instituto politÉcnico nacional · 2015-10-01 · instituto politÉcnico nacional escuela superior...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELECTRICA

SECRETARIA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA DE SISTEMAS

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA PyME

MEDIANTE LA INCORPORACIÓN DE UNA NUEVA

LINEA DE NEGOCIO

PRESENTA

MARCO POLO OLIVARES RAMÍREZ

TESIS

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE

MAESTRO EN CIENCIAS EN INGENIERÍA DE

SISTEMAS

MÉXICO, D.F. 2009

DIRECTOR DE TESIS

DRA. ELVIRA AVALOS VILLARREAL

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELECTRICA

SECRETARIA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS

En la ciudad de México D. F. el día 3 del mes de julio del año 2009 el

que suscribe MARCO POLO OLIVARES RAMÍREZ, alumno (a) del programa

de MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA DE SISTEMAS con número de

registro B072030 adscrito a la Sección de Estudios de Posgrado e

Investigación de la Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica Unidad

Zacatenco, manifiesta que es autor (a) intelectual del presente trabajo de tesis

bajo la dirección de la DRA. ELVIRA AVALOS VILLARREAL y cede los

derechos del trabajo intitulado PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA PyME

MEDIANTE LA INCORPORACIÓN DE UNA NUEVA LÍNEA DE NEGOCIO al

Instituto Politécnico Nacional para fines de difusión académica e investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contexto textual, gráficos

o datos del trabajo sin la autorización expresa del autor y/o director del trabajo.

Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección electrónica

[email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá presentar el

agradecimiento y citar la fuente del mismo.

Nombre y firma

___________________________

Ing. Olivares Ramírez Marco Polo

mailto:[email protected]

A G R A D E C I M I E N T O S Este trabajo no hubiera sido posible sin la contribución de personas a las que deseo

expresarles mis más sinceros agradecimientos. A mi Madre:

A mi Familia:

A mi Hermana:

Al Lic. Evaristo Ruiz:

Gracias por su gran sacrificio, por el apoyo que me ha brindado en el trayecto de mi vida y por haberme guiado a través de la rectitud y la honestidad.

Gracias por toda la confianza y el apoyo moral, económico e incondicional que siempre han brindado.

Gracias por su apoyo en circunstancias difíciles, porque sin ella no hubiera sido posible culminar con esta tesis.

Gracias por la confianza y por el apoyo que le ha brindado a mi familia.

A mis Profesores:

A mi Directora de tesis:

A mis Amigos:

A quienes admiro y respeto por transmitirme su conocimiento, por ser ejemplo a seguir y por enseñarme que la vida y la amistad son un regalo de Dios.

Gracias por su gran paciencia, por el apoyo que me ha brindado en el trayecto de mi posgrado y por haberme enseñado que la en la vida, siempre hay obstáculos que se pueden vencer.

Por haberme alegrado la vida como estudiante de posgrado, por su gran paciencia tolerancia, por el apoyo que me ha brindado en el trayecto de mi posgrado y por impulsarme a mirar hacia delante.

INDICE

GLOSARIO ..................................................................................................................................... II

RESUMEN .................................................................................................................................... IV

ABSTRACT ................................................................................................................................... VI

JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO DE TESIS .......................................................................... VIII

OBJETIVOS DEL PROYECTO DE TESIS ................................................................................... IX

CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO

1.1 Introducción.......................................................................................................... 1 1.2 La Teoría General de Sistemas............................................................................ 1 1.3 La planeación ....................................................................................................... 2 1.3.1 La planeación estratégica .............................................................................. 3 La misión ........................................................................................................ 4 La visión ......................................................................................................... 4

1.3.2 El análisis externo .......................................................................................... 5 Modelo de las 5 fuerzas de Porter ................................................................ 5 El macro ambiente ......................................................................................... 6 La matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ................................. 7

1.3.3 El análisis interno ........................................................................................... 9 La matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) .................................... 9

1.3.4 Formulación de estrategias ......................................................................... 10 La matriz de Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción .............. 11 La matriz Interna-Externa ............................................................................ 13

1.4 Evaluación de proyectos ................................................................................... 15 1.4.1 Estudio de mercado ..................................................................................... 15 Descripción del producto ............................................................................ 15 Identificación del mercado .......................................................................... 16 Análsis de la demanda ................................................................................ 17 Análsis de la oferta ...................................................................................... 17 Canales de comercialización ...................................................................... 17

1.4.2 Estudio técnico ............................................................................................. 18 Descripción del proceso de comercialización del producto .................... 19 Diagramas de flujo ....................................................................................... 19 Estudio de las materias primas e insumos ................................................ 21 Requerimientos de mano de obra ............................................................. 21

1.4.3 Estimado de los costos de inversión ........................................................... 22 1.4.4 Evaluación de la línea de negocio ................................................................ 22 Método del Valor Presente Neto (VPN)........................................................ 23 Método de la Tasa Interna de Retorno (TIR) ............................................... 23

1.5 Plan de negocios ................................................................................................ 24 1.6 Conclusiones del capítulo ................................................................................. 25

CAPÍTULO 2. MARCO METODOLÓGICO

2.1 Introducción........................................................................................................ 27 2.2 Metodologías sistémicas ................................................................................... 27 2.3 Metodología de planeación estratégica ............................................................ 30 2.4 Metodología de evaluación de proyectos ......................................................... 35 2.5 Conclusiones del capítulo ................................................................................. 37

CAPÍTULO 3. CASO DE ESTUDIO “LA PEQUEÑA FERRETERA S.A.”

3.1 Introducción........................................................................................................ 38 3.2 Marco contextual de la empresa ....................................................................... 38 3.2.1 Antecedentes de la empresa “La pequeña ferretera S.A.” ........................ 38 3.2.2 La misión del negocio .................................................................................. 39 3.2.3 La visión del negocio ................................................................................... 40 3.3 Analisis externo para la firma de estudio .......................................................... 40 3.3.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) aplicada al caso de estudio

.................................................................................................................................... 41 3.4 Análsis interno para la firma de estudio ............................................................ 42 3.4.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) aplicada al caso de estudio 43 3.5 Elección de estrategias ...................................................................................... 44 3.5.1 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) aplicada al caso de estudio ...................................................................................... 45 3.5.2 Matriz Interna y Externa (IE) aplicada al caso de estudio .......................... 48 3.6 Conclusiones del capítulo .................................................................................. 50

CAPÍTULO 4. DEFINICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA NUEVA LÍNEA DE NEGOCIO

4.1 Introducción........................................................................................................ 51 4.2 Estudio de perfil ................................................................................................. 52 4.2.1 Definición y selección de la línea de negocio ........................................... 52 4.3 Estudio de mercado ........................................................................................... 55 4.3.1 Identificación del producto o servicio ....................................................... 55 4.3.2 Selección de proveedores ........................................................................... 55 4.3.3 Identificación de competidores en el mercado .......................................... 56 4.3.4 Busqueda de clientes ................................................................................... 57 4.3.5 Identificación del mercado .......................................................................... 57 4.3.6 Segmentación del mercado ......................................................................... 58 4.3.7 Análisis de la demanda ................................................................................ 58 4.3.8 Análisis de la oferta ...................................................................................... 60 4.3.9 Canales de comercialización ....................................................................... 60 4.4 Estudio técnico ................................................................................................... 60 4.4.1 Descripción del producto a comercializar .................................................. 60 4.4.2 Descripción del proceso de comercialización............................................ 60 4.4.3 Requerimientos de mano de obra ............................................................... 62 4.4.4 Localización del proyecto ............................................................................ 62 4.4.5 Cálculo de la inversión ................................................................................ 63

4.5 Estudio económico ............................................................................................ 64 4.5.1 Evaluación de la línea de negocio ............................................................... 64 4.6 Análisis de sensibilidad ..................................................................................... 65 4.7 Conclusiones del capítulo ................................................................................. 67

CAPÍTULO 5. PLAN DE NEGOCIOS PARA LA LÍNEA DE PERFILES FERROSOS

5.1 Introducción........................................................................................................ 68 5.2 Antecedentes de la industria a la que pertenece la firma ................................ 68 5.2.1 Análisis del comercio en la industria ferretera ........................................... 69 5.2.2 Análisis de la demanda de la industria ferretera ........................................ 71 5.3 Descripción de las posibles líneas de negocio ................................................ 72 5.4 Selección de la nueva línea de negocio ............................................................ 74 5.5 Selección de proveedores y estudio de mercado para la línea de negocio elegida ................................................................................................................. 74 5.5.1 Selección de proveedores ........................................................................... 74 5.5.2 Busqueda de clientes ................................................................................... 74 5.5.3 Identificación del mercado .......................................................................... 75 5.5.4 Segmentación del mercado ......................................................................... 75 5.5.5 Descripción del mercado a comercializar ................................................... 76 5.5.6 Descripción del proceso de comercialización............................................ 76 5.6 Análisis de la oferta............................................................................................ 78 5.7 Canales de comercialización ............................................................................. 78 5.8 Identificación de competidores en el mercado ................................................ 78 5.9 Análsis externo ................................................................................................... 79 5.10 Análsis interno ................................................................................................. 79 5.11 Plan de mercadotecnia .................................................................................... 80 5.11.1 Fijación del precio ...................................................................................... 80 5.11.2 Publicidad ................................................................................................... 81 5.11.3 Mercadotecnia directa ................................................................................ 81 5.11.4 Recursos ..................................................................................................... 82 5.12 Plan de finanzas ............................................................................................... 82 5.12.1 Estado de resultados proforma estimado ................................................ 82 5.13 Estructura organizacional propuesta .............................................................. 84 5.14 Regimen fiscal .................................................................................................. 85 5.15 Conclusiones del capítulo ............................................................................... 86

CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES DE LA TESIS

6.1 Conclusiones generales .................................................................................... 87 6.2 Conclusiones de la planeación estratégica ...................................................... 87 6.3 Conclusiones de la evaluación de proyectos ................................................... 88 6.4 Conclusiones de la tesis .................................................................................... 89

ANEXOS

Anexo 1 Selección de la nueva línea de negocios para la empresa “la pequeña

ferretera S.A” ................................................................................................................ A Anexo 2 Representación del cuestionario aplicado para la investigación de mercado ... C Anexo 3 Descripción del producto correspondiente a perfiles cuadrados,

rectangulares y de ángulos que se pretenden comercializar .......................................... D Anexo 4 Datos para la elaboración del estado de resultados proforma y

evaluacióneconómica de la línea de negocio.................................................................... H

BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA

Bibliografía ................................................................................................................... I Webgrafia ..................................................................................................................... J

INDICE DE FIGURAS Y TABLAS

CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO

Figura 1.1 Modelo de Porter ....................................................................................... 6 Figura 1.2 Modelo de porter y el macro ambiente ..................................................... 7 Figura 1.3 Sistema de coordenadas PEYEA ............................................................ 11 Figura 1.4 Matriz Interna-Externa ............................................................................. 14 Tabla 1.1 Ejemplos de factores a considerar para construir una matriz PEYEA . 12

CAPÍTULO 2. MARCO METODOLÓGICO

Figura 2.1 Proceso de planeación estratégica de acuerdo al autor David ............ 31 Figura 2.2 Ingeniería de Sistemas (despues de jenkins) ........................................ 32 Figura 2.3 Componentes del proceso de planeación estratégica para el presente proyecto de tesis ....................................................................................................... 34 Figura 2.4 Componenetse del proceso de evaluación de proyectos para el presente proyecto de tesis ....................................................................................... 36 Tabla 2.1 Metodologías Sistémicas revisadas ....................................................... 28 Tabla 2.2 Componenetes del proceso de evaluación de proyectos ..................... 35

CAPÍTULO 3. CASO DE ESTUDIO “LA PEQUEÑA FERRETERA S.A.”

Figura 3.1 Organigrama actual de la empresa ....................................................... 39 Figura 3.2 Sistema de ejes coordenados Peyea aplicado al caso de estudio ..... 41 Figura 3.3 Gráfica del sector generado por la matriz PEYEA aplicada al caso de estudio ....................................................................................................................... 47 Figura 3.4 Matriz Interna –Externa para el caso de estudio .................................. 49 Tabla 3.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos aplicada al caso de estudio .................................................................................................................................... 41 Tabla 3.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos aplicada al caso de estudio .................................................................................................................................... 43 Tabla 3.3 Matriz PEYEA para el caso de estudio....................................................... 41

CAPÍTULO 4. DEFINICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA NUEVA LÍNEA DE NEGOCIO

Figura 4.1 Selección de la línea de negocios para la firma de estudio................. 54 Figura 4.2 Selección de proveedores para la línea de negocio ............................ 55 Figura 4.3 Proceso de comercialización para la linea de negocio ....................... 61 Tabla 4.1 Identificación y descripción de las líneas de negocio ......................... 53 Tabla 4.2 Identificación del mercado para la nueva línea de negocio ................. 57 Tabla 4.3 Mercado total por quincena .................................................................... 58 Tabla 4.4 Localización del proyecto ....................................................................... 63 Tabla 4.5 Datos anuales de la línea de negocio seleccionada ............................. 64 Tabla 4.6 resulñtado de la evaluación de la línea de negocio para un horizonte de 10 años ................................................................................................................. 64

CAPÍTULO 5. PLAN DE NEGOCIOS PARA LA NUEVA LÍNEA DE NEGOCIO

Figura 5.1 Esquema de la cadena de distribución del sector ferretero ................ 70 Figura 5.2 Estructura organizacional propuesta .................................................... 85 Tabla 5.1 Identificación y descripción de las líneas de negocio ..................... 72-73 Tabla 5.2 Identificación del mercado ..................................................................... 75 Tabla 5.3 Mercado total por quincena .................................................................... 75 Tabla 5.4 Estimado del estado de resultados al término de cada año para la línea de negocio ................................................................................................................. 84

ANEXOS

Anexo 1 Selección de la nueva línea de negocios para la empresa “la pequeña

ferretera S.A” ................................................................................................................ A Figura A.1 Gráfica de la selección de la nueva línea de negocio .............................. B Tabla A.1 Selección de la línea de negocio ................................................................ A Anexo 3 Descripción del producto correspondiente a perfiles cuadrados,

rectangulares y de ángulos que se pretenden comercializar .......................................... D Tabla A.3 Descripción del nuevo producto a comercializar ................................. D-G Anexo 4 Datos para la elaboración del estado de resultados proforma y

evaluacióneconómica de la línea de negocio.................................................................... H Tabla A.4 Datos para el estado de resultados proforma para la nueva línea de negocios ................................................................................................................................ H

Planeación estratégica de una PyME mediante la incorporación de una nueva línea de

negocio.

Escuela Superior de ingeniería Mecánica y Eléctrica “Unidad Profesional Zacatenco”

Secretaria de Investigación y Posgrado ii Ingeniero Marco Polo Olivares Ramírez

GLOSARIO DE TÉRMINOS

1. Consumidores: Las personas que utilizan, compran o influyen en la compra de nuestro producto o servicio.

2. Demanda total del mercado: La demanda total del mercado para un producto es el volumen total que adquiriría un grupo de clientes definido, en un área geográfica definida, dentro de un período definido, en un ambiente de marketing definido, bajo un programa de marketing definido.

3. Estrategia: Existen diferentes definiciones, las más usuales son las siguientes:

Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro.

Es diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.

4. Línea de negocio: Es un nuevo producto o servicio relacionado con el giro de una empresa y, cuyo objetivo es contribuir a la rentabilidad de una empresa.

5. Mercado potencial: Es el límite al que se aproxima la demanda del mercado a medida que los gastos de marketing en la industria se aproximan al infinito para un entorno de marketing en particular (por ejemplo, un período de recesión o de prosperidad).

6. Negocio: Es una operación comercial que genera una ganancia o una perdida.

7. Planeación estratégica: Es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos, recursos de la


negocio.


Secretaria de Investigación y Posgrado iii Ingeniero Marco Polo Olivares Ramírez

organización y las cambiantes oportunidades del mercado con el objetivo de modelar o remodelar los negocios y/o productos de la empresa.

8. Plan de negocios: Es un documento, que se presenta a los posibles inversionistas, en donde se describen elementos relacionado a un nuevo negocio.

9. Sistema: Existen varias definiciones, algunas de ellas son:

El concepto de sistema tiene dos usos muy diferenciados, que se refieren respectivamente a los sistemas conceptualmente ideados (sistemas ideales) y a los objetos percibidos encasillados dentro de lo real.

Un sistema conceptual o sistema ideal es un conjunto organizado de definiciones, nombres, símbolos y otros instrumentos de pensamiento o comunicación. Ejemplos de sistemas conceptuales son las matemáticas, la lógica formal, la nomenclatura binomial o la notación musical.

Un sistema real es una entidad material formada por partes organizadas (o sus "componentes") que interactúan entre sí de manera que las propiedades del conjunto, sin contradecirlas, no pueden deducirse por completo de las propiedades de las partes.

Es un conjunto de elementos que interactúan entre sí.

http://es.wikipedia.org/wiki/Cosmovisi%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Lo_Real

http://es.wikipedia.org/wiki/Matem%C3%A1ticas

http://es.wikipedia.org/wiki/L%C3%B3gica

http://es.wikipedia.org/wiki/Nomenclatura_binomial

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_notaci%C3%B3n_musical


negocio.


Secretaria de Investigación y Posgrado iv Ingeniero Marco Polo Olivares Ramírez

RESUMEN

Las Micro, Pequeña y Medianas Empresas (PyMEs) surgen en su mayoría sin planeación y sin financiamiento, en México por lo general nacen al quedar el jefe de familia desempleado, o cuando su salario deja de alcanzar para sostener a la familia.

Alrededor del mundo se gestan y operan programas de apoyo para las PyMEs. Es indiscutible que las PyMEs juegan un papel fundamental en el desarrollo y sostenimiento de un país; en últimas fechas, este sector ha captado el interés de los diferentes grupos económicos y del propio gobierno.

Las PyMEs se caracterizan por tener un alto grado de adaptabilidad ante cambios en su entorno, principalmente ante efectos nocivos en el ambiente macroeconómico, sin embargo, enfrentan diferentes problemas debido a sus propias características, como son:

Participación limitada en el comercio exterior Acceso limitado a fuentes de financiamiento Desvinculación de los sectores más dinámicos Capacitación deficiente de recursos humanos Falta de vinculación con el sector académico Ausencia de una innovación de procesos y de desarrollo

tecnológico Otros.

La política de apoyo a las Pymes en México ha producido resultados importantes en los años recientes, especialmente, en cuanto al empleo. Sin embargo, aún falta avanzar en la investigación y desarrollo de las pequeñas y medianas empresas.

La presente tesis se encuentra compuesta por seis capítulos, los cuales se describen a continuación:

El primer capítulo corresponde al marco teórico, el cual toca puntos como la Teoría General de Sistemas, la planeación, la evaluación de proyectos y el plan de negocios, corresponde al marco teórico.

El segundo capítulo, correspondiente al marco metodológico, describe algunas metodologías sistémicas con el fin de ayudar a determinar la metodología a seguir para el proceso de planeación estratégica.

http://es.wikipedia.org/wiki/Pyme

http://oncetv-ipn.net/noticias/index.php?modulo=despliegue&dt_fecha=2006-11-16&numnota=44




negocio.


Secretaria de Investigación y Posgrado v Ingeniero Marco Polo Olivares Ramírez

El tercer capítulo, concierne al caso de estudio La pequeña ferretera S.A y, contempla la descripción de la empresa objeto de estudio, obtención del diagnóstico y obtención de estrategias.

El cuarto capítulo, se refiere a la identificación de nuevas líneas de negocios, el cual ve la definición y selección de la línea de negocio, así como los estudios correspondientes a la evaluación de la línea de negocio seleccionada.

El quinto capítulo, describe al plan de negocios correspondiente a la línea seleccionada.

Por último se encuentra el capítulo 6, el cual compete a las conclusiones referentes a la tesis.

Strategic planning of a PyME by means of the incorporation of new line of business.

Escuela Superior de ingeniería Mecánica y Eléctrica “Unidad Profesional Zacatenco” Secretaria de Investigación y Posgrado vi Ingeniero Marco Polo Olivares Ramírez

ABSTRACT

The Micro, Small and Medium Enterprises (SMEs) in emerging mostly without planning and financing in Mexico, usually born when the head of household is unemployed or fails to achieve his salary to support the family. A round the world there are gestures and operating support programs for SMEs. It is undeniable that SMEs play a key role in developing and sustaining a country, in recent days, this sector has attracted the interest of different economic groups and the government itself. SMEs are characterized by a high degree of adaptability to changes in their environment, mainly to adverse effects on the macroeconomic environment, however, face different problems because of their own characteristics, such as: Limited involvement in foreign trade. Limited access to funding sources. Untie the most dynamic sectors. Training of poor human resources. Lack of linkage with academia. Absence of a process innovation and technological development. Other.

The policy to support SMEs in Mexico has produced important results in recent years, especially in employment. However, progress is lacking in research and development of small and medium enterprises. This thesis is composed of six chapters, which are described below: The first chapter corresponds to the theoretical frame, which touches on issues such as general systems theory, planning, project evaluation and business plan for the theoretical framework. The second chapter, for the methodological framework, describes some systemic methods to help determine the methodology to be followed for the strategic planning process. The third chapter, concerning the case study SA's small hardware and provides a description of the company being studied, obtaining a diagnosis and procurement strategies. The fourth chapter deals with the identification of new lines of business, which is the definition and selection of the business line, as well as studies for the evaluation of the selected line of business.

Strategic planning of a PyME by means of the incorporation of new line of business. .


Secretaria de Investigación y Posgrado vii Ingeniero Marco Polo Olivares Ramírez

The fifth chapter describes the business plan for the selected business line. Finally there is the chapter 6, which is the conclusions of the thesis.


negocio. .


Secretaria de Investigación y Posgrado viii Ingeniero Marco Polo Olivares Ramírez

JUSTIFICACIÓN DE LA TESIS

Dada la importancia de las pequeñas y medianas empresas como motor del desarrollo económico y social así, como su contribución significativa a la creación de riqueza y su papel como fuentes de captación de mano de obra se considera que las PyMES:

1. Son un instrumento importante del proceso de crecimiento y desarrollo económico y social.

2. Constituyen una opción del país para disminuir el desempleo.

Las Pymes en México, juegan un papel estratégico no solo por generar empleo, sino por la importancia de ser una de las bases de la economía mexicana. Actualmente la falta de investigación y desarrollo para las PyMEs, ha influido en su desaparición antes de 2 años de vida, por tal razón es de interés analizar y planear su desarrollo.

Teniendo en consideración las ventajas y desventajas que normalmente presenta la pequeña empresa, y que casi siempre tienen las mismas características como son: Capacidad de generación de empleos, asimilación y adaptación de tecnología y producción local y/o de consumo básico, las cuales son determinantes para su desarrollo, el presente trabajo, pretende enfocarse a la pequeña empresa, dejando fuera del análisis, a la empresa mediana dado que es respecto a la primera que se observa que es mayor su tendencia a desaparecer.

Finalmente, cabe señalar que, el proceso de globalización está presente en todos los ámbitos de interés nacional, siendo su principal protagonista la economía. En este sentido, las empresas, sin importar su dimensión, ven afectadas sus actividades y en gran medida se encuentran amenazadas por el actual entorno. Esta situación perjudica principalmente a la pequeña empresa y por lo que se pretende analizar y aprovechar sus posibilidades con el fin de promover su desarrollo.


negocio. .


Secretaria de Investigación y Posgrado ix Ingeniero Marco Polo Olivares Ramírez

OBJETIVOS DE LA TESIS

1. Elaboración de una planeación estratégica para una empresa PyME mediante la incorporación de una nueva línea de negocio y aplicarlo al caso de una ferretería.

2. Diagnóstico de la situación de la empresa.

3. Evaluación de la nueva línea de negocio desde el punto de vista técnico-económico.

4. Preparación del plan de negocios correspondiente a la línea de negocio seleccionada previa formulación de las estrategias.


negocio. Capitulo 1 Marco teórico

Escuela Superior de ingeniería Mecánica y Eléctrica “Unidad Profesional Zacatenco” Secretaria de Investigación y Posgrado 1 Ingeniero Marco Polo Olivares Ramírez

MARCO TEÓRICO

1.1 INTRODUCCIÓN

El presente capítulo, presenta de manera superficial la Teoría General de Sistemas, los conceptos relacionados con la planeación estratégica y la evaluación de proyectos de inversión.

Los puntos antes mencionados, son abordados en el siguiente orden:

El primer tema concierne a la Teoría General de Sistemas, el cual solo trata de manera superficial los orígenes, las premisas fundamentales y su relación con la planeación.

El segundo tema corresponde a los puntos de la planeación, los cuales son: la definición de misión y visión, los elementos para realizar un análisis externo e interno, las herramientas para la obtención de estrategias y el plan de negocios.

Finalmente, se desarrolla la parte de la evaluación de proyectos, la cual toca los siguientes aspectos: el estudio de mercado, el estudio técnico y el estudio financiero, en los cuales se abordan aspectos fundamentales para la realización de cada uno de éstos.

1.2 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS1

La Teoría General de Sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968 Las T.G.S. no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.

1 VAN GIGCH, J.P. Teoría General de Sistemas, ED trillas, México, 1990, segunda edición, referencia 1

1




De acuerdo con Bertalanfy, la Teoría General de Sistemas se fundamenta en tres premisas básicas:

Los sistemas existen dentro de sistemas.- Las moléculas existen dentro de células las células dentro de tejidos, los tejidos dentro de los órganos, los órganos dentro de los organismos, los organismos dentro de colonias, las colonias dentro de culturas nutrientes, las culturas dentro de conjuntos mayores de culturas, y así sucesivamente.

Los sistemas son abiertos.- Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se examine, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.

Las funciones de un sistema dependen de su estructura.- Para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones.

El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias. Si se habla de astronomía, se piensa en el sistema solar; si el tema es fisiología, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en el sistema digestivo o en el sistema respiratorio. La sociología habla de sistema social, la economía de sistemas monetarios, la física de sistemas atómicos, y así sucesivamente. Es importante destacar que la teoría de los sistemas es plenamente aplicable a la administración organizacional, y por ello es útil tenerla en cuenta cuando hablemos de planeación estratégica. Por ello, una empresa completa puede considerarse un sistema, pero un área específica (por ejemplo el departamento de informática) también es por sí solo un sistema, más acotado y con un objetivo más específico.

1.3 LA PLANEACIÓN

La mayoría de las empresas diseñan planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Teor%C3%ADa_de_los_sistemas&action=edit

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_organizacional

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml




esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.1 Es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión y visión que van a adoptar, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar. 1.3.1 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos, recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y resultado satisfactorio. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas planteadas. La Planeación Estratégica constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con la Planeación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. La planeación estratégica es un proceso que inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y 1http:// www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml, referencia web 1


http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml



http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEP

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml



http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml



http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml


http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml




desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación deben hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. La misión

La declaración de la misión de la organización, es una descripción o afirmación del porqué una empresa está en operación. A menudo, la declaración de la misión tiene tres elementos principales: la razón de ser, los valores que impulsarán y moldearan las acciones y el comportamiento de los empleados y una declaración de las principales metas y objetivos.

Al estructurar el enunciado de la misión deben hacerse las siguientes reflexiones.

¿Quiénes somos? Función de identidad

¿Qué hacemos? Función de que hacer sustantivo

¿A quién voy a servir? Función grupo de clientes - usuarios

¿Qué necesidad voy a satisfacer?

Función de consumo

¿Cómo voy a satisfacer la necesidad?

Función tecnológica

La misión de la organización actúa como la “mano invisible” que guía a los empleados para alcanzar las metas organizacionales.

La visión

Permite dar claridad sobre lo que se quiere decir y a dónde se desea llegar. En la toma de decisiones estratégicas, la visión es la pieza de dominio que golpea



http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml




a la misión, estrategias, etc. hasta llegar al resultado final, conforme el tema que nos ocupa: crear clientes satisfechos y lograr ventajas competitivas.

Además se deben responder a los siguientes cuestionamientos:

¿Qué y como se quiere ser? Función de llegar

¿Qué se desea lograr? Función de obtener

¿Cómo se quiere ser descrito? Función de ser identificado

¿Cuáles son los valores prioritarios de la organización?

Función de la filosofía de la organización

¿Qué valor se quiere que distinga a la organización?

Función de ser reconocidos

¿Hacia donde se quiere cambiar? Función de innovación

1.3.2 EL ANÁLISIS EXTERNO

El propósito de éste es identificar oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización que influirá en la manera en que cumple su misión. En esta etapa deben analizarse el ambiente de la industria, el ambiente nacional y el ambiente socioeconómico. Modelo de las 5 fuerzas de Porter.1

1. Los gerentes se enfrentan a la tarea de analizar las fuerzas competitivas

en el ambiente de la industria con el fin de identificar las oportunidades y las amenazas. El marco de referencia bien conocido de Michael E. Porter, el modelo de las cinco fuerzas, ayuda a realizar este análisis. De acuerdo con Porter, figura 1.1, las fuerzas que considera Porter son las siguientes:

1. Riesgo de entrada de competidores potenciales 2. Rivalidad entre las empresas establecidas. 3. El poder negociador de los compradores. 4. El poder negociador de los proveedores. 5. La cercanía de sustitutos para los productos de una industria.

1 PORTER, Michael E. Ventaja competitiva. “Creación y desempeño superior” ed CECSA, Mexico 1989,

pp 23, referencia 2




Figura 1.1 Modelo de Porter

El macro ambiente1

Las fuerzas del macro ambiente presentadas en la figura 1.2, tienen gran impacto sobre el modelo de Porter, y modifican el atractivo de la industria. Son cinco, a saber: 1 Fuerzas económicas.- Afectan la salud general y el bienestar de una nación o

de la economía regional de una organización, por tanto perturban la capacidad tanto de las compañías como de industrias. Los cuatro factores más importantes son: la tasa de crecimiento de la economía, la tasa de interés, la tasa de crecimiento circulante, y la tasa de inflación. Si estos factores son débiles, tienden a reducir el gasto de los consumidores, aumentan las presiones competitivas y dan resultado una guerra de precios.

2 Fuerzas tecnológicas.- Uno de los impactos más importantes de los cambios

tecnológicos, es que pueden modificar la altura de las barreras de entrada y por ello modifican la estructura de la industria.

3 Fuerzas demográficas.- Son de cambios en las características de una

población, tales como la edad, el género, el origen, la raza, la orientación sexual y la clase social.

1HILL, Charles W y JONES Careth R. Administración Estratégica . “Un enfoque integrado”. Ed Mc Graw

hill p.p 64, referencia 3.




4 Fuerzas sociales.- Se refieren a la manera en que las costumbres y valores

sociales cambiantes afectan a una industria. El cambio social crea oportunidades y amenazas.

5 Fuerzas políticas y legales.- Son el resultado de los cambios en las leyes y

en las regulaciones. Se derivan de desarrollos políticos y legales dentro de la sociedad y afectan significativamente a los gerentes y a sus empresas.

Figura 1.2 El modelo de Porter y el macro ambiente

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE)1

La matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Realizar una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa, abarcando un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y a su industria. En esta lista, debe

1 FRED R David. Conceptos de administración estratégica. Ed Pearson educación, México 1997. pp144,

referencia 4.




anotarse lo mas especifico posible primero las oportunidades y después las amenazas.

2. Asignar un peso relativo a cada factor, desde 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupos de trabajo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Fijar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde: 4 expresa una respuesta superior, 3 representa una respuesta superior a la media, 2 simboliza una respuesta media y 1 significa una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos se basan en la industria.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.




1.3.3 EL ANÁLISIS INTERNO1

Se emplea para aislar a las fuerzas y debilidades inherentes a la organización considerándose aspectos tales como: Identificación de la cantidad y calidad de recursos, capacidades de una compañía y, formas de construir habilidades únicas y distintivas de la empresa. El análisis interno es un proceso en dos etapas:

1. Comprensión del papel de los recursos, capacidades y habilidades distintivas para crear valor para los clientes.

2. Importancia de la superioridad en eficiencia, innovación, calidad y respuesta a los clientes para la obtención de las fuentes de ventaja.

La matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)2

Una forma probada para realizar una auditoria interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz Evaluación de los Factores Internos (EFI). Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió anteriormente y, se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Hacer una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Ser lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

1 HILL, Charles W y JONES Careth R. Administración Estratégica . “Un enfoque integrado”. Ed Mc Graw

hill p.p 83, referencia 3. 2 FRED R David. Conceptos de administración estratégica. Ed Pearson Educación, México 1997. pp 184,

referencia 4.




2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0.

3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.

1.3.4 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

El pensamiento estratégico requiere la generación de estrategias alternativas, o alternativas de estrategias a seguir, dadas las fortalezas y debilidades internas de la empresa, y sus oportunidades y amenazas externas. Para generar las estrategias, se recurren a herramientas como Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA) y Matriz Interna-Externa (IE).




La matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA). 1

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), es otro instrumento importante para la formulación de estrategias. La matriz “PEYEA” fue diseñada por Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel 2; tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.

Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la posición estratégica de una organización.

La línea VC- FI representa el eje de las abscisas, mientras que la línea FF-FA, representa el eje de las ordenadas. Cuando ambos ejes se cortan perpendicularmente, forman un sistema de ejes coordenados rectangulares. Figura 1.3 Sistema de coordenadas PEYEA

El sistema de ejes coordenados rectangulares PEYEA se divide en cuatro cuadrantes. El primer cuadrante formado por FF y FI, corresponde a un perfil agresivo, el segundo cuadrante formado por FF y VC, pertenece a un perfil conservador, el tercer cuadrante formado por VC y EA, se relaciona con el perfil defensivo y el cuadrante FI y EA, indica un perfil competitivo como se muestra en la figura 1.3

1 FRED R David. Conceptos de administración estratégica. ED Pearson educación, México 1997.

pp. 202, referencia 4. 2A. Rowe, R. Mason y K. Dickel. “Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach”. Addison-Wesley, 1982, referencia 5.




La tabla 1.1, cita algunos ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA.

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos

Apalancamiento Tasa de inflación

Liquidez Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores

Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado Presión competitiva

Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado Potencial de crecimiento

Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos

Utilización de la capacidad de la competencia

Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores

Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

Tabla 1.1 Ejemplos de factores a considerar para construir una matriz PEYEA.

Pasos para preparar una matriz PEYEA

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.

4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.




5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

La matriz Interna-Externa.1

Esta matriz integra las matrices EFI y EFE en una sola matriz y coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x, y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios, como se muestra en la figura 1.4, que tienen diferentes implicaciones estratégicas.

1 FRED R David. Conceptos de administración estratégica. ED Pearson educación, México 1997. pp. 209,

referencia 4.




Figura 1.4 Matriz Interna-Externa

La primera implicación, corresponde a las celdas I, II o IV cuya estrategia es “Crecer y construir”. Esta estrategia puede ser la penetración al mercado, el desarrollo del mercado o el desarrollo del producto.

La segunda implicación, concierne a las celdas III, V o VII cuya estrategia es “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas.

Una tercera estrategia, es para las divisiones VI, VIII o IX en la cual corresponde al término “Cosechar o desinvertir”; Para esta estrategia, el desprendimiento o la liquidación son las usuales. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.




1.4 EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Un proyecto empresarial es una serie de actividades que persiguen un único objetivo con el fin de lograr un beneficio a la organización, por lo general, el maximizar la rentabilidad de sus operaciones. Para evaluar un proyecto, es necesario analizar su viabilidad desde varias perspectivas, de mercado, técnica, financiera y un análisis del entorno en donde se desarrolla el proyecto. Como herramienta de decisión y de evaluación del proyecto, es posible utilizar el análisis de sensibilidad. Un análisis de sensibilidad intenta evaluar el impacto que los datos de entrada o de las restricciones especificadas tienen sobre el resultado final o en las variables de salida del modelo. Teniendo como punto de partida que un proyecto es el proceso de búsqueda y hallazgo de una solución inteligente al planteamiento de una propuesta de inversión, es indispensable entender que tal acción debe tomarse con una base de decisión que justifique la aplicabilidad del proyecto, dado que la limitación de los recursos disponibles obliga a destinarlos conforme a su mejor aprovechamiento. Tal aplicabilidad o viabilidad del proyecto (económico y/o social) obedece a estimar las ventajas y desventajas de asignar recursos a su realización, asegurando así la mayor productividad de los recursos. 1.4.1 ESTUDIO DE MERCADO

Desde una perspectiva de mercado, se analizan variables como la demanda del producto o servicio, el mercado meta, la posible competencia del mercado, hábitos y motivadores de consumo así como estrategias de comercialización y posibles campañas publicitarias.

Un estudio de mercado sirve para obtener, analizar y comunicar información acerca de los clientes, el producto, el precio, el tipo de distribución, las promociones, los competidores y los proveedores.

Descripción del producto1

El objetivo de la descripción del producto, es proporcionar al evaluador tanta información como sea posible a fin de disponer de elementos necesarios que lo apoyen en la toma de decisiones.

1 BACA URBINA, Gabriel. Evaluación de proyectos. Ed Mc Graw Hill. Mexico. p.p 16, referencia 6.




En esta parte, debe hacerse una descripción exacta del producto o los productos que se pretende elaborar. Esto debe ir acompañado por las normas de calidad que edita la Secretaria de Estado o ministerio correspondiente. La descripción debe ser precisa, atractiva y completa. Ésta constituye el contrato con el comprador y debe presentarse en un formato fácil de leer. Identificación del mercado1.

Entendemos por mercado el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transacciones de bienes y servicios a un determinado precio.

Los mercados son los consumidores de nuestro producto y, por lo tanto, perfectibles. En consecuencia, se pueden modificar en función de sus fuerzas interiores.

Puesto que los mercados están construidos por personas, hogares, empresas o instituciones que demandan productos, las acciones de una empresa deben estar sistemáticamente dirigidas a cubrir los requerimientos particulares de estos mercados para proporcionarles una mejor satisfacción de sus necesidades específicas.

Mercado Total.- Formado por el universo con necesidades que pueden ser satisfechas por la oferta de una empresa.

Mercado Potencial.- Integrado por todos los entes del mercado total que además de desear un servicio, un bien está en condiciones de adquirirlas.

Mercado Meta.- Está creado por los segmentos del mercado potencial que han sido seleccionados en forma específica, como destinatarios que la empresa desea y decide captar.

Mercado Real.- Representa el cercado al cual se ha logrado llegar a los consumidores de los segmentos del mercado meta que se han captado.

Otros Tipos de Mercado o Canales

Mercado mayorista

Es aquel en donde se vende mercancía al por mayor y en grandes cantidades. A este mercado, acuden generalmente los intermediarios y distribuidores a


http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/creun/creun.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml





comprar en cantidad los productos que después han de revender a otros comerciantes, a precios mayores.

Mercado Minorista

Llamado también de abastos, donde se venden en pequeñas cantidades directamente a los consumidores.

Análisis de la demanda1

Su objetivo es determinar las cantidades de producto que los consumidores están dispuestos a adquirir y que justifican la realización de los programas de producción. Se debe cuantificar la necesidad real o sicológica de una población de consumidores, con disposición de poder adquisitivo suficiente y con unos gustos definidos para adquirir un producto que satisfaga sus necesidades. Debe comprender la evolución de la demanda actual, y el análisis de ciertas características y condiciones que sirvan para explicar su probable comportamiento a futuro.

La empresa debe medir y pronosticar el tamaño, el crecimiento y la utilidad potencial de varias oportunidades de marketing. Cuando usted ha seleccionado su mercado meta, necesita preparar proyecciones de demanda y es cuando en la empresa se habla de pronósticos, estimaciones, proyecciones, metas y cuotas de ventas.

Análisis de la oferta2 El promotor debe conocer el tipo de competidores a los que se va a enfretar. Debe tener información de sus fortalezas y debilidades, su localización, las características de sus productos o servicios, sus precios, su calidad, la eficacia de su distribución, su cuota de mercado, sus políticas comerciales, etc.

Canales de comercialización3

La comercialización se ocupa de aquello que los clientes desean, y debería servir de guía para lo que se produce y se ofrece. Dos pasos a seguir son:







1. Detallar la cadena de comercialización desde que el producto sale de la fábrica hasta que llega al usuario. Hay cuatro canales, por donde los productos se van a vender. Estos son:

A puerta de fábrica A nivel de mayorista A nivel de minorista A nivel de consumidores

2. Determinar si se va a utilizar publicidad para la promoción del producto,

empaques, servicio al cliente, transporte y otros y los costos que ocasionan al producto

1.4.2 ESTUDIO TECNICO

El proyecto debe analizarse también técnicamente, es decir, desde una perspectiva ingenieril, en donde se especifiquen las diferentes alternativas técnicas, procesos de producción, cumplimiento de normas y alternativas para la reducción de costos en la producción o en la ejecución del servicio que se pretende ofrecer.

El estudio técnico aporta información cualitativa y cuantitativa respecto a los factores productivos que deberá contener una nueva unidad en operación, esto es: tecnología; magnitud de los costos de inversión; recursos, previsiones para la nueva unidad productiva.

El estudio comprende la definición de criterios y requisitos para ubicar el proyecto, la enumeración de las posibles alternativas de ubicación y la selección de la opción más ventajosa posible para las características especificas del mismo.

La selección de alternativas de localización se realiza en dos etapas. En la primera se analiza y decide la zona en la que se localizará la planta; y en la segunda, se analiza y elige el sitio, considerando los factores básicos como: costos, topografía y situación de los terrenos propuestos. A la primera etapa se le define como estudio de macro localización y a la segunda de micro localización.




Descripción del proceso de comercialización del producto.1

El objetivo de este punto es describir la secuencia de operaciones para obtener la comercialización de los productos desde el estado inicial hasta un estado final.

En los proyectos es necesario establecer criterios de desagregación o segmentación del proceso global y definición del proceso unitario. Para la desagregación del proceso global se pueden plantear dos posibilidades:

Que dentro del sistema de servicio existan varios procesos que actúen en forma paralela, sin conexión alguna entre sí.

Que existan estacionalidades o series de comercialización diferente y no simultánea.

Para la descripción de un proceso, usualmente se emplean diagramas de flujo. En estos diagramas se describen los procesos unitarios y sus interrelaciones.

Diagramas de flujo2.

La descripción del proceso se complementa con la presentación de los diagramas de flujo. Resulta muy objetivo graficar las operaciones que se realizan durante el proceso productivo los diagramas de flujo son modelos esquemáticos que muestran el movimiento y la transformación de los bloques a través de los departamentos de una planta.

El diagrama de flujo de proceso está diseñado para ayudar al análisis del sistema de producción en términos de la secuencia de las operaciones ejecutadas. Este diagrama proporciona información con relación a las operaciones, almacenamiento, transportaciones, inspecciones y demoras. Se usan símbolos para expresar gráficamente las secuencias de las actividades.

El diagrama gráfico de flujo está dibujado de manera que el flujo y las operaciones del proceso destaquen de inmediato. Se utilizan flechas para indicar la dirección del flujo, se indican temperaturas, presiones y cantidades del flujo en diversos puntos significativos del diagrama.

Una herramienta gráfica que se emplea para describir y analizar el movimiento de datos a través de un sistema, ya sea manual o automatizado, incluyendo

1 BACA URBINA, Gabriel. Evaluación de proyectos. Ed Mc Graw Hill. México. pp. 110, referencia 6.

2 Apuntes del Doctor Leopoldo Galindo Soria, referencia 7.




procesos, lugares para almacenar datos y retrasos en el sistema son los diagramas de flujo de datos. El diagrama de flujo de datos es la herramienta más importante y la base sobre la cual se desarrollan otros componentes. La transformación de datos de entrada en datos de salida por medio de procesos puede describirse en forma lógica e independiente de los datos físicos (por ejemplo, computadoras, gabinetes de archivos, unidades de discos y procesadores de texto) asociados al sistema. El análisis de flujo de datos fue desarrollado por organizaciones como la de Yourdon Inc. (compañía de consultoría) y la de Gane Sarson. El uso de iconos especiales para cada elemento depende de que enfoque se utilice, el de Yourdon o el de Gane Sarson. Flujo de datos: Movimiento de datos en determinada dirección, desde un origen hacia un destino en forma de documentos.

Nombre del flujo

Flujo de datos Procesos: Personas, procedimientos o dispositivos que transforman los datos.

Procesos

Fuente o destino de datos: Pueden ser personas, programas organizaciones u otras entradas que interactúan con el sistema pero se encuentran fuera de su frontera. Lugar de almacenamiento de datos: zona donde se guardan los datos o al que se hace referencia los procesos del sistema (computarizados o no)

A._ Nombre del archivo

Número del proceso

Nombre del proceso

Nombre del origen o destino




Estudio de las materias primas e insumos

El objetivo de este punto es realizar la interrelación y dependencia que existe entre los aspectos técnicos de un proyecto y los aspectos económicos financieros del mismo.

Éste, tiene como objetivo definir las características, requerimientos, disponibilidad, costo, etc. de las materias primas e insumos necesarios para la producción de los bienes o servicios.

Clasificación de las materias primas e insumos

La clasificación de las materias primas e insumos es el punto de partida del estudio. Se clasifica de la siguiente manera: materias primas, materiales industriales, materiales auxiliares y servicios.

El éxito de un proyecto depende en gran medida de la demanda que tenga en el mercado el bien o servicio a producir. La demanda depende, a su vez, de la calidad, precio y disponibilidad del producto elaborado.

La calidad de las materias primas no sólo determina la calidad del producto a obtener, sino que influye además en la selección de la tecnología a utilizar en el proceso de producción.

La selección o adopción de tecnología, implicará una cuidadosa investigación sobre la compatibilidad de materias primas y tecnologías, cuando se requiera, una adecuación en el proceso de producción.

El análisis de las características de las materias primas e insumos variará de acuerdo al proyecto que se desarrolle

Requerimientos de mano de obra.

El número de personas necesarias para la operación del proyecto debe calcularse con base en el programa de producción y en la operación de los equipos, también está en función de los turnos de los trabajadores necesarios y de las operaciones auxiliares, tales como mantenimiento de materiales, limpieza, supervisión, etc.




1.4.3 ESTIMADO DE LOS COSTOS DE INVERSIÓN

Durante la formulación del proyecto de inversión, en el nivel de perfil, es frecuente que no se pueda obtener con oportunidad el costo de inversión de los equipos principales y auxiliares así como de las construcciones e instalaciones previstas para el proyecto. En tales situaciones existen ciertos métodos para estimar la magnitud de las inversiones fijas.

1.4.4 EVALUACIÓN DE LA LINEA DE NEGOCIO

Financieramente, un proyecto empresarial debe ser viable, es decir, la empresa debe recuperar la inversión en un lapso de tiempo determinado. En el proyecto, se deben analizar las inversiones necesarias, presupuestos de gastos e ingresos, evaluación de la rentabilidad y productividad y sus costos de financiamiento.

La evaluación de proyectos por medio de métodos matemáticos- Financieros es de gran utilidad para la toma de decisiones por parte de los administradores financieros, ya que un análisis que se anticipe al futuro puede evitar posibles desviaciones y problemas en el largo plazo. Las técnicas de evaluación económica son herramientas de uso general. Lo mismo puede aplicarse a inversiones industriales, de hotelería, de servicios, que a inversiones en informática. El valor presente neto y la tasa interna de rendimiento se mencionan juntos porque en realidad es el mismo método, sólo que sus resultados se expresan de manera distinta. Recuérdese que la tasa interna de rendimiento es el interés que hace el valor presente igual a cero, lo cual confirma la idea anterior.

Estas técnicas de uso muy extendido se utilizan cuando la inversión produce ingresos por sí misma. El Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Rendimiento se aplican cuando hay ingresos, independientemente de que la entidad pague o no pague impuestos.




Método del Valor Presente Neto (VPN) Éste método consiste en restar al valor prsente (VP) la inversión inicial (P), de tal forma que si esta diferencia es menor que cero implica que hay una perdida a una cierta tasa de interés o por el contrario si el VPN es mayor que cero se presenta una ganancia. Cuando el VPN es igual a cero se dice que el proyecto es indiferente.

Valor Presente Neto (VPN):

Donde: P = Inversión inicial. FNE = Flujo neto de efectivo del periodo n, o beneficio neto después de impuesto más depreciación. VS = Valor de salvamento al final de periodo n. La condición indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome en la comparación igual número de años, pero si el tiempo de cada uno es diferente, se debe tomar como base el mínimo común múltiplo de los años de cada alternativa. Método de la Tasa Interna de Retorno (TIR)

Este método consiste en encontrar una tasa de interés en la cual se logre ganar un interés sobre el saldo no recuperado de la inversión en cualquier momento de la duración del proyecto.

El método radica en igualar la inversión inicial, con la suma de los flujos actualizados a una tasa de descuento (i) supuesta, que haga posible su igualdad, si la tasa de interés (i) que hizo posible la igualdad es mayor o igual al costo del capital (K), el proyecto se acepta, de lo contrario se rechaza.

Tasa interna de rendimiento (TIR):

Donde: TMA R = Tasa mínima aceptable de rendimiento. i = Cuando se calcula la TIR, el VPN se hace cero y se desconoce la tasa de descuento que es el parámetro que se debe calcular. Por eso la TMAR ya no se utiliza en el cálculo de la TIR. Así la 1 en la segunda ecuación viene a ser la TIR.




Recuérdese que los criterios de aceptación al usar estas técnicas son:

Técnica Aceptación Rechazo

VPN >= 0 <0

TIR >= TMAR < TMAR

1.5 PLAN DE NEGOCIOS1

Un plan de negocios es una serie de actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeación tendiente alcanzar metas determinadas. El plan define las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa y es una guía que facilita la creación o el crecimiento de la misma. Es también una carta de presentación para posibles inversionistas o para obtener financiamiento. Además, reduce la curva de aprendizaje, minimiza la incertidumbre y el riesgo del inicio o crecimiento de una empresa, amén de que facilita el análisis de la viabilidad, factibilidad técnica y económica de un proyecto. El plan de negocios debe transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas y a los financieros, los factores que harán de la empresa un éxito, la forma en la que recuperarán su inversión y en el caso de no lograr las expectativas de los socios, la fórmula para terminar la sociedad y cerrar la empresa. El plan puede elaborarse para una empresa de reciente creación o para una que ya está operando y tiene planes de desarrollo.

Cuando la empresa está operando y en crecimiento, un plan sirve para replantear objetivos, metas y necesidades, así como para solicitar créditos o inversiones adicionales para ampliación y/o proyectos especiales. Después de un periodo determinado de operación del plan de negocios, es recomendable comparar los resultados obtenidos con el plan original para conocer las posibles desviaciones, las razones de éstas, las consecuencias y las medidas correctivas que han de ser tomadas.

1 http://www.pyme.com.mx/articulos_pyme/todoslosarticulos/como_elaborar_un_plan_de_negocios.htm,

referencia web 2.

http://www.pyme.com.mx/articulos_pyme/todoslosarticulos/como_elaborar_un_plan_de_negocios.htm




Cada plan de negocios es diferente porque tiene el toque personal del responsable de su elaboración y está diseñado a partir del tamaño y giro de cada empresa, lo que imposibilita establecer un formato idéntico para todos los casos, aunque puede afirmarse que la mayoría son similares.

Para elaborar un plan de negocios pueden utilizarse diferentes formatos, ya que no existe un contenido universalmente aceptado para su elaboración. El contenido presentado a continuación debe de adaptarse a cada empresa, puesto que el plan de negocios difiere cuando inicia una empresa a la que ya está en funciones y quiere crecer. Por supuesto, también debe adecuarse al tamaño y giro de la empresa. El contenido del plan de negocios para el presente proyecto es el siguiente:

Antecedentes de la industria a la que pertenece la firma.

Descripción de las posibles líneas de negocio.

Selección de la línea de negocio.

Análisis del mercado para la nueva línea de negocio.

Análisis técnico para la nueva línea de negocio.

Análisis económico para la nueva línea de negocio.

Análisis del ambiente externo para la firma de estudio.

Análisis del ambiente interno de la firma de estudio.

Plan de mercadotecnia.

Plan de finanzas.

Estructura organizacional propuesta para la firma de estudio.

Antecedentes de la firma.

Régimen fiscal.

1.6 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

Éste capítulo, presentó aspectos referentes a la Teoría General de Sistemas y sus premisas.

Otros de los puntos tratados fueron los conceptos de planeación: misión, visión, análisis externo e interno, modelo de las cinco fuerzas de Porter y herramientas para el diagnóstico la matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI), la matriz




de Evaluación de Factores Externos (EFE), la matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) y la matriz Interna-Externa (I-E).

El tercer tema del capítulo, estuvo relacionado con la evaluación de proyectos, en el cual se desarrolló lo referente al estudio de mercado, al estudio técnico, al estudio financiero u económico y los Diagramas de Flujo de Datos (DFD).

El cuarto tema, con el cual se finalizó el capítulo fue el plan de negocios, el cual describió de manera general los elementos que lo integran.


negocio. Capitulo 2 Marco metodológico


MARCO METODOLÓGICO

2.1 INTRODUCCIÓN

El capítulo describe de manera general las metodologías sistémicas. Así mismo, define la metodología para planeación estratégica y la metodología de evaluación de proyectos a seguir para el trabajo de tesis.

Hoy en día existen diferentes metodologías sistémicas, sin embargo las metodologías que se describen por ser las más empleadas son: la metodología de Hall, la metodología de Jenkins, la metodología de diagnóstico organizacional, la metodología de Chekland y finalmente la metodología de Yourdon.

2.2 METODOLOGÍAS SISTÉMICAS

El Enfoque de Sistemas junto con la Metodología Sistémica, forman los conjuntos que interactúan formando un sistema que integra los conceptos básicos fundamentales para el desarrollo del estudio y aplicación de sistemas. La metodología sistémica a través del análisis sistémico, como paso previo a la construcción del modelo, nos permitirá conocer un sistema y los fenómenos futuros que pueda producir. Cuanto más exacto sea el modelo, con más aproximación lo predecirá. El enfoque de sistemas al estudiar lo que ha acontecido en el pasado, descubre que no puede hablarse de la existencia de una sola metodología de sistemas. Conforme el tiempo ha transcurrido desde fines de los años 30 y principios de los 40, en que se puede decir se comenzaron a gestar los conceptos de sistemas, se han mencionado y definido varias metodologías. A continuación se mencionan algunas de ellas en la tabla 2.1.

2

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=sistemas&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=Metodolog�a%20Sist�mica&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=conjuntos&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=sistema&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=desarrollo&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=an�lisis&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=construcci�n&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=modelo&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=sistemas&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=tiempo&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=principios&?intersearch


negocio. Capitulo 2 Marco Metodológico.


Secretaria de Investigación y Posgrado 28 Ingeniero Marco Polo Olivares Ramírez

Metodología Descripción :

Metodología de Hall.1

Hall integra los conceptos de ciencia, tecnología y creatividad en su definición de las fases de su metodología de la Ingeniería de Sistemas, señalando la existencia de similitudes en las fases del método de la Investigación de Operaciones. Esas similitudes las explica en base a que ambas actividades son derivadas del método científico moderno. Aún cuando Hall señala que estas actividades difieren en los fines que persiguen, ya que considera que la investigación de Operaciones generalmente se preocupa de las operaciones de un sistema ya existente y que la Ingeniería de Sistemas de la creación, desarrollo y puesta en operación de nuevos sistemas; las similitudes entre ambas actividades son mayores y más importantes que las diferencias, ya que, no sólo en cuanto a método hay similitudes, sino a otras características como interdisciplinariedad, técnicas y herramientas usadas y considerar sus objetos de estudio como sistemas en que interactúan los aspectos sociales y tecnológicos.

Metodología de Jenkins.2

Las fases del método de Jenkin son: Análisis de Sistemas: Formulación del problema. Organización del proyecto. definición del sistema, Definición del sistema más amplio. Objetivo del sistema más amplio, Objetivos del sistema, Definición del criterio económico global, Recolección de información de datos. Diseño de sistemas (síntesis): Predicción. Construcción de modelo y simulación. Optimización, Control, Confiabilidad. Implantación: Documentación y aprobación, construcción. Operación: Operación inicial. Vista retrospectiva, Mejoramiento de operación.

1 JACKSON, Michael C. Systems thinking “Creative holism for managers. Ed.Wiley Pp 52, referencia 8.

2 WILSON, Brian. Sistemas: conceptos, metodología y aplicaciones. Ed. Noriega editores, referencia 9.





Metodología Descripción :

Metodología de Diagnostico Organizacional1

Como su nombre lo dice, su aplicación es para el diagnóstico, auque requiere de otras metodologías para el análisis de síntomas de una organización.

Metodología de Chekland2

Checkland considera que algunas fases se llevan a cabo en el mundo real y otras en el mundo del pensamiento sistémico. En la fase Construir modelos conceptuales del sistema relevante, se utilizan conceptos sistémicos formales y otras formas de pensar sistémicas. Checkland trata con su metodología de establecer la diferencia e interrelación entre el pensamiento sistémico, la realidad y la práctica.

Metodología de Yourdon3

Define con claridad las interfaces entre el sistema y el ambiente, necesita saber que información entra al sistema desde el mundo exterior, y qué información sale del sistema. Consta de las siguientes partes: Declaración de propósitos.- Descripción textual, corta y concisa, del propósito general del sistema, dirigida al nivel administrativo superior Lista de eventos.- Es una lista narrativa de los acontecimientos o estímulos que ocurren en el mundo exterior y a los cuales debe dar respuesta el sistema. Diagrama de contexto.- Diagramas de flujo de datos oden burbuja DFD. Diagrama E-R.- Definir entidades y atributos en el Diccionario de Datos.- Diccionario de datos completo: incluir descripciones de procesos primitivos

Tabla 2.1 Metodologías Sistémicas revisadas

1 CHIAVENATO, Adalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Ed Mc Graw Hill,

referenci 10 2 WILSON, Brian. Sistemas: conceptos, metodología y aplicaciones. Ed Noriega editores, referencia 9.

3 YOURDON, Edward. Análisis Estructurado Moderno. Ed Pearson, referencia 11.

http://www.elsotano.com/Nueva/detalle.php?autorId=49384





2.3 METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA1

Las metodologías dominantes en el campo de la Planeación Estratégica han estado basadas en la suposición de que existen estructuras inherentes a la realidad que podrían ser descubiertas usando los métodos que se emplean en las ciencias naturales y que, el comportamiento humano en las organizaciones puede ser descrito como si estuviera dirigido al cumplimiento de unos objetivos dados. Como un resultado de esta regla, los planeadores identifican a las estructuras que logran optimizar los objetivos de la organización. Los miembros de la organización estarían entonces esperando construir las estructuras que se fueran descubriendo.

Un enfoque clásico puede ser bien visualizado, entre otros, por la representación de Planeación Estratégica de David (figura 2.1). Este enfoque de la Planeación Estratégica está basado en tratar a la realidad como si fuera una entidad finita que se estudia y se pronostica usando herramientas de análisis. Este método prescribe una sucesión de pasos, apuntando a lograr un objetivo dado. El éxito del uso de este método depende de la capacidad de modelar exactamente el ambiente interior y exterior, así como de la habilidad de definir apropiadamente los objetivos de la organización.

1 http://planeacion.javica1.com/estrategia/estrategiaSSM.htm, referencia web 3.

http://planeacion.javica1.com/estrategia/estrategiaSSM.htm





Figura 2.1 Proceso de planeación estratégica de acuerdo al autor David.

De manera similar, la Ingeniería de Sistemas (representada en Figura 2.2) depende de la habilidad de los analistas para definir con precisión los objetivos de la organización y modelar a la organización como un sistema.





Figura 2.2 Ingeniería de Sistemas (después de Jenkins, 1969)

Bajo este modelo sistémico, el proceso de Planeación Estratégica puede ser conducido en términos de una investigación, usando un conjunto de conceptos para conocer a una organización, la cual es parte del mundo real percibido. Esta investigación es subjetiva, por el hecho de que está formada por la visión del investigador al contemplar la naturaleza de la organización y su papel en la investigación así como por la visión aportada por los miembros de la organización implicada en la investigación.

Los dos métodos anteriores son dependientes de dos cosas; la habilidad de definir con precisión el objetivo de la organización en términos reales y la habilidad para modelar exactamente el funcionamiento de la organización. La habilidad de modelar una organización como un sistema es dependiente de la habilidad de definir los objetivos, donde los objetivos están determinados por los límites del sistema, los cuales se ubican conforme a lo que pertenece al sistema.

La investigación lleva al desarrollo de un modelo, el cual puede tomar varias formas, éste es comparado con la organización con objeto de identificar acciones, las cuales son juzgadas ya sea por aquellos estándares hechos explícitamente en el modelo o por los estándares contenidos en los conceptos usados por la visión de la gente involucrada. Una vez que las acciones han sido identificadas, estas pueden llevarse a cabo.





Es importante destacar que la teoría de sistemas es plenamente aplicable a la Administración organizativa, y por ello es útil tenerla en cuenta cuando hablamos de planeación estratégica. Esta teoría considera que un sistema es un conjunto de elementos, interrelacionados, tendientes a cumplir un determinado conjunto de objetivos.1

Por ello, una empresa completa puede considerarse un sistema, pero un área específica (por ejemplo el departamento de informática) también es por sí solo un sistema, más acotado y con un objetivo más específico.

Esto es importante porque la definición de planeación estratégica y planeación operativa debería considerarse respecto del sistema bajo análisis, y no respecto a un ente rígido.

Por ejemplo, la definición de la visión y los objetivos de una organización pueden resultar estratégicos para la misma, mientras que la definición de las políticas relativas a los sistemas de información será simplemente operativa. Sin embargo, si el sistema bajo análisis es el área de informática, la definición de las políticas anteriores pueden resultar estratégicas y serán operativas las definiciones sobre copias de seguridad o políticas de acceso a los servidores.

1 http://es.wikipedia.org/wiki/Planeaci%C3%B3n, referencia web 4.

http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_sistemas

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Administraci%C3%B3n_organizativa&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Planeaci%C3%B3n





El proceso de planeación estratégica de la presente tesis se efectúa con base en una metodología clásica (figura 2.3), adaptada a la forma de administración de los negocios, en las pymes, a la teoría general de sistemas, a la disponibilidad de información y disposición de tiempo de los ejecutivos.

Figura 2. 3 Componentes del proceso de planeación estratégica para el presente proyecto de tesis.

La figura 2.3 representa la metodología de planeación estratégica para la presente tesis. Cada punto que se incluye constituye una secuencia en el proceso de planeación estratégica. Se inicia con la declaración de la misión y objetivos de la firma. A esto sigue el fundamento del pensamiento estratégico: análisis externo, interno, formulación y elección de estrategias. Posteriormente de la obtención de las estrategias se implantan e implementan los planes y por último se retroalimenta para verificar que las estrategias son acordes a la misión y objetivos. Para el presente trabajo, la declaración de la misión y visión, el análisis externo e interno, y la formulación de estrategias son elaborados, mientras que la implementación de los planes no se lleva a cabo por cuestiones de tiempo.

Misión y objetivos

Análisis externo:

•Oportunidades

•Amenazas

Análisis interno:

•Fortalezas

•Debilidades

Elección de estrategias con las matrices:

• FODA

•Interna-externa

•PEYEA

•EFE

•EFI

IMPLEMENTACIÓN DE

LOS PLANES

R E T R O A L I M E N T A C I Ó

N





2.4 METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Usualmente, en la literatura de evaluación de proyectos, se presentan una serie de técnicas de manera aislada, y en algunos casos, éstas se presentan como si fueran excluyentes, sin embargo, en la práctica, la evaluación de proyectos se lleva a cabo como una totalidad y los instrumentos básicos para la evaluación de proyectos están relacionados e integrados por lo que no es aconsejable discriminar algunos instrumentos para evaluar de manera "aproximada" un proyecto. Simplemente, son indicadores centrales, que miden las utilidades contra la inversión y la capacidad de recuperar lo invertido a partir del efectivo.1

Diversos autores como: Baca Urbina, Abraham Hernández Hernández, Cohen E, entre otros, coinciden que el proceso de evaluación de proyectos se constituye básicamente por tres estudios principales como se muestra en la tabla 2.2.

PROYECTO

ESTUDIO DE MERCADO

ESTUDIO TECNICO

ESTUDIO FINANCIERO

Tabla 2. 2 Componentes del proceso de evaluación de proyectos.

1 http://www.monografias.com/trabajos5/evpro/evpro.shtml, referencia web 5.

http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/evpro/evpro.shtml





En la mayoría de las metodologías de evaluación de proyectos, se utiliza como criterio el costo beneficio y como indicador de rentabilidad el Valor Presente Neto (VPN) o Valor Actual Neto (VAN). Sin embargo, para el presente trabajo, se plantea el siguiente esquema para evaluar el proyecto considerando el enfoque de sistemas.

R

E

T

R

O

A

L

I

M

E

N

T

A

C

I

Ó

N

Estudio de perfil:

•Visión general del

proyecto

Estudio del mercado:

•Descripción del producto y servicio

•Identificación del mercado

•Segmentación del mercado

•Análisis de la demanda

•Análisis de la oferta

Estudio económico:

•Preparación de datos

•Evaluación de datos

Estudio técnico:

• Descripción del proceso

•Estudio de las materias primas

•Requerimientos de mano de obra

•Tamaño y localización de la planta

Método del Valor Presente Neto (VPN)

Método de la Tasa Interna de Retorno (TIR)

Análisis de sensibilidad

R

E

T

R

O

A

L

I

M

E

N

T

A

C

I

Ó

N

Estudio de perfil:

•Visión general del

proyecto

Estudio del mercado:

•Descripción del producto y servicio

•Identificación del mercado

•Segmentación del mercado

•Análisis de la demanda

•Análisis de la oferta

Estudio económico:

•Preparación de datos

•Evaluación de datos

Estudio técnico:

• Descripción del proceso

•Estudio de las materias primas

•Requerimientos de mano de obra

•Tamaño y localización de la planta

Método del Valor Presente Neto (VPN)

Método de la Tasa Interna de Retorno (TIR)

Análisis de sensibilidad

Figura 2. 4 Componentes del proceso de evaluación de proyectos para

el presente proyecto de tesis.

La figura 2.4 se presenta como la metodología de evaluación de líneas de

negocio para la presente tesis. Cada uno de los que se incluyen constituye

un paso secuencial en el proceso de evaluación. En el paso 1, se inicia con el

estudio de perfil de la nueva línea de negocio para la firma de estudio. A esto

le sigue el estudio de mercado, desarrollando: la identificación del mercado,

el análisis de la oferta y la descripción del proceso de comercialización entre

otros.






Se presentaron aspectos referentes a las metodologías sistémicas y se definió la metodología de planeación estratégica y la de evaluación de proyectos.

Se analizó la metodología de Hall que surgió de la Investigación de Operaciones, y que facilitó el estudio del sistema ya existente, mientras que la metodología de Chekland se utilizó para establecer la diferencia e interrelación entre el pensamiento sistémico, la realidad y la práctica.

También se aplicó la metodología de Jenkins, estudiando cada una de sus fases: Formulación del problema, objetivo del sistema y recolección de datos. Otra metodología que facilitó la recopilación de información fue la de Yourdon, que permitió hacer una descripción textual, corta y concisa del sistema, enlistó los acontecimientos o estímulos que ocurren en su mundo exterior y a los cuales debe dar respuesta el sistema.

Finalmente se definieron las metodologías tanto para la planeación estratégica como para la evaluación de proyectos.


negocio. Capitulo 3 Caso de estudio “La pequeña ferretera S.A”


CASO DE ESTUDIO “LA PEQUEÑA FERRETERA S.A”

3.1 INTRODUCCIÓN El capítulo describe los orígenes, razón de ser, hacia donde se dirige y estructura organizacional de la empresa de estudio. Así mismo, se realiza el diagnóstico con ayuda de los análisis interno y externo y finalizando con la selección de las estrategias que deberá seguir la empresa.

3.2 MARCO CONTEXTUAL DE LA EMPRESA

3.2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRRESA “LA PEQUEÑA FERRETERA S.A LA PEQUEÑA FERRETERA S.A, nació en 1988, su slogan es la provisión y satisfacción total del cliente Al inicio fue complicado hacerse presente en el panorama del municipio de Atizapán de Zaragoza, Estado de México por no haber tenido una cartera de clientes, así como productos de buena calidad, cabe mencionar que en aquel tiempo, el dueño anterior prácticamente no tenía ningún surtido de productos por tratarse de un lugar muy poco poblado. La actual administración buscó nuevos horizontes y clientes, los cuales en ocasiones eran parte de cadenas de mayor impacto. La empresa se hizo de un prestigio por la calidad de su trabajo y sus precios competitivos. Con el transcurso de los años LA PEQUEÑA FERRETERA S.A creció de manera grata y sustentable llegando a contar con 15 empleados, sin embargo, actualmente cuenta con solo 5 empleados debido a la crisis que en este momento se vive. LA PEQUEÑA FERRETERA S.A es una pequeña empresa 100% Mexicana registrada ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público con más 18 años de experiencia en el giro

3




LA PEQUEÑA FERRETERA S.A cuenta con herramientas de corte y eléctricas. Además, pone a disposición del cliente lo referente a: abrasivos, soldadura, plomería, artículos de limpieza y mucho más. ESTRATEGIA EJE La estrategia se enfoca en nuevos formas de atención y servicios al cliente, niveles de surtido, capacidad de respuesta y variedad de productos. A continuación, en la figura 3.1 se muestra el organigrama actual de la empresa.

Figura 3.1 Organigrama actual de la empresa .

3.2.2 MISIÓN DEL NEGOCIO

La firma objeto de estudio, inició con el ramo ferretero y de la construcción bajo la siguiente misión: “Comercializar productos de alta calidad en el ramo ferretero y de la construcción satisfaciendo las necesidades de clientes con servicio, calidad y precio trabajando día con día en valores como: honradez, honestidad y respeto así mismo motivando constantemente el recurso humano para aumentar la eficiencia de la organización dando como resultado su rentabilidad”

Propietarios

Dirección de

Recursos

humanos

Dirección de

Administración

Capacitación Finanzas Comercialización Contabilidad




3.2.3 VISIÓN DEL NEGOCIO La visión del negocio es la siguiente: “Consolidarse para el año 2015 como una de las empresas líderes en el ramo dentro de su localidad, mediante el crecimiento organizacional, el posicionamiento en el mercado y el incremento de nuevas líneas de negocio”

3.3 ANÁLISIS EXTERNO PARA LA FIRMA DE ESTUDIO El segundo componente para la formulación de estrategias es un análisis del ambiente externo de operación de la organización. El propósito del análisis es identificar oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización que influirán en la manera en que se cumpla su misión. En esta etapa debe identificarse las oportunidades y amenazas para después evaluarlas a través de una matriz de Evaluación de Factores Externos y poder identificar por un lado los factores externos más influyentes y por el otro conocer si la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.

El análisis del ambiente externo de la firma identifica las oportunidades, amenazas y a los competidores directos.

Oportunidades: 1. Acceso a créditos. 2. Descuentos sobre compras por parte del proveedor. 3. Negociación de precios del proveedor con la firma. 4. Incursionar en nuevos negocios relacionados. 5. Poca capacidad de los competidores 6. Escasas barreras de entrada de nuevos competidores. 7. Desconocimiento de una cultura de calidad enfocada al cliente por parte

de la competencia. Amenazas: 1. Escasas barreras de entrada a nuevos competidores. 2. Rivalidad entre empresas por arrebato del mercado. 3. Guerra de precios. 4. Productos sustitutos debido cambios de precios. 5. Variabilidad de la demanda. 6. Crecimiento lento del mercado 7. Cambio adverso en la economía




3.3.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) APLICADA AL CASO DE ESTUDIO

Como se menciona en el capitulo correspondiente al marco teórico, el análisis externo y específicamente la matriz EFE nos permite evaluar la información y de determinar los factores externos que mayor influencia tienen para la industria. La matriz EFE para el caso de estudio se muestra en la tabla 3.1.

FACTORES EXTERNOS PESO CALIFICA-CIÓN

PONDE RADO

Oportunidades.

1. Acceso a créditos. 0.02 1 0.02

2. Descuentos sobre compras por parte del proveedor. 0.05 3 0.15

3. Negociación de precios del proveedor con la firma 0.05 3 0.15

4. Incursionar en nuevos negocios relacionados. 0.25 3 0.75

5. Poca capacidad de los competidores 0.05 2 0.1

6. Escasa barreras de entrada a competidores 0.07 2 0.14

7.Desconocimiento de una cultura de calidad enfocada al cliente. por parte de la competencia 0.05 2 0.1

Amenazas. 0

1. Escasas barreras de entrada a nuevos competidores. 0.11 1 0.11

2. Rivalidad entre empresas por arrebato del mercado 0.1 2 0.2

3. Guerra de precios 0.05 3 0.15

4. Productos sustitutos debido a cambios de precios. 0.02 2 0.04

5. Variabilidad de la demanda. 0.08 3 0.24

6. Crecimiento lento del mercado 0.05 1 0.05

7. Cambio adverso en la economía 0.1 1 0.1

TOTAL 1 2.3

Tabla 3.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos aplicada al caso de

estudio.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0.

De acuerdo con la tabla 3.1, el valor 2.3 ponderado indica que las estrategias de la firma de estudio no generan tácticas que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas, es decir, la empresa no está aprovechando las oportunidades.




3.4 ANÁLISIS INTERNO PARA LA FIRMA DE ESTUDIO El análisis interno, tercer componente para la formulación de estrategias, identifica las fuerzas y debilidades de la compañía para después evaluarlas a través de una matriz de Evaluación de Factores internos para identificar las relaciones entre áreas.

El análisis del ambiente interno de la firma localiza las Fortalezas y Debilidades, las cuales son mencionadas a continuación:

Fortalezas. 1. Las instalaciones son propias. 2. Capital de trabajo estable. 3. Oferta de productos y servicios de calidad 4. Diversas líneas de productos. 5. Aplicación de nuevos estilos de venta. 6. Adaptación de productos a las necesidades de los clientes. 7. Atención a clientes los 355 días del año aproximadamente. 8. Servicio de asesoramiento durante y después de una compra. 9. Publicidad y recomendación por parte de los clientes. 10. La experiencia de trabajar en el giro de compra-venta de productos por

más de 18 años 11. Administración de recursos de manera convencional. Debilidades. 1. Poco capital de inversión. 2. Alto volumen de inventario por la baja rotación de productos. 3. Dificultad de obtención de productos en menor tiempo. 4. Falta de planeación a corto y mediano plazo. 5. Falta de políticas administrativas rigurosas. 6. Falta de políticas generales y reglamento internos formales. 7. Falta de plan de mercadotecnia 8. Falta de organigrama.




3.4.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) APLICADA

AL CASO DE ESTUDIO

Como se menciona en el capitulo correspondiente al marco teórico, la matriz EFI evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de un negocio permitiendo a su vez determinar las relaciones existentes entre ellas.

Para el caso de estudio, la matriz de evaluación de factores internos es la mostrada en la tabla 3.2:

Tabla 3.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos aplicada al caso de estudio.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte.




De acuerdo con la tabla 3.2, el valor 3.005 ponderado indica que la empresa en el aspecto interno es fuerte y con base a esa fortaleza podría aprovechar las oportunidades. 3.5 ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

La elección de estrategias, cuarto componente de la formulación de estrategias, pretende determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y su visión.

Por otra parte, las técnicas importantes para formular estrategias, según los conceptos de administración estratégica de FRED R David1, pueden integrarse en un marco de dos etapas como se muestra en el siguiente esquema.

Etapa 1: Etapa de diagnóstico

Etapa 2: Etapa de la adecuación

Como puede observarse en el esquema anterior, la formulación de estrategias resulta de la información del análisis externo e interno y de las matrices PEYEA e INTERNA-EXTERNA, las cuales se aplican a continuación.

1 FRED R David. Conceptos de administración estratégica. Ed Pearson educación, México 1997. pp 199,

referencia 4.

Matriz de evaluación de los factores externos

(EFE)

Matriz de evaluación de los factores internos

(EFI)

Matriz de la posición estratégica y de la evaluación de la

acción

PEYEA

Matriz interna- externa (IE)




3.5.1 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATEGICA Y DE LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)APLICADA AL CASO DE ESTUDIO

La matriz PEYEA tiene como objetivo determinar si el perfil agresivo, conservador, defensiva o competitivo es el más adecuado para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.

Figura 3.2 Sistema de ejes coordenados PEYEA aplicada al caso de estudio.

La figura 3.1, ilustra un sistema de ejes coordenados PEYEA que representan dos dimensiones internas la fuerza financiera [FF] y la ventaja competitiva [VC] y, dos dimensiones externas la estabilidad del ambiente [EA] y la fuerza de la industria [FI].

El sistema de ejes coordenados rectangulares PEYEA divide el espacio en cuatro cuadrantes. El primer cuadrante formado por FF y FI, corresponde a un perfil agresivo, el segundo cuadrante constituido por FF y VC, pertenece a un perfil conservador, el tercer cuadrante integrado por VC y EA, se relaciona con el perfil defensivo y el cuadrante FI y EA, indica un perfil competitivo, todo ello se muestra en la figura 3.1.

Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del análisis general FODA del caso de estudio, presentan datos que corresponden a la fuerza financiera, ventaja competitiva, estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria; estos datos son seleccionados y mostrados a continuación:

Fuerza Financiera: Capital de trabajo estable, alto volumen de inventario por la baja rotación de productos, los cuales, se presentan en la matriz PEYEA como capital de inversión, volumen de inventario de productos y capital de trabajo.

VC

EA

FI

Agresivo

CompetitivoDefensivo

Conservador

Penetración y desarrollo de mercado

Integración

diversificación

Penetración del merado

Desarrollo del mercado

Desarrollo del producto

Diversificación concéntrica

Atrincheramiento

Desinversión

Liquidación


Integración hacia atrás, adelante

y horizontal.

Penetración en el mercado

Desarrollo en el mercado


VC

EA

FI

Agresivo

CompetitivoDefensivo

Conservador

Penetración y desarrollo de mercado

Integración

diversificación

Penetración del merado

Desarrollo del mercado



Atrincheramiento

Desinversión

Liquidación


Integración hacia atrás, adelante

y horizontal.

Penetración en el mercado

Desarrollo en el mercado


FF

I II

III IV




Ventaja Competitiva: Las instalaciones son propias, diversas líneas de productos, aplicación de nuevos estilos de venta, adaptación de productos a las necesidades de los clientes, publicidad y recomendación por parte de los clientes, negociación de precios del proveedor con la firma, descuentos sobre compras por parte del proveedor y dificultad de obtención de productos en menor tiempo; estos aspectos se enuncian tal cual a excepción de negociación de precios del proveedor con la firma, descuentos sobre compras por parte del proveedor y dificultad de obtención de productos en menor tiempo, los cuales se engloban como Control sobre los proveedores.

Estabilidad del ambiente: Escasas barreras de entrada a competidores, variabilidad de la demanda, crecimiento lento del mercado, guerra de precios, cambio adverso en la economía. Para el caso de estudio, la variabilidad de la demanda y el crecimiento lento del mercado se engloban como variabilidad de la demanda.

Fuerza de la industria: Acceso a fondos económicos, incursionar en nuevos negocios relacionados, poca capacidad de los competidores y escasas barreras de entrada a competidores. Denotándose a esta última como facilidad para entrar en el mercado.

Pasos para evaluar la matriz PEYEA

1. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI.

2. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

3. Calcular la calificación promedio para FF, VC, EA, y FI 4. Sumar las calificaciones VC y FI del eje X. Anotar el resultado en X. 5. Sumar las calificaciones FF y EA del eje Y. Anotar el resultado en Y. 6. Trazar el vector direccional con coordenadas p(X ,Y) para ver el

cuadrante




La matriz PEYEA aplicada a la empresa objeto de esta tesis se localiza en la tabla 3.3.

Tabla 3.3 Matriz PEYEA para el caso de estudio

CUADRANTE COMPETITIVO

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

1.4

1.6

1 2

FUERZA DE LA INDUSTRIA

ESTA

BILI

DAD

DEL

AMBI

ENTE

Figura 3.3 Grafica del vector generado por la matriz PEYEA aplicada al caso de estudio.

De acuerdo con la tabla 3.3 y la figura 3.3, se puede observar que el vector direccional de la firma posee las coordenadas P(1.42, -0.25) el cual indica que se debe de adoptar un perfil competitivo, cuyas estrategias, las cuales suelen ser penetración en el mercado, desarrollo en el mercado o desarrollo del producto y para este caso son:

1. Abarcar nuevos segmentos de mercado. 2. Introducir una nueva línea de negocio 3. Adaptar las diversas líneas de productos y las formas de ventas al cliente 4. Adquirir productos con diversos proveedores. 5. Adquirir productos sustitutos.




3.5.2 MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)APLICADA AL CASO DE ESTUDIO La matriz externa, permite resumir y evaluar la información económica, social, democrática, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Mientras que la matriz interna, se emplea para aislar a las fuerzas y debilidades inherentes a la organización tales como: Identificación de la cantidad y calidad de recursos, capacidades de una compañía y, formas de construir habilidades únicas y distintivas de la empresa. Sin embargo, ambas matrices analizan a la firma de manera aislada, por lo que es necesaria una matriz que permita enlazarlas. La matriz interna-externa integra las matrices EFI y EFE en una sola y coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas. La matriz Interna-Externa se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la matriz EFI para el eje X, y los totales ponderados de la matriz EFE para el eje Y.

Las celdas I, II o IV indican la estrategia “Crecer y desarrollarse”. Esta estrategia puede ser la penetración al mercado, el desarrollo del mercado o el desarrollo del producto.

Las celdas III, V o VII indican que la estrategia debe ser “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas.

Las divisiones VI, VIII o IX corresponden al término “Cosechar o desinvertir”; Para esta estrategia, el desprendimiento o la liquidación son las usuales. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE. Para el caso de estudio, los valores EFI y EFE obtenidos en un punto anterior del presente capitulo son 3.005 y 2.3 respectivamente y empleados en la figura 3.4.




Figura 3.4 Matriz Interna-Externa para el caso de estudio

Como se observa en la figura 3.4, la intersección del valor EFI ponderado con el valor ponderado EFE, se ubica en el cuadrante IV, lo cual significa que la firma debe seguir una estrategia de crecer y desarrollarse. Las estrategias comúnmente empleadas son la penetración al mercado, el desarrollo del mercado o el desarrollo del producto.

Como la firma debe seguir estrategias de crecer y desarrollarse, las estrategias son:

1. Abarcar nuevos segmentos de mercado. 2. Introducir una nueva línea de negocio. 3. Adaptar las diversas líneas de productos y las formas de ventas al cliente 4. Adquirir productos con diversos proveedores 5. Adquirir productos sustitutos.

Ubicación de la empresa




3.6 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO Se realizaron aspectos referentes a la firma objeto de estudio como: la realización de la misión y visión de la organización, el diagnóstico y la obtención de estrategias.

Por lo que se refiere al diagnóstico, para su realización fue necesario identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para posteriormente evaluarlos a través de dos herramientas llamadas matriz de Evaluación de Factores Internos y matriz de Evaluación de Factores Externos.

Para la determinación de sus estrategias, se emplearon algunas herramientas, principalmente la matriz de Posición Estratégica Y Evaluación de la Acción (PEYEA) y la matriz Interna- Externa (I-E).

Se concluyo tanto del diagnóstico que la empresa podía crecer y que la mejor estrategia era la incorporación de una nueva línea de negocio.


negocio. Capitulo 4 Definición y evaluación de la nueva línea de negocio.


DEFINICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA NUEVA LÍNEA DE NEGOCIO

4.1 INTRODUCCIÓN

En el capítulo 3, se determinó que la estrategia que debe seguir la firma objeto de

estudio es introducir una nueva línea de negocio. Para esta nueva estrategia se

desarrolla la teoría de evaluación de proyectos en cinco puntos: estudio de perfil,

estudio de mercado, estudio técnico, estudio económico y unos análisis de

sensibilidad, mismos que se presentan a continuación.

4




4.2 ESTUDIO DE PERFIL

4.2.1 DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DE LA LÍNEA DE NEGOCIO

Las posibles líneas de negocio para la firma se describen brevemente en la

tabla 4.1. Esta descripción se obtuvieron de un catalogo defranquicias, por lo

que solo se recabo la información referente a las líneas que se muestran a

continuación:

LINEA DE NEGOCIO DESCIPCIÓN

Materiales para la construcción

Mercar la gama de productos de obra negra tales como cemento, mortero, calhidra, pegazulejo, acero, poliestireno, bloques y bovedillas de concreto, vigueta presforzada, agregados, lámina de cartón, etc. En la edición de franquicias y negocios 2008, se publica información relacionada con este giro, considerándose una inversión promedio de 450,000 pesos, con un plazo de recuperación de 36 meses sin considerar la renta del local o adquisición de unidades de transporte

Accesorios para baños y cocinas

Vender muebles y accesorios para baño y cocinas como son lavabos, tazas, bidets, mingitorios, tinas tarjas, pisos, azulejos, , llaves y accesorios; además de productos complementarios en el ramo de acabados para la construcción. En la edición de franquicias y negocios 2008, se publica información relacionada con este giro, estimándose una inversión promedio de 350,000 pesos, con un plazo de recuperación de 24 meses sin considerar la renta del local o adquisición de unidades de transporte.

Herrajes para carpintería y canceles de aluminio.

Comercializar productos utilizados principalmente en la fabricación de muebles. Los productos que se pretenden distribuir son principalmente: adornos, bisagras, jaladoras, botones, escudos, gabinetes, cerraduras, candados, accesorios para cancelaría de aluminio, correderas, patas, etc. En la edición de franquicias y negocios




2008, se publica información relacionada con este giro, considerándose una inversión promedio de 430,000 pesos, con un plazo de recuperación de 36 meses sin considerar la renta del local o adquisición de unidades de transporte

Impermeabilizantes y pinturas

Ofrecer productos químicos empleados en la construcción o remodelación. Para la línea de impermeabilizantes, productos para concreto como Festergrout y Festerbond , mientras que para la de pinturas, productos como aerosoles, amercoat, cryl car, deconkret, esmaltes, pegamentos, pimex recubrimientos especiales, polyform, polymerica, pintura automotriz, solventes, vinílicas. En la edición de franquicias y negocios 2008, se publica información relacionada con este giro, estimándose una inversión promedio de 250,000 pesos, con un plazo de recuperación de 20 meses sin considerar la renta del local o adquisición de unidades de transporte

Perfiles ferrosos Agregar al catalogo de productos actuales, la gamma correspondiente a perfiles ferrosos, tales como soleras, angulos, tubulares, caramelo, bagueta, PTR, zintro, monten, chapas. En la edición de franquicias y negocios 2008, se publica información relacionada con este giro, estimándose una inversión promedio de 275,000 pesos, con un plazo de recuperación de 24 meses sin considerar la renta del local o adquisición de unidades de transporte.

Tabla 4.1 Identificación y descripción de las líneas de negocio.

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Aerosoles

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Amercoat

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Cryl%20Car

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Deconkret

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Esmaltes

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Pegamentos

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Pimex%20recubrimientos%20especiales



http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Polyform

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Polymerica

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Repintado%20automotriz

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Solventes

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Vin�licas




En la figura 4.1, se presenta la evaluación que se realizó para seleccionar la línea

de negocio. Este método de ponderación emplea la expresión matemática

que sirve para determinar la distancia entre dos

puntos y cuyo criterio de selección es la distancia que más se aproxime al

valor del vector ideal mínimo que en este caso es de 1

Figura 4.1 Selección de la línea de negocio para la firma de estudio.

La línea seleccionada, corresponde a la de perfiles ferrosos por ser la que presenta

una distancia muy pequeña.




4.3 ESTUDIO DE MERCADO PARA LA LÍNEA DE NEGOCIO

4.3.1 IDENTIFICACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO

Lo que se pretende hacer con este proyecto, es comercializar perfiles cuyo material sea hierro en diversas formas tales como: Barras Redondas, Cuadradas, Rectangular y Hexagonales, Soleras, Ángulos, perfil “U” y perfil ”T” por ser las más comerciales y, para reducir riesgos para la empresa.

El servicio que se ofrece es la compra-venta y transporte de perfiles. Se tiene pensado proporcionar un servicio completo de asesoría previa evaluación de las necesidades del cliente.

4.3.2 SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Para la selección de proveedores, la cual se muestra en la figura 4.2, se empleó

el método de ponderación mostrado a continuación, el cual nos dio como

proveedores para la nueva línea de negocio. Este método de ponderación emplea

la expresión matemática

que sirve para determinar la distancia entre dos

puntos y cuyo criterio de selección son las distancias más pequeñas, que en

este caso son de alrededor del 2.0.




Los principales proveedores a considerar son:

Aceros de México S.A

Perfiles Mexicanos S.A

Ferre mayoreo de perfiles

Fabrica de perfiles

Perfiles del Norte S.A

Mayoristas de perfiles S.A

Figura 4.2 Selección de proveedores para la nueva línea de negocio.

4.3.3 IDENTIFICACIÓN DE COMPETIDORES EN EL MERCADO

Para la identificación de competidores, se mencionan los que actualmente son la

competencia de la firma de estudio, por el simple hecho de comercializar los

mismos productos e incluso buscar incorporar la misma línea de negocios que se

está estudiando.

Los competidores son:

FERRETERÍA ASARI

FERRETERÍA FERRE FERSAN

FERRETERÍA LIMBO

CONSTRURAMA “MATERIALES EGIPTO”

LA CONSTRUCTORA




4.3.4 BUSQUEDA DE CLIENTES

Para la parte correspondiente a la búsqueda de clientes, se mencionan los que

actualmente son clientes de la firma de estudio, clientes que preguntan por

productos como los perfiles y en base a nuestra cartera de clientes.

Los clientes a considerar son:

Constructoras.

Empresas cuyo giro sea el aire acondicionado o la refrigeración industrial.

Empresas de mantenimiento industrial.

Empresas de automatización

Empresas de señalamiento vial.

Maquiladora.

Empresas metalmecánica tales como talleres con maquinas - herramienta

El H. Ayuntamiento municipal de Atizapan de Zaragoza.

Público en general.

4.3.5 IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO

Para poder estudiar con mayor facilidad el mercado, éste se concentra en la tabla 4.2 en grupos relativamente homogéneos.

Tabla 4.2 Identificación del mercado para la nueva línea de negocio.

Se ha identificado el mercado potencial en la tabla 4.2, sin embargo debido a la falta de información de fuentes secundarias, fue necesario aplicar un pequeño cuestionario para poder identificar el mercado real. En base a las tablas 4.3, las cuales muestran información quincenal, se puede decir que el mercado total es de 300 clientes por mes. Este valor proviene de la suma de los clientes que consumen perfiles con los clientes que preguntan por ellos, multiplicados por 2 para obtener el valor mensual.




Tablas 4.3 Mercado total por quincena.

4.3.6 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

El mercado meta, se encuentra segmentado de la siguiente forma: 46 clientes consumen a través de contratistas, 32 clientes consumen perfiles rectangulares, soleras, cuadrados, ángulo y redondo y los restantes 72 clientes consumen otro tipo de materiales como lamina lisa, lámina acanalada directamente de fabricante. Por lo tanto, el mercado real es de 78 clientes por quincena a lo que se concluye que al mes se tiene aproximadamente 156 clientes. 4.3.7 ANÁLISIS DE LA DEMANDA

En nuestro caso de estudio, a los 156 clientes se les aplicó un cuestionario localizado en el anexo 2 para determinar la demanda del servicio. De acuerdo al cuestionario aplicado los criterios que los clientes toman en consideración para la toma de sus decisiones de comprar un servicio o producto son en términos generales: precio, calidad, servicio, existencias, tiempo de entrega. En base a los resultados de la encuesta, se concluye que, de los 156 clientes que consumen perfiles, 96 compran de $350.00 a $980.00 pesos mensuales y 39 entre $981 y $1,700 pesos mensuales y 21 entre $1701.00 y $5000.00 pesos mensuales. Por ende, se estima que la demanda en términos monetarios es de:




Con estos datos, se obtiene la demanda de unidades mensuales con un total de 156 clientes al mes con un monto de compra de $186,480.00 pesos al mes. Con un monto de inversión de:

Es importante mencionar que el monto de inventario, corresponde a una tercia parte de la compra anual y cuyo valor es el siguiente:

Conforme a la encuesta realizada, los perfiles más solicitados por cada cliente y la cantidad mínima de éstos mensualmente son: 10 piezas de redondo ½, 10 piezas de torcido ½, 10 piezas de cuadrado ½, 16 piezas de PTR 11/2, 2 piezas tubular de 11/2, 5 piezas de cada ángulo desde 1” hasta 11/2 con espesor de 1/8. Con estos datos procedemos a determinar la cantidad de piezas solicitadas.

Q = n x q Donde:

Q = demanda total del mercado n = cantidad de compradores en el mercado q = cantidad comprada en piezas

Para nuestro caso se tiene:

perfildepiezasQQ

deangulodepiezasQ

deangulodepiezasQ

deangulodepiezasQ

TubulardepiezasQ

PTRdepiezasQ

torcidosdepiezasQ

cuadradosdepiezasQ

redondosdepiezasQ

iT ___9828

"2/11_____5*156

"4/11_____5*156

"1_____5*156

___2*156

___16*156

___10*156

___10*156

___10*156

8

1

8

7

6

5

4

3

2

1

n96a

unida promedio Este cálculo sirve como base para estimar el tamaño del local necesario para el proyecto.




4.3.8 ANÁLISIS DE LA OFERTA

En base al cuestionario, se determina que los competidores más importantes son:

FERRETERÍA LIMBO, localizada en el centro del municipio.

FERRETERÍA ASARI, localizada a 500m de la firma de estudio.

FERRETERÍA FERRE FERSAN, localizada a otros 500m en la misma

dirección de la FERRETERÍA ASARI.

De lo anterior se deduce que solo existen tres puntos de referencia para fijar nuestros precios. De estas tres ferreteras se conoce que la Ferretería ASARI tiene precios más económicos que la Ferretería LIMBO; por otro lado, la Ferretería Ferre FERSAN posee precios más elevados que la ferretería LIMBO. 4.3.9 CANALES DE COMERCIALIZACIÓN

La forma en que se planea hacer la comercialización es de la siguiente forma:

Se venderá a nivel minorista y la publicidad será a través de calendarios y otros clientes. 4.4 ESTUDIO TÉCNICO

4.4.1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO A COMERCIALIZAR

En el estudio de mercado, se realiza una descripción general del producto, sin embargo, para el estudio técnico, es importante describir con mayor profundidad el producto que se pretende comercializar y, para nuestro caso queda de la siguiente forma:

Acorde con el estudio de mercado y al anexo 3, los materiales más solicitados son: Redondo ½, Torcido ½, cuadrado ½, PTR 11/2, Tubular de 11/2, ángulo desde 1” hasta 11/2 con espesor de 1/8, por lo tanto, se encuentra la descripción del producto.

4.4.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN

Conforme al capítulo1, el proceso para la comercialización se encuentra descrito en la figura 4.3 por un diagrama de flujo de datos.




Figura 4.3 Proceso de comercialización para la nueva línea de negocio.




Productos principales, subproductos y productos intermedios: El producto principal son los perfiles comerciales obtenidos del estudio de mercado.

Residuos: Dado que se comercializaran por peso los perfiles, no se generan residuos.

Descripción de las instalaciones, equipos y personal: Para poderse realizar la comercialización de los perfiles, es necesario contar con los siguientes recursos:

Un local aproximado de 180 m2 con todos los servicios básicos (agua, luz, teléfono, drenaje) al corriente.

Una unidad de transporte del tipo pick up de 1.5 toneladas. Un chofer con licencia tipo A. Un ayudante general con estudios de primaria y secundaria. Tres personas para ventas con experiencia en el ramo.

4.4.3 REQUERIMIENTOS DE MANO DE OBRA

Para la presente tesis, en la descripción del proceso, se menciona que la cantidad de empleados es de 3.

Para la contratación del chofer, el Ayuntamiento municipal de Atizapan de Zaragoza, localizado en BLV. Adolfo López Mateos #91, ofrece cursos de capacitación para conductores de transporte de carga debido al riguroso examen que aplican para expedir las licencias de chofer.

Con respecto a los empleados restantes, existe una oficina de capacitación para el trabajo por parte de la secretaría del trabajo y previsión social.

4.4.4 LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO

Para el caso de estudio, la tabla 4.4 aplica el método de la distancia mínima para determinar la localización del proyecto.




Tabla 4.4 Localización del proyecto

De acuerdo con la tabla 4.4, la mejor alternativa es rentar un local frente a la firma actual por las siguientes razones: la primera alternativa considera la opción de permanecer en el mismo local, sin embargo, el tamaño del local actual no es lo suficientemente grande, por lo cual imposibilitaría a la empresa de estudio cubrir con las necesidades del nuevo mercado. Con respecto a la alternativa 3, la cual es rentar otro local a 1.5 Km., debido a que las vías de acceso son mínimas y la zona en la que se encuentran disponibles los locales no cuentan con espacio para estacionamiento y sus dimensiones son pequeñas, resulta inconveniente primero para el cliente encontrar un lugar para estacionarse y, segundo, no será posible la carga y descarga de material pero sobre todo, almacenar la cantidad de producto necesario para ofrecer el servicio; por ende se descarta la tercer propuesta.

4.4.5 CÁLCULO DE LA INVERSIÓN

Para el caso de estudio, el cálculo de la inversión es el siguiente:

Unidad de reparto pick-up 150 toneladas: 250,000.00 de contado. Monto de compra inicial: $135, 000.00 pesos M.N Adaptación de estructuras en el local: $ 40, 000.00 pesos M.N

El cálculo de la inversión es el siguiente:




4.5 ESTUDIO ECONÓMICO

4.5.1 Evaluación de la línea de negocio

Los datos anuales correspondientes de la línea de negocios seleccionada se presentan en la tabla 4.5.

Descripción Dato anual

Inversión $425, 000.00

Ingresos brutos $2,280,000.00

Costos Gastos de administración $470,400.00

Costos gastos de ventas $1,399,999.92

Tabla 4.5 Datos anuales de la línea de negocio seleccionada.

Los ingresos brutos se obtuvieron del estudio de mercado, en la parte correspondiente a la determinación de la demanda; mientras que los costos gastos se encuentran en el anexo 4.

Evaluando la línea de negocio para un horizonte de 10 años y cuyo resultado se muestran en la tabla 4.6

Tabla 4.6 Resultado de la evaluación de la línea de negocio para un horizonte de 10 años.




Se concluye que la línea de negocios seleccionada presenta un tiempo de recuperación de 2 años, y al décimo año, el valor presente neto es de $ 2, 091,815.18 pesos con una tasa interna de retorno del 96.26% que es superior a la TMAR propuesta del 10%, por lo tanto el proyecto puede ser aceptado.

4.6 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Para el análisis de sensibilidad, las variables importantes son: los ingresos y los costos. Con estas variables, se tienen los siguientes casos:

1. El primer caso puede ser que los ingresos disminuyan en 10, mientras que los costos gastos se mantengan fijos, se obtiene que la inversión se recupera en 3 años con un valor presente neto de $ 690,853.88 pesos.




2. El segundo caso puede ser que los costos aumenten un 10%, mientras que los ingresos se mantengan constantes. Se obtiene que la inversión se recupera en 3 años con un valor presente neto de $ 942, 535.35 pesos.





Éste capítulo se integró por 5 puntos: el estudio de perfil, el estudio de mercado, el

estudio técnico el estudio económico y el análisis de sensibilidad.

En el primer estudio se identificaron 5 posibles líneas de negocio y se seleccionó

la de perfiles ferrosos.

El estudio de mercado, identificó la oferta, la demanda en términos monetarios y

los canales de comercialización. También precisó que el ingreso era del orden de

$2.280 millones de pesos anuales.

El estudio técnico describió el proceso de comercialización, la localización del

proyecto y la inversión que fue del orden de $678 mil pesos.

El estudio económico evaluó al proyecto desde la perspectiva financiera, la cual

consideró un horizonte de 10 años, una Tasa Mínima de Aceptación del

Rendimiento (TMAR) del 10%, calculó ingresos anuales de $2.280 millones de

pesos e inversión de $425mil pesos. Con estos datos se determinó que la

recuperación de la inversión era de 2 años.

El análisis de sensibilidad se encargo de medir el riesgo por la modificación de los

ingresos y costos. Si los ingresos disminuyen en un 10% y por otra parte los

costos aumentaban un 10% el proyecto recuperaba la inversión en 3 años para

cada caso.

Planeación estratégica de una PYME mediante la incorporación de una nueva línea de

negocio. Capitulo 5 Plan de negocios para la línea de Perfiles ferrosos



PLAN DE NEGOCIOS PARA LA LÍNEA DE PERFILES FERROSOS.

5.1 INTRODUCCIÓN El capítulo muestra el plan de negocios correspondiente a la línea de perfiles ferrosos que se deberá presentar a una institución financiera, o a los socios de una firma.

5.2 ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA A LA QUE PERTENECE LA

FIRMA La fuerte irrupción en estos últimos años de China y los países del sudeste asiático que han ido ganando cuota de mercado con sus políticas de ahorro en costo, están consiguiendo arrebatarle cuota de mercado a la Unión Europea y principalmente a los EE.UU. cuyas empresas dominan el mercado. Aunque actualmente el tipo de cambio dólar / euro deja en situación desfavorable la posición de los productos europeos disminuyendo su competitividad respecto al resto de los países, siguen existiendo nichos de mercado para los mismos que son apreciados sobre todo por su calidad. Además hay que señalar la existencia del Tratado de Libre Comercio entre la Unión Europea y México gracias al cual se van reduciendo las tarifas arancelarias. Se trata por lo tanto de un mercado altamente competitivo, lo que se confirma por el gran número de oferentes del mismo y por la presencia de empresas de las principales potencias mundiales, y en el cual el empresario mexicano debe conocer cuáles son los canales más adecuados para competir y que se encuentren en función de su estrategia.

5





5.2.1 ANÁLISIS DEL COMERCIO EN LA INDUSTRIA FERRETERA

Canales de distribución

En este apartado analizaremos la cadena de distribución del sector ferretero. Para ello comenzaremos realizando una breve descripción de la misma: Fabricantes: Son el primer eslabón de la cadena. Ya hemos visto con anterioridad la tendencia existente en el sector por la que los “grandes fabricantes” se han transformando paulatinamente en Importadores – Mayoristas. De acuerdo con la información obtenida en el SIEM localizamos un total de 533 empresas que se dedicaban a fabricar artículos ferreteros. Importadores - Mayoristas: Dentro de este grupo de distribuidores podemos distinguir dos tipologías distintas: los grandes fabricantes que han pasado a ser importadores –mayoristas y las empresas importadoras de artículos ferreteros como tales que se crearon inicialmente con ese fin. Hay una serie de rasgos comunes que comparten y que comentamos a continuación. Adquieren el producto, lo almacenan y lo distribuyen a los diferentes canales de comercialización. No suelen trabajar con marcas exclusivas, excepto los fabricantes que se han transformado en importadores – mayoristas, como Truper o Urrea, que venden bajo su propia marca aprovechando que estas gozan de un buen posicionamiento y notoriedad en el mercado. Cuentan con sus centrales de compras que se dedican a identificar, evaluar e importar el producto para ponerlo en el mercado. Distribuidor - Mayorista: Son ferreterías de tamaño medio que adquieren la mayor parte de sus productos a los importadores – mayoristas, si bien pueden llegar a importar parte de los productos que ofertan pero nunca en un porcentaje superior al 50% de media. Suelen comercializar sus productos tanto al mayoreo como al por menor. Estas ferreterías suelen tener un número de tiendas que oscila entre 1 y 10. Distribuidor - Minorista: Es el último eslabón en la cadena de distribución antes de llegar al usuario final, entendido este como una persona que va a comprar artículos de ferretería para su uso sin conocimientos específicos sobre el sector. Se les suele conocer por el nombre de tlapalerías y adquieren sus productos en su mayor parte a los distribuidores – mayoristas como es el caso para el negocio presentado en este plan de negocios. A continuación se presenta en la figura 5.1 una representación gráfica de la cadena de distribución del sector ferretero:





Figura 5.1 Esquema de la Cadena de Distribución del Sector Ferretero. Fuente: Bancomext.

Estrategias del canal de distribución Las estrategias de cada canal estarán determinadas por el público objetivo al que van dirigidos los productos. Para el presente plan de negocios, se menciona la estrategia de canal de los distribuidores minoristas.

Estrategia de los Distribuidores – Minoristas Dentro de los distribuidores – minoristas distinguimos hasta tres tipos de empresas. El rasgo que les une es que están dirigidos al comercio al por menor y sin embargo se puede diferenciar el público objetivo al que se orientan y en consecuencia sus estrategias. Así por ejemplo el público objetivo de las tlapalerías, son personas físicas pero de recursos limitados por lo que la estrategia que implementan es de bajo costo. En este caso las marcas no son importantes, ni se intenta transmitir una imagen de calidad. Por el contrario los centros especializados en artículos ferreteros sí tratan de reflejar una imagen de calidad a través de las marcas de empresas extranjeras y ofreciendo una amplia variedad de producto para adaptarse lo más posible a las necesidades de los clientes. La razón es que el público al que se dirigen es un segmento más técnico o por lo menos interesado en que los productos que adquieren tengan cierta calidad aún no poseyendo conocimientos específicos de ferretería. Se orientan a segmentos con un nivel de renta superior.





Finalmente en lo que respecta a las grandes superficies que incorporan una sección de ferretería, los productos que ofrecen dependerán de la estrategia general de la empresa. Por ejemplo una gran superficie que se dirige a familias con rentas más bajas (Gigante, SA de CV) ofrecerá productos accesibles a este público e implementará estrategias de bajo costo. Sin embargo grandes superficies que se orientan hacia un público de rentas más altas y que apuestan por la calidad en detrimento del precio (Liverpool, SA de CV) ofrecerán a sus clientes los productos que les demandan. 5.2.2 ANÁLISIS DE LA DEMANDA DE LA INDUSTRIA FERRETERA

Estructura del mercado y crecimiento esperado

Un mismo producto (un martillo, un taladro, unos tornillos...) puede considerarse como bien industrial o como bien de consumo dependiendo de cual sea su destino y / o su destinatario. En este caso vamos a considerar únicamente los productos ferreteros desde la óptica industrial por la importancia de su peso en la demanda global de estos productos. En cualquier caso y antes de pasar a analizar la demanda industrial conviene saber:

1. México es un país que presenta un elevado consumo de productos de ferretería con relación a Europa y Norteamérica. En general, en este país, la vida útil de los bienes se prolonga extraordinariamente a través de sucesivas reparaciones, mientras que en Europa o Norteamérica se optaría por comprar uno nuevo. Esto se debe a que en México los productos son muy caros en relación con su costo de reparación. Por esta causa se ha mantenido una cultura de la reparación, que generalmente se realiza por personal poco cualificado.

2. Otra causa que motiva el importante consumo de ferretería es la

deficiencia de calidad de las obras civiles y construcciones. Gran parte de las obras que se realizan en México presentan deficiencias que, necesitan ser subsanadas tras la construcción mediante pequeñas reparaciones con productos de ferretería. La mayoría de instalaciones en las calles y edificios mexicanos son de gran edad y necesitan de constante mantenimiento. Además en México todavía subsisten gran cantidad de equipos industriales mecánicos, que en Europa y Norteamérica han sido progresivamente sustituidos por equipos electrónicos, que no necesitan material ferretero para su reparación y mantenimiento.





Analizando los componentes de la demanda industrial entendemos que los agentes que componen la misma son las organizaciones / empresas que se comportan de manera muy diferente a las personas ya que le mueven diferentes motivaciones y tienen diferentes necesidades y deseos. 5.3 DESCRIPCIÓN DE LAS POSIBLES LÍNEAS DE NEGOCIO Las posibles líneas de negocio para la firma se describen brevemente en la

tabla 5.1.

LINEA DE NEGOCIO DESCIPCIÓN

Materiales para la construcción

Mercar la gama de productos de obra negra tales como cemento, mortero, calhidra, pegazulejo, acero, poliestireno, bloques y bovedillas de concreto, vigueta presforzada, agregados, lámina de cartón, etc. En la edición de franquicias y negocios 2008, se publica información relacionada con este giro, considerándose una inversión promedio de 450,000 pesos, con un plazo de recuperación de 36 meses sin considerar la renta del local o adquisición de unidades de transporte

Accesorios para baños y cocinas

Vender muebles y accesorios para baño y cocinas como son lavabos, tazas, bidets, mingitorios, tinas tarjas, pisos, azulejos, , llaves y accesorios; además de productos complementarios en el ramo de acabados para la construcción. En la edición de franquicias y negocios 2008, se publica información relacionada con este giro, estimándose una inversión promedio de 350,000 pesos, con un plazo de recuperación de 24 meses sin considerar la renta del local o adquisición de unidades de transporte.

Herrajes para carpintería y canceles de aluminio.

Comercializar productos utilizados principalmente en la fabricación de muebles. Los productos que se pretenden distribuir son principalmente: adornos, bisagras, jaladoras, botones, escudos, gabinetes, cerraduras, candados, accesorios para cancelaría de aluminio, correderas, patas,





etc. En la edición de franquicias y negocios 2008, se publica información relacionada con este giro, considerándose una inversión promedio de 430,000 pesos, con un plazo de recuperación de 36 meses sin considerar la renta del local o adquisición de unidades de transporte

Impermeabilizantes y pinturas

Ofrecer productos químicos empleados en la construcción o remodelación. Para la línea de impermeabilizantes, productos para concreto como Festergrout y Festerbond , mientras que para la de pinturas, productos como aerosoles, amercoat, cryl car, deconkret, esmaltes, pegamentos, pimex recubrimientos especiales, polyform, polymerica, pintura automotriz, solventes, vinílicas. En la edición de franquicias y negocios 2008, se publica información relacionada con este giro, estimándose una inversión promedio de 250,000 pesos, con un plazo de recuperación de 20 meses sin considerar la renta del local o adquisición de unidades de transporte

Perfiles ferrosos Agregar al catalogo de productos actuales, la gamma correspondiente a perfiles ferrosos, tales como soleras, angulos, tubulares, caramelo, bagueta, PTR, zintro, monten, chapas. En la edición de franquicias y negocios 2008, se publica información relacionada con este giro, estimándose una inversión promedio de 275,000 pesos, con un plazo de recuperación de 24 meses sin considerar la renta del local o adquisición de unidades de transporte.

Tabla 5.1 Identificación y descripción de las líneas de negocio

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Aerosoles

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Amercoat

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Cryl%20Car

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Deconkret

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Esmaltes

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Pegamentos




http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Polyform

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Polymerica

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Repintado%20automotriz

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Solventes

http://www.comexnet.com.mx/sistemas/infogral.nsf/listaDoctos?openform&vista=($($cartas))&cat=Vin�licas





5.4 SELECCIÓN DE LA NUEVA LÍNEA DE NEGOCIO

Para la selección de la nueva línea de negocio, se consideran tres aspectos: la

oferta existente dentro de la localidad de la firma, inversión y tiempo de

recuperación de la inversión.

En el anexo 1 se presenta la evaluación que se hizo para seleccionar la línea de

negocio relativa a la comercialización de perfiles ferrosos. Las otras 4 opciones se

descartan por las razones que se presentan en el mismo anexo.

5.5 SELECCIÓN DE PROVEEDORES Y ESTUDIO DE MERCADO PARA LA LÍNEA DE NEGOCIO ELEGIDA.

5.5.1 SELECCIÓN DE PROVEEDORES

La cuidadosa selección de los proveedores, constituye un factor de relevancia en

el cumplimiento del compromiso de la firma objeto de estudio. Los principales

proveedores a considerar son:

Aceros fortuna

Aceros y perfiles de Toluca

Casa Sommer

Metales Díaz s.a.

Ferretería modelo

5.5.2 BUSQUEDA DE CLIENTES

Los clientes a considerar son:

Constructoras.

Empresas cuyo giro sea el aire

acondicionado o la

refrigeración industrial.

Empresas de automatización

Empresas de señalamiento

vial.

Maquiladora.

Empresas metalmecánica

tales como talleres con

maquinas - herramienta

El H. Ayuntamiento municipal

de Atizapan de Zaragoza.

Público en general.




5.5.3 IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO

Para poder estudiar con mayor facilidad el mercado, éste se concentra en la tabla 5.2 en grupos relativamente homogéneos.

Tabla 5.2 Identificación del mercado

Se ha identificado el mercado potencial en la tabla 5.4, sin embargo debido a la falta de información de fuentes secundarias, fue necesario aplicar un pequeño cuestionario para poder identificar el mercado real. En base a las tablas 5.3, las cuales muestran información quincenal, se puede decir que el mercado total es de 300 clientes por mes. Este valor proviene de la suma de los clientes que consumen perfiles con los clientes que preguntan por ellos, multiplicados por 2 para obtener el valor mensual.

Tablas 5.3 Mercado total por quincena.

5.5.4 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

El mercado meta, se encuentra segmentado de la siguiente forma: 46 clientes consumen a través de contratistas, 32 clientes consumen perfiles rectangulares, soleras, cuadrados, ángulo y redondo y los restantes 72 clientes consumen otro tipo de materiales como lamina lisa, lámina acanalada directamente de fabricante. Por lo tanto, el mercado real es de 78 clientes por quincena a lo que se concluye que al mes se tiene aproximadamente 156 clientes.




5.5.5 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO A COMERCIALIZAR

En el estudio de mercado, se realiza una descripción general del producto, sin embargo, es importante describir con mayor profundidad el producto que se pretende comercializar y, para nuestro caso queda de la siguiente forma:

Acorde con el anexo 2, los materiales más solicitados son: Redondo ½, Torcido ½, cuadrado ½, PTR 11/2, Tubular de 11/2, ángulo desde 1” hasta 11/2 con espesor de 1/8, por lo tanto, se encuentra la descripción del producto.

5.5.6 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN

El proceso para la comercialización se encuentra descrito en la figura 5.2 por un diagrama de flujo de datos.




Figura 5.2 Proceso de comercialización

Productos principales, subproductos y productos intermedios: El producto principal son los perfiles comerciales obtenidos del estudio de mercado.

Residuos: Dado que se comercializaran por peso los perfiles, no se generan residuos.

Descripción de las instalaciones, equipos y personal: Para poderse realizar la comercialización de los perfiles, es necesario contar con los siguientes recursos:

Un local aproximado de 180 m2 con todos los servicios básicos (agua, luz, teléfono, drenaje) al corriente.

Una unidad de transporte del tipo pick up de 1.5 toneladas. Un chofer con licencia tipo A. Un ayudante general con estudios de primaria y secundaria. Tres personas para ventas con experiencia en el ramo.




5.6 ANÁLISIS DE LA OFERTA En base al cuestionario, se determina que los competidores más importantes son:

FERRETERÍA LIMBO, localizada en el centro del municipio.

FERRETERÍA ASARI, localizada a 500m de la firma de estudio.

FERRETERÍA FERRE FERSAN, localizada a otros 500m en la misma

dirección de la FERRETERÍA ASARI.

De lo anterior se deduce que solo existen tres puntos de referencia para fijar nuestros precios. De estas tres ferreteras se conoce que la Ferretería ASARI tiene precios más económicos que la Ferretería LIMBO; por otro lado, la Ferretería Ferre Fersan posee precios más elevados que la ferretería LIMBO. 5.7 CANALES DE COMERCIALIZACIÓN

La forma en que se planea hacer la comercialización es de la siguiente forma:

Se venderá a nivel minorista y la publicidad será a través de calendarios y otros clientes. 5.8 IDENTIFICACIÓN DE COMPETIDORES EN EL MERCADO

Los competidores son:

FERRETERÍA ASARI

FERRETERÍA FERRE FERSAN

FERRETERÍA LIMBO

CONSTRURAMA “MATERIALES EGIPTO”

LA CONSTRUCTORA




5.9 ANÁLISIS EXTERNO El propósito del análisis es identificar oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización que influirán en la manera en que se cumpla su misión. En esta etapa se identifican las oportunidades y amenazas. Oportunidades: 1. Acceso a créditos. 2. Descuentos sobre compras por parte del proveedor. 3. Negociación de precios del proveedor con la firma. 4. Incursionar en nuevos negocios relacionados. 5. Poca capacidad de los competidores 6. Escasas barreras de entrada de nuevos competidores. 7. Desconocimiento de una cultura de calidad enfocada al cliente. por parte de la

competencia.

Amenazas: 8. Escasas barreras de entrada a nuevos competidores. 9. Rivalidad entre empresas por arrebato del mercado. 10. Guerra de precios. 11. Productos sustitutos debido cambios de precios. 12. Variabilidad de la demanda. 13. Crecimiento lento del mercado 14. Cambio adverso en la economía

5.10 ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno, identifica las fuerzas y debilidades de la compañía, las cuales son mencionadas a continuación:

Fortalezas. 1. Las instalaciones son propias. 2. Capital de trabajo estable. 3. Oferta de productos y servicios de calidad 4. Diversas líneas de productos. 5. Aplicación de nuevos estilos de venta. 6. Adaptación de productos a las necesidades de los clientes. 7. Atención a clientes los 355 días del año aproximadamente. 8. Servicio de asesoramiento durante y después de una compra. 9. Publicidad y recomendación por parte de los clientes. 10. La experiencia de trabajar en el giro de compra-venta de productos por más de

18 años




Debilidades. 9. Poco capital de inversión. 10. Alto volumen de inventario por la baja rotación de productos. 11. Dificultad de obtención de productos en menor tiempo. 12. Falta de planeación a corto y mediano plazo. 13. Falta de políticas administrativas rigurosas. 14. Falta de políticas generales y reglamento internos formales. 15. Falta de plan de mercadotecnia 16. Falta de organigrama.

5.11 PLAN DE MERCADOTECNIA 5.11.1 FIJACIÓN DEL PRECIO

En el cálculo del precio tenemos que hablar de dos tipos de precios. El precio a que nosotros compramos al proveedor y el precio al que se venden al consumidor. Nuestra gran diferencia con la competencia es que el precio de los materiales será mucho más barato para nosotros que para ellos porque compraremos a distribuidores mayoristas los materiales y productos. Supuesto Las condiciones de ventas de los proveedores son: Al contado se entiende crédito a 0 días tendrá un descuento entre el 5%

y el 10%. Crédito a 30 días precios de tarifa sin descuento. Sobre los precios hay que añadirle el IVA. Toda operación cuyo pago supere los 30 días, perderá automáticamente

el descuento indicado. Toda venta remisionada o facturada impagada sufrirá el 5% en concepto

de gastos de devolución quebranto y recobro. No se servirán pedidos si existe una situación de impago no regularizado. Al objeto de evitar devoluciones involuntarias es requisito necesario que

faciliten una exacta domiciliación bancaria: Banco o Caja, oficina principal o sucursal y número de cuenta.

Las condiciones de compra de la empresa son: Negociar un descuento del 5% al 20%, y que aumente en razón de la

cantidad de compra. Las promociones y otros tipos de descuentos serán negociados con los

proveedores.




Las condiciones de ventas de la firma son: Realizar algún tipo de descuento cuando la venta sea superior a

$3000.00 pesos. No ofrecerá crédito para garantizar el pago a los proveedores.

5.11.2 PUBLICIDAD

Dentro de la publicidad podemos hablar de publicidad directa y publicidad indirecta. La publicidad directa se encargará a una empresa publicitaria (ATLANTIS PUBLICIDAD), con la intención de darnos a conocer a nuestros clientes como empresa. Creemos que la mejor forma de convencer a nuestros clientes de que formen parte de nuestra idea es dirigirnos personalmente a cada uno de ellos. La publicidad indirecta se realiza de dos maneras: Una la realizan los proveedores y la otra la realizamos nosotros. La publicidad de los productos las realizarán los proveedores ya que ellos presentan el siguiente documento: “Nos reservamos el derecho de publicidad sobre nuestra marca, logotipo o reproducción de nuestros modelos.”

5.11.3 MERCADOTECNIA DIRECTA

Nuestra estrategia para lograr nuestra ventaja competitiva es, el liderazgo a través de productos de calidad para unificar las compras de las líneas que actualmente manejamos con la línea de los perfiles. Nuestra fuente de liderazgo se va a basar en seleccionar los mejores materiales y precios de los materiales. Para ello necesitaremos comparar los precios entre proveedores La relación calidad−precio la conseguiremos comprando a los proveedores únicamente aquellos productos que tengan mejor precio. Esto hará que disminuyamos el precio de compra de los productos y que consigamos llegar al consumidor final con la mejor calidad posible.




5.11.4 RECURSOS

Nuestra empresa para poder comenzar su actividad necesitará una nave y un terreno colindante debidamente acondicionados para el almacenaje de mercancías, ambas sumaran una superficie total de unos 180 metros cuadrados. Estas instalaciones se convertirán en almacenes de stock, en ellos tendrán que haber unas pequeñas oficinas con equipos informáticos para la administración y despacho de los materiales. También será necesario tener personal cualificado tanto en la gestión de los almacenes como en la gestión de la contratación de los clientes y el trato a los proveedores. Es muy importante que este personal esté preparado y tenga a mano los adelantos tecnológicos y la formación adecuada para darles a nuestros clientes el mejor servicio posible. Los profesionales dedicados a la negociación de la compra de la mercancía tendrán que tener experiencia en la negociación de compras ya que van a tratar con los proveedores y tendrán que conseguir los mejores precios.

5.12 PLAN DE FINANZAS 5.12.1 ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA ESTIMADO

Una de las cosas que analizan los inversionistas son los costos fijos contra los variables, ya que es importante al analizar la rentabilidad y el potencial de escalar el negocio, por tal motivo, para el presente plan financiero, se presenta un estado de resultados para la línea de negocio.

El Estado de Resultados o Estado de Pérdidas y Ganancias, tiene por objeto determinar las utilidades o pérdidas obtenidas por un comerciante en el transcurso de un ejercicio contable. Es muy importante conocer el comportamiento de los ingresos, costos y gastos del negocio para que se obtenga el mayor beneficio. El Estado de Resultados se analiza las partidas que originaron ingresos, costos y gastos en el periodo contable. Por ingreso se entiende todo movimiento que produce utilidad. Además es necesario saber cuánto costó el producto vendido o el servicio prestado con el fin de determinar si se ganó o se perdió en el negocio. Los costos son los pagos efectuados en la compra de bienes, mercancías y servicios que sirven para su venta posterior, en el caso de empresas comercializadoras, se considera un costo de ventas y en el caso de las empresas productoras se considera un costo de producción. Los gastos necesarios para operar el negocio, se conocen como gastos de administración (secretarias, sueldos, teléfono, luz, servicios públicos) y los gastos de venta (publicidad, comisiones a vendedores)




El resultado (pérdida o ganancia) obtenido del Estado de Resultados, es parte de la cuenta Resultado del Ejercicio que a su vez forma parte del Balance General. Ingresos. Los ingresos normales son las ventas que resultan de la

actividad diaria del negocio. (En el caso de los perfiles, las ventas diarias de perfiles y /o productos relacionados son parte de los ingresos normales). Dentro de los ingresos normales se deben de considerar las ventas al contado y las ventas a crédito. Existen otros ingresos, conocidos como no operativos que no tienen que ver precisamente con la operación normal del negocio, sin embargo, se deben de considerar en el Estado de Resultados. Por otra parte debemos considerar los descuentos y devoluciones sobre Ventas. En esta cuenta se considera la devolución de mercancías o el otorgamiento de un descuento. El resultado que se obtiene de Ventas totales menos la cuenta Descuentos y devoluciones sobre ventas, se le conoce como Ventas Netas o Ingresos Netos.

Costo de Ventas: En un negocio manufacturero, el Costo de Ventas se

integra por el costo de las materias primas, la mano de obra y los gastos indirectos de fabricación; en cambio, en un negocio comercial el Costo de ventas es simplemente el costo de los productos vendidos.

Inventario Inicial: Mercancía que se tiene al cierre del ejercicio anterior.

Compras Netas: Es el resultado de las compras hechas menos los

descuentos y devoluciones hechas a los proveedores. Gastos sobre compras: Son los gastos de transporte, propinas, carga y

descarga hechos desde el momento de tener la mercancía en el almacén. Inventario Final: Es la mercancía en existencia al finalizar el ejercicio.

El costo de ventas se obtiene de la siguiente forma:

FinalInventario- as ComprasNet Inicial Inventarioventas de Costo

El estado de resultados de la tabla 5.4 demuestra que la empresa tiene potencial para generar dinero. Este documento registra los ingresos, costos y gastos en términos de pesos mexicanos.




Tabla 5.4 Estimado del estado de resultados al término del cada año para la línea de negocio.

5.13 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA La firma objeto de estudio, cuenta con una estructura organizacional y una misión, mismas que pretende implantar para la nueva línea de negocios y, que se mencionan a continuación. La firma objeto de estudio, inicio bajo la siguiente misión: “Comercializar productos de alta calidad en el ramo ferretero y de la construcción satisfaciendo las necesidades de clientes con servicio, calidad y precio trabajando día con día en valores como: honradez, honestidad y respeto así mismo motivando constantemente el recurso humano para aumentar la eficiencia de la organización dando como resultado su rentabilidad”




La estructura organizacional propuesta se muestra en la figura 5.2.

Figura 5.2 Estructura organizacional propuesta.

5.14 REGIMEN FISCAL Régimen de pequeños contribuyentes: es un régimen opcional para las personas físicas con mínimas obligaciones fiscales por cubrir. Requisitos:

1. Ser persona física. 2. Realizar actividades empresariales, es decir, comerciales, industriales, de

autotransporte o agropecuarias. 3. Vender los bienes o prestar los servicios únicamente al público en

general. 4. Haber tenido ingresos en el año anterior de hasta $ 1,750,000 por las

actividades citadas. 5. Cuando inicien actividades y estimen que sus ingresos no excederán a $

1, 750,000. Obligaciones:

1. Solicitar su inscripción al Registro Federal de Contribuyentes RFC 2. Presentar, a más tardar el 31 de marzo del año en que comiencen a

realizar actividades, o bien dentro del primer mes siguiente al inicio de operaciones, el aviso de que han elegido la opción de tributar en este régimen.

3. Conservar facturas, con todos los requisitos fiscales, por las compras de bienes nuevos de activo fijo, como computadoras o muebles que usen en su negocio, siempre que el precio sea superior a $ 2,000.

4. Llevar un libro en el que se registren sus ventas diarias.




5. Entregar a sus clientes copias de las notas de venta y conservar originales de las mismas. Estas notas deberán reunir los siguientes requisitos: Nombre de quien las expide. Domicilio Fiscal. RFC. Número de Folio. Lugar y fecha de expedición. Importe total de la operación en número o en letra.

6. Los contribuyentes que utilicen máquinas registradoras de comprobación

fiscal podrán expedir, como comprobantes simplificados, la copia de los registros de auditoria, es decir, los ticket de dichas máquinas.

7. Presentar a más tardar el 15 de febrero de cada año una declaración informativa de los ingresos obtenidos en el ejercicio anterior. Los contribuyentes que utilicen máquinas de comprobación fiscal quedarán liberados de presentar la declaración antes citada.

5.15 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO En este capítulo se desarrolló de manera detallada el plan de negocios de la línea de perfiles ferrosos. Después de analizar el plan de negocios, de considerar las posibilidades de incorporar a la firma “La pequeña ferretera S.A” la línea de perfiles ferrosos y de reflexionar sobre el análisis de sensibilidad se concluye que la firma puede agregar el negocio de perfiles ferrosos.


negocio. Capitulo 6 Conclusiones de la tesis



CONCLUSIONES DE LA TESIS

6.1 CONCLUSIONES GENERALES

1. El proceso de planeación estratégica se realizó para definir la misión y

visión de la organización; analizar el ambiente interno y externo de la misma

y seleccionar la(s) estrategia(s).

2. La formulación, la evaluación del proyecto de inversión y la calidad de los

resultados estuvieron en función de la profundidad con que los estudios se

realizaron, lo cual permitió que la incertidumbre se contrarrestara.

6.2 CONCLUSIONES DE LA PLANEACIÒN ESTRATÉGICA

1. Se realizó el diagnóstico FODA para identificar las, Oportunidades, Amenazas Fortalezas y Debilidades, que permitieron conocer la situación de la empresa.

2. La formulación de estrategias se apoyo en el análisis FODA y en la aplicación de algunas herramientas como: la matriz de Posición Estratégica Y de la Evaluación de la Acción PEYEA y la matriz Interna y Externa I-E, obteniéndose las siguientes estrategias:

De la matriz PEYEA, que se refiere a la identificación del tipo de perfil que debe seguir una empresa, y que en este caso se determinó que era el competitivo, se obtuvieron las estrategias de una mayor penetración en el mercado y un mayor desarrollo en el mercado.

De la matriz I-E, que integró el análisis interno con el análisis externo para comprobar el perfil que debía seguir la empresa , se

6





determinó que éste correspondía a un perfil de crecimiento y desarrollo, cuyas estrategias son una mayor penetración en el mercado y un mayor desarrollo en el mercado.

La matriz PEYEA y la matriz I-E, obtuvieron las estrategias de una mayor penetración en el mercado y un mayor desarrollo en el mismo. Para lograrlo, se decidió que era necesario incorporar la línea de negocio referente a los perfiles ferrosos, misma que fue seleccionada de entre otras cinco posibles.

3. El plan de negocios se presentó en un documento que integró los principales puntos de la planeación estratégica de la firma así como los resultados de la evaluación de la línea propuesta de perfiles ferrosos.

6.3 CONCLUSIONES DE LA EVALUCIÒN DE LA LÍNEA DE NEGOCIOS DE

PERFILES FERROSOS

Se identificó y describió cinco posibles líneas de negocio seleccionándose la

línea de negocio de perfiles ferrosos por ser una opción que presentaba pocos

competidores dentro de la zona y por las siguientes razones:

1. El análisis de mercado determinó que los ingresos eran del orden de

$2.280millones de pesos mexicanos anuales.

2. El análisis técnico describió al producto a comercializar, precisó el proceso

de comercialización y determinó los requerimientos de mano de obra, la localización del proyecto y el cálculo de la inversión. La inversión que se determinó fue de $425 mil pesos mexicanos.

3. El análisis económico consideró un horizonte de 10 años, una tasa Mínima

de Aceptación del Rendimiento TMAR del 10%, e inversión de $425 mil

pesos y el ingreso de $2. 280 millones de pesos mexicanos anuales. Con

estos datos, se determinó que el Valor Presente Neto VPN era de $2

millones de pesos, la Tasa Interna de Retorno TIR era de 96% y el tiempo

de recuperación de la inversión era en 2 años.





4. El análisis de sensibilidad bajo las mismas condiciones, un horizonte de 10

años, una tasa Mínima de Aceptación del Retorno TMAR del 10%, una

inversión de $425 mil pesos, consideró el aumento de costos de 10%,

determinándose que el Valor Presente Neto VPN era de $940 mil pesos, la

Tasa Interna de Retorno TIR era de 51% y el tiempo de recuperación de la

inversión era de 3 años. Por otra parte se consideró la disminución de

ingresos en 10%, determinándose también que el Valor Presente Neto VPN

era de $700 mil pesos, la Tasa Interna de Retorno TIR era de 40% y el

tiempo de recuperación de la inversión era de 3 años, concluyéndose que

pese a la variación de ingresos o costos y al aumento en el tiempo de

recuperación del capital la línea de perfiles ferrosos podía ser agregada a la

empresa.

6.4 CONCLUSIONES DE LA TESIS

1. El entorno económico obligó a la PYME a realizar la planeación estratégica

que le permitiera de alguna manera crecer y generar mayores beneficios, lo

cual requirió que los empresarios cambiaran su perspectiva del negocio, y

para ello fue necesario pensar en cómo obtener éxito y un crecimiento

sostenido en el mercado en el que se desempeñaba, razón por la cual la

presente tesis coadyuvó a facilitar la integración del proceso de planeación

estratégico a la PYME.

2. El proceso de planeación estratégica realizado a la empresa fue formal,

descentralizado y flexible. Formal por que el proceso utilizó información

estándar para su elaboración; descentralizado por que los gerentes

propusieron algunas de las estrategias y flexible puesto que los integrantes

de la PYME colaboraron en proceso para realizar el plan estratégico que

ayudó al desarrollo de la organización.

3. El proceso de planeación estratégica realizado, permitió que la empresa de

alguna manera redujera el riesgo de desaparecer al decidir incorporar la

línea de negocios correspondiente a los perfiles ferrosos.


Secretaria de Investigación y Posgrado A Ingeniero Marco Polo Olivares Ramírez

SELECCIÓN DE LA NUEVA LÍNEA DE NEGOCIOS PARA LA

EMPRESA “LA PEQUEÑA FERRETERA S.A DE C.V. ”

Los datos aquí mostrados se obtuvieron de un catálogo de franquicias, por lo que solo se recabo la información de las líneas de interés.

La línea de materiales para la construcción y, los herrajes para carpintería y aluminio, poseen las siguientes características: requieren un monto superior a 400,000 pesos de inversión, existe una alta oferta del mercado y el tiempo de recuperación de la inversión es aproximadamente de 36 meses.

La línea de accesorios para baños y cocinas, requiere una inversión de entre 300,000 y 400,000 pesos, existe una alta oferta del mercado y el tiempo de recuperación es de aproximadamente 24 meses.

La línea de perfiles ferrosos e impermeabilizantes y pinturas, necesitan una inversión entre 200,000 y 300,000 pesos, con un tiempo de recuperación de la misma de entre 20 y 24 meses, sin embargo, se caracterizan por una baja oferta del mercado, lo cual representa una ventaja sobre las otras opciones.

Tabla A.1 Selección de la nueva línea de negocio.

Anexo1


Secretaria de Investigación y Posgrado B Ingeniero Marco Polo Olivares Ramírez

Figura A.1 Grafica de la selección de la nueva línea de negocio.

De acuerdo con la tabla A.1 y la grafica A.1 presentadas; la mejor alternativa, a pesar de tener un tiempo de recuperación de la inversión más amplio que la de impermeabilizantes y pinturas, es la línea de negocios correspondiente a los perfiles ferrosos, por presentar una menor oferta del mercado que hace más factible el recobro de la inversión.


Secretaria de Investigación y Posgrado C Ingeniero Marco Polo Olivares Ramírez

REPRESENTACIÓN DEL CUESTIONARIO APLICADO PARA LA

OBTENCIÓN DE LA DEMANDA.

LA PQUEÑA FERRETERA S.A DE C.V La encuesta siguiente se aplica con la finalidad de conocer las preferencias de nuestros clientes sobre los perfiles. Favor de marcar tantas respuestas como sea necesario.

1. ¿Es usted consumidor de perfiles? Si ______ No______

2. Si lo es, ¿Qué tipos de perfiles consume y en que cantidad?

Barras Redondas_________ Cuadradas_________ Barras Rectangular________ Hexagonales_______ Soleras________ Ángulos________ Otros (especifique)__________

3. Con que frecuencia adquiere los perfiles? De 1-5 veces por mes_________ De 5-10veces por mes ________ Otros (especifique)__________

4. Sus perfiles los adquiere en alguno de los siguientes establecimientos:

FERRETERÍA ASARI____________ FERRETERÍA FERRE FERSAN__________ FERRETERÍA LIMBO____________ CONSTRURAMA “MATERIALES EGIPTO”__________ “ LA CONSTRUCTORA”__________

5. De los siguientes criterios, cual considera más importante.

Precio__________ Servicio_________ Existencias______ Calidad_________ Tiempo de entrega________ Distribución______

6. En términos monetarios podría decir a cuánto asciende la compra:

De $0-$1000 mensuales_________ De $1000-$5000 mensuales ________ Otros (especifique)__________

Anexo2


Secretaria de Investigación y Posgrado D Ingeniero Marco Polo Olivares Ramírez

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO CORRESPONDIENTE A

“PERFILES CUADRADOS, RECTANGULARES Y DE ANGULOS”

QUE SE PRETENDEN COMERCIALIZAR.

Descripción de las características específicas de los perfiles cuadrados negros de acuerdo con los fabricantes de perfiles, en los cuales se describen sus dimensiones, calibre y peso en kilogramos.

Tablas A.3 Descripción del nuevo producto a comercializar.

Anexo3


Secretaria de Investigación y Posgrado E Ingeniero Marco Polo Olivares Ramírez

Descripción de las características específicas de los perfiles rectangulares negros de acuerdo con los fabricantes de perfiles, en los cuales se describen sus dimensiones, calibre y peso en kilogramos.

Descripción de las características específicas de los perfiles cuadrados Zintro de acuerdo con los fabricantes de perfiles, en los cuales se describen sus dimensiones, espesor y peso en kilogramos. Sí mismo, su identificación en colores.



Secretaria de Investigación y Posgrado F Ingeniero Marco Polo Olivares Ramírez

Descripción de las características específicas de los perfiles rectangulares PTR ángulos lados iguales y desiguales de acuerdo con los fabricantes de perfiles describiéndose sus dimensiones, peso en kilogramos - libras y área.



Secretaria de Investigación y Posgrado G Ingeniero Marco Polo Olivares Ramírez

Descripción de las características específicas de los redondos de acuerdo con los fabricantes de perfiles.



Secretaria de Investigación y Posgrado H Ingeniero Marco Polo Olivares Ramírez

DATOS PARA LA ELABORACIÓN DEL ESTADO DE RESULTADOS

PROFORMA Y LA EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA LÍNEA DE

NEGOCIOS PERFILES FERROSOS.

La tabla A.4, muestra la distribución de los datos considerados para la evaluación económica del capítulo 4, correspondiente al estudio económico, y a la elaboración del estado de resultados presentado en el capítulo 5.

Tablas A.4 Datos para el Estado de resultados proforma para la nueva línea de negocio.

Como se puede observar, se estima anualmente ventas totales de $2, 280,000.00 pesos, pagos de proveedores de $1, 399,999.92 pesos.

Para la obtención de los gastos de administración, se sumaron los gastos correspondientes a la renta del local, el pago de nomina y honorarios así como los servicios públicos, obteniéndose en total $626,400.00 pesos.

Anexo4


Secretaria de Investigación y Posgrado I Ingeniero Marco Polo Olivares Ramírez

BIBLIOGRAFIA

REFERENCIA

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9 WILSON, Brian. Sistemas: conceptos, metodología y aplicaciones. Ed. Noriega editores, México D.F, 1993.

10 CHIAVENATO, Adalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Ed Mc Graw Hill, México D.F, 2005.

11 YOURDON, Edward. Análisis Estructurado Moderno. Ed Prentice Hall, México D.F, 1982.

http://www.elsotano.com/Nueva/detalle.php?autorId=49384


Secretaria de Investigación y Posgrado J Ingeniero Marco Polo Olivares Ramírez

WEBGRAFIA

REFERENCIA 1 http:// www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

CONCEPTOS SOBRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Su objetivo es ayudar a comprender de manera más amplia los conceptos de planeación estratégica.

2

http://www.pyme.com.mx/articulos_pyme/todoslosarticulos

/como_elaborar_un_plan_de_negocios.htm

CÓMO ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS. Su objetivo es brindar un panorama más amplio sobre los planes de negocios.

3


El objetivo de esta página es hacer la relación entre las metodologías de sistemas suaves y las de planeación estratégica.

4


ENCICLOPEDIA. Su objetivo es dar a conocer los tipos de planes que existen dentro de una organización.

5


EVALUACIÓN DE PROYECTOS. Su objetivo es el dar a conocer los diferentes indicadores para determinar la rentabilidad de un proyecto.

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml






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