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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA
ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO
Plan de proyecto para la implementación de una estrategia para Administración de la relación con los Clientes CRM “customer
relationship management” en la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S,A.
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de
Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo
ALFREDO ACOSTA FONSECA San José, Costa Rica
Mayo, 2009
2
Agradecimientos
Al Ing. Henry Solís Bolaños Director de Innovación y Eficiencia Energética
de la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A. quien por años me ha honrado
con su amistad e incondicional apoyo en todo momento, y quien con presteza
aceptó la dirección del presente trabajo de investigación.
Al personal de la CNFL que de una u otra forma participó en la elaboración
de este trabajo, aportando sus opiniones y comentarios.
Al Sr. Jesús Cirera y Soler de la empresa PCMARK quien apoyó
ampliamente el sustento metodológico de esta propuesta.
A todos los clientes de la CNFL que hacen, día a día, que surja la
necesidad de plantear mejores y más efectivos medios para satisfacer sus
requerimientos, haciendo del servicio un campo de estudio apasionante.
3
Dedicatoria
A mi Dios, por brindarme la chispa de la vida y la
pasión por el conocimiento.
A mis padres por alimentar desde pequeño el amor
por el saber.
A mis hijos por ser la razón de estar aquí.
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RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de investigación muestra un esquema general, que
pretende dirigir las acciones necesarias para el desarrollo de una estrategia para
administrar las relaciones con los clientes en la Compañía Nacional de Fuerza y
Luz S.A.
Cabe mencionar que se abordan aspectos coyunturales para el tratamiento
de la gestión del servicio al cliente en la empresa, se busca dictar los parámetros
necesarios para contar con acciones concretas que permitan mejorar, la gestión
que por años se viene realizando y lograr obtener ventajas competitivas
importantes a partir de relaciones robustas con nuestros clientes. Sacando el
mejor provecho a la información que obtiene la empresa en los contactos que
diariamente tiene con estos.
Otro aspecto especialmente importante radica en el uso intensivo de
tecnologías de comunicación y telecomunicaciones al servicio de las necesidades
de clientes y empresas, que ofrecen plataformas para mejorar la oferta de
servicios, acceso a la información y conocimiento de gustos y preferencias de los
clientes, en procura de contar con relaciones duraderas y buscando la fidelización
de quienes acceden a los servicios de la empresa.
Las tendencias modernas apuntan hacia un salto cualitativo hacia el uso
intensivo de las infocomunicaciones, lo que representa un cambio total en la
administración y la economía.
Por su parte esta nueva realidad trasciende el ámbito de competencia
formal de las empresas formal de las empresas en cuanto al diseño de sus
productos y servicios.
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Ahora el cliente tiene opinión en los procesos productivos y esta es tomada
en cuenta, y las plataformas tecnológicas al servicio de los clientes, facilitan el
conocimiento de sus consideraciones sobre lo que las empresas le brindan, de
forma que dichos puntos de vista son insumo fundamental para el diseño de
productos y servicios
El presente trabajo de investigación busca llenar un vacío estratégico en la
CNFL, considerando que, si bien se han diseñado planes de acción comercial, no
existe una estrategia sistemáticamente estructurada y con la robustez suficiente
para sustentan un esquema de competitividad que le permita a la empresa, el
responder con prontitud y efectividad a los cambios en el entorno del mercado
eléctrico nacional.
Pretende sentar las bases que le permitan a la empresa contar con una
dirección concreta a mediano y largo plazo, con relación a su posición en el
mercado, así como establecer las acciones necesarias para lograr contar con
relaciones estrechas con sus clientes, buscando lograr el mayor provecho en el
uso de aplicaciones tecnológicas, para hacer un mejor uso de la información que
se obtiene de los contactos con los clientes, y a su vez ofrecer a estos los medios
para acceder de forma pronta a los servicios que la empresa ofrece, así como
llevar su voz hasta quienes diseñan los planes de negocio y toman decisiones
respecto ellos.
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Tabla de contenido INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 7 MARCO METODOLOGICO .................................................................................. 10
1. Introducción ................................................................................................. 10 2. Justificación del Tema ................................................................................. 10 3. Problema de estudio .................................................................................... 12
3.1 Planteamiento general del problema ........................................................ 12 3.2 El problema en síntesis ............................................................................ 13
4 Objeto de Estudio ........................................................................................ 14 4.1 Delimitación del objeto de estudio ............................................................ 14
5 Objetivos ..................................................................................................... 17 5.1 Objetivo General ................................................................................... 17 5.2 Específicos ............................................................................................ 17 5.3 Operacionalización de Objetivos ........................................................... 18
MARCO TEORICO ................................................................................................ 22
1. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT CRM. Administración de la Relación con los Clientes. .................................................................................. 22
METAS ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS DEL CRM. ...................................... 27 2. ACUERDOS DE NIVEL DE SERVICIOS .................................................... 29 3. CADENA DE VALOR .................................................................................. 31 4. SEGMENTACIÓN DE CLIENTES ............................................................... 36
MARCO REFERENCIAL ....................................................................................... 39
1. Caracterización. ........................................................................................... 39 MISIÓN Y VISIÓN .......................................................................................... 42
ANALISIS DE RESULTADOS ............................................................................... 44
1. Entrevistas ................................................................................................... 44 1.1 Estrategia comercial para administración de las relaciones con los clientes. .......................................................................................................... 46 1.2 Segmentación de Clientes ...................................................................... 49 1.3 Políticas para administración de la información. ..................................... 51 1.4 Sistemas de Información. ........................................................................ 53
PROPUESTA ........................................................................................................ 56
1. Estrategia para la Administración de las relaciones con los clientes bajo la metodología CRM. ............................................................................................. 56
2. Pasos para la implementación .............................................................. 60 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 67
1. CONCLUSIONES ........................................................................................ 67 2. RECOMENDACIONES ............................................................................... 70
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 72 Anexos .................................................................................................................. 76
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INTRODUCCIÓN
La gestión del Servicio al Cliente representa cada vez con mayor fuerza la
verdadera ventaja competitiva de toda empresa, en tiempos de globalización de
los mercados, la diferencia que hace que los clientes deseen continuar la relación
comercial con una empresa radica en la forma en la cual perciben el trato y
manejo de sus relaciones, y por consecuencia la atención de sus gustos
preferencias y necesidades.
El presente trabajo pretende estructurar una estrategia para la
administración de las relaciones con los clientes bajo el concepto de “Customer
Relationship management” CRM que en términos generales busca mediante el
uso adecuado de procesos, capital humano, tecnología e información, orientar a la
empresa hacia sus clientes, administrando la relación entre ambos durante todo el
ciclo de vida del cliente.
Se pretende sentar las bases para un cambio de enfoque empresarial bajo
un concepto “cliente céntrico” del negocio. Como parte de este esquema
conceptual, se muestra en el capítulo 1 el marco metodológico seguido para el
desarrollo de la investigación, presentando la justificación y generalidades del
problema en estudio así como la definición de objetivos.
Considera este primer capítulo, el enfoque del problema a resolver el cual
consiste en la atención de necesidades de los clientes, haciendo un uso intensivo
de aplicaciones tecnológicas en procura de fortalecer la relación del cliente con la
empresa
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El capítulo 2 presenta la estructura teórica sobre la cual se basa esta
propuesta haciendo mención a elementos que serán considerados para la
propuesta como resultado del estudio.
El capítulo 3 ofrece una visión situacional y referencial de la empresa en la
cual se aplicará el modelo de estrategia. El capítulo 4 analiza los resultados
obtenidos de las entrevistas realizadas según el planteamiento hecho
correspondiente a la operacionalización de objetivos propuestos.
El capítulo 5 corresponde a la propuesta de implementación de la estrategia
detallada según el esquema planteado en la estructura teórica, para finalizar el
capítulo 6 contiene conclusiones y recomendaciones generales sobre esta
materia, en síntesis la propuesta de investigación presenta un enfoque estratégico
para brindar el tratamiento apropiado a los clientes de la CNFL ante una realidad
de mercado diferente al acostumbrado.
Por su parte es de hacer notar que, de no contar con esta estrategia, la
empresa se enfrenta a una situación de falta de dirección en cuanto a la gestión
de Servicio de sus clientes, ya que aunque se continuaran desarrollando acciones,
el carecer de este norte, no se brindaran los resultados necesarios en cuanto a
aspectos tales como: retención, captación, mantenimiento y en general fidelización
de sus clientes.
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CAPITULO I
MARCO METODOLOGICO
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MARCO METODOLOGICO
1. Introducción
El presente capítulo contiene las consideraciones generales sobre las cuales
se desarrolla el trabajo de investigación, representa una guía que permite el
alcanzar los objetivos planteados.
De esta forma contiene la justificación al desarrollo de una estrategia para la
Administración de las Relaciones con los Clientes bajo la metodología CRM,
buscando responder al porqué de la necesidad de contar con dicha estrategia, así
como su importancia en función a la satisfacción de las necesidades del cliente y
beneficios tanto para este como para la empresa.
Por otra parte incluye el planteamiento del problema, la definición y la
operacionalización de estos, que constituyen partes fundamentales del proceso de
estudio.
2. Justificación del Tema
Las empresas en la actualidad requiere ser más competitivas ante situaciones
como la apertura del mercado eléctrico, es por esto que se plantea para la CNFL,
el desarrollo de una estrategia bien estructurada y coordinada que garantice su
posición en el mercado, y permita el contar con una filosofía de servicio al cliente
que realmente contemple las crecientes necesidades de estos.
Así se representa el foco de atención del presente estudio, en el que se
plantea un proyecto cuyo resultado sea el desarrollo de una estrategia para la
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gestión del Servicio al Cliente en la CNFL, bajo la filosofía empresarial de
Administración de la relación con los clientes o CRM por sus siglas en Ingles
(customer relationship management) en todos sus alcances.
CRM promueve el uso eficiente y eficaz de la gente, procesos, información y la
tecnología, con el propósito de administrar la relación entre el cliente y la empresa
durante su ciclo de vida, de aquí la importancia para las empresas de tener
claramente definidos rumbos de acción en procura de que esta relación sea
beneficiosa hacia ambos lados.
Estos beneficios se podrán observar al momento que se la empresa brinde una
oferta de servicio a sus clientes de forma personalizada, en el momento, lugar y de
la manera que estos lo requieran, para lo cual la inversión en recursos tendrá el
retorno necesario que garantice su subsistencia en el mercado.
Otro beneficio que se espera alcanzar con el planteamiento de la estrategia
constituye todas las facilidades que la empresa debe ofrecer a sus clientes para el
acceso a sus servicios, por lo que el uso intensivo de medios tecnológicos hace
necesario que la CNFL permita de forma ágil y efectiva el contacto con sus
clientes, para esto medios tales como: Internet, e-mail, telefonía fija y celular,
centros remotos para atención de clientes, entre otras, representan un factor de
éxito de suma importancia para el desarrollo de una estrategia de CRM.
La empresa le ofrecerá así, a sus clientes, servicios cuando estos lo requieran,
principalmente considerando que el tiempo disponible para acceso a información y
servicios es cada vez para reducido, razón por la cual, la puesta en operación de
servicios virtuales maximiza la posibilidad de contacto con la empresa.
El tema es especialmente importante considerando el auge que tiene el uso
de las tecnologías de información y comunicaciones para el acceso a servicios
que las empresas tienen a disposición.
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3. Problema de estudio
3.1 Planteamiento general del problema
La gestión de Servicio al cliente representa en la actualidad la clave para
seguir haciendo negocios en mercados cada vez más competitivos es por esto
que la CNFL requiere una estrategia que facilite la gestión de la Administración de
las relaciones con los clientes.
La gestión de la relación con los clientes involucra aspectos de la interacción
entre una empresa y sus clientes en cuanto a la prestación de servicios, contando
con una visión unificada del cliente desde el punto de vista de la totalidad de
procesos de negocios y operativos de la empresa.
La Asociación Española de Marketing Relacional define el CRM como: “El
conjunto de estrategias de negocio, marketing, comunicación e infraestructuras
tecnológicas diseñadas con el objeto de construir una relación duradera con los
clientes y apoyadas en procesos multicanal: teléfono, Internet, Correo, personal de
servicio al cliente, para crear y añadir valor a las empresas”.
Para la CNFL la percepción que sus clientes tienen es un factor importante,
y representa una responsabilidad importante, al haberse hecho acreedora del
premio a la Excelencia en el Servicio al Cliente 2008 por la CIER Comisión de
Integración Energética Regional.
Por otra parte la integración con las facilidades actuales a disposición de los
clientes por medios digitales o telemáticos por medio del Centro de Llamadas
SERVICIO 800Energía, Averías SERVICIO 126 que cuentan con posibilidades de
acceso para los clientes por medio de comunicación telefónica, sistema de
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respuesta interactiva de voz IVR, comunicación vía fax, correo electrónico; así
como los medios para contacto como campañas salientes telefónicas, mensajería
corta, datos de estadística de calidad del servicio por sector y cliente, entre otros.
Así también, los medios que ofrece la Agencia Virtual en el Portal de Internet de la
CNFL, de forma que el no integrar estos elementos al sistema comercial
presentaría un problema importante para la adecuada gestión comercial.
3.2 El problema en síntesis
Las tendencias actuales en materia de servicio, han creado en los clientes,
necesidades que la empresa debe atender con suma rapidez, contando con bajos
los niveles de costos y gran eficiencia necesarios para sobrevivir en el actual
mercado de servicios.
Por otra parte, es innegable la necesidad de la empresa de ser competitiva,
buscando como satisfacer las necesidades de sus clientes, en un entorno en el
que la innovación tecnológica actual brinda al cliente, la posibilidad de interactuar
más activamente con quien le suministra los servicios.
Aplicaciones tecnológicas tales como los portales en Internet, para acceso
directo a los servicios que la empresa ofrece, le permiten a los clientes el no tener
que incurrir en traslados y con tiempos de proceso mucho más cortos que el
antiguo y obsoleto enfoque de servicio al cliente únicamente en las sucursales y
otros puntos de atención le ofrecía.
De igual forma existe innumerable cantidad de ejemplos relativos a facilidades
tecnológicas para llevar la empresa hasta donde el cliente lo requiera, en relación
a los sistemas de medición eléctricos y que representan el insumo básico para la
facturación de los servicios, la telemetría le permite al cliente el poder tener
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acceso a la información total de su servicio eléctrico de forma remota desde su
casa u oficina.
4 Objeto de Estudio
Este estudio se enfoca al desarrollo de la estrategia para la administración de
la relación con los clientes bajo la filosofía de CRM (customer relationship management) para la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S, A.
4.1 Delimitación del objeto de estudio
• Delimitación Temporal
Para efectos del presente trabajo de investigación se tomará como base,
informes, índices e indicadores relativos a la gestión comercial de la CNFL
durante el período 2007-2008.
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• Delimitación Espacial
El área objeto de estudio corresponde al área de concesión atendida por la
CNFL la cual tiene una alta concentración de servicios.
Con 480000 clientes, que representan el 39 % del total nacional; y una
gestión comercial que abarca el 46% del mercado eléctrico costarricense, se
caracteriza por tener también una alta densidad de carga en su área de
servicio, la cual abarca el 1.8% del territorio nacional, con el 47% de la
demanda eléctrica.
Para garantizar el suministro cuenta con un sistema de distribución formado
por 23 subestaciones, 4,713 kilómetros de líneas en operación y 972 MVA de
capacidad instalada en transformadores de distribución, con una cobertura del
99% de la zona servida. (CNFL 2007)
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• Delimitación institucional El punto focal de la investigación se centra en la Dirección Comercial de la
CNFL.
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5 Objetivos
5.1 Objetivo General
Dotar a la CNFL de una estrategia para la administración de las relaciones con
los clientes CRM que mejore el posicionamiento de la empresa y que garantice
una gestión comercial efectiva mediante el rediseño y mejora en los procesos
de servicio.
5.2 Específicos
• Desarrollar un plan para la Implementación de una plataforma que
permita un mejor nivel de contacto con los clientes de la CNFL a través
de los canales: telefónico, presencial y Portal en Internet.
• Determinar la segmentación de clientes que más convenga de forma
que se logre llegar a un conocimiento más efectivo de los mismos.
• Establecer los lineamientos necesarios para que la información
proveniente de los clientes permita una gestión comercial más efectiva,
eliminando prácticas inapropiadas en el manejo de la información.
• Diseñar una estrategia para la aplicación del concepto de Administración
de las Relaciones con los Clientes (CRM), que sensibilice a la empresa
y la prepare según las nuevas tendencias en materia de Aseguramiento
de Servicio.
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• Implementar el uso de contratos de nivel de servicio (SLA) para los
procesos más sensibles de cara a los clientes.
5.3 Operacionalización de Objetivos
Objetivos Específicos
Variables Indicadores Instrumentos de investigación
Desarrollar un plan para la Implementación de una estrategia que permita un mejor nivel de contacto con los clientes de la CNFL a través de los canales: telefónico, presencial y Web.
Contactos: Telefónico, Visitas a Sucursales y módulos, Agencia Virtual en Internet
Cantidad de clientes que utilizan estos canales
Investigación documental explorativa y descriptica, entrevistas, análisis de informes e índices de gestión
Determinar la segmentación de clientes que más convenga de forma que se logre llegar a un conocimiento más efectivo de los mismos.
Tipos de clientes según segmentos de mercado
Cantidad de clientes por segmento, aporte de cada segmento a la recaudación de CNFL, necesidades de cada segmento
Investigación documental, entrevista a Director Comercial y jefes de Sucursal
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Establecer los lineamientos necesarios para que la información proveniente de los clientes permita una gestión comercial más efectiva, eliminando prácticas inapropiadas en el manejo de la información.
Información clave para mejorar el contacto con los clientes
Cantidad de números telefónicos registrados en el sistema comercial, cantidad de direcciones electrónicas registradas en el sistema comercial, cantidad de clientes con número de cédula correcta en el sistema comercial
Investigación documental, entrevista a administrador del sistema comercial, entrevista al Director Comercial
Diseñar una estrategia para la aplicación del concepto de Administración de las Relaciones con los Clientes CRM, que sensibilice a la empresa y la prepare según las nuevas tendencias en materia de Aseguramiento de Servicio.
Nivel de conocimiento del tema en la diferentes áreas de la Dirección Comercial
Cantidad de funcionarios capacitados en el tema
Entrevista al Director Comercial y jefes de Sucursal
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Implementar el uso de contratos de nivel de servicio SLA para los procesos más sensibles de cara a los clientes.
Necesidad de los clientes de contar con garantía contractual del nivel de servicio
Procesos con necesidad de contar con SLA
Entrevista Jefe Servicios Técnicos, Jefes Sucursales
5.4 Estrategia de la investigación
Para la presente investigación se utilizaron fuentes de investigación
primaria y secundaria.
La información primaria corresponde a las entrevistas realizadas a
diferentes funcionarios de la CNFL involucrados en el tema de la gestión del
Servicio al Cliente.
La información secundaria se utilizó información proveniente de informes de
gestión de la Dirección Comercial así como índices correspondientes al SGI
sistema de gestión integrada de la CNFL.
Para la recolección de la información se diseñó un cuestionario con
preguntas abiertas y no estructuradas para la aplicación de las entrevistas.
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CAPITULO II MARCO TEORICO
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MARCO TEORICO
1. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT CRM.
Administración de la Relación con los Clientes.
La dinámica del servicio al cliente se ha convertido con el paso de los años
en un arma estratégica de especial importancia para las empresas, atrás quedaron
los años de la era de Ford en la que se hacían negocios en los inicios de la era
industrial en la que el cliente tenía acceso a productos y servicios siempre y
cuanto estos fueran de la forma en que las empresas lo definían.
Como tal, el entorno actual demanda servicios según las expectativas del
cliente y el acceso a la información y la mejora en los canales de contacto con el
cliente, son elementos vitales para la supervivencia de las empresas.
Lo anterior revela un aspecto que se encuentra en el uso de la “Info-
estructura” en la empresa, es decir una estructura de la información para
administrar y medir las relaciones con los clientes, y es un concepto de es mucho
más que el uso de centros de llamadas u otras herramientas tecnológicas,
actualmente en uso en el mercado de servicios, es el uso de sistemas de
administración que permitan escuchar la voz del cliente, documentar sus
problemas y buscar soluciones.
El concepto gira en torno a la búsqueda del mejoramiento en la posición de
la empresa entre sus clientes, ofreciéndole agilidad y eficiencia a las gestiones
que realicen, gracias de los canales de que las empresas tengan para acercarse
a sus clientes, ya sea de forma presencial o por medio de telegestión y
autogestión a saber: Teléfono, Internet, Fax, entre otros, con el propósito de dar
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mayor valor al tiempo del cliente, que en la actualidad es cada vez más reducido.
Si bien es cierto, el tema de la Administración de la Relación con los Clientes no
es nuevo, y de hecho todas las empresas lo han venido utilizando de una u otra
forma, el desarrollo de una estrategia que busque esta administración de una
forma que logre beneficios tangibles, no resulta ser efectiva si no se logra llevar a
cabo de una forma sistémica y lógica.
Basta recordar el viejo libro de cuentas que lleva el dueño de la pulpería de
la esquina, que utiliza para conocer el perfil de sus clientes, conocer sus gustos,
preferencias y en una que otra ocasión, adelantarse a sus necesidades con una
llamada telefónica para enviarle el encargo de costumbre, en caso de que este no
haya podido personalmente ir al establecimiento comercial.
Pero antes de detallar sobre el tema, será importante conocer el concepto
de cliente, que será el motivo por el cual se desarrollará la estrategia que se
plantea en este trabajo de investigación.
CRM es el uso estratégico de la información, procesos, tecnología y la
gente para administrar las relaciones de los clientes con su empresa (Mercadeo,
Ventas, Servicio y Soporte técnico) a través de todo el ciclo de vida del cliente.El
ciclo de vida del cliente lo entendemos como la totalidad de tiempo en que el
cliente está relacionado con la empresa, visto desde la experiencia del cliente y su
propio punto de vista (Kinkaid 2003).
La aplicación de esta estrategia de negocios no está asociada a un área
específica dentro de la organización, no es responsabilidad exclusiva de un
departamento ni es la creación de un equipo de tecnología de información, es un
elemento que deberá nacer de la base misma de la organización, a nivel
estratégico, es el rumbo que debemos seguir, es el saber hacia dónde vamos.
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Debe ser parte integral de la misión y visión de la empresa, es aquel
ingrediente de la receta que nos dice hacia donde debemos hacen presión para
que el objetivo de la organización se cumpla, a saber, la satisfacción de nuestros
clientes.
Lo describe magistralmente Lewis Carroll en 1872 en su obra “through the mirror”:
Alicia: ¿Qué camino debo tomar?
Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas.
Alicia: ¡No sé para dónde voy!
Gato: Entonces, ¡no importa cuál camino debas tomar! (Goodstein 1998).
Si el camino esta adecuadamente definido por medio de una estrategia bien
estructurada de CRM, entonces los cursos de acción estarán demarcados para su
implantación y ejecución.
El concepto tiene que ver con la gente, con las relaciones que los clientes
tienen con la empresa, la lealtad que muestran, relaciones que en definitiva
solamente pueden ser desarrolladas entre personas, a partir de las decisiones que
sobre el hacer negocios toman los clientes para relacionarse con las empresas.
La lealtad ocurre cuando un individuo muestra interés en mantener una
relación cercana, en este caso con una empresa, y que usualmente es el resultado
de una serie de experiencias positivas que han venido ocurriendo a través del
tiempo.
En términos amplios es la razón por la cual los clientes estarían dispuestos
a hacer negocios con nuestras empresas.
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Algunos conceptos utilizados en el lenguaje de la mercadotecnia están
relacionados con la palabra consumidor, como ocurre con los de cliente y
mercado, sin embargo las definiciones se podrían delimitar como la persona que al
final de un proceso que concluye, con un producto o servicio, que ha sido
diseñado para su aprobación y satisfacción, a partir del uso que este le dé (González 2001).
De igual forma cualquier empresa que pretenda ocupar un lugar entre las
mejores y más valoradas del mundo actual, con respecto a la calidad en sus
procesos, necesitará reflejar, transmitir y ofrecer una actitud de servicio que le
ayude a entender y atender en forma adecuada las demandas del cliente.
(González 2001)
Existe por su parte muchos conceptos sobre el desarrollo de estrategias
que permitan enfocar los esfuerzos de la empresa hacia la satisfacción de las
necesidades de sus clientes; encontramos en la teoría cuatro metas para
implantar de forma efectiva, una estrategia de calidad enfocada al cliente o al
servicio, que permitirá obtener ventajas competitivas importantes:
• El conocimiento de las necesidades y demandas de los clientes, no
solo para satisfacerlos sino también para superarlas.
• La medición de la posición de la empresa, en relación con los
atributos de calidad más importantes para el cliente.
• Aumento en la eficiencia y en la productividad empresarial,
asignando más recursos a las actividades que aportan valor, según
el cliente, al producto o servicio final, y
• Mantener tanto a los clientes internos como externos satisfechos vía
participación activa dentro de la organización misma.
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(Quesada 1997)
Por su parte y dentro de un contexto general, el éxito del diseño de una
estrategia para CRM radica en el concepto de la administración de los clientes y
no solo los productos o servicios que la empresa comercializa.
Para administrar a los clientes efectivamente, se requiere encontrar las
formas de “hablar” directamente con los ellos, uno a la vez, más que, de la en que
se hace administración del producto, enfocado a las masas. (Peppers, Rogers 1993).
El desarrollo de una estrategia para administrar las relaciones que la
empresa tiene con sus clientes debe, en todo momento, basarse en el concepto
de mercadeo relacional o mercadeo “uno a uno”, y enfocar algunas metas tácticas
para la puesta en operación del plan.
La implementación de estas iniciativas tiene su justificación en la necesidad
de ofrecer medios para acceso a nuestros servicios, incrementando la oportunidad
de mejorar los procesos de comunicación con el cliente correcto (segmento de
clientes), haciéndole la oferta correcta, por medio del canal correcto, en el
momento oportuno.
De esta forma deberá de considerarse las metas que un proyecto para la
administración de las relaciones con los clientes CRM, persigue:
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METAS ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS DEL CRM.
Cliente Correcto:
• Administrar la relación con el cliente a través de los diferentes ciclos
de vida.
• Conocer quiénes son nuestros clientes potenciales.
Oferta Correcta:
• Introducir de forma eficiente los productos y servicios de la empresa
a sus clientes.
• Personalizar las ofertas en función de cada cliente.
Canal (es) adecuado (os):
• Coordinar la comunicación con el cliente de la mejor forma y en el
momento oportuno.
• Habilidad para comunicarse con el cliente a través del canal de su
preferencia.
• Capturar y analizar la información de los canales con el fin de
incrementar el aprendizaje continuo.
Momento oportuno:
• Habilidad para comunicarse en tiempo real o mediante el contacto
tradicional.
(RACSA 2002)
La estrategia de gestión de relaciones con los clientes indicará al equipo
cuál es la importancia que debe otorgar a los clientes repetitivos, las herramientas
de gestión de las relaciones con los clientes ayudan a identificarlos y así poder
valorar su relación extensiva con la empresa.
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Para la escogencia de la estrategia se debe comprender que la misma
puede formar parte de otra estrategia más grande, como una estrategia de servicio
al cliente o la estrategia general de la empresa.
Se deberá pensar en esta estrategia como un plan a gran escala para
alcanzar el objetivo de crear, conservar y ampliar las relaciones beneficiosas entre
la empresa y los clientes.
Las tácticas que se utilicen podrán ser tan variadas como se considere
necesario, y van desde la inclusión de bases de datos de clientes, herramientas de
interacción con los clientes del comercio electrónico, procedimientos para
gestionar los clientes insatisfechos y las encuestas de satisfacción del cliente. (Anderson 2003)
CRM COLABORADOR
(Peppers and Rogers 2000)
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A nivel de aplicaciones el Meta Group. Propone 3 tipos de estrategias para
CRM, que entre otras cosas buscar la integración de sistemas operacionales con
los sistemas transaccionales y ERPs o sistemas legados de la empresa.
El CRM operacional debe contemplar la integración del “Back Office” de las
aplicaciones móviles (mobile estrategy) y virtual office.
El CRM colaborativo contiene todos los puntos de contacto con el cliente
donde se produce la interacción con la empresa, así también los canales de
contacto que deben estar preparados para permitir esta interacción y también
garantizar el flujo adecuado de datos que resulten de la misma para toda la
organización.
El CRM analítico, que tiene a su cargo la inteligencia de negocios en el
proceso, ajusta las estrategias de diferenciación de clientes, de igual forma las
herramientas de análisis, minería de datos DATAMINING, deben tener como
única fuente de datos el DATA WAREHOUSE (DWH). (Peppers and Rogers 2000).
2. ACUERDOS DE NIVEL DE SERVICIOS
SLA son las siglas de la frase en ingles de Service Level Agreement, que
significa Acuerdo de Nivel de Servicio y a veces se abrevia como ANS.
Es un protocolo plasmado normalmente en un documento de carácter legal
por el que una compañía que presta un servicio a otra se compromete a prestar el
mismo bajo unas determinadas condiciones y con unas prestaciones mínimas.
El acuerdo de nivel de servicio se basa en indicadores de nivel de servicio
que permiten cuantificar de manera objetiva determinados aspectos del servicio
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prestado. Por ejemplo un indicador de nivel de servicio puede ser el tiempo de
resolución de incidencias.
Este indicador se mide a través de aplicaciones de gestión de incidencias
que registran el momento que una incidencia es comunicada y cuándo es cerrada.
La diferencia entre estos dos datos es el indicador en bruto desagregado
que luego puede ser procesado mediante algoritmos para obtener promedios,
desviaciones y otros indicadores normalizados.
En un SLA se pueden establecer tantos indicadores como se estime
necesario y de su evaluación se obtienen por ejemplo penalizaciones a la empresa
suministradora, identificación de puntos débiles del proceso e indicaciones para
procesos de mejora continua en determinadas actividades.
El conjunto de indicadores de nivel de servicio suele formar un cuadro de
mando donde se puede ver de manera global cómo se está desarrollando la
prestación del servicio e identificar puntos críticos del proceso y establecer
alarmas.
También es una referencia a la hora de establecer parámetros de calidad del
servicio (nivel de satisfacción) basados en indicadores objetivos que obvian
impresiones y percepciones más subjetivas y personales.
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3. CADENA DE VALOR
La cadena de valor categoriza las actividades que generan valor agregado
en una empresa. Las principales son: logística externa, logística, ventas,
mercadeo y mantenimiento.
Estas actividades son apoyadas por: dirección de Administración, dirección
de Recursos Humanos, Investigación y desarrollo y compras.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los
generadores de costes y valor.
El marco de la cadena de valor enseguida se puso en el frente del
pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis
para Planificación estratégica. (Porter 1986)
Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan
los costos. En este sentido el uso de herramientas tecnológicas permite la
reducción de costos de procesos así como ampliar las posibilidades de contacto
entre clientes y empresas.
Se trata de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre
lo que se acepta pagar y los costos incurridos en el proceso de ofrecer el producto
o servicio al cliente.
Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva
aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión.
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A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo
dentro de la cadena, las empresas pueden intentar superar los intermediarios
creando nuevos modelos de negocio.
Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos
acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de
producción.
Las actividades del valor agregado real son aquellas que, vistas por el
cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está
esperando.
Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan
valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente.
Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por
ejemplo, el almacenamiento.
La técnica de Cadena de Valor, busca, identificar las actividades que se
realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un
sistema denominado sistema de valor, que está conformado por:
* Cadena de valor de los proveedores
* Cadena de valor de otras unidades del negocio
* Cadena de valor de los canales de distribución
* Cadena de valor de los clientes.
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.
33
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada
que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está
conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
márgenes que éstas aportan.
El análisis de la Cadena de Valor como herramienta Gerencial.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para
identificar fuentes de Ventaja Competitiva.
El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial.
Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la
empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la
empresa es el análisis de la cadena de valor de la empresa.
Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de
operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o
distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado
desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final.
34
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el
cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o
servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada
que sus rivales, de esta forma al utilizar herramientas tecnológicas, la empresas
pueden hacen un uso óptimo de sus costos y enfocar la cultura empresarial de un
modo Cliente-Céntrico, esto representa una importante ventaja competitiva en el
mercado.
Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por
todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que
éstas aportan.
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus
actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su
enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores
que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.
Según lo definido por Michael Porter, una cadena de valor genérica está
constituida por tres elementos básicos:
35
a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver
con el desarrollo del producto, su producción, las de logística,
comercialización y los servicios de post-venta.
b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son
la administración de los recursos humanos, las de compras de
bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e
ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas,
asesoría legal, gerencia general).
c) El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos
totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades
generadoras de valor.
36
4. SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
Según el enfoque de Philip Kotler segmentar implica la identificación y
análisis de los perfiles de grupos de consumidores o clientes que puedan necesitar
diferentes estrategias de mercadeo.
Una buena segmentación debe ser realista, sencilla de explicar y sobre todo
facilitar el éxito en las acciones. Existen técnicas avanzadas de segmentación
para identificar todos los perfiles de clientes, tanto reales como potenciales, para
orientar con éxito su estrategia comercial, y sus acciones de marketing.
Aunque no existen dos clientes iguales, es posible diferenciar perfiles de
clientes muy similares entre sí.
La zona donde vive el cliente, su comportamiento, su educación, su
empleo, sus gustos, todo ello proporciona información valiosa que, cruzada y
analizada, permite distinguir grupos perfectamente distinguibles más allá de
grandes clúster genéricos de escaso valor para la orientación específica de un
producto o servicio.
El éxito en un proceso de segmentación está en Información. Toda
la información transaccional y del comportamiento que una empresa tiene sobre
sus propios clientes.
Fuentes Externas. Combinándolas con bases de datos con información
pública sobre aspectos demográficos, geográficos, psicográficos y del
comportamiento de los consumidores.
37
Investigación de Clientes: Junto con investigación sobre actitudes, gustos,
percepciones y aspiraciones como resultado, se estará en condiciones de
distinguir con precisión los distintos grupos de valor, e incluso ir más allá y
detectar nuevos nichos de mercado que representan oportunidades emergentes y
tendencias de negocio.
De esta forma es igualmente importante hacer notar que las facilidades que
ofrecen las tecnologías de información y telecomunicaciones TICs, permiten el
acceder información necesaria para lograr la segmentación que mejor responda a
las necesidades de los clientes. Plataformas como las que funcionan con
sistemas de información geográfica permiten hacer “cortes” de clientes por zona y
hacer cruces de variables que incluyan aspectos relativos a su comportamiento en
general en su relación con la empresa.
38
CAPITULO III MARCO REFERENCIAL
39
MARCO REFERENCIAL
1. Caracterización.
La Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A. nace el 8 de abril de 1941 con el
propósito de establecer un mayor control de la presencia extranjera en la actividad
eléctrica, objetivo plasmado en la ley No.2 conocida con contrato eléctrico.
De esta forma, la Compañía Nacional de Fuerza y Luz, se convirtió en
importante motor de desarrollo económico y social del país, al permitir que los
costarricenses tuvieran acceso a la energía eléctrica; mejorando así su calidad de
vida y por ende contribuyendo al fortalecimiento del sistema democrático nacional.
Su estructura administrativa se divide en direcciones, departamentos secciones y
unidades.
Según el orden de la jerarquía institucional las principales dependencias son:
• Consejo de Administración.
• Comité de vigilancia.
• Gerencia.
40
• Dirección Comercial Conformada por siete departamentos.
o Departamento de Servicios Técnicos.
o Departamento de Consumidores.
o Sucursal Central.
o Sucursal Guadalupe.
o Sucursal Heredia.
o Sucursal Desamparados.
o Sucursal Escazú.
• Dirección Administrativa conformada por tres departamentos
o Departamento de Contabilidad.
o Departamento Financiero.
o Departamento de Servicios Administrativos.
• Dirección de Distribución con cuatro departamentos.
o Departamento de operación y mantenimiento.
o Departamento de sistemas de potencia.
o Departamento de redes eléctricas.
o Departamento de producción.
• Dirección de Desarrollo.
o Departamento de obras civiles
o Departamento de Planificación y diseño.
o Departamento de proyectos de generación.
(CNFL 2006)
41
La Compañía Nacional de Fuerza y Luz desde sus inicios se ha enfocado
en el servicio hacia sus clientes, de tal modo que en su afán mejorar, inicio en el
año 1990 la apertura de sucursales, dividiendo así la zona servida en regiones que
se administran en forma autónoma en aspectos operativos y de servicio.
Es por esto que se desarrolla el sistema de comercialización
desconcentrado SICODE, planteándose una serie de cambios tanto en la
estructura formal de la organización, como el suministro y mantenimiento de los
recursos.
De igual forma la CNFL cuenta con el Servicio 800ENERGIA en la Sección
Servicios en Línea que fue creado desde 1990 para la atención de clientes, por el
canal telefónico, evolucionando con el paso de los años a la atención por canales
para atención automatizada, virtual y en general permitiendo a los clientes la
atención a sus necesidades de forma no presencial.
Otra función especialmente importante es el desarrollo y administración de
proyectos tecnológicos que faciliten el servicio al cliente, explotando las
posibilidades que las tecnologías de información y comunicaciones Tic´s ofrecen.
Esto representa la punta de lanza sobre la cual se basa la transformación
de esta área cambiando su estatus al de una sucursal, la Sucursal Virtual,
otorgándole la estructura necesaria para que la CNFL dé un salto cualitativo en su
estrategia para el tratamiento de sus clientes.
En términos generales, ofreciendo a sus clientes, servicios virtuales
haciendo un uso intensivo de las facilidades tecnológicas al servicio de la gestión
del servicio al cliente.
42
MISIÓN Y VISIÓN
Según el modelo de planeamiento estratégico que la empresa ha venido
desarrollando durante los últimos seis años la Compañía Nacional de Fuerza y Luz
S.A. definen la siguiente misión y visión.
Misión:
“Somos una empresa del sector eléctrico
que brinda servicios públicos en el mercado
nacional y que, comprometidos con la
satisfacción del cliente, desarrollamos
nuestras competencias esenciales y
utilizamos los recursos de forma óptima,
para contribuir con el crecimiento
económico y social, y con el desarrollo
ambiental del país”.
Visión
“Ser una empresa modelo en el ámbito
nacional e internacional, en la prestación
de servicios públicos de alto valor agregado
para nuestros clientes, basados en el
desarrollo tecnológico, la responsabilidad
social y la calidad técnica y humana de
nuestro personal”.
(CNFL 2006)
43
CAPITULO IV ANALISIS DE RESULTADOS
44
ANALISIS DE RESULTADOS
1. Entrevistas
Tal como se indico en el apartado correspondiente a la operacionalización
de objetivos, el presente trabajo de investigación sustenta su propuesta
metodológica en el análisis documental de informes e índices generados por la
Dirección Comercial de la CNFL, y por otra parte, se aplicaron entrevistas al
Director Comercial, Jefes de Sucursales, Jefe del Departamento de Servicios
Técnicos y al Administrador del sistema Comercial.
En términos generales, la Dirección Comercial tiene a su cargo el generar
directrices sobre la gestión comercial de la empresa así como velar por la correcta
ejecución de planes, presupuesto y seguimiento a proyectos, por su parte las
sucursales tienen a su cargo la operación comercial en toda el área de concesión,
les corresponde por su parte la facturación de la empresa y la gestión de la
relación con los clientes.
Se cuenta además con la Sección Servicios en Línea que tiene a su cargo
el desarrollo de proyectos de innovación tecnológica en el campo del servicio a
clientes.
El Departamento de Servicios Técnicos tiene bajo su responsabilidad la
gestión de los clientes más rentables para la CNFL atendiendo las necesidades
técnicas del sector comercial e industrial, de igual forma administra el laboratorio
de medición, las compras de medidores, y administración de los sistemas e
medición para medianos y altos consumidores.
Toda la gestión de comercial de la empresa está centralizada en el sistema
de administración de servicios eléctricos SASE, que cuenta con la información
45
general de los clientes, servicios, transacciones, entre otros, este sistema cuenta
con 15 años de operación, por lo que a la fecha se está en proceso de renovación
del sistema con el desarrollo e implementación del proyecto de procesamiento
comercial PROCOM. Este nuevo sistema se espera estará en operación para el
año 2010.
Como parte fundamental de este trabajo se llevaron a cabo entrevistas a los
funcionarios que tienen a cargo las áreas funcionales o procesos anteriormente
descritos.
Los resultados de estas entrevistas se resumen en cuatro ejes temáticos:
• Estrategia comercial para administración de las relaciones con los
clientes.
• Segmentación de clientes
• Políticas para administración de la información.
• Sistemas de información
46
1.1 Estrategia comercial para administración de las relaciones con los clientes.
La percepción general derivada de lo comentado tanto por el Director
Comercial Ing. Henry Chinchilla así como las jefaturas de las Sucursales es que
no existe una estrategia comercial que agrupe de forma estructurada las líneas de
acción necesarias para dar dirección a las actividades comerciales, que a través
del tiempo se han venido desarrollando en la CNFL.
En términos generales es el sentir de los entrevistados, que el contar con
una estrategia que facilite la gestión de la relación con los clientes, vendría a
facilitar el acceso de los clientes a la empresa, propiciando un medio más eficiente
para satisfacer sus necesidades de forma oportuna y con calidad.
Otro elemento especialmente importante en cuanto al desarrollo de una
estrategia que facilite la gestión de la relación con los clientes, corresponde a las
variables tiempo, eficiencia y eficacia en la atención de sus necesidades, por
cuanto a juicio del Director Comercial el desarrollo de acuerdos de nivel de
servicio o SLA, influirían positivamente en la gestión del servicio al cliente al existir
un compromiso sustentado contractualmente entre la empresa y el cliente.
Estos acuerdos se deben enfocar a atender las necesidades de los
diferentes tipos de clientes, o en términos generales, dirigirlos hacia los clientes
más rentables y sensible de la CNFL.
El desarrollo de una estrategia correctamente estructurada, permite a la
empresa contar con las herramientas necesarias para poder interactuar con su
entorno de mercado.
47
Por lo anterior se analiza la situación de la CNFL en un ambiente de
competencia, esto en cuanto a que se espera que la ley general de electricidad en
los próximos meses libere la comercialización y cree una amplia competencia por
parte de empresas internacionales, que buscarían como abarcar los clientes más
rentables de la empresa.
En este sentido es consideración del Director Comercial que la CNFL no está
en este momento preparada para este tipo de competencia, sin embargo hace
esfuerzos importantes sin embargo como parte del GRUPO ICE, la CNFL depende
de las acciones que como corporación se establezcan de cara a la situación del
mercado eléctrico en el país.
El contar con una estrategia para administrar la relación con los clientes,
permitiría estructurar acciones más robustas que satisfagan las necesidades de
los clientes, es el criterio de los entrevistados que el carecer de una estrategia en
este sentido hace que la CNFL se debilite en cuanto la posibilidad de garantizar el
logro de los objetivos que se han definido en el Plan de Acción Empresarial de la
CNFL( Ver anexo 1), por cuanto las acciones comerciales que buscan la satisfacción
de las necesidades de los clientes, así como la fidelización de los mismos, deben
estar alineados a los procesos de planeamiento estratégico generales de la
empresa.
Otro de los aspectos detectados en cuanto al soporte que las diferentes
dependencias de la empresa deben dar a la gestión comercial, es el hecho que
falta alineamiento en procura de lograr un objetivo común de empresa, al buscar
satisfacer las necesidades de los clientes según condiciones particulares según el
segmento al cual pertenecen.
A este respecto es importante señalar que la CNFL ha definido un mapeo de
procesos en el cual la gestión comercial tiene un alto peso relativo, y se requiere
48
de un alto nivel de coordinación y alineamiento para el logro de los objetivos
institucionales. (Ver anexo 3)
Este soporte es recibido de áreas técnicas de la empresa, cuyo aporte es
especialmente sensible, especialmente cuando se trata de atender las
necesidades de los clientes altos consumidores o aquellos que le son más
rentables a la empresa.
La gestión de tiempo en los procesos comerciales, actualmente y según es
considerado por los entrevistados, en términos generales responde a la normativa
que la empresa debe acatar sin embargo, existe mucho espacio para mejora,
principalmente considerando que la Dirección Comercial se encuentra en proceso
de certificación bajo la norma ISO 9001-2000, conforman un sistema de gestión
integrado, en calidad, ambiente y seguridad ocupacional (Ver anexo 2).
Como conclusión al tema de la estrategia se puede decir que es necesario el
que la CNFL cuente con una base que guie los esfuerzos que realiza hacia sus
clientes, pero buscando un enfoque basado en un nuevo escenario para la
comercialización de los servicios, ante la competencia de empresas que buscarán
el abarcar los clientes más rentables.
49
1.2 Segmentación de Clientes
En tema de segmentación de clientes representa uno de los factores más
importantes al momento de implementar una estrategia para la administración de
las relaciones con los clientes, al enfocar esfuerzos para la satisfacción de
necesidades de clientes según segmento, específicamente buscando ubicar al
cliente correcto, para hacerle la oferta correcta, por el medio correcto y en el
momento correcto.
La segmentación entendida como el agrupamiento de clientes con
características particulares que pueden responder a contactos específicamente
diseñados según estas características, y que permite tener un conocimiento sobre
quiénes son los clientes de la empresa y cuál es su comportamiento hacia ella, de
forma que sea más fácil dirigir la comercialización de cualquier producto a ellos (
Swift 2002)
Este es el motivo por el cual una segmentación de clientes que refleje los
anteriores factores, le permitirá a la empresa desarrolla acciones directas de
forma personalizada a sus clientes, y así buscar su satisfacción y relaciones de
lago plazo, con un trato individualizado.
En este sentido, según la percepción de las jefaturas de las Sucursales de la
CNFL la actual segmentación de los clientes responde a la actividad productiva
propia de la empresa como es el caso de las tarifas actuales, más que a sus
características particulares, en otras palabras no responde a un enfoque “cliente-
céntrico” del negocio.
Por su parte el Director Comercial considera que esta segmentación no
responde a una estrategia centrada al cliente y sus necesidades y características
particulares. (Ver anexo 5)
50
Otro aspecto de destacar es el hecho que no todas las personas
entrevistadas, tiene conocimiento de esta segmentación y el uso que se le da, ya
que fue desarrollada en un área staff de la Gerencia General, y esta información
no es comúnmente de utilidad a niveles operativos, como es el caso de las
Sucursales.
Una segmentación de clientes debe responder a la necesidad de enfocar
esfuerzos hacia sectores en los cuales la empresa tiene interés en el desarrollo de
productos o servicios, así como campañas que permitan garantizar el contacto
permanente, de esta forma se debe comprender que para ser efectiva, una oferta
debe generar una respuesta.
Para obtener una respuesta, se debe entender que desean los clientes, lo
que valoran y como les gustaría ser tratados (Judith w. Kincaid 2003)
51
1.3 Políticas para administración de la información.
Una estrategia para administración de las relaciones con los clientes basa
mucho de su estructura en el valor de la información sobre estos, aspecto
necesario para tener un conocimiento amplio del cliente, saber cómo atenderlo
mejor a través de los canales de su preferencia y cómo obtener información
acerca de las oportunidades de negocio que con él se pueden aprovechar.
Bajo estas condiciones, en el mercado actual de productos y servicios las
empresas tienen que interactuar con clientes que tomas decisiones en cuanto a su
relación con las empresas: por medio de la red de Internet, con un centro de
llamadas, en aplicaciones de autoservicio, por correo electrónico, con por medio
de la combinación de varios o todos los medios (Contact Forum 2008).
De ahí que la forma en la cual se administra la información es estratégica
para lograr un amplio conocimiento del cliente, al respecto se efectuó una
entrevista al administrador del sistema comercial actualmente en operación en la
CNFL.
Se consultó sobre la agilidad con al cual se cuenta, en el sistema comercial,
con información relativa a los clientes, a lo cual se consideró que los procesos de
facturación se llevan a cabo de forma oportuna, para el control de consumo por
parte del cliente, por otra parte se cuenta con información que es posible acceder
por medio de internet, así como por medio de los módulos propios para atención al
cliente.
52
A nivel de bases de datos, el sistema, cuenta con información que reside en
diferentes sitios, lo cual dificulta en gran medida, el acceso oportuno a la
información de los clientes para los procesos de toma de decisiones,
Existen múltiples códigos para poder extraer la información relativa a los
clientes, así como las interacciones que realiza con la empresa, no se cuenta con
un expediente único de clientes, y mucha de la información sobre necesidades
reside en sistemas externos al sistema comercial.
Si bien, la información debe cumplir con normas y lineamientos externos a
la CNFL, lo cierto es que se carece de medios que permitan, de forma ágil, contar
con elementos que faciliten las decisiones sobre planes comerciales, tal es el caso
de aplicaciones para inteligencia de negocios o CRM analítico.
Por otra parte, en lo que corresponde a la estandarización de registro de la
información por parte del personal de la Dirección Comercial, se brinda
capacitación para los diferentes procesos que se desarrollan, sin embargo, no se
cuenta con políticas unificadas o estructuradas que potencien los beneficios de
contar con información actualizada de los contactos con los clientes.
La información es un activo especialmente importante para empresas que
centran sus operaciones en el cliente, la misma debe ser utilizada para tomar
decisiones diarias sobre el entorno de negocios de la empresa (Kinkaid 2003)
En un sentido ampliado, las empresas antes de vender productos o
servicios deben establecer relaciones que garanticen lo anterior, y la información
contenida en las bases de datos es base para el desarrollo de nuevos negocios.
Por otra parte, es fundamental que se cuente con datos sobre las
transacciones además de información sobre las interacciones. Se debe fomentar
una cultura de recopilación constante de información específica del cliente, que
53
refuerce la base de datos de información del mismo. Y entender que todo
encuentro, es una oportunidad para obtener información adicional para la
empresa. (Swift 2002)
1.4 Sistemas de Información.
El uso e implementación de sistemas de información y en general la
implementación de aplicaciones tecnológicas basadas en tecnologías de
información y comunicaciones TICs, es otro factor coyuntural para poder
desarrollar una estrategia de relación con los clientes.
Al respecto la CNFL cuenta con sistemas de información que facilitan el
acceso y procesamiento de la información necesaria para la gestión de la relación
con el cliente.
El sistema comercial SASE o sistema de administración de servicios
eléctricos, es un ERP (enterprise resource planing) que entre otras cosas procesa
todo el proceso de facturación de las ventas de energía de la empresa, sin
embargo, ya se encuentra en proceso de cambio debido a la obsolescencia
tecnológica.
Esto hace que el nuevo sistema comercial requiera contar con facilidades
que permitan un acceso más fluido a la información sobre clientes y su interacción
con la empresa, al consultar sobre el mismo se indica que entre los requerimientos
definidos para este sistema, se cuenta con módulos de gestión de clientes, que
permiten contar con información sobre los diferentes canales de contacto
utilizados por el cliente.
Por su parte, este nuevo sistema deberá permitir el registro de la
información de los clientes en una base de datos unificada, que facilite su acceso
para los procesos de toma de decisiones de la empresa.
54
Es especialmente importante que exista unión entre los diferentes sistemas
actualmente en operación, especialmente para la administración de la información
de los clientes más rentables de la empresa, de forma que se busque coherencia
en cuanto a la administración de la información.
55
CAPITULO V PROPUESTA
56
PROPUESTA
1. Estrategia para la Administración de las relaciones con los clientes bajo la metodología CRM.
Como se ha venido indicando a lo largo de este documento, la gestión de la
relación con el cliente determina la supervivencia de una empresa. Manteniendo y
fomentando relaciones duraderas con el cliente, es la única forma bajo la cual se
podrá continuar en mercados altamente competitivos.
Es por lo anterior que se propone el desarrollar una estrategia para la
administración de las relaciones con los clientes bajo la metodología CRM.
Esta estrategia debe contener los elementos necesarios para alinear todas
las acciones comerciales que se están desarrollando, sin contar con una
estructura base que las apoye.
El proyecto en sí, busca dotar de una estrategia de comercialización apoyada
en el uso intensivo de sistemas de información y telecomunicaciones TICs, así
como soportar y agilizar las actividades relativas al servicio al cliente (Front
Office), de forma integrada.
Como parte integral de la misma será necesaria la redefinición de procesos
y en general la gestión del cambio para la empresa, por su parte el sistema para
CRM debe estar integrado de forma natural con los sistemas comerciales y otros
en uso actualmente en la CNFL.
57
El desarrollo de la estratégica debe buscar aspectos como la apertura de
mercados y retención de clientes, determinando cuales son los más rentables y
evitar su fuga hacia la competencia.
Se debe enfocar esfuerzos en procura de lograr el crecimiento de la empresa
por encima del crecimiento del promedio del mercado.
Otro aspecto especialmente importante es la inteligencia de negocios, de
forma que se cuente con el conocimiento del cliente de forma que la empresa
conozca las consecuencias de no lograr retener a los clientes más rentables,
comprendiendo que rentabilidad y volumen de clientes determina la subsistencia
de la empresa en el mercado.
Este nivel de conocimiento es factible obteniendo toda la información
disponible de los contactos que el cliente tenga con la empresa y de la
segmentación de estos según el tipo que más convenga, ya sea por oferta,
canales de contacto, gustos y preferencias.
Dicha información debe residir en una base de datos que facilite su
almacenamiento y acceso para, posteriormente, diseñar planes de acción que
procura de satisfacer las necesidades de los clientes.
Para crear una estrategia para la Administración de las Relaciones con los
Clientes CRM, se debe iniciar definiendo dónde se quiere estar, así como también
el tipo de relaciones que necesita tener la empresa para mantener competitividad.
Se requiere comprender en dónde está la empresa en un momento
determinado y hacia dónde desea ir (Kinkaid 2003)
58
Esta estrategia debe enfocarse en el desarrollo de acciones concretas que
permitan:
• Retener clientes: mediante la implementación de acciones que
permitan la fidelización de los clientes de forma que contribuyan a la
expansión de la empresa.
• Adquisición de clientes: Por medio de iniciativas que buscan la
atracción de nuevos clientes en la zona servida por la CNFL.
• Desarrollo de productos/servicios: acciones que se enfocan en brindar
valor agregado a la gestión de la CNFL tal como, la tarifa horaria, para
el sector residencias, medición concentrada para los sectores general
e industrial, entre otros. (Swift 2002)
Para lograr implementar adecuadamente esta estrategia de CRM, la CNFL
debe definir lo que, desde el punto de vista de negocio, está buscando para los
próximos cinco o diez años.
De esta forma es también fundamental determinar el tipo de información
acerca de los clientes y el tipo de relación que se desea mantener con ellos.
Otro aspecto a tomar en consideración es el establecimiento de metas a
corto plazo, de forma que los resultados sean perceptibles y brinden un
sentimiento de logro en el personal de la empresa.
59
Existen por su parte, variables que resumen las consideraciones que deben
tomarse en cuenta en todo proyecto: tiempo, costo y calidad.
• Tiempo: El plan debe establecer acciones que permitan optimizar los
tiempos de los procesos comerciales en general, tanto para
gestiones derivadas de los contactos con el cliente, como de
procesos internos.
• Costo: Desarrollar una gestión comercial haciendo un uso eficiente
del recurso que garantice los niveles de costo requeridos para la
operación comercial de la empresa.
• Calidad: Brindar servicios comerciales acordes con los deseos y
expectativas de los clientes.
Considerando que el objetivo del CRM es incrementar las oportunidades de
la empresa mejorando la comunicación con el cliente adecuado, proponiendo la
oferta adecuada, a través del canal adecuado y en el momento oportuno, es que
elementos como la información y en uso de aplicaciones tecnológicas de TICs,
juegas un papel básico en el desarrollo de esta estrategia (Swift 2003).
Y es que, en sentido amplio, el CRM no se limita a la implementación de un
sistema informático, es mucho más ya que toca la cultura organizacional de la
empresa, mostrando un enfoque diferente en el trato con el cliente, en general una
nueva forma de hacer negocios.
La estrategia de CRM debe incluir el enfoque multicanal de la empresa, es
decir, los canales de contacto por los cuales, la empresa responde a las
necesidades de los clientes e interactúa con ellos.
60
Centros de interacción de clientes, agencias virtuales en Internet, Kioscos
de autoservicio, ventanillas en Sucursales, forman parte de ese enfoque y le
corresponde a la empresa destinar los recursos necesarios para facilitar el acceso
y dar valor al tiempo que el cliente está dispuesto a invertir en su relación con la
empresa.
Entender el valor que tiene el tiempo en la vida comercial del cliente es de
gran ayuda, para dar respuesta a sus necesidades y representa un recurso
especialmente valioso (Cram 2003).
2. Pasos para la implementación
El desarrollo de una estrategia para Administración de las Relaciones con los
Clientes CRM, deberá contener los siguientes elementos:
Gestión de cambio organizacional:
• Implica la necesidad de sensibilizar a todo el personal involucrado en
este nuevo enfoque.
• Requiere de capacitación en cuanto al tratamiento de los clientes,
valor de la información, uso de aplicaciones tecnológicas.
• Desarrollo de una segmentación que realmente responda a las
necesidades empresariales y su comunicación a la personal.
61
Base de Datos e información de los clientes:
• Contar con una base de datos unificada de clientes que facilite la
administración de la información.
• Establecimiento de políticas sobre la información de los clientes que
permita mejorar los contactos.
• Revisión integrar de la información existente en el sistema comercial
de forma que, se cuente con la información relevante para el diseño
de planes comerciales.
Solución tecnológica:
• Se debe contar con una solución tecnológica que interactúe con los
sistemas empresariales ERP de la empresa y facilite la administración de la
información relativa a contactos del cliente.
• Contar con aplicaciones para inteligencia de negocios (CRM
analítico) que permita obtener índices, indicadores, tableros de mando, que
en términos generales agilicen el procesamiento de la información para la
toma de decisiones de los diferentes niveles jerárquicos de la empresa
62
De igual forma será necesario el establecimiento de políticas para la gestión
de clientes, las cuales según la situación actual de la Dirección Comercial de la
CNFL., estarían alineadas a las labores de certificación bajo el SGI o sistema de
gestión integrado, bajo estándares ISO 9001-2000.
63
Esta estrategia responde a un modelo de implementación sistemático,
basado en aportes de la empresa española Procesos Críticos de Marketing
PCMARK, en la persona del señor Jesús Cirera y Soler.
El proceso inicia con la revisión y análisis de los almacenes de datos o
Datawarehouse, la interacción de sistemas empresariales tal es el caso del
Sistema de Administración de Servicios Eléctricos SASE, las bases de datos y la
existencia de otras aplicaciones para servicio al cliente que puedan eventualmente
responder a una estrategia de Administración de las Relaciones con los Clientes
CRM.
La siguiente etapa corresponde a los procesos de inteligencia operativa. En
esta se establecen los lineamientos generales que la empresa tiene con relación a
la administración de la información de los clientes, se procede a verificar la
idoneidad de la segmentación actual de clientes, y se plantea un modelo de
segmentación alineado a las necesidades estratégicas, condiciones del mercado,
y a la operación de la CNFL.
Por último se trabajara en la gestión de cambio organizacional, para lo cual
se plantea un modelo de gestión del capital humano por competencias, buscando
en primera instancia desarrollar al máximo las competencias del personal, de
forma que puedan ser enfocadas hacia los esfuerzos necesarios para del
desarrollo de la estrategia de CRM de la empresa.
Será necesaria la revisión de perfiles de puestos y funciones a desarrollar
en este nuevo esquema de comercialización de los servicios en la CNFL.
64
Por su parte se debe considerar los servicios directos hacia el cliente en
procura de cumplir con el enfoque de tiempo de procesos y calidad en la gestión,
un buen ejemplo es la implementación de acuerdos de nivel de servicio SLA,
dirigido al segmento de clientes que más rentabilidad le ofrecen a la CNFL.
Dichos acuerdos serán definidos como protocolos de contacto y
compromiso de cumplimiento sobre condiciones relativas a la prestación del
servicio según las necesidades y expectativas de los clientes.
65
Se puede establecer su creación bajo las siguientes condiciones:
• Revisión completa de la estrategia de gestión de relaciones con los
clientes, con el objetivo de logara la creación y conservación de los
clientes.
• Definición de requisitos y expectativas de forma detallada.
• Definición de las medidas de ejecución, ¿Cómo se determinará si se
ha alcanzado o no el nivel de ejecución acordado? Estableciendo
medidas muy precisas.
• Establecer los niveles de supervisión de la ejecución, corresponde a
la forma en la cual el cliente puede “escalar” en caso de no ver
atendida su necesidad.
El objetivo es el servir tan bien a los clientes de manera que deseen
continuar haciendo negocios con la empresa y encuentren nuevas formas de
ampliar la cooperación (Anderson 2003)
66
CAPITULO V CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
67
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. CONCLUSIONES
Como conclusiones propias a este proyecto se presentan las siguientes
consideraciones.
• En la actualidad la gestión de la relación con los clientes debe ser parte de
la estrategia general de toda empresa que busque continuidad en el
negocio, debe estar vinculada a los objetivos globales de la empresa, y
constituye un error importante el confundir el enfoque de administración de
las relaciones con los clientes, con las herramientas y tácticas utilizadas en
su implementación.
• Tal como ocurre, en el caso de delimitar el CRM únicamente a la solución
tecnológica, como si se tratase de solo software y hardware, dejando de
lado los otros componentes a saber, los datos o la administración de la
información, y la gente, primer punto de contacto con los clientes y quienes
conocen sus necesidades y al final definen la experiencia del cliente en su
relación con la empresa.
• La estrategia general de la empresa debe buscar contar con un
conocimiento más estructurado sobre lo que los clientes requieren, por lo
que una correcta segmentación de clientes, permitirá dividir en elementos
puntuales, los proyectos o iniciativas que busquen mejorar la relación
cliente-empresa.
• La situación actual de la empresa muestra que la segmentación utilizada se
basa únicamente en aspectos tarifarios. (Ver anexos 6-7)
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• La empresa debe encontrar el valor que tienen sus clientes, en cuanto a
que, si bien es cierto todos son importantes, el peso relativo de cada
segmento hará necesario el desarrollo de productos específicos y servicios
que respondan a necesidades puntuales más que masivas, forma esta
última, en la que se ha venido viendo este elemento históricamente. (ver
anexo 8)
• La administración de la información debe responder a criterios éticos que
por ningún motivo debiliten la relación estrecha que se busca con los
clientes.
• La garantía en el uso de sus datos a través de roles de acceso, para fines
propios de la empresa garantizarán ese elemento de fidelidad que marcará
la decisión de seguir haciendo negocios con la empresa, o por el contrario
cambiar de opciones en cuanto le sea posible al cliente.
• En la actualidad, la CNFL no ha logrado en forma sistemática el centrar su
gestión de empresa 100% en el cliente, aún se focaliza en el producto que
se distribuye y comercializa, a saber el servicio eléctrico. (ver anexo 9)
• Lo anterior se sustenta en aspectos que van desde asignaciones
presupuestarias hacia la Dirección que más contacto tiene con los clientes,
como la casi subordinación que las áreas de producción tienen hacia
entidades de control dentro del proceso administrativo de la CNFL,
situación que en muchos casos se sustenta en elementos legales e
imposiciones de los órganos externos que rigen el actuar de la empresa.
• De igual forma, estas situaciones hacen que no se tenga una conciencia
generalizada hacia la gestión de servicio al cliente en todas las áreas de la
empresa y parece que la responsabilidad por la misma se limita a la
Dirección Comercial.
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• Es importante hacer notar que a la fecha no se ha logrado explotar al
máximo, el potencial que tiene el Servicio 800Energía, que a través del
tiempo ha venido administrando los canales virtuales de contacto con el
cliente, por medio del centro de llamadas y otras alternativas de forma que
el cliente no requiera desplazarse hasta la CNFL para realizar sus trámites. (Ver anexo 9)
.
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2. RECOMENDACIONES
La importancia que tiene para toda empresa el mejoramiento continuo de la
gestión de la relación con los clientes, hace necesario el detenerse un momento
para analizar que recomendaciones se pueden proponer y que respondan
efectivamente a alternativas de solución que faciliten el desarrollo de este Plan de
Gestión de Proyecto para la implementación de un sistema para la Administración
de las Relaciones con los Clientes en la Compañía Nacional de Fuerza y Luz, las
siguientes ideas tiene ese objetivo.
• La gran recomendación que antes de cualquier otra se debe presentar, gira
en torno a la planificación del proyecto, el considerar todas aquellas
variables que interactúan y que deberán responder a un proceso de
planificación detallado, desde la sensibilización de todos los funcionarios de
la empresa hacia conocer el concepto de CRM, pasando por la
identificación de las áreas críticas del negocio que tendrán que iniciar, así
como los aspectos relacionados con la administración de la información de
los clientes, hasta la gestión del cambio en la organización y la selección de
la solución tecnológica, deben responder a un proceso sistemático si es que
se desea el éxito en este proyecto.
Es necesario entender que el diseño de una estrategia para
administrar la relación con los clientes debe ser un esfuerzo integral que
incluye, información, mejoramiento de procesos de negocios, la gente, y la
tecnología y se recomienda que la guía y coordinación de las acciones
relativas a este plan, sea llevada a cabo por la Dirección Comercial.
• Por su parte, la empresa, bajo la responsabilidad de la Dirección Comercial
deberá definir una estrategia de segmentación de clientes, según criterios
claramente definidos y buscando objetivos muy puntuales, estableciendo
cual es la que mejor llene las expectativas. Entendiendo el objetivo
71
esperado según la forma de segmentación utilizada: Descriptivo
calificativas, Orientadas a acciones, avanzadas, entre otras. Y cuyos
resultados sean insumo elemental para el diseño de servicios y nuevos
productos que la empresa pueda proponer con el propósito de estar mejor
posicionado entre sus clientes.
• Se deberán diseñar políticas para el uso de la información de los clientes
que garanticen aspectos de legalidad en cuanto a la confidencialidad, con la
cual esta debe ser administrada.
• Por su parte, contar con convenios de cooperación entre empresas del
grupo ICE del cual la CNFL forma parte integral, para poder hacer uso de
esta información, y que sirva para mejorar el contacto con los clientes.
• Una estrategia de CRM tiene implícito un cambio en la forma de hacer
negocios para cualquier empresa, la visión clásica de centralización en
función a los productos, cambia el foco de atención hacia el cliente y sus
necesidades y expectativas, por lo que la gestión del cambio a nivel
organización debe estar muy bien estructurada de forma que toque las
fibras mismas de toda la empresa, llegando a un pleno convencimiento que,
el servicio al cliente no es responsabilidad exclusiva de la Dirección
Comercial, sino debe ser parte de la misión personal de cada funcionario de
la Compañía Nacional de Fuerza y Luz.
72
BIBLIOGRAFIA
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76
Anexos
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Anexo 1. El planeamiento estratégico de la CNFL se basa en el cuadro de mando
integral, aquí se muestra la perspectiva de clientes en el que se establecen 3
objetivos estratégicos que buscan la satisfacción de necesidades de los clientes.
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Anexo 2. El sistema de gestión integrado ha definido compromisos bajo el ciclo de mejoramiento continuo. Cabe mencionar que, a la fecha se está a un paso de lograr la certificación bajo la norma ISO 9001-2000
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Anexo 3. El mapeo de procesos de la Dirección Comercial muestra el nivel de interacción entre los diferentes subproceso identificados, y de los cuales la atención al cliente se ubica en primera instancia.
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FICHA RESUMEN DEL PROYECTO
Fecha: 05/2009
Nombre del Proyecto: Plan de gestión para la implementación de una estrategia para la Administración de las relaciones con los clientes CRM en la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A..
Áreas involucradas: Dirección Comercial, Gerencia.
Área de aplicación: Se define en términos del producto como un sistema que contiene todas las aplicaciones para servicio a clientes, integradas por los canales: telefónico, presencial y web. Y que busque coordinar el 100% de las relaciones con los clientes, asegurando que las mismas respondan a sus expectativas y logren beneficios en la relación cliente-empresa
Fecha tentativa de inicio del proyecto: Agosto 2009
Fecha tentativa de finalización del proyecto: Enero 2010
Objetivo general del proyecto: Desarrollar una estrategia para la administración de las relaciones con los clientes CRM que mejore el posicionamiento de la empresa y que garantice una gestión comercial efectiva mediante el rediseño y mejora en los procesos de servicio y que integre todas las aplicaciones que administren datos y transacciones de los clientes. Objetivos específicos del proyecto: Plan de proyecto para implementar una estrategia que permita un mejor nivel de contacto
con los clientes de la CNFL a través de los canales: telefónico, presencial y Web. Determinar la segmentación de clientes que más convenga de forma que se logre llegar a
un conocimiento real de los mismos. Establecer los lineamientos necesarios para que la información proveniente de nuestros
clientes permita una gestión comercial más efectiva, eliminando prácticas inapropiadas en el manejo de la información.
Diseñar una estrategia para la aplicación del concepto de Administración de las Relaciones con los Clientes CRM, que sensibilice a la empresa y la prepare según las nuevas tendencias en materia de Aseguramiento de Servicio.
Descripción del proyecto: Este proyecto busca desarrollar un plan para el cambio en la plataforma de servicios para atención de clientes, brindando facilidad de acceso por medios presenénciales ,de telegestión y autogestión. Por su parte se busca la integración con aplicaciones que mantienen datos y operaciones con los clientes, como los estudios de ingeniería, administración de transformadores, ordenes de servicio, alumbrado público, los sistemas de monitoreo y administración de la calidad del servicio eléctrico y la base de datos geográfica. A su vez se pretende desarrollar la estrategia empresarial necesaria para el rediseño de los procesos y la gestión del cambio organizacional. Por su parte los anteriores elementos serán desarrollados según las áreas de conocimiento supracitadas de conformidad con los lineamientos del PMI.
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Necesidad del proyecto: El sistema comercial de la CNFL cuenta con más de 15 años de operación, igualmente las aplicaciones para servicio al cliente, se encuentran en un nivel tecnológico ya superado, razón por la cual su renovación y adaptación a las necesidades actuales de los Clientes representa un asunto de especial relevancia para la empresa. De esta forma, las tendencias actuales en materia de servicio, han creado en los clientes, necesidades que la empresa no puede atender con la rapidez que se requiere, ni bajo los niveles de costos y eficiencia necesarios para interactuar en el actual mercado de servicios. De no llevarse a cabo la implementación de un sistema para CRM, el nuevo sistema comercial, con contaría con las interfases necesarias que complementen el elemento de servicio a clientes, quedando limitado únicamente a módulos de facturación y cobranza, no así permitiendo la atención de inconformidades, la generación de solicitudes del servicio. Por otra parte la integración con las facilidades actuales a disposición de los clientes por medio del Centro de Llamadas SERVICIO 800Energía, Averías SERVICIO 126; que cuentan con posibilidades de acceso para los clientes por medio de comunicación telefónica, sistema de respuesta interactiva de voz IVR, comunicación vía fax, correo electrónico; así como los medios para contacto como campañas salientes telefónicas, mensajería corta, datos de estadística de calidad del servicio por sector y cliente, entre otros. De igual forma los medios que ofrece la Agencia Virtual en el Portal institucional de la CNFL en Internet, de forma que el no integrar estos elementos al sistema comercial presentaría un problema importante para la adecuada gestión comercial. Justificación de impacto: Con el desarrollo de este proyecto se busca ofrecer una mejora importante en la gestión de servicio al cliente en la CNFL, permitiendo que bajo el concepto de Administración de las relaciones con los clientes CRM, se logre interactuar en un mercado en el cual las tendencias actuales hacen que el cliente demande mejor acceso, control en sus transacciones, velocidad de respuesta, globalización y automatización. Dichos elementos formarán y construirán la lealtad que el cliente a futuro tendrá para con la empresa. Por otra parte, el impacto de no desarrollar el proyecto, representa el no responder a las tendencias del mercado de servicios, por cuanto en la filosofía del CRM se encuentra el uso estratégico de la información, procesos, tecnología y recurso humano necesario para administrar esa interacción que surge de la relación Cliente-Empresa. Restricciones: El proyecto esta limitado al desarrollo de las aplicaciones propias para los sistemas de Front-Office, que interactúan por medio de los canales telefónico, personalizado y Web. Por su parte no contempla sistemas para la administración de trabajos, ordenes de servicio ni la administración de labores en el campo tal como las propias de la asignación de labores a las cuadrillas, aunque si tendrá interfaces con estos. Identificación de grupos de interés (stakeholders) Cliente(s) directo(s):
• 465000 clientes de la CNFL según los segmentos de mercado definidos por la estrategia que se plantea.
• Dirección Comercial de la CNFL. • Contraloría de Servicios CNFL. • Entes Reguladores.
Cliente(s) indirecto(s): • Dirección de Tecnologías de la Información CNFL.
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• Direcciones de la CNFL.
Aprobado por: Firma:
DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
PROYECTO: Implementación de una estrategia para Administración de las relaciones con los clientes CRM en la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A..
FECHA: Mayo 2009
Planteo del Problema: El proyecto busca proveer a la CNFL de una estrategia, que apoye, soporte y agilice las actividades relativas al servicio al cliente, según sus demanda bajo el concepto de CRM, por su parte el proyecto se basa en la normativa gubernamental que exige a las empresas del estado, el contar con sistemas que garanticen la efectividad en los procesos de servicio a clientes, brindando facilidades de acceso según los medios tecnológico lo permitan, y a su vez buscando la mejora en los procesos de negocios.
OBJETIVOS Objetivo general del proyecto: Diseñar un plan de proyecto para dotar a la CNFL de una estrategia para administración de las relaciones con los clientes CRM que mejore el posicionamiento de la empresa y que garantice una gestión comercial efectiva mediante el rediseño y mejora en los procesos de servicio.
Objetivos específicos del proyecto: Creación de un plan para implementar un sistema que permita un mejor nivel de contacto
con los clientes de la CNFL a través de los canales: telefónico, presencial y Web. Determinar la segmentación de clientes que más convenga de forma que se logre llegar a un
conocimiento real de los mismos. Establecer los lineamientos necesarios para que la información proveniente de nuestros
clientes permita una gestión comercial más efectiva, eliminando prácticas inapropiadas en el manejo de la información.
Diseñar una estrategia para la aplicación del concepto de Administración de las Relaciones con los Clientes CRM, que sensibilice a la empresa y la prepare según las nuevas tendencias en materia de Aseguramiento de Servicio
PRODUCTO PRINCIPAL DEL PROYECTO:
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El producto principal será un plan de gestión que permita el desarrollo de las fases propias para el desarrollo de una estrategia que contenga las aplicaciones necesarias para la Administración de la relación con los clientes de la CNFL.
ENTREGABLES DEL PROYECTO • Definición de la estructura funcional del proyecto. Conformando un comité ejecutivo y
equipos inter-funcionales, donde se integren funcionarios de diversas áreas de la Compañía, como por ejemplo:
o servicio al cliente (físico, telefónico, electrónico), o mercadeo, o tecnología, y o operacionales.
• Efectuar un análisis inicial de la organización donde se determinen tanto los puntos fuertes como los débiles de la Compañía.
• Formular el plan del proyecto donde se definan los siguientes aspectos: o visión del proyecto, o objetivos del proyecto, o estrategia, definiendo el posicionamiento en cada uno de los segmentos de
clientes de la organización, o cronograma del desarrollo e implantación del proyecto.
• Formular el plan para la gestión de cambio en la empresa, tomando en consideración aspectos como cultura de la organización, capacidades actuales y necesarias, formación y motivación al personal, relacionados con el nuevo enfoque de la empresa hacia el cliente.
• Análisis de los procesos comerciales, considerando la redefinición de estos para hacerlos más eficientes y eficaces, a fin de conseguir el enfoque de la empresa centrada en el cliente.
• Análisis de los datos existentes, tomando en consideración aspectos como depuración de datos existentes, recopilación y análisis de nuevos datos.
• Selección de la solución tecnológica, realizando un análisis detallado de los requerimientos funcionales y técnicos según las necesidades de la empresa, y seleccionado las herramientas que resuelvan estas necesidades.
• Desarrollo e implantación de la solución seleccionada. • Post-implantación de seguimiento y control de la solución implantada a todos los niveles,
para que la interiorización de este concepto sea sostenible a través del tiempo. Además evaluación de nuevas oportunidades según la evolución de la estrategia.
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Proyecto CRM
Plan del proyecto
Plan de Gestión de Cambio
Definir la visión del proyecto
Definir los objetivos del
proyecto
Análisis inicial de la
organización
Definir la estrategia
Definir los segmentos y la propuesta de
valor
Cronograma de implementación
Análisis de procesos
comerciales
Organización Funcional del
Proyecto
Definición de Equipos Inter-
funcionales
Definición del Comité
Ejecutivo
Análisis de datos existentes
Selección de la solución
tecnológica
Desarrolllo e implantación de la solución
Post-implantación
Seguimiento y control
Análisis de requerimientos
según necesidades
Requerimientos Software
Requerimientos Hardware
Etapas para el desarrollo del proyecto CRM
Anexo 4. Se plantea la ficha resumen del proyecto así como las fases para su implementación.
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CONSUMO TOTAL Y POR SECTORES Período: 1995 - 2005
Unidad: GWh Año Residencial Industrial Comercial Alumbrado Público Total 1995 910,71 544,09 525,20 49,04 2.029,04 1996 930,35 533,00 536,59 49,44 2.049,39 1997 958,95 564,91 569,08 45,82 2.138,77 1998 1.012,68 614,08 631,50 50,41 2.308,67 1999 1.061,88 639,59 674,33 60,58 2.436,39 2000 1.107,67 654,40 723,05 61,69 2.546,80 2001 1.143,12 639,75 778,63 65,32 2.626,83 2002 1.180,84 649,89 834,93 73,37 2.739,03 2003 1.233,19 652,67 892,06 76,40 2.854,32 2004 1.262,75 679,03 935,38 78,55 2.955,71 2005 1.277,98 702,63 979,51 79,51 3.039,63
Fuente : Departamento de Consumidores
Anexo 5. Se muestra el consumo total en GWh, para cada uno de los sectores de
clientes, elementos que podrían considerarse como la segmentación de clientes
de la CNFL.
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CLIENTES TOTALES Y POR SECTORES Período: 1995 - 2005
Unidad: Clientes Año Residencial Industrial Comercial Total 1995 289.903 2.871 37.459 330.233 1996 299.488 2.890 39.403 341.781 1997 312.639 2.913 41.503 357.055 1998 324.648 2.809 43.722 371.179 1999 334.705 2.805 45.587 383.097 2000 344.021 2.858 47.613 394.492 2001 355.752 2.802 50.322 408.876 2002 366.152 2.713 53.315 422.180 2003 374.436 2.608 55.510 432.554 2004 382.207 2.519 56.917 441.643 2005 388.954 2.469 58.211 449.634
Fuente : Departamento de Consumidores
Anexo 6. Esta segmentación no responde a las verdaderas necesidades de la
empresa para desarrollar planes comerciales.
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Anexo 7. Crecimiento de clientes. Fuente: informe anual Dirección Comercial
Enero 2009
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Anexo 8. Información sobre la gestión comercial y técnica de la Dirección
Comercial, nótese que no se enfoca en la satisfacción del cliente si no en el
producto, por cuanto no existen índices que lo muestren. Fuente. Informe de
Dirección Comercial enero 2009
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Anexo 9. Se muestran las actividades que se realizan por medio de canales
virtuales o no presenciales, sin embargo la información se limita a unos cuantos
parámetros, y no refleja satisfacción a las necesidades del cliente. Fuente informe
de Dirección comercial enero 2009
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Entrevista al Administrador del Sistema Comercial
¿El sistema comercial ofrece de forme ágil información sobre las gestiones
y tramites de los clientes?
¿Existe una base de datos unificada de información de los clientes de CNFL? Explique.
¿Para el nuevo sistema comercial se considero el contar con aplicaciones que le permitan a los usuarios acceder información unificada del cliente?
¿Conocen los usuarios que información es relevante para ingresar al sistema comercial?
¿Existen políticas sobre el manejo de la información sobre clientes?
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Entrevista a Jefes de Sucursal
¿Considera usted que a información actual en el sistema comercial satisface las necesidades propias de su gestión?
¿Conoce la segmentación de clientes de la CNFL?
¿Cómo la ayuda esta segmentación a tener un contacto mas eficiente con sus clientes?
¿Conoce usted a los clientes que generan mayores ingresos a la CNFL?
¿Qué trato reciben estos clientes?
Considera que el cliente está satisfecho con los tiempos de proceso que actualmente tiene la CNFL en su gestión comercial?
¿Cuentan los funcionarios de su sucursal con métodos o herramientas
necesarias para obtener el mejor provecho de los contactos que se tienen con los clientes?
¿Qué canales de contacto tiene la CNFL para ofrecer a sus clientes?
¿Considera que los clientes reciben suficiente información sobre los canales de contacto con la CNFL?
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¿Conoce el término Administración de la relación con los clientes CRM?
¿Cómo le podría ayudar a la CNFL el contar con una estrategia para mejorar la relación con el cliente?
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Entrevista al Jefe de Servicios Técnicos
¿Cómo colaboran las metas y objetivos del PAE a la gestión técnica y comercial de los altos consumidores?
¿Qué tratamiento reciben los clientes mas importantes de la CNFL?
¿La actual segmentación de clientes favorece la gestión comercial y técnica de la CNFL?
¿Considera usted que todas las áreas de soporte a la gestión técnica y comercial buscan el objetivo común de CNFL de satisfacer las necesidades del cliente?
¿Cómo influye el cumplimiento de la normativa técnica con la atención de los requerimientos de los clientes?
¿Considera usted que ante la apertura del mercado eléctrico y el ingreso de empresas foráneas el cliente de CNFL pudiera cambiar de proveedor? ¿Qué factores influirían?
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Entrevista al Director Comercial
¿Existe actualmente en CNFL una estrategia comercial que optimice los beneficios de una buena relación con los clientes?
¿Cómo colabora el PAE a la consecución de los objetivos comerciales de la CNFL?
¿Considera usted que la segmentación actual de la CNFL responde a las necesidades de la empresa?
¿Cómo podría colaborar en la gestión comercial el contar con una estrategia bien estructurada de Administración de las relaciones con los clientes?
¿Considera que los tiempos de procesos de la gestión comercial y técnica de CNFL satisfacen las necesidades de los clientes?
¿Cómo beneficiaría a la CNFL en su gestión técnica y comercial la implementación de SLA (acuerdos de nivel de servicio) y a que segmento de clientes lo dirigiría?
¿Están todas las áreas de soporte a la gestión técnica y comercial en CNFL alineadas y buscando el objetivo común de satisfacer las necesidades de los clientes?
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¿Esta CNFL preparada para competir por sus clientes más rentables cuando la ley permita el ingreso de empresas extranjeras?