INSTITUTO PÓLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION

SANTO TOMÁS

SEMINARIO:

LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

COMERCIALES Y OPERATIVAS

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA INCREMENTAR LAS VENTAS DE “EL GLOBO” SU CURSAL

PLAZA AEROPUERTO

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

CONTADOR PÚBLICO

PRESENTAN:

SERGIO HORACIO CUEVAS GARCÍA ISMAEL GONZÁLEZ PÉREZ

ISABEL GUADALUPE SAUCEDO GONZÁLEZ JOSSELIM JOANNI VELAZQUEZ ARCHUNDIA

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTAN:

YENI ADRIANA ABARCA LARA

LICENCIANDO EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

PRESENTAN:

VERONICA ABARCA LARA

CONDUCTOR: C.P. JORGE GUADARRAMA TAVARES

México D.F. Agosto 2009

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DESARROLLO DE ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA INCREMEN TAR LAS VENTAS DE “EL GLOBO” SUCURSAL PLAZA AEROPUERTO

INDICE

INTRODUCCION 6

I. Planteamiento del problema 8 II. Justificación 9 III. Objetivos 9

1. General 9 2. Específicos 9

IV. Hipótesis 10 V. Metodología 10

CAPITULO I GENERALIDADES 1.1. Antecedentes históricos de la Industria Pani ficadora 12 1.1.1. Antecedentes históricos de “El Globo” 13 1.2. Ubicación 16 1.3. Información General de la Empresa 18 1.3.1. Misión 18 1.3.2. Visión 18 1.3.3. Valores 18 1.3.4. Filosofía 19 1.3.5. Política de Calidad 20 1.4. Organigrama de la empresa 21 1.4.1. Descripción de puestos de la suc ursal 22 1.5. Portafolio de productos 24 1.6. Análisis del Mercado 31 1.6.1. Competencia Directa e Indirecta 31 1.6.2. Participación de mercado 33 1.8. Canal de Distribución 34 1.9. Matriz FODA 35 1.10. Matriz BCG 38 CAPITULO II MARCO TEORICO

2.1. Investigación de Mercado 44 2.1.1. Concepto 44

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2.1.2. Objetivos de la investigación de mercado 46 2.1.3. Importancia y aplicaciones de la investigaci ón de mercados 47 2.1.4. Tipos de Investigación de Mercados 48 2.1.5. Proceso de la Investigación de Mercados 51 2.1.5.1.Etapas del proceso de la Investigación de M ercados 51 2.2. Mercado 54 2.2.1. Definición de Mercado 54 2.2.2. Elementos del mercado 55 2.2.3. Tipos de mercado 57 2.3. Segmentación de Mercado 60 2.3.1. Concepto 60 2.3.2. Beneficios de la segmentación de mercados 61 2.3.3. Proceso de segmentación de mercados 62 2.3.4. Tipos de segmentación de mercado 62 2.3.5. Conclusiones de la segmentación de mercado 64 2.4. Posicionamiento del Mercado 64 2.4.1. Definición 64 2.4.2. Metodología del posicionamiento 65 2.4.3. Tipos de posicionamiento 66 2.4.4. Estrategias de posicionamiento 67 2.4.5. Comunicación del posicionamiento 72 2.4.6. Conclusiones del posicionamiento de mercado 72 2.5. Estrategia 72 2.5.1. Definición 72 2.5.2. Componentes de una estrategia 73 2.5.3. Proceso de creación de una estrategia 73 2.5.4. Tipos de estrategia 79

CAPITULO III ESTRATEGIA COMERCIAL

3.1. Investigación de Mercados 82 3.1.1 Objetivos de la investigación 82 3.2. Metodología 82 3.2.1. Desarrollo de la metodología 82 3.2.2. Diseño de cuestionario 82 3.2.3. Trabajo de campo 85 3.2.4. Cuestionario definitivo 86 3.2.5. Presentación de resultados 89 3.2.6. Conclusiones 101 3.3. Estrategia de Publicidad 102 3.3.1. Periódico Zonal 102 a) Objetivo 102

b) Justificación 102 c) Mecánica 102 d) Boceto 103

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c) Costo 105 3.3.2. Globo inflable 106 a) Objetivo 106

b) Justificación 106 c) Mecánica 106 d) Boceto 107 c) Costo 107 3.3.3.Volantes 108 a) Objetivo 108

b) Justificación 108 c) Mecánica 108 d) Boceto 109 c) Costo 109 3.4. Estrategia de Promoción 110 3.4.1. El Globo te invita a la cena 110

a) Objetivo 110 b) Justificación 110

c) Mecánica 110 d) Boceto 111 c) Costo 111 3.4.2. Pasteles cero azúcar 112

a) Objetivo 112 b) Justificación 112

c) Mecánica 112 d) Boceto 113 c) Costo 114 3.4.3. Pastel pedido 114 a) Objetivo 114

b) Justificación 114 c) Mecánica 114 d) Boceto 115 c) Costo 116

3.5. Presupuesto Total 116 3.6. Cronograma de actividades (Flow Chart) 117

CAPITULO IV CASO PRÁCTICO

4.1. Recapitulación 119 4.2. Tendencia de Ventas 121 4.2.1. Histórico de ventas 121 4.2.2. Proyección de Ventas 122

4.2.3. Alcance del Objetivo General 131 4.2.4. Comparativo de Ventas 2008-2009 132 4.2.5. Justificación 132 4.3. Costo – Beneficio 132

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4.4. Estado de Resultados Comparativo s 134 4.5. Razón Financiera de la Rentabili dad 135 CONCLUSIONES 136 RECOMENDACIONES 137 BIBLIOGRAFIA 138

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INTRODUCCIÓN

A pesar de la crisis económica actual, los grandes retos que enfrenta la industria panificadora en nuestro país, los cambios en los hábitos de consumo de las familias, la disminución de los ingresos, entre otras situaciones, ¨EL GLOBO¨ es una de las pocas empresas mexicanas que cuenta con más de 100 años de existencia lo que nos da una idea clara de la gran estabilidad, lograda mediante el esfuerzo de varias generaciones de propietarios y empleados, luchando por mantener una gran calidad en sus productos y servicios en el ramo de la pastelería y panificación. Sin embargo, todos estos factores externos han influido directa e indirectamente en las ventas globales de la compañía pero principalmente en algunas sucursales que en los últimos meses no han sido capaces de alcanzar los objetivos fijados por la empresa para poder seguir siendo rentables, caso especifico es el que estudiaremos a lo largo del desarrollo de la presente investigación. Considerando la importancia que reviste para la economía mexicana el contar con empresas como ¨El Globo¨ con solidez financiera y finanzas sanas nos vimos motivamos a trabajar en conjunto con ellos para poder incrementar sus ventas y de esta manera coadyuvar a alcanzar sus objetivos y por ende el bienestar de familias que dependen directamente de los ingresos obtenidos por esta. El globo cuenta con mas de 200 Sucursales repartidas estratégicamente a lo largo de la Republica Mexicana y el Distrito Federal, desafortunadamente por algunas condiciones que hemos de definir mas ampliamente en el planteamiento de nuestro problema, la sucursal denominada Plaza Aeropuerto, se ha visto mas seriamente afectada en sus ventas, al grado de que el área financiera de la empresa ha considerado la idea de cerrar sus operaciones. Es por todo lo anterior que vimos la oportunidad de poder desarrollar el siguiente trabajo motivados por el peso de la compañía y el reto de poder presentarle a esta una investigación a fondo que le ayude a definir claramente cuales son las causales reales que están influyendo en las bajas ventas y ser capaces con base en los resultados de nuestra investigación de tomar decisiones en pro de la compañía. Podremos observar en el desarrollo del capitulo I una reseña de la empresa, su historia, su valores, su clara misiona si como sus debilidades y fortalezas que han hecho que siga vigente en el gusto del consumidor, tendremos de igual manera una idea clara de su ubicación en el mercado, la competencia así como sus canales de distribución.

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Ya adentrados en la historia de ¨El Globo¨ y con los conocimientos teóricos aplicables desarrollados en el Segundo Capitulo de nuestro trabajo, nos profundizaremos en el Capitulo III en el cual se desarrolla una investigación de mercados a fin tener una idea clara de los motivos que han llevado a la sucursal al decremento de sus ventas, estos resultados no darán la pauta para ubicar el rumbo de las estrategias que debemos desarrollar para poder encauzar nuevamente a la sucursal y que pueda lograr los objetivos de venta estipulados por la empresa, desarrollaremos una a una las estrategias propuestas, determinando costos, mecánicas, objetivos y justificando la implementación de estas. Toda la operación anterior derivara directamente en el caso practico considerado para el Capitulo IV y cierre de nuestra investigación, este capitulo nos mostrara claramente la visión financiera seremos capaces de proyectar los resultados que esperamos obtener con las estrategias definidas, todo este aspecto financiero será el detonante para que la empresa sea capaz de considerar fuertemente el peso del presente trabajo y los beneficios que puede obtener al aplicar las estrategias propuestas. Finalizaremos este interesante proyecto con las conclusiones obtenidas al fin del mismo y con una serie de recomendaciones que estamos seguros la empresa considerara.

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I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La situación económica actual, el alto nivel de competencia, el alto costo de las materias primas, la falta de liquidez en las familias, las grandes cadenas de supermercados y la modificación en las costumbres alimenticias, han afectado de manera significativa el ramo de la industria panificadora y pastelera en nuestro país.

En México y en toda América Latina, el reto más grande para los industriales del pan es resolver el problema de la escasez de mano de obra y por otro lado, tratar de rescatar la venta para las panaderías, que en la actualidad sufren una competencia muy fuerte de las grandes tiendas de autoservicio y de otras estrategias de venta de pan, aunado a los productos de granola e integrales.

Muchas de las familias dejaron de comprar el pan tradicional, lo cual afecta de manera fuerte a las panificadoras. Se tiene que voltear hacia un producto saludable, con la tecnología más avanzada, para poder hacer frente a la competencia y ofrecer una mejor opción.

En “El Globo” se ha introducido ya la producción de pan integral, así como la innovación de sus productos con una presentación más atractiva para la captación de clientes potenciales para no cerrar por falta de ventas.

La costumbre del consumo de pan ha variado mucho también por el tamaño de las familias, que antes eran numerosas y tenían a la mesa la charola con pan dulce y blanco, pero ahora son dos o un hijo y ya no compran el pan caliente.

Ahora ya en las familias trabaja la mujer y el hombre, la gente anda a la carrera, se cuida la línea, consume yogur, cereales integrales y se olvidó del pan.

Lo que sucede en la actualidad para mantenerse en el mercado es el reparto a las tiendas y misceláneas e incluso vender pan puerta por puerta.

La empresa Gastronomía Avanzada Pastelerías “El Globo”, sucursal Plaza Aeropuerto, no ha sido la excepción y también se ha visto afectada por las situaciones antes mencionadas, esto se ve reflejado en el decremento de las ventas en los últimos tres meses con respecto a los ingresos obtenidos en el mismo periodo del año anterior.

Consideramos que el problema de esta sucursal, radica en la ubicación de la sucursal, ya que si en este momento se hiciera nuevamente un estudio de mercado, talvez daría como resultado que el lugar no es rentable, debido a que en la zona, existen otros establecimientos que ofrecen productos similares acompañados de otros servicios y a menor precio.

Además de que la empresa en general, no cuenta con campañas publicitarias suficientes, que den a conocer sus productos y promociones a clientes

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potenciales, ya que estas solo las conocen los clientes actuales, que cada vez son menos, debido a la falta de liquidez en la familias a causa de la crisis económica mundial.

II. JUSTIFICACIÓN

Las condiciones actuales del mercado, el impacto de la competencia y la baja productividad que ha venido mostrando la sucursal en el último periodo nos han llevado a desarrollar la presente investigación, la cual tiene como propósito el poder presentar a la empresa un estudio de mercado que le permita conocer cual es la situación de la sucursal, cual es el o los motivos que están propiciando las bajas ventas en la tienda, situación que ha provocado que en los últimos meses no se alcancen los resultados esperados por la empresa.

Par lo cual se considera la realización de estrategias las cuales se implementaran en la empresa con la finalidad de corregir aspectos que han provocado que la empresa no llegue al presupuesto establecido, provocando la baja en sus ventas.

Se llevara acabo estrategias de publicidad que consistirán en un periódico zonal, volantes y un globo inflable esto nos permitirá incrementar la influencia de las personas sobre la sucursal, sobre este medio nos daremos a conocer. Aprovechando esta publicidad para implementar; estrategias de promoción tales como el globo te invita la cena, pastel pedido y pastel cero azúcar con el fin de que nos permita acercarnos aun segmento de mercado diferente y abarcar mas clientes potenciales

III. OBJETIVOS

1. General

� Lograr que el establecimiento sea nuevamente rentable para la empresa, incrementado sus ventas en un 15% para alcanzar el presupuesto establecido para el último trimestre del año de 2009.

2. Específicos

� Incrementar en un 15% las ventas de la sucursal, ampliando el mercado dentro de la zona en que se ubica la misma, durante el último trimestre del año 2009.

� Lograr un incremento en clientes en un 7% mensual. � Alcanzar el 100% del presupuesto mensual de ventas establecido para esta

sucursal, o bien rebasarlo, a partir del mes de octubre. � Lograr que con la implementación de nuestras estrategias, la sucursal sea

rentable al final del 4to. trimestre del año.

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IV. HIPÓTESIS

Si implementamos las estrategias comerciales contribuirán a incrementar el nivel de ingresos mensuales para alcanzar el 100% del presupuesto establecido para esta sucursal.

V. METODOLOGÍA

Para el desarrollo de nuestra investigación se determinarán los factores externos como internos que han propiciado el decremento en las sucursales, el cambio de gustos de los clientes, el impacto de la globalización, producir nuevos productos, etc.

Por lo anterior se aplicará el método científico, que parte de lo general a lo particular; realizando encuestas, para saber la percepción de la gente respecto a “El Globo”.

Partiendo de los resultados de dichas encuestas, se realizarán visitas a la sucursal para conocer la zona en donde se ubica, así como los clientes actuales y poder detectar clientes potenciales de la misma.

Nuestra fuente principal para la recopilación de la información necesaria en la investigación, será la información proporcionada por la propia empresa como los reportes financieros que muestren la situación de la sucursal en cuestión, así como la percepción del problema desde el punto de vista del personal que trabaja en la sucursal. Además de libros, revistas, internet y las encuestas antes mencionadas.

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CAPITULO I

GENERALIDADES

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CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA INDUSTRIA PANIFI CADORA

Nuestra historia señala que a finales del siglo XVIII el pan ya era parte de la alimentación de los mestizos (hijos de padre español y madre indígena) e, incluso, que algunos grupos de nativos que trabajaban cerca de los colonizadores, quienes encontraron pretexto ideal para desplegar gran imaginación que, combinada con su habilidad manual, dio riqueza y variedad a la naciente panadería mexicana. Además de peninsulares e indios, en el mismo periodo llegaron a México, procedentes de Francia e Italia, maestros pasteleros y panaderos que establecieron negocios de carácter familiar.

Años antes de la guerra de Independencia, algunos españoles se instalaron en Chilpancingo, Guerrero (sur de México), que era una ciudad por la que transitaba el importante comercio del “Camino de Asia” (ruta que permitía el intercambio de bienes con Filipinas y otras poblaciones del Extremo Oriente). En la panadería de esta localidad se amasó el alimento que sostendría en batalla a los insurgentes del general Leonardo Bravo, al generalísimo José María Morelos y al Congreso de Anahuac. Además, en dicho establecimiento se elaboraron, durante más de un siglo, las rosquetas de manteca, borrachitos, infantados y semitas que fueran honra y envidia de la panadería nacional.

Más tarde, durante la intervención norteamericana (1846-1848), el general Grant instaló en las calles de Correo Mayor y Jesús María, en el Centro de la Ciudad de México, una panadería para abastecer a los soldados invasores; se cuenta que el militar estadounidense era diestro en la elaboración de este producto y que, una vez concluido el conflicto, la empresa quedó abierta al público, ávido de conocer “la especialidad de la casa”: el pan de caja.

No podemos olvidar que unos cuantos años antes, en 1837, la reclamación de una panadería por una cuenta sin pagar sirvió como pretexto para la primera intervención francesa, la llamada “Guerra de los Pasteles”. Las exigencias formales por éste y otros problemas fueron emprendidas por el gobierno galo, que le exigía a su contraparte mexicana el pago de una desmedida suma de dinero; al no obtener respuesta, los militares de la nación europea desembarcaron en las costas de Veracruz un año más tarde.

Actualmente la mayoría de las piezas que consumimos son de elaboración industrial; hay panificadoras que utilizan amasadoras, cintas transportadoras, enormes hornos automáticos y máquinas para enfriar, cortar y envolver la gran variedad existente, cuyo olor y sabor nos transportan a diversos lugares y momentos de la vida, inspirando agradables sensaciones que sugieren anhelado bienestar; por ello es tan sencilla e importante a la vez la figura del pan, que representa mucho más que un alimento.

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1.1.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE “EL GLOBO” EL GLOBO es una de las pocas empresas mexicanas que cuenta con más de 100 años de existencia. Esto habla de una gran estabilidad, lograda mediante el esfuerzo de varias generaciones de propietarios y empleados por mantener una gran calidad en sus productos y servicios en el ramo de la pastelería y panificación, tal y como puede advertirse en la siguiente reseña histórica. El Globo inició sus actividades en el año de 1884, en un edificio ubicado en las calles de San Francisco y Coliseo Viejo, actualmente Madero e Isabel la Católica, en pleno centro de la Ciudad de México. Fue fundado por la familia Tenconi, de nacionalidad italiana. En sus inicios, El Globo fue un salón de té al estilo europeo, en donde se servía la pastelería preparada por la familia. La sociedad de la época acudía a El Globo a saborear sus pasteles y bocadillos; también contaba con servicio de pastelería fina sobre pedido. El éxito de El Globo planteó la necesidad de traer de Europa un técnico especializado en pastelería. La familia Tenconi encarga esta tarea a uno de sus proveedores en Francia, y éste invita al Sr. Giovanni Laposse a trabajar en México. El Sr. Giovanni Laposse nació en 1879 en Corio, Italia y desde muy joven aprendió el oficio de la pastelería. Se trasladó más tarde a Marsella, Francia y fue ahí donde recibió la solicitud de la Familia Tenconi para trasladarse a nuestro país. En 1900, el Sr. Laposse empezó a trabajar en la pequeña fábrica de El Globo, que funcionaba todavía como salón de té. Durante más de 10 años permaneció en el país y a la muerte de su esposa regresó a Italia. En su ausencia, El Globo fue vendido a una familia de origen francés, de apellido Comell. Durante la Revolución Mexicana, El Globo siguió funcionando como salón de té y aproximadamente en 1918 ó 1919, cerró sus puertas. En 1923, el Sr. Laposse, nuevamente en México, por su propia iniciativa abrió una pequeña pastelería en la Av. Hidalgo, cerca del actual Palacio de Bellas Artes. Durante algún tiempo se le conoció como EL NUEVO GLOBO, pero la venta de sus productos se realizaba a través de un mostrador, ya no como salón de té. Los productos que se preparaban eran, sobre todo, de repostería fina estilo europeo y en cuanto a panificación se elaboraban solamente los brioches, las muselinas y el panettone. Hacia 1925, El Globo se mudo a las calles de Abraham González y ahí permaneció cinco años aproximadamente, manteniendo la estructura y productos con que contaba en Av. Hidalgo. En 1930, El Globo cambia sus instalaciones a la calle de Jalapa 100, en la Colonia Roma. Esta casa se adapta como fábrica y expendio. En 1960, se abre la sucursal de El Globo en uno de los primeros centros comerciales de la Ciudad de México, que se llamó Minimax; al cerrar éste, la sucursal se reubicó.

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En 1962 se abre la sucursal Aurrera Universidad y, al mismo tiempo, se inician las actividades de la planta de Av. Popocatépetl 526. El diseño de la fachada, a base de rombos, sirvió como emblema de la empresa durante mucho tiempo. La apertura de sucursales hizo necesaria la integración de maquinaria a la producción, aunque se seguía empleando gran cantidad de mano de obra artesanal. A partir de 1963 arranca propiamente el periodo de crecimiento de El Globo. En este año se crea la sucursal Polanco, que se reubica al poco tiempo, en 1964 se abre Holbein, en 1966 Lindavista, en 1968 Lomas de Sotelo y Taxqueña. Durante los años 70’s se abrieron tres sucursales, en los 80’s diez, al finalizar esa década se tenían 19 tiendas. En los noventas se disparó el crecimiento de una manera formal, ya que durante esa década se abrieron 63 tiendas; en 1997 se inauguró en Toluca la primera sucursal en provincia, después fue Puebla, Cuernavaca, y en julio de 1998 se abrió la planta de Pastelería El Globo en la ciudad de Guadalajara, en donde actualmente tenemos cinco sucursales. La década de los noventas se caracteriza por una serie de sucesos que marcarán un cambio radical en la historia de la empresa. La primera parte de la década nos muestra un crecimiento acelerado, al lograr en 5 años 18 tiendas, un número igual al logrado en los 110 años anteriores. La crisis del 94 frena un poco el ímpetu de crecimiento y para finales del decenio, se avecinan eventos muy memorables. En marzo de 1997, se abre la primera tienda fuera de la ciudad de México, siendo Toluca la ciudad escogida. Seguidamente se abren Puebla el 28 de julio y Cuernavaca el 17 de diciembre. En mayo de 1998, la empresa deja de ser un ente familiar y se institucionaliza, convirtiéndose en una empresa pública, al comenzar a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores. Junio de 1998 una nueva etapa, al inaugurarse la planta de la ciudad de Guadalajara seguida de la apertura de 6 nuevas tiendas en esa urbe. Para Febrero de 1999, la expansión se dirige a la ciudad de Querétaro, con la apertura de la primera tienda en ese lugar y en Mayo de ese mismo año la empresa pasa a formar parte del GRUPO SANBORN’S quien le imprimirá una nueva tónica de crecimiento y modernización. Para el cierre de 1999, la empresa ya cuenta con 72 tiendas de formato tradicional, 3 unidades de un novedoso concepto llamado isla y 1 ubicación del concepto de cafetería. Con la llegada del nuevo milenio, el crecimiento sigue dándose en una forma rápida, y para abril de 2001 El Globo llega a la ciudad de León, Gto., para posteriormente en Noviembre de ese mismo año, inaugurar la sucursal de la ciudad de Aguascalientes. Para el primer semestre de 2002, se cuenta ya con una red que cubre 8 importantísimas ciudades. El 20 de julio de 2005 Grupo Bimbo, S.A. de C.V. “BIMBO” anunció que llegó a un acuerdo con Grupo Sanborns, S.A. de C.V. “SANBORN’S” para adquirir las acciones de “El Globo”, en una transacción que ascendió a $1,350,000,000.

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En los últimos doce meses terminados en marzo de 2005, “El Globo” registró ventas por $997,000,000 y una utilidad bruta de $173,000,000.

Fuente: www.elglobo.com

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1.2. UBICACION MATRIZ Dirección: Oriente 237 No. 161 Col. Agrícola Oriental C.P. 08500 Deleg. Iztacalco México, Distrito Federal Mapa de ubicación:

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SUCURSAL Dirección: Boulevard Aeropuerto No. 123 Local C Col. Santa Cruz Aviación C.P. 15540 Deleg. Venustiano Carranza México, Distrito Federal Mapa de ubicación:

Fuente: www.elglobo.com 14:52 21 de abril de 2009

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1.3. INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA

1.3.1. MISION

Crear, elaborar y comercializar productos y servicios personalizados de pastelería, panificación y complementarios para satisfacer y superar las expectativas de calidad de nuestros consumidores en beneficio de clientes, organización y proveedores, desarrollando una posición de liderazgo y tradición.

1.3.2. VISION

En 2015, somos la empresa líder en ventas, rentabilidad y reconocimiento por su calidad, servicio e innovación en las industrias de pasteles y pan frescos así como de sándwich cae en México, principales ciudades de Latinoamérica y de alta presencia latina en Estados Unidos.

Sugerencia de VISION:

Ser la empresa líder en ventas, rentabilidad y reconocimiento por su calidad, servicio e innovación en las industrias de pasteles y pan frescos así como de sándwich cae en México, principales ciudades de Latinoamérica y de alta presencia latina en Estados Unidos.

1.3.3. VALORES Persona "Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento." Don Lorenzo Servitje Pasión "Vemos nuestro trabajo como una misión, una pasión, una aventura. El compartir esto en un ambiente de participación y confianza es lo que constituye el alma de la empresa." Don Lorenzo Servitje Rentabilidad "Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el oxígeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo." Daniel Servitje Efectividad "Lograr que las cosas sucedan: Resultados. Servir bien es nuestra razón de ser." Don Roberto Servitje Trabajo en equipo "Ágiles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir, aprender de todos." Daniel Servitje

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Confianza "Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea común." Daniel Servitje Calidad "Nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altísimo ideal de Calidad y Servicio." Don Roberto Servitje 1.3.4. FILOSOFIA Nuestra Misión es la guía de todas nuestras acciones. El perseguir su logro día con día y el que diariamente avancemos en Nuestros Propósitos constituye nuestra razón de ser como empresa. Nuestros Principios y Valores son los que nos dan la Personalidad, la forma de ser. Los Valores sólo se entienden en conjunto como un complemento integral. Representamos a cada uno de los Valores con los colores primarios y secundarios. En el centro de todos, como principio fundamental, está la Persona, origen y fin de nuestra acción.

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1.3.5. POLITICA DE CALIDAD Política de Calidad del Globo Elaborar y comercializar para nuestros clientes y consumidores productos inocuos. Y servicios, ambos de calidad. En un proceso constante de mejora.

Medición de la Calidad

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y DE CALIDAD

COMO SE MIDE EL

RESULTADO

Índice de calidad

Quejas

Una empresa con marcas

líderes y confiables para

nuestros consumidores

Control de Procesos

% Cumplimiento a pedido

El proveedor preferido de

nuestros consumidores

Servicio a ventas

Siniestralidad Ausentismo

Encuesta Laboral

Un lugar extraordinario para trabajar

% Juntas de Equipo

% Teórico Real

Una empresa sólida para nuestros

accionistas y la sociedad

% Productividad Laboral Auditorias

Mejores Prácticas

Una empresa que ve hacia

delante

Replicadas y Publicitadas

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1.4. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA La organización general de la empresa Gastronomía Avanzada Pastelerías S.A. de C.V. se conforma de la siguiente manera:

“ EL GLOBO”

Organigrama de la sucursal En cuanto a la sucursal la organización de desglosa de la siguiente manera:

“ EL GLOBO ”

Director general De La Empresa

GAP

Dirección de servicios

Dirección de Operaciones

Dirección comercial

Contabilidad y finanzas

Gerencia de logística

Gerente comercial

Distritales

Dirección de Mercadotecnia

Gerencia de Investigación y

Desarrollo

Jefe de sucursal Plaza aeropuerto

Cajera Vendedora Hornero Empleado de Limpieza

Coordinadora

Encargada de turno

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1.4.1. DESCRIPCION DE PUESTOS DE LA SUCURSAL JEFA DE SUCURSAL. Asegurar la ejecución de los procesos operativos de la sucursal, para satisfacer las necesidades de los clientes y cubrir el objetivo de la venta. La jefa de sucursal cubre algunas responsabilidades en su puesto: a) Llegar a presupuesto de ventas de la sucursal. b) Administrar los recursos de la sucursal. c) Garantizar la satisfacción de los clientes a través de un servicio de calidad. d) Desarrollar y organizar el capital humano a su cargo e) Controlar la devolución de productos de la sucursal. Algunas actividades que desarrolla son las siguientes:

a) Garantizar la completa disponibilidad de los productos que demandan los clientes.

b) Ejecutar inventarios y solventar diferencias con la periodicidad que los justifique la operación.

c) Garantizar la adecuada imagen comercial. d) Apoyar a un adecuado clima laboral. e) Organizar al personal de acuerdo a sus necesidades de operación de la

sucursal. f) Supervisar y controlar los procesos de ventas en la sucursal.

COORDINADORA. Asegurar la ejecución de los procesos operativos de la sucursal, para satisfacer las necesidades de los clientes y cubrir el objetivo de la venta. La coordinadora de sucursal cubre algunas responsabilidades en su puesto: a) Llegar a presupuesto de ventas de la sucursal. b) Administrar los recursos de la sucursal. c) Garantizar la satisfacción de los clientes a través de un servicio de calidad. d) Desarrollar y organizar el capital humano a su cargo e) Controlar la devolución de productos de la sucursal. ENCARGADA DE TURNO. Asegurar la ejecución de los procesos operativos de la sucursal, para satisfacer las necesidades de los clientes y cubrir el objetivo de la venta. Tener la responsabilidad de cubrir a la coordinadora y a la jefa de sucursal cuando se requiera, así como apoyar a las actividades de otros puestos. CAJERA. Algunas funciones y responsabilidades que tiene la cajera en esta sucursal son las siguientes:

a) Garantizar la satisfacción del cliente b) Salvaguardar los económicos de la sucursal c) Integración de los documentos de los cortes diarios de caja

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d) Contribuir a la imagen de la sucursal e) Ejecutar el cobro correcto de las ventas de contado ya sea en efectivo, con

tarjeta de crédito o debito f) Cooperar en los arqueos de efectivo y documentos que integran el corte

diario de caja g) Mantener el control de los retiros parciales que le son efectuados por la jefa

de sucursal, coordinadora o encargada de turno. h) No tener diferencias de efectivo

VENDEDORA. Algunas funciones y responsabilidades que se deben de cubrir en este puesto son las siguientes:

a) Garantizar la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de sus expectativas y requerimientos y así lograr la cobertura de ventas.

b) Mantener una adecuada imagen personal. c) Abordar al cliente al ingresar a la sucursal, saludando amablemente y

brindar un excelente servicio. d) Cumplir y respetar las políticas y procedimientos del proceso de venta. e) Mantener en orden y limpios los frentes y las vitrinas, así mismo ayudar a

la limpieza de la sucursal. f) Apoyar en todas las necesidades que se generan en la sucursal. g) Llevar diariamente un inventario de los productos. h) Brindar un excelente servicio de venta. i) Mantener limpio su lugar de trabajo.

HORNERO. Las funciones que realiza el hornero en la sucursal, son las siguientes:

a) Llegar temprano ya que es una pieza básica en la sucursal. b) Tener un inventario de su producto. c) Hornear de forma adecuada para mantener la satisfacción del cliente. d) Mantener limpia su área de trabajo. e) Hornear constantemente para mantener el aroma a pan horneado en

sucursal. f) Atender amablemente al cliente, saludarlo y darle una bienvenida

agradable. g) Reportar en el sistema constantemente sus horneadas durante su turno. h) Colaborar en seguimiento y logro de las ventas.

EMPLEADO DE LIMPIEZA. Sus funciones en este puesto son:

a) Mantener al 100% la limpieza de la sucursal. b) Limpiar vidrios y piso de la sucursal. c) Ayudar a mantener la imagen de la sucursal. d) Apoyar al conteo de inventario de productos de la sucursal. e) Colaborar con el hornero a algunas actividades del horno. f) Limpiar charolas y pinzas constantemente durante su turno.

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1.5. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS El "portafolio" de productos, comprende las divisiones, líneas y unidades estratégicas de un negocio. Todos los elementos están relacionados debido a que todos buscan alcanzar los objetivos generales de la empresa, además de asegurar utilidades y flujo de efectivo en la empresa 1 Definir un portafolio de productos (sean tangibles o intangibles) significa analizar cada uno de ellos, determinar cuales son los que verdaderamente vale la pena mantener y decidir cuales deben eliminarse. Desde el punto de vista empresarial, debe vérseles simplemente como generadores de utilidades. Algunos las producen bien, otros no las producen del todo. Toda empresa administra una cantidad de productos o servicios, lo cual constituye su portafolio. Para tener éxito, toda empresa debe esforzarse en desarrollar un portafolio de productos que le aseguren utilidades y flujo de efectivo. Los modelos de portafolio, como el mencionado, son métodos que permiten a la dirección de la empresa determinar la posición competitiva del producto y las posibilidades de mejorar la contribución que da el producto, en comparación con otros. Este análisis puede ser de productos o líneas de productos. El globo divide sus productos por:

• Donas • Panques • Pan salado • Pan europeo • Productos bajos en calorías • Productos integrales • Pan delibrot • Deli-femme • Pastel familiar • Pastel individual • Snacks • Gelatinas • Varios • Otros

A continuación se muestra cada uno de ellos 1 Joseph Guiltinan y Paul Gordón, Administración de Marketing Mc Graw Hill, Primera Edición 1994

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PAN

PRODUCTO VIDA EN ANAQUEL

DONAS

Trenzada, trenzada de chocolate, americana de chocolate, americana gragea, miga de chocolate, francesa de azúcar, , francesa de moka, francesa de maple, francesa de salón, francesa de chocolate, francesa glass y garibaldi.

1 día

PANQUES

De nuez, de pasas, blanco, chocolate, plumcake, garibaldi, chocoraldi, Miniatura (garibaldi y panqué de chocolate).

1 día

Charola de panqué miniatura 1 día Panqué de natas 3 días OTROS

Plomo, nueve, concha, concha de chocolate, bisquet, muselina, corbata, cuerno, abrazo de crema, mariposa de nuez, banderilla, oreja, polvorón, chocolatín, croissant, brioche, rollo de canela, danesa de guayaba con queso y natilla, rollo de queso con y sin ajonjolí.

1 día

Crujientes (piña, guayaba y manzana) 2 días

PAN SALADO Kaiser sin y con ajonjolí 1/2 día Baguette sin y con ajonjolí 1 día

Empanadas (jamón, carne y atún) 1 día

Bolsa de bollos 4 días

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PRODUCTO VIDA EN ANAQUEL

PAN EUROPEO Pan con salvado Pan de campiña Pan de centeno con aceitunas y cebolla Baguette paysane Petit pan Ciabatta Ciabatta integral

1 día

PRODUCTOS BAJOS EN GRASA SIN CALORIAS Bisquet Cuerno Amaraldi

1 día

PRODUTOS INTEGRALES Bisquet integral Cuerno integral Muffin integral de chocolate y de almendra Concha integral

1 día

PAN DELIBROT Cinco granos Natural Trigo Ligero Ajonjolí Pan de huevo Pan de cereales y frutas secas

10 días

Pan de cinco granos bajo en sodio

7 días

DELI-FEMME Pan de naranja 6 días Panecillos rústicos 5 días

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PASTEL INDIVIDUAL

PRODUCTO VIDA DE ANAQUEL

Vaso salón Cuadro London Moka Reina Tarta de mango Tarta de Chocolate Tarta de piña Chocrocante Cheese cake

3 días

Tarta de Fresa Choux Vainilla Choux Chatilliy Choux Cobertura Ecler Cobertura Ecler de Café Ecler Chocolate Merengue Chantilly Tirolés Napoleón Carrot Cake Tartita de Frutas Trufa Opera Tiramizú Tarta de Chocolate Blanco con Frutas Rojas Cheese Cake light Tarta de Frutas light Eclair Vainilla Light Eclair Chocolate Light

2 días

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PASTEL FAMILIAR

PRODUCTO VIDA EN ANAQUEL

Strawberry Tarta de frutas Tequila Siroco Light Armonía Light Carlota de frutas

2 días

Exótico Tartufo Mont Blanc Tiramizú

3 días

Trufa Mediterráneo Amaretino Crocante Capuccino Tres leches Mousse de mango Otelo Salón Castellano Figura de Chocolate Mil hojas Chantilly

4 días

Carrot Cake Cheese cake glaseado

5 días

Nevado 6 días

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VARIOS

PRODUCTO VIDA DE

ANAQUEL

Galletas de amaranto

Charola de merengues

30 días

Panettone 8 días

Charola de pastel mantequilla (grande y chico)

15 días

Charola de pasta seca (grande y chica) 14 días

Palitos (queso parmesano) 10 días

Charola de pasta hojaldre 3 días

Petit fours de crema y de frutas 1 1/2 días

Bocadillos mexicanos Crema chantilly

2 días

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FAST FOODFAST FOODFAST FOODFAST FOOD BAGUETTE CON JAMON SERRANO Y QUESO GRUYERE CUERNO CON ENSALADA DE ATUN PAN 5 GRANOS CON PASTRAMI Y QUESO CROSSAINT CON JAMON Y QUESO QUICHE LORRAINE 1/2 BAGUETTE DE JAMON SERRANO SANDWICH DE PAN ABORIGEN CON POLLO PAN INTEGRAL CON PECHUGA DE PAVO BAGUETTE CAPRESSE SANDWICH IBERICO SANDWICH AMERICANO SANDWICH SUIZO SANDWICH VEGETARIANO SANDWICH INGLES Quiche de Champiñones 250 g Quiche de Espinacas 250 g ABORIGEN CON ENSALADA DE POLLO CUERNO CON AJONJOLI RELLENO DE LOMO CANADIENSE CIABATTA NATURAL RELENA DE PAVO CIABATTA CON UN TOPPING DE TOCINO CUERNO NATURAL RELLENO DE JAMON OMELLETE DE ESPINACAS CON CHAMPIÑONES 180 G OMELLETE DE JAMON 180 G OMELLETE DE QUESO 180 G ENSALADA MEXICANA ENSALADA CESAR

GELATINASGELATINASGELATINASGELATINAS GELATINA ESTANDAR AGUA GELATINA MINIATURA GELATINA BOMBON PAQUETE GELATINA DINO AGUA LIMON GELATINA DINO LECHE FRESA GELATINA PERRITO PAQUETE 2 PIEZAS GELATINA CORAZON COMBINADO NARANJA INDIV GELATINA CORAZON LECHE FRESA INDIV GELATINA VASO JUGUETE GELATIAN 2 LITROS AGUA NARANJA GELATINA 2 LITROS AGUA PI¾A GELATINA 2 LITROS AGUA FRESA GELATINA 2 LITROS LECHE FLAN NAPOLITANO GELATINA ESPECIAL DE CAJETA-NUEZ 1.5 LTS. GELATINA VAINILLA CON ROMPOPE GELATINA YOGHURT FRESA GELATINA PAN 3 PIEZAS GELATINA JAMAICA LIGHT GELATINA TEMPORADA ROMANCE DI FRAGOLA 1500 GRS GLO GELATINA DE LIMON CON FRUTAS GELATINA CON MUSSE DE MANDARINA GELATINA DE ARANDARO CON FRUTAS GELATINA ARCOIRIS GELATINA SETTER IRLANDES GELATINA SCOTCH FLAN FAMILIAR GELATINA DE CHOCOLATE GELATINA VASO CHICLE 170 G GELATINA VASO BLUBERRY 200 G GELATINA VASO CITRUS PUNCH 200 G GELATINA VASO FRESA KIWI 200 G PAQUETE GELATINA PELOTA AVION 160 G. PAQUETE GELATINA JIRAFA Y TIGRE 220 G

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1.6. ANALISIS DEL MERCADO 1.6.1. COMPETENCIA DIRECTA E INDIRECTA COMPETENCIA Lo normal no es que la empresa se encuentre sola en el mercado, sino que tenga que competir con otras empresas que tratan de satisfacer las mismas funciones básicas de un mismo grupo de consumidores. Es necesario no solo la orientación hacia el cliente, sino que nuestra oferta hacia los clientes sea más eficaz que la de nuestros competidores. Sin embargo, la competencia en un mercado no se limita a las empresas rivales, como veremos enseguida. COMPETENCIA DIRECTA Son las empresas que actúan dentro del mismo sector y tratan de satisfacer las necesidades de los mismos grupos de clientes.2 Es importante conocer la rivalidad del sector, es decir, cuando uno o más competidores tratan de mejorar su cuota de mercado. La intensidad de la competencia aumenta cuando:

• El número de empresas es elevado dentro del sector. • El grado de concentración es bajo (número de empresas y tamaño de las

mismas). • El crecimiento del mercado es lento. • Los costes fijos y los costes de almacenamiento son elevados. • El grado de diferenciación del producto es bajo. • El nivel de capacidad es muy alto (excedentes). • Las estrategias adoptadas por las empresas conducen a un enfrentamiento

continuo y violento entre ellas. • La existencia de barreras de salida son altas.

COMPETENCIA INDIRECTA O PRODUCTOS SUSTITUTOS El peligro de la sustitución para el sector proviene de aquellos otros productos que, a través de distintas tecnologías, atienden la misma función básica para el mismo grupo de compradores. La amenaza de los productos sustitutos se centra fundamentalmente en la relación calidad-precio.

2 www.elricondelvago.com/elmercado-y-la-competencia Consulta 30/04/09 (16:15 PM)

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COMPETENCIAS Fuente : Datos proporcionados por la compañía En esta gráfica observamos como se distribuye el tipo de competencias al que se enfrenta la empresa, como se puede observar la competencia indirecta es menor ya que se tiene ubicado a 5 negocios dedicados a la venta de pan; por otra parte la competencia directa es mayor ya que se encuentran ubicados en la zona pastelerías y panaderías como Lecaroz, La Ideal. La empresa se enfrenta directamente a 2 negocios pasteleros y panaderos como competidores en la misma zona, estos negocios compiten ofertando al público algunos productos iguales a los del portafolio de la empresa.

75%

25%

DIRECTA

INDIRECTA

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1.6.2. PARTICIPACIÓN DE MERCADO En qué consiste: Este tipo de estudio es realizado con la finalidad de determinar el peso que tiene una empresa o marca en el mercado. Se mide en términos de volumen físico o cifra de negocios. Estas cifras son obtenidas mediante investigaciones por muestreo y la determinación de los tamaños poblacionales. Para que se recomienda: Los principales objetivos de este tipo de estudio son los siguientes: 1. Determinar la participación de mercado de la empresa y sus marcas, partiendo de las cifras de venta o volúmenes vendidos. 2. Monitorear el crecimiento de la empresa o sus marcas a lo largo del tiempo. Fuente: Datos proporcionados por la compañía. Como podemos observar la mayor participación la tiene El Globo en el mercado ya que este tipo de empresa va dirigido a un grupo específico de consumidores.

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1.8. CANAL DE DISTRIBUCION

CONCEPTO El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales3. Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se consideran los más usuales:

• Productores - consumidores: esta es la vía más corta y rápida que se utiliza en este tipo de productos. La forma que más se utiliza es la venta de puerta en puerta, la venta por correo, el telemercadeo y la venta por teléfono. Los intermediarios quedan fuera de este sistema.

• Productores – minoristas – consumidores: este es el canal más visible

para el consumidor final y gran número de las compras que efectúa el público en general se realiza a través de este sistema. Ejemplos de este canal de distribución son los concesionarios automatices, las gasolineras y las tiendas de ropa. En estos casos el productor cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encargara de hacer contacto con los minoristas que venden los productos al público y hacen los pedidos después de lo cual los venden al consumidor final.

• Productores – mayoristas – minoristas o detallistas : este tipo de canal

lo utiliza para distribuir productos tales como medicina, ferretería y alimentos. Se usa con productos de gran demanda ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor.

• Productores – intermediarios – mayoristas – consumi dores: este es el

canal mas largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona una amplia red de contactos; por esa razón, los fabricantes utilizan a los intermediarios o agentes. Esto es muy frecuente en los alimentos perecederos.

El que se mencionen estos canales de la manera en que se ha hecho no significa que sean los únicos; en ocasiones se hace una combinación de ellos.

3 Fundamentos de Marketing" Ed. McGrawHIl, México, 11ª ed., 1999. 170-244pp.

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CANALES DE DISTRIBUCIÓN La distribución de nuestro producto se ha manejado únicamente en nivel cero y uno.

NIVEL CERO

PRODUCTOR CONSUMIDOR (PLANTA PAC) (CLIENTE- PEDIDOS)

NIVEL UNO

PRODUCTOR INTERMEDIARIO CONSUMIDOR (PLANTA PAC) (SUCURSALES) (CLIENTES)

1.9. MATRIZ FODA

El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos4.

El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, la llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los negativos.

En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

4 Sranton Etzel y Walter, FUNDAMENTOS DE MARKETING, MC Graw Hill, 13ª. Edición.

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Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

En síntesis:

� las fortalezas deben utilizarse � las oportunidades deben aprovecharse � las debilidades deben eliminarse y � las amenazas deben sortearse

MATRIZ FODA FACTORES INTERNOS

Controlables

FACTORES EXTERNOS

No Controlables

FORTALEZAS

(+)

OPORTUNIDADES

(+)

DEBILIDADES

(-)

AMENAZAS

(-)

Su información muestra las debilidades y fortalezas internas y las amenazas y oportunidades externas, conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

FO: Fortalezas internas con el objeto de aprovechar las Oportunidades externas.

DO: Mejora las Debilidades internas valiéndose de las Oportunidades externas

FA: Fortalezas de una empresa para evitar y reducir al máximo el impacto de las Amenazas externas.

DA: Derrota las Debilidades internas y elude las amenazas ambientales.

Se intenta minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carácter defensivo aprovechando las oportunidades y fortalezas.

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PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ FODA

1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves. 2. Hacer una lista de las debilidades internas claves. 3. Hacer una lista de las oportunidades externas claves. 4. Hacer una lista de las amenazas externas claves. 5. Hacer comparaciones FO, DO, FA y DA.

Siguiendo los pasos anteriores, se determinó la siguiente matriz FODA para la sucursal.

DEBILIDADES

Mala ubicación (no entra muchos clientes)

Poco personal No cuenta publicidad externa

No tiene producto suficiente

Precio El personal no esta muy comprometido con las

FORTALEZAS

Calidad Variedad de productos Sabor tradición promociones limpieza atención al cliente cualquier persona puede comprar en EL GLOBO

OPORTUNIDADES

Baja calidad de la competencia

Buscas clientes en empresas cercanas

Todas las promociones que tenemos

AMENAZAS

Alta competencia Publicidad de la competencia

Expansión de la competencia

Preferencia por productos mas baratos

La competencia tiene mas vista que nosotros

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1.9. MATRIZ BCG

La matriz BCG o matriz de porción de crecimiento-porción es un análisis de las Unidades Estratégicas de Negocio (Unidad Estratégica de Negocios) de una empresa en función del crecimiento del mercado o sector (eje Y) y de la cuota o porción de mercado relativa (eje X). El eje Y proporciona la medida del atractivo del mercado y el eje X a la porción de mercado de la(s) UEN en relación con el competidor más grande. 5

El método de la Matriz BCG es una herramienta bien conocida de gestión de cartera. Se basa en teoría del ciclo de vida del producto. Fue desarrollada a inicios de los 70´s por el Boston Consulting Group. La Matriz BCG se puede utilizar para determinar qué prioridades se deben dar en la cartera de productos de una unidad de negocio. Para asegurar la creación de valor a largo plazo, una compañía debe tener una cartera de productos que contenga dos tipos de productos; unos productos de alto-crecimiento que necesiten aportes de efectivo, y otros productos de bajo-crecimiento pero que generen mucho de efectivo. La matriz de Boston Consulting Group tiene 2 dimensiones: participación de mercado y crecimiento del mercado. La idea básica detrás de ella es: si un producto tiene una participación de mercado más grande, o si el mercado de producto crece más rápidamente, es mejor para la compañía.

Los cuatro segmentos de la Matriz BCG

La colocación de productos en la matriz del BCG proporciona 4 categorías en la cartera de la compañía:

Estrellas (rápido crecimiento, alta participación de mercado)

� Las Estrellas están utilizando grandes cantidades de efectivo. Las Estrellas

son líderes en el negocio. Por lo tanto, deben generar también grandes cantidades de efectivo.

� Las Estrellas están frecuentemente dificultades en balancear su flujo de efectivo neto. Sin embargo, si está necesitada de liquidez debe hacerse cualquier esfuerzo necesario para mantener su participación de mercado, porque las recompensas serán Vacas lecheras si se guarda la participación de mercado.

Vacas lecheras (crecimiento bajo, alta participación de mercado)

� Los beneficios y la generación de efectivo deben ser altos. Debido al

crecimiento lento, las inversiones que son necesarias, deben ser bajas.

5 http://admindeempresas.blogspot.com consulta ( 03-05-09 18:40)

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� Las Vacas lecheras son a menudo las estrellas de ayer, y ellas son el sustento de una compañía.

Perros (crecimiento lento, baja participación de mercado)

� Evite y disminuya el número del Perros en una compañía. � Tenga cuidado en emprender costosos “planes de rescate”. � Los Perros deben entregar efectivo, si no, deben ser liquidados.

Signos de interrogación (alto crecimiento, baja participación de mercado)

� Los Signos de interrogación; tienen las peores características de efectivo de todos, porque tiene altas demandas de efectivo y genera bajos retornos, debido a baja participación de mercado.

� Si la participación de mercado se mantiene invariable, los Signos de interrogación; sólo absorberán grandes cantidades de efectivo.

� Invierta fuertemente, o liquide, o no invierta nada y genere algún nivel de efectivo que pueda. Aumente la participación de mercado o entregue el efectivo.

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Una vez que se ha delineado sus productos en la matriz crecimiento-participación, la empresa determina si su cartera de productos es saludable. Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes y/o pocas estrellas y vacas. La siguiente tarea consiste en determinar qué objetivo, estrategia y presupuesto debe asignar a cada producto. Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos:

• Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado del producto, aún teniendo que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. La estructuración es adecuada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.

• Sostener: El objetivo es preservar la participación del producto, objetivo adecuado para vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo.

• Cosechar : El objetivo es incrementar el flujo de efectivo del producto a corto plazo sin considerar los efectos a largo plazo, estrategia adecuada para vacas raquíticas cuyo futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros.

• Eliminar: El objetivo es vender los productos para dar mayor empleo a los recursos en otra parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa.

En el transcurso del tiempo cambia la posición de los productos en la matriz de crecimiento – participación. Los productos de éxito tienen un ciclo de vida. Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, después en vacas y, al final del ciclo, en perros.

Por esta razón las compañías no sólo deben examinar las posiciones actuales de sus productos sino también sus posiciones en movimiento. Debe revisarse dónde estaba cada negocio durante el año anterior, y dónde estará el año próximo y el siguiente. Si la trayectoria esperada de un determinado producto no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director que le proponga una nueva estrategia con su posible trayectoria. De esta manera, la matriz de crecimiento – participación se convierte en un marco para el personal de planeación estratégica de las oficinas centrales de la empresa, quienes la utilizan para evaluar cada producto y asignarle el objetivo más razonable.

El peor error es requerir a todos los productos el mismo índice de crecimiento o nivel de rendimiento; el punto clave del análisis del producto es que cada negocio tiene un potencial diferente y requiere de sus propios objetivos. Otros errores podrían ser:

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• Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarán, o dejarles demasiados fondos, en cuyo caso la empresa no invierte lo suficiente en negocios en crecimiento

• Hacer inversiones mayores en perros, en espera de recuperarlos pero fallando en cada ocasión.

Mantener demasiadas interrogantes con poca inversión, lo cual da como resultado un desperdicio de dinero. Las interrogantes deben recibir el apoyo suficiente para lograr dominar su segmento o eliminarse.” De acuerdo a los reportes de ventas de la sucursal, y teniendo en consideración la participación en el mercado de cada uno de los productos, se plantea la siguiente matriz BCG.

El pastel familiar representa el producto estrella por su alta participación en el mercado, caso totalmente opuesto es el de las gelatinas perros las que han sido consideradas para su salida del mercado dada su baja participación y poca rentabilidad. Nuestra vaca lechera esta representada por el pan dado que es esta la línea que sustenta económicamente a la compañía. Nuestro niño problema o es el pastel pedido por lo que se ha decido un plan de rescate para poder aumentar su participación en el mercado

PASTEL PEDIDO

PASTEL FAMILIAR

GELATINAS

PAN

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BCG DE SUCURSAL

La Sucursal Montevideo es nuestra estrella es la que reporta los mejores record de venta dada su excelente ubicación y mercado cubierto, mientras que la Sucursal Aeropuerto, motivo de nuestro estudio, se considera el perro dadas las bajas ventas que reporta. La vaca lechera esta muy bien representada por la sucursal ubicada en Revolución mientras que el niño problema lo constituye la sucursal de Sevilla.

SUCURSAL SEVILLA

SUCURSAL MONTEVIDEO

SUCURSAL PLAZA

AEROPUERTO

SUCURSAL REVOLUCION

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

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CAPITULO II

MARCO TEORICO 2.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADO La investigación de mercado ha sido considerada en las empresas desde hace décadas como el procedimiento más adecuado para obtener información. Investigar es indagar, preguntar, formular preguntas y buscar respuesta. La administración de la mercadotecnia en cualquier empresa, presenta siempre en el trabajo diario dilemas que resolver o preguntas que contestar tales como: ¿Qué diseño tendrá mayor preferencia entre los consumidores? ¿Debemos o no lanzar un producto al mercado en este momento? ¿Cuál es el medio publicitario más eficaz para una compaña publicitaria efectiva? ¿Con que marca puede tener más aceptación el producto? ¿Con cual se identificarán mejor sus características? y ¿Si aumentaríamos 25% el precio actual, se seguirá vendiendo igual? Las preguntas son cuestionamientos de información que necesitamos responder para tomar mejores decisiones. 2.1.1 CONCEPTO. Sobre la investigación de mercados se ha hablado mucho. De hecho ésta es una actividad que se ha desarrollado, en mayor o menor medida, en todos los grupos, sectores y empresas en las que se llevan a cabo actividades comerciales. Así como ha existido una evolución sobre el concepto de mercadotecnia también ha existido un desarrollo en el concepto de la investigación de mercados. Con el paso del tiempo se ha convertido en un proceso cada vez mas completo y complejo, pero definitivamente mas útil para la toma de decisiones. Es muy útil analizar diferentes definiciones que se han dado sobre la investigación de mercados para tratar de entenderla mejor. American Marketing Association, define la investigación de mercados como: La obtención, el registro y el análisis de todos los hechos referentes a problemas relacionados con la transferencia y la venta de bienes y servicios del fabricante al consumidor. Willard Fox lo define como: El arte de acumular, ordenar clasificar, analizar, interpretar y organizar los datos tanto cuantitativos y cualitativos o descriptivos, que se obtienen de fuentes directas e indirectas, ya sean internas o externas, para ser utilizados por la dirección de un negocio, con objeto de aumentar las utilidades netas, bien sea aumentando el volumen de ventas, disminuyendo su costo y el de distribución, bien sea de ambas maneras.

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Con base en lo anterior, nosotros definimos que la investigación de mercado es: el proceso sistemático que se sigue para la recopilación, procesamiento, análisis e interpretación de la información del mercado con el fin de apoyar la toma de decisiones de la función de mercadotecnia, disminuyendo la incertidumbre que siempre se tiene en las decisiones comerciales. En base a la última definición podemos deducir que la investigación de mercados se trata de un procesos sistemático, esto es, debe ser un conjunto secuencial de actividades a seguir (proceso) que realiza de manera organizada y con cierta periodicidad o constancia previamente definida. El siguiente diagrama refleja el proceso sistemático de la investigación de mercado para la toma de decisiones.

Proceso Sistemático

Fuente: Fernando Velasco Pino, El proceso de la investigación de Mercados,

México, 2001. En primer lugar esta la recopilación de datos, la cual implica la consulta de fuentes de información dentro o fuera de la empresa para la obtención de datos que aún no se tienen, como base para tomar decisiones. Después viene el procesamiento de datos, la codificación o traducción de la información a términos que se puedan capturar y procesar para hacer operaciones estadísticas con ello y así obtener resultados útiles. El análisis de los datos consiste en identificar los planteamientos y las operaciones estadísticas que se pretenden realizar.

Recopilación de Datos

Procesamiento de Datos

Análisis de Datos

Interpretación de la

Información

Conclusiones y Recomendaciones

Toma de Decisiones

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Enseguida se lleva a cabo la interpretación de la información del mercado, lo cual quiere decir la obtención de conclusiones y respuestas a las interrogantes por las que surgió la necesidad de la investigación. El último elemento son las conclusiones y recomendaciones que se generan de la investigación, que apoyan la toma de decisiones, para que éstas sean tomadas con fundamentos, menor incertidumbre y por lo tanto, para correr menor riesgo de equivocarse. La investigación de mercados es también conocida como estudio de mercados o bien análisis de mercados. 2.1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO. Siendo su objetivo primordial el suministrar información, no datos al proceso de toma de decisiones, nivel gerencial, la SECOFI (Secretaría de Comercio y Fomento Industrial) determina que el enfoque de los objetivos de una investigación se clasifica de la siguiente manera: Objetivo social: Satisfacer las necesidades del cliente, ya sea mediante un bien o servicio requerido, es decir, que el producto o servicio cumpla con los requerimientos y deseos exigidos cuando sea utilizado. Objetivo Económico: Determinar el grado económico de éxito o fracaso que pueda tener una empresa al momento de entrar a un nuevo mercado o al introducir un nuevo producto o servicio y así, saber con mayor certeza las acciones que se deben tomar. Objetivo Administrativo: Ayudar al desarrollo de su negocio, mediante la adecuada planeación organización, control de los recursos y áreas que lo conforman, para que cubra las necesidades del mercado en el tiempo oportuno.

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2.1.3. IMPORTANCIA Y APLICACIONES DE LA INVESTIGACI ÓN DE MERCADOS. La importancia de la investigación de mercados es obvia de acuerdo con lo antes descrito. En la función de mercadotecnia no se pueden tomar decisiones acertadas si información y la investigación de mercados es uno de los elementos fundamentales que proveen datos para la toma de decisiones. La investigación de mercados adicionalmente puede constituir por si misma un sistema de información, o bien, ser una fuente estructurada de datos para un sistema de información de mercadotecnia. Como se ha mencionado la mercadotecnia implica la toma de decisiones con respecto a muchos ámbitos, principalmente los referidos al producto o servicio, al precio, a la distribución, a la promoción y otras variables. La investigación de mercados permite obtener respuestas a problemas o interrogantes específicos sobre estos temas, de ahí la importancia de esta actividad. Ahora, en este apartado se analizarán las aplicaciones y las consideraciones importantes de la investigación de mercados. Alfredo López Altamirano y Manuel Osuna Coronado hacen algunas reflexiones acerca de la investigación de mercados, su importancia y aplicaciones, entre ellas se pueden citar las siguientes:

� Uno de los objetivos de la mercadotecnia es satisfacer las necesidades de los consumidores con capacidad de compra; para lograrlo requiere llevar a cabo un eficiente plan mercadotécnico que vincule adecuadamente sus objetivos y estrategias con las necesidades, los hábitos, las motivaciones de los consumidores. Para ello necesita conocerlos en la forma más amplia posible y para obtener este conocimiento emplea como instrumento fundamental la investigación de mercados, tanto en su método interno como externo.

� Mientras más eficientemente logre vincular la oferta de productos con las necesidades, gustos, etc., de los consumidores, mayor será la probabilidad de evitar riesgos. Evidentemente éstos no serán eliminados por completo, ya que la investigación de mercados sólo predice el futuro mediante un análisis del pasado o una simulación inevitable aproximada a futuro.

� La investigación de mercados actúa como una valiosa fuente de información, auxiliándonos en la toma de decisiones, tanto de aspectos cuantitativos como cualitativos. Así permite tomar decisiones y crear ideas bajo bases más reales, controlando, dirigiendo, disciplinando y manteniendo nuestras acciones mercadotécnicas bajo cauces más correctos.

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� Cabe mencionar que la investigación de mercados no automatiza las decisiones, porque las respuestas que brinda a los problemas concretos no son jamás una solución única. Por el contrario, aquélla recoge hechos que organiza y estudia para que con base a ellos se fijen las acciones mercadotécnicas que habrá de seguir y evaluar después.

En resumen, la investigación de mercados es importante porque se convierte en un instrumento fundamental para recopilar la información necesaria para la toma de decisiones, puede constituir por si misma un sistema de información, o bien ser fuente de uno. Al apoyar la toma de decisiones ayuda a reducir los riesgos. La investigación de mercados se aplica principalmente para responder cuestionamientos específicos sobre la mezcla de mercadotecnia. 2.1.4 TIPOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. Para una mejor comprensión de los estudios de mercado es conveniente conocer las diferentes clasificaciones que se han hecho. Conocer los tipos de investigaciones de mercados permite entender en que puede consistir cada una de estas y tener una mejor idea de cómo se diseñan e implementan. Para efectos de este estudio hemos seleccionado cuatro tipos de clasificaciones, explicando brevemente cada una de ellas.

a) De acuerdo con el objetivo y temporalidad de la investigación, se realizan:

• Estudios Básicos. Todos aquellos que proporcionan información

elemental sobre el mayor número de aspectos del mercado. Describen de manera general la situación de la mercadotecnia en el mercado (producto, precio, promoción y distribución). Los estudios básicos proporcionan una fotografía del mercado. Son estudios de diagnostico general e investigan el presente.

• Estudios Repetitivos . Tienen como propósito mantener una

información continua sobre índices de interés para la empresa. Miden el comportamiento de una variable a través del tiempo (índices de precios, ratings publicitarios, trafico en el establecimiento comercial). Los estudios apetitivos evalúan el pasado y el presente.

• Estudios Especiales . Aquellos que ayudan a resolver un problema

concreto de comercialización, proporcionando información exhaustiva sobre una variable de comercialización. Su aplicación está relacionada con el futuro inmediato para tomar decisiones en mercadotecnia (nuevo nombre, línea de productos a ofrecer, usos posteriores del envase, tipografía en el empaque, distribución, lanzamiento de un nuevo producto).

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• Estudios de Factibilidad . Contribuyen a tomar una decisión que

involucra otros problemas importantes (financieros, recursos humanos, procesos productivos). Comprenden por lo general la obtención de información macroeconómica (sector industria). Proporcionan información que compromete a la empresa en decisiones trascendentales como fabricar o no un producto, establecer o no una empresa, etc. Su aplicación esta relacionada con el futuro a mediano y largo plazo.

b) De acuerdo con la naturaleza de los problemas qu e se estudian, se

realizan:

• Estudios Exploratorios . Conocer un nuevo fenómeno o nuevos aspectos del mismo. El sondeo es superficial, sin embargo permiten establecer hipótesis generales. Son una recopilación de información.

• Estudios Descriptivos . Analizan las características de una situación o fenómeno bajo determinados lineamientos o describen la frecuencia con que ocurre un fenómeno. Ejemplo: tendencias del consumo de la cerveza en función de la edad, sexo, clase social, ubicación geográfica, etc.

• Estudios causales . Determinan las relaciones causa-efecto en un fenómeno. Señalan por que se da el fenómeno y las variables que lo provocan, su interrelación y comportamiento. Ejemplo: a medida que se incremente el precio, los clientes del estrato socioeconómico medio disminuirán sus compras en forma proporcional.

c) De acuerdo con el problema mercadotécnico que se desea resolver, se

realizan:

• Estudios del Producto . Algunos ejemplos de estos pueden ser los exámenes comparativos de calidades entre los productos o la prueba de aceptación para nuevos productos.

• Estudio de Marca . En esta categoría se encuentran los estudios de imagen de marca, estudios motivacionales con base en entrevistas de profundidad, discusiones de grupo o la lluvia de ideas.

• Estudios de Embalaje . Entre éstos se pueden citar los estudios de material, el estudio de formato y el estudio de la presentación grafica.

• Estudios de Precio . El estudio básico en esta categoría es la prueba de venta con determinado nivel de precio.

• Estudio de publicidad . En este tipo de estudios se encuentran el análisis de audiencia de los medios, pretest y postest de anuncios y el análisis del mercado para planeación publicitaria.

• Estudios de Distribución . Respecto a este tipo de estudios, tenemos la auditoria de tiendas (store audit.), que cubre puntos como: presencia en el punto de venta, volumen y reserva de inventarios y promedio de renovación

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del inventario por marca (índice de rotación). También existen los estudios especiales de distribución, como son las observaciones en el punto de venta y las entrevistas con distribuidores.

• Paneles de Consumidores . Entre éstos se encuentran los que se aplican para obtener previsiones a corto plazo, la participación de mercado y el perfil de los consumidores. Dentro de los estudios de consumo se encuentran los básicos como son la información sobre hábitos de compra y consumo y el conocimiento de marca.

d) De acuerdo con la fuente empleada para obtener l a información, se

realizan:

• Estudios Internos . Muchos directivos tienen la idea equivocada de que la información verdaderamente importante no puede obtenerse más que a través de canales externos, mediante encuestas basadas en la técnica de sondeo. Sin embargo la utilidad de los estudios exploratorios o de gabinete queda fuera de toda duda. La solución del problema puede estar a nuestro alcance mediante una investigación interna, recolectando y analizando los datos de que dispone la empresa misma, así como consultando publicaciones gubernamentales o privadas.

Un estudio interno bien realizado dirige nuestros esfuerzos, ahorra tiempo y dinero, nos evita a veces llevar a cabo investigaciones que a primera vista parecerían necesarias. En muchas compañías, la información disponible es abundante y suficiente para resolver en forma más económica y exacta problemas que hubiesen exigido recursos y esfuerzos adicionales. Una vez recopilados estos datos, nos sirven para planear y enfocar estudios al consumidor o a los distribuidores, nos ayudan también a encontrar el grupo adecuado del público al que debemos dirigirnos para obtener la información que se desea.

• Estudios Externos . Esta clase de estudios se realiza por medio de muestreo, con este método se determina el comportamiento del total de la población a partir de un pequeño grupo delimitado. Analizando este pequeño grupo, se pueden inferir características de la totalidad del mercado (muestreo), podemos determinar incluso su actitud hacia un determinado producto o marca. Esta es una de las principales prácticas en las que se basan los estudios de mercado. Entre los estudios externos, en los que generalmente se apoya la técnica del muestreo se encuentran los estudios al consumidor, los estudios del producto, los estudios publicitarios y los estudios especiales.

Existen otras clasificaciones de estudio de mercados únicamente se mencionan los más útiles y comunes en la investigación de mercados.

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2.1.5 PROCESO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. La decisión de realizar una investigación de mercados implica un análisis detallado y a conciencia de su alcance, el procedimiento propio de estos estudios requiere inversión de esfuerzo, de tiempo y en ocasiones de grandes cantidades de dinero. Existen muchas consideraciones cuando se realiza un estudio de mercado, por ello es indispensable conocer de manera amplia y detallada el procedimiento a seguir. 2.1.5.1 ETAPAS DEL PROCESO DE LA INVESTIGACIÓN DE M ERCADOS. Fase I. Definición del problema, de las alternativa s de decisión y de los objetivos de investigación. Determinar o plantear los objetivos representa establecer un punto de partida para analizar los problemas de la empresa y valorar los beneficios que de esta se obtendrá. Es necesario que la persona encargada de esta actividad como puede ser el ejecutivo de mercadotecnia deba ser una persona capacitada, abierta, creativa, metódica, que sepa escuchar, pensar y analizar las situaciones que se le presenten. La dirección de marketing debe buscar el equilibrio entre una definición extensa y una limitada para realizar la investigación de mercados. Hay que tener en cuenta que no todos los proyectos pueden ser tan específicos en la definición de sus objetivos. Algunas investigaciones son de carácter exploratorio otras por el contrario son de carácter descriptivo y otras de tipo casual. Fase II. Desarrollo del plan de investigación. La segunda fase de la investigación de mercados consiste en desarrollar el plan más eficaz para recopilar la información necesaria. El gerente de marketing debe conocer el costo de la investigación antes de aprobarla. Para diseñar un plan de investigación es necesario tomar decisiones sobre fuentes de información, los métodos y los instrumentos de investigación, el plan de muestreo y los métodos de contacto.

• Fuentes de Información . Para el proyecto de investigación se puede utilizar información secundaria; que es la información que se ha recopilado para cualquier propósito y que ya existe (criticas literarias, libros de texto, artículos de revistas, enciclopedias, etc.) o la información primaria, que es la información original que se recaba con un fin especifico o para un proyecto de investigación concreto. Los investigadores por lo general comienzan por revisar la información secundaria para ver si el problema se puede resolver parcial o totalmente, ya que tiene la ventaja de ser barata y estar disponible al instante.

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• Métodos de Investigación .

Recopilación de información primaria; Observación: Se observan a las personas y los lugares idóneos. Se pueden observar a los consumidores discretamente, mientras compran o consumen. Focus Group: Las entrevistas en grupo son dirigidas por moderados experimentados que trabajan siguiendo un esquema de temas de discusión. Las sesiones usualmente se organizan de modo que los representantes de la organización cliente, puedan observar la reunión a través de espejos de una sola visión o por círculo cerrado de televisión. La entrevista usualmente se graba en cinta de audio o video. Encuestas: Las empresas realizan encuestas para conocer que saben, creen, y prefieren los consumidores, así como para descubrir que les satisface y para generalizarlos a la totalidad. Análisis de datos de Comportamiento: Los consumidores dejan el rastro de sus compras en las cajas registradoras de los supermercados, en las compras por catálogo y en las bases de datos de clientes. El análisis de esta información puede ser muy útil. Las compras de los clientes reflejan sus preferencias. Investigación Experimental. Como ya se menciono anteriormente su propósito es descubrir las relaciones causa-efecto eliminando otras explicaciones alternativas a los resultados observados.

• Instrumentos de Investigación:

Cuestionarios: Como se trata de un instrumento muy flexible los cuestionarios son sin duda el instrumento más común para recopilar información primaria. Mediciones cualitativas: Son métodos estructurados que permiten un amplio abanico de posibles respuestas. Una forma creativa de determinar las percepciones de los consumidores que son difíciles de detectar con otros métodos. Instrumentos Mecánicos: Son mecanismos usados para determinar elementos emocionales y medir la fuerza de interés. Se usan galvanómetros, que detectan excitación emocional, instrumentos ópticos que permiten determinar los comportamientos oculares de un individuo, por ejemplo cuando mira una pagina web, instrumentos que permiten apreciar cuales son los programas de televisión más vistos etc.

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• Plan de muestreo : Tras decidir los métodos y los instrumentos de investigación , el investigador diseña un plan, para lo cual se basa en tres importantes decisiones: 1.- Unidad de la muestra, ¿Qué tipo de personas serán encuestadas? 2.- Tamaño de la muestra ¿Cuántas personas se deben entrevistar? Y 3.- Procedimiento de muestreo ¿Cómo se debe seleccionar a los sujetos de la muestra?

• Métodos de contacto : Una vez que se ha determinado el plan de muestreo, el investigador debe decidir como ponerse en contacto con las personas muestreadas: lo cual se puede realizar a través de los siguientes métodos: Cuestionarios por correo, entrevista telefónica, online o personal.

Fase III. Recopilación de la Información.

Esta dirigida al registro de aquellos hechos que permitan conocer y analizar lo que realmente sucede en la unidad que se investiga. Consiste en la recolección, síntesis y comprensión de los datos que se requieren, a través de diferentes fuentes y métodos (relacionados en la fase anterior). Por lo general esta fase es la más cara y la más susceptible de errores por ejemplo en el caso de las encuestas es probable que algunos sujetos no se encuentren en casa, en cuyo caso habrá que regresar a buscarlos de nuevo o sustituirlos por otros, pueden negarse a colaborar. Otros ofrecer respuestas parciales o poco sinceras y también algunos investigadores podrían influir o sesgar las respuestas.

Fase IV. Análisis de la Información. La siguiente fase consiste en obtener conclusiones a partir de la información recabada. El investigador tabula los datos, desarrolla las tablas de distribución de frecuencias y extrae medias y medidas de dispersión de las variables más significativas. Según Malhotra, la preparación de los datos obtenidos incluye su edición, codificación, transcripción y verificación. Cada cuestionario u observación se debe revisar o editar y si es necesario se corrige. La verificación asegura que los datos de los cuestionarios originales se transcriban con detenimiento y exactitud, mientras que su análisis da mayor significado a la información recopilada.

Fase V. Presentación de Conclusiones. La penúltima fase del proceso consiste en presentar las conclusiones de la investigación realizada. Para ello se debe seleccionar aquellas que sean relevantes para la decisión de marketing a la que se enfrenta la dirección de la empresa.

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Los resultados se dan a conocer mediante un informe por escrito y una presentación oral. El resultado debe presentarse en un formato sencillo, con un lenguaje claro y enfocado hacia las necesidades de información de la situación. Fase VI. Toma de Decisiones. La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación. En esta etapa los directivos que han encargado el estudio tienen que sopesar las conclusiones. Si no confían demasiado en ellas, podrían incluso, decidir estudiar más la situación y ampliar la investigación. La decisión es suya pero sin duda la información que han recibido les ayudará a ver el problema con mayor claridad.

2.2 MERCADO

Todas las personas adquirimos bienes y servicios para satisfacer nuestras necesidades. En nuestra sociedad, la manera de hacerlo es a través del intercambio de estos bienes y servicios por dinero; por ello, se dice que estamos inmersos dentro de una economía de mercado. El conjunto de estas transacciones es lo que se conoce comúnmente como mercado. 2.2.1 DEFINICIÓN DE MERCADO

• Stanton, Etzel y Walker , autores del libro "Fundamentos de Marketing", definen el mercado (para propósitos de marketing) como "las personas u organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para gastar y voluntad de gastarlo".

• Patricio Bonta y Mario Farber , autores del libro "199 Preguntas Sobre Marketing y Publicidad", el mercado es "donde confluyen la oferta y la demanda. En un sentido menos amplio, el mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto.

• Diccionario de Marketing, de Cultural S.A. , el mercado son "todos los consumidores potenciales que comparten una determinada necesidad o deseo y que pueden estar inclinados a ser capaces de participar en un intercambio, en orden a satisfacer esa necesidad o deseo".

• Diccionario de la Real Academia Española , en una de sus definiciones, menciona que el mercado es el "Conjunto de actividades realizadas libremente por los agentes económicos sin intervención del poder público".

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Precio

Tomando en cuenta las anteriores definiciones, se plantea la siguiente definición de mercado (para fines de mercadotecnia):

El mercado es el conjunto de:

1) compradores reales y potenciales que tienen una determinada necesidad y/o deseo, dinero para satisfacerlo y voluntad para hacerlo, los cuales constituyen la demanda, y

2) vendedores que ofrecen un determinado producto para satisfacer las necesidades y/o deseos de los compradores mediante procesos de intercambio, los cuales constituyen la oferta. Ambos, la oferta y la demanda son las principales fuerzas que mueven el mercado.

2.2.2 ELEMENTOS DEL MERCADO Los elementos que interactúan directamente con el mercado son dos principalmente: La demanda La cantidad demandada de un bien es la cantidad que el comprador esta dispuesto a adquirir en el mercado a un precio determinado. La cantidad que se demanda de un bien en el mercado depende de varios factores entre ellos destaca: DETERMINANTES DE LA DEMANDA

La cantidad que la gente compra de un bien en un momento dado depende del precio del mismo: cuando mayor es el precio de un articulo la gente esta dispuesta a comprar menor cantidad de el y cuando mas bajo es el precio mas unidades del mismo se demandará

Precios de los productos sustitutos

Ingresos

Gustos y preferencias

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Nivel tecnológico

La oferta Es el fenómeno correlativo a la demanda. Es la cantidad de mercancías que se ofrecen a la venta a un precio dado por unidad de tiempo. DETERMINANTES DE LA OFERTA

La cantidad ofrecida dependerá, entre otras cosas, del precio que estén dispuestos a pagar los demandantes por el bien y del precio que requieran los oferentes en función de sus costos, es decir, de lo que pagaron por los insumos y factores utilizados en la producción.

a) Demandantes

Cuando adquirimos bienes o servicios asumimos el rol de consumidores . Los consumidores damos origen a la demanda dentro del mercado. Los consumidores tratan de lograr la máxima satisfacción en sus transacciones comerciales.

b) Oferentes

Todas las personas que trabajamos somos oferentes, pues producimos bienes o servicios. El objetivo de los oferentes es obtener las mayores ganancias posibles. Los oferentes dan origen a la oferta

Subsidios

Costos de Producción

Impuestos

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2.2.3. TIPOS DE MERCADO Los tipos de mercado son una clasificación muy útil porque permiten identificar el contexto de mercado en función a su ubicación geográfica, los tipos de clientes que existen, la competencia establecida, el tipo de producto, el tipo de recursos y los grupos de no clientes; todo lo cual, es fundamental para responder a cuatro preguntas de vital importancia: 1) ¿Con qué productos se va a ingresar al mercado? 2) ¿Mediante qué sistema de distribución? 3) ¿A qué precio? y 4) ¿Qué actividades de promoción se va a realizar para dar a conocer la oferta de la empresa? A) Área geográfica:

Locales: se localizan en un ámbito geográfico muy restringido: la localidad.

Regionales: abarcan varias localidades integradas en una región geográfica o económica. A nivel internacional estos mercados forman bloques económicos como el Mercado Común Europeo.

Nacionales: integran la totalidad de las transacciones comerciales internas que se realizan en un país; también se le llama mercado interno.

Mundial: El conjunto de las transacciones comerciales internacionales (entre países) forman el mercado mundial. También se le llama mercado internacional o mercado globalizado.

B) Tipo de producto ofrecido:

De mercancías: Cuando en el mercado se ofrecen bienes producidos específicamente para venderlos; por ejemplo, mercado del calzado, de ropa, del café, etcétera.

De servicios : Son aquellos en que no se ofrecen bienes producidos sino servicios; el más importante es el mercado de trabajo.

C) Tiempo de formación del precio:

De oferta instantánea: En este tipo de mercado el precio se establece rápidamente y está determinado por el precio de reserva (último precio al cual vendería el productor).

De corto plazo: En este mercado el precio no se establece rápidamente y se encuentra determinado en gran parte por los costos de producción. La empresa puede variar la proporción en que emplea sus recursos pero no todos. En este tipo

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de mercado también se incluye el de mediano plazo con las mismas características que el de periodo corto.

De largo plazo : El precio se establece lentamente y está determinado en buena medida por los costos de producción es un periodo lo bastante largo para que la empresa cambie la proporción en que utiliza sus recursos productivos (puede incluso variar todos).

D) De acuerdo con la competencia que se establece e n el mercado:

Fuente: Propia

Competencia perfecta: Es aquel en el que no se ofrece ventaja alguna a los productores, en donde todos los mecanismos referentes al mercado no se ocupan en un productor específico, sino en todos. Es igualmente aquel mercado en el cual, dadas las condiciones de apertura, el libre flujo de las mercancías llega a un punto máximo.

Por que se encuentran los lápices en esta sección, podemos encontrar los lápices en un sinfín de establecimientos; papelerías, autoservicios, etc., con esto se cumple la primera característica: un gran numero de vendedores, con esto el numero de vendedores es tan grande que ninguno de ellos puede influir de manera individual en el precio ya que existe un gran numero de alternativas para comprar lápices

TIPOS DE MERCADO Y SUS CARACTERISTICAS

Competencia

perfecta Competencia imperfecta

Características

Competencia monopolista Oligopolio Monopolio

Numero de vendedores

Muchos Muchos Pocos Uno

Capacidad para influir en el precio

Ninguna Limitada Alguna Completa

Limitaciones a la entrada de nuevos vendedores

Ninguna Ninguna Algunas

No hay entrada de nuevos vendedores

Ejemplos Lápices "El Globo" Automóviles Energía

Eléctrica

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Competencia imperfecta: En la medida en que determinado mercado no cumpla con las características de la competencia perfecta, se alejará de ella o bien será un mercado con mayor o menor imperfección y con mayor o menor competencia.

Dentro de la competencia imperfecta existen tres mercados:

o Monopolista: Tiene características muy similares a la competencia perfecta. Existen también un gran número de vendedores; sin embargo el producto no es homogéneo, como el caso de la competencia perfecta. En este mercado, el producto que ofrece un vendedor difiere sensiblemente del que ofrece otro. Esto da como consecuencia una cierta influencia de cada uno de los oferentes en el precio

El Globo esta en este supuesto ya que existe en el mercado un gran numero de pastelerías que van desde los mas sofisticados a los mas sencillos; esto cubre la primera característica un gran numero de vendedores. Sin embargo podrá observarse que los compradores tienen preferencias por ciertas pastelerías y que cuando acuden a los establecimientos a adquirir alguno seleccionan su producto y no les da igual adquirir otra. Con esto, los vendedores gozan de cierta libertad para establecer el precio.

o Oligopolio: Se caracteriza por la presencia de pocos oferentes en el mercado que establecen barreras de entrada de nuevos productos vendedores y que, al presentar cierto grado de diferenciación en sus productos tienen también cierta libertad para establecer precios

El mercado de autos se comporta como un oligopolio. Los vendedores que se encuentra en el mercado son pocos, cada uno de ellos fija de manera individual el precio que desea por sus automóviles y es difícil que nuevos vendedores puedan entrar en el mercado

o Monopolio: Esta se caracteriza por la existencia de un solo vendedor

En el caso de México, el suministro de energía eléctrica libre, el cual el estado tiene un control total y ello permite fijar libremente el precio que el considera adecuado. Sucede de igual manera, con el resto de los servicios públicos que son ofrecidos por el estado, como agua y alumbrado publico, entre otros.

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2.3. SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

Un mercado se compone de personas y organizaciones con necesidades, dinero que gastar y el deseo de gastarlo. Sin embargo, dentro de la mayor parte de los mercados las necesidades y deseos de los compradores no son las mismas.

Una empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado con el objeto de adaptar su oferta y su estrategia de marketing a los requerimientos de éste. ¿Cómo puede la empresa adaptarse a tanta diversidad? La segmentación toma como punto de partida el reconocimiento de que el mercado es heterogéneo, y pretende dividirlo en grupos o segmentos homogéneos, que pueden ser elegidos como mercados-meta de la empresa. Así pues, la segmentación implica un proceso de diferenciación de las necesidades dentro de un mercado.

La identificación y elección de los segmentos de mercado plantea el problema de decidir la posición que desea la empresa ocupar en dichos mercados, es decir, elegir un posicionamiento para sus productos. Uno de los factores fundamentales en el éxito de los productos que se enfrentan a mercados competitivos se encuentra en un adecuado posicionamiento. En cierta forma podría hablarse del posicionamiento como la manera en que daremos a conocer nuestro producto o servicio y como pretendemos sea percibido por nuestro mercado meta. A continuación desarrollaremos estos dos temas tan importantes para el marketing.

2.3.1. CONCEPTO

La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado. 6

La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del marketing de una empresa. Es un proceso de agregación: agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes.

El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra o hábitos de compra similares y que reaccionarán de modo parecido ante una mezcla de marketing.

El comportamiento del consumidor suele ser demasiado complejo como para explicarlo con una o dos características, se deben tomar en cuenta varias dimensiones, partiendo de las necesidades de los consumidores. Se recomienda pues, presentar ofertas de mercado flexibles al segmento de mercado. La oferta 6 Kinnear Thomas y James Taylor, INVESTIGACION DE MERCADOS UN ENFOQUE APLICADO, 3ra, Edición, Colombia,1989, Editorial: MC Graw Hill

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de demanda flexible consiste en: Una solución que conste de elementos del producto y servicio que todos los miembros del segmento valoran y opciones que solo unos cuantos valoren, cada opción implica un cargo adicional.

Una buena segmentación debe tener como resultado subgrupos o segmentos de mercado con las siguientes características:

Ser intrínsecamente homogéneos (similares ): los consumidores del segmento deben de ser lo más semejantes posible respecto de sus probables respuestas ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de segmentación.

Heterogéneos entre sí: los consumidores de varios segmentos deben ser lo más distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla de marketing

Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento

Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la mezcla de marketing. Se debe de incluir la dimensión demográfica para poder tomar decisiones referentes a la plaza y la promoción.

2.3.2. BENEFICIOS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un submercado y el diseño más eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas.

Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen una posición sólida en los segmentos especializados del mercado.

La empresa crea una oferta de producto o servicio más afinada y pone el precio apropiado para el público objetivo.

La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita en mucho.

La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico

Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja competitiva considerable.

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2.3.3 PROCESO DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

ESTUDIO: Se examina el mercado para determinar las necesidades específicas satisfechas por las ofertas actuales, las que no lo son y las que podrían ser reconocidas. Se llevan acabo entrevistas de exploración y organiza sesiones de grupos para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores. Recaba datos sobre los atributos y la importancia que se les da, conciencia de marca y calificaciones de marcas, patrones de uso y actitudes hacia la categoría de los productos; así como, datos demográficos, psicográficos, etc.

ANÁLISIS: Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o construir el segmento con los consumidores que comparten un requerimiento en particular y lo que los distingue de los demás segmentos del mercado con necesidades diferentes.

PREPARACIÓN DE PERFILES: Se prepara un perfil de cada grupo en términos de actitudes distintivas, conductas, demografía, etc. Se nombra a cada segmento con base a su característica dominante. La segmentación debe repetirse periódicamente porque los segmentos cambian. También se investiga la jerarquía de atributos que los consumidores consideran al escoger una marca, este proceso se denomina partición de mercados. Esto puede revelar segmentos nuevos de mercado.

2.3.4. TIPOS DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO

Segmentación Geográfica: subdivisión de mercados con base en su ubicación. Posee características mensurables y accesibles.

Segmentación Demográfica : se utiliza con mucha frecuencia y está muy relacionada con la demanda y es relativamente fácil de medir. Entre las características demográficas más conocidas están: la edad, el género, el ingreso y la escolaridad.

Segmentación Psicográfica : consiste en examinar atributos relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Utilizando dimensiones de personalidad, características del estilo de vida y valores.

Segmentación por comportamiento : se refiere al comportamiento relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto.

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El siguiente cuadro nos muestra ejemplos de cómo segmentar un mercado según los criterios anteriormente descritos

CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN

SEGMENTOS TÍPICOS DEL MERCADO

GEOGRÁFICOS

Región Nuevo León, región norte, región sur, región oriente

Tamaño de la ciudad o área estadística

Metropolitana

Menos de 25000, 25000-100000, 100001-500000, etc.

Urbana-rural Urbana, suburbana, rural

Clima Caluroso, frío, seco, lluvioso.

DEMOGRÁFICOS

Ingreso Menos de 10,000 , 10,000 - 25,000

Edad 6-10años, 10-15, 15-20. 20- 25, etc..

Género Masculino – Femenino

Ciclo de vida familiar Joven, soltero, casado, con hijos , divorciado, viudo

Clase social Alta, Media, Baja.

Escolaridad Primaria, Secundaria, etc.

Ocupación Profesionista, oficinista, hogar…

Origen étnico Africano, asiático, hispánico…

PSICOLÓGICOS

Personalidad Ambicioso, seguro de sí mismo. . .

Estilo de vida Actividades, opiniones e intereses

Valores Valores y estilos de vida (VALS2)

CONDUCTUALES

Beneficios Deseados Depende del producto

Tasa de uso No usuario, pequeño usuario, etc.

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2.3.5. CONCLUSIONES DE LA SEGMENTACION DEL MERCADO

La segmentación de mercado es una forma de buscar nuevas oportunidades en el mercado total a través del conocimiento real de los consumidores. Se lleva acabo a través de un proceso que consta de 3 etapas: Estudio, Análisis y Preparación de perfiles.

El segmento de mercado debe de ser homogéneo a su interior, heterogéneo al exterior, con un número suficiente de consumidores para que sea rentable; y operacional, es decir, que incluya dimensiones demográficas para poder trabajar adecuadamente en la plaza y promoción del producto. Los segmentos van cambiando por ello es importante realizar la segmentación de forma periódica.

2.4. POSICIONAMIENTO DEL MERCADO

Es un hecho que el fabricante o prestador de servicios debe convencer a su mercado de que su producto o servicio va a satisfacer su necesidad, mejor que el de la competencia, y para hacerlo éste trata de desarrollar una imagen especial del producto o servicio en la mente del cliente, creando un posicionamiento para ubicar al producto o servicio en la mente de los clientes.

La historia demuestra que la primera marca que entra en el cerebro logra generalmente el doble de participación en el mercado a largo plazo que la número dos y el doble nuevamente que la número tres. A corto plazo los líderes son casi invulnerables, sin embargo el liderazgo no significa el final de un programa de posicionamiento, solo es el principio, se encuentran en la mejor posición para aprovechar las oportunidades y deben emplear constantemente el poder de su liderazgo para mantener fuera a la competencia.

2.4.1 DEFINICIÓN

Posicionar : es el arte de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta.7

El posicionamiento en el mercado de un producto o servicio es la manera en la que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relación de los productos de la competencia. Los aspectos de la definición del producto se analizan en función de las expectativas de venta y de rentabilidad, de la capacidad interna de la empresa, de la gama de productos, de la imagen adquirida, o del posicionamiento de otros productos de la competencia.

7 www.miespacio.org/cont/invest/posicio.htm. consulta 20-04-09 (11:40 hrs.)

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Ante tantos productos, compañías y ruidos de hoy en día, el enfoque fundamental del posicionamiento, no es partir de algo diferente, sino manipular lo que ya está en la mente; ordenar las ideas existentes. La mejor manera de llegar a la sociedad sobresaturada de información es con un mensaje simple y penetrar en la mente, concentrados en el receptor y en cómo tiene que ser percibido y no en la realidad del producto.

2.4.2. METODOLOGÍA DEL POSICIONAMIENTO

La metodología del posicionamiento se resume en 4 puntos:

Identificar el mejor atributo de nuestro producto

Conocer la posición de los competidores en función a ese atributo

Decidir nuestra estrategia en función de las ventajas competitivas

Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad.

Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles de producto, plaza, precio y promoción apoyen la estrategia de posicionamiento que se escoja. Para competir a través del posicionamiento existen 3 alternativas estratégicas :

Fortalecer la posición actual en la mente del consumidor

Apoderarse de la posición desocupada

Desposicionar o reposicionar a la competencia

Debido a la gran cantidad de información con que el consumidor es bombardeado, a menudo se crean "escaleras de productos " en la mente de nuestro cliente meta, en donde la empresa que mejor se recuerda ocupa el primer lugar, es por ello que las empresas luchan por alcanzar esa posición. La marca que esta en segundo lugar debe inventar una nueva categoría y ser líder en ella.

Se debe desarrollar una Propuesta de Venta Única (PVU), resaltando un beneficio, atributo o característica que ofrece el producto. También existe el posicionamiento de beneficio doble y hasta triple , pero el aumentar los beneficios se corre el riesgo de caer en la incredulidad y perder el posicionamiento, para no llegar a esto se deben evitar 4 errores:

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Subposicionamiento : la marca se ve como un competidor más en el mercado. Los compradores tienen una idea imprecisa del producto.

Sobreposicionamiento: Existe una imagen estrecha de la marca.

Posicionamiento confuso : imagen incierta debido a que se afirman demasiadas cosas del producto y se cambia de posicionamiento con frecuencia.

Posicionamiento dudoso : es difícil para el consumidor creer las afirmaciones acerca de la marca debido al precio, características o fabricante del producto.

2.4.3. TIPOS DE POSICIONAMIENTO

- La percepción que tiene el consumidor sobre el prod ucto: La percepción gana al sentido, la percepción es realidad. Aquí viene el concepto de marca conocida contra marca desconocida. La gente compra los productos, porque conoce la marca, porque hay un grado de familiaridad, las personas no saben si es mejor o peor, no importa tanto el precio, pero se conoce la marca, por ende se compra. El mundo finalmente es de percepciones, no de realidades. La percepción es la realidad.

- La posición que tiene el producto frente a la compe tencia , es una posición relativa; versus o contra el competidor: Yo contra el competidor, participación en el mercado, uno contra el otro. Es más rentable, venderles mucho a pocos, que poco a muchos, tiene más sentido. Lealtad es un término emergente.

- La posición respecto al mercado del futuro: Había una compañía en Monterrey, hace años, que estaban muy orgullosos de ser el tercer fabricante de consolas del mundo. ¿Es una buena noticia? Hay que tener en cuenta que la industria de consolas estaba muriendo en el mundo. Los consumidores preferían reproductores de sonido mas pequeños. El negocio cerró. El posicionamiento, como el negocio, es hacia el futuro.

- El antiposicionamiento, que va en contra de la posi ción actual: Se tiene que tomar una posición. El mercado se va por las empresas definidas, el mercado laboral se va por las gentes definidas en su profesión, tiene que haber una definición, tiene que haber una idea asociada a su concepto comercial, a su concepto profesional. Cuando se elige una posición uno se hace más vulnerable porque puede ser atacado. Si uno no se define queda en medio. Si se define queda en riesgo de que le ataquen respecto a su posición actual.

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2.4.4. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

Una estrategia básica de posicionamiento de un producto es la llamada "ventaja competitiva", que es una ventaja sobre los competidores que se obtiene ofreciendo a los consumidores precios más bajos o proporcionándoles mayores beneficios que justifiquen los precios más altos.

Para el Gerente de Mercadeo crear una buena estrategia de posicionamiento es cada vez más difícil. La revolución tecnológica está generando flujos crecientes de información que producen en la mente mecanismos de autodefensa como es el bloqueo de información. El estudio de la mente nos dice que nuestras percepciones son selectivas, que nuestra memoria es altamente selectiva y que no podemos procesar una cantidad infinita de estímulos. Esto quiere decir que estamos enfrentados a que la gente eluda la información que no solicita o que no desea y que evita exponerse a ella no haciéndole caso o no recordándola. De otra parte tenemos la tendencia a percibir las cosas que tienen relación con nuestros intereses y hábitos preexistentes, ya sea para apoyarlos o para refutarlos. Por consiguiente su tarea consiste en lograr que la gente acepte la información que usted quiere comunicarles en medio de una explosión de datos generados por la Era de la Información.

Para que sus estrategias de posicionamiento se ejecuten bien, usted debe eludir estos seis escollos:

• No se desvíe de su estrategia obvia por creer que es demasiado simple. • No pierda el nicho de posicionamiento que ya ha creado por estar

inseguro de si seguirá siendo su opción en el futuro. • No convierta su enunciado de posicionamiento en una idea rebuscada. • No deje que sus ambiciones personales o las de otros dirijan las

estrategias de posicionamiento. • No deje que la búsqueda de utilidades en el corto plazo, afecten sus

estrategias de posicionamiento. • No trate de mejorar las cosas que están funcionando bien.

¿Cómo posicionarse?

En el mercado actual, la imagen que tiene la competencia es tan importante como la nuestra propia. En ocasiones hasta más importante. Sí, como ya hemos dicho, para posicionarse en la mente del consumidor, es necesario saber cómo lo está nuestra competencia, también debemos saber cual será la manera más apropiada de compararnos con ella.

Posicionamiento basado en las características del producto

Algunos productos son posicionados en base a sus características o cualidades. "Movilnet: tecnología digital", "Telcel: mayor cobertura".

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Un producto nuevo puede posicionarse en base a una característica que la competencia haya ignorado. Por ejemplo Papa John’s Pizza se posicionó como la pizza de "los ingredientes de calidad".

Es muy probable que las empresas traten de posicionarse con más de una característica o atributo, pero las estrategias que incluyen muchos atributos, son difíciles de implementar y el consumidor tiende a confundirse y a no recordarlas, es por ello que lo más recomendable es posicionarse fuertemente sobre un solo punto (USP) y reforzarlo en la mente del consumidor.

Posicionamiento en base a Precio/Calidad

Algunas compañías se apoyan especialmente en estas cualidades. Toyota, por ejemplo se ha posicionado como la marca de mejor relación precio/valor debido a su calidad. Mientras que el Chrysler Neon se posiciona como el vehículo con la mejor relación precio/valor por la cantidad de atributos y accesorios que tiene (seguridad, comodidad, potencia, capacidad) y la más amplia garantía.

Posicionamiento con respecto al uso

Otra estrategia consiste en ligar al producto con un determinado uso o aplicación. Gatorade, se ha posicionado como la bebida usada por los atletas a fin de rehidratarse. Especial K de Kellog’s, es el cereal para aquellos que quieren una dieta balanceada y a base de fibra, e indirectamente, para mantenerse en la línea.

Posicionamiento orientado al Usuario

Este tipo de posicionamiento está asociado con el usuario como tal o una clase de usuarios. Algunas empresas escogen a un personaje famoso con el cual los consumidores quieren identificarse. Esta estrategia tiene que ver con las características aspiracionales del producto y del target. Revlon, por ejemplo con Cindy Crawford, o el "Gato" Andrés Galarraga con Maltín Polar. Los consumidores se sentirán ligados a la marca o el producto por sentir afinidad con el personaje que lo representa.

Posicionamiento por el estilo de vida

Las opiniones, intereses y actitudes de los consumidores permiten desarrollar una estrategia de posicionamiento orientada hacia su estilo de vida. En el caso del Ejercito de los Estados Unidos, al investigar sobre el estilo de vida de aquellas personas que escogían a este como su carrera, descubrieron que eran personas conservadoras y patriotas que estaban dispuestas a aceptar el trabajo duro, la disciplina y la dirección. En base a esto desarrollaron una campaña que dice: "¿Por qué el ejercito debiera ser suave? La vida no lo es…"

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Posicionamiento con relación a la competencia

Existen dos razones por las que puede ser importante posicionarse haciendo referencia a la competencia. La primera, es que resulta mucho más fácil entender algo, cuando lo relacionamos con alguna otra cosa que ya conocemos, y podemos dar como ejemplo el punto de referencia en una dirección: La Universidad Santa María queda frente a la plaza Madariaga. En segundo lugar, a veces no es tan importante cuan importante los clientes piensan que el producto es, sino que piensen que es tan bueno cómo, o mejor qué, un competidor determinado.

Posicionarse específicamente con relación a un determinado competidor, puede ser una forma excelente de posicionarse con relación a un atributo o característica en particular, especialmente cuando hablamos de precio o calidad. Por ejemplo, Cheese Whiz se posicionó con relación a su competidor más económico Rikesa como el queso para untar que "sí tiene queso" llamando la atención a los consumidores sobre la particularidad de que su competidor, aunque más barato, no incluía entre sus ingredientes la leche, ingrediente fundamental para hacer queso.

En productos especialmente difíciles de posicionar como los licores, es importante hacer referencia a un competidor, para que el consumidor pueda tener una referencia sobre el tipo de licor y sabor que debe esperar

En este punto existen varias maneras de posicionarse con respecto a la competencia, las cuales analizaremos a continuación:

Posicionarse de primero

Obviamente, el que se posiciona de primero, no lo hace con relación a su competencia, sin embargo debemos hablar del posicionamiento del líder antes de hablar de la competencia, pues es él quién va a marcar la pauta.

A la hora de posicionarse en la mente del consumidor, el que lo hace primero, estadísticamente comprobado, obtiene el doble de la participación de mercado que el segundo y cuadruplica al tercero, cómo dice un dicho popular: "El que pega primero, pega dos veces". Por ejemplo: ¿Cuál es el salto de agua más alto del mundo? El salto Angel, ¿y el segundo?, creo que ya no es tan fácil recordar.

Los líderes cuando saben manejar adecuadamente su liderazgo, pueden mantenerse en el tope por muchos años. Cómo ejemplo tenemos Coca-Cola, Belmont, Motorola, etc.

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¿Posicionarse de número 2?

Otras empresas han encontrado que posicionarse como los Nº 2, puede resultar su nicho y su ventaja competitiva. Quizás el mejor ejemplo de este caso lo tiene Avis, compañía en el ramo de alquiler de vehículos, que se posicionó claramente como el segundo después de Hertz, lo cual le reportó un éxito tremendo bajo la premisa que por ser los segundos debían esforzarse más en la manera de atender a sus clientes.

Una manera de posicionarse como Nº 2, puede ser la de hacerlo como diferente o inferior al líder. Volkswagen utilizó esta estrategia en los años ‘70s. "Piensa en pequeño" fue el concepto, cuando el mercado estaba invadido por autos muy grandes, y aquellos de menor tamaño se disculpaban diciendo que eran más grande por dentro que por fuera. Incluso, VW pudo considerarse como el carro feo, al que de hecho lo apodaron el "Bug" (bicho o cucaracha). Sin embargo, los resultados fueron excelentes y el escarabajo se convirtió en un clásico. Ni siquiera fue necesario hacerle cambios radicales, para seguir vendiéndolo con éxito durante años.

Reposicionamiento

Ahora bien, es posible que un producto pueda mantenerse con un posicionamiento determinado por muchos años, pero hoy en día, con tantas innovaciones tecnológicas, en mercados globales cada vez más competitivos, y con economías tan cambiantes, es posible que sea necesario modificar ese posicionamiento y realizar un Reposicionamiento. Johnson & Johnson lo hizo con uno de sus champús originalmente posicionado para niños. Cuando se dio cuenta que el mercado de niños estaba disminuyendo, y decidió reposicionar su producto cómo familiar, refrescando la vida del mismo.

Otras empresas, se han posicionado a si mismos, al reposicionar a su competidor. Esto suena un tanto complejo, pero no lo es en realidad. Veamos un ejemplo. La cerveza alemana Beck’s sacó un aviso que decía: "Ud. ha probado la cerveza alemana que es más popular en los Estados Unidos, ahora pruebe la cerveza alemana que es más popular en Alemania". Esta fue la manera como Beck’s se posicionó en relación con la cerveza líder: Lowenbrau.

Posicionamiento a través del nombre

Al momento de posicionarse, el nombre es uno de los factores clave, hasta el punto que cuando alguien quiere pedir una cerveza, pide una Polar, o un refresco y pide una Pepsi. Puedo recordar que mi padre cuando pide un insecticida pide el "Fleet", marca que desapareció hace muchos años del mercado.

Una empresa que está entrando nueva en el mercado, debe tener un nombre que le permita de inmediato ser ubicada en una "escalera", que le permita ser identificada con el producto que representa.

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Hace un tiempo atrás, cuando no existía tanta competencia, cualquier nombre podía funcionar (¿acaso Pepsi no viene de una medicina llamada Pepsina?) pero hoy en día resulta más importante una relación más directa entre el nombre y el tipo de productos que fabrica facilitar su recordación.

Nombres parecidos

Por otra parte, ¿Qué sucede cuando una empresa pequeña tiene un nombre muy parecido al de una más grande, importante y mejor posicionada?. Nunca pasará del anonimato. Si se limita a no promocionarse, es probable que se beneficie de las actividades que en este sentido realice la otra empresa, pero nunca podrá crecer bajo este patrón. Sin por el contrario, se esfuerza por lograr un mejor lugar dentro de su "escalera" lo más probable es que sus esfuerzos se diluyan y beneficie al competidor. Podemos citar el caso de cauchos Goodrich y Goodyear. ¿Quién creen que será el beneficiado?. En nuestro país también podemos mencionar un ejemplo, ¿Cuál es la diferencia entre Farmatodo y Farmahorro?. Aparentemente ya ellos se han dado cuenta del problema, pues, han decidido comenzar a diferenciar sus logos. El de Farmahorro era azul y el de Farmatodo rojo, ambos en tipografías sencillas y gruesas. Ahora Farmatodo ha decidido cambiar a azul con verde y con una tipografía más diferencial. Y, ¿Qué pensarían de una nueva cadena de farmacias con el nombre de Farmaplus?.

Nombres que no son nombres

Ahora bien, ¿qué sucede cuando el nombre no es nombre? ¿Cuantos de estos nombres reconoce: JMC, BBDO, FCB, AW, JWT, APL, AJL? O ¿IBM, GCT, GE, KFC, MRW, EFX, GEP? Nos tomamos la tarea de revisar en un tarjetero y encontramos todos los anteriores como nombres de empresas y organizaciones. En la primera parte, todos corresponden a Agencias de Publicidad, que probablemente, para alguien que no esté relacionado con el medio, simplemente, no significarán nada. No estamos hablando de empresas pequeñas y la mayoría son filiales de transnacionales, con facturaciones de varios miles de millones. Esto sucede muchas veces para simplificar fonéticamente el nombre de la compañía. Por ejemplo, es mucho más fácil decir AW, que Advertising Workshop Nazca Saatchi and Saatchi, o APL en lugar de Amiratis Puris Lintas.

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2.4.5 COMUNICACIÓN DEL POSICIONAMIENTO

Después del desarrollo de la estrategia de posicionamiento se debe de comunicar a través de mensajes claves y súper simplificados que penetren en la mente de nuestro consumidor de forma concreta y duradera. Esto se logra por medio de la selección del mejor material que se dará a conocer y enfocándose en todo momento a la percepción que tiene el cliente de nuestro producto.

2.4.6 CONCLUCIONES DEL POSICIONAMIENTO DE MERCADO

El posicionamiento es el lugar que ocupa el producto en la mente del consumidor, además es un indicador de la percepción del cliente sobre nuestro producto y mezcla de marketing en comparación con los demás producto existentes en el mercado. Los mapas preceptúales son un panorama más visual de nuestro lugar con respecto a los competidores y de la percepción que tiene el cliente de nosotros. La escalera de productos se refiere a la posición que ocupa la empresa que mejor se recuerda con respecto a las otras.

A través de los mensajes más simplificados se logra comunicar de mejor manera la estrategia de posicionamiento que se decidió.

Podemos asegurar entonces que, la segmentación y el posicionamiento son actividades complementarias, que dependen una de otra para que el producto logre permanecer en la mente del consumidor meta por un periodo largo e incluso de forma permanente.

2.5. ESTRATEGIA

2.5.1. DEFINICION

El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes del ejército. Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras, solo en una época bastante reciente este término se ha aplicado a otras actividades humanas y en particular a las actividades de negocios.8

En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en base a éste ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada “administración estratégica” (strategic mangement).

El empleo del término estrategia en administración significa mucho más que en las acepciones militares del mismo. “Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes”.

8 http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/index. consulta (30-04-09 16:45)

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Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los recursos y habilidades de la organización el entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas.

2.5.2. COMPONENTES DE UNA ESTRATEGIA

Estrategia puede entenderse como el plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada.

Por lo anterior los componentes de una estrategia empresarial son:

1. Los objetivos de la Acción empresarial claramente definidos (atributos, escalas de medida, normas, horizonte temporal).

2. El plan de acción en el ámbito de la empresa total y en el ámbito de las divisiones.

3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc.) de la empresa.

4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.

2.5.3. PROCESO DE CREACION DE UNA ESTRATEGIA

Una vez que se han analizado las funciones que atañen a la planeación estratégica de la administración corporativa, se pueden examinar con más detalle las funciones de planeación estratégica que enfrentan los directivos de las empresas. El proceso de planeación consta de los siguientes ocho pasos:

• Misión • Análisis del entorno externo • Análisis del entorno interno • Formulación de ventas • Formulación de estrategias • Formulación de programas • Instrumentación • Retroalimentación y control

1. Misión de la empresa

Cada empresa necesita definir su misión, esto es definir sus diversos campos de acción en forma específica: sus productos y aplicaciones, su nivel de competencia, segmentos de mercado, posición vertical y geográfica. Tiene que definir, asimismo, sus metas y políticas.

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2. Análisis del entorno externo (análisis de oportu nidades y riesgos)

El administrador de una empresa conoce ahora las partes del entorno a las que debe dar seguimiento si la compañía pretende cumplir sus metas.

En general, la empresa debe hacer un seguimiento de las fuerzas clave del macroambiente (demográficas, económicas, tecnológicas, político-legales, socioculturales) que puedan afectar su negocio, y de los factores micro ambientales importantes (clientes, competencia, canales de distribución, proveedores) que afecten su capacidad para generar utilidades en su mercado. La empresa debe establecer un sistema de inteligencia de mercadotecnia para detectar tendencias y desarrollos importantes. La administración necesita identificar las oportunidades y los riesgos implícitos en cada tendencia o desarrollo.

Oportunidades. Uno de los propósitos más importantes de la exploración del entorno es el discernimiento de nuevas oportunidades.

Una oportunidad de mercadotecnia es un área de necesidades en que la empresa puede alcanzar un desempeño rentable.

Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su grado de atracción y las probabilidades de éxito que la empresa tendría con cada oportunidad. La probabilidad de éxito de la empresa, con una oportunidad específica, depende de si sus aptitudes para los negocios no sólo se acoplan a los requerimientos clave para alcanzar el éxito y operar en el mercado objetivo, sino que también superen a los de sus competidores. La mera competencia no constituye una ventaja competitiva; la empresa que mejor se desempeñe será aquella que sea capaz de generar el valor más alto para los clientes y de sostenerlo más tiempo.

Riesgos. Un riesgo ambiental es un reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en el entorno, que conduciría, en ausencia de una acción de mercadotecnia dirigida al deterioro en las ventas o en las utilidades.

Los diferentes riesgos identificados pueden clasificarse de acuerdo con su gravedad y probabilidad de ocurrencia. Los más importantes son los susceptibles de perjudicar seriamente a la empresa, con alta probabilidad de que se presenten. Para estos riesgos, la empresa necesita elaborar un plan de contingencia que especifique por anticipado las modificaciones que puede hacer antes o durante la ocurrencia del riesgo.

Al integrar un cuadro de los riesgos y oportunidades más importantes que puede enfrentar una empresa en particular, es posible caracterizar su grado de cualidades en general. Hay cuatro resultados posibles:

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• Una empresa ideal es el que cuenta con grandes oportunidades importantes y pocos o nulos riesgos significativos; • Una empresa especulativa ofrece muchas oportunidades y presenta riesgos considerables; • Una empresa madura cuenta con pocas oportunidades y riesgos de consideración; • Una empresa conflictiva presenta pocas oportunidades y numerosos riesgos.

3. Análisis del entorno interno (análisis de fuerza s y debilidades)

Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra es disponer de las habilidades necesarias para alcanzar el éxito con estas oportunidades. Todo negocio necesita evaluar periódicamente sus fuerzas y debilidades. La administración revisa la competencia del negocio en mercadotecnia, finanzas, producción y organización. Cada factor se evalúa como si se tratara de una fuerza principal, una fuerza menos, un factor neutral, una debilidad menor o una debilidad mayor.

Una empresa con fuerte capacidad mercantil mostraría cada uno de los 10 factores de la mercadotecnia, clasificados como fuerzas importantes. Al relacionar verticalmente las clasificaciones para un negocio específico, podemos identificar con facilidad las fuerzas y debilidades importantes del negocio.

Al examinar el patrón de atributos o puntos fuertes y aspectos débiles, el negocio no va a corregir todas sus debilidades, ni hará ostentación ante los demás de sus fuerzas. La pregunta a formularse es si el negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en las cuales posee actualmente las fuerzas requeridas, o si debe considerar la posibilidad de mejores oportunidades donde quizá tendrá que adquirir o desarrollar determinados atributos.

Algunas veces el desempeño de un negocio es deficiente no porque sus departamentos carezcan de la fuerza necesaria, sino porque no trabajan como un solo equipo. Las compañías que triunfan son las que han alcanzado el mayor nivel de competencia a nivel interno, no sólo en cuanto a competencia básica. Toda compañía debe administrar algunos procesos fundamentales como realización de nuevos productos, materia prima para productos terminados, ventas que llevan a más pedidos, pedidos de los clientes a realización de dinero en efectivo, los problemas de los clientes que se resuelven a tiempo, etc. Cada proceso genera valor y requiere de trabajo interdepartamental en equipo. Si bien cada departamento puede tener un nivel de competencia fundamental, el desafío consiste en desarrollar un nivel superior de competencia en la administración de estos procesos (competencia con base en la capacidad).

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4. Formulación de metas

Una vez que la empresa ha definido su misión y examinado su entorno interno y externo, está preparada para establecer sus metas y objetivos específicos para el período de planeación. A esta etapa se le llama formulación de metas.

Muy pocas empresas persiguen sólo un objetivo. La mayor parte de las empresas persiguen una mezcla de objetivos que comprenden rentabilidad, crecimiento de ventas, incremento de participación en el mercado, contención de riesgos, innovaciones, renombre, etc. La empresa fija estos objetivos y administra por objetivos. Para que este sistema funcione, los diversos objetivos de una unidad deben ser jerárquicos, cuantitativos, realistas y consistentes.

La empresa debe intentar disponer sus objetivos jerárquicamente, del menor al más importante.

En tanto sea posible, los objetivos deben enunciarse cuantitativamente. El objetivo "aumentar el rendimiento de la inversión" no es tan satisfactorio como "aumentar el rendimiento de la inversión al 15%" o "aumentar el rendimiento de la inversión en dos años al 15%". Los directivos emplean el término meta para describir objetivos muy específicos con respecto a la magnitud y el tiempo. La transformación de objetivos en metas concretas, susceptibles de ser cuantificadas, facilita el proceso de planeación, instrumentación y control administrativos.

Una empresa debe establecer metas realistas. Los niveles deben provenir de un análisis de las oportunidades que se le presentan a una UEN y de sus atributos.

Por último, los objetivos deben ser consistentes: no es posible "maximizar tanto las ventas como las utilidades" o "lograr las mayores ventas al menor costo", o "diseñar el mejor producto en el menor tiempo posible". Estos objetivos se inscriben en una relación de intercambio. Algunos intercambios importantes son los siguientes:

• Márgenes de utilidad alta contra una alta participación en el mercado; • Profunda penetración de los mercados existentes contra el desarrollo de nuevos productos; • Metas de utilidades contra metas que no generan utilidades: • Alto crecimiento contra escaso riesgo.

5. Formulación de estrategias

Las metas indican qué pretende lograr una empresa: mientras que la estrategia ofrece la respuesta en cuanto a cómo llegar a ellas. Toda empresa debe adaptar una estrategia para lograr sus metas. Si bien es posible enumerar muchos tipos de estrategias, Porter las sintetizó en tres tipos genéricos que brindan un buen punto de partida para la concepción estratégica:

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a. Liderazgo total en costos: La compañía trabaja con intensidad para obtener los menores costos de producción y distribución; así está en posibilidad de fijar precios más bajos que la competencia y captar una mayor participación en el mercado. Aquellas empresas que propugnan por esta estrategia deben tener gran capacidad en ingeniería, compras, fabricación y distribución y requieren de menos conocimientos de mercadotecnia. El problema con esta estrategia es que, por lo regular, surgirán otras empresas que ofrezcan precios aún más bajos y perjudique a la empresa que apuesta todo su futuro con esta estrategia. La clave consiste en lograr los costos más bajos entre aquellos competidores que adopten una diferenciación similar u objetivo de la estrategia.

b. Diferenciación : El negocio se concentra en alcanzar un desempeño superior en alguna área importante en beneficio del cliente, valuada por el mercado como un todo. Puede pugnar por ser líder en servicios, en calidad, estilo, tecnología, etc., pero es poco probable que sea líder en todo. La empresa cultiva aquellos atributos que le darán una ventaja diferente de desempeño en alguna línea de beneficio. Así, la empresa que busca el liderazgo en calidad, debe fabricar o comprar los mejores componentes, mezclarlos con experiencia, inspeccionarlos con cuidado, etc.

c. Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o más segmentos estrechos del mercado, más que pugnar por participar en todo el mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y pone en práctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciación dentro del segmento meta.

6. Formulación de programas

Una vez que el negocio ha desarrollado sus estrategias principales, debe instrumentar programas de apoyo. Por consiguiente, si ha decidido el liderazgo tecnológico, deberá echar a andar programas que fortalezcan a sus departamentos de investigación y desarrollo, recaben información acerca de las tecnologías más avanzadas, desarrollen productos líderes, capaciten a su fuerza de ventas, desarrollen programas de publicidad para comunicar su posición como líderes en tecnología, etc.

7. Instrumentación

Aún cuando la empresa haya desarrollado una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados, esto quizá no sea suficiente, ya que la empresa puede fallar en sus procesos de instrumentación.

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En el marco de las "7-S" (del inglés strategy, structure, systems, style, staff, skills, shared values), los tres primeros elementos (estrategia, estructura y sistemas) se consideran el hardware del éxito, y los siguientes cuatro (estilo, equipo humano, habilidades y valores compartidos) son el software.

El estilo significa que los empleados de la empresa comparten una forma común de pensar y comportarse.

El segundo elemento, habilidad o capacidad, significa que el personal domina las habilidades que se requieren para llevar a cabo la estrategia de la empresa.

El tercer elemento es la selección de persona, por lo cual significa que la empresa ha contratado gente capaz, que la ha capacitado y le ha asignado las funciones adecuadas.

El cuarto elemento, valores compartidos, significa que los empleados comparten los valores y misiones que los guían.

8. Retroalimentación y control

Según instrumente su estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento de sus resultados y de los nuevos desarrollos en su medio. Algunos ámbitos son muy rentables de un año al siguiente; sin embargo, otros cambian con rapidez y de manera, hasta cierto punto, predecible. La empresa puede estar segura sólo de una cosa: las circunstancias cambian. Cuando un cambio tiene lugar, la compañía necesita revisar su instrumentación, programas, estrategia y, a veces, hasta sus objetivos.

El ajuste estratégico de una empresa con su posición en el mercado, se erosiona sin remedio, debido a que el ámbito de mercado casi siempre tenderá a cambiar más rápido que las "7-S" de la empresa. Por consiguiente, es posible que una empresa siga siendo eficiente mientras se vuelve ineficaz. Peter Drucker señala que es más importante hacer lo adecuado (ser eficaz) que hacerlo adecuadamente (ser eficiente). Las compañías excelentes sobresalen en ambos aspectos.

Una vez que una organización empieza a perder su posición en el mercado por no responder a los cambios críticos de las circunstancias, tiene muy pocas opciones.

Las organizaciones, en especial las grandes, tienen mucha inercia. Se constituyen como máquinas eficientes y es difícil cambiar alguna de sus partes sin tener que ajustar el resto. No obstante, las organizaciones pueden cambiar mediante el liderazgo, tal vez anticipándose a una crisis, pero efectivamente en medio de una crisis. La clave de la supervivencia organizacional consiste en la voluntad de la organización para examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y comportamientos apropiados.

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Las que son adaptables hacen un seguimiento continuo de su ámbito e intentan, mediante la planeación estratégica flexible, mantener una adaptación viable con un contorno que evoluciona.

Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución. Este proceso fundamentalmente tiene como objetivo responder los siguientes interrogantes: • ¿Dónde queremos ir? Horizonte. • ¿Dónde estamos hoy? Diagnóstico • ¿Dónde queremos estar? Direccionamiento • ¿Cómo llegaremos? Proyección estratégica • ¿Cómo estamos llegando? Evaluación – Monitoreo estratégico.

2.5.4. TIPOS DE ESTRATEGIA

Hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones estratégicas se definen e ilustran de la siguiente manera.

Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes como sigue a continuación:

1. INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto.

2. INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal.

3. DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica, diversificación de conglomerado y diversificación horizontal.

4. OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación.

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ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO DEFINIDAS E ILUSTRADAS

ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO(Algunos hipotéticos)

INTEGRATIVAS: Integración hacia adelante

Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas.

General Motors compra sus distribuidores de autos; Walt –Mart adquiere una flota de camiones.

Integración hacia atrás Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores.

Mac Donald’s compra un rancho de ganado; Holiday Inn adquiere una fábrica de muebles.

Integración horizontal Buscar la propiedad o mayor control de los competidores.

Compra de la Getty por la Texaco; compra de bancos pequeños por parte de bancos grandes .

INTENSIVAS: Penetración en el mercado

Buscar mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo.

El lanzamiento de Wendy de una campaña masiva de publicidad con base en el lema: ¿Dónde esta la carne?

Desarrollo de mercado Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas.

El propietario de un restaurante que construye uno idéntico en un pueblo cercano.

Desarrollo de producto Buscar mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual.

Apple Computer Company introduce en macintosh

DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica

Añadir nuevos productos pero relacionados

El banco Waschovia compra una compañía de seguros.

Diversificación de conglomerados

Añadir nuevos productos no relacionados.

Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos.

Diversificación horizontal

Añadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales.

Sheraton Inns.Comienza a vender gasolina.

OTRAS: Asociaciones Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial.

Empresas que trabajan juntas en el proyecto del oleoducto de Alaska.

Reducción

Una empresa que se reestructura mediante reducción de costos y de activos para disminuir declinación en ventas.

Braniff Airlines anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes de los Estados Unidos.

Desposeimiento Venta de una división o parte de una organización.

Holiday Inn vende Delta steamship lines por $96.000.000

Liquidación Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible.

Liquidación de De Lorean Motor Company en 1984.

Combinación Una organización que sigue dos o más estrategias simultáneamente.

K-Mart compra Pay less drug Stores en 1985 y Waldenbooks en 1984.

Fuente:http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/index.html

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CAPITULO III

ESTRATEGIA COMERCIAL

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CAPITULO III

ESTRATEGIA COMERCIAL

3.1. INVESTIGACION DE MERCADOS 3.1.1. OBJETIVO DE LA INVESTIGACION DE MERCADOS a) OBJETIVO GENERAL La presente investigación tiene como objetivo primordial el definir cual o cuales son las causas que están contribuyendo al decremento de las ventas reportado en la sucursal de el Globo Plaza Aeropuerto y definir así las acciones a tomar para apoyar a la empresa en el desarrollo de alguna propuesta que ayude a la sucursal a fin de estimular la demanda y cumplir así con los niveles de venta esperados por la compañía. b) OBJETIVOS ESPECIFICOS - Conocer la posición de la sucursal ante la competencia, considerando los aspectos primordiales de la decisión de compra de los consumidores. - Definir con base en los consumos de producto, cuales son aquellos productos que requieren apoyo para su venta. - Conocer el nivel de posicionamiento que las distintas promociones de El globo tienen en nuestros clientes. - Determinar alguna otra necesidad de nuestros clientes para poder cubrirla. 3.2. METODOLOGIA

3.2.1. DESARROLLO DE LA METODOLOGIA Para obtener los datos necesarios se consultaron estadísticas poblacionales del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). De acuerdo al censo poblacional realizado por el INEGI en el año 2005, sabemos que en el Distrito Federal el número de habitantes es de 8, 720,916 personas; la Delegación Venustiano Carranza cuenta con un número de habitantes de 447,459 personas.

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Para la investigación este dato debió sintetizarse más a profundidad dado que el área de nuestro estudio abarca (2 Km²) solo 3 colonias, todas ubicadas con el perímetro y cercanía con la sucursal Plaza Aeropuerto, se considero un total de 21,450 personas para nuestro estudio. El universo estará compuesto por 21,450 personas ya que todos en algún momento consumen pan en determinada hora del día. Para la determinación de la muestra y tabulación de datos, se utilizó la fórmula de probabilidad y estadística para la determinación de muestras de poblaciones finitas.

Donde:

: z correspondiente al nivel de confianza elegido P: proporción de una categoría de la variable e: error máximo N: tamaño de la población Por lo tanto los valores que se emplearan serán los siguientes:

= 95.50% P = 0.30 e = 7.45% N = 21,450 Desarrollo de la formula: n =

n = 150 Entonces se obtiene que la muestra estará compuesta por 150 personas, a las cuales se les aplicara un cuestionario.

(21450*(2)^2)*0.3*(1-0.3) (21450-1)*(0.0745)^2+(2)^2*0.3*(1-

0.3)

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3.2.2. DISEÑO DE LOS CUESTIONARIOS La recolección de la información del mercado será mediante la aplicación de cuestionarios que a través de los resultados, nos permitan tomar decisiones acerca de las estrategias que se requieran para llegar al objetivo de lograr el 15% de incremento de ventas para alcanzar el presupuesto mensual implantado por la empresa. Con el cuestionario se pretende obtener información acerca de cuales son las preferencias de consumo de pan, así como determinar los servicios que son percibidos tanto de nuestra empresa como de la competencia. SENTIDO DE LA REDACCION DE LAS PREGUNTAS El número de preguntas fue de 15 con las cuales se pretende obtener información suficiente que cumpla con los objetivos establecidos para la investigación. Fueron realizadas 6 preguntas de abanico de respuestas, 4 preguntas dicotómicas, 3 preguntas de escala subjetiva numérica y 2 preguntas de escala subjetiva. Dentro de las preguntas dicotómicas y de abanico de respuestas se incluyeron preguntas abiertas como “Otros_________“. También se incluyeron dentro de las 15 preguntas 2 filtros que permitieron el sentido de la aplicación de todo el cuestionario. El contenido de las preguntas determina características de compra, así como datos personales que servirán de plataforma para el establecimiento de una base de datos. Características de las preguntas: ACCION: Tratan sobre las acciones de los entrevistados. Ej. ¿En que ocasiones acostumbra a comprar en “El Globo” y que es lo que consume? OPINION: Tratan sobre la opinión de los entrevistados sobre determinados temas. Ej. ¿Considera usted que la calidad de nuestros productos va en relación con el precio?

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3.2.3. TRABAJO DE CAMPO El trabajo de campo contemplo el área donde se encuentra la sucursal Plaza Aeropuerto comprendida por 3 colonias de la Delegación Venustiano Carranza las cuales son: Valentín Gómez Farías, Industrial Puerto Aéreo, Santa Cruz Aviación. La investigación se realizó los días 23, 24, 30y 31 de mayo del 2009 con un horario 11 a 14 hrs. y 15 a 19 hrs., con una hora para comer. Cada encuestador aplico 25 cuestionarios, los cuales se llevaron a cabo en las principales avenidas que convergen en esta zona:

• Calzada Ignacio Zaragoza • Norte 9 • Blvd. Puerto Aéreo • Paseo de la Constitución • Norte 3 • Asistencia Publica

MAPA DEL LUGAR

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3.2.4. CUESTIONARIO DEFINITIVO CUESTIONARIO

FOLIO:________________ INTRODUCCION En este estudio se determinara si la población del área de la sucursal Plaza Aeropuerto tiene conocimiento del establecimiento, así como las características del servicio que el consumidor busca en este tipo de negocios. Datos del encuestado: Edad: ____ años Sexo: F M Marque con una X la opción según corresponda: 1.- ¿Cuál es la panadería de su preferencia? El Globo La Ideal La Esperanza Montparnasse Otros Indique _______________________________ 2.- ¿Qué toma en cuenta para acudir a estas panaderías? El sabor La calidad de los productos La variedad de los productos

El precio Otros_________________________________ 3.- Alguna vez a comprado en el globo? Si No 4.- ¿Por qué razón compra en el globo?

El sabor La calidad de los productos La variedad de los productos

El precio Otros_________________________________

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5.- ¿Qué productos del globo consume con mayor frecuencia? Pan dulce Pan salado Gelatinas Pasteles Otros__________________ 6.- ¿Cuántas piezas o productos compra generalmente? 1 a 3 4 a 7 7 a 11 11 a más 7.- ¿Cuánto es lo que usted gasta aproximadamente en cada compra? Menos de 50 pesos De 50 a 100 pesos De 100 a 200 pesos De 200 a en adelante 8.- ¿Considera usted que la calidad de nuestros productos va en relación con el precio?

Si No 9.- ¿Conoce las promociones que maneja “El Globo”?

Si No 10- ¿En que momentos del día acostumbra consumir pan? Mañana Tarde Noche 11.- ¿En que ocasiones acostumbra comprar en “El Globo” y que es lo que consume? En compañía de amigos y/o familia Pan Mientras veo la televisión Gelatinas En el trabajo En fiestas y reuniones Pastel En una ocasión especial Otras Bocadillos 12.- ¿Conoce usted el establecimiento de “El Globo” sucursal Plaza Aeropuerto? Si No

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13.- En caso de que la respuesta anterior sea si, ¿por qué medio se entero del establecimiento? Volantes Internet Conocidos Otros Indique____________________ 14.- ¿Con qué frecuencia compra en esta sucursal? Diario 2 a 3 veces por semana 1 vez cada dos semanas 1 vez al mes

15.- ¿Cómo calificaría los servicios otorgados por la sucursal? Excelente Bueno Regular Malo Gracias por su tiempo y cooperación!!

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3.2.5. PRESENTACION DE RESULTADOS Una vez realizadas todas las encuestas, se procedió a graficar los resultados obtenidos, para su mejor análisis, y de esta manera sacar conclusiones para determinar las estrategias a implementar. 1.- ¿Cuál es la panadería de su preferencia?

Con este resultado se determina tanto la competencia como el posicionamiento de la misma. “El Globo” es el establecimiento que tiene más presente en la mente de las personas ya que el 28% del total de los entrevistadores apunta que la panadería el Globo es de las preferidas. Sin embargo también hay un alto porcentaje en la competencia ya que el 72% compra en otras panaderías, la más representativa es la panadería la Esperanza que aunque no ofrece nuestro mismo concepto repercute de directa en las personas En otras nos encontramos que 4 personas sus panaderías preferidas se encuentran en sus colonias tales como: que son establecimientos pequeños.

52%

28%

8%5% 4% 3%

La Esperanza El Globo IdealWalmart Montpamasse Otros

90

2.- ¿Que toman en cuenta para acudir a estas panade rías? En general para los consumidores la variedad y precio de los productos son los factores más importantes para elegir un establecimiento de este tipo. Auque el sabor representa un porcentaje significativo ya que 30 personas toman en cuenta este concepto. Mientras que el precio es algo que toman en cuenta los consumidores de repertorio y sensibles al precio, principalmente los más jóvenes (16-24 años)

2%

4%

42%

24%

20%

8%

La variedas de productosEl precioEl saborLa calidad de los productosLa cercania de la tiendaEl prestigio del lugar

91

89%

11%

SI NO

3.- ¿Alguna vez a comprado en el globo?

De acuerdo con estos resultados el 89% en alguna vez han comprado en la pastelería, por lo que indica que en un futuro pueden requerir de nuevo nuestros productos. Por ello es que se debe poner mayor atención a los clientes potenciales, ya que la muestra nos represento que las mujeres mayores de 35 a 64 años son las que han adquirido nuestros productos alguna vez, es por eso que se deben adecuar estrategias que les convengan a este tipo de clientes.

92

4.- ¿Por que razón compra en el globo? En promedio son 4 ó 5 factores los que motivan a los compradores de 'El Globo' a seguir siéndolo. El sabor y la calidad son los factores con mayor respaldo, el sabor es el más importante con 48 personas que buscan la pastelería por el sabor que ofrece

2%7%

34%

26%

17%

8%

El saborLa calidad de los productosLa variedad de los productosEl precio La cercania de la tiendaEl prestigio del lugar

93

5.- ¿Que productos consume en el globo con mayor fr ecuencia?

De manera independiente a la intensidad de compra, existen 3 productos (Pan dulce/salado y pasteles), el resto de los productos son un plus (no son detonadores de compra).

2%1%

5%6%

36%

23%

18%

8%

Pan dulce Pasteles Pan SaladoGelatinas Bocadillos GalletasChocolates Otros

94

6. ¿Cuantas piezas o productos compra generalmente? A la mayoría de los consumidores que acuden a la sucursal compran de 4 a 7 piezas, mientras que los consumidores que menos no compran se llevan de 1 a 3 piezas por visita.

1 a 3 piezas

23%

4 a 7 piezas

58%

7 a 11 piezas

14%

11 a mas piezas

5%

95

7. ¿Cuánto gasta aproximadamente en cada compra? El 56% de los consumidores gastas de $50 a $100 en cada compra mientras que solo el 7% de nuestros consumidores gastan menos de $50 pesos.

$50 a $100 56%

$200 en adelante

14%

menos de $50 7%

$100 a $200 23%

96

8. ¿Considera que la calidad de nuestros productos va en relación con el precio? El 76% de nuestros consumidores consideran que la calidad de productos va en relación de de nuestros productos. 9. ¿Conoce las promociones que maneja el globo? El 84% de los consumidores del globo no conoce nuestras promociones y solo un 16%de ellos si las conocen.

NO24%

SI76%

SINO

SI16%

NO84%

97

OCASIONES

41%

23%

18%

9%9%

en compañía de familiay/o amigos

en el trabajo

en fiestas y reuniones

en una ocasiónespecial

otras

10. ¿En que momento del día acostumbra a consumir p an? El 52% de los consumidores acuden a comprar al globo por la noche, el 40% por la mañana y solo un 8% acude por la tarde a comprar productos del globo. 11.- ¿En que ocasiones acostumbra comprar en “El Gl obo” y que es lo que consume?

Con este resultado deducimos que los clientes prefieren consumir productos en compañía de la familia y/o amigos.

40%

8%

52%

98

El producto que más se consume en el globo son la variedad de pan que se ofrece 12.- ¿Conoce usted el establecimiento de “El Globo” sucursal Plaza Aeropuerto? Como se observa el 64% de los entrevistados conocen la sucursal plaza aeropuerto.

PLAZA AEROPUERTO

64% 36%SI

N

CONSUMO

64%9%

18%

9%

pan

gelatinas

pastel

bocadillo

99

100

101

3.2.6. CONCLUSIONES La encuesta se realizó a 150 personas entre 18 y 64 años de edad, en los alrededores de la sucursal, para obtener resultados que nos permitan saber lo que se requiere desarrollar para mejorar las ventas de la sucursal. Después de analizar los resultados de nuestra investigación de campo, observamos lo siguiente: Que la principal competencia de “El Globo” en esa zona, es la panadería “La Esperanza” representando una preferencia del 52% del total de nuestros encuestados, de los cuales nos dijeron que la preferían por la variedad en sus productos y menor precio, por lo que concluimos que es necesario hacer del conocimiento de las personas la gran variedad de productos que maneja la sucursal, ya que estamos convencidos de que tenemos la suficiente variedad como para cubrir las necesidades de los consumidores. Que independientemente de que “El Globo” no es la panadería de su preferencia, el 89% afirma haber consumido alguna vez sus productos, y que lo hizo principalmente por el sabor y la calidad de los mismos, siendo el pan dulce el de mayor demanda, corroborando nuestro análisis FODA, en donde situamos el pan dulce como nuestro producto vaca. Por otro lado, en su mayoría no gastan más de $100.00, aunque un 76% está de acuerdo en que el precio de sus productos va en relación con la calidad de los mismos, por lo que concluimos que no tenemos problema con los precios de los productos, ya que consideran valen lo cuestan. También observamos que un 84% no conoce las promociones que maneja “El Globo”, que un 52% consume pan por la noche y que generalmente lo hacen en compañía de familiares y amigos, así como en fiestas y reuniones. Por lo que daremos auge a la propagación de las promociones. A pesar de que la encuesta se realizó en las cercanías de la sucursal, un 64% no la conoce, por lo que se decidió darle más vista al establecimiento, así como publicidad en medios impresos. Por lo anterior sabemos que es necesario reforzar la publicidad de la sucursal en la zona donde esta se ubica, y lo haremos mediante la implementación de las siguientes estrategias:

� Periódico Zonal- Para mantenernos presentes en la zona. � Globo inflable- Para darle vista a la sucursal. � Volantes- Para propagar las promociones.

102

3.3. ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD 3.3.1. PERIODICO ZONAL a) Objetivo Posicionar la Sucursal Plaza Aeropuerto en las colonias vecinas así como también el alcance que tiene el periódico zonal que comprende todo la zona oriente de la ciudad, en dicho periódico mostrar las promociones que se ofrecen en la sucursal a fin de incrementar las ventas y estar presente en la mente del cliente . b) Justificación De acuerdo con los objetivos de la investigación de mercado que se realizaron anteriormente, pudimos percatarnos la falta de conocimiento por parte de las personas cercanas a la sucursal “Plaza Aeropuerto” de El Globo. Ya que aun viviendo cerca de la zona donde se encuentra la sucursal muchos de ellos no la conocían y si se enteraron fue por que les contaron de ella conocidos. Por ello es que se determinó solicitar los servicios del periódico de la zona para que esta llegué al alcancé de las colonias vecinas. Y tengan más información acerca de las promociones que manejamos. c) Mecánica Se publicara durante los meses de julio, agosto y septiembre de 2009 en el periódico de la zona un anuncio con las promociones con las que cuenta la sucursal y haciendo referencia a la sucursal en general para que los clientes conozcan y teniendo un descuento al presentar este periódico. Sus aspectos generales son:

• Portada principal ¼ de pagina • De modo vertical • Con unas medidas de 12.40 x 16.80 CMS • 3 ediciones • Tiraje de 10, 000 ejemplares} • Ediciones

103

Se empleara el mismo diseño de la propaganda para evitar incurrir en gastos de diseño la cual para el mes de julio es: d) Boceto La edición del periódico zonal del mes de julio seria como sigue:

VALIDO HASTA EL 30 DE SEPTIMBRE 2009 UNICAMENTE EN: SUC. PLAZA AEROPUERTO

BLV. AEROPUERTO N.123 LOC-C, COL. SANTA CRUZ AVIACION C.P.15540 TEL.57 86 79 36

104

Zona de alcance El periódico se repartirá por las zonas: Al oriente en Av. Periférico Al norte el Eje 1 Norte, Al poniente el eje 3 Ote. Fco. Paso y Troncoso Al sur El Eje 2 Sur, Av. Del Taller La repartición se llevará acabo por el personal de la misma empresa que se esta contratando

105

e) Costo PROVEDOR: Comercio Express. Negocios CIRCULACION: Mensual MESES: 3 meses COSTO MENSUAL: 3,000 pesos Incluye Costos De Distribución

106

3.3.2. GLOBO INFLABLE Se contempla un globo inflable para la sucursal ubicada en la plaza aeropuerto, para asegurar que la ubiquen desde diferentes puntos que convergen a la plaza. a) Objetivo: La colocación del globo inflable tiene como objetivo recordar, al consumidor la ubicación de la sucursal y con esto captar más clientes en la sucursal y aumentar las ventas. b) Justificación: Esta estrategia esta pensada como resultado del estudio de mercado realizado en las 3 colonias alrededor de la sucursal, donde detectamos que de manera visual recuerdan la marca y por la geografía de la zona se podría aprovechar para que clientes potenciales ubiquen con mayor facilidad la sucursal, además de ser un medio visual agradable a la vista del consumidor Se toma la decisión por que las avenidas que convergen a la plaza aeropuerto, que son: Calzada Ignacio Zaragoza; Norte 9; Boulevard Puerto Aéreo; Paseo de la Constitución; Norte 3 y Asistencia Pública, tienen una afluencia muy alta de vehículos y nos asegura que la marca sea visualizada y recordada para las promociones que se pretenden dar a conocer al publico consumidor y acudan a la sucursal. Reforzando a su vez a la publicidad impresa que se esta llevando a cabo (periódico zonal y Volantes) c) Mecánica: Se colocará encima de la sucursal a partir del 1° d e julio y estará vigente hasta el 31 de diciembre de 2009. Ubicación: Sucursal “El Globo” Plaza Aeropuerto: Blvd. Aeropuerto 123 local “C” Col. Santa Cruz Aviación. Tipo: Globo inflable de lona de alta resistencia, de 3.50 mts. de alto y de 3 metros de circunferencia, inflable con gas helio, se puede adaptar una luz interna para que sea visible también de noche, la altura a la que va a estar colocado es de 10 mts. Sobre la sucursal

107

d) Boceto:

e) Costo: El costo de fabricación es de $ 9,780.00 (Nueve mil setecientos ochenta pesos 00/100 M. N.), que incluye gastos de instalación.

108

3.3.3. VOLANTES a) Objetivos Incrementar nuestras ventas. Impulsa promociones Extender la categoría de pan dulce Impulsar la venta de pastel pedido Ofrecer a nuestros clientes constantes promociones nuevas Destacarnos ante la competencia, ofreciendo nuestros productos Tener oferta de productos accesibles Alcanzar el presupuesto de la sucursal b) Justificación Debido a la falta de conocimiento de la existencia de promociones en sucursal del globo, sucursal plaza aeropuerto y a las encuestas antes mencionadas nos hemos visto en la necesidad de desarrollar un estrategia de publicidad que permita tener un conocimiento de las promociones que tiene el globo en sus sucursales, así como elevar las ventas de la sucursal. A las bajas ventas de esta categoría a nivel nacional A la necesidad de ampliar nuestro portafolio en la categoría Por la tendencia de diseños de productos del mercado c) Mecánica Deberán estar exhibidos en un lugar visible ya sea en los punto de venta (área de cajas), y en área de hornos. Todos los colaboradores deberán participar en entrega de los volantes en puntos estratégicos definidos en la zona. La impresión se realizará cada mes, de julio a diciembre del 2009. Estarán al alcance de todos los clientes que entran a la sucursal plaza aeropuerto.

109

d) Boceto:

e) Costo: $1.30 por volante, tiraje mínimo de 1000 Volantes de 14 x 22 cmm en color, describiendo las promociones que tiene la sucursal.

VALIDO HASTA EL 30 DE SEPTIMBRE 2009 UNICAMENTE EN: SUC. PLAZA AEROPUERTO

BLV. AEROPUERTO N.123 LOC-C, COL. SANTA CRUZ AVIACION C.P.15540

TEL.57 86 79 36

110

3.4. ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN 3.4.1. EL GLOBO TE INVITA LA CENA a) Objetivos Debido a las bajas ventas de la sucursal “plaza aeropuerto se ha desarrollado la siguiente promoción con las siguientes objetivos:

• Incrementar el número de operaciones en los puntos de venta. • Garantizar el abasto de pan de dulce para la venta • Incrementar la venta de pan

b) Justificación Se crea como una medida para aumentar las ventas durante el horario diurno que es el que representa los niveles de venta mas bajos en toda la linea de productos y poder de esta manera nivelar las ventas con respecto al horario diurno en cuyo caso estas son considerables. c) Mecánica En la compra de $80.00 o más de cualquier producto otorgaremos un bono por el 10% de la compra, que podrán usarlo como efectivo en la próxima compra de pan (únicamente en la familia de pan). De las 19:00 horas al cierre de la sucursal. La promoción no es acumulable y el cupón es valido hasta el 10 de septiembre del presente año. Público objetivo: Es una promoción enfocada a todos los niveles socioeconómicos y que nos beneficien con su compra en la categoría de pan dulce. Vigencia de la promoción: Del 01 agosto al 31 de agosto del 2009. Alcance: Todos Consumidores de la sucursal.

111

d) Boceto: e) Costo: $1.30 por volante, tiraje mínimo de 1000 Volantes de 14 x 22 cmm en color.

EL GLOBO "TE INVITA LA CENA"

En la compra de $80.00 o más de cualquier producto otorgaremos un bono por el 10% de la compra, que

podrán usarlo como efectivo en la próxima compra de pan (únicamente en la familia de pan). De las 19:00 horas al cierre de la sucursal. La promoción no es

acumulable y el cupón es valido hasta el 10 de septiembre del presente.

112

3.4.2. PASTELES CERO AZÚCAR Pasteles sin azúcar de vainilla y chocolate con la calidad y tradición del globo. a) Objetivos:

• Tener una mayor participación en el mercado de pasteles y llegar a un nuevo mercado específico con productos cero azúcar, considerando que son pocas las pastelerías que ofrecen dichos productos y que lo hacen principalmente dirigido a personas con diabetes.

• Incrementar las ventas de pastel familiar en la sucursal. b) Justificación: Debido al poco conocimiento que se tiene de esta línea de productos, se implementara dicha promoción para la aceptación y conociendo de los clientes de este línea de productos. c) Mecánica: A partir del día 01 al 31 de julio se dará una degustación los días sábados y domingos en horarios establecidos como horas pico o de más afluencia en la sucursal para que los consumidores conozcan más acerca de la línea cero azúcar del globo. Póster tabloide de 60x 90 debe de estar exhibidos a la entrada de la sucursal. Los colgantes deberán ser colocados cerca del área de los productos cero azúcar. Público objetivo: Hombres y Mujeres que se preocupan por su alimentación Así como aquellas personas con Problemas de diabetes. Vigencia de la promoción: Del 01 de julio al 31 de diciembre del 2009 Alcance de la promoción: Todos los consumidores de la sucursal y aquellos clientes potenciales de la misma.

113

d) Boceto: TABLOIDE

COLGANTE

114

e) Costo: Tabloide: $135.00 por cada uno. Colgante: $8.5 por cada uno, se mandarán hacer 10, para distribuir en el interior de la sucursal. 3.4.3. PASTEL PEDIDO a) Objetivos:

• Incrementar las ventas en la sucursal. • Dar a conocer la experiencia del globo en pasteles para eventos.

b) Justificación: Debido al poco conocimiento que se tiene de esta línea de productos, se implementara dicha promoción para la aceptación y conocimiento de los clientes de esta nueva línea de productos. c) Mecánica: “Trae cualquier diseño de pastel y nosotros lo hace mos con la calidad y tradición del globo” A partir del día 01 de julio al 31 de diciembre se llevará acabo la promoción, la cual consistirá en proyectar todos aquellos pasteles que realiza el globo para los eventos especiales, el cual tendrá mención en los volantes de la sucursal, los trípticos y la revista zonal, la promoción contara con un 20% de descuento. Se contará con póster en la sucursal, trípticos mencionando la promoción, así como se publicara un volante en la revista zonal de la delegación, los colaboradores también serán un apoyo ya que mencionaran la promoción en su lugar de trabajo. Público objetivo: Todos aquellos consumidores que desean hacer de evento especial. Vigencia de la promoción: Del 01 de julio al 31 de diciembre de 2009 Alcance: Todos los clientes de la sucursal y los clientes potenciales de la misma.

115

d) Boceto: Tríptico

Póster tamaño tabloide y 60 x 90

116

e) Costo: Tríptico: $4.32 por cada uno, tiraje de un millar. Tabloide: $135.00 por cada uno. 3.5. PRESUPUESTO TOTAL

117

3.6. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS (F LOW CHART)

118

CAPITULO IV

CASO PRÁCTICO

119

CAPITULO IV

CASO PRÁCTICO

4.1. RECAPITULACIÓN

Durante el primer capítulo se estableció como objetivo lograr que la sucursal sea nuevamente rentable para la empresa, incrementado sus ventas en un 15% para alcanzar el presupuesto mensual, reflejando resultados en el último trimestre del año de 2009.

Debido a la falta de conocimiento de la existencia de promociones en la sucursal del globo, plaza aeropuerto y a las encuestas antes mencionadas nos hemos visto en la necesidad de desarrollar una estrategia de publicidad que permita tener un conocimiento de las promociones que tiene el globo en sus sucursales, así como elevar las ventas de la sucursal.

Para lograr dicho objetivo se plantearon diferentes estrategias de las cuales se enlistan a continuación

ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD

• Periódico zonal: Posicionar la Sucursal Plaza Aeropuerto en las colonias vecinas así como también el alcance que tiene el periódico zonal y mostrar las promociones que se ofrecen.

• Globo inflable: Recordar al consumidor la ubicación de la sucursal y con esto captar más clientes en la sucursal y aumentar las ventas.

• Volantes: incrementas las ventas, impulsar promociones, pastel pedido, ofrecer constantes promociones

PROMOCIONES

• El globo te invita la cena

• Pastel cero azúcar: Tener una mayor participación en el mercado de pasteles y llegar a un nuevo mercado específico con productos cero azúcar

• Diseña tu pastel nosotros lo hacemos y obtén un 20% de descuento

120

En el siguiente capitulo veremos el caso practico el cual será el cierre de nuestra investigación, mostrando los resultados de las estrategias señaladas anteriormente las cuales arrojaran si se tuvo el objetivo deseado para la cual se aplicara la formula de mínimos cuadrados el cual nos permitirá conocer el costo beneficio generado con base en la información anterior se proyectara un estado financiero o trimestral y un anual, consecutivamente se empleara la razón financiera de rentabilidad que nos podrá complementar el análisis de los resultados

121

4.2. TENDENCIA DE VENTAS Para determinar la tendencia de ventas, es necesario contar con las ventas reales de enero a junio de 2009, proporcionadas por la empresa, para con base en estos datos proyectar las ventas de octubre a diciembre de 2009, utilizando la “Recta de Regresión” y el método de “Mínimos Cuadrados” Fórmula de la Recta de Regresión:

y = a + bx Fórmulas de Mínimos Cuadrados: n ( xy) – ( x) ( y)

b = ----------------------------------- n ( x2) – ( x)2 y – b ( x)

a = -------------------------- n

4.2.1. HISTÓRICO DE VENTAS La compañía nos proporcionó el siguiente cuadro, que contiene las ventas reales históricas de enero a junio de 2009.

VENTAS 2009 EMPRESA

"EL GLOBO" SUCURSAL AEROPUERTO

MESES VENTAS 1 Ene-09 182,827.00 2 Feb-09 183,366.00 3 Mar-09 184,075.60 4 Abr-09 186,261.00 5 May-09 244,797.00 6 Jun-09 274,324.00

122

4.2.2. PROYECCIÓN DE VENTAS Para proyectar las ventas del último trimestre de 2009, primero se tienen que proyectar las ventas de julio, agosto, septiembre y octubre de 2009, de acuerdo a los siguientes pasos: a) ELABORACIÓN DE TABLA PARA APLICAR LA FÓRMULA DE MÍNIMOS CUADRADOS Para desarrollar la fórmula de mínimos cuadrados, se tiene que elaborar una nueva tabla, basada en la tabla anterior, nombrando nuevas columnas, en donde: n = número total de periodos y = ventas x = número del periodo xy = producto de multiplicar las ventas por los periodos (x)(y) x2 = el valor de x al cuadrado De acuerdo a esta clasificación, obtenemos la siguiente tabla:

DATOS PARA FORMULA DE MINIMOS CUADRADOS

n Meses Ventas (y) x xy x2

1 Ene-09 182,827.00 1 182,827.00 1

2 Feb-09 183,366.00 2 366,732.00 4

3 Mar-09 184,075.60 3 552,226.80 9

4 Abr-09 186,261.00 4 745,044.00 16

5 May-09 244,797.00 5 1,223,985.00 25

6 Jun-09 274,324.00 6 1,645,944.00 36

TOTAL ( )

1,255,650.60 21 4,716,758.80 91

123

b) DESARROLLO DE LA FÓRMULA DE MÍNIMOS CUADRADOS Sustituir los literales de las fórmulas con los valores de la tabla anterior. n ( xy) – ( x) ( y) b = ----------------------------------- n ( x2) – ( x)2

6(4,716,758.80) – (21) (1,255,650.60) b=

6(91) – (21)2

28,300,552.80 – 26,368,662.60 b= 546 – 441

1,931,890.20 b=

105

b= 18,398.95

y – b ( x) a = -------------------------- n

1,255,650.60 - 18,398.95 (21) a= 6

1,255,650.60 - 386,377.95 a=

6

869,272.65 a= 6

a= 144,878.78

124

c) DESARROLLO DE LA FÓRMULA DE LA RECTA DE REGRESIÓ N Sustituir los valores de “a” y “b” obtenidos de las fórmulas anteriores, y para “x” considerar el número del periodo a determinar. 1. PROYECCION DE VENTAS DEL TERCER TRIMESTRE DE 2009 JULIO 2009 y = a + bx y = 144,878.78 + 18,398.95 (7) y = 144,878.78 + 128,792.65 y = 273671.43 AGOSTO 2009 y = a + bx y = 144,878.78 + 18,398.95 (8) y = 144,878.78 + 147,191.60 y = 292,070.38 SEPTIEMBRE 2009 y = a + bx y = 144,878.78 + 18,398.95 (9) y = 144,878.78 + 165,590.55 y = 310,469.33

PROYECCION DE VENTAS 3er. TRIMESTRE DE 2009

MES VENTAS Jul-09 273,671.43 Ago-09 292,070.38 Sep-09 310,469.33

125

2. PROYECCION DE VENTAS DEL MES DE OCTUBRE DE 2009 MÁS UN INCREMENTO DEL 5% y = a + bx y = 144,878.78 + 18,398.95 (10) y = 144,878.78 + 183,989.50 y = 328,868.28 Posteriormente determinar el incremento del 5% que se planteo. 328,868.28 ( 0.05 ) = 16,443.41 Entonces, obtenemos la proyección de ventas de octubre más el incremento.

PROYECCION INCREMENTO VENTAS

328,868.28 16,443.41

345,311.69 3. PROYECCION DE VENTAS DEL MES DE NOVIEMBRE DE 200 9 MÁS UN INCREMENTO DEL 5% Debido a que el incremento del 5% en las ventas del mes de octubre de 2009 no esta contemplado en la tabla que utilizamos para aplicar la fórmula de mínimos cuadrados, es necesario repetir los pasos para determinar la proyección de ventas de los meses de julio a octubre de 2009, considerando las ventas proyectadas de dichos meses.

126

TABLA

DATOS PARA FORMULA DE MINIMOS CUADRADOS

n Meses

Ventas (y) x xy x2 1 Ene-09

182,827.00 1 182,827.00 1

2 Feb-09

183,366.00 2 366,732.00 4

3 Mar-09

184,075.60 3 552,226.80 9

4 Abr-09

186,261.00 4 745,044.00 16

5 May-09

244,797.00 5 1,223,985.00 25

6 Jun-09

274,324.00 6 1,645,944.00 36

SUBTOTAL

1,255,650.60 21 4,716,758.80 91

7 Jul-09

273,671.43 7 1,915,700.01 49

8 Ago-09

292,070.38 8 2,336,563.04 64

9 Sep-09

310,469.33 9 2,794,223.97 81

10 Oct-09

345,311.69 10 3,453,116.90 100

TOTAL ( )

2,477,173.43 55 15,216,362.72 385

127

DESARROLLO FÓRMULA MINIMOS CUADRADOS Sustituir los literales de las fórmulas con los valores de la tabla anterior. n ( xy) – ( x) ( y) b = ----------------------------------- n ( x2) – ( x)2

10(15,216,362.72) – (55)(2,477,173.43) b=

10(385) – (55)2

152,163,627.20 – 136,244,538.65 b= 3,850 – 3,025

15,919,088.55 b=

825

b= 19,295.86

y – b ( x) a = -------------------------- n

2,477,173.43 – 19,295.86(55) a= 10

2,477,173.43 – 1,061,272.57 a=

10

1,415,900.86 a= 10

a= 141,590.09

128

DESARROLLO DE LA FÓRMULA DE LA RECTA DE REGRESIÓN Sustituir los valores de “a” y “b” obtenidos de las fórmulas anteriores, y para “x” considerar el número del periodo a determinar. y = a + bx y = 141,590.09 + 19,295.86 (11) y = 141,590.09 + 212,254.51 y = 353,844.60 Posteriormente determinar el incremento del 5% que se planteo. 353,844.60 ( 0.05 ) = 17,692.23 Entonces, obtenemos la proyección de ventas de noviembre más el incremento.

PROYECCION INCREMENTO VENTAS

353,844.60

17,692.23

371,536.83 3. PROYECCION DE VENTAS DEL MES DE DICIEMBRE DE 200 9 MÁS UN INCREMENTO DEL 5% De igual manera que para determinar la proyección de ventas del mes de noviembre de 2009, debido al incremento del 5% sobre las ventas proyectadas de dicho mes, será necesario aumentar las ventas de ese mes a la tabla anteriormente utilizada.

129

TABLA

DATOS PARA FORMULA DE MINIMOS CUADRADOS n Meses Ventas (y) x xy x2

1 Ene-09

182,827.00 1 182,827.00 1

2 Feb-09

183,366.00 2 366,732.00 4

3 Mar-09

184,075.60 3 552,226.80 9

4 Abr-09

186,261.00 4 745,044.00 16

5 May-09

244,797.00 5 1,223,985.00 25

6 Jun-09

274,324.00 6 1,645,944.00 36

7 Jul-09

273,671.43 7 1,915,700.01 49

8 Ago-09

292,070.38 8 2,336,563.04 64

9 Sep-09

310,469.33 9 2,794,223.97 81

10 Oct-09

345,311.69 10 3,453,116.90 100

SUBTOTAL

2,477,173.43 55 15,216,362.72 385

11 Nov-09

371,536.83 11 4,086,905.13 121 TOTAL ( )

2,848,710.26 66 19,303,267.85 506

130

DESARROLLO FÓRMULA MINIMOS CUADRADOS Sustituir los literales de las fórmulas con los valores de la tabla anterior. n ( xy) – ( x) ( y) b = ----------------------------------- n ( x2) – ( x)2

11(19,303,267.85) – (66)(2,848,710.26) b=

11(506) – (66)2

212,335,946.35 – 188,014,877.16 b= 5,566 – 4,356

24,321,069.19 b=

1,210

b= 20,100.06

y – b ( x) a = -------------------------- n

2,848,710.26 – 20,100.06(66) a= 11

2,848,710.26 – 1,326,603.77 a=

11

1,522,106.49 a= 11

a= 138,373.32

131

DESARROLLO DE LA FÓRMULA DE LA RECTA DE REGRESIÓN Sustituir los valores de “a” y “b” obtenidos de las fórmulas anteriores, y para “x” considerar el número del periodo a determinar. y = a + bx y = 138,373.32 + 20,100.06 (12) y = 138,373.32 + 241,200.69 y = 379,574.00 Posteriormente determinar el incremento del 5% que se planteo. 379,57400 ( 0.05 ) = 18,978.70 Entonces, obtenemos la proyección de ventas de diciembre más el incremento.

PROYECCION INCREMENTO VENTAS

379,574.00

18,978.70

398,552.70 4.2.3. ALCANCE DEL OBJETIVO GENERAL Concepto Importe Ventas proyectadas con incremento Oct - 09

345,311.69

Ventas proyectadas con incremento Nov - 09

371,536.83

Ventas proyectadas con incremento Dic – 09

398,552.70

Total Ventas Proyectadas con Incremento $ 1,115,401.23 105%

Ventas presupuestadas Oct – 09

316,141.80

Ventas presupuestadas Nov – 09

361,771.88

Ventas presupuestadas Dic – 09

385,733.00

Total Ventas Presupuestadas $ 1,063,646.68 100%

% sobre el presupuesto 5%

132

4.2.4. COMPARATIVO DE VENTAS 2008 – 2009 En la tabla y en la grafica siguiente se muestra el comparativo de ventas de los meses de octubre, noviembre y diciembre que corresponden al último trimestre de los años de 2008 y 2009, en el caso de 2009 son ventas proyectadas.

TENDENCIA DE MERCADO

$-

$200,000.00

$400,000.00

$600,000.00

$800,000.00

$1,000,000.00

$1,200,000.00

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL

2008 REALES 2009 PROYECTADA (con inremento)

4.2.5. JUSTIFICACIÓN Implementando las estrategias planteadas a partir de octubre de 2009 al mes de diciembre del mismo año la sucursal obtuvo un incremento del 15% en ventas lo que se estableció en el capitulo I como objetivo general 4.3. COSTO – BENEFICIO La técnica de costo beneficio tiende proporcionar una medida de rentabilidad de un proyecto mediante la comparación de los costos previstos con los beneficios esperados en la realización del mismo.

MES 2008 REAL 2009 PROYECTADA (con incremento)

OCTUBRE $ 243,186.00 $ 345,311.69

NOVIEMBRE $ 321,575.00 $ 371,536.83

DICIEMBRE $ 335,420.00 $ 398,552.70

TOTAL $ 900,181.00 $ 1,115,401.22

133

Este nos permitirá definir la factibilidad de la alternativa planteada, ya que las decisiones sobre una inversión usualmente implica una cantidad de gastos y los beneficios se esperan ver reflejados al final del periodo en el caso de la empresa el “El Globo” estos se reflejaran en el ultimo trimestre del año 2009

MESES INVERSION VENTAS INCREMENTO VTAS + INCREMENTO

Oct-09 12,498.58

328,868.28 16,443.41 345,311.69

Nov-09 12,498.58

353,844.60 17,692.23 371,536.83

Dic-09 12,498.58

379,574.00 18,978.70 398,552.70

TOTAL 37,495.74

1,062,286.88 53,114.34 1,115,401.22

-

200,000.00

400,000.00

600,000.00

800,000.00

1,000,000.00

1,200,000.00

1 2 3 4INVERSION VENTAS INCREMENTO VTAS +

INCREMENTO

COSTO - BENEFICIO

En la gráfica anterior se muestran los totales de inversión, ventas, incremento sobre ventas y ventas mas incremento como se puede apreciar la inversión no representa una cifra alarmante a comparación con el beneficio que tendrá la sucursal Aeropuerto.

134

4.4. ESTADOS DE RESULTADOS COMPARATIVOS

"El Globo" Sucursal Aeropuerto Estado de Resultados Comparativo último trimestre 2 008 y 2009

Estado de Resultados 2008 2009 Variaciones

2008 vs 2009 Variaciones

%

Ventas $900,181.00 $1,115,401.00 $215,220.00 100.00% Costo de Ventas $270,054.30 $334,620.00 $64,565.70 30.00%

Utilidad Bruta $630,126.70 $780,781.00 $150,654.30 70.00% Gastos: Administrativos $0.00 $30.00 $30.00 0.01% Publicidad $0.00 $37,499.00 $37,499.00 17.42%

Total de Gastos Generales $0.00 $37,529.00 $37,529.00 17.44% Utilidad (Pérdida) de Operación $630,126.70 $743,252.00 $113,125.30 52.56%

Se proyecta un incremento en el último trimestre del 2009, por encima del 20% con respecto a las ventas, del mismo trimestre de 2008, lo que representa que de acuerdo a lo estimado se cumple con el pronóstico.

135

"El Globo" Sucursal Aeropuerto Estado de Resultados Comparativo 2008 y 2009.

2008 2009 Variaciones Variaciones Estado de Resultados

2008 vs 2009 %

Ventas $3,367,159.00 $3,631,739.00 $264,580.00 100.00%

Costo de Ventas $1,010,147.70 $1,089,522.00 $79,374.30 30.00%

Utilidad Bruta $2,357,011.30 $2,542,217.00 $185,205.70 70.00% Gastos: Gastos Administrativos $0.00 $0.00 $0.00 0.00% Publicidad $0.00 $37,499.00 $37,499.00 14.17%

Total de Gastos Generales $0.00 $37,499.00 $37,499.00 14.17% Utilidad (Pérdida) de Operación $2,357,011.30 $2,504,718.00 $147,706.70 55.83%

Como se puede observar en la tabla comparativa anterior la utilidad es del 70% sobre las ventas del 2008 y para el ejercicio de 2009 el incremento de ésta representa el 55.83% sobre el incremento de ventas del ejercicio. 4.5. RAZÓN FINANCIERA DE LA RENTABILIDAD En base a las ventas proyectadas a continuación se determina la rentabilidad del último trimestre 2009:

Utilidad Neta 743,282

Ventas Netas =

1,115,401 = 0.67

Lo que significa que por cada peso invertido la sucursal obtendrá $ 0.67 de ganancia.

136

CONCLUSIONES El crecimiento de toda empresa depende de la aplicación correcta de cada una de las herramientas necesarias para la consecución de sus objetivos. Estas herramientas pueden definirse como estrategias comerciales que pueden cambiar el rumbo de una empresa para mejorar su posición dentro del mercado. En base a la investigación para el desarrollo del presente trabajo se ha podido determinar los gustos y preferencias de los clientes por el mercado pastelero y panadero, así como también se pudieron establecer las herramientas necesarias para el logro de los objetivos de la empresa El Globo Sucursal Plaza Aeropuerto. La investigación permitió conocer las deficiencias de la sucursal desde el punto de vista de la población en la zona de la delegación Venustiano Carranza, y así sugerir la aplicación de estrategias de publicidad y promoción en dicha zona, incrementar las ventas y verse reflejadas en las utilidades.

Una vez realizados los análisis financieros se comprobó que el objetivo de incrementar las ventas fue realizable en un 15% y en consecuencia se contesto la hipótesis de: Si implementamos una estrategia comercial contribuirá a incrementar el nivel de ingresos mensuales para alcanzar el 100% del presupuesto establecido para esta sucursal. A través del impacto de las campañas publicitarias y de promoción se logró el objetivo del incremento del 15% en ventas de la empresa.

En base a lo antes mencionado se determinó que este proyecto es viable para la empresa, por las ganancias que le arrojaría la implementación de las estrategias sugeridas en el mercado y que sirva de base para futuras campañas que permita un óptimo desempeño de la empresa en general.

137

RECOMENDACIONES

Se recomienda a la empresa una revaloración de la ubicación de la sucursal Replantear un programa de capacitación a la fuerza de ventas, así como una mayor atención hacia el cliente. Reforzar los medios de comunicación para que conozcan la sucursal. Es indispensable tomar en cuenta las estrategias comerciales si se desea un incremento en las ventas de la sucursal.

138

BIBLIOGRAFIA

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� COMO APRENDER ECONOMIA CONCEPTOS BASICOS, Editorial

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Octava edición, Mexico 2001.

� Kinnear Thomas y James Taylor, INVESTIGACION DE MERCADOS UN ENFOQUE APLICADO, 3ra, Edición, Colombia, 1989, Editorial: MC Graw Hill

� STANTON, ET AL. "Fundamentos de Marketing" Ed. McGrawHIl,

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� Medios impresos. Material proporcionad por la empresa “EL GLOBO”.