instituto politecnico nacional · 2017-08-25 · instituto politecnico nacional escuela superior de...

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

“EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO QUE SE

PROPORCIONA EN UNA TIENDA DEPARTAMENTAL EXCLUSIVA

A TRAVÉZ DEL NIVEL DE SATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES”

T E S I S

Que para obtener el grado de:

“Maestría en Ciencias en Administración de Negocios”

P R E S E N T A

Lic. Belinda Fabiola Maza Hernández

Director de tesis

M. en C. Leticia Refugio Chavarría López

MÉXICO DF, MAYO 2013.

ÍNDICE

Tema Página Resumen 4 Abstract 5 Relación de Tablas 6 Relación de Figuras o Gráficas 7 Introducción 8

Capítulo 1. Estrategia Metodológica de la Investigación 13

1.1 Antecedentes de la situación problemática 13

1.2 Descripción del problema 18

1.3 Enunciado del problema 21

1.4 Preguntas específicas 21

1.5 Objetivo 22

1.6 Justificación de la Investigación 23

1.7 Alcances de la Investigación 25

1.8 Población y Muestra 26

1.9 Instrumento de recolección 28

Capítulo 2. Marco Teórico 29

2.1 Introducción a la Calidad 29

2.1.1 Concepto de la Calidad 29

2.1.2 Historia de la Calidad 36

2.1.3 Importancia de la Calidad 43

2.1.4 Los maestros de la Calidad y sus principales aportaciones 45

2.2 Definición del Servicio 53

2.2.1 Concepto del Servicio 53

2.2.2 Características específicas de los Servicios 53

2.2.3 Flujo General para un servicio 54

2.2.4 Identificación de los GAPS del Servicio 56

2.2.5 Generando Costo – Beneficio con el servicio 58

2.2.6 Beneficio del Servicio 62

2.3 Definición del Cliente y la manera de medir su satisfacción 63

2.3.1 Diferencia entre Comprador y Cliente, Cliente Interno y Cliente Externo

63

2.3.2 Segmentación de Mercados 65

2.3.3 Momentos de la Verdad 71

2.3.4 Metodología para medir la Satisfacción del Cliente 76

2.3.5 La herramienta SERVQUAL para medir los atributos críticos y no críticos y su ponderación

87

2.4 Herramientas de Análisis 94

2.4.1 Hoja de Control (Hoja de recogida de datos) 97

2.4.2 Histograma 100

2.4.3 Diagrama de Pareto 102

2.4.4 Diagrama de Causa – Efecto 104

Tema Página

2.5 Desarrollo de la Cultura de Calidad 108

2.5.1 Las personas, la cara visible de la Calidad en el Servicio 108

2.5.2 ¿Servicio es igual a Servilismo? 110

2.5.3 ¿Cómo encontrar empleados? El proceso de Reclutamiento y Selección

112

2.5.4 Evaluación del desempeño: Midiendo el Cambio de Cultura 116

2.5.5 La Capacitación y el Entrenamiento, el placer de servir con calidad

121

2.5.6 La motivación es vital: Siguiendo un Plan de Compensaciones

132

2.5.7 Modelo Cultural y Plan Maestro del Cambio 136

Capítulo 3. Introducción a la Tienda Departamental Almacenes Exclusivos 146

3.1 Antecedentes de la empresa 146

3.1.1 Historia 146

3.1.2 Filosofía 150

3.2 Descripción del Negocio 151

3.2.1 Actividad Principal 151

3.2.2 Comportamiento cíclico o estacional 154

3.2.3 Canales de Distribución 154

3.2.4 Método de Ventas 154

3.3 Descripción del Mercado 155

3.3.1 Principales clientes 155

3.3.2 Información del Mercado 156

3.4 Información Financiera 157

3.4.1 Balance General 157

3.4.2 Estado de Resultados 158

3.4.3 Estado de Flujos de Efectivo 158

3.4.4 Información Financiera por línea de Negocio 159

3.4.5 Información Financiera por área Geográfica 159

Capítulo 4. Análisis de la Calidad del Servicio Actual de Almacenes Exclusivos 160

4.1 Integración de las Perspectivas de Calidad 160

4.2 Flujo General del Servicio 161

4.3 Modelo de Parasuraman o GAPS del servicio 163

4.4 Segmento Objetivo de Estudio 164

4.5 Ciclo del Servicio y Momentos de la Verdad 166

4.6 Medición de la Satisfacción del Cliente 169

4.6.1 Objetivos Generales y Específicos del Cuestionario 169

4.6.2 Análisis de los resultados de Campo 171

Conclusiones y Recomendaciones 180

Bibliografía 189

ANEXOS

Anexo 1. Herramienta de medición: Cuestionario 191

Resumen

Se ha hablado mucho sobre la lealtad a las marcas y sobre Planes de Lealtad, pero pocas de

ellas se centran en la experiencia del consumidor.

Los consumidores están más necesitados que nunca. Hay más mensajes que les llegan y los

canales de comunicación son menos creíbles. Con menos tiempo para procesar la información,

no hay duda que un mayor énfasis en ideas que se conecten con los consumidores a nivel

emocional – en el lugar preciso en el momento correcto – es una necesidad. Es lo que siempre

se ha hecho y lo que es mucho más complicado en estos días.

Pensemos en las relaciones personales con otras personas, no es suficiente con saber su edad,

dónde viven y lo que más les gusta, será necesario un mejor conocimiento para fortalecer esa

relación. Necesitaremos saber qué es lo puede influenciar en sus decisiones, qué es lo que los

hace feliz o infeliz.

Las relaciones a largo plazo son un trabajo muy complicado y no se puede dar por sentado. Lo

que puede distinguir a una buena marca de sus competidores no es sólo la habilidad para llegar

al cliente, sino mantener la relación a lo largo del tiempo a través de la Calidad del Servicio

que es el foco de esta investigación.

Abstract

There‟s been a lot of talk about brand engagement recently and the idea of engagement

planning, but few that focus on the customer experience.

Let‟s face it; consumers are more time starved than ever. They have more messages coming at

them, and are more skeptical of communications than ever before. With less time to process

an increased quantity of information, there‟s no doubt that an emphasis on ideas that truly

connect with consumers on an emotional level – in the right place at the right time – is a

necessity. It‟s what we‟ve always done and it is even more complicated now.

Think about the relationship you have with your significant other, it is not enough to know

their age, where they live and what they like, it takes a richer understanding to keep the

relationship strong. You need to know what drives his/her decisions, what makes him/her

happy, and what makes him/her not so happy.

Long-term relationships are hard work, and cannot be taken for granted. What distinguishes

great brands from their competition is not only the ability to connect, but to sustain a

relationship over time through the Quality Service, which is the subject of this research.

RELACIÓN DE TABLAS

Tabla Página

Tabla 1. Balance General de Almacenes Exclusivos. Fuente: Almacenes Exclusivos 2009

157

Tabla 2. Estado de Resultados de Almacenes Exclusivos. Fuente: Almacenes Exclusivos 2009

158

Tabla 3. Estado de Flujos de Efectivo de Almacenes Exclusivos. Fuente: Almacenes Exclusivos 2009

158

Tabla 4. Información Financiera por Línea de Negocio de Almacenes Exclusivos. Fuente: Almacenes Exclusivos 2009

159

Tabla 5. Información Financiera por Área Geográfica de Almacenes Exclusivos. Fuente: Almacenes Exclusivos 2009

159

Tabla 6. Momentos de la Verdad Críticos y No Críticos para comprar en una Tienda Departamental

171

Tabla 7. Calificación de los Momentos de la Verdad Críticos y No Críticos para la Tienda Departamental Almacenes Exclusivos. Fuente: Propia

172

Tabla 8. Variables de Empatía e interacción del personal por orden de importancia en una Tienda Departamental. Fuente: Propia

173

Tabla 9. Calificación de las Variables de Empatía e interacción para Almacenes Exclusivos. Fuente: Propia

173

Tabla 10. Variables de Los Productos por orden de importancia en una Tienda Departamental. Fuente: Propia

174

Tabla 11. Calificación de las Variables de Los Productos para Almacenes Exclusivos. Fuente: Propia

174

Tabla 12. Variables de La Infraestructura por orden de importancia en una Tienda Departamental. Fuente: Propia

175

Tabla 13. Calificación de las Variables de La Infraestructura para Almacenes Exclusivos. Fuente: Propia

175

Tabla 14. Variables de Las Promociones por orden de importancia en una Tienda Departamental. Fuente: Propia

176

Tabla 15. Calificación de las Variables de Las Promociones para Almacenes Exclusivos. Fuente: Propia

176

Tabla 16. Variables de La Comunicación Gráfica por orden de importancia en una Tienda Departamental. Fuente: Propia

177

Tabla 17. Calificación de las Variables de La Comunicación Gráfica para Almacenes Exclusivos. Fuente: Propia

177

Tabla 18. Variables de La Velocidad de Respuesta por orden de importancia en una Tienda Departamental. Fuente: Propia

178

Tabla 19. Calificación de las Variables de La Velocidad de Respuesta para Almacenes Exclusivos. Fuente: Propia

178

RELACIÓN DE FIGURAS O GRÁFICAS

Tabla Página

Figura 1. GAPS del servicio. Fuente: PARASURAMAN; ZEITHAML Y BERRY (1985) 70 Figura 2. Interpretaciones del producto dentro de la compañía. Fuente: Desconocida

84

Figura 3. Ciclo del Servicio. Fuente: Jan Carlzon 87 Figura 4. Ciclo del Servicio de un Banco. Fuente: Jan Carlzon 87 Figura 5. Hoja de Control. Fuente Centro de Calidad ITESM 115 Figura 6. Hoja de Control por Localización. Fuente: Centro de Calidad ITESM 116 Figura 7. Lista de Verificación. Fuente Centro de Calidad ITESM 116 Figura 8. Histograma. Fuente Centro de Calidad ITESM 117 Figura 9. Pasos para elaborar un Histograma. Fuente Centro de Calidad ITESM 118 Figura 10. Interpretación de un Histograma. Fuente Centro de Calidad ITESM 118 Figura 11. Pasos para elaborar un Diagrama de Pareto. Fuente Centro de Calidad ITESM

120

Figura 12. Diagrama de Pareto. Fuente Centro de Calidad ITESM 120 Figura 13. Diagrama de Causa-Efecto. Fuente Centro de Calidad ITESM 121 Figura 14. Ejemplo Diagrama de Causa-Efecto. Fuente Centro de Calidad ITESM 124 Figura 15. Estratificación. Fuente Centro de Calidad ITESM 125 Figura 16. Diagrama de Dispersión. Fuente Centro de Calidad ITESM 127 Figura 16. Coeficiente de Diagrama de Dispersión. Fuente Centro de Calidad ITESM

128

Figura 17. Fórmulas para Coeficiente de Diagrama de Dispersión. Fuente Centro de Calidad ITESM

128

Figura 18. Diagrama de Dispersión con Punto Anómalo. Fuente Centro de Calidad ITESM

129

Figura 19. Diagrama de Dispersión con Correlación Positiva y Negativa. Fuente Centro de Calidad ITESM

130

Figura 20. Diagrama de Dispersión con Posible Correlación Positiva y Negativa. Fuente Centro de Calidad ITESM

130

Figura 21. Gráfica de Control. Fuente Centro de Calidad ITESM 133 Figura 22. Gráfica con Puntos fuera de Control. Fuente Centro de Calidad ITESM 134 Figura 23. Gráfica de Control con Tendencias Continuas. Fuente Centro de Calidad ITESM

134

Figura 24. Gráfica de Control con cambios repentinos de nivel. Fuente Centro de Calidad ITESM

135

Figura 25. Gráfica de Control con Ciclos. Fuente Centro de Calidad ITESM 136 Figura 26. Gráfica de Control con Inestabilidad. Fuente Centro de Calidad ITESM

137

Figura 27. Perspectivas de Calidad para Almacenes Exclusivos. Fuente Propia 160 Figura 28. Ciclo del Servicio para Almacenes Exclusivos. Fuente Propia 166 Figura 29. Flujo General del Servicio para Almacenes Exclusivos. Fuente Propia 195 Figura 30. Análisis de Posibles Causas para Incrementar la Empatía en las Interacciones con los Clientes. Fuente: Propia

179

Introducción

México es un país de aproximadamente 90 millones de habitantes, en el que 39.3% de la

Población Económicamente Activa (PEA) trabaja en el sector Servicios (Encuesta Nacional de

empleo 2004); en un país grande y joven con muchas necesidades insatisfechas y, por lo tanto,

con muchas oportunidades.

El PIB del sector servicios en su conjunto (incluye al comercio, restaurantes, hoteles,

transportes, comunicaciones, servicios financieros, y a los servicios comunales, sociales y

personales entre otros) se elevó 5.1% durante el trimestre abril-junio del 2006 con relación a

igual lapso de un año antes.

En cuanto al PIB de los servicios comunales, sociales y personales, éste fue 3.4% superior en el

trimestre en cuestión respecto al del periodo abril-junio de 2005, influyendo el desempeño

positivo de los servicios profesionales, médicos, de administración pública y defensa,

educativos, de “otros servicio” y de esparcimiento.

Con estos datos, podemos comprender la importancia que esta tomando el sector servicios

dentro de la vida diaria de México, por lo cual, es necesario preparar a los futuros estrategas

en las empresas con herramientas dirigidas a incrementar la calidad en dichos servicios.

Sin embargo, cuando uno escucha la palabra calidad piensa en atributos o propiedades de un

objeto o producto físico, que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él.

El concepto de calidad ha sido utilizado a lo largo de la historia y últimamente, cada vez más

en los productos que son resultados de la actividad manufacturera y de los servicios; esto

debido sobre todo a los cambios en el medio ambiente que obligan a las empresas a modificar

sus procesos de producción o prestación del servicio y la organización de las mismas.

La globalización de la economía, la abrupta apertura de nuestro mercado, el Tratado de Libre

Comercio, el General Agreetment on Tarriff and Trade (GATT), las devaluaciones del peso,

etc., dan cuenta de un proceso que ha puesto en crisis a las empresas mexicanas, muchas de

éstas han cerrado sus puertas al no poder competir con servicios de calidad, otras más se han

visto obligadas a buscar modelos que las ayuden a ser más competitivas y productivas para no

perder a sus clientes, dentro de éste grupo que busca nuevos modelos administrativos, hay

algunas que han optado por enfocarse a satisfacer a sus clientes para no perderlos y asegurar

su permanencia en el mercado y de ser posible, mantener relaciones duraderas con ellos,

reconociendo la importancia de que la “Satisfacción del Cliente” es la respuesta para ser una

empresa competitiva.

Estos aspectos serán revisados, analizados e interpretados en ésta tesis, particularmente en

empresas dedicadas al sector servicios dentro de la Ciudad de México, estudiándose las

necesidades de los clientes y la manera en que actualmente estas industrias del sector servicio

son capaces de satisfacerlas. Así mismo, se contempla realizar conclusiones y recomendaciones

para mantener las relaciones con sus clientes como un activo a largo plazo.

A continuación se hace una breve descripción de la información manejada en cada capítulo.

Capítulo 1. Estrategia Metodológica de la Investigación

En este capítulo se estableció la situación base para realizar la investigación, considerando

cuál es la situación que se tiene actualmente en la empresa, el problema a investigar

enunciando también sus preguntas específicas, la razón por la cual se desea investigar ese

problema y cómo se va a investigar.

Capítulo 2. Marco Teórico

En este capítulo se dio un panorama general sobre el tema de la Calidad, ya que se define el

concepto bajo diferentes perspectivas, se estableció su marco histórico, la importancia de

abordar dicho tema para efectos de esta investigación y las principales aportaciones de los

maestros de lo calidad.

También se dio un panorama general sobre el tema del Servicio a través de conocer su

concepto, sus características, la manera en que se analiza el servicio mediante el Flujo

General, los GAPS y el Costo – Beneficio.

En este capítulo se definió el segmento objetivo de la empresa que se analiza, el ciclo de

servicio donde entra en contacto el cliente con la empresa y la herramienta utilizada para

poder medir los atributos críticos y no críticos por parte del cliente.

Posteriormente, se encontraron las herramientas de análisis más representativas que apoyaron

en el descubrimiento de nuevos hallazgos una vez realizado el trabajo de campo, tales como

Hojas de Control, Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa-Efecto, Estratificación,

Diagrama de Scardter o de Dispersión y las Gráficas de Control.

Finalmente, el capítulo establece el marco teórico para desarrollar la cultura de calidad

dentro de una organización, tomando en consideración el recurso humano como factor

importante e indispensable en la calidad de los servicios.

Capítulo 3. Introducción a la Tienda Departamental Almacenes Exclusivos

En este capítulo, se establece un panorama general de la empresa que se está estudiando a

través de sus antecedentes como organización, la descripción del negocio en el que se

desenvuelve, la descripción del mercado donde participa y la información financiera más

representativa en su toma de decisiones.

Capítulo 4. Introducción a la Tienda Departamental Almacenes Exclusivos

En este capítulo, se desarrolló el análisis de la calidad de la empresa estudiada aplicando los

diferentes análisis previamente descritos en el marco teórico, tales como Integración de las

Perspectivas de la calidad, el Flujo General del Servicio, el Modelo de Parasuraman o GAPS del

servicio, el Segmento Objetivo de Estudio, el Ciclo de Servicio y Momentos de la Verdad y la

Metodología realizada para Medir la Satisfacción del Cliente.

Conclusiones y Recomendaciones

En este capítulo se establecieron las conclusiones obtenidas en el trabajo de campo realizado,

así como las recomendaciones sugeridas basadas en la investigación.

CAPÍTULO 1. ESTRATEGIA METODOLÓGICA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. Antecedentes de la situación problemática

Todas las empresas no sólo en México, sino en todo el mundo están expuestas constantemente

a cambios en su entorno (medio ambiente que las rodea y sus características), a nuevas

empresas y productos, gustos y deseos distintos de los consumidores, nuevas leyes o

eliminación de otras, etc.; cambios que a su vez exigen cambios en las empresas y en sus

administradores.

Pero, los administradores de las empresas no tienen claro donde están y cómo les afectan

algunos de estos cambios.

Conociendo al cliente

Si se hiciera una encuesta para determinar cuál es el factor externo más importante para las

empresas, sin duda que la respuesta ganadora sería "el cliente". Ningún negocio existe por sí

solo; tanto empresas chicas como grandes, manufactureras o de servicio, locales o nacionales,

todas existen únicamente para servir al cliente.

Las empresas, es cierto, se crean con el propósito de ganar dinero. Sin embargo, la única forma

de lograrlo es a través del servicio al cliente. Ninguna empresa sin clientes tiene utilidades, así

es de simple.

Pero, conocer al cliente no es una tarea fácil. Cualquiera que compra un producto o servicio

es, efectivamente, un comprador pero no necesariamente el cliente.

En todo tipo de negocios, existe un cliente que recibe los beneficios del producto y/o servicio,

es decir, siempre habrá un consumidor final para todos los productos y servicios que se ofrecen

en el mercado. Este concepto es cierto para cualquier empresa, sea ésta de servicios, de

productos, comercial, etcétera.

Existen empresas que venden directamente al consumidor final; en este caso, el consumidor

final es el cliente del negocio. Por otro lado, existen empresas que no venden directamente al

consumidor final sino que forman parte de una cadena de distribución; en este caso, el cliente

del negocio es, por ejemplo, el contratista, el distribuidor, etc. El hecho de encontrarse lejos

del consumidor final ocasiona que, a veces, las empresas dediquen todo su esfuerzo a

satisfacer a su cliente inmediato, sin estudiar a quienes serán los consumidores finales de sus

productos.

Aun cuando el negocio no venda directamente al consumidor final, es un hecho que ningún

negocio subsiste si no hay alguien que se beneficie de sus productos. Si el consumidor final está

insatisfecho con un producto o servicio, podemos esperar que no vuelva a demandarlo: el

consumidor deja de comprarle al distribuidor, intermediario o contratista y éste, a su vez,

dejará de comprarle al fabricante.

Existen dos tipos de clientes: el cliente directo y el cliente indirecto. El cliente directo o

inmediato es aquél a quien la empresa vende sus productos o servicios; el cliente indirecto es

aquél que se beneficiará de los productos o servicios de la empresa mencionada, pero no los

adquiere directamente de ésta, sino a través de diferentes tipos de intermediarios.

Visto desde el punto de vista del distribuidor de cajeta, el cliente directo de éste son los

supermercados, misceláneas y tiendas de autoservicio; el cliente indirecto del distribuidor es el

consumidor final de la cajeta; este último no le compra directamente al distribuidor, sino que

adquiere la cajeta en los supermercados y misceláneas.

Por último, desde el punto de vista de los supermercados y misceláneas, el cliente directo es

aquella persona que acude al negocio a comprar cajeta; el cliente indirecto, en este caso, será

el consumidor final de la cajeta.

En la mayoría de las empresas de servicios, el cliente acude personalmente al negocio y

consume el servicio; en este caso, no hay cliente indirecto, todos son clientes directos.

Es importante reconocer que la persona que realiza la compra, que acude personalmente al

negocio, es decir, el cliente directo, es quien estará expuesto a factores tales como:

cordialidad en el trato, calidad en el servicio, forma de exhibir el producto o servicio, u otros.

Esta persona, aún sin ser el consumidor final, será quien decida en qué local o establecimiento

comprará sus productos o servicios.

Aunque en ocasiones la identificación del cliente puede llegar a ser difícil, la única forma de

definir al cliente de la empresa tendrá que ser a partir de que se defina cuál es la, o las,

necesidades que estás satisfaciendo con los productos o servicios.

Tipo de productos o servicios que prefieren los clientes

En general, en el negocio puede aplicarse una regla conocida como la regla del "80-20". Esta

regla dice que el 80% de los productos o servicios que vende el negocio, son los más

demandados por los clientes aunque generan sólo el 20% de los ingresos o utilidades.

Esto no implica, necesariamente, que estos productos sean los que generan mayor utilidad al

negocio. De hecho, el 80% de las utilidades de un negocio proviene de la venta de sólo el 20%

de los productos ofrecidos. En el 80% mencionado se encuentran los que denominamos

productos gancho, es decir, aquéllos por los cuales el cliente acude con frecuencia al negocio;

el 20% comprende, generalmente, lo que denominamos productos generadores de utilidad,

aquéllos cuya compra es menos frecuente pero representan una fuente de utilidades

importantes para el negocio.

Es importante mantener siempre en existencia aquellos productos que, aún cuando no

representen una gran utilidad para el negocio, son los que atraerán a un gran número de

consumidores, ya que serán algunos de estos los que en algún momento comprarán aquellos

productos que sí generan utilidades elevadas.

En la medida en que se pueda identificar cuáles son los productos o factores "gancho" (aquéllos

por los cuales el cliente acude frecuentemente al establecimiento), y cuáles son los productos

o factores "generadores de utilidad" (aquéllos que, aunque su venta es más espaciada, aportan

más ingresos al negocio), el administrador estará en posibilidades de saber cuáles requiere

tener u ofrecer siempre para que los clientes no dejen de consumir en el negocio.

Razones por las que el cliente compra en un establecimiento determinado

Es importante identificar las razones por las cuales el cliente prefiere comprar en un negocio o

establecimiento determinado.

Además de buscar variedad, calidad y precios accesibles en los productos que compra, el

cliente busca permanencia en el abastecimiento, es decir, puede desarrollar una gran lealtad

al negocio cuando siempre encuentra lo que desea.

El cliente acude al negocio esperando encontrar el artículo o servicio que busca. En caso de no

encontrarlo, lo más probable es que busque en otro establecimiento. Cuando esta situación es

repetitiva, el cliente optará por no acudir al negocio. Entonces, es cuando se ha perdido al

cliente definitivamente.

El empresario debe asumir esta responsabilidad. Al cliente no le importa si el negocio ha tenido

problemas con sus proveedores, a él lo que le importa es encontrar el artículo siempre que lo

necesite. En ocasiones, el empresario justifica la escasez culpando al proveedor; lo cierto es

que será el empresario quien perderá al cliente.

Otras razones por las cuales el cliente acude a un establecimiento pueden ser:

• Servicios adicionales,

• Atención esmerada,

• Higiene o limpieza del local,

• Comodidad,

• Cercanía,

• Rapidez en el servicio,

• Agilidad en el cobro,

• Facilidad en el pago (tarjetas de crédito, cheques),

• Facilidad de estacionamiento,

• Horario accesible, y otros.

En todos los casos, los directivos deben observar a su clientela y, si es necesario, preguntarle

qué le gusta o disgusta de su establecimiento y por qué compra tal o cual producto o servicio.

El conocer lo que el cliente compra no involucra solamente el producto específico o satisfactor

principal; el cliente quizá esté dispuesto a caminar un poco más y comprar en otra tienda, a

cambio de recibir los servicios adicionales que presta.

El éxito del negocio radica en la destreza del empresario para detectar las verdaderas razones

por las cuales el cliente acude a su negocio.

Resumiendo, entre las razones más importantes por las cuales compra el cliente están: la

calidad, variedad, presentación, precio y disponibilidad de los productos ofrecidos, los tipos de

promoción, los servicios adicionales y la atención que se le brinda en el establecimiento.

1.2. Descripción del Problema

Conocer la percepción del consumidor sobre la calidad de servicio y atención que ofrecen las

empresas en México, las industrias con la mejor y peor imagen de servicio y los atributos de

mayor o menor peso para sentirse satisfecho con un producto o servicio son temas que toda

empresa debería investigar y manejar.

Para tener mayor claridad sobre estos temas, se decidió realizar un estudio de mercado cuyo

objetivo principal será analizar la opinión del Segmento Objetivo en torno a este tema en lo

referente a una de las Tiendas de Departamentales con mayor posicionamiento en México,

basado en la percepción de los clientes.

En un estudio realizado por una empresa especializada en el tema de la Satisfacción y Lealtad

de los clientes, se ha determinado que la calidad del servicio que se ofrece en general en

México es calificada con una puntuación relativamente baja de 7.2 en una escala del 0 al 10,

(Leventer Group, 2007).

Lamentablemente, las experiencias negativas con el servicio en México parecen ser mucho más

frecuentes que las experiencias positivas. En este sentido, mientras el 16% de la gente

entrevistada manifiesta haber vivido una experiencia muy buena con alguna compañía en el

último mes, 35% dice haber sufrido una muy mala experiencia. De estos datos puede concluirse

que la mayoría de las interacciones entre los clientes y las empresas son grises y poco

memorables, situación que en nada ayuda a fortalecer el vínculo emocional con el consumidor

y motivar su preferencia.

A medida que el país se desarrolla y evoluciona de una economía secundaria a una terciaria, la

calidad del servicio pasa a jugar un rol cada vez más predominante en las decisiones de compra

del consumidor. Este fenómeno queda demostrado por la opinión del 90% de los entrevistados,

la cual manifiesta que los mexicanos se fijan cada vez más en el servicio antes de elegir a una

compañía. En esta misma línea, 8 de cada 10 personas dice estar dispuesta a pagar un poco

más con tal de recibir un mejor servicio, lo que deja de manifiesto dos cosas muy importantes:

A. Para un sector de la población, el precio no siempre lo es todo; y

B. Ofrecer un buen servicio no representa necesariamente un costo para las empresas e

incluso puede ser rentable en la medida en que el nivel de calidad alcance o supere las

expectativas de los clientes

A pesar del valor e importancia que los consumidores le asignan al servicio, la percepción

general es que las empresas no se esfuerzan lo suficiente para mejorarlo. En este sentido, casi

la mitad de los encuestados cree que en México las organizaciones no están comprometidas en

brindar una atención de excelencia ni trabajan demasiado para ello.

Este aparente “mal comportamiento” observado en las compañías de nuestro país podría

deberse a la ausencia de una fuerte cultura al cliente en la mayoría de las organizaciones, así

como en un desconocimiento generalizado acerca de las prioridades del consumidor. Lo

anterior se deduce de las opiniones del 78% de los encuestados quienes declaran que las

empresas en México no se preocupan por sus clientes ni se ponen en sus zapatos y del 82% que

manifiesta que las empresas se interesan mucho más en cerrar una venta que en establecer una

relación a largo plazo con ellos.

En su estudio, Leventer Group determina el Índice de Percepción de Servicio y Atención (IPSA)

de la calidad de servicio que ofrecen algunas industrias en México en una escala del 1 al 10. Los

resultados indican que los hoteles cuentan con la mejor imagen de servicio en México (7.60),

seguidos por los hospitales privados (7.37) y los restaurantes (7.21). En contraste los bancos

(6.06), junto con las aseguradoras (6.20)y las compañías de telefonía celular (6.37) son las

industrias que cuentan con la peor percepción entre la gente.

En conclusión, la calidad del servicio se ha convertido en un factor importante en las decisiones

de compra del consumidor. Desafortunadamente, el desempeño de las empresas en este

ámbito no parece estar a la altura de las circunstancias y se observa un descontento

generalizado de los clientes con todas las industrias analizadas.

El nivel de servicio que se ofrece en México es, a lo sumo, mediocre, y se lo percibe muy por

debajo de países desarrollados.

En general, las interacciones con los clientes tienden a ser grises, poco memorables y las

experiencias negativas de la población suelen ser bastante más frecuentes que las positivas.

Independientemente de ello, el valor que el servicio tiene para los consumidores representa

una gran oportunidad para todas aquellas organizaciones que busquen establecer una ventaja

competitiva sustentable. El ofrecer una atención de excelencia a los clientes, sin duda alguna

mejoraría las relaciones con los clientes, fortalecería el vínculo con ellos y aumentaría su nivel

de lealtad, trayendo consigo grandes beneficios que van desde el crecimiento en ventas y

participación de mercado hasta una mejor imagen de marca y un posicionamiento diferenciado

en la mente del consumidor.

Basándonos en dicho estudio, esta investigación buscó identificar los aspectos que los clientes

de una tienda departamental considera importantes al efectuar una compra en la empresa,

cuál es la calificación que obtiene cada atributo y cuales serían las estrategias adecuadas para

que la calidad del servicio de la empresa pueda mejorar.

1.3. Pregunta de la Investigación

¿Qué calificación obtiene la calidad del servicio proporcionado por la Tienda

Departamental Almacenes Exclusivos, a través del nivel de satisfacción de sus clientes, y

cuál es la importancia que le dan los mismos clientes a cada uno de los atributos que

conforman el servicio con el propósito de aportar un Plan Estratégico que eleve su

satisfacción?

1.4. Preguntas Específicas de la Investigación

¿Cuál es el nivel de importancia que le dan los clientes de la Tienda Departamental a

cada uno de los atributos que conforman el servicio?

¿Qué calificación obtiene la Calidad del Servicio proporcionado por la Tienda

Departamental Almacenes Exclusivos, a través del Nivel de Satisfacción de sus clientes en

momentos que consideren más importantes?


Departamental Almacenes Exclusivos, a través del Nivel de Satisfacción de sus clientes en

momentos que consideren menos importantes?

¿Qué Plan Estratégico sería el más adecuado para la Tienda Departamental con el

propósito de elevar el nivel de satisfacción de sus clientes?

1.5. Objetivo

Evaluar la calidad del servicio proporcionado por la Tienda Departamental Almacenes

Exclusivos, a través del nivel de satisfacción de sus clientes, e identificar cuál es la importancia

que le dan los mismos clientes a cada uno de los atributos que conforman el servicio con el

propósito de aportar un Plan Estratégico que eleve su satisfacción.

1.5.1. Objetivos Específicos

Identificar la importancia que el cliente actual da a cada uno de los atributos que

conforman el servicio.

Calificar la Calidad del Servicio proporcionado por la Tienda Departamental Almacenes

Exclusivos, a través del Nivel de Satisfacción de sus clientes en los momentos que

considere más importantes.

Calificar la Calidad del Servicio proporcionado por la Tienda Departamental Almacenes

Exclusivos, a través del Nivel de Satisfacción de sus clientes en los momentos que

considere menos importantes.

Proponer un Plan Estratégico más adecuado para la Tienda Departamental con el

propósito de elevar el nivel de satisfacción de sus clientes.

1.6 Justificación de la Investigación

El factor más importante ahora es la satisfacción del cliente. Si el cliente no está satisfecho

dejará de hacer negocios con la empresa. Todo lo que se haga para alcanzar una excelente

calidad y servicio no importa si no trabaja para satisfacer al cliente.

Pero, ¿qué es satisfacer al cliente? Es la percepción que él tiene de que fueron alcanzadas o

sobrepasadas sus expectativas.

Un cliente compra algo y espera que trabaje correctamente; si lo hace, estará satisfecho, si no

lo hace, estará insatisfecho. Depende de la empresa encontrar la manera de arreglar el

problema de modo que quede el cliente satisfecho. Cuando se hace el arreglo y el cliente lo

aprueba, estará satisfecho. Cuando no está satisfecho, el cliente se va, llevándose el negocio a

cualquier otro lado.

Los factores más importantes para lograr satisfacción y retención, son la calidad y el servicio.

La meta final de cualquier negocio no debería ser producir un servicio o producto de calidad, ni

dar un servicio excelente a sus clientes. Su meta principal debería ser producir clientes leales y

satisfechos, que permanezcan con ellos a través del tiempo. Por lo tanto, ofrecer productos de

alta calidad y servicio superior al cliente son elementos necesarios cuando la empresa

considera su meta final.

Ésta es la razón de por qué son tan importantes las técnicas de medición para poder mejorar la

calidad, y también por qué tantas compañías han empezado a medir los niveles de satisfacción

de sus clientes, así como ser justificación de ésta investigación.

Lo que se mide se alcanza. Éste es un axioma muy cierto. Cuando se mide algo, se puede

hacer, terminar y, seguramente, mejorar. Cuando se tiene una medida o un número

cuantificable para aplicarlo a un comportamiento, la gente puede ver exactamente el efecto

que tiene éste en sí mismo y en el desempeño de la compañía.

Pedirles a los clientes que califiquen los niveles de calidad y servicio que perciben, y su nivel

de satisfacción, garantiza virtualmente que las empresas trabajaran para mejorar sus esfuerzos

en áreas específicas.

La medición es un componente crítico para determinar si los programas de servicio y

desempeño general de cualquier empresa están alcanzando o excediendo las necesidades de

sus clientes.

Debido a lo anterior, se puede identificar que el tema a investigar cubre los factores de

conveniencia y relevancia social para las empresas que ofrecen servicios de comercialización

de productos y servicios en el formato de Tiendas Departamentales, y sus consumidores;

implicaciones prácticas para el administrador al ampliar la visión de lo que el cliente espera y

lo que está obteniendo del servicio de Tiendas departamentales; valor teórico, ya que con la

investigación se podrán generalizar los resultados a principios mercadológicos y estratégicos

más amplios, la información que se obtenga puede servir para comentar, desarrollar o apoyar

estrategias empresariales y se podrá conocer en mayor medida el comportamiento de los

consumidores o clientes en el sector estudiado; y finalmente, utilidad metodológica, pues el

resultado de dicha investigación ayudará a la definir los atributos que los clientes evalúan al

buscar un servicio y cómo califica en la actualidad los servicios que se proporcionan en la

Tienda Departamental estudiada.

1.7 Alcances de la Investigación

Tipo de Estudio

El tipo de estudio que se utiliza en este trabajo es descriptivo basado en un Caso de Estudio,

porque parte del hecho de que hay una cierta realidad dentro de una tienda departamental,

que resulta suficientemente conocida y, al mismo tiempo, relevante e interesante para

desarrollar otros aspectos teórico – prácticos. Por lo tanto, se describe la situación que se

presenta en un tiempo determinado que es la calidad del servicio proporcionado en la Tienda

Departamental, buscando medir, evaluar y recolectar datos sobre los diversos atributos que los

clientes toman en cuenta para la selección de dicho servicio.

Diseño de la Investigación

El diseño de investigación que se utilizará será no experimental, de tipo transversal.

Se define no experimental debido a que se trata de observar el fenómeno tal y como se dan en

su contexto natural, para después analizarlo... los sujetos a investigar serán observados en su

ambiente natural.

La investigación será transeccional o transversal debido a que se recolectarán datos en un solo

momento, en un tiempo único y su propósito será describir las variables y analizar su incidencia

en un momento dado.

1.8. Población y Muestra

El segmento objetivo al que fue dirigida la presente investigación es el siguiente:

Hombres y Mujeres entre 25 y 60 años, que vivan en el Distrito Federal y Área Metropolitana

con un Nivel Socioeconómico A/B, C+ y C, con un ingreso mensual familiar desde $11,000 hasta

$82,000 o más. Normalmente tiene un nivel educativo de preparatoria terminada, licenciatura

o postgrado.

Son empresarios de compañías pequeñas o medianas, gerentes o ejecutivos secundarios en

empresas grandes o profesionistas independientes, gerentes, directores o destacados

profesionistas. El perfil de su hogar son casa o departamentos propios o rentados que cuentan

con 5 habitaciones o más, 1 ó 2 baños completos y generalmente cuentan con servidumbre de

planta o de entrada por salida.

Casi todos los hogares a los que pertenecen poseen al menos un automóvil y usualmente tienen

un auto familiar y uno compacto y normalmente los tienen asegurados contra siniestros. Posee

todas las comodidades y algunos lujos como aparatos de telefonía fija, equipos de sonido,

televisores, reproductores de DVD´s y BlueRay, hornos de microondas, lavadoras, Televisión de

Paga y servicios de Internet. Son Solteros, DINK´s, Pink Market, Casados con Hijos pequeños o

adolescentes y Grey Market.

Buscan estatus y reconocimiento por los artículos que tiene y marcas que utiliza, usualmente

asisten a clubes privados siendo estos un importante elemento de convivencia social.

Generalmente utilizan el Internet como medio de comunicación con sus amigos y familiares a

través de foros, chats, Facebook, Hi5, correo electrónico pasando más de 2 horas al día

conectados.

La televisión es uno de sus pasatiempos viéndola en promedio poco de menos de dos horas

diarias. Vacacionan generalmente en el interior del país, visitando al menos una vez al año el

extranjero y han viajado en avión en los últimos 6 meses. Ellos son los decisores de la compra

en la tienda o bien, influenciadores importantes para la misma. En lo que se refiere a servicios

bancarios, poseen al menos una cuenta de cheques, tienen más de 2 tarjetas bancarias

(pueden ser de débito y crédito tanto nacionales como internacionales), así como seguros de

vida y/o de gastos médicos particulares. Uno de cada cuatro clientes de la tienda poseen la

tarjeta de crédito.

Es un cliente mediano comprando cuando menos una vez al mes en cualquier departamento

aprovechando las promociones que se otorgan, adquiriendo artículos de uso propio como para

regalos u obsequios, pudiendo pagar con en efectivo, tarjetas bancarias o tarjetas de la tienda

departamental. Puede cancelar el servicio con la tienda debido a una falta de servicio o por

problemas crediticios.

El tamaño de la muestra será basado utilizando la fórmula de muestras infinitas (Rojas Soriano,

2008) debido a que hay un promedio de visita mensual de 198,725 clientes a cada una de las

tiendas. Se tomará en consideración un porcentaje de rechazo de 24.15% y de tasa de

aceptación de 75.85%. Estas cifras han sido obtenidas de estudios previos aplicados a los

mismos clientes.

El nivel de confianza utilizado será del 95% y un porcentaje de error del 5%.

Una vez realizado los cálculos, se obtuvo un tamaño de muestra de 140 entrevistas efectivas

para que la información sea estadísticamente representativa.

1.9. Instrumento de Recolección de Información

La entrevista cara a cara basada en un cuestionario fue el instrumento que se utilizó para

recolectar la información primaria de la investigación, es decir, las opiniones y percepciones

por parte del usuario o cliente de la Tienda Departamental objeto de estudio. Este cuestionario

fue basado en el modelo de Servqual (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 2007), mismo que se

explica en capítulos posteriores.

La observación fue el instrumento que se utilizó para realizar algunos análisis de información

como la integración de las Perspectivas de Calidad, el Flujo del Servicio, Modelo de

Parasuraman, Ciclos del Servicio y sus Momentos de la Verdad.

CAPÍTULO 2. MARCO TÉORICO

2.1. ¿Qué es Calidad?

2.1.1. Concepto de la Calidad

La calidad es un concepto que hace referencia a una propiedad inherente de cualquier cosa

que permite que ésta sea comparada con otra de su misma especie. La palabra calidad tiene

múltiples significados. De forma básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un

objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas.

Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del

mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o

servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en

el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio

dental, del producto, de vida, etc.

Podemos encontrar otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de

la calidad son:

“Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos” (Norma ISO 9000, 2004)

“Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla

como igual, mejor o peor que las restantes de su especie” (Real Academia de la Lengua

Española)

“Calidad es cumplimiento de requisitos” (Crosby)

“Calidad es adecuación al uso del cliente” (Juran)

“Satisfacción de las expectativas del cliente” (Feigenbaum)

http://es.wikipedia.org/wiki/Cliente_(econom%C3%ADa)

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_postal

http://es.wikipedia.org/wiki/Real_Academia_de_la_Lengua_Espa%C3%B1ola

http://es.wikipedia.org/wiki/Real_Academia_de_la_Lengua_Espa%C3%B1ola

“Calidad es la pérdida (monetaria) que el producto o servicio ocasiona a la sociedad

desde que es expedido” (Taguchi)

“Calidad es satisfacción del cliente” (Deming)

“La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones: dimensión subjetiva

(lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece) (Shewhart)

“El primer trabajo que tenemos es producir mercancía de calidad que los clientes comprarán y

seguirán comprando. Si la producimos de manera eficiente y económica, obtendremos una

ganancia, que ustedes compartirán.” (Procter, 1887)

La afirmación de Procter comprende tres aspectos que son trascendentales para los

administradores de las organizaciones de manufactura y servicios: productividad, costo y

calidad. La productividad (medida de eficiencia definida como la cantidad de producción

lograda por unidad de insumo), el costo de las operaciones y la calidad de los bienes y servicios

que crean la satisfacción del cliente contribuyen a la rentabilidad. De estos tres factores

determinantes de la rentabilidad, el más significativo para decidir el éxito o fracaso de

cualquier organización a largo plazo es la calidad.

Los bienes y servicios de alta calidad proporcionan a una empresa una ventaja sobre la

competencia. La alta calidad reduce el costo que resulta de devoluciones, reproceso y mermas;

incrementa la productividad, utilidades y otras medidas del éxito. Algo muy importante es que

la alta calidad genera clientes satisfechos, quienes recompensa a la organización con un

patrocinio continuo y publicidad verbal favorable.

Para entender mejor la relación entre estos factores, considere a Ford Motor Company.

Durante la década de 1980, la Ford vino del fondo de los tres grandes fabricantes automotrices

de Detroit hasta ocupar el primer lugar del grupo mediante un esfuerzo concertado por

mejorar la calidad y satisfacer mejor las expectativas y necesidades de sus clientes. Muy

pronto se convirtió en un negocio muy rentable. Sin embargo, el 12 de enero de 2002, el titular

http://es.wikipedia.org/wiki/Genichi_Taguchi

http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming

http://es.wikipedia.org/wiki/Walter_A._Shewhart

de un periódico decía: “La Ford, a punto de eliminar 35 000 empleos, cierra cinco plantas”. El

director ejecutivo William Ford afirmó: “Nos desviamos de aquello que nos puso en la cima de

la montaña y nos ha costado mucho... Quizá subestimamos la fuerza creciente de nuestros

competidores. Hay algunas estrategias que concebimos en forma equivocada y no llevamos a

cabo de acuerdo con las bases de nuestro negocio.” El artículo continúa con la observación de

que Ford “ha sido afectado por problemas de calidad que la obligaron a retirar varios modelos

nuevos, entre otros el Explorer, uno de los que le dejaban mayores utilidades”. Uno de los

elementos clave del plan de revitalización de 2002 de Ford fue “continuar con las mejoras a la

calidad”. De hecho, las escasas dos “prioridades vitales” más importantes que estableció el

presidente de Ford en América del Norte son “mejorar la calidad” y “mejorar la calidad”.

La obligación de centrar la atención en la calidad es evidente. Al trabajar con la Chrysler

Corporation (ahora Daimler-Chrysler) para mejorar la calidad desde hace varias décadas, uno

de los vicepresidentes de United Auto Workers (UAW) expresó de manera sucinta la

importancia de la calidad: “Si no hay calidad, no hay ventas. Si no hay ventas, no hay

utilidades. Si no hay utilidades, no hay empleos”.

El significado de la calidad sigue evolucionando conforme la profesión de la calidad crece y

madura. En un estudio en que se pidió a los administradores de 86 empresas del este de

Estados Unidos definir la calidad, se obtuvieron varias docenas de numerosas respuestas entre

las que se incluyen las siguientes:

Perfección

Consistencia

Eliminación de desperdicios

Velocidad de entrega

Observancia de las políticas y procedimientos

Proveer un producto bueno y útil

Hacerlo bien la primera vez

Complacer o satisfacer a los clientes

Servicio y satisfacción total para el cliente

Por tanto, es importante entender las diferentes perspectivas desde las cuales se ve la calidad

a fin de apreciar por completo el papel que desempeña en las distintas partes de una

organización de negocios.

Perspectiva con base en el juicio

Una noción común sobre la calidad, que los consumidores utilizan con frecuencia, es que es

sinónimo de superioridad o excelencia. En 1931, se definió primero la calidad como la bondad

de un producto (Shewhart). Este punto de vista se conoce como la definición trascendente

(trascender: “elevarse o extenderse más allá de los límites ordinarios”).

Como tal, no se puede definir con precisión. Es común relacionarla de manera vaga con una

comparación de rasgo y características de los productos y promulgada mediante esfuerzos de

mercadotecnia dirigidos a desarrollar la calidad como una imagen variable en la mente de los

consumidores.

Ejemplos comunes de los productos a los que se atribuye esta imagen son los hoteles Ritz-

Carlton y los automóviles Lexus.

Sin embargo, la excelencia es abstracta y subjetiva y los estándares de excelencia pueden

variar de manera considerable entre los individuos. De ahí que la definición trascendente sea

de poco valor práctico para los gerentes. No provee un medio mediante el que la calidad se

pueda medir o evaluar como base para la toma de decisiones estratégica.

Perspectiva con base en el producto

Otra definición de la calidad es que es una función de una variable medible, específica y que

las diferencias en la calidad reflejan diferencias en la cantidad de algún atributo del producto.

Por ejemplo, el número de puntadas por pulgada en una camisa o el número de cilindros en un

motor.

Como resultado, se supone de forma equivocada que la calidad se relaciona con el precio:

cuanto más alto sea el precio, más alta será la calidad.

Se puede considerar el caso de un hombre de Florida que compró un Lamborghini de $262,000

dólares sólo para hallar un toldo con goteras, una batería que sin previo aviso dejó de

funcionar, un quemacocos que se desprendió cuando el auto golpeó un tope y puertas que se

atascaban.

Sin embargo, un producto o servicio no necesita ser caro para que los consumidores lo

consideren de alta calidad. Asimismo, tal como sucede con la idea de la excelencia, la

evaluación de los atributos del producto puede variar de manera considerable entre las

personas.

Perspectiva con base en el usuario

Una tercera definición de la calidad se basa en la suposición de que la calidad se determina de

acuerdo con lo que el cliente quiere. Las personas tienen distintos deseos y necesidades y por

tanto, diferentes normas de calidad, lo que nos lleva a una definición basada en el usuario: la

calidad se define como la adecuación al uso, o cuán bien desempeña su función el producto.

Por ejemplo, tanto un Mazda 3 como una Explorer se adaptan a un uso, pero cubren distintas

necesidades de diferentes grupos de clientes. Si se desea un vehículo para viajar por carretera

con accesorios de lujo, Mazda cubrirá mejor estas necesidades. Si se quiere un vehículo para

acampar, pueblear o salir a nadar el fin de semana, se podría considerar que una Explorer

tiene mejor calidad.

Perspectiva con base en el valor

Un cuarto enfoque para definir la calidad se basa en el valor; es decir, la relación de la utilidad

o satisfacción con el precio. Desde este punto de vista, un producto de calidad es aquel que es

tan útil como los productos con los que compite y se vende a un menor precio, o bien, aquel

que ofrece mayor utilidad o satisfacción a un precio comparable. Así, uno podría comparar un

producto genérico y no uno de marca, si se desempeña tan bien como el de marca a un menor

precio.

Un ejemplo de esta perspectiva en la práctica es evidente en una comparación de los mercados

automotrices estadounidenses y japoneses. Un ejecutivo de mercadotecnia de Chrysler señaló:

“una de las razones principales de que las principales marcas japonesas (Toyota y Honda) no

ofrezcan los enormes incentivos de los Tres Grandes (General Motors, Ford y Chrysler) es que

ellos tienen una mejor reputación por la durabilidad de largo plazo”. En esencia, los incentivos

y descuentos son pagos a los clientes para compensar la menor calidad”.

La competencia exige que las empresas busquen satisfacer las necesidades de los clientes a

precios más bajos.

Perspectiva con base en la manufactura

Un quinto enfoque de la calidad se basa en la manufactura y define a la calidad como el

resultado deseable de la práctica de ingeniería y manufactura o la conformidad con las

especificaciones. Las especificaciones son objetivos (valores ideales por los que se esforzará la

producción) y tolerancias (especificadas porque se reconoce que es imposible alcanzar los

objetivos en todo momento de la manufactura) que determinan los diseñadores de productos y

servicios.

Por ejemplo, para Coca-Cola la calidad es “fabricar un producto en el que las personas puedan

confiar cada vez que lo obtienen”, según Donald R. Keough, antiguo presidente y director de

operaciones. A través de rigurosas normas de calidad y empaque, la empresa busca asegurar

que sus productos tengan el mismo sabor en cualquier parte del mundo donde un consumidor

los compre.

Incluso las organizaciones de servicio buscan una consistencia en el desempeño; The Ritz-

Carlton Hotel Company buscan asegurarse de que sus clientes tendrán la misma experiencia de

calidad en cualquiera de sus instalaciones alrededor del mundo.

La conformidad con las especificaciones es una definición clave de la calidad, porque ofrece un

medio para medirla. Sin embargo, las especificaciones no tienen sentido si no reflejan los

atributos que el consumidor estima importantes.

Integración de perspectivas sobre la calidad

El cliente es la fuerza impulsora para la producción de bienes y servicios y por lo general, los

clientes ven la calidad desde la perspectiva trascendente o con base en el producto. Los bienes

y servicios producidos deben satisfacer las necesidades del cliente. Es el papel de la función de

mercadotecnia determinar estas necesidades.

De ahí que la definición de la calidad basada en el usuario sea de gran importancia para la

gente de este departamento.

Los diseñadores de producto deben equilibrar el desempeño y el costo para cumplir con los

objetivos de mercadotecnia; por tanto, la definición de la calidad basada en el valor es la más

útil en esta etapa.

El fabricante debe traducir los requisitos del cliente en especificaciones detalladas del

producto y el proceso. La función de manufactura debe garantizar que se cumplen las

especificaciones de diseño durante la producción y que el desempeño del producto final es el

esperado. Por tanto, para el personal de producción, la calidad se describe mediante la

definición basada en la manufactura. La conformidad con las especificaciones del producto es

su objetivo.

La atención en los hospitales ofrece una buena ilustración de cómo los distintos puntos de vista

hacia la calidad afectan un solo producto dentro del contexto de servicio.

Debido a que los individuos en las distintas áreas de la empresa hablan “idiomas” diferentes, es

necesaria la existencia de distintos puntos de vista acerca de lo que constituye la calidad en

diversos puntos dentro y fuera de una organización para crear productos de verdadera calidad

que satisfagan las necesidades del cliente.

2.1.2. Historia de la Calidad

En sentido general, el asegurar la calidad se refiere a cualquier actividad planeada y

sistemática dirigida a proveer a los clientes productos (bienes o servicios) de calidad

apropiada, junto con la confianza de que los productos satisfacen los requerimientos de los

clientes.

El asegurar la calidad depende de la excelencia de dos puntos focales importantes en los

negocios:

El diseño de bienes y servicios, y

El control de la calidad durante la ejecución de la manufactura y la entrega de

servicios.

Por lo general, incluye también alguna forma de actividad de medición e inspección. El

asegurar la calidad ha sido un aspecto importante de las operaciones de producción a través de

la historia.

Época Antigüa

Por ejemplo, los murales egipcios que datan del año 1450 A.C., muestran evidencia de

medición e inspección. Las piedras para las pirámides se cortaron de manera tan precisa que

incluso en la actualidad es imposible introducir la hoja de un cuchillo entre los bloques. El

éxito de los egipcios fue el resultado de un buen diseño, uso congruente de métodos y

procedimientos de construcción bien desarrollados y dispositivos de medición precisos.

La época del trabajo manual

Durante la Edad Media en Europa, el artesano experto se desempeñaba como fabricante e

inspector. Los “fabricantes” que trataban directamente con el cliente se enorgullecían del

trabajo. Los gremios, constituidos por maestros, oficiales y aprendices, surgieron para

garantizar que los artesanos tuvieran una capacitación adecuada. El aseguramiento de la

calidad era informal; las personas que fabricaban un producto se esforzaban por incorporarle

calidad. Estos temas, que se perdieron con el advenimiento de la Revolución Industrial, son

bases importantes de los esfuerzos de aseguramiento de la calidad moderna.

A mediados del siglo XVIII, el armero francés Honoré Le Blanc elaboró un sistema para fabricar

mosquetes con un patrón estándar por medio de partes intercambiables. El uso de partes

intercambiables requería de un estricto control de la calidad. Se diseñaron herramientas

mecánicas especiales y se capacitó a los trabajadores para hacer partes siguiendo un diseño

fijo, que luego eran medidas y comparadas con un modelo. Sin embargo, subestimó el efecto

de la variación en los procesos de producción (obstáculo que aún afecta a las empresas).

No obstante, se reconoció el valor del concepto de partes intercambiables, e hizo al

aseguramiento de la calidad un componente crítico del proceso de producción durante la

Revolución Industrial.

Principios del siglo XX

A principios de la década de 1900 el trabajo Frederick W. Taylor, llamado con frecuencia el

padre de la administración científica, dio lugar a una nueva filosofía de producción. La filosofía

de Taylor era separar la función de planificación de la función de ejecución. A administradores

e ingenieros se les dio la tarea de planificar; los supervisores y obreros se encargaron de la

ejecución. Este método funcionó bien a comienzos del siglo, cuando los trabajadores carecían

de la educación necesaria para realizar la planificación. Al dividir un trabajo en tareas

específicas y centrar la atención en incrementar la eficiencia, el aseguramiento de la calidad

quedó en manos de los supervisores. Los fabricantes pudieron enviar al mercado productos de

buena calidad, pero a costos muy altos. Los defectos estaban presentes, pero la supervisión los

eliminó. Las plantas dieron empleo a cientos, incluso a miles de supervisores. Así, la

supervisión era le medio principal de control de la calidad durante la primera mitad del siglo

XX.

Con el tiempo, las organizaciones de producción crearon departamentos de calidad separados.

Esta separación artificial de los trabajadores de producción de la responsabilidad para el

aseguramiento de la calidad originó indiferencia hacia la calidad entre trabajadores y sus

gerentes. Los directivos adquirieron pocos conocimientos acerca de ella y cuando inició la crisis

de la calidad, no estaban preparados para enfrentarla.

De modo paradójico, a principios del siglo IXX, uno de los líderes de la Revolución Industrial,

Henry Ford padre, estableció muchas de las bases que ahora conocemos como prácticas de

calidad total.

El grupo Western Electric, dirigido por Walter Shewhart, introdujo la era del control estadístico

de la calidad (Statistical Quality Control, SQC).

Durante la Segunda Guerra Mundial, el ejército estadounidense empezó a utilizar

procedimientos de muestreo estadístico y a imponer estrictas normas a sus proveedores. Así el

control estadístico de la calidad se extendió y adoptó en forma gradual en las industrias de

manufactura.

La época posterior a la Segunda Guerra Mundial

Después de la guerra, dos asesores estadounidenses, Joseph Juran y Edwards Deming,

presentaron a los japoneses las técnicas de control estadístico de la calidad para ayudarlos en

sus esfuerzos de reconstrucción.

En la década de 1970, sobre todo como resultado de los niveles de más alta calidad de sus

productos, la penetración de las compañías japonesas en los mercados occidentales fue

significativa.

En pocos años, los japoneses lograron grandes avances en un mercado que anteriormente

estaba dominado por compañías estadounidenses como la industria tecnológica, la automotriz,

del acero, aparatos electrónicos e incluso el bancario.

La Revolución de la Calidad

La década de 1980 fue un periodo de cambio notable y conciencia creciente respecto a la

calidad por parte de los consumidores, la industria y el gobierno. Empezaron a observar

diferencias en la calidad entre productos hechos en Japón y en Estados Unidos y, en

consecuencia, comenzaron a esperar y demandar alta calidad y confiabilidad en bienes y

servicios a un precio justo.

El retiro del mercado de numerosos productos por parte de la Consumer Product Safety

Comission a principios de la década de 1980 y la extensa cobertura de los medios del desastre

del transbordador Challenger en 1986, en el que la nave explotó poco después de despegar

provocando la muerte de sus siete tripulantes, aumentaron la conciencia de la importancia de

la calidad.

En la actualidad las empresas ven la mayor atención a la calidad como vital para su

supervivencia.

La excelencia en la calidad se reconoció como una clave para la competitividad mundial y se

promovió en gran medida en toda la industria. La mayor parte de las principales empresas

estadounidenses instituyeron extensas campañas de mejoramiento de la calidad, dirigidas no

sólo a mejorar operaciones internas sino también a satisfacer clientes externos.

Primeros éxitos

Desde fines de la década de 1980 y hasta 1990, el interés en la calidad aumentó. Las compañías

lograron avances importantes en le mejoramiento de la calidad.

En la industria automotriz, por ejemplo, los esfuerzos de Chrysler, General Motors y Ford

destinados a mejorar, redujeron el número de problemas reportados.

Las diferencias entre la calidad de los productos japoneses y estadounidenses empezaron a

reducirse, y las empresas estadounidenses recuperaron gran parte del terreno perdido. En

1990, la calidad impulsaba casi todas las tareas de una organización para lograr el éxito. A

mediados de la década de 1990 se habían escrito miles de libros especializados y la asesoría y

capacitación relacionadas con la calidad había florecido hasta convertirse en una industria.

De la calidad del producto a la administración de la calidad total

Aunque en un principio las iniciativas para la calidad se enfocaban en reducir defectos y

errores en los productos y servicios mediante el uso de la medición, la estadística y otras

herramientas para la resolución de problemas, las organizaciones empezaron a reconocer que

no era posible lograr mejoras duraderas.

Los administradores empezaron a entender que los métodos que usaban para escuchar a los

clientes y establecer relaciones largo plazo, crear estrategia, medir el desempeño y analizar

datos, premiar y capacitar a los empleados, diseñar y ofrecer productos y servicios y actuar

como líderes en sus organizaciones son los factores que realimente dan lugar a la calidad, la

satisfacción del cliente y los resultados en el negocio.

De este modo el aseguramiento de la calidad dio paso a la administración de la calidad.

Desafíos presentes y futuros

El mercado global y la competencia nacional e internacional han logrado que las organizaciones

en todo momento entiendan que su supervivencia depende de la alta calidad, identificándose

seis fuerzas clave que influirán en el futuro de la calidad (American Society for Quality, 2005):

1. Globalización: esto demandará nuevas clases de colaboración, llevará una intensidad

competitiva desconocida e impulsará la preocupación con las ganancias.

2. Innovación, creatividad, cambio: la calidad e innovación de diseño se volverán cada vez

más importantes para tratar con tasas de cambo más rápidas, ciclos de vida más cortos

y sofisticación creciente del cliente.

3. Subcontratación: el trabajo será independiente cada vez más del lugar y el espacio. La

calidad se extenderá de modo creciente las redes de proveedores globales.

4. Sofisticación del consumidor: las altas expectativas de los consumidores actuales

continuarán en aumento y comprenderán calidad del producto, entrega sin

contratiempos, ciclos de vida incluso más cortos y características nuevas. La calidad es

necesaria pero ya no es suficiente.

5. Creación de valor: la calidad perfecta y el servicio impecable serán insuficientes y los

sistemas de administración deben adaptarse. El valor incluye sostenibilidad; resultados

sociales, ambientales y financieros y la eliminación de desechos. La calidad tendrá que

crear valor en todo lo que se hace.

6. Cambios en la calidad: la calidad debe evolucionar desde un modelo de proceso a un

método de sistemas. La calidad moverá estrategias y acciones de negocio a través de la

gente.

La calidad tomará más de una función estratégica en vez de táctica. Éstas pondrán en

entredicho a los administradores y profesionales de la calidad.

2.1.3. Importancia de la Calidad

La calidad ha avanzado hasta el punto donde la calidad de cada uno es tan buena que ya no es

un problema, después de todo, una aerolínea no es tan distinta de otra, sus aviones pueden ser

configurados de modo un poco diferente y pueden ser abordados de manera un poco distinta,

pero todos te llevan del punto A al punto B por más o menos el mismo precio y el mismo nivel

de seguridad. O bien, podría ser que la calidad ha empeorado tanto que no es un factor en las

decisiones de compra; hay poco diferencia entre la mayor parte de las aerolíneas: el pasajero

llega hambriento, exhausto y frustrado al final de cualquier vuelo en cualquier aerolínea en

estos días. Así que, la calidad importa ahora más que nunca porque la calidad es más que sólo

precio. Ésta tiene que ver con servicio, estilo, sustancia, durabilidad, la comunidad (local,

nacional y global), y el indefinible factor de satisfacción (Paton, 2004)

La calidad nos importa a todos personalmente como consumidores y futuros empleados o

directores. Mientras que la mala calidad puede ser una fuente de irritación y frustración como

consumidor, puede ser costosa para las empresas (e inversionistas) en la forma de retiro de

productos o clientes perdidos, también puede ser letal.

Un sistema de advertencia de altitud mal programado tuvo que ver en parte en un accidente

aéreo en Corea en 1997 en el que murieron 228 personas.

El bienestar económico y la supervivencia de empresas y naciones dependen de la calidad de

los bienes y servicios que producen, lo cual depende fundamentalmente de la calidad de la

fuerza de trabajo y las prácticas administrativas que definen la organización.

En la actualidad pocas veces escuchamos acerca de la calidad en los negocios, excepto cuando

las cosas van mal.

Por ejemplo, en 2005 General Motors retiró más de 300 000 vehículos debido a un problema de

señal de vuelta que causó que las luces de vuelta posteriores destellaran como una advertencia

de peligro.

Una revisión ingenieril de casas en Mississippi destruidas por el huracán Katrina halló evidencia

de calidad irregular entre constructores y observó que mejor calidad, más clavos, pernos extra

y otros sujetadores, podrían haber ayudado a muchas casas con estructura de madera a

soportar las ráfagas de viento de 208 kilómetros por hora.

En la actualidad se presta menos atención a la calidad: “la clásica historia de una noticia buena

y otra mala”.

La buena noticia es que los principios de calidad que a principios de la década de 1980 eran

nuevos para muchas empresas, se han integrado tanto en la cultura de muchas organizaciones

que directivos y empleados no necesitan pensar conscientemente en ella.

La mala noticia es que, sin un enfoque consciente en ella, es fácil que se pierda, como ha

sucedido a muchas organizaciones, como aerolíneas en incluso a fabricantes de alto perfil como

Mercedes-Benz y Nissan, cuyos infortunios en cuanto a la calidad han sido el tema de muchos

artículos en la prensa popular de negocios.

Para muchas otras empresas, la calidad es un paliativo a corto plazo, cuando pasan la

excitación y la retórica, también se olvidan los esfuerzos por la calidad. Con frecuencia la

calidad toma aún una posición secundaria ante las presiones económicas.

No obstante, la calidad no ha desaparecido y no lo hará, simplemente porque funciona, con

clara evidencia de que mejora las utilidades.

Como miembro de una nueva generación de líderes empresariales, tenemos la oportunidad y

responsabilidad de mejorar la calidad de sus empresas y sociedad, no sólo de productos y

servicios, sino de todo lo que digamos y hagamos.

2.1.4. Los maestros de la Calidad y sus principales aportaciones

Cada uno de los autores seleccionados aporta algo original al tema de calidad. A continuación

se presentan algunos datos biográficos y las ideas más importantes de cada uno de ellos. Desde

luego, hay puntos de confluencia entre sus aportaciones. Es obvio que no todas las ideas son

totalmente diferentes entre sí.

Edwards W. Deming

Nació en Iowa en 1900. En 1917 ingresó a la Universidad de Wyoming, de donde se graduó en

1921 como ingeniero eléctrico. En 1925 obtuvo el grado de maestría de la Universidad de

Colorado y en 1928, un doctorado en Yale, ambos grados relacionados con las áreas de física y

matemáticas.

Trabajó en el Departamento de Agricultura de Estados Unidos. Cuando era profesor en la

Universidad de Nueva York, al terminar la Segunda Guerra Mundial, fue enviado a Japón a

realizar estudios de censos. Prácticamente vivió la evolución de la calidad en Japón, y sus

enseñanzas fueron clave para cambiar en forma radical, la economía de esa nación. En

reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería instituyó sus premios anuales

Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del producto. El

emperador le otorgó la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado.

En virtud de sus aportaciones innovadoras, que después también se aplicaron extensamente en

Estados Unidos, algunos lo consideran el Padre de la administración moderna. Deming murió en

diciembre de 1993.

Dentro de sus principales aportaciones en el campo de la calidad, podemos identificar:

- Sus famosos 14 puntos para que la administración conduzca a la empresa a una posición

de productividad y competitividad (Deming, 1982),

La estructura del Premio Deming administrado por la Unión de Científicos e Ingenieros

del Japón (JUSE por sus siglas en inglés),

- Las “siete enfermedades mortales” que a su juicio estaban en ese tiempo perjudicando

la competitividad de las organizaciones de su país.

Joseph M. Juran

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, en aquella época parte del Imperio

Austro-Húngaro, ahora Rumania. Juran dice sobre su tierra natal que “... allí no había

problemas de calidad, nunca había fallas de energía y los automóviles nunca se

descomponían... porque no había energía eléctrica ni automóviles”.

En 1920, Joseph ingresó a la Universidad de Minnesota para estudiar ingeniería eléctrica y

leyes.

Trabajó para la Western Electric Co., y fue profesor de la Universidad de Nueva York. A

mediados de los años cincuenta enseñó en Japón conceptos de administración por calidad,

contribuyendo, al igual que Edward Deming, al éxito japonés en materia de calidad.

Publicó una gran cantidad de material relacionado con el tema, sin embargo, es en su libro

J.M.Juran y el liderazgo para la calidad (Días de Santos, 1990) donde resume su conocimiento

desarrollado en el área de administración por calidad total.


- La trilogía de Juran que se enfoca en planear, controlar y mejorar la calidad,

- Sus asesorías por medio del Juran Institute, Inc., y su participación en la American

Society for Quality Control (ASQC),

- Las recomendaciones de liderazgo a los japoneses para ser líderes en calidad a nivel

mundial,

La creación de Círculos de Calidad que involucraban a la fuerza de trabajo en el

mejoramiento de la calidad a través del trabajo en equipo,

- El hincapié en la importancia de proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo

de administración en el proceso, de manera que aprenda los métodos y las herramientas

necesarios para establecer el programa de mejora de calidad anual.

Mikel Harry

Es reconocido y citado por muchas publicaciones como el arquitecto y autoridad de la

metodología Seis Sigma. Es autor de más de 50 publicaciones y su libro más reciente se titula

Six Sigma: The Management Strategy Revolutionizing the Word´s Top Corporations (Harry &

Schroeder, 1999). Ha sido asesor de altos ejecutivos de empresas importantes como General

Electric, Ford Motor Co., Allied Signal, Asea Brown Boveri, entre otras.

En 2002, la Universidad Estatal de Arizona lo distinguió con el reconocimiento a la Excelencia

en Ingeniería por su notable contribución a la profesión y a la sociedad en general. Fundó en

1994 la empresa Six Sigma Academy, y actualmente es presidente de Six Sigma Management

Institute. Anteriormente, Mikel Harry fundó el Instituto de Investigación para Seis Sigma en

Motorola, en donde fue responsable del desarrollo de la metodología Seis Sigma incluyendo su

estrategia de implantación, la guía de despliegue y las herramientas avanzadas de aplicación.

La representación estadística del Seis Sigma permite describir de manera cuantitativa la forma

en que se está desempeñando un proceso.

El objetivo fundamental es la implantación de una estrategia basada en la medición del

mejoramiento de los procesos y la reducción de variabilidad mediante la ejecución de

proyectos de mejoramiento. Esto se logra mediante el uso de los dos procedimientos que

integran el Seis Sigma: DMAIC y DMADV. El procedimiento DMAIC (Definir, Medir, Analizar,

Mejorar – Improve - y Controlar) tiene como objetivo mejorar los procesos que son fuente de

productos o servicios defectuosos y justifican, desde el punto de vista económico, su

mejoramiento gradual e incremental. El procedimiento DMADV (Definir, Medir, Analizar,

Diseñar y Verificar) se utilizan para desarrollar nuevos procesos o productos para que desde su

diseño estén capacitados para lograr niveles de calidad Seis Sigma.


- La Metodología Six Sigma que es un proceso no se debe producir más de 3.4 defectos por

millón de oportunidades, prácticamente ningún producto fuera de las especificaciones,

- La gestión de la metodología Six Sigma a través de los cintas verdes seis sigma y cintas

negras seis sigma, supervisados por el cinta negra maestro,

- El ahorro de General Electric aproximados a $10,000 millones de dólares durante los

primeros 5 años de implantación de esta metodología.

Kaoru Ishikawa

Nació en 1915 y se graduó en el Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo

su doctorado en ingeniería y fue promovido a profesor en 1960. Obtuvo el Premio Deming y un

reconocimiento de la ASQC. Murió en 1989. fue el primer autor que intentó destacar las

diferencias entre los estilos de administración japonés y los occidentales. Su hipótesis principal

señala que las diferentes características culturales en ambas sociedades fueron clave en el

éxito japonés en calidad. Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el

control total de calidad? La modalidad japonesa (Ishikawa, 1985).


- El apoyo en el control y aseguramiento de calidad (Total Quality Control - TQC),

- Los principios de Ishiwaka enfocados en el control enfocados a demostrar resultados,

- La formación de los Círculos de Control de Calidad (CCC) como parte del TQC,

Las diferencias de los controles de calidad orientales y occidentales a nivel

administrativo, socioculturales,

- Los principios básicos del TQC considerando la eliminación de la división de funciones,

administración basada en hechos y respeto por la condición de los individuos.

Shigeo Shingo

Autor japonés de Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System (Shingo,

1986), un libro que se centra en la mejora y la prevención de errores de calidad. Está muy

orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse sólo si el proceso de manufactura se

diseña y opera con estándares ideales. En el Premio Shingo se han agregado aspectos

administrativos a los conceptos originales. Shingo no aporta mucho a la parte administrativa de

la calidad total, pero sus ideas ayudan a no perderse en conceptos abstractos y a recordar que

la productividad y la calidad provienen del perfeccionamiento de la operación básica del

negocio.


- Las contribuciones en el área de la optimización de la producción más que en la calidad

total.

- El método SMED (Cambio Rápido de Instrumental)

- La creación del sistema poka-yoke (a prueba de errores), que consiste en la creación de

elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato para

establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir,

- El reconocimiento de que los trabajadores son seres humanos y que, como tales, en

ciertas ocasiones incurren en olvidos por lo que propone un sistema de “chequeos

sucesivos” en lugar de la inspección realizada por una sola persona.

Genichi Taguchi

Nació en Japón en 1924. Estudió ingeniería mecánica en la Universidad de Kiryu, donde

también obtuvo un doctorado en estadística matemática. Autor de 29 libros y cientos de

artículos científicos. Ha ganado cuatro veces el Premio Deming por su contribución a la calidad,

principalmente a través del concepto de función de pérdida.

Taguchi hacía hincapié en que dado que los clientes desean comprar productos que atraigan su

atención y que realicen la función para la que fueron diseñados, las organizaciones deben

ofrecer productos que superen los de la competencia en cuanto a diseño y precio, que sean

atractivos para el cliente; tener un mínimo de variación entre sí, además de ser resistentes al

deterioro y a factores externos a su operación.


- El método Taguchi para reducción de variabilidad que aporta ideas muy importantes en

cuanto a la forma de visualizar y entender la reducción de la variabilidad, concepto que

da origen al interés por la calidad.

- La metodologías para la reducción de variabilidad y el incremento en la habilidad de los

procesos productivos, con la consecuente disminución en el porcentaje de artículos

defectuosos a través de los conceptos de la función de pérdida, la mejora continua, la

variabilidad, el diseño del producto, la optimización del diseño del producto, la

ingeniería de calidad en línea y fuera de línea.

Philip B. Crosby

Nació en 1926 y murió en el 2001, fue vicepresidente corporativo para la calidad en

International Telephone and Telegraph (ITT) durante 14 años, después de abrirse camino desde

el puesto de inspector de líneas. Cuando salió de ITT, estableció la empresa Philip Crosby

Associates en 1979 para desarrollar y ofrecer programas de capacitación. También es autor de

varios libros famosos. Su primero libro, Quality is free (La calidad no cuesta) vendió alrededor

de 1 millón de ejemplares y fue el responsable en gran medida de que los altos directivos de

las corporaciones estadounidenses prestaran atención a la calidad.


- Los Absolutos de la administración de calidad que significa el cumplimiento con los

requisitos y no sobre elegancia, es decir, es preciso establecer los requisitos en forma

clara, a fin de que no se interpreten de manera errónea.

- Los “Elementos fundamentales de la mejora” que son determinación, educación y

ejecución.

- La única norma de desempeño es “cero defectos” (CD). El lema de CD es hacer bien las

cosas desde la primera vez, esto significa concentrarse en evitar los defectos más que

detectarlos y corregirlos.

Armand Vallin Feigenbaum

La carrera de Feigenbaum en la calidad empezó hace más de 40 años. Durante 10 años fue

director internacional de manufactura y control de calidad en General Electric. En 1968, fundó

General System Company en Pittsfield, Massachussets, y ahora ocupa el cargo de presidente. A

lo largo de los años, Feigenbaum ha viajado y ha dado pláticas a diversas audiencias y grupos

de todo el mundo. Fue electo presidente fundador del consejo de la International Academy of

Quality, que ha contado con la participación activa de la European Organization for Quality

Control, la Union of Japanese Scientist and Engineers (JUSE), así como la American Society for

Quality.

Su libro Total Quality Control se publicó por primera vez en 1951 con el título Quality Control:

Principles, Practice, and Administration.


La frase Control de Calidad Total que definió como “un sistema eficaz para integrar el

desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la

calidad de los diversos grupos en una organización, a fin de permitir la producción y el

servicio en los niveles más económicos posibles que den lugar a la total satisfacción del

cliente”.

- La consideración de la calidad como una herramienta de negocios estratégica que

requiere la participación de todos los que integran la organización, y promovió el uso de

los costos de la calidad como herramienta de medida y evaluación, como son Costos de

prevención, costos de reevaluación, costos internos y costos externos.

- La filosofía de Feigenbaum se resume en sus tres pasos hacia la calidad: Liderazgo de

calidad, la Tecnología de Calidad moderna y Compromiso de la organización.

- El término fábrica oculta, que describe la parte de la capacidad de las plantas que se

desperdicia debido a la mala calidad.

2.2. El Servicio

2.2.1. Concepto del Servicio

Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible

que se realiza a través de la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas

de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad.

Antes de continuar hablando de la calidad en el servicio es importante aclarar la diferencia que

existe entre servir y proporcionar un servicio.

Servir: Significa que un subordinado o empleado ejecuta un trabajo para alguien, con un

sentido de inferioridad.

Proporcionar un servicio: Significa que un subordinado o empleado ofrece una solución a un

problema o a la creación de un estado mental positivo para provecho o beneficio mutuo, con

un nivel de calidad e independencia.

Los clientes cada día son más exigentes y existe un sin número de negocios que ofrecen el

mismo producto o servicio, el factor determinante en el cliente al seleccionar el producto y el

servicio será la calidad.

2.2.2. Características Específicas de los Servicios

Los servicios no son tangibles aun cuando involucren productos tangibles.

Los servicios son personalizados.

Los servicios también involucran al cliente, a quien el servicio se dirige.

Los servicios se producen conforme a la demanda.

Los servicios no pueden ser manufacturados o producidos antes de entregarse.

Los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo.

Los servicios no pueden ser mostrados o producidos antes de la entrega (pero si pueden

ser planeados)

Los servicios son perecederos, no pueden ser guardados o almacenados.

Los servicios no pueden ser inspeccionados o probados previamente (pero si corregidos

al momento que se dan y mejorarlos).

Los servicios si pueden producir defectos, desperdicios o artículos rechazados.

Las deficiencias en la calidad del servicio si pueden ser eliminadas antes de la entrega.

2.2.3. Flujo General para un servicio

1. Hacer conciente: Es la función de hacer consciente de la existencia del servicio al

mercado meta, poner el nombre del servicio en la mente de los usuarios potenciales,

tratar de que el servicio se posicione en la mente del usuario potencial de una manera

previamente determinada.

2. Suscribir: es la función de convertir a una persona de usuario potencial a usuario del

servicio, registrar la información del usuario y todos los datos complementarios para

estadísticas, pronósticos y toma de decisiones. Es en extremo importante ya que a la

empresa le interesa que el usuario “dure” en el servicio, que pague “bien” y

regularmente y que se comporte de acuerdo a las normas de conducta establecidas.

3. Instalar y Activar: Es cuando el usuario tiene contacto por primera vez con el servicio,

es en donde la empresa activa el servicio en sí.

4. Inducir: Es la función de instruir al nuevo usuario sobre la forma de operación del

servicio, instruir al nuevo usuario sobre la manera de obtener información sobre el

servicio y/o servicios adicionales o complementarios, informar cómo comunicarse con la

empresa en caso de tener alguna duda, queja o tener algún requerimiento en especial,

y que el usuario aprenda a relacionarse con la empresa que presta el servicio.

5. ¿Se desea continuar?: Es la función en donde el usuario o el prestador del servicio

deciden seguir con el servicio o no, es en donde la empresa que presta el servicio

decide no continuar ofreciendo el servicio al usuario por alguna razón, es en donde la

empresa se “reserva el derecho de admisión”, es en donde el usuario expresa su deseo

de continuar o no con el servicio, es en donde tanto el usuario como la empresa deciden

si continúan o no con la relación.

6. Mantener: Es la función de retener al usuario y tratar de lograr su lealtad, es en donde

se estudia al usuario y se detectan cambios en sus expectativas, necesidades y deseos y

la manera de satisfacerlos, es en donde el usuario expresa sus requerimientos y

necesidades, es en donde se estudia a la competencia (sus productos, precios, forma de

operar, costos de operación, etc.), es en donde es estudia si los precios son percibidos

como adecuados por el usuario.

7. Cancelar: Es la función de suspender el servicio a un usuario tanto por ser su deseo o

por ser el deseo de la empresa, en donde se estudia el porqué de la suspensión, en

donde se trata de que el usuario se retire de la relación en forma “amistosa”, en donde

tanto el usuario como la empresa deciden si reanudarán o no la relación en el futuro.

2.2.4. Identificación de los GAPS del Servicio

Se ha discutido y publicado mucho acerca del manejo de la calidad total, mejora continua de

calidad, servicio al cliente y satisfacción del cliente.

Los defensores de estas teorías, o estilos de conducir los negocios, tienden a enfatizar la

importancia de cumplir especificaciones, mantener el proceso bajo control, satisfacer los

requerimientos, dar a los clientes lo que quieren y manejar sus reclamos eficazmente. A pesar

de la proliferación de libros, artículos, videos, seminarios y conferencias sobre estos temas,

ninguna de estas técnicas es vital para el éxito de un negocio si no están en conjunta armonía

dentro de la organización.

Para esto, veamos el Modelo de Parasuraman:

Figura 1. GAPS del servicio. Fuente: PARASURAMAN; ZEITHAML Y BERRY (1985)

GAP 1. No saber lo que esperan los usuarios.

Factores Causales: Insuficiente investigación de mercados, uso inadecuado de los

resultados de las investigaciones de mercado, falta de interacción entre los niveles

directivos y los clientes, insuficiente comunicación ascendente desde el personal de

contacto hacia la dirección, excesivos niveles jerárquicos entre la dirección y el personal

de contacto.

GAP 2. Establecimiento de normas de calidad equivocadas.

Factores causales: Deficiencias en el compromiso que asume la dirección con la calidad del

Servicio, percepción de inviabilidad, errores en el establecimiento de las normas o

estándares para la ejecución de las tareas, ausencia de objetivos para la calidad del

servicio.

GAP 3. Deficiencias en la realización del servicio.

Factores causales: Ambigüedad de las funciones, conflictos funcionales, desajuste entre los

empleados y sus funciones, desajuste entre la tecnología y las funciones, sistemas

inadecuados de supervisión y control, falta de control percibido y falta de sentido de

trabajo en equipo.

GAP 4. Discrepancias entre lo que se promete y lo que se entrega.

Factores causales: Deficiencias en la comunicación horizontal, diferencias en las políticas y

procedimientos que se siguen en las diferentes sucursales o departamentos y tendencia a

prometer en exceso.

GAP 5. Discrepancias entre lo que se espera y lo que se percibe

La deficiencia 5 es el resultado de las cuatro deficiencias que existen en la organización.

2.2.5. Generando Costo – Beneficio con el servicio

Todas las compañías cometen errores; sin embargo, lo que marca la diferencia entre los líderes

como Amazon, Singapore Airlines y Sheraton del resto es la manera como actúan ante los

problemas para transformar la mala experiencia del cliente.

La mayoría de las empresas cree que pedir disculpas es suficiente sin entender que eso es lo

mínimo que espera un cliente; en cambio, las organizaciones que ofrecen un servicio de

excelencia saben que es necesario hacer “algo más” para demostrarle que realmente lo

sienten.

Existe un término técnico para explicar lo sucedido: “Recuperación del Servicio”.

La recuperación del servicio es precisamente ese “algo más”; en otras palabras, es la actitud

de humildad que una compañía adopta y la compensación que le ofrece al cliente por el mal

momento vivido. Hay algo muy importante, la compensación no es un “regalo” sino un derecho

del cliente; además, es el mejor medio para fortalecer el vínculo debilitado a raíz del

problema y evitar que se rompa para siempre.

El ascenso gratuito a primera clase cuando el vuelo está sobrevendido, la botella de vino de

regalo cuando nos quejamos en un restaurante o el cambio a un auto de mayor categoría

cuando el modelo reservado en la arrendadora está agotado son todos ejemplos de

recuperación de servicio.

Las compañías que alcanzan niveles excepcionales en su atención desarrollan un sistema de

recuperación de servicio basado en políticas y procedimientos que guían a los empleados para

que puedan responder inmediatamente cuando el servicio falla y un cliente se siente molesto

e insatisfecho.

Para desarrollar un sistema efectivo de recuperación de servicio son necesarias tres cosas:

1. Seleccionar una variedad de productos y / o servicios que puedan ofrecerse como

compensación ante distintos tipos de problemas.

2. Diseñar normas y políticas claras que especifiquen bajo qué circunstancias un

cliente debe ser compensado y a qué tipo de compensación es sujeto.

3. Contar con empleados proactivos y con sentido común, y delegarles la

responsabilidad para que puedan tomar decisiones en favor del cliente.

Utilizadas con sabiduría, las estrategias de recuperación de servicio fortalecen el vínculo con

los clientes y crean una excelente imagen de marca. Reorientar una mínima parte de los

recursos destinados a publicidad para sorprender a los clientes cuando el servicio falla es una

excelente decisión que genera enormes beneficios a corto plazo.

Los Clientes Satisfechos Compran Más y Más Seguido, el Costo-Beneficio del servicio

Es una verdad muy simple: los clientes satisfechos hacen negocios con usted con más

frecuencia. Compran más cada vez y más seguido, y lo recomiendan a sus familiares y amigos.

La relación que hay entre ventas, servicio, satisfacción y utilidades es directa. Mientras más

satisfecho esté un cliente más dinero gastará con la empresa. Si más clientes gastan con la

empresa, venderá más y, normalmente, cuando la empresa vende más sus utilidades son

mayores

¿Puedes tener los hechos y las cifras del costo que tiene dar un buen servicio y sus beneficios?

Es importante ver no sólo el cliente de hoy, sino lo que pueden significar en un periodo largo

de tiempo para i ese cliente, su familia y sus amigos.

Una tienda que sólo vende pollo, productos lácteos y verduras frescas reunió estadísticas que

mostraban que el cliente promedio gasta $100 a la semana en un ciclo de vida promedio de 10

años. Esto suma $50 mil peso en una década, y el dueño alienta a sus empleados a que

visualicen a cada cliente caminando por la tienda con $50 mil escrito en la frente, pirque eso

es lo que él siente que valen.

Este valor es sustancialmente mayor al costo de un litro de leche. Un cliente devolvió un litro

de leche, afirmando que estaba ácida. El vendedor inspeccionó el producto y aseguró al cliente

que no había problema con éste. El dueño escuchó la conversación y, disculpándose, le entre al

cliente no uno, sino 4 litros de leche luego explicó al vendedor que, aunque tenía razón,

simplemente no vale la pena discutir con el cliente, y enfatizó que cada uno de ellos tenía un

valor de $50 mil pesos.

Este minorista también tiene uno de los presupuestos de publicidad más bajos de las tiendas

similares. La publicidad boca a boca de sus propios clientes les ahorra el dinero a largo plazo.

Uno de los vendedores de automóviles más exitosos de Estados Unidos durante los 90´s calculó

que los clientes promedio gastan $142 mil dólares con él. Esto no es un estimado aproximado,

sino que está basado en las estadísticas de los coches vendidos durante años. El utiliza esa

información inteligentemente. No sólo que conoce los patrones de compra de sus clientes, sino

que también guarda información sobre sus intereses, gustos y disgustos, y miembros de la

familia. Cuando el hijo de un cliente está a punto de cumplir 16 años (la edad legal en la que

se puede comenzar a conducir en la mayoría de los Estados Unidos), él llama por teléfono y le

comunica al cliente que acaba de adquirir un vehículo que sería perfecto como primer

automóvil. Bueno, sería sencillo argumentar que los archivos de tarjeta son anticuados y que se

pueden llevar registros mucho mejores en una base de datos electrónica, pero el asunto es que

le ha funcionado muy bien a ese vendedor de automóviles porque ha utilizado la información.

Sin enfocarse demasiado en esos dos ejemplos, míralo de esta manera. ¿Cuál es el costo-

beneficio de dar un buen servicio a los clientes?

Por ejemplo, si vales 2 trajes al año para una tienda de ropa durante un periodo de 10 años, a

$4000 pesos por traje, eso suma $80 mil pesos. Si hablas sólo con una persona, ésta también

valdrá $80 mil pesos. Pero lo más probable es que tu le dirás del buen servicio al menos a otras

6 personas, lo que suma $480 mil para la tienda durante ese tiempo. Por lo tanto, si un

vendedor de primera línea es responsable de un portafolios de $480 mil pesos basado en un

encuentro contigo, ¿no debería esa persona estar autorizada, o tener el poder, para gastar 100

pesos extras en alteraciones “gratis”?

Un ejemplo del costo-beneficio de tener visión a largo plazo de los clientes, es aportado por

Frederick Recihheld, vicepresidente de Bain & Co:

“Aumentar la retención de los clientes en 5 puntos porcentuales puede elevar el valor esperado

de un cliente del 2% al 30% como mínimo y en un 100% como máximo, dependiendo de la

industria”.

¿Qué es lo que explica este dramático impacto en las ganancias?

Muy sencillo, cuantas más veces regresen los clientes, más eficientemente se les puede servir.

Los clientes maduros tienden a comprar más. Por lo tanto con altos porcentajes de retención,

tendrán clientes más maduros con beneficios más altos. Y, los clientes leales son menos

sensitivos a los precios.

2.2.6. Beneficio del servicio

¿Cuáles son los beneficios que tienen las empresas al ofrecer un servicio de calidad? La calidad

del servicio se ha convertido en un factor importante en las decisiones de compra del

consumidor. Desafortunadamente, el desempeño de las empresas en este ámbito no parece

estar a la altura de las circunstancias y se observa un descontento generalizado de los clientes

con todas las industrias analizadas.

El nivel de servicio que se ofrece en México es, a los sumo, mediocre, y se le percibe muy por

debajo de países desarrollados. En general, las interacciones con los clientes tienden a ser

grises, poco memorables y las experiencias negativas de la población suelen ser bastante más

frecuentes que las positivas.

Independientemente de ellos, el valor que el servicio tiene para los consumidores representa

una gran oportunidad para todas aquellas organizaciones que busquen establecer una ventaja

competitiva sustentable. El ofrecer una atención a clientes de excelencia sin duda alguna

mejoraría las relaciones con los clientes, fortalecería el vínculo con ellos y aumentaría su nivel

de lealtad, trayendo consigo grandes beneficios que van desde el crecimiento en ventas y

participación de mercado, hasta una mejor imagen de marca y un posicionamiento diferenciado

en la mente del consumidor.

2.3. Definición del Cliente y la manera de medir su satisfacción?

2.3.1. Diferencia entre Comprador y Cliente, Cliente interno y Cliente externo

Al iniciar una actividad empresarial, si tenemos algo de suerte, contaremos con compradores,

personas o empresas que han conocido nuestros productos o servicios y han decidido

comprarlos. Si comparamos los dos conceptos podríamos afirmar que a un comprador se le

presta atención hasta que compra, y a un cliente se le presta atención más atención. Las

características que hacen la diferencia son:

Cuestión de conocimiento. Conseguir que un comprador se convierta en un cliente

requiere una mayor implicación por nuestra parte, hemos de conseguir que confíe en

nuestra empresa, que se sienta satisfecho con la elección que ha realizado, facilitarle la

repetición de la compra, adelantarnos a sus necesidades... en definitiva conocerlo.

Atención individualizada. Hemos de tener claro que no todo comprador puede

convertirse en cliente, pero seguro que todo cliente primero ha sido comprador, por lo

que debemos orientar nuestros esfuerzos a identificarlos y prestarles la atención

individualizada que precisan.

Cumplir expectativas. Ésta es la magia que consigue captar clientes, mantenerlos,

depende de que seamos capaces de cumplir con las expectativas que han depositado en

nuestras empresas.

Un ejercicio práctico. Observemos el público que pasea por una feria ambulante, centrémonos

en un vendedor cualquiera, veremos que el comprador es esa persona que se para delante del

tendero, lo mira, pregunta el precio, compra y se va. Pero si entre la pregunta y la compra, el

vendedor se esfuerza en entender qué busca, le ofrece alternativas, le asesora lealmente y le

hace sentir cómodo, conseguirá conocerlo, y en consecuencia convertirlo en un cliente.

Diferencia entre Cliente Interno y Cliente Externo

Los clientes externos, aquellos que compran un producto o utilizan algún servicio, se suelen

identificar con bastante facilidad. En cambio, reconocer a los clientes internos es una tarea

más difícil.

Los clientes internos son los empleados que están continuamente relacionándose con otro

empleado dentro de la misma empresa e incluso con el cliente externo. En la mayoría de las

empresas, no se tiene en cuenta la opinión del cliente interno, de sus trabajadores, y para que

este sistema se implante de manera eficaz, hay que tener en cuenta a todos los empleados y

verlos como un aspecto muy importante a la hora de realizar este tipo de gestión.

Pero los clientes internos no son sólo los trabajadores. No hay que olvidarse de otro de los

aspectos más importantes dentro del ciclo de producción como son los proveedores. Antes de

detectar problemas en el producto, es mejor disminuir tanto como sea posible la probabilidad

de que éstos ocurran. Para ello, es necesario controlar a los proveedores. Muchos de los

problemas que aparecen en el proceso de producción provienen de los proveedores.

Controlándolos se actuará de manera pro-activa, anticipándonos al problema antes de que

aparezca. Esto puede suponer un gran ahorro.

Se debe en toda empresa identificar quienes son los clientes de la empresa, tanto los internos

como los externos.

2.3.2. Segmentación de Mercados

Si todos los consumidores estuviesen satisfechos, si tuviesen las mismas necesidades, deseos y

solicitudes, y los mismos antecedentes, educación y experiencia, el marketing masivo podría

ser una estrategia lógica. Sin embargo, esto sólo sucede en un mercado utópico.

Definición de segmentación

La segmentación consiste en agrupar consumidores con perfiles, gustos, y características

homogéneas, con el objeto de diseñarles un producto que satisfaga sus necesidades

específicas. Para esto se utilizan variables psicográficas (actitudes, intereses, estilo de vida),

demográficas (ingreso, nivel de educación, edad, sexo, estado civil, etc.), tasa de uso, etc.

Importancia de la Segmentación

Segmentar el mercado es la tendencia de marketing más utilizada en el mundo empresarial. Se

segmenta, y se vuelve a segmentar; se subsegmenta y se vuelve a subsegmentar. Los nichos

nuevos aparecen día con día.

En la actualidad la segmentación no es suficiente. Ahora tenemos a la individualización ó

segmentación por individuo, que se apunta como la siguiente ola.

A continuación se explican algunos casos de lo importante que puede ser una empresa si logra

que su segmentación sea óptima, además daremos un vistazo a diferentes maneras de

segmentar un mercado.

Ejemplos exitosos de segmentación

Para darnos una idea de lo que nos puede ayudar una segmentación bien ejecutada contamos

con los siguientes casos de éxito:

La cadena The Gap se enfoca en segmentos de diferentes edades, intereses y estilos de vida en

una diversidad de tiendas al menudeo. Las tiendas The Gap (www.gap.com), The Super Gap Y

Zapaterías Gap están diseñadas para captar a un amplio rango de consumidores que prefieren

un estilo de ropa casual y fresco. The Gap también apunta a consumidores de mayor nivel por

conducto de la marca Banana Republic (www.bananarepublic.com) y a los padres jóvenes en

las tiendas Baby Gap y Gap Kids. Recientemente lanzaron las tiendas Gap Body, donde

predominan productos para el cuidado personal.

Los hoteles también segmentan sus mercados, destinan diferentes cadenas a diferentes

segmentos de mercado . Por ejemplo Marriot opera los Fairfield Inns, para estancia breve y los

Residence Inns (departamentos para una estadía prolongada) para el viajero de presupuesto

limitado o consiente del valor que recibe por el precio, Marriot Hotels, para los viajeros de

negocios de tiempo completo, Marriot Resort para huéspedes en descanso o vacaciones,

Marriot Time Sharing para aquellos que buscan un tiempo compartido a precios razonables y

Marriot Senior Living con ambiente adecuado para gente de edad mayor.

Dentro de la web también podemos encontrar este tipo de segmentación: por ejemplo

Yahoo.com segmenta sus servicios como es el caso del correo electrónico, noticias, chats y

buscador están pensados para diferentes tipos de usuarios: el joven estudiante que tiene que

hacer su tarea, la joven que quiere conocer a alguien o el empresario con sed de noticias

frescas.

Tipos de segmentación

Segmentación Geográfica.

Es cuando el mercado se separa por ubicación física, bajo la primicia que la gente que vive en

un mismo lugar tiene necesidades similares. Por ejemplo: en un lugar donde haga calor, sus

habitantes tendrán necesidad de ventiladores, climas, agua, etc. Es una de las maneras más

fáciles y primitivas de segmentación.

Segmentación Demográfica.

La edad, sexo, estado civil, ingresos, ocupación, educación, son empleadas como base para

segmentar. Esta información es la más accesible y el costo de identificar al mercado objetivo

es bajo, sin embargo no se puede identificar a un individuo en un grupo sólo con estas

características.

Segmentación psicológica.

Los consumidores se pueden segmentar de acuerdo a sus necesidades y motivaciones,

personalidad, percepciones, aprendizaje, nivel de involucramiento y actitudes. De esta manera

se pueden crear productos y servicios que cubran sus necesidades.

Segmentación Sociocultural.

Proporcionan segmentación eficaz según la base de etapa en el ciclo de vida de la familia,

clase social, valores culturales centrales, membresías subculturales y afiliación transcultural.

Esta es una manera muy interesante de segmentar, ya que una familia con hijos pequeños

tienen necesidades diferentes a una pareja de recién casados o una de la cual sus hijos sean

casados. Por ejemplo los recién casados necesitan muebles, casa, coches. La familia gastará en

ropa, educación. Y la pareja con hijos casados gastará en seguros médicos y vacaciones.

Segmentación relacionada con el uso.

Esta manera de segmentar establece diferencias de compra entre un usuario frecuente, usuario

mediano, usuario ligero y no usuarios de un producto, servicio o marca específica. Por ejemplo

se calcula que entre 25% y 35% de los bebedores de cerveza, consumen más de 70% de la

producción mundial de la cerveza. Por lo tanto la mayoría de las campañas están dirigidas a los

usuarios frecuentes (que serían ese 25% y 35%), ya que son los que gastan más dinero en la

marca, producto o servicio.

Segmentación por situación de uso.

La situación u ocasión determinan lo que los consumidores compran o consumen. Las siguientes

declaraciones revelan el potencial de la segmentación por situación de uso: “ Si me siento

triste me pongo a chatear con mi amigos”, “ Siempre le mando flores a mi madre el día de su

cumpleaños”; “Cuando mi hijo saca buenas calificaciones, siempre lo llevo a Mc Donald´s”.

Segmentación por comportamiento de compra.

Si se cuenta con una base de clientes e información sobre sus hábitos, se puede hacer una

segmentación. Por ejemplo: clientes que pagan de contado, clientes que renuevan contrato

cada año, clientes que cancelaron el servicio, clientes con compra promedio superior a $XXX,

etc.

Enfoques híbridos de segmentación.

Cada vez más se esta segmentando mediante la combinación de diversas variables, esto es

porque se ha descubierto que mientras más variables se utilicen el mercado específico al que

va dirigido el producto o servicio responderá mejor. Por ejemplo se pueden combinar los

perfiles psicográficos y los demográficos de una persona.

Segmentación por Individuo.

Por medio de la tecnología es posible que la segmentación sea de manera individual.

Por ejemplo BMW hace coches al gusto del cliente, desde color de interiores hasta tecnología

de audio. Por otra parte los servicios y aplicaciones que brindan proveedores de Internet están

personalizados gracias al avance de las nuevas tecnologías.

Gracias a Dell es posible definir las características de tu computadora, por medio de un pedido

en la red (www.dell.com) se hace la computadora a la medida y hasta llega a la puerta de la

casa.

Otro ejemplo es My yahoo que es un servicio que ofrece el portal de Internet donde la

información que tiene acceso es totalmente individualizada por el consumidor, dependiendo de

sus intereses y hobiess.

Pasos para realizar una segmentación

Los siguientes pasos son una guía básica para la realización una segmentación de mercados.

A. Conocimiento del mercado

Dependiendo del producto o servicio que la empresa ofrezca o pretenda ofrecer, se deben

analizar el mercado en función de las variables mencionadas anteriormente: demográficas,

psicográficas, geográficas, de uso, etc.

B. Identificar segmentos

Una vez analizado el mercado en función de las variables, se deben elegir los posibles

segmentos a los que se puede enfocar la empresa. Un segmento es un grupo de clientes o

prospectos que tienen características en común, que al mismo tiempo los diferencian de otros

grupos de clientes.

Los segmentos deben ser compatibles con las habilidades de la empresa, los productos o

servicios que ofrece y además deben ser lo suficientemente grandes para representar una base

sólida de clientes.

C. Seleccionar segmento objetivo

Para seleccionar el segmento objetivo es conveniente analizar:

Compatibilidad de las necesidades del segmento con la oferta de la empresa

El grado de competencia

Habilidades de la compañía para satisfacer las necesidades

Visión a futuro de la empresa

Tendencias de la industria

D. Enfocar esfuerzos

Una vez definido el segmento objetivo, todos los esfuerzos deberán enfocarse a satisfacer las

necesidades de dicho grupo. La operación, la comunicación, el desarrollo de nuevos productos

y todos los procesos principales se diseñarán alrededor de las características del segmento.

Es recomendable revisar estos pasos sistemáticamente para detectar cambios en el mercado o

nichos emergentes y tomar decisiones oportunamente.

Si se requiere una validación cuantitativa de la segmentación se pueden llevar a cabo estudios

estadísticos. Algunos de los métodos utilizados son:

Análisis de factores

Análisis discriminante

Mapas de posicionamiento

El objetivo primordial de la segmentación es atender con precisión a clientes y afinar la

puntería con prospectos.

Figura 2. Interpretaciones del producto dentro de la compañía. Fuente: Desconocida

2.3.3. Momentos de la Verdad

El término “The Moments of Truth” (Los Momentos de la Verdad), fue popularizado por Karl

Alprecht, sin embargo este término fue acuñado por el sueco JAN CARLZON, Presidente de SAS

(Scandinavian Airlines System).

Un Momento de la Verdad es un episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organización y se crea una impresión sobre la calidad de su

servicio”

Karl Alprecht

Los Momentos de la Verdad son múltiples en varios frentes y como regla: muy distantes de la

Gerencia, lo cual los hacen menos perceptibles a los ojos de las grandes decisiones.

El primer intento de una llamada telefónica a la empresa; el potencial cliente que ingresa a un

local por curiosidad; la pregunta: “¿dónde hay un teléfono público?” que le hace un transeúnte

al guardia de seguridad; el cliente “cautivo” que llama a su vendedor por un pedido; el

contacto que hace un representante del área de cobranzas al cliente que está moroso; el

despachador que entrega un pedido al jefe de bodega del cliente; el instante que el técnico de

su empresa se presenta donde el cliente para dar mantenimiento a un equipo y un sinnúmero

de contactos más que podemos imaginar.

Jan Carlzon manifestaba: “En SAS tenemos 50.000 Momentos de la Verdad cada día”.

El Ciclo del Servicio, ¿cuántos Momentos de la Verdad se generan en la empresa cada

día?

Esta es una importante pregunta que deben hacerse y para poder responderla lo recomendable

será realizar un “Maping de los Puntos de Contacto” o Ciclo de Servicio que se generan o

pudiesen generar, que son potenciales puntos de encuentro para la generación de los

“Momentos de la Verdad”.

Las empresas realmente existen únicamente en la mente de los consumidores cuando entran

en contacto directo con aspectos específicos de la operación y no necesariamente estos

momentos de la Verdad son contactos 100% humanos, por ejemplo. Un cliente llama y le

responde un sistema telefónico automático, o sencillamente un cliente conoce sus

instalaciones.

Los Momentos de la Verdad son las experiencias que los Clientes perciben en todos los tramos de los Puntos de Contacto”

Ernesto Yturralde

Para generar un “Maping de los Puntos de Contacto” o Ciclo de Servicio será recomendable

seguir los siguientes pasos:

M1 Identificar los Puntos de Contacto o Momentos de la Verdad

M2 Realizar una Descripción de los Momentos de la Verdad

M3 Revisión de los Procesos vigentes

M4 Re-estructuración de Procesos co-relacionados con los Momentos de la Verdad

M5 Establecimiento de Políticas Contingentes (¿Qué hacer cuando algo no previsto

sucede?)

M6 Preparar y capacitar al Recurso Humano

Escuchar a los clientes tiene que llegar a ser la meta de todos. Con una competencia que avanza cada vez con más rapidez, el éxito será para aquellos que escuchen (y respondan)

más resueltamente” Tom Peters

El concepto de ciclo de servicio ayuda a las personas a ofrecer el servicio a los clientes,

permitiéndoles reorganizar las imágenes mentales de lo que ocurre.

Figura 3. Ciclo del Servicio. Fuente: Jan Carlzon

La construcción básica del servicio ya no es tarea del empleado, sino que ahora se convierte en

el momento de la verdad que él mismo controla. El empleado ya no fabrica el producto, sino

que es parte del mismo. La calidad ya no es una ejecución satisfactoria de la tarea asignada,

sino que ahora se la define como el resultado del momento de la verdad.

Al igual que le concepto de momento de la verdad, el ciclo del servicio es una poderosa idea

para ayudar al personal de servicio a modificar sus puntos de vista y a considerar a los clientes.

Figura 4. Ciclo del Servicio de un Banco. Fuente: Jan Carlzon

Los momentos de la verdad en el Servicio al Cliente

Estos momentos son escasas interacciones donde los clientes invierten un alto nivel de energía

emocional (por ejemplo ante una pérdida de una tarjeta de crédito o un vuelo cancelado). El

manejo distintivo de este tipo de situaciones requiere respuestas instintivas por parte del

personal de línea, respuestas que pongan las necesidades emocionales del cliente por sobre las

de la compañía. ¿Pero existe un vínculo entre estos momentos de la verdad y las decisiones de

compra? Sí, y muy fuerte.

Por ejemplo, trabajando con los clientes de una banca minorista en el mundo, se identificaron

momentos críticos para los clientes y cómo ellos recompensan a los bancos que responden

adecuadamente. Luego de una experiencia positiva, más del 85% de los clientes incrementó su

valor para el banco a través de la compra de productos adicionales o de mayores inversiones.

Estos momentos generalmente ocurren cuando el cliente tiene un problema (por ejemplo un

cheque demorado) o cuando recibe asesoramiento financiero. Por el contrario, las

transacciones rutinarias como el pago de cuentas, generalmente no ofrecen la misma

oportunidad de crear un vínculo emocional con el cliente. Muchas compañías comenten el error

de sobreinvertir en ellas sin lograr diferenciarse en la experiencia realmente relevante para el

cliente. ¿Por qué el comportamiento es clave? Las respuestas estandarizadas o scripts que

deben ser estudiados por los empleados pueden facilitar las interacciones simples con el

cliente (como por ejemplo en las transacciones bancarias por teléfono).

Sin embargo, las soluciones puramente tecnológicas difícilmente puedan potenciar la conexión

emocional entre el empleado y el cliente, especialmente en situaciones complejas. Es aquí

donde los empleados de línea con capacidades y competencias adecuadas marcan la diferencia.

Estas personas tienen lo que el autor Daniel Goleman llamó inteligencia emocional.

Pese a que la mayoría de las compañías comprende la importancia de desarrollar capacidades,

muchas ignoran los factores que determinan las conductas de sus empleados, como son los

pensamientos y sentimientos, valores y creencias, y las necesidades emocionales personales.

Los gerentes tienen un rol clave para impulsar un cambio en el comportamiento de la primera

línea.

La mayoría de los momentos de verdad son manejados por los empleados y no por el personal

ejecutivo, cada colaborador es responsable por un “conjunto” de momentos de verdad. El

comportamiento desagradable o indiferente produce como consecuencia momentos de verdad

opacos, mientras que las respuestas agradables y amistosas a las necesidades de un cliente

producen momentos de brillo. Cualquiera que sea el caso, éstos influirán en la evaluación final

del cliente sobre la prestación del servicio.

Según Karl Albrecht “ cuando los momentos de verdad no son atendidos, la calidad del servicio

se mueve en dirección de la mediocridad.

2.3.4. Metodología para medir la Satisfacción del Cliente

El factor más importante ahora es la satisfacción del cliente. Si su cliente no está satisfecho

dejará de hacer negocios con la empresa. Todo lo que se haga para alcanzar una excelente

calidad y servicio no importa si no se trabaja para satisfacer al cliente.

Pero, para satisfacer al cliente es importante tomar en cuenta la percepción que él tiene de

que fueron alcanzadas o sobrepasadas sus expectativas.

Si el cliente compra algo, espera que trabaje correctamente; si lo hace, él estará satisfecho, si

no lo hace, estará insatisfecho. Depende del vendedor encontrar la manera de arreglar el

problema de modo que el cliente quede satisfecho. Cuando se hace el arreglo y lo aprueba, él

está satisfecho. Cuando no está satisfecho, el cliente se va de la empresa y camina, llevando el

negocio a cualquier otro lado.

Los factores más importantes para lograr satisfacción y retención son la calidad y el servicio.

La meta final de cualquier negocio no debería ser producir un servicio o producto de calidad, ni

dar un servicio excelente a sus clientes. Su meta principal debería ser producir clientes leales y

satisfechos, que permanezcan con usted a través del tiempo. Por lo tanto, ofrecer productos

de alta calidad y servicio superior al cliente son elementos necesarios cuando usted considera

su meta final.

Definición de la Satisfacción del Cliente

La definición de satisfacción del cliente es muy sencilla. Un cliente está satisfecho cuando sus

necesidades, reales o percibidas, son cubiertas o excedidas. Entonces, la menara en ue las

empresas pueden saber lo que el cliente necesita, quiere y espera es preguntándole, así de

sencillo.

Normalmente un cliente está satisfecho cuando un servicio o producto alcanza o excede sus

expectativas.

Satisfacción se define conceptualmente como „el cumplimiento o realización de una necesidad,

deseo o gusto‟, lo cual, en términos de investigación de mercados, se podría plantear como una

pregunta en términos de si se ha cumplido o no, en mayor o menor grado, la necesidad, el

deseo o gusto que dio origen a una compra determinada.

También, se le podría preguntar directamente a un entrevistado si está o no satisfecho con esa

compra. Es decir, se puede utilizar el propio término en la pregunta, o algún sinónimo de uso

más coloquial y frecuente. Satisfacción tiene como sinónimos alegría, placer, gusto,

complacencia, gozo, deleite, agrado, bienestar o contento, entre muchas otras. Y como

antónimos desagrado, disgusto, descontento o tristeza y desde luego, insatisfacción. El uso

coloquial de la expresión „estar, o sentirse satisfecho‟ es sumamente improbable entre clientes

y consumidores de habla hispana, por lo que hay que cuestionar su uso en un cuestionario.

Vale la pena preguntarse cuando fue la última vez que usted o alguien conocido declaró estar,

haber quedado o sentirse 'satisfecho' después de ver una película, ir a la peluquería, realizar un

viaje en avión o después de una visita a las oficinas de atención al cliente de su proveedor de

telefonía celular, conexión a internet, televisión por cable, etc.

Las expresiones locales varían y es evidente que hay mucho trabajo por hacer en la redacción

de preguntas para el cuestionario de un estudio de satisfacción. 'Estar, o sentirse contento'

pareciera ser una expresión bastante más común.

Se puede medir satisfacción en diferentes etapas del proceso de compra, desde las

expectativas que se establecen previamente, hasta la situación de compra y el uso de los

productos y servicios. De hecho, podría argumentarse que la medición incluya una comparación

entre lo que el cliente esperaba obtener, frente a lo que realmente obtuvo mediante la

relación de intercambio.

Además, habría que considerar algunos efectos posteriores a la transacción y aún más,

posteriores al uso, consumo o disfrute del producto o servicio. Tal vez esto llevaría a un

cuestionario demasiado largo, por lo que lo común es encontrar instrumentos de medición

centrados en una evaluación de resultados, más que de expectativas.

Se puede medir la satisfacción por sí misma, o los elementos que llevaron a que ésta se diera.

Es decir, se puede hacer una medición directa de aquello que llamamos 'satisfacción' y que es

el resultado de una cadena compleja de eventos y relaciones que entretejen la relación entre

cliente y proveedor. O se puede hacer una medición de todas y cada una de aquellas

dimensiones, factores, atributos, elementos de ejecución y características del producto o

servicio que en su conjunto dan lugar a un cliente satisfecho mediante especificar el nivel de

acuerdo o desacuerdo con una declaración, elemento, ítem o reactivo o pregunta (Likert,

1932).

Para medir la satisfacción del cliente, primero se debe repetir que el cliente evalúa varios

aspectos (llamados indicadores) respecto del servicio que recibe de una empresa, por lo que

entonces al medir su satisfacción no se puede llevar a cabo solo con una pregunta como:

El servicio que recibió fue:

- Pésimo

- Malo

- Regular

- Bueno

- Excelente

Después de comprar en nuestra empresa usted se encuentra:

- Muy insatisfecho

- Insatisfecho

- Satisfecho

- Muy Satisfecho

Si el cliente considera varios indicadores (toma en cuenta 5 distintos : Tangibles, Cumplimiento

de Expectativas, Actitud del personal, Habilidades del personal y Empatía) para evaluar la

calidad en el servicio que recibe, entonces se debe buscar medir varios (o todos si así lo desea)

aspectos de estos, de no ser así, la medición no será muy útil para tomar acciones de mejora,

porque no representará la realidad de la opinión del cliente en cuestión. Utiliza los Momentos

de la Verdad Críticos para evaluar estos indicadores.

Escala de medición

Los expertos en la investigación, sugieren evaluaciones con escalas de medición impares, es

decir del 1 al 5, del 1 al 7. Éstas son útiles si a cada valor se le asigna una escala específica.

Por ejemplo, se puede utilizar la siguiente:

1 = Pésimo

2 = Muy mal

3 = Mal

4 = Regular

5 = Bien

6 = Muy Bien

7 = Excelente

Algunas empresas han utilizado escalas del 1 al 10 y los resultados han sido favorables.

Opinión de los clientes sobre las Evaluaciones del Servicio

El primer paradigma encontrado al buscar medir la satisfacción del cliente, es que la mayoría

de los ejecutivos o empresarios, piensan que los clientes no están muy dispuestos a participar

en mediciones si éstas son largas; lo cuál generaban problemas porque la conclusión es que

para aumentar la satisfacción del cliente, se requiere mayor detalle sobre su insatisfacción.

Son bastantes los ejecutivos que piensan que si preguntan mucho, no obtendrán respuesta, tal

vez fundamentados por la experiencia o la opinión. Sin embargo, la experiencia refleja que

cuando el cliente está interesado en el servicio que recibe, si está dispuesto a sacrificar más

tiempo contestando más preguntas.

Lo que es importante enfatizar es que se ha obtenido esta respuesta, cuando los clientes son

encuestados. Cuando los clientes reciben el cuestionario para llenarlos de manera individual, la

respuesta es bastante pobre, por lo que se decidió averiguar la razón. Se obtuvo que no la

contestan por las siguientes razones:

1. El 42% de los encuestados, nos comentan que sí están dispuestos o interesados a contestar el

cuestionario, pero que por falta de tiempo no lo pueden llevar a cabo.

2. El 24% de los encuestados, manifiestan cierto temor a represalias por expresar la realidad de

sus opiniones, debido a que consideran que sus respuestas serán analizadas por la persona que

lo atiende.

3. El 18% respondió que iniciaron el llenado de los cuestionarios, pero que no

entendieron algunas preguntas, o no sabían si algunas preguntas hablaban de todos los servicios

o de casos específicos; y por ende no pudieron continuarlos.

4. El 16% manifestó abiertamente que imaginaban que no sería tomada en cuenta su opinión,

por lo que sentían que solo gastarían de su tiempo.

Tal vez por estos comentarios, los resultados no han sido alentadores, puesto que muchos de

los formatos de medición del servicio que se utilizan actualmente en nuestro país son para que

los llene individualmente el cliente (llamados autoaplicables), tales son los casos de hoteles,

restaurantes, lineas aéreas, aseguradoras, etc.

Cuando se encuestó a los clientes de manera personal o telefónica, el cliente responde

favorablemente debido a que:

1. Agenda la entrevista como una actividad de trabajo, lo cuál disminuye el riesgo de que no

tenga tiempo para ella.

2. Si el encuestador es alguien ajeno a la relación con el cliente, su temor a represalias

disminuye drásticamente por lo que expresa sus opiniones verdaderas.

3. Debido a que otra persona lo orienta, puede preguntar sus dudas y hasta cuestionar el

enfoque de las preguntas, asegurando que las contestará adecuadamente.

4. Debido a que la empresa interesada en la opinión del cliente, dedica a una persona para

escuchar la evaluación, desaparece la conjetura de que no será tomada en cuenta. De no ser

así, no invertirían recursos.

Lo importante es entonces es que, incluso los cuestionarios con muy pocas preguntas son

llenados por los clientes por las razones que expuestas, que como puede notar nada tienen que

ver con la cantidad de preguntas.

Si de cualquier modo no se cree conveniente hacer tantas preguntas, se debe disminuir los

indicadores a evaluar. Los básicos para el cliente según nuestro estudio son el cumplimiento de

expectativas y la actitud del personal y los que parecen críticos en los Momentos de la Verdad

del Ciclo de Servicio.

Elaboración de la Herramienta de Medición

Para recoger información de los individuos podemos hacerles preguntas u observarles. La

primera de las posibilidades es una técnica mediante la cual comunicamos con un colectivo de

personas que llamamos muestra, con el fin de obtener cierta información sobre determinadas

características y comportamientos de la población que representan. La captación de dicha

información durante el proceso de comunicación se realiza mediante un cuestionario, este

documento es necesario en ese proceso de comunicación y sirve de guía con el fin de que la

información que recibimos de los individuos entrevistados este totalmente estructurada y sea

homogénea. La redacción de un cuestionario no es una tarea sencilla, requiere reflexión,

análisis de los problemas que pueden aparecer con una actitud de precaución. Un buen diseño

de un cuestionario es una combinación de arte y ciencia y se basa en recomendaciones

generales que suelen incluir reglas prácticas.

El cuestionario

Es el instrumento para la recogida de información en la realización de estudios de Satisfacción

al Cliente. Entre todos los tratadistas está claro que el cuestionario es básico en todo proceso

de recogida de información y de su perfección depende en gran parte la calidad de esta. No ha

de ser inteligente el entrevistador, sino el cuestionario. Lo que no esté correctamente

formulado en el formulario es imposible solucionarlo después. Un cuestionario:

Establece el orden de la entrevista.

Asegura que todas las preguntas se plantean de la misma manera.

Es la base donde se recogen y anotan los datos que han de ser analizados.

Tipos de cuestionarios

Los investigadores de mercado suelen clasificar los cuestionarios en base al grado de libertad o

discrecionalidad del entrevistador a la hora de plantear las preguntas. Así, tenemos tres clases:

Estructurados: las preguntas y posibles respuestas están formalizadas y estandarizadas,

ofrecen una opción al entrevistado entre varias alternativas. Se utilizan cuando se

tienen que realizar muchas entrevistas y cuando es importante el orden de las

preguntas y respuestas.

No estructurados: suelen ser preguntas generales, que están centradas en el tema de

la investigación y que permiten al entrevistador mayor libertad en la formulación de

preguntas específicas. Las preguntas se hacen en cualquier orden y utilizando un

vocabulario adecuado al nivel de cada entrevistado.

Semiestructurados: en ellos se presenta un guión con las principales preguntas y un

orden que no es riguroso, ni tampoco la expresión con la que se formulen las preguntas.

Guión previo del cuestionario

Este proceso encierra grandes dificultades porque prácticamente nada hay que sea ley,

solamente recomendaciones, que en la mayor parte de los casos son acertadas pero que

pueden ser discutibles. El investigador debe plantearse una serie de hechos correlacionados

con la metodología que se va a aplicar y que van a ayudar a resolver el problema:

1)Temas a tratar

2)Orden del cuestionario

3)Tipos de preguntas a utilizar

4)Lenguaje

5)Tiempo de duración máxima

6)Estudio de los efectos que se pueden obtener

7)Cabeceras y datos de los entrevistados

8)Instrucciones del entrevistado

9)Material auxiliar a utilizar

10)Impresión, papel y diseño final

Realización del pretest

Una vez estructurado y diseñado el cuestionario debe ser probado entre una submuestra

pequeña con objeto de observar entre otras cosas en que medida han funcionado las preguntas

y los problemas que puedan surgir. Algunas de las variables que nos determinarán el nivel de

funcionamiento de cuestionario serán: el numero de negativas, no sabe / no contesta o

preguntas en blanco. El índice normal de “no sabe” es inferior al 10 %, en el supuesto de que

haya mas del 10 % hay que investigar las causas y puede que haya que redactar nuevamente

alguna pregunta o quitarla.

Tipos de preguntas

Según el grado de libertad de respuesta:

oabiertas: una pregunta se considera abierta cuando se le da libertad al

entrevistado para contestar con sus propias palabras y expresar las ideas que

considera adecuadas a la pregunta.

o Preguntas dicotómicas: cuando al entrevistado se le conceden 2 alternativas a

escoger (sí o no)

o Preguntas de opción múltiple o politómicas: esta modalidad presenta al

entrevistado una pregunta y un conjunto de alternativas mutuamente

excluyentes y exhaustivas tomadas de forma colectiva y debe elegir la que mejor

corresponde a su respuesta.

o De respuesta múltiple: muy similares a las politómicas pero el entrevistado

puede señalar mas de una respuesta.

o Mixtas: constituyen otra modalidad en la que figura la combinación de

preguntas cerradas con una alternativa abierta, con el fin de que el entrevistado

tenga libertad para contestar con sus propias palabras.

Según el grado de premeditación de la respuesta:

oEspontáneas: son aquellas en las que al formular la respuesta el entrevistado

no se encuentra influido por ninguna orientación, es decir, que responde por su

propia voluntad sin ninguna ayuda.

oSugerida: en las que el entrevistado elige entre un conjunto de respuestas que

le muestra el entrevistador, bien sea leyéndolas o mediante la exhibición de las

llamadas tarjetas.

Según el grado de información obtenida:

oPreguntas introductorias o de contacto: son las que se colocan al comienzo

del cuestionario y su objetivo es crear un clima de confianza

oPreguntas filtro: son preguntas que sirven para averiguar o ratificar la

coherencia de las respuestas obtenidas.

oPreguntas de control: se hacen para contrastar la calidad de la información

que se está obteniendo.

oPreguntas sobre comportamientos o conductas: suelen ser los bloques

centrales de muchos estudios exploratorios y se suelen preguntar sobre aspectos

referentes al comportamiento presente, pasado o futuro intentando averiguar

las pautas de dicho comportamiento.

oPreguntas de clasificación: se refieren a datos personales, económicos, socio-

culturales, etc., que a veces no guardan relación con el objeto del estudio.

Preguntas especiales: Muchas de estas informaciones se consiguen mediante la

utilización de escalas en las que la precisión de las respuestas de los entrevistados es

muy reducida pero aunque la información no sea muy precisa está disponible. Así, si se

pregunta sobre los ingresos, es más fácil que el entrevistado conteste si se le presenta

una escala de intervalos que si se le pide una cifra aproximada.

También se puede realizar preguntas de inferencia, se plantean para que el entrevistado

conteste sobre comportamientos de terceras personas pero contesta en base a su propia

experiencia.

Orden de las preguntas

La estructura del cuestionario en cuanto al orden de formulación de las preguntas es un tema

clave en el diseño y registro de la obtención de información. No es posible fijar normas pero si

dar orientaciones. Aspectos generales a tener en cuenta:

1º Antes de formular la primera pregunta se hará una breve introducción que indique al

entrevistado quien realiza la investigación, los objetivos y la colaboración que se pide y en un

tema delicado habrá que asegurar que se respetara el anonimato de los participantes y el uso

confidencial de la información.

2º Las preguntas iniciales deben ser sencillas e interesantes para motivar al entrevistado y

deben de ser cortas.

3º Se deben agrupar las preguntas o cuestiones afines para que el sujeto se concentre por

completo en un solo tema a la vez.

4º En cada teme se plantean primero las preguntas generales y después con los temas más

específicos.

5º Las preguntas difíciles o delicadas se colocan un poco antes de la mitad del cuestionario.

6º Para evitar la distracción se agrupan las preguntas de formato similar, en especial si son

complejas.

7º Antes de llegar al final del cuestionario se colocan las preguntas de descompresión o relax.

8º Las preguntas clasificatorias se colocan al final del cuestionario.

9º No se debe olvidar agradecer la colaboración del entrevistado.

10º Debe haber instrucciones para el entrevistador, a veces junto a las preguntas, ya que la

calidad de la información obtenida dependerá del entrevistado.

2.3.5 La herramienta SERVQUAL para medir los atributos importantes y no

importantes así como su ponderación

El SERVQUAL es una herramienta desarrollada por Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman y

Leonard L. Berry, como uno de sus resultados obtenidos de una investigación iniciada en 1983,

con el apoyo del Marketing Science Institute de Cambridge, Massachussets, la cual constituye

una de las primeras investigaciones formales en materia de Calidad en el Servicio.

El modelo propuesto por los autores es conocido como "Modelo de discrepancias" y sugiere que

la diferencia entre las expectativas generales de los clientes y sus percepciones respecto al

servicio de un proveedor específico pueden constituir una medida de la calidad en el servicio.

Percepción de las necesidades del cliente: El cliente tiene ciertas necesidades reales, de las

cuales a veces él mismo no es consciente. Estas necesidades son percibidas por el sistema para

la posterior realización del servicio. Algunos sistemas logran identificar las necesidades reales

del cliente, mientras que otros solo perciben las necesidades de las cuales el cliente es

consciente.

Expectativas del cliente: Aquí se define lo que espera el cliente del servicio, esta expectativa

está formada por comunicación de boca a boca, información externa, experiencias pasadas y

por sus necesidades conscientes. A partir de aquí puede surgir una retroalimentación hacia el

sistema cuando el cliente emite un juicio.

Zeithalm, Parasuraman y Berry, a través de sus extensos estudios sobre la calidad en el

servicio, han identificado cinco dimensiones que los clientes utilizan para juzgar a una

compañía de servicios. Estas dimensiones son:

1) TANGIBLES. La apariencia de las instalaciones físicas, equipo, personal y material de

comunicación. Son los aspectos físicos que el cliente percibe en la organización.

Cuestiones tales como limpieza y modernidad son evaluadas en tres elementos distintos.

a) Personas: Se considera la apariencia física de las personas. Su aseo, olor,

vestido. Son las características que son detectadas en primera instancia por el

usuario respecto a las personas que lo atienden

b) Infraestructura: Es el estado de los edificios o locales donde se realiza el

servicio. Así mismo se consideran dentro de este factor, las instalaciones,

máquinas o móviles con los que se realiza el servicio. Un camión, es ejemplo de

infraestructura.

c) Objetos: Varios sistemas de servicio, ofrecen representaciones tangibles de su

producto. Boletos, letreros y folletos, son algunos de los objetos con los cuales

usuario tiene contacto. El que sean prácticos, limpios y atractivos son cualidades

que se deben de considerar.

2) CONFIABILIDAD. La habilidad de desarrollar el servicio prometido precisamente como

se pactó y con exactitud. Los factores que conforman la dimensión de la confiabilidad

son:

a) Eficiencia: El desarrollar el servicio acertadamente, aprovechando tiempo y

materiales, realizándolo de la mejor forma posible. Por ejemplo, si se necesita

realizar una reparación de tubería en una casa, el cliente espera que la

decoración, suelo y/o paredes no sufran averías innecesarias y que el trabajo se

realice en el menor tiempo posible, de manera que se eviten problemas de

comodidad o falta de abastecimiento de agua por mucho tiempo.

b) Eficacia: Se refiere solo a obtener el servicio requerido, sin importar los

procesos o recursos utilizados. Como ejemplo podemos mencionar, el correo. A

un usuario del mismo, solo le importa que llegue la carta en el tiempo justo. A él

no le importa como la lleven, la empaqueten y distribuyan, siempre y cuando

cumplan con lo que él espera.

c) Efectividad: Obtener el servicio mediante un proceso correcto que cumpla las

expectativas para las que fue diseñado. Cumplir las expectativas de los clientes.

d) Repetición: Cuando un servicio no se realizó bien, se tiene que volver a repetir

algunas veces. Esto implica tiempo y esfuerzo tanto para el usuario como para el

sistema, por lo que cobra vital importancia en la medición de la calidad en el

servicio. Si un servicio no se tiene que repetir (hacerlo bien a la primera), el

usuario estará satisfecho.

e) Problemas No Rutinarios: Es similar a los servicios clasificados como de no

rutinarios, porque no son comunes ya que son provocados por problemas. A

veces el mismo usuario puede crear el problema, pero éste toma mucho en

cuenta la ayuda que el sistema le puede dar. Por ejemplo, el caso del

empresario que dejó su maletín en el hotel cuando se dirigía rumbo al

aeropuerto. El hotel, al darse cuenta de esto, mandó un chofer con el maletín, a

buscar al empresario. Este agradeció tanto el detalle del hotel por ese servicio

no rutinario, que ahora, cada vez que viaja a esa ciudad, se hospeda en ese

mismo hotel.

3) VELOCIDAD DE RESPUESTA. La disposición inmediata para atender a los clientes y dar

un pronto servicio. La velocidad de respuesta implica características de horario y

tiempo, las cuales se ven reflejadas en los siguientes factores:

a) Espera: Implica el tiempo que aguarda el usuario antes de que se le preste el

servicio. Las famosas "colas" son representaciones tangibles de este factor. En un

banco, por ejemplo, el mayor tiempo invertido por el usuario en el proceso de

servicio, es el de espera, formando colas y criticando el servicio en sí.

b) Inicio y terminación. Muchas veces, los servicios son programados para empezar

a una hora y finalizar a otra hora. El cumplimiento de estos términos, influyen

en la calidad del servicio. Si un avión debe arribar a un aeropuerto a las 12:05 y

lo hace, produce una buena impresión en el usuario.

c) Duración: Es el tiempo que tarda el servicio en ser producido. En los sistemas a

analizar, el proceso de servicio implica, una vez terminado el tiempo de espera,

un tiempo determinado de prestación del servicio. Este tiempo, se sujeta

también a la evaluación del usuario, de acuerdo a lo prometido por el sistema y

lo que el usuario espera que dure. Si el tiempo de producción no cumple con lo

prometido, el usuario toma opinión sobre la calidad del servicio. Si una línea de

autobuses, promete una duración del viaje de 4 horas, y en realidad dura 4 horas

y media, obviamente el usuario quedará insatisfecho.

d) Postservicio: Este factor se refiere al tiempo que el sistema tarda para resolver

situaciones o problemas que no forman parte del servicio normal. Veamos como

ejemplo el sistema de inscripciones académicas de la Universidad de Monterrey.

Al ir con el asesor por primera vez y pasar posteriormente a las

microcomputadoras a dar de alta su horario, se está proporcionando un servicio

normal. Si surge un empalme, el alumno debe de ir a que se le autorice dicho

empalme o bien se le cambie de grupo. Posteriormente, debe de volver a pasar a

las computadoras para volver a dar de alta su horario. Este proceso es

postservicio, e implica tiempo extra que el usuario debe de gastar y el cual toma

en consideración como evaluador de la calidad en el servicio.

4) ASEGURAMIENTO. El conocimiento y cortesía de los empleados y su habilidad para

comunicarse e inspirar confianza. Esta integrado por:

a) Cortesía: La cortesía implica amabilidad y buen trato en el servicio. El atender

con buenos modales al usuario, como persona que es. Un buenos días un gracias

por visitarnos, son elementos de cortesía, que hacen sentir a gusto al cliente.

b) Servicialidad: Este factor podría confundirse con el anterior por la costumbre de

utilizarlos para identificar acciones comunes. Pero en realidad, servicialidad es

la disposición del empleado por servir al usuario, por buscar acercarse a él antes

de que éste lo pueda requerir en un momento especial o de urgencia. Preguntas

como ¿Le puedo ayudar? o ¿Necesita algo? Son claros ejemplos de éste factor.

c) Competencia: Es la capacidad de los empleados para realizar un servicio de

calidad. Son sus conocimientos y acciones que demuestran al momento de

realizar el servicio. El que un servidor pueda resolver un problema por sí mismo -

y sin retraso - implica que es competente.

d) Credibilidad: El comportamiento y forma de reaccionar de los servidores, puede

provocar seguridad o inseguridad en el usuario. Si el empleado inspira confianza

al usuario, el servicio tiene más probabilidades de desarrollarse en un mejor

tiempo y sin preocupaciones. Es importante con el factor de credibilidad dentro

de la empatía para evaluar la calidad en el servicio.

5) EMPATÍA. Proveer cuidados y atención individualizada a los clientes.

a) Personalización: El buscar hacer sentir al usuario que se le trata

individualmente, como alguien especial, le provocara tener una buena opinión

de la empresa. No en todos los sistemas se puede dar un trato personalizado, tal

es el caso de los sistemas masivos de transporte. Sin embargo, en aquellas

empresas que sí aplica, es un elemento a considerar en los sistemas de servicio

que toma mucha importancia para la calidad.

b) Conocimiento del cliente: El ofrecer un trato personalizado, implica, además,

conocer más a fondo las necesidades de cada cliente, factor esencial para

proporcionar un buen servicio.

Sobre la base de los conceptos anteriores, se integra el Instrumento SERVQUAL como una

herramienta que consiste de 3 cuestionarios los cuales se explican a continuación:

Fase 1. Este cuestionario capta las percepciones de los clientes, contiene 22 preguntas

respecto al servicio que se espera brinde una compañía de servicio excelente. Las preguntas

están redactadas de manera general para aplicarse a cualquier empresa de servicio, por lo que

para cada aplicación específica es posible -y deseable-, se adapten los enunciados que integran

el SERVQUAL sobre la base de las características específicas de la empresa donde se aplicará.

Fase 2. Consiste en un cuestionario mediante el cual los clientes evalúan la importancia que

tiene cada una de las cinco dimensiones de servicio.

Fase 3. En esta fase se solicita a los clientes sus percepciones específicas respecto a la

compañía que se desea estudiar. Básicamente, los enunciados son los mismos que en la fase 1,

pero aplicados a la compañía en estudio (usando el nombre de la empresa de estudio y

preguntando por la percepción del cliente sobre la misma).

Dimensión Preguntas que le corresponden

Tangibles 1-4

Confiabilidad 5-9

Velocidad de respuesta 10-13

Aseguramiento 14-17

Empatía 18-22

El modelo de SERVQUAL contempla la posible existencia de cinco discrepancias o "brechas" en

la cadena de servicio de una organización. Mediante la Identificación de estas brechas, se

pueden localizar áreas de oportunidad. La Descripción de las cinco discrepancias del modelo

conceptual de Calidad en el Servicio son las siguientes:

- Expectativas de los clientes y percepciones de la administración respecto a dichas

expectativas

- Percepciones de la administración respecto a las expectativas de los clientes y las

especificaciones de calidad en el servicio

- Las especificaciones de calidad en el servicio y el servicio que actualmente se está

brindando a los clientes

- El servicio que actualmente se está brindando a los clientes y lo que se comunicó a los

clientes respecto a dicho servicio

- Servicio esperado y servicio percibido

Aplicaciones del Servqual

El SERVQUAL fue diseñado como un instrumento para medir la calidad en el servicio mediante

la aplicación del cuestionario a los clientes de cada organización. Sin embargo, puede tener

otras aplicaciones:

1) Comparar las expectativas y percepciones de los clientes a través del tiempo. Es muy

conocido el hecho de que los clientes cambian de opinión conforme pasa el tiempo, es

decir, cambian las expectativas. Por otra parte, se supone que las empresas también

cambian en busca de la mejora continua. Es importante saber cómo se están

modificando las cosas para poder continuar en el mercado como una empresa

competitiva.

2) Comparar los resultados del SERVQUAL de una compañía, con los resultados de la

competencia. De esta manera, las compañías involucradas tendrán más información y

conocerán mejor sus fuerzas y debilidades.

3) Examinar segmentos de clientes con diferentes percepciones de Calidad. Una aplicación

potencial para este instrumento es la categorización de diferentes segmentos de la

población que pueden tener diferentes necesidades y por lo tanto, diferentes

expectativas y percepciones. Por ejemplo, si se consideran clases sociales - alta, media

y baja- una empresa podría advertir cuál es su mercado real a quien debe dirigir su

producto, o bien que cambios debe hacer para abarcar otro u otros segmentos de dicho

mercado.

4) Medir las percepciones de Calidad de clientes internos. Con una adecuada adaptación,

este instrumento puede aplicarse a departamentos o divisiones de una empresa con el

fin de conocer las percepciones y expectativas de sus empleados que son, por supuesto,

los clientes internos.

5) Determinar si los esfuerzos de la compañía están enfocados correctamente. Es posible

que algunas empresas crean que algunos aspectos son importantes y otros no, tal vez el

cliente opine lo contrario. Los resultados del SERVQUAL graficados en una matriz de

atributos adaptada para el caso, pueden dar luz sobre este punto.

2.4 Herramientas de Análisis La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos

de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos

malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema:

"La Calidad no se controla, se fabrica".

Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos

sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.

El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de

calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un

equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.

Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere

resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los

defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.

Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en

hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse

en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la

responsabilidad.

De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario aplicar un

conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado

de solución de problemas.

Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de

mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas

operativos en los más distintos contextos de una organización. Sin embargo, en esta

investigación sólo se mencionarán las utilizadas para análisis del trabajo de campo que fueron

4 herramientas.

Para la industria existen controles o registros que podrían llamarse "herramientas para asegurar

la calidad de una fábrica", esta son las siguientes:

1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)

2. Histograma (Gráfica de Barras)

3. Diagrama de Pareto

4. Diagrama de causa efecto

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas

Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de

problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas

y no cuantitativas como son:

La lluvia de ideas (Brainstorming)

La Encuesta

La Entrevista

Diagrama de Flujo

Matriz de Selección de Problemas, etc…

Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete

herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es posible

resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas

en cualquier proceso de manufactura industrial o de prestación de algún servicio. Las siete

herramientas sirven para:

Detectar problemas

Delimitar el área problemática

Estimar factores que probablemente provoquen el problema

Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no

Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido

Confirmar los efectos de mejora

Detectar desfases

2.4.1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)

Definición

Las listas de verificación o listas de chequeo son formularios que se usan para registrar la

frecuencia con la que se presentan las características de ciertos productos o servicios

relacionadas con la calidad.

La hoja de verificación es una forma que se usa para registrar la información en el momento en

que se está recabando.

Esta forma puede consistir de una tabla o gráfica, donde se registre, analice y presente

resultados de una manera sencilla y directa.

Objetivo

La recolección y el procesamiento de datos de acuerdo a las necesidades de cada empresa son

esenciales inclusive en las operaciones más sencillas. La hoja de datos permite, en sus

diferentes formas, manejar la recolección de información de una manera segura, y que sirva

para la utilización de herramientas más sofisticadas, para posteriormente definir una acción.

¿Para qué sirven?

–Proporciona un medio para registrar de manera eficiente los datos que servirán de base

para subsecuentes análisis.

–Proporciona registros históricos, que ayudan a percibir los cambios en el tiempo.

–Facilita el inicio del pensamiento estadístico.

–Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.

–Se puede usar para confirmar las normas establecidas

¿Cómo aplicar?

Para elaborar cualquiera hoja de recolección de datos, se necesita un procedimiento cuyos

pasos se ilustran a continuación:

Clarificar objetivos

- Determinar el tipo de hoja de datos a usar

- Decidir cuales factores hay que registrar

- Crear la hoja de datos

- Registrar los datos

- Totalizar la información recabada y verificar su factibilidad de uso

- Las hojas de datos deben de incluir información general

Tipos de Hojas de Datos

Existen diferentes tipos de hojas de datos; los formatos varían de acuerdo a la organización y a

la información que se necesita recopilar. A continuación se muestran los tipos de hojas de

datos más usadas:

d) Recolección de Datos. Estas pueden ser de dos tipos: de datos continuos o

medibles, en las cuales la información recopilada es posible medirla y cuyos

datos pueden tomar cierto valor en un rango. Además, la de datos discretos o

contables, donde la información se contabiliza y no puede ser medida en una

escala continua.

Figura5. Hoja de Control. Fuente Centro de Calidad ITESM

e) Localización. Este tipo de hoja incorpora elementos gráficos como planos,

diagramas, dibujos, e inclusive fotografías, en las que se indica la localización

específica de defectos, errores, zonas de rechazo, zonas de ganancia, zonas de

pérdida, etc.

Figura 6. Hoja de Control por Localización. Fuente: Centro de Calidad ITESM

f) Verificación. La lista de verificación en su contenido tiene la enumeración de

diversas actividades o aspectos a considerar dispuestos en un orden

determinado.

Figura 7. Lista de Verificación. Fuente: Centro de Calidad ITESM

2.4.2. Histograma

Definición

El Histograma es una gráfica de barras que muestra la distribución de un conjunto de datos,

aplicando orden y clasificación a los mismos para la obtención de información a partir de ellos.

Objetivo

El Histograma además da a conocer la distribución de un conjunto de datos, permitirá

eventualmente, poder realizar cálculos de probabilidad (por ejemplo, ¿cuál es la probabilidad

de fabricar una pieza fuera de especificaciones?).

¿Cómo se construye el histograma?

La construcción del histograma requiere de la recolección previa de los datos para

posteriormente organizarlos en una tabla denominada “distribución de frecuencias”, que

contiene información acerca de las clases y sus respectivas frecuencias; con esta información

se obtienen los tamaños (anchura y altura) de las barras del histogramas.

La línea vertical contiene la cantidad de datos de cada clase o categoría, tomando en cuenta la

frecuencia máxima para su división y partiendo de cero como valor mínimo. Por otro lado, en el

eje horizontal, se marcan los límites de las clases. Las barras corresponden a cada clase, y su

altura es proporcional al valor de la frecuencia de la misma.

Figura 8. Histograma. Fuente: Centro de Calidad ITESM

Pasos a seguir en la elaboración de un Histograma:

Figura 9. Pasos para elaborar un Histograma. Fuente: Centro de Calidad ITESM

Interpretación de Histogramas

El histograma de forma normal muestra que los valores medios tienen altas frecuencias y por

otra parte los extremos tienen bajas frecuencias. El histograma sesgado a la derecha tiene

poca frecuencia del lado derecho y mucha en los valores del otro extremo. El histograma

sesgado a la izquierda indica poca frecuencia en los valores bajos y mucha en los valores altos.

El histograma en forma de “U” tiene altas frecuencias en los extremos y pocas en los valores

medios.

Figura 10. Interpretación de un Histograma. Fuente: Centro de Calidad ITESM

2.4.3. Diagrama de Pareto

Definición

Es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto, influencia o efecto que tienen

determinados elementos sobre un aspecto. Consiste en un gráfico de barras similar al

histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma

descendente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a

un proceso, operación o resultado. Esta basado en el concepto de los “pocos vitales” contra los

“muchos triviales”. Los Pocos Vitales son los factores que representan la mayor contribución al

efecto total. Los Muchos Triviales son los numerosos factores que tienen una pequeña

influencia sobre el efecto final. Para la correcta identificación de los “pocos vitales”, es

necesario que los datos recolectados para elaborar el diagrama de Pareto estén en cantidad

adecuada, sean verdaderos y en un periodo de tiempo determinado.

Objetivo

Identificar el 20% de las causas principales que provocan el 80% del efecto del problema en

cuestión.

El diagrama de Pareto tiene la siguiente estructura:

a) Sobre el eje horizontal se muestran barras de la misma dimensión, en cuya base debe

llevar el nombre del efecto o problema. Estas barras son ordenadas de izquierda a

derecha y de mayor a menor frecuencia en cuanto a su aparición.

b) Sobre el eje vertical izquierdo se muestra la frecuencia de aparición del efecto o

problema.

c) Sobre el eje vertical derecho se grafica el porcentaje relativo acumulado (eje para

graficar la ojiva o curvas)

¿Cómo construir un diagrama de Pareto?

El diagrama de Pareto se asemeja a un diagrama de barras, y su construcción comprende los

siguientes pasos.

Figura 11. Pasos para realizar un Diagrama de Pareto. Fuente: Centro de Calidad ITESM

Recomendaciones para el uso efectivo del Diagrama de Pareto

Figura 12. Diagrama de Pareto. Fuente: Centro de Calidad ITESM

- Debido a que se tiene que ser más productivos con recursos limitados, se debe tratar de

enfocar los esfuerzos a reducir una barra de los pocos vitales a la mitad, que intentar

reducir una barra de los muchos triviales a cero.

- El diagrama de Pareto es el primer paso para la realización de mejoras, pues posee la

flexibilidad de representar en su eje vertical ya sea, cantidades numéricas o cantidades

monetarias, dependiendo el caso que se tenga, pues en algunas ocasiones, el número de

defectos no es un indicador tan bueno como podría ser la cantidad de dinero en

pérdidas.

El análisis de Pareto

En algunas ocasiones, una vez que se realiza el diagrama de pareto para seleccionar un

problema o bien, para priorizar causas, se observa que es muy general debido a una muy

diversa cantidad de factores en dicho problema o causa. Una solución es realizar otro Pareto de

los problemas o causas principales que muestra el diagrama inicial; esto es, lo que se llama

análisis de Pareto.

2.4.4. Diagrama de Causa - Efecto

Definición

El diagrama causa-efecto es una herramienta sistemática para la resolución de problemas que

permite apreciar la relación existente entre una característica de calidad (efecto) y los

factores (causas) que la afectan.

Figura 13. Diagrama de Causa - Efecto. Fuente: Centro de Calidad ITESM

Objetivo

Definir las causas principales de un problema existente en un proceso. Las causas son

determinadas pensando en el efecto que tienen sobre el resultado, indicando por medio de

flechas la relación lógica entre la causas y el efecto. El diagrama se divide en dos partes; al

lado derecho se localiza el efecto o característica y al lado izquierdo se sitúan las causas o

factores.

¿Cómo se construye el diagrama causa-efecto?

Existen varios métodos por los cuales se pueden realizar un diagrama de causa-efecto,

dependiendo estos de cómo se organice y se acomode el diagrama. Se tienen los siguientes tres

métodos:

Método analítico (preguntar las veces que sea necesario ¿por qué pudo suceder?,

utilizado para la resolución de problemas)

Método de análisis del proceso (preguntar ¿qué problemas de calidad pueden ocurrir en

esta etapa?, utilizado para prevenir problemas en el proceso)

Método estratégico (se utilizan las 5M: Materiales, Mano de Obra, Maquinaria y Equipo,

Método y Medio Ambiente, utilizado para solucionar problemas o para realizar mejoras)

Pasos para desarrollar un diagrama Causa-Efecto

1. Determinar el efecto o resultado (característica) a analizar.

2. Trazar la línea principal del diagrama y escribir el efecto o resultado.

3. Especificar los factores o causas que inciden sobre el efecto o resultado

utilizando el método de análisis apropiado.

Método analítico o de análisis de dispersión:

a) Identificar los factores o causas mayores

b) Identificar causas y subcausas

Método de análisis del proceso:

a) Determinar las etapas del proceso

b) Identificar posibles causas y subcausas

Método estratégico:

a) Subdividir los factores mayores de acuerdo a las 5M

b) Identificar factores y subfactores para cada una de las 5M

4. Verificar las causas o factores probables.

5. Asignar la importancia de cada causa o factor.

6. Registrar información que pueda ser de utilidad.

¿Qué tener en cuenta al elaborar un diagrama de causa-efecto?

- No confundir los efectos con las causas y las contramedidas

- Mantener una visión “colectiva”

- Poner la espina de pescado dentro de una “ballena”

- Mejorar el diagrama permanentemente. No conviene hacer el diagrama y dejarlo de

lado

- Utilizar todas las hojas que sean necesarias

Ampliar los usos del diagrama. Como se ha visto, hay variadas formas de emplearlo

¿Para qué se utiliza el diagrama de causa-efecto?

- Para dirigir una discusión

- Como medio de aprendizaje

- Análisis de cualquier problema

- Recolección de datos

- Prevención de problemas

- Evaluación de habilidades

- Comprensión de la situación actual

Figura 14. Ejemplo de Diagrama de Causa - Efecto. Fuente: Centro de Calidad ITESM

2.5 Desarrollo de la Cultura de Calidad

2.5.1. Las personas, la cara visible de la Calidad en el Servicio

El ser humano dedica la mayor parte de su tiempo a trabajar y trabajando se relaciona con los

otros, madura, aprende y mejora sus habilidades... es, en definitiva, un poderoso catalizador

de las emociones, pensamientos y valores.

El modo de entender el factor humano en las organizaciones ha sido objeto de evolución: en un

principio fue considerado meramente un factor productivo, hoy se caracteriza como un

elemento estratégico de las organizaciones, principalmente las que se interesan en el servicio a

sus clientes.

En las empresas modernas, se considera a los empleados no sólo como el mejor recurso de la

Compañía, sino que SON la Compañía. Una organización en la que lo seres humanos que la

integren no están implicados en el proyecto organizativo y sin una filosofía común, suele ser

víctima propicia de la ineficacia y la insatisfacción laboral y por ende, está condenada al

fracaso.

Si se dice que la empresa está en crisis, es porque los hombres y mujeres que en ella trabajan

están en crisis. El factor humano es sin lugar a dudas el más complicado e imprescindible de

todos los factores (elementos que intervienen en los proceso productivos de un modo variable o

susceptible de variación) que intervienen en el proceso de producción o prestación del servicio.

La productividad humana no se limita a un tema de costos, sino a uno más amplio que

considera al factor humano como un elemento clave para el logro de los objetivos y las

estrategias del negocio. De esta manera, la calidad de la gente, los sistemas de trabajo, las

políticas de Recursos Humanos y la Cultura empresarial, son considerados temas prioritarios de

la agenda del management de organizaciones líderes.

En tiempos anteriores, ha importado más la producción que la gente, la tecnología que las

personas, las ventas o las utilidades que el hombre... sin duda, todo esto importa pero no tanto

como las personas que producen esos productos, servicios, tecnología y utilidades, y aquellas

otras a las que toda actividad productiva se dirige: el cliente en nuestros días o el consumidor.

Como Peter Drucker dice: “las compañías inteligentes saben que el dinero no produce la

innovación y el desarrollo: la gente es quien lo genera. Por ello, en estas empresas no se

gastan un centavo a menos que una persona de alto calibre se haga cargo de la tarea”.

Para dar un mejor servicio al cliente se necesitan muchas cosas, pero lo principal es la

preparación de las personas que en ella laboran.

“Una organización que aprende es aquella que expande permanentemente su capacidad de

futuro” dice Peter Senge, autor de la quinta disciplina. La empresa moderna busca al ejecutivo

2000, uno que hable al menos dos idiomas, que tenga experiencia de trabajo en varios países,

que esté automotivado, que pueda manejar el cambio y la innovación, y que sepa renovar la

visión de la organización y estimule que sus miembros la hagan propia.

Por lo tanto, la variable principal para el progreso de una empresa es la capacitación continua

de las personas que la integran. Pero no toda capacitación es igualmente eficaz, no por ser

cara, en otro idioma o exuberante en multimedia es pertinente en cuanto a lo que la persona

necesita aprender y desarrollar para mejorar su quehacer y con ello a la misma empresa y a la

sociedad.

No solo basta con la búsqueda de aumento de la productividad a través de los sistemas de

producción. Es necesario prestar atención a la transformación personal de la gente encargada

de llevar adelante esos cambios. Las organizaciones inteligentes, basadas en el aprendizaje y el

pensamiento sistémico, aparece como una importante alternativa para lograr los cambios de

cultura y comportamiento que se requieren.

2.5.2. ¿Servicio es igual a Servilismo?

Si un hombre es llamado a ser barrendero de calles, Debes barrer calles

Igual que Miguel Angel pintó O que Beethoven compuso música

O Shakespeare escribió poesía. Debe barrer las calles tan bien

Que todas las huestes del cielo y la tierra Hagan una pausa para decir, que aquí vivió

Un gran barrendero de calles que hizo bien su trabajo. Martín Luther King

El servicio no es sumisión. El servicio proviene de gente... no de empresas. Sin autoestima, no

tenemos nada. No es diferente en las organizaciones, que esencialmente sólo son colecciones

de individuos.

La alta autoestima es un ingrediente esencial para cualquier organización de servicios. Si los

empleados se sienten bien respecto a sí mismos, y para quien trabajan, transmiten parte de

esa posición positiva al cliente.

En el mundo occidental, muy a menudo confundimos al servicio con la sumisión y, en

ocasiones, sentimos que era indigno “servir” a alguien.

Los diccionarios ofrecen muchas definiciones de la palabra servicio. Dos ejemplos son:

1. “La atención de un inferior a un superior”, o

2. Ser útil.

Es imperativo alterar nuestra actitud a fin de implantar la última definición, firmemente, como

la norma. El servicio no tiene que ser sumiso. Servir no es algo que se hace antes de tener un

trabajo “real”, ser útil es una meta con la que todos pueden identificarse fácilmente y a la

debemos aspirar.

En septiembre de 1997, el Dalai Lama habló antes 10 mil personas. Cuando se le hizo una

pregunta sobre el significado de la vida, algo que todos nos preguntamos de vez en cuando, él

sonrió y respondió simplemente:

Hay dos significados para la vida, ser feliz y ser útil.

De hecho, en la Biblia se cita a Jesús diciendo: “Aquellos de ustedes que deseen ser grandes

también deben servir”. Los hindúes, musulmanes y judíos dan enseñanzas similares en su fe.

Esto se puede referir a una filosofía general de ser útiles como individuos mientras estemos en

este planeta. Y dado que pasamos tanto tiempo en el trabajo, parece sensible que los

empleados enfoquen sus tareas cotidianas con la premisa fundamental de que están, de hecho,

siéndoles útiles a aquellos a quienes sirven. Esto resultaría un cambio tremendo a niveles de

satisfacción del cliente, en lugar de la actitud demasiado frecuente de “Yo sólo trabajo aquí”.

Y si todos los trabajadores adoptaran la actitud de servicio, serían igualmente más felices

durante sus horas de trabajo, aún si estuviesen empleados en un trabajo al que no vieran como

su carrera para toda la vida, podrían disfrutar más de su tiempo realizando dicha tarea.

En los años posteriores al nuevo milenio, un estimado del 70% de los empleos serán en el sector

de servicios... si se ignora el valor del servicio de calidad, es bajo propio riesgo.

En un mercado más desregulado y cada vez más competitivo, la industria está descubriendo lo

importante que es el servicio. Para ser internacionalmente más competitivos en términos del

PIB, todos necesitamos enfocarnos en el mejoramiento continuo. Como atletas altamente

especializados, los campeones del servicio tienen que dar “lo mejor de sí” para darles a los

clientes lo que quieren... cuando lo quieren.

2.5.3. El proceso de Reclutamiento y Selección para encontrar empleados

Para empezar el proceso de Reclutamiento y Selección, se deben confeccionar los perfiles y

descripciones de los puestos del personal de Cara al Cliente.

Es difícil observar la forma en que puede reclutarse un equipo de personal sin haber definido

los trabajos que deben ser realizados, y más aún, sin considerar las relaciones con otros y entre

éstos y los objetivos del puesto. No obstante, hay ejemplos que muestran cómo se forman y

crecen rápidamente organizaciones que operan exclusivamente sobre un conjunto de

designaciones de trabajo.

Dichas designaciones pueden o no resultar en un equipo capaz de definir roles y funciones

interdependientes. Comúnmente, dichos títulos hacen que se pierda mucho tiempo en las

etapas iniciales y a lo largo del programa tratando de negociar los roles. Puesto que las

designaciones no explican con precisión el tipo particular de trabajo, las personas establecen

quién hace qué sobre la base de las capacidades de cada individuo. Es altamente probable que

el programa se modifique para aprovechar los dones y aspiraciones del personal designado en

lugar de seguir estrictamente los objetivos del proceso de reclutamiento.

Parte de la información indispensable que debe contener la Descripción del puesto son los

siguientes datos:

g) Objetivos del Puesto: Una frase corta puede establecer el objetivo general que

debe ser alcanzado por la persona que realiza el trabajo. Sin embargo, el

objetivo principal debe ser la característica que defina el trabajo. Los detalles

que siguen pueden ser considerados como una guía para su realización.

h) Responsabilidades y descripción de puesto: Para alcanzar los objetivos claves, el

individuo tiene que alcanzar ciertos resultados en áreas tales como la

administración de personal, control financiero, construcción de equipos,

adquisición de materiales, desarrollo de cursos, y enlaces con el público. Estos

ciertos criterios constituyen el cuerpo de la descripción, pero una vez más,

deben concentrarse en las áreas de resultado y no en todas las actividades que

el individuo tiene que desempeñar. La descripción del trabajo debe identificar

aquello que debe hacerse, permitiendo que la persona elija la forma en que

desea alcanzar los resultados. Dicho acercamiento permite que aun aquellos que

desempeñan trabajos sencillos, puedan tener un determinado control personal

sobre su trabajo, desarrollándose como personas y tomando iniciativas,

manteniendo un balance entre la autoridad y la discreción.

i) Áreas de Resultados: El supervisor de personal debe identificarse con un título, y

si existe una línea de reporte dual o de matriz, o un conjunto de comités a los

cuales tiene que reportar la persona, éstos también deben listarse. A pesar de

contar con una descripción detallada del trabajo, la cadena de responsabilidades

es un buen indicador de desempeño, expectativas organizacionales y trabajo

diario.

j) Nivel de Autoridad y discreción: El documento debe establecer el nivel de

autoridad que acompaña al trabajo, e incluir una lista de las personas que deben

reportarse ante esa persona. Otras responsabilidades también deben

especificarse, tales como la discreción sobre los presupuestos, las posibilidades

para suscribir contratos, el hablar en nombre de la organización tomar

decisiones fuera de los parámetros del plan de trabajo, etc.

k) Competencias del personal: Las competencias son características subyacentes en

un individuo que esta casualmente relacionado a un estándar de efectividad y/o

a un ejercicio superior en un trabajo o situación. Las competencias se pueden

clasificar principalmente en seis: competencias de logros y acción (orientación al

logro, preocupación por el orden, calidad y precisión, iniciativa y búsqueda de

información), competencias de ayuda y servicio (Entendimiento interpersonal y

orientación al cliente), competencias de influencia (influencia e impacto,

construcción de relaciones y conciencia organizacional), competencias

gerenciales (desarrollo y dirección de personas, trabajo en equipo y

cooperación, y liderazgo), competencias cognoscitivas (pensamiento analítico,

razonamiento conceptual, experiencia técnica / profesional / de dirección), y

competencia de eficacia personal (autocontrol, confianza en sí mismo,

comportamiento ante los fracasos y flexibilidad).

Posteriormente a la definición de los perfiles y descripciones de los puestos del personal de

Cara al Cliente, hay que tomarse el tiempo necesario para contratar a personas positivas y

despedir a aquellas que alberguen actitudes negativas. Hay un viejo dicho que dice: “Es más

sencillo cambiar gente que cambiar a la gente”. En otras palabras, por difícil que parezca

despedir a alguien con una actitud negativa, hay poco que puede hacer la empresa para alterar

este enfoque.

Los directivos inteligentes invierten el tiempo necesario para contratar a la persona correcta.

Se requiere de tiempo para elaborar el anuncio apropiado, describiendo sus expectativas de

servicio al cliente. Se requiere de tiempo para revisar las solicitudes. Y, ciertamente se

requiere de tiempo para entrevistar a los aspirantes. Pero, es mejor invertir este tiempo para

obtener a la mejor persona que conformarse con alguien de quien no se está seguro. Si la

gerencia adopta un enfoque de “casi lo suficiente es suficiente” para la contratación, esos

empleados adoptarán la misma actitud hacia los clientes. Si no estas seguro de que esa persona

se ajuste y tenga las mismas normas elevadas en la empresa, no se debe contratar, aún cuando

esto signifique las molestias y el gasto de volver a anunciarse.

Se debe contratar gente con alta energía, entusiasmo y apariencia positiva. Naturalmente,

también se desea obtener personas con tanta experiencia y habilidades como le sea posible,

pero se puede enseñar a la gente habilidades para lograr experiencia. Es mucho más difícil

alterar actitudes.

Un hotel contrata basándose en tres factores: ¡personalidad, personalidad y personalidad! Es

un poco como los bienes raíces, en donde se le pide al comprador que busque ubicación,

ubicación y ubicación.

Siguiente a las entrevistas iniciales para Trainees Gerenciales en McDonald´s en Australia,

parte del proceso de selección es pasar un par de días en la franquicia para determinar si al

solicitante le agrada el entorno. Esto también permite a la gerencia evaluar si el solicitante

tiene la actitud correcta para el puesto.

McDonald´s, como otras organizaciones líderes en el servicio, busca a personas que se sientan

bien respecto a sí mismas. ¿Cómo se puede determinar esto en una entrevista? Formula a los

empleados potenciales preguntas tales como:

¿Cuánto disfruta del trato con los clientes?

¿Qué es lo que más le gusta sobre su puesto actual?

¿Qué es lo que menos le gusta sobre su puesto actual?

¿Me puede dar une ejemplo de cómo ha agradado a un cliente?

¿Qué hizo en un caso en el que un cliente se sintió infeliz?

Luego les presentan una situación real de servicio al cliente, una que realmente haya sucedido

en la organización, y les preguntan cómo respondería a ella. Mejor todavía, el entrevistador

interpreta al cliente enojado y hacen que el candidato actúe su respuesta.

Con las personas buscando empleo, siempre hay que ser positivo, y es necesario que también

sean sinceros en las respuestas.

2.5.4. Evaluación del desempeño: Midiendo el Cambio de Cultura

La Evaluación de Desempeño

Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos,

comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo,

con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su

rendimiento futuro.

Importancia de la Evaluación del Desempeño

Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar

decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a

capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas

personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo.

Ventajas de la Evaluación del Desempeño

- Mejora el desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y

el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el

desempeño.

- Políticas de compensación: Le valuación ayuda a las personas que toman decisiones a

determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte

de sus incrementos basándose en el mérito, el cual se determina principalmente

mediante este proceso.

- Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo

común en el desempeño anterior o ene. Previsto. Las promociones son con frecuencia

un reconocimiento del desempeño anterior.

- Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la

necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeño adecuado o superior

puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado.

Planeación y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentación sobre el

desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

- Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la

información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro

aspecto del sistema de información del departamento de personal para la toma de

decisiones. Al confiar en la información que no es precisa, se puede tomar decisiones

inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.

- Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la

concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.

- Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos,

como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado

de la evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda

prestar ayuda.

Enfoques de la Evaluación

a) Basados en el desempeño durante el pasado

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tiene la ventaja de hablar sobre

algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la

imposibilidad de cambiar. Estos métodos son:

- Escalas de calificación conductual: utiliza el sistema de comparación del desempeño del

empleado con determinados parámetros conductuales de manera numérica.

- Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del

desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto como excelente,

bueno, regular, malo o pésimo.

Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos puede dividirse

en varios métodos que tienen en común la característica de que se basa en la

comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.

- Método de categoraización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala

de Mejor a peor de lo esperado.

b) Basados en el desempeño a futuro

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el

establecimiento de objetivos de desempeño. Estos métodos son:

- Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede

constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.

- Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado

establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.

- Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su

función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño

anterior.

- Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la evaluación

de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.

Selección del tipo de datos para Evaluar el desempeño

La conducta laboral del empleado puede clasificarse según las tres “P”: Productividad (lo que

se ha logrado), características Personales (cómo se ha logrado, la conducta) y Pericia

(habilidad).

Productividad: puede medirse mediante logros laborales específicos y debe basarse en

la descripción de puestos.

- Características personales: Pueden ser la motivación, aceptación de crítica,

colaboración iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal. La evaluación de las

características personales es útil, pero algunas veces refleja más la relación personal

con el jefe que el desempeño de tareas. Cuando las características personales forman

parte de la evaluación de desempeño, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea.

- Pericia: Es la capacidad, conocimientos y habilidades. Es importante para la evaluación

de desempeño identificarlos guiándose a través de las competencias establecidas en la

descripción de puestos.

Métodos para la Evaluación de Desempeño

- Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada jefe a sus

subordinados, en la cual, el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del

subordinado, así como su rendimiento.

- Auto evaluación: es la evaluación en la que el empleado hace un estudio de su

desempeño en la organización. Los empleados que participan en este proceso de

evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los

objetivos.

- Evaluación por parte de los iguales: este tipo de evaluación es la que se realiza entre

personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.

- Evaluación por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados a sus jefes,

ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los

subordinados.

Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan los clientes al titular

del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos como los de cara al cliente.

- Evaluación 360º: este método compendia todos los anteriores y si bien su administración

es complicada, no obstante es de gran utilidad su conexión con la filosofía de la gestión

de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados.

2.5.5. La Capacitación y el Entrenamiento, el placer de servir con calidad

La capacitación

El factor humano es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisiva en el

desarrollo, evolución y futuro de la misma. El hombre es y continuará siendo el activo más

valioso de una empresa. Por ello, la ciencia de la Administración del Personal, desde que

Frederick Taylor dijera que la Administración científica: Selecciona científicamente y luego

instruye, enseña y forma al obrero ha venido dando mayor énfasis a la capacitación y

entrenamiento del personal dentro de las empresas.

Una organización que aprende a aprender es aquella que transfiere conocimientos a sus

miembros, que construye un capital que no sólo se refleja en las cuentas de resultados de las

empresa sino también en el potencial de sus miembros.

La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos Humanos,

que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su

vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como

fuera de la organización. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores

aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse

con éxito en su puesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramienta

motivadora.

Se observa que las empresas para alcanzar el éxito deberán ofrecer a sus clientes las mejores

soluciones y la mejor atención a través del personal, y en este punto es en donde los Recursos

Humanos ocupan su importante papel dentro de toda organización, pasando a ser una de las

bases estratégicas claves para competir con éxito.

Satisfacer las expectativas de los clientes es esencial para cualquier organización. Además de

centrarse en aspectos de administración interna, los gerentes también deben satisfacer los

requerimientos del cliente en cuanto a calidad, innovación, variedad y sensibilidad. Estos

estándares requieren que las organizaciones ajusten sus procesos con las necesidades de los

clientes en forma constante. La administración de calidad total (TQM) y la reingeniería de

procesos son sólo dos de los métodos globales para responder a los clientes. Cada uno de los

cuales tienen implicaciones directas para los Recursos Humanos.

En cuanto a la Administración de Calidad Total se puede afirmar que las técnicas más

importantes para mejorar la calidad se relacionan con aspectos de Recursos Humanos:

motivación de personal, cambio en la cultura corporativa y educación de los empleados, en

conclusión las personas constituyen la base de la calidad.

Las cuestiones de la Administración del Persona también son básicas para tomar decisiones

relacionadas con la reingeniería, ya que esta requiere, a menudo, que los gerentes vuelvan a

empezar de la nada para replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben interactuar la

tecnología y las personas y cómo estructurar organizaciones complejas.

Razones para la capacitación

Las personas son esenciales para las organización y ahora más que nunca, su importancia

estratégica está en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a través de su personal.

El éxito de una organización depende cada vez más del conocimiento, habilidades y destrezas

de sus trabajadores. Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difícil de imitar y

sobre todo organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en

las personas.

Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de capacitación son:

incorporación de una tarea, cambio en la forma de realizar una tarea y discrepancia en los

resultados esperados de una tarea (esto puede ser atribuido a una falla en los conocimientos o

habilidades para ejercer la tarea), como así también ingreso de nuevos empleados a la

empresa.

Capacitación del personal que se encuentra en contacto con el cliente

Toda nueva persona que tenga algún contacto con el cliente externo, por lo general recibe

instrucciones en cinco grandes áreas: políticas y prácticas de la empresa, técnicas de atención

o negociación, conocimiento del producto, características de la industria y de los clientes y

tareas no relacionadas con las ventas, como la preparación de informes acerca del mercado.

Un buen programa de capacitación eleva la confianza, mejora la moral, incrementa las ventas

y finca mejores relaciones con los clientes.

De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la capacitación no es solo para las

contrataciones nuevas. Más bien, la capacitación se ofrece a todo el personal de contacto en

un esfuerzo constante para afinar las habilidades de servicio y el establecimiento de

relaciones. En búsqueda de relaciones sólidas entre el personal de la empresa y el cliente,

empresas como Toshiba ofrecen programas de capacitación con el objeto de mejorar las

habilidades de asesoría y de escucha, así como para ampliar los conocimientos del producto y

de los clientes. Además, los programas de capacitación hacen hincapié en las habilidades

interpersonales necesarias para convertirse en la persona de contacto para los clientes.

Diferentes modelos de evaluación

Los modelos más populares para evaluar la capacitación son:

El enfoque de Parker: Divide la información de los estudios de evaluación en cuatro

grupos: desempeño del individuo, desempeño del grupo, satisfacción del participante,

conocimiento obtenido por el participante.

El enfoque de R. Stake: Se le conoce como modelo de Evaluación Respondiente,

consiste en una evaluación que promueve que cada uno de los individuos que

intervienen, se mantenga abierto y sensible a los puntos de vista de los otros, y a la vez

los cuestione desde su propio punto de vista.

El enfoque de Bell System: Utiliza los siguientes niveles: Resultados de la reacción,

resultados de la capacidad, resultados de la aplicación, resultados del valor.

El enfoque de Donald Kirkpatrick: Es el más conocido y utilizado, especialmente en su

nivel de reacción. Maneja cuatro niveles de medición para determinar qué datos deben

recolectarse: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados.

El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs):Creado por Peter Warr, Michael

Bird y Neil Rackham. Tiene un enfoque más amplio que el de Kirkpatrick y considera a

la evaluación como un proceso continuo, el cual inicia con la identificación de

necesidades y termina con el proceso de capacitación. Su idea central es que la

capacitación debe ser un sistema autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la

gente. Maneja cuatro categorías de estudios de evaluación: del contexto, de las

entradas, de la reacción y de los resultados.

El proceso de sistemas de capacitación

Este enfoque presenta a la capacitación como un proceso administrativo complejo, compuesto

de diferentes fases.

Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la

organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias

organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la organización.

Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden

personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo. Además de

brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen

capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar.

A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan un impacto máximo en el

desempeño individual y organizacional, se recomienda usar este enfoque sistemático con una

progresión de las siguientes fases, que primero las enumero y a continuación las describiré:

1. Evaluación de necesidades

2. Diseño de programas

3. Instrumentación

4. Evaluación

FASE 1: Detectar necesidades de capacitación

La búsqueda de necesidades de capacitación es la clarificación de las demandas educativas de

los proyectos prioritarios de una empresa.

Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de

capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y qué métodos son

mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para

asegurar que la capacitación sea oportuna y esté enfocada en los aspectos prioritarios los

gerentes deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando tres tipos

de análisis:

1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos

de la organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitación,

permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos

ambientales, que es necesario enfrentar.

2. De tareas, que significa determinar cuál debe ser el contenido del programa de

capacitación, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se

requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer

hincapié en lo que será necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su

puesto.

3. De personas, este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es

aceptable y estudiar las características de las personas y grupos que se encontrarán

participando de los programas de capacitación.

Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades de capacitación

que deberían definirse formalmente en términos de objetivos.

La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una

función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de

los problemas provocados por la carencia de capacitación.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:

Evaluación de desempeño; Observación; Cuestionarios ; Solicitud de supervisores y gerentes;

Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de

empleados; Modificación de trabajo; Entrevista de salida; Análisis de cargos.

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos

indicadores sirven para identificar eventos que provocarán futuras necesidades de capacitación

(indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes

(indicadores a posteriori)

Indicadores a priori son por ejemplo: Modernización de maquinarias y equipos; Producción y

comercialización de nuevos productos o servicios; Expansión de la empresa y admisión de

nuevos empleados; Reducción del número de empleados.

Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la producción; Baja

productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Número excesivo de quejas.

FASE 2: Diseño del programa de capacitación

La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes

informaciones, para que el programa de capacitación pueda diseñarse:

¿QUÉ debe enseñarse?

¿QUIÉN debe aprender?

¿CUÁNDO debe enseñarse?

¿DÓNDE debe enseñarse?

¿CÓMO debe enseñarse?

¿QUIÉN debe enseñar?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir

nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto

podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y un cambio de actitud hacia la

capacitación.

Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones

relacionadas:

Objetivos de capacitación

Deseo y motivación de la persona

Principios de aprendizaje

Características de los instructivos

Objetivos de capacitación: Una buena evaluación de las necesidades de capacitación

conduce a la determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los

resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los

objetivos de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos y

materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito.

Disposición y motivación de la persona: Existen dos condiciones previas para que el

aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán. La buena disposición,

que se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus

antecedentes de capacitación. La otra es la motivación, para que se tenga un

aprendizaje óptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o

habilidades nuevas, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la

capacitación. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:

o Utilizar el refuerzo positivo

o Eliminar amenazas y castigos

o Ser flexible

o Hacer que los participantes establezcan metas personales

o Diseñar una instrucción interesante

o Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje

Principios de aprendizaje: Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los

procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más

utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la

capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suele

relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son: participación,

repetición, retroalimentación, etc. Es muy importante la elección de las técnicas que

van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje.

Estas pueden ser:

o Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo

o Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo

Características de los instructores: El éxito de cualquier actividad de capacitación

dependerá en gran parte de las habilidades de enseñanza y características personales

de los instructores. Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en

cualquier nivel jerárquico, expertos o especializados en determinada actividad o

trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben

ser líderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno

o colaborador un vivo deseo de superación personal, líderes que sepan señalar el

camino que ha de seguirse. Las características esenciales y deseables que debe tener

todo instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones

humanas, sinceridad, sentido del humor, interés, motivación por la función,

entusiasmo, capacidades didácticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre

otras. Es evidente que el criterio de selección de los instructores es muy importante, los

mismos podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa.

Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales características, tanto mejor

desempeñará su función.

FASE 3: Implementar el programa de capacitación

Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa puestos no

ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el puesto de

trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de

desarrollar una relación con el superior y el subordinado. Es un método por el cual los

trabajadores reciben la capacitación de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la

capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y

prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos teórico y prácticos

del trabajo.

A continuación se nombrarán algunas de las dimensiones de la capacitación:

La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempo que un empleado

presta sus servicios en una organización. Al participar en un programa formal de inducción, los

empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de

éxito en la organización.

La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitación de diversidad

tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales.

La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la

experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clases.

Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto

y fuera de éste.

Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitación en el

aula, la instrucción programada, la capacitación por computadora, las simulaciones, los

circuitos cerrados de televisión, la capacitación a distancia y los discos interactivos de video,

entre otros.

Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de capacitación de un costo

relativamente bajo en relación con la cantidad de participantes que es posible alcanzar.

Cabe destacar, a su vez, que cada día está adquiriendo mayor importancia el e-learnig. El

mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata

de la capacitación a través de Internet, on-line.

FASE 4: Evaluación del programa de capacitación

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos, en la

cual se intenta responder preguntas tales como: ¿Qué estamos obteniendo de los programas de

capacitación? ¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna

manera de demostrar que la formación que impartimos es la adecuada?

La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar

que la capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella.

Los costos de la capacitación siempre son altos en términos de costos directos y, aún más

importante, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y

en muchos casos, más que dudosos.

La evaluación debe considerar dos aspectos principales:

1. Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad las

modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.

2. Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de

las metas de la empresa.

En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados anteriormente,

para evaluar hasta qué punto los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el

comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeño final de una organización. Por

desgracia pocas organizaciones evalúan bien sus programas de capacitación.

2.5.6. La motivación es vital: Siguiendo un Plan de Compensaciones

La compensación

Los empleados aportan sus contribuciones físicas e intelectuales a la empresa a cambio de una

compensación, pero el término “compensación” abarca mucho más que los pagos efectuados

en la forma de sueldos y salarios.

En la administración moderna, la compensación incluye el campo de los incentivos, que

motivan al personal y establecen un vínculo entre los costos laborales y la productividad.

La inmensa mayoría de las organizaciones modernas de todo tipo y giro incluye una amplia

gama de prestaciones y servicios como parte del paquete total de compensación que le

corresponde a cada empleado.

Los paquetes de compensación, pueden ser tan complicados o rebuscados como se pretendan,

sin embargo, es necesario tener en cuenta que deberán ser siempre comprensibles para el

empleado, es por eso que se recomienda que tanto los términos como se le otorgará sueldo,

prestaciones y beneficios, sean de comprensión y cálculo adecuados al nivel académico y/o

experiencia profesional.

Los paquetes de compensaciones de ninguna forma sustituyen a otros motivadores, tales como

el reconocimiento, premios por resultados grupales, capacitación o incluso mejora de

condiciones o clima laborales.

Objetivos que procura una administración efectiva de las compensaciones:

Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva

compensación. Entre estos objetivos podemos señalar:

Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente

altas para atraer solicitantes. Ya que las compañías compiten hoy día una contra otra en

el mercado laboral, los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones

de oferta y demanda en el mercado laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo

adicional, una tasa salarial más alta para atraer a quienes trabajan en otras compañías.

Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensación no son

competitivos, la tasa de rotación aumenta. El nivel de compensación de ser competitivo

para prevenir este fenómeno.

Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios postula como un

objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el pago

guarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la fórmula “igual

retribución a igual función”. Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la

organización una compensación similar a la que obtienen los empleados con funciones

análogas en otras organizaciones.

Alentar el desempeño adecuado: El pagó debe reforzar el cumplimiento adecuado de

las responsabilidades para que el desempeño continúe siendo adecuado en el futuro. El

buen desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden

alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones.

Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la

organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura

sistemática de sueldos y salarios, la organización puede estar compensando a niveles

excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.

Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administración de

personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico

específico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y

se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.

Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un

programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administración de sueldo y

salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con eficiencia. Sin

embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en la jerarquía de

los objetivos de una política sana de sueldos y salarios.

Debemos tener claro que los objetivos de compensación antes señalados no son reglas

propiamente dichas, sino más bien pautas que una organización puede desarrollar para un

mejor efectividad.

Pasos para establecer un sistema de compensaciones

Para establecer o evaluar un sistema de compensaciones es importante tomar en cuenta que

las funciones principales de éste son:

- Otorgar equidad en la proporción de remuneración, prestaciones y beneficios entre los

diferentes puestos existentes en la empresa

- Incrementar la competitividad de un puesto en el mercado laboral (lo que a fin de

cuentas atraerá personal de igual cualidad a la organización=

- Motivar al personal y reforzar las actitudes necesarias para alcanzar los objetivos

Es importante evitar asignar paquetes de compensaciones a las personas en vez de a los

puestos, ay que esto podrá crear desigualdad en la correlación de puestos en la empresa, falta

de seriedad en el otorgamiento de beneficios y confusión entre los ocupantes de puestos

circundantes (subordinados, colegas, jefes).

Para establecer un sistema de compensaciones, se recomienda seguir los siguientes pasos:

1. Clasificar los diferentes puestos de la empresa y agruparlos en niveles, por

ejemplo Ejecutivos, Supervisores y Operativos.

2. Obtener o registrar los objetivos de cada puesto. Se debe definir ¿para qué fue

creado? ¿cuál es su finalidad? ¿qué actividades realiza? Esto se puede consultar

en la descripción del puesto.

3. Definir prestaciones actuales de cada bloque de puestos y unificarlas en caso de

que tengan diferencias. Por ejemplo, una secretaria y un agente de ventas,

podrían estar en el bloque operativo de la organización, sin embargo, tienen

finalidades diferentes en el negocio.

4. Determinar qué prestaciones adicionales a las actuales puede otorgar la

empresa, teniendo en cuenta que deberán reforzar el cumplimiento del objetivo

establecido para cada puesto. También deben ser reales, alcanzables y

otorgables ya que prestaciones “en teoría” pueden llegar a revertir una o varias

de las finalidades del paquete de compensaciones, es decir, motivar y reforzar el

alcance de objetivos, entre otros.

5. Determinar límites de prestaciones adicionales a las legales, entre los diferentes

bloques de puestos, de esta forma, se respetarán los grados de responsabilidad

de cada uno.

6. Establecer reglamentos, procedimientos, plazos y condiciones generales para el

uso y disfrute de percepciones, de manera clara y entendible de acuerdo al nivel

académico y/o experiencia profesional promedio de los ocupantes.

7. Comunicar el paquete de prestaciones, reglamento y procedimientos de éste a

los ocupantes de cada puesto. No es necesario se le comunique a los ocupantes

de un puesto las prestaciones de otro, por lo que se sugieren reuniones de

personal del mismo puesto para realizar esta actividad.

En cuanto al cálculo, reglamento e incluso el mismo enfoque que pueden tener diversas

prestaciones, se recomienda la asesoría de un consultor o experto en el ámbito de

compensaciones, ya que esta persona debe contar con experiencias de aplicación en otras

empresas y por tanto un panorama más amplio sobre remuneraciones y compensaciones

eficientes.

2.5.7. Modelo Cultural y Plan Maestro del Cambio

La cultura es el patrón por medio del cual todos los individuos que pertenecen a un grupo o

sociedad son educados e incorporados a la actividad del mismo. La cultura es móvil y dinámica,

ya que cambia en función de los retos que enfrentan los grupos.

En la actualidad, las empresas que compiten en mercados globales sufren un cambio de

paradigma. Este cambio motiva que las empresas incorporen en sus prácticas y sistemas de

gestión los conceptos y herramientas de calidad total que les permitan sobrevivir en la

turbulenta época actual.

Diversos autores han examinado los retos que la administración de empresas enfrenta hoy, y

muchos de ellos indican que, más que una pequeña irregularidad, se viven cambios de orden

gradual e irreversible. Por ello, se puede afirmar que ésta es una época de cambios, en que las

reglas de la competencia, el trabajo y la vida social están en una etapa de transición hacia un

nuevo orden de cosas. Este nuevo orden y los cambios asociados a él afectan, de manera

inevitable, a organizaciones de todo el mundo.

Los grandes cambios se pueden dar en todos los ámbitos de la vida de una sociedad: la

distribución del ingreso, la educación, la manera en que se trabaja y se gobierna, entre otros

aspectos. Por ejemplo, un gran cambio en la sociedad se produce cuando, debido a la

maduración intelectual de la población mediante una política educativa adecuada, aumenta su

participación cívica alterando el medio político con la entrada de nuevos actores y sectores

representantes de la sociedad, que propician un cambio de cultura.

A todas las organizaciones les afectan los cambios independientemente de que sean

manufactureras, de servicio e incluso de beneficencia. Por otra parte, los grandes cambios son

el fruto no de una sino de muchas causas. Por ello, las organizaciones modernas requieren de

un cambio de cultura hacia la calidad.

Para hablar de cultura de calidad es necesario empezar por definir el primer término de la

expresión. Según Kuhn (1975), menciona que cultura o civilización es todo aquello que incluye

el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres, el lenguaje, la

conducta y cualquier hábito o capacidad adquirida por el hombre, por el hecho de ser miembro

de la sociedad.

Desde una perspectiva antropológica (Salzmann, 1977) define la cultura como “la totalidad del

comportamiento social aprendido que ha distinguido a la humanidad durante el curso de su

historia”. En términos más precisos, cultura también significa “la manera tradicional de hacer

las cosas en una sociedad determinada”.

No existe una cultura superior a otra. Así lo han establecido los estudiosos de la antropología, y

el punto clave es que no se puede decir que la cultura de una nación sea superior a la de otra

sólo porque se considera que ha sido la causante del desarrollo intelectual o económico de esa

nación. Salzmann (1977) proporciona un criterio para evaluar una cultura: La única medida que

puede existir para poder evaluar una cultura es el grado en que ésta ayuda al grupo o al país a

responder a los retos que se le presentan.

Ello significa que una cultura no es superior a otra por su grado de complejidad o por su

desarrollo económico, sino por el grado en que le permite al país responder a sus necesidades

presente y futuras. Al ser las necesidades de una sociedad un término relativo a sus valores, y

por lo tanto sin comparación, las culturas tampoco se pueden comparar.

En la historia se pueden encontrar ejemplos de algunos países que, al enfrentarse a situaciones

de crisis, han tomado decisiones que al paso de los años se han convertido en parte de su

cultura. Por lo general, estas decisiones se toman cuando se enfrentan a situaciones de

cambio, las cuales suelen ser imprevistas y, por lo mismo, son ocasiones para crear cultura.

Un claro ejemplo de ello es Japón, país citado con frecuencia al hablar de calidad total. En

algunas ocasiones se ha cometido el error de sobreestimar la valía de esta cultura por encima

de la propia y se han copiado sin adaptación (casi siempre con un rotundo fracaso) diversos

esquemas de trabajo de esa nación. Este país sufrió una gran devastación al término de la

Segunda Guerra Mundial, y a la vuelta de 50 años se convirtió en líder industrial y económico.

Análisis de culturas

Como se mencionó anteriormente, se puede afirmar que existen tantas culturas como

sociedades distintas hay en el mundo, en donde cada una se caracteriza por una combinación

diferente de factores culturales. Los sociólogos han intentado analizar las culturas a través de

estos factores, creando tipologías que permitan analizar las culturas en forma comparativa.

Una de ellas, muy interesante, por lo amplio de su aplicación y por la literatura a que ha dado

origen, es la de Geert Hofstede (1991). En su trabajo, Hofstede analiza diversas culturas del

mundo con base en 5 dimensiones que a continuación se describen:

1. Individualismo / colectivismo. Este parámetro evalúa el grado en el que la sociedad

reconoce el logro individual o el colectivo, así como las relaciones interpersonales.

Cuando el individualismo es alto, esto es un indicativo de que la individualidad y los

derechos individuales son los más importante para esa sociedad. Individuos en estas

sociedades tienden a establecer lazos de relación no tan estrechos. Por el contrario,

cuando el individualismo es bajo las sociedades son más de naturaleza colectivista con

lazos muy fuertes entre los individuos. En estas culturas se presenta con mayor

frecuencia el concepto de “familia extendida” y comportamiento colectivo en el que

cada miembro de la sociedad puede llegar a asumir las responsabilidades de algún otro

miembro del grupo. En resumen, este factor mide el grado de dependencia que los

individuos tienen respecto a la estructura social a la que pertenecen. Una sociedad con

tendencia al individualismo está formada por individuos que reflejan una alta confianza

en sí mismos, emprendedores, con iniciativa para buscar logros individuales. Si la

tendencia apunta hacia el colectivismo, existe una dependencia de otras personas para

la obtención de logros, y se destaca la ausencia de líderes. Conviene aclarar que el

colectivismo no se refiere al sentido de colaboración y pertenencia al grupo de sus

integrantes.

Las organizaciones de calidad requieren de una tendencia más hacia el individualismo que al

colectivismo, con individuos con iniciativa y espíritu de colaboración para el trabajo en equipo,

alta comunicación y entendimiento, participación de los trabajadores en la toma de decisiones,

confianza en las personas, así como sentido de responsabilidad en todos los niveles.

2. Distancia de poder. Este factor indica el grado en que los individuos menos poderosos

de un grupo aceptan una distribución desigual del poder, ya que mide el grado de

igualdad o desigualdad entre la gente que conforma la sociedad de un país. Cuando la

distancia de poder es alta, significa que la sociedad ha permitido que las desigualdades

de poder y bienestar crezcan. En este tipo de sociedad es más probable que se presente

un sistema de clases muy marcado que no permite la movilidad social de sus

ciudadanos. Una distancia de poder baja indica que la sociedad no acentúa las

diferencias de poder y bienestar entre sus ciudadanos. En estas sociedades, la igualdad

y el generar oportunidades para todos son factores importantes. En una cultura

caracterizada por un alto grado de distancia de poder, los subordinados respetan la

cadena de mando como una alta prioridad. En culturas con bajo distanciamiento de

poder existe más interacción entre los integrantes de los diferentes niveles sociales o de

autoridad. Adicionalmente, en las sociedades de alto distanciamiento, el poder es

elitista y se guarda distancia entre las personas con elevado y bajo nivel de poder.

Las organizaciones con mayor calidad muestran una tendencia hacia el escaso distanciamiento

de poder. Algunas de sus características son la confianza en las personas, el trabajo en equipo,

el involucramiento de todo el personal, empleados con autocontrol y auto dirigidos, poca

supervisión, seguridad en el trabajo, compensaciones justas, reconocimiento por los logros y

trato humano a los individuos.

3. Masculinidad / feminidad. Este factor evalúa el grado en que la sociedad refuerza o no

el modelo tradicional del rol masculino de trabajo, logro, control y poder. Un alto grado

de masculinidad indica presencia en la sociedad de un alto grado de diferenciación de

género. En estas culturas, los hombres dominan una porción significativa de la

estructura de poder social, mientras que las mujeres son controladas a través de este

dominio. Por el contrario, un grado bajo de masculinidad indica un grado bajo de

diferenciación y discriminación entre géneros. En estas culturas, mujeres y hombres son

considerados como iguales en todos los aspectos sociales. Las sociedades masculinas

tienden a ser asertivas, materialistas, agresivas, mientras que las sociedades femeninas

son más humanistas y otorgan mayor importancia a las relaciones entre las personas, a

la preocupación por los otros y a la calidad de vida. En una sociedad masculina la gente

valora el trabajo como la fuente de oportunidades de crecimiento, reto y

reconocimiento. Las culturas femeninas sobrevaloran las condiciones de trabajo, la

seguridad, la expresión de las emociones y el uso de la intuición más que de la razón.

Las organizaciones de calidad reflejan este factor en un nivel intermedio. Algunas de sus

características son: el trato humano a los individuos, la organización no interviene en la vida

privada de su personal, busca la promoción interna y el reconocimiento de los logros en

calidad, la identificación y el compromiso con la empresa, y la calidad como forma de vida.

4. Evasión ante la incertidumbre. Se refiere al nivel de tolerancia que existe dentro de

la sociedad respecto a aspectos inciertos y ambiguos, por ejemplo, situaciones con poca

o nula estructura. Una alta evasión ante la incertidumbre indica que el país tiene una

baja tolerancia a la incertidumbre y la ambigüedad. Esto crea una sociedad con muchas

reglas que se aplica a instituir leyes, reglamentos, regulaciones y controles para reducir

el nivel de incertidumbre. Cuando la evasión ante la incertidumbre es baja, la sociedad

está menos preocupada por situaciones ambiguas e inciertas y tiene una mayor

tolerancia a la variedad de opiniones. Esto se traduce en una sociedad menos orientada

a crear reglas, que acepta los cambios más rápidamente y toma más y mayores riesgos,

además se fomenta a generalidad en las habilidades de los empleados en lugar de la

especialización.

Las organizaciones de calidad requieren que este factor esté en un nivel alto en lo que

respecta al personal operativo, el cual debe mostrar disciplina en el cumplimiento de

estándares y procedimientos de calidad; en cambio, sus directores deben mostrar una baja

evasión a la incertidumbre para poder generar estrategias creativas que den a la empresa una

mejor orientación. El personal operativo, en general, realiza actividades muy apegadas a

normas y procedimientos, e igualmente se caracteriza por el uso de la estadística como

instrumento de control, el cumplimiento sin excusas de los requisitos del cliente, la toma de

decisiones por consenso, el uso de procedimientos preestablecidos, etc. Aun cuando en la

planeación y el mejoramiento de los procesos es más favorable mostrar un nivel bajo de

evasión a la incertidumbre, prevalece lo contrario en la operación diaria.

5. Orientación al largo plazo. Este factor se enfoca en el grado en el que la sociedad

adopta o no una devoción de largo plazo por los valores y el pensamiento tradicionales.

La alta orientación al largo plazo indica que la sociedad está comprometida a largo

plazo con los valores y respeto por las tradiciones. Este tipo de sociedad apoya una

ética de trabajo en la que los resultados del arduo trabajo del presente se

recompensarán en el futuro. En este tipo de sociedad el desarrollo de un negocio

pudiera tomar mucho tiempo sobre todo si esto es intentado por un “foráneo”. Cuando

se presenta una baja orientación a largo plazo, la cultura no premia el pensamiento y

las tradiciones a largo plazo; esto indica que se pueden lograr con mayor facilidad los

cambios, ya que las tradiciones y compromisos de largo plazo no son un impedimento

para que éstos ocurran.

Las organizaciones que han logrado consolidad una cultura de calidad muestra una alta

orientación al largo plazo; sin embargo, en situaciones de cultura de calidad incipiente es más

favorable una baja orientación al largo plazo que favorezca los mucos cambios que será

necesario realizar durante el proceso de implantación.

El decálogo del desarrollo

La cultura de calidad personal deberá ir estrechamente relacionada con la práctica de una vida

moralmente equilibrada, por eso se decidió incluir los resultados de una interesante

investigación de comparación de culturas realizada por Octavio Mavila en Perú, quien después

de un viaje por países desarrollados observó que las personas tienen en común ciertos hábitos

que son claves para el desarrollo económico.

En su estudio, Mavila identifica 10 principios que aplicados a la vida personal, permite un

mejor desarrollo. A estos valores los llamó el decálogo del desarrollo, ya que representan un

código de valores fundamentales para el desarrollo de una cultura de calidad. Sus principios

son:

Orden. Dar importancia al orden de las cosas en el lugar de trabajo, en el hogar, etc.,

teniendo siempre en mente la importancia de la ubicación de cada una de ellas.

Limpieza. La ausencia de suciedad, de polvo y materiales ajenos, que en un momento

dado pueden causar una mala imagen o impedir el correcto uso de una instalación, es

un valor importante que afecta profundamente la imagen de un lugar, de una oficina,

de un hogar.

Puntualidad. La posibilidad de optimizar el tiempo de las actividades cotidianas, de

manera que la productividad se pueda elevar, así como aprovechar el tiempo libre,

requiere que se cumplan ciertos acuerdos previos entre individuos. En este punto se

involucra la puntualidad del individuo. El respeto por el tiempo de los demás, así como

la estima por el propio, lleva a la puntualidad.

Responsabilidad. El hecho de que todas las tareas sean ejecutadas por alguien,

significa que existe quién realiza la acción que dio lugar a ellas. Por ejemplo, si un

automóvil circula por la calle es porque hay alguien que lo está dirigiendo. Este hecho

indica con claridad que la responsabilidad de un acto reside en quien lo ejecuta, y que

es a la vez fuente de orgullo o de superación.

Deseo de superación. El aprendizaje, poder enfrentar los retos que se presentan en la

vida personal, el deseo de salir adelante en la vida, son todos factores de primera

importancia que se deben tener en cuenta en el momento de introducir la idea de que

el futuro de todo individuo está en sus manos; es decir, su aprendizaje está en función

de lo que él desee. El anhelo de ser mejor, de ser mañana un poco más de lo que se fue

ayer, transforma a las personas en creadoras del futuro, en vez de recopiladoras del

pasado.

Honradez. El bien y el mal, como un elemento a decidir, de manera continua, en el

estilo de vida propio, implica que el comportamiento ético resida en la decisión

personal. El respeto por el bien ajeno, por la verdad, así como por el testimonio y

compromiso propios, implica un comportamiento que a la larga permite que los

individuos de una organización o una comunidad puedan convivir en forma ordenada y

pacífica, persiguiendo los objetivos propios y comunes.

Respeto al derecho de los demás. La convivencia implica que en ciertos momentos el

deseo de alguien pueda interferir con los deseos de otra persona, y aún más, que estos

deseos estén basados en las cualidades fundamentales que todo individuo posee,

independientemente de la sociedad a la que pertenezca. Por esta razón, y para lograr

una convivencia ordenada, es requisito comprender la diversidad de las personas que

pueblan un país, para así construir una convivencia pacífica y benéfica para todos.

Respeto a la ley y a los reglamentos. En toda comunidad existen acuerdos sobre

ciertas formas de actuar y de proceder en diversos ámbitos. Desde el tráfico hasta el

respeto por monumentos públicos o la forma en que se pesca en ríos y mares, están

normados por acuerdos que buscan el bien común. El respeto que los individuos de un

país tienen por sus reglamentos indica hasta qué grado podrán ponerse de acuerdo

sobre lo que desean para su bien común y lo que desee evitar.

Gusto por el trabajo. El gusto y el significado de la razón de ser del trabajo y el oficio

personal constituyen la gran diferencia entre una persona que enfrenta su trabajo como

una carga continua y otra que lo percibe como un oficio personal, el cual realiza para

vivir pero por el gusto; por lo mismo, es un poco su propia recompensa. Mientras mayor

aprecio se tenga por la profesión personal, mejor se desempañará esta.

Afán por el ahorro y la inversión. La posibilidad de que los gastos superen a los

ingresos siempre será mayor en estos tiempos. Por ello el ahorro, como una forma

personal de control y mesura, siempre tendrá mayores recompensas que el desenfreno

de los gastos. Lo anterior se aplica tanto en tiempos de crisis, cuando es necesario

medir el gasto con cuidado, como en los tiempos de abundancia.

Cada persona podrá contribuir mediante su desempeño a formar una organización de calidad si

tiene el conocimiento cabal de su propio oficio y ha desarrollado una cultura que le permita:

- Conocer y poner en práctica el decálogo del desarrollo.

- Tener la capacidad para trabajar en equipo.

- Saber cómo planear, controlar y mejorar los procesos con los que se relaciona

mediante el uso de las metodologías de calidad, así como de los hábitos y

valores relacionados con ello.

- Tener una actitud de servicio hacia los clientes internos y externos de su

proceso, buscando siempre satisfacer sus expectativas.

CAPÍTULO 3 MARCO REFERENCIAL

3.1 Antecedentes de la Empresa

3.1.1. Historia

Muchas tiendas parecen haber existido desde siempre. Sin embargo la mayoría comenzaron

siendo apenas modestos negocios que ignoraban hasta donde crecerían. Cada uno tiene su

propia historia, en ocasiones fascinante, como la de Almacenes Exclusivos...

En el año de 1850 existía un cajón de ropa denominado "Las Fábricas de Francia", situado en el

Portal de las Flores, actualmente Plaza de la Constitución, esquina con la Callejuela o Pasaje

de la Diputación, el cual era propiedad del Sr. V. Gassier, quien en el año de 1860 se asoció

con el Sr. Alexander Reynaud para formar la razón social Gassier y Reynaud y continuar con el

cajón de ropa.

En 1876, los Sres. José Tron y José Leautaud se asocian con los Sres. Gassier y Reynaud para

formar la sociedad "V. Gassier Reynaud", Sucs., S. en C. En 1879 la razón social V. Gassier y

Reynaud Sucs., se transforma en la de J. Tron y Cía., la cual sigue explotando el cajón de ropa

denominado "Las Fábricas de Francia".

Los señores José Tron y José Leautaud lograron paulatinamente acrecentar el negocio, que

para 1879 era ya una tienda con gran visión. Conjuntamente con los demás socios, Tron y

Leautaud que en aquel tiempo formaban parte de la razón social J. Tron y Cía. pensaron

establecer en la Ciudad de México la primera tienda de departamentos, inspirados en las que

habían sido creadas en París, Nueva York, Londres y Chicago.

Para este efecto compran en 1888 un terreno hoy con una superficie de 625m2 en San Bernardo

y pasaje de la Diputación, hoy 5 de febrero y Venustiano Carranza. Después de meditar

detenidamente el trascendental paso que iban a dar, decidieron construir en ese lugar un

edificio de 5 pisos, con el cual se convertiría en realidad el sueño, en el cual se instalaría la

tienda, siendo el primer edificio de tal importancia que se construyó en la Ciudad de México

con estructura de hierro y acero.

En ese mismo año se inició la construcción del edificio cuyo proyecto estuvo a cargo de los

reconocidos arquitectos de la época Eusebio e Ignacio de la Hidalga. A medida que avanzaba la

obra la gente se preguntaba con curiosidad qué palacio se estaba construyendo. La curiosidad

se convirtió en asombro cuando observaron que imponentes grúas manejaban vigas enormes de

acero y de hierro que fueron traídas desde Bélgica.

La obra se terminó en 1891 y al inaugurarse los Sres. Tron, Leautaud y socios decidieron

cambiar a denominación por la de Almacenes Exclusivos, reconociendo así la popularidad que

había adquirido el primer edificio en México de tal magnitud, edificado en acero y hierro. En

aquella época las transacciones comerciales al menudeo aún en los grandes almacenes se

realizaban con base al regateo de precios.

La consecuencia de ello era que diversos clientes podían obtener la misma mercancía a precios

diferentes en el mismo negocio, según fuera su habilidad para negociar. Los dirigentes de

Almacenes Exclusivos consideraron que este procedimiento denotaba falta de seriedad

comercial e introdujeron a partir de 1893 un sistema de precios fijos en todos los artículos.

En 1898, en vista del éxito que había tenido el almacén, se inició por el lado de la calle de San

Bernardo, ahora Venustiano Carranza, la primera ampliación del edificio y en ese mismo año

con fecha 6 de abril, la razón social J. Tron y Cía. se transformá en sociedad anónima bajo el

nombre de Almacenes Exclusivos, S.A., siendo la primera casa comercial en la República

Mexicana que se transformaba en sociedad anónima.

Esto nos da una idea de la visión que tenían los Sres. Tron y Leautaud, así como los socios,

sobre lo que podría hacerse en México cuando la Ciudad de México y sus alrededores contaban

con una población de 575,747 habitantes y Almacenes Exclusivos destacaba ya como una

empresa sólida e innovadora, apenas ejemplo de lo mucho que habría que esperar de ella en el

porvenir.

En 1900 siguiendo una política gubernamental de promoción industrial, los empresarios de

Almacenes Exclusivos inauguran un complejo manufacturero que abarcaba alrededor de 24,000

m2. Con base en lo anteriormente mencionado y considerando el incremento que habían tenido

las operaciones de la compañía, compraron en la calle de Necatitlán, ahora décima segunda

calle de 5 de febrero, una manzana de terreno en la cual se instalaron los talleres para la

fabricación de camisas, moda para dama y caballero, paraguas y muebles.

Hay que recordar que a principio del siglo XX no existía el descanso dominical, los

dependientes de los comercios trabajaban los siete días de la semana sin descanso alguno, los

comercios permanecían abiertos al público los domingos y días festivos. Así en el año de 1904

los directivos de Almacenes Exclusivos concedieron espontáneamente el descanso dominical a

su personal.

En 1909, en lo que es la 4ª calle de Venustiano Carranza en el número 84 frente al edificio

principal, se inauguró el anexo de Almacenes Exclusivos, siendo digno de mencionar que fue el

primer edificio con sótano en el cual se instaló el departamento de cristalería y en el resto del

edificio se instalaron los departamentos de muebles y tapicería, quedando los demás

departamentos en el edificio principal. En 1911 se realizó sobre lo que ahora es la esquina de

la primera calle de 5 de febrero y Venustiano Carranza la segunda ampliación al edificio de

Almacenes Exclusivos, entonces considerado como el edificio comercial más alto y grande de la

ciudad. Desgraciadamente, el 15 de abril de 1914, un incendio que empezó en uno de los

aparadores de las calles de Monterilla, hoy 5 de febrero, destruyó totalmente el inmueble.

Los socios de la negociación se dedicaron a reconstruir el edificio devastado por el incendio.

Durante dicha reconstrucción, en el edificio de la esquina de lo que hoy son las calles de 5 de

febrero y Venustiano Carranza, se instalaron los departamentos de menudeo que se

encontraban en la nave principal. También en la calle de Ocampo alquilaron un local para que

ahí se siguieran efectuando todas las transacciones del departamento de mayoreo, considerado

entonces de suma importancia.

Los departamentos instalados en el anexo de Venustiano Carranza, así como el departamento

de muebles, continuaron su venta y provisionalmente se instalaron salas de exhibición en los

talleres de Necatitlán para exhibir los muebles en los que ahora llamamos cuartos modelos. Los

clientes que acudían al edificio anexo de San Bernardo, eran llevados en carretelas a los

talleres para que ahí seleccionaran los muebles que se exhibían en los cuartos modelos.

Después de muchos esfuerzos y siendo uno de los primeros edificios, o tal vez, el primero que

se construyó en concreto armado, el 22 de octubre de 1921 se inauguró el nuevo edificio de

Almacenes Exclusivos, diseñado por el arquitecto Francois Paul Dubois.

El nuevo inmueble reunía los avances en el diseño de tiendas departamentales con detalles art

deco y art nouveau de gran riqueza, entre los que destacan su vitral emplomado al estilo de la

casa Tiffany y su barandal en fierro ensamblado, los cuales pueden ser admirados hoy en día.

3.1.2. Filosofía

Misión

Ofrecer a nuestros clientes la mejor experiencia de compra.

Visión

Almacenes Exclusivos es la tienda departamental de mayor prestigio en México, distinguiéndose

por ofrecer a sus clientes servicios y productos de las más prestigiadas marcas nacionales e

internacionales a precios competitivos, proporcionando así el más alto nivel de valor al cliente

en el mercado.

Valores

Lealtad

Honestidad

Servicio

Excelencia

Integridad

Innovación

3.2 Descripción del Negocio

Muchas tiendas parecen haber existido desde siempre. Sin embargo la mayoría comenzaron

siendo Almacenes Exclusivos mantiene su posición de líder en el mercado mexicano de tiendas

departamentales, por lo que ha reforzado su estrategia de crecimiento, inversión en

remodelación y apertura de nuevas tiendas, restaurantes y boutiques, así como la renovación

de su infraestructura tecnológica. A continuación se detalla los recursos invertidos en activo

fijos en los tres últimos años.

2008 2007 2006

Inversiones en activos fijos 1,363,962 710,955 882,878

% Ventas 10.48% 5.74% 7.54%

Almacenes Exclusivos es la empresa que opera tiendas departamentales, sus principales

estrategias que ha seguido son:

• Ofrecer diversidad de productos y servicios exclusivos de las más prestigiadas marcas

nacionales e internacionales y servicios de calidad para satisfacer las necesidades de nuestros

clientes.

• Lanzar campañas publicitarias con el fin de mantener la imagen y posicionamiento de

sofisticación y exclusividad.

Las estrategias antes mencionadas han permitido a la empresa cumplir con su misión:

“Ofrecer a nuestros clientes la mejor experiencia de compra”

3.2.1 Actividad Principal

La compañía es una de las cadenas de tiendas departamentales más grandes de la Ciudad de

México. Actualmente opera 10 tiendas departamentales, 2 outlets y 2 tiendas dedicadas

exclusivamente al hogar y 1 Boutique Exclusiva.

Su estrategia de mercado está dirigida a los grupos de consumidores de nivel socioeconómico

alto, medio-alto y medio, a los cuales ofrece una amplia variedad de mercancía, que incluye

artículos de reconocidas marcas mexicanas y extranjeras, tales como ropa de caballeros,

damas y niños, zapatos, cosméticos, perfumes, accesorias, joyería, enseres, domésticos,

muebles, juguetes, discos, libros y artículos deportivos. Otra actividad adicional a lo ya

mencionado, es el manejo de su propia tarjeta de crédito.

Las tres principales divisiones de la empresa son:

• División Comercial. Controla la operación de las tiendas, restaurantes y boutiques.

Las actividades que desempeña esta división son directamente asociadas con diez empresas

filiales del Grupo. Las cuales tienen la encomienda del funcionamiento adecuado de 10 tiendas

departamentales, 2 Outlets , 2 tienda dedicada exclusivamente al hogar, 1 Boutique Exclusiva,

57 boutiques, los restaurantes de cada una de las tiendas además de los 5 restaurantes

independientes, 2 tienda restaurante, las agencias de viaje de cada una de las tiendas además

de las 4 sucursales independientes y cuatro clínicas de belleza.

El giro del negocio no es producir bienes sino comercializar, por tanto el tema de las materias

primas no es un punto al que deba dar importancia.

Por la diversidad de los productos ningún proveedor representa el 10% del total de las compras

anuales, no se detecta una dependencia directa con un solo proveedor o con un número

importante de los mismos, sin embargo se tiene el riesgo de que algún proveedor de tamaño

importante para el negocio pudiera dejar de surtir su mercancía. Los principales proveedores

con los que tiene relación son: Sony de México, Louis Vuitton de México, Samsung Electronics,

Frabel, Tiffany & Co. México, LG Electronics México, Grupo Julio, Ingram Micro México.

Dado que las compras de productos importados representan el 21.6% del total de los productos

comercializados, la volatilidad del tipo de cambio puede influir en los márgenes brutos de estos

productos. La política de la compañía es reflejar los incrementos permanentes del tipo de

cambio en el precio de sus productos para mantener el margen.

• División Inmobiliaria. Administra los inmuebles de los que es dueño el Grupo, tales como:

tiendas y centros comerciales.

Las actividades que desempeña esta división son directamente asociadas con doce empresas

filiales del Grupo. Las cuales tienen la encomienda de construir, diseñar y realizar las obras de

remodelación y ampliación de las tiendas, restaurantes, boutiques y centros comerciales. Otra

de sus funciones es el arrendamiento de los locales comerciales de los inmuebles de los cuales

tiene propiedad, es importante mencionar que la división inmobiliaria es un importante

complemento a la división comercial.

Grupo Almacenes Exclusivos cuenta con 2 centros comerciales propios (Coyoacán y Polanco) y

participación como copropietario en 4 centros comerciales (Perisur, Santa Fe, Angelopolis-

Puebla y Paseo San Pedro-Monterrey).

• División Crédito. Controla el manejo de su propia tarjeta de crédito.

La división de crédito también juega un papel muy importante en la operación de la división

comercial, debido a que ésta se encarga del manejo de la tarjeta de Crédito Exclusiva, misma

que es de gran importancia para el impulso del consumo de productos de los almacenes, ya que

el 40.3% de las ventas realizadas en el 2008 fueron mediante la tarjeta propia.

3.2.2. Comportamiento cíclico o estacional

El negocio tiene un fuerte comportamiento estacional durante el año. El último trimestre se

incrementa notablemente las ventas debido a la temporada navideña representando las ventas

de este trimestre el 32.3% de las ventas anuales, debido a que desde el mes de Octubre se

comienzan con rebajas, el mes de Noviembre se enfoca a las ventas denominadas Noches

Exclusivas y en el mes de Diciembre se dirigen hacia las compras decembrinas.

3.2.3. Canales de Distribución

El principal mercado en el que la empresa participa es el área metropolitana de la Ciudad de

México, debido a que 7 de las 10 tiendas departamentales, 40 de las 57 boutiques, 11 de los 17

restaurantes y una tienda Casa Exclusiva se encuentran ubicadas dentro de ella. El resto de las

tiendas, boutiques y restaurantes se encuentran ubicadas en diversas ciudades como: Puebla,

Acapulco, Cuernavaca, Jalapa, Monterrey, Guadalajara y Cancún.

Es importante mencionar que la mayoría de nuestras tiendas (8), boutiques (57) y restaurantes

(17) se encuentran dentro de centros comerciales de mayor prestigio en la Republica Mexicana.

3.2.4. Método de Ventas

Los ingresos por ventas se reconocen cuando se transmite la propiedad del bien e incluyen

ventas de contado y a crédito. Las ventas a crédito que cumplan con ciertos criterios se

consideran ventas en abonos y se reconoce la utilidad para efectos fiscales en el momento en

que se realiza su cobro.

Sobre los saldos de crédito se cargan intereses devengados a los clientes.

3.3 Descripción del Mercado

3.3.1 Principales clientes

El giro de la división comercial es como su nombre lo indica, la comercialización de mercancía

o productos tales como: ropa para caballeros, damas y niños, zapatos, cosméticos, perfumes,

accesorios, joyería, enseres domésticos, muebles, juguetes, discos, libros, artículos deportivos,

etc. Y por consiguiente sus operaciones se efectúan con un gran número de consumidores, por

tal motivo no cuenta con clientes que representen un porcentaje significativo de las ventas

totales que pudiera representar un riesgo para la empresa.

Almacenes Exclusivos acepta pagos en efectivo, con cheques personales, tarjetas de crédito

bancarias (American Express, Visa y Mastercard) y la tarjeta de crédito de Almacenes

Exclusivos.

La Tarjeta de Crédito Exclusiva (división crédito) apoya significativamente los objetivos

estratégicos, tanto financieros como comerciales de la empresa. El crecimiento ordenado de la

cartera y el manejo eficiente del riesgo constituyen los elementos críticos de este segmento

clave del negocio. Las ventas con Tarjeta Exclusiva representaron 40.3% de las ventas totales, y

los ingresos por intereses y comisiones crecieron en 26.2% con respecto al año anterior.

El saldo de cuentas por cobrar presentó un crecimiento del 3.4% al cierre del ejercicio: una

desaceleración significativa con respecto a las tasas de crecimiento de la cartera alcanzada en

los años anteriores.

Como resultado de las estrategias de operación con enfoque al cliente se mantienen los

estándares de servicio en los más altos niveles, logrando así ser un elemento de diferenciación

muy importante para la Tarjeta Exclusiva.

En 2008, las cuentas nuevas representaron un 11% respecto del portafolio total. Este

incremento se generó principalmente, por los esfuerzos concentrados en la apertura de los

nuevos almacenes, por las estrategias promocionales en nuevas plazas y mediante el

reforzamiento de la captación a través de los canales tradicionales.

Sin embargo las cuentas activas a diciembre del 2008 sufrieron un decremento del 2.0% con

respecto al año anterior.

Con su propia tarjeta, la Compañía ofrece tres tipos de cuentas de crédito con un total

aproximado, al 31 de diciembre del 2008, de 844,306 cuentas.

• Cuenta Revolvente, que requiere de un pago mínimo mensual del 10% del saldo al corte más

los intereses devengados.

• Cuenta de Ventas Promocionales, esta cuenta no causa interés y sus pagos son fijos y

mensuales, se usa para comprar determinados artículos que se encuentran en promoción. Los

plazos van desde 3 hasta 24 meses. Para obtener esta cuenta es necesario contar con una

cuenta Revolvente.

• Cuenta de Crédito Especial, ésta se limita a cierto tipo de mercancía de enseres mayores

causa interés y sus pagos son fijos y mensuales.

No existe dependencia con uno o varios clientes.

3.3.2 Información del Mercado

El principal mercado en el que la empresa participa es el área metropolitana de la Ciudad de

México, debido a que 7 de las 10 tiendas departamentales, 40 de las 57 boutiques, 11 de los 17

restaurantes y una tienda Casa Exclusiva se encuentran ubicadas dentro de ella. El resto de las

tiendas, boutiques y restaurantes se encuentran ubicadas en las ciudades de: Estado de México,

Puebla, Acapulco, Cuernavaca, Jalapa, Monterrey, Cancún y Guadalajara.

La empresa considera tener dos principales competidores: El Puerto de Liverpool, S.A.B. de

C.V. y Sears Roebuck de México, S.A. de C.V. Adicional a los ya mencionados, la compañía

compite con una variedad de formatos de comercios con ventas al menudeo, que incluyen

tiendas especializadas y boutiques. Asimismo, la compañía enfrenta competencia por parte de

comercios extranjeros, toda vez que un determinado sector del mercado con un nivel

socioeconómico alto frecuentemente viaja al extranjero, especialmente a Estados Unidos.

La compañía considera que tiene una ventaja competitiva importante ya que con frecuencia se

identifica como la primera en ofrecer nuevas marcas de diseñadores al lanzar campañas

publicitarias reconocidas en el ámbito internacional.

Sus dos principales competidores operan en varios estados de la República lo que hace difícil

determinar la participación del mercado con relación a ellos.

3.4 Información Financiera

A continuación se muestra la Información Financiera de la compañía: 3.4.1 Balance General

Tabla 1. Balance General de Almacenes Exclusivos. Fuente: Almacenes Exclusivos 2009

CONCEPTO 2008 2007 2006

Clientes 3,094,667 3,056,937 3,122,499

Inventarios 1,999,839 1,900,615 1,850,581

Otros activos circulantes 844,642 1,078,250 872,903

Activo fijo neto 10,282,271 9,462,953 9,146,264

Inversiones en Asociadas 103,091 101,720 105,615

Otros activos 605,463 528,058 602,511

Clientes a Largo Plazo 1,078,232 986,037 848,795

Activo Total 18,008,205 17,114,570 16,549,168

Proveedores 864,856 1,791,742 1,963,701

Prestamos Bancarios a Corto Plazo 916,936 324,707 326,971

Otros pasivos 1,397,243 1,153,958 987,867

Préstamo Bancario Largo Plazo 2,878,361 2,526,823 2,323,935

Impuestos Diferidos y Otros 2,069,691 2,143,900 2,218,801

Pasivo Total 8,127,087 7,941,130 7,821,275

Capital Contable 9,881,118 9,173,440 8,727,893

Pasivo más Capital 18,008,205 17,114,570 16,549,168

3.4.2 Estado de Resultados

Tabla 2. Estado de Resultados de Almacenes Exclusivos. Fuente: Almacenes Exclusivos 2009

CONCEPTO 2008 2007 2006

Ventas Netas 13,013,192 12,396,561 11,714,651

Costo de Ventas 7,843.769 7,628,553 7,216,227

Utilidad Bruta 5,169,423 4,768,008 4,498,424

Gastos de Operación 4,038,253 3,763,421 3,484,394

Operación 3,567,209 3,295,655 3,098,903

Depreciación y amortización 471,044 467,766 385,491

Otros (gastos) ingresos 385 ( 10,824) 13,797

Utilidad de Operación 1,130,785 1,015,411 1,000,233

Gastos Financieros Netos 260,238 9,991 ( 28,947)

Utilidad Antes de Impuestos 870,547 1,005,420 1,029,180

Impuestos a la Utilidad 194,997 343,243 51,613

Utilidad Neta 675,550 662,177 977,567

Utilidad por Acción 1.99 1.95 2.88

3.4.3 Estado de Flujos de Efectivo Tabla 3. Estado de Flujos de Efectivo de Almacenes Exclusivos. Fuente: Almacenes Exclusivos 2009

CONCEPTO 2008

Utilidad antes de impuestos a la utilidad 870,547

Partidas en resultados que no afectaron efectivo 508,322

Cambios en activos y pasivos de operación (1,407,058)

Flujos Netos de efectivo utilizados por actividades de operación (28,189)

Actividades de Inversión (1,363,962)

Efectivo a obtener de actividades de financiamiento (1,392,151)

Actividades de Financiamiento 943,767

Disminución de Efectivo y equivalentes de efectivo (448,384)

Efectivo y equivalentes de efectivo al principio del periodo 965,326

Efectivo y equivalentes de efectivo al final del periodo 516,942

3.4.4 Información financiera por línea de Negocio Tabla 4. Información Financiera por Línea de Negocio de Almacenes Exclusivos. Fuente: Almacenes Exclusivos 2009

VENTAS POR LÍNEA

DE NEGOCIO Producto

División 2008 %

Vtas 2007

% Vtas

2006 %

Vtas

Ropa y Calzado Comercial 5,312,078 40.8 4,861,038 39.2 4,732,719 40.4

Enseres Mayores y Línea Blanca

Comercial 944,160 7.3 802,340 6.5 1,534,619 13.1

Mercancías Generales

Comercial 5,460,250 41.9 5,635,138 45.5 4,486,711 38.3

Inmobiliarios Inmobiliaria 454,226 3.5 430,576 3.5 421,727 3.6

Intereses Crédito 842,478 6.5 667,469 5.3 538,874 4.6

Ingresos totales del Grupo 13,013,192 100.0 12,396,561 100.0 11,714,651 100.0

3.4.5 Información financiera por área geográfica Tabla 5. Información Financiera por Área Geográfica de Almacenes Exclusivos. Fuente: Almacenes Exclusivos 2009

Zona 2008 %

vtas 2007

% vtas

2006 %

vtas

Metropolitana: D.F. y municipios conurbados

10,841,027 83.3 10,992,258 88.7 10,490,298 89.5

Otros: 2,172,165 16.7 1,404,303 11.3 1,224,353 10.5

Ingresos totales del Grupo 13,013,192 100.0 12,396,561 100.0 11,714,651 100.0

CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO ACTUAL DE ALMACENES EXCLUSIVOS

4.1. Integración de las Perspectivas de Calidad

De acuerdo a lo observado en el campo y basado en el marco teórico, se puede analizar la Calidad del Servicio de la Tienda Departamental integrando las siguientes perspectivas: Figura 27. Perspectivas de Calidad para Almacenes Exclusivos. Fuente Propia

Perspectiva con base en el Juicio El cliente considera el servicio de Almacenes Exclusivos como excelente debido a:

- Tiene marcas exclusivas en México

- El diseño de sus tiendas ha sido reconocido a nivel nacional e internacional

- La publicidad hace diferencia en exclusividad y elegancia

Perspectiva con base en el Producto

- Maneja 80 marcas de diseñador para comercializar exclusivamente en sus tiendas

- Vende Líneas de ropa y Calzado para Dama, Caballero, Juniors, Infantiles; Muebles, Electrodomésticos, Línea Blanca, Vajillas y Cristalería, Artículos de Cocina, Gourmet, Vinos y Licores, Cómputo, Telefonía, Sonido y TV.

- Así mismo, ofrece otros servicios como Mesas de Regalos, Mantenimiento Residencial, Ajuste de Prendas, Diseño de Interiores, Agencia de Viajes, Seguros de Vida y

Automóviles, y trámite de Tarjeta de Crédito de la tienda.

Perspectiva con base en el Usuario

- El usuario puede identificarse con el Slogan Soy Totalmente Exclusivo, provocando que satisfaga su necesidad de autorrealización y aceptación a un grupo que compra en la tienda, debido a que es una tienda de prestigio.

- Muchos de los clientes son compradores frecuentes de la tienda debido a que sus padres compraban también, volviéndose una tradición familiar el comprar en la Cadena, pues

tiene más de 60 años desde que se abrió la primera tienda.

Perspectiva con base en el Valor

- El cliente de Almacenes Exclusivos sabe que paga un precio más elevado hasta en un 10% que la competencia, pero espera recibir Servicio, Imagen y exclusividad por su compra.

- El precio puede variar mucho debido a que las diferentes líneas de producto que se manejan van desde dulces de 9 pesos los 100 gramos, pasando por ropa, calzados hasta electrodomésticos y televisores de precios arriba de los 50 mil pesos, por lo cual no se

puede identificar un precio promedio.

Perspectiva con base en la Manufactura

- Se deben seguir ciertos estándares de calidad en el servicio al atender un cliente en todas las tiendas de la cadena, tales como actitud de servicio, empatía, asesoría integral, amabilidad y cortesía, cumplimiento de promesas y capacidad de respuesta.

- Se realizan auditorías de calidad para asegurar que los estándares operativos se mantengan en todas las tiendas, revisando desde la limpieza, imagen del personal, estado físico de las instalaciones, orden, acomodo y exhibición de la mercancía, inventario de los materiales para prestar los servicios, entre otros.

- Respecto a la distribución del servicio, se cuenta con 7 tiendas en el Área Metropolitana, 3 en las principales ciudades foráneas como Guadalajara, Monterrey y Puebla, se tienen conceptos de Tiendas más pequeñas en Cancún, Acapulco y en la Ciudad de México y Agencias de Viajes y Restaurantes distribuidos en toda la República Mexicana.

- Cuenta con una página de Internet donde se pueden realizar comprar por línea o vía telefónica.

Integración de las perspectivas para Almacenes

Exclusivos

uscribir: Es la función que r

Es la función de retener al cliente y tratar de lograr su lealtad promoviendo mayores compras con su Tarjeta Exclusiva, o con otras tarjetas de crédito. Así mismo, se monitorea su nivel de satisfacción y se toman las acciones necesarias para corregir los posibles problemas que se puedan presentar.

Conciente: Es la manera en que las tiendas se hacen concientes de la existencia de su servicio al mercado meta a través de su publicidad en Radio,

4.2. Flujo General del Servicio

De acuerdo a lo analizado en el marco teórico y lo observado en el comportamiento del

comprador de la Tienda Departamental, se identificaron las siguientes etapas para Almacenes

Exclusivos:

Figura 28. Flujo General del Servicio para Almacenes Exclusivos. Fuente Propia

Instalar y Activar: Es cuando el cliente tiene contacto por primera vez con el servicio que se ofrece Cara a Cara en la tienda, o bien, de manera virtual en la página de Internet o línea telefónica, es cuando la empresa activa el servicio en sí. Este primer contacto si es a través de utilizar por primera vez su tarjeta de crédito, se

incentiva al cliente a través de otorgar el 10% de reembolso del monto de su primer compra.

ancelar Es la función de despedirse del cliente y tra

nducir: Es la función que realiza

Mantener

: Es la función de retener al cliente y

0

Hacer conciente: Es la función que realiza la Tienda para convertir a una persona de usuario potencial a Usuario del Servicio, registrando su información y todos los datos complementarios a través de otorgarle una tarjeta de Crédito y poder analizar estadísticas, pronósticos y toma de decisiones. Los tarjetahabientes representan un 40% del número total de clientes significando un 70% del monto de las compras totales.

¿Se desea continuar? Es la función en donde el cliente de la tienda o bien, Almacenes Exclusivos deciden seguir con el servicio o nó, es donde la tienda decide no continuar ofreciendo el servicio al usuario por alguna razón o se “reserva el derecho de admisión”. Así mismo, también el usuario expresa su deseo de continuar o no

comprado los productos o servicios de la tienda.

Hacer consiente La manera en que Almacenes Exclusivos hace

consciente a su segmento objetivo es a través de publicidad en medios masivos, tales como

Televisión, Radio, Medios Impresos como Prensa y Revistas de Viajes o Moda. En cuanto a los medios de comunicación directos e interactivos, comunica sus mensajes a través de la página de Internet y las redes sociales como Facebook y Twitter. Uno de los medios de comunicación màs importantes es la de

Recomendación de Boca en Boca

4.3. Modelo de Parasuraman o GAPS del Servicio

Con el fin de identificar las áreas de Oportunidad para Almacenes Exclusivos, se analizó el

Modelo de Parasuraman o GAPS del Servicio descrito en el marco teórico con base en la

observación del Segmento Objetivo, obteniendo la siguiente información:

GAP 1. No saber lo que esperan los usuarios.

Factores Causales: Se realizan algunas investigaciones de Mercado para conocer la opinión

de los clientes, sin embargo, no consideran todas las variables que se relacionan al Ciclo de

Servicio, teniendo huecos de información en algunos momentos.

GAP 2. Establecimiento de normas de calidad equivocadas.

Factores causales: Se tienen Estándares de Servicio y de Operación, sin embargo, debido a

que hay algunos momentos que se desconocen en cuanto a la opinión del cliente, no se han

definido estándares que los puedan medir y mejorar.

GAP 3. Deficiencias en la realización del servicio.

Factores causales: Se presentan algunos sistemas inadecuados de supervisión y control, en

cuanto a cumplir con los estándares que se tienen establecidos, ya que los Jefes de

Departamento no llevan un registro sistemático que pueda ayudarles a tomar decisiones y

retroalimentar a su equipo de trabajo.

GAP 4. Discrepancias entre lo que se promete y lo que se entrega.

Factores causales: Cada una de las tiendas de la Cadena ofrece un servicio diferente, ya

que cada Director, Gerente y Subgerente tiene un estilo y sistemas diferentes para guiar,

medir, capacitar y motivar a su equipo de trabajo en cuanto a la calidad en el servicio.

GAP 5. Discrepancias entre lo que se espera y lo que se percibe

Factores Causales: los clientes perciben que la calidad en el servicio varía de una tienda a

otra de la cadena, por lo que preferirán comprar más en una que en otra.

4.4 Segmento Objetivo del Estudio

Con base en la observación de los clientes que acuden a la Tienda Departamental analizada, se

pudo obtener la definición del siguiente segmento estudiado:

Hombres y Mujeres entre 25 y 60 años, que vivan en el Distrito Federal y Área Metropolitana

con un Nivel Socioeconómico A/B y C+, con un ingreso mensual familiar entre $33000 hasta

$82,000 o más. Normalmente tiene un nivel educativo de preparatoria terminada, licenciatura

o postgrado. Son empresarios de compañías pequeñas o medianas, gerentes o ejecutivos

secundarios en empresas grandes o profesionistas independientes, gerentes, directores o

destacados profesionistas.

El perfil de su hogar son casa o departamentos propios o rentados que cuentan con 5

habitaciones o más, 1 ó 2 baños completos y generalmente cuentan con servidumbre de planta

o de entrada por salida.

Casi todos los hogares a los que pertenecen poseen al menos un automóvil y usualmente tienen

un auto familiar y uno compacto y normalmente los tienen asegurados contra siniestros. Posee

todas las comodidades y algunos lujos como aparatos de telefonía fija, equipos de sonido,

televisores, reproductores de DVD´s y BlueRay, hornos de microondas, lavadoras, Televisión de

Paga y servicios de Internet.

Son Solteros, DINK´s, Pink Market, Casados con Hijos pequeños o adolescentes y Grey Market.

Buscan estatus y reconocimiento por los artículos que tiene y marcas que utiliza, usualmente

asisten a clubes privados siendo estos un importante elemento de convivencia social.

Generalmente utilizan el Internet como medio de comunicación con sus amigos y familiares a

través de foros, chats, Facebook, Hi5, correo electrónico pasando más de 2 horas al día

conectados. La televisión es uno de sus pasatiempos viéndola en promedio poco de menos de

dos horas diarias.

Vacacionan generalmente en el interior del país, visitando al menos una vez al año el

extranjero y han viajado en avión en los últimos 6 meses. Ellos son los decisores de la compra

en la tienda o bien, influenciadores importantes para la misma.

En lo que se refiere a servicios bancarios, poseen al menos una cuenta de cheques, tienen mas

de 2 tarjetas bancarias (pueden ser de débito y crédito tanto nacionales como internacionales),

así como seguros de vida y/o de gastos médicos particulares.

Uno de cada cuatro clientes de la tienda posee la tarjeta de crédito. Es un cliente mediano

comprando cuando menos una vez al mes en cualquier departamento aprovechando las

promociones que se otorgan, adquiriendo artículos de uso propio como para regalos u

obsequios, pudiendo pagar con en efectivo, tarjetas bancarias o tarjetas de la tienda

departamental. Puede cancelar el servicio con la tienda debido a una falta de servicio o por

problemas crediticios.

4.5 Ciclo del Servicio y Momentos de la Verdad

Tomando en consideración que algunas de las Tiendas de Almacenes Exclusivos se encuentran

ubicados en Plazas Comerciales, se puede identificar un Ciclo de Servicio general de la

siguiente manera:

Figura 28. Ciclo del Servicio para Almacenes Exclusivos. Fuente Propia

Descripción de los Momentos de la verdad:

Momento 1. Llegada a la Plaza: El cliente toma en cuenta la seguridad dentro del

estacionamiento y la plaza, si se encuentra con personal amable que pueda orientarlo, que

haya un fácil acceso al estacionamiento o bien, si hay valet parking y si hay señalización de

accesos (para minusválidos), si se cuenta con un módulo informativo o croquis de la plaza y la

tienda, si hay lugares de descanso y/o para niños, Instalaciones y equipo disponibles en buen

estado y limpios como pasillos y sanitarios.

Momento 2. Llegada a la tienda. El cliente toma en cuenta si hay personal amable y con actitud

de servicio al saludar y dar la bienvenida, evalúa si las instalaciones son las adecuadas a través

de la información disponible sobre departamentos y servicios, pasillos iluminados, despejados y

limpios, si el ambiente es agradable como el aire acondicionado de acuerdo a la temporada,

olor y música y si las instalaciones están adaptadas para minusválidos. Evalúa si hay letreros de

ofertas y promociones vigentes, claros y legibles. También observa si hay exhibiciones

atractivas, la imagen del personal y si el personal conoce las ubicaciones, servicios y

promociones de la tienda.

Momento 3. Búsqueda de artículos y servicios. El cliente ya sea que realice la búsqueda por sí

mismo o solicite que algún vendedor busque los artículos o servicios requeridos. Estos tendrán

una etiqueta de precio legible y correspondiente al artículo. También evalúa la variedad y

abasto del artículo buscado. Si es necesario, utilizará el servicio de Probadores para revisar si

el artículo es lo que requiere.

Momento 4. Ejecución o Pago del artículo o Servicio. Una vez seleccionado el producto o

servicio se procede al pago del mismo. En caso de que se lo pueda llevar, podrá disponer de él

para retirarlo de la tienda. En caso de ser un artículo grande y no pueda llevárselo, el vendedor

tomará sus datos para hacer una orden al Centro de Distribución y se le pueda entregar en el

domicilio solicitado. En caso de ser un servicio, también se le tomarán sus datos para que se le

realice el servicio en el domicilio solicitado.

Momento 5. Ejecución o Pago del Servicio Post-Venta. En caso de ser un servicio que requiera

un servicio como instalación o conexión de un electrodoméstico o línea Blanca, se solicitará el

servicio al Centro de Atención designado. Las indicaciones o especificaciones serán realizadas

por parte del Vendedor que lo atendió en la tienda y le realizó el cobro del servicio.

Momento 6. Salida de la Tienda. El cliente toma en cuenta si hay personal amable y con actitud

de servicio al dar la despedida, evalúa si las instalaciones son las adecuadas para su salida

como pasillos iluminados, despejados y limpios, si el ambiente es agradable como el aire

acondicionado de acuerdo a la temporada, olor y música y si las instalaciones están adaptadas

para minusválidos. Si el lugar es adecuado para llevarse su mercancía y si el estacionamiento es

el adecuado para transportar y salir con su mercancía.

Momento 7. Recepción del artículo o instalación del servicio. Una vez que ha llegado a su casa

y se ha hecho una cita para entregar el artículo referido en el momento 4, el cliente esperará

un rango de horas previamente establecidas con el vendedor para que se reciba el artículo o

bien, se reciba al personal que le realizará el servicio. El personal de entrega deberá traer

uniforme, identificarse con el cliente, no dejar sucia el área de trabajo y evitar en cualquier

momento desperfectos, pérdidas o quejas por parte del cliente en su domicilio.

4.6 Medición de la Satisfacción del Cliente

Una vez realizado los análisis de los procesos internos de la empresa mediante observaciones,

se procedió a elaborar el proceso de Medición de la Satisfacción del Cliente para Almacenes

Exclusivos. La herramienta que se utilizará para la recopilación de dicha información será un

Cuestionario aplicado Cara a Cara en Puntos de Afluencia y encuestas de Salida, debido a que

es ahí donde se podrá encontrar de manera más precisa al Segmento Objetivo a estudiar.

4.6.1 Objetivos Generales y Específicos del Cuestionario

El Objetivo General de la investigación fue determinar la Calificación que obtendría la Calidad

del Servicio proporcionado por la Tienda Departamental Almacenes Exclusivos a través del

Nivel de Satisfacción de sus clientes calificando los diferentes momentos de la verdad:

A. TANGIBLES

- Infraestructura:

* Seguridad

* Imagen y diseño

* Limpieza

* Distribución

* Comodidad

- Comunicación Gráfica

* Letreros de Promociones

* Exhibición de Productos

* Señalización de áreas

B. CONFIABILIDAD

- Precios:

* Exhibición en etiquetas

* Adecuación de costo-beneficio

- Promociones:

* Comunicación de las promociones

* Beneficio de las promociones

* Facilidades de pago

- Productos:

* Calidad

* Abasto

* Variedad

* Exclusividad de Marcas

C. EMPATÍA E INTERACCIÓN DEL PERSONAL

- Amabilidad

- Imagen y apariencia

- Asesoría

- Disposición para atender

- Capacidad de respuesta

D. VELOCIDAD DE RESPUESTA

- Rapidez en el Cobro

- Rapidez en Cambios y Devoluciones

- Rapidez en Facturación

- Rapidez en Envoltura de Regalos

- Rapidez en Procesos y Aclaraciones de Crédito

Así mismo, identificar la importancia que el cliente le da a cada uno de estos atributos para la

decisión de compra, logrando clasificarlos en Momentos más importantes y menos importantes.

4.6.2 Análisis de los Resultados de Campo

A. Análisis General de Variables Evaluadas

Una vez aplicados los 140 cuestionarios efectivos en el Distrito Federal y Área Metropolitana, se

analizaron las variables de manera general obteniéndose así el orden de los aspectos que los

consumidores de la Tienda Departamental Almacenes Exclusivos consideran importantes para

comprar en este tipo de establecimientos, recordando que la escala es del 1 al 5 donde 1 es

Nada Importante y 5 es Muy Importante.

Una vez identificado esta situación, se podría identificar que los atributos que están por

encima del promedio serían los Momentos más importantes y los que se encuentran por abajo

del Promedio son los Momentos menos importantes, que dando como se muestra en el siguiente

cuadro:

Tabla 6. Momentos de la Verdad más importantes y menos importantes para comprar en una Tienda Departamental

Atributo Importancia

Del 1 al 5

Mom

ento

s

más

import

ante

s La Empatía y la interacción del personal

4.66

Los Productos 4.47

La Infraestructura 4.42

Mom

ento

s

menos

import

ante

s

Las Promociones 4.30

La Comunicación Gráfica 4.24

La Velocidad de Respuesta 4.07

Promedio 4.36

Sin embargo, al momento de calificar estas variables en Almacenes Exclusivos por sus clientes,

se identificó que en 2 de los 3 Momentos más importantes se tienen calificaciones por encima

del promedio general, y en 1 de los 3 Momentos menos importantes se tienen calificaciones por

encima del promedio como se muestra en la siguiente Tabla:

Tabla 7. Calificación de los Momentos de la Verdad más importantes y menos Importantes para la Tienda

Departamental Almacenes Exclusivos. Fuente: Propia

Atributo Calificación

Del 1 al 10 Comportamiento

Mom

ento

s

más

import

ante


8.58

Los Productos 8.81


Mom

ento

s

menos

import

ante

s




Promedio 8.62

Se puede observar que el atributo que consideran más importante los clientes es la Atención

proporcionada por el personal de la Tienda, es decir, la empatía que estos muestren y el

interés que le hagan sentir al comprador en que no sólo se enfocan en la venta, sino en la

satisfacción a sus necesidades.

A continuación se detallará un análisis de cada una de las variables dividas en Momentos más

importantes y menos importantes.

B. Análisis de las Variables de Momentos MÁS IMPORTANTES

Como se pudo observar en la Tabla 7. Momentos de la Verdad más importantes y menos

importantes para comprar en una Tienda Departamental, La Empatía y la Interacción del

Personal es el primer aspecto que los consumidores toman en consideración al momento de

elegir alguna empresa de este sector.

En esta variable, se consideraron 5 aspectos para ser evaluados quedando de la siguiente

manera la importancia indicada por los entrevistados:

Tabla 8. Variables de Empatía e interacción del personal por orden de importancia en una Tienda Departamental. Fuente: Propia

Atributos de Empatía e Interacción Importancia

Del 1 al 5

La amabilidad 4.89

La imagen y apariencia 4.71

La Disposición para atender 4.66

La asesoría 4.57

La Capacidad de Respuesta 4.47

Promedio 4.66

Al momento de calificar estos atributos para Almacenes Exclusivos, se puede observar que las 2

variables más importantes para los clientes, están calificadas por encima la Calificación

promedio de este atributo, por lo que se podría considerar que Amabilidad y la Imagen y

Apariencia del personal siendo los atributos más importantes para los clientes, son fortalezas

para esta variable.

Tabla 9. Calificación de las Variables de Empatía e interacción para Almacenes Exclusivos. Fuente: Propia

Atributos de Empatía e Interacción Calificación

Del 1 al 10

La amabilidad 8.76

La imagen y apariencia 8.85

La Disposición para atender 8.41

La asesoría 8.44

La Capacidad de Respuesta 8.42

Promedio 8.58


importantes para comprar en una Tienda Departamental, Los Productos son el segundo

aspecto que los consumidores toman en consideración al momento de elegir alguna empresa de

este sector.



Tabla 10. Variables de Los Productos por orden de importancia en una Tienda Departamental. Fuente: Propia

Atributos de Productos Importancia

Del 1 al 5

La calidad de la mercancía 4.81

El abasto de los productos 4.53

La variedad de los productos y servicios

4.39

La exclusividad de las Marcas 4.14

Promedio 4.47

Al momento de calificar estos atributos para Almacenes Exclusivos, se puede observar que la

variable más importante para los clientes está calificada por encima del promedio de este

atributo, por lo que se podría considerar La Calidad de la Mercancía, siendo el atributo más

importante para los clientes, es su fortaleza para esta variable.

Tabla 11. Calificación de las Variables de Los Productos para Almacenes Exclusivos. Fuente: Propia

Atributos de Productos Calificación

Del 1 al 10

La calidad de la mercancía 9.04

El abasto de los productos 8.77

La variedad de los productos y servicios

8.72

La exclusividad de las Marcas 8.69

Promedio 8.81


importantes para comprar en una Tienda Departamental, La Infraestructura es el tercer


este sector.



Tabla 12. Variables de La Infraestructura por orden de importancia en una Tienda Departamental. Fuente: Propia

Atributos de Infraestructura Importancia

Del 1 al 5

La seguridad de las instalaciones 4.81

La limpieza e higiene 4.66

La imagen y el diseño de las tiendas 4.38

La comodidad de sus áreas 4.17

La distribución de las áreas y departamentos 4.06

Promedio 4.42

Al momento de calificar estos atributos para Almacenes Exclusivos, se puede observar que las

dos variables más importantes para los clientes están calificadas por encima del promedio de

este atributo, por lo que se podría considerar que La seguridad de las Instalaciones, así como

la Limpieza e higiene siendo los atributos más importante para los clientes, son sus fortalezas

para esta variable.

Tabla 13. Calificación de las Variables de La Infraestructura para Almacenes Exclusivos. Fuente: Propia

Atributos de Infraestructura Calificación

Del 1 al 10

La seguridad de las instalaciones 9.23

La limpieza e higiene 9.39

La imagen y el diseño de las tiendas 8.97

La comodidad de sus áreas 8.53

La distribución de las áreas y departamentos 8.79

Promedio 8.98

C. Análisis de las Variables de Momentos MENOS IMPORTANTES


importantes para comprar en una Tienda Departamental, Las Promociones es el cuarto


este sector, por lo que se clasificó como Momento MENOS IMPORTANTE.



Tabla 14. Variables de Las Promociones por orden de importancia en una Tienda Departamental. Fuente: Propia

Atributos de Promociones Importancia

Del 1 al 5

La comunicación de las promociones 4.47

Los beneficios ofrecidos en las promociones 4.22

Las facilidades de Pago en las promociones 4.2

Promedio 4.30

Al momento de calificar estos atributos para Almacenes Exclusivos, se puede observar que la

variable más importante para los clientes, está calificada por encima la Calificación promedio

de este atributo, por lo que se podría considerar que La comunicación de las Promociones

siendo el atributo más importante para los clientes, es la fortaleza para esta variable.

Tabla 15. Calificación de las Variables de Las Promociones para Almacenes Exclusivos. Fuente: Propia

Atributos de Promociones Calificación

Del 1 al 10

La comunicación de las promociones 8.76

Los beneficios ofrecidos en las promociones 8.44

Las facilidades de Pago en las promociones 8.73

Promedio 8.64


importantes para comprar en una Tienda Departamental, La Comunicación Gráfica es el quinto


este sector, por lo que se clasificó como Momento MENOS IMPORTANTE.



Tabla 16. Variables de La Comunicación Gráfica por orden de importancia en una Tienda Departamental. Fuente: Propia

Atributos de Comunicación Gráfica Importancia

Del 1 al 5

La información de los Letreros de Promociones 4.29

La exhibición de los Productos 4.26

La señalización de las áreas como Sanitarios y Elevadores 4.16

Promedio 4.24

Al momento de calificar estos atributos para Almacenes Exclusivos, se puede observar que las

dos variables más importantes para los clientes están calificadas por encima la Calificación

promedio de este atributo, por lo que se podría considerar que La información de los Letreros

de Promociones y la Exhibición de los Productos siendo los atributos más importantes para los

clientes, son las fortalezas para esta variable.

Tabla 17. Calificación de las Variables de La Comunicación Gráfica para Almacenes Exclusivos. Fuente: Propia

Atributos de Comunicación Gráfica Calificación

Del 1 al 10

La información de los Letreros de Promociones 8.63

La exhibición de los Productos 8.54

La señalización de las áreas como Sanitarios y Elevadores 8.16

Promedio 8.44


importantes para comprar en una Tienda Departamental, La Velocidad de Respuesta es el

sexto y último aspecto que los consumidores toman en consideración al momento de elegir

alguna empresa de este sector, por lo que se clasificó como Momento MENOS IMPORTANTE.



Tabla 18. Variables de La Velocidad de Respuesta por orden de importancia en una Tienda Departamental. Fuente: Propia


Del 1 al 5

La rapidez en los Procesos y Aclaraciones de Crédito 4.3

La rapidez en los cambios y devoluciones 4.16

La rapidez en el cobro de la mercancía 4.15

La rapidez en la envoltura de regalos 3.89

La rapidez en la facturación 3.83

Promedio 4.07

Al momento de calificar estos atributos para Almacenes Exclusivos, se puede observar que

solamente una de las tres variables más importantes para los clientes están calificadas por

encima la Calificación promedio de este atributo, por lo que se podría considerar que La

rapidez en el cobro de la mercancía es el tercer atributo más importantes para los clientes, es

una fortalezas para esta variable, sin embargo, La rapidez en los Procesos y Aclaraciones de

Crédito y la Rapidez en los Cambios y Devoluciones son procesos que tiene un impacto

considerable para el cliente y son los 2 más bajos calificados en Almacenes Exclusivos.

Tabla 19. Calificación de las Variables de La Velocidad de Respuesta para Almacenes Exclusivos. Fuente: Propia

Atributo Calificación

Del 1 al 10

La rapidez en los Procesos y Aclaraciones de Crédito 8.13

La rapidez en los cambios y devoluciones 8.15

La rapidez en el cobro de la mercancía 8.61

La rapidez en la envoltura de regalos 8.29

La rapidez en la facturación 8.31

Promedio 8.30

D. Análisis de las Posibles Causas de la Variable MÁS IMPORTANTE en los

Momentos de la Verdad

Con base en la información anterior arrojada por la encuesta, siendo La Empatía y la

Interacción del personal el atributo más importante para los clientes al momento de decidir

una compra en una Tienda Departamental (4.66 en la escala del 1 al 5) y es uno de los

atributos que está por debajo de la Calificación promedio (8.62 en las escala del 1 al 10) para

Almacenes Exclusivos obteniendo una calificación de 8.58, se decidió realizar un análisis más

profundo sobre las Posibles Causas que puedan afectarlo.

Para dicha síntesis se utilizó la herramienta de Diagrama de Pescado o de Ishikawa, arrojando

la siguiente información:

Figura 30. Análisis de Posibles Causas para Incrementar la Empatía en las Interacciones con los Clientes. Fuente: Propia

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Una vez analizada toda la información interna y de campo a través de la observación y de la

encuesta realizada para esta tesis, se pudieron obtener las siguientes Conclusiones

respondiendo a las pregunta de la investigación:

¿Qué calificación obtiene la calidad del servicio proporcionado por la Tienda

Departamental Almacenes Exclusivos, a través del nivel de satisfacción de sus clientes

actuales, y cuál es la importancia que le dan los mismos clientes a cada uno de los

atributos que conforman el servicio con el propósito de aportar un Plan Estratégico

que eleve su satisfacción?

Se puede resumir que la calificación que obtuvo la calidad del Servicio a través del nivel de

satisfacción de sus clientes actuales fue de 8.62 en una escala del 1 al 10. Así mismo, de los 5

atributos estudiados, los clientes expresaron que por orden de importancia los toman en cuenta

para elegir comprar en una tienda departamental de la siguiente manera:

1. La empatía y la interacción del personal, que se refiere a la atención

personalizada y el nivel de servicio que otorga el personal de la tienda,

2. Los productos, que se refiere a la variedad de bienes y servicios que

ofrece la empresa,

3. La infraestructura, que se refiere a las instalaciones donde se acude para

ser atendidos y comprar los productos,

4. Las promociones, que se refiere a la manera en que la tienda

departamental hace más accesible su oferta,

5. La comunicación gráfica, que se refiere a la manera en que la tienda

hace del conocimiento del cliente especificaciones u ofertas importantes en la

comercialización de sus productos, y

6. La velocidad de respuesta, que se refiere a la manera en que la

organización reacciona ante algunos procesos con los que se relaciona con los clientes

adicionales a la venta tal como crédito, facturación, devoluciones y cambios físicos,

envoltura de regalos y cobro de la mercancía.

Respecto a las preguntas específicas planteadas previamente en la investigación, se obtuvieron

las siguientes conclusiones:

¿Cuál es el nivel de importancia que le dan los clientes actuales de la Tienda

Departamental a cada uno de los atributos que conforman el servicio?

Durante la investigación, se estableció la escala del 1 al 5 donde 1 es Nada Importante, 2 Poco

Importante, 3 Neutro, 4 Algo importante y 5 es Muy Importante, se identificó que los clientes

actuales de la tienda departamental consideran los 6 atributos evaluados entre aspectos algo y

muy importantes para seleccionar comprar en una tienda departamental. Dando una

calificación de importancia se obtiene un promedio de 4.36 donde el máximo nivel de

importancia es 5 como se observa en la siguiente tabla:


Del 1 al 5

Mom

ento

s

más

import

ante


4.66

Los Productos 4.47


Mom

ento

s

menos

import

ante

s




Promedio 4.36

Por lo tanto, estos 6 aspectos se pudieron dividir entre los Más Importantes a los que

obtuvieron calificaciones de percepción superiores al promedio y los Menos Importantes a los

que obtuvieron calificaciones de percepción inferiores al promedio.

Otra pregunta planteada para la investigación fue:


Departamental Almacenes Exclusivos, a través del Nivel de Satisfacción de sus

clientes actuales en momentos que consideren más importantes?

Los 3 aspectos que los clientes actuales consideran más importantes al momento de elegir

comprar en una tienda departamental fueron:

- En primer lugar, la empatía y la interacción del personal con una calificación de

8.58 en una escala del 1 al 10 donde sus fortalezas de la tienda son la amabilidad así como

la imagen y apariencia de su equipo; y sus áreas de oportunidad son la disposición para

atender, la asesoría y la capacidad de respuesta.

En segundo lugar, los productos con una calificación de 8.81 en una escala del 1 a 10,

donde su fortaleza de la tienda es la calidad de la mercancía; y sus áreas de oportunidad

son el abasto y la variedad de los productos y servicios así como la exclusividad de las

marcas.

- En tercer lugar, la infraestructura con una calificación de 8.98 en una escala del 1 al

10, donde sus fortalezas son la seguridad, la limpieza e higiene de las instalaciones; y sus

áreas de oportunidad son la imagen y diseño de las tiendas así como la comodidad, la

distribución de sus áreas.

La siguiente pregunta planteada para la investigación fue:


Departamental Almacenes Exclusivos, a través del Nivel de Satisfacción de sus

clientes actuales en momentos que consideren menos importantes?

Los 3 aspectos que los clientes actuales consideran menos importantes al momento de elegir

comprar en una tienda departamental fueron:

- En cuarto lugar, las promociones con una calificación de 8.64 en una escala del 1 al

10 donde su fortalezas es la comunicación de las promociones y sus áreas de oportunidad

son los beneficios ofrecidos y las facilidades de pago.

- En quinto lugar, la comunicación gráfica con una calificación de 8.44 en una escala

del 1 a 10, donde sus fortalezas de la tienda son la información de los letreros de

promociones y la exhibición de los productos; y su área de oportunidad es la señalización de

las áreas como sanitarios y elevadores.

En sexto lugar, la velocidad de respuesta con una calificación de 8.30 en una escala del 1 al

10, donde sus fortalezas son la rapidez en el cobro de la mercancía, en la envoltura de regalo y

en la facturación; y sus áreas de oportunidad son la rapidez en los procesos y aclaraciones de

crédito así como la rapidez en los cambios y devoluciones.

La última pregunta planteada para la investigación fue:

¿Qué Plan Estratégico sería el más adecuado para la Tienda Departamental con el

propósito de elevar el nivel de satisfacción de sus clientes?

Para responder a lo anterior, realice la siguiente propuesta de Plan Estratégico que contempla

diferentes áreas de la organización para asegurar que el trabajo multidisciplinario se enfoque

en la satisfacción del cliente.

Área de la Organización responsable

Proceso dentro de la organización

Estrategia propuesta Frecuencia Beneficio esperado

Recursos Humanos

Reclutamiento y Selección

Incluir pruebas psicométricas que se enfoquen en la habilidad relacionarse con clientes

1 vez al momento de intentar ingresar (Duración 1 hr)

Filtrar personas que tengan mayor disposición y habilidad en el trato con los clientes

Inducción

Incluir un módulo referido a “Calidad en el Servicio” en el curso de inducción para los vendedores Temporales, Tiempo Completo, Medio Tiempo y Fines de Semana

1 vez al momento de ingresar a la empresa (Duración 2 hrs)

Sensibilizar al personal que tiene trato con los clientes de la importancia de ofrecer calidad en el servicio. Ver Propuesta del Módulo

Capacitación

Incluir un taller referido a “Estándares de Calidad” que certifique a los vendedores

1 vez al año según calendario de capacitación (Duración 4 hrs)

Reafirmar el aspecto conceptual de los estándares de servicio. Ver Propuesta de Taller

Compensación

Incluir una participación en el bono semestral y anual la calificación del servicio por parte de los vendedores, jefes de departamentos, subgerentes y gerentes

2 veces al año cuando se calcule el bono

Obtener compromiso por parte del personal y recompensar al personal que cumpla los estándares

Área de la

Organización responsable

Proceso dentro de la

organización

Estrategia propuesta Frecuencia Beneficio esperado

Aseguramiento de Calidad

Asesoría en Mejora de Procesos

Incluir talleres de Administración del Ciclo de Servicio y Capacidad de Respuesta basado en las Preguntas Frecuentes que los clientes hacen al personal de cualquier departamento

1 vez al año según calendario de capacitación (Duración 4 hrs)

Crear una cultura de servicio entre el personal para que el cliente perciba una mejora en la atención

Inspección

Evaluación de “Estándares de Servicio en Piso de Ventas” a través de la observación del personal

1 vez al trimestre a cada vendedor (Duración 10 min)

Crear el hábito de aplicar los estándares de Calidad Ver Check List Propuesto

Medición

Elaboración de una investigación de mercados aplicando el cuestionario propuesto

1 vez al semestre con el mismo tamaño de muestra de manera aleatoria (Duración 1 semana)

Dar seguimiento a los aspectos evaluados y comprobar las acciones de mejora Ver Cuestionario Propuesto (Anexo 1)

Retroalimentación de

Resultados

Presentación de resultados y estatus de Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora

1 vez al trimestre a todas las direcciones de las Tiendas (Duración 2 hrs por tienda)

Dar seguimiento a los aspectos evaluados y comprobar las acciones de mejora

Operaciones (Tiendas)

Monitoreo

Evaluación de “Estándares de Servicio en Piso de Ventas” a través de la observación del personal por parte de los Jefes de Departamento

1 vez al trimestre a cada vendedor (Duración 10 min)

Crear el hábito de aplicar los estándares de Calidad Ver Check List Propuesto

Aplicación y Seguimiento a

mejora de proyectos

Implementación de acciones de mejora, acciones correctivas y preventivas así como el seguimiento a las mismas

1 revisión por mes (Duración 1 hr)

Sistematizar la mejora de los procesos.

Propuesta del Módulo “Calidad en el Servicio” en el proceso de Inducción

Propuesta del Taller “Estándares de Calidad” en el proceso de Capacitación

Propuesta del Check List “Estándares de Servicio en Piso de Ventas” en el proceso de

Inspección y Monitoreo:

A. Saludar al cliente que entra de una manera cordial mirándole a los ojos

B. Dirigirse al cliente con frases abiertas o saludos.

C. Ofrecer 2 ó 3 productos complementarios para hacer la venta cruzada en

todas las interacciones y productos de impulso en mostrador.

D. Actuar siempre como si la tienda estuviera llena, no fumar, no comer, no

gritar.

E. Ofrecer “siempre” a todos los clientes la opción de entrar a una base de

datos para futuras promociones

F. Cuando haya clientes en la tienda, nunca hablar entre los vendedores de

temas personales ni atender llamadas telefónicas personales.

G. Mantener nuestra imagen, uniformidad e higiene impecable, bien

peinados, zapatos boleados, buen aliento, bien vestidos y fajados, ropa y manos limpias.

H. Ofrecer soluciones si no tienen el producto exacto en Stock como traspaso

de Otra tienda, en Línea, o productos sustitutos.

I. Ofrecer 2 ó 3 productos adicionales a la venta.

J. Dar seguimiento puntual a los servicios post-venta y asegurarse de que se

cumplan.

Como conclusión puedo identificar que esta investigación establece parámetros para tomar

acciones sobre los puntos que más impactan en las decisiones de los consumidores que solicitan

el servicio en tiendas Departamentales, y es un punto importante profundizar en estos temas

para generaciones futuras de estrategas que deseen incursionar y establecer la diferencia en el

Sector de la Venta al Detalle.

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- Zairi Mohamed; Administración de la Calidad Total para Ingenieros; Ed. Panorama; 2000

ANEXO 1. Cuestionario

Buenos días/tardes/noches, mi nombre es ____ y me encuentro realizando una investigación sobre el servicio proporcionado en Tiendas Departamentales. Esto tomará unos minutos y sus respuestas serán manejadas de manera confidencial y anónima. A. ¿Desearía participar en la entrevista? a) SI (continuar) b)NO (agradecer y terminar) B. ¿En el último mes ha comprado en la Tienda Departamental Almacenes Exclusivos? a) SI (continuar) b)NO (agradecer y terminar) 1. Con el propósito de identificar la importancia que tienen algunos aspectos para seleccionar una Tienda Departamental Exclusiva, ¿podría calificar

los siguientes aspectos del 1 al 5 donde 1 es Nada Importante, 2 Poco Importante, 3 es Neutro 4 es Algo importante y 5 Muy importante? 2. Con el propósito de identificar la calificación de cada uno de los atributos en la Tienda Departamental Almacenes Exclusivos, ¿podría calificar los

siguientes aspectos del 1 al 10 donde 10 es la puntuación más alta?

Atributo Pregunta 1. Importancia (1 al 5) Pregunta 2. Calificación AE

1. En cuanto a la Infraestructura, ¿qué tan importante es para usted...?

¿qué calificación considera usted...?

1.1 La seguridad de las instalaciones

1.2 La imagen y el diseño de las tiendas

1.3 La limpieza e higiene

1.4 La distribución de las áreas y departamentos

1.5 La comodidad de sus áreas

2. En cuanto a la Comunicación Gráfica, ¿qué tan importante es para usted...?


2.1 La información de los Letreros de Promociones

2.2 La exhibición de los Productos

2.3 La señalización de las áreas como Sanitarios y Elevadores

3. En cuanto a los Precios, ¿qué tan importante es para usted...?


3.1 La exhibición de las etiquetas de precio

3.2 La adecuación de los precios en comparación con la calidad

4. En cuanto a las Promociones, ¿qué tan importante es para usted...?


4.1 La comunicación de las promociones

4.2 Los beneficios ofrecidos en las promociones

4.2 Las facilidades de Pago en las promociones

5. En cuanto a los Productos, ¿qué tan importante es para usted...?


5.1 La calidad de la mercancía

5.2 El abasto de los productos

5.3 La variedad de los productos y servicios

5.4 La exclusividad de las Marcas

6. En cuanto a la Empatía y la interacción del personal... ¿qué tan importante es para usted...?


6.1 La amabilidad

6.2 La imagen y apariencia

6.3 La asesoría

6.4 La Disposición para atender

6.5 La Capacidad de Respuesta

7. En cuanto a la Velocidad de Respuesta, ¿qué tan importante es para usted...?


7.1 La rapidez en el cobro de la mercancía

7.2 La rapidez en los cambios y devoluciones

7.3 La rapidez en la facturación

7.4 La rapidez en la envoltura de regalos

7.5 La rapidez en los Procesos y Aclaraciones de Crédito

3.¿Cuenta con alguna tarjeta de Almacenes Exclusivos? A) SI B) NO 4.Para finalizar, ¿hay algún otro atributo que considere importante para seleccionar comprar en una Tienda Departamental que no se haya mencionado? _________________________________________________________________

¡MUCHAS GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN!

Cancelar Si el cliente ha sido moroso en su comportamiento como pago a destiempo o falta de manejo de su tarjeta, la empresa puede cancelar o reducir su crédito si contara con su Tarjeta Departamental. En caso de que el cliente así lo requiera, también él podría solicitar la cancelación del crédito una vez que lo haya terminado de pagar.

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