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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
“APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN
CONFIABILIDAD A EQUIPOS DE LA EMPRESA GYEC GRUPO
MEXICANO, S.A. DE C.V.”
México D.F. 2010
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N
VICTOR HUGO BOCANEGRA YAÑEZ
ERIK MACIEL MORALES HERNANDEZ
INDICE
RESUMEN ............................................................................................................................................ i
INTRODUCCION ................................................................................................................................. II
CAPITULO I.- PLANTEAMIENTO Y DELIMITACION DEL PROBLEMA ......................................... 1
1.1. OBJETIVOS ............................................................................................................................. 1
1.1.1. Objetivo general. ............................................................................................................... 1
1.1.2. Objetivos Específicos ........................................................................................................ 1
1.2. ESTADO ACTUAL .................................................................................................................... 1
1.3. PROBLEMÁTICA ..................................................................................................................... 2
1.4. JUSTIFICACION ...................................................................................................................... 2
1.5. GENEALIDADES ...................................................................................................................... 2
1.6. ALCANCE ................................................................................................................................. 3
1.7. REQUISITOS ........................................................................................................................... 4
1.7.1. Facilitador.......................................................................................................................... 4
1.7.2. Los Auditores .................................................................................................................... 5
1.7.3. Miembros del Equipo ........................................................................................................ 5
1.8. TERMINOLOGIA ESPECÍFICA ................................................................................................ 5
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 7
2.1 ANTECEDENTES DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD ................ 7
2.2. CONCEPTO DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD ............................... 11
2.2.1. Definición de Confiabilidad: ............................................................................................ 11
2.2.2. Confiabilidad Operacional ............................................................................................... 11
2.2.3. Análisis de la Confiabilidad: ............................................................................................ 12
2.3. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD ............................. 15
2.4. IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD ........................ 16
2.5 HERRAMIENTAS DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD .............. 19
2.5.1. El análisis de los modos de fallas y sus efectos ............................................................. 20
2.6. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DEL A.M.E.F (DISEÑO O PROCESO) ......... 21
2.7. ANÁLISIS CAUSA- RAÍZ ........................................................................................................ 27
2.7.1. PASOS DEL ANALISIS CAUSA RAIZ – ACR ................................................................ 28
2.8. LAS 5´ S .................................................................................................................................. 31
2.8.1. ¿Qué es la estrategia de las 5´s? ................................................................................... 31
2.8.2. Necesidad de la estrategia 5s......................................................................................... 32
CAPITULO III. METODOLOGIA DEL MCC ..................................................................................... 34
3.1. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA DE ANÁLISIS ......................................................... 34
3.2. IDENTIFICAR EQUIPOS A SER ANALIZADOS..................................................................... 35
3.3. DETERMINACIÓN DE LAS FUNCIONES Y SUS ESTÁNDARES DE FUNCIONAMIENTO . 36
3.4. DETERMINAR DE QUE MANERA PUEDEN FALLAR (FALLAS FUNCIONALES) ............... 37
3.5. IDENTIFICAR QUE CAUSA ESA FALLA (MODO DE FALLAS) ............................................. 38
3.6. IDENTIFICAR SUS IMPACTOS O EFECTOS (EFECTOS DE LAS FALLAS) ....................... 38
3.6.1. Consecuencias de los Fallos ocultos .............................................................................. 39
3.6.2. Consecuencias para la seguridad y el medio ambiente ................................................. 39
3.6.3. Consecuencias Operacionales ....................................................................................... 39
3.6.4. Consecuencias No Operacionales ................................................................................. 40
3.7. TAREAS PREVENTIVAS Y TAREAS A INTERVALOS .......................................................... 40
3.7.1. Tareas Cíclicas a condición ............................................................................................ 41
3.7.2. Tareas de Reacondicionamiento Cíclico ........................................................................ 41
3.7.3. Tareas de Sustitución Cíclica ......................................................................................... 41
3.7.4. Tareas Cíclicas de Búsquedas de Fallas: ...................................................................... 42
3.7.5. Ningún mantenimiento preventivo: ................................................................................. 42
3.8. ¿QUÉ SE DEBE HACER SI NO ES POSIBLE PREVENIR O PREDECIR LA OCURRENCIA LA
FALLA FUNCIONAL? .................................................................................................................... 43
CAPÍTULO IV. PERFORADORAS HIDRAULICAS ......................................................................... 44
4.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS .......................................................................................... 44
4.2. PERFORADORA HIDRÁULICA SOILMEC-SR40 .................................................................. 45
4.3 DETECCIÓN DE FALLAS FRECUENTES ............................................................................ 46
4.4 COMPONENTES PRINCIPALES ......................................................................................... 48
4.5 FALLAS COMUNES .............................................................................................................. 51
4.5.1 Recomendaciones en caso de fallas ............................................................................... 52
CAPITULO V. ANALISIS POR A.M.E.F. Y DESARROLLO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
........................................................................................................................................................... 54
5.1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 54
5.2. APLICACIÓN DEL A.M.E.F EN LA EMPRESA “GYEC” PARA LAS PERFORADORAS
HIDRÁULICAS .............................................................................................................................. 54
5.3. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO ...................................................................................... 78
5.4. PLAN DE EMERGENCIA PARA LA EJECUCIÓN DE MANTENIMIENTO A LA PERFORADORA
HIDRÁULICA SOILMECSR40....................................................................................................... 84
5.4.1. Recursos humanos que integran el plan ........................................................................ 84
5.4.2. Análisis de la situación .................................................................................................... 84
5.4.3. Objetivo Inmediato .......................................................................................................... 85
5.4.4. Políticas........................................................................................................................... 85
5.4.5. Procedimiento general del plan ...................................................................................... 86
5.5. APLICACIÓN DE MANTENIMEINTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD A EQUIPOS SOILMEC
....................................................................................................................................................... 87
CONCLUSIONES .............................................................................................................................. 96
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................. 98
GLOSARIO ..................................................................................................................................... 100
ANEXOS ......................................................................................................................................... 101
i
RESUMEN
Los cambios sustanciales en el plano económico, político y tecnológico que han tenido
lugar en el ámbito internacional y el impacto directo de ellos en la economía han transformado el
entorno y las condiciones en que operan la mayor parte de las organizaciones.
La estabilidad y funcionamiento de las organizaciones se reduce cada vez más y pasan a
primer plano las situaciones de cambio, lo que exige una nueva mentalidad en los dirigentes.
Para competir en esta batalla, que vienen librando las organizaciones por aportar cada día
más beneficios para la empresa, resulta de mucha importancia a la Dirección Ejecutiva de GYEC
GRUPO MEXICANO, S.A. DE C.V., realizar una Planeación Estratégica.
El punto de partida de la Planificación Estratégica de GYEC, es un análisis sistemático y
situacional, que facilita el reconocimiento de las amenazas y oportunidades externas, así como las
fortalezas y limitaciones internas de GYEC, que actúan influenciando (obstaculizando o
impulsando) la concreción de los propósitos básicos: visión, misión y objetivos estratégicos. La
previsión de esas oportunidades y amenazas las cuales pertenecen al entorno externo, posibilitan
la construcción de escenarios anticipados que permiten la reorientación del rumbo del la
organización, realizando a su vez un reconocimiento de su realidad tanto a lo interno como del
entorno valorando, evaluando y analizando las variables y factores tanto pasadas como presentes
para dar tendencias del futuro.
La Planeación Estratégica como proceso, permitirá a GYEC ser proactiva en vez de
reactiva en la formulación de su futuro. El plan estratégico será diseñado para el logro de sus
objetivos y metas planteadas a corto, mediano y largo plazo; según la cantidad de planes tácticos y
actividades que debe de ejecutar cada departamento operativo.
Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de cada estrategia, es
importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen
coordinado trabajo en equipo.
ii
INTRODUCCION
La creación de GYEC GRUPO MEXICANO, S. A DE C. V., responde a la necesidad e
inquietud de un equipo de profesionales en Ingeniería Geotécnica, de disponer de medios para
desarrollarse y prestar servicios especializados ágiles y eficaces.
En el año de 1995, realizan sus primero pasos en el campo de la Exploración Geotécnica.
Posteriormente GYEC comienza a expandirse con rapidez a otras especialidades motivado
por las necesidades y demanda de sus clientes, y mas tarde en 1999, se constituye como
Sociedad Anónima se Capital Variable.
Tales necesidades se enmarcan principalmente en prestar servicios integrados de
Geotecnia Aplicada, Proyecto estructural, Construcción especializada de Cimentaciones y
Construcción Civil.
En el año 2005, la Dirección Ejecutiva, inicia un plan de desarrollo para GYEC, con la
implementación de un ERP para la sistematización de los proyectos;
En el año 2006, el interés de la Dirección Ejecutiva por el impulso y consolidación de la
empresa, la lleva a convocar a reuniones de trabajo con el personal, a fin de lograr establecer de
manera formal la dirección de GYEC GRUPO MEXICANO, S.A. DE C.V., en el Manual de
Organización y Calidad, en el Manual de Procedimientos Administrativos y en el Manual de
Procedimientos Técnicos.
En el año 2008 se incrementa la capacidad productiva de la empresa, se invierten en
equipos de tecnología de punta para permanecer a la vanguardia en el mercado, lo cual ayuda a
posicionar en el ramo de la cimentación profunda.
1
CAPITULO I.- PLANTEAMIENTO Y DELIMITACION DEL PROBLEMA
1.1. OBJETIVOS
1.1.1. Objetivo general.
Diseñar un programa de mantenimiento industrial para las maquinas “Perforadoras
Hidráulicas” en la empresa GYEC Grupo Mexicano S.A. de C.V. reduciendo Las fallas en las
piezas y así evitar los retrasos en los trabajos, teniendo un mejor aprovechamiento del equipo,
obteniendo la mejora continua y calidad en los trabajos elaborados, minimizar los paros
innecesarios de la maquina .
1.1.2. Objetivos Específicos
Recolección de información bibliográfica y de campo acerca de la
maquinaria de perforación hidráulica, funcionamiento y etapas del proceso
Analizar los principales componentes de las maquinas para la ejecución de
técnicas de para su jerarquización y descubrir las áreas de oportunidad.
Evaluar los componentes de las maquinas, de vital importancia para
identificar causas de paro y el tiempo que se lleva repararlo.
Desarrollar una propuesta de mantenimiento preventivo para la maquinaria
de la empresa con el fin de anticiparse a la falla de la maquina y evitar paros constantes.
Mejorar la calidad en los servicios ejecutados por las Perforadoras
Hidráulicas.
1.2. ESTADO ACTUAL
Hoy en día, la Dirección Ejecutiva de GYEC Grupo Mexicano, S.A. de C.V., trabaja en el
proyecto de la Planeación Estratégica y en conjunto con la Planeación Táctica de sus
departamentos, comenzará a poner en marcha las estrategias definidas para el cumplimiento de
objetivos y metas, a partir del segundo semestre de 2010.
2
1.3. PROBLEMÁTICA
Debido a que la empresa que se encuentra en un estado de crecimiento constante se tiene
un control deficiente en el mantenimiento de los activos productivos de la empresa, esto debido al
constante cambio de personal por parte de la empresa además de la falta de capacitación del
mismo en cuanto a mantenimiento y operación de los equipos de la empresa. Así mismo el poco
personal que existía en la empresa no se tenía un control adecuado de los servicios y
mantenimientos que se le realizaban a cada uno de los equipos.
Desafortunadamente estos detalles provocaron el deterioro prematuro de las maquinas, sin
embargo, a pesar de esto los proyectos ejecutados han beneficiado a la empresa y la amplia visión
del os directivos han optado por renovar equipos con la última tecnología existente en el mercado,
teniendo ya un control más eficiente en los controles de mantenimiento y servicio de lso equipos lo
cual ha tenido un beneficio en las utilidades de la empresa, sin embargo, aun se tiene que trabajar
de una manera más eficiente ya que aun siguen presentando fallas que provocan paro en
producción y por lo cual disminuyen las utilidades que provocan serios problemas financieros en la
empresa.
1.4. JUSTIFICACION
Por lo expuesto en lo anterior se observo la necesidad que tiene la empresa de tener un
mejor control de los equipos lo cual podrá alargar su vida útil manteniéndolos en optimas
condiciones evitando paros en la productividad y por lo consiguiente elevar la utilidad en cada uno
de los proyectos a ejecutar, esto mediante la identificación de los componentes críticos de cada
equipo para poder adelantarnos a situaciones de emergencia.
1.5. GENEALIDADES
El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) es una metodología utilizada para
determinar sistemáticamente que debe hacerse para asegurar que los activos físicos continúen
haciendo lo requerido por el usuario en el contexto operacional presente.
Las principales premisas del RCM son:
3
Análisis enfocados en las funciones que el proceso o sistema requiere (Ej.
Comprimir, bombear, calentar, etc.) y no en los equipos o componentes que forman parte del
proceso (ej. compresor, bomba, válvula, etc.).
Análisis realizados por equipos naturales de trabajo (Operador, mantenedor,
programador, especialistas) dirigidos por un facilitador, especialista en la metodología del RCM.
El resultado o producto que se obtiene con un análisis de RCM, son planes óptimos
de mantenimiento, basados en las consecuencias que produce cada modo de falla.
La ejecución de toda aplicación de RCM tiene asociado tres etapas:
Análisis: bajo responsabilidad del equipo natural de trabajo conformado y cuyo producto
son las tareas de mantenimiento, acciones de rediseño y recomendaciones a ejecutarse para el
control de los modos de fallas del sistema estudiado.
Auditoria y Planificación: cuya responsabilidad está en las gerencias de las plantas a
quienes les pertenece el sistema y que contempla la auditoria y validación de los resultados del
análisis así como la disposición de los recursos para la implantación de las recomendaciones del
análisis.
Ejecución: donde se implantan y ejecutan las distintas recomendaciones y tareas producto
del análisis, cuya responsabilidad esta en los custodios de la operación y mantenimiento de los
sistemas estudiados.
1.6. ALCANCE
Aplica: en las siguientes áreas:
Equipos/sistemas críticos para la producción o seguridad y ambiente
Equipos/sistemas complejos con altos costos de mantenimiento debido a trabajos preventivos o
correctivos.
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Equipos/sistemas genéricos con altos costos de mantenimiento.
Si no existen planes de mantenimiento. Nuevas Instalaciones.
En las áreas donde existe desconfianza de los planes de mantenimiento existentes.
1.7. REQUISITOS
Para la aplicación de la metodología de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) se
debe realizar la conformación de un equipo natural de trabajo. Los grupos de análisis de RCM están
integrados por quienes mejor conocen los equipos: gente de operaciones, mantenimiento y
especialistas. Ellos definen el contexto operacional, las funciones requeridas de los equipos, sus
fallas funcionales, sus efectos y sus consecuencias y finalmente, la estrategia más adecuada para
cada caso. Como mínimo debe estar formado por el siguiente personal: Facilitador, Supervisor de
Operaciones, Supervisor de Mantenimiento, Operador, Mantenedor y Especialistas (Técnico o de
Procesos) y eventualmente se requerirá la asistencia de personal asociado a áreas especificas del
análisis. Se recomienda como optimo un grupo de cinco personas ya que más de esto hace que el
proceso sea lento.
1.7.1. Facilitador
Es la persona encargada de conducir y asesorar al grupo de análisis y debe estar entrenado
para ello. Dentro de las principales funciones esta:
Guiar al equipo para lograr los objetivos acordados en la aplicación de la
metodología.
Guiar el proceso y no involucrarse en la toma de decisiones. El facilitador solo debe
intervenir si el grupo se aleja de la metodología.
Conseguir una grado razonable de consenso y documentar las respuestas.
Aplicar la lógica RCM.
5
Gerenciar el análisis
Conducir las reuniones
Administrar el tiempo de las reuniones
Preparar las presentaciones para los niveles correspondientes.
1.7.2. Los Auditores
Inmediatamente de que- se haya completado la revisión de cada elemento de los equipos
importantes, el personal gerente que tenga la responsabilidad total de la planta necesitará
comprobar que ha sido correctamente y que esta de acuerdo con la evaluación de las
consecuencias de las fallas y la selección de las tareas. Este personal no tiene que efectuar la
1.7.3. Miembros del Equipo
Dentro de las funciones principales de los miembros del equipo se encuentran:
Aportar ideas y experiencias. Conocer la operación del sistema/equipo en análisis.
Algún miembro del equipo deberá conocer de planeación, programación y todas las operaciones
de mantenimiento para asegurar
que las tareas de mantenimiento sean adecuadamente
establecidas. Así mismo si se deberá contar con la información de diseño del equipo
Ayudan al líder a llegar a donde quieren.
1.8. TERMINOLOGIA ESPECÍFICA
Las definiciones que a continuación se describen corresponden a la estrategia de
mantenimiento de Análisis Causa Efecto.
RCM
Es un procedimiento sistemático y estructurado para determinar los requerimientos de
Mantenimiento de los activos en su contexto de operación.
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Funciones Primarias
Las funciones primarias dé un elemento son las razones por las cuales existe. Ejemplo:
Suministrar,
Contener, Ser capaz etc.
Funciones Secundarias
Son las diversas funciones que todo elemento debe realizar además de la función primaria.
Dentro de la clasificación de las funciones secundarias se puede mencionar: Ecología, Integridad
del medio Ambiente, Seguridad, Integridad Estructural, Control, Contención, Comodidad, Apariencia,
Protección, Economía, Eficiencia
Funciones Superfluas
Son todas aquellas funciones que no están directamente asociada al elemento' en análisis.
Modos de Fallo
Son las causas que originan las fallas.
Fallas Funcionales
Se define como la incapacidad de cualquier elemento físico de satisfacer un criterio de
funcionamiento deseado. Perdida de la función.
Falla Oculta
Es aquella cuya fallo no es detectable por los operarios bajo circunstancia normales, si se
produce por sí solo.
7
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN
CONFIABILIDAD
Al final de 1950, la aviación comercial mundial estaba sufriendo más de 60 accidentes por
millón de despegues. Si actualmente se estuviera presentando la misma tasa de accidentes, se
estaría oyendo sobre dos accidentes aéreos diariamente en algún sitio del mundo (involucrando
aviones de 100 pasajeros o más). Dos tercios de los accidentes ocurridos al final de los 1950s eran
causados por fallas en los equipos.
El hecho de que una tasa tan alta de accidentes fuera causada por fallas en los equipos
implicaba que, al menos inicialmente, el principal enfoque tenía que hacerse en la seguridad de los
equipos.
Todos esperaban que los motores y otras partes importantes se gastaran después de cierto
tiempo. Esto los condujo a creer que las reparaciones periódicas retendrían las piezas antes de que
gastaran y así prevenir fallas. En esos días, mantenimiento significaba una cosa: reparaciones
periódicas.
Cuando la idea parecía no estar funcionando, cada uno asumía que ellos estaban
realizando muy tardíamente las reparaciones; después de que el desgaste se había iniciado.
Naturalmente, el esfuerzo inicial era para acortar el tiempo entre reparaciones. Cuando hacían las
reparaciones, los gerentes de mantenimiento de las aerolíneas hallaban que en la mayoría de los
casos, los porcentajes de falla no se reducían y por el contrario se incrementaban.
De esta manera MCC tiene sus inicios a principios de 1960. El trabajo del desarrollo inicial
fue hecho por la Industria de la Aviación Civil Norteamericana. Y se hizo realidad cuando las
aerolíneas comprendieron que muchas de sus filosofías de mantenimiento eran no sólo costosas
sino también altamente peligrosas. Ello inspiró a la industria a aunar una serie de “Grupos de
Dirección de Mantenimiento” (Maintenance Steering Groups - MSG) para reexaminar todo lo que
ellos estaban haciendo para mantener sus aeronaves operando. Estos grupos estaban formados
por representantes de los fabricantes de aeronaves, las aerolíneas y la FAA (Fuerza Área
Americana).
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La historia de la transformación del mantenimiento en la aviación comercial a ha pasado por
un cúmulo de supuestos y tradiciones hasta llegar a un proceso analítico y sistemático que hizo de
la aviación comercial “La forma más segura para viajar” es la historia del MCC.
Actualmente es ampliamente aceptado que la aviación comercial es la forma más segura
para viajar: Las aerolíneas comerciales sufren menos de dos accidentes por millón de despegues.
Esto corresponde a un accidente cada 3 ó 4 semanas en el mundo. De éstos, cerca de 1/6 son
causados por fallas en los equipos.
El MCC es uno de los procesos desarrollados durante 1960 y 1970 con la finalidad de
ayudar a las personas a determinar las políticas para mejorar las funciones de los activos físicos y
manejar las consecuencias de sus fallas. De éstos procesos, el MCC es el más efectivo.
A mediados de 1970, el gobierno de los Estados Unidos de América quiso saber más
acerca de la filosofía moderna en materia de mantenimiento de aeronaves. Y solicitaron un reporte
sobre éste a la industria aérea. Dicho reporte fue escrito por Stanley Nowlan y Howard Heap de
United Airlines. Ellos lo titularon “RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE” (MANTENIMIENTO
CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD), fue publicado en 1978, y aún sigue siendo uno de los
documentos más importantes en la historia del manejo de los activos físicos. Está disponible en el
Servicio de Información Técnica Nacional del Gobierno de los Estados Unidos de América, en
Springfield, Virginia.
Este reporte fue la culminación de 20 años de investigación y experimentación con la
aviación comercial de los Estados Unidos de América, un proceso que produjo inicialmente el
documento presentado en 1968, llamado Guía MSG – 1, Manual: Evaluación del Mantenimiento y
Desarrollo del Programa, y el documento presentado en 1970: MSG-2 Planeación de Programas de
Mantenimiento para Fabricantes/Aerolíneas, ambos documentos fueron patrocinados por la ATA (Air
Transport Association of America – Asociación de Transportadores Aéreos de los EEUU).
El reporte de Nowlan y Heap representó un considerable avance en la filosofía MSG 2 y fue
usado como base para el MSG 3, el cual fue promulgado en 1980: Documento Para la Planeación
de Programas de Mantenimiento para Fabricantes/Aerolíneas. El MSG – 3 fue influenciado por el
libro de Nowlan y Heap (1978), el MSG – 3 ha sido revisado tres veces, la primera vez en 1988, de
nuevo en 1993, y la tercera en 2001. Una próxima revisión será promulgada en el presente año.
Hasta el presente es usada para desarrollar programas de mantenimiento prioritarios al servicio
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para nuevos tipos de aeronaves (incluyendo recientemente el Boeing 777 y el Airbus 330/340).
Copias de MSG 3.2001 se encuentran en Air Transport Association, Washington, DC.
El reporte de Nowlan y Heap ha sido desde entonces usado como base para varios modelos
de MCC de tipo militar, y para aquellas actividades no relacionadas con la aviación.
El Departamento de Defensa aprendió que la aviación comercial había encontrado un
enfoque revolucionario para programar el mantenimiento y buscó beneficiarse de ésta experiencia.
Nowlan y Heap fueron comisionados para escribir su versión del libro para el Departamento de
Defensa de los Estados Unidos de América, el cual estaba mirando en la aviación comercial formas
para hacer menos costosos sus planes de mantenimiento. Una vez que el Departamento de
Defensa publicó el libro de Nowlan y Heap, el ejército americano se propuso desarrollar procesos
MCC para su propio uso: uno para el ejército, uno para la fuerza aérea, y otro para la armada.
La armada desarrolló dos procesos porque sus comunidades de buques y de aviación
insistieron en que procesos MCC que funcionaran en uno no servirían para el otro. Los contratistas
y los vendedores de equipos aprendieron a usar éstos procesos cuando le vendieron equipos
nuevos al ejército.
En un esfuerzo separado al principio de 1980, El Instituto para (EPRI por sus siglas en
Inglés) la Investigación de la Energía Eléctrica, un grupo de investigación industrial para las
compañías generadoras de energía en los Estados Unidos de América realizó dos aplicaciones
piloto del MCC en la industria de la energía nuclear americana.
Su interés surgió de la creencia de que ésta industria estaba logrando niveles adecuados de
seguridad y confiabilidad, pero se hacia sobremantenimiento masivo a sus equipos. Esto significaba
que su principal propósito era reducir costos de mantenimiento en vez de mejorar la confiabilidad, y
el proceso MCC era modificado consecuentemente. (Ellos modificaron tanto el proceso MCC, que
su parecido es poco con el original descrito por Nowlan y Heap, y debería ser descrito más
correctamente como la Optimización del Mantenimiento Planificado o PMO – por sus siglas en
inglés – más que como MCC). Este proceso modificado fue adoptado sobre una base amplia por la
industria de la energía nuclear Americana en 1987, y se implementaron variaciones de su enfoque
por otras compañías nucleares, algunas otras ramas de la generación eléctrica, distribución,
industrial y repuestos de la industria petrolera.
10
Al mismo tiempo, otros especialistas en la formulación de estrategias se interesaron en la
aplicación del MCC en industrias diferentes a la aviación.
Dentro de éstos, el principal fue John Moubray y sus asociados.
Este grupo trabajó inicialmente con el MCC en industrias mineras y de manufactura en
Sudáfrica bajo la asesoría de Stan Nowlan, y luego se ubicaron en el Reino Unido. Desde allí, sus
actividades se han expandido para cubrir la aplicación del MCC en casi todos los campos del
esfuerzo humano organizado, abarcando más de 42 países.
Moubray y sus asociados se han fundamentado en el trabajo de Nowlan mientras mantienen
su enfoque original en la seguridad y confiabilidad del equipo. Por ejemplo, incorporaron temas
ambientales al proceso de toma de decisiones en materia de MCC, clasificaron las formas en las
cuales las funciones del equipo deberían ser definidas, desarrollaron reglas más precisas para
seleccionar labores de mantenimiento e intervalos para las labores y también incorporaron
directamente criterios de riesgo cuantitativo a un grupo de intervalos para labores en busca de
fallas. Su versión mejorada del MCC se conoce actualmente como el MCC2.
Desde inicios de 1990, muchas más organizaciones han desarrollado versiones del proceso
RCM: El Comando Aéreo Naval de los Estado
Unidos con su “Guía para el Proceso de Mantenimiento Centrado en la
Seguridad para la aviación Naval (Navair 00 – 25 – 403)” y la Armada Real Británica con sus
Normas para la Ingeniería Naval RCM Orientadas (NES 45), han permanecido leales al proceso
expuesto originalmente por Nowlan y Heap.
El modelo del RCM ha empezado a aplicarse. Paralelo a ello una nueva colección de
procesos ha emergido y son llamados RCM por sus proponentes, pero a menudo tienen poco o
ningún parecido al original proceso desarrollado por Nowlan y Heap; investigado estructurado y
completamente probado. Como resultado, si una organización dice que quiere ayuda para usar o
aprender a usar el RCM, ella no puede estar segura de qué proceso le será ofrecido.
Durante los 90, las revistas y conferencias dedicadas al mantenimiento de equipos se
multiplicaron y los artículos y documentos acerca del RCM se hicieron más y más numerosos. Estos
documentos describieron procesos muy diferentes a los que se les estaba dando el mismo nombre,
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RCM, por tanto el ejército y la industria comercial vieron la necesidad de definir la frase “Proceso
RCM”
En 1996 la SAE empezó a trabajar en un modelo afín con el RCM, invitando a un grupo de
representantes de la aviación, de la armada estadounidense y comunidades de naves para que le
ayudaran a desarrollar una norma para programas de mantenimiento planeados.
Estos representantes de la armada se habían estado reuniendo previamente, por cerca de
un año, para desarrollar un proceso RCM que pudiera ser común a la aviación y los buques, es así
como ellos previamente habían hecho una considerable cantidad de trabajo antes de empezar a
reunirse bajo el auspicio de la SAE.
A finales de 1997, se le unió a este grupo un número de representantes principales del RCM
provenientes de la industria. En ésta ocasión, se dieron cuenta de que era mejor enfocarse
enteramente en el RCM, el grupo encontró el mejor enfoque para ésta norma y en 1999, completó el
borrador de la norma y la presentaron a la SAE para ser sometida a votación.
2.2. CONCEPTO DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN
CONFIABILIDAD
2.2.1. Definición de Confiabilidad:
Se puede definir como la capacidad de un producto de realizar su función de la manera
prevista. De otra forma, la confiabilidad se puede definir también como la probabilidad en que un
producto realizará su función prevista sin incidentes por un período de tiempo especificado y bajo
condiciones indicadas.
2.2.2. Confiabilidad Operacional
Serie de procesos de mejora continua, que involucran en forma sistemática,
avanzadas herramientas de diagnostico, metodologías de análisis y nuevas tecnologías,
para optimizar la planeación y gestión de la productividad industrial. La confiabilidad
operacional lleva implícita la capacidad de la empresa, para cumplir su función, o el
propósito que se espera de ella, dentro de sus límites de diseño y bajo un específico
contexto operacional.
12
2.2.3. Análisis de la Confiabilidad:
La ejecución de un análisis de la confiabilidad en un producto o un sistema debe incluir
muchos tipos de exámenes para determinar cuan confiable es el producto o sistema que
pretende analizarse.
Una vez realizados los análisis, es posible prever los efectos de los cambios y de las
correcciones del diseño para mejorar la confiabilidad del ítem.
Los diversos estudios del producto se relacionan, vinculan y examinan conjuntamente,
para poder determinar la confiabilidad del mismo bajo todas las perspectivas posibles,
determinando posibles problemas y poder sugerir correcciones, cambios y/o mejoras en productos
o elementos.
El RCM es uno de los procesos desarrollados durante 1960 y 1970 con la finalidad de
ayudar a las personas a determinar las políticas para mejorar las funciones de los activos físicos y
manejar las consecuencias de sus fallas. Tuvo su origen en la Industria Aeronáutica. De éstos
procesos, el RCM es el más efectivo.
El Mantenimiento RCM pone tanto énfasis en las consecuencias de las fallas como en las
características técnicas de las mismas, mediante:
Integración de una revisión de las fallas operacionales con la evaluación de aspecto
de seguridad y amenazas al medio ambiente, esto hace que la seguridad y el medio ambiente
sean tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones en materia de mantenimiento.
Manteniendo mucha atención en las tareas del Mantenimiento que más incidencia
tienen en el funcionamiento y desempeño de las instalaciones, garantizando que la inversión en
mantenimiento se utiliza donde más beneficio va a reportar.
En términos generales RCM es un proceso estructurado que debe de ser capaz de
responder a las siguientes interrogantes:
¿Qué funciones debe de cumplir el activo y cual es el desempeño que se espera de
el en el contexto operacional definido?
13
¿De que manera puede fallar completa o parcialmente la función?
¿Cuál es la causa origen de la falla original?
¿Qué sucede cuando ocurre una de las fallas funcionales?
¿Cuál es la consecuencia de la falla?
¿Qué se puede hacer para prevenir o predecir la ocurrencia de las fallas
funcionales?
¿Qué se debe hacer si no es posible prevenir o predecir la ocurrencia la falla
funcional?
14
Algunos diccionarios definen mantener como la causa para continua o para mantener en un
estado existente. Ambas definiciones ponen de manifiesto que el mantenimiento significa la
preservación de algo.
Pero cuando se tiene que tomar la decisión de mantener algo, ¿qué es lo que se desea
causar que continúe?, ¿cuál es el estado existente que se desea preservar?
La respuesta a estas preguntas puede encontrarse en el hecho de que todo elemento físico
se pone en servicio para cumplir una función o funciones específicas. Por lo tanto, cuando se
mantiene un equipo, el estado en que se desea preservarlo debe ser aquél en el que se desea que
continúe para cumplir la función determinada.
Mantenimiento es asegurar que todo elemento físico continúe desempeñando las funciones
deseadas.
Claramente, para que esto sea posible, los equipos deben ser capaces de cumplir esas
funciones previstas.
Esto es porque el mantenimiento –el proceso de “causar que continúe”- solamente puede
entregar la capacidad incorporada (confiabilidad inherente) de cualquier elemento. No puede
aumentarla.
En otras palabras, si cualquier tipo de equipo es incapaz de realizar el funcionamiento
deseado en principio, el mantenimiento por sí sólo no puede realizarlo. En tales casos, debemos
modificar los elementos de forma que pueda realizar el funcionamiento deseado, o por el contrario
reducir nuestras expectativas.
Al Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC) se le llama así porque reconoce que
el mantenimiento no puede hacer más que asegurar que los elementos físicos continúan
consiguiendo su capacidad su capacidad incorporada confiabilidad inherente.
No se puede lograr mayor confiabilidad que la diseñada al interior de los activos y sistemas
que la brindada por sus diseñadores. Cada componente tiene su propia y única combinación de
modos de falla, con sus propias intensidades de falla. Cada combinación de componentes es única
y las fallas en un componente pueden conducir a fallas en otros componentes.
15
Cada sistema opera en un ambiente único consistente de ubicación, altitud, profundidad,
atmósfera, presión, temperatura, humedad, salinidad, exposición a procesar fluidos o productos,
velocidad, aceleración, entre otros. La función determinada de cualquier equipo puede definirse de
muchas formas dependiendo exactamente de dónde y cómo se esté usando (el contexto
operacional).
Como resultado de esto, cualquier intento de formular o revisar las políticas de
mantenimiento deberían comenzar con las funciones y los estándares de funcionamiento asociados
a cada elemento en su contexto operacional presente. Esto lleva a la siguiente definición formal de
MCC:
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad es un proceso que se usa para determinar
los requerimientos del mantenimiento de los elementos físicos en su contexto operacional.
En una definición más amplia de MCC se tiene que es un proceso que se usa para
determinar lo que debe hacerse para asegurar que un elemento físico continúe desempeñando las
funciones deseadas en su contexto operacional presente”.
2.3. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN
CONFIABILIDAD
El objetivo principal de RCM está reducir el costo de mantenimiento, para enfocarse en las
funciones más importantes de los sistemas, y evitando o quitando acciones de mantenimiento que
no es estrictamente necesario.
Establecer objetivos y asignar recursos
Establecer Planes corporativos de implementación de RCM
Facilitar el análisis del nivel y limites de los activos a aplicar RCM
Recopilar documentación técnica
Diseñar la Organización
Desarrollar sesiones de entrenamiento
16
Facilitar la aplicación de Software para acelerar el análisis de RCM
Recopilación y análisis de datos de modos y efectos de fallas
Implementaciones corporativas.
2.4. IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN
CONFIABILIDAD
Por más esperados que sean, los resultados solo de ser bien vistos como medios para un
fin, especialmente deben permitir que las funciones de mantenimiento satisfagan las expectativas
indicadas. La manera en que lo hacen es resumida en lo siguiente:
- Mayor seguridad e integridad ambiental. MCC
Consideran las implicaciones ambientales para la seguridad de cada patrón de falla antes
de considerar su efecto en las operaciones. Esto significa que actúa para minimizar o eliminar
todos los riesgos identificados relacionados con la seguridad de los equipos y el ambiente. Al
incorporar la seguridad a la toma de decisiones de mantenimiento, MCC también mejora la actitud
de las personas en relación con este tema.
- Mejor funcionamiento operacional (producción, calidad de producto y servicio
al cliente). MCC
Reconoce que todos los tipos de mantenimiento tienen un valor y provee reglas para
decidir cuál es el más acorde a cada situación. De esta manera se asegura que solo se elijan las
formas de mantenimiento más efectivas para activo físico y que se tomen las medidas necesarias
en los casos que el mantenimiento no pueda resolver. Este esfuerzo de ajustar y localiza el
mantenimiento lleva a grandes mejoras en el funcionamiento de los activos físicos exigentes.
MCC fue desarrollado para ayudar a las aerolíneas a diagramar los planes de
mantenimiento para nuevos tipos de aeronaves antes de que entraran a servicio. Resultó ser una
maneara ideal de desarrollar planes para nuevos activos físicos, especialmente equipos
complejos para los que no existe información histórica disponible. Esto ahorra la mayor parte
ensayo y error que tan frecuentemente forma parte del desarrollo de nuevos planes de
mantenimiento, ensayos que demandan tiempo y errores que pueden ser costosos.
17
- Mayor costo-eficacia del mantenimiento. MCC
- Continuamente localiza su atención en las actividades del mantenimiento que tienen
mayor efecto en el funcionamiento de la planta. Esto ayuda a asegurar que todo lo que se destine
al mantenimiento se realice donde haga el mayor bien.
Además, si el MCC es aplicado correctamente a los sistemas de mantenimiento ya
existentes, reduce la cantidad de trabajo de rutina (en otras palabras, las tareas de mantenimiento
hechas cíclicamente) de cada lapso de tiempo en un 40% a un 70%. Por otro lado, si el MCC se
utiliza para desarrollar un nuevo plan de mantenimiento, la carga de trabajo resultante es mucho
más baja que si el plan es desarrollado con los métodos tradicionales.
- Mayor vida útil de componentes costosos. MCC
Debido al énfasis en el uso de técnicas de mantenimiento a condición.
- Una base de datos global. MCC
Un análisis MCC finaliza con un registro global y extensivamente documentado de los
requerimientos de mantenimiento de todos los activos físicos significativos utilizados por la
organización.
Esto posibilita la adaptación a circunstancias cambiantes sin tener que reconsiderar todas
las políticas de mantenimiento desde un comienzo. También permite a quienes utilizan el equipo,
demostrar que sus planes de mantenimiento están construidos en una base racional
estableciendo la traza de auditoría requerida cada vez más por diversas formas. Finalmente, la
información almacenada en las hojas de trabajo de MCC reduce los efectos de la rotación de
personal y la pérdida de experiencia que esto provoca.
Si son enfocados y aplicados correctamente, los análisis MCC se justifican a sí mismo en
cuestión de meses y hasta semanas. Estas revisiones transforman los requerimientos de
mantenimiento de los activos físicos utilizados por la organización y la manera en que es percibida
la función misma del mantenimiento.
- Mayor motivación del personal. MCC
18
Especialmente los involucrados en el proceso de revisión. Esto lleva a un mayor
entendimiento general de todos los integrantes de un grupo de análisis, del contexto operacional,
junto con un sentido de pertenencia más amplio de los problemas de mantenimiento y sus
soluciones. También aumenta la probabilidad de que las solicitudes perduren.
- Mejor trabajo en equipo. MCC
Provee un lenguaje técnico que es fácil de entender para cualquier personal que tenga
alguna elación con el mantenimiento. Esto proporciona al personal de mantenimiento y de
operaciones un mejor entendimiento de lo que el mantenimiento puede lograr y de lo que no, y
que debe hacerse para lograrlo.
La implementación del RCM debe llevar a equipos más seguros y confiables,
reducciones de costos (directos e indirectos), mejora en la calidad del producto, y mayor
cumplimiento de las normas de seguridad y medio ambiente. El RCM también está asociado a
beneficios humanos, como mejora en la relación entre distintas áreas de la empresa,
fundamentalmente un mejor entendimiento entre mantenimiento y operaciones
Si RCM se aplicara a un sistema de mantenimiento preventivo ya existente en las
empresas, puede reducir la cantidad de mantenimiento rutinario habitualmente hasta un 40% a
70%.
Si RCM se aplicara para desarrollar un nuevo sistema de Mantenimiento Preventivo
en la empresa, el resultado será que la carga de trabajo programada sea mucho menor que si el
sistema se hubiera desarrollado por métodos convencionales.
Su lenguaje técnico es común, sencillo y fácil de entender para todos los empleados
vinculados al proceso RCM, permitiendo al personal involucrado en las tareas saber qué pueden y
qué no pueden esperar de ésta aplicación y quien debe hacer qué, para conseguirlo.
Evidenciar requerimientos operativos de sus instalaciones, equipos y sistemas.
Disponer de toda la información relacionada en forma sistemática, ordenada y
estructurada.
19
Disponer de un análisis funcional de los activos bajo la metodología funcional.
Evidenciar los efectos y las consecuencias de una falla para la seguridad de las
personas, el medioambiente, la continuidad operacional y los aspectos no operacionales.
Permite definir racionalmente las acciones proactivas que eviten o minimicen las
consecuencias no deseadas de las fallas.
Evidenciar los costos asociados a las fallas y los costos por su prevención.
Proporciona una herramienta estructurada para la mejora continua del sistema y la
adecuación a escenarios operativos cambiantes
2.5 HERRAMIENTAS DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN
CONFIABILIDAD
El MCC se centra en la relación entre la organización y los elementos físicos que la
componen. Antes de que se pueda explorar esta relación detalladamente, se necesita saber qué
tipo de elementos físicos existen en la empresa, y decidir cuáles son las que deben estar sujetas
al proceso de revisión del MCC. En la mayoría de los casos, esto significa que se debe de realizar
el proceso de revisión del MCC. En la mayoría de los casos, esto significa que se debe realizar un
registro de equipos completo si no existe ya uno.
Más delante, MCC hace uso de una serie de preguntas acerca de cada uno de los
elementos seleccionados, como sigue:
¿Cuáles son las funciones?
¿De qué forma puede fallar?
¿Qué causa que falle?
¿Qué sucede cuando falla?
20
¿Qué ocurre si falla?
¿Qué se puede hacer para prevenir las fallas?
¿Qué sucede si no puede prevenirse la falla?
2.5.1. El análisis de los modos de fallas y sus efectos
El AMFE (Análisis de los Modos de Fallas y sus Efectos), es un procedimiento usado para
efectuar un análisis de cómo un ítem puede fallar enumerando todas los posibles modos de falla,
y todos los grados de reacciones adversas que resultan de tales fallas así analizadas. Es una
técnica para mejorar la confiabilidad de un activo con la indicación del procedimiento para atenuar
el efecto de una falla.
Las fallas pueden ser divididas conforme a su gravedad y normalmente son clasificadas
como:
Muy críticas (catastróficas)
Críticas
Moderadas
Leves
Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un método analítico estandarizado
para detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivos principales son:
Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas
con el diseño y manufactura de un producto.
Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del
sistema
Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que
ocurra la falla potencial.
21
Analizar la confiabilidad del sistema.
Documentar el proceso
A partir de esta herramienta se permite identificar los efectos y consecuencias de la
ocurrencia de cada modo de falla en su contexto operacional y no operacional, por lo tanto, se
obtienen respuestas a las primeras cinco preguntas del RCM.
Una planilla del análisis de modos de falla y sus efectos, puede incluir aspectos como el
personal y las áreas involucradas en el estudio, además de la fecha de inicio y la identificación del
sistema o subsistema al cual se le este aplicando la metodología.
Otra herramienta utilizada es la planilla de decisión, la cual permite seleccionar de una
forma óptima las actividades de mantenimiento según la filosofía del RCM. La respuesta para
cada pregunta se va llenando en dieciséis columnas dentro de esta planilla. Las columnas F, FF,
MF se refieren a información de referencia e identifican la función, falla funcional y el modo de
falla generada anteriormente por el AMFE. Esa información se vuelca aquí para relacionar el
AMFE con la plantilla de decisión.
2.6. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DEL A.M.E.F
(DISEÑO O PROCESO)
1. Determinar el proceso o producto a analizar.
AMEF de diseño (FMAD): Enumerar que es lo que se espera del diseño del producto,
que es lo que quiere y necesita el cliente, y cuales son los requerimientos de producción. Así mismo
listar el flujo que seguirá el producto a diseñar, comenzando desde el abastecimiento de matreria
prima, el(los) procesos (s) de producción hasta la utilización del producto por el usuario final.
Determinar las áreas que sean más sensibles a posibles fallas.
AMEF de procesos (FMEAP): Listar el flujo del proceso que se esté desarrollando,
comenzando desde el abastecimiento de la materia prima, el proceso de transformación hasta la
entrega al cliente (proceso siguiente). Determinar las áreas que sean más sensibles a posibles
22
fallas. En el caso de empresas de servicios no hay materias primas, para estos casos se toman en
cuenta las entradas del proceso.
En este punto es importante:
Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Características / artículos - diagrama de
bloque de referencia, QFD.
Evaluar entradas y características de la función requerida para producir la salida.
Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los Posibles Efectos
sean analizados.
Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intención del diseño.
2. Establecer los modos potenciales de falla.
Para cada una de las áreas sensibles a fallas determinadas en el punto anterior se deben
establecer los modos de falla posibles. Modo de falla es la manera en que podría presentarse una
falla o defecto. Para determinarlas nos cuestionamos ¿De qué forma podría fallar la parte o
proceso?
Ejemplos:
Roto
Flojo
Fracturado
Equivocado
Deformado
Agrietado
Mal ensamblado
Fugas
Mal dimensionado
3. Determinar el efecto de la falla
Efecto: Cuando el modo de falla no se previene ni corrige, el cliente o el consumidor final
pueden ser afectados.
Ejemplos:
Deterioro prematuro
Ruidoso
Operación errática
Claridad insuficiente
Paros de línea.
23
4. Determinar la causa de la falla
Causa: Es una deficiencia que se genera en el Modo de Falla.
Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves (KPIVs).
Causas relacionadas con el diseño ( características de la parte)
Selección de Material
Tolerancias / valores objetivo
Configuración
Componente de Modos de Falla a nivel de Componente
Causas que no pueden ser Entradas de Diseño, tales como:
o Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico
Mecanismos de Falla
o Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste
5. Describir las condiciones actuales: Anotar los controles actuales que estén dirigidos
a prevenir o detectar la causa de la falla.
Cálculos
Análisis de elementos limitados
Revisiones de Diseño
Prototipo de Prueba
Prueba Acelerada
•Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla.
•Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar falla anticipadamente.
•Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos / consecuencias de falla.
6. Determinar el grado de severidad: Para estimar el grado de severidad, se debe de
tomar en cuenta el efecto de la falla en el cliente. Se utiliza una escala del 1 al 10: el „1‟ indica una
consecuencia sin efecto. El 10 indica una consecuencia grave.
24
Efecto Rango Criterio
No 1 Sin efecto
Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema.
Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o
sistema.
Menor 4 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño
del artículo o sistema.
Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño
del artículo o sistema.
Significativo 6
El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se ve
afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial, pero
operable.
Mayor 7
El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve seriamente
afectado, pero es funcional y está
A salvo. Sistema afectado.
Extremo 8 El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo. Sistema
inoperable
Serio 9
Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder
tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del
gobierno en materia de riesgo.
Peligro 10 Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina. Incumplimiento
con reglamento del gobierno.
25
7. Determinar el grado de ocurrencia: Es necesario estimar el grado de ocurrencia de
la causa de la falla potencial. Se utiliza una escala de evaluación del 1 al 10. El “1” indica remota
probabilidad de ocurrencia, el “10” indica muy alta probabilidad de ocurrencia.
Ocurrencia Rango Criterios Probabilidad de Falla
Remota 1
Falla improbable. No
existen fallas asociadas
con este proceso o con un
producto casi idéntico.
<1 en 1,500,000
Muy Poca 2
Sólo fallas aisladas
asociadas con este
proceso o con un proceso
casi idéntico.
1 en 150,000
Poca 3 Fallas aisladas asociadas
con procesos similares. 1 en 30,000
Moderada
4
5
6
Este proceso o uno similar
ha tenido fallas
ocasionales
1 en 4,500
1 en 800
1 en 150
Alta
7
8
Este proceso o uno similar
han fallado a menudo.
1 en 50
1 en 15
Muy Alta
9
10
La falla es casi inevitable
1 en 6
>1 en 3
26
8. Determinar el grado de detección: Se estimará la probabilidad de que el
modo de falla potencial sea detectado antes de que llegue al cliente. El „1‟ indicará alta
probabilidad de que la falla se pueda detectar. El „10‟ indica que es improbable ser
detectada. tabla
Probabilidad Rango Criterio Probabilidad de
detección de la falla.
Alta 1 El defecto es una característica
funcionalmente obvia 99.99%
Medianamente
alta 2-5
Es muy probable detectar la falla. El
defecto es una característica obvia. 99.7%
Baja 6-8 El defecto es una característica
fácilmente identificable. 98%
Muy Baja 9
No es fácil detecta la falla por
métodos usuales o pruebas
manuales. El defecto es una
característica oculta o intermitente
90%
Improbable 10
La característica no se puede
checar fácilmente en el proceso. Ej:
Aquellas características
relacionadas con la durabilidad del
producto.
Menor a 90%
9. Calcular el número de prioridad de riesgo (NPR): Es un valor que establece
una jerarquización de los problemas a través de la multiplicación del grado de ocurrencia,
severidad y detección, éste provee la prioridad con la que debe de atacarse cada modo de
falla, identificando ítems críticos.
NPR = Grado de Ocurrencia * Severidad * Detección.
27
Prioridad de NPR:
500 – 1000 Alto riesgo de falla
125 – 499 Riesgo de falla medio
1 – 124 Riesgo de falla bajo
0 No existe riesgo de falla
Se deben atacar los problemas con NPR alto, así como aquellos que tengan un alto grado
de ocurrencia no importando si el NPR es alto o bajo.
10. Acciones recomendadas: Anotar la descripción de las acciones preventivas o
correctivas recomendadas , incluyendo responsables de las mismas. Anotando la fecha compromiso
de implantación. Se pueden recomendar acciones encaminadas hacia:
Eliminar o disminuir la OCURRENCIA de la causa del modo de falla.
(modificaciones al diseño o al proceso, Implementación de métodos estadísticos, ajuste a
herramental, etc.
Reducir la SEVERIDAD del modo de falla. (Modificaciones en el diseño del
producto o proceso).
Incrementar la probabilidad de DETECCIÓN. (Modificaciones en el diseño
del producto o proceso para ayudar a la detección).
11. Una vez realizadas las acciones correctivas o preventivas, se re calcula el grado de
ocurrencia, severidad, detección y el NPR.
12. Cada vez que haya alguna modificación en el proceso o en el producto se debe de
actualizar el A.M.E.F.
La estructura del AMEF del diseño o del proceso es básicamente la misma, lo que es
diferente es el enfoque.
2.7. ANÁLISIS CAUSA- RAÍZ
El Análisis por Causa Raíz puede significar muchas cosas para la gente con diferentes
experiencias. A través de tus esfuerzos de consultoría y presentaciones de seminarios puedes
escuchar a la gente describir sus esfuerzos de ACR como el cumplimiento de los requisitos de su
Confiabilidad de los Activos. Esta es una mala interpretación básica que debes aclarar. La
28
Confiabilidad es mucho más que la adopción de la metodología ACR. . Para que la Confiabilidad
verdaderamente se convierta en una parte de una cultura, debe ser adoptada como responsabilidad
de todos, no solamente de mantenimiento. Debe abarcar no solamente temas de los activos físicos
(mecánicos, eléctricos, etc), deberá cubrir temas relacionados a los procesos de producción y a lo
humano.
Es una metodología disciplinada que permite identificar las causas físicas, humanas y
latentes de cualquier tipo de falla o incidente que ocurren una o varias veces permitiendo adoptar
las acciones correctivas que reducen los costos del ciclo de vida útil del proceso, mejora la
seguridad y la confiabilidad del negocio.
2.7.1. PASOS DEL ANALISIS CAUSA RAIZ – ACR
Paso 1.- Enfoque & LEAP:
Los problemas o eventos no deseables pueden ser definidos con precisión como
desviaciones de la norma de rendimiento. Ahora la pregunta es, ¿cómo puedes transformar los
problemas en oportunidades? La primera cosa que debes hacer es identificar los problemas
específicos que te darán el mejor retorno en tu inversión. Para hacer esto es importante para
nosotros entender que de hecho hay dos tipos de problemas con los que puedes enfrentarte;
esporádicos y crónicos.
Los problemas o eventos esporádicos son aquellos que causan una
cantidad considerable de caos cuando aparecen, tienen ciertas características que son
importantes que notemos, por ejemplo, por la naturaleza del problema capturan la atención
de todos ( incendios, explosiones, virus en las computadoras, huelgas...)
Los problemas o eventos crónicos por otro lado, ocurren una y otra vez, y
por las mismas razones aparentes. Ocurren tan frecuentemente que son aceptados
simplemente como el costo de hacer negocios.
El estado normal se mantiene a pesar de su existencia continua. A diferencia de sus
contrapartes esporádicas, los problemas crónicos tienen una alta frecuencia de ocurrencia y
generalmente no llevan mucho tiempo para ser corregidos.
29
Paso 2.- Preservando la información del evento:
Este es el punto en el que se comienza a analizar un problema o evento específico. La
recolección de Datos en una parte integral del Análisis de Causa Raíz (ACR). Sin los datos, es
virtualmente imposible descubrir las causas raíz. Este escenario es análogo a lo que sería un
detective policial investigando la escena de un crimen. No se puede esperar que el detective
resuelva el caso sin pistas. La primera razón es que la mayoría de la gente no valora los datos para
solucionar problemas. Esto es fácil de cambiar mediante la educación de la gente con las razones
por las cuales la información necesita ser recolectada y como la misma juega un rol en el análisis.
La segunda razón, y la que creemos de mayor frecuencia, es que la gente tiene miedo de
ser culpada si de alguna manera los datos se relacionan con ellos. Esto es lo que se conoce como
"cacería de brujas". Las organizaciones deben darse cuenta de que mediante la "cacería de brujas";
por ejemplo, el tener como objetivo un individuo, están perdiendo el conocimiento de la causa raíz
real. Cuando uno disciplina a un individuo por haber contribuido con un error al problema, uno
pierde información valiosa sobre los demás errores que llevaron al problema. Es muy simple, ACR
no puede tener éxito mediante el método de la "cacería de brujas".
Paso 3.- Ordenado el Análisis del evento:
Ordenando es otra parte de nuestra metodología ACR PROACT . La forma convencional
de formar un equipo de análisis es mediante la asignación de un grupo de personas, que son
expertos y tienen conocimiento relacionado directamente al evento que se está analizando. Una vez
que el equipo ha sido formado, organizan un torbellino de ideas para poder deducir cómo ocurrió el
evento y poder desarrollar recomendaciones para prevenir que el mismo vuelva a ocurrir. Ante
todo, los equipos de este tipo se forman en base a reacción espontánea a un problema
Paso 4.- Analizando el evento:
Para analizar un evento o un problema hasta sus causas raíz más profundas “latentes”, se
necesita utilizar una metodología disciplinada. Sin una metodología disciplinada, Usted está
destinado a descubrir las causas raíces incorrectas y por lo tanto implementar las soluciones
incorrectas a lo que en realidad está causando el problema. Los primeros dos niveles del árbol
lógico tienen en cuenta todos los "hechos conocidos" del problema que se está analizando. Nos
referimos a estos dos niveles como la Caja Superior y representan la definición del evento. La
formación de la Caja Superior es un paso crítico en la creación del árbol lógico, porque si el evento
está definido incorrectamente, Usted definitivamente llegará a las causas incorrectas del problema
que se esta analizando. El primer nivel de la Caja Superior es una declaración del evento. El
30
segundo nivel de la Caja Superior representa los modos del problema. Estos son los modos que
históricamente han ocurrido en el pasado.
Paso 5.- Comunicando lo encontrado y emitiendo las recomendaciones:
Cuando el análisis ha sido completado y se han determinado las soluciones a las raíces
físicas, humanas y latentes identificadas, es tiempo de convertirse en vendedor. Para que el
analista tenga éxito comunicando sus hallazgos y haciendo recomendaciones a la administración
sobre causas identificadas, primero deben darse cuenta la posición de la administración con
respecto al análisis. La administración debe dar cuentas de la responsabilidad financiera de la
empresa. Si invierten dinero, este debe tener una ganancia superior a la inversión. Sabiendo esto,
es fácil darse cuenta de que la administración tiene algún tipo de criterio en mente de cómo
evaluarán las recomendaciones; puede no estar escrito, pero va a estar en sus mentes. Recuerde
que una de las metas principales es incorporar el ACR como una parte de la cultura. Usted quiere
que todos deduzcan lógicamente el porqué del problema. Para lograr apoyo de los demás en el
proceso, usted necesita que participe tanta gente como sea posible y que sean reconocidos por sus
contribuciones.
Paso 6.- Totalizando los resultados de las recomendaciones tomadas:
El ACR es una actividad sin valor agregado si no se actúa sobre las recomendaciones y las
soluciones no son implementadas en el tiempo establecido.
Generalmente, la gente es bien intencionada cuando se trata de implementar un plan de
acción.
Sin embargo, después de que se desarrolló el plan y los participantes vuelven a sus
ambientes, tienden a volver directamente al “surco” reactivo; o sea, el problema del día parece
siempre tener prioridad sobre el trabajo de mejora.
Los jugadores siguen postergando diciendo: “puede esperar”. ¿Pero realmente puede
esperar?. Si todo lo que se hace es trabajo reactivo, nunca habrá progreso.
Por lo tanto, es primordial que se tome control de las operaciones en vez de permitir que las
operaciones tomen control.
31
2.8. LAS 5´ S
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina método de las 5´s
y es de origen japonés.
Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación
hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace mas de
40 años y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba
kaizen.
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos
principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también
aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.
Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de
automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
2.8.1. ¿Qué es la estrategia de las 5´s?
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados
con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante
para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
· Clasificar. (Seiri)
· Orden. (Seiton)
· Limpieza. (Seiso)
· Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
· Disciplina. (Shitsuke)
32
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y
hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características exclusivas de la
cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en
numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en
lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas,
libretas, reglas, llaves etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la
eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada
las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto
no debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización
sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde
pasamos más de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos números es en nuestro sitio de
trabajo donde pasamos más horas en nuestra vida. Ante esto deberíamos hacernos la siguiente
pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se trata de
una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que
"dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio básico de mejorar
nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si
con todo esto, además, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por
que no lo hacemos?
2.8.2. Necesidad de la estrategia 5s
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la
suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y
los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
· Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de
despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
· Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la
intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.
33
· Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la
inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
· Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el
personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y
apriete
· Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener
ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo
· Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S
· Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a
Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total
· Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y
conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.
34
CAPITULO III. METODOLOGIA DEL MCC
3.1. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA DE ANÁLISIS
La metodología de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad consiste en analizar las
funciones de los activos, analizar cuales son sus posibles fallas, luego de desarrollar los modos o
causas de fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias.
A partir de la evaluación de las consecuencias, se determinan las estrategias más
adecuadas al contexto de operación, siendo exigido que no solo sean técnicamente factibles, sino
económicamente viables. La metodología de RCM se basa en siete preguntas claves. Cualquier
proceso de RCM deberá asegurar que las siete siguientes preguntas sean respondidas
satisfactoriamente y sean además respondidas en la secuencia que a continuación se menciona:
1. ¿Cuales son las funciones de un activo?
2. Determinar de que manera puede fallar (Fallas funcionales)?
3. Identificar que causa esas fallas. (Modos de Falla)?
4. Identificar sus impactos o efectos (Efectos de las Fallas)?
5. Importa si falla. (Consecuencia de las fallas)?
6. ¿Que debería ser hecho para predecir o prevenir cada falla (Tareas Preactivas y
Tareas a Intervalo)?
7. ¿Que debería ser realizado si una tarea proactiva no puede ser encontrada
(Acciones por defecto)?
Para garantizar el éxito en una aplicación de RCM, es importante responder cada una de las siete
preguntas, en orden de aparición y de forma correcta, sin omitir detalles, con hechos y no
suposiciones.
35
3.2. IDENTIFICAR EQUIPOS A SER ANALIZADOS.
Antes de comenzar a redactar las funciones deseadas para el activo que se está
analizando (primera pregunta del RCM), se debe tener un claro entendimiento del contexto en el
que funciona el equipo. Por ejemplo, dos activos idénticos operando en distintas plantas, pueden
resultar en planes de mantenimiento totalmente distintos si sus contextos de operación son
diferentes. Un caso típico es el de un sistema de reserva, que suele requerir tareas de
mantenimiento muy distintas a las de un sistema principal, a aún cuando ambos sistemas sean
físicamente idénticos. Entonces, antes de comenzar el análisis se debe redactar el contexto
operacional, breve descripción (2 o 3 carillas) donde se debe indicar: régimen de operación del
equipo, disponibilidad de mano de obra y repuestos, consecuencias de indisponibilidad del equipo
(producción perdida o reducida, recuperación de producción en horas extra, tercerizacion),
objetivos de calidad, seguridad y medio ambiente, etc.
En esta etapa se deberá seleccionar el equipo/sistema a analizar. Una planta usualmente
contiene diferentes procesos, sistemas o tipos de equipos dentro de los cuales algunos son más
críticos que otros para operaciones. Algunos equipos pueden ser esenciales para la seguridad y el
ambiente pero de poco impacto en la producción o no hay impacto directo sobre producción.
Se deberá comenzar por establecer criterios para determinar que es importante para
operaciones y luego de esto se deberá decidir cual equipo o sistema es más importante y cuales
son aquellos que demanda la mayor atención. Existen algunos criterios que pueden se utilizados
para ello:
Seguridad del personal
Regulaciones Ambientales
Capacidad de producción
Calidad de la producción
Costo de la producción (incluyendo costos de mantenimiento)
Imagen pública
36
3.3. DETERMINACIÓN DE LAS FUNCIONES Y SUS ESTÁNDARES
DE FUNCIONAMIENTO
Mediante la aplicación de la metodología RCM se deberá mantener en mente que el estado
del equipo que se desea conservar es aquel en que continúe desempeñando las funciones
deseadas, por lo que no se deberá determinar los requisitos de mantenimiento de un elemento sin
haber comprendido claramente las funciones del activo.
Es esencial registrar todas las funciones de los equipos y las mismas se pueden dividir en
cuatro categorías:
Funciones Primarias
Funciones Secundarias
Dispositivos de Seguridad
Funciones Superfluas.
Se deberá tomar en cuenta que cuando se estén desarrollando las funciones las mismas
deberán tener como mínimo un verbo en la oración, un objeto; y un estándar de rendimiento.
(Cuantificado en cada caso donde esto pueda ser realizado). Ejemplo: Calentar 500 gr. de reactivo
desde la temperatura ambiente hasta la temperatura de ebullición (125° C) en una hora.
El estándar de rendimiento incorporado en la oración de la función deberá ser establecido
de acuerdo a lo señalado por el propietario o usuario del activo o sistema de acuerdo al contexto
operacional.
Funciones Primarias:
Las funciones primarias de un elemento son las razones por la que existe un componente o
sistema.
Funciones Secundarias:
37
Además de las funciones primarias, casi todo elemento tiene diversas funciones
secundarias. Suelen ser menos obvias que las funciones primarias, pero su fallo puede traer graves
consecuencias, a veces más graves que las del fallo de una función primaria.
Dispositivos de Seguridad:
Los dispositivos de seguridad aseguran que las consecuencias del fallo de la función sean
mucho menos perjudiciales que si no existiesen. Cuanto más complejos sean los equipos crecerá
casi exponencialmente el número de maneras en que pueden fallar.
En algunos casos, el propósito de estos dispositivos es proteger a las personas contra
los fallos, y en otros para proteger las maquinas y en algunos casos a ambos. A veces su función
es evidente (los llamados dispositivos de seguridad dotados de seguridad inherente) y a veces es
oculta.
Funciones Superfluas:
Las funciones superfluas están relacionadas a dispositivos o equipos que no cumplen
ningún propósito especifico en el contexto operacional en consideración. La pérdida de la función de
estos equipos podrían reducir la confiabilidad global del sistema, por lo que estos sistemas
requieren mantenimiento
3.4. DETERMINAR DE QUE MANERA PUEDEN FALLAR (FALLAS
FUNCIONALES)
Una vez que las funciones y los estándares de funcionamiento hayan sido definidos, el
paso siguiente es definir como puede fallar cada elemento en la realización de sus funciones. Esto
lleva al concepto de una falla funcional, que se define como la incapacidad de un elemento o
componente de un equipo para satisfacer un estándar de funcionamiento deseado.
Las fallas funcionales o estados de falla identifican todos los estados indeseables del
sistema.
Una vez identificadas todas las funciones deseadas de un activo, identificar las fallas
funcionales es un problema trivial.
38
3.5. IDENTIFICAR QUE CAUSA ESA FALLA (MODO DE FALLAS)
El paso siguiente es tratar de identificar los modos de fallas que tienen más posibilidad de
causar la pérdida de una función. Esto permite comprender exactamente que es lo que se esta
tratando de prevenir.
Un modo de falla es una posible causa por la cual un equipo puede llegar a un estado de
falla.
Al identificar los modos de falla de un equipo o sistema, es importante listar la
”causa raíz” de la falla. Por ejemplo, si se están analizando los modos de falla de los rodamientos de
una bomba, es incorrecto listar el modo de falla ”falla rodamiento”.
La razón es que el modo de falla listado no da una idea precisa de porque ocurre la falla.
¿Es por falta de lubricación”? Es por ¿desgaste y uso normal? ¿Es por instalación inadecuada?
Notar que este desglose en las causas que subyacen a la falla si da una idea precisa de porque
ocurre la falla, y por consiguiente que podría hacerse para manejarla adecuadamente (lubricación,
análisis de vibraciones, etc.). (en algunos casos, si puede ser adecuado listar el modo de falla como
”falla rodamiento”, según el contexto en el que trabaje el activo)es importante conocer bien el
contexto operacional).
3.6. IDENTIFICAR SUS IMPACTOS O EFECTOS (EFECTOS DE LAS
FALLAS)
Los efectos de las fallas deberán ser descritos y así mismo deberá describirse que pasaría
si la tarea no es hecha. Este paso permite decidir la importancia de cada falla y por lo tanto que nivel
de mantenimiento sería necesario.
Una vez que se determinado las funciones, los fallos funcionales, los modos de falla y los
efectos de las mismas, el próximo paso en el proceso RCM es preguntar ¿Cómo y cuanto importa
cada falla? La razón de esto es porque las consecuencias de cada fallo dicen si necesitamos tratar
de prevenirlas.
La filosofía RCM agrupa las consecuencias de los fallos en cuatro categorías como sigue:
39
Consecuencias de los Fallos ocultos
Consecuencias para la seguridad y el medio ambiente.
Consecuencias Operacionales.
Consecuencias No Operacionales.
3.6.1. Consecuencias de los Fallos ocultos
Una función oculta es aquella cuyo fallo no es detectable por los operarios bajo
circunstancias normales. La única consecuencia de un fallo oculto es un riesgo mayor a que ocurra
un fallo múltiple.
Los equipos suelen tener dispositivos de protección, es decir, dispositivos cuya función
principal es la de reducir las consecuencias de otras fallas (fusibles, detectores de humo,
dispositivos de detención por sobre velocidad / temperatura / presión, etc.).
Muchos de estos dispositivos tienen la particularidad de que pueden estar en estado de falla
durante mucho tiempo sin que nadie ni nada ponga en evidencia que la falla ha ocurrido.
3.6.2. Consecuencias para la seguridad y el medio ambiente
Un modo de fallo tiene consecuencias para la seguridad si causa una pérdida de la función
u otros daños que pudieran matar o lesionar a alguien. En otro sentido la seguridad se refiere a la
integridad o bienestar de la sociedad en general.
Un modo de fallo tiene consecuencias para el medio ambiente si origina una pérdida de
función u otros daños que pudieran conducir a la infracción de cualquier normativa o reglamento
relacionado con el medio ambiente.
3.6.3. Consecuencias Operacionales
Un fallo trae consecuencias operacionales si tiene un efecto adverso directo sobre la
capacidad operacional.
40
3.6.4. Consecuencias No Operacionales
Las consecuencias de fallo evidente no ejerce ningún efecto sobre la capacidad operacional
ni la seguridad, se llaman consecuencias no operacionales. Las únicas consecuencias derivados de
estos fallos son el costo directo de la 'reparación de manera que estas consecuencias son
económicas también.
Figura 3.1 Formato para el registro de Información
3.7. TAREAS PREVENTIVAS Y TAREAS A INTERVALOS
Una vez analizada las consecuencias de las fallas se deberá hacer uso del diagrama lógico
de decisión de RCM. Dependiendo de la categoría de la consecuencia de la falla y de la factibilidad
técnico económico entre otros factores se determinará la tarea de mantenimiento para evitar un
modo de fallo específico y sus consecuencias.
Existen varias categorías de dentro del RCM
Tareas Cíclicas a condición
Tareas de Reacondicionamiento Cíclico
Tareas de Sustitución Cíclica
Tareas de búsquedas de fallo
Ningún Mantenimiento Preventivo.
41
3.7.1. Tareas Cíclicas a condición
El mantenimiento esta basado en el hecho de que ningún número de fallas no ocurren
simultáneamente, sino que se desarrollan a través de un período de tiempo. Se tiene una evidencia de
que el proceso de falla ha comenzado y se dispone de la posibilidad de tomar medidas para
prevenir el fallo y/o evitar las consecuencias.
Las tareas a condición consisten en chequear los equipos si están fallando de manera de
que se puedan tomar medidas, ya sea para prevenir el fallo funcional o para evitar las
consecuencias de los mismos. Como ejemplo de fallos potenciales se puede citar: Puntos calientes
que significan deterioro de los refractarios de un horno, vibraciones en un equipo, partículas
metálicas en el aceite
3.7.2. Tareas de Reacondicionamiento Cíclico
El reacondicionamiento cíclico consiste en revisar a intervalos fijos independientemente de
su estado natural original un elemento, pieza o componente. También se les llama tarea programada
y comprende revisiones que se realizan a intervalos preestablecidos.
La frecuencia de una tarea de reacondicionamiento cíclico esta determinada por la edad a
que el elemento o componente exhibe un incremento rápido de la probabilidad condicional del fallo.
3.7.3. Tareas de Sustitución Cíclica
Las tareas de sustitución cíclica consisten en reemplazar un equipo o sus componentes a
frecuencias determinadas independientemente de su éstado en ese momento. La frecuencia de
una tarea de sustitución cíclica está gobernada por la vida de los elementos (la edad para la cual
hay un incremento en la probabilidad del fallo).
Las tareas de sustitución cíclica son técnicamente factible si:
Hay una edad a partir de la cual se produce un rápido incremento de la
probabilidad condicional de los fallos.
La mayoría de los elementos sobreviven a esta edad (a menos que los fallos
42
tengan consecuencias para la seguridad o el entorno, cuyo caso, todos los elementos deben de
superar esta edad.
3.7.4. Tareas Cíclicas de Búsquedas de Fallas:
Las tareas cíclicas de búsqueda de fallos consisten en chequear una función oculta a
intervalos regulares para ver si ha fallado.
Las tareas 'de búsqueda de fallos no son preventivas porque se trata de buscar fallos
después de que se han producido.
No obstante, se consideran como preventivas porque su objeto es evitar fallos múltiples
que podrían ocurrir si el fallo oculto permanece inadvertido. El objetivo de una tarea de búsqueda de
fallas es asegurar la disponibilidad adecuada de una función oculta.
3.7.5. Ningún mantenimiento preventivo:
Si el fallo no es oculto y no afecta la seguridad ni el ambiente, las consecuencias se clasifican
como operacionales o no operacionales, en estos casos la tarea debe justificarse, a través de un
periodo de tiempo el costo de realizarla debe ser inferior al de las consecuencias del fallo más el
costo directo de la reparación, en caso de no ser así no se deberá realizar ninguna tarea de
mantenimiento preventivo y dejar en servicio los elementos hasta que se produzca el fallo funcional.
Los elementos que no pueden beneficiarse del mantenimiento preventivo tienen las
características siguientes:
No tienen ninguna función oculta, de modo que todos los fallos son evidentes a los
operarios que los comunicaran y se corregirán.
Los fallos no afectan a la seguridad y el medio ambiente.
Posteriormente se deberá elaborar el plan de mantenimiento en función dé las decisiones
acordadas por los miembros del equipo natural, quienes presentan y defienden sus ventajas ante
los respectivos niveles supervisores (auditor).
43
3.8. ¿QUÉ SE DEBE HACER SI NO ES POSIBLE PREVENIR O
PREDECIR LA OCURRENCIA LA FALLA FUNCIONAL?
Se deben efectuar procedimientos alternativos al orden normal de una empresa, cuyo fin es
permitir el normal funcionamiento de esta, aún cuando alguna de sus funciones se viese dañada por
un accidente interno o externo (Plan de contingencia).
Que una organización prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la
ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad
que puedan acarrear perdidas o importantes perdidas y llegado el caso no solo materiales sino
personales.
Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos para los que hace
falta estar preparado.
La función principal de un Plan de Contingencia es la continuidad de las operaciones de la
empresa su elaboración la dividimos en cuatro etapas:
1. Evaluación.
2. Planificación.
3. Pruebas de viabilidad.
4. Ejecución.
Las tres primeras hacen referencia al componente preventivo y la última a la ejecución del
plan una vez ocurrido el siniestro.
La planificación aumenta la capacidad de organización en caso de siniestro sirviendo como punto de
partida para las respuestas en caso de emergencia.
44
CAPÍTULO IV. PERFORADORAS HIDRAULICAS
4.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
Desde tiempos remotos, el ingenio del hombre le hizo concebir herramientas y máquinas
que le permitieron aumentar la producción y dignificar su trabajo, facilitando un uso más noble de
sus facultades. Las máquinas, al aumentar el rendimiento y disminuir costes y plazos, han permitido
realizar obras que mejoran el nivel y condiciones de vida de la humanidad.
Probablemente, la primera máquina que utilizó el hombre fue la palanca, accionada por su energía
muscular. El hombre primitivo, que vivía en cuevas y cavernas, tenía que protegerse de los
animales salvajes y rigores del clima tapando la entrada con grandes piedras, que posiblemente
movía con ramas de árboles, utilizándolas como palancas.
Como muchas veces las piedras no estaban cerca, tenía que transportarlas, rodándolas y
arrastrándolas, primero sobre el suelo y luego sobre narrias o trineos, empujados por hombres o
arrastrados por animales domesticados. El descubrimiento de la rueda (primeramente en su
modalidad de rodillo) fue un paso importantísimo en el transporte de materiales de construcción. En
construcciones en las orillas de ríos y lagos se debió emplear muy pronto el transporte por flotación
sobre almadías de troncos y luego sobre canoas y barcas.
Muchas veces los materiales no estaban en la superficie del suelo y hubo que excavar para
extraerlos. La excavación se realizaba a mano y con herramientas primitivas, de las que algunas
han perdurado hasta nuestros días (pico, pala, azada).
Para la elevación de materiales se emplearían cuerdas tejidas de vegetales, ayudándose de las
ramas de un árbol como poleas. Posteriormente se empezaron a emplear máquinas de elevación
accionadas por esfuerzo humano, con cuerdas, poleas y ruedas para su transporte.
La evolución de la m. de la c. fue muy lenta mientras la única forma de energía disponible
era la humana o animal, y, para algunas aplicaciones, la hidráulica.
Con la invención en el s. XVIII de la máquina de vapor y su aplicación en el XIX a las obras y
transportes, se dio un paso de gigante. Así, en 1878 se emplearon en las obras del canal de Suez
excavadoras de vapor de cangilones, que permitieron ahorrar mucha mano de obra. En la
actualidad una excavación de 50 m3 por hora, que antes exigía el trabajo de 100 hombres, se
puede hacer con un maquinista y una excavadora.
Es difícil prever la evolución, pues cualquier descubrimiento puede representar un gran avance,
pero se aprecia actualmente que la tendencia es a simplificar el trabajo del obrero y su intervención
45
en el manejo de la máquina y a aumentar su capacidad y rendimiento. En máquinas pequeñas se
tiende a que sean universales, dotándolas de accesorios que les permitan servir sucesivamente
para misiones diferentes (grúa, excavadora, cargadora, etc.). En cuanto a motores, dado su
aumento de potencia, se estima que podrá emplearse la turbina de gas y, en un futuro más lejano,
la energía nuclear. Los mandos de las diversas partes de la máquina serán preferentemente
hidráulicos, neumáticos o con motores eléctricos independientes. Se aumentará el automatismo de
las máquinas y su precisión, gracias a la ayuda de la electrónica y rayos laser (v.), llegándose
incluso al mando a distancia, como ocurre actualmente en Japón con un tractor con cuchilla; y
posiblemente se llegue pronto a un funcionamiento con programa y ordenador, como se hace ya en
algunas centrales de fabricación de hormigón.
En un futuro próximo se prevé el empleo de explosivos nucleares para grandes obras,
como canales, puertos y embalses, lo que llevará aparejado el empleo de una maquinaria especial y
gigante. Todo ello para conseguir un trabajo más cómodo del hombre, unas obras más baratas y la
posibilidad de hacer construcciones que hace pocos años ni se soñaba poder realizar.
4.2. PERFORADORA HIDRÁULICA SOILMEC-SR40
La máquina SR-40 es una perforadora hidráulica diseñada para trabajos de ingeniería civil
como cimentaciones, consolidación de terrenos y otros trabajos especiales.
Gracias a la adopción de tecnologías modernas, la máquina puede realizar las operaciones
de perforación citadas anteriormente con distintos procedimientos en relación a las características
geológicas del terreno.
En particular:
• Pilas perforados con vástago kelly y herramientas adecuadas como brocas helicoidales,
botes de tapa giratoria o botes de corona de diámetros de 60 cm hasta 180 cm
• Pilas perforados en seco, con lodos bentoníticos o con polímeros.
• Introducción y extracción de tuberías mediante mesa rotatoria y sin necesidad de un equipo
de entubación oscilador que se acopla a la máquina.
46
La SR-40 es una perforadora hidráulica diseñada para la perforación del terreno y la
ejecución de pilotes de cimentación de hormigón con o sin armaduras y con la eventual utilización de
tubo de revestimiento (casing).
La tecnología de perforación que la máquina adopta es de tipo de rotación y empuje. Es
decir, una cabeza motriz (mesa rotatoria) da una rotación al vástago telescópico sobre el cual está
montada una especial herramienta de perforación.
La máquina puede efectuar la colocación de las armaduras (armados), posiblemente
también con el dispositivo vibrante realizado para mejorar las características del hormigón colado y
favorecer la colocación de la armadura.
La máquina puede efectuar solo perforaciones y pilas verticales (+/- 3° sin armadura). El
movimiento de la mesa rotatoria a lo largo del mástil, de guía depende del sistema pull-down. El
movimiento del vástago telescópico (kelly) depende del cabrestante principal que no se debe utilizar
para otras funciones.
El cabrestante auxiliar se utiliza exclusivamente para la ejecución de trabajos que tienen
que ver sólo con el montaje de algunas partes de la máquina necesarias para la perforación y la
ejecución de los pilas y como grúa que nos auxilia para maniobras de movimiento de herramienta de
trabajo. Es decir, sirve a desplazar herramientas en las zonas cercanas a la máquina, y a la
suspensión del vibrador eventualmente empleado y de las armaduras durante la fase de colocación
En cualquier caso, todos los trabajos citados anteriormente se efectúan en el límite y con las
modalidades expuestas
4.3 DETECCIÓN DE FALLAS FRECUENTES
La mayoría de las fallas presentes en los equipos Soilmec están ligadas a los sistemas
hidráulicos y eléctricos de estos equipos y en un porcentaje menor a la unidad del motor diesel.
La regla fundamental de cualquier sistema hidráulico es la limpieza del mismo, esto debido
a que el 70% de las fallas se debe a la contaminación aceite, por lo tanto es fundamental no dejar
los puertos y / o conexiones abiertos, nunca soldar cerca lo los componentes, evitar el limpiar o
aspirar dentro de los filtros de aire, y se debe de evitar el uso de herramientas y bancos de trabajo
47
sucios, de igual manera se recomienda el limpiar el área donde se trabajara cuidadosamente,
mantener todos los componentes sellados hasta el momento de cambiarlos el reemplazo de los
filtros se debe de hacer según lo estipulado, siempre se deben de utilizar filtros y refacciones
genuinas.
Cuando se llega a presentar una falla importante en el sistema hidráulico, se deben de
cerrar todos los cilindros ( recoger el equipo ), vaciar todo el tanque hidráulico, limpiar todo el tanque
(Imantar) a través de las tapas de inspección, remplazar todos los filtros del sistema hidráulico y
recuperar el máximo nivel de aceite, después de esto se enciende el equipo a un régimen de 1,300
a 1,500 RPM manteniéndolo encendido de 20 a 30 minutos realizando operaciones ordinarias de
trabajo por este periodo de tiempo y una vez mas se recomienda el relazar una vez mas todos los
filtros del sistema.
48
4.4 COMPONENTES PRINCIPALES
49
Por Descripción
1 Portador de orugas
2 Acoplamiento preparado para instalación equipo oscilador para entubación SOILMEC
3 Lastre
4 Corona de giro
5 Cuerpo máquina (torreta)
6 Cabina de mando
7 Cabeza
8 Mástil
9 Elemento inferior mástil
10 Grupo de potencia
11 Prolongación plegable
12 Reenvío cables
13 Cabeza de guía vástago kelly
14 Vástago telescópico (kelly)
15 Grupo cabeza motriz (grupo rotary)
16 Cabeza motriz (mesa rotatoria)
17 Carro de deslizamiento cabeza motriz
18 Brida de apertura “bucket” o brida de arrastre “casing”
19 Cilindro “pull-down”
50
20 Cinematismo
21 Brazo
22 Cilindros brazo
23 Caballetes de elevación
24 Articulación mástil
25 Cilindros mástil
26 Elemento rotatorio
27 Cables
28 Bucket / (barrena)
29 Cabrestante auxiliar
30 Cabrestante principal
31 Inclinómetro (opcional)
51
4.5 FALLAS COMUNES
FALLA POSIBLES CAUSAS
Excesiva Viscosidad del aceite
Succión de aire
Ruido extraño en Revisar el filtro sumergible
bomba hidráulica Línea de succión dañada
Bomba dañada
Excesiva viscosidad del aceite
Ruido Extraño en Daño en rodamientos
motor Hidráulico Motor dañado
Calibración demasiado baja
Ruido en válvula de Calibración demasiado cerrada de otra válvula en la misma línea hidráulica
alivio Válvula dañada
Falla en el intercambiador de calor
Válvula de alivio mal calibrada o calibrada demasiado abierta
Excesivo Distribuidor Bloqueado
calentamiento Presencia de fuga excesiva
(Alarma de Temperatura) Incorrecta viscosidad del aceite (ISO 68 por 46)
Daño de ventiladores o accesorios.
Paro de emergencia activado
Sensor del asiento dañado
Equipo sin Presión de pilotaje incorrecta
movimiento Falla en alimentación del sistema Eléctrico
Acoplamiento de bomba Hidráulica erróneo
52
4.5 FALLAS COMUNES
4.5.1 Recomendaciones en caso de fallas
• Tomar las cosas con calma y analizar la falla.
• Garantizar la limpieza y la seguridad en la intervención al equipo.
• Preguntar al operador cómo ocurrió la falla, escuchar sus comentarios.
• Analizar el esquema de control implícito en la falla del equipo.
• Separar el sistema eléctrico del hidráulico, aislar la falla.
FALLA POSIBLES CAUSAS
Revisar la eficiencia de las válvulas de retención
Presencia de fugas en sistema hidráulico de los pistones de levante
Movimiento del Funcionamiento incorrecto de las vávulas solenoides
Mástil Falla en componentes de sistema de control Hidráulico
Desgaste de los discos de frenado
El Malacate Principal Calibración incorrecta de la válvula de caida libre
no retiene la carga Sistema eléctrico de control abierto (Relei y /o Solenoide)
Revisar Líneas hidráulicas de retorno
Sensores dañados o en posición de lectura incorrecta
Error en lectura del Incorrecta calibración del sistema de medición
profundimetro Sistema Eléctrico abierto
53
• Concentrarse y revisar un componente a la vez.
• No minimizar ninguna idea para tratar de solucionar la falla.
• La información es la herramienta más importante
54
V. CAPITULO ANALISIS POR A.M.E.F. Y DESARROLLO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
5.1. INTRODUCCIÓN
Para el desarrollo de este capitulo se utilizara la técnica A.M.E.F, para el análisis de las
perforadoras hidráulicas de la empresa GYEC GRUPO MEXICANO, S.A. DE C.V.
Para ello es necesaria la utilización de formato A.M.E.F, el cual servirá como la guía para
identificar, anticipar los posibles modos de fallo en los equipos.
Tenemos como equipo vital la perforadora hidráulica SR-40 DE SOILMECO ya que es uno
de los equipos más costosos y necesarias para GYEC GRUPO MEXICANO, S.A. DE C.V., por ser
una maquina que interviene en la mayoría de los proyectos debido al torque que maneja de 60 lbf/ft
lo cual permite atacar proyectos en roca dura o en basaltos considerados materiales de alta dureza,
por lo cual es de vital importancia tenerla funcionando correctamente.
Ya que su paro dificulta el desarrollo de la empresa, a grado tal de suponer pérdidas
económicas.
Para el presente estudio se tomaran las siguientes fuentes de información
Personal de mantenimiento
Personal operativo
Manuales y reportes
5.2. APLICACIÓN DEL A.M.E.F EN LA EMPRESA “GYEC” PARA
LAS PERFORADORAS HIDRÁULICAS
La complejidad de la máquina a la cual se refiere el presente, hace necesaria una
subdivisión sistemática de la máquina en grupos funcionales de inmediata identificación.
55
Esta descomposición, organizada y estructurada en función de la intervención que se debe
efectuar, servirá al encargado del mantenimiento para orientarse específicamente sobre el
componente que debe ser manipulado.
El formato de A.M.E.F será utilizado como guía de programa para las primeras y sucesivas
intervenciones con el fin de evitar que ninguna sea olvidada.
Para máquinas perforadoras el mantenimiento representa un aspecto fundamental debido
sobre todo a las condiciones ambientales de trabajo y a las fuertes solicitaciones mecánicas.
Un mantenimiento regular de la máquina en conformidad con las indicaciones contenidas en
este capitulo evitará un desgaste precoz y contribuirá a mantener inalteradas en el tiempo las
características de funcionalidad y de seguridad.
El respecto indispensable de los intervalos de intervención y su programación permitirán
además encontrar inmediatamente eventuales anomalías y evitar paradas desagradables y
dispendiosas durante la utilización de la máquina.
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
GERENCIA:
INGENIERO:
DEPARTAMENTO:
FECHA:
DESCRIPCION
NOMBRE DE LA PZA O PROCESO DE FAB.:
NUMERO: MODELO:
DEPARTAMENTO INVOLUCRADOS:
HOJA 1 DE 1
DESCRIPCION DE LA PARTE O PROCESO
FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Sistema de alimentación carburante
Provee a todo el sistema de carburantes (aceites )
Deficiencia en la bomba de reabastecimiento Cartuchos de filtros muy deteriorados
Niveles de carburante por debajo de las especificaciones
Bloqueo en los filtros, por material condensado Desgaste de los cartuchos filtros Sedimentos en los depósitos
Sustitución de filtros Revisión de depósitos
5 6
6 6
7 7
210 252
Revisiones del nivel carburante Sustitución de cartuchos de filtros de aceite Sustitución de cartucho de filtro carburante Descargar condensación de depósitos
Operario Técnico especializado Operario
56
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
GERENCIA:
INGENIERO:
DEPARTAMENTO:
FECHA:
DESCRIPCION
NOMBRE DE LA PZA O PROCESO DE FAB.:
NUMERO: MODELO:
DEPARTAMENTO INVOLUCRADOS:
HOJA 1 DE 1
DESCRIPCION DE LA PARTE O PROCESO
FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Sistema de enfriamiento
Mantener en temperatura constante el motor de la unidad.
Deformación de las aletas del radiador Concentración equivoca del liquido refrigerante
Ruido de radiador Sobre calentamiento del motor
Acumulación de polvo, aceites y combustibles Temperatura por debajo de lo establecido
Sustitución de aletas de radiador Cambio de liquido refrigerante
5 4
6 6
7 7
210 168
Controlar niveles de refrigerante Control y limpieza de aletas radiador Vaciado de liquido refrigerante Control en la concentración de refrigerante
Operario Técnico especializado
57
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
GERENCIA:
INGENIERO:
DEPARTAMENTO:
FECHA:
DESCRIPCION
NOMBRE DE LA PZA O PROCESO DE FAB.:
NUMERO: MODELO:
DEPARTAMENTO INVOLUCRADOS:
HOJA 1 DE 1
DESCRIPCION DE LA PARTE O PROCESO
FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Circuito hidráulico
Administra fluidos (aceite) a todo el sistema. Para aplicar la presión necesaria para la realización de los trabajos
Fugas de fluido a través de pequeños agujeros en las boquillas de los filtros Poco fluido de aceite al pasar por el filtro
Perdida de presión
Aceite quemado, sucio, con residuos
Se rellenan los depósitos con aceite Sustitución de los cartuchos filtros de aceite de manera correctiva
6 5
7 7
6 6
252 210
Control de nivel de aceite Sustitución de aceite Sustitución de cartuchos de filtros de aceite
Operario Técnico especializado
58
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
GERENCIA:
INGENIERO:
DEPARTAMENTO:
FECHA:
DESCRIPCION
NOMBRE DE LA PZA O PROCESO DE FAB.:
NUMERO: MODELO:
DEPARTAMENTO INVOLUCRADOS:
HOJA 1 DE 1
DESCRIPCION DE LA PARTE O PROCESO
FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Motor diesel
Suministrar la potencia necesaria para la movilidad del perforador
Correa de alternador floja o deformada Incorrecta lubricación
Perdida de potencia Deformación en los engranajes
Desgaste excesivo de la correa de alternador Desgaste excesivo en los engranajes del motor
Sustitución de correa de alternador Sustitución de aceite
5 6
8 7
7 6
280 252
Control de nivel de aceite Sustitución de aceite Sustitución de cartucho de filtro de aceite Control de tención y sustitución de correa de alternador
Operario Técnico especializado
59
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
GERENCIA:
INGENIERO:
DEPARTAMENTO:
FECHA:
DESCRIPCION
NOMBRE DE LA PZA O PROCESO DE FAB.:
NUMERO: MODELO:
DEPARTAMENTO INVOLUCRADOS:
HOJA 1 DE 1
DESCRIPCION DE LA PARTE O PROCESO
FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Corona de Giro
Permite un correcto giro de la flecha de perforación
Excentricidad en el giro Rozamiento en las paredes
Vibración en la torreta Desgaste prematuro Ruido
Lubricación incorrecta Ajuste incorrecto de tornillería
Checar lubricación de forma correctiva No existe
4 2
7 5
7 7
196 70
Engrase de cojinete Control apriete de tornillería Lubricación de piñón
Técnico especializado
60
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
GERENCIA:
INGENIERO:
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DESCRIPCION
NOMBRE DE LA PZA O PROCESO DE FAB.:
NUMERO: MODELO:
DEPARTAMENTO INVOLUCRADOS:
HOJA 1 DE 1
DESCRIPCION DE LA PARTE O PROCESO
FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Filtro de Aire
Evitar el acceso y la acumulación de polvo.
Filtros obstruidos Los retenes están en mal estado
Emisión de humo muy negro
Obstrucción de válvulas de descarga Fugas en las válvulas de descarga
Sustitución de elementos filtrantes
5
6
7
210
Eliminación de polvo-limpieza-control Limpieza de elemento filtrante primario Sustitución elemento filtrante secundario
Técnico especializado Técnico especializado Técnico especializado
61
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
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NOMBRE DE LA PZA O PROCESO DE FAB.:
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DESCRIPCION DE LA PARTE O PROCESO
FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Batería
Proporciona toda la corriente
Presenta fugas de electrolito
Se tiene un deterioro prematuro
Impurezas en el interior de la batería Conexiones incorrectas
Sustitución de batería
6
7
5
210
Control nivel electrolito Control acidez y estado de carga
Operario Operario
62
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
GERENCIA:
INGENIERO:
DEPARTAMENTO:
FECHA:
DESCRIPCION
NOMBRE DE LA PZA O PROCESO DE FAB.:
NUMERO: MODELO:
DEPARTAMENTO INVOLUCRADOS:
HOJA 1 DE 1
DESCRIPCION DE LA PARTE O PROCESO
FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Grupo Orugas
Permite el desplazamiento de la perforadora por terrenos irregulares
orugas flojas mala lubricación de orugas
Deterioro prematuro de las orugas ruido
Incorrecta deflexión Deficiencia de engrasan te en los rodillos
Regulación tención de orugas Restablecimiento de aceite
7 6
6 7
7 7
294 294
Control y regulación tención de orugas Control y restablecimiento nivel de aceite rodillos y ruedas de tensión orugas Control y ajuste holgura traviesas telescópicas
Operario Técnico especializado Técnico especializado
63
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
GERENCIA:
INGENIERO:
DEPARTAMENTO:
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DESCRIPCION
NOMBRE DE LA PZA O PROCESO DE FAB.:
NUMERO: MODELO:
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HOJA 1 DE 1
DESCRIPCION DE LA PARTE O PROCESO
FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Moto reductor de translación
Permite movimientos Para la translación de perforador
Fuga de aceite
Desgate prematuro Ruido al desplazarse
Retenes mal colocados
Sustitución de aceite
6
7
6
252
Control nivel de aceite Sustitución aceite
Operario Operario
64
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
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FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Moto reductor de rotación
Permite movimientos De rotación a la cabina
Fuga de aceita
Desgate prematuro Ruido al desplazarse
Guarnición del tapón dañada
Sustitución de aceite
6
7
6
252
Control nivel de aceite Sustitución aceite
Operario Operario
65
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
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INGENIERO:
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FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Instalación eléctrica
Regula, distribuye y repone la corriente gastada
Corto circuito en fusibles
Interrupción de los fusibles
Mala conexión entre los fusibles y los porta fusibles
Sustitución de fusibles fundidos
6
7
5
210
Control fusibles instalación Control fusibles máquina
Operario Operario
66
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
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NUMERO: MODELO:
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DESCRIPCION DE LA PARTE O PROCESO
FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Control general
Es el encargado del desplazamiento del kelly,
Desgaste y o ruptura de las guías
Paro de producción
Uso cotidiano por lo tanto desgaste normal
Ninguna
4
8
9
288
Lubricación
Operario
67
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
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DESCRIPCION DE LA PARTE O PROCESO
FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Interfaz mecánica y cinematismo
Es el encargado de transmitir la rotación a la mesa rotaria
Ruptura
Paro en producción
Falta lubricación
Ninguna
2
9
10
180
Lubricación constante de la piezas
Operario
68
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
GERENCIA:
INGENIERO:
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HOJA 1 DE 1
DESCRIPCION DE LA PARTE O PROCESO
FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Cables
Tiene como función principal el de guiar al Kelly durante el procesos de perforación, es el que determina la profundidad de la perforaron así mismo se utiliza para el desarrollo de diferentes maniobras de carga de armados, existe el principal y auxiliar
Ruptura del cable
Paro en el proceso
Desgaste natural por uso del mismo
Se compran por anticipación para tenerlos en stock por cualquier falla que se presente encada uno
7
7
6
294
Control de estado de desgaste visualmente
Operario
69
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
GERENCIA:
INGENIERO:
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DESCRIPCION
NOMBRE DE LA PZA O PROCESO DE FAB.:
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DEPARTAMENTO INVOLUCRADOS:
HOJA 1 DE 1
DESCRIPCION DE LA PARTE O PROCESO
FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Cabezal giratorio vástago Kelly
Transmite la rotación de la mesa rotaria hacia el vástago de Kelly, el cual a su vez lo transmite hacia el Barreton para perforar el suelo
Ruptura
Paro de producción
Falta de lubricación así como desgaste por uso
Ninguna
2
7
9
126
Lubricación del componente
Operario
70
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
GERENCIA:
INGENIERO:
DEPARTAMENTO:
FECHA:
DESCRIPCION
NOMBRE DE LA PZA O PROCESO DE FAB.:
NUMERO: MODELO:
DEPARTAMENTO INVOLUCRADOS:
HOJA 1 DE 1
DESCRIPCION DE LA PARTE O PROCESO
FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Mesa de rotación
Es la encargada de hacer girar al Kelly así como la lubricación del mismo para así poder realizar la perforación al suelo
se detiene mecanismo por falla en reductor
Paro de la maquina
Uso inadecuado de la misma o uso común del mecanismo
Ninguna
6
9
10
720
Control de nivel de aceite de reductor base Sustitución de aceite de reductor bases Engrase de reductor de base Control de nivel de aceite de campana de acoplamiento Sustitución de aceite de campana de acoplamiento Control de nivel de aceite de motorreductor superior Control de desgaste de patines de deslizamiento
Operario
71
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
GERENCIA:
INGENIERO:
DEPARTAMENTO:
FECHA:
DESCRIPCION
NOMBRE DE LA PZA O PROCESO DE FAB.:
NUMERO: MODELO:
DEPARTAMENTO INVOLUCRADOS:
HOJA 1 DE 1
DESCRIPCION DE LA PARTE O PROCESO
FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Cabeza de guía y vástago telescópico Kelly
Es por el cual se alojan las camisas del Kelly cuando es una perforación de corta profundidad
Existe fricción entre las camisas del Kelly lo cual provocara fundición del mismo
Profundidad de perforación limitada
Desgaste por uso de las guías del vástago telescópico
Ninguna
3
6
9
162,
Control de estado de desgaste patines de deslizamiento, lubricación de cabeza de guía vástago Kelly, Limpieza y lavado elemento telescópico vástago Kelly Control, apriete tortillería
Operario
72
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
GERENCIA:
INGENIERO:
DEPARTAMENTO:
FECHA:
DESCRIPCION
NOMBRE DE LA PZA O PROCESO DE FAB.:
NUMERO: MODELO:
DEPARTAMENTO INVOLUCRADOS:
HOJA 1 DE 1
DESCRIPCION DE LA PARTE O PROCESO
FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Cabeza
Es donde están alojadas las poleas por donde pasa el cable de la perforadora
Ruptura de poleas
paro de la producción por falta de cable
Desgaste natural de poleas o por vibración excesiva de la maquina
Ninguna
4
3
8
96,
Control de desgaste de poleas
Operario
73
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
GERENCIA:
INGENIERO:
DEPARTAMENTO:
FECHA:
DESCRIPCION
NOMBRE DE LA PZA O PROCESO DE FAB.:
NUMERO: MODELO:
DEPARTAMENTO INVOLUCRADOS:
HOJA 1 DE 1
DESCRIPCION DE LA PARTE O PROCESO
FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Cabrestante
Es el encargado de alojar el cable principal (cabrestante principal) y el cable auxiliar (cabrestante auxiliar), esto es el que enrolla o desenrolla el mismo
Entrada de partículas al sistema de lubricación
Atasco de cables tanto principal como auxiliar de la perforadora
Falta de limpieza y cambio de lubricante
Ninguna
4
6
9
216,
Lubricación Control de apriete de tortillería Control nivel de aceite reductor Sustitución de aceite Engrase cojinetes soporte tambor Control y regulación de presión rodillo prensa-cable Control apriete extremidades cables de tambor
Técnico especializado
74
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
GERENCIA:
INGENIERO:
DEPARTAMENTO:
FECHA:
DESCRIPCION
NOMBRE DE LA PZA O PROCESO DE FAB.:
NUMERO: MODELO:
DEPARTAMENTO INVOLUCRADOS:
HOJA 1 DE 1
DESCRIPCION DE LA PARTE O PROCESO
FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Mástil
Es el apoyo y a su vez guía para el deslizamiento del barretón de la perforadora
Desgaste de las guías del Kelly
Fricción entre las partes, por lo tanto mayor desgaste del mismo
Desgaste por uso cotidiano de la perforadora
Ninguna
4
5
7
140.
Engrase de casquillos y pernos Engrase de cilindros Lubricación de guías de deslizamiento
Operario
75
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
GERENCIA:
INGENIERO:
DEPARTAMENTO:
FECHA:
DESCRIPCION
NOMBRE DE LA PZA O PROCESO DE FAB.:
NUMERO: MODELO:
DEPARTAMENTO INVOLUCRADOS:
HOJA 1 DE 1
DESCRIPCION DE LA PARTE O PROCESO
FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Sistema pull-down
Es el encargado de dar la presión necesaria para la perforación y el torque al Kelly
Ruptura de tornillería y suciedad en sistema de lubricación
Caída de presión del sistema hidráulico
Uso normal del equipo, deterioro aceptable
ninguna
4
5
6
120.
Control apriete de tortillería Control de tubo y collares
Operario
76
A.M.E.F. DE PROCESO DISEÑO
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
GERENCIA:
INGENIERO:
DEPARTAMENTO:
FECHA:
DESCRIPCION
NOMBRE DE LA PZA O PROCESO DE FAB.:
NUMERO: MODELO:
DEPARTAMENTO INVOLUCRADOS:
HOJA 1 DE 1
DESCRIPCION DE LA PARTE O PROCESO
FUNCION DE LA PARTE O PROCESO
MODO DE LA FALLA
EFECTO DE LA FALLA
CAUSA DE LA FALLA
SITUACION ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS
RESPONSABLE
ACCIONES ACTUALES
OCURR
SEVER
DETEC
NPR
Herramienta
Es la encargada de realizar la perforación del suelo, es básica para la producción, se debe de tener cuidado el estado del ataque de la misma
Desgaste de los dientes de la herramienta
Disminución de producción y calidad de perforación
Fricción con el suelo debido al uso regular de la misma
sustitución
6
1
5
30.
Control estado de desgaste Limpieza y lavado
Operario
77
78
5.3. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
El objetivo de la programación consiste en determinar el orden en el cual se deben efectuar
los trabajos planificados teniendo en cuenta:
El grado de urgencia
Los materiales necesarios
La disponibilidad del personal
De acuerdo con el análisis A.M.E.F. se propone un programa de mantenimiento el cual
busca aumentar la productividad de la empresa.
Teniendo en consideración tiempos acordes para las operaciones, a si mismo promoviendo
una participación activa de los operadores. Con el fin de obtener óptimos resultados en:
a) La eficiencia
b) Costos
c) Calidad
d) Confiabilidad (entregas a tiempo)
Con el propósito de desarrollar un programa de mantenimiento bien planificado, debe
contener todos aquellos elementos a los cuales se les debe realizar algún trabajo de manera
confiable, por lo cual se propone la siguiente programación.
79
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
INTERVALOS DE MANTENIMIENTO
ACTIVIDAD A REALIZAR 10
Hrs 50 Hrs
100 Hrs
250 Hrs
500 Hrs
1000 Hrs
2000 Hrs
Inspección general
Pérdidas de aceite, agua, carburante
●
Partes mecánicas y flexibles ●
Apriete tornillos, tuercas y acoplamientos hidráulicos
●
Eficiencia mandos, faros de trabajo y luces de aviso
●
Eficiencia motor diesel ●
Desgaste cables ●
Control visivo ●
Sistema de alimentación carburante
Control nivel carburante ●
Sustitución cartucho filtro de aceite motor
●
Descarga condensación filtro separador
●
R
Sustitución cartucho filtro carburante
●
Descarga condensación depósitos
●
Sistema de enfriamiento
Control nivel líquido refrigerante ●
Control/limpieza aletas radiador
●
Vaciado líquido refrigerante ▼
●
Control concentración líquido refrigerante
●
Corona de giro
Engrase cojinete
●
Control apriete tornillería
●
Lubricación piñón corona de giro
●
Circuito hidráulico
Control nivel de aceite ●
Sustitución aceite
●
Sustitución cartucho filtro de aceite hidráulico
■
●
Sustitución cartucho filtro de aceite hidráulico (pilotos)
■
●
Sustitución cartucho filtro de aceite hidráulico (vuelta)
■
●
● - Todas las horas programadas ■ - Primera intervención de mantenimiento ▼Primera revisión general R - Sustitución
80
INTERVALOS DE MANTENIMIENTO
ACTIVIDAD A REALIZAR 10
Hrs 50 Hrs
100 Hrs
250 Hrs
500 Hrs
1000 Hrs
2000 Hrs
Motor diesel
Control nivel de aceite ●
Sustitución aceite ■ ●
Sustitución cartucho filtro de aceite ■ ●
Control tensión y sustitución correa
alternador ●
Filtro de aire
Eliminación polvo - limpieza –
control ●
Limpieza elemento filtrante primario ●
Sustitución elemento filtrante
secundario ●
Batería (en relación al tipo
instalado)
Control nivel electrolito ● ●
Control acidez y estado de carga ●
Grupo orugas
Control y regulación tensión orugas ●
Control y restablecimiento nivel de
aceite rodillos y ruedas de tensión orugas ●
Control y ajuste holgura traviesas
telescópicas ●
Motorreductor de traslación
Control nivel de aceite ●
Sustitución aceite ●
Motorreductor de rotación
Control nivel de aceite ●
Sustitución aceite ■ ●
Instalación eléctrica
Control fusibles instalación ●
Control fusibles máquina ●
● - Todas las horas programadas ■ - Primera intervención de mantenimiento ▼Primera revisión general R - Sustitución
81
INTERVALOS DE MANTENIMIENTO
ACTIVIDAD A REALIZAR 10 Hrs
50 Hrs
100 Hrs
250 Hrs
500 Hrs
1000 Hrs
2000 Hrs
Control general
Lubricación ●
Interfaz mecánica y cinematismo
Lubricación ●
Cables
Control estado de desgaste ●
Cabezal giratorio vástago Kelly
Lubricación ●
Mesa de rotación
Control nivel de aceite reductor de base
●
Sustitución aceite reductor de base ■ ●
Engrase reductor de base ●
Control nivel de aceite campana de acoplamiento
●
Sustitución aceite campana de acoplamiento
■ ●
Control nivel de aceite motorreductor superior ●
Sustitución aceite motorreductor superior ■ ●
Control nivel de aceite motorreductor inferior ●
Sustitución aceite motorreductor inferior ■ ●
Control estado de desgaste patines de deslizamiento ●
Sustitución patines de deslizamiento ●
Engrase anillo pistón cilindro pull-down ●
Control apriete tornillería ●
Control visivo ●
● - Todas las horas programadas ■ - Primera intervención de mantenimiento ▼Primera revisión general R - Sustitución
82
INTERVALOS DE MANTENIMIENTO
ACTIVIDAD A REALIZAR 10 Hrs
50 Hrs
100 Hrs 250 Hs
500 Hrs
1000 Hrs
2000 Hrs
Cabeza de guía y vástago telescópico Kelly
Control estado de desgaste patines de deslizamiento ●
Lubricación cabeza de guía vástago Kelly ●
Limpieza y lavado elementos telescópicos vástago Kelly ●
Control apriete tornillería ●
Cabeza
Control estado de desgaste poleas ●
Cabrestantes
Lubricación ●
Control apriete tornillería ▼ ●
Control nivel de aceite reductor ●
Sustitución aceite ■ ●
Engrase cojinete soporte tambor ●
Control y regulación presión rodillo prensa-cable ●
Control apriete extremidades cables sobre tambor ●
Mástil
Engrase casquillos pernos ●
Engrase casquillos cilindros ●
Limpieza y lubricación guías de deslizamiento ●
Sistema pull-down
Control apriete tornillería ●
Control tubos y collares ●
Herramientas
Control estado de desgaste ●
Limpieza y lavado ●
● - Todas las horas programadas ■ - Primera intervención de mantenimiento ▼Primera revisión general R - Sustitución
83
Las operaciones de mantenimiento se hacen en relación a las horas de trabajo efectuadas
por la máquina. Controle y mantenga eficiente el cuenta horas para poder llevar correctamente los
intervalos de mantenimiento.
Para la determinación de los intervalos de mantenimiento, se tomo en cuenta las reglas de
consultación expedidas por el proveedor. Las cuales se mencionan a continuación.
Pos. Tpo de intervención Plazo de ejecución
A En rodaje
A efectuar DENTRO DE LAS PRIMERAS 50-100-
250-500 HORAS solo y exclusivamente durante el
periodo de rodaje de la máquina, quedando firme la
Ejecución de las intervenciones ordinarias cada 10-
50-100-250-500 horas.
B Ordinario
A efectuar CADA 10-50-100-250-500-1000-2000
HORAS a partir de la primera puesta en marcha de la
máquina, quedando firme la ejecución de las
intervenciones
En rodaje dentro de las primeras 50-100-250-500
horas.
C Ordinario
A efectuar CADA XX HORAS AL INICIO DEL
TRABAJO obligatoriamente dentro de un periodo de
tiempo establecido según exigencias puramente
tecnológicas.
D Extraordinario
A efectuar en caso de SEÑALIZACIÓN DE UNA LUZ
DE AVISO en el tablero de Mando, fuera de los
intervalos de servicio ordinarios programables.
E Extraordinario
A efectuar CUANDO ES NECESARIO, fuera de los
intervalos de servicio Ordinarios programables.
84
5.4. PLAN DE EMERGENCIA PARA LA EJECUCIÓN DE
MANTENIMIENTO A LA PERFORADORA HIDRÁULICA
SOILMECSR40
5.4.1. Recursos humanos que integran el plan
Responsable: Gerente de obra
Coordinador: Ing. Residentes de obra
Auxiliares: Operadores de la maquinaria
5.4.2. Análisis de la situación
Aun que las perforadoras están diseñadas con una alta Fiabilidad,
El análisis de los factores de riesgo de este equipo, desarrollado
Por el centro de planeación control de mantenimiento muestra lo siguiente:
a) De todos los grupos funcionales que componen el equipo se llegó a la, conclusión de
que, con respecto a la holgura en la calidad de funcionamiento y en el tiempo e l más crítico es el
sistema Hidráulico ya que éste debe entregar los recursos vitales (potencia de carga,
desplazamiento).
Lo anterior ocasiona, como medida preventiva, la adquisición de refacciones de alta
fiabilidad.
b) Por lo que respecta al factor de desconocimiento del sistema o de cual quiera de sus
partes por el personal de conservación y operación no se considera un riesgo, ya que se cuenta con
personal técnicamente preparado y en número suficiente para asumir la responsabilidad.
c) Por lo que se refiere al factor fiabilidad, los puntos más riesgosos fueron:
El sistema hidráulico, grupo de orugas.
En estos casos, se espera mejorar su fiabilidad con las acciones propuestas en el estudio.
85
d) El factor de dependencia de terceros para la conservación se consideró grave, pero poco
probable, en los casos de daños de cualquier grupo funcional.
Por lo que se hizo un listado de repuestos y unidades, los cuales ya existen en el almacén
de conservación para ser utilizados sólo en contingencias.
e) se encontró que en el factor de la existencia de responsables en las labores de
conservación sí existe riesgo, debido a que para la conservación de este equipo existe: uno del
departamento
Por lo que se determinó hacer una rutina mensual de inspección a cargo del responsable de
este plan contingente' para que él mismo corrobore que todas las acciones preventivas se estén
llevando a cabo en forma coordinada.
f) En lo relativo al factor dificultad para detectar los buenos resultados de la conservación se
determinó que no existe riesgo, por imposibilidad e obtener informes sobre dichos resultados ya
que, se cuenta puntos de prueba.
5.4.3. Objetivo Inmediato
Rehabilitar el equipo en un lapso no mayor a 2 horas, así como todos los sistemas
considerados como vitales y dentro de los costos estimados en este plan
5.4.4. Políticas
Este plan esta validado por la Dirección General y debe ser difundido hasta su comprensión por
todo el personal involucrado con el equipo.
Toda inversión física a la instalación debe estar basada en un diagnostico previo, por un
especialista.
En caso, necesario deben hacerse reparaciones provisionales, que restablezcan cada uno
de los sistemas que conforman el equipo, pero que permitan su posterior atención
Cuando se presente la contingencia, debe ser comunicada inmediatamente al responsable
del plan o a cualquier nivel del departamento de mantenimiento
86
En caso de ausencia del responsable del plan, quedara a cargo de este el coordinador del
mismo y, en ausencia de ambos, se nombrara personal competente.
Cuando se crea necesario, el responsable del plan solicitara apoyo de terceros, para
rehabilitar el equipo, estando obligados los jefes correspondientes a proporcionar dicho
apoyo.
Los gastos permitidos al responsable del plan, por concepto de pagos a terceros no serán
mayores a $15,000.00
Si se estima que puede rebasar esta cantidad, deberá solicitar la autorización
correspondiente a su jefe inmediato.
Se determinara el lugar adecuado de reunión, en el cual deben existir los recursos físicos y
técnicos necesarios para la atención del plan. (Herramientas, planos, manuales, etc.)
5.4.5. Procedimiento general del plan
Al recibir el aviso de alarma, el responsable del plan ordena al coordinador que reúna al
personal nominado en el local designado para dicha reunión.
El responsable del plan, con auxilio del sistema de mantenimiento, hace un diagnostico y lo
comenta con su coordinador.
El responsable del plan y el coordinador determinara las acciones en base al diagnostico, el
curso que se ha de tomar y, en caso necesario, se dividen el trabajo y los recursos.
Al quedar rehabilitado el equipo, el responsable del plan comprobara la fiabilidad obtenida.
Auxiliado por el coordinador, redactan la orden de trabajo especifica correspondiente,
acompañada de un informe detallado que incluya lo que a su juicio fue la causa de la falla,
así como los costo-beneficio de la reparación.
Si por alguna razón al rehabilitar el equipo tuvo que hacerse alguna reparación provisional,
el responsable del plan elaborara un reporte de anomalías, con el fin de que se corrijan
dichas reparaciones por el personal competente.
87
5.5. APLICACIÓN DE MANTENIMEINTO CENTRADO EN
CONFIABILIDAD A EQUIPOS SOILMEC
Como se observa en este tipo de equipos es de suma importancia el tener identificados los
principales componentes tanto del sistema hidráulico, mecánico y eléctrico para así poder
determinar con mayor facilidad y rapidez una falla lo cual nos podría representar un ahorro en los
costos de mantenimiento correctivo ya que llevando a cabo los mantenimientos preventivos en
tiempo y forma se podrá alargar la vida útil de cada equipo, sin embargo para esto es necesario
llevar una serie de formatos para tener un mejor control de las intervenciones a los equipos
productivos de la empresa.
Uno de los formatos que se utilizaran es el denominado ficha técnica la cual tiene como
finalidad el otorgarnos una descripción de las características técnicas que tiene cada máquina y las
inspecciones requeridas para su buen funcionamiento y así poder adelantarnos a ciertas fallas.
Los datos son tomados de la ficha individual que es proporcionada por el fabricante en
donde los datos fijos son escritos con tinta indeleble ya que estos sean por toda la vida útil del
equipo y siempre serán necesarios para l compra de refacciones ya que el fabricante normalmente
lo pide para ver la compatibilidad de las refacciones, así mismo los datos móviles tales como
accesorios o filtros podrán ser escritos con lápiz ya que estos cambiaran dependiendo de los
requerimientos.
Los datos de la ficha técnica deben corresponder con los datos de la ficha del fabricante y
se debe indicar si la maquina esta: fuera de servicio, en reserva, en tránsito, en reparación o en
servicio con la finalidad de saber su estado actual de la misma.
Así mismo se utilizara la ficha histórica en las cuales se registraran las intervenciones que
se le han dado a los equipos para que cualquier persona que llegue a repararla sepa los
antecedentes que tiene la maquina y posiblemente tener una falla que haya sido detectada con
anterioridad y así dar velocidad en la reparación en base a la experiencia anterior, por lo que es
necesario describir las actividades que llevaron a reparare el equipo.
La ficha histórica tiene por objetivo el comprobar si el mantenimiento es adecuado, verificar
si cada una de las maquinas es el tipo adecuado para el servicio que ejecuta así como la
verificación de las condiciones tanto físicas como mecánicas de la máquina para poder ejecutar el
trabajo de manera eficiente y sin paros durante la producción.
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En la ficha histórica se tiene que escribir las averías con tinta roja para resaltar los casos
importantes y las fallas frecuentes que se tienen para posteriores revisiones poder determinar con
mayor facilidad los errores y las actividades a revisar por cada falla, con tinta negra se deberá de
registrar las actividades correctivas, en base a este código de colores podremos identificar con
mayor facilidad las acciones tanto preventivas como correctivas así como las averías con las que
actualmente cuenta el e quipo y poder poner más atención en las prioridades de mantenimiento y
así poder anticipar las fallas y tener tiempo para programa ciertas reparaciones al equipo.
Estas fichas históricas deberán revisarse cada seis meses como máximo llegando como
conclusión si se presentan muchas anotaciones en rojo de que la maquina requiere una sustitución
si el mantenimiento que se le está aplicando no es el indicado y por lo tanto el equipo está
trabajando en malas condiciones lo cual eleva el grado de falla del equipo lo que generaría costos
elevados en la empresa tanto por el lado del mantenimiento correctivo como del paro de producción
que provoque por la falla que se presente.
A su vez se llevara un control y descripción más detallada de las actividades e
intervenciones que se realicen al equipo la cual se conocerá como Orden de trabajo la cual será
expedida por el Ingeniero residente de obra que designara las actividades a realizar para un mejor
mantenimiento al equipo, que a su vez será reportado al Superintendente y Administrador de obra
para actualizar bitácora de mantenimiento tanto la que llevan en oficina como en campo.
Una vez q se tenga realizada la orden de trabajo será vaciada en la ficha técnica del equipo
así como en la bitácora del mismo para tener un control adecuado de las intervenciones que se
realicen a los equipos ya que muchas veces las fallas son similares y por lo tanto se puede
aprovechar para realzar la reparación con mayor facilidad y rapidez además de que cualquier
técnico pueda intervenirla sin la necesidad de haber revisado de otros problemas.
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F I C H A T E C N I C A
UNIDAD: UNIDAD COMPONENTE: No FABRICA MODELO:
Especificaciones:
UNIDADES COMPONENTES MARCA TIPO
No. CATALOGO
No. FABRICA ESPECIFICACIONES
MAQUINA EN:
INSPECCIONES EN
BREBE FRECUENCIA INSPECCIONES EN LARGA FRECUENCIA
TRASLADO
FUERA DE SERVICIO
EN TRANSITO
EN REPARACION
PEDIDO
90
F I C H A H I S T O R I C A
NOMBRE DE LA UNIDAD CODIGO
FICHA
HISTORICA No. O.T COMPONENTE
DESCRIPCION DE TRABAJO
P TT EE No.
PARO CTO MTR CTU
NOTACION P. PRIORIDAD 1-2-
E.E. ESPECIALIDAD EJECUTORA PL-EL-ME
T.T TIPO DE TRABAJO MC-MP -MM-RE-AD
TA-CA-CO
91
92
Sera responsabilidad de los Ingenieros Residentes de obra el resguardo del equipo.
A su vez el operador deberá reportar las anomalías que presente cada equipo así como las
horas de trabajo realizadas durante el día.
Así como los trabajos de mantenimiento preventivo y rutinario tales como limpieza, apriete
de tornillería en general, lubricación de las piezas principales, lo cual deberá de ser incluido en la
bitácora de la maquina que siempre deberá estar en el equipo anotando cada intervención que se le
hace al equipo.
La cual deberá ser revisada por el residente de obra y formato de horometros (ver anexos)
cada una de las actividades realizadas a los equipos y una vez revisada la deberá mandar a oficina
central para su revisión de superintendente y administrador de obra para tener conocimiento del
estado actual de la maquina y así poder programar mantenimientos preventivos en tiempo y forma.
Los servicios de mantenimiento preventivo tales como cambios de aceite y filtros de motor,
hidráulico y transmisión deberán ser realizados por personal calificado del distribuidor de la maquina
en México debido a que solo así se garantizara el funcionamiento adecuado del equipo y hacer
valida su garantía por cualquier desperfecto.
Sin embargo estos deberán ser supervisados tanto por el residente de obra como el
operador del equipo quedando como responsables de los servicios que se le realicen a los equipos
y deberán ser reportados en su respectiva bitácora de servicios.
Los mantenimientos correctivos deberán ser reportados de manera inmediata a oficina
central para poder contactar al distribuidor en México de la maquinaria para una pronta y rápida
intervención.
Todos los mantenimientos tanto rutinario, preventivo y correctivo deberán de realizarse en el
lugar de la obra con los espacios requeridos para realizarlos en caso de que el equipo no tenga
proyecto asignado entonces se realizara en almacén central de la empresa contando con todos los
suministros necesarios para una ejecución adecuada.
Como se puede observar en el organigrama de la empresa el encargado directo de los
mantenimientos es la brigada de operación muy en particular el operador que es quien debe estar al
pendiente de los síntomas de la maquina y este a su vez deberá de reportarlo con el ingeniero
93
residente que deberá llevar control de las intervenciones en la bitácora, y en la ficha histórica de
cada equipo para así tener mejor control de los mismos.
A su vez el residente de obra deberá notificar al superintendente quien llevara un control de
los servicios requeridos de cada equipo y quien tendrá contacto con los proveedores de refacciones
y servicios de maquinaria quien será el encargado de gestionar los pagos de dichos insumos.
Todas las operaciones de mantenimiento que se realicen ya sea por parte de personal de
GYEC o se requiera servicio de proveedores se realizaran las órdenes de trabajo en donde se
especificara las actividades a realizar, llevando un número consecutivo por maquina.
En el cual se deberá indicar si es realizado por personal interno o externo a la empresa, en
este caso se deberá especificar de qué empresa proviene así como el nombre de la persona que
interviene el equipo, posteriormente se deberá especificar el servicio que se realizara, a su vez se
deberá poner la fecha en que se realiza el trabajo.
Posteriormente a esto se describirá paso a paso y cada una de las actividades que se
realizaron para elaborar el mantenimiento y anotando las observaciones encontradas en cada una
de las actividades.
Después de esto se describirán los materiales, refacciones, herramienta o equipo utilizado
para la realización de dicho trabajo y explicar para que se utilizó.
Una vez llenado esto se deberá de revisar primeramente por el residente de obra quien dará
el visto bueno de los trabajos, para posteriormente ser aprobado por el superintendente de obra y el
administrador para poder proceder en caso de empresa externa a l pago debido de los servicios y si
no simplemente para registrar las actividades que realiza el personal durante su jornada de trabajo.
A continuación se muestra el formato que se utilizara para la orden de trabajo
ORDEN DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO NUMERO DE ORDEN: ___________
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MANTENIMIENTO: INTERNO EXTERNO
TIPO DE SERVICIO:
ASIGNADO A:
FECHA DE REALIZACION:
TRABAJO REALIZADO
Como podemos observar con los formatos implantados tendremos un mejor control de las
intervenciones de los equipos así como datos históricos que nos permitan anticiparnos a las fallas lo
que nos beneficiaria por qué no se vería afectada la producción siempre y cuando se tenga aplicado
los mantenimientos rutinarios y preventivos lo cual nos llevara a l mantenimiento predictivo el cual
es de gran utilidad para anticiparnos a cualquier falla o anomalía que presente el equipo.
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Nos evitara costos en paro de producción por largos periodos ya que muchas veces estas
refacciones son muy tardadas en conseguirse, además de que podemos prolongar la vida útil del
equipo y por consiguiente podremos tener una producción mayor y asi poder expandir la capacidad
de producción
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CONCLUSIONES
En base al trabajo presentado en este documento podemos observar la importancia que
tiene una implementación del concepto del mantenimiento centrado en confiabilidad (MCC) ya que
en base a una programación adecuada de mantenimiento a los componentes críticos se pueden
evitar paros en la producción que a su vez generen costos elevados en la reparación y sobre todo
paros en la producción que sin lugar a dudas son de los que más impactan a cualquier empresa.
Con la aplicación del Mantenimiento centrado en confiabilidad podemos anticiparnos a fallas
que nos ocasionen perdidas en producción y por lo tanto descontento a clientes por no entregar a
tiempo los productos que se ofertan.
Así mismo se fomenta el tener un stock de las piezas, que en base al estudio realizado son
las que presentan fallas más frecuentemente y que ocasionan paros en producción así como piezas
que son difíciles de conseguir y los tiempos de entregar son demasiado largos, por lo que con el
suministro de los mismos desde nuestro almacén se puede evitar pérdidas de tiempo productivo.
Como podemos observar en estos equipos es necesario realizar los mantenimientos
preventivos tal como lo indica el fabricante ya que debido a las condiciones en los que se opera este
tipo de maquinaria muchas veces son condiciones extremas ya que un cambio de aceite y filtros a
ciertas cantidades de horas trabajadas puede evitarnos daños más severos tanto en el sistema
hidráulico y el motor, así mismo con la aplicación del MCC en estas maquinas es de gran ayuda ya
que muchas veces con mismo ruido que genera la maquina cuando se encuentra en trabajo es muy
difícil escuchar alguna señal de falla, por lo que es importante checar antes de iniciado un turno de
trabajo y al finalizar para constatar el estado de la misma con la finalidad de poder evitar algún daño
durante la operación de la misma
Así mismo podemos observar que el operador juega un papel importante en esto del
mantenimiento preventivo ya que el mejor que nadie conoce su equipo de trabajo y el podrá hacer
los ajustes básicos para mantener el equipo en mejores condiciones y así asegurar una vida útil
más prolongada para el equipo.
Para concluir podemos que el Mantenimiento centrado en confiabilidad es una herramienta
muy poderosa que si se lleva a cabo de acuerdo a lo establecido puede generar demasiados
beneficios para la empresa ya que con esto podemos asegurar una vida útil prolongada y la menor
cantidad de fallas por que se podrá anticipar a que estas sucedan y nos propicien paros de
producción por algún desperfecto. Sin embargo para poder gozar de estos beneficios primeramente
97
deberemos apegarnos a la cultura de la prevención, cuidado y buena operación de los equipos,
reportando cualquier anomalía y tener una bitácora de las intervenciones que se le hacen a cada
equipo con la finalidad de que cualquier persona que lo verifique sepa el estado en que se
encuentra y de las fallas que ha presentado y así facilitar su intervención.
98
BIBLIOGRAFIA
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Graw Hill, Tercera Edición 2003
Dounce Villanueva, Enrique. UN ENFOQUE DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
Editorial CECSA. Primera edición 2006.
Madrigal, Manuel; Rosales, Sergio; Mises, Roberto. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
UPIICSA. Reimpresión Julio 2007.
Dounce Villanueva, Enrique. LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL. Editorial CECSA. Tercera edición 2004.
Morrow L. C. MANUAL DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, organización, ingeniería
mecánica, eléctrica, química, civil, procesos y sistemas. 1974
González Francisco Javier. TEORÍA Y PRÁCTICA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
AVANZADO. 2ª Edición Fundación Confe Metal Editorial
Niebel, Benjamín y Freivalds, Andris. Ingeniería INDUSTRIAL. ESTÁNDARES Y DISEÑO
DEL TRABAJO. 11 Edición
Manual de Operación Soilmec SR-40
Sociedad Mexicana de Mecánica de Suelos. Manual de Cimentaciones Profundas.
99
PAGINAS DE INTERNET
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/arias_s_ll/capitulo2.pdf
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mantenimientoindustrialnociones
http://www.acercar.org.co/industria/biblioteca/eventos/docs/14082003/industrial.pdf
http://www.redhucyt.oas.org/OcyT/OEA_GTZ/LIBROS/Manten_medida/mantenimiento.htm
http://www.conamype.gob.sv/cajadeherramientas/mipymes/como_admin/mantenimiento.htm
100
GLOSARIO
AMFE o AMEF. Análisis de los Modos de Fallas y sus Efectos
A.C.R. Análisis Causa Raíz
Auditor. Es el encargado de supervisar que las actividades se lleven a cabo como se establecieron.
Confiabilidad. La probabilidad en que un producto realizará su función prevista sin incidentes por
un período de tiempo especificado y bajo condiciones indicadas.
Facilitador. Es la persona encargada de conducir y asesorar al grupo de análisis
Fallas Funcionales. Se define como la incapacidad de cualquier elemento físico de satisfacer un
criterio de funcionamiento deseado. Perdida de la función.
Falla Oculta. Es aquella cuya fallo no es detectable por los operarios bajo circunstancia normales,
si se produce por sí solo.
Funciones Primarias. Son las razones por las cuales existe. Ejemplo: Suministrar, Contener, Ser
capaz etc.
Funciones Secundarias. Son las diversas funciones que todo elemento debe realizar además de la
función primaria
Funciones Superfluas. Son todas aquellas funciones que no están directamente asociada al
elemento' en análisis.
Mantenimiento. Es asegurar que todo elemento físico continúe desempeñando las funciones
deseadas.
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. Es un proceso que se usa para determinar los requerimientos del mantenimiento de los elementos físicos en su contexto operacional
M.C.C. o R.C.M. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
Modos de Fallo. Son las causas que originan las fallas.
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ANEXOS
DATOS TÉCNICOS DE LOS GRUPOS PRINCIPALES
PORTADOR DE ORUGAS
El portador está provisto de orugas de clase D5. La utilización del ancho de vía mínimo
permite transportar la máquina sin problemas; el ancho de vía máximo es obligatorio en todas las
fases operativas incluso la puesta en servicio y el traslado.
Terminología:
1) Motorreductor de traslación
2) Rueda motriz
3) Rodillo inferior
4) Tensor orugas
5) Rodillo superior
6) Cilindro de apertura traviesa
7) Traviesa telescópica
8) Junta hidráulica rotatoria
102
TORRETA ROTATORIA
La torreta A es de tipo rotatorio de 360° para consentir la máxima flexibilidad de colocación
respecto a la zona de trabajo.
La torreta está fijada al portador B por medio de una corona de giro dentada C sobre la cual
actúa los motorreductores de rotación.
La cabina está provista de superficies vidriadas para garantizar una excelente visibilidad de
la zona de trabajo.
En su interior se encuentran los tableros de mandos y control del motor y de los circuitos
auxiliares, la radio, etc.
Terminología:
1) Cabina
2) Depósito carburante
3) Depósito aceite hidráulico
4) Motor
5) Instalación eléctrica
103
MOTOR DIESEL
El motor diesel está instalado longitudinalmente en la parte trasera de la máquina.
Forman parte integrante del grupo motor los siguientes elementos:
• Radiador para líquido de enfriamiento A
• filtro de aspiración del aire B
• Silenciador C.
104
CABRESTANTE PRINCIPAL - VERSIÓN KELLY
Mediante el arrollamiento y desenrollamiento del relativo cable B, el cabrestante principal A acciona
la bajada y la subida del vástago kelly C y del equipo de perforación acoplado al mismo.
105
CABRESTANTE AUXILIAR
Mediante el arrollamiento y desenrollamiento del relativo cable B, el cabrestante auxiliar A
permite manipular objetos, accesorios específicos de la tecnología de perforación o elementos
desmontables de la máquina que se instalan con el mástil en posición vertical.
106
CINEMATISMO
Característica principal del cinematismo es la de consentir, gracias a su geometría
particular, la variación del radio de trabajo de la máquina manteniendo el mástil en posición vertical,
facilitando, de esta manera, las operaciones de colocación del equipo de perforación.
Terminología:
1) Caballete de elevación
2) Soporte mástil
3) Cilindro brazo
4) Brazo
107
MÁSTIL Y CABEZA - VERSIÓN KELLY
Característica principal del mástil es la de permitir el deslizamiento de la mesa rotatoria y de
la cabeza de guía del vástago kelly.
La estructura del mástil está realizada para aprovechar el par máximo de trabajo
independientemente de la posición de la mesa rotatoria a lo largo de las guías del mástil.
El mástil permite colocar el cilindro pull-down en dos posiciones distintas a una distancia de
1 metro entre ellas. La posición superior se utiliza cuando se trabaja con un equipo oscilador para
entubación y tubos de revestimiento de 6 metros.
Terminología:
1) Cabeza
2) Elemento superior mástil (opcional)
3) Elemento central mástil
4) Elemento inferior mástil
5) Cilindros mástil
108
SISTEMA PULL-DOWN CON CILINDRO
El sistema pull-down permite, mediante el cilindro B, desplazar la mesa rotatoria A. Este
sistema se utiliza para dar un empuje al vástago telescópico durante su rotación en fase de
perforación.
Mediante la brida de arrastre (bajo pedido), es posible dar un empuje también sobre una
eventual tubería de revestimiento (casing).
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MESA ROTATORIA - VERSIÓN KELLY
La mesa rotatoria está equipada de dos motores hidráulicos de pistones axiales; la
regulación de la velocidad es automática en relación a la resistencia del terreno.
Tres gamas de velocidad de perforación aseguran la máxima eficiencia en cualquier tipo de
terreno. Para la descarga de barrenas de tipo abierto está prevista una velocidad de descarga
rápida (spin-off).
Terminología:
1) Reductor de base
2) Motorreductor superior
3) Tampón de apoyo vástago kelly
4) Motorreductor inferior
5) Carro de deslizamiento mesa rotatoria
6) Guías de deslizamiento con patines
7) Eje cardánico *
8) Brida de arrastre entubación * / Brida de apertura
“bucket”
* opcional en caso de entubación
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VÁSTAGO TELESCÓPICO KELLY
Es posible equipar la máquina con vástagos kelly de dos tipos diferentes:
• de fricción
• de bloqueo mecánico
Son vástagos kelly formados de más elementos (normalmente de dos a cinco) que
transmiten el par de torsión por medio de listones de arrastre.
La diferencia consiste en la transmisión de la fuerza; los elementos internos del vástago
kelly de fricción se transmiten la fuerza de empuje por fricción, mientras aquellos de bloqueo
mecánico por medio de especiales dientes de paro (no evidenciados en figura).
Los vástagos kelly de bloqueo mecánico están normalmente diseñados (salvo casos
particulares) de manera que los dientes de paro se encuentren a una distancia tal que permita
utilizar la carrera máxima del cilindro pull-down de la máquina.
Terminología:
1) Ojal de acoplamiento (para elemento giratorio)
2) Tampón (de apoyo sobre mesa rotatoria)
3) Elemento exterior
4) Elemento intermedio
5) Listón de arrastre
6) Elemento interior
7) Muelle de fondo
8) Terminal de acoplamiento herramienta
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9) Cabeza de guía (*)
(*) No debe considerarse parte integrante del vástago kelly.