instituto politÉcnico nacional. escuela superior de ... · hospital de alta especialidad...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL.

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO YADMINISTRACIÓN UNIDAD SANTO TOMÁS.

SEMINARIO DE TÍTULACIÓN.

«ESTRATEGIAS COMUNICATIVAS PARA LA MEJORA CONTINUA EN LAS ORGANIZACIONES »

TEMA

“DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DEL SERVICIO EN EL HOSPITAL DE ALTA ESPECIALIDAD

BICENTENARIO DE LA INDEPENDENCIA”

TRABAJO FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES.

PRESENTAN:

CHAPETÓN MEDINA ABIGAIL MARTÍNEZ PÉREZ MARIO

SALAZAR MEJÍA JOSÉ EDUARDO VALENCIA FLORES ALEJANDRO

CONDUCTOR: M. EN C. JOSÉ LUZ HEREDIA FRANCO.

MÉXICO, D.F, AGOSTO 2011

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México, D.F., el día 22 del mes de Agosto del año 2011, los que suscriben: Chapetón Medina Abigail, Martínez Pérez Mario, Salazar Mejía José Eduardo, Valencia Flores Alejandro pasantes de la Licenciatura en Relaciones Comerciales manifiestan ser autores intelectuales del presente trabajo de tesis final, bajo la dirección de M. en C. José Luz Heredia Franco y seden los derechos totales de la tesis “DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DEL SERVICIO EN EL HOSPITAL DE ALTA ESPECIALIDAD BICENTENARIO DE LA INDEPENDENCIA” al Instituto Politécnico Nacional para su difusión con fines académicos y de investigación para ser consultado en texto completo en la Biblioteca Digital y en formato impreso en el Catálogo Colectivo del Sistema Institucional de Bibliotecas y Servicios de Información del IPN.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo sin el permiso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección electrónica [email protected] Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

Chapetón Medina Abigail

Martínez Pérez Mario

Salazar Mejía José Eduardo

Valencia Flores Alejandro

NOMBRE Y FIRMA AUTORES

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AGRADECIMIENTOS.

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“El ignorante afirma, el sabio duda y reflexiona.”

Aristóteles

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INTRODUCCIÓN.

CAPÍTULO I. “FUNDAMENTACIÓN METODOLÓGICA”

1.1 Planteamiento Del Problema . 2

1.1.1 Definición.

1.1.2 Delimitación.

• Teórica.

• Geográfica.

• Temporal.

• Recursos.

• Recursos Materiales.

1.1.3 Objetivo.

• Objetivo General.

• Objetivos Específicos.

1.1.4 Pregunta De Investigación.

1.1.5 Justificación.

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1.2 Marco Teórico . 6

1.2.1 Antecedentes.

1.2.2 Teorías de Servicio.

1.2.3 Marco Legal.

1.2.4 Aclaración De Conceptos.

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1.3 Hipótesis.

1.3.1 Hipótesis De Investigación.

1.3.2 Hipótesis Nula

1.3.3 Operacionalización De Las Hipótesis

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CAPÍTULO II. “INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SO CIALES DE

LOS TRABAJADORES DEL ESTADO”

2.1 Antecedentes Históricos . 19

2.1.1 Nacimiento del ISSSTE.

2.1.2 Diagrama de la Organización.

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2.2 Manuales . 23

2.2.1 Manual de enlace hospitalario.

2.2.2 Manual de procedimientos de consulta externa.

2.2.3 Manual de procedimientos Archivo Clínico.

2.2.4 Servicios y Características.

2.2.5 Calidad.

2.2.6 Teorías de Calidad.

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CAPÍTULO III. “INVESTIGACIÓN PARA EL DESARROLLO DE

ESTRATEGIAS EN ENLACE HOSPITALARIO”

3.1 Área de Estudio. 39

3.1.1Tipo de Investigación.

3.1.2 Técnicas de Investigación.

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3.2 Selección de la Muestra . 41

3.2.1 Análisis de Resultados.

3.2.2 Gráficas.

3.2.3 Análisis de la Investigación.

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3.3 Diagnóstico Interno. 52

3.3.1 Análisis FODA. 58

3.4 Estrategias Y Tácticas A Implementar. 58

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CONCLUSIÓN. 68

GLOSARIO.

ANEXOS

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BIBLIOGRAFÍA . 84

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INTRODUCCIÓN.

"El éxito lo obtiene aquellos que están seguros de él" (Anónimo)

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La presente tesina tiene como propósito estudiar el servicio que ofrece el Hospital de Alta Especialidad Bicentenario Independencia en el área de enlace hospitalario.

Hospital de Alta Especialidad Bicentenario Independencia (HAEBI) es un centro hospitalario del ISSSTE, donde se buscaba Beneficiar a aproximadamente a 800 mil derechohabientes. Entre su área de influencia y derivados de los estados de México, Querétaro, Hidalgo y la zona norte del Distrito Federal.

El primordial interés de esta investigación surgió para conocer una opinión de la gente de una institución pública, Con la finalidad de saber la principal razón que origina un servicio deficiente y las consecuencias que esta causa.

Estamos involucrados directa o indirectamente con estos servicios ofrecidos en estas instituciones y por eso se eligió como área de estudio.

La siguiente investigación comprende de tres capítulos, donde el objetivo principal identificar qué factores influyen en el servicio ofrecido dentro del Hospital así como proponer estrategias que puedan utilizarse, con el fin de mejorar el desempeño de los empleados de las áreas en estudio para que brinden un mejor servicio.

En el desarrollo de los capítulos, el lector podrá comprender desde los antecedentes, situación actual, importancia, los beneficios que ofrece un buen servicio en unas Institución Pública y del Hospital HAEBI.

En el capítulo I se muestran los antecedentes del Hospital; El planteamiento de la situación actual, así como los objetivos de nuestra investigación, los términos principales que son utilizados a lo largo de la misma y la hipótesis.

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En el capítulo II se muestran los antecedentes históricos, los manuales con los que las áreas en estudio trabajan así como principales conceptos que se estudiaran.

En el capítulo III se hace realiza la investigación integral, analizando tanto al empleado como al derechohabiente; Se realiza la presentación de resultados para el desarrollo de las estrategias y como llegar a ellas para mejorar el área estudiada y poder cumplir con los objetivos planteados. �

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CAPÍTULO I. “FUNDAMENTACIÓN METODOLÓGICA”

“Es de importancia para quien desee alcanzar

una certeza en su investigación, el saber dudar a tiempo.”

Aristóteles.

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1.1 Planteamiento del problema.

1.1.1 Definición Enlace Hospitalario es el área que se encarga de coordinar las áreas de: 1. Referencias y contra referencias 2. Consulta Externa 3. Archivo Clínico

Esta situación se refleja en los derechohabientes y la calidad de servicio que obtienen de esta área de trabajo.

Referencias y Contra referencias es el área encargada de agendar citas de las clínicas de primer nivel, es decir, son pacientes con citas de primera vez. Es el primer contacto que el derechohabiente tiene al llegar al Hospital.

Consulta Externa: Es el área encargada de agendar citas subsecuentes (posteriores); si el derechohabiente asistirá de manera frecuente a alguna especialidad.

Archivo Clínico: Es el área encargada de archivar, resguardar y controlar el expediente clínico de los derechohabientes de este hospital.

Estas áreas están directamente vinculadas y están obligadas a trabajar en conjunto y de manera adecuada para brindar una atención oportuna. Por lo tanto deberán tener una comunicación eficiente al momento de trabajar con cada usuario de los servicios.

En lo relativo a la problemática interna, estas áreas deberán realizar su trabajo de una manera sistemática y coordinada, de manera cíclica, esto se debe a que si alguna de estas áreas comete un error , la relación de ellas se ve afectada así como la persona directa que es el usuario o bien el paciente.

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Las circunstancias anteriores nos llevan al planteamiento principal, el servicio deficiente en relación a estas áreas de trabajo afectan al derechohabiente directamente. El paciente está sujeto a recibir la atención médica conforme al espacio que exista en este hospital.

El usuario tiene insatisfacción al recibir su atención médica basada en citas mal agendadas, es decir, cuando estas áreas no llevan un control de sus citas o bien el archivo no mantiene el control de sus expedientes de manera adecuada y el derechohabiente no recibe la atención médica el día en que asiste.

Tal situación obedece a factores como la falta de concientización del personal acerca de la importancia en base al servicio que presta debe ser de calidad.

La falta de concientización por parte del personal del Hospital HAEBI en el área de enlace hospitalario puede ocasionar que esta organización desaproveche grandes oportunidades de crecimiento y demanda que le exige el medio y sus derechohabientes, así como a no utilizar las fortalezas con que cuenta Hospital HAEBI.

El no corregir al personal del área de enlace hospitalario ocasionara que sus derechohabientes realicen quejas y comentarios en contra, lo que impide poder crear estrategias a futuro que lleven a este Hospital a la innovación y garanticen su éxito.

Al no tener una adecuada atención al derechohabiente por parte del hospital, se requiere implementar una estrategia de calidad, esto con el fin de corregir los errores del personal, y lograr que todos y cada uno de los derechohabientes se sientan satisfechos con la atención que se les brinda por parte del hospital.

1.1.2 Delimitación. En agosto de 1960, el ISSSTE inició la construcción de las tres primeras clínicas en el Distrito Federal y compró el Centro Hospitalario 20 de Noviembre, con capacidad de 600 camas.

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Este nosocomio cubrió las necesidades de hospitalización y urgencias que antes se subrogaban; además, se incorporaron algunas unidades médicas provenientes de diversas dependencias centrales, como las que operaban la Secretaría de Educación Pública, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, el Sindicato del Magisterio y el Sistema SCOP (Secretaría de Comunicaciones y Obras Públicas).

La siguiente investigación será basada en el Hospital HAEBI del (ISSSTE), seleccionado dentro de los dos Hospitales existentes del Estado de México.

• Teórica. La presente investigación tomara como aspecto principal el servicio que presta el Hospital HAEBI, a los derechohabientes en el área de enlace hospitalario, las fuentes de información para el contenido de la investigación serán tomadas de:

Información proporcionada por parte del Hospital HAEBI del ISSSTE. Por la página WEB del ISSSTE. Libros de consulta.

• Geográfica. El hospital de Alta Especialidad Bicentenario de la Independencia (HAEBI) del ISSSTE, está ubicado en Boulevard Tultitlan, en la colonia Lázaro Cárdenas a 400 metros de distancia de la vía José López Portillo, una de las principales vialidades que comunica a este municipio con Coacalco, Ecatepec y Tlalnepantla.

• Temporal. Nuestra investigación tendrá una duración de 3 meses, que comprende los meses de Mayo, Junio y Julio del presente año.

• Recursos. La presente investigación es realizada por los siguientes investigadores. Chapetón Medina Abigail Martínez Pérez Mario

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Salazar Mejía José Eduardo Valencia Flores Alejandro

• Recursos Materiales. Para la elaboración de dicha investigación contamos con Libros de Consulta que son proporcionados por la biblioteca de la Escuela Superior de Comercio y Administración. Con computadoras para la transcripción de toda la información recabada; El tiempo que aportara cada investigador será en promedio de 3 horas diarias.

1.1.3 Objetivo . Objetivo general Se propondrá modificar el actual sistema de trabajo del HAEBI desarrollando nuevas estrategias que puedan estandarizar dicho sistema, con la finalidad de que el servicio sea más eficiente respecto a las funciones que desempeñan los empleados en estas 3 áreas de La Institución, Referencias y contra referencias, Consulta externa y Archivo clínico, así mismo mejorar la imagen del Hospital.

Objetivos Específicos.

• Lograr la comunicación y estandarización de trabajo para eficientar el servicio que es ofrecido a los usuarios o derechohabientes.

• Mantener en constante capacitación al personal del área de Enlace Hospitalario para un adecuado manejo de trámites y una atención personalizada de buena calidad.

• Eficientar el manejo del archivo clínico de los derechohabientes, así como mantener la base de datos actualizada.

• Hacer que los derechohabientes se sientan bien atendidos y de esta forma poder borrar la mala imagen de esta área del hospital.

• Supervisar que todo el personal realice correctamente sus funciones y brinde al derechohabiente una atención adecuada.

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1.1.4 Pregunta de investigación. ¿A qué se debe que el servicio en el Hospital HAEB I tenga un déficit en la atención al derechohabiente?

1.1.5 Justificación . La realización de esta investigación se justifica a partir de la insatisfacción que presenta el servicio que se ofrece al derechohabiente.

Los beneficios obtenidos en el área de trabajo son de carácter administrativo ya que se mejorara la calidad y eficiencia en el servicio; Así los derechohabientes tendrán un mayor grado de conformidad con respecto al servicio brindado en la actualidad.

Se acrecentara el nivel de atención hacia las áreas: Referencias y Contra referencias, Consulta Externa y Archivo Clínico.

Los beneficios que se obtendrán socialmente, es el seguimiento adecuado del proceso de las actividades (citas), ya que mediante este se originaran niveles de servicio óptimos y por consiguiente una buena imagen que se traduce en mejor y excelente servicio Hospitalario. Al proponer estas nuevas estrategias para mejorar el servicio en cuanto a desempeño y eficiencia los pacientes serán los principales beneficiados ya que recibirán una mejor atención. El personal del hospital podrá desempeñar de manera más eficiente sus actividades diarias y esto generará una mejor comunicación entre el personal y el paciente.

Esta investigación servirá de apoyo a quienes se interesen en un proyecto similar

1.2 Marco teórico.

1.2.1. Antecedentes. En nuestro país, los esfuerzos para conformar un cuerpo sólido de prestaciones, en respuesta a las necesidades de la clase trabajadora, han tenido en el Estado a un promotor consciente de rica tradición histórica.

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Durante el tiempo en que Benito Juárez fue presidente de la República, los rasgos distintivos de la seguridad social se concentraron casi exclusivamente en cuestiones de orden asistencial, como el sostenimiento de la Escuela de Ciegos, en 1871, para lo cual el régimen juarista cedió a la institución parte del Ex Convento de la Encarnación y 15% del producto de las loterías.

En el ámbito legislativo, antes de la Revolución Mexicana, no son muchos los antecedentes que den cuenta de intentos formales y organizados de protección a los trabajadores. Hubo no obstante, en los estados de la Federación -México en 1904 y Nuevo León en 1906- leyes muy similares en su contenido, las cuales reconocían los accidentes de trabajo y apuntaban a la responsabilidad patronal en la indemnización derivada de los mismos.

En 1911, Francisco I. Madero incluyó en su programa como candidato a la Presidencia de la República el compromiso de expedir leyes sobre pensiones e indemnizaciones por accidentes de trabajo. Por aquella misma época, el incipiente movimiento obrero se fortaleció con la fundación de la Casa del Obrero Mundial (1912), núcleo aglutinador por medio del cual diferentes corrientes políticas y sociales intentaban incidir en los cambios estructurales de las relaciones entre patrones y trabajadores.

A la caída del gobierno de Madero en 1913, y en su afán de legitimación de un régimen insostenible, Victoriano Huerta presentó al Congreso una propuesta de decreto que recogía inquietudes reales de la clase trabajadora, como la fijación de salarios mínimos y la formación de la Junta de Conciliación, entre otras, pero la iniciativa nunca prosperó, dado lo efímero del régimen huertista.

Durante el turbulento periodo que siguió, las diferentes fuerzas revolucionarias trataron de reglamentar las condiciones de los trabajadores.

De esta época destacan las propuestas sobre seguridad social contenidas en el Plan de Guadalupe, expedido en 1913, y las cláusulas y adiciones que en tal sentido se le agregaron el año siguiente.

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Es hasta 1917, al promulgarse la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, que los derechos de los trabajadores son reconocidos y quedan protegidos con auténtica fuerza de ley máxima.

La Constitución otorgó a la seguridad social carácter ineludible al incorporarla al artículo 123, con la obligación patronal de proporcionar a los trabajadores, pensiones, habitaciones cómodas e higiénicas, escuelas, enfermerías y otros servicios. Resaltó además la obligatoriedad de la capacitación y la prerrogativa de los trabajadores a organizarse para garantizar estos derechos.

Cabe destacar que los empleados de las instituciones públicas fueron los que inicialmente promovieron la integración de agrupaciones con fines mutualistas o de protección social y laboral.

En la década de los veinte del siglo pasado, el crecimiento acelerado de la economía y la consolidación del Estado hicieron necesaria la promulgación de leyes, así como la creación de instituciones que sostuvieran con su estructura los diversos aspectos del bienestar social.

Surgió así, por ejemplo, el proyecto de la Ley de Accidentes Industriales (1922), cuya aportación novedosa consistía en prever la creación de una caja de riesgos profesionales.

Además, por ley, algunos empleados gozaban de antemano de garantías de seguridad como fue el caso del Servicio Exterior Mexicano y Correos, y a partir de 1924 la Ley de Organización de Tribunales del Fuero Común del Distrito y Territorios Federales disponía "que los magistrados, jueces y oficiales que no gozaran de fortuna tuvieran derecho a ser pensionados".

Lo anterior, muestra un avance de la previsión social, puesto que marca con una promulgación el primer esfuerzo de aplicación concreta de postulados, ideas, teorías e inquietudes dispersas a lo largo de décadas del México revolucionario.

Sin embargo, persistía el hecho de que un buen grupo de empleados públicos se encontraban al margen de los beneficios de la seguridad social que apenas estaba en proceso de gestación. La preocupación gubernamental

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por unificar prestaciones y servicios, así como garantizar el acceso a todos los trabajadores del Estado, dio por resultado que el 12 de agosto de 1925 se promulgar la Ley General de Pensiones Civiles y de Retiro.

La finalidad de la Ley era estructurar un sistema en virtud del cual el propio trabajador, con la ayuda del Estado, contribuyera a la formación de un fondo sobre el cual gravitaría el otorgamiento de pensiones y préstamos hipotecarios.

En esta Ley se contemplaban las pensiones por vejez e inhabilitación, y las pensiones para los deudos del trabajador que a causa de sus labores perdía la vida; además se ofrecía la pensión de retiro a los 65 años de edad y después de 15 años de servicio. Asimismo, una vez hecho el pago de pensiones y los gastos de administración del Fondo de Pensiones, se empleaban los excedentes para otorgar préstamos hipotecarios hasta por 5 mil pesos para adquisición o construcción de casa habitación y hasta 15 mil para compra de tierras de cultivo y su habilitación.

Los préstamos eran pagaderos a cinco y diez años, respectivamente. Se concedían además créditos hasta por 3 mil pesos para establecer o explotar pequeñas industrias; también se destinaban fondos para la construcción de casas y departamentos para venta y renta a pensionados y funcionarios. La Ley estipuló 9% anual como tasa mínima de interés. � Misión del ISSSTE

Contribuir a satisfacer niveles de bienestar integral de los trabajadoresal servicio del Estado, pensionados, jubilados y familiares derechohabientes, con el otorgamiento eficaz y eficiente de los seguros, prestaciones y servicios, con atención esmerada, respeto, calidad y cumpliendo siempre con los valores institucionales de honestidad, legalidad y transparencia.

� Visión del ISSSTE

Posicionar al ISSSTE como la institución que garantice la protección integral de los trabajadores de la Administración Pública Federal, pensionados, jubilados y sus familias de acuerdo al nuevo perfil demográfico de la derechohabiencia, con el otorgamiento de seguros, prestaciones y servicios de conformidad con la normatividad vigente, bajo

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códigos normados de calidad y calidez, con solvencia financiera, que permitan generar valores y prácticas que fomenten la mejora sostenida de bienestar, calidad de vida y el desarrollo del capital humano.

• Antecedentes del hospital. El presidente, Felipe Calderón, y el gobernador, Enrique Peña Nieto, inaugurarán Hospital de Alta Especialidad Bicentenario Independencia.

Este nuevo nosocomio está ubicado en Boulevard Tultitlán, en la colonia Lázaro Cárdenas, a unos 400 metros de distancia de la vía José López Portillo, una de las principales vialidades que comunica a este municipio con Coacalco, Ecatepec y Tlalnepantla.

De acuerdo con datos del ISSSTE, se invirtieron 940 millones de pesos y dará servicio a unos 800 mil beneficiarios, de los cuales 200 mil serán de municipios del estado de México y 660 mil de Hidalgo y Querétaro, así como algunos del Distrito Federal.

Este centro hospitalario contará con 200 camas de hospitalización, 21 especialidades médicas y equipo médico de alta tecnología, además que estará generando más de mil 150 empleos permanentes.

� Población beneficiada. Beneficiara aproximadamente a 800 mil derechohabientes. Entre su área de influencia y derivados de los estados de México, Querétaro, Hidalgo y la zona norte del Distrito Federal.

� Servicios. � Medicina preventiva y de Especialidades � Rayos X � Tomografía � Ultrasonido � Mastografía � Resonancia magnética � Osteodensitómetria � Ortopantógrafo � Laboratorio clínico

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� Banco de sangre � Anatomía � Patología � Urgencias � Cirugía � Servicios Ambulatorios � Terapia intensiva � Entre otros

� Logros. Este hospital cuenta con 200 camas instaladas 847 plazas médicas.

1.2.2 Teorías de servicio. El sustantivo español servicio denota la acción o el efecto de servir, estar a disposición de una persona, organización, iglesia o estado, función desempeñada en el Estado, tiempo que un ciudadano esta como soldado, culto, celebración del oficio divino, utilidad prestada, organización y personal destinados a satisfacer necesidades públicas, disposición, empresa destinada a satisfacer necesidades públicos, favor, gracia, beneficio, ayuda, trabajo, utilidad, provecho, cortesía con que se ofrece algo a alguien.

El verbo servir señala la acción de estar al servicio de otro, estar empleado en la ejecución de algo por delegación de otro, estar a la disposición de otro, consagrarse al servicio de Dios o emplearse en su ministerio, vender, suministrar mercancías, ser un instrumento para, ejercer un cargo o un empleo, ser útil, ser soldado en activo, asistir, ayudar, apoyar, poder utilizar, poner en la mesa lo que se ha de comer, dar parte de un manjar a un comensal, dar culto o adoración, hacer algo a favor de otra persona, llenar el plato o el vaso al que come o al que bebe, valer, obsequiar, auxiliar, repartir, dar reverenciar, valer para algo.

El sustantivo ingles service indica el acto o el resultado de servir, un acto formal o una serie de actos prescritos por un ritual, ceremonia, la condición para usarse, utilidad, un favor.

Juran Joseph M. (2004 p.46) en términos administrativos menciona que “servicio es el trabajo realizado para otra persona”.

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Un servicio existiría mientras una parte ofrezca alternativas de satisfacción a una determinada necesidad de los clientes, con mayores conveniencias que si la el cliente lo hiciera por si mismo y otra parte tenga capacidad y disposición para pagar por dicha satisfacción.

Una empresa de servicios existirá mientras tenga capacidad competitiva en la calidad de los servicios que ofrece, en el precio de los mismos y en las relaciones con los clientes en ese orden.

1.2.3 Marco Legal Acuerdo del director general del ISSSTE, por el que se expide el manual general de procedimientos del hospital de alta especialidad bicentenario de la independencia.

Nombre, Director General del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado, con fundamento en los artículos 163 fracción VI, de la Ley del ISSSTE, así como 21 fracción VII, del Estatuto Orgánico; y

• C o n s i d e r a n d o Que el "proyecto de desregulación del marco jurídico institucional" y el "programa institucional de modernización administrativa", son programas prioritarios del instituto de seguridad y servicios sociales de los trabajadores del estado, cuyos avances deberán plasmarse en ordenamientos internos que promuevan la eficiencia y la transparencia de su operación.

Que con el propósito de cumplir en forma ordenada y sistematizada las actividades que tienen encomendadas las áreas médicas y administrativas que integran el hospital de alta especialidad bicentenario de la independencia, se elabora el instrumento que servirá de guía para los integrantes del mencionado centro hospitalario, el cual tiene como finalidad orientar al personal en la aplicación de criterios, políticas y actividades que deberán desarrollar al otorgar la atención médica de alta especialidad a los trabajadores y derechohabientes de este organismo de seguridad social. En virtud de lo anterior, el hospital de alta especialidad bicentenario de la independencia elaboró su manual general de procedimientos, mismo que fue revisado y dictaminado, de conformidad al diseño establecido así como a la fundamentación legal aplicable por la subdirección general jurídica y de

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relaciones laborales del propio instituto, por lo que he tenido a bien expedir el siguiente:

• Acuerdo. Artículo primero.- se expide el manual general de procedimientos del hospital de alta especialidad bicentenario de la independencia.

Artículo segundo.- el manual indicado en el artículo anterior formará parte de la normatividad vigente y deberá incluirse en el “prontuario normativo institucional” del instituto de seguridad y servicios sociales de los trabajadores del estado.

Artículo tercero.- el hospital de alta especialidad bicentenario de la independencia la colaboración de la coordinación general de delegaciones, deberán dar la publicidad necesaria a dicho manual, entre los servidores públicos de las unidades administrativas centrales y desconcentradas, a fin de garantizar su debida aplicación y cumplimiento.

-Transitorios. Primero.- el manual a que se refiere este acuerdo entrará en vigor al día siguiente de la publicación del presente en el diario oficial de la federación.

Segundo.- el manual que se expide a través del presente acuerdo estará a disposición de los interesados para su consulta en el hospital de alta especialidad bicentenario de la independencia así como en las delegaciones del instituto.

Tercero.- se abroga el manual de procedimientos del hospital de alta especialidad bicentenario de la independencia, así como cualquier otra disposición del mismo nivel que se oponga al manual que se expide mediante este acuerdo.

1.2.4. Aclaración Conceptos. Apertura de expediente.- Es el acto mediante el cual se inicia el control del expediente clínico y la documentación que se genera dentro de la unidad durante la atención del paciente; consiste en la rotulación de la carpeta del

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expediente y los documentos que inicialmente lo integran así como la elaboración de la tarjeta de control que conforma el catálogo alfabético.

Archivo clínico.- Es el servicio, en el hospital o clínica, encargado de la guarda, conservación, integración y control de la documentación clínica.

Clasificación cromática.- Es un sistema auxiliar para el manejo del archivo clínico, consiste en la división de éste en varias secciones diferenciadas por un color o combinación de colores. Este color se señala en el lomo de los expedientes.

Control de expedientes.- Acción por lo cual es posible localizar los expedientes, dentro o fuera del archivo, y consiste de varios procedimientos: catálogo alfabético, resguardos, descargos, etc.

Depuración.- Consiste en retirar del expediente la documentación no sea necesario conservar, al no prestar ninguna utilidad de la unidad después que el paciente egrese del hospital o clínica. Egreso hospitalario.- Es la salida de un paciente que se encuentra internado en el hospital. Este egreso puede ser por mejoría o curación, por traslado u otra unidad, por defunción o por alta voluntaria.

Glosar.- Es integrar dentro del expediente la documentación clínica generada en los servicios auxiliares de diagnóstico propios o subrogados, o en alguna otra unidad médica. Guarda de expedientes.-Es la ordenación numérica de los expedientes clínicos dentro del mobiliario destinado para este efecto colocándolos de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo.

Ingreso Hospitalario.- Es recibir e internar a un paciente sea en forma programada o derivada de los servicios de urgencias. Este paciente deberá tener asignada una cama censable.

Población adscrita.- La constituye el total de derechohabientes que habitan en la zona de influencia de la unidad médica.

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Población referida.- La constituyen los derechohabientes que estando adscritos a otra unidad, son canalizados para su atención, a los servicios de hospitalización o medicina especializada, que se otorgan en una unidad distinta a la adscripción del paciente.

Registro federal de causantes (R.F.C.).- Serie alfa- numérica formada por las letras iníciales del nombre y los primeros dígitos de la fecha de nacimiento del trabajador o generador del derecho. Se utiliza para numerar los expedientes.

Resguardo (Vale).- Documento que ampara uno o varios expedientes; debe contener todos los datos necesarios para la identificación y localización de los expedientes y el nombre de la persona que los recibe.

Rotular.- Acción de anotar el nombre y el número de control (RFC, clave, número progresivo, etc.) del paciente en la carpeta del expediente clínico y documentación que lo integran.

Tipo de derechohabiente.- Clasificación de la población usuaria del Instituto, por medio de un número, según la relación familiar con el trabajador o generador del derecho.

Retiro de expediente.- Acto de localizar y retirar de la sección de guardia, del archivo el expediente solicitado.

Sección de expedientes.- Conjunto de expedientes clínicos archivados en orden numérico y progresivo, según el número de control asignado.

Archivo activo.- Expedientes clínicos que están en continuo movimiento.

Archivo Semipasivo.- Expedientes clínicos de pacientes que fueron referidos a la unidad de especialidad para interconsulta y/o tratamiento y contra referido a su unidad de origen, quedando el expediente como antecedente por un lapso de cinco años.

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Archivo pasivo.- Expedientes clínicos que por alguna situación no han tenido ningún movimiento en los últimos cinco años, por lo tanto deben considerarse para ser dados de baja a la NOM.168 SSA-1, 1998 del expediente clínico. Registro.- Es la matrícula que se efectúa mediante la cédula onomástica.

Saca.- Movimiento del expediente clínico, para salir del servicio por: solicitud de consulta programada y/o personal utilizando el informe diario de labores del médico, formato SM10-1: Carnet de citas, formato SM11-2; Y/O Vale al archivo, formato SM1-14.

Conservación.- Mantenimiento presentable y funcional de las carpetas cromáticas, efectuando la reposición de las deterioradas en el orden establecido y con la normatividad vigente. P.O.S.- Por orden superior

1.3 Hipótesis.

1.3.1. Hipótesis de investigación. Si, el Hospital contara con estrategias de servicio satisfactorias, entonces brindaría un mejor servicio al derechohabiente.

1.3.2. Hipótesis Nula. El HAEBI del ISSSTE no cuenta con estrategias de servicio para brindar un mejor servicio al derechohabiente.

1.3.3. Operacionalización. Unidad de análisis:

Hospital HAEBI “ISSSTE” departamentos de Archivo Clínico, Consulta Externa y Referencias y Contra Referencias.

• Variable independiente (causa ) Falta de estrategias.

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• Indicadores. Capacitación. Calidad humana. Mejor desempeño. Interés. Actitud de servicio. Empatía. Motivación.

• Variable dependiente (efecto)

Mejor servicio al derechohabiente.

• Indicadores.

Falta de comunicación. Insatisfacción de los pacientes. Deficiencia en el servicio. Demora innecesaria.

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CAPÍTULO II. “HOSPITAL DE ALTA DE ESPECIALIDAD BICENTENARIO DE LA INDEPENDENCIA”

“Casi todo lo que realice será

Insignificante, pero es muy importante que lo haga.”

Mahatma Gandhi.

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2.1 Antecedentes Históricos.

2.1.1 Nacimiento del ISSSTE. En 1959 se transforma y adiciona el apartado B del artículo 123 constitucional, donde se incorporan las garantías que el Estatuto Jurídico de la FSTSE había planteado para los servidores públicos.

El mismo año, con motivo del XXI aniversario de la expedición de dicho Estatuto, en una ceremonia en el Palacio de Bellas Artes, el presidente Adolfo López Mateos anunció que presentaría al Congreso de la Unión la iniciativa de Ley que daría origen al Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado, la cual fue discutida, aprobada y publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30 de diciembre de 1959, por lo que la Dirección General de Pensiones Civiles y de Retiro se transforma, en 1960, en el ISSSTE.

Las palabras con las que se refirió a la Ley el entonces presidente de la República no dejan lugar a duda acerca de la relevancia que para el Ejecutivo tenía la creación del ISSSTE.

La única forma de lograr una eficaz protección social es establecer obligatoriamente la inclusión de todos los servidores públicos en los beneficios de la Ley, pues de otra manera no se protegería a los grupos económicamente más débiles y que más requieren de los servicios que se implantan.

En estas condiciones puedo afirmar que queda la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado como una de las más favorables y tutelares en el mundo.

La Ley del ISSSTE se constituía en México como la primera en responder a una visión integral de la seguridad social, cubriendo tanto asistencia a la salud, como prestaciones sociales, culturales y económicas, cuyos beneficios se extendían y se extienden a los familiares de los trabajadores.

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En 1960, el ISSSTE amparaba a 129 mil 512 trabajadores, 11 mil 912 pensionistas y 346 mil 318 familiares, es decir, un total de 487 mil 742 derechohabientes beneficiados con las 14 prestaciones que marcaba la nueva Ley.

� Seguro de enfermedades no profesionales y de maternidad. � Seguro de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. � Servicios de reeducación y readaptación de inválidos. � Servicios para elevar los niveles de vida del servidor público y su

familia. � Promociones que mejoren la preparación técnica y cultural, y que

activen las formas de sociabilidad del trabajador y su familia. � Créditos para la adquisición en propiedad de casas o terrenos y

construcción de moradas destinadas a la habitación familiar del trabajador.

� Arrendamiento de habitaciones económicas propiedad del Instituto. � Préstamos hipotecarios. � Préstamos a corto plazo. � Jubilación. � Seguro de vejez. � Seguro de invalidez. � Seguro por causa de muerte. � Indemnización global.

De esta manera, con la Ley del ISSSTE, algunas prestaciones que habían sido complementarias pasaron a ser obligatorias para el Instituto.

El patrimonio del ISSSTE se integró principalmente con las propiedades, derechos y obligaciones que formaban parte de la Dirección General de Pensiones Civiles y de Retiro, así como con sus fuentes de financiamiento.

La organización interna del Instituto en aquel entonces se conformó con dos órdenes de gobierno: la Junta Directiva (con participación del Estado y de la FSTSE) y la Dirección General de la cual dependían tres subdirecciones.

• Subdirección de Servicios Médicos. • Subdirección de Pensiones y Préstamos. • Subdirección Administrativa.

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Contaba además con seis asesorías técnicas, configuradas como departamentos, que auxiliaban a la Dirección General en sus funciones.

• Departamento de Servicios Sociales. • Departamento Jurídico. • Departamento de Arquitectura y Planeación. • Caja General. • Auditoría Interna.

En el renglón de atención a la salud se ampliaron los beneficios; ahora se cubrían los seguros de enfermedades profesionales y no profesionales, de maternidad, accidentes de trabajo y readaptación de inválidos.

Para desempeñar sus funciones, el Instituto empezó con la adquisición de unidades hospitalarias privadas, mismas que, aunque contribuyeron a satisfacer la demanda inicial de servicio, requirieron desde el principio de numerosas adaptaciones o ampliaciones.

De esta forma, en agosto de 1960, el ISSSTE inició la construcción de las tres primeras clínicas en el Distrito Federal y compró el Centro Hospitalario 20 de Noviembre, con capacidad de 600 camas.

Este nosocomio cubrió las necesidades de hospitalización y urgencias que antes se subrogaban; además, se incorporaron algunas unidades médicas provenientes de diversas dependencias centrales, como las que operaban la Secretaría de Educación Pública, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, el Sindicato del Magisterio y el Sistema SCOP (Secretaría de Comunicaciones y Obras Públicas).

El Instituto integró bajo la denominación "Servicios Sociales" un conjunto de prestaciones que se caracterizaban por apoyar socialmente al asegurado y su familia, básicamente a través de la atención a niños en guarderías, renta y venta de departamentos en desarrollos multifamiliares, prestación de servicios funerarios y apoyo en general a la economía familiar.

Así, en 1960 había tres guarderías hoy Estancias de Bienestar y Desarrollo Infantil- en las que se atendía un total de 465 niños; y se contaba además con una tienda ubicada en el Distrito Federal. Tres años después se darían más cambios.

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El Estatuto Jurídico de los trabajadores al servicio del Estado quedó abrogado el 28 de diciembre de 1963, y en la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio de Estado, reglamentaria del apartado B del artículo 123 constitucional, se incluyeron los seguros, servicios y prestaciones establecidos en el capítulo de la seguridad social como contraprestación de la relación laboral con el Estado.

El 8 de septiembre de 1965 la Junta Directiva aprobó el primer reglamento interior del ISSSTE que plasmaba su organización y funcionamiento. Antes de esa fecha, el Instituto se regía únicamente por las disposiciones contenidas en la Ley, las que, por su índole, no era posible aplicar a las funciones de los diversos órganos del ISSSTE, recurriendo para complementarlas a las costumbres, al sentido común y al deseo de los funcionarios encargados de aplicarlas. Este reglamento, con vigencia de 1965 a 1983, no sufrió cambios y por lo tanto la estructura del Instituto que rigió durante ese periodo tampoco tuvo variaciones formales en su conformación orgánica, integrada por cuatro subdirecciones:

Prestaciones Médicas, Prestaciones Sociales, Prestaciones Económicas y Administrativas; así también, del Director General dependían directamente un Coordinador General, dos unidades asesoras (de Financiamiento y de Organización, Desarrollo y Normas), tres departamentos (de Relaciones Públicas y Prestaciones Varias, de Auditoría, Jurídico y de Arquitectura y Planeación), una Comisión de compras y tres oficinas (de Colonias, Prensa y Quejas), además de las delegaciones regionales.

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2.1.2 Diagrama de la organización.

2.2 Manuales.

2.2.1 Manual de enlace hospitalario. Coordinación de enlace hospitalario.

• Objetivo . Contribuir a la atención integral de los usuarios de coordinación con el servicio de consulta externa y extensión hospitalaria, mediante control de los ingresos y alta de los pacientes, así como de los estudios médicos- sociales y el manejo de los expedientes clínicos.

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• Funciones. • Coordinar la gestión de los servicios de admisión y archivo clínico

acorde a las políticas, normas y procedimientos institucionales. • Establecer de acuerdo a las normas y procedimientos institucionales el

sistema de comunicación entre autoridades hospitalarias, empleados y usuarios, respecto a los servicios que se proporcionan.

• Coordinar y garantizar la adecuada integración de los expedientes médicos y los trámites administrativos para el ingreso amable y diligente.

• Promover acciones con el propósito de atender al enfermo, acompañante y/o familiar en forma amable y diligente.

• Coordinar a través de los servicios de trabajo social y el servicio de ambulancias, la transferencia de pacientes a otras unidades hospitalarias.

• Verificar que el censo diario de los pacientes se lleve a cabo con oportunidad, integralidad y certeza, a fin de contar con elementos para la operación de la unidad.

• Coordinar el desarrollo del programa de enseñanza y capacitación del personal de la coordinación.

• Integrar el programa anual de los servicios que conforman la coordinación.

• Coordinar los trámites de licencias médicas, vigencias de derechos y estudios médicos subrogados.

• Coordinar el sistema de Referencias y Contra referencias de pacientes con otras unidades de atención medica conforme a la normatividad establecida en el instituto.

2.2.2 Manual de procedimientos de consulta externa.

• Objetivo.

Establecer los criterios técnico – administrativos a fin de que el personal involucrado, cuente con la información adecuada para la realización de las actividades inherentes a la Referencia y Contra referencia de pacientes, de acuerdo a la complejidad de la patología, agilizar y coordinar la atención de pacientes en las unidades médicas con base a la regionalización operativa de servicios médicos vigentes y demás instrumentos normativos emitidos para este fin.

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Políticas de operación. �

��Cada Subdelegación Médica será responsable del seguimiento, control y evaluación del Sistema de Referencia y Contra referencia en su respectivo ámbito de competencia.

La Subdirección General Médica, a través de las Subdirecciones de Regulación de Servicios de Salud y Planeación y Evaluación será responsable de vigilar el desarrollo, control y evaluación del Sistema nivel nacional.

Los titulares de las Subdelegaciones Médicas, Hospitales Regionales y Generales, deberán promover la formalización de convenios de intercambio de servicios médicos especializados y de hospitalización con unidades del Sector Salud, en su ámbito local, estatal o regional.

• De referencia �

Cuando el diagnóstico o tratamiento de un paciente rebase la capacidad resolutiva de la unidad médica, deberá referirse a la unidad receptora del siguiente nivel de atención, que cuente con las especialidades médicas y la infraestructura necesaria para solucionar la problemática de salud del derechohabiente.

Toda referencia, deberá realizarse con base al “Programa de Regionalización de Servicios de Salud”, y al “Programa de Tele salud”.

PROCEDIMIENTO DE REFERENCIA Y CONTRARREFERENCIA DE PACIENTES.

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El formato SM1-17 será de uso obligatorio en la Referencia y Contra referencia de pacientes, así como su aplicación en todas las unidades médicas del Instituto. El médico tratante será responsable de llenar en forma legible a máquina o letra de molde, el anverso del formato “Solicitud de Servicios de Referencia y Contra referencia” (SM1-17), anexando en su caso los estudios de laboratorio o gabinete que se le hayan practicado, así mismo de acuerdo al diagnóstico y a la gravedad del mismo determinará el medio de transporte y el número de acompañantes.

Toda solicitud de Referencia y Contra referencia debidamente llenada, implicará que el paciente tiene vigentes sus derechos.

Antes de referir a este la unidad médica emisora deberá confirmar a este, la fecha, servicio y hora de la cita en que le otorgarán la atención médica en la unidad receptora, remitiéndolo a la Subdirección Administrativa para la gestión de viáticos y pasajes, cuando esta proceda. Cuando la unidad médica receptora no pueda proporcionar la atención médica y /o los apoyos de auxiliares de diagnóstico y de tratamiento, por imprevistos en el funcionamiento de los equipos o carencia de recursos, deberá proceder a la subrogación de los servicios requeridos, con cargo a su presupuesto.

Invariablemente todas las solicitudes de Referencia deberán ser valoradas y autorizadas por el titular de la unidad o por quien esté a cargo de la misma.

Las unidades médicas emisoras deberán llevar el control de las solicitudes de Referencia y Contra referencia, que permita el seguimiento de los pacientes integrando y enviando un informe mensual a la Subdirección Médica correspondiente y esta a su vez integra un consolidado por unidad médica, remitiéndolo a la Subdirección de Planeación y Evaluación de la Subdirección General Médica, con periodicidad mensual. Toda Referencia que genere más de cuatro consultas subsecuentes del mismo caso y diagnóstico, deberán ser justificadas por escrito al director de los hospitales Regionales y al Subdelegado Médico.

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La Referencia y Contra referencia de pacientes, a unidades subrogadas deberán aplicar las normas establecidas en el procedimiento correspondiente. Solo los Hospitales Regionales podrán referir pacientes al Hospital de Alta Especialidad Bicentenario de la Independencia.

• De Contra referencia �

A todo paciente que acuda a una unidad médica con el formato “Solicitud de Servicios de Referencia y Contra referencia” se le deberá proporcionar la atención administrativa y bajo ninguna circunstancia, podrá ser contra referido sin haber recibido la atención médica solicitada por la unidad emisora. Una vez que se haya concluido la atención médica motivo de la Referencia se deberá proceder a la Contra referencia del paciente a la unidad de adscripción para su control y seguimiento y en su caso el alta correspondiente.

El médico especialista de la unidad receptora, determinará de acuerdo a la valoración que realice al paciente, si es necesario que este siga atendiéndose subsecuentemente en esta unidad, para lo cual establecerá el número de acompañantes y medio de transporte, en caso necesario.

En caso de que el paciente no requiera de consultas subsecuentes se procederá la Contra referencia a la unidad médica que lo refirió inicialmente, mediante el formato SM1-17 debidamente llenado en su reverso.

El director de la unidad médica o la persona designada por él, será el responsable de dar el Visto Bueno a la Contra referencia. Una vez autorizada la Contra referencia, el paciente deberá acudir inmediatamente a solicitar la atención médica a la unidad que lo refirió originalmente a fin de que el médico tratante le brinde la atención en forma oportuna y adecuada que garantice su seguimiento adecuado y se provea la dotación de medicamentos.

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2.2.3 Manual de procedimientos Archivo Clínico. • Objetivo general

Proporcionar al personal adscrito al servicio de Archivo Clínico, un instrumento de apoyo administrativo, que favorezca la sistematización en el desempeño de sus actividades señalando la relación con las diferentes áreas y servicios de la unidad; así mismo, contar con un documento para inducir y preparar al personal de nuevo ingreso, en los procedimientos que se efectúan en esta área, para el mejor desempeño de sus acciones en los diferentes niveles de atención médica.

Políticas Generales.

Para el funcionamiento del servicio de Archivo Clínico se deberá tener un área física funcional, de acuerdo a las necesidades de la unidad médica donde se ubique.

Se contará con el recurso humano, equipo y mobiliario suficiente para contener y custodiar los Expedientes Clínicos debidamente ordenados mediante un Sistema Numérico Mixto cromático Posicional, que permita la pronta y fácil localización.

El personal que labora en el servicio de Archivo Clínico, deberá tener una previa y/o continua capacitación para desempeñar en forma eficiente y eficaz sus funciones, así como atender con calidad y calidez, tanto a los derechohabientes, como al personal de la unidad médica.

Procedimiento para la apertura del expediente c línico. Objetivo.

Establecer los lineamientos que guíen al personal del servicio de Archivo Clínico a efectuar las actividades de apertura, registro, saca, guarda, conservación y baja de los expedientes clínicos en las Unidades de Medicina

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Familiar, así como el control en la coordinación de préstamo de los mismos, con los demás servicios de la unidad médica.

Políticas de Operación.

El expediente clínico deberá ser controlado y custodiado en el servicio de archivo clínico, debiendo estar guardado celosamente por el personal del mismo, el que no deberá permitir bajo ningún concepto que sea tomado o consultado por personas ajenas a la unidad y que no estén debidamente autorizadas para hacerlo.

El expediente clínico, no deberá permanecer fuera del archivo por más de 24 horas con excepción de los pacientes que se encuentren hospitalizados.

Los mensajeros encargados de entregar y recoger los expedientes que hayan sido enviados a los consultorios, deberán tener cuidado de que por ningún concepto queden fuera del archivo los expedientes, al terminar la consulta del turno en que fue atendido el paciente. El archivo clínico deberá contar con personal capacitado en archivonomía o archivo clínico y sobre las funciones que ahí si se desempeñan, así como una gran responsabilidad en cuanto se refiera al manejo, del mismo.

El servicio de consulta externa, verificará que el paciente tenga expediente clínico para otorgar pase de internamiento y por ningún motivo se les debe abrir expediente, sin antes investigar las causas del faltante y su localización.

La apertura del expediente clínico se deberá hacer a través del formato SM1-17 pase para hospitalización otorgado por el servicio de consulta externa, hoja de urgencias y autorización de la Dirección, subdirección u Oficina de Asistentes de la dirección.

2.2.4 Servicios y características. Los servicios deben ser útiles para las personas que los reciben; Todo servicio que se ofrece en el mercado debe ser útil y ofrecer alternativas de satisfacción a determinadas necesidades, costumbres, preferencias de los

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clientes, con mayores conveniencias que si el cliente lo hiciera por sí mismo. Si el cliente no encuentra utilidad y/o gusto en un servicio, no pagara por él.

Los servicios requieren de un elevado número de transacciones; En especial durante el ciclo del servicio del cliente, dado que es cuando se solicita el servicio, se presentan las opciones, se escoge la opción deseada, se cotiza, se presta, se recibe el servicio, se factura y se cobra.

Además de las transacciones que se dan en el ciclo del servicio del cliente, existen las transacciones propias del ciclo de servicio de la empresa, como son los depósitos, cobros, intereses y cargos aplicados cada mes.

Los servicios requieren de transacciones directas con muchas personas; Los servicios generalmente requieren de muchas transacciones directas, especialmente durante el ciclo del servicio, mediante transacciones cara a cara.

Algunos empleos que se ven influenciados en este servicio son: recepcionistas, cajeros, botones, choferes, sacerdotes, abogados, sobrecargos entre otros. Todos estos se ven involucrados en transacciones directas con los clientes, el prestar el servicio.

Los servicios requieren interacción humana en alto grado; Por las mismas razones del punto anterior y porque el elevado número de transacciones directas que se dan con los clientes así lo exige, los servicios requieren de una alta interacción humana, en especial durante el ciclo del servicio del cliente.

Las relaciones son importantes porque incrementan o decrementan el impacto del servicio principal y de los servicios periféricos.

Las relaciones humanas en los servicios son importantes porque incrementan o decrementan el impacto del servicio principal y de los servicios periféricos sobre el cliente.

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Un servicio con calidad es la base principal para lograr la satisfacción del cliente, las relaciones, al igual que el precio complementan al servicio, incrementando o disminuyendo su impacto en el cliente; pero no lo pueden sustituir consistentemente.

Los servicios requieren de un elevado volumen de papeleo.

En el servicio principal y en los servicios periféricos, como reservaciones, requisiciones de compra, cuentas, facturas, cheques, pagos, cobros, etc.…

En los servicios, la exactitud en el papeleo, la rapidez, la consistencia en el respeto a los tiempos y el cuidado en su manejo se convierten en factores importantes de competitividad.

� Los servicios requieren de un proceso elevado de procesos.

Los servicios generalmente requieren de un elevado volumen de procesos en el servicio, para llevar a cabo el alto número de transacciones, que implica su operación.

Algunos procesos de estos procesos son: elaborar requisiciones de compra, efectuar los pagos, transcribir los datos, codificar y calcular los cargos por mercancía, registrar las ventas del día, atender las reclamaciones y devoluciones.

Algunos de estos procesos, como el calcular, elaborar, e3nviar y cobrar los recibos telefónicos o de la energía eléctrica pueden involucrar millones de datos, de papeles y de personas interactuando en un tiempo limitado.

En los servicios la variabilidad de los procesos es alta, por lo que existen muchas formas de cometer errores.

Algunos factores que influyen para que la variabilidad de los procesos de los servicios sea alta son los siguientes: el que los servicios requieran de un elevado volumen de procesos, el que el ciclo del servicio del cliente requiera de un elevado número de transacciones, etc.

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Por consiguiente, en los servicios existen muchas formas de cometer errores.

En México, la prestación de los servicios no cuenta con la documentación necesaria de los requerimientos y de los procesos. La variabilidad en los procesos y el alto número de transacciones directas con las personas influyen para que generalmente no se cuente con la documentación necesaria para su prestación, control y mejora y estos sean transmitidos de viva voz por personas con mayor antigüedad en el puesto.

Sin embargo, las causas que influyen para que no se documenten los requerimientos y los procesos de los servicios, son las mismas que exigen imperantemente su documentación, necesaria para poderlos administrar.

Algunos de los datos que se pueden obtener de los clientes externos son los siguientes:

� La efectividad � La capacidad del servicio para satisfacer las necesidades para las

cuales fue contratado. � Los rasgos distintivos � Los elementos sobresalientes del servicio. � La confiabilidad � Las fallas ocurridas durante la prestación del servicio. � La adaptación � El grado en que el servicio se acomoda a las preferencias personales

del cliente. � La duración � El tiempo en que se completa el servicio. � Los servicios de valor agregado � La amabilidad, la cortesía y la disposición de prestar un servicio que

satisfaga al cliente y de compensar cuando algo falla. � La agradabilidad. � El grado de placer con que el cliente ve, siente, palpa, oye, huele y/o

degusta todo lo relacionado con el servicio y con los productos que incluye.

� La reputación. � El grado de estimación que el cliente manifiesta hacia el servicio.

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� La calidad. � La evaluación del personal y subjetiva del servicio, resultado de la

combinación de todos los factores anteriores.

El mayor o menor grado en que una empresa prestadora de servicios pueda traducir las percepciones personales y subjetivas del cliente externo a datos objetivos será el mayor o menor grado que estos le permitirán tomar decisiones adecuadas para el futuro de su negocio.

Razones de la importancia del servicio.

� Crecimiento de la cultura de servicio Hoy en día el concepto de calidad en el servicio es conocido por más personas por lo que s más frecuente que la gente ofrezca y exija un mejor servicio

� Crecimiento del número de usuarios La importancia social del ISSSTE se ve reflejada en la gran cantidad de derechohabientes que atendemos y en las dimensiones que posee el Instituto. Ello implica que debemos prepararnos para enfrentar con éxito el reto de ser mejores y alcanzar más altos niveles de organización y de calidad en los servicios que brindamos.

� Mejor conocimiento de los usuarios Sabemos los servicios que los derechohabientes requieren y la forma en que esperan ser atendidos; esto nos permite mejorar continuamente y constituir un apoyo real para ellos.

El servicio con calidad es nuestra carta de presentación a nivel personal e institucional. El esfuerzo puede hacernos una muestra fehaciente de lo que se puede lograr con voluntad, preparación y compromiso.

Características generales del servicio. � Intangibilidad

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El servicio es intangible, al contrario de los productos, no se le puede tocar, probar u oler.

� Heterogeneidad

El servicio varía. Como se trata de una acción realizada por seres humanos, es difícil de generalizar.

� Simultaneidad entre producción y consumo

Un servicio generalmente se consume mientras se realiza; con el cliente implicado en el proceso.

� Caducidad

El servicio no se puede almacenar. Si un servicio no se usa cuando está disponible, la capacidad de uso se pierde.

¿Qué es el servicio de una institución?

Es la atención personalizada de acuerdo a las necesidades del cliente. Para ello en una institución:

� Adecuamos nuestros productos y servicio a los requerimientos del cliente.

� Tenemos una actitud de servicio: � Proactiva � Amable � Cercana � Personal � Individualizada � Eficiente � Respetuosa

2.2.5 Calidad. Cantú (1997, p. 35) menciona que “Los antecedentes de la calidad se vienen tratando desde la época antigua, ya cuando los jefes de los reyes y faraones

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exigían mejores materiales y mejores materias primas para su propio beneficio”.

Un claro antecedente de la calidad lo encontramos en el famoso código Hammurabi 2000 años antes de Cristo, hablaba sobre la calidad de las casas, y la posibilidad de ejecutar al albañil si la casa se caía sobre su propietario. En la época de los fenicios, aparecen antecedentes de la calidad en los que se señala que en caso de herramientas mal fabricadas, era posible cortarle la mano al fabricante.

1500 años antes de Cristo, en la época de los faraones egipcios, se utilizaban técnicas para comprobar los bloques de piedras mediante trozos de cuerda, esta misma técnica se ha comprobado que también era usada en las construcciones en América central durante la época de los mayas.

Varios siglos después, con la aparición de los gremios y la organización de fabricantes y comerciantes, comenzaron a aparecer diferentes controles de calidad, un claro antecedente de la calidad de hoy en día. Los propios gobiernos fijaban las distintas normas de modo que el individuo que trabajaba conocía exactamente las especificaciones de fabricación, sin necesidad de terminar asesinado o mutilado.

Revolución Industrial.

Con la llegada de la revolución Industrial, se comenzó a fabricar todo tipo de productos pero a gran escala, lo que implicaba un mayor control de la calidad. Distintas piezas que se ensamblaban después unas con otras. Todos estos procesos de fabricación en cadena implicaban que toda la cadena de producción se basase en las mismas medidas de control de calidad.

En el siglo XX la llegada de los avances tecnológicos ha permitido que cualquier clase social se beneficie de todo tipo de productos antes sólo reservados para las clases más altas, millones de productos se fabrican para llegar a un mercado floreciente y cada vez mayor. La especialización está

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creando un mundo de mercado cada vez más competitivo que exige de nuevas mejoras y nuevas referencias de calidad.

2.2.6 Teorías de Calidad. Juran, Joseph M. (2004) define a la calidad como “adecuación para el uso”. Juran Joseph M. (2004) considera que la opinión del usuario es la que indica que la calidad está en el uso real del producto o servicio. El aplicó a la calidad dos significados diferentes: característica y ausencia de defectos.

Manejar con eficacia estos tipos de calidad significa utilizar lo que ahora parece un concepto muy antiguo de su trilogía de la calidad (Juran, 1986).

William Edwards Deming (1993). Deming describe la gestión de la calidad como:

1. Apreciación por un sistema. Esto significa que todos necesitan entender las partes que constituyen el sistema en el que trabajan y las varias interrelaciones que existen; un fallo en una parte del sistema afecta el éxito en otra parte de mismo.

2. Conocimiento de la teoría estadística. Deming exige que todo el personal esté familiarizado con los métodos estadísticos generales y los aplique con eficacia.

3. Teoría del conocimiento. Tiene que ver con la eficacia de la planificación y la aplicación de esos planes, para determinar lo que funciona y lo que no.

4. Conocimientos de psicología. El desarrollo de la calidad requiere cambios de actitud en las personas, en los valores y los comportamientos.

En consecuencia, directores y trabajadores por igual necesitan comprender qué impulsa a la gente y cómo estos impulsos pueden ser aprovechados para el desarrollo continuo de la gestión de calidad.

Philip Bayard "Phil" Crosby (1998). El lema de Crosby es "Conformidad con las necesidades y la Calidad es libre".

Crosby desarrolló lo que él llamó los cinco absolutos de la calidad. Éstos son:

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1. Conformidad con las necesidades. La idea de fondo es que una vez que se hayan determinado las necesidades, el proceso de producción mostrara, la calidad si el producto o servicio resultante del proceso está de acuerdo con esas necesidades. 2. No existe otra cosa como un problema de calidad. 3. No existe otra cosa como la economía de la calidad; es siempre más barato hacer bien el trabajo la primera vez. 4. La única medida de actuación es el coste de la calidad. 5. La única actuación estándar es la de cero defectos.

La filosofía fundamental de fondo de estos absolutos es una mentalidad de conformidad, y queda interrumpida si el diseño del producto o servicio es incorrecto o no sirve con eficacia las necesidades cliente. Ya que el lenguaje de la dirección es sobre todo el dinero, tiene sentido poner los de no conformidad en estos términos. Ilustra claramente el efecto de la no conformidad y enfoca la atención en temas de prevención.

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CAPITULO III. “INVESTIGACIÓN PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS EN ENLACE HOSPITALARIO”

“Si piensas que puedes, tú puedes. Y si piensas que no puedes, tienes razón”.

Mary Kay Ash

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3.1 Área De Estudio. Para el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, se desarrolló la siguiente metodología de investigación:

Nuestra área de estudio será Enlace Hospitalario tomando en cuenta las tres áreas que lo componen que son: Archivo clínico, Consulta Externa, Referencias y Contra referencias , se estudiará el comportamiento del personal, sistemas de trabajo y servicio; con la finalidad de obtener un panorama situacional sobre la calidad en el proceso de servicio que se ofrece al derechohabiente con base en su sistema de trabajo, esto con la finalidad o propósito de detectar las áreas de oportunidad y sugerir estrategias hacia la mejora continua en la Institución .

Así mismo, se elaborará un cuestionario para descubrir qué factores están afectando en el desempeño de los empleados del Hospital durante su proceso de trabajo.

3.1.1 Tipo de investigación. Investigación experimental.

La investigación experimental consiste en la manipulación de una variable experimental no comprobada, en condiciones rigurosamente controladas, con el fin de describir de qué modo o por qué causa se produce una situación o acontecimiento en particular.

Se trata de un experimento porque precisamente el investigador provoca una situación para introducir determinadas variables de estudio manipuladas por él, para controlar el aumento o disminución de esa variable, y su efecto en las conductas observadas. El investigador maneja deliberadamente la variable experimental y luego observa lo que sucede en situaciones controladas.

El tipo de investigación que será implementada en esta tesina es de tipo experimental como parte del método científico, utilizando la técnica de campo como nuestro principal método para la recolección, análisis e interpretación de la información. Buscando dar solución a los problemas o interrogantes de carácter científico para presentar nuestra propuesta. Investigación cuantitativa.

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La investigación Cuantitativa tiene una concepción lineal, es decir que haya claridad entre los elementos que conforman el problema, que tenga definición, limitarlos y saber con exactitud donde se inicia el problema, también le es importante saber qué tipo de incidencia existe entre sus elementos".

A través de la investigación cuantitativa buscamos comprobar que nuestra investigación está fundamentada a través del análisis e interpretación de la información que obtendremos a base de una muestra de la población del hospital HAEBI del ISSSTE, con un determinado nivel de error y nivel de confianza, por medio de la recolección de datos para posteriormente procesar y analizar los resultados obtenidos Cuantitativamente sobre las variables previamente determinadas.

Investigación cualitativa.

La metodología cualitativa, como indica su propia denominación, tiene como objetivo la descripción de las cualidades de un fenómeno. Busca un concepto que pueda abarcar una parte de la realidad. No se trata de probar o de medir en qué grado una cierta cualidad se encuentra en un cierto acontecimiento dado, sino de descubrir tantas cualidades como sea posible.

En investigaciones cualitativas se debe hablar de entendimiento en profundidad en lugar de exactitud: se trata de obtener un entendimiento lo más profundo posible.

3.1.2. Técnicas de Investigación. Investigación de campo.

Se trata de la investigación aplicada para comprender y resolver alguna situación, necesidad o problema en un contexto determinado. El investigador trabaja en el ambiente natural en que conviven las personas y las fuentes consultadas, de las que obtendrán los datos más relevantes a ser analizados, son individuos, grupos y representaciones de las organizaciones científicas no experimentales dirigidas a descubrir relaciones e interacciones entre variables sociológicas, psicológicas y educativas en estructuras sociales reales y cotidianas.

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La técnica de investigación de campo será aplicada para comprobar la problemática que existe dentro del hospital HAEBI del ISSSTE y de esta manera realizar una propuesta a los directivos de esta organización con el objetivo de que puedan aplicar nuestras estrategias al finalizar esta investigación. De estas estrategias buscaremos extraer datos relevantes para posteriormente ser analizados y presentarlos a dicha organización, proponiendo un beneficio social al derechohabiente que es la parte más importante en nuestra investigación.

Por lo tanto la técnica de campo utilizada será a través de la investigación por encuesta, cuestionario estandarizado, los registros estructurados de observación, las técnicas estadísticas de análisis de datos para poder obtener datos confiables para la comprobación de nuestra investigación.

3.2 Selección de la Muestra. El tipo de muestra aplicada en esta investigación será de carácter sistemático y de manera aleatoria simple al azar seleccionaremos a nuestros encuestados.

Una vez diseñado el cuestionario; posteriormente se determino realizar nuestro muestreo de un universo de 6000 derechohabientes únicamente del turno matutino. Por lo tanto consideramos utilizar la fórmula para muestras finitas según Mercado, S. la cual es la siguiente:

Dónde: n= Tamaño de la muestra. Z= Valor crítico (nivel de confianza elegido). P= Probabilidad a favor. N= Número de elementos del universo. E= Margen de error permitido. Q= Probabilidad en contra. Realizando la sustitución de valores en la fórmula anterior, se obtuvieron los siguientes datos:

n= (.95) (.95) (6000) (.50) (.50) = 73.20 (.05) (.05) (6000 – 1) (.95) (.95) (.50)

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Con base en el resultado anterior se determino realizar 73 cuestionarios a los derechohabientes del HAEBI. Ver ANEXO 1

La realización del cuestionario se llevará a cabo dentro las instalaciones del “HAEBI” del ISSSTE ubicado en el Municipio de Tultitlan Estado de México. El tiempo que se empleará para su aplicación será de dos días. Una vez conseguida la información se procederá a tabular, graficar y posteriormente a la obtención de resultados. Así mismo, podremos considerar propuestas o sugerencias para el mejoramiento de la calidad en el servicio del Hospital.

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3.2.1 Análisis De Resultados A continuación se muestra la tabla de resultados de los cuestionarios que fueron aplicados a los derechohabientes.

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3.2.2 Gráficas. 1. ¿Cómo considera la ubicación de HAEBI del ISSSTE? a) Buena b) Regular c) Mala

2. ¿Cómo considera las instalaciones del hospital? a) Buenas b) Regular c) Malas d) Excelentes

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1. ¿Cómo consideras el tiempo de espera para agendar una cita de primera vez?

a) Muy Adecuado b) Adecuado c) Poco Adecuado d) Nada Adecuado

2. ¿El tiempo de espera para agendar una cita subsecuente es: a) Muy Adecuado b) Adecuado c) Poco Adecuado d) Nada Adecuado

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5. El servicio que le brindan en respectivas áreas es: a) Bueno b) Regular c) Malo

6. ¿Cree usted que el personal que labora en el hospital está bien capacitado para desempeñar sus funciones?

a) Si b) No

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7. ¿Cómo considera el tiempo de espera para recibir atención médica? a) Muy adecuado b) Adecuado c) Poco adecuado d) Nada adecuado

8. ¿Cómo calificaría el desempeño de los empleados?Bueno Malo Regular Excelente

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9. La atención que le brindan en este hospital satisface completamente sus necesidades.

Si No

10. ¿La calidad del servicio para usted es? Buena Mala Regular

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11. ¿El servicio que le brindan en éste hospital podría ser mejor? Si No

12. ¿Qué mejoraría usted para recibir una mejor atención? Eficiencia Desempeño Capacitación Otra

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De las 88 personas encuestadas el 55% fueron hombres, mientras tanto el 45% de nuestra muestra fueron mujeres.

3.2.3Análisis de la investigación. En la primera pregunta se pidió que evaluaran la ubicación del Hospital arrojando los siguientes resultados: el 50% cree que tiene buena ubicación, con el 33% dicen que es regular, y con el 17% que tiene una mala ubicación.

El 26% de los entrevistados creen que las instalaciones están en excelentes condiciones, el 70% piensa que están en buenas condiciones, el 4% en regulares.

En la pregunta tres los derechohabientes contestaron con 34% que el tiempo de espera para agendar cita de primera ves es poco adecuado, con 29% nada adecuado, el 3% contesto muy adecuado y finalmente el 34% adecuado.

En la cuarta pregunta se les cuestiono sobre el tiempo de espera para una cita subsecuente, el 8% contesto que era muy adecuado, el 17% nada adecuado, así mismo el 29% respondió poco adecuado, y el 45 % que era adecuado.

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En la quinta pregunta se cuestiono como era el servicio brindado el cual quedo de la siguiente manera, con 3% que es excelente, el 26% malo, el 33% respondió que es regular y finalmente el 38% bueno.

La pregunta seis es si el personal está capacitado para realizar sus funciones, del cual el 44% contesto que si, el 55% que no es apto y el 1% no contesto la pregunta. En la pregunta siete se les preguntó cómo era el tiempo de espera para recibir la atención medica; las respuestas a esta pregunta quedo de la siguiente manera, con el 52% que es poco adecuado, el 18% nada adecuado, también con el 26% que es el la atención es la adecuada, con 1% que era muy adecuado y finalmente el 3% no contesto la pregunta.

La pregunta número ocho se les pidieron calificar el desempeño de los empleados, las respuestas fueron 25% malo, con 41% que es regular, con 31% respondió que es bueno, y con el 3% que era excelente.

En la pregunta nueve se pregunto si la atención brindada satisface sus necesidades, las respuestas obtenidas fueron las siguientes, el 54% tenemos que no las cumplen, posteriormente el 45% si las satisface y el 1% no contesto a la pregunta. La decima pregunta se les pregunto acerca de la calidad del servicio, el 39% respondió que era buena, el 18% mala y por último el 43% que era regular.

La pregunta número once fue si el servicio brindado podría ser mejor, los derechohabientes respondieron con 11% que no podría ser mejor, y el 89% que puede mejorar.

Y por último, la pregunta número 12 hace mención de que mejoraría para recibir una mejor atención, los resultados fueron de la siguiente manera, el 44% contesto que eficiencia, el 38% menciono que desempeño, con 14% que capacitación y por último el 4% otra.

• Análisis de resultados de la investigación.

Durante el análisis del cuestionario aplicado al personal de las áreas tratadas, que cuentan con elementos y herramientas para realizar sus

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actividades; Pero no consideran suficiente dos aspectos importantes los cuales son: la capacitación, motivación y la comunicación. Los datos que arroja nuestra investigación nos muestra que un alto porcentaje de los encuestados está satisfecho con el servicio, pero por otro lado un elevado índice nos indica lo contrario, por tal motivo es importante diseñar o implementar nuevas estrategias de servicio para mejorar la atención a los derechohabientes, esto nos indica que este hospital HAEBI del ISSSTE tiene diversas áreas de oportunidad para que los mismos pacientes tengan un mayor grado de satisfacción ya nos menciona que el servicio aun puede ser mejor.

3.3 Diagnóstico Interno. Para conocer más a fondo la labor que realizan los empleados del Hospital identificando específicamente el personal del área de Enlace Hospitalario, se diseñó un cuestionario de siete preguntas las cuales son de opciones múltiples y también de preguntas abiertas, con la finalidad de encontrar que factores entorpecen el buen desempeño en el personal de estas áreas para brindar un servicio eficiente y de calidad. El cuestionario estará bajo una evaluación cualitativa.

Una vez diseñado el cuestionario; posteriormente se determino realizar nuestro muestreo de un universo de 300 empleados del turno matutino únicamente del Hospital HAEBI; Por lo tanto consideramos utilizar la fórmula para muestras finitas según Mercado, S. la cual es la siguiente:

Dónde: n= Tamaño de la muestra. Z= Valor crítico (nivel de confianza elegido). P= Probabilidad a favor. N= Número de elementos del universo. E= Margen de error permitido. Q= probabilidad en contra.

n= (.95) (.95) (300) (.50) (.50) = 12 (.05) (.05) (300 – 1) (.95) (.95) (.50)

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Realizando la sustitución de valores en la fórmula anterior, se obtuvieron los Siguientes datos:

Con base en el resultado anterior se determino realizar 12 cuestionarios a los Empleados administrativos de las áreas en estudio. Ver ANEXO 2.

Dicho cuestionario se llevará a cabo dentro las instalaciones del Hospital, en el Estado de México, el tiempo que se empleará para su aplicación será de tres días. Una vez recabada la información se procederá a la codificación de, tabulación y posteriormente a la obtención de resultados.

Así mismo, podremos considerar propuestas o sugerencias para el mejoramiento de la calidad en proceso de Atención y Servicio que se ofrece al derechohabiente en las áreas en cuestión.

De los cuestionarios aplicados a los empleados administrativos del turno matutino del hospital los resultados que obtuvimos en este análisis interno decidimos realizar un análisis FODA para saber sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del hospital para plantear nuestra investigación.

1. ¿Te gustan las actividades que realizas en tu área de trabajo?

1. Si 2. No

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3. ¿La comunicación entre tú área con las demás (Archivo Clínico, referencias y consulta externa) es?

a. Buena b. Mala c. Regular d. Excelente

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4. ¿Has tenido algún tipo de capacitación en el último año dentro del hospital?

1. Si 2. No

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5. ¿Estarías de acuerdo en recibir capacitación para desempeñar de forma más eficiente tu trabajo?

1. Si 2. No

6. ¿Qué tipo de cursos de capacitación te gustaría tomar para realizar mejor tu trabajo?

1. Calidad humana 2. Informática 3. Desarrollo de habilidades 4. Superación personal (con validez oficial)

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PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7

CUESTIONARIO

1 5 3 3 6 0 5 9

2 5 3 3 6 0 5 8

3 5 3 2 6 0 5 7

4 5 3 3 6 0 5 10

5 5 3 3 6 0 5 9

6 5 3 3 6 0 5 7

7 5 2 2 5 5 5 7

8 5 2 3 6 5 5 7

9 5 2 2 5 0 5 7

10 5 2 2 6 0 5 7

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3.3.1 Análisis FODA

3.4 Estrategias Y Tácticas a Implementar. Estrategia1. Capacitación del personal.

Dorfsman Figueroa (2004 p.120). “Es fundamental la capacitación organizada por el siguiente motivo, se unifican los esfuerzos”.

Aún que se cuenta con muchas ventajas con la capacitación, el personal pocas veces asiste a estos cursos que proporcionan, debido a que no consideran a la capacitación como una mejora continua.

Los objetivos principales de la capacitación técnica que se sugiere, es que se dé una adecuada atención al derechohabiente, la calidad del servicio, de logre la satisfacción total del cliente, lo anterior logrará crear habilidades para generar empatía con el derechohabiente.

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Lo que se propone con esta estrategia es la capacitación en cada área de trabajo.

Táctica. � Capacitación.

El Hospital HAEBI es una de las técnicas de venta que ayudan al ejecutivo de ventas a desarrollarse en su actividad; de la misma forma los mantiene informados de lo que el cliente necesita para poder vencer objeciones y de que palabras de impacto debe mencionar en el proceso de la venta.

� Atención: La finalidad primordial de la atención en las ventas es generar un estado receptivo en el cliente, que permita escuchar, atender y asimilar la exposición de la oferta que le está realizando el ejecutivo de ventas.

� Interés: El ejecutivo de ventas tendrá que captar el tipo de interés bajo el que actúa cada cliente. Para mantener el interés, el ejecutivo debe ser constantemente sincero, hacer pausas necesarias, insistir y repetir competentemente las ventajas de su producto o servicio.

� Deseo: Hay una gran diferencia entre estar convencido de las ventajas de un producto o servicio y estar persuadido de la conveniencia de su adquisición, debido a que esta actitud gravita definitivamente en las motivaciones personales del cliente, es necesario identificarlas, destacarlas y actuar sobre ellas.

� Acción: En esta fase el cliente esta previamente preparado, dispuesto e inducido y ya se han dominado las objeciones que pudieran expresarse durante el proceso de la venta. Es en el instante en que se toma la decisión de poseer y disfrutar del ofrecimiento que se le ha argumentado al cliente.

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Estrategia 2. Servicio al derechohabiente.

Berry (1996). “Los factores críticos para una buena estrategia en la calidad del servicio son: reclutar y seleccionar personas inclinadas al desempeño, desarrollar sus capacidades, cultivar su libertad para actuar, orientarlas para que se obren concertadamente, crear el clima propicio para el logro.”

En un hospital los pacientes tienen contacto directo con el personal y en la manera en que sean tratados es la manera en que juzgaran a toda la organización.

En el sector hospitalario, donde los pacientes son vulnerables debido al estado en el que se encuentran, el trato que reciban por parte de cada persona con la que tengan que tratar durante su visita al hospital se determinará la perspectiva que marcará la pauta en como el derechohabiente juzgará la calidad del servicio.

Asimismo es de importancia fundamental para el prestigio y la confiabilidad del hospital que todo el personal además de amable esté capacitado en el área de acuerdo a la responsabilidad que desempeña.

La mejor manera de tener empleados extraordinarios es ofrecer trabajos extraordinarios.

Definitivamente creemos que la estrategia de calidad debe estar basada en la gente que labora en el hospital, se necesita invertir en el capital humano para mantenerlos satisfechos de su trabajo, darles la posibilidad de seguir creciendo en su carrera y contribuir al éxito del hospital.

Para este plan, es necesario evaluar el desempeño y premiar la excelencia, de este modo los empleados saben que serán evaluados en base con la forma en que ellos realicen su trabajo y saben que vale la pena trabajar bien.

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Táctica � Las personas encargadas de prestar los servicios en una empresa

deben conocer esta empresa a fondo, la estrategia de la compañía, los procedimientos y las políticas, en este caso del hospital, deben saber cómo funciona la empresa, quien es quien, como se hacen las cosas y qué lugar tienen ellos dentro del sistema, acerca de la gama de servicios que están prestando.

� La creación de un taller de actualización para los miembros que laboran en estas áreas administrativas será de gran ayuda para que tengan conocimiento de todas sus obligaciones y responsabilidades y de esta forma puedan responder a cualquier cuestionamiento de quien lo requiera.

� Facultar al personal para servir, es un punto crítico donde los miembros deben tomar en cuenta que la forma en que traten a los derechohabientes será fundamental en la evaluación del servicio, ya que, aunque existan médicos y tecnología en el hospital, un mal servicio en general dependerá del éxito o fracaso de la estrategia de servicios.

� Es necesario que los empleados trabajen de manera autónoma y sin tantos trámites burocráticos donde para realizar cualquier movimiento es necesario consultar a los superiores y con esto se crea una respuesta al paciente de ineptitud

� La actitud de estar facultado, de tener control sobre lo que se hace y de tener la responsabilidad del trabajo, permitirá ofrecer el servicio con personal capacitado que realmente disfrute hacer lo que hace y que sirva de mejor manera al derechohabiente.

� El trabajo en equipo, es parte fundamental en el área de enlace hospitalario debido a que todas las funciones se relacionan entre sí, la creación de grupos de trabajo es una forma de que se empiece a trabajar de una manera más cooperativa, a su vez estos grupos deben cooperar con los otros grupos.

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Estrategia 3 Comunicación del personal.

Martínez Solana, Yolanda (2004). Metafóricamente, comunicarse es lograr “entrar en la orquesta”. Y esta orquesta es siempre del orden de la acción y de carácter colectivo. Por lo tanto, acción y comunicación van de la mano, o sea que comunicación y cultura son dos elementos entrelazados.

Entender los modos de comunicación es acceder a pautas culturales. e indagar en las pautas culturales es introducirse en los modos de “hacer cosas” y los modos de “construir sentido”.

El diseño y la implementación de una Estrategia de Comunicación son básicos en cualquier programa social y, especialmente, en una intervención que entiende el género como un elemento constitutivo y una metodología de análisis de las relaciones sociales.

Su relevancia es aún mayor, si a ello se le agrega el objetivo de incorporar la perspectiva de género a las políticas de empleo y formación en el HAEBI como condición para aumentar su calidad y pertinencia, asegurar la igualdad de oportunidades e incrementar la equidad.

Y cuando, además, esa intervención se propone atender especialmente las condiciones y necesidades de los derechohabientes, los requerimientos sobre las modalidades y contenidos de la comunicación se complejizan.

Por último, si la transferencia y diseminación de un modelo, sus metodologías y lecciones aprendidas, es el propósito último de la intervención, se impone una revisión del rol y el lugar de la Estrategia de comunicación, para que resulte efectiva para el cumplimiento de los objetivos estrictamente comunicacionales y, asimismo, coherente con los ejes conceptuales y metodológicos del modelo del cual forma parte y es un instrumento para su gestión.

Penetrar en el área de lo comunicacional implica, necesariamente, adentrarse en dimensiones culturales, entendiendo por cultura los valores y representaciones que poseen comunidades y/o grupos.

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Por tanto, indagar en lo comunicacional, es necesariamente indagar en las representaciones, actitudes, nociones y preconceptos vinculadas a prácticas concretas.

Táctica. Concebir la Estrategia como un proyecto comunicacional implica pensar en sus alcances, y estos guardan relación con los niveles de involucramiento y participación que le otorga a las poblaciones destinatarias o poblaciones meta del proyecto. Puede tener tres tipos de alcance, que idealmente deberían coexistir, correspondientes a tres niveles diferentes de comunicación posible que van desde el más restrictivo al más amplio:

� Información: supone transferir información sobre un asunto de relevancia para la población a la que va dirigido en cantidad y calidad suficiente.

� Opinión: corresponde a un nivel más complejo de relación comunicativa, en la cual los destinatarios (sujetos, ámbitos o instituciones) pasan a ocupar el rol de participantes emitiendo opiniones sobre los asuntos que les son propuestos.

� Decisión: los destinatarios pasan a ocupar un rol de decisores respecto de los objetivos y temas de los que trata el proyecto comunicacional. Implica un proyecto interactivo y una modalidad participativa de planificación y gestión. Los participantes pueden decidir sobre los asuntos del proyecto en la medida que se trata de sus propios asuntos, “lo que supone una adecuada y oportuna información, el reconocimiento de acuerdos (sobre la base de la consideración de las diversas opiniones existentes), diferencias, mecanismos adecuados de discusión y toma de decisiones”.

Estrategia 4. Motivación Con Entrenamiento Mental.

Dorfsman Figueroa (2004). “Para muchos agentes, vender no es sino una manera más de ganarse la vida”.

Las primordiales ambiciones de la mayoría de los empleados son:

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1. Distinción y Crédito. 2. Compensación Monetaria. 3. Supervisión Productiva. 4. Oportunidad De Desarrollo Y Crecimiento. 5. Capacitación Continua. 6. Seguridad De Que No Falte Empleo.

ISSSTE, cuenta con elementos y programas motivadores orientados a los últimos 5 puntos mencionados anteriormente, son de gran aportación al buen desempeño de cada uno de los empleados, sin embargo, la estrategia que se propone está enfocada al primer punto de las ambiciones primordiales del personal, ya que va más relacionada con la mentalidad que debe desarrollar y mejorar continuamente cada uno de ellos.

Actualmente es muy importante desarrollar en cada uno de los empleados una mentalidad positiva, que le ayude a desempeñar adecuadamente sus actividades laborales, mejorar continuamente su actitud de servicio, manejar su inteligencia emocional de tal forma que obtenga un resultado efectivo en cada una de las tareas que realiza, es decir, equilibrar pensamientos y emociones encaminadas a una actitud autentica dirigida a la práctica ideal de trabajo y de esta manera se sientan motivados y auto realizados con ello.

Táctica. Se sugiere crear un programa motivacional de superación personal y desarrollo laboral, ya que el futuro del ejecutivo se presenta cargado de desafíos y oportunidades. Para conseguir el éxito en estos campos se necesitara un Entrenamiento Mental que proporcione al personal la forma de pensar correcta, la emoción adecuada y el comportamiento acertado, es decir, la actitud de servicio indicada al mismo tiempo que se sienta auto realizado por hacer las cosas bien y a la primera.

Tomando en cuenta que la autorrealización radica en desarrollar todo el potencial posible para convertirnos en todo lo que somos, es decir, llegar a ser uno mismo autentico y en plenitud.

En este programa se deberán incluir el adiestramiento de la mente del empleado para poder brindar una atención personal que genere empatía al escuchar, interés para poder identificar necesidades y acciones para hacer algo que resuelva problemas.

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Se debe ejemplificar como tener un pensamiento positivo aplicado a la atención y las alternativas de soluciones a diferentes situaciones personales y laborales además diferenciar entre los juicios personales de cada miembro y las soluciones que se requieren para desempeñar sus labores.

Todo lo anterior debe relacionarse con la superación personal y laboral de los trabajadores, que su mente genere la necesidad de ser mejor cada día con cada una de las actividades que realiza, esto ayudara al personal a lograr una mejora continua personal y profesional.

Estrategia 5. Calidad en el servicio.

En el Hospital la calidad no se planificaba, por lo que el trabajo contribuye a crear habilidades y consolidar a la vez los conocimientos adquiridos acerca de este tema. La planificación es importante porque le permite a la organización trabajar por alcanzar el objetivo deseado, nos traza el camino a seguir para ello y nos prepara para enfrentar las desviaciones del proceso. La aplicación del trabajo contribuye a la mejora del servicio que presta el área de Enlace Hospitalario.

Este trabajo permite a las áreas de estudio comprender mejor la actitud de los derechohabientes con relación al servicio que brindan, nos permite además, proyectarnos en áreas de una mejora de la calidad. Las medidas subjetivas incluyen investigaciones de la satisfacción de los clientes, las cuales determinan su percepción en relación con la calidad del servicio de capacitación que recibieron.

W. Edwards Deming. (1993). Plantea entre otras cosas que “la calidad está orientada a las necesidades de los clientes, que se encuentran en continuo cambio, por lo que es necesario realizar el trabajo según el ciclo de mejora (PHVA)”.

Kaoru Ishikawa.(1990) refiere que calidad es “calidad del producto, calidad del proceso y calidad del trabajo”.

Genichi Taguchi.(1995). Este japonés radicado en los Estados Unidos es hoy quien marca las nuevas pautas de la calidad en el mundo.

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Taguchi ayuda a no olvidar lo básico en calidad. Lo primero que llama la atención en él es su definición de la calidad, como la pérdida económica total que origina el producto a la sociedad. En este concepto, se asocia la calidad a una pérdida social, medida a través de la función de pérdidas.

A continuación se brindan los criterios de calidad vistos desde el marco de la organización donde se desarrolla el trabajo.

Calidad es la definición y puesta en práctica de una estructura lo suficientemente sólida como para mejorar de forma continua el desempeño de la organización y lograr la plena satisfacción de nuestros clientes al recibir los servicios relacionados con este tema precisamente (calidad).

Táctica. Para superar las expectativas de los derechohabientes es necesario el elemento sorpresa y la mejor oportunidad para asombrarse es durante el proceso de servicio, a los pacientes no se les asombra con obsequios sino con la inspiración y el esfuerzo. Los derechohabientes están acostumbrados al servicio rutinario.

� Las personas se sentirán sorprendidas cuando encuentren personal amable y que tenga la actitud y ganas de atenderlos como se merecen.

� Es por eso que se dará un curso de capacitación a todo el personal administrativo para que estos puedan desempeñar su trabajo de mejor forma, y así priorizar para ahorrar en tiempos y horarios.

� En cuanto al trato hacia los derechohabientes, se abrirá un nuevo buzón de quejas y sugerencias, en donde el derechohabiente tendrá la posibilidad de reportar quejas y a su vez hacer sugerencias en cuanto a la atención que se le brinda. El derechohabiente tendrá la facultad de preguntar los datos que requiera al empleado para poder hacer su reporte; en caso de que alguno de los empleados haya dado un mal trato o una mala atención, este tendrá una sanción por parte del encargado de cada área.

� Con esto todo el personal se comprometerá a dar su mejor esfuerzo y brindar la mejor atención posible.

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CONCLUSIÓN

“El éxito del perseverante es alcanzar sus metas sin sacrificar sus

principios”.

Roberto Palomo Cea

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La razón de ser de una organización ya sea de carácter público o privado es brindar un servicio de alta calidad, de manera eficiente para generar una satisfacción en sus usuarios, retenerlos y complacerlos conservando su lealtad. Por otro lado una institución de salud pública tiene como principal objetivo otorgar un servicio de alta calidad siendo este de manera eficiente y sobre todo con calidad humana ya que los usuarios son generalmente en un alto porcentaje personas con algún problema de salud, siendo este un factor importante para poder satisfacer completamente sus necesidades.

Los objetivos planteados desde el inicio de la investigación se han cubierto de manera satisfactoria. En general se obtuvo información para analizar a detalle los factores que afectan principalmente al servicio y que provoca insatisfacción en los derechohabientes del hospital HAEBI del ISSSTE.

En cuanto al análisis interno se pudo observar que la falta de comunicación entre las áreas en estudio y la escasa capacitación que ha recibido el personal administrativo que pertenece a la coordinación de Enlace Hospitalario han generado que la calidad y eficiencia del servicio se vea afectada de manera considerable, y esto a su vez limita al personal para poder desempeñar sus funciones de manera adecuada, otro factor importante es que no todo el personal cumple con el perfil adecuado y no tiene la preparación o conocimientos necesarios.

Los empleados del hospital mencionan que a pesar de que llevan una buena relación entre estas 3 áreas que son Archivo Clínico, Consulta Externa y Referencias y Contra Referencias no es suficiente para garantizar un servicio de alta calidad hacia los pacientes que son cada vez más exigentes, además de que conocen de manera adecuada sus derechos como usuarios de este servicio. En esta investigación concluimos que la comunicación, calidad en el servicio, la capacitación del personal son factores que afectan de manera considerable al momento de que el empleado administrativo está en contacto con los usuarios, ya que la atención y el servicio no son los esperados por los mismos y en consecuencia la imagen del hospital se ve afectada por todos estos eventos que se presentan de manera frecuente.

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Son elementos esenciales que contribuyen al desarrollo de la capacidad con la que el personal del hospital debe contar para generar empatía con los pacientes, y así obtener mejores resultados en cuanto a calidad y eficiencia del servicio.

Con los resultados obtenidos en el presente trabajo se han implementado estrategias de servicio para mejorar de manera considerable la calidad y desempeño del personal que pretenden que el trabajador no sienta la presión laboral como una frustración al desempeñar sus actividades de trabajo y que al mismo tiempo permitan alcanzar los objetivos de estas áreas que es brindar un servicio de alta calidad para los derechohabientes a este hospital del ISSSTE. La hipótesis podrá comprobarse en el momento en que el HAEBI del ISSSTE decida aplicar las estrategias propuestas para beneficio propio y principalmente de los pacientes.

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GLOSARIO.

“Ahí donde está tu reto Está tu crecimiento”.

Anónimo

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Actitud . Valoraciones favorables o desfavorables, opiniones y tendencias que sistemáticamente, presenta una persona respecto de un objeto o idea.

Actividad . Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa o subprograma de operación, que consiste en la ejecución de ciertos procesos o tareas (mediante la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad administrativa de nivel intermedio o bajo.

Administración del Tiempo . Es seleccionar las estrategias más idóneas para alcanzar las metas, los objetivos y las prioridades. Hoy en día se puede considerar al tiempo como uno de los recursos más importantes de toda organización. Ambiente de Trabajo . Hace referencia al entorno que rodea a los empelados de una organización y el cual está formado por diversas condiciones tanto físicas como sociales, culturales y económicas.

Análisis FODA . Es el análisis de 4 variables (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Permite analizar las características de la empresa en relación con el medio que la envuelve, compensando las oportunidades con las amenazas y las fortalezas con las debilidades.

Antecedentes. Conjunto de hechos o vicisitudes de la vida del enfermo acaecidas entre su nacimiento y el momento que se asiste. Los antecedentes remotos corresponden a la etapa anterior a la consulta, aparición de la enfermedad. A partir de un coloquio anamnésico se obtienen datos relacionados con la enfermedad o patología actual.

Artículo. Es un texto que presenta la postura personal de un periodista frente a un acontecimiento, un problema actual o de interés general. Mediante estos textos se pretende muchas veces influir en la opinión de los lectores. Para lograrlo el escritor emplea argumentos o razones que seducen al lector acercándolo a su postura, persuadiéndolo a un tema o hecho.

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Atención . Se trata de una de las fases por las que pasa el consumidor antes de la compra. El futuro comprador empieza a estar alerta sobre las menciones que se producen sobre el producto que le empieza a interesar.

Atención Médica. Otorgar atención oportuna al usuario, conforme los conocimientos médicos y principios éticos vigentes, con satisfacción de las necesidades de salud y de las expectativas del usuario, del prestador de servicios y de la institución.

Calidad. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas

Capacitación. Consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.

Cita. Encuentro previamente acordado entre dos o más personas en una fecha, hora y lugar determinados: mañana tengo cita con el doctor.

Comunicación. Proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a otra.

Conocimiento. Conjunto de información desarrollada en el contexto de una experiencia y transformada a su vez en otra experiencia para la acción. El conocimiento permite percibir escenarios nuevos, de cambio y tomar decisiones.

Cuestionario. Documento constituido por un conjunto de preguntas orientadas a obtener información específica de lo que se investiga o estudia.

Delimitación. Determinar y marcar con claridad los límites de un terreno. Depuración. Consiste en retirar del expediente la documentación no sea necesario conservar, al no prestar ninguna utilidad de la unidad después que el paciente egrese del hospital o clínica.

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Derechohabiente. Aplicase a la persona cuyos derechos derivan de otra.

Empatía. Es la capacidad de entender cómo se siente el otro, es decir, de ponerse en su lugar y entenderle. A veces se utiliza como una habilidad para conectar con los demás.

Estrategia. Es un conjunto de acciones planificadas en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

Evaluación. Es un conjunto de actividades programadas para recoger información sobre los ejecutivos, con el fin de reflexionar y tomar decisiones para mejorar sus estrategias e introducir en el proceso en de venta las correcciones necesarias.

Factor. Circunstancia que contribuye a que se realice algo o condicionante que contribuye a lograr un resultado.

Habilidades. Es el grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el que se alcanza el objetivo propuesto en la habilidad. Así mismo se considera como a una aptitud innata o desarrollada o varias de estas, y al grado de mejora que se consiga a esta/s mediante la práctica, se le denomina talento.

Hipótesis. Es una proposición que establece relaciones, entre los hechos; para otros es una posible solución al problema; otros más sustentan que la hipótesis no es más otra cosa que una relación entre las variables, y por último, hay quienes afirman que es un método de comprobación

Hospitalización. Reposo total y administración de antibióticos por vía intravenosa en algún hospital.

Investigación . Es un procedimiento reflexivo, sistemático, controlado y crítico que tiene por finalidad descubrir o interpretar los hechos y fenómenos, relaciones y leyes de un determinado ámbito de la realidad...-una búsqueda de hechos, un camino para conocer la realidad, un procedimiento para conocer verdades parciales,-o mejor-, para descubrir no falsedades parciales.

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Investigación cuantitativa. La investigación Cuantitativa tiene una concepción lineal, es decir que haya claridad entre los elementos que conforman el problema, que tenga definición, limitarlos y saber con exactitud donde se inicia el problema, también le es importante saber que tipo de incidencia existe entre sus elementos".

Investigación cualitativa. La metodología cualitativa, como indica su propia denominación, tiene como objetivo la descripción de las cualidades de un fenómeno. Busca un concepto que pueda abarcar una parte de la realidad. No se trata de probar o de medir en qué grado una cierta cualidad se encuentra en un cierto acontecimiento dado, sino de descubrir tantas cualidades como sea posible.

En investigaciones cualitativas se debe hablar de entendimiento en profundidad en lugar de exactitud: se trata de obtener un entendimiento lo más profundo posible.

Justificación . Sustentar, con argumentos convincentes, la realización de un estudio, en otras palabras, es señalar porqué y para que se va a llevar a cabo dicha investigación.

Lenguaje. Se considera como cualquier tipo de código semiótico estructurado, para el que existe un contexto de uso y ciertos principios combinatorios formales. Existen contextos tanto naturales como artificiales.

Manual de procedimientos. Documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas.

Marco legal. Proporciona las bases sobre las cuales las instituciones construyen y determinan el alcance y naturaleza de la participación política. En el marco legal regularmente se encuentran en un buen número de provisiones regulatorias y leyes interrelacionadas entre sí.

Marco teórico. La definición consiste en presentar las ideas principales y estructurarlas de manera precisa.

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Misión . La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización.

Motivación . Son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado con voluntad e interés.

Muestra. Segmento de la población que se selecciona para represente a toda la población en una investigación de mercado.

Necesidad. Estado de carencia percibida.

Nosocomio. Es lo mismo que un hospital, pero dedicado a enfermos que no tengan males mentales, ósea un Hospital común y corriente.

Objetivo. Meta final objeto del proyecto. Resultado que debe obtenerse. Puede ser un producto o un servicio.

Personal. Conjunto de personas que se desempeñan y prestan sus servicios profesionales en alguna empresa.

Personal Médico. Es un equipo que se comprometerá de estar disponible vía telefónica las 24 hrs. El personal medico deber estar disponible en el servicio las 24 hrs.

Planeación Estratégica. El proceso de crear y mantener una coherencia estratégica entre las metas y capacidades de la organización y sus oportunidades de marketing cambiantes. Implica definir una misión clara para la empresa, establecer objetivos de apoyo, diseñar una cartera comercial sólida y coordinar estrategias funcionales.

Población. Es un grupo de personas u organismos de una especie particular, que vive en un área o espacio, y cuyo número de habitantes se determina normalmente por un censo.

Registro. Es la matrícula que se efectúa mediante la cédula onomástica.

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Servicio. Cualquier actividad o beneficio que una persona puede ofrecer a otra y que es básicamente intangible y no tiene como resultado la propiedad de algo.

Táctica. Método empleado con el fin de alcanzar un objetivo. Teoría . Es un sistema lógico-deductivo constituido por un conjunto de hipótesis o asunciones, un campo de aplicación (de lo que trata la teoría, el conjunto de cosas que explica) y algunas reglas que permitan extraer consecuencias de las hipótesis y asunciones de la teoría. En general las teorías sirven para confeccionar modelos científicos que interpreten un conjunto amplio de observaciones, en función de los axiomas, asunciones y postulados, de la teoría.

Tiempo. Son semanas, días, horas y/o minutos necesarios para llevar a cabo las tareas y así cumplir con los objetivos.

Urgencias. Es una unidad integral que el hospital dedica, para recibir, estabilizar y manejar pacientes que se presentan con una gran variedad de condiciones urgentes ó no, donde los pacientes se presentan solos ó mediante referencia. Los cuidados deben ser con un alto estándar de calidad y donde la comunidad percibe la necesidad de atención aguda o urgente, incluyendo la admisión hospitalaria, para proporcionar esta atención la sala de urgencias debe ser organizada y administrada por personal que idealmente conozca de las urgencias (urgenciologo) especificas de ese servicio, además de contar con conocimientos de administración.

Usuario. Que usa normalmente una cosa o se sirve habitualmente de ella. Visión. El camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad

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ANEXOS.

“No da lo mejor quien da más; si no da más quien da lo mejor”.

Arthur Warwick

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ANEXO 1.

Buenos días (tardes), mi nombre es y soy estudiante egresado del IPN, de la ESCA SANTO TOMÁS. En este día estamos realizando un estudio con la finalidad de saber si está o no satisfecho (a) con el servicio que se otorga en este Hospital HAEBI “ISSSTE”. La información que usted nos proporcione es confidencial y será utilizada únicamente con fines estadísticos.

Sexo Edad Escolaridad

1. ¿Cómo considera la ubicación de HAEBI del ISSSTE? a) Buena b) Regular c) Mala Porque.

2. ¿Cómo considera las instalaciones del hospital? a) Buenas b) Regular c) Malas d) Excelentes

3. ¿Cómo consideras el tiempo de espera para agendar una cita de primera vez? a) Bueno b) Regular c) Malas d) Excelentes

4. ¿El tiempo de espera para agendar una cita subsecuente es: a) Muy Adecuado b) Adecuado

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c) Poco Adecuado d) Nada Adecuado

1. El servicio que le brindan en respectivas áreas es: a) Buenas b) Regular c) Malas d) Excelentes

5. ¿Cree usted que el personal que labora en el hospital está bien capacitado para desempeñar sus funciones? a) Si b) No ¿Por qué?

6. ¿Cómo considera el tiempo de espera para recibir atención médica? a) Buenas b) Regular c) Malas d) Excelentes

7. ¿Cómo calificaría el desempeño de los empleados?a) Bueno b) Malo c) Regular d) Pésimo e) Excelente

8. ¿La atención que le brindan en este hospital satisface completamente sus necesidades? a) Si b) No

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9. ¿La calidad del servicio para usted es? a) Buena b) Regular c) Malas

10. ¿El servicio que le brindan en éste hospital podría ser mejor? a) Si b) No De qué manera

11. ¿Qué mejoraría usted para recibir una mejor atención? a) Eficiencia b) Desempeño

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ANEXO 2.

Buenos días (tardes), mi nombre es ________ y soy estudiante egresado del IPN, de la ESCA SANTO TOMÁS. En este día estamos realizando un estudio con la finalidad de saber si está o no satisfecho (a) con el servicio que usted presta en este Hospital HAEBI “ISSSTE”. La información que usted nos proporcione es confidencial y será utilizada únicamente con fines estadísticos.

Sexo Edad Escolaridad

1. ¿Te gustan las actividades que realizas en tu área de trabajo? a. Si b. No

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2. ¿Cómo consideras la relación entre tu área con el resto de las áreas que pertenecen a tu misma coordinación (enlace hospitalario) a. Buena b. Mala c. Regular

3. ¿La comunicación entre tú área con las demás (Archivo Clínico, referencias y consulta externa) es? a. Buena b. Mala c. Regular d. Excelente

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4. ¿Has tenido algún tipo de capacitación en el último año dentro del hospital? a. Si b. No

5. ¿Estarías de acuerdo en recibir capacitación para desempeñar de forma más eficiente tu trabajo?

a. Si b. No

6. ¿Qué tipo de cursos de capacitación te gustaría tomar para realizar mejor tu trabajo?

a. Calidad humana b. Informática c. Desarrollo de habilidades d. Superación personal (con validez oficial)

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BIBLIOGRAFÍA.

“Elije un trabajo que te guste y no tendrás que trabajar ni un día de tu vida”.

Confusio.

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� Libros

Cantú, H. (1997). Dirección de hospitales parquin: Interamericana.

Clifford, Attkisson C., A., Hargreaves William, J., Horowitz Mardi, E., Sorensen James. Administración de Hospitales: Trillas

Colunga, Dávila Carlos (2003). La calidad en el servicio: Panorama

Deusch, Gary Irene, Francoise, Garibay, Quensel Erick (1994) La capacitación otra mirada (Segunda edición) Madrid España: Universidad Pedagógica Nacional

García Jiménez Jesús (1998). La comunicación interna (Segunda edición), México: Díaz de Santos

García, Ortiz Francisco, Gil, Muela Mario, García, Ortiz Pedro Pablo.Técnicas de servicio y atención al cliente: Thompson Parinfo

Granados, Jaime A. (2003) Capacitación y desarrollo de personal (Tercera edición) México: Trillas

I. Shikawa, Dr. Kaoru. Guía de control de la calidad del documentos de la Fundación Latinoamericana para la calidad (técnicas básicas).

Koontz, Harold Administración (1998). Una perspectiva global (Primera edición) México: Mc Graw Hill.

Mascaray, José Joan Elías (2000). Más allá de la comunicación interna (Primera edición) México: Gestión

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Medina. J Deming W. (1989). Calidad productividad y competitividad: la salida de la crisis, Madrid España: Díaz de Santos.

Mendoza, Alejandro (2000). Capacitación para la calidad y la productividad (Primera edición) México: Trillas

Muller de la Lama, Enrique (2000). Cultura de Calidad de Servicio (Primera edición) México: Trillas.

Porter. Michael E. (1995). Estrategia competitiva (Segunda edición) Madrid España: Continental

Siliceo, Aguilar Alfonso. Capacitación y desarrollo del personal (Cuarta edición) Madrid España: Limusa

Sosa, Pulido Demetrio (1999). Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua (Primera edición) Madrid España: Limusa

� Electrónicas.

http://www.issste.gob.mx/index2.html.

instituto politÉcnico nacional. escuela superior de ... · hospital de alta especialidad...

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