INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SANTO TOMÁS

SEMINARIO:

DIAGNÓSTICO FINANCIERO DE LA EMPRESA

“APLICACIÓN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA EN LOS SUPERMERCADOS”

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

CONTADOR PÚBLICO

PRESENTAN:

ADRIANA TERESA GÓMORA FLORES

ANTONIA MARIN CASALES

MONSERRAT MIREYA MOLINA GÓMEZ

HÉCTOR DANIEL VARGAS MARTÍNEZ

CONDUCTOR: C.P. JUAN ALBERTO SANTILLÁN RAMÍREZ

MÉXICO D.F. MAYO 2009

INDICE INTRODUCCIÓN

CAPITULO 1

EMPRESA 1

1. CONCEPTO DE EMPRESA. 1 1.1 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS. 2 1.2 CONCEPTO DE SUPERMERCADO. 3 1.2.1 CLASIFICACION DE LOS SUPERMERCADOS 4 1.3 ANTECEDENTES DE LOS SUPERMERCADOS EN MÉXICO. 4 1.3.1 CASO MÉXICO 5 1.3.2 PRINCIPALES CADENAS DE SUPERMERCADOS. 6 1.4 OBJETIVOS DE LOS SUPERMERCADOS. 10 1.4.1 DE SERVICIO 10 1.4.2 ECONÓMICOS 10 1.4.3 SOCIALES 10 CAPITULO 2 LAS FINANZAS DENTRO DE LOS SUPERMERCADOS 12 2.1 EJEMPLOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. 15 2.2 IMPORTANCIA DEL DEPARTAMENTO FINANZAS. 17 2.3 ÁREAS DEL DEPARTAMENTO DE FINANZAS 18 2.3.1 CONTRALORÍA 18 2.3.2 TESORERÍA 19 2.4 ACTIVIDADES DEL EJECUTIVO FINANCIERO 19 CAPITULO 3 IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 23 3. PROCESO ADMINISTRATIVO. 23 3.1 PLANEACIÓN 23 3.2 ORGANIZACIÓN 25 3.3 DIRECCIÓN 26 3.4 CONTROL 28

CAPITULO 4 AUDITORIA ADMINISTRATIVA 35 4. ANTECEDENTES DE AUDITORIA 35 4.1 CONCEPTO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA 40 4.2 NECESIDADES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA 44 4.3 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA 44 4.4 IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA 45 4.5 APLICACIÓN DEL PROGRAMA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA 45 4.6 PRINCIPIOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA 46 4.7 CAMPO DE APLICACIÓN 47 CAPITULO 5 CASO PRÁCTICO APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA EN UN SUPERMERCADO. 49 CONCLUSIONES. 73 BIBLIOGRAFÍA 74

INTRODUCCIÓN.

El crecimiento de población es determinante para el desarrollo económico del país, debido a ello, aumentan las necesidades, por esta y otras razones, surge la inquietud de abrir tiendas de autoservicio donde se puedan ofrecer productos de calidad a un costo más bajo. En este trabajo nos enfocaremos al análisis de los supermercados. En el capítulo I mencionaremos lo que es el concepto y clasificación de las empresas en general, concentrándonos posteriormente en los supermercados. La empresa al ser una unidad productiva o de servicios, como es el caso de las empresas que trataremos en el presente, que está integrada por recursos financieros, humanos y materiales, necesita dividirse en varios departamentos o áreas con el fin de delegar responsabilidades y funciones, en el capítulo II haremos énfasis en el área financiera siendo ésta de gran importancia y muy susceptible a diversos problemas. La gerencia o el área financiera, al ser susceptible a varios factores que pudiesen afectar a la empresa en general, deberá implementar el proceso administrativo, por lo que en el capítulo III se explicarán más detalladamente los elementos de dicho proceso, siendo en este caso el control un elemento imprescindible en el departamento financiero como en la empresa en general. Al ser uno de los departamentos que más control, en cuanto a recursos financieros, debe aplicar, nos centraremos en estudiar cómo se implanta la auditoría administrativa dentro de las empresas, mismo análisis que estará reflejado en el capítulo IV. Dentro de nuestro caso práctico aplicaremos algunos exámenes para evaluar el control interno, examinaremos de que manera mejorar el control del área financiera y su entorno así como la correcta observación y aplicación del proceso administrativo en la empresa. Dentro de las conclusiones emitiremos algunas recomendaciones al supermercado o tienda de autoservicio examinado.

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CAPITULO 1

EMPRESA

1. CONCEPTO DE EMPRESA

"Unidad productora de bienes y servicios homogéneos para lo cual organiza y

combina el uso de factores de la producción”.

“Compañía o sociedad mercantil, constituida con el propósito de producir bienes y

servicios para su venta en el mercado”.

“Grupo social en el que a través de la administración de capital y el trabajo se

producen bienes y/o servicios pendientes a la satisfacción a las necesidades de la

comunidad”.

“Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la producción, y

dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con

fines lucrativos”.

De acuerdo con lo anterior podemos decir que la empresa es la institución o

agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la

producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado, su

actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios (materias

primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de

factores productivos (básicamente trabajo y capital).

Ahora bien para que todas las empresa pueda desarrollar su actividad es

necesario disponer de una tecnología que especifique que tipo de factores

productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una

organización y forma jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos

financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que

produce.

Por lo tanto se dice que la empresa es el instrumento universalmente empleado

para producir y poner en manos del público la mayor parte de los bienes y

servicios existentes en la economía. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la

empresa obtiene del entono los factores que emplea en la producción, tales como

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materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc. Dado un objetivo

u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los

medios disponibles al resultado deseado.

1.1 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESA

I. COMO UNIDAD PRODUCTIVA O DE SERVICIOS 1. Industrias primarias que abastecen a otras industrias nacionales.

- Energía eléctrica - Petróleo - Gas - Carbón - Extracción de minerales metálicos

- Extracción de minerales para productos químicos. - Extracción de madera - Ganadería - Pesca

2. Industrias de producción intermedia que crean demanda para múltiples industrias nacionales a la vez que abastecen a otras muchas industrias.

- Productos de petróleo - Productos de carbón - Hierro y acero - Productos químicos

- Papel y productos de papel - Materiales de construcción - Textiles

3. Servicios necesarios para el desarrollo industrial.

- Transportes - Comunicaciones - Depósitos y almacenes

- Obras públicas - Bancos y otras instituciones financieras - Otros servicios

4. Industrias de bienes terminados que crean demanda para numerosas industrias nacionales.

- Productos alimenticios - Bebidas - Tabaco - Calzado, prendas de vestir - Muebles y accesorios - Madera y corcho - Productos de caucho

- Productos minerales no metálicos - Productos metálicos - Maquinaria - Aparatos y accesorios eléctricos y electrónicos - Equipo de transporte - Industrias manufactureras diversas

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Otro listado con diferente clasificación: Según su dimensión 1. Microempresa 2. Empresa pequeña 3. Empresa mediana 4. Empresa grande En cuanto a la naturaleza de sus operaciones 1. Nacionales 2. Internacionales 3. Mixtas 1. Empresas de bienes o servicios de consumo final

Para efectos de la investigación, a continuación se explicará el concepto de los supermercados, así como sus antecedentes. 1.2 CONCEPTO DE SUPERMERCADO “Es un establecimiento comercial urbano que vende bienes de consumo en sistema de autoservicio entre los que se encuentran alimentos, ropa, artículos de higiene, perfumería y limpieza”. Estas tiendas pueden ser parte de una cadena, generalmente en forma de franquicia, que puede tener más sedes en la misma ciudad, estado, país. Los supermercados generalmente ofrecen productos a bajo precio. Para generar beneficios, los supermercados intentan contrarrestar el bajo margen de beneficio con un alto volumen de ventas. El concepto de supermercado se basa en el principio de autoservicio de los clientes, departamentos separados para líneas completas de alimentos y

Productos - Supermercados - Productos alimenticios - Bebidas - Tabaco - Prendas de vestir y calzado - Vivienda - Muebles y accesorios - Aparatos y accesorios

eléctricos - Combustibles y energía - Otros artículos de consumo

Servicios - Comunicación - Transportes - Depósitos y almacenes - Bancos y otras instituciones

financieras - Comercio - Gobierno - Otros servicios

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productos no-alimenticios, manejo de grandes volúmenes y precios rebajados para productos específicos. 1.2.1 CLASIFICACIÓN DE SUPERMERCADOS Por su tamaño, los supermercados se dividen en:

Supermercado mediano - de 400 a 1.500 m² de superficie de venta.

Supermercado grande - de 1.500 a 2.500 m² de superficie de venta.

Los clientes que entran a un supermercado generalmente lo recorren con un carrito, en el cual van guardando los productos que desean comprar. Los productos están distribuidos por secciones: ultramarinos, alimentos frescos, alimentos congelados, bebidas, etc. Estas a su vez se organizan en pasillos clasificados por su naturaleza (galletas, cereales, frutas, carnes, etc.). El cliente realiza el pago en cajas que se encuentran situadas en las salidas del establecimiento.

La distribución de secciones es muy similar en todos los supermercados. La intención es que el cliente describa el recorrido más amplio posible por lo que los productos de primera necesidad se colocan en diferentes puntos del mismo y generalmente, alejados de la entrada: carne, pescado, frutas y legumbres, juguetería, pan, leche, agua, etc.

Los muebles con estantes en donde se exponen los productos se denominan góndolas y su lateral, cabecera de góndola. Por su parte, los productos congelados y lácteos se exponen en arcones frigoríficos. La parte del marketing que se ocupa de las técnicas optimización de venta de productos en una superficie de autoservicio se denomina merchandising.

Por otro lado, los supermercados requieren también de un sistema de distribución central y abastecedores capaces de ofrecer los productos en grandes volúmenes, con calidad uniforme y de manera con durante todo el año. El desarrollo de una infraestructura de carreteras y el transporte refrigerado son por ello otras condicionantes para que los supermercados se puedan desarrollar. Aunque en México el primer supermercado abrió en 1958, no es hasta los años 80’s que inicia un proceso de expansión de estas tiendas, porque las precondiciones para la masificación de ellas no estaban dadas antes. 1.3 ANTECEDENTES DE LOS SUPERMERCADOS EN MÉXICO El primer supermercado del mundo abrió en 1930 en Jamaica, estado de Nueva York, Estados Unidos. A partir de esta fecha los supermercados iniciaron un desarrollo espectacular y hoy en día solamente pocos países en el mundo no cuentan con este tipo de tiendas. El surgimiento y desarrollo de los

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supermercados coincide con dos fenómenos de desarrollo tecnológico que se han masificado: el coche particular y el refrigerador. El coche permite al consumidor desplazarse a los supermercados y cargar mayores volúmenes de mercancías. El refrigerador le permite almacenar los alimentos y bebidas por mayor tiempo. Las consecuencias no solamente son cambios en los hábitos de compra sino también una fuerte competencia para los sistemas tradicionales de abasto, como son las tiendas de conveniencia, mercados sobre rueda y públicos, que son las opciones tradicionales para los consumidores de obtener alimentos.

1.3.1 CASO MÉXICO Evolución de los supermercados en México Los productos alimenticios llegan a los consumidores mexicanos a través de cinco canales principales: los mercados públicos, los mercados sobre rueda (tianguis), las tiendas de conveniencias (de abarrotes), las tiendas especializadas (fruterías) y las tiendas de autoservicio que incluyen a los supermercados. Algunos canales tienen una historia milenaria y en su conjunto el sistema de abasto es accesible a todos los estratos de la población. Historia de Supermercados en México: 1958: Primera tienda Aurrerá 1962: Abre Comercial Mexicana (originalmente tienda de telas) tienda de

autoservicio en el D.F. 1962: Inauguración de Gigante Mixcoac, D.F. (con 32,000 m2, la tienda de

autoservicio más grande de América Latina en su momento) 1968: Inicia Soriana 1970: Inicia operación Bodega Aurrerá 1977: Abre Cadena Comercial OXXO (FEMSA) (tiene 1,027 tiendas

exclusivamente de alimentos, bebidas y tabaco, en 40 ciudades) Los supermercados son el tipo de tienda que durante los años 90 se ha expandido con más dinamismo, al registrar un crecimiento de 9 mil a casi 25 mil establecimientos entre 1993 y 1998, lo que representa una tasa media anual de crecimiento de 18.2% y permite hablar de un proceso de supermercadización en México. No obstante, la importancia de los supermercados en cuanto a la generación de empleo es mayor que su presencia en el total de unidades comerciales. En 1993 se registraron 183,776 (5.7 del total) personas ocupadas y en 1998, 254,497 (6.7 del total), lo que representó un aumento de 4% en el promedio anual. Existen evidencias suficientes para predecir que el proceso de supermercadización continuará durante los próximos años, por cuatro razones: 1) Todavía no se registra un proceso generalizado de desplazamiento de los otros establecimientos de venta de alimentos al por menor, como lo está ocurriendo por

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ejemplo en Argentina. Durante el periodo de 1993 y 1998 los otros establecimientos también crecieron en número, aunque a un ritmo menor que los supermercados. 2) La penetración de los supermercados en las ciudades medianas apenas empezó en los años 90 y todavía no es un fenómeno generalizado. Sobre todo en ciudades de carácter rural, como por ejemplo Papantla, Veracruz, aún están ausentes. Este fenómeno contrasta con el proceso de penetración de los supermercados en las zonas rurales de países con altos ingresos de la población, como por ejemplo en Costa Rica. 3) México no cuenta con una estrategia de desarrollo de los mercados tradicionales. Durante los últimos años no se ha invertido en ellos, por lo que quedan rezagados frente a las formas modernas de mercadotecnia de los supermercados en cuanto a organización, espacio, condiciones sanitarias, etc. Además, el crecimiento de las ciudades no les permite una adecuación del espacio. 4) Finalmente, muchos de estos establecimientos han surgido en forma espontánea al margen de la ley, además sin contar con las medidas de seguridad públicas mínimas.

1.3.2 PRINCIPALES CADENAS DE SUPERMERCADOS En México existen cadenas de supermercados que se caracterizan por su presencia a nivel nacional, a saber: Wal-Mart de México antes Cifra, Gigante, Comercial Mexicana, Soriana, Casa Ley y Chedrauy. Pero también hay un número importante de cadenas regionales y tiendas de autoservicio pequeñas que se concentran en la venta de alimentos y bebidas. Supermercados Wal-Mart: Todas las ciudades mayores de México y EE.UU. Gigante Todas las ciudades mayores y Los Ángeles Comercial Mexicana Todas las ciudades mayores Soriana: Ciudades mayores del centro y norte Nacional Casa Ley: Ciudades mayores del noroeste Nacional Chedraui: Ciudades mayores del centro y sur Nacional Auchan: Ciudad de México Francés H-E-B Coahuila, Chihuahua, Nuevo León, Sonora, Tamaulipas y EE.UU. Integradora de Autoservicios (IDEA) inicia en 1995 Comercial V.H: Sonora y Sinaloa Futurama: Chihuahua Merco: Coahuila y Nuevo León Arteli: San Luis Potosí, Tamaulipas y Veracruz San Francisco de Asís: Yucatán, Campeche, Quintana Roo y Tabasco Súper Maz: Yucatán

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Tiendas de autoservicio Oxxo: Ciudades grandes (40 ciudades) Amoco Oil y FEMSA 7-Eleven: Ciudades grandes (Cd. de México, Guadalajara, Reynosa, Monterrey,

PRINCIPALES SUPERMERCADOS EN MEXICO Mercado Libre México - Donde compras y vendes de todo

Carrefour México - Sucursales, servicios, ofertas, marcas propias y promociones.

Comercial Mexicana - Ofertas, servicios, proveedores y localización de sus tiendas en la República Mexicana.

El Super en su Casa - Servicio de "La Comer" de envío de compras a domicilio.

Grupo Gigante - Historia del grupo, guía para los proveedores, e información sobre las empresas que lo conforman como Gigante, Tos, Office Depto. y Radio Shack.

H-E-B México - Perfil de la compañía, sucursales, ofertas y consejos de cocina.

Oxxo - Cadena de tiendas de conveniencia. Incluye historia, información para adquirir franquicias y políticas de calidad.

Qué Me Falta - Supermercado en línea con servicio de entrega a domicilio.

Soriana - Cadena de tiendas de autoservicio en la república.

Sumesa - Directorio de tiendas, ofertas, atención a clientes y proveedores.

Auchan Argentina - Cadena de hipermercados.

AutoMercado - Cadena líder de supermercados que ofrece frutas, verduras, carnes, mariscos, panadería, vinos y licores.

Automercados Plazas - Compra en línea, información sobre los distintos puntos de venta, recetas de cocina y ofertas de esta cadena de automercados en Venezuela.

Autoservicio El Tala - Supermercado minorista con atención personalizada.

Autoservicios Familia - Ofertas, recetas y consejos.

Cámara Argentina de Supermercados y Federación Argentina de Supermercados y Autoservicios (CAS & FASA) - Trabajan en forma conjunta en defensa de los intereses del sector supermercadista participando en eventos internacionales y organizando exposiciones y conferencias.

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CondisLine - Catálogo de productos, localización de los supermercados y servicio de compra en línea.

Cooperativa de las Fuerzas Armadas - Supermercado, electrodomésticos, bazar, zapatería, ropa de hombres, damas y niños.

Debellota Salamanca, S.L.L. - Catálogo y precios de vinos y embutidos.

Dia% - Cadena de autoservicios de descuento de cobertura nacional. Incluye información sobre franquicias y bolsa de trabajo.

Disco Virtual - Venta en línea de los productos del supermercado.

Distribuciones Pazos - Catálogo de bandejas, estuches y cestas de Navidad.

Excelsior Gama - Cadena de supermercados con varias sucursales en Caracas.

Hipermaxi Supermercados - Cadena de supermercados en Bolivia.

Jumbo Argentina - Ofertas, promociones, locales, servicios y novedades.

La Casa del Jamón - Venta en línea de productos extremeños como jamones, quesos, embutidos.

Las Tres Ges, S.A. - Venta de jamones, lotes y cestas de navidad al por mayor y al detal.

Mercadona - Venta en línea de productos.

MultimartOnline - Supermercado en línea de Guatemala con entrega a domicilio. Abarrotes, recetas de comida guatemalteca.

Prorioja, S.A. - Cuenta con bodegas, conservas dulces, embutidos y licores.

Super Selectos - Cadena de supermercados con datos sobre sus eventos y promociones.

Supermercado El Corte Inglés - Acceso virtual a las diferentes secciones de los supermercados de alimentación de esta cadena.

Supermercado La Franco Italiana - Historia de la empresa, venta de productos y envíos a domicilio.

Supermercados Alconsa - Ofertas y ubicación de sucursales.

Supermercados Coto - Presentación, sucursales y noticias de la empresa.

Supermercados E. Wong - Cadena de supermercados peruana con servicio de pedidos en línea.

Supermercados La Estrella - Venta en línea a particulares y mayoristas.

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Supermercados La Favorita - Tiendas especializadas en productos para el hogar, juguetes, ropa e inmobiliaria conocidos como Supermaxi, Megamaxy y Juguetón.

Supermercados Norte - Productos, ofertas, consejos sobre gastronomía e información institucional.

Supermercados Quijote - Sucursales en Rafaela, Esperanza, San Jorge y El Trebol.

Supermercados Toledo - Información de la empresa, sucursales, productos y compras en línea.

Supermercats Condis - Cadena de supermercados catalana con su red de establecimientos y difusión de sus ofertas en alimentación.

Supermercats Keisy - Productos de alimentación, limpieza y perfumería.

Unilever Bestfoods Chile - Venta de productos Knorr, Hellmann´s, Maizena y Ades y marcas como Lipton, Bonella así como de limpieza del hogar y cuidado personal. Los supermercados en México siguen siendo el establecimiento para clientes de altos ingresos y de un mayor nivel de educación, lo que explica que en momentos de crisis y reducción de los ingresos de la población ocurre un cierto retroceso. El 80% de los consumidores de los estratos altos y medio prefiere los supermercados, mientras que los de estratos bajos prefieren a los mercados y tiendas especializadas con una tendencia creciente. Sobre todo en el caso de consumidores del estrato bajo y con una educación primaria se refleja el impacto de la crisis económica en su menor preferencia por los supermercados. La tendencia encontrada resulta un cierto contradictorio con la eficiencia financiera registrada. No obstante, cabe recordar el crecimiento de los supermercados en número y su expansión hacia las ciudades medias. Los consumidores en México disponen de muchas opciones para realizar sus comprar, por ello no se limitan a un solo tipo de establecimiento. Ante la situación de crisis y saturación relativa del mercado los supermercados han desarrollado estrategias diferenciales para captar cada vez más compradores, a saber: 1. Reorientación regional a través de la compra-venta de tiendas (En 1999 Carrefour vendió 3 hipermercados, situados en el norte de México a Soriana, para concentrarse en el centro del país. 2. Creación de alianzas estratégicas (Cinco cadenas de supermercados regionales crearon en 1995 la Integradora de Autoservicios con el objetivo de crear economías de escala en sus compras).

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3. Especialización hacia estratos específicos de consumidores: a) Bodegas que ofrecen productos básicos a poblaciones de bajo ingreso o a

mercados pequeños y medianos; b) Tiendas especiales (calidad) en zonas residenciales (Superama, Sumesa); c) Clubs que comprometer la clientela a través de membresías y ofertas de

otros negocios. 4. Abaratamiento de costos a través de marcas propias e importaciones. 5. Introducción de esquemas del comercio tradicional (Días de plaza, por ejemplo). 6. Ampliación de negocios a través de la incorporación de restaurantes: (Vips de Aurrerá, California de Comercial Mexicana, Tos de Gigante, etc.). 7. Diversificación hacia otros giros (ropa: Suburbia de WALMEX; Office Depot de Gigante; etc.). 8. Incorporación de otros servicios dentro del supermercado o en sus alrededores (cajeros automáticos, laboratorios fotográficos, tienda óptica, peluquería, lavandería, etc.). A pesar de esta diversidad de estrategias no todas las cadenas de supermercados logran sobrevivir. Así, por ejemplo, el grupo Gigante compró en 1990 a la cadena El Sardinero y en 1991 a Blanco. 1.4 OBJETIVOS DE LOS SUPERMERCADOS

1.4.1 OBJETIVO DE SERVICIO Satisfacción de las necesidades de los consumidores, ofreciendo buenos productos o servicios en condiciones apropiadas. 1.4.2 ECONÓMICOS Protección de los intereses económicos de la empresa, de sus acreedores y sus accionistas, logrando la satisfacción de estos grupos por medio de la generación de riqueza. 1.4.3 SOCIALES Protección de los intereses económicos personales y sociales de los empleados y obreros de la empresa, del gobierno y de la comunidad, logrando la satisfacción de estos grupos por medio de buenas relaciones humanas, así como de adecuadas relaciones públicas.

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SOCIALSERVICIO

ECONÓMICO

CONSUMIDORES USUARIOS

AUTORIDADES COLABORADORES

COMUNIDAD

INSTITUCIÓN ACREEDORES

INVERSIONISTAS

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CAPITULO 2

LAS FINANZAS DENTRO DE LOS SUPERMERCADOS “Estudia el flujo del dinero entre individuos, empresas o Estados”. El término finanzas proviene del latín "finis", que significa acabar o terminar. Las finanzas tienen su origen en la finalización de una transacción económica con la transferencia de recursos financieros (con la transferencia de dinero se acaba la transacción). Las finanzas son una rama de la economía que estudia la obtención y gestión, por parte de una compañía, individuo o del Estado, de los fondos que necesita para cumplir sus objetivos y de los criterios con que dispone de sus activos. Las finanzas tratan, por lo tanto, de las condiciones y oportunidad en que se consigue el capital, de los usos de éste y de los pagos e intereses que se cargan a las transacciones en dinero. También suele definirse como el arte y la ciencia de administrar dinero. Estas transacciones financieras , existieron desde que el hombre creo el concepto de dinero , pero se establecieron ya en forma a principios de la era moderna cuando surgieron los primeros prestamistas y comerciantes estableciendo tratados sobre matemáticas financieras donde se mencionaban temas como el cálculo de intereses o el manejo de Estados Financieros (Historia del capitalismo) Así la palabra “finanzas” se puede definir como el conjunto de actividades que, a través de la toma de decisiones, mueven, controlan, utilizan y administran dinero y otros recursos de valor. Cada vez es más complicado circunscribir el término finanzas en un solo concepto. Hoy en día se habla de finanzas en prácticamente todos los medios de comunicación; existen diarios especializados en noticias financieras, los noticieros de radio y televisión tienen secciones dedicadas a informar sobre las principales variables económicas y financieras, y abundan las revistas que tratan de tópicos de inversiones y finanzas. Este y otros temas son abordados por la gente en las reuniones de amigos, en las juntas de trabajo, en los supermercados, en familia. Las expectativas de mejora, de crecimiento, de inversión, de ahorro y de solvencia familiar son temas tratados día a día por mucha gente y no solo por los expertos. Finanzas es una palabra que provoca distintas reacciones, las cuales pueden ir desde el interés y la curiosidad hasta el temor y la angustia. Para la mayoría de las personas las finanzas se perciben como algo complejo, poco accesible y que solo es manejado por los estudiosos; en realidad, éstas pueden ser tan sencillas, interesantes y útiles y si se cuenta con los conocimientos financieros primordiales.

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Como toda materia especializada, las finanzas tienen principios básicos y fundamentales; tal vez el más profundo de ellos sea la transferencia de dinero de quien lo tiene a quien no lo tiene. Los que poseen dinero están buscando ganar rendimientos y los que no cuentan con él están dispuestos a pagar un precio por obtenerlo y utilizarlo. Para entender mejor este principio de las finanzas, pensemos e imaginemos que en el mundo existen solo dos tipos de personas. El primero de ellos gana más de lo que gasta, mientras que el segundo quiere o necesita gastar más de lo que tiene. Unos tienen dinero y otros lo necesitan. En términos sencillos, las finanzas son todos los arreglos que los humanos hemos ingeniado para poner de acuerdo a estos dos grupos y lograr que ambos obtengan beneficios; así, el segundo grupo podrá obtener los recursos que necesita a cambio de otorgarle al primero un beneficio o rendimiento. Las actividades y los acuerdos que se llevan a cabo para que los recursos, que a unos les sobran, sean utilizados por quienes los necesitan, son conocidos como operaciones financieras. Una renta que excede su gasto puede prestar o invierte exceso de la renta. Por otra parte, una entidad que renta es menos que su gasto puede levantar el capital pidiendo prestadas o vendiendo demandas de la equidad, disminuyendo sus costos, o aumentando su renta. El prestamista puede encontrar un prestatario, un intermediario financiero, tal como un banco o las notas o los enlaces de la compra en el mercado de las obligaciones. El prestamista recibe interés, el prestatario paga un interés más alto que el prestamista recibe, y el intermediario financiero embolsa la diferencia. Un banco agrega las actividades de muchos prestatarios y prestamistas. Un banco acepta depósitos de los prestamistas, en quienes paga el interés. El banco entonces presta estos depósitos a los prestatarios. Los bancos permiten que los prestatarios y los prestamistas, de diversos tamaños, coordinen su actividad. Los bancos son así compensadores de los flujos del dinero en espacio. Un ejemplo específico de las finanzas corporativas es la venta de la acción de una compañía a los inversionistas institucionales como los bancos de inversión, que alternadamente la venden generalmente al público. La acción da a quienquiera lo posee propiedad de parte en esa compañía. Si usted compra una parte de XYZ inc., y tienen 100 partes excepcionales (sostenido por los inversionistas), usted es 1/100 dueño de esa compañía. Por supuesto, en la vuelta para la acción, la compañía recibe el efectivo, que utiliza ampliar su negocio en un proceso llamado "financiamiento de equidad". El financiamiento de equidad se mezcló con la venta de enlaces (o de cualquier otro financiamiento de deuda) se llama la estructura de capital de la compañía.

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Las finanzas son utilizadas por los individuos (finanzas personales), por los gobiernos (finanzas públicas), por los negocios (finanzas corporativas), así como cerca una variedad amplia de organizaciones incluyendo escuelas y organizaciones no lucrativas. En general, las metas de cada uno de las actividades antedichas se alcanzan con el uso de instrumentos financieros apropiados, con la consideración a su ajuste institucional. Las finanzas son uno de los aspectos más importantes de la gerencia de negocio. Sin el planeamiento financiero apropiado una nueva empresa es poco probable ser acertada. El dinero de manejo (un activo líquido) es esencial asegurar un futuro seguro, para el individuo y una organización. Como tantos cambios en el mundo, el contenido de las finanzas ha experimentado algunos cambios importantes en años recientes. Antes de 1950, la función principal de las finanzas fue obtener fondos. Después se prestó mayor atención al uso de los fondos, y uno de los acontecimientos importantes del comienzo de la década de los cincuentas fue un análisis sistemático de la administración interna de la empresa, enfocando la atención en las corrientes de fondos dentro de la estructura de la corporación. Al elaborarse procedimientos para usar el control financiero en el proceso de la administración interna, la función de las finanzas ha adquirido creciente importancia en la dirección general de la empresa. En el pasado, al funcionario financiero simplemente se le decía cuánto dinero necesitaba la empresa y se le confería entonces la responsabilidad de obtener dichos fondos. Con el nuevo sistema, el gerente financiero se enfrenta a cuestiones fundamentales referentes a las operaciones de la empresa comercial. Tal como se encuentra hoy en día, el foco principal de las finanzas está en las acciones y decisiones que afectan al valor de la empresa. El valor de la empresa depende actualmente de la corriente esperada de ganancias que producirá en el futuro. Las decisiones financieras afectan a la cuantía de la corriente de ganancias, o lucratividad, y al grado de riesgo de la empresa. Las decisiones en cuanto a política afectan el riesgo y la lucratividad, y estos dos valores determinan el valor de la empresa.

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2.1 EJEMPLOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CONTROL DE MERCANCIAS

CRÉDITO

ACTIVIDADES DEL

PERSONAL

GERENCIA DE

OFICINAS

CONTROL DE

UNIDADES

CLASIFICACIÓN DE

MERCANCÍAS

ARTÍCULOS BARATOS

SISTEMAS DE OFICINAS DE MERCANCIAS

CRÉDITOS

COBROS

CUENTAS

PENDIENTES

AJUSTE

FACTURAS

CONTABILIDAD

PRESUPUESTOS

Y GASTOS

ESTADÍSTICAS

CUENTAS

COBRABLES

OFICINA DE CORREOS

INVENTARIOS

VENTAS Y CAJA

AUDITORIA

FINANZAS Y

CONTROL

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GERENTES DIVISIONALES DE

MERCANCIAS

COMPRADORES

AUXILIARES

VICEPRESIDENTE Y GERENTE GENERAL

CONSEJO DIRECTIVO

PRESIDENTE FORMACION DE

EJECUTIVOS

GERENTE DE SOTANOS

INVESTIGACION

VICEPRESIDENTE DE MERCANCIAS Y

PUBLICIDAD

VICEPRESIDENTE DE FUNCIONAMIENTO Y

PERSONAL

GERENTE GENERAL DE MERCANCIAS

DIRECTOR DE PUBLICIDAD

DIRECTOR DE PERSONAL

GERENTE DE VENTAS Y

PUBLICIDAD

JEFES DE DEPARTAMENTO

AUXILIARES

GERENTES DE MERCANCIAS

GERENTES DIVISIONALES DE

MERCANCIAS

COMPRADORES

JEFES DE DIVISION

JEFES DE DEPARTAMENTO

AUXILIARES

JEFES DE DIVISION

JEFES DE DEPARTAMENTO

AUXILIARES

AUXILIARES

AUXILIARES

CONTRALOR

JEFES DE DIVISION

JEFES DE DEPARTAMENTO

AUXILIARES

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2.2 IMPORTANCIA DEL DEPARTAMENTO FINANZAS Las Finanzas Administrativas son definidas por las funciones y responsabilidades de los administradores financieros. Las principales funciones financieras son: la inversión y la retribución del capital a sus inversionistas. Los recursos son obtenidos por fuentes externas y distribuidas para diversos usos. El efectivo utilizado para las operaciones continuas de la empresa es controlado. Los beneficios a los proveedores de capital se ven reflejados en reparto de utilidades, productos y servicios. Estas funciones deben ser tomadas en cualquier tipo de organización, sin importar su rubro. Por lo tanto, las principales funciones del administrador financiero son planear, obtener y usar los recursos para maximizar el valor de la empresa. Muchas actividades importantes son incluidas. Primero en la planeación y en los presupuestos, el funcionario financiero debe de interactuar con los ejecutivos que son responsables de la planeación general de las actividades de la empresa. Segundo el administrador financiero está relacionado con las decisiones de inversión y de financiamiento. Una empresa exitosa usualmente se esfuerza en elevar sus ventas, que requiere del soporte del incremento de inversiones a la empresa. Los administradores financieros deben determinar la tasa de incremento en ventas y deben evaluar oportunidades alternativas de inversión. Ayudan a decidir las inversiones específicas que se harán y las fuentes alternativas y las formas de fondos para financiar estas inversiones las decisiones se deben tomar sobre el uso de fondos internos contra externos, de la deuda contra la utilización del capital de los propietarios y del financiamiento a largo plazo contra el financiamiento a corto plazo. El administrador financiero interactúa con otros administradores en el negocio para ayudar a la firma a operar tan eficiente como sea posible. Todas las decisiones de negocios tienen implicaciones financieras y todos los administradores necesitan tomar esto en cuenta. Por ejemplo, decisiones de mercado, que afectan el alza de las ventas y, consecuentemente, cambia los requerimientos de las inversiones más aún para el efecto de la disponibilidad de fondos, políticas de inventario, capacidad e utilización de la planta, etc.

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El cuarto aspecto envuelve el uso de dinero y los mercados de capitales, el administrador financiero relaciona su firma con los mercados financieros en los cuales sus fondos son incrementados y en los cuales la seguridad de la firma es comercializada. En suma la responsabilidad central de los administradores financieros recae en las decisiones de inversiones y como financiarla. En la realización de estas funciones, la responsabilidad del administrador financiero está ligada a las decisiones que afectan el valor de la empresa. 2.3 ÁREAS DEL DEPARTAMENTO DE FINANZAS El gerente financiero se encuentra cerca de la cima de la estructura de organización de la empresa. Típicamente, es un miembro del primer nivel de personal de la corporación en una organización grande, y generalmente forman parte de la junta de directores. El consejo de directores representa a los accionistas y es la máxima autoridad en la empresa. El presidente es el ejecutivo al que los vicepresidentes reportan. Uno de estos vicepresidentes o gerentes es el gerente financiero o administrador financiero, quien es el responsable de formular las políticas principales de la empresa. También interactúa con otros gerentes al presentar las implicaciones financieras de las decisiones que se toman en otras áreas de la empresa, define las obligaciones de otras sub-áreas financieras que le reportan y lleva de la mano contablemente las actividades del tesorero y del contralor. Las funciones específicas de las finanzas son divididas típicamente en dos principales oficiales financieros: tesorero y contralor. 2.3.1 CONTRALORÍA Nombre que se le da al área encargada de supervisar los asuntos administrativos, contables, financieros y fiscales de las entidades públicas o privadas y dirigidas por un contralor. FUNCIONES

1. Planeación para el control de las operaciones 2. Información e interpretación de los resultados de las operaciones y de

situación financiera. 3. Evaluación y deliberación. 4. Administración de impuestos. 5. Informes a dependencias gubernamentales. 6. Coordinación de la auditoría externa. 7. Protección de los activos de la empresa. 8. Evaluación del entorno económico.

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2.3.2 TESORERÍA Es la oficina encargada de la custodia de los fondos y valores y de realizar los cobros y pagos de una entidad o empresa. Se emplea como sinónimo de la hacienda de un Estado, provincia, municipio, etc. FUNCIONES

Obtención de capitales Relación con los inversionistas Obtención de financiamiento a corto y a largo plazo Banca y custodia Crédito y cobranzas Inversiones Seguros de la empresa

2.4 ACTIVIDAD DEL EJECUTIVO FINANCIERO El administrador financiero juega un papel importante en la empresa, sus funciones y su objetivo pueden evaluarse con respecto a los Estados financieros Básicos. Sus tres funciones primarias son:

1. Análisis de datos financiero

Esta función se refiere a la transformación de datos financieros a una forma que puedan utilizarse para controlar la posición financiera de la empresa, a hacer planes para financiamientos futuros, evaluar la necesidad para incrementar la capacidad productiva y a determinar el financiamiento adicional que se requiera.

2. Determinación de la estructura de activos de la empresa

El administrador financiero debe determinar tanto la composición, como el tipo de activos que se encuentran en el Balance de la empresa. El término composición se refiere a la cantidad de dinero que comprenden los activos circulantes y fijos.

Una vez que se determinan la composición, el gerente financiero debe determinar y tratar de mantener ciertos niveles óptimos de cada tipo de activos circulante.

Asimismo, debe determinar cuáles son los mejores activos fijos que deben adquirirse. Debe saber en qué momento los activos fijos se hacen obsoletos y es necesario reemplazarlos o modificarlos.

La determinación de la estructura óptima de activos de una empresa no es un proceso simple; requiere de perspicacia y estudio de las operaciones pasadas y futuras de la empresa, así como también comprensión de los objetivos a largo plazo.

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3. Determinación de la estructura de capital

Esta función se ocupa del pasivo y capital en el Balance. Deben tomarse dos decisiones fundamentales acerca de la estructura de capital de la empresa.

Primero debe determinarse la composición más adecuada de financiamiento a corto plazo y largo plazo, esta es una decisión importante por cuanto afecta la rentabilidad y la liquidez general de la compañía. Otro asunto de igual importancia es determinar cuáles fuentes de financiamiento a corto o largo plazo son mejores para la empresa en un momento determinado. Muchas de estas decisiones las impone la necesidad, peor algunas requieren un análisis minucioso de las alternativas disponibles, su costo y sus implicaciones a largo plazo.

La evaluación del Balance por parte del administrador financiero refleja la situación financiera general de la empresa, al hacer esta evaluación, debe observar el funcionamiento de la empresa y buscar áreas problemáticas y áreas que sean susceptibles de mejoras.

Al determinar la estructura de activos de la empresa, se da forma a la parte del activo y al fijar la estructura de capital se están construyendo las partes del pasivo y capital en el Balance.

También debe cumplir funciones específicas como:

o Evaluar y seleccionar clientes

o Evaluación de la posición financiera de la empresa

o Adquisición de financiamiento a corto plazo

o Adquisición de activos fijos

o Distribución de utilidades

El objetivo final que debe cumplir el administrador financiero debe ser alcanzar los objetivos de los dueños de la empresa. Frente a esto la función financiera, el administrador debe plantear una estrategia más viable que los esfuerzos para maximizar utilidades. Es una estrategia que hace hincapié en el aumento del valor actual de la inversión de los dueños y en la implementación de proyectos que aumenten el valor en el mercado de los valores de la empresa. Al utilizar la estrategia de maximizar la riqueza, el gerente financiero se enfrenta con el problema de la incertidumbre al tener en cuenta las alternativas entre diferentes tipos de rendimiento y los niveles de riesgo correspondientes. Utilizando su conocimiento de estas alternativas previstas de riesgo - rendimiento, perfecciona estrategias destinadas a incrementar al máximo la riqueza de los dueños a cambio de un nivel aceptable de riesgo.

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FUNCIÓN DEL GERENTE DE FINANZAS

Las principales funciones del gerente financiero son:

1 - La asignación eficiente de fondos dentro de la organización.

2 - La obtención de fondos en términos más favorables posibles.

Estas funciones ejercen con el objetivo de maximizar el capital de los accionistas.

Forma parte de la primera función, la determinación del monto total de fondos que emplee la organización. El gerente financiero usa en la asignación y obtención de fondos herramientas de análisis, planeación y control. Debe planear con el fin de obtener y asignar los fondos de manera eficiente, proyectar fondos de flujo de caja y determinar el efecto más probable de esos flujos sobre la situación financiera de la firma. Sobre la base de estas proyecciones planea para tener una liquidez adecuada.

Deben establecer ciertas normas con el fin de controlar el desempeño de sus funciones, se usan para comparar el desempeño real con el desempeño planeado.

ASIGNACION DE FONDOS

Debe hacerse de acuerdo al objetivo subyacente de la empresa, maximizar la inversión de los accionistas.

Nuestra preocupación se centra en el estudio de alternativas para administrar eficientemente los activos corrientes con el fin de maximizar la rentabilidad de los fondos ligados a ellos.

El nivel óptimo de un activo corriente depende de la rentabilidad y flexibilidad asociada con ese nivel en elección con el costo de mantenerlo.

La asignación de fondos entre diferentes activos fijos está considerada como inversiones de capital. El presupuesto de capital incluye la asignación de capital a propuesta de inversión de beneficio que se percibirán en el futuro.

Cuando incluya componentes de activos fijos se tratará como parte de las decisiones asociadas con el presupuesto de capital.

El crecimiento de una firma puede ser interno, externo o mixto además de ser nacional o internacional. En síntesis, la asignación de fondos dentro de la firma determina el monto total de activos de las mismas, la composición de sus activos y el negocio-riesgo que se tenga. Todos estos factores tienen una influencia importante sobre el valor de la firma.

OBTENCION DE FONDOS

Es la segunda función de la gerencia financiera, desde variedades de fuentes de fondos cada una con cierta características tales como, costos, vencimientos,

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disponibilidad, gravámenes sobre los activos y otras condiciones impuesta por los proveedores de capital.

El gerente financiero debe determinar la mejor mezcla de fondos, considerarse sus implicaciones sobre el capital de los accionistas. Se considera a la estructura de capital más apropiada para la firma y se explora el concepto de “palanca financiera”, para entender mejor los riegos financieros y sus interrelaciones con los riegos operativos, además se analizan las utilidades retenidas como fuente de fondos, debido a que ésta fuente se conforma con dividendos no percibidos por los accionistas, las políticas del manejo se mezclan con las políticas financieras y viceversa.

La administración financiera se responsabiliza por la adquisición de fondos y su asignación dentro de la firma.

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CAPITULO 3

IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO “Es un proceso metodológico que implica una serie de actividades que llevara a una mejor consecución de los objetivos, en un periodo más corto y con una mayor productividad”. El proceso administrativo se dice que es tridimensional, porque sus elementos: planeación, organización, dirección y control son aplicables a todas las funciones del organismo en todos sus niveles. Para llevar a cabo la administración con un enfoque científico es necesario aplicar el proceso administrativo, en todas las actividades que han de desarrollarse dentro de la empresa, desde su inicio hasta el final. 3.1 PLANEACIÓN DEFINICIÓN "La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización". "Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" "La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos cambios.

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Razones por las cuales es importante la planeación: Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización

racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro,

más no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se

presenten, con las mayores garantías de éxito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un

afán de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o empirismo. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases

a través de las cuales operará la empresa. Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al

administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa. Siendo los siguientes: Factibilidad: lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente. Objetividad y cuantificación: cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, etc. La planeación será más confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.) Flexibilidad: al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. Unidad: Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera

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que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónico en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos. Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos. 3.2 ORGANIZACIÓN DEFINICIÓN "Es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados". "Es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir". "Es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue". IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN:

- Es de carácter continuo; jamás se pude decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.).

- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los

objetivos del grupo social.

- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades.

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PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN Del objetivo: toda y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Especialización: el trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad; mientras más específico y menor campo de acción tenga un individuo, mayor será su eficiencia y destreza. Jerarquía: es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.

Paridad de autoridad y responsabilidad: a cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Unidad de mando: al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un sólo jefe, y que los subordinados no deberán reportarse más que a un sólo jefe. Difusión: la obligación de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con el mismo. Amplitud o tramo de control: hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Coordinación: las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio (mercadotecnia, finanzas, producción, recursos humanos). Continuidad: una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. 3.3 DIRECCIÓN Esta etapa del Proceso Administrativo llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen más representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administrado

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DEFINICIÓN “Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización, mediante la supervisión, la comunicación y la motivación”. “Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización”. “Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y supervisión”. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN.

a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la Planeación y la Organización.

b) A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.

c) La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productividad.

d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficiencia de los sistemas de control.

e) A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: la Dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización, y si éstas no se contraponen a su autorrealización. Impersonalidad de mando: se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal. De la supervisión directa: se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad. De la vía jerárquica: postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al

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emitirse una orden, sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo. De la resolución del conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisión en relación con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. Aprovechamiento del conflicto: el conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. 3.4 CONTROL El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios. DEFINICIÓN “El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos”. “Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos”. “Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado”. IMPORTANCIA DEL CONTROL

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el

momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los

planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

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7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

PRINCIPIOS Equilibrio: a cada grupo de delegación conferido debe de proporcionarse el grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida. De los objetivos: ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si a través de él, no se evalúa el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas o estándares que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido. De la oportunidad: el control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación. De las desviaciones: todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. De excepción: el control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, afín de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios. De la función controlada: la función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL

Reflejar la naturaleza de estructura organizacional. Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desea controlar.

Oportunidad. Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan.

Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean confusiones.

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Ubicación estratégica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de valor estratégico.

Consideraciones para establecer un sistema de control

o Tipos de medición. Los tipos de medición se basan en alguna forma de normas o estándares establecidos, que pueden ser:

o Estándares históricos. Pueden basarse en registros e información concernientes a las experiencias pasadas de una organización.

o Estándares externos. Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organización.

o Estándares de ingeniería. Se refiere a la capacidad de las máquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes.

o El número de mediciones. El número de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonomía y la libertad respecto a cómo y cuándo ejecutarlo.

o Autoridad para establecer medidas y estándares. Los estándares del desempeño pueden fijarse con o sin la participación de las personas cuyo desempeño va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas.

o Flexibilidad de los estándares. Los gerentes necesitan determinar si los estándares deberán ser uniformes en las unidades similares de la organización, así como tomar una decisión respecto al sistema de control cuantitativo frente al cualitativo.

o Frecuencia de la medición. La frecuencia y tiempo de la medición depende de la naturaleza de la tarea que va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadístico exige establecer el tamaño de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas.

o Dirección de la retroalimentación. La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se lleven a cabo y de que los planes futuros se realicen con más eficiencia.

ETAPAS DE CONTROL

Establecimiento de Estándares

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos.

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Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.

Medición de resultados Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.

Corrección

Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.

Factores que comprende el control Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.

a) Cantidad b) Tiempo c) Costo d) Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante. A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.

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Controles utilizados con más frecuencia en los factores del control

Cantidad Tiempo Costo Calidad

Presupuestos Estudios de tiempos

Presupuestos Evaluación de la actuación

Estimaciones Fechas límite Costo por metro cuadrado

Pruebas psicológicas

Productos terminados

Programas Costos estándar Inspecciones visuales

Unidades vendidas Tiempo – máquina Pronósticos Coeficientes

Unidades rechazadas

Medición del trabajo

Contabilidad Rendimiento del personal

Inventarios de personal

Procedimientos Productividad Informes

Medición del trabajo

Estándares Rendimiento s/inversión

Procedimientos

Pronósticos Estándares

Control de inventarios

Calificación de méritos

Sistemas de control Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados como:

Control de producción La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.

Control de calidad Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.

Control de inventarios Se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y

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terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.

Control de compras Esta función verifica el cumplimiento de actividades como:

a) Selección adecuada de los proveedores. b) Evaluación de la cantidad y calidad especificada por el departamento

solicitante. c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada

del material. d) Determinación del punto de pedido y reorden. e) Comprobación de precios.

Control de mercadotecnia.

Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas donde se analiza si las metas mercadológicas se han cumplido o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción.

Control de ventas Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.

Control de finanzas Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

Control de recursos humanos Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones. Tipos de control

Control preliminar. Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.

Control concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de la acción

de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.

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Control de retroalimentación. Este tipo de control se enfoca sobre el uso

de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.

Técnicas de control

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CAPITULO 4

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

4. ANTECEDENTES DE AUDITORIA

La auditoria es una de las aplicaciones de los principios científicos de la contabilidad, basada en la verificación de los registros patrimoniales de las haciendas, para observar su exactitud; no obstante, este no es su único objetivo. Su importancia es reconocida desde los tiempos más remotos, teniéndose conocimientos de su existencia ya en las lejanas épocas de la civilización sumeria. Acreditase, todavía, que el término auditor evidenciando el título del que practica esta técnica, apareció a finales del siglo XVIII, en Inglaterra durante el reinado de Eduardo. En diversos países de Europa, durante la edad media, muchas eran las asociaciones profesionales, que se encargaban de ejecuta funciones de auditorías, destacándose entre ellas los consejos Londineses (Inglaterra), en 1310, el Colegio de Contadores, de Venecia (Italia), 1581. La revolución industrial llevada a cabo en la segunda mitad del siglo XVIII, imprimió nuevas direcciones a las técnicas contables, especialmente a la auditoria, pasando a atender las necesidades creadas por la aparición de las grandes empresas (donde la naturaleza es el servicio es prácticamente obligatorio). Se preanuncio en 1845 o sea, poco después de penetrar la contabilidad de los dominios científicos y ya el “Railway Companies Consolidation Act” obligada la verificación anual de los balances que debían hacer los auditores. También en los Estados Unidos de Norteamérica, una importante asociación cuida las normas de auditoría, la cual publicó diversos reglamentos, de los cuales el primero que conocemos data de octubre de 1939, en tanto otros consolidaron las diversas normas en diciembre de 1939, marzo de 1941, junio de 1942. DEFINICIONES DE AUDITORÍA “Es un examen compresivo y constructivo de la estructura de una empresa, de una institución o de cualquier parte de un organismo, en cuanto a los planes y objetivos, sus métodos y controles, su forma de operación y sus equipos humanos y físicos”.

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“Es el arte de evaluar independiente las políticas, planes, procedimientos, controles y prácticas de una entidad, con el objeto de localizar los campos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro de esas mejoras”. “Examen sistemático de los libros y registros de un negocio u otra organización con el fin de determinar y verificar los hechos relativos a las operaciones financieras y los resultados de estas, para informar sobre los mismos”. “Representa el examen de los estados financieros de una entidad con el objeto de que el contador público emita una opinión profesional respecto a si dichos estados presentan la situación financiera, los resultados de las operaciones, las variaciones en el capital contable y los cambios en la situación financiera de una empresa de acuerdo con las normas de información financiera”.

“Examen metódico y ordenado de la contabilidad de una empresa mediante la comprobación de las operaciones registradas y la investigación de todos aquellos hechos que puedan tener relación con las mismas, a fin de determinar su corrección”.

CLASES DE AUDITORIA

Los diversos servicios que proporciona el contador público le permiten adaptar sus procedimientos de trabajo y la expresión o forma de su dictamen a los objetivos que persiguen las entidades económicas que lo contratan. Excepción hecha de ciertas labores de organización interna y algunas investigaciones especiales, se puede decir que sus actividades casi siempre tienen por objetivo proteger los intereses colectivos, aun cuando el inmediato aprovechamiento sea para determinados sectores.

Normalmente, la función característica del contador público que actúa como profesional independiente se reduce a su capacidad para emitir un juicio desinteresado sobre los estados financieros que examina, previa verificación total o parcial de las cuentas en ello agrupadas, función trascendental incorporado al ámbito contable bajo el titulo de auditoría, es decir, la auditoria tiene dos objetivos perfectamente delineados:

1. El examen sistemático de las operaciones registradas en la entidad,

proceso que culmina con un informe o dictamen por parte del auditor correspondiente.

2. El estudio del control vigente en sus diversas fases de organización, procedimientos, personal y supervisión, lo que constituye una de las tareas primordiales tanto del auditor externo como del interno.

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CLASIFICACION DE AUDITORIA AUDITORÍA FINANCIERA Es el examen de los estados financieros elaborados por un contador público sobre libros de contabilidad, registros, documentación complementaria y transacciones de la entidad examinada para determinar si los estados financieros presentan razonablemente la situación financiera y los resultados de sus operaciones de acuerdo con las normas de información financieras. Con base en esta conceptualización, podemos decir que cuando el auditor es requerido para examinar los estados financieros preparados por una empresa, el objetivo final de su actuación profesional es emitir un dictamen en el que haga constar que los mismos presentan razonablemente la situación financiera y los resultados de las operaciones de la empresa de conformidad con las normas de información financiera y que dichas normas han sido aplicados de manera coherente en relación con el ejercicio anterior.

Para estar en condiciones de desarrollar los programas de auditoría financiera, el contador público independiente necesita contar con una serie de conocimientos e informaciones sobre los estados financieros y la empresa que los elaboro. Por consiguiente, el desarrollo de la auditoría financiera tiene por objetivo inmediato proporcionar al auditor externo los elementos de juicio y convicción necesarios para poder dar su opinión de maneja objetiva y profesional. Por ello, es responsabilidad personal e indeclinable del auditor determinar la clase de pruebas que necesita para obtener la convicción que le permita emitir un dictamen profesional, así como señalar la oportunidad y alcance de aplicación de estas pruebas.

En resumen, podemos decir que la auditoría financiera tiene que ser desarrollada por un contador público independiente, para lo cual necesita de una serie de conocimientos e informaciones acerca de los estados financieros formulados por la empresa objeto de revisión.

AUDITORÍA ADMINISTRATIVA “Es un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o departamento gubernamental, o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo de sus recursos humanos y materiales”. “Es el examen metódico de los objetivos de la estructura orgánica de una empresa y de la organización y participación del elemento humano en ella con el fin de informar sobre el objetivo del examen”. Ahora podemos decir que la auditoria administrativa, es el examen de los objetivos, estructura orgánica y uso de los recursos físicos y humanos con la finalidad de informar sobre la situación administrativa de una entidad económica.

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El objetivo primordial de la auditoría administrativa es verificar la organización de una empresa, de un departamento, de una sección, etc., con el fin de:

a. Eliminar desperdicios y pérdidas. b. Mejorar los procedimientos y sistemas administrativos. c. Vigilar que se cumplan los planes y objetivos de la empresa. d. Estudiar nuevas ideas: innovaciones de equipo y realización de utilidades. e. Utilizar mejor los recursos de que se dispone, tanto físicos como

humanos.

La auditoría administrativa es un enfoque amplio que examina y critica el proceso administrativo, la división funcional y estructural, lo planes, objetivos, procedimientos, controles, aspectos físicos y humanos, no solo los existentes, si no para detectar las omisiones. AUDITORÍA OPERACIONAL “Es una nueva técnica que proporciona a la gerencia un método para evaluar la eficacia de los procedimientos operativos y los controles internos”. “Es la revisión de aquellas operaciones de la empresa que, con el fin de determinar su eficacia y eficiencia operativas, involucra un análisis y síntesis de las actividades derivadas de la utilización de los elementos humanos, materiales y técnicos aplicados a un área específica de la empresa”.

DIFERENCIAS ENTRE LOS DISTINTOS TIPOS DE AUDITORÍAS

Financiera: Se enfoca única y exclusivamente en los renglones que componen los estados financieros (Estado de situación Financiera, Estado de Resultados, Estado de Variaciones en el Capital Contable, Estado de Pérdidas y Ganancias, etc.) y en cierta evolución del control interno y, por lógica, se concentra en hechos pretéritos (Ventas realizadas, pagos efectuados, gastos erogados, entre otros).

Administrativa: Se enfoca en cualquier área de la empresa, especialmente en las políticas de administración que la rigen. Siempre se concentra en el futuro, y tiene por finalidad evaluar cualquier actividad o función de la empresa.

Operacional: Se orienta hacia cualquier tipo de operaciones que realice la empresa con el fin de señalar las fallas, su origen y las recomendaciones para corregirlas. Es una actividad típica de la auditoría interna, además de ser una extensión del examen del control interno, pues trata de elevar la eficiencia operativa, y se concentra en hechos pasados, presentes y futuros.

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PERSONAS QUE PUEDEN DESARROLLAR LA AUDITORÍA.

Financiera: La auditoría financiera debe ser desarrollada únicamente por un contador público debido a que existen disposiciones de carácter legal que así lo determinan. Además, existen Normas de Información Financiera y Normas de Auditoría que s deben aplicar con el fin primordial de emitir un dictamen de estados financieros.

Administrativa: Este tipo de auditoría puede ser efectuada por cualquier profesional especializado en administración, ya que su objeto consiste en evaluar cualquier actividad o función de la empresa. Además, no existen disposiciones legales que exijan requisitos especiales respecto a quien debe practicarla.

Operacional: La auditoría operacional debe ser realizada por un contador público, de preferencia el auditor interno, ya que es la persona que está más familiarizada con la empresa.

OBJETIVO DE LA AUDITORÍA.

Financiera: Este tipo de auditoría pretende comprobarla veracidad de las cifras que proporciona la empresa en sus estados financieros, para así poder emitir una opinión respecto de esas cifras y analizar los que ha sucedido, para que no se incurra en nuevos errores.

Administrativa: El objetivo que persigue esta auditoría es determinar claramente los problemas que obstaculizan la supervivencia y productividad de la empresa. Ello significa que los problemas que interesan no son solo aquellos que reducen las utilidades de la empresa, sino aquellos que pueden obstaculizar su supervivencia con base en un examen de los objetivos, planes, métodos, políticas, estructura orgánica de la empresa y el uso que le da a los recursos físicos y humanos con que cuenta, para conocer lo que sucede y las causas de ello.

Operacional: El objetivo que persigue la auditoría operacional, cuando efectúa en forma detallada la revisión de las áreas operativas, es incrementar la eficiencia y eficacia operativas para proveer a la administración de la empresa de la información necesaria que le ayude a manejar mejor las operaciones del negocio.

RESULTADOS DEL TRABAJO DE AUDITORÍA.

Financiera: El resultado del examen de los estados financieros que efectúa el contador público por medio de este tipo de auditoría tiene por objetivo cerciorarse de la razonabilidad de las cifras de los estados financieros para así poder emitir una opinión y proporcionar sugerencias a los niveles ejecutivos, para que no se cometan los mismos u otros errores.

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Administrativa: El informe que presenta es respecto al grado de eficiencia con que se está administrando, tomando en cuenta los niveles jerárquicos.

Operacional: Al emitir su opinión sobre las áreas que ha revisado, el auditor interno debe incluir en su informe las recomendaciones para incrementar la eficiencia y eficacia operativas.

CLASIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DEPENDIENDO DEL PERSONAL QUE INTERVIENE.

1. Auditoría Externa: Es aquella que es efectuada por una persona

independiente o firma de contadores públicos, es decir, el auditor no es un empleado del cliente. Su relación con la administración es estrictamente profesional.

Los objetivos inmediatos de una auditoría externa son: juzgar si los datos que presenta una administración en los estados financieros son correctos y emitir una operación profesional e independiente respecto de la condición financiera y los resultados de operación de la empresa auditada. Desde luego también se deben corregir los errores y detectar los fraudes.

2. Auditoría Interna: Es aquella que es realizada por los empleados de una

empresa, que dependen de la administración de la misma. La auditoría interna es una función consultiva, pues quienes la llevan a cabo crean y evalúan procedimientos financieros y operativos, revisan los registros financieros y contables, y los métodos y sus temas de operación, evalúan el control interno existente, sumarizan periódicamente los resultados de una investigación continua, emiten recomendaciones para mejorar los procesos e informan a la alta gerencia acerca de los resultados de sus hallazgos.

A pesar de que la naturaleza del trabajo del auditor interno difiere en muchos sentidos de la tarea del auditor externo, en un sentido amplio sus objetivos son similares. Es decir, ambos evalúan e informan acerca de los estados financieros y de la confiabilidad de los datos allí presentados y, además, verifican la exactitud e integridad de los registros.

4.1 CONCEPTO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

“El examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora. “Es la técnica que tiene el objeto de revisar, supervisar y evaluar la administración de la empresa”.

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“Es revisar y evaluar si los métodos, sistemas y procedimientos- que se siguen en todas las fases del proceso administrativo- aseguran el cumplimiento con políticas, planes, programas, leyes y reglamentos que puedan tener el impacto significativo en la operación y en los reportes y asegurar si la organización los está cumpliendo y respetando”. Antecedentes El maestro Joaquín Rodríguez Valencia señala: El padre de la administración, Henry Fayol, menciono en una entrevista en 1925, que le mejor método para examinar una organización y determinar las mejoras necesarias, es estudiar el mecanismo administrativo para determinar si la planeación, la organización, el mando, la coordinación y el control están siendo atendidos, o sea, si la empresa está bien administrada. El doctor James Mckinsey- en el periodo 1935 a 1940- llego a la siguiente conclusión de que la empresa debe periódicamente hacer una auditoria, que consistiría en una evaluación de la misma en todos sus aspectos y a la visita de un ambiente empresarial. En México, un antecedente sobre la auditoria administrativa se encuentra en el libro “El Análisis Factorial”- guía para estudios de economía industrial- elaborado por Nathan Grabinsky y Alfred W. Klein, publicado por el Departamento de Investigaciones Industriales del Banco de México, S.A; en 1959. Y se llega el año de 1961 cuando un ingeniero asesor en administración de nombre William P. Leonard recoge todas las corrientes en materia de auditoría administrativa, mas las suyas propias, y conforma un libro denominado The Management audit. (La Auditoria Administrativa) que es editado en 1962 en los Estados Unidos de América. Es a partir de ese año en que los estudiosos e investigadores de esta rama de especialización de la auditoria consideran como el nacimiento formal y estructurado de la auditoria administrativa. La filosofía impresa por el Ing. William P. Leonard (en 1961) se centra en que las estructuras administrativas siempre habrán de estar en alerta permanente para recibir los cambios que se dan en los negocios, economía, políticas y disposiciones gubernamentales y en la sociedad en general, para adecuar administración a ellos. Impacto que se captara por medio de un ordenado riguroso proceso de evaluación, que incluye la medición de la calidad de las decisiones. La obra de Leonard abarca un repaso a los elementos básicos de la administración por él vista; evaluación de los métodos y eficiencia administrativa y ejecutiva; conceptos fundamentales de la auditoria administrativa; preparación, iniciación, recopilación, análisis e interpretación de información; y preparación, presentación y seguimiento del informe de auditoría administrativa.

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Es a partir de la obra de William P. Leonard, cuando la auditoria administrativa entra en un proceso de asimilación, aceptación y desarrollo; primero en Estados Unidos de América, pasando por México durante la década de los setentas en la que instituciones, investigadores y practicantes de la auditoria han intervenido en su evolución. Con el propósito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a través del tiempo, es conveniente revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera más significativa a lo largo de la historia de la administración. En el año de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sentó las bases para lo que él llamó "auditoría administrativa", la cual, en sus palabras, consistía en "una evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable." Más adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administración, señala que "La confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativos de una compañía, con lo que podría llamar el prototipo de una operación de éxito, es el significado esencial de la auditoría administrativa." Dos años después, en 1955, Harold Koontz y Ciryl O´Donnell, también en sus Principios de Administración, proponen a la auto-auditoría, como una técnica de control del desempeño total, la cual estaría destinada a "evaluar la posición de la empresa para determinar dónde se encuentra, hacia dónde va con los programas presentes, cuáles deberían ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos." El interés por esta técnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El Análisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarla" a través de un método que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operación de una organización. Transcurrido un año, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolución de la auditoría administrativa: 1) Víctor Lazzaro publica su libro de Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribución de William P. Leonard con el nombre de auditoría administrativa y, 2) The American Institute of Management, en el Manual of Excellence Managements integra un método para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su función, estructura, crecimiento, políticas financieras, eficiencia operativa y evaluación administrativa. El atractivo por el tema se extiende al ámbito académico y, en 1960, Alfonso Mejía Fernández, de la Escuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La Auditoría de las Funciones de la Gerencia de las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una auditoría administrativa.

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Para 1962, Roberto Macías Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional, dentro del programa de doctorado en ciencias administrativas, en la asignatura Teoría de la Administración, destina un espacio para presentar un trabajo de auditoría administrativa. Por otra parte, en 1964, Manuel D´Azaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La Revisión del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisión de las funciones de dirección, financiamiento, personal, producción, ventas y distribución, así como registro contable y estadístico. A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditoría. Asimismo, precisa las diferencias entre la auditoría administrativa y la auditoría financiera, y desarrolla los criterios para la integración del equipo de auditores en sus diferentes modalidades. En 1966, José Antonio Fernández Arena, presenta la primera versión de su texto La Auditoria Administrativa, en la cual desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la auditoría administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visión de la técnica. Más adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustín Reyes Ponce, en Administración de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visión general de la auditoría administrativa, en tanto que William P. Leonard publica Auditoría Administrativa: Evaluación de los Métodos y Eficiencia Administrativos, en donde incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecución de la auditoría administrativa. Para 1977, se suman las aportaciones de dos autores en la materia. Patricia Diez de Bonilla en su Manual de Casos Prácticos sobre Auditoría Administrativa, propone aplicaciones viables de llevar a la práctica y, Jorge Álvarez Anguiano, en Apuntes de Auditoría Administrativa incluye un marco metodológico que permite entender la auditoría administrativa de manera por demás accesible. En 1978, la Asociación Nacional de Licenciados en Administración, difunde el documento Auditoría Administrativa, el cual reúne las normas para su implementación en organizaciones públicas y privadas. Poco después, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditoría Administrativa con Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la auditoría administrativa y a la forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las áreas funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de información.

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En 1988, la oficina de la Contraloría General de los Estados Unidos de Norteamérica prepara las Normas de Auditoría Gubernamental, que son revisadas por la Contraloría Mayor de Hacienda (entidad de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público), las cuales contienen los lineamientos generales para la ejecución de auditorías en las oficinas públicas. Al iniciarse la década de los noventa, la Secretaría de la Contraloría General de la Federación se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuación para las instituciones, trabajo que, en su situación actual, como Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo, continúa ampliando y enriqueciendo. 4.2. NECESIDADES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA En las dos últimas décadas hubo enormes progresos en la tecnología de la información, en la presente década parece ser muy probable que habrá una gran demanda de información respecto al desempeños de los organismos sociales. La auditoria tradicional (financiera) se ha preocupado históricamente por cumplir con los requisitos de reglamentos y de custodia, sobre todo se ha dedicado al control financiero. Este servicio ha sido, y continua siendo de gran significado y valor para nuestras comunidades industriales, comerciales y de servicios a fin de mantener la confinas en los informes financieros. Con el desarrollo de la tecnología de sistemas de información ha crecido la necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la información administrativa, así como su exactitud. En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios, de contar con alguien que sea capaz de llevar a cabo el examen y evaluación de:

La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes (auditoria administrativa funcional)

La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo (auditoria analítica)

Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad de examinar y evaluar los factores externos e internos de la empresa y ello debe hacerse de manera sistemática, abarcando la totalidad de la misma. 4.3. OBJETIVOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Verificar, evaluar y promover el cumplimiento y apego al correcto funcionamiento de las fases o elementos del proceso administrativo y lo que incide en ellos. Así como también evaluar la calidad de la administración en su conjunto.

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Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes: De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos. De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización. De organización.- Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo. De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes. De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos. De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización. De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora. De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.

4.4. IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA ADMNISTRATIVA Su importancia radica en el hecho de que esta proporciona a los directivos de una organización un panorama sobre la forma de cómo está siendo administrada por los diferentes niveles jerárquicos y operativos, señalando aciertos y desviaciones de aquellas áreas cuyos problemas administrativos detectados exijan una mayor y pronta atención.

VENTAJAS

Constituye una garantía para la administración Ayuda a la administración a aumentar su eficiencia por medio de las

recomendaciones y acciones. Hace uso de los Estados Financieros. Promueve la eficiencia administrativa al reducir costos para aumentar

ingresos, simplificar tareas, establecer un ambiente de sana armonía entre trabajadores y empresa, y tener el personal adecuado y productivo.

Evalúa constantemente el sistema de control interno. Se realiza partiendo de pruebas selectivas, de esta forma tiene la ventaja

de profundizar en los sistemas, procedimientos, relaciones de trabajo, manuales de organización.

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4.5 APLICACIÓN DEL PROGRAMA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

FASE 1: Procedimientos preliminares

1. Precisar objetivo. 2. estudio global para obtener datos generales y comerciales organización,

datos de volumen y datos financieros. 3. Analizar estructura organizacional, puestos y actividades; costo- hombre

por actividad, distribución de costo- carga de trabajo, procedimientos de operación; archivo y sistemas de información.

4. Estudiar y evaluar el control interno del área. FASE 2: Planeación

1. Evaluar los objetivos. 2. Evaluar las estrategias. 3. Evaluar las decisiones. 4. Evaluar los presupuestos.

FASE 3: Organización

1. Evaluar la estructura organizacional. 2. Evaluar unidades administrativas. 3. Evaluar autoridad. 4. Evaluar cultura organizacional.

FASE 4: Integración

1. Evaluar recursos humanos 2. Evaluar recursos materiales. 3. Evaluar recursos financieros.

FASE 5: Dirección

1. Evaluar factor humano 2. Evaluar motivación

FASE 6: Control

1. Evaluar estándares 2. Evaluar presupuestos 3. Evaluar productividad. 4. Evaluar control preventivo. 5. Evaluar sistema de información.

47

4.6 PRINCIPIOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios básicos en las auditorias administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura teórica de ésta, por tanto debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes:

Sentido de la evaluación

La auditoria administrativa no intenta evaluar la capacidad técnica de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecución de sus respectivos trabajos. Más bien se ocupa de llevar a cabo un examen y evaluación de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de la administración de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantación de controles administrativos adecuados, que asegures: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma económica.

Importancia del proceso de verificación

Una responsabilidad de la auditoria administrativa es determinar qué es lo que sé esta haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la practica nos indica que ello no siempre está de acuerdo con lo que él responsable del área o el supervisor piensan que esta ocurriendo. Los procedimientos de auditoría administrativa respaldan técnicamente la comprobación en la observación directa, la verificación de información de terrenos, y el análisis y confirmación de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles. 4.7 CAMPO DE APLICACIÓN En cuanto a su campo, la auditoría administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organización, sea ésta pública, privada o social. En el Sector Público se emplea en función de la figura jurídica, atribuciones, ámbito de operación, nivel de autoridad, relación de coordinación, sistema de trabajo y líneas generales de estrategia.

Se aplica a cualquier entidad. La obligación del auditor es determinar la secuencia con que debe aplicarse.

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Los principios éticos y técnicos se aplicaran sobre objetivos específicos, tendientes a verificar una situación, hechos, circunstancias o problemas en el proceso administrativo. Por lo tanto el campo de acción es un conjunto de coordenadas que indican el terreno a revisar. Las unidades administrativas, funciones o actividades de los departamentos o secciones de la empresa, pueden ser materia de auditoría. El campo de acción puede ser:

Compras Producción Control de calidad Mercadotecnia Publicidad y promoción Crédito y cobranzas Contabilidad Recursos humanos Administración de recursos financieros Inventarios Distribución y entrega de mercancías Inmuebles, maquinaria y equipo Estrategia fiscal, financiera. Sistema de control presupuestario Informática

Podemos concluir, que la aplicación de una auditoría administrativa en las organizaciones puede tomar diferentes cursos de acción, dependiendo de su estructura orgánica, objeto, giro, naturaleza de sus productos y servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el grado y forma de delegación de autoridad. La conjunción de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y operativos, las relaciones con el entorno y la ubicación territorial de las áreas y mecanismos de control establecidos, constituyen la base para estructurar una línea de acción capaz de provocar y promover el cambio personal e institucional necesarios para que un estudio de auditoría se traduzca en un proyecto innovador sólido.

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CAPITULO 5

CASO PRÁCTICO

APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA EN UN SUPERMERCADO.

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CARTA DEL CLIENTE.

México D.F. a X de __________de 2009. La compañía “Mi Bodega S.A de C.V.”, dedicada a la compra-venta y distribución de artículos para consumo personal, le solicita su servicio a la firma de Contadores Públicos “HOUSE DyP S.C”, a la que usted pertenece, para la realización de una Auditoria Administrativa. De conformidad con el plan de la presente realización de la determinación de la auditoria administrativa en sus diferentes departamentos. Se presentaran en nuestra compañía para llevar a cabo el determinado plan administrativo. Durante este periodo usted hará entrega al Gerente general correspondiente al departamento de Contraloría y Finanzas de esta empresa, la solicitud de relaciones y documentos que será preparado por la empresa.

----------------------------------------- Lic. Oscar Merlin C. Representante legal

51

ESTUDIO PRELIMINAR

México D.F. a X de ______ de 2009.

La realización, así como el análisis que se hará de conformidad con lo solicitado por el cliente “Mi Bodega, S.A de C.V.” , se llevara a cabo de acuerdo a las Normas de Auditoria y en consecuencia incluirá las pruebas de los registros contables y demás procedimientos que consideremos necesarios en las circunstancias. Cabe mencionar al respecto que el análisis y desarrollo del presente trabajo se hará sin limitaciones para la adecuada presentación y revelación de la información del contenido.

-------------------------------------------- C.P.C. Adriana Gómora F.

Autorizo ------------------------------------ ---------------------------------------- C.P.C. Antonia Marin C. C.P.C. Héctor D. Vargas M.

Preparo Reviso

52

CARTA PROPUESTA

México D.F. a X de ______ de 2009.

La cotización para la elaboración y de la auditoria administrativa de la empresa que contrato nuestros servicios, la cual es “Mi Bodega, S.A de C.V”, y tiene su domicilio fiscal en: Hacienda Matorral #10, Echegaray. La empresa “Mi Bodega, S.A de C.V”, nos ha notificado que el actual representante legal es el Lic. Oscar Merlín C. El servicio profesional que brindaremos a “Mi Bodega, S.A de C.V”, consistirá en: Revisión de los puestos y actividades principales. Estudiar y evaluar el control interno. Seguimiento al personal que labora a diario en dicha compañía. Por el servicio citado en los tres puntos anteriores y demás que de ellos se desprendan, se quedo de común acuerdo que se cobrara por nuestro honorarios la cantidad de $ 150,000 (Ciento cincuenta mil pesos 00/100 MN), más una cantidad adicional semanal de $ 1,000 (mil pesos 00/100 M.N.) hasta el momento en que finalicemos íntegramente el servicio solicitado. ---------------------------------------- ----------------------------------- C.P.C Héctor D. Vargas M. C.P.C Monserrat Molina.

“HOUSE DyP, S.C.” Consultores públicos.

Reforma No.355 Col. Insurgentes Sur.

Tel. 57601274

53

CONTRATO DE SERVICIOS PROFESIONALES.

México D.F. a X de _______ de 2009. Se acordaron los siguientes puntos: Revisión de los puestos y actividades principales. Estudiar y evaluar el control interno. Seguimiento al personal que labora a diario en dicha compañía. Por el servicio citado en los tres puntos anteriores y demás que de ellos se desprendan, se quedo de común acuerdo que se cobrara por nuestro honorarios la cantidad de $ 150,000 (Ciento cincuenta mil pesos 00/100 MN), más una cantidad adicional semanal de $ 1,000 (mil pesos 00/100 M.N.) hasta el momento en que finalicemos íntegramente el servicio solicitado. ------------------------------------- ---------------------------------------- Lic. Oscar Merlin C. C.P.C Monserrat Molina.

Representante legal Socio representante “Mi Bodega, S.A. de C.V” “HOUSE DyP, S.C.”

Reforma No.355 Col. Insurgentes Sur.

Tel. 57601274

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PLAN DE TRABAJO

México, D.F. a X de _________ de 2009. Basándose en la información proporcionada por el representante legal y director de finanzas de la “Mi Bodega, S.A de C.V”, Lic. Oscar Merlín, se lleve a cabo un propuesto de tiempo el cual se presenta de la siguiente manera. Análisis general de la información.…………… 50 hrs. Análisis físico de documentación …………… 25 hrs. Obtención de información pertinente…………. 20 hrs. Desarrollo del trabajo ………… 70 hrs. Fundamento y conclusión del trabajo………… 10 hrs. 175 HRS.

-------------------------------------------- C.P.C. Antonia Marin C.

Autorizo -------------------------------------- -------------------------------------- C.P.C. Adriana Gómora F. C.P.C. Héctor D. Vargas M. Reviso Preparo

“HOUSE DyP, SC.”

Consultores públicos.

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PROGRAMA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

PROCEDIMIENTOS PRELIMINARES UNIDAD ADMINISTRATIVA, ACTIVIDAD O FUNCION A AUDITAR

FECHA O PERIODO QUE SE AUDITA

PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA

HECHO POR

REVISADO POR

OBSERVACIONES

OBJETIVO DE LA AUDITORIA 1. Precisar claramente el

objetivo que se persigue en esta auditoría.

ESTUDIO GENERAL Con base en él:

1. Datos generales 2. Datos comerciales 3. Organización 4. Datos de volúmenes 5. Datos financieros

ANALISIS Con base en formatos y apoyos complementarios, analizar y evaluar:

1. Estructura organizacional 2. Puestos y/o actividades

principales 3. Costo – hombre de cada

actividad de la función sujeta de auditoría.

4. Elaborar y evaluar cuadro de distribución costo – cargas de trabajo.

5. Procedimiento de operación.6. Formas de papelería 7. Archivos 8. Sistemas de información.

CONTROL INTERNO

1. Estudiar y evaluar el control interno aplicable a la función sujeta a auditoria.

AMC

MMG AMC AGF MMG AGM

DVM

MMG

N/A

N/A AMC MMG AMC

MMG

DVM

AGF DVM MMG DVM DVM

AMC

AGF

N/A

N/A DVM AGF DVM

AGF

VER NOTA (1) VER NOTA (2)

VER NOTA (3) VER NOTA (4)

VER NOTA (5)

VER NOTA 6

VER NOTA 7 VER NOTA 8 VER NOTA 9

VER NOTA 10

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PROGRAMA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA PLANEACIÓN

UNIDAD ADMINISTRATIVA, ACTIVIDAD O FUNCIÓN A AUDITAR

FECHA O PERIODO QUE SE AUDITA

PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA

HECHO POR

REVISADO POR

OBSERVACIONES

OBJETIVO 1. Evaluar si la misión de la

función sujeta a auditoria es congruente con la misión de la entidad.

2. Investigar si el personal auditado conoce la misión de la entidad y de la función en que participa.

3. Investigar los objetivos y metas de la función sujeta a auditoria. Evaluarlos.

4. Investigar si el personal auditado conoce los objetivos de la función en que participa.

5. Evaluar la jerarquización de esos objetivos y si se esta cumpliendo.

6. Investigar si se aplica la Administración por Objetivos. Evaluar la calidad y precisión de su fijación.

7. Investigar si el personal auditado conoce los objetivos que le son aplicables.

8. Investigar si se da seguimiento para que el personal cumpla con los objetivos que le conciernen.

ESTRATEGIAS

1. Identificar las estrategias seguidas para el establecimiento y logro de la misión y objetivos.

2. Evaluar la congruencia de las estrategias con los

AMC

MMG

AMC

AGF

DVM

MMG

AMC

MMG

AMC

MMG

DVM

AGF

DVM

DVM

MMG

AGF

DVM

AGF

DVM

AMC

VER NOTA 11 VER NOTA 12 VER NOTA 13 VER NOTA 14

57

objetivos a cumplir. 3. Evaluar la calidad y soporte

de la planeación estratégica. 4. Investigar y evaluar la

frecuencia con que se revisan y actualizan las estrategias.

5. Evaluar las premisas y pronósticos base para el planteamiento de estrategias.

DECISIONES 1. Evaluar la calidad y soporte

de las alternativas u opciones disponibles para la toma de decisiones en materia de planeación.

2. Evaluar la calidad de desiciones sobre la marcha o antecondiciones de incertidumbre.

PRESUPUESTACION

1. Verificar que todo el proceso de planeación haya sido llevado al terreno de la cuantificación a través del presupuesto de operación y del de inversión.

2. Evaluar la calidad y soporte del presupuesto de operación y del de inversión.

AGF

DVM

AMC

MMG

AGF

AMC

DVM

MMG

AMC

DVM

AGF

DVM

AGF

MMG

VER NOTA 15

VER NOTA 16 VER NOTA 17

58

PROGRAMA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA ORGANIZACIÓN

UNIDAD ADMINISTRATIVA, ACTIVIDAD O FUNCIÓN A AUDITAR

FECHA O PERIODO QUE SE AUDITA

PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA

HECHO POR

REVISADO POR

OBSERVACIONES

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1. Evaluar la estructura organizacional formal de la entidad.

2. Evaluar la estructura organizacional formal de la función sujeta a auditoria.

3. Evaluar los impactos y repercusiones (favorables y desfavorables) de los grupos de organización informal que se han gestado dentro de la función sujeta a auditoria.

UNIDADES ADMINISTRATIVAS

1. Evaluar la calidad de decisión en el establecimiento de unidades administrativas (departamentos, jefaturas, áreas, secciones, funciones, etc.;

2. Evaluar la congruencia de las unidades administrativas con la administración por objetivos y el presupuesto por áreas de responsabilidad.

AUTORIDAD

1. Investigar si el personal auditado entiende claramente los tipos de autoridad lineal, staff y funcional que inciden dentro de su ámbito.

2. Evaluar si el organigrama de la función a auditar distingue

AGF

MMG

AMC

DVM

AGF

MMG

AMC

DVM

AMC

DVM

AMC

AGM

DVM

AGF

VER NOTA 18 VER NOTA 19 VER NOTA 20 VER NOTA 21 VER NOTA 22 VER NOTA 23

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los tres tipos de autoridad. 3. Investigar el grado de

aceptación y respeto del personal auditado a los tres tipos de autoridad.

4. Evaluar la calidad en la delegación de autoridad.

CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Evaluar la congruencia entre la planeación y la organización.

2. Evaluar el grado de flexibilidad organizacional.

3. Revisar el nivel de actualización del manual de organización y de las descripciones de puestos.

4. Investigar el grado de respeto y aceptación a lo contemplado en el manual de organización, en las descripciones de puestos y en los manuales de operación.

5. Investigar y evaluar si el personal auditado conoce y comprende la importancia de su participación dentro de la organización.

DVM

MMG

AMC

AGM

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AMC

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AMC

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VER NOTA 24 VER NOTA 25 VER NOTA 26 VER NOTA 27

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PROGRAMA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA DIRECCIÓN

UNIDAD ADMINISTRATIVA, ACTIVIDAD O FUNCIÓN A AUDITAR

FECHA O PERIODO QUE SE AUDITA

PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA

HECHO POR

REVISADO POR

OBSERVACIONES

FACTOR HUMANO 1. Evaluar la conducta de los

directivos hacia sus subordinados en aspectos tales como respeto, trato digno, apoyo a su creatividad e innovación, comunicación, etc.;

MOTIVACION

1. Evaluar la calidad de motivación de los directivos hacia sus subordinados.

2. Evaluar la calidad de atención a la cadena necesidad- deseo- satisfacción.

3. Evaluar la calidad de trato con equidad.

LIDERAZGO

1. Evaluar el grado de influencia de directivos hacia subordinados a través del liderazgo.

2. Evaluar la calidad de la conducta y el estilo de liderazgo.

3. Evaluar las conductas de los directivos como ejemplo a seguir.

COMUNICACIÓN

1. Evaluar la calidad del proceso de comunicación: ascendente y descendente; escrita verbal y expresiva.

2. Identificar las barreras y fallas en el proceso de

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VER NOTA 28 VER NOTA 29 VER NOTA 30 VER NOTA 31 VER NOTA 33 VER NOTA 32

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comunicación. Evaluar las acciones emprendidas para su eliminación o atemperación.

3. Investigar e evaluar el uso o adopción de métodos modernos de comunicación.

MMG

DVM

VER NOTA 33

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PROGRAMA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA CONTROL

UNIDAD ADMINISTRATIVA, ACTIVIDAD O FUNCIÓN A AUDITAR

FECHA O PERIODO QUE SE AUDITA

PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA

HECHO POR

REVISADO POR

OBSERVACIONES

ESTANDARES 1. Evaluar la calidad en el

desarrollo, determinación y establecimiento de estándares.

2. Verificar que los estándares midan el desempeño y detecten desviaciones.

3. Evaluar la objetividad de los estándares.

4. Verificar que el personal se apegue a los estándares, y no los estándares al personal.

PRESUPUESTOS.

1. Evaluar el proceso de elaboración del presupuesto de operación y del presupuesto de inversión.

2. Verificar que los estándares estén conectados con los presupuestos.

3. Verificar que los presupuestos estén integrados a la contabilidad y se informe del ejercicio presupuestal. Con sus variaciones a través de los estados financieros.

CONTROL PREVENTIVO

1. Verificar que la filosofía de la administración tienda más hacia el control preventivo que el correctivo.

2. Verificar que el control en su conjunto tienda asegurar que la información sea correcta y

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VER NOTA 34 VER NOTA 35 VER NOTA 36 VER NOTA 37

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oportuna, la salvaguarda de activos, la operación eficiente, y el respeto y apego a políticas prescritas por la administración.

SISTEMA DE INFORMACION

1. Evaluar que el sistema de información, como elemento de control.

AMC

AGF

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CEDULA DE OBSERVACIONES AL CONTROL INTERNO

1. En el acta constitutiva se observo que los nombres de los accionistas tienen ralladuras y enmendaduras por lo que se sugiere corregir dicha acta ante un notario publico para evitar problemas legales en un futuro.

2. Se detecto que la empresa cuenta con sucursales que no están dadas de alta, por lo que se sugiere se registren todas ante las oficinas autorizadas.

3. Se detecto que los inventarios no están al día, por lo que se recomienda

realizar uno por lo menos cada fin con la finalidad de conocer la rotación que se tiene y al mismo tiempo en cuanto tiempo se tiene que surtir para no quedar mal con los clientes.

4. Se detecto que la información financiera esta incompleta por lo que se recomienda implantar un sistema contable que pueda expedir información confiable.

5. En cuanto al organigrama de detecto que no tiene los nombres de los

directivos, por lo que se recomienda actualizar dicha información para que en un momento dado saber quien es el responsable de cada departamento.

6. Los puestos y actividades no están bien definidos por lo que se recomienda

hacerlo de inmediato ya que de esta manera ayudara a que no haya fuga de actividades

7. Dentro de los formatos de papelería se detecto que hace falta actualizarlos.

8. Se detecto que hay información pendiente de archivar por lo que se

recomienda supervisar continuamente esta actividad a fin de evitar extravío de documentos.

9. Se detecto que hay programas que ya están obsoletos y hay maquinas que

les falta antivirus, por lo que se recomienda hacer respaldos continuamente y solicitar el servicio de un ingeniero en sistemas para que les de mantenimiento periódicamente

10. Se recomienda nombrar un comité que haga auditoria interna constante con

la finalidad de revisar el trabajo de todo el personal y de esta manera cumplir con los objetivos de la empresa.

11. Se detecto que los trabajadores no conocen a ciencia cierta los objetivos de

la empresa por lo que se recomienda por a la vista misión, visión y objetivos y de esta manera saber porque se realizan las actividades y saber que todo tiene un fin.

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12. Definir cual es el objetivo general y los objetivos particulares dentro de la empresa y de esta manera lograr que dentro de los departamentos haya comunicación.

13. En base al punto anterior una vez que se hayan definido los objetivos revisar periódicamente que se estén llevado a cabo correctamente.

14. No se cuenta con estrategias para la elaboración de objetivos por lo que se

recomienda elaborarlas y de esta manera revisar que la empresa está funcionando adecuadamente.

15. Se detecto que los objetivos no se están llevando a cabo correctamente por

lo que se recomienda revisarlos periódicamente

16. Debido a que no existen objetivos bien definidos es difícil tomar decisiones en momentos difíciles.

17. Se detecto que no se elaboran presupuestos, por lo que se recomienda

designar a una persona o a un comité para elaborarlos y saber oportunamente cuanto se tiene que invertir en cada departamento.

18. Las líneas de autoridad están bien definidas.

19. La rotación de personal no es frecuente.

20. Los puestos de mayor responsabilidad por lo general son ocupados por

empleados de la misma empresa, sobre todo por aquellos que han demostrado compromiso por ésta.

21. Determinar por escrito a través de diversos formatos adecuados a los pasos

del proceso de selección, previendo cualquier situación de contratación; aplicado por el consejo directivo.

22. Es deficiente la intercomunicación entre las coordinaciones y

departamentos.

23. Son pocos los estímulos proporcionados, y cuando se otorgan, se dan sólo en ciertos departamentos o coordinaciones.

24. Se dificulta el tomar en cuenta las ideas aportadas por los empleados.

25. Cada coordinación o departamento se dará a la tarea de dar a conocer los

estándares bajo los que se rige la empresa al inicio de cada año.

26. Al finalizar cada año se evaluarán hasta que punto fueron alcanzados y se reelaborarán adecuándose a las necesidad de la empresa, específicamente de cada coordinación o departamento.

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27. Debe ejercerse en todos los niveles o categorías del personal que intervenga en el trabajo ya que permite tener el control de las actividades que se realizan, por medio de formatos previamente elaborados por el consejo directivo, los cuales servirán de evidencia.

28. Cada fin de año se realizará una evaluación del desempeño a cada uno de los coordinadores y responsables de departamento por parte de la dirección general de la institución. Dando por escrito los resultados de ésta.

29. La información debe de ser por escrito, en formatos previamente diseñados

y hacerse llegar a todas las coordinaciones y departamentos, bajo previa autorización del director general de la empresa.

30. El número de actividades son diversas y variadas, por lo que el

establecimiento de procedimientos para cada una de ellas no se ha realizado, además que la experiencia de saber cómo se hacen las cosas tampoco ha permitido que se establezcan por escrito.

31. Para hacer del conocimiento de las políticas a los empleados, se propone

que se elabore un folleto o tríptico en el cual estén explícitas.

32. Por medio de la formación de comisiones entre el personal de la empresa, se formulen, actualicen y se den a conocer los diversos procedimientos, sobre todo de aquellos se realizan periódicamente.

33. Cada coordinación o departamento nombrará comisiones (formada por

gerentes y empleados) para la organización de los diversos eventos o actividades que se realizan a lo largo del ciclo operativo, con la finalidad de establecer por escrito el procedimiento de cómo se llevó a cabo el evento que se les asignó, desde el diseño, el desarrollo y la evaluación de éste.

34. Es importante darlas a conocer al empleado al momento de la inducción,

por medio de un manual, un folleto o un video, de tal forma que se le informe lo específico del puesto al que fue contratado.

35. Elaborar un sistema de inducción general hacia la institución, así como uno

específico a cada coordinación o departamento. En el cual se contemplen también las condiciones de la empresa.

36. Barreras físicas, como la distancia entre una sección departamental y otra.

37. Los intereses de cada sección son diferentes, ya que cada una de estas

está incorporado de diversa manera.

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INFORME FINAL Con base en el cuestionario de Estudio General, obtenemos y evaluamos: DATOS DE LA EMPRESA DATOS GENERALES RAZÓN O DENOMINACIÓN SOCIAL MI BODEGA, S.A. DE C.V. GIRO COMERCIAL COMERCIALIZACION DE ARTICULOS BASICOS DOMICILIO HACIENDA MATORRAL # 10, ECHEGARAY GRUPO ECONOMICO-FINANCIERO AL QUE PERTENECE MULTIVALORES, S.A. FECHA DE CONSTITUCIÓN 28 DE OCTUBRE DE 1997 DATOS COMERCIALES SITUACIÓN DE LA ENTIDAD EMPRESA SÓLIDA EN EL MERCADO AUDITORIAS ANTERIORES ÚLTIMA REALIZADA EL 26 DE MARZO DEL 2006 POR EFRAIN LECHUGA Y ASOCIADOS COMPETIDORES COMERCIAL MEXICANA, S.A. DE C.V., WALT-MART, S.A DE C.V., SORIANA, S.A. DE C.V., CHEDRAUI, S.A. DE C.V. LISTA DE PRODUCTOS DIVERSOS PRODUCTOS DE PRIMERA NECESIDAD, ARTICULOS PARA EL HOGAR, ELECTRONICA, FARMACIA, ETC. CLIENTES PUBLICO EN GENERAL.

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Lic. Oscar Merlín M. DIRECTOR GENERAL MI BODEGA S.A DE C.V Como resultado de la auditoría que llevamos a cabo al 31 de diciembre de 2008, de MI BODEGA, S.A. DE C.V. a continuación presentamos a su consideración, las observaciones y recomendaciones que en nuestra opinión es conveniente adoptar, para mejorar el registro de las operaciones. Es importante para toda empresa el darse cuenta de las áreas de oportunidad a las que se enfrenta dentro del proceso de mejora continua, en este caso determinado a través de la revisión del proceso administrativo, es decir, de verificar como se comporta la empresa en cada una de las fases que componen dicho proceso. Lo cual se hizo a partir de aplicaciones de cuestionarios a empleados y gerentes, entrevistas, consultas de documentos de la empresa o simplemente a través de la observación. A continuación se enunciarán cada una de las fases, resaltando los hallazgos que determinan las áreas de oportunidad de la empresa. PLANEACIÓN Hallazgos

Estrategias -Las estrategias no están por escrito.

Políticas

-No se conocen en su totalidad.

Procedimientos -Conocimiento parcial de los procedimientos.

Causas

Estrategias -La tradición de cómo se han hecho las actividades, eventos, entre otras, ha

permitido que no estén por escrito, es decir, se hacen porque así se han venido realizando.

-Los imprevistos que se presentan o la toma de decisiones inmediatas requiere de soluciones que no están estipuladas.

Políticas -La generalidad de éstas ha contribuido a que no se den a conocer de

manera formal a las coordinaciones y departamentos.

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Procedimientos -El número de actividades son diversas y variadas, por lo que el

establecimiento de procedimientos para cada una de ellas no se ha realizado, además que la experiencia de saber como se hacen las cosas tampoco ha permitido que se establezcan por escrito. Recomendaciones

Estrategias -Se recomienda que para la elaboración de estrategias, en juntas por

sección o por departamentos se formulen para que sean evaluadas por el consejo directivo de la empresa, y una vez aprobadas sean del conocimiento de todos los empleados, en la junta general de inicio de operaciones.

Políticas -Para hacer del conocimiento de las políticas a los empleados, se propone

que se elabore un folleto o tríptico en el cual estén explícitas.

Procedimientos -Por medio de la formación de comisiones entre el personal de la empresa,

se formulen, actualicen y se den a conocer los diversos procedimientos, sobre todo de aquellos se realizan periódicamente. ORGANIZACIÓN Hallazgos

Organigrama -Las líneas de autoridad están bien definidas.

Descripción de puestos

-No se proporciona al momento de ingresar a la empresa.

Instructivos especiales -No existen para todas las actividades que se desarrollan.

Causas

Organigrama -El organigrama se encuentra en revisión.

Descripción de puestos

-El empleado no recibe una capacitación en cuanto a las funciones que debe desempeñar en su puesto.

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Instructivos especiales -La forma de darlos a conocer ha sido de manera parcial, ya que no se

hace desde que el empleado ingresa a la empresa. -No están por escrito, solo se mencionan en reuniones generales de la

empresa. Recomendaciones

Organigrama -Se propone que el consejo directivo de la institución presente propuestas

de posibles organigramas, y a partir de éstas consensuar el que mejor se adecue a las necesidades de la institución.

Descripción de puestos -Es importante darlas a conocer al empleado al momento de la inducción,

por medio de un manual, un folleto o un video, de tal forma que se le informe lo específico del puesto al que fue contratado.

Instructivos especiales - Cada coordinación o departamento nombrará comisiones (formada por

gerentes y empleados) para la organización de los diversos eventos o actividades que se realizan a lo largo del ciclo operativo, con la finalidad de establecer por escrito el procedimiento de cómo se llevó a cabo el evento que se les asignó, desde el diseño, el desarrollo y la evaluación de éste. DIRECCIÓN Hallazgos

Comunicación -Es deficiente la intercomunicación entre las coordinaciones y

departamentos.

Motivación -Son pocos los estímulos proporcionados, y cuando se otorgan, se dan sólo

en ciertos departamentos o coordinaciones. -La variedad de estímulos necesita diversificarse. -El empleado no conoce cuáles son los estímulos o motivaciones que ha

recibido, está recibiendo o podría recibir.

Liderazgo -Se dificulta el tomar en cuenta las ideas aportadas por los empleados.

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Causas

Comunicación -Los intereses de cada sección son diferentes, ya que cada una de estas

está incorporado de diversa manera -Barreras físicas, como la distancia entre una sección departamental y otra.

Motivación

-El plan de estímulos o motivaciones no es manejado como tal. -El empleado no considera como estímulos los proporcionados por la

institución, ya sean cursos o capacitaciones, otorgamiento de responsabilidades, entre otros.

-La empresa no comunica lo anteriormente mencionado como estímulo o motivación.

Liderazgo -Lo relevante para el ciclo financiero se planea con meses de anticipación,

por lo que la flexibilidad para aportar nuevas ideas a lo planeado se dificulta ya que son ideas tomadas a nivel mundial. Recomendaciones

Comunicación -La información debe de ser por escrito, en formatos previamente diseñados

y hacerse llegar a todas las coordinaciones y departamentos, bajo previa autorización del director general de la empresa.

Motivación -Elaborar un plan de estímulos y motivaciones, especificando los tipos, para

los empleados de la empresa, el cual debe darse a conocer al inicio de cada año. -Este plan debe de entregarse por escrito a cada uno de los empleados.

Liderazgo

-Establecer en coordinaciones y departamentos espacios de diálogo cada bimestre para la exposición de ideas que beneficien a la empresa. Será responsabilidad del coordinador o jefe de departamentos presentar las propuestas al consejo directivo y una vez evaluada la propuesta hacer del conocimiento de la resolución al interesado(a) o grupo de interesados(as). CONTROL Hallazgos

Fijación de estándares -La elaboración o el conocimiento de éstos no han sido claros.

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Supervisión

-Se realiza de manera informal.

Medición del desempeño -No se realiza en todos los niveles.

Causas

Fijación de estándares -La empresa ha priorizado otros aspectos dejando a un lado éste.

Supervisión

-No se documenta o evidencia completamente, debido a la periodicidad con la que se realiza.

Medición del desempeño -Se realiza sólo en los niveles que se cree pueden tener repercusiones

directas con el éxito de la empresa a sabiendas que ésta recae en la mejora continua de la misma. Recomendaciones

Fijación de estándares -Cada coordinación o departamento se dará a la tarea de dar a conocer los

estándares bajo los que se rige la empresa al inicio de cada año. -Al finalizar cada año se evaluarán hasta que punto fueron alcanzados y se

reelaborarán adecuándose a las necesidad de la empresa, específicamente de cada coordinación o departamento.

Supervisión -Debe ejercerse en todos los niveles o categorías del personal que

intervenga en el trabajo ya que permite tener el control de las actividades que se realizan, por medio de formatos previamente elaborados por el consejo directivo, los cuales servirán de evidencia.

Medición del desempeño

-Cada fin de año se realizará una evaluación del desempeño a cada uno de los coordinadores y responsables de departamento por parte de la dirección general de la institución. Dando por escrito los resultados de ésta.

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CONCLUSIÓN La auditoría realizada en las instalaciones de “Mi Bodega, S.A. de C.V., determinó que la empresa cuenta con un proceso administrativo NO del todo satisfactorio en su generalidad, en las fases del proceso administrativo ya que se tiene éste definido en orden y por escrito, aunque no todo, así como cada uno de los elementos que los integran, tales como: objetivos, misión, visión, reglas, procedimientos, estándares, manual de organización, manual de inducción, métodos de control, por mencionar algunos. Sin embargo, algunos elementos requieren de revisión y actualización para que contribuyan a la calidad de la empresa. El trabajo realizado permitió determinar las áreas de oportunidad en cada una de las etapas del proceso administrativo, junto con esto se encontraron las causas que hacen que la empresa, aunque se dirija hacia la mejora continua, existan elementos que la dificulten o la obstaculicen. El contacto que se tuvo con la empresa fue a través de visitas continuas para fomentar el diálogo y la confianza entre el personal de ésta y el equipo investigador. Por medio de la comunicación con ellos, se verificó la información proporcionada en los cuestionarios, y por lo tanto tener más elementos de comparación entre uno y otro empleado y así presentar datos lo más acercados a la realidad posible. El contenido que se desarrolla en este informe se encuentra respaldado con una investigación a través de los cuestionarios, como se mencionó anteriormente, de planeación, organización, dirección, integración y control que fueron aplicados a la empresa, con los cuales se evaluó el proceso administrativo de la misma, así mismo se dio a conocer los resultados. Todo esto se hizo con el fin de proporcionar a la empresa recomendaciones de alternativas de solución, las cuales se espera que sean de gran utilidad para la institución.

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BIBLIOGRAFIA

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Alvin A. Arens. Año 1995 Editorial Océano. Enciclopedia de la Auditoria.

Auditoria Administrativa

Francisco Gómez Rondon. Sinopsis de Auditoria Administrativa

Joaquín Rodríguez Valencia. Año 1997. Curso de Auditoria

Profesor A. López de SA. Año 1974. Sistemas y Procedimientos

Víctor Lázaro.

Auditoria Administrativa William P. Leonard.

Auditoría Interna

C.P. Juan Ramón Santillana González, Ed. ECAFSA, Octava reimpresión 2000, México D.F

Auditoria Administrativa un Enfoque Científico Eduardo J. Mancillas Pérez Ed. Trillas, Primera Edición 2001, México D.F

Auditoria Administrativa Generalidades, Auditoria en Recursos Humanos y Gerencias Alternas Armando González Mondragon, Ed. Trillas, Primera Edición 2002, México D.F

http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/index.html