la etapa anterior.
B. Prevenir que los problemas se vuelvan a repetir.
C. Alentar la mejora continua.
D. Herramientas: Gráficas de control y de monitoreo.
La metodología se centra más en encontrar soluciones para eliminar las raíces de
los problemas de desempeño en los procesos y/o las variaciones, dejando el proceso
básico intacto. Es decir, no involucra cambiar o rediseñar la estructura fundamental del
proceso (Yang & El-Haik, 2009).
Capítulo 3
35
Capítulo 3: Modelo Propuesto
“Una persona que nunca ha cometido un error nunca ha intentado algo nuevo”
Albert Einstein, físico alemán.
3.1 Introducción
La literatura muestra cómo la Manufactura Esbelta ha sido de gran apoyo para las
empresas proporcionándoles las herramientas para sobrevivir en el mercado global que
cada día exige mayor calidad, tiempos de entrega más rápidos y por supuesto, a un bajo
precio. Ahora bien, se debe considerar que cuando se desarrolló la filosofía del Sistema
de Producción Toyota el Internet no era una herramienta más que se pudiera explotar para
estos fines. En estos tiempos y con el ciberespacio abierto a todo el público, cualquier
empresa puede aprender sobre el Pensamiento Esbelto. A pesar de haber acceso a la
información, el campo de la Esbeltez tiene mucha diversidad en cuanto a la forma de ser
implementada.
3.2 Desarrollo de Modelo
Las bases de la manufactura esbelta son claras y concisas. La teoría sobre las
herramientas siempre será la misma en la literatura. El campo que ofrece la Manufactura
Esbelta es que siempre se presentarán distintas circunstancias que harán que su
implementación sea diferente. El objetivo del modelo es proponer una base o guía para
que la Esbeltez sea llevada a cabo con éxito y por consiguiente alcanzar la producción y
calidad deseada.
El modelo propuesto, mostrado en la Figura 9, combina las metodologías
estudiadas en el marco teórico. Primeramente hace uso de la herramienta DMAIC para
establecer pautas sobre lo que se debe hacer y el orden en que se debe llevar a cabo. De
manera paralela se basa en la Manufactura Esbelta para lograr cada uno de los rubros de
la herramienta DMAIC. Es decir, se hace una conjunción de ambos principios.
Capítulo 3
36
Figura 9. Modelo Propuesto para incremento de Producción y Calidad.
3.3 Elementos del Modelo
El siguiente listado muestra los elementos del modelo y en las siguientes secciones
de describe a detalle cada uno.
Herramienta DMAIC.
Diagnóstico Lean.
Herramientas Seis Sigma.
Herramientas Lean.
Factor Humano.
1. Definición
5. C
ontro
l Diagnóstico Lean
Herramientas
LeanHerr
amien
tas
Seis Sigm
a
4. Mejoramiento
2. Medición
3. Anális
is
Factor
Human
o
PRODUCCIÓN Y CALIDAD
Capítulo 3
37
3.3.1 Herramienta DMAIC
El objetivo de esta etapa es establecer los parámetros sobre todo lo que conlleva un
proyecto de mejora de calidad y productividad. Diversos factores como definición de
problemas, métricas, equipos de trabajo, etc. pueden estar ya identificadas pero el llevar a
cabo el DMAIC ampliará la perspectiva de la situación actual de la planta, del estado
futuro y de las actividades que se deben hacer con sus estimados de tiempo. La Figura 10
muestra la parte del modelo que se hace referencia.
Figura 10. Modelo Propuesto: Sección Herramienta DMAIC.
A continuación se detalla en qué consiste cada etapa, a diferencia del marco
teórico se considera una visión más industrial sobre las actividades a realizar y se propone
la documentación continua de las actividades realizadas con el fin de tener “entregables”
al final de cada etapa.
A. DEFINIR EL PROYECTO
Se debe enfocar el proyecto, delimitar y sentar bases para el éxito.
Establecer objetivos, beneficios potenciales y personas que intervengan a lo largo del proyecto.
1. Definición
5. C
ontro
l
4. Mejoramiento
2. Medición
3. Anális
is
Capítulo 3
38
Crear la Carta del Proyecto.
Crear mapas de proceso a nivel macro o intermedio para conocer el flujo.
Selección de métricas en base a lo que el cliente desee.
Entregables:
Carta del proyecto (Project Charter).
Documentación que muestre qué clientes (internos o externos) son o serán afectados por el proyecto y sus necesidades.
Mapas del proceso.
Calendarización del proyecto.
Primer avance de diagnóstico de Esbeltez.
B. MEDIR LA SITUACIÓN ACTUAL
Comprender y cuantificar la magnitud del problema o situación que se aborda con el proyecto.
Establecer métricas con que se evaluará el proyecto.
Analizar y validar el sistema de medición.
Confirmar diagnóstico Lean.
Entregables:
VSM del estado actual.
Datos confiables de entradas y salidas críticas para usarlos en el análisis.
Definiciones refinadas de las metas del mejoramiento.
Sistema de medición confiable.
C. ANALIZAR LAS CAUSAS RAÍZ
Identificar la(s) causa(s) raíz del problema.
Entender como éstas generan el problema y confirmar las causas con datos.
Usar la técnica de los “5 por qué” para encontrar causas.
Entregables:
Capítulo 3
39
Documentación de causas potenciales.
Gráficos de datos u otros análisis que muestren el vínculo entre las variables de entrada y las salidas críticas.
Identificación del trabajo que agrega y no agrega valor.
D. MEJORAR
Desarrollar el estado futuro del proyecto.
Desplegar soluciones potenciales.
Extender un plan para la implementación de las soluciones.
Exponer y ejecutar un plan de implementación global.
Entregables:
Soluciones probadas y robustas que muestren las causas que afectan las salidas críticas.
Documentación de resultados de herramientas aplicadas.
Proceso mejorado, predecible y cumple con los requerimientos del cliente.
E. CONTROLAR PARA MANTENER LA MEJORA
Monitorear la implementación
Auditar resultados
Finalizar el proyecto y validar resultados económicos y de desempeño.
Entregables:
Plan documento para la transición hacia el proceso mejorado.
Métricas anteriores y actuales del proceso.
Sistema para monitorear la solución implementada.
Documentación completa del proyecto, incluyendo recomendaciones para acciones futuras y oportunidades.
Capítulo 3
40
3.3.2 Diagnóstico “Lean”
Esta sección involucra la Definición y Medición de la herramienta DMAIC
explicada en la sección anterior. Cabe recalcar que el objetivo de las dos etapas
mencionadas consta de análisis rápido de la situación actual de la empresa para así partir
en el debate de los objetivos que se buscarán y parámetros con que se medirán para así
saber hacia dónde se desea llegar, es decir, no se pueden establecer metas sin saber dónde
está ubicada la empresa. La Figura 11 hace referencia a la sección que se expone.
Figura 11. Modelo Propuesto: Sección Diagnóstico Lean.
La literatura propone numerosas herramientas para hacer dicho análisis y en la
web también se pueden encontrar distintos medios para el mismo fin, lamentablemente
son muy largos y no son tan amigables para el lector. Después de estudiar las preguntas
frecuentes que se suelen hacer en la mayoría de las consultorías, se decidió hacer un
compendio de aquellas interrogantes que se consideraron de mayor relevancia para así
proponer un cuestionario que mide el estado “Lean” de la empresa. La evaluación
consiste de cien preguntas divididas en diez categorías, dichas secciones son las
siguientes:
Organización y dirección de la empresa.
Planeación Estratégica.
Voz del Cliente.
Diseño de planta, equipo y herramental.
Compromiso de la empresa.
Diagnóstico Lean
Capítulo 3
41
Método de trabajo.
Mantenimiento.
Personal.
Calidad.
Herramientas Lean.
Para resolver este compendio de preguntas se sugiere que la persona encargada
visite la planta para corroborar información, realice entrevistas con gerentes de diversos
departamentos e incluso con operadores y tener un amplio criterio sobre la situación de la
planta. Sobre la redacción de las preguntas, están hechas en forma de oración positiva de
modo que la respuesta sea afirmativa o negativa. Para el caso de que el lector o el
encargado de resolver el cuestionario considere que la solución se encuentre en un punto
medio se decidió poner una ponderación para cada respuesta del 1 al 5, de modo que el
número 1 sea el de menor peso y el 5 el de mayor valor. Es decir, de 0% a 100% en
rubros de 20% cada uno. El documento se elaboró en Microsoft Excel ya que es un
software amigable y accesible. Las Tablas 6, 7, 8, 9 y 10 muestran el cuestionario
propuesto ya dividido en secciones.
42
Capítulo 3
Tabla 6. Sección 1 y 2 del Cuestionario de Evaluación Lean.
I Organización y dirección de la empresa 1 2 3 4 5 1 La empresa cuenta con misión y visión. 2 La misión engloba el propósito del negocio y el valor de sus productos o servicios que les da a sus clientes. 3 La visión es inspiradora y memorable, comprende donde se quiere ubicar la empresa en el mercado. 4 La misión y visión se adecuan a un plan a largo plazo y es compartida con todos los miembros de la organización. 5 La empresa fomenta valores y ética que van de la mano de la misión y visión. 6 Las metas están bien identificadas a corto y largo plazo por cada nivel que compone a la empresa y son medibles cuantitativamente. 7 Todos los trabajadores, en todos sus niveles, pueden describir cómo su labor contribuye al alcance de las metas de la empresa. 8 La empresa conoce su posición industrial en el mercado. 9 La Dirección de la empresa fomenta liderazgo y participación notoria en programas de "Mejora Continua" 10 La empresa conoce sus fortalezas y debilidades.
II Planeación Estratégica 1 2 3 4 5 1 El plan de negocios incluye estrategias "Lean" 2 Los planes estratégicos de cada nivel de negocios tienen metas con acciones prioritarias y recursos para ser llevadas a cabo. 3 Hay una estrategia financiera que fundamenta cómo se llevará a cabo el plan de negocios. 4 Se tiene una estrategia de operaciones donde se define cómo los procesos (en todos los niveles) se desarrollarán en el futuro. 5 La empresa conoce la dirección de sus productos a nivel de negocios. 6 Se cuenta con una estrategia para crecer de manera continua y regular 7 La estrategia de información separa los datos estáticos de los dinámicos y se encuentra estandarizada. 8 Se cuenta con una estrategia de Recursos Humanos a nivel de negocios. 9 El plan estratégico general tiene como base un plan de tecnologías de la información. 10 El plan estratégico de Tecnologías de Información comprende una estructura de herramientas de comunicación con visión a futuro.
43
Capítulo 3
Tabla 7. Sección 3 y 4 del Cuestionario de Evaluación Lean
III Voz del Cliente (interno y externo) 1 2 3 4 5 1 La comunicación es fomentada en todos los niveles de la empresa y a través de todos los procesos y funciones 2 Se reconoce que la comunicación es un proceso de dos vías. 3 Se usa el método de retroalimentación para mejorar las relaciones intrapersonales dentro de la empresa. 4 Se fomentan las reuniones con el fin de promover el diálogo. 5 Se hace investigación y análisis para comprender el mercado (ejemplo: zona geográfica, demanda del cliente, tendencia económica, etc.) 6 La empresa se asegura que sus productos o servicios cumplan con la Voz del Cliente y tendencias de Ciclo de Vida. 7 Los proveedores conocen las especificaciones y requerimientos solicitados. 8 Se llevan a cabo encuestas o procesos de medición de efectividad de la comunicación 9 Todos los operadores comprenden la información desplegada en su área y son capaces de explicarlas a las visitas. 10 Hay sesiones de comunicación entre la alta dirección donde toda la información fluye hasta los niveles más bajos de la empresa.
IV Diseño de planta, equipo y herramental 1 2 3 4 5 1 La planta cuenta con un diseño de piso que permite que el óptimo flujo de material a través del proceso. 2 La planta cuenta organización de espacios que permite a los operadores laborar en equipo. 3 Las distancias de traslado dentro del proceso se han reducido moviendo equipo y/o estaciones de trabajo con el fin de mejorarlo. 4 El diseño de espacios de la planta cuida la ergonomía de los operadores. 5 El equipo cuenta con dispositivos de prueba-error para eliminar defectos en la producción. 6 La planta cuenta con señalamientos auditivos y visuales para mostrar que tiene algún problema si este sucede. 7 Cualquier agente externo a la planta puede identificar claramente los procesos y la secuencia. 8 Se cuenta con toda la herramienta necesaria para efectuar cualquier actividad dentro de la planta 9 El herramental se encuentra bien etiquetado y tiene un lugar específico que todos los operadores involucrados conocen. 10 Todas las áreas de la planta son limpias y libres de polvo. Se cuenta con un plan de limpieza continua.
44
Capítulo 3
Tabla 8. Sección 5 y 6 del Cuestionario de Evaluación Lean
V Compromiso de la empresa 1 2 3 4 5 1 La Dirección de la empresa muestra liderazgo y participación en programas "Lean". 2 Los gerentes mantienen una comunicación laboral con los equipos de trabajo sobre problemas y proyectos de mejora continua. 3 La empresa cuenta con las instalaciones adecuadas que permiten mejorar el servicio al cliente. 4 Las instalaciones reciben adecuaciones si estas son necesarias y afines a las actividades. 5 Recursos Humanos cuenta con programas de apoyo a empleados para problemas personales. 6 Toda la información sobre finanzas y desempeño está en línea, todo el personal tiene acceso a computadoras con dichos datos. 7 Las métricas de desempeño generados en la alta dirección coinciden con los usados en la planta y oficinas. 8 Todos los productos tienen BOM (Bill of materials) 9 Planes a futuro son compartidos con proveedores para comprobar la habilidad de poder cumplir. 10 Se usan herramientas analíticas para identificar tendencias de negocios a futuro.
VI Método de trabajo 1 2 3 4 5 1 Los procedimientos para actividad o labor a realizar fueron desarrollados por Supervisores con apoyo de los operadores. 2 Dichos métodos se encuentran documentados tanto digital como manualmente y todos los empleados involucrados tienen acceso a ellos. 3 Los métodos de trabajo son revisados regularmente con el fin de buscar áreas de oportunidad. 4 Se cuenta con operadores multi-tareas que pueden realizar cualquier trabajo dentro de su celda y como parte de un equipo de trabajo. 5 Se da capacitación continua referente a los métodos de trabajo a todos los miembros de la empresa, en todos los niveles. 6 Existen procedimientos para implementar mejoras como los círculos de calidad. 7 Los procesos usan conceptos de administración visual. 8 El proceso cuenta con actividades que requieren poco esfuerzo físico. 9 Se trabaja constantemente en la búsqueda de métodos para reducir el uso de papel para ser reemplazado por medios electrónicos. 10 Todos los trabajadores en la organización están comprometidos en buscar la mejora continua eliminando desperdicios.
45
Capítulo 3
Tabla 9. Sección 7 y 8 del Cuestionario de Evaluación Lean.
VII Mantenimiento 1 2 3 4 5 1 Hay una programación de mantenimiento preventivo definida en mutuo acuerdo por Producción y Mantenimiento. 2 Existe un programa de mantenimiento preventivo para las herramientas. 3 Cuando se realiza mantenimiento preventivo la producción no se detiene en absoluto. 4 Los conceptos de Mantenimiento Productivo Total son comprendidos y practicados. 5 El tiempo de configuración de cualquier equipo/maquinaria es tratado de reducir continuamente. 6 Se han realizado análisis estadístico con el fin de identificar tiempos de falla de máquina. 7 El equipo de Mantenimiento responde en menos de 10 minutos cuando se es requerido. 8 El personal de producción cuenta con la capacidad de poder reparar situaciones básicas del equipo sin requerir de Mantenimiento. 9 El personal de mantenimiento se distingue del de otro personal mediante uso de uniformes. 10 En casos que la máquina falle, el tiempo de reparación de la máquina no sobrepasa la hora.
VIII Personal 1 2 3 4 5
1 Al menos el 80% de los empleados cuentan con capacitación en "Lean" 2 La empresa se preocupa por capacitar a su personal en cuanto a trabajo en equipo, comunicación y liderazgo. 3 La empresa se responsabiliza de entregar equipo de seguridad al personal que labora en planta. 4 Se realizan evaluaciones de manera periódica al personal para analizar la capacidad intelectual que requiere el trabajo que realiza 5 El personal tiene la oportunidad y habilidad para desarrollarse continuamente. 6 La empresa trata al personal de un modo que se sienten parte de la empresa y no ajenos a ella. 7 Los trabajadores son recompensados de algún modo por su óptimo trabajo. 8 El personal cuenta con la seguridad de tener un trabajo estable. 9 El personal no se rota constantemente debido a ausencias y/o despidos. 10 El personal se envuelve entre sí en otro tipo de relación intrapersonal con el fin de mejorar la comunicación.
46
Capítulo 3
Tabla 10. Sección 9 y 10 del Cuestionario de Evaluación Lean.
IX Calidad 1 2 3 4 5 1 La empresa cuenta con programas de aseguramiento de la calidad (Ej. ISO 9000:2000) 2 Se cuentan con proyectos de mejora continua en todos los niveles. 3 Se hace uso de los círculos de calidad para la realización de proyectos. 4 Se hacen evaluaciones de calidad de productos de los proveedores. 5 Se realiza capacitación sobre el uso del Control Estadístico de Procesos. 6 Se realizan eventos Kaizen de manera regular a lo largo del año. 7 Todo el personal está comprometido para asegurar la calidad. 8 El personal que inspecciona el producto final es capacitado continuamente. 9 El cliente final se encuentra complemente satisfecho con el producto adquirido. 10 La mentalidad de mejora continua es notoria.
X Herramientas Lean (para este caso las 10 preguntas se refieren a si se usa o no el material mencionado) 1 2 3 4 5 1 Mapeo de Cadena de Valor 2 Orden y Limpieza 5S 3 Kaizen 4 Círculo de Calidad (PDCA) 5 SMED 6 JIT 7 Kanban 8 Jidoka 9 Poka-yoke 10 Seis Sigma
Capítulo 3
47
En dicho archivo se introdujeron fórmulas de modo que una vez contestado el
cuestionario, el programa calcula la calificación de cada sección con una escala de 1 a
100. Con el cálculo en mano, la interfaz del programa solicita al usuario el valor deseado
o meta a alcanzar. De este modo también arroja una gráfica comparativa de resultados de
valor actual contra valor deseado. La Tabla 11 y la Figura 12 ilustran la forma en que se
muestran los resultados. Con el fin de hacerlo más ilustrativo, se realizó una prueba
piloto.
Tabla 11. Interfaz con resultados numéricos de evaluación e ingreso de valores deseados
(Corrida de ejemplo).
Concepto Actual Futuro I Organización y dirección de la empresa 56 80 II Planeación Estratégica 50 60 III Voz del Cliente (interno y externo) 54 70 IV Diseño de planta, equipo y herramental 56 65 V Compromiso de la empresa 50 90 VI Método de trabajo 48 90 VII Mantenimiento 46 90 VIII Personal 50 80 IX Calidad 52 80 X Herramientas Lean 52 80
48
Capítulo 3
Figura 12. Resultados gráficos de diagnóstico Lean (prueba piloto).
0
20
40
60
80
100
Organización y dirección dela empresa
Planeación Estratégica
Voz del Cliente (interno yexterno)
Diseño de planta, equipo yherramental
Compromiso de la empresa
Método de trabajo
Mantenimiento
Personal
Calidad
Herramientas Lean
Resultados y Visión a FuturoActual
Futuro
Capítulo 3
49
3.3.3 Herramientas Seis Sigma
La Figura 13 indica la parte del modelo que se discute en esta sección. Se refiere a
la conjunción de las fases de Medición y Análisis. Con el cuestionario de diagnóstico
propuesto ya se tiene en mente las principales áreas a atacar pero se necesitará un análisis
más profundo para conocer la causa raíz del problema. El siguiente paso es medir aquello
que no se midió anteriormente y analizar los mismos parámetros pero ahora en función de
la documentación que cuente la empresa, esto con el fin de comparar información
histórica con datos observados. A pesar de haber una amplia gama de herramientas Seis
Sigma, se sugiere el uso de las siguientes:
Diagrama Pareto: Permite visualizar la causa del problema en zona de alto impacto,
5 Por qué: Técnica básica que empuja a la persona a razonar el por qué del problema.
ANOVA: Análisis estadístico.
Muestreo: Permite la obtención de datos de una población.
Histograma: Compara gráficamente.
El objetivo de esta etapa es corroborar los puntos a atacar durante la etapa de
mejoramiento.
Figura 13. Modelo Propuesto: Sección Herramientas Seis Sigma.
Herram
ientas
Seis Sigm
a
Capítulo 3
50
3.3.4 Herramientas Lean
Esta parte del modelo envuelve la etapa de Mejoramiento y Control del modelo.
Aquí ya se debieron de haber identificado y corroborado los tipos de desperdicios. Para
cada herramienta Lean que se decida usar se debe hacer un plan de trabajo,
calendarizando actividades y roles a seguir por integrante del equipo de trabajo, incluso se
puede usar la metodología DMAIC para cada proyecto. En base a la experiencia del autor
de la presente tesis y de acuerdo al estudio de la literatura de Manufactura Esbelta, el
primer paso en cualquier proyecto Lean es limpiar y organizar, para esto se sugiere las
5S. Si ya se cuenta con esta herramienta se debe buscar la manera de mejorarla. Ahora
bien, la Figura 15 muestra en forma de diagrama el plan de trabajo sugerido para la
implementación de las 5S dentro de la empresa. Como se puede observar atraviesa etapas
de promoción y entrenamiento. Finalmente cabe recalcar que para cada herramienta Lean
se debe hacer un plan de trabajo.
Figura 14. Modelo Propuesto: Sección Herramientas Lean.
Herramientas
Lean
Capítulo 3
51
Figura 15. Diagrama de flujo de plan de trabajo de implementación de 5S.
Como se mencionó en el párrafo anterior se deben proponer planes de trabajo para
cada herramienta Lean que se desee implementar. La decisión sobre cuál usar recaerá en
los miembros del equipo, para esto se propone la Tabla 12, la cual señala la relación entre
los desperdicios que le restan valor a la cadena de valor con las herramientas Lean que se
usa regularmente.
Tabla 12. Desperdicios VS. Herramientas Lean (Cabeza, 2011).
Herramientas Lean
Desperdicios 5S Kaizen SMED TPM Kanban Jidoka Poka-yoke
Sobreproducción X X Tiempo de espera X X Transportación X Sobreprocesamiento X X X Inventarios X X X Movimientos innecesarios X X Corrección de defectos X X X X
Capítulo 3
52
3.3.5 Factor Humano
Una empresa sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse, que están
dispuestas a actuar en conjunto y tienen un objetivo en común. Al igual que la filosofía de
Manufactura Esbelta, de nada sirve implementar nuevas ideas si no se toma en cuenta el
Factor Humano puesto que es el núcleo de dicha filosofía. La idea que se desea sembrar
con esta sección es la de considerar al personal como el recurso más importante ya que
cuenta con la capacidad de desarrollarse continuamente. Ver Figura 16.
Figura 16. Modelo Propuesto: Sección Factor Humano.
Para un óptimo aprovechamiento del componente mencionado, se propone considerar los
siguientes puntos:
Capacitación continua: Con esto se logra que el personal tenga conocimiento para desarrollarse bien en su área de trabajo y así pueda expandir sus capacidades para contribuir en proyectos multidisciplinarios. También de este modo los trabajadores pueden participar en el proceso de análisis y solución de problemas.
Disposición comprometida a la calidad total: Este rubro comprende desde la alta dirección hasta el nivel de operador. Si la mentalidad de calidad se transmite correctamente entre los trabajadores, el éxito se alcanzará sin duda.
Trabajo en equipo: Organizar buenos equipos de trabajo, que se conozcan y que se vean a sí mismos como equipo tiene como consecuencia una óptima comunicación, se incrementa el compromiso a través de participación y toma de decisiones y se elimina el comportamiento competitivo.
Cambio en actitudes y cultura: Como se mencionó en el estudio de las 5S, la oposición al cambio sucederá y es algo muy natural. Para esto se propone
Factor
Human
o
Capítulo 3
53
idealizar el modo de comprometer al trabajador de modo que la idea que se desea lograr provenga de él mismo. De este modo la susceptibilidad al cambio se verá disminuida drásticamente.
Reconocimientos: Recompensar a los empleados por aportaciones sobresalientes incrementa la moral y promueve la mejora continua.
La Figura 17 resume el modo en que el Factor Humano afecta considerablemente
al cliente externo. Teniendo empleados leales, capacitados y motivados generarán
productividad y calidad, de ese modo se generan un servicio de valor, por consecuencia,
el cliente quedará satisfecho y por consiguiente se forjará la lealtad del cliente generando
rentabilidad y un consumidor frecuente.
Figura 17. Cadena de beneficios.
3.3.6 Producción y Calidad
Finalmente si se logran los objetivos de cada fase del modelo propuesto, se
alcanzará el incremento de Productividad deseado y una alta Calidad. Ver Figura 18.
Cabe mencionar que todos los elementos en conjunto forman el Lean Seis Sigma el cual
como su nombre lo dice proviene del Pensamiento Esbelto y de la filosofía Seis Sigma.
Como la cultura de calidad es continua y no solo se da a nivel de piso o planta también se
sugiere alcanzar la Gestión Esbelta, Diseño Esbelto e Innovación Esbelto de manera
constante, por eso las flechas del modelo de esta sección (Figura 19) tienen movimiento y
giran de manera continua.
Satis
facc
ión
Capacidad Calidad
Producción
Lealtad
Empleados
Servicio de Valor
Lealtad del Cliente
Satisfacción del Cliente
Capítulo 3
54
Figura 18. Modelo Propuesto: Sección Producción y Calidad.
Figura 19. Modelo Propuesto: Sección Pensamiento Esbelto.
3.4 Presupuesto
Tomando en cuenta que el modelo está centrado en PyMEs y algunas de sus
características son el bajo presupuesto para este tipo de proyectos, se sugiere implantar
aquellas herramientas que menos gastos generen. Como ejemplo, el siguiente listado
muestra algunos métodos y los bajos costos que generarían el promoverlos:
PRODUCCIÓN Y CALIDAD
Capítulo 3
55
Metodología 5S: productos de limpieza, artículos de papelería para etiquetar y organizar, gastos de eliminación desechos como bolsas de basura, cajas y transportación.
Kanban: Tarjetones.
Poka-yoke: Dispositivos físicos hechos con material de la planta.
Referente a la capacitación y/o falta de acceso a la información se propone la
búsqueda de universidades con clases afines al tema. Los alumnos de profesional e
incluso de posgrado pueden ser de gran utilidad para este tipo de proyectos y se les puede
apoyar mediante la firma de horas de servicio profesional.
Capítulo 4
56
Capítulo 4: Caso de Estudio
“La acción es la clave fundamental de todo éxito” Pablo Picasso. Pintor y escultor
español del movimiento cubista.
4.1 Introducción
El presente capítulo explica la forma en que se implementó el modelo expuesto en
un caso real a una empresa. Por motivos de confidencialidad se le nombrará a la
compañía como “Empresa X”.
La Empresa X es 100% mexicana, tiene más 60 años de vida como fabricante a
nivel mundial de tubería de acero al carbono soldada longitudinalmente. Su filosofía de
trabajo se basa en suministrar soluciones integrales a las necesidades de los clientes y
usuarios finales mediante líneas de producto, así como de los servicios de soporte técnico
y logístico que se ofrecen al mercado nacional e internacional, garantizando el estricto
cumplimiento de las normas y especificaciones que rigen en la industria.
La Empresa X ofrece a sus clientes, mediante el proceso de Formado Continuo,
tubería de 6 5/8" a 30" de diámetro, bajo el proceso Electric Resistance Welding, tubería
de 18" a 48" de diámetro, bajo el proceso DSAW y tubería de 20" a 150" de diámetro en
Double Submerged Arc Welding, bajo el proceso de Formado Piramidal. Tiene una
capacidad nominal instalada de 350,000 toneladas métricas anuales, distribuidas en 5
plantas y una superficie de 439,961 m2 para fabricar tubería de acero al carbono, soldada
longitudinalmente, para esto cuenta con más de 400 empleados y es considerada una
Empresa Grande.
Como el modelo propuesto está enfocado en pequeñas y medianas empresas, se
decidió implementar dicha metodología en una de las 5 plantas, es decir, en la planta 3.
En dicha instalación elabora solo tubería de 18” a 48” mediante DSAW y en ella trabajan
200 personas. De este modo se pueda considerar esta sección como mediana empresa y
tiene luz verde para ser caso de estudio.
Capítulo 4
57
4.2 Fase de Definición de Problemas, objetivos y metas
Siguiendo la base del modelo, el primer paso es Definir el proyecto. Para el
presente caso, la empresa se enfocó en incrementar la producción y calidad, queriendo
abarcar todas las áreas de la planta cuanto sea posible. Como se fue explicando a lo largo
del presente documento, incrementar la producción y calidad en una planta puede sonar
sencillo pero resulta ser lo contrario ya que abarca muchos temas y rubros a ser
considerados. Es por eso que se sugiere lo siguiente: conocer la planta tanto como sea
posible, desarrollar diagramas de flujo y con visitas a piso confirmar dicho esquema,
establecer equipos y roles de cada integrante, conocerse y romper el hielo, documentar la
información y validarla. El diagrama SIPOC (Supplier, Input, Process, Output and
Customer) y la Carta del Proyecto son muy sugeridos en la literatura y pueden llegar a
parecer mera información pero la realidad es que ayudan a establecer las partes vitales de
cualquier proyecto en papel, dándole así mayor seriedad y responsabilidad a los
involucrados.
La Tabla 13 muestra la plantilla del Project Charter realizado, en ella se ve
claramente información sobre la empresa, líder del proyecto, equipo de trabajo, objetivo
general y fechas.
Capítulo 4
58
Tabla 13. Carta de Proyecto del caso de estudio. Nombre de la empresa Empresa X
Misión de la empresa No tiene
Visión de la empresa No tiene
Ubicación de la empresa
Nuevo León
Nombre del proyecto Productividad y Calidad
Objetivo del proyecto
Mediante un diagnóstico del proceso actual de la planta, mejorar la Calidad y Productividad de la misma a través de la implementación de un modelo de Lean Six Sigma.
Organizaciones involucradas Empresa X / ITESM
Promotor del proyecto
Nombre: Persona 1 Tel. Mail. Empresa X Ext.
Black Belt del proyecto
Nombre: Persona 2 Tel. Mail.
ITESM Ext.
Miembros del equipo
Nombres Organización Teléfono Ext. Mail Integrante 1 Empresa X Integrante 2 Empresa X Integrante 3 ITESM Integrante 4 ITESM
Líderes de proyecto
Persona 3 Tel. Mail. Empresa X Ext. Persona 4 Tel. Mail. ITESM Ext.
Coordinadores del proyecto
Persona 5 Tel. Mail. Empresa X Ext. Persona 6 Tel. Mail. ITESM Ext.
Fechas Fecha de inicio: Abril del 2011
Fecha de terminación: Diciembre del 2011
Capítulo 4
59
Del mismo modo se presenta en la Tabla 14 el SIPOC realizado con el fin de
estudiar y conocer la empresa en la cual se está implementando el modelo. Con esto se
clarifica de manera general la manera en que labora la empresa.
Tabla 14. Tabla SIPOC de caso de estudio.
SUPPLIERS INPUTS PROCESS OUTPUTS CUSTOMER Materia Prima: Ternium y otras compañías Refacciones Material directo Material indirecto
Rollos de
acero Placas de
acero Equipo
eléctrico Equipo
electrónico Fundente Soldadura Limpieza Lubricantes Artículos de
oficina
Formado ERW
(Electric Resistance Welding)
DSAW (Double Submerged Arc Weld)
Acabado Embarque
Tuberías de:
Línea Para acueductos Para columna de
bomba de agua Para pilotes Para plataformas
marinas Conduit Postes
Cliente 1
Cliente 2
Empresas
internacionales
Por consiguiente, la Figura 20, 21 y 22 muestran el diagrama de flujo del proceso
que realiza la Empresa X. En dicho gráfico se aprecia claramente cada actividad que
conforma al producto final. En manera de resumen, la planta se divide en tres áreas
macros. La primera es Formado la cual se presenta en el área de Molinos, la segunda es
Arco Sumergido y se produce en la zona con el mismo nombre y finalmente se tiene
Acabado, el cual se encarga de inspecciones y últimos detalles. Cada área macro cuenta
con un supervisor que le responde al jefe de departamento de Producción.
Capítulo 4
60
Figura 20. Parte 1 del diagrama de flujo del proceso del tubo.
Materia Prima
¿Planta?
Niveladora
Corte de orilla
Enrrolladora
Niveladora
Preformado
Guías
¿Ya inicia proceso?
Soldadura
Pull Out
Normalizado
Sizer
Corte de tubos
Identificación
Almacén
¿Rollo?
¿Corte de orilla?
Corte de orilla
Mesa de entrada a molino
Inspección visual ok?
Preformado
Guías
Soldadura
Pull Out
Normalizado
Sizer
Separar
¿Rollo?
Corte de tubos Identificación
Lavado de interior
NoSí
Sí
No
Sí
No
Sí
No
Sí
No
III I y II
1 2
Inspección visual ok?
Sí
No
Corte de extremos
Enfriamiento (aire libre y con
soluble)
Niveladora
Enrollar y separar
Enfriamiento (aire libre)
Capítulo 4
61
Figura 21. Parte 2 del diagrama de flujo del proceso del tubo.
1 2
Esmerilado exterior
Prensa enderezadora
Esmerilado interior
Prueba hidrostática
Inspección visual
Esmerilado de extremos
Prueba hidrostática
Ultrasonido ok?
Ultrasonido ok?
Biselado
Estencil
Inspección final ok?
Barniz?
Recubrimiento exterior?
Almacenamiento en patio
Biselado
Esmerilado cosmético
Inspección final ok? Barnizado
Recubrimiento (Planta IV)
Estencil
Barniz?
Recubrimiento exterior?
Almacenamiento en patio
Barnizado
Recubrimiento (Planta IV)
Rechazo Reparación
Reparación
Soldadura de orejas y refuerzo
Punteo y rayado exterior
Soldadura interior
Soldadura exterior
Quitar orejas y sopletear
Desbaste de extremos (int. y
ext.)
Expansión mecánica
Prueba hidrostática
Gas amargo?
Ultrasonido ok?
3
Corte manual de probetas
Prueba de aplastamiento
Sí
NoNo
Rechazo
Sí
No
No
Sí
No
Prueba de aplastamiento
Sí
SAW
SAW
No
Sí
No
Sí
No
Sí
No
Sí
No
Sí
Sí
No
No
Inspección visual. Ok?
Sí
NoReparación
¿ERW/SAW?
ERW SAW
Inspección visual ok?
Sí
No Prensa rectificadora y enderezadora
Capítulo 4
62
Figura 22. Parte 3 del diagrama de flujo del proceso del tubo.
Área verificación
sistema c/tubo
Esmerilado cosmético
Estencil
3
Inspección final ok?
SAW
Rechazo (separación)
Sí
No
Barniz?
Recubrimiento exterior?
Almacenamiento en patio
Barnizado
Recubrimiento
Sí
No
No
Sí
Inspección UT ok?
Rayos X
SAW
Rechazo
Biselado
Sí
No
Capítulo 4
63
En esta fase de Definición es importante identificar la muestra que marque el
comportamiento y/o tendencia. Es decir, la empresa cuenta con una amplia variedad de
productos y es imposible hacer mediciones de cada tipo de tubo. Para esto se realizó un
pequeño análisis 80-20 con el fin de identificar el producto con mayor demanda. La
Figura 23 expone los productos solicitados desde el año 2005 hasta el 2010, en ella se
puede ver que el tubo de 20 pulgadas de diámetro con 0.625 pulgadas de espesor es el
más solicitado.
Figura 23. Demanda del 2005 al 2010 de todos los productos de la Empresa X.
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
Met
ros
Capítulo 4
64
Como se explicó en el capítulo 3, otro de los entregables es el primer avance del
cuestionario propuesto. La Figura 24 muestra los resultados de la evaluación con una
primera propuesta de objetivos a alcanzar. La calificación o meta deseada se consideró
como un 70 para cada rubro, de este modo se pensó en superar cada concepto Lean con el
fin de incrementar la calidad y productividad pero también no se pidió un 100 puesto que
es una meta muy comprometedora. Se debe tener en mente que el 100 no se logrará al
primer intento, siempre habrá algo que mejorar. Cabe mencionar que el detalle de cada
pregunta del cuestionario se muestra en la sección de anexos. Por consiguiente, la Figura
24 muestra la gráfica de dichos resultados.
Tabla 15. Resultados de primer avance de evaluación Lean.
Figura 24. Resultados gráficos de primer avance de evaluación Lean.
020406080
100
Organización ydirección de la
empresaPlaneaciónEstratégica
Voz del Cliente(interno y externo)
Diseño de planta,equipo y
herramental
Infraestructura
Método de trabajo
Mantenimiento
Personal
Calidad
HerramientasLean
Resultados y Visión a Futuro Actual
Futuro
Actual FuturoI Organización y dirección de la empresa 36 70II Planeación Estratégica 52 70III Voz del Cliente (interno y externo) 58 70IV Diseño de planta, equipo y herramental 44 70V Infraestructura 58 70VI Método de trabajo 62 70VII Mantenimiento 54 70VIII Personal 66 70IX Calidad 54 70X Herramientas Lean 26 70
Concepto
Capítulo 4
65
4.3 Fase de Medición de parámetros y Análisis de la información
Como se explicó en el capítulo 3, el objetivo de esta sección es cuantificar la
magnitud del problema estableciendo en manera conjunta una métrica. Entre los
entregables se espera el VSM del estado actual y datos confiables de entradas y salidas.
Para esto se realizaron dos tipos de mediciones, una basada en datos históricos obtenidos
de reportes documentados de la empresa y la otra medición fue mediante recorridos en el
piso.
Como se comentó en la parte de definición, cada supervisor de área macro envía
reportes diarios al departamento de producción donde informa la cantidad de tubos
producidos, cuánta gente laboró en ese día, percances, demoras, si hubo fallas mecánicas
o eléctricas y horas o turnos que laboraron y por qué. Esta información, por lo mismo de
ser diaria, siempre es repetitiva y a veces ligeramente descriptiva. Cabe mencionar que el
tipo de reporte o formato que envía cada supervisor es completamente diferente uno del
otro y ocasiona desorientación. Otro problema es que no existe un histórico que se
actualice con el paso del tiempo y no puede apreciar estadísticamente la situación de la
planta. Para esto se realizó un consenso para determinar qué tipo de datos son los que
marcan la pauta sobre la producción de la planta. Después de inspeccionar la información
y filtrarla se encontró un patrón que ayudó a determinar el comportamiento de la planta;
las demoras.
Las demoras en la planta son una forma de indicar qué tanto está produciendo, el
ritmo que lleva y la meta que tiene propuesta. Por lo mismo que toda la planta está ligada,
si la primera zona se demora o tarda en producir, la segunda área se tarda más y por
consecuencia la tercera. Otro punto importante es el tiempo que se tardan en configurar
las máquinas para cambio de productos ya sea por diámetro o por espesor, esto varía
según las compras de los clientes. De manera general, las demoras son la consecuencia de
toda falla mecánica, eléctrica o electrónica, de falta de capacitación del personal para
resolver los problemas, deficiencia de capacidad del personal de resolver situación,
carencia de mantenimiento preventivo y/o correctivo, de los métodos del trabajo (si es
que hay) y del equipo con el que se trabaja.
Capítulo 4
66
Las siguientes figuras muestran la cantidad de horas que se dejó de producir
debido a diversas demoras que se presentaron en las tres áreas principales de la Empresa
X, así como la distribución y duración de dichos retardos. La información comprende el
periodo Enero – Julio de 2011 del producto 20 X 0.625.
Figura 25. Demoras en horas en Molino 1.
Figura 26. Distribución porcentual de las demoras en Molino 1.
90.1
53.1
40.4 33.7
25.5 24.9 22.5
4.9 3.6 1.0 0.0 0.0
Tiempo total de demora (hrs)
30%
18%
13%
11%
9%
8%
8%
2% 1% 0% 0% 0% Cambio de diámetro
Ajustes de proceso
Falla mecánica
Otros
Bloqueo por capacidad
Revisión de equipo
Falla eléctrica
Esmeril de roles
Falta de materia prima
Arranque de equipo
Molino 1
Capítulo 4
67
Figura 27. Demoras en horas en Molino 2.
Figura 28. Distribución porcentual de las demoras en Molino 2.
121.5
98.0 88.6
75.3
39.8 29.2
10.9 9.3 4.0 0.9 0.5 0.0
Molino 2
Tiempo total de demora (hrs)
25%
21%
19%
16%
8%
6%
2% 2% 1% 0% 0% 0%
Cambio de diámetro
Otros
Falla mecánica
Ajustes de proceso
Revisión de equipo
Falla eléctrica
Falta de placa pte delaboratorioEsmeril de roles
Falta de materia prima
Capítulo 4
68
Figura 29. Demoras en horas en Molino 3.
Figura 30. Distribución porcentual de las demoras en Molino 3.
210.3 191.8
118.1 116.2 79.9 75.1
37.1 13.6 4.3 2.0 0.0 0.0
Molino 3
Tiempo total de demora (hrs)
25%
23%
14%
14%
9%
9%
4%
2% 0% 0% 0% 0%
Cambio de diámetro
Ajustes de proceso
Otros
Falla mecánica
Falla eléctrica
Revisión de equipo
Bloqueo por capacidad
Esmeril de roles
Falta de materia prima
Capítulo 4
69
Figura 31. Demoras en horas en Arco Sumergido.
Figura 32. Distribución porcentual de las demoras en Arco Sumergido.
2289.5
314.03 217 182.4 177 59.28 22.93 11.26 7.83 0 0
Arco Sumergido
Tiempo total de demora (hrs)
70%
10%
7%
5% 5%
2% 1% 0%
0% 0% 0% Falta de tubo
Otros
Ajustes
Limpieza (sopleteo)
AlimentacionMaterialesFalla Mecánica
Falla Eléctrica
Falta de tubo porfallaFalla Electrónica
Bloqueo
Capítulo 4
70
Figura 33. Demoras en horas en Inspección Final.
Figura 34. Distribución porcentual de las demoras en Inspección Final.
439.1
228.7
115.7
40.8 28.9 12.1 11.0 7.0 3.8 3.8
Inspección Final
Tiempo total de demora (hrs)
49%
26%
13%
5%
3%
1% 1% 1% 1% 0%
Falta de tubo por reproceso
Falta de tubo
Falla Mecánica
Arranque de Equipo
Cambio de Diámetro
Falla Eléctrica
Bloqueo
Falla Electrónica
Ajustes
Otros
Capítulo 4
71
Del mismo modo, se exponen gráficas comparativas entre las horas de trabajo
programadas y las horas productivas, así como también los tubos realmente fabricados
contra los tubos que dicen los estándares que deben producir. El eje horizontal de las
gráficas representa número de día.
Figura 35. Horas programadas VS Horas productivas en Molino1.
Figura 36. Tubos programados VS Tubos producidos en Molino1.
0
2
4
6
8
10
12
1 3 5 7 9 1113151719212325272931333537394143454749515355575961636567
Hor
as
Molino 1
TOTAL DE HORAS PROGRAMADAS TOTAL DE HORAS PRODUCTIVAS
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1 3 5 7 9 1113151719212325272931333537394143454749515355575961636567
Tubo
s
Molino 1
TUBOS PROGRAMADOS TUBOS PRODUCIDOS
Capítulo 4
72
Figura 37. Horas programadas VS Horas productivas en Molino 2.
Figura 38. Tubos programados VS Tubos producidos en Molino 2.
0
2
4
6
8
10
121 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97 101
105
Hor
as
Molino 2
TOTAL DE HORAS PROGRAMADAS TOTAL DE HORAS PRODUCTIVAS
0
20
40
60
80
100
120
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97 101
105
Tubo
s
Molino 2
TUBOS PROGRAMADOS TUBOS PRODUCIDOS
Capítulo 4
73
Figura 39. Horas programadas VS Horas productivas en Molino 3.
Figura 40. Horas programadas VS Horas productivas en Molino 3.
-2
0
2
4
6
8
10
121 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73 79 85 91 97 103
109
115
121
127
133
139
145
151
157
163
169
175
181
Hor
as
Molino 3
TOTAL DE HORAS PROGRAMADAS TOTAL DE HORAS PRODUCTIVAS
0
50
100
150
200
250
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73 79 85 91 97 103
109
115
121
127
133
139
145
151
157
163
169
175
181
Tubo
s
Molino 3
TUBOS PROGRAMADOS TUBOS PRODUCIDOS
Capítulo 4
74
Figura 41. Horas programadas VS Horas productivas en Arco Sumergido.
Figura 42. Tubos programados VS Tubos producidos en Arco Sumergido.
0
10
20
30
40
50
60
70
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53
Hor
as
Arco Sumergido
TOTAL DE HORAS PROGRAMADAS
TOTAL DE HORAS PRODUCTIVAS
0.0
20.0
40.0
60.0
80.0
100.0
120.0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53
Tubo
s
Arco Sumergido
TUBOS PROGRAMADOS TUBOS PRODUCIDOS
Capítulo 4
75
Figura 43. Horas programadas VS Horas productivas en Inspección Final.
Lamentablemente el área de Inspección no cuenta con información referente a la
cantidad de tubos que deben producir y/o inspeccionar. A pesar de esto, el tiempo
efectivo contra el tiempo disponible puede dar una idea de la efectividad que se tiene.
A continuación se exhiben los resultados gráficos de las observaciones realizadas
en piso con el mismo tipo de producto, 20 X 0.625. En ellas se puede apreciar que en la
mayoría de los casos sigue la misma tendencia que los datos históricos mostrando así la
validez de dicha información. Cabe mencionar que las muestras de cada área se tomaron
durante 10 días hábiles, 3 horas diarias variando el lapso entre inicio de turnos y después
de hora de comida de los trabajadores. El área de Inspección, a diferencia de las otras dos
macro áreas, se subdividió en 3 partes, esto con el fin de ilustrar el comportamiento de
dicha zona. Estas partes son Expandidoras, Ultrasonido y Biseladoras, nombradas así por
el equipo usado para inspeccionar.
0
5
10
15
20
25
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96 101
106
111
116
121
126
131
136
141
146
Hor
as
Inspección Final
Tiempo Total Disponible Tiempo Efectivo
Capítulo 4
76
La figura 44 indica el porcentual de tiempo efectivo y tiempo de demora de cada
área observada.
Figura 44. Distribución porcentual de tiempos de observación en 5 áreas.
A continuación, las siguientes imágenes muestran a detalle las horas invertidas por
actividad consideradas como demora por área. El eje horizontal representa la actividad
que se hizo y el vertical los minutos en que se demoró.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Demora
Efectivo
Capítulo 4
77
Figura 45. Minutos de demora observados en Molino 1.
Figura 46. Minutos de demora observados en Molino 2.
0
20
40
60
80
100
120
140
Bloqueo de linea enarea de ArcoSumergido
Falla mécanica en lacabeza soldadora,
problema en el piston
Falla mécanica en el1er rol transportador
motriz
Retirar caja dechatarra con rebaba
Min
utos
Molino 1
050
100150200250300350400
Falta
de
cand
ado
a ro
l inf
erio
r prim
ersi
zer
Dañ
o a
rol d
e or
illa
en e
l 3er
pas
o de
pref
orm
ado
Falta
de
com
unic
ació
n en
trede
parta
men
tos,
conf
irmar
repa
raci
onde
las f
alla
s
Retir
ar c
aja
de c
hata
rra c
on re
baba
Falla
mec
anic
a en
el r
ol su
perio
r del
3er p
aso
de p
refo
rmad
o
Esm
erila
r los
role
s sup
erio
res e
infe
riore
s de
pref
orm
ado
por p
laca
de
chap
opot
e
Dañ
o en
la b
omba
de
solu
ble
Falla
mec
anic
a en
la c
abez
a so
ldad
ora
de M
olin
o II
Dañ
o en
rol s
uper
ior e
n el
1er
pas
o de
lpu
ll ou
t (pr
oble
ma
de la
ina)
Falla
méc
anic
a en
los r
oles
late
rale
sde
l 2do
y 3
er p
aso
de g
uias
Falla
méc
anic
a en
flec
ha d
el 2
do p
aso,
adem
as se
dañ
a la
caj
a y
la m
anga
del
3er p
aso
Min
utos
Molino 2
Capítulo 4
78
Figura 47. Minutos de demora observados en Arco Sumergido.
Figura 48. Minutos de demora observados en Expandidoras.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Tiempo en iniciarlabores a las 6:30
AM
Cargar materialtipo Flux para
interiores
Cargar materialtipo Flux para
exteriores
Reinicio delabores después
de comer
Retrabajos
Min
utos
Arco Sumergido
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Falta detubo
Fallas mec.en eq. demanejo
Eq. demanejo sin
aceite
Paro de eq.antes de
comer y desalir
Cambio rolde apoyodañado
Fallamecánica en
muleta
Lubricargajos
Min
utos
Expandidoras
Capítulo 4
79
Figura 49. Minutos de demora observados en Ultrasonido.
Figura 50. Minutos de demora observados en Expandidoras.
0
20
40
60
80
100
120
140
Cambio dediámetro
Mover tubosretrabajados
Falta de tubo Equipo demanejo
Bloqueo porcapacidad
Cambio deespesor
Demoraatribuible al
operador
Min
utos
Ultrasonido
0
50
100
150
200
250
300
350
Bloqueo aB.K
Falta detubo
Falta deaceite a U.H
de eq. demanejo
Ajustes enporta-
herramientas
Inspectoresrecogenbonos de
despensa (1vez por mes)
Otros Suministraraceite a U.H
de B.K
Min
utos
Biseladoras
Capítulo 4
80
La Figura 51 es un resumen referente a la calidad visualizada en las últimas áreas
donde se realiza inspecciones continuas. En ella se puede ver que de 543 tubos, 292 se
regresaron a pasos anteriores a ser retrabajados. Cabe recordar que se sigue hablando del
producto 20 X 0.625.
Figura 51. Resumen de reportes de Calidad de Inspección Visual.
Con esta gráfica se concluye la etapa de Medición y Análisis, donde se obtuvieron
datos históricos, se realizaron mediciones en piso y se compararon unas con otras. Se
observaron tendencias en todos los departamentos y se llegaron a las siguientes
conclusiones:
Personal
No todos los trabajadores utilizan el uniforme de trabajo (casco y lentes
de seguridad).
No se cuenta con operadores multitareas.
230
240
250
260
270
280
290
300
Aceptados Rechazados
Can
tidad
de
tubo
s
Capítulo 4
81
Fumar dentro de la planta e incluso mientras se realizan labores es una
práctica común.
Cuando la línea está detenida, los trabajadores permanecen ociosos, es
decir, no tienen otras actividades asignadas.
Los empleados nuevos no reciben capacitación adecuada.
Métodos
La mayoría de los casos, el operador se basa en su propia experiencia
para la realización de actividades.
Equipo e infraestructura
Las sillas que se encuentran en el interior de la planta son hechizas.
El diseño de botones del equipo es diferente uno del otro a pesar de
cumplir con la misma función.
Zonas oscuras debido a falta de luminosidad.
Herramientas
Se usan herramientas hechas a mano por los mismos operadores en la
mayoría de las actividades dentro de la planta.
No se cuenta con programa de mantenimiento al herramental.
Las herramientas no están identificadas y no tienen lugar asignado.
Capacitación y Motivación
No se brinda capacitación continuamente a los operadores. Sólo se les
dan pláticas de seguridad cuando ocurre un accidente grave (de acuerdo
a comentarios de los trabajadores).
No hay un plan formal de capacitación para nuevos trabajadores; la
forma en que se entrenan es mandarlos a las líneas de producción para
Capítulo 4
82
que los operadores experimentados les enseñen cómo realizar las
actividades.
No se dan pláticas diferentes a las de seguridad, por ejemplo temas de
salud, desarrollo humano, etc. (de acuerdo a comentarios de los
trabajadores).
De manera general, los trabajadores no están motivados.
Orden y Limpieza
Existen máquinas y materiales en áreas que no se usan.
Los botes de basura no indican para qué tipo de desechos son.
No hay señalizaciones de localización de equipo de cómputo,
herramientas, instructivos, etc.
Mangueras y equipo obstruyen pasillos.
La mayoría de las áreas están sucias y fuera de orden.
En esta parte se trató de puntualizar los puntos a atacar destacados del análisis
realizado. Por motivos de confidencialidad en la sección de Anexos solo se mostrará el
detalle de la información de sólo Molinos. Finalmente se concluye estas dos etapas
documentando el Mapeo de la Cadena de Valor, el cual muestra el estado actual de la
planta para el producto 20 X 0.625.
Capítulo 4
83
Figura 52. Mapeo de la Cadena de Valor Actual de la Empresa X.
4.4 Fase de Mejoramiento y Control
Como se explicó en la sección 3.3.4 Herramientas Lean, una vez identificadas las
áreas de oportunidad, se decidió globalizar toda propuesta de solución para cada
problema en proyectos macros. Esto con el fin de atacar de raíz los inconvenientes que
tiene la planta y a la vez englobar tanto como sea posible. Los proyectos Macro que se
propusieron fueron los siguientes:
5S
Todo proyecto Lean debe comenzar con la implementación de las 5S y para el
presente caso esta herramienta es esencial. Con las 5S se promocionará la limpieza
y organización hasta alcanzar el bienestar integral entre los operadores y
directores. Los tiempos de configuración se verán afectados positivamente puesto
que las herramientas estarán ubicadas correctamente.
Semanal
Cliente Proveedor
CONTROL DE PRODUCCIÓN Proyecto
24
MOLINO
Diario
Diario
22
ACABADO
10 min
C/T = 10 minC/O = 2880 min (6 turnos)TF = 50%Tiempo Disp. = 480 min1 turno
42
ARCO SUMERGIDO
20 min0.1 día
15 min0.7 día
50 min
6 tubos 45 tubos
20 rollos (200 tubos)
Gerente de Producción
Diario DiarioDiario
Producto 20" X 0.625" Molino 2
Empresa X
EMBARQUE
1 turno/día = 8.5 hrs30 min de comida
Tiempo Disp = 480 min
6329 m (528 tubos)Promedio 67 tubos/día
1 camión = 15 tubos
Pedido único
Proyecto
Pedido único
20 rollos
C/T = 20 minC/O = 360 minTF = 85%Tiempo Disp. = 480 min1 turnos
C/T = 15 minC/O = 480 minTF = 75%Tiempo Disp. = 960 min2 turnos
Capítulo 4
84
TPM
A pesar que la Empresa X cuenta con un departamento de Mantenimiento, se
propone capacitar al departamento de Producción con TPM. Con esto los
operadores de producción se involucrarán en mantenimiento podrán conocer del
equipo que usan y resolver cualquier circunstancia que se presente de manera
rápida. Si el problema es mayor se requerirá del departamento encargado.
SMED
El cambio de configuración para producir distinto tipo de diámetro llega a tomar
hasta 6 turnos. Con SMED se pretende documentar cada paso a realizar, así como
la preparación de herramientas antes y después del día de cambio. El objetivo es
reducir de 6 a 3 turnos. La motivación en los operadores juega un papel importante
en este proyecto.
Balance de líneas
El problema entre áreas es que el primer paso, es decir, Molinos realiza una
producción intermitente, con esto Arco Sumergido y Acabado funcionan de igual
modo presentando demoras. Con el análisis hecho se conoce cuanta gente por
actividad es requerida y se notó que la cantidad de trabajo no es igual entre
trabajadores. Se propone el balance entre actividades mediante la rotación de
tareas y capacitación continua.
Eventos Kaizen
Cada semana el plan de producción cambia de acuerdo a la demanda de los
clientes y a los nuevos proyectos. Los eventos kaizen al inicio de cada semana
promoverán la interacción entre gerentes y del mismo modo solucionar cualquier
problema que se presente. A la vez, un evento kaizen al mes con gente de piso con
el objetivo de plantear problemas generales y buscar soluciones a corto y largo
plazo ayudará considerablemente.
Capítulo 4
85
Reuniones matutinas
Al inicio de turnos se generan las mayores demoras y esto afecta directamente en
el tiempo productivo. Las reuniones en este momento ayudarán a identificar
quiénes llegaron, qué actividades tienen mayor prioridad y todos pendientes que
haya que resolver. De este modo se genera orden, comunicación y bienestar. Dicho
agrupamiento debe tener un límite de tiempo que el supervisor considere necesario
para la agrupación.
Finalmente, la Figura 53 expone el Mapeo de la Cadena de Valor futuro, con el
estado deseado hasta el momento. Se puede ver que se pretende disminuir el tiempo de
configuración en cada área, reuniones diarias, reducción de trabajadores en algunas áreas
y eventos kaizen en todos los niveles. La consecuencia será una reducción en tiempos de
ciclos y tiempos de demora generando mayor productividad.
Figura 53. Mapeo de la Cadena de Valor Futuro de la Empresa X.
Semanal
Cliente Proveedor
CONTROL DE PRODUCCIÓN Proyecto
20
MOLINO
Diario
Diario
22
ACABADO
5 min
C/T = 5 minC/O = 1920 min (6 turnos)TF = 50%Tiempo Disp. = 480 min1 turno
42
ARCO SUMERGIDO
10 min0.1 día
10 min0.5 día
30 min
6 tubos 30 tubos
20 rollos (200 tubos)
Gerente de Producción
Diario DiarioDiario
Producto 20" X 0.625" Molino 2
Empresa X
EMBARQUE
1 turno/día = 8.5 hrs30 min de comida
Tiempo Disp = 480 min
6329 m (528 tubos)Promedio 67 tubos/día
1 camión = 15 tubos
Pedido único
Proyecto
Pedido único
20 rollos
C/T = 10 minC/O = 300 minTF = 85%Tiempo Disp. = 480 min1 turnos
C/T = 10 minC/O = 420 minTF = 75%Tiempo Disp. = 960 min2 turnos
Kanban cantidad tubos
Kanban cantidad tubos
Kaizen
Reunión Reunión Reunión
Capítulo 5
86
Capítulo 5: Conclusiones
“Somos lo que repetidamente hacemos, la excelencia entonces no es un acto, sino un
hábito” Aristóteles. Filósofo griego.
5.1 Conclusiones
Se desarrolló un modelo de Manufactura Esbelta el cual fue implementado como
proyecto en una empresa mediana la cual tenía como prioridad incrementar la producción
y calidad de sus procesos para así tener un producto con las mismas características.
Durante el proceso de implementación se hicieron evidentes diversos factores que
hasta cierto punto pausaron la metodología pero a la vez fueron de mucha ayuda puesto
que ampliaron la visión sobre el comportamiento de este tipo de empresas. La compañía
donde se realizó el estudio tiene más de 60 años laborando y con el paso del tiempo se ha
ido adecuando a las necesidades de las mismas. La estrategia de negocios que tiene sigue
siendo la misma que desde que arrancó y sus planes siempre han sido a corto plazo. El
tiempo de respuesta que buscaba siempre fue inmediato, pero para este tipo de
implantaciones se requiere considerar varias fases que toman tiempo y dedicación. A
pesar que la empresa ha adquirido de los servicios de diversas consultoras, la diferencia
de este caso fue el tiempo y el medio de implementar soluciones. El producto final fue la
documentación de la evaluación y propuesta de mejoras a través del modelo propuesto.
El sistema desarrollado en la presente Tesis tiene la cualidad de ser amigable y
comprensible. La conjunción del Pensamiento Esbelto con el Seis Sigma no es algo
nuevo, pero la metodología que se propone toca diversos factores que son fundamentales
para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos. Uno de ellos es el aspecto humano ya que
se requiere de una constante capacitación con el fin de motivar al personal a desarrollar
nuevas actividades viendo siempre por el bien de la compañía. Otro punto importante es
el flujo de información, es decir, la comunicación es vital en todos los niveles, tanto entre
trabajadores como con el cliente.
Capítulo 5
87
Referente a las etapas del modelo, éstas se siguieron en su respectivo orden. Se
comenzó con la Definición del problema y de los objetivos del proyecto, le siguió la
definición del parámetro que marca la pauta del comportamiento de la planta. Se analizó
la información con ayuda de información histórica facilitada por la Empresa X y se
comparó con visitas a piso. Las propuestas a nivel Macro se establecieron en la etapa de
Mejoramiento la cual fue la última que se documentó en la presente Tesis; esto debido a
cuestiones de tiempo. Dichas propuestas se llevarán a cabo en lo que resta del año en
curso y la fase de Control seguirá en el siguiente año.
A grandes rasgos, se marcó el camino a la Empresa X hacia la eliminación de
desperdicios y búsqueda de mejora continua. Se documentó información la cual no
contaban como lo son los mapas de procesos y de cadena de valor, se hizo un análisis
detallado de su situación actual donde se identificaron fuentes de desperdicio y se
propusieron proyectos macros.
Finalmente, el presente trabajo de investigación puede ser de gran ayuda para
futuras investigaciones y proyectos de mejora continua. La aplicación no se centra solo al
área manufacturera, sino a cualquier tipo de industria o proceso.
88
Referencias Bibliográficas
[1] Andersen, A. (1999). Diccionario de Economía y Negocios. Retrieved Marzo 28,
2010, from Gestiopolis: http://www.gestiopolis.com/canales2/ economia/pymmex.
htm. [2] Cabeza, L. (2011). Pensamiento Esbelto, Administración Esbelta y Cadena de Valor,
ITESM. [3] Cantú, H. (2005). Desarrollo de una Cultura de Calidad. Monterrey: McGraw Hill. [4] García, J., & Casanova, C. (2000). Fundamentos de Gestión Empresarial. Madrid:
Ediciones Pirámide. [5] George, M., Rowlands, D., Price, M., & Maxey, J. (2005). Lean Six Sigma Pocket
Toolbook. New York: McGraw Hill. [6] Gobierno de Nuevo León. Estados Unidos Mexicanos. (2010). Retrieved Abril 28,
2010, from Estadísticas de Economía de Nuevo León: http://www.nl.gob.mx/? P=nl_
economia. [7] González, F. (2007). Lean Manufacturing, principales herramientas. Revista
Panorama Administrativo, 85-112. [8] Gryna, F., Chua, R., & Defeo, J. (2008). Método Jurán: Análisis y planeación de la
calidad. McGraw Hill. [9] Gutiérrez, H., & De la Vara, R. (2009). Control estadístico de calidad y Seis Sigma.
México: McGraw Hill. [10] Hobbs, D. (2004). Lean Manufacturing implementation: a complete execution manual
for any size manufacturer. APICS. [11] Imai, M. (1983). Kaizen: The key to Japan´s Competitive Success. Random House,
Inc. [12] Instituto Nacional de Estadística y Geografía. (2010). Retrieved Abril 29, 2010, from
Producto Interno Bruto Nominal del Cuarto Trimestre del 2009:
http://www.inegi.org.mx/inegi/ contenidos/español/ prensa/comunicados/pibcorr.a [13] Liker, J. (2004). The Toyota Way. New York: McGraw Hill. [14] Lisoski, E. (2009). Organizational change dynamics in transforming from mass
production to a lean thinking model. Minneapolis: Proquest.
89
[15] McCarron, B. (2006). Introduction to Lean Thinking. CIPFA Performance
Improvement Network. [16] Mefford, R. (2009). Increasing productivity un global firms: The CEO Challenge.
Journal of International Management 15, 262-272. [17] Méndez, J. (1996). La Economía y la Empresa. McGraw Hill. [18] Ohno, T. (1998). Toyota Production Systema: Beyond large-scale production.
Productivity Press. [19] Ortiz, J. G. (2010, Junio). Aplicación del modelo de manufactura esbelta para la
optimización del flujo de producción en las empresas floriculturas. Colombia. [20] Platje, A., & Wadman, S. (1998). From Plan-Do-Check-Action to PIDCAM: The
further evolution of Deming-wheel. International Journal of Project Management,
201-208. [21] Rivera, L., & Chen, F. (2007). Measuring the impact of Lean tools on the cost-time
investment of a product using cost-time profiles. Robotics and Computer-Integrated
Manufacturing 23, 684-689. [22] Santa Cruz, R. (2007, Julio). Una aproximación al pensamiento Lean… hacia las
empresas y naciones Esbeltas. Retrieved Marzo 28, 2010, from Gestiopolis:
http://www.gestiopolis.com/operaciones/manufactura-esbelta-en-los-procesos-
empresariales.htm [23] Secretaria de Economía. (2010). Retrieved Abril 28, 2010, from Estratificación
empresas en México: http://www.economia.gob.mx/swb/swb/ [24] Snee, R. (2010). Lean Six Sigma - getting better all the time. International Journal of
Lean Six Sigma. Vol. 1 No. 1, 9-29. [25] Staats, B., Brunner, D., & Upton, D. (2011). Lean principles, learning and knowledde
work: Evidence from a software services provider. Journal of Operations
Management 29, 376-390. [26] Tapping, D., Luyster, T., & Shuker, T. (2002). Value Stream Management. New
York: Productivity, Inc. [27] Vélez, Á. (2011). Manual de Implementación de 5S. ITESM. [28] Vorne, I. (2011, May). Lean production. Retrieved May 25, 2011, from
http://www.leanproduction.com/
90
[29] Womack, J., & Jones, D. (2000). Lean Thinking. New York: Simon & Schuster, Inc. [30] Womack, J., Jones, D., & Roos, D. (1990). The Machine that Changed the World.
Rawson and Associates. [31] Yang, K., & El-Haik, B. (2009). Design for Six Sigma: a Roadmap for Product
Development. New York: McGraw Hill.
91
ANEXO 1 Observaciones de visita a piso: Molinos
Muestreo en Molino I y II durante el periodo del 22 de Julio del 2011 al 5 de Agosto del 2011. Molino II produciendo 20” x 0.625” X-52 Molino I produciendo 24” x 0.500” L360 PRODUCCIÓN (Molino II) Según las muestras observadas, nos da un promedio de 34 tubos x turno. En el estándar tenemos un
ritmo de 50 tubos x 1 turno. Se tiene una eficiencia del proceso en un 68%. (Molino I) Se obtuvo un promedio de 66 tubos (9 tubos x hora) por su parte en el estándar tenemos un ritmo de
fabricación es de 71 tubos. Se tiene una eficiencia de 93%. DEMORAS (Molino II) Falta de candado a rol inferior primer sizer, se tiene conocimiento que no perjudica el proceso, el único
inconveniente es que al momento de realizar alguna reparación y/o ajuste no se afloja muy fácilmente. Duración: 16 min.
Daño a rol de orilla del 3er paso de preformado lado vías y motores. Se realizó un conteo de los roles de orilla que hacen falta y se encontró que son 7 piezas las que hacen falta. Se verifico con el facilitador y nos confirma que hay un pedido de 20 piezas que está pendiente de entregar. La reparación se realizó en (1 hora 36 seg.)
Se observa que se realizó paro de línea de 5 min. antes de la hora de comida. Falta de comunicación por el personal de mantenimiento a producción (se estaba esperando respuesta de
confirmación que la reparación en el motor de la unidad hidráulica de la cabeza soldadora estuviera lista). Duración: 10 min.
Retirar caja de chatarra con rebaba. Durante el muestreo se retiraron 3 veces con un promedio de 18 min. 16 seg. Se presentó falla mecánica en el rol superior del 3er paso de preformado (se colocó laina debido a que se está
generando un desnivel que ocasiona que la presión no sea uniforme). Duración: 9 min. 32 seg. Separar placa con camber (se tiene poca aceptación), el día 26 se Julio en promedio se estaba aceptando 4 placas
por hora. Se esmerilan los roles superiores e inferiores de preformado debido a que la placa presenta chapopote (aunque se
realiza una inspección visual de la placa se recomienda revisar aleatoriamente la materia prima por ambos lados antes de ingresar al molino). Duración: 20 min.
Se presentó falla mecánica en la bomba del soluble, se investigó la frecuencia en que se presenta la falla y se tiene reporte que 7 días antes se presentó el mismo problema, el supervisor Ariel informa que hay 1 bomba disponible la cual se tuvo que desarmar para obtener refacciones y armar la bomba que se tiene disponible. Duración: 6 hrs.
Se vuelve a presentar falta de comunicación por el personal de mantenimiento a producción (En esta ocasión se presentó problema en la bomba de soluble). Duración: 40 min.
Falla mecánica en la cabeza soldadora, personal de mantenimiento reporta que el motor no sube el cabezal que soporta la soldadora de la unidad hidráulica, la acción correctiva fue realizar limpieza al contacto centrífugo. Duración: 32 min.
Daño en rol superior 1er paso del pull out se dañó laina de lado vías, se tuvo que retirar laina de un rol de 24” que se encontraba armado porque no había refacciones disponibles. Duración: 1 hora. 11 min.
Falla mecánica en roles laterales (baleros) del 2do y 3er paso de guías lado molino y motores, según la experiencia del operador se escuchaba un ruido por lo cual se decidió verificar los roles laterales de guías y fue así se detectó la falla. Duración: 2 hrs. 25 min.
De manera general en el molino la herramienta no se tiene a la mano al momento que se necesita alguna reparación y/o ajuste.
Se reportó daño en la flecha superior del 2do paso de guías, además se daña la caja y la manga del 3er paso de guías. La acción correctiva fue retirar el equipo por completo, en donde la manga del 3er paso se retiró con arco-aire debido a que estaba muy apretada. En conclusión no se tenían refacciones a disponibles por lo que se deshabilito equipo de 24”. Duración: 6 horas. (se esta tomando lo trabajado en día sábado).
92
(Molino I) Falla mecánica en la cabeza soldadora, se encontró que se bota la cabeza #1, se restablece el equipo y se verifican
los parámetros y no presenta voltaje de reja por lo que se pasa a revisar el oscilador, se revisa las resistencias de reja y se presenta falso contacto y se repara. Duración: 1 hr 45 min.
Falla en el 1er rol transportador motriz (salida del sizer), se detectó que la banda se encontraba floja y la tornillería estaba capada, no se tenía la refacción disponible para realizar su cambio. Menciona el personal de mantenimiento que no es la primera vez que se presenta este problema en el rol transportador. Duración: 34 min.
Retirar caja de chatarra con rebaba. Durante el muestreo se retiraron 2 veces con un promedio de 10 min. Aunque la aceptación del material es aceptable, aun se presenta problemas para separar placa con camber.
Promedio: hasta 10 min. por placa Se observó bloqueo de línea por parte del área de arco sumergido (durante el muestreo se registraron 3 bloqueos).
Duración promedio del bloqueo 39 min. 40 seg. PERSONAL (Molino I y II) Los operadores de molino no tienen conocimiento de los estándares de cada cuanto deben girar el filo de la pastilla
de corte interior y exterior. Se registraron 4 faltas durante el periodo del muestreo. Se observa que el personal tienen bien definidas sus actividades, cuando se presenta ausentismo cualquier operador
conoce cada una de las operaciones a realizar y tienen participación de manera activa. Todo el personal usa el casco de seguridad. HERRAMIENTAS (Molino I y II) Se observa que el personal no tiene las herramientas adecuadas para apretar y aflojar tornillería, se utilizan llaves
Allen con una extensión (tubo) al momento de realizar los ajustes. La herramienta no tiene identificación, al momento de solicitar la herramienta la solicitan por la forma o el tamaño
y no se tiene un lugar adecuado para su acomodo. La mayoría de la herramienta que se utiliza para realizar los ajustes es de fabricación hechiza.
EQUIPO (Molino II) Se observó 1 fuga de agua en el primer pull out del lado motores. Bomba de soluble se daña constantemente. Se revisó los roles guías antes del sticker pass y se observaron que se encuentran muy dañados. Se observa en el molino que hacen falta roles de orilla a la salida del sticker pass. Se observaron que los roles superiores de preformado presentan desgaste esto a que constantemente se tienen que
estar esmerilando para el producto de 20”. (Molino I) La herramienta neumática con la cual se esmerilan los roles se encuentra dañada. Se observa al momento de colocar una pastilla nueva de corte interior la gran mayoría de los tubos presenta exceso
de corte. Falta habilitar y/o adquirir nuevos roles de orilla, el equipo que se tiene se encuentra muy dañado. Se observó que se encuentra muy dañado el rol inferior de la placa soldadora para el producto de 24”.
METODO (Molino II) Método para realizar las reparaciones de los roles de orilla (no se tienen mesas adecuadas). Método para la aplicación de la soldadura a las puntas de contacto de la soldadora. En el área del tooling no se encuentra adecuado para realizar las reparaciones del preformado, guías, pull out y
sizer (cualquier reparación de roles superiores, laterales e inferiores), las reparaciones se realizan en el suelo. Definir y publicar el método para el cambio de las pastillas de corte interior y exterior.
93
(Molino I) Definir y publicar el método para el cambio de las pastillas de corte interior y exterior. No se tiene la herramienta adecuada para realizar los ajustes necesarios en el molino I. CALIDAD (Molino II) Existe variación en la calidad del producto, se está procesando placa de hasta ½” de camber de ambos lados (se
observa que presenta escalonamiento y marcas de manera desfasada). Se observó que el tubo # 7182 de la O.T 23203 presentaba grieta en el cordón de soldadura aproximadamente 45”. La placa #7223 de la O.T 23203 presenta muchos golpes. Se revisó la información en el SICOP y se tuvo que
retrabajar 2 veces debido a las marcas que presenta. Aunque el estado en el cual se encuentran los roles no son los adecuados, la calidad que presenta la tubería es
aceptable, aunque se tiene que estar esmerilando constantemente los roles para tratar de eliminar hasta donde sea posible las marcas que se generan por parte del molino.
(Molino I) Los roles superiores de guías, así como los roles laterales de la placa soldadora se encuentran muy deteriorados. También los roles inferiores de la placa soldadora se encuentran muy deteriorados. FLUJO/CICLO (Molino II) Se registró el tiempo desde que ingresaba la placa en el área de guías hasta terminar el proceso de la soldadora. Se
obtuvo un promedio de 2 min. 44 seg. en un registro de 7 muestras. (Molino I) Se registró el tiempo desde que ingresaba la placa en el área de guías hasta terminar el proceso de la soldadora. Se
obtuvo un promedio de 3 min. 12 seg. en un registro de 3 muestras. INFORMACIÓN (Molino II) Área de oportunidad en ergonomía, en los operadores de soldadora y en el operador que retira la rebaba, se
recomienda instalar tapetes anti-fatiga debido a que tiene áreas fijas. Personal del Molino da apoyo al personal del tolinga para tratar de terminar lo antes posible el cambio de diámetro. (Molino I) Área de oportunidad en ergonomía, en el operador que retira la rebaba, se recomienda instalar tapetes anti-fatiga. Hay un rodillo horizontal a la salida de la mesa de transferencia se recomienda realizar la fabricación y el acabado
de la pieza con los materiales adecuados para que no se mueva. Debido a la necesidad constante de esmerilar los roles superiores del área de guías (a consecuencia que los roles
están dañados y se presentan marcas en el tubo), el operador tiene que colocar la pistola neumática en la parte superior del molino. No se tiene un lugar adecuado para su acomodo.
ORDEN Y LIMPIEZA (Molino II) Falta orden y limpieza de manera general en el área de molino, principalmente en preformado y guías. Además se
observó que en la fosa donde se deposita el material soluble no se le ha hecho limpieza aparecen grumos en la parte superior.
Se observa mucho material en la parte inferior dentro del molino el cual se debe de clasificar. Una vez que el personal de mantenimiento realizo la reparación de la bomba del soluble se observa que el área
queda desordenada (material desacomodado, estopa tirada.
94
(Molino I) Falta orden y limpieza de manera general en el área de molino, principalmente en preformado y guías. Además se
observó que en la fosa donde se deposita el material soluble no se le ha hecho limpieza aparecen grumos en la parte superior.
Se observa mucho desperdicio de material (rebaba de acero) que se desprende conforme se dobla la placa, se necesita realizar limpieza general al área de preformado.
SEGURIDAD (Molino II) Falta de uso de equipo, se observó que el personal no hace uso de lentes de seguridad así como también el uso de
tapones auditivos. Se observa que el personal al realizar reparaciones externas en la parte superior de los roles guías del molino por la
incomodidad de su posición para realizar esta actividad existe la posibilidad que el operador pueda caer o resbalar al estar esmerilando y provocar alguna lesión ya que esta operación se realiza por lo general cuando molino se encuentra produciendo.
Personal que aplica el esténcil a la tubería no utiliza mascarilla al momento de pintar. En el área del tooling se observan letreros del uso de la faja de seguridad pero se hace caso omiso a esta
información. Falta de uso de micas al esmerilar los roles. Establecer una protección (barandal o pasillo) de seguridad elevado al momento de realizar ajustes y/o cambio de
diámetro en el área de guías, pull out y sizer. Se observa que el equipo con el cual se sostiene los castillos de guías o piezas como roles presenta mucho desgaste
(cable de acero). Personal sindicalizado no hace uso de los tapones auditivos al estar trabajando con la pistola neumática. (Molino I) Se encontró cableado sin tapa protectora a un costado de la escalera frente a primer guía. Personal sindicalizado realiza maniobras sin usar la faja. Falta de uso de equipo, se observó que el personal no hace uso de lentes de seguridad así como también el uso de
tapones auditivos.
CAPACITACIÓN (Molino II) Se observa que los operadores tienen el conocimiento y la experiencia para trabajar en varias áreas. Falta dar seguimiento a la capacitación que se le da al personal de nuevo ingreso, se observó que una persona no
estaba colocando bien el esténcil, además que en una ocasión coloco doble número a 2 diferentes tubos. Se debe de concientizar al personal en el uso del equipo de seguridad. Durante este periodo se estuvo capacitando a 5 personas de nuevo ingreso.
(Molino I) El personal sindicalizado (mayor antigüedad) se encuentra capacitando al personal de nuevo ingreso. Se debe de concientizar al personal en el uso del equipo de seguridad.
MOTIVACIÓN (Molino I y II) Es evidente la motivación que tiene el equipo de trabajo cuando se necesita realizar alguna actividad, todos los
compañeros se involucran en las actividades. Generalmente se agrupan en equipos de 4 personas y cuando la reparación o ajuste sea muy complicado todo el personal se involucra para apoyar a sus compañeros.
95
ANEXO 2 Detalle de Evaluación Lean contestada por la Empresa X
I Organización y dirección de la empresa 1 2 3 4 5 1 La empresa cuenta con misión y visión. x 2 La misión engloba el propósito del negocio y el valor de sus productos o servicios que le da a sus clientes. x 3 La visión es inspiradora y memorable, comprende donde se quiere ubicar la empresa en el mercado. x 4 La misión y visión se adecuan a un plan a largo plazo y es compartida con todos los miembros de la organización. x 5 La empresa fomenta valores y ética que van de la mano de la misión y visión. x 6 Las metas están bien identificadas a corto y largo plazo por cada nivel que compone a la empresa y son medibles cuantitativamente x 7 Todos los trabajadores, en todos sus niveles, pueden describir cómo su labor contribuye al alcance de las metas de la empresa. x 8 La empresa conoce su posición industrial en el mercado. x 9 La Dirección de la empresa fomenta liderazgo y participación notoria en programas de "Mejora Continua" x 10 La empresa conoce sus fortalezas y debilidades. x II Planeación Estratégica 1 2 3 4 5 1 El plan de negocios incluye estrategias "Lean" x 2 Los planes estratégicos de cada nivel de negocios tienen metas con acciones prioritarias y recursos para ser llevadas a cabo. x 3 Hay una estrategia financiera que fundamenta cómo se llevará a cabo el plan de negocios. x 4 Se tiene una estrategia de operaciones donde se define cómo los procesos (en todos los niveles) se desarrollarán en el futuro. x 5 La empresa conoce la dirección de sus productos a nivel de negocios. x 6 Se cuenta con una estrategia para crecer de manera continua y regular x 7 La estrategia de información separa los datos estáticos de los dinámicos y se encuentra estandarizada. x 8 Se cuenta con una estrategia de Recursos Humanos a nivel de negocios. x 9 El plan estratégico general tiene como base un plan de tecnologías de la información. x 10 El plan estratégico de Tecnologías de Información comprende una estructura de herramientas de comunicación con visión a futuro. x
96
III Voz del Cliente (interno y externo) 1 2 3 4 5 1 La comunicación es fomentada en todos los niveles de la empresa y a través de todos los procesos y funciones x 2 Se reconoce que la comunicación es un proceso de dos vías. x 3 Se usa el método de retroalimentación para mejorar las relaciones intrapersonales dentro de la empresa. x 4 Se fomentan las reuniones con el fin de promover el diálogo. x 5 Se hace investigación y análisis para comprender el mercado (ejemplo: zona geográfica, demanda del cliente, tendencia económica, etc.) x 6 La empresa se asegura que sus productos o servicios cumplan con la Voz del Cliente y tendencias de Ciclo de Vida. x 7 Los proveedores conocen las especificaciones y requerimientos solicitados. x 8 Se llevan a cabo encuestas o procesos de medición de efectividad de la comunicación x 9 Todos los operadores comprenden la información desplegada en su área y son capaces de explicarlas a las visitas. x 10 Hay sesiones de comunicación entre la alta dirección donde toda la información fluye hasta los niveles más bajos de la empresa. x IV Diseño de planta, equipo y herramental 1 2 3 4 5 1 La planta cuenta con un diseño de piso que permite que el óptimo flujo de material a través del proceso. x 2 La planta cuenta organización de espacios que permite a los operadores laborar en equipo. x 3 Las distancias de traslado dentro del proceso se han reducido moviendo equipo y/o estaciones de trabajo con el fin de mejorarlo. x 4 El diseño de espacios de la planta cuida la ergonomía de los operadores. x 5 El equipo cuenta con dispositivos de prueba-error para eliminar defectos en la producción. x 6 La planta cuenta con señalamientos auditivos y visuales para mostrar que tiene algún problema si este sucede. x 7 Cualquier agente externo a la planta puede identificar claramente los procesos y la secuencia. x 8 Se cuenta con toda la herramienta necesaria para efectuar cualquier actividad dentro de la planta x 9 El herramental se encuentra bien etiquetado y tiene un lugar específico que todos los operadores involucrados conocen. x 10 Todas las áreas de la planta son limpias y libres de polvo. Se cuenta con un plan de limpieza continua. x
97
V Compromiso de la empresa 1 2 3 4 5 1 La Dirección de la empresa muestra liderazgo y participación en programas "Lean". x 2 Los gerentes mantienen una comunicación laboral con los equipos de trabajo sobre problemas y proyectos de mejora continua. x 3 La empresa cuenta con las instalaciones adecuadas que permiten mejorar el servicio al cliente. x 4 Las instalaciones reciben adecuaciones si estas son necesarias y afines a las actividades. x 5 Recursos Humanos cuenta con programas de apoyo a empleados para problemas personales. x 6 Toda la información sobre finanzas y desempeño está en línea, todo el personal tiene acceso a computadoras con dichos datos. x 7 Las métricas de desempeño generados en la alta dirección coinciden con los usados en la planta y oficinas. x 8 Todos los productos tienen BOM (Bill of materials) x 9 Planes a futuro son compartidos con proveedores para comprobar la habilidad de poder cumplir. x 10 Se usan herramientas analíticas para identificar tendencias de negocios a futuro. x VI Método de trabajo 1 2 3 4 5 1 Los procedimientos para actividad o labor a realizar fueron desarrollados por Supervisores con apoyo de los operadores. x 2 Dichos métodos se encuentran documentados tanto digital como manualmente y todos los empleados involucrados tienen acceso a ellos. x 3 Los métodos de trabajo son revisados regularmente con el fin de buscar áreas de oportunidad. x 4 Se cuenta con operadores multi-tareas que pueden realizar cualquier trabajo dentro de su celda y como parte de un equipo de trabajo. x 5 Se da capacitación continua referente a los métodos de trabajo a todos los miembros de la empresa, en todos los niveles. x 6 Existen procedimientos para implementar mejoras como los círculos de calidad. x 7 Los procesos usan conceptos de administración visual. x 8 El proceso cuenta con actividades que requieren poco esfuerzo físico. x 9 Se trabaja constantemente en la búsqueda de métodos para reducir el uso de papel para ser reemplazado por medios electrónicos. x 10 Todos los trabajadores en la organización están comprometidos en buscar la mejora continua eliminando desperdicios. x
98
VII Mantenimiento 1 2 3 4 5 1 Hay una programación de mantenimiento preventivo definida en mutuo acuerdo por Producción y Mantenimiento. x 2 Existe un programa de mantenimiento preventivo para las herramientas. x 3 Cuando se realiza mantenimiento preventivo la producción no se detiene en absoluto. x 4 Los conceptos de Mantenimiento Productivo Total son comprendidos y practicados. x 5 El tiempo de configuración de cualquier equipo/maquinaria es tratado de reducir continuamente. x 6 Se han realizado análisis estadístico con el fin de identificar tiempos de falla de máquina. x 7 El equipo de Mantenimiento responde en menos de 10 minutos cuando se es requerido. x 8 El personal de producción cuenta con la capacidad de poder reparar situaciones básicas del equipo sin requerir de Mantenimiento. x 9 El personal de mantenimiento se distingue del de otro personal mediante uso de uniformes. x
10 En casos que la máquina falle, el tiempo de reparación de la máquina no sobrepasa la hora. x VIII Personal 1 2 3 4 5
1 Al menos el 80% de los empleados cuentan con capacitación en "Lean" x 2 La empresa se preocupa por capacitar a su personal en cuanto a trabajo en equipo, comunicación y liderazgo. x 3 La empresa se responsabiliza de entregar equipo de seguridad al personal que labora en planta. x 4 Se realizan evaluaciones de manera periódica al personal para analizar la capacidad intelectual que requiere el trabajo que realiza. x 5 El personal tiene la oportunidad y habilidad para desarrollarse continuamente. x 6 La empresa trata al personal de un modo que se sienten parte de la empresa y no ajenos a ella. x 7 Los trabajadores son recompensados de algún modo por su óptimo trabajo. x 8 El personal cuenta con la seguridad de tener un trabajo estable. x 9 El personal no se rota constantemente debido a ausencias y/o despidos. x 10 El personal se envuelve entre sí en otro tipo de relación intrapersonal con el fin de mejorar la comunicación. x
99
IX Calidad 1 2 3 4 5 1 La empresa cuenta con programas de aseguramiento de la calidad (Ej. ISO 9000:2000) x 2 Se cuentan con proyectos de mejora continua en todos los niveles. x 3 Se hace uso de los círculos de calidad para la realización de proyectos. x 4 Se hacen evaluaciones de calidad de productos de los proveedores. x 5 Se realiza capacitación sobre el uso del Control Estadístico de Procesos. x 6 Se realizan eventos Kaizen de manera regular a lo largo del año. x 7 Todo el personal está comprometido para asegurar la calidad. x 8 El personal que inspecciona el producto final es capacitado continuamente. x 9 El cliente final se encuentra complemente satisfecho con el producto adquirido. x
10 La mentalidad de mejora continua es notoria. x X Herramientas Lean (para este caso las 10 preguntas se refieren a si se usa o no la herramienta mencionada) 1 2 3 4 5 1 Mapeo de Cadena de Valor x 2 Orden y Limpieza 5S x 3 Kaizen x 4 Círculo de Calidad (PDCA) x 5 SMED x 6 JIT x 7 Kanban x 8 Jidoka x 9 Poka-yoke x
10 Seis Sigma x