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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO
Propuesta de una Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica para el Sector Salud de Costa Rica
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de
Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo
Vigny Alvarado Barboza
San José, Costa Rica Mayo, 2013
III
Agradecimientos
Reitero las muestras de mi infinito agradecimiento primeramente a mis padres,
Vigny Alvarado Castillo y Nury Isabel Barboza Rojas, por su amor, apoyo en los
momentos más duros de mi vida y valores compartidos, los cuales me han
formado como persona.
También quisiera agradecer a mis hermanas, Evelyn Alvarado Barboza y Karina
Alvarado Barboza por su amor, paciencia y dedicación hacia mi persona.
Asimismo, agradezco a mi novia Karen María Carpio Barrantes por su amor,
comprensión, apoyo y ánimo transmitido durante este proceso de investigación.
Además, mi agradecimiento al MSc. Jorge Umaña Vargas, por su apoyo en
muchas luchas y los momentos complejos de mi vida.
A las compañeras y compañeros de la Unidad de Asuntos Internacionales del
Ministerio de Salud, por su colaboración en este proceso de investigación.
Por último, al Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP) por la
oportunidad de aprendizaje; y al MSc. Alfredo Acosta Fonseca, Director del
presente documento de investigación.
IV
Dedicatoria
Este Trabajo de Investigación lo dedico a la memoria de mi abuela,
Noemy Castillo Chavarría.
Porque su cariño y apoyo me han permitido concluir satisfactoriamente este
proceso de crecimiento y aprendizaje.
V
RESUMEN EJECUTIVO
Debido a cambios de reciente data en el Sistema de Cooperación Internacional
y a la reformulación de prioridades y zonas geográficas de interés por parte de los
países donantes, los volúmenes de cooperación internacional no reembolsable
para países de renta media y con índices de desarrollo humano de primer orden,
como es el caso de Costa Rica, han venido disminuyendo sistemáticamente
durante la última década.
Según datos del Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica
(MIDEPLAN, 2007, p.44) “la cooperación técnica para el país ha mantenido una
tendencia decreciente durante las últimas dos décadas, pasando de US$ 262,4
millones en 1990 a US$ 62,3 millones en 2005”.
Teniendo en cuenta esta marcada tendencia a nivel estatal, el Ministerio de
Salud como institución rectora del sector salud, requiere implementar políticas y
estrategias innovadoras que le permitan al sector realimentar sus procesos,
visibilizar a nivel internacional sus buenas prácticas y posicionarse ante los países
donantes y organismos internacionales, como un socio estratégico en materia de
cooperación sur – sur y triangular en la región mesoamericana y en el Caribe. Esto
con el fin último de captar recursos frescos de cooperación internacional para
ejecutar proyectos, contribuyendo con el desarrollo internacional por medio de la
transferencia de buenas prácticas del sector salud hacia otros países.
VI
De acuerdo a este objetivo antes descrito, este trabajo de investigación obtiene
como principales productos:
1. El desarrollo de un Diagnostico de la gestión de oferta de cooperación
técnica del sector salud de Costa Rica.
2. El diseño de una propuesta de Estrategia de oferta de cooperación técnica
del sector salud de Costa Rica.
3. El diseño de un Procedimiento para seleccionar, sistematizar y transferir
buenas prácticas del sector salud de Costa Rica. Por medio de este se
podrá obtener el documento Catálogo de buenas prácticas del sector salud.
4. La formulación de un Plan de comunicación de buenas prácticas del sector
salud de Costa Rica.
Los principales hallazgos obtenidos en este documento de investigación se
resumen de la siguiente manera:
El Estado costarricense no cuenta con una Política de Estado en materia de
cooperación internacional, lo cual dificulta el establecimiento de lineamientos de
política exterior, planes de acción y estrategias oficiales en áreas como:
conformación de alianzas estratégicas con países donantes, negociación de
programas de cooperación triangular y cooperación sur-sur, la articulación
interinstitucional y la obtención de financiamiento estatal para ofertar
cooperación sur-sur.
VII
A nivel del sector salud actualmente no existen mecanismos, normativas o
procedimientos referidos explícitamente a la coordinación interinstitucional de la
gestión de oferta de cooperación técnica del sector.
Las instituciones integrantes del sector salud presentan dificultades para
gestionar la oferta de cooperación técnica debido a factores como: la carencia
de líneas presupuestarias para financiar contrapartidas, la inexistencia de
registros sobre el aporte económico del sector salud a la cooperación
internacional, disposiciones de la Contraloría General de la República restringen
el uso de recursos para ofertar cooperación y el monitoreo y evaluación de los
proyectos es limitado.
Los resultados obtenidos de esta investigación permitirán al Ministerio de
Salud, y a las demás instituciones del sector salud, fortalecer su gestión de oferta
de cooperación técnica, mediante la implementación de herramientas que, como
ya fueron mencionadas, facilitarían metodológicamente la búsqueda de recursos
frescos de cooperación internacional para el desarrollo de proyectos del sector.
VIII
ÍNDICE DE CUADROS
N° de
Cuadro
Detalle Páginas
Cuadro 1 Maneras de Pensar Acerca de Capacidades
60
Cuadro 2 Criterios de Selección de Buenas Prácticas
72-74
Cuadro 3
Instituciones Integrantes del Sector Salud
de Costa Rica
87
Cuadro 4
Instituciones Integrantes del Sistema Nacional de Salud
de Costa Rica
88
Cuadro 5
Funciones Sustantivas para el Ejercicio de la Rectoría
de la Producción Social de la Salud
93-94
Cuadro 6 Análisis de Actores Involucrados
137
Cuadro 7
Estrategia de Gestión de Oferta de Cooperación
Técnica del Sector Salud de Costa Rica
Eje Político-Institucional
159
Cuadro 8
Estrategia de Gestión de Oferta de Cooperación
Técnica del Sector Salud de Costa Rica
Eje de Articulación Interinstitucional
160-161
Cuadro 9
Estrategia de Gestión de Oferta de Cooperación
Técnica del Sector Salud de Costa Rica
Eje de Gestión de Oferta de Cooperación
162
IX
Cuadro 10 Identificación de Responsables del Procedimiento
170-172
Cuadro 11
Asignación de Código a Solicitudes de Transferencia
de Buenas Prácticas del Sector Salud
182
Cuadro 12
Actores de Interés según Rol en Materia de
Cooperación Internacional
244
Cuadro 13
Rol de Instituciones Públicas en Acciones de Oferta de
Cooperación Técnica
245
Cuadro 14
Mecanismos para la Comunicación y Promoción del
Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud
de Costa Rica
247-249
X
ÍNDICE DE FIGURAS
N° de Figura
Detalle Páginas
Figura 1
La Cooperación Sur-Sur 50
Figura 2
Sistema de Producción Social de la Salud 90
Figura 3
Funciones Sustantivas para el Ejercicio de la Rectoría
de la Producción Social de la Salud 95
Figura 4
Organigrama del Ministerio de Salud 99
Figura 5
Línea de Mando de la Unida de Asuntos
Internacionales en Salud 100
Figura 6
Árbol de Problemas sobre la Gestión de Oferta de
Cooperación Técnica del Sector Salud de Costa Rica
142
Figura 7
Árbol de Objetivos sobre la Gestión de Oferta de
Cooperación Técnica del Sector Salud de Costa Rica
151
Figura 8
Diagrama de Flujo 190-193
XI
SIGLAS Y ABREVIATURAS
ACI
Área de Cooperación Internacional del Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica de Costa Rica
AOD Ayuda Oficial al Desarrollo
AyA Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados
BP Buenas Prácticas
CAD Comité de Ayuda al Desarrollo
CCSS Caja Costarricense de Seguro Social
CENCINAI
Dirección Nacional de Nutrición y Desarrollo Infantil de Costa Rica
CEPAL Comisión Económica para América Latina y el Caribe
CEPD
Cooperación Económica entre Países en Desarrollo
CI Cooperación Internacional
CENDEISSS
Centro de Desarrollo Estratégico e Información en Salud y Seguridad Social de Costa Rica
COMISCA Consejo de Ministros de Salud de Centroamérica
CTPD
Cooperación Técnica entre Países en Desarrollo
XII
CSS
Cooperación Sur-Sur
DC Desarrollo de Capacidades
FEASPS
Movimiento asociativo a favor de las personas con discapacidad intelectual
GIZ
Agencia Alemana de Cooperación Internacional (por sus siglas en inglés)
IAFA
Instituto sobre Alcoholismo y Farmacodependencia de Costa Rica
IDH Índice de Desarrollo Humano
IED Inversión Extranjera Directa
INCIENSA
Instituto Costarricense de Investigación y Enseñanza en Nutrición y Salud
JICA
Agencia Japonesa de Cooperación Internacional (por sus siglas en inglés)
MIDEPLAN
Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica de Costa Rica
MREC
Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto de Costa Rica. También llamado “Cancillería” en el documento.
MS Ministerio de Salud de Costa Rica
ODM Objetivos de Desarrollo del Milenio
XIII
OCDE Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico
OIG Organización Intergubernamental
ONG
Organizaciones No Gubernamentales
ONU Organización de Naciones Unidas
OPS Organización Panamericana de la Salud
PABA Plan de Acción de Buenos Aires
PED Países En Desarrollo
PNB Producto Nacional Bruto
PNUD Programa de Naciones Unidades para el Desarrollo
SCI Sistema de Cooperación Internacional
SEGIB Secretaría de General Iberoamericana
SI Sistema Internacional
SIPAL
Sistema Regional de Información sobre Buenas Prácticas de Gestión Pública en América Latina y El Caribe
SICA Sistema de Integración Centroamericana
SRE Secretaría de Relaciones Exteriores de México
XIV
SS Sector Salud
UAIS Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
UNIFEM
Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidad para la Mujer (por sus siglas en inglés)
XV
GLOSARIO
Los conceptos que se incluyen en este Glosario son desarrollados en el capítulo 2
MARCO TEÓRICO de este trabajo de investigación.
Ayuda Oficial al Desarrollo
Modalidad de cooperación internacional que se basa en la transferencia de
recursos de un país desarrollado a otro menos desarrollado, que se realizan con
cierto nivel de ‘concesionalidad’ por parte de la instancia gubernamental que
aporta la ayuda a un país en desarrollo o a una organización multilateral.
Buenas Prácticas
Experiencia sistematizada, documentada y probada que por comparación con
otras, refleja mejores resultados que implican una transformación positiva a través
de la introducción de métodos innovadores, pautas aconsejables que se adecuan
a un determinado parámetro consensuado, que agregan calidad adicional al
desempeño de los distintos procesos de la gestión pública y que ha arrojado
resultados positivos, demostrando su eficacia, eficiencia y utilidad en un contexto
concreto.
Capacidad
Proceso continuo, por medio del cual individuos, grupos, instituciones,
organizaciones y sociedades; mejoran sus habilidades para identificar y alcanzar
sus retos de forma sostenible.
XVI
Cooperación Internacional
Conjunto de acciones de carácter internacional orientadas al intercambio de
experiencias y recursos entre países desarrollados y en vías de desarrollo así
como entre estos últimos, para alcanzar metas comunes de desarrollo basadas en
criterios de solidaridad, equidad, eficacia, interés mutuo y sostenibilidad.
Cooperación Técnica Internacional
Transferencia de técnicas, tecnologías, conocimientos, habilidades y experiencias,
en determinadas áreas donde un país o una fuente tenga mayor nivel de
desarrollo. Por tanto, es la provisión de recursos con el propósito fundamental de
aumentar el nivel de conocimientos, habilidades y técnicas productivas (capital
humano) de la población de los países en desarrollo.
Cooperación Técnica entre Países en Desarrollo
El intercambio de experiencias técnicas, conocimientos, tecnologías y habilidades,
entre los países en desarrollo, como apoyo y complemento a sus objetivos de
desarrollo nacional. Contribuye al desarrollo de capacidades de los países,
fortalecer sus relaciones incrementar el intercambio, la generación, diseminación
y utilización del conocimiento técnico y científico, así como la capacitación del
recurso humano y el fortalecimiento de las instituciones.
Cooperación Triangular
Consiste en asociar una fuente tradicional (bilateral o multilateral) con un país de
desarrollo medio y direccionar ambas capacidades hacia otros países de menor o
XVII
igual desarrollo relativo. Intervienen tres actores: el país donante, el país
solicitante y el país u organismo internacional que provee los recursos para la
movilización. En dicha experiencia, el costo de la misma se sufraga de manera
compartida entre los países participantes. Implica el financiamiento de la acción de
cooperación técnica por una tercera fuente bilateral o multilateral como por
ejemplo: un gobierno, una agencia internacional de cooperación, un organismo
multilateral, un organismo no gubernamental, una fundación u otro que con sus
aportes financieros y/o logísticos posibilita el intercambio del recurso humano para
ofrecer o asimilar las experiencias, técnicas o tecnologías brindadas o
demandadas entre los países.
Costos Compartidos
Principio por medio del cual la modalidad de cooperación técnica entre países en
desarrollo normalmente financia sus proyectos. Consiste en que tanto el donante
como el receptor asumen equitativamente los costos de un proyecto.
Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo
Declaración en la cual los estados signatarios reafirman su compromiso para
reforzar las estrategias de desarrollo de los países socios, aumentar la alineación
de la ayuda al desarrollo con las prioridades, sistemas y procedimientos de los
países socios; intensificar la mutua responsabilidad de donantes y países socios
hacia sus ciudadanos y parlamentos con respecto a la ayuda al desarrollo,
eliminar la duplicación de esfuerzos y racionalizar las actividades de donantes y
simplificar políticas y procedimientos de los donantes.
XVIII
Desarrollo de Capacidades
Proceso mediante el cual individuos, organizaciones y las sociedades desarrollan
‘habilidades’, individuales y colectivas, para mejorar funciones, solventar
problemas y establecer y alcanzar objetivos.
Innovación
Creación y/o adecuación de formas y estilos de trabajo nunca antes probadas y/o
en desuso con el fin de mejorar la gestión que se traduzcan en cambios positivos
hacia al interior de los servicios públicos.
País de Renta Media
Conjunto de países cuya renta per cápita se encuentra entre los US$766,00 y los
US$9.385,00. A su vez, ese colectivo se divide en dos subgrupos: ingreso medio-
bajo, que acoge a los países con renta per cápita entre los US$766,00 y los
US$3.035,00; e ingreso medio-alto, que integra a los países con renta per cápita
situada entre los US$3.035,00 y los US$9.385,00.
Proyecto
Una tarea innovadora, que involucra un conjunto ordenado de antecedentes,
estudios y actividades planificadas y relacionadas entre sí, que requiere la
decisión sobre el uso de recursos, que apuntan a alcanzar objetivos definidos,
efectuada en un cierto período, en una zona geográfica delimitada y para un grupo
de beneficiarios, solucionando problemas, mejorando una situación o satisfaciendo
una necesidad y de esta manera contribuir a los objetivos de desarrollo de un país.
XIX
Transferencia de Buenas Prácticas
Proceso estructurado y sistematizado de aprendizaje que implica un intercambio
de conocimiento, know-how, experiencias, y habilidades entre instituciones,
organizaciones, comunidades y personas que enfrentan problemas y situaciones
similares.
Transferibilidad
Capacidad de una experiencia para permitir la repetición de sus elementos
esenciales en un contexto distinto al de su creación, con elevadas probabilidades
de éxito.
Rectoría
Rectoría se define como la acción de gobernar, dirigir, conducir a una comunidad,
conjunto de instituciones o personas, o ejercer autoridades sobre ellas.
Rectoría de la Producción Social de la Salud de Costa Rica
Función mediante la cual el ente rector lidera, promueve y articula, de manera
efectiva, los esfuerzos de los actores sociales clave y ejerce sus potestades de
autoridad sanitaria, para proteger y mejorar la salud de la población.
XX
Sector Salud de Costa Rica
Conjunto de entidades públicas, centralizadas y descentralizadas, que tienen una
competencia explícita y legal dirigida a proteger y mejorar el estado de salud de la
población. Las instituciones del sector salud de Costa Rica son: Ministerio de
Salud, Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS), Instituto Costarricense de
Acueductos y Alcantarillados (AyA), Dirección Nacional de Nutrición y Desarrollo
Infantil (CENCINAI), Instituto sobre Alcoholismo y Farmacodependencia (IAFA) e
Instituto Costarricense de Investigación y Enseñanza en Nutrición y Salud
(INCIENSA).
XXI
TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................... V
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO ............................................................... 6
1.1. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ................................................................ 6
1.2. PROBLEMA DE ESTUDIO ................................................................. 12
1.2.1. Planteamiento general del problema ...................................... 12
1.2.2. El problema en síntesis .......................................................... 15
1.3. EL SUJETO DE ESTUDIO .................................................................. 17
1.4. EL OBJETO DE ESTUDIO .................................................................. 17
1.4.1. Delimitación del objeto de estudio .......................................... 18
1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................... 19
1.5.1. Objetivo General .................................................................... 19
1.5.2. Objetivos Específicos ............................................................. 19
1.6. OPERACIONALIZACIÓN DE OBJETIVOS ........................................ 20
1.7. ESTRATEGIA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................. 22
1.7.1. Caracterización de la investigación ........................................ 22
1.7.2. Fuentes de información .......................................................... 23
1.7.3. Investigación bibliográfica ...................................................... 25
1.7.4. Procesamiento de la información ........................................... 25
1.7.5. Limitantes de la investigación................................................. 27
CAPÍTULO II MARCO TEORICO ......................................................................... 30
2.1. EL CONCEPTO DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL .................. 30
2.2. COOPERACIÓN TÉCNICA INTERNACIONAL NORTE-SUR ............ 36
2.3. LA COOPERACIÓN TÉCNICA ENTRE PAÍSES EN DESARROLLO
(CTPD) ................................................................................................. 40
2.3.1. Antecedente inmediato ........................................................... 41
2.3.2. Perspectivas sobre la Cooperación Técnica entre Países en
Desarrollo (CTPD) ................................................................. 42
XXII
2.3.3. Cooperación Triangular .......................................................... 51
2.3.4. Principios de la CTPD ............................................................ 53
2.3.5. El Desarrollo de Capacidades como Catalizador de la CTPD 58
2.4. EL CONCEPTO DE “BUENAS PRÁCTICAS” EN EL MARCO DE LA
COOPERACIÓN TÉCNICA ENTRE PAÍSES EN DESARROLLO ...... 65
2.5. CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN Y TRANSFERENCIA DE
BUENAS PRÁCTICAS ........................................................................ 70
2.6. TEORÍA DE PROYECTOS DE DESARROLLO .................................. 76
2.6.1. Acepciones al término ‘proyecto’ ............................................ 76
2.6.2. El ciclo de vida de los proyectos ............................................ 79
CAPÍTULO III MARCO REFERENCIAL ............................................................... 84
3.1. CARACTERIZACIÓN .......................................................................... 84
3.1.1. Macrolocalización ................................................................... 84
3.1.2. Microlocalización .................................................................... 92
3.1.3. Institucional ............................................................................ 96
3.2. EXPERIENCIAS ................................................................................ 102
3.2.1. Experiencias internacionales ................................................ 102
3.2.2. Experiencias nacionales ....................................................... 110
3.2.3. Experiencias institucionales ................................................. 112
3.3. ESTRUCTURA NORMATIVA ........................................................... 113
3.3.1. Ley N°5395. Ley General de Salud, 1973. ........................... 114
3.3.2. Constitución Política de la República de Costa Rica ............ 115
3.3.3. Ley N°5525. Ley de Planificación Nacional .......................... 115
3.3.4. Decreto N° 33206-PLAN, 2006 ............................................ 116
3.3.5. Decreto Nº 28177-MP-PLAN-MRE, 1999 ............................. 116
3.3.6. Ley Nº 3008. Ley Orgánica del Ministerio de Relaciones
Exteriores y Culto, 1962. ..................................................... 117
3.3.7. Guía de Política Exterior de Costa Rica ............................... 117
3.3.8. Decreto Nº 35056-PLAN-RE, 2008. Reglamento del Artículo 11
de la Ley de Planificación Nacional. .................................... 118
XXIII
CAPÍTULO IV DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LA OFERTA DE
COOPERACIÓN TÉCNICA DE LAS INSTITUCIONES DEL
SECTOR SALUD ......................................................................... 123
4.1 GESTIÓN DE LA OFERTA DE COOPERACIÓN TÉCNICA EN LAS
INSTITUCIONES DEL SECTOR SALUD .......................................... 124
4.1.1. Análisis de la Gestión a Nivel Institucional de la Oferta de
Cooperación Técnica ..................................................................... 125
4.1.2. Análisis de la Coordinación interinstitucional para la gestión de
la oferta de cooperación técnica. ......................................... 133
4.2. ANÁLISIS DE ACTORES, ÁRBOL DE PROBLEMAS Y ÁRBOL DE
OBJETIVOS ....................................................................................... 135
4.2.1. Análisis de actores involucrados .......................................... 135
4.2.2. Análisis del Árbol de Problemas ........................................... 141
4.2.3. Análisis del Árbol de Objetivos y Líneas Estratégicas de Acción
....................................................................................................... 150
4.3. ESTRATEGIA DE OFERTA DE COOPERACIÓN TÉCNICA DEL
SECTOR SALUD ............................................................................... 158
CAPÍTULO V PROPUESTA DE PROCEDIMIENTO PARA SELECCIONAR,
SISTEMATIZAR Y COMPARTIR BUENAS PRÁCTICAS DEL
SECTOR SALUD DE COSTA RICA ............................................ 165
5.1. PROCEDIMIENTO ............................................................................. 166
5.1.1. Objetivo ................................................................................ 166
5.1.2. Definición de Productos ....................................................... 166
5.1.3. Delimitación de alcance ....................................................... 167
5.1.4. Definición de términos .......................................................... 168
5.1.5. Referencias .......................................................................... 169
5.1.6. Identificar responsables ....................................................... 170
5.1.7. Elaboración del procedimiento ............................................. 172
5.1.8. Indicadores de gestión e impacto ......................................... 189
5.1.9. Diagrama de flujo ................................................................. 190
XXIV
5.1.10. Anexos ............................................................................... 194
CAPÍTULO VI PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN DEL
CATÁLOGO DE BUENAS PRÁCTICAS DEL SECTOR SALUD DE
COSTA RICA ............................................................................... 242
6.1. SECTORES Y ACTORES DE INTERÉS EN EL MARCO DE LA
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN DEL CATÁLOGO DE BUENAS
PRÁCTICAS DEL SECTOR SALUD DE COSTA RICA .................... 243
6.1.1. Categoría de acuerdo al rol en materia de cooperación
internacional ........................................................................ 243
6.1.2. Categoría acuerdo a si la institución u organización
costarricense impulsa, ejecuta o apoya ............................... 244
6.2. CANALES PARA COMUNICAR Y PROMOCIONAR BUENAS
PRÁCTICAS Y CAPACIDADES INSTITUCIONALES DEL SECTOR
SALUD DE COSTA RICA .................................................................. 245
6.2.1. Utilización del Canal Oficial .................................................. 245
6.2.2. Utilización de Otros Canales ................................................ 246
6.3. MECANISMOS PARA LA COMUNICACIÓN Y PROMOCIÓN DEL
CATÁLOGO DE BUENAS PRÁCTICAS DEL SECTOR SALUD DE
COSTA RICA ..................................................................................... 247
CAPÍTULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................. 251
7.1. CONCLUSIONES .............................................................................. 251
7.2. RECOMENDACIONES ...................................................................... 255
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 258
APÉNDICES ..................................................................................................... 267
1
INTRODUCCIÓN
El Sistema de Cooperación Internacional se encuentra en una fase de
transformación. La cual ha tenido como factores catalizadores la caída del muro
de Berlín, los atentados del 11 de setiembre en Estados Unidos, la guerra contra
el terrorismo, algunos desastres naturales de gran magnitud, entre otros.
En esta fase de transformación los países considerados como de renta media o
graduados de la cooperación internacional, como es el caso de Costa Rica han
experimentado una disminución sistemática de los volúmenes de cooperación
internacional no reembolsable durante la última década.
Esta coyuntura actual enciende luces de alerta para las instituciones del sector
público, y en especial para aquellas entidades como la mayoría de instituciones
centralizadas del Poder Ejecutivo del estado costarricense, entre estas las
instituciones del sector salud, que la mayoría carecen de líneas presupuestarias
para financiar contrapartidas en materia de programas y proyectos de cooperación
internacional. Ello hace que el margen de actuación, para negociar, captar y
ejecutar recursos frescos de cooperación internacional por parte de estas
instituciones, se ha visto ampliamente reducido.
De acuerdo a este panorama, se requiere poner en marcha políticas,
estrategias y planes de acción que le permitan a las instituciones del sector salud
mayor margen de actuación y negociación ante los países donantes y organismos
2
internacionales con el fin de captar recursos frescos y ejecutar proyectos de
cooperación internacional.
Esta investigación procura aportar ideas, trazar líneas estratégicas y proponer
instrumentos, que fortalezcan la gestión interinstitucional de la oferta de
cooperación técnica del sector salud, por medio del diseño de una estrategia de
oferta de cooperación técnica, con el fin de retroalimentar procesos, visibilizar a
nivel internacional buenas prácticas del sector, posicionar al sector como un socio
estratégico para varios países donantes y organismos internacionales en la región
mesoamericana y del Caribe; así como buscar captar recursos frescos por medio
de la oferta de cooperación técnica, programas y proyectos de cooperación
triangular y la transferencia de buenas prácticas y capacidades institucionales
hacia otras latitudes.
Para obtener los objetivos y resultados planteados por esta investigación, la
misma se organiza de la siguiente manera:
El capítulo I designado como MARCO METODOLÓGICO, refiere los elementos
que definen y delimitan esta investigación como: la justificación, el planteamiento
del problema de estudio, los objetivos, la estrategia de investigación, la
operacionalización de objetivos, entre otros.
En el capítulo II MARCO TEÓRICO, se explican los principales conceptos,
vertientes teóricas y términos que sirven de sustento científico a la investigación y
3
trabajo de campo realizado. En este capítulo se aborda el marco conceptual
alrededor de la cooperación internacional, cooperación técnica entre países en
desarrollo, cooperación triangular. Además, se utiliza el concepto de desarrollo de
capacidades, el concepto de buenas prácticas. Asimismo, se considera la teoría
de proyectos y el ciclo de vida de los proyectos.
El MARCO REFERENCIAL aparece en el capítulo III, el cual versa sobre los
principales elementos que caracterizan la institucionalidad del sector salud
relacionado con la cooperación internacional. En él se abordan los marcos
normativos, tanto del sector salud como de la cooperación internacional. Se
profundiza en la estructura organizacional del sector y del Ministerio de Salud.
En el capítulo IV se realiza un DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE OFERTA
DE COOPERACIÓN TÉCNICA DEL SECTOR SALUD. Este diagnóstico tiene
como objetivo obtener una fotografía actual del estado de situación de la gestión
de oferta de cooperación técnica en las instituciones integrantes del sector salud.
Se aplicó un cuestionario sobre los principales elementos de la gestión. Además,
se llevó a cabo un grupo focal con los enlaces de cooperación internacional de las
instancias del sector, en el cual se realizaron análisis de actores involucrados y la
formulación de árboles de problemas y objetivos. Con estos insumos se estableció
una propuesta de Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud.
El capítulo V, en seguimiento a varias de las líneas estratégicas de acción
establecidas en la Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud,
4
diseña un PROCEDIMIENTO PARA SELECCIONAR, SISTEMATIZAR Y
TRANSFERIR BUENAS PRÁCTICAS DEL SECTOR SALUD. Este procedimiento
incluye formularios, cuadros de registro y formatos para ejecutar las principales
funciones que se plantean en el mismo. Se proponen criterios de selección y ejes
temáticos para las buenas prácticas, así como formularios en los cuales se debe
solicitar cooperación técnica por parte de países en desarrollo. Es importante
recalcar que por medio de este procedimiento se podrá conformar un documento
de Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica, por medio del
cual se podrá divulgar avances y logros en materia de salud pública de Costa Rica
hacia otras latitudes.
En el capítulo VI, de acuerdo a las líneas estratégicas de acción de la Estrategia
de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud, se diseña y propone un PLAN
DE COMUNICACIÓN DE BUENA PRÁCTICAS DEL SECTOR SALUD. Para esto
se identificaron los principales actores involucrados, se determinaron varios
canales y herramientas para comunicar el documento Catálogo de Buenas
Prácticas del Sector Salud de Costa Rica.
Por último, en el capítulo VII se plantean CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES surgidas del presente trabajo de investigación. Las últimas
se agrupan en tres ejes: político – institucional, articulación interinstitucional y
gestión de oferta de cooperación.
5
CAPÍTULO I
MARCO METODOLÓGICO
6
CAPÍTULO I
MARCO METODOLÓGICO
1.1. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA
A partir de la década de 1990, el Sistema de Cooperación Internacional (SCI)
inició un proceso de cambio acelerado. Este proceso de cambio afecta las
políticas, mecanismos y procesos, desde donde tradicionalmente se ha concebido
y gestionado la cooperación internacional (CI) del Estado costarricense, y por lo
tanto, de las instituciones públicas que integran el Sector Salud (SS).
Las causas de la crisis que atraviesa el SCI son de diversa naturaleza. Según
Gómez (2001, p.15) “existen dos factores que inciden de forma especialmente
visible y significativa en la situación actual: el declive de la Ayuda Oficial al
Desarrollo (AOD) y la transformación que se está produciendo en el Sistema de
Relaciones Internacionales”.
Esta transformación que sufre actualmente el SCI ha impactado
considerablemente los volúmenes y orientación de la cooperación internacional no
7
reembolsable en países como Costa Rica. El país ha sufrido una disminución
sostenida de la cooperación técnica y financiera no reembolsable, que se acentúa
de manera aún más pronunciada en las instituciones del eje social del Estado,
dentro del cual se incluye al Sector Salud.
Según estimaciones del Ministerio de Planificación Nacional y Política
Económica (MIDEPLAN) (2007), la cooperación técnica para el país ha mantenido
una tendencia decreciente durante las últimas dos décadas, pasando de US$
262,4 millones en 1990 a US$ 62,3 millones en 2005. Son cifras contundentes que
reflejan un cambio en las políticas de cooperación internacional de los países
donantes hacia Costa Rica, por lo que esta situación requiere de medidas
concretas por parte de las instituciones estatales, y en especial de los rectores de
la temática, para mitigar los efectos negativos de esta tendencia descendiente de
la cooperación internacional no reembolsable que sufre actualmente Costa Rica, y
algunos sectores como el de salud y desarrollo social.
MIDEPLAN (2007, 2008), Sanahuja (2011) y CEPAL (2010), entre otros,
consideran que esta tendencia de volúmenes decrecientes de la cooperación
financiera no reembolsable para varias zonas de América Latina, se debe en parte
a aspectos de orden geopolítico, la priorización de dirigir más cooperación a
países altamente endeudados y de renta baja, las calificaciones otorgadas de país
de renta media por parte de los países donantes y por los logros obtenidos por
países como Costa Rica en el Índice de Desarrollo Humano (IDH).
8
En el caso específico de Costa Rica, existe una percepción de algunos
sectores que atribuyen esta situación, además de las causas antes mencionadas,
a aspectos internos del país como “la gestión desordenada de la cooperación
internacional por parte del país, incluyendo la descoordinación y duplicidad de
funciones entre MIDEPLAN y MREC” (MIDEPLAN, 2010, p.10).
Entrando más en detalle sobre los factores que afectan los volúmenes de
cooperación, con respecto al aspecto de la geopolítica, la caída del Muro de Berlín
en 1989 hizo que los países donantes iniciaran un proceso de evaluación de
prioridades de política exterior y zonas de influencia. En el 2001, con el ataque del
11-S y la guerra contra el terrorismo los países donantes direccionaron gran
cantidad de recursos de cooperación internacional hacia Oriente Medio, África y el
Sureste Asiático, esto en el marco de políticas de cooperación cargadas del tema
de la seguridad nacional.
A partir de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), gran parte de los
recursos de cooperación internacional fueron redireccionados hacia países
altamente endeudados y de renta baja como los ubicados en África y Asia. Estas
políticas han debilitado la posición y participación de los países de renta media en
el sistema de cooperación internacional, quedando en un segundo plano con
respecto a la captación de recursos de cooperación.
Siguiendo a MIDEPLAN, el IDH:
9
Se han convertido en una verdadera barrera de acceso a los recursos de la cooperación internacional, especialmente de la ayuda oficial al desarrollo (AOD), para países que, como Costa Rica, son catalogados por diferentes indicadores como un país de renta media o alta; cuyas condiciones macroeconómicas, sociales y de desarrollo humano son ventajosas en relación con otros países de menor desarrollo relativo. Por ejemplo, según el Informe sobre Desarrollo Humano 2005, Costa Rica se ubicó en la posición Nº 47, o sea, entre los 50 países de desarrollo humano alto del mundo. MIDEPLAN (2007, p.46).
Sin embargo, dentro del país persisten sectores y regiones geográficas con
amplios rezagos en su desarrollo socio-económico. A nivel sectorial, MIDEPLAN
indica que:
Existen en el país, sectores de mucho dinamismo y por ende con mayor presencia en la gestión de los recursos externos, como el sector ambiente, energía y telecomunicaciones o en general los sectores económico-productivos. Otros sectores por su naturaleza, son menos propensos a obtener recursos; este es el caso de los sectores sociales en general [entre estos el sector salud], a los cuales hay que apoyar con otro tipo de gestión y recursos, como aquellos de carácter no reembolsables. MIDEPLAN (2007, p.50).
Siguiendo el argumento general sobre los rezagos del país, existen regiones,
provincias y cantones del país que mantienen o han empeorado sus condiciones
socioeconómicas. Por ejemplo, entre regiones persisten brechas considerables en
los niveles de desarrollo, donde se observan disparidades en indicadores de
salud, educación, dinamismo económico, seguridad, coordinación
interinstitucional, entre otros.
De acuerdo a lo anterior, MIDEPLAN (2007, p. 51) considera que “ello implica
un mayor acompañamiento en el proceso de planificación y desarrollo, así como el
apoyo con recursos internos y externos, para lo cual la cooperación internacional,
tanto técnica como financiera no reembolsable, continúa siendo importante”.
10
Es preciso destacar que, de acuerdo con MIDEPLAN (2007), la cooperación no
reembolsable, ha sido tradicionalmente la fuente de financiamiento para los
programas y proyectos sociales, que aunque ha estado presente, no ha sido en la
misma magnitud de los créditos para otros sectores productivos, como los
relacionados con la infraestructura productiva o aquellos dirigidos a la energía o
telecomunicaciones. Por lo tanto, podría concluirse que si la cooperación no
reembolsable disminuye en el país, los programas sociales serán los más
perjudicados. Las instituciones de carácter social frecuentemente tienen menos
capacidad de endeudamiento que otras instituciones públicas, y por ello requieren
de ese tipo de cooperación.
Así las cosas, el Gobierno de la República, y en este caso el sector salud, para
revertir las condiciones descritas anteriormente “deben promover alternativas de
acceso a recursos externos no reembolsables o incentivar mecanismos novedosos
de cooperación; que permitan expandir sus horizontes de cooperación y
desarrollo”. (MIDEPLAN, 2007, p.70).
Debido a esta reconfiguración del sistema de cooperación internacional, y la
disminución de recursos de cooperación internacional para países de renta media
como Costa Rica,
Se han identificado nuevos mecanismos para la captación de financiamiento y el mejoramiento de la eficiencia en la utilización de los recursos disponibles. Nuevas modalidades, tales como la cooperación sur-sur y la cooperación triangular, entre otras, ofrecen posibilidades de diversificar y optimizar la asignación de recursos. (MIDEPLAN, 2007, p.93).
11
En este contexto, es inexorable que el sector salud trabaje en la identificación e
implementación de alternativas y mecanismos innovadores en materia de
cooperación internacional no reembolsable, que le permitan mejorar su
posicionamiento ante los países donantes, organizaciones intergubernamentales
(OIG) y demás actores de interés; con el fin de mitigar el declive en los volúmenes
de cooperación internacional, procurando un mejoramiento de las condiciones de
salud pública de las regiones del país que presentan mayores rezagos, y
colaborando con los procesos de desarrollo de otros países.
Tomando en cuenta lo antes mencionado, este trabajo de investigación propone
el diseño de una Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud,
mediante la formulación de instrumentos que sirvan a la sistematización y
comunicación de buenas prácticas en salud pública. Promoviendo así la utilización
de la cooperación sur-sur y triangular; con el fin de posicionar al sector salud
costarricense ante los países donantes, OIG, organizaciones no gubernamentales
(ONG) y demás actores de interés; como un sector salud que puede ser a la vez,
receptor de cooperación internacional y oferente altamente calificado y
especializado en cooperación técnica y científica hacia países en desarrollo o del
Sur que enfrentan problemáticas en materia de salud pública, en las cuales Costa
Rica registra avances y logros significativos que puede compartir.
12
1.2. PROBLEMA DE ESTUDIO
1.2.1. Planteamiento general del problema
Para MIDEPLAN:
“Costa Rica ha carecido de una política y estrategia de cooperación internacional durante los últimos años, que impide definir prioridades de cooperación internacional, que debilita los mecanismos de coordinación y articulación existentes, además de propiciar la dispersión y duplicación en la asignación de los recursos externos.” (MIDEPLAN, 2007, p.8).
En esta misma línea, la normativa nacional respecto de la cooperación
internacional se puede caracterizar como dispersa y carente de precisión. Lo cual
lleva a problemas de competencia y coordinación intra e interinstitucional,
impidiendo un accionar institucional coherente y eficiente. (2007, p.8).
Además, sigue argumentando MIDEPLAN que, los altos costos administrativos,
la demora en la ejecución de los programas y proyectos, la limitada participación
de las instituciones en el manejo de los recursos externos y las dificultades para
adoptar esquemas de costos compartidos en los proyectos de cooperación sur-
sur; son factores que “configuran un entramado institucional y jurídico que pone en
peligro las posibilidades futuras de acceder a mayores recursos”. (2007, p.8.).
MIDEPLAN, quien es el ente rector de la coordinación de la cooperación
internacional del Poder Ejecutivo del Estado, indica que estos factores internos:
(…) sumados a la disminución de los volúmenes de cooperación internacional a nivel global y el consecuente redireccionamiento de los mismos hacia los países menos desarrollados y más endeudados, aunado a la clasificación que se ha
13
aplicado a los países de renta media receptores de cooperación internacional, plantean un panorama complejo para el país. (2007, pp.8-9).
Siguiendo a MIDEPLAN, la calificación otorgada a Costa Rica como país de
renta media por parte de la mayoría de países donantes tiene correspondencia
con lo experimentado en la última década en el país, donde se ha dado una
tendencia constante a la disminución de los recursos de cooperación internacional,
particularmente de la cooperación no reembolsable (2007, pp.8-9). Y que, en el
caso de la cooperación no reembolsable, el eje social incluyéndose al sector
salud, ve disminuido el volumen de cooperación ampliamente, esto debido a que
este sector entre otros del eje social, son menos atractivos para los países
donantes.
Teniendo en cuenta el desarrollo de capacidades institucionales,
organizacionales y humanas alcanzado por las instituciones del sector salud
costarricense; se puede considerar como una oportunidad para posicionar al
sector, no solo como demandante de cooperación internacional; sino como un
potencial socio que ofrece cooperación técnica y científica de alta calidad y
especialización. De esta forma, coadyuvar y complementar las políticas en salud
pública de otros países y regiones del Sur, mediante el desarrollo de programas y
proyectos de cooperación sur-sur y triangular, donde las instituciones del sector
salud costarricense comparten sus conocimientos, experiencias y lecciones
aprendidas.
14
Desde esta perspectiva, la cual implica indiscutiblemente un proceso para
repensar, redireccionar y ampliar el espectro de la gestión de la cooperación
internacional del Sector Salud de Costa Rica; se requiere poner en práctica:
(…) mecanismos innovadores, como lo es la Cooperación Técnica entre Países en Desarrollo, sur-sur u horizontal, la cual está orientada a involucrar de modo activo a los propios países de renta media como Costa Rica, en asociación con los países donantes. Ello significa que se deben identificar capacidades e iniciativas que puedan ser útiles a la estrategia de otros países con niveles de desarrollo similar o menores; y promover esquemas para el intercambio de experiencias y para la acción conjunta con los países implicados. (MIDEPLAN. 2007, p.8-9).
MIDEPLAN (2007) expone que, la utilización de estos mecanismos innovadores
antes destacados, permiten la generación de sinergias y mayores niveles de
apropiación de los procesos e iniciativas de desarrollo de los países participantes.
Esto debido a que se generan dividendos en ambas vías, es decir, los países en
desarrollo participantes de estos mecanismos ven incrementadas sus capacidades
mediante procesos de construcción e intercambio horizontal.
Para poner en operación esos mecanismos innovadores de cooperación
internacional en el sector salud, es necesario establecer alianzas estratégicas con
actores de interés, tanto nacionales como internacionales, así como formular y
ejecutar estrategias que brinden una demanda y oferta clara, específica y
sistemática de cooperación técnica y científica, de y hacia otros países con niveles
de desarrollo relativo similares o menores.
En esta dirección antes esbozada, se propone en este trabajo de investigación,
el diseño de una Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica del sector salud de
15
Costa Rica, dirigida al intercambio de conocimientos, experiencias y lecciones
aprendidas con otros países en desarrollo en materia de salud pública.
Esta Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica del sector salud está basada
en tres componentes, el primero de ellos es un diagnóstico de la gestión actual de
la oferta de cooperación técnica en el sector salud, el segundo basado en el
diseño de un procedimiento para seleccionar, sistematizar y compartir Buenas
Prácticas de las instituciones del sector salud hacia otros países en desarrollo, y el
tercer componente, el diseño de un plan de comunicación de dichas buenas
prácticas hacia los sectores y actores de interés nacionales e internacionales.
Lo anterior, con el fin último de colaborar con los procesos de desarrollo
solidario, equitativo, responsable y transparente con otras zonas geográficas,
posicionando al sector salud del Estado costarricense como un sector que, no solo
demanda y requiere cooperación internacional en diversas áreas; sino como un
sector que comparte sus experiencias, capacidades, lecciones aprendidas y
conocimiento técnico; hacia otros países y regiones con requerimientos en el
desarrollo de sus capacidades en materia de salud pública.
1.2.2. El problema en síntesis
Dado que Costa Rica ha sido calificado como país de renta media por los
Estados donantes, teniendo como consecuencia inmediata la disminución de la
cooperación internacional no reembolsable, y teniendo en cuenta que, según
16
MIDEPLAN (2007, p. 12), “seguimos enfrentando serias deficiencias en casi todos
los ámbitos del quehacer nacional, en algunos casos se evidencia un proceso de
estancamiento y hasta de regresión (…), la creciente desigualdad en la
distribución de los ingresos, que se refleja en el Coeficiente GINI”, entre otras
razones; se requiere implementar estrategias y mecanismos innovadores, con el
fin de posicionar al país no solo como demandante de cooperación internacional;
sino como un socio estratégico para los países donantes tradicionales y no
tradicionales, que contribuyen con los procesos de desarrollo de otras regiones y
países. Y concretamente, posicionando al sector salud costarricense, como un
sector oferente de lecciones aprendidas, buenas prácticas, conocimientos técnicos
y capacidades, que se pueden compartir con otros países en desarrollo mediante
la ejecución de programas y proyectos de cooperación sur-sur y triangular.
Este posicionamiento del sector salud como oferente de cooperación técnica;
puede contemplar el apalancamiento financiero por parte de los países donantes
tradicionales y no tradicionales, en el proceso de ejecución de programas y
proyectos de cooperación sur-sur y triangular.
En esta investigación se propone el diseño de una Estrategia de Oferta de
Cooperación Técnica del Sector Salud, por medio del diagnóstico de la gestión de
oferta de cooperación técnica, la formulación de un procedimiento para
seleccionar, sistematizar y compartir buenas prácticas del sector salud, y el diseño
de un plan de comunicación de buenas prácticas hacia los actores de interés
nacionales e internacionales.
17
Lo anterior con el fin de transferir y compartir buenas prácticas, lecciones
aprendidas, conocimientos técnicos y capacidades, desarrollados en las
instituciones del sector salud, hacia otros países en desarrollo con requerimientos
en áreas de la salud pública en las cuales Costa Rica ha tenido éxito y ha
registrado avances destacables posicionándose así ante los cooperantes como un
sector que puede ser receptor de cooperación internacional, y a la vez oferente de
cooperación técnica.
1.3. EL SUJETO DE ESTUDIO
El sujeto de estudio de esta investigación está conformado por el sector salud
del estado costarricense. El sector está integrado por el Ministerio de Salud, la
Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS), el Instituto Costarricense de
Acueductos y Alcantarillados (ICAA), la Dirección Nacional de Nutrición y
Desarrollo Infantil (CENCINAI), el Instituto Costarricense de Investigación y
Enseñanza en Nutrición y Salud (INCIENSA) y el Instituto sobre Alcoholismo y
Farmacodependencia (IAFA). Cabe destacar que el Ministerio de Salud es la
institución rectora del sector.
1.4. EL OBJETO DE ESTUDIO
El objeto de estudio de esta investigación es el diseño de una Estrategia de
Oferta de Cooperación Técnica del sector salud de Costa Rica.
18
1.4.1. Delimitación del objeto de estudio
1.4.1.1. Delimitación temporal
Esta investigación requirió, para la formulación de la Estrategia de Oferta de
Cooperación Técnica del Sector Salud de Costa Rica, recabar información,
documentación y datos sobre oferta de cooperación técnica de las institucionales
del sector entre los años de 2005 y 2011.
1.4.1.2. Delimitación institucional
La propuesta de una Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica del Sector
Salud abarca las instituciones: Ministerio de Salud (MS), Caja Costarricense de
Seguro Social (CCSS), Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados
(ICAA), Dirección Nacional de Nutrición y Desarrollo Infantil (CENCINAI), Instituto
sobre Alcoholismo y Farmacodependencia (IAFA) e Instituto Costarricense de
Investigación y Enseñanza en Nutrición y Salud (INCIENSA).
1.4.1.3. Delimitación espacial
Esta propuesta de Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud
de Costa Rica se puede delimitar espacialmente a la región latinoamericana, y
más concretamente, a los países de la región centroamericana. Lo anterior por ser
la región centroamericana el área de atracción inmediata de Costa Rica y del
sector salud costarricense.
19
1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1. Objetivo General
Diseñar una estrategia de oferta de cooperación técnica para el sector salud de
Costa Rica, que realimente sus procesos, visibilice sus acciones a nivel
internacional, genere confianza y posicionamiento ante potenciales donantes
internacionales; y eventualmente capte recursos frescos para nuevos proyectos,
coadyuvando al desarrollo internacional.
1.5.2. Objetivos Específicos
1. Diagnosticar el proceso de gestión de oferta de cooperación técnica actual
en las instituciones del sector salud.
2. Diseñar un procedimiento que permita seleccionar, sistematizar y compartir
buenas prácticas en salud pública de las instituciones del sector salud.
3. Diseñar un plan de comunicación de buenas prácticas del sector salud
dirigido a los actores de interés nacionales e internacionales.
20
1.6. OPERACIONALIZACIÓN DE OBJETIVOS
Objetivos Específicos
Variables
Indicadores
Instrumentos de investigación
1. Diagnosticar el proceso de gestión de oferta de cooperación técnica actual en las instituciones del sector salud.
1.1. Gestión intra institucional 1.1.1. Normativa sobre CTPD 1.1.2. Partida presupuestaria
para contrapartida de proyectos de CTPD
1.1.3. Proyectos de CTPD como oferente.
1.1.4. Proyectos de cooperación triangular como segundo oferente.
1.2.Estrategia en oferta de cooperación técnica del sector salud.
1.1.1. Cantidad de políticas,
reglamentos, procedimientos, manuales, formularios sobre CTPD oficializados.
1.1.2. Partida presupuestaria para proyectos de CTPD entre 2005-2011.
1.1.3. Cantidad de proyectos de CTPD como oferente ejecutados entre 2005-2011
1.1.4. Cantidad de proyectos de cooperación triangular como segundo oferente ejecutados entre 2005-2011
1.2.1.Cantidad de Líneas
Estratégicas de Acción definidas.
1.2.2.Cantidad de Acciones Específicas definidas.
Revisión bibliográfica
Registros de datos y documentación.
Cuestionario
Grupo Focal
Metodología de Árbol de Problemas
21
Objetivos Específicos
Variables
Indicadores
Instrumentos de investigación
2. Diseñar un procedimiento que permita seleccionar, sistematizar y compartir Buenas Prácticas del sector salud de Costa Rica
2.1.Procedimiento para seleccionar, sistematizar y compartir buenas prácticas del sector salud de Costa Rica
2.1.1.Cantidad de formularios, cuadros de registro, formatos para seleccionar, sistematizar y transferir buenas prácticas del sector salud de Costa Rica elaborados.
Revisión bibliográfica
Grupo focal
3. Diseñar un plan de comunicación de las Buenas Prácticas del Sector Salud dirigido a los actores de interés nacionales e internacionales
3.1.Plan de comunicación de buenas prácticas del sector salud
3.1.1. Cantidad de canales para comunicar buenas prácticas identificados.
3.1.2. Cantidad de actores de interés identificados.
3.1.4.Mecanismos de comunicación identificados.
Revisión bibliográfica
Grupo focal
Fuente: Elaboración propia.
22
1.7. ESTRATEGIA DE LA INVESTIGACIÓN
1.7.1. Caracterización de la investigación
Este trabajo de investigación se enmarca dentro del enfoque cualitativo y
puede ser considerada como una investigación no experimental, es decir, una
investigación en la cual el control directo de las variables no es posible porque sus
manifestaciones ya ocurrieron. Además, se considera que esta investigación es de
tipo explicativa, la cual responde a las causas de los fenómenos (Barrantes, 2003).
Partiendo en primera instancia de la descripción del contexto nacional e
internacional en el que se encuentra la cooperación internacional de Costa Rica y
sector salud, la investigación explica las relaciones y condiciones que se dan
entre: el requerimiento de reformular y diversificar el accionar de la cooperación
internacional no reembolsable del Estado – y en este caso concreto del sector
salud –, y la elaboración de una propuesta de estrategia de oferta de cooperación
técnica del sector salud, mediante la exploración e implementación de
modalidades innovadoras como la cooperación sur-sur y triangular, utilizando
herramientas como el diseño de procedimientos y planes de comunicación para
buenas prácticas en salud pública de Costa Rica.
Para alcanzar el objetivo principal de la investigación, primeramente se realizó
un diagnóstico cualitativo sobre la gestión actual de la oferta de cooperación
técnica del sector salud, el cual estuvo enfocado en determinar oportunidades de
23
mejora sobre aspectos como la coordinación intra e inter institucional, la existencia
de normativa y mecanismos de financiación de contrapartidas. La información
obtenida del diagnóstico se utilizó como insumos en el planteamiento de una
Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud de Costa Rica. Los
instrumentos de investigación que se utilizaron fueron: registros, cuestionarios,
revisión bibliográfica y grupo focal.
En segundo término, se diseñó un procedimiento para seleccionar, sistematizar
y compartir buenas prácticas del sector salud, por medio del desarrollo del
concepto de “buenas prácticas” y la definición de criterios de selección de buenas
prácticas en salud pública y ejes temáticas para clasificar dichas buenas prácticas.
Para este objetivo se utilizó como instrumentos de investigación, la revisión
bibliográfica y el grupo focal.
Por último, se diseñó un plan de comunicación de buenas prácticas del sector
salud dirigido a los actores de interés en materia de cooperación internacional.
Para este objetivo se contó con instrumentos de investigación, revisión
bibliográfica y metodologías de grupo focal.
1.7.2. Fuentes de información
El trabajo de investigación se realizó utilizando fuentes bibliográficas primarias
y secundarias.
24
Fuentes de información primarias:
Cuestionarios
Actas de sesiones
Grupos focales
Plan Nacional de Desarrollo, MIDEPLAN
Marco normativo del Sector Salud y Cooperación Internacional
Fuentes de información secundarias:
Publicaciones del Área de Cooperación de MIDEPLAN
Reportes Anuales del DAC-OCDE
Informe de Desarrollo Humano, PNUD
Estado de la Nación
Reportes y documentos de análisis de agencias cooperantes
Reportes del BID y BM
Publicaciones de las instituciones del Sector Salud
Publicaciones de la CEPAL
Se utilizaron libros, artículos de revistas especializadas, leyes, documentos de
trabajo, reportes, informes, tesis y documentos de investigación directamente
vinculados con la temática. La mayoría de ellos consultados desde Internet.
25
1.7.3. Investigación bibliográfica
Para la revisión bibliográfica se consultaron libros, artículos de revistas,
documentos de trabajo, reportes, informes, tesis y documentos de investigación.
1.7.4. Procesamiento de la información
En primer término se realizaron consultas a expertos en la temática, jefes y
encargados del tema de la cooperación internacional en algunas de las
instituciones del sector salud, como aproximación a la problemática.
Seguidamente, se realizó una revisión bibliográfica sobre el concepto de
cooperación técnica entre países en desarrollo (CTPD), cooperación triangular,
gestión de buenas prácticas y proyectos de cooperación internacional.
Luego se realizó un diagnóstico de la gestión de la oferta de cooperación técnica
del sector salud de Costa Rica por medio de la aplicación de un cuestionario a los
jefes, encargados o enlaces de cooperación internacional de las instituciones del
sector salud: Ministerio de Salud (MS), Caja Costarricense de Seguro Social
(CCSS), Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (ICAA), Dirección
Nacional de Nutrición y Desarrollo Infantil (CENCINAI), Instituto sobre Alcoholismo
y Farmacodependencia (IAFA) e Instituto Costarricense de Investigación y
Enseñanza en Nutrición y Salud (INCIENSA). Este diagnóstico se complementó
con la realización de un grupo focal con todos los enlaces de cooperación
26
internacional de las mencionadas instituciones, en el cual se realizaron ejercicios
de identificación y análisis de actores involucrados, árbol de problemas y árbol de
objetivos.
Con base en el diagnóstico y su correspondiente grupo focal, se formuló una
Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud de Costa Rica, de
la cual se derivaron varias líneas estratégicas referidas a la necesidad de contar
con herramientas, estrategias y procedimientos para gestionar la oferta de
cooperación técnica del sector, así como comunicar y promocionar buenas
prácticas del sector salud.
Además, se propone un procedimiento para seleccionar, sistematizar y transferir
buenas prácticas del sector salud de Costa Rica. Lo anterior se sugiere con base
en un grupo focal que se realizó con los funcionarios y jefatura de la Unidad de
Asuntos Internacionales en Salud del Ministerio de Salud, en el cual se generaron
consultas y revisaron alternativas para lograr en consenso un diseño de
procedimiento lo más apegado posible a la normativa nacional, realidad actual del
sector salud y necesidades del mismo. Para esto, se utilizaron metodologías
enfocadas en selección, sistematización y evaluación de buenas prácticas.
Por último, se formuló una propuesta de plan de comunicación de buenas
prácticas del sector salud de Costa Rica, como producto de los principales
insumos obtenidos del grupo focal que se realizó con los funcionarios y jefatura de
la Unidad de Asuntos Internacionales en Salud (UAIS) del Ministerio de Salud.
27
1.7.5. Limitantes de la investigación
Para realizar la presente investigación existieron las siguientes limitantes:
Se tuvieron dificultades para poder coordinar la participación de todas las
instituciones del sector salud en la realización del grupo focal para
identificar líneas estratégicas que servirían para elaborar la Estrategia de
Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud. Por ese motivo la
realización del taller de grupo focal se tuvo que reprogramar en varias
ocasiones. Sin embargo, para la última convocatoria dichosamente sí se
obtuvo representación por parte de todas las instituciones.
Con respecto a la recopilación de información en las instituciones del sector
se tuvo dificultades para que las instituciones remitieran la información
solicitada por lo que en algunos casos fue necesario realizar reuniones
pequeñas con los enlaces de algunas de las instituciones.
Las propuestas que realiza esta investigación requiere de esfuerzos
conjuntos y sinergias entre las instituciones del sector salud y de éstas y
MIDEPLAN y MREC. Este tipo de articulación toma su tiempo en poder
establecerse y operar de manera fluida y coordinada.
También para que la propuesta sea exitosa se requieren anuencia por parte
de los países donantes y países socios receptores de cooperación para
28
establecer alianzas estratégicas en materia de cooperación triangular y
CTPD.
29
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
30
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
2.1. EL CONCEPTO DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL
Este apartado explica el concepto de cooperación internacional y detalla los
principales elementos y criterios que lo configuran. Para lo cual se brindan varias
perspectivas conceptuales sobre el término en cuestión.
Resulta importante para esta investigación definir el concepto tradicionalmente
utilizado para la cooperación internacional. Esto con el fin de entender las
similitudes y diferencias con respecto al concepto de cooperación técnica entre
países en desarrollo (CTPD), que sobre el último se sustenta el objetivo general
del trabajo de investigación.
Existen diversos enfoques sobre lo que la cooperación internacional abarca
como concepto. Siguiendo al Área de Cooperación Internacional (ACI) de
MIDEPLAN:
El término cooperación para el desarrollo no tiene una definición única, que sea válida para todo tiempo y lugar. Como concepto, ha experimentado siempre
31
cambios, en función del pensamiento, políticas y valores presentes en las relaciones Norte-Sur y los acontecimientos históricos que han influido decisivamente en su interpretación y expresión práctica. (MIDEPLAN, 2010b, 11-12).
Es decir, que el concepto de cooperación internacional es configurado por
factores como la corriente ideológica, coyuntura internacional, principios de la
política exterior, entre otros. Por lo tanto, pueden ser derivadas varias
concepciones al respecto.
Según Gómez y Sanahuja:
La cooperación internacional al desarrollo comprende el conjunto de actuaciones, realizadas por actores públicos y privados, entre países de diferente nivel de renta con el propósito de promover el progreso económico y social de los países del Sur, de modo que sea más equilibrado en relación con el Norte y resulte sostenible. Este tipo de actuaciones van dirigidas a mejorar las condiciones de vida de la población de los países de menor renta relativa. (Gómez y Sanahuja, 1999, p.17).
El objetivo principal que se logra evidenciar en el concepto expuesto por Gómez
y Sanahuja sobre la cooperación internacional, es el de contribuir con el desarrollo
de países que enfrentan dificultades o retos en áreas específicas, ya sea por
medio de concesiones comerciales, la transferencia directa de recursos financieros
y económicos u otros como: tecnología, técnicas, conocimientos, experiencias,
intercambio de expertos, etc.
De acuerdo a MIDEPLAN:
La cooperación para el desarrollo la podemos entender como un conjunto de actuaciones de carácter internacional orientadas al intercambio de experiencias y recursos entre países del Norte y del Sur para alcanzar metas comunes basadas en criterios de solidaridad, equidad, eficacia, interés mutuo, sostenibilidad y corresponsabilidad. El fin primordial de la Cooperación para el Desarrollo debe
32
ser la erradicación de la pobreza, el desempleo y la exclusión social; buscar la sostenibilidad y el aumento permanente de los niveles de desarrollo político, social, económico y cultural en los países en desarrollo (PED). (2010b, pp.11-12)
En relación con los atributos que MIDEPLAN considera son parte del concepto
de cooperación internacional al desarrollo, Gómez y Sanahuja (1999, p.7-18)
además de los criterios ya mencionados, agregan que “también pueden derivarse
beneficios para el país que aporta los recursos”. Es común que paralelo a los
programas de cooperación internacional entre dos países existan también otras
aristas o agendas de política comercial, financiera, ambiental; todas éstas
alineadas en el marco de la política exterior del país.
Continúan Gómez y Sanahuja indicando que dichos beneficios pueden ser de
carácter intangible como el disfrute de los bienes públicos internacionales.
También pueden generarse beneficios más tangibles como beneficios comerciales
o ventajas de índole política (1999). Es normal que como acciones paralelas a las
de cooperación internacional, los países donantes logren concretar alianzas
estratégicas con los países con los cuales cooperan, obteniendo así beneficios
políticos en diversos foros internacionales.
El Decreto 35056-PLAN-RE, publicado en la Gaceta N°34 del 18 de febrero de
2009, mediante el cual se reglamenta el Artículo 11 de la Ley de Planificación
Nacional N° 5525, define a la cooperación internacional como:
Conjunto de acciones de carácter internacional orientadas al intercambio de experiencias y recursos entre países desarrollados y en vías de desarrollo así como entre estos últimos, para alcanzar metas comunes de desarrollo basadas
33
en criterios de solidaridad, equidad, eficacia, interés mutuo y sostenibilidad. Decreto 35056-PLAN-RE.
Es importante recalcar que uno de los propósitos de la cooperación
internacional es el de trabajar en la contribución al desarrollo internacional basado
en metas comunes o compartidas. A la vez, resultan destacables los criterios en
los cuales se debería basar cualquier acción de cooperación, ya que brinda
orientación a la cooperación internacional.
El concepto anterior contenido en el Decreto 35056-PLAN-RE, incluye un
elemento adicional a los expuestos en los conceptos antes puntualizados. Éste es
mucho más inclusivo al abrirse a la posibilidad de que se genere un tipo de
cooperación diferente a la Norte-Sur; es decir, la cooperación técnica entre países
en desarrollo (CTPD), Sur-Sur u horizontal. Precisamente este trabajo de
investigación se basa en el desarrollo de dicho concepto, el cual se explica en otro
apartado. Por lo tanto, este trabajo de investigación toma como referente el
concepto desarrollado en el Decreto N° 35056-PLAN-RE, cuando menciona al
universo de la cooperación internacional.
Dentro del marco de la cooperación internacional se ubica la Ayuda Oficial al
Desarrollo (AOD). Es un concepto más acotado que refiere, según Gómez y
Sanahuja (1999, p.19), a las modalidades de transferencia de recursos de un país
desarrollado a otro menos desarrollado, que se realizan con cierto nivel de
‘concesionalidad’ por parte de la instancia gubernamental que aporta la ayuda a un
34
país en desarrollo o a una organización multilateral. Ésta debe satisfacer las
condiciones de:
Tener por objetivo la promoción del desarrollo económico y social de los
países en desarrollo.
De carácter concesional y contienen un elemento de donación de al menos
el 25%.
Por su parte MIDEPLAN concuerda con la definición brindada por Gómez y
Sanahuja, pero agrega que el carácter de concesión debe ser calculado a una tasa
anual de descuento de 10%.
Tanto la cooperación internacional como la AOD deberían satisfacer al menos
tres criterios básicos, a saber:
Destino de la ayuda: debe concederse y utilizarse con fines de desarrollo económico y social. Quedando excluidas finalidades como la militar o meramente comerciales.
Condiciones de concesionalidad: los términos de la trasferencia debe incluir un elemento de concesionalidad, esto es, una mejora de las condiciones con las que esos mismos recursos podrían obtenerse en el mercado.
Estatus del país beneficiario: el país beneficiario debe ser un país en desarrollo. Desde la óptica de la AOD, éste país debe estar incluido en las listas de países en desarrollo de OCDE. (Gómez y Sanahuja, 1999, p. 20-21).
Adicionalmente a los criterios antes esbozados, la cooperación internacional
debería tener por ejes transversales:
Equidad, solidaridad e interés mutuo: la razón de ser de la cooperación internacional es contribuir al desarrollo de los países objetos de las actuaciones.
35
Corresponsabilidad Norte-Sur: la cooperación internacional solo resulta efectiva si responde a prioridades, estrategias y metas comunes, definidas a partir de un diálogo en el que ambas partes asumen sus respectivas responsabilidades y funciones. Para definir esas responsabilidades se debe subrayar y dejar claramente establecido que la acción externa complementa y apoya los esfuerzos locales, pero no puede ni debe sustituirlos. La auténtica cooperación al desarrollo implica una ‘relación de asociación’.
Condiciones en país receptor: entre estas condiciones se encuentran políticas económicas y sociales adecuadas, instituciones honestas y responsables, y un entorno democrático. La cooperación no será auténtica ni logrará resultados duraderos si consolida una relación desigual, en la que el Norte define unilateralmente las condiciones e impone su propia agenda y prioridades a cambio de la transferencia de recursos a los países del Sur. (Gómez y Sanahuja, 1999, pp. 18-19).
En el mundo de la cooperación internacional ha sido una práctica común la
imposición de términos y condicionalidades por parte de los países del Norte
donantes hacia los países del Sur receptores. Esto mina cualquier proceso de
desarrollo, desvía recursos nacionales en objetivos no legítimos, debilita procesos
de empoderamiento y desestima el desarrollo de capacidades institucionales. Por
lo que estas prácticas frecuentes en la dinámica Norte – Sur desvirtúan ante los
intereses de la sociedad de un país cualquier política pública, proceso, programa o
proyecto de desarrollo que se esté gestando con apoyo de cooperación
internacional con dichas características.
El argumento de este apartado es que en la práctica la cooperación
internacional Norte-Sur frecuentemente se desvía de los principios por los cuales
se debería regir, representando en muchas ocasiones retroceso e involución en las
políticas públicas y procesos de desarrollo de los países del Sur.
36
Situaciones como la descrita anteriormente, también se evidencian en la
formulación y ejecución de otras modalidades de cooperación internacional como
la cooperación técnica tradicional entre países del norte y del sur. Debido a que
esta investigación se fundamenta teóricamente en los conceptos de cooperación
técnica entre países en desarrollo (CTPD), resulta importante referirse al concepto
de cooperación técnica tradicional y poder identificar diferencias sustanciales entre
esta última y la CTPD.
2.2. COOPERACIÓN TÉCNICA INTERNACIONAL NORTE-SUR
Este apartado revisa la conceptualización del término de cooperación técnica
tradicional o entre países del norte y del sur y se describen algunas de las
principales dificultades que se presentan al ejecutar este tipo de cooperación en
países en desarrollo.
Una de las formas que asume la cooperación internacional es la modalidad de
cooperación o asistencia técnica. Y que según Gómez y Sanahuja (1999, pp. 28-
29), “pretende facilitar habilidades y capacidades técnicas y de gestión, creando
así una capacidad propia en el país receptor”. Es posible que en muchas áreas del
desarrollo de un país del Sur se ejecuten proyectos de cooperación técnica con el
fin de incrementar o mejorar las capacidades ya instaladas en una determinada
institución, sector o tema.
37
De esta forma, la cooperación técnica se materializa por medio de actividades
como las asesorías, capacitaciones, intercambio de tecnologías, visitas de
expertos, intercambio de documentación, entre otros.
Para MIDEPLAN, la cooperación técnica es,
La transferencia de técnicas, tecnologías, conocimientos, habilidades y experiencias, en determinadas áreas donde un país o una fuente tenga mayor nivel de desarrollo. Por tanto, es la provisión de recursos con el propósito fundamental de aumentar el nivel de conocimientos, habilidades y técnicas productivas (capital humano) de la población de los países en desarrollo. (MIDEPLAN, 2010b, pp. 13-16).
Morgan (1993, p. 4) define la cooperación técnica como “la transferencia,
adaptación o facilitación de ideas, conocimiento, tecnologías o habilidades para
alcanzar el desarrollo. El punto clave de esta definición es el proceso de
aprendizaje humano para el desarrollo de capacidades individuales e
institucionales. Este concepto toma en cuenta el término de ‘desarrollo de
capacidades’, constituyendo un elemento fundamental de la cooperación técnica,
siendo además uno de los fines últimos que pretenda contribuir a alcanzar
cualquier proyecto, programa o actividad de cooperación técnica. El concepto de
‘desarrollo de capacidades’ y sus alcances será tratado más detenidamente en
otro apartado de este capítulo.
Por otra parte, Williams G., Jones S., Imber V. & Cox, A. (2003) consideran que
el objetivo principal de la cooperación técnica es el de incrementar la propia
confianza de los países receptores por medio de la construcción y fortalecimiento
de las capacidades locales.
38
Aunque la cooperación técnica es un pilar importante de la cooperación
internacional y de los procesos que coadyuvan al desarrollo internacional, la
cooperación técnica a través de los años ha presentado serias dificultades para el
logro de sus objetivos. Este es uno de los consensos a los que llega la mayoría de
la literatura sobre la temática (Herfkens, 2001; Morgan, 1993).
Morgan (1993, p. 9) estima que la cooperación técnica en ocasiones genera
“poco impacto sostenible en el tiempo y dependencia del país receptor de la
cooperación del donante”.
Situaciones como la poca o nula adaptabilidad de lo transferido por medio de
cooperación técnica genera algunas consecuencias poco productivas para los
procesos de desarrollo de los países receptores. Se generan capacidades
deformadas o en temas y áreas en los cuales no se requerían, adquisición de
tecnologías poco adaptables a los requerimientos reales. Consecuentemente, se
puede generar dependencia de cooperación, tecnología o expertos externos,
desestimulando o desplazando conocimientos, técnicas y tecnologías propias del
Sur y alentando la fuga de cerebros hacia otras latitudes.
Según Williams et. al (2003, pp. 6-7), el problema central de la gestión de la
cooperación técnica actualmente es que “la cooperación técnica ha sido utilizada
como un instrumento de política de los países donantes, la cual está totalmente
desconectada de los requerimientos de los países receptores”. Lo anterior deriva
en problemas más concretos:
39
La cooperación técnica tiende a ser dirigida por los países donantes, más que provista en respuesta a las prioridades del país receptor. Se dirige por las prioridades estratégicas y preferencias del país donante, y poco relacionado con los requerimientos definidos por los receptores.
Los procesos de pertenencia por parte del receptor de la cooperación son débiles y erosionados por los controles ejercidos por el donante y por el uso de estructuras gerenciales paralelas fuera de la estructura administrativa del gobierno receptor.
El costo de la cooperación técnica es elevado y éste se incrementa debido a la ayuda atada y la variabilidad de su calidad.
En ocasiones la cooperación técnica fomenta la fuga de cerebros del personal técnico y científico de las instituciones de los países receptores.
La cooperación técnica se emplea para disminuir brechas más que para construir capacidades de largo plazo, por lo que la sostenibilidad de los procesos es limitada.
La cooperación técnica implica elevados costos de transacción para la institución del país receptor y persiste siendo altamente atada y controlada por el país donante, lo cual suma a los costos de la misma. (Williams et. al, 2003, pp. 6-7).
La cooperación técnica norte-sur, como bien lo puntualiza Williams et. al
(2003), reproduce consigo falencias importantes en los países del Sur receptores.
Si la cooperación contiene un alto componente de actividades atadas con respecto
a la adquisición y compra de equipos, suministros, contrataciones, significa que la
misma responde a los intereses del país donante del norte y no a los
requerimientos del país receptor, minando los procesos de toma de decisión y
reproduciendo estructuras de mando verticales impuestas desde el exterior.
Encadenado a lo anterior, la cooperación técnica norte-sur al no responder a
los requerimientos legítimos de desarrollo de un país receptor, tampoco responde
con la ejecución de sus proyectos y actividades, a acciones y procesos sostenibles
en el tiempo en el marco de las políticas públicas del país receptor. Ésta
sostenibilidad también se ve desquebrajada debido a que resulta frecuente la
utilización de unidades ejecutoras de los proyectos paralelas fuera de las
40
instituciones estatales eliminando así procesos de empoderamiento y apropiación
de los proyectos.
Ante esta situación los países del Sur han procurado buscar alternativas más
acordes con el logro de agendas y objetivos de desarrollo consensuados y
complementarios entre el Sur. Algunas de estas alternativas se ven cristalizadas
por medio de la Cooperación Técnica entre Países en Desarrollo (CTPD).
2.3. LA COOPERACIÓN TÉCNICA ENTRE PAÍSES EN
DESARROLLO (CTPD)
La estrategia de oferta de cooperación técnica que se propone en este trabajo
de investigación para el sector salud, se basa teóricamente en el concepto de
cooperación técnica entre países en desarrollo (CTPD), cooperación sur-sur u
horizontal. Esta modalidad tiene antecedentes, naturaleza, principios y objetivos
distintos a los de la cooperación técnica tradicional norte-sur. La cooperación sur-
sur surge como una alternativa y a la vez como un complemento de la cooperación
técnica tradicional, donde el desarrollo de capacidades, la contribución a los
procesos de desarrollo de los países cooperantes, el intercambio de conocimientos
y tecnologías, de acuerdo a los requerimientos establecidos por cada país socio,
son elementos básicos en su ejecución.
41
En los siguientes párrafos se desarrollan antecedentes, principios y elementos
básicos para la construcción de la CTPD. Además, se explican las principales
diferencias existentes entre la cooperación técnica sur-sur y la cooperación técnica
norte-sur.
2.3.1. Antecedente inmediato
La cooperación técnica entre países en desarrollo (CTPD) surge en el marco
del Plan de Acción de Buenos Aires (PABA), diseñado y adoptado en 1978 por los
países miembros de la Asamblea General de Naciones Unidas, el cual tenía por
objetivos principales:
a. Fomentar procesos de confianza mutua de los países en desarrollo por medio del mejoramiento de sus capacidades en la solución de sus propios problemas de desarrollo, de acuerdo a sus aspiraciones, valores y necesidades específicas.
b. Promover y fortalecer procesos de confianza mutual entre los países en desarrollo por medio del intercambio de experiencias, utilización de fuentes de recursos técnicos y el desarrollo de capacidades complementarias.
c. Fortalecer las capacidades tecnológicas existentes en los países en desarrollo promoviendo la transferencia de tecnología y habilidades.
d. Mejorar la capacidad de los países en desarrollo para absorber y adaptar tecnologías y habilidades en la búsqueda de resolver sus necesidades de desarrollo específicos. (Plan de Acción de Buenos Aires, 1978).
El PABA sentó las bases y marco de principios y fundamentos, por medio de
los cuales la CTPD se orientaría, de acuerdo con la voluntad y consenso de la
Asamblea General de Naciones Unidas de ese momento. El Plan de Acción
incluyó dentro de su estructura objetivos y recomendaciones a nivel país, regional
e internacional. Se focalizó el mejoramiento de las capacidades entre los países en
desarrollo, la transferencia de conocimientos y el fomento de la confianza mutua
42
entre los países del Sur. Este Plan ejerce una fuerte impronta al respecto de la
concepción inicial y aún vigente de la CTPD.
2.3.2. Perspectivas sobre la Cooperación Técnica entre Países en Desarrollo (CTPD)
Acerca del concepto de cooperación horizontal, CTPD o sur-sur, existe un
amplio consenso sobre sus principales elementos que la conforman.
Según el Ministerio de la Presidencia de Colombia (2012), la cooperación sur-
sur “constituye un instrumento utilizado para la creación, intercambio y desarrollo
de capacidades técnicas, aprendizajes, experiencias y conocimientos,
principalmente entre países de similares niveles de desarrollo”. Desde esta
acepción la cooperación se identifica como ‘instrumento’ y que normalmente este
tipo de instrumento se encuentra inmerso en los lineamientos de la política exterior
de un país. Además, refiere el desarrollo de capacidades, el cual es un elemento
fundamental en materia de cooperación dado que la CTPD busca el fortalecimiento
de capacidades y habilidades tanto a nivel institucional como organizacional e
individual.
Se continúa indicando que:
La cooperación sur-sur tiene un potencial importante en el desarrollo de capacidades, en la medida en que fortalece los recursos humanos, institucionales y los sistemas nacionales; incentiva la producción y uso de conocimiento, capacidades y experticia locales; y promueve la sistematización y análisis de experiencias exitosas y buenas prácticas permitiendo así su sostenibilidad y replicabilidad. En tal sentido, se constituye en una modalidad
43
idónea que contribuye a fortalecer la apropiación y liderazgo nacional en los países en desarrollo. (Ministerio de la Presidencia de Colombia, 2012).
Se considera como elemento el término de ‘buenas prácticas’ y ‘experiencias
exitosas’. Es decir, la cooperación horizontal fomenta el trabajo entre dos o más
actores internacionales para compartir, transferir y adaptar estos dos elementos
antes mencionados.
De acuerdo con la Secretaría de Relaciones Exteriores de México (SRE) (2012),
se divide la CTPD en dos grandes temas. La cooperación técnica y científica,
definiéndola como la transmisión e intercambio de conocimientos, experiencias y
recursos humanos encaminados, entre otros objetivos, a la formación de personal
especializado y a extender la frontera del conocimiento técnico-científico. Esta
cooperación propicia el desarrollo de productos tecnológicos, coadyuva a resolver
problemas específicos del aparato productivo y fortalece las capacidades
científicas y tecnológicas de los actores involucrados.
La segunda vertiente de CTPD identificada por México es la cooperación
educativa y cultural, la cual se define como “los intercambios realizados por
instituciones educativas o centros de investigación, para la formación de recursos
humanos en determinadas áreas del conocimiento pertinentes para el desarrollo
de los Estados involucrados. También incluye interacciones vinculadas a la
protección del patrimonio y acervos culturales”. La cooperación mexicana realiza
una separación clara y con rasgos diferenciados entre cada una de sus áreas de
interés en tópicos de CTPD.
44
De acuerdo con la Agencia Brasileña de Cooperación (2012) se define a la
cooperación técnica como un importante instrumento para promover el desarrollo,
ayudando a los países a realizar cambios estructurales en tópicos sociales y
económicos. Por medio del desarrollo de capacidades en la gente y en las
instituciones, y la transferencia e intercambio de conocimientos, experiencias y
buenas prácticas.
Para el Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto de Argentina, la cooperación
sur-sur se conceptualizada como:
Un proceso consciente, sistemático y políticamente motivado, elaborado con el objeto de crear una estructura de vínculos múltiples entre países en desarrollo. Este proceso coadyuva a que dichos países adquieran, adapten y transmitan, conocimientos y experiencias en beneficio mutuo, respetando la no interferencia en los asuntos de otros estados, destacando la igualdad entre los asociados y el respeto por los contenidos locales del desarrollo. (Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto de Argentina, 2012).
De esta forma la Cancillería argentina concibe la cooperación horizontal. Esta
definición indica que la cooperación sur-sur se encuentra dentro de las estructuras
de la política exterior de cada país y de las alianzas en bloque y por regiones
geográficas. Sin embargo, no se puede aseverar que la CTPD represente una
política sino que es una herramienta o instrumento de la política exterior de un
país.
Para el Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto de Costa Rica (MREC)
(2012), ente que comparte la rectoría en materia de cooperación internacional en
45
el país junto al Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica
(MIDEPLAN), “la cooperación sur-sur tiene por objetivos principales: promover y
fortalecer entre los países en desarrollo, la capacidad colectiva intercambiando
experiencias, compartiendo y utilizando sus recursos técnicos y desarrollando
capacidades suplementarias”.
MIDEPLAN conceptualiza la CTPD como:
El intercambio de experiencias técnicas, conocimientos, tecnologías y habilidades, entre los países en desarrollo, como apoyo y complemento a sus objetivos de desarrollo nacional. La CTPD contribuye al desarrollo de capacidades de los países, fortalecer sus relaciones, incrementar el intercambio, la generación, diseminación y utilización del conocimiento técnico y científico, así como la capacitación del recurso humano y el fortalecimiento de las instituciones. (MIDEPLAN, 2010b, pp. 11-12).
La CTPD y cualquier tipo de cooperación debería servir como complemento de
las políticas de desarrollo del Estado y nunca como sustituto de dichas políticas
públicas.
Según MIDEPLAN:
La cooperación internacional juega un papel importante en la construcción y consolidación de lazos diplomáticos y para crear alianzas estratégicas. La selección de proyectos de CTPD se realiza utilizando criterios como el vínculo con la política exterior del país y la congruencia con el Plan Nacional de Desarrollo (2010b, p.19).
Para el caso de Costa Rica la CTPD y cualquier otro tipo de cooperación
internacional debe estar alineada con las estrategias maestras de desarrollo del
país, las cuales se enmarcan en el Plan Nacional de Desarrollo, planes sectoriales
46
como el Plan Nacional de Salud y en la planificación estratégica de cada
institución.
La modalidad de cooperación sur-sur normalmente se financia bajo el principio
de ‘costos compartidos’, que consiste en que tanto el donante como el receptor
asumen equitativamente los costos de un proyecto. Otra forma de financiar estos
proyectos es por medio de la cooperación triangular (2010b, p.19). El concepto de
cooperación triangular será abordado más adelante en este apartado.
Dentro del mismo esquema de costos compartidos las instituciones
participantes en los proyectos, contribuyen con sus recursos humanos, financieros,
experiencias, instalaciones, facilidades generales de funcionamiento, transporte
interno, lo cual usualmente constituye la contrapartida nacional (2010b, p.19).
Relacionado con el esquema de costos compartidos para financiar los proyectos
de CTPD, por parte del Estado costarricense, y en especial en el Poder Ejecutivo,
existen serias dificultades para contar con mecanismos y herramientas eficaces en
la asignación de presupuesto para las contrapartidas en las diferentes acciones de
CTPD; por lo que se ha institucionalizado y convertido en una costumbre echar
mano de otros tipos de contrapartidas como lo son: cuantificar horas experto,
horas funcionario, costo del transporte interno o facilidades generales de
funcionamiento.
47
Debido a carencias financieras en las instituciones del Poder Ejecutivo del
estado costarricense, y entre ellas el Ministerio de Salud y otras instituciones del
Sector Salud, para lograr financiar proyectos de CTPD (aunando lo anterior a la
disminución sistemática observada durante la última década de la cooperación
internacional para Costa Rica) resulta imperante poner en marcha una política
clara en materia de cooperación internacional y estrategias innovadoras que
permitan financiar proyectos de cooperación en temáticas relevantes para el país y
que no representen una carga financiera insostenible.
La CTPD promueve la capacidad de acción de los países en desarrollo y
aumenta su capacidad creativa en la búsqueda de soluciones acordes con sus
valores, aspiraciones y necesidades particulares. Esta modalidad de cooperación
internacional fortalece la capacidad de identificar y analizar colectivamente los
principales problemas de desarrollo. Además, la cooperación Sur-Sur procura
aumentar y perfeccionar las comunicaciones entre los países del Sur a fin de que
puedan percibir mejor los problemas comunes, tener acceso a nuevos
conocimientos y a las experiencias locales; permitiendo afrontar los problemas del
desarrollo. Absorber y adaptar nuevas tecnologías y habilidades para coadyuvar al
mejoramiento de una problemática específica en algún área del desarrollo de los
países del Sur.
Siguiendo a Mounir, Morey e Inomata (2011), la CTPD se enfoca en la
construcción y promoción de una más amplia y efectiva cooperación entre los
países en desarrollo, para que estos puedan crear, adquirir, adaptar, transferir y
48
compartir conocimientos y experiencias para su mutuo beneficio, logrando
procesos de apropiación y confianza.
Para la Secretaría General Iberoamericana (SEGIB) (2008, p.16), la
cooperación Sur-Sur es difícil de delimitar. Esto, según afirma la Unidad Especial
del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) para la cooperación
Sur-Sur, “se debe al amplio espectro de colaboraciones que intervienen entre los
diferentes Estados”. Es decir, los ámbitos, sectores y temas en los que se pueden
desarrollar actividades de cooperación horizontal son amplios, lo cual podría
dificultar la definición de su ámbito de acción.
En el Informe sobre la Cooperación en Iberoamérica, SEGIB (2008, p.16) indica
que la cooperación Sur-Sur ha desarrollado dos componentes: la cooperación
técnica y la cooperación económica, siendo la línea divisoria entre ambas difusa.
SEGIB (Ibíd.) cita a (Das, De Sliva, Zhou, 2007), los cuales indican que la
cooperación económica entre países en desarrollo (CEPD) “se refiere
fundamentalmente a la cooperación Sur-Sur que se establece en los ámbitos del
comercio y las finanzas”. Siguen puntualizando, SEGIB (2008, p.16), que la CEPD
pretende “racionalizar, diversificar y dinamizar las corrientes económicas entre
países en desarrollo, para lograr un crecimiento y un desarrollo sostenido”.
Para la Secretaría General Iberoamericana (SEGIB), la cooperación Sur-Sur se
puede dividir en dos modalidades: la bilateral y la multilateral. La primera de ellas,
49
Se produce cuando un país en desarrollo ofrece cooperación técnica a otro. Dicha cooperación puede ofertarse bajo condiciones no reembolsables, lo que implica que el país que ejecuta el proyecto es, además, el que asume su financiación. Alternativamente, el proyecto puede ejecutarse bajo un esquema de financiación de costos compartidos que implica, tal y como su nombre designa, que ejecutor y receptor cofinancian el proyecto. (SEGIB, 2007, p.57).
La segunda modalidad que refiere SEGIB es la de la cooperación horizontal
multilateral, la cual,
Tiene lugar cuando varios países acuerdan compartir de manera coordinada experiencias y capacidades en un sector determinado. En general, todos los países participantes asumen un doble rol: contribuyen con recursos económicos y/o técnicos al desarrollo de este tipo de iniciativas de cooperación, mientras son beneficiarios de las actuaciones llevadas a cabo. La génesis de estos programas puede encontrarse en la voluntad de varios países de impulsar una iniciativa conjunta; pero también en actuaciones bilaterales sur-sur que los países involucrados deciden ampliar y regionalizar. (2007, p.57).
Este tipo de división y organización de la cooperación Sur-Sur de acuerdo a
SEGIB se puede apreciar más claramente en la figura abajo mostrada.
50
Figura 1: La Cooperación Sur - Sur
Fuente: SEGIB, 2007, p. 58.
Nótese de la figura 1 que se propone una vertiente para la cooperación
triangular, la cual a su vez se divide en bilateral y multilateral.
Dado que este trabajo de investigación propone una estrategia de oferta de
cooperación Sur-Sur para el sector salud, una de las herramientas que se podrían
utilizar para echarla a andar y ejecutar proyectos de cooperación técnica, en los
cuales el Sector Salud de Costa Rica figure como oferente de buenas prácticas,
expertise técnico y conocimientos, es la cooperación triangular. Por esta razón
esta modalidad de cooperación se plantea como un elemento fundamental de la
estrategia de oferta de cooperación técnica del Sector Salud.
51
Esta investigación entiende el concepto de CTPD como:
El intercambio de experiencias técnicas, conocimientos, tecnologías y habilidades, entre los países en desarrollo, como apoyo y complemento a sus objetivos de desarrollo nacional. La CTPD debe contribuir al desarrollo de capacidades de los países, fortalecer sus relaciones, incrementar el intercambio, la generación, diseminación y utilización del conocimiento técnico y científico, así como la capacitación del recurso humano y el fortalecimiento de las instituciones. (MIDEPLAN, 2010b, pp.11-12).
El argumento de esta sección se resume en que la cooperación técnica entre
países en desarrollo (CTPD) abre una ventana de oportunidades a los países del
Sur de acuerdo a su ventaja comparativa con respecto de la cooperación técnica
norte-sur. Dicha ventaja comparativa será detallada más adelante. Teniendo en
cuenta que los volúmenes de cooperación norte-sur han disminuido
sistemáticamente durante la última década para Costa Rica, este documento de
investigación considera oportuno desarrollar estrategias de cooperación que
utilicen esta ventaja comparativa de la CTPD. De esta forma, este cuaderno de
investigación aborda teórica y conceptualmente la CTPD como pilar fundamental
de la estrategia de oferta de cooperación que se propone.
En el siguiente apartado se aborda el concepto de la cooperación triangular
como variante o componente de la cooperación Sur-Sur.
2.3.3. Cooperación Triangular
Dentro de la cooperación sur-sur se puede ubicar a la cooperación triangular.
Esta es una variante, que según el Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto de
52
Argentina, (2012), “este esquema permite asociar a dos países, o a un país y un
organismo para brindar asistencia técnica conjunta a un tercer país, para su
crecimiento económico y social, combinando de modo eficaz los recursos
humanos, tecnológicos y financieros que ambos poseen”.
MIDEPLAN estima que:
La cooperación triangular no es más que una forma o mecanismo para potenciar la cooperación horizontal, y consiste en asociar una fuente tradicional (bilateral o multilateral) con un país de desarrollo medio y direccionar ambas capacidades hacia otros países de menor o igual desarrollo relativo. Este puede ser un instrumento adecuado para potenciar el intercambio entre distintos actores. (MIDEPLAN, 2007, p.94).
Siguiendo a MIDEPLAN (2007), la CTPD puede ser ejecutada por medio de la
triangulación, donde un tercer cooperante (normalmente un cooperante tradicional)
apoya económicamente la ejecución de una acción determinada de cooperación
entre dos países en desarrollo. Esta modalidad de cooperación permite movilizar
mayores recursos financieros con el objetivo de ejecutar proyectos de cooperación
técnica entre países en desarrollo.
En la cooperación triangular:
Intervienen tres actores: el país donante, el país solicitante y el país u organismo internacional que provee los recursos para la movilización. En dicha experiencia, el costo de la misma se sufraga de manera compartida entre los países participantes. Implica el financiamiento de la acción de cooperación técnica por una tercera fuente bilateral o multilateral como por ejemplo: un gobierno, una agencia internacional de cooperación, un organismo multilateral, un organismo no gubernamental, una fundación u otro que con sus aportes financieros y/o logísticos posibilita el intercambio del recurso humano para ofrecer o asimilar las experiencias, técnicas o tecnologías brindadas o demandadas entre los países. (MIDEPLAN, 2010b, p.13).
53
La cooperación triangular se da cuando un proyecto de cooperación técnica
entre dos países en desarrollo es apoyado por un tercer país u organismo que
apalanca financieramente la ejecución de dicho proyecto. La modalidad permite
una relación costo-efectividad elevada debido a factores como la cercanía
geográfica de los países del Sur que ejecutan el proyecto, normalmente ambos
cooperantes comparte el mismo idioma e imaginarios sociales, así como puntos
comunes en sus historias.
En resumen, la cooperación triangular fomenta y fortalece los principios y
elementos que se encuentran en los proyectos de CTPD, donde no se establecen
condicionalidades, imperan los principios de solidaridad, equidad y horizontalidad.
De acuerdo a la conceptualización sobre cooperación triangular antes señalada,
esta modalidad de cooperación internacional podría contemplarse como un
componente y herramienta fundamental de la estrategia de oferta de cooperación
técnica que esta investigación propone.
2.3.4. Principios de la CTPD
Con respecto a los principios o pilares fundamentales que integran la CTPD,
Abarca estima como algunos de ellos:
Suma de Esfuerzos Solidarios vs. Acciones individuales: donde los países del Sur desarrollan sinergias por medio de la ejecución de proyectos que involucran varios países y tipos de organizaciones, y donde se comparten los costos de ejecución de los proyectos.
54
Utilización eficiente de las redes de información sobre CTPD: dado que la cooperación sur-sur está basada en el intercambio y creación de conocimiento resulta indispensable tener dominio de las redes de información que permitan a los países demandantes o socios de cooperación contar con la información requerida. La CTPD vista como un instrumento al servicio del desarrollo: este tipo de cooperación juega un rol fundamental en los nuevos paradigmas de desarrollo, los cuales se centran en el desarrollo de la persona, un enfoque orientado hacia el desarrollo de los recursos humanos y la creación de capacidades institucionales. Se reconoce que la cooperación técnica es un complemento necesario de la inversión de capital. En la era del conocimiento es indispensable la formación del recurso humano y por tanto la contribución de la CTPD resulta vital para el desarrollo del Sur. La concertación y la equidad: esta estrategia supone una cooperación solidaria, horizontal; más democrática, que privilegia el avance científico, tecnológico y democrático de la inversión social. Uno de los principios básicos de cualquier proyecto de cooperación horizontal debe ser la premisa de que los costos en que se incurra para ejecutar cualquier iniciativa, se debe compartir de forma equitativa, además de la igualdad de obligaciones y derechos y la conciliación de intereses. (Abarca, 2001, pp.179-182).
Según Santander:
Las principales potencialidades de la modalidad de CTPD tienen que ver con su naturaleza, de la cual se identifican dos dimensiones: una técnica y otra política. Con respecto a la primera, se destacan niveles elevados de apropiación y horizontalidad que le confieren a la iniciativa el hecho de implicar a dos países en desarrollo, lo que promovería relaciones más simétricas que la que ha caracterizado a la cooperación tradicional Norte-Sur y el impulso de iniciativas más cercanas a las necesidades del socio receptor. Además se señalan las oportunidades que la modalidad ofrece para intercambiar experiencias exitosas entre los países en desarrollo. La segunda dimensión tiene que ver con las potencialidades como espacio de concertación de políticas entre los países del Sur. Esta coordinación de políticas no solo resulta de interés en ámbitos como el económico, financiero o comercial; sino que puede adquirir una especial relevancia en términos normativos: introduciendo temas prioritarios compartidos en los foros y agendas de las instituciones multilaterales, hegemonizadas por los países desarrollos. (Santander, 2011, pp.10-11).
Esta dimensión política identificada por Santander Campos (2011, pp.10-11) en
la cooperación técnica entre países en desarrollo es de suma relevancia en la
coordinación de agendas en materia de política internacional entre los países del
Sur. La CTPD debe propiciar como productos de sus programas y proyectos
55
sinergias, puntos de encuentro y complementariedad en las agendas de política
internacional de los países del Sur, coadyuvando en la generación de pesos y
contrapesos en las diferentes organizaciones internacionales en pro de los
intereses del Sur ante los países del Norte.
Con respecto a la dimensión técnica que señala Santander (2011, pp.10-11) se
debe recalcar que una de las principales barreras en la ejecución de proyectos de
cooperación técnica Norte-Sur son las relaciones asimétricas que se generan entre
los expertos del país del norte y el recurso humano receptor de la cooperación en
el país del sur. Estos generadores de ineficiencias en el ciclo de vida de los
proyectos de cooperación técnica Norte-Sur, normalmente no existen en los
proyectos de CTPD dado a su principio de horizontalidad y equidad, los cuales son
explicados por Santander en lo que señala como dimensión técnica de la CTPD,
Jansen y Pimienta plantean algunas ventajas en el desarrollo de la CTPD, a saber:
Se percibe un rescate de la autoestima del Sur mediante la autovaloración de sus recursos, capacidades y experiencias, lo que podría construir e interiorizar la concepción de ‘lo universal’ desde las culturas del Sur. La universalidad es históricamente atribuida solamente a los perfiles culturales del Norte, siendo estos los que determinan los paradigmas que sustentan nuestras sociedades. (Jansen y Pimienta, 2006, pp.25-26).
Los actores del Sur entienden mejor que nadie su contexto social, económico y
cultural y la naturaleza de sus problemas, así como la realidad de los obstáculos
mayores que deben enfrentar (2006, pp.25-26). Este resulta uno de los
argumentos más poderosos del porque la cooperación Sur-Sur o CTPD puede
tener resultados más acordes con los requerimientos de los países del Sur.
56
Además, responsabiliza más los actores dentro de una relación de ‘socios en
colaboración’. Ya que más allá de la falta de recursos, probablemente la ausencia
de institucionalidad y la falta de responsabilidad son elementos fundamentales de
los problemas de desarrollo (2006, pp.25-26).
Ofrece el canal apropiado para la expresión de la creatividad e innovación
social, valores muy presentes en la tela social del Sur, aunque totalmente
desvalorizadas por el modelo de cooperación vertical Norte – Sur.
El capital de experiencias en procesos asociativos, en educación comunitaria y
en coordinación intrasectorial, tanto por áreas como inter áreas, es enorme. Dicho
capital en manos de la Cooperación Sur-Sur (CSS) tendrá el mejor potencial de
expresarse al servicio de las estrategias, planes, programas, proyectos y acciones
del desarrollo. Este capital es una sorpresa siempre renovada para los actores de
la cooperación del Norte que investigan en el terreno.
Por medio de la cooperación técnica entre países en desarrollo (CTPD), el Sur
tiene la capacidad y posibilidad de:
Desarrollar una visión estratégica desde su propia experiencia.
Derrumbar viejas y nuevas fronteras que desvalorizan las identidades del Sur, y así ampliar y abrir horizontes.
Desarrollar en el Sur nuevos modelos y diálogos a partir del aprendizaje mutuo, el intercambio de experiencias (exitosas, menos exitosas y fracasadas) y de conocimientos en los planos intra e inter regiones, sin la mediación del Norte.
Realizar una adaptación de tecnología a partir de sus experiencias y del manejo intrínseco de sus necesidades. (Jansen y Pimienta, 2006, p.26).
57
De acuerdo con MIDEPLAN, la CTPD se asocia con los principios de:
Horizontalidad: la cooperación Sur-Sur exige que los países colaboren en términos de socios. Esto significa que, más allá de las diferencias en los niveles de desarrollo relativo entre ellos, la colaboración se establece de manera voluntaria y sin que ninguna de las partes condicione su participación.
Consenso: la ejecución de una acción de cooperación Sur-Sur debe haber sido sometida a consenso por los responsables de cada país. Esto se logra a través de mecanismos de coordinación política y cooperación.
Equidad: la cooperación Sur-Sur debe ejercerse de manera tal que sus beneficios se distribuyan de manera equitativa entre todos los participantes. Este mismo criterio debe aplicarse a la distribución de los costos, que deben asumirse de manera compartida y proporcional a las posibilidades reales de cada contraparte. (MIDEPLAN, 2010b, pp. 11-12).
Haciendo alusión al proceso de conceptualización alrededor de la cooperación
sur-sur, gestado a partir del Plan de Acción de Buenos Aires, la cooperación
horizontal ofrece oportunidades en la búsqueda de la sostenibilidad económica y
de desarrollo para los países en desarrollo. Resulta una manifestación de
solidaridad entre los países del Sur, contribuyendo a su bienestar y su propia
confianza. Basándose en los principios de respeto a la soberanía nacional,
pertenencia de los procesos de desarrollo nacionales, la no condicionalidad, la
asociación entre iguales basada en solidaridad. Recurre a un enfoque multi-
actores de interés incluyendo organizaciones no gubernamentales, la sociedad
civil, el sector privado, la academia.
Esta sección puntualiza las ventajas comparativas de las iniciativas que se
enmarcan dentro del esquema de CTPD y cooperación triangular respecto a la
cooperación técnica norte-sur. El argumento gira en torno a que las instituciones
del Sector Salud podrían explotar esta ventaja comparativa de la CTPD, con el fin
de competir por recursos frescos de cooperación internacional y a la vez ofrecer
58
CTPD a otros países del Sur utilizando herramientas como la cooperación
triangular. Esto requiere esfuerzos de asociación con países donantes
tradicionales y países del Sur con requerimientos en el desarrollo de capacidades
en áreas específicas de la salud pública, en las cuales el Sector Salud
costarricense haya identificado buenas prácticas.
Lo anterior permitiría que el Sector Salud logre competir desde una posición de
mayor empoderamiento por fondos de cooperación internacional sin que se le
encasille o etiquete como free rider en materia de cooperación internacional.
Siguiendo las ideas de Jansen y Pimienta (2006), Santander (2011) y
MIDEPLAN (2010b), este documento de investigación propone utilizar la CTPD y
cooperación triangular como pilares fundamentales de la estrategia de oferta de
cooperación técnica del Sector Salud. Lo anterior con el fin de colaborar con los
procesos de desarrollo del Sur y lograr posicionarse como un Sector Salud que no
solo demanda cooperación internacional, sino que a su vez puede contribuir como
oferente de cooperación técnica hacia otros países del Sur.
2.3.5. El Desarrollo de Capacidades como Catalizador de la CTPD
La CTPD integra como común denominador el concepto de Desarrollo de
Capacidades (DC), siendo uno de los objetivos inmediatos que busca cualquier
iniciativa gestionada entre dos países en materia de cooperación horizontal o sur-
sur. Teniendo en cuenta lo antes mencionado, es preciso que la estrategia de
59
oferta de cooperación técnica del Sector Salud que se propone en este cuaderno
de investigación integre el concepto de DC. De esta forma, este apartado versa
sobre el concepto, elementos integradores y roles del DC en la cooperación
técnica entre países en desarrollo.
Desde la perspectiva de la Agencia Japonesa de Cooperación Internacional
(JICA), el Desarrollo de Capacidades “es el proceso mediante el cual individuos,
organizaciones y las sociedades desarrollan ‘habilidades’, individuales y colectivas,
para mejorar funciones, solventar problemas y establecer y alcanzar objetivos”
(2004, p.8). Éste concepto es ampliamente utilizado por el PNUD. JICA continúa
indicando que el Desarrollo de Capacidades se visualiza como un proceso
meramente endógeno y sostenido. El término ‘habilidades’ refiere a la habilidad
para resolver problemas.
El término ‘capacidad’ puede ser entendido como un proceso continuo, por
medio del cual individuos, grupos, instituciones, organizaciones y sociedades;
mejoran sus habilidades para identificar y alcanzar sus retos de forma sostenible
(Land, 2000).
Para la cooperación alemana (GIZ, 2003, p.3), el Desarrollo de Capacidades
consiste en “el proceso de fortalecimiento de las habilidades o capacidades de
individuos, organizaciones y sociedades para hacer efectivo y eficiente el uso de
los recursos, con el fin de alcanzar los propios objetivos de una forma sustentable.”
60
Esta investigación se basará en el concepto de Desarrollo de Capacidades
propuesto por el PNUD y por JICA, esto dado a que la mayoría de Agencias de
Cooperación Internacional han acuñado este concepto del PNUD, además de que
dicha agencia del Sistema de Nacionales Unidas es uno de los principales
referentes en materia de cooperación internacional.
El Desarrollo de Capacidades (DC) conceptualizado por JICA involucra tres
niveles de capacidad:
Cuadro 1: Maneras de Pensar acerca de las Capacidades
Niveles de Capacidad Definición de Capacidad
Individual Conocimientos y habilidades de un individuo. Consiste en la
motivación y habilidad de establecer objetivos relacionados con el
comportamiento y alcanzar esos objetivos utilizando esos
conocimientos y destrezas.
Organización1 La estructura de liderazgo y administrativa (incluido el sistema de
incentivos, proceso de toma de decisiones) y la cultura
organizacional requerida para alcanzar las metas establecidas por la
organización.
Institución2 El ambiente propicio y condiciones requeridas para la manifestación
de capacidades en los niveles organizacionales e individuales.
Incluidas la estructura de políticas, el sistema legal, políticas
institucionales y las instituciones de economía de mercado
Fuente: JICA (2004, p.17).
1 Organización: un grupo conformado para alcanzar objetivos específicos bajo normas institucionales.
2 Institución: Normas que configuran un marco de relaciones mutuas entre la sociedad y las organizaciones.
Incluidas prácticas y costumbres no documentadas.
61
Aunque existen tres niveles en el Desarrollo de Capacidades (DC), los mismos
se deben considerar de forma sistemática y holística en el desarrollo de las
acciones de cooperación técnica (2004, p.17). De acuerdo al concepto de
‘capacidad’ desarrollado por JICA, el DC es el proceso por medio del cual las
capacidades son conservadas, creadas, fortalecidas, adaptadas y mantenidas en
el tiempo. Siendo un proceso endógeno liderado por el país socio o receptor de
cooperación.
Siguiendo a Land (2000), la mayoría de casos de estudio indican que existe
interconectividad y relación entre estos tres niveles - individual, organizacional e
institucional.
Land (2000) considera se deben tomar en cuenta otros elementos que
interactúan en la conformación de estos niveles de capacidades. En el nivel
individual es importante entender cómo las capacidades individuales son
aprovechadas y trasladadas al conjunto de capacidades organizacionales. Las
capacidades organizacionales se ven influenciadas por las capacidades del
personal y por factores externos como en el contexto institucional.
GIZ (2003) considera que el Desarrollo de Capacidades se alcanza invirtiendo
en los tres niveles o dimensiones por las cuales se compone el DC: gente,
organizaciones e instituciones y políticas.
62
Con respecto a la dimensión de la gente, se enfoca en cómo desarrollar los
recursos humanos y complementarlos con los demás procesos en la sociedad.
Involucra la transferencia de conocimiento, experiencias, habilidades, valores,
cambios en el comportamiento (GIZ, 2003).
La dimensión correspondiente a las organizaciones, GIZ (2003) la define
refiriendo la obtención de los productos de la organización con colaboración
mediante el entrenamiento y actualización de sus miembros, el establecimiento de
la administración del sistema de incentivos, el desarrollo de una cultura
organizacional, el mejoramiento de los procesos de trabajo y la extensión de las
tareas de la red organizacional.
Los aspectos institucionales y políticos tienen que ver con el desarrollo de la
democracia y el rol de las instituciones ligadas al ejercicio de la ley y la justicia; el
mejoramiento de los marcos legales y administrativos y la promoción de procesos
de cooperación entre el Estado, el sector privado y la sociedad civil (2003).
El concepto de Desarrollo de Capacidades integra algunos principios que
enmarcan las acciones tendientes a desarrollar capacidades por medio de la
cooperación internacional. Los mismos se explican a continuación.
Pertenencia. Tiene que ver con el ejercicio que debe hacer toda organización en
definir por sí misma cuáles metas quiera alcanzar y cómo planea hacerlo
(Herfkens, 2001). Las iniciativas de cooperación internacional requieren estar
63
ampliamente enraizadas y alienadas con los programas, planes y políticas de las
instituciones locales para poder arrojar productos que sean sostenibles en el
tiempo y válidos ante los actores de interés. Es decir, el conocimiento, técnicas y
tecnologías provenientes de los países donantes no puede ser simplemente
transferidas o implantadas, tal cual, en las organizaciones de los países receptores
por medio de proyectos de cooperación técnica. Resulta imperante fortalecer el
sentido de pertenencia local, promoviendo la participación y procesos de
empoderamiento (JICA, 2004).
El Desarrollo de Capacidades debe ser un proceso por medio del cual los países
socios reconocen sus propios problemas, desarrollan una visión para solventarlos,
y utilizan sus propios recursos para esto. (2004).
Participación de los actores de interés. Cuando los actores de interés están
involucrados en los procesos de toma de decisiones y de construcción de
consensos en todo el ciclo de vida de los proyectos de cooperación internacional;
éstos, las contrapartes -gente y organizaciones- logran un amplio entendimiento
sobre sus propios problemas, el requerimiento de, y significación de un proyecto.
Además, tendrán un fuerte incentivo y motivación para ejecutar los proyectos. El
involucramiento y participación de los actores de interés locales asegura que todo
proyecto está alineado con las necesidades locales (2004).
Compromiso de largo plazo. Se requieren visión y marcos que permitan llevar a
cabo procesos endógenos relacionados con el DC de largo plazo (2004). El
64
Desarrollo de Capacidades debe considerarse desde un enfoque de largo plazo y
medición de resultados flexible. Esto dado a que el DC solo puede ser
implementado de forma gradual (GIZ, 2003).
El diseño de los proyectos. Para GIZ (2003) se requiere responder a varias
preguntas con el fin de valorar y evaluar las dimensiones del DC. Dónde está la
brecha en términos de capacidades, cuál tipo de intervención puede solventar la
brecha, cómo esta intervención puede ser gestionada e incorporada en las
estrategias de desarrollo de la organización.
Orientación hacia los impactos. El DC debe enfocarse en cómo un proyecto
impacta y cambia el estado actual de sus dimensiones que lo integran – individuos,
organizaciones e instituciones -, y qué incentivos se generan en el proyecto para
que los participantes mantengan estos impactos a largo plazo (2003).
Este documento de investigación considera importante, además de la utilización
del marco conceptual sobre CTPD y cooperación triangular, recurrir al concepto
del Desarrollo de Capacidades (DC) como parte de esta base teórica-conceptual
por medio de la cual se entenderá y proyectará la propuesta de estrategia de
oferta de cooperación técnica del Sector Salud que en este documento se formula.
El concepto de Desarrollo de Capacidades logra complementar el de
cooperación sur-sur permitiendo identificar y posicionar las acciones concretas de
CTPD en los niveles o dimensiones en las cuales pueden intervenir, de acuerdo al
65
Desarrollo de Capacidades. Además, aporta una serie de principios y valores
compatible con los acuñados por la cooperación horizontal y que asimismo, se
encuentran alienados con los requerimientos acordados en materia de
cooperación internacional en la Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda
al Desarrollo 2005. Los principios explicados como para del concepto del DC –
pertenencia, compromiso de largo plazo, enfoque hacia resultados e impactos y
participación de los actores locales de interés - permitirían orientar las acciones
concretas de la propuesta de estrategia de oferta de cooperación técnica del
Sector Salud, trazando así, junto al concepto de CTPD, un norte conceptual claro.
2.4. EL CONCEPTO DE “BUENAS PRÁCTICAS” EN EL MARCO DE
LA COOPERACIÓN TÉCNICA ENTRE PAÍSES EN
DESARROLLO
Esta sección desarrolla el concepto, principales elementos, ejes trasversales y
criterios de selección correspondientes a las Buenas Prácticas (BP) en el contexto
de la cooperación sur-sur.
La Organización de Naciones Unidas (ONU) define el término de Buenas Prácticas (BP) como:
Contribuciones sobresalientes o iniciativas exitosas que contribuyen a mejorar la calidad de vida de las comunidades y a generar condiciones de sostenibilidad en las ciudades y regiones. Las BP son acciones que incorporan la concertación y asociación entre actores provenientes de diferentes sectores de la sociedad, la mejora de uno o varios aspectos de las condiciones de vida de la población, la sostenibilidad de los procesos en términos sociales, culturales, económicos y
66
ambientales, y la generación de un impacto tangible y medible en términos cualitativos y cuantitativos. (ONU, 2012).
Es decir que, las BP tienen un impacto demostrable y tangible en la mejora de
la calidad de vida de las personas, y está relacionado con una asociación efectiva
entre los sectores público, privado y sociedad civil. Son sostenibles en las
diferentes aristas de la vida en sociedad – cultural, social, económico y ambiental
(ONU, 2012).
La transferencia de Buenas Prácticas, según el Foro Iberoamericano y del
Caribe sobre Mejores Prácticas (2005, p.8), “es un proceso estructurado y
sistematizado de aprendizaje que implica un intercambio de conocimiento, know-
how, experiencias, y habilidades entre instituciones, organizaciones, comunidades
y personas que enfrentan problemas y situaciones similares”.
La cooperación técnica entre países en desarrollo (CTPD) precisamente se
basa en la transferencia de habilidades, conocimientos sistematizados,
tecnologías, buenas prácticas. El concepto de BP es importante desarrollarlo en el
marco de la transferencia de CTPD debido a que la propuesta de Estrategia de
Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud propone un procedimiento para
sistematizar y transferir buenas prácticas en salud pública hacia otros países del
Sur que requieren fortalecer sus capacidades institucionales y organizacionales en
salud pública.
67
El Foro Iberoamericano y del Caribe sobre Mejores Prácticas (2004) estima que
las BP pueden ser utilizadas como instrumento para mejorar la política en materia
pública, aumentando el grado de conciencia de los tomadores de decisiones y
líderes de base sobre las posibles soluciones a problemas que enfrenta la
sociedad. Las BP sirven en la transferencia de conocimiento y experiencia a través
del aprendizaje y sistema de red.
Entre los beneficios puntuales de la implementación de las BP se encuentran,
poder determinar soluciones innovadoras a problemas complejos, promover el uso
de la memoria institucional, dar publicidad a las organizaciones ayudando en el
financiamiento (2004).
Siguiendo a la Organización Panamericana de la Salud:
El concepto de ‘buenas prácticas’ se refiere a toda experiencia que se guía por principios, objetivos y procedimientos apropiados o pautas aconsejables que se adecuan a una determinada perspectiva normativa o a un parámetro consensuado, así como también toda experiencia que ha arrojado resultados positivos, demostrando su eficacia y utilidad en un contexto concreto. (OPS, 2012).
Para el Sistema Regional de Información sobre Buenas Prácticas de Gestión
Pública en América Latina y el Caribe (SIPAL), una buena práctica se puede definir
como, “una experiencia sistematizada y documentada que tenga como fundamento
la aplicación de métodos de excelencia y/o innovativos que agreguen calidad
adicional al desempeño de los distintos procesos de la gestión pública” (SIPAL,
2005, p.29).
68
De este concepto se debe poner especial atención a la incorporación del
objetivo de agregar calidad a los ‘procesos de la gestión pública’, esto dado que la
propuesta de estrategia de oferta de cooperación técnica que se expone en este
documento de investigación contiene el diseño de un procedimiento para
sistematizar y transferir Buenas Prácticas de las instituciones públicas del Sector
Salud de Costa Rica.
El Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas para la Mujer considera como
Buenas Prácticas:
Los ejemplos de procesos e iniciativas que han tenido resultados valorados como positivos. Asimismo, puede ser definida como un enfoque, preferiblemente innovador, probado y reconocido que podría a su vez ser exitoso en otros contextos. Una buena práctica sería por consiguiente una práctica innovadora que hace posible mejorar el presente y que por tanto pretende ser o puede pretender ser un modelo o un estándar en un sistema dado (UNIFEM, 2005, p.13).
Es decir, que los procesos o instrumentos valorados como BP se consolidarían
como modelos a seguir o estándares que pueden ser establecidos en otras
latitudes donde enfrenten dificultades en áreas de la salud pública en las cuales
Costa Rica ha tenido resultados exitosos.
Resulta interesante referirse a la inclusión del concepto de ‘lecciones
aprendidas’ que incorpora en sus metodologías de Buenas Prácticas UNIFEM,
definiéndolas como “aquellos aprendizajes que no tienen por qué derivar de
resultados positivos pero que sí pueden proveer una guía y unos lineamientos
para el desarrollo de futuras intervenciones.” (2005). Es importante entonces hacer
69
esta distinción entre los términos de Buenas Prácticas y Lecciones Aprendidas,
donde las BP refieren a procesos, herramientas y experiencias con un alto grado
de alcance de resultados, eficiencia y eficacia. Mientras que las Lecciones
Aprendidas refieren a aprendizajes con resultados no positivos pero que pueden
aportar en el desarrollo de otros procesos, herramientas o iniciativas.
Según la Cruz Roja Española, las Buenas Prácticas pueden ser interpretadas
como “las formas óptimas de ejecutar un proceso, que pueden servir de modelo
para otras organizaciones u otros ámbitos territoriales de una misma
organización.” (2010, p.79).
Por su parte el Instituto de Adicciones de Madrid, España, menciona la
definición de Buenas Prácticas que propone el Movimiento Asociativo a favor de
las personas con discapacidad intelectual (FEASPS), siendo esta una,
Acción o conjunto de acciones que, fruto de la identificación de una necesidad, son sistemáticas, eficaces y eficientes, y están pensadas y realizadas por los miembros de una organización con el apoyo de sus órganos de dirección, y que, además de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, suponen una mejora evidente de los estándares del servicio. (Instituto de Adicciones de Madrid, España, 2008, p.12).
Además, la definición brindada por el FEASPS distingue entre dos tipos de
buenas prácticas:
Pioneras: se introducen por primera vez en un servicio, centro u organización y son innovadoras porque no se han hecho nunca antes.
Excelencia: retoman buenas prácticas anteriores aprovechando los conocimientos que contienen para mejorar su eficacia y su eficiencia. (2008).
70
Para el Instituto de Adicciones de Madrid, España (2008, p.15) una Buena
Práctica se define como “experiencia práctica probada que, por comparación con
otras, refleja mejores resultados que implican una transformación positiva a través
de la introducción de elementos innovadores y cuya metodología es susceptible de
ser reproducida, siempre que se adapte a cada ámbito y contexto.”
Siguiendo esta línea, el Instituto de Adicciones de Madrid, España define como
ejes transversales de cualquier Buena Práctica los siguientes:
Toda Buena Práctica lo es con respecto a otras, es decir, que por sí sola no puede ser definida, sino por comparación con las demás prácticas.
Que una buena práctica es comparable en la medida en que implica una experiencia dentro de un mismo contexto o ámbito.
Y que lo que se transfiere de una buena práctica es la ‘forma de hacer’ y no sus resultados. (Instituto de Adicciones de Madrid, 2008, p.15).
2.5. CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN Y TRANSFERENCIA DE
BUENAS PRÁCTICAS
En estas páginas se definen varios criterios por medio de los cuales se podría
seleccionar y transferir Buenas Prácticas en materia de Salud Pública en Costa
Rica.
Ahora bien, de acuerdo con la Cruz Roja Española, son frecuentes las barreras
en la detección y transferencia de Buenas Prácticas debido a desconocimiento,
falta de sistematización del conocimiento, desconfianza en la información. Para
71
mitigar estos obstáculos es necesario construir un vocabulario común y coherente,
que permita expresar y compartir los procesos con otras organizaciones,
instituciones y países. Además, las prácticas deben ser demostrables. Así las
cosas, es indispensable establecer criterios comunes para la detección y selección
de BP (Cruz Roja Española, 2010).
Ante la cuestión de definir criterios para conformar un marco, base de datos o
catálogo de Buenas Prácticas, el Instituto de Adicciones de Madrid, España, (2008,
p.15) considera que “dependen siempre del ámbito en el que se trabaja, pero en
cualquier caso, una Buena Práctica no deja de serlo por incumplir uno de los
criterios, sino que será mejor práctica en la medida en que se acerque a los
criterios de referencia.”
A continuación se define una serie de criterios que son frecuentes entre la
literatura acerca del tema. Estos criterios pueden servir de base para iniciar una
discusión sobre cuáles criterios deben integrar el procedimiento por medio del cual
se seleccionarán las Buenas Prácticas del Sector Salud costarricense que
conformarían una Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica.
72
Cuadro 2
Criterios de Selección de Buenas Prácticas
Criterio de
Selección
Componente del Criterio de Selección Literatura /
Entidades
Innovación
Introducción o mejora de elementos en un sistema
mediante actuaciones realizadas tanto en lo
referente a la gestión como al servicio que se
presta, con el objetivo de perfeccionar su
funcionamiento interno y su relación con el entorno,
y con un impacto visible en el resultado de dichas
actuaciones.
Instituto de Adicciones de Madrid (2008 pp.12-13) (UNIFEM 2005, p.15)
Creación y/o adecuación de formas y estilos de
trabajo nunca antes probadas y/o en desuso con el
fin de mejorar la gestión que se traduzcan en
cambios positivos hacia al interior de los servicios
públicos. Mejoramientos novedosos de la calidad y
prestación de servicios a los usuarios.
(SIPAL, 2005)
Transferibilidad
Capacidad de una experiencia para permitir la
repetición de sus elementos esenciales en un
contexto distinto al de su creación, con elevadas
probabilidades de éxito.
Instituto de Adicciones de Madrid (2008 pp.12-13)
La actividad ha tenido la capacidad para provocar
un “efecto demostración” y para ser adoptada como
“experiencia-tipo” en otras iniciativas afines. En
términos de replicabilidad supone la multiplicación
de efectos positivos que le permite ser modelo de
referencia.
(Cruz Roja Española, 2010, p.80)
Factibilidad
Atributo por el que una iniciativa tendrá
posibilidades de éxito en su implementación, debido
Instituto de Adicciones de Madrid (2008 pp.12-13)
73
a que en su diseño se ha tenido en cuenta el
contexto financiero, económico-social, técnico,
organizacional, ambiental, en el cual se ha de llevar
a cabo. La iniciativa fue costo-eficiente en términos
de recursos financieros, humanos, logísticos.
Impacto positivo
Consecución de los objetivos establecidos, que
implica la existencia de un cambio observable y
positivamente valorado en el ámbito sobre el cual
se ha centrado la actuación llevada a cabo.
Instituto de Adicciones de Madrid (2008 pp.12-13)
La práctica seleccionada ha tenido algún tipo de
impacto visible y mesurable en la incorporación de
una perspectiva específica. Se debe incorporar un
análisis del grado de institucionalización de la
“Buena Práctica” identificada.
(UNIFEM, 2005, p.15)
La actividad ha sido realizada con éxito y ha
producido un efecto positivo bien en la población
vulnerable o en la propia administración y gestión
de la organización en su ámbito de actuación.
Además, da lugar a cambios en el marco legislativo.
(Cruz Roja Española, 2010)
Solución de un
problema
Relevancia de la buena práctica para el
mejoramiento en la generación, entrega y
mejoramiento continuo en la oferta de servicios
para los usuarios y en la producción interna dentro
de la administración pública.
(SIPAL, 2005)
Resultados
logrados
Eficacia: Capacidad de cumplir con los objetivos
esperados. Efectividad: capacidad de haber
contribuido a la solución del problema planteado.
(SIPAL, 2005)
74
Sustentabilidad /
Viabilidad
Grado de internalización de la buena práctica en la
cultura organizacional de la entidad.
Sustentabilidad económica, organizativa y técnica a
largo plazo hasta que se mejore y/o reemplace por
otra.
(SIPAL, 2005)
La Buena Práctica tiene la virtud de generar
procesos sostenibles en el medio – largo plazos
(UNIFEM
2005, p.15)
Se han tenido en cuenta los factores relacionados
con el entorno, los participantes en el proyecto y los
aspectos relacionados con el diseño / proceso, lo
que ha dado como consecuencia la transferencia de
oportunidades a los grupos y personas vulnerables
objeto de la acción.
(Cruz Roja
Española,
2010)
Se entiende que la existencia de reconocimiento y
valoración hacia una experiencia garantiza la
objetividad.
Instituto de Adicciones de Madrid (2008 pp.12-13)
Promoción de
habilidades y
capacidades
Se ha mejorado las técnicas e instrumentos de
trabajo así como las destrezas en la gestión de
personas y equipos, en las distintas fases de
planificación y gestión del proyecto
(Cruz Roja
Española,
2010)
Fuente: Elaboración propia.
Cada criterio de selección está ligado y conformado por elementos conceptuales
que a su vez se corresponden con preguntas específicas que evalúan la cercanía
o no de una práctica a los criterios de selección, pudiéndola definir como buena o
no tan buena.
75
Además de la definición de criterios mediante los cuales se pueda seleccionar
las Buenas Prácticas que integrarán un marco, compendio o catálogo se requiere,
establecer ejes temáticos en materia de salud pública que vinculen temas
específicos para la definición y selección de estas BP.
Con respecto a todo el proceso que involucra la transferencia de una Buena
Práctica, se debe considerar el realizar una evaluación ex ante de las condiciones
actuales tanto de la institución demandante como de la oferente, con el fin de
asegurar una adecuada transferencia, adaptación e implementación de una Buena
Práctica en la institución demandante. El proceso y procedimiento para esta
evaluación podría considerar varios ejes, entre ellos el de viabilidad (política, social
y cultural) y factibilidad (técnica, financiera, económica-social y ambiental).
El procedimiento para identificar, sistematizar y compartir Buenas Prácticas en
materia de salud pública que se propone en esta investigación como parte de una
Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud de Costa Rica
abarca al menos tres fases o componentes como se menciona al inicio de este
párrafo. Por lo que no sólo se requiere una base teórica y conceptual alrededor de
los factores que determinan y logran sistematizar una BP, sino además sobre
elementos relacionados con la identificación, comunicación y transferencia de esa
BP.
Para el diseño del procedimiento para identificar, transferir y compartir una
Buena Práctica es requerido desarrollar el concepto, elementos, fases y factores
76
que configuran un proyecto de desarrollo. Esto debido a que una de las formas
para que las BP se transfieran, adapten, ejecuten y operen es por medio de
proyectos de desarrollo concretos. De acuerdo a este orden de cosas, en la
próxima sección se desarrolla el concepto de proyecto de desarrollo con el fin de
realizar aportes a este marco teórico y conceptual necesarios para entender y
desarrollar el eje de transferencia dentro del proceso y procedimiento que se
propone para sistematizar y transferir BP en el marco de una Estrategia de Oferta
de Cooperación Técnica del Sector Salud de Costa Rica.
2.6. TEORÍA DE PROYECTOS DE DESARROLLO
Este apartado contiene varias aproximaciones sobre el concepto de ‘proyecto’,
enfatizando sobre algunos elementos de las diferentes fases del ciclo de vida de
un proyecto. Esto debido a que el procedimiento que se propone como parte de la
Estrategia de oferta de cooperación técnica del Sector Salud de Costa Rica,
abarca la transferencia de BP en salud pública utilizando herramientas como los
proyectos o programas de cooperación técnica y cooperación triangular.
2.6.1. Acepciones al término ‘proyecto’
El término ‘proyecto’ refiere un amplio espectro de definiciones. Medina define
el término ‘proyecto’ como:
77
Un conjunto de actividades realizadas con sus respectivos recursos asignados, en un período determinado, para lograr ciertos objetivos. (…) Un proyecto debe tener como mínimo: objetivos, actividades, recursos y un período establecido para realizarlo. (…) Un proyecto de inversión, además de lo anteriormente mencionado, genera beneficios en el transcurso del tiempo. (Medina, 2009, p. 3).
Para Ortegón, Pacheco y Roura (2005), un proyecto se caracteriza por ser una
intervención intencional, y que contiene objetivos que definen claramente lo que el
proyecto quiere alcanzar, incluso cuantitativamente. Orientado hacia la búsqueda
de soluciones a problemas concretos. Orientado hacia un conjunto de beneficiarios
claramente definido Además, se puede mencionar que un proyecto “implica
acometer coordinadamente un conjunto de actividades interrelacionadas, con un
inicio y un final, y que todas son hasta cierto punto únicas.” (Davidson, 1995, p.
19).
Para Rosales un proyecto es:
Una tarea innovadora, que involucra un conjunto ordenado de antecedentes, estudios y actividades planificadas y relacionadas entre sí, que requiere la decisión sobre el uso de recursos, que apuntan a alcanzar objetivos definidos, efectuada en un cierto período, en una zona geográfica delimitada y para un grupo de beneficiarios, solucionando problemas, mejorando una situación o satisfaciendo una necesidad y de esta manera contribuir a los objetivos de desarrollo de un país. (Rosales, 2008, p.19).
Baca Urbina (1989) citado por Rosales (2008, p. 21) considera que “un proyecto
independientemente de su definición, es la búsqueda de una solución inteligente al
planteamiento de un problema, la utilización de recursos ociosos disponibles y
resolver entre muchas, una necesidad humana.”
78
De acuerdo a lo anterior, algunas de las características de un proyecto son las
siguientes:
Orientación hacia un objetivo
Todo proyecto está dirigido a la consecución de resultados específicos, es decir, está orientado hacia un objetivo. Y son esos objetivos los que impulsan los proyectos, ya que la planificación y el desarrollo se ponen en marcha para alcanzarlos. Los proyectos están, de principio a fin impregnados de objetivos. (Davidson, 1995, pp. 19-20).
Emprender coordinadamente las actividades interrelacionadas
Todo proyecto es inherentemente complejo. Implica realizar múltiples
actividades que se relacionan entre sí. Algunas tareas no pueden ser ejecutadas
hasta tanto no se hayan completado otras; algunas deben ser realizadas
paralelamente. Si en cierto momento las tareas dejan de estar sincronizadas, el
proyecto corre el riesgo de fracasar. De esta característica se observa que un
proyecto es un sistema (Davidson, 1995, pp. 19-20
Duración limitada
Los proyectos se realizan en un periodo finito, son temporarios, tienen un
principio y un final razonablemente bien definidos. El proyecto termina cuando se
alcanzan los objetivos básicos. Una gran parte del esfuerzo del proyecto se
concentra en tratar de que la tarea total se complete en el tiempo establecido.
(Davidson 1995, pp. 19-20).
79
Singularidad
Los proyectos son, en alguna medida, emprendimientos únicos y no
recurrentes. Sin embargo, el alcance de esa singularidad varía considerablemente
de un proyecto a otro. (Davidson, 1995, p. 24).
Combinación de recursos
En los proyectos se dan combinaciones de recursos humanos, materiales,
financieros, información. Esta combinación de recursos debe lograr un propósito
determinado (Rosales, 2008, p. 19).
2.6.2. El ciclo de vida de los proyectos
Resulta de suma importancia mencionar que normalmente los proyectos de
cooperación técnica son proyectos que se fundamenta en la transferencia y
adaptación de conocimientos, know-how, tecnologías, buenas prácticas, y que
algunas de las fases o etapas del ciclo de vida de los proyectos son adaptables a
las particularidades de los proyectos de cooperación técnica entre países en
desarrollo y cooperación triangular. De esta forma, a continuación se explican
elementos básicos de las fases de preinversión, ejecución y operación, del ciclo de
vida de los proyectos.
Los proyectos, debido a que son un sistema dinámico, entonces también tienen
un ciclo de vida. De esta forma el ciclo de vida de un proyecto contienen cuatro
fases o etapas sucesivas (Rosales, 2008, pp. 21-22):
80
Preinversión
Promoción, negociación y financiamiento
Inversión o ejecución
Operación o funcionamiento
Es de rescatar que de los productos de algunas fases se convierten en
insumos para otras. Cada fase requiere de tres elementos: insumos, procesos y
productos.
Fase de Preinversión
En esta fase se elabora el documento de proyecto, para lo cual se requiere de
estudios y estimaciones para determinar la factibilidad (técnica, mercado,
financiero, económico, social y ambiental) y la viabilidad (política, institucional y
cultural) de los proyectos. Los subprocesos de estas fases son: la identificación del
proyecto, perfil, prefactibilidad y factibilidad. (Rosales, 2008, pp. 27-28).
Fase de promoción, negociación y financiamiento
Tiene que ver con la obtención de los recursos necesarios para echar a andar
un proyecto. Cuando se habla de recursos se refiere a recursos financieros,
humanos, técnicos. Además, incluye acciones para divulgar y promocionar el
proyecto ante autoridades institucionales y entidades vinculadas al mismo. Los
81
resultados básicos de esta fase son la viabilidad y la aprobación del financiamiento
del proyecto. Los subprocesos están integrados por: viabilidad política e
institucional, identificación de órganos financieros, elaboración del documento de
proyecto y la estrategia de negociación. (Rosales, 2008, pp. 29-35).
Fase de inversión o ejecución
Rosales (2008, pp. 40-48) explica que esta fase consiste en todas las acciones o
actividades tendientes a la ejecución física del proyecto, de acuerdo a como fue
especificado en el documento de proyecto de la fase de preinversión. Se requiere
recursos financieros, maquinaria, terrenos, equipamiento, recursos humanos. El
producto de esta fase es el proyecto listo para iniciar operaciones. Los
subprocesos de esta fase son: elaboración del manual de ejecución, proceso de
contrataciones, realización del proyecto y recepción.
Fase de operación o funcionamiento
Según Rosales (2008, pp. 48-55), esta fase se enfoca en la puesta en marcha
del proyecto y concretar los beneficios netos estimados en el documento de
preinversión. Permite esta fase alcanzar los objetivos intermedios y final del
proyecto, cerrando así el ciclo de vida del proyecto. Los subprocesos de esta fase
final son: desarrollo o maduración del proyecto, vida útil del proyecto y función de
evaluación.
Resulta importante tener una visión global y clara sobre el concepto, elementos
y ciclo de vida de un proyecto en el marco de la propuesta de estrategia de oferta
82
de cooperación técnica del Sector Salud de Costa Rica, esto debido a que por
medio del diseño de un procedimiento para identificar, sistematizar y compartir
Buenas Prácticas en salud pública del país, se pretende ofertar BP buscando
ejecutar proyectos y programas de cooperación técnica entre países en desarrollo
y cooperación triangular, siendo indispensable el abordaje de la temática de
proyectos para esta investigación.
83
CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL
84
CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL
En este capítulo se describen las principales relaciones y roles existentes entre
las instituciones que conforman el Sector Salud costarricense. Se describen
experiencias nacionales e internacionales sobre la temática de las estrategias de
cooperación internacional y Buenas Prácticas. Por último, se realiza una revisión
del marco jurídico – normativo alrededor del tema en cuestión.
3.1. CARACTERIZACIÓN
3.1.1. Macrolocalización
3.1.1.1. Consejo de Ministros de Salud de Centroamérica (COMISCA) en el marco
del Sistema de Integración Centroamericana (SICA)
Esta propuesta de Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica del Sector
Salud de Costa Rica puede tener como proyección o alcance de sus líneas
estratégicas de acción a los países integrantes del SICA, el cual es:
85
Un organismo internacional creado por los Estados de las Repúblicas de El Salvador, Honduras, Nicaragua, Guatemala, Costa Rica y Panamá en el año de 1993. El mismo es integrado por las Repúblicas de El Salvador, Honduras, Nicaragua, Guatemala, Costa Rica y Panamá. Además, ha sido adherido Belice, y como país asociado la República Dominicana. Los Estados Unidos Mexicanos como observador regional y la República de China y España, como observadores extraregionales. (SICA, 2013).
Los principales propósitos del SICA son:
a. Consolidar la democracia y fortalecer sus instituciones sobre la base de la existencia de Gobiernos electos por sufragio universal, libre y secreto, y del irrestricto respeto a los Derechos Humanos.
b. Concretar un nuevo modelo de seguridad regional sustentado en un balance razonable de fuerzas, el fortalecimiento del poder civil, la superación de la pobreza extrema, la promoción del desarrollo sostenido, la protección del medio ambiente, la erradicación de la violencia, la corrupción, el terrorismo, el narcotráfico y el tráfico de armas.
c. Impulsar un régimen amplio de libertad que asegure el desarrollo pleno y armonioso del individuo y de la sociedad en su conjunto.
d. Lograr un Sistema regional de bienestar y justicia económica y social para los pueblos Centroamericanos.
e. Alcanzar una unión económica y fortalecer el Sistema financiero Centroamericano.
f. Fortalecer la región como bloque económico para insertarlo exitosamente en la economía internacional.
g. Reafirmar y consolidar la autodeterminación de Centroamérica en sus relaciones externas, mediante una estrategia única que fortalezca y amplíe la participación de la región, en su conjunto, en el ámbito internacional.
h. Promover, en forma armónica y equilibrada, el desarrollo sostenido económico, social, cultural y político de los Estados miembros y de la región en su conjunto.
i. Establecer acciones concertadas dirigidas a la preservación del medio ambiente por medio del respeto y armonía con la naturaleza, asegurando el equilibrado desarrollo y explotación racional de los recursos naturales del área, con miras al establecimiento de un Nuevo Orden Ecológico en la región.
j. Conformar el Sistema de la Integración Centroamericana sustentado en un ordenamiento institucional y jurídico, y fundamentado asimismo en el respeto mutuo entre los Estados miembros. (SICA, 2013).
La Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud de Costa Rica
enmarcada en el SICA se puede poner en operación en el marco del COMISCA,
siendo éste el foro oficial de reunión de las máximas autoridades en salud de los
86
países integrantes del SICA. El COMISCA se encarga de formular y ejecutar las
principales políticas, estrategias y planes de acción acordados por los ministros y
ministras de salud de Centroamérica y República Dominicana en materia de salud
pública. (SICA, 2013).
3.1.1.2. Sistema de la Producción Social de la Salud
El Estado costarricense actualmente cuenta con un Sistema de Producción
Social de la Salud, el cual está integrado por un Sector Salud y por un Sistema
Nacional de Salud.
El Sector Salud está integrado, según el Ministerio de Salud (2007a), por el
“conjunto de entidades públicas, centralizadas y descentralizadas, que tienen una
competencia explícita y legal dirigida a proteger y mejorar el estado de salud de la
población”. Según el Decreto Ejecutivo N° 33151-MP, este está integrado por las
siguientes instituciones:
Cuadro 3
87
Instituciones Integrantes del Sector Salud de Costa Rica
Institución Institución
Ministerio de Salud Caja Costarricense de Seguro Social
(CCSS)
Instituto Costarricense de Acueductos y
Alcantarillados (AyA)
Instituto de Alcoholismo y Fármaco-
dependencia (IAFA)
Instituto Costarricense de Investigación
y Enseñanza en Nutrición y Salud
(INCIENSA)
Dirección Nacional de CENCINAI
Fuente: Elaboración propia.
Resulta importante recalcar que el Ministerio de Salud tiene rango de ente
Rector en materia de salud pública por el Estado costarricense. De esta forma,
según el documento ‘Políticas Institucionales’ del Ministerio de Salud (2007b, p. 7),
ésta es la “institución garante de la protección y mejoramiento del estado de salud
de la población” y ejerce un rol de liderazgo sobre el resto de instituciones del
Sector Salud, Sistema de Salud y Sistema de Producción Social de la Salud.
El Sistema Nacional de Salud está conformado por los actores públicos y
privados, nacionales e internacionales, interrelacionados entre sí, que tienen, entre
sus actividades primordiales, la provisión de bienes y servicios; finales, intermedios
y de apoyo, destinados explícitamente a la protección y mejoramiento del estado
de salud de la población, independientemente de que tengan o no un fin lucrativo,
según el Modelo Conceptual y Estratégico de la Rectoría de la Producción Social
de la Salud (2007a).
88
Cuadro 4
Instituciones Integrantes del Sistema Nacional de Salud de Costa Rica
Institución Institución
Todas las instituciones del Sector Salud Hospitales privados
Asociaciones médicas Compañías farmacéuticas
Organización Panamericana de la
Salud (OPS)
Organización Mundial de la Salud
(OMS)
Consultorios médicos privados etc …
Fuente: Elaboración propia.
Según el Ministerio de Salud, la misión o razón de ser del Sistema Nacional de
Salud consiste en:
Proteger y mejorar, con equidad, el estado de salud de la población, es decir, que el conjunto de entidades que lo conforman actúen, en forma sinérgica, para provocar un impacto positivo sobre la salud, corrigiendo además las fallas o desviaciones que puedan producirse en el proceso, para garantizar que las mejoras en el estado de salud se den, en mayor grado, en aquellos segmentos de la población más vulnerables. (Ministerio de Salud, 2007a, p.14).
La misma fuente señala que las funciones principales del Sistema Nacional de
Salud son:
La rectoría de la producción social de la salud. Rectoría se define como la acción de gobernar, dirigir, conducir a una comunidad, conjunto de instituciones o personas, o ejercer autoridades sobre ellas3. La rectoría de la producción social de la salud es entonces, la función mediante la cual el ente rector lidera, promueve y articula, de manera efectiva, los esfuerzos de los actores sociales clave y ejerce sus potestades de autoridad sanitaria, para proteger y mejorar la salud de la población El aseguramiento de los servicios de salud de atención a las personas y de protección y mejoramiento del hábitat humano. “La función general de aseguramiento se refiere a la obligación del Sistema Nacional de Salud de garantizar el acceso universal de la población a los servicios de salud, tanto de atención a las personas como aquellos destinados a proteger y mejorar el hábitat humano, con énfasis en los sectores vulnerables”
3 Tomado de: Diccionario de la Real Academia Española, 23a edición, 2004
89
Financiamiento de los servicios de salud de atención a las personas y de protección y mejoramiento del hábitat humano. “Es el conjunto de acciones mediante las cuales el Estado, una entidad aseguradora u otro organismo público o privado obtiene, recauda, administra y asigna los recursos financieros necesarios para producir o adquirir los bienes y servicios de salud de atención a las personas y de protección y mejoramiento del hábitat humano que debe entregar a la población” Provisión de servicios de salud de atención a las personas y de protección y mejoramiento del hábitat humano. Corresponde al Sistema Nacional de Salud “suministrar o proveer el conjunto de servicios de salud establecido; incluye el otorgamiento de servicios, tanto de atención individual, como a las colectividades; y también los que tienen como fin proteger y mejorar el hábitat humano” (Ministerio de Salud, 2007a, p.14).
El espectro completo que engloba tanto al Sector Salud como al Sistema
Nacional de Salud es el Sistema de Producción Social de la Salud, que el Modelo
Conceptual y Estratégico de la Rectoría de la Producción Social de la Salud, lo
define como el conjunto interrelacionado de actores que impactan de manera
significativa sobre los determinantes de las dimensiones socio-económica y
cultural, ambiental, biológica y de servicios de salud de atención a las personas y
de protección y mejoramiento del hábitat humano (Ministerio de Salud, 2007a, p.11).
Se puede visualizar al Sistema de Producción Social de la Salud como sigue:
90
Figura 2
Sistema de Producción Social de la Salud
Fuente: (Ministerio de Salud, 2007a, p.12).
En la Figura 2 se puede observar la función o rol de rectoría que ejerce el
Ministerio de Salud sobre las instituciones y organizaciones que integran los
subsistemas que engloba el Sistema de Producción Social de la Salud. Es decir
que el Ministerio de Salud ejerce su liderazgo e interactúa, en materia de salud
pública, en todos los niveles y con todas las instituciones, organizaciones y actores
que integran dicho Sistema.
En términos de macrolocalización, esta investigación se contextualiza en el
marco del Sistema de Producción Social de la Salud y más específicamente en las
dinámicas y roles que surgen entre las instituciones del Sector Salud en materia
de cooperación internacional. Además, el Sector Salud interactúa con las dos
instituciones estatales rectoras en materia de cooperación internacional del país,
Sistema de ProducciSistema de Produccióón Social de la Saludn Social de la SaludSistema de ProducciSistema de Produccióón Social de la Saludn Social de la Salud
El Ministerio de Salud como parte del Sistema
de Producción Social de la Salud
Sistema Nacional de SaludSistema Nacional de SaludSistema Nacional de SaludSistema Nacional de Salud
Sector SaludSector SaludSector SaludSector Salud
Ministerio Ministerio
de Saludde Salud
91
siendo estas el Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto (MREC) y el Ministerio
de Planificación Nacional y Política Económica (MIDEPLAN), por lo que en los
párrafos siguientes se describen los principales aspectos relacionados con las
funciones de estas dos instituciones estatales en materia de cooperación
internacional.
3.1.1.3. Rectoría de la Cooperación Internacional en Costa Rica
Como se mencionó anteriormente, MIDEPLAN y MREC fungen un rol de
rectoría estatal en materia de cooperación internacional. A continuación se
describen las funciones que se le encomiendan a cada una de estas instituciones.
A este respecto, MIDEPLAN, según el artículo 3° del Decreto 35056-PLAN-RE
en el cual se reglamenta el artículo 11 de la Ley de Planificación Nacional Nº 5525
del 2 de Mayo de 1974, es ente rector en materia de cooperación internacional no
reembolsable, correspondiéndole coordinar la gestión de dicho tipo de cooperación
de manera que esa cooperación sea coherente con el Plan Nacional de Desarrollo,
delegándosele las siguientes funciones:
Elaborar la Agenda Sectorial de Cooperación Internacional
Participar en el proceso de negociación a nivel nacional e internacional en coordinación con el MREC
Coordinar el proceso de gestión de la cooperación internacional no reembolsable concertando los medios y esfuerzos necesarios para la consecución de los recursos, según las prioridades definidas en el Plan Nacional de Desarrollo, con la colaboración del MREC y el Sistema de Enlaces de la Cooperación Internacional.
Asesorar, aprobar y evaluar los proyectos y programas de cooperación internacional elaborados por los integrantes del Sistema de Enlaces de la Cooperación Internacional.( Decreto 35056-PLAN-RE, 2009)
92
En el caso del MREC, de acuerdo al artículo 4° de este mismo Decreto 35056-
PLAN-RE, le corresponde establecer la congruencia de los proyectos y programas
de cooperación internacional con la política exterior del país y presentarlas a los
respectivos gobiernos y organismos internacionales, en coordinación con
MIDEPLAN, y sus funciones son:
Identificar las fuentes de cooperación internacional para el país, mediante las misiones diplomáticas de Costa Rica acreditadas ante gobiernos extranjeros u organismos internacionales.
Comunicar la información sobre oferta de cooperación internacional a MIDEPLAN.
Negociar la cooperación internacional con gobiernos y organismos internacionales, de lo cual informará y participará a MIDEPLAN.
Canalizar las solicitudes de cooperación internacional de instituciones costarricenses, debidamente aprobadas por MIDEPLAN, hacia gobiernos y organismos internacionales. (Decreto 35056-PLAN-RE, 2009).
3.1.2. Microlocalización
La propuesta de estrategia de oferta de cooperación técnica del Sector Salud
de Costa Rica tiene por alcance a las instituciones integrantes del Sector Salud del
país, donde el Ministerio de Salud ejercer un rol rector en materia de salud pública
siendo la máxima autoridad política por el Estado costarricense en dicha materia,
tanto para el Sector Salud, como para el Sistema Nacional de Salud y el Sistema
de Producción Social de la Salud. Por lo que en los siguientes párrafos se
describen las funciones sustantivas para el ejercicio de la rectoría.
En el país:
El ejercicio de la rectoría de la producción social de la salud le corresponde al Ministerio de Salud que, para garantizar la protección y mejoramiento del estado de salud de la población, requiere dirigir y conducir al conjunto de actores
93
sociales que intervienen en su génesis y evolución. Para ejecutar la rectoría se definieron las siguientes ocho funciones sustantivas, no excluyentes entre sí y que deben realizarse de manera continua, sistemática, multidisciplinaria, intersectorial y participativa. (Ministerio de Salud, 2007a, p.17).
Cuadro 5
Funciones Sustantivas para el Ejercicio de la Rectoría de la Producción Social de
la Salud
Función Definición
Dirección Política de la
Salud
Se formulan prioridades y directrices políticas, se lideran las
acciones estratégicas y la consecución de recursos y, para causar el
impacto requerido, se concertan directamente con los actores
sociales del Sistema de Producción Social de la Salud.
Mercadotecnia de la
Estrategia de
Promoción de la Salud
y de la Cultura de No
Exclusión
Se realizan las acciones necesarias para persuadir o motivar a los
actores sociales, que impactan de manera directa o indirecta en el
estado de salud de la población, para que adopten e implementen la
estrategia de promoción de la salud. También, se incide
directamente sobre las organizaciones públicas y privadas y,
principalmente, sobre la población general.
Vigilancia de la Salud Se identifican, analizan y da seguimiento al estado, determinantes y
tendencias de la salud pública, a fin de contribuir a seleccionar, en
forma oportuna, las medidas más apropiadas, para proteger y
mejorar la salud de la población.
Planificación
Estratégica de la Salud
Se formulan las políticas, objetivos y metas para mejorar, de manera
continua, la salud pública; y se define, negocia y acuerda con los
actores sociales clave, las estrategias, las acciones y los recursos
necesarios para alcanzar la imagen objetivo establecida.
Modulación del
Financiamiento
Corregir las desviaciones que pueda experimentar el financiamiento
de los servicios públicos de salud de atención a las personas y de
protección y mejoramiento del hábitat humano con respecto a las
prioridades definidas por el Estado; y en lograr que las diversas
modalidades de financiamiento, tanto de servicios públicos como
privados, se complementen. El objetivo de esta función consiste en
contribuir a garantizarle a la población el acceso equitativo a estos.
94
Armonización de la
Provisión de Servicios
de Salud
Establecer el conjunto de servicios de salud de atención a las
personas y al hábitat humano que deben ser garantizados por el
Estado, definir el Modelo mediante el cual se entregan esos
servicios y promover la articulación y complementariedad de los
diversos proveedores, públicos y privados, a fin de garantizarle a la
población el acceso equitativo, independientemente de la institución
o sistema al que estén afiliados o adscritos o que los provean.
Regulación de la Salud Función rectora que consiste en formular, promulgar, interpretar,
aplicar y controlar, el marco normativo que debe acatar toda
persona física y jurídica que provea o reciba bienes y servicios de
interés sanitario; o que realiza actividades o mantiene conductas
que por su naturaleza puedan afectar la salud de la población. El
objetivo de la Regulación de la Salud consiste en garantizar la
calidad, seguridad, eficacia, inocuidad y control, según corresponda,
de los bienes, servicios, actividades y conductas, de interés o
impacto sanitario.
Fuente: Elaboración propia basado en Ministerio de Salud (2007a, pp. 18-20).
De acuerdo al Cuadro 5 el Ministerio de Salud debe ejecutar o poner en práctica
las ocho funciones sustantivas antes descritas, dirigiendo y conduciendo al
conjunto de actores sociales que intervienen en su génesis y evolución; entre ellos
las instituciones del Sector Salud, con el fin último de garantizar la protección y
mejoramiento del estado de salud de la población. La dinámica antes descrita se
puede ejemplificar por medio de la siguiente figura:
95
Figura 3
Funciones Sustantivas para el Ejercicio de la Rectoría de la Producción Social de
la Salud
Fuente: Modelo Conceptual y Estratégico para la Rectoría de la Producción Social
de la Salud, Ministerio de Salud (2007a, p.27).
Nótese de la figura 3 que el ejercicio de la rectoría de la producción social de la
salud debe ser ejercida sobre cualquier actor que influya positiva o negativamente
el estado de salud de la población, por lo que se incluyen entidades de
cooperación internacional, ONG, universidades, la sociedad civil organizada, y
cualquier otro actor social que cumpla con dicho criterio.
La propuesta de Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica que se desarrolla
en este documento, tiene como marco de acción el ‘ejercicio de la rectoría en
ActoresActores socialessociales
ProtegerProteger y y mejorarmejorar, con , con equidadequidad, la , la saludsalud de la de la poblacipoblacióónn
Establecimientos
de salud públicos
y privados
Ministerio de
Turismo
Municipalidades
INS
Universidades
Establecimientos
comerciales,
industriales y de
servicio privados Otros actores
sociales
ONG´s
(iglesias,
Cruz
Roja…ICE
Ministerio de
Educación
ICAA Otros
ministeriosMEIC
Ministerio
del Amb. y
Energía
Entidades
de
cooperación
Ministerio de
Trabajo
Grupos
organizados
de la
comunidad
Rectoría de la producción social de la salud
PlanificaciPlanificacióónn EstratEstratéégicagica de la de la
SaludSalud
DirecciDireccióónn PolPolííticatica de la Saludde la SaludMercadotecniaMercadotecnia de la de la EstrategiaEstrategia
de de PromociPromocióónn de la Salud y de de la Salud y de
la la CulturaCultura de no de no ExclusiònExclusiòn
RegulaciRegulacióónn de la Saludde la SaludEvaluaciEvaluacióónn del del ImpactoImpacto de de laslas
AccionesAcciones en Saluden Salud
ModulaciModulacióónn del del
FinanciamientoFinanciamiento en Saluden SaludArmonizaciArmonizacióón de la n de la ProvisiProvisióónn
de de loslos ServiciosServicios de Salud de Salud
VigilanciaVigilancia de la Salud de la Salud
Entes
intenacionales
Población
96
materia de salud pública’ y sus ocho funciones sustantivas, todo esto delegado al
Ministerio de Salud por medio de la Ley N° 5395 Ley General de Salud, en el
Decreto N° 34510-S Reglamento Orgánico del Ministerio de Salud y en el Modelo
Conceptual y Estratégico para la Rectoría de la Producción Social de la Salud. Y
es por esta razón que el Ministerio de Salud, ejerciendo su rol de rector en salud
pública por el Estado costarricense, considera como requerimiento ineludible para
esta propuesta de estrategia, que se involucre de lleno a las demás instituciones
del Sector Salud.
Este lineamiento se refuerza al repasar el concepto de Sector Salud que acuña
el Estado costarricense expresado en el Reglamento Orgánico del Ministerio de
Salud (2009, p.4), definido como: “conjunto de instituciones públicas, centralizadas
y descentralizadas, que tienen una competencia explícita y legal dirigida a proveer
servicios de salud a la población”.
En el siguiente apartado se describe a grandes rasgos la planificación
estratégica de las instituciones que integran el Sector Salud con el propósito de
lograr una fotografía sobre el ámbito de acción de estas instituciones dedicadas a
la salud pública de Costa Rica.
3.1.3. Institucional
En esta sección se describen los principales elementos, características y
funciones que configuran al Ministerio de Salud.
97
3.1.3.1. Marco estratégico del Ministerio de Salud
Según el Decreto N° 34510-S por medio del cual se constituye el Reglamento
Orgánico del Ministerio de Salud, su marco estratégico se configura como sigue a
continuación.
La misión del MS se define como:
Garantizar la protección y el mejoramiento del estado de salud de la población, mediante el ejercicio efectivo de la rectoría y el liderazgo institucional, con enfoque de promoción de la salud y participación social inteligente, bajo los principios de transparencia, equidad, solidaridad y universalidad. (Decreto N° 34510-S, 2008, p.5).
Con respecto a la visión institucional, el MS será:
Una institución desconcentrada, articulada internamente, coherente en su capacidad resolutiva, con una cultura caracterizada por la orientación a los resultados y a la rendición de cuentas, con funcionarios (as) debidamente calificados, apropiados de su papel y proactivos. Por nuestro estilo de liderazgo, nuestra capacidad técnica y el mejoramiento logrado en el estado de salud de la población, seremos una institución con alta credibilidad a nivel nacional e internacional, la población nos percibirá como garantes de su salud y los actores sociales sujetos y clientes directos de la rectoría nos sentirán como sus aliados. (Decreto N° 34510-S, 2008, p.5).
Los valores institucionales se conceptualizan como (Decreto N° 34510-S, 2008,
pp.5-6):
Salud como cultura de vida y de trabajo
Liderazgo
Compromiso
Efectividad.
98
Los objetivos estratégicos del Ministerio de Salud se definen de la siguiente
manera:
Incrementar las habilidades y las capacidades de la población en general y de los actores clave en específico, hacia la incorporación de estilos de vida saludable y al desarrollo de otros determinantes positivos de la salud.
Dirigir y conducir a los actores sociales que intervienen en el proceso de la producción social de la salud, orientando sus acciones hacia la protección y el mejoramiento constante del estado de salud de la población con equidad.
Desarrollar organizacionalmente al Ministerio de Salud para cumplir de manera efectiva sus funciones de rectoría de la producción social de la salud, alineando su gestión institucional con su misión. (Decreto N° 34510-S, 2008, pp.5-6).
3.1.3.2. Organización General del Ministerio de Salud
Los niveles de jerarquía institucional están integrados por el nivel superior y
nivel operativo. El nivel superior está integrado por el nivel político, el nivel
estratégico.
En términos de la gestión institucional, la estructura organizacional del
Ministerio de Salud se divide en tres niveles de gestión:
Nivel central: constituye el nivel político-estratégico y técnico-normativo de la institución. Determina, formula y garantiza el cumplimiento de las políticas, reglamentos, normas, lineamientos, directrices, planes, proyectos, procedimientos y sistemas que aseguren la implementación del marco estratégico institucional. Brinda supervisión capacitante al nivel regional y acompañamiento técnico. Ejecuta actividades operativas para cumplir con las funciones de rectoría de la salud.
Nivel regional: constituye el nivel político-táctico y enlace entre el nivel local y central. Apoya al nivel central en la determinación, formulación y en la garantía del cumplimiento de las políticas, reglamentos, normas, proyectos, que aseguren la implementación del marco estratégico institucional. Brinda supervisión capacitante y acompañamiento al nivel local.
Nivel local: constituye el nivel político-operativo para la ejecución de funciones rectoras y de provisión de servicios de salud. Participa, conjuntamente con los otros dos niveles, en la determinación, formulación y ejecución de las políticas, reglamentos, normas, proyectos, procedimientos,
99
que aseguren la implementación del marco estratégico institucional. (Decreto N° 34510-S, 2008, pp.8-10).
Para entender más ampliamente la estructura organizacional del Ministerio de
Salud, a continuación se presenta el organigrama del mismo.
Figura 4
Organigrama del Ministerio de Salud
Fuente: (Decreto N° 34510-S, 2008).
Con respecto a la organización del nivel central, el Ministerio de Salud está
organizado en tres niveles: político, estratégico y operativo.
100
3.1.3.3. Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
Según el artículo 9° del Reglamento Orgánico del Ministerio de Salud, el nivel
político está conformado por el Despacho del Ministro/a de Salud, la Dirección de
Asuntos Jurídicos y la Unidad de Asuntos Internacionales en Salud (UAIS).
La UAIS, según el artículo 19° del Reglamento Orgánico, es una unidad
organizativa asesora, dependiente orgánicamente del Ministro de Salud. Su
objetivo consiste en apoyar al Despacho del Ministro en la ejecución de la función
de Dirección Política de la Salud en el ámbito de los asuntos internacionales, así
como normalizar las prácticas relacionadas con este ámbito y asesorar en su
implementación a las instituciones del Sector Salud y a las unidades organizativas
del Ministerio de Salud. Además, mantiene un inventario de acuerdos, convenios y
demás asuntos internacionales, tanto del Ministerio como del Sector Salud.
Figura 5
Línea de Mando de la Unida de Asuntos Internacionales en Salud
Fuente: (Ministerio de Salud, 2008, p.41).
101
La figura anterior indica que la UAIS es una unidad orgánica permanente, de
nivel político, con una línea de mando de instancia asesora, dependiente
jerárquicamente del Ministro/a de Salud.
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud, según el Manual de
Organización y Funciones del Ministerio de Salud realiza las siguientes funciones:
Ser el interlocutor (hacia y desde la institución) técnico oficial permanente para todos los temas en salud relacionados con el ámbito sanitario internacional.
Coordinar y apoyar las actuaciones de las instancias del Ministerio de Salud y otras instituciones del Sistema Nacional de Salud, en el ámbito sanitario internacional.
Brindar el apoyo técnico a las autoridades superiores en la ejecución de la agenda sanitaria internacional del país.
Promover y desarrollar las iniciativas y recursos de cooperación internacional, como complemento a las acciones en salud del país.
Promover la oferta de cooperación técnica en salud de Costa Rica hacia otros países.
Apoyar en el alineamiento de los compromisos adoptados por el país y los proyectos de cooperación en el ámbito sanitario internacional con las políticas de salud.
Brindar el seguimiento a los compromisos internacionales en salud adoptados por el país, así como a los programas y proyectos de cooperación internacional hacia y desde el país.
Analizar la situación externa e interna de los procesos bajo responsabilidad de la dirección, con el fin de identificar necesidades y determinar prioridades de abordaje.
Planificar las acciones a desarrollar, en el corto, mediano y largo plazo, para cumplir con las metas estratégicas de las funciones o procesos asignados a la dirección.
Normar técnicamente el desarrollo de las funciones bajo su responsabilidad a nivel institucional.
Asesorar técnicamente, a los responsables institucionales y actores sociales que lo requieran, en el ejercicio de las funciones bajo su responsabilidad.
Realizar la autoevaluación de los procesos bajo responsabilidad de la unidad organizativa, con el fin de identificar oportunidades de mejora y, de ser necesario, determinar las acciones correctivas requeridas. (Ministerio de Salud, 2008, pp.41-42).
En este punto es importante señalar que dentro de las funciones específicas
que se le encomiendan a la UAIS se encuentra promover las acciones de
102
demanda de cooperación internacional en el ámbito sanitario internacional que
complementen las políticas en materia de salud pública del país. Asimismo, el
fomento de acciones de oferta de cooperación internacional en salud por parte de
Costa Rica hacia otros países. Esta asignatura abarca no solo al Ministerio de
Salud como ente rector, sino que también a las instituciones del Sector Salud.
De esta forma la propuesta de una Estrategia de Oferta de Cooperación
Técnica del Sector Salud de Costa Rica se encuentra claramente alineada con el
marco legal, normativo, organizacional y funcional del Ministerio de Salud como
rector del Sector Salud.
3.2. EXPERIENCIAS
En esta sección se describen algunas experiencias sobre la formulación y
ejecución de estrategias de oferta de cooperación internacional, focalizándose
sobre herramientas de gestión del conocimiento como la elaboración y
comunicación de Buenas Prácticas. A continuación se describen estas
experiencias en tres niveles, el ámbito internacional, nacional e institucional.
3.2.1. Experiencias internacionales
A nivel internacional existen muchas experiencias sobre el desarrollo de
catálogos, compilaciones y manuales de buenas prácticas, experiencias exitosas y
103
lecciones aprendidas. Y que dentro de sus objetivos aparece el divulgar, compartir,
transferir esas buenas prácticas a otras organizaciones, sectores y países. En esta
misma línea en los siguientes párrafos se describen algunas de ellas.
3.2.1.1. Cruz Roja Española
Esta organización no gubernamental ha desarrollado metodologías sobre
Buenas Prácticas en diversos temas y sectores. Considera la Cruz Roja (2010,
p.72) que “una organización necesita reconocer el conocimiento tácito disperso
entre sus recursos, sintetizar este conocimiento e incorporarlo en las actividades
claves para impulsar un proceso continuo de innovación. De esta forma, las
organizaciones fortalecen sus espacios dinámicos de acción donde se despliega la
mayor innovación”.
Para la Cruz Roja Española la Gestión del Conocimiento busca generar
espacios para una institución en la obtención de mejores resultados:
Poner en funcionamiento los medios necesarios para conseguir la información y el conocimiento por medio de herra-mientas para analizar la información y fortalecer la capacidad de responder a las ideas que se obtienen a partir de esa información y del conocimiento tácito que estos poseen.
Administrar el conocimiento organizacional y el aprendizaje organizacional con el fin de fortalecer a la propia.
Institución en la implantación de estrategias de acción de mediano y largo plazo.
Construir marcos Integrados más eficientes, a partir de la construcción de futuros, cuyo soporte será el conocimiento estratégico que desplegará eficacia y seguridad al proceso. (Cruz Roja Española, 2010, p.75).
104
Ahora bien, para las organizaciones la transferencia de conocimiento tiene
sentido por las siguientes razones:
La necesidad de compartir el conocimiento para aumentar la velocidad en producir cambios en las estructuras de gestión y decisión, y la cantidad de respuestas efectivas que se hacen en tiempo y calidad a las demandas de acción con los colectivos vulnerables objetos de la intervención de la Institución.
Crear lenguajes facilitadores que permitan la circulación del conocimiento y mejoren la comprensión del conocimiento que es necesario difundir y compartir.
Favorecer nuevas formas de producción del conocimiento en redes y en espacios no tradicionales donde el proceso de creación de conocimiento se da desde la experiencia que se transforma en conocimiento y el conocimiento en experiencia.
Crear conocimiento de la Institución que permita incrementar el valor de de la misma por medio de la identificación, captura, evaluación, síntesis, organización, distribución y aplicación del capital de conocimiento en el pro-pio desarrollo local.
Garantizar la circulación del conocimiento dentro de los diferentes ámbitos y contextos para fortalecer sus procesos de desarrollo. (Cruz Roja, 2010, pp.78).
De esta forma para esta ONG la implantación de la aplicación de BP y
transferencia de especialistas permite conocer experiencias que, recogidas de
forma sistémica, puedan ser replicadas [compartidas y adaptadas] de un ámbito
territorial a otro (2010. p.79).
Se definen criterios para poder determinar las experiencias que se consideran
‘Buenas Prácticas’, así como los contenidos que una BP debe contemplar
permitiendo un conocimiento exhaustivo de la misma. Se han diseñado procesos y
procedimientos para seleccionar las Buenas Prácticas. Con respecto a la
sistematización de BP, la Cruz Roja Española ha desarrollado e implementado una
plataforma informática por medio de la cual se logra introducir y consultar Buenas
Prácticas y especialistas.
105
3.2.1.2. Sistema Regional de Información sobre Buenas Prácticas de Gestión Pública en América Latina y el Caribe (SIPAL)
El SIPAL ha diseñado:
Una metodología para la documentación de buenas prácticas de gestión pública a través de una guía que permita definir los conceptos utilizados por el sistema en cada una de las etapas del proceso. Además, se dio a la tarea de recopilar, documentar y difundir las buenas prácticas de gestión regional según estándares de calidad previamente definidos por SIPAL. (SIPAL, 2005, p.7).
Por medio de la sistematización y registro de BP el SIPAL ha procurado facilitar
el intercambio de información regional sobre buenas prácticas fomentando el uso y
mejoramiento de metodologías de benchmarking, como instrumentos para mejorar
los estándares de desempeño mediante la comparación de experiencias
regionales. Asimismo, se ha implementado un banco de casos de buenas
prácticas de gestión pública regional (2005, p.7).
Para la selección de las Buenas Prácticas el SIPAL ha definido en primera
instancia un conjunto de criterios, que deben ser cumplidos por las propuestas
para que en una segunda fase dichos candidatos a BP sean revisados por un
Comité Técnico. Parte de este proceso es la aplicación de una ficha de evaluación
técnica para las propuestas de BP. Además, se establecen sectores temáticos en
los cuales las Buenas Prácticas deben registrarse (2005, pp. 13-22).
3.2.1.3. Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidad para la Mujer (UNIFEM)
UNIFEM (2005, p.14-20) considera la selección de criterios para poder
determinar qué hace que una Buena Práctica sea considerada como tal. Además,
106
desarrolla una metodología para organizar el proceso por medio de fases sobre la
identificación de las organizaciones, establecimiento de compromisos y
planificación del trabajo, recogida de la información cuantitativa y cualitativa y
evaluación de resultados.
3.2.1.4. Instituto de Adicciones de Madrid
Esta institución realiza un análisis de varios conceptos sobre el término
‘Buenas Prácticas’ desarrollado por organizaciones como el Ministerio de Trabajo y
Asuntos Sociales, el Movimiento Asociativo a Favor de las Personas con
Discapacidad Intelectual, el Colegio Oficial de Diplomados en Trabajo Social y
Asistentes Sociales de España, el Observatorio Internacional de la Democracia
Participativa, en (Instituto de Adicciones de Madrid, 2010, pp.10-12). A partir de
esta revisión de la literatura, el Instituto de Adicciones de Madrid (2010, p.12)
desarrolla elementos para definir a las ‘BP’.
Además, mencionan los criterios para la detección y selección de BP que
realiza la Cruz Roja en su portal de internet www.practicasincluison.org, la II
Conferencia de Naciones Unidas sobre Asentamientos Humanos, el II Catálogo de
Buenas Prácticas en Drogodependencias publicado por la Federación Española de
Municipios y Provincias (2010, p.17).
107
3.2.1.5. Foro Iberoamericano y del Caribe sobre Mejores Prácticas
Este Foro (2005) desarrolla un marco conceptual sobre el término BP, la
trasferencia de BP, tomando en cuenta las perspectivas de demanda y oferta para
la selección, monitoreo y evaluación, implementación y divulgación de ‘Buenas
Prácticas’.
3.2.1.6. Secretaría de Salud del Gobierno Federal de México
Esta Secretaría de Salud (2009, p.11), desarrolló un “Programa de Acción
Específico en Cooperación Internacional 2007-2012”, por medio del cual se
definen los objetivos, estrategias y metas, para mejorar el desempeño del Sector
Salud y consolidar su participación y liderazgo en la dinámica mundial.
En este Programa se desarrolla un marco institucional conformado por el marco
jurídico del Sector, la vinculación con el Plan Nacional de Desarrollo y el Programa
Sectorial de Salud.
Se realiza un diagnóstico sobre los principales problemas, avances y retos del
Sector Salud mexicano.
Posteriormente este Programa define una estrategia por medio de objetivos,
líneas de acción, metas e indicadores. Se establece un modelo operativo de la
estrategia y un sistema de monitoreo, seguimiento y evaluación de resultados.
108
3.2.1.7. Secretaría de Relaciones Exteriores del Gobierno Federal de México (SRE).
La Dirección General de Cooperación Técnica y Científica de la SRE cada año
actualiza el documento llamado “Catálogo de Capacidades Nacionales de
Cooperación Técnica, Científica y Tecnológica”. Como se detalle en el título es un
compilado de capacidades de las diferentes instituciones públicas mexicanas. Esta
compilación se realiza agrupando a las instituciones por sector estatal: agricultura,
ciencia, comercio, desarrollo social, energía, salud, tecnología, entre otras.
El objetivo del Catálogo es el de “proporcionar un instrumento referencial que
muestre las capacidades institucionales de la oferta de cooperación técnica,
científica y tecnológica de México, a través del cual se pretende identificar áreas
de oportunidad para el desarrollo de futuros proyectos de cooperación” (Secretaría
de Relaciones Exteriores del Gobierno Federal de México, 2006).
La disposición de la información de cada institución se integra en una ficha que
contiene las siguientes secciones: datos generales de la institución, ámbito de
acción, titular de la institución, misión institucional, área encargada de la
cooperación internacional, responsable de las actividades de cooperación
internacional y capacidades y fortalezas de la institución para ofrecer cooperación.
109
3.2.1.8. Municipalidad del Distrito Metropolitano de Quito
La Secretaría de Ambiente de esta Municipalidad ha desarrollado una “Guía de
Buenas Prácticas Ambientales para Instituciones Educativas del Distrito
Metropolitano de Quito”. Esta Guía:
Brinda orientación en el proceso de implementación de planes de Buenas Prácticas Ambientales en las instituciones educativas de este Distrito. Asimismo, proporciona ideas prácticas y sencillas que puedan incorporarse dentro del repertorio habitual de prácticas ambientales de la comunidad educativa, coadyuvando al desarrollo de una nueva cultura ambiental. (Municipalidad del Distrito Metropolitano de Quito, 2011, p.4).
Metodológicamente esta Guía plantea pautas que se pueden convertir en
proyectos de mayor o menor complejidad, según el grado de compromiso
ambiental que se exprese dentro de las políticas educativas de la institución (2011,
p.4).
La Guía contextualiza el concepto de Buenas Prácticas al ámbito ambiental
desagregándolo en las principales actividades que abarca una BP en materia
ambiental. Distingue entre las prácticas actuales normales en el Distrito
Metropolitano de Quito y las comparar con iniciativas de BP para esas mismas
prácticas negativas actuales y comunes (2011. pp.6-7).
Se puntualizan una serie de sugerencias metodológicas para la gestión
educativa en relación a las BP ambientales. Además, se explican BP para
instituciones educativas y tienen por objetivo lograr una nueva cultura sobre el uso
y cuidado responsable del agua, energía, movilidad urbana, patrimonio natural;
110
consumo responsable. También se incluye ejes temáticos para las BP ambientales
(2011. pp.13-28).
3.2.2. Experiencias nacionales
Las experiencias en el diseño de estrategias de oferta de cooperación
internacional, así como en la formulación, sistematización y comunicación de
buenas prácticas del Sector Salud son casi nulas.
Con respecto a las iniciativas en cuanto al diseño de procedimientos para
sistematizar y comunicar BP, así como el desarrollo y comunicación de catálogos
de Buenas Prácticas de los diversos sectores estatales, existe escasa experiencia.
Sin embargo, MIDEPLAN ha realizado esfuerzos incipientes en esta materia.
3.2.2.1. Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (MIDEPLAN)
El Área de Cooperación Internacional de MIDEPLAN desarrolló un documento
de “Catálogo de Oferta de la Cooperación Técnica de Costa Rica” (MIDEPLAN,
2010c). MIDEPLAN considera que el país ha desarrollado experiencias y
conocimientos en varios sectores de desarrollo, “convirtiéndose en un referente en
América Latina y el mundo” (MIDEPLAN, 2010c, p.9). Continúa indicando que
muchos de estos avances en diversas áreas del desarrollo del país se han dado
gracias a los aportes y sinergias generados con colaboración de la cooperación
técnica, científica, económica y financiera de diversas fuentes cooperantes y que
111
“esta situación implica para Costa Rica, la responsabilidad de retribuir de alguna
manera la colaboración recibida, multiplicándola hacia otros países que así lo
requieran, mediante la transferencia de conocimiento y experiencias exitosas”.
(MIDEPLAN, 2010c, p.9).
Este documento tiene los objetivos de orientar a los jerarcas institucionales y
enlaces de cooperación internacional para potencializar las fortalezas técnicas de
sus instituciones, y en segundo lugar, ofrecer un catálogo de experiencias y
conocimientos, que guíe y oriente las solicitudes de cooperación técnica de países
y organismos internacionales interesados. (MIDEPLAN, 2010c, p.9).
El Catálogo abarca a varios sectores del Poder Ejecutivo, incluyendo
instituciones centralizadas, desconcentradas y descentralizadas. La información es
organizada primeramente por una sección que ordena la información por área
temática, subtemas, por institución encargada, y por páginas de internet.
Seguidamente se cuenta con otra sección en la cual se presentan fichas
informativas de cada institución dividida en datos generales de la institución, datos
generales del contacto y una breve descripción de la experiencia de la institución.
(MIDEPLAN, 2010c, p.9).
Es importante señalar que dicho Catálogo realiza una aproximación muy
general a lo que en la práctica internacional se refiere como un proceso de
recolección y sistematización de Buenas Prácticas. Esto debido a que no se sabe
si se aplicaron criterios específicos para seleccionar dichas buenas prácticas.
112
Además, el Catálogo no profundiza en la descripción de los elementos principales
que hacen que una práctica sea considerada como ‘Buena Práctica’. De esta
forma, aunque el documento de cierto modo es amplio en cuanto a la cantidad de
instancias que abarca, carece de profundidad en la descripción y análisis de temas
puntuales, lo cual dificulta el proceso de toma de decisión de potenciales
demandantes de cooperación técnica por parte de Costa Rica.
3.2.3. Experiencias institucionales
Con respecto a las experiencias institucionales, no existe un proceso, ni
procedimiento, ni documento oficial actualizado publicado y divulgado, que integre
la compilación, sistematización y comunicación de ‘Buenas Prácticas’ de las
instituciones del Sector Salud en el marco de una estrategia de oferta de
cooperación técnica del Sector.
De forma aislada y siendo una incipiente aproximación, se ha encontrado un
documento de reseña de Buenas Prácticas desarrollo por el Ministerio de Salud en
colaboración con la OPS. A continuación se describe el alcance de este
documento.
3.2.3.1. Ministerio de Salud – Organización Pan Americana de la Salud (OPS)
El Ministerio de Salud en conjunto con la OPS desarrollo y publicó en 2005 una
reseña sobre Buenas Prácticas bajo el título “Good practices of governance in
113
public health”. Esta reseña contiene cuatro experiencias las cuales contienen
antecedente, descripción de la experiencia y puntualización de resultados.
El documento no cuenta con una sección dedicada a describir el proceso
llevado a cabo para seleccionar las ‘Buenas Prácticas’, es decir no se conoce por
medio de cuáles conceptos de BP y criterios se definen las mismas. Tampoco
integra a la totalidad de instituciones del Sector Salud, dado que solo menciona
experiencias de la CCSS y Ministerio de Salud. Además, no permite tener una
descripción clara de las dimensiones de la experiencia. Este documento no cuenta
con datos generales de la institución dueña de la BP, ni datos para establecer
contacto directo con los responsables de las experiencias.
3.3. ESTRUCTURA NORMATIVA
Sobre el marco legal y normativo relacionado directamente con la propuesta de
estrategia de oferta de cooperación técnica del Sector Salud, en los siguientes
apartados se destacan sus elementos principales relacionados con la figura del
Ministerio de Salud, el Sector Salud y la cooperación internacional.
114
3.3.1. Ley N°5395. Ley General de Salud, 1973.
El quehacer del Ministerio de Salud se dirige por lo estipulado en esta Ley.
Algunos de los elementos principales que marcan el accionar del Ministerio de
Salud se repasan a continuación.
La Ley General de Salud indica que la salud de la población es un bien de
interés público, el cual debe ser tutelado por el Ministerio de Salud en nombre del
Estado. El Ministerio tiene a su cargo la definición de la política nacional de salud,
la formación, planificación y coordinación de todas las actividades públicas y
privadas relativas a la salud (Art. 1 y 2). Se da el rol de máxima autoridad en salud
pública al Ministro o Ministra de Salud (Art. 338). Es decir, en esta sección de
Disposiciones Generales de la Ley N°5395 ya se empieza a visualizar el rol de
rectoría en materia de salud pública que se encomienda al Ministerio de Salud.
Asimismo, lo concerniente a la cooperación internacional en materia de salud
pública por el Estado costarricense, al ser un asunto de política pública estatal
corresponde al Ministerio de Salud liderar, articular y coordinar políticas,
estrategias y planes al respecto.
115
3.3.2. Constitución Política de la República de Costa Rica
De acuerdo con el Artículo 140, inciso 12, “igualmente le corresponde al
Presidente, conjuntamente con el Ministro del ramo dirigir las relaciones
internacionales de la República”.
El Ministerio de Salud como ente rector debe dirigir las relaciones
internacionales en salud de la República, por lo que en el caso de esta propuesta
de estrategia de oferta de cooperación técnica del Sector Salud debe ser dirigida,
liderada y coordinada por el Ministerio de Salud.
3.3.3. Ley N°5525. Ley de Planificación Nacional
En esta Ley se establece en su Artículo 11 que:
Corresponde al Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, formular, negociar, coordinar, aprobar y evaluar los programas de asistencia técnica, teniendo en cuenta los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo. Las solicitudes de asistencia técnica serán transmitidas por el Ministerio al Ministerio de Relaciones Exteriores, el cual se encargará de establecer su congruencia con la política exterior del país, y las presentará oportunamente a los gobiernos y organismos internacionales correspondientes. (Ley N°5525, 1974).
Por medio de este artículo se arroja la potestad a MIDEPLAN de participar en
todo el ciclo de vida de los proyectos y programas de asistencia técnica. Es
importante aclarar que con ‘asistencia técnica’ se refiere a la cooperación técnica,
el cual ha sido un término que ha evolucionado de acuerdo a las teorización,
lecciones aprendidas y experiencias internacionales.
116
3.3.4. Decreto N° 33206-PLAN, 2006
Por medio del Artículo 2 se crea el Área de Cooperación Internacional del
MIDEPLAN. Además en el Artículo 14 el Área de Cooperación Internacional tiene
como funciones:
Apoyar al Despacho para que la asignación de los distintos tipos de recursos externos que se canalizan hacia el Sector Público, o por medio de él, sean utilizados en forma eficiente y respetando las prioridades establecidas en el Plan Nacional de Desarrollo. Ningún Ministerio ni organismo autónomo o semiautónomo podrá iniciar trámites para obtener cooperación internacional, sin la autorización previa de MIDEPLAN, de manera que se garantice desde el inicio, que la cooperación se dirija hacia esas prioridades. La aprobación definitiva de los proyectos deberá contar también con la aprobación de MIDEPLAN. (Decreto N° 33206-PLAN, 2006).
El Decreto N° 33206-PLAN indica que todo instrumento de cooperación
internacional diseñado y ejecutado debe ser concordante y alineado con los
objetivos, indicadores y metas del Plan Nacional de Desarrollo.
3.3.5. Decreto Nº 28177-MP-PLAN-MRE, 1999
Se crea el Consejo Consultivo de Cooperación Internacional, conformado por el
Ministro de Relaciones Exteriores, el Ministro de Planificación y los Directores de
Cooperación Internacional de ambas instituciones, cuyos objetivos son:
Lograr una acción coordinada de los diversos sectores interesados en la cooperación internacional para alcanzar su óptimo aprovechamiento, procurar que la cooperación internacional que reciba u otorgue el país tenga coherencia con su política exterior y con el Plan Nacional de Desarrollo, y velar por la ordenada canalización de la cooperación en todos sus aspectos. (Decreto Nº 28177-MP-PLAN-MRE, 1999).
Para lo anterior, el Consejo Consultivo de Cooperación Internacional debe:
117
Proponer lineamientos, directrices y estrategias nacionales del mejor manejo de las políticas de cooperación internacional, tomando en consideración el Plan Nacional de Desarrollo y la política exterior del país.
Integrar y concertar las actividades asignadas por Ley al Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto y al Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, relativas a la cooperación internacional.
Servir de enlace y facilitar la expedita tramitación de programas, proyectos y acciones de cooperación internacional para lograr su realización y consumación, integrando los informes técnicos que competen al Ministerio de Planificación, las acciones que corresponde realizar al Ministerio de Relaciones Exteriores, etc. (Decreto Nº 28177-MP-PLAN-MRE, 1999).
3.3.6. Ley Nº 3008. Ley Orgánica del Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto, 1962.
En el Artículo 1 se especifica que:
El Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto, en virtud de las disposiciones constitucionales y legales respectivas, tiene por función colaborar con el Presidente de la República, bajo la dirección del Ministro nombrado al efecto, en la formulación sistematizada de la política exterior del país, en la orientación de sus relaciones internacionales y en la salvaguardia de la soberanía nacional. Es el medio por el cual el Estado realiza todas sus gestiones ante gobiernos e instituciones extranjeras. (Ley Nº 3008. Ley Orgánica del Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto, 1962.).
3.3.7. Guía de Política Exterior de Costa Rica
Por medio de esta Guía el Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto señala
que la “cooperación técnica que el país otorgue, financiada por el propio país,
triangulada o financiada mediante otros esquemas” se considera como una
herramienta para implementar la política exterior del país.
En este sentido, la propuesta de Estrategia de Oferta de Cooperación
Internacional del Sector Salud debe estar alineada con los principios de política
118
exterior del país y lineamientos específicos en temas relacionados con la salud
pública. Lo anterior debido a que este tipo de instrumentos se tomarían como
herramientas que pueden configurar y por medio de los cuales se contribuye a la
implementación de la política exterior del Estado costarricense. Los mecanismos
de cooperación internacional en general son considerados como instrumentos de
política exterior y no pueden ser visualizados como política exterior per se.
3.3.8. Decreto Nº 35056-PLAN-RE, 2008. Reglamento del Artículo 11 de la Ley de Planificación Nacional.
Este Reglamento en su Artículo 3º define a MIDEPLAN como el ente rector en
materia de Cooperación Internacional No Reembolsable y por lo tanto, le
corresponde coordinar la gestión de la Cooperación Internacional de manera que
esa cooperación sea coherente con el Plan Nacional de Desarrollo. Sus funciones
son:
a) Elaborar periódicamente la Agenda Sectorial de Cooperación Internacional, con base en la información que proveerá el Sistema de Enlaces de la Cooperación Internacional sobre sus necesidades, y mediante la elaboración de otros estudios que permitan la toma de decisiones efectivas en la materia. b) Participar activamente en el proceso de negociación a nivel nacional e internacional, en estrecha coordinación con el MRREE, institución encargada de la negociación en el ámbito internacional. c) Coordinar el proceso de gestión de la Cooperación Internacional No Reembolsable concertando los medios y esfuerzos necesarios para la consecución de los recursos, según las prioridades definidas en el Plan Nacional de Desarrollo. Para realizar esta labor contará con la colaboración del MRREE y del Sistema de Enlaces de la Cooperación Internacional. d) Asesorar a las entidades públicas en la formulación de las propuestas de Cooperación Internacional y en todo el proceso de gestión.
119
e) Aprobar los proyectos y programas elaborados por los integrantes del Sistema de Enlaces de la Cooperación Internacional, así como otras instituciones públicas y privadas, según lo establece la Ley. f) Evaluar los proyectos y programas, tomando como punto de referencia el Plan Nacional de Desarrollo y la contribución del proyecto o programa a su cumplimiento. (Decreto Nº 35056-PLAN-RE, Art 11, 2008).
El Artículo 4º detalla que MREC establece la congruencia de los proyectos y
programas de Cooperación Internacional con la política exterior del país y
presentarlas a los respectivos gobiernos y organismos internacionales, en
coordinación estrecha con MIDEPLAN. Sus funciones en materia de Cooperación
Internacional son:
a) Identificar las Fuentes de Cooperación Internacional para el país, mediante las misiones diplomáticas de Costa Rica acreditadas ante gobiernos extranjeros u organismos internacionales, u otros medios idóneos. b) Comunicar la información sobre ofertas de Cooperación Internacional, así como otras acciones relacionadas a MIDEPLAN. c) Negociar la Cooperación Internacional con gobiernos y organismos internacionales, de lo cual informará y participará a MIDEPLAN. d) Canalizar las solicitudes de Cooperación Internacional de instituciones costarricenses, debidamente aprobadas por MIDEPLAN, hacia gobiernos y organismos internacionales. e) Presidir las Reuniones Binacionales y Comisiones Mixtas que deban realizarse, con participación de cooperantes internacionales. (Decreto Nº 35056-PLAN-RE, Art 11, 2008)
En el Artículo 14 se detalla la integración del Sistema de Enlaces de la
Cooperación Internacional. Este se encuentra conformado por los enlaces de las
siguientes instancias: gobierno central, instituciones descentralizadas, empresas
públicas, gobiernos locales, universidades públicas, centros de investigación y
aquellas organizaciones No Gubernamentales (ONG’s) que deban integrarlo, por
120
su participación en alguna modalidad de Cooperación Internacional que lo requiera
o porque estén interesadas en formar parte de éste.
Perfil de los enlaces se contempla en el Artículo 15. Los enlaces que integran el
Sistema de Enlaces de Cooperación Internacional deberán estar conformados por
los representantes de las oficinas de Cooperación Internacional, o sus similares,
de cada una de las instancias representadas. Debido a la importancia estratégica
de la Cooperación Internacional en cualquier dependencia pública, esos
representantes deberán tener el siguiente perfil:
i) Dependerá directamente del jerarca de cada institución.
ii) Poder de decisión.
iii) Permanencia en la institución que representa.
Las funciones de las oficinas de Cooperación Internacional, o sus similares, en
las instituciones que integran el Sistema de Enlaces de Cooperación Internacional,
son las siguientes:
a) Dirigir y fortalecer las relaciones con la Cooperación Internacional de la instancia de la que forma parte, por los canales oficiales definidos en la legislación nacional y en el presente Reglamento. b) Promover a nivel institucional y sectorial la gestión de las relaciones internacionales y de Cooperación Internacional con el fin de mejorar el impacto a favor de los objetivos institucionales y sectoriales. c) Facilitar y complementar el cumplimiento de las prioridades institucionales definidas en el Plan Nacional de Desarrollo. d) Fortalecer la participación institucional y sectorial en el ámbito internacional.
121
e) Solicitar la aprobación a MIDEPLAN para iniciar trámites, con el fin de obtener Cooperación Internacional, de acuerdo con lo establecido en la legislación nacional y en el presente reglamento. f) Proveer a MIDEPLAN la información para la elaboración de la Agenda de Cooperación Internacional No Reembolsable u otros documentos similares. (Decreto Nº 35056-PLAN-RE, 2008. Reglamento del Artículo 11 de la Ley de Planificación Nacional).
122
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO SOBRE LA GESTIÓN
DE LA OFERTA DE COOPERACIÓN
TÉCNICA DEL SECTOR SALUD
123
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LA OFERTA DE
COOPERACIÓN TÉCNICA DE LAS INSTITUCIONES DEL
SECTOR SALUD
Este capítulo está integrado por tres componentes. Primeramente se exponen y
analizan los datos obtenidos de las instituciones del Sector Salud sobre aspectos
fundamentales que configuran la gestión actual de la oferta de cooperación técnica
del Sector Salud de Costa Rica. Este análisis permite generar una fotografía del
estado actual de los procesos correspondientes a la gestión de oferta de
cooperación técnica del Sector.
Como segundo componente, se describen y analizan las principales situaciones
problemáticas y alternativas de solución que surgen en la relación intra sector
salud y entre el sector salud y las instituciones rectoras de la cooperación
internacional del estado costarricense. Este análisis permite arrojar luz acerca de
oportunidades de mejora para el sector en el fortalecimiento de la oferta de
cooperación técnica.
124
Finalmente, y utilizando como insumo principal el análisis generado en los dos
puntos anteriores, se proponen líneas de acción estratégicas concretas para el
fortalecimiento de la oferta de cooperación técnica del Sector Salud, integrado por
las alternativas de solución y las oportunidades de mejora identificadas por las
instituciones del Sector Salud. Es decir, conformando una propuesta de estrategia
de oferta de cooperación técnica para el sector salud costarricense.
4.1 GESTIÓN DE LA OFERTA DE COOPERACIÓN TÉCNICA EN
LAS INSTITUCIONES DEL SECTOR SALUD
Este diagnóstico es integrado por un cuestionario aplicado a los encargados
de cooperación internacional, o en su defecto, al punto focal que normalmente
realiza estos procesos dentro de la institución del Sector Salud. Las entidades que
participan de este diagnóstico son el Ministerio de Salud, la Caja Costarricense de
Seguro Social (CCSS), Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados
(AyA), la Dirección Nacional de Nutrición y Desarrollo Infantil (CENCINAI), el
Instituto sobre Alcoholismo y Farmacodependencia (IAFA) y el Instituto
Costarricense de Investigación y Enseñanza en Nutrición y Salud (INCIENSA).
El cuestionario fue diseñado con tres apartados. El primero referido a los datos
generales de la institución y de la unidad organizativa encargada del proceso de
cooperación internacional, el segundo abarcando datos sobre la gestión
125
institucional de la oferta de cooperación técnica de la institución y el tercer
componente dedicado a los aspectos de coordinación interinstitucional.
4.1.1. Análisis de la Gestión a Nivel Institucional de la Oferta de Cooperación Técnica
Las instituciones integrantes del Sector Salud en el desarrollo de sus misiones
y objetivos han sido ampliamente reconocidas por sus luchas sociales y por los
resultados obtenidos en su trayectoria. De esta forma no es de sorprenderse que
en varios momentos reciban solicitudes de cooperación técnica de instituciones
homólogas o relacionadas con el campo de la salud en otras latitudes,
normalmente procedentes de países con niveles de desarrollo relativo similares o
menores a Costa Rica.
4.1.1.1. Experiencia institucional en gestión de oferta de cooperación técnica
En este orden de cuestiones, y de acuerdo a los resultados obtenidos de la
aplicación del cuestionario, tres de las seis instituciones no cuentan con una
unidad organizativa encargada exclusivamente a los procesos respectivos a la
cooperación y asuntos internacionales. Estas tres instituciones son CENCINAI,
IAFA e INCIENSA. Organizativamente son las tres instituciones desconcentradas
del Ministerio de Salud con traslado de competencias técnicas y administrativas
para la toma de decisiones. Debe recalcarse que el Ministerio de Salud sí cuenta
126
con una unidad organizativa encargada exclusivamente de los asuntos y
cooperación internacional.
Como se mencionó anteriormente, además del Ministerio de Salud, el AyA
cuenta con una Dirección de Cooperación y Asuntos Internacionales. El caso de la
CCSS reviste cierta particularidad debido a que ninguna de sus Gerencias cuenta
con una unidad organizativa con funciones específicas en materia de cooperación
internacional, sino que es el CENDEISSS, institución desconcentrada de la CCSS,
la cual contempla una unidad encargada de la cooperación internacional. Esta
situación genera dificultades a nivel de articulación intra e inter institucional dado
que no es claro si esta unidad debe ampliar sus funciones al resto de la
institucionalidad de la CCSS, por lo que en algunos temas es involucrada y en
otros no, lo que produce ineficiencia de los recursos, desarticulación intra e
interinstitucional y dispersión interna de la cooperación internacional.
En términos generales, las tres instituciones que cuentan con una unidad
organizativa con funciones y procesos establecidos en materia de cooperación
internacional, que en este caso son el Ministerio de Salud, la CCSS y el AyA;
mantienen una alta dispersión intrainstitucional en materia de formulación,
negociación y ejecución de proyectos de cooperación internacional, tanto los
referidos a demanda como a la oferta. Según lo explicado por los jefes de asuntos
y cooperación internacional de estas instituciones, en la mayoría de casos las
unidades organizativas técnicas gestionan por sí mismos los proyectos de
cooperación internacional de demanda y oferta. Por lo que, a nivel
127
intrainstitucional, en la mayoría de casos, existen dificultades para que la
institución gestione la cooperación internacional por medio del canal oficial
establecido para tales fines.
Esta situación antes explicada, resulta una de las principales problemáticas que
enfrentan todas las unidades o direcciones de cooperación internacional en las
citadas instituciones para ejecutar una eficiente, articulada y eficaz gestión de la
cooperación internacional y en este caso, de la oferta de la misma.
Con respecto a la experiencia en la gestión de proyectos de oferta de
cooperación técnica, un 100% de las instituciones incluidas en el estudio afirman
tener experiencia en la ejecución de proyectos de oferta de cooperación técnica.
Sin embargo, se consultó sobre la cantidad de proyectos de oferta de cooperación
técnica ejecutados en el periodo 2005-2011, teniendo por resultado que la
institución con más proyectos ejecutados fue el IAFA con un total de 14 proyectos,
seguidamente el AyA e INCIENSA con siete proyectos cada uno. En promedio se
ejecutaron siete proyectos, correspondiendo a un proyecto en total por año en el
periodo de estudio. De lo anterior se denota que el volumen de ejecución de
proyectos por año para el Sector Salud en este periodo fue sumamente bajo,
infiriéndose desde este momento del análisis la inexistencia de lineamientos a
nivel político y estratégico que promuevan esta temática en tres niveles:
institucional, sectorial y estatal.
128
A nivel sectorial, el Ministerio de Salud ha iniciado un proceso que busca
generar lineamientos políticos y estratégicos en materia de cooperación
internacional para el Sector, que establezcan acciones puntuales a desarrollar en
el mediano plazo, con miras al fortalecimiento tanto de la demanda como de la
oferta de cooperación internacional del sector. Sin embargo, estos esfuerzos
articuladores y estratégicos son aún incipientes.
A nivel estatal, en años recientes MIDEPLAN y Cancillería han iniciado algunas
acciones orientadas a la creación de una política estatal en materia de
cooperación internacional, que contemple los diferentes ámbitos de la cooperación
de acuerdo a los requerimientos del país y coyuntura actual. En este marco, con
respecto a la oferta de cooperación técnica de las instituciones estatales, se está
dando mayor atención a la búsqueda de alianzas estratégicas con varios países
cooperantes con el fin de establecer programas de cooperación triangular por
medio de los cuales las diversas instituciones puedan ofertar sus capacidades y
prácticas exitosas para desarrollar proyectos de cooperación técnica en la región
centroamericana, algunos países del Caribe y de América del Sur. Sin embargo,
estos esfuerzos de igual forma son incipientes.
4.1.1.2. Montos correspondientes a la contrapartida de las distintas instituciones del sector salud en los proyectos.
Relacionado con el volumen de proyectos de oferta de cooperación técnica
ejecutados en el periodo 2005-2011, un 67% de las instituciones indicaron que no
129
cuentan con los datos correspondientes al costo total de los proyectos y tampoco
de los montos correspondientes a la contrapartida aportada por la institución para
cada proyecto; mientras que el restante 33% respondió no saberlo.
Esta dinámica es común observarla en los registros o bases de datos de las
unidades organizativas de cooperación internacional del Sector Salud. La
problemática central se basa en el hecho de que durante la formulación,
negociación y ejecución de los proyectos de cooperación técnica en general, y en
específico los de oferta, no se realiza un ejercicio exhaustivo para cuantificar
rubros que corresponderían a la contrapartida de la institución en el proyecto,
como lo son: costo de las horas experto destinadas al proyecto, costo del
transporte interno proporcionado para la ejecución de actividades, costo de los
servicios generales proporcionados para la ejecución se las actividades, entre
otros.
La situación anterior no permite tener estimaciones certeras cuantificadas sobre
el aporte real de la institución del sector salud en cada proyecto, en el componente
de oferta de cooperación técnica y a la cooperación internacional en general. Una
de las principales consecuencias de este comportamiento es que limita el accionar
negociador de la institución, sector y Estado ante potenciales fuentes cooperantes
para establecer alianzas estratégicas o asociaciones para ejecutar programas de
cooperación triangular, lo cual se encuentra entrelazado con la potencial demanda
de recursos de cooperación internacional para Costa Rica basado en los aportes
en oferta de cooperación técnica que realiza la institución, sector o país.
130
4.1.1.3. Gestión de la oferta de cooperación técnica en las distintas instituciones del sector salud
A nivel intrainstitucional, todos los funcionarios encargados o jefes de las
unidades organizativas de cooperación internacional consultados indican que en la
institución con cierta frecuencia no se canaliza por medio de la unidad, la dirección
o encargado de cooperación internacional los proyectos o acciones puntuales de
oferta de cooperación técnica. Esta situación es generalizada en todas las
instituciones del sector salud.
Esta dinámica intrainstitucional se convierte en una problemática para la
gestión de la cooperación internacional. De acuerdo a lo expresado por los
funcionarios consultados, la situación va más allá de los proyectos y demás
acciones de oferta de cooperación técnica, para situarse en los demás temas de
cooperación internacional que se gestionan en las instituciones del sector salud.
Esta tónica antes explicada está relacionada con varios factores, los cuales
fueron puntualizados por los funcionarios consultados: el tipo de funciones
especificadas para estas unidades organizativas en los reglamentos orgánicos de
las instituciones, el nivel de posicionamiento y comunicación intrainstitucional de
las unidades organizativas de cooperación internacional, la relación y
posicionamiento de los encargados o jefes de las unidades organizacionales de
cooperación con las autoridades institucionales, y el nivel de comunicación entre
las unidades organizativas de cooperación de las instituciones del sector salud y el
131
Área de Cooperación Internacional de MIDEPLAN y la Dirección de Cooperación
Internacional de Cancillería, así como de las primeras con las diferentes fuentes
cooperantes.
Aunado a esta problemática antes señalada, la gran mayoría de los
funcionarios consultados indicaron que sus respectivas unidades o direcciones no
cuentan con procedimientos definidos y oficializados para la gestión de la oferta de
cooperación técnica. Es importante en este punto destacar que el Ministerio de
Salud a nivel del sector ha iniciado un proceso, aún incipiente, por medio del cual
se pretende formular herramientas que permitan: mayor articulación entre las
instituciones del sector, sistematización de información, integración de bases de
datos sobre el estado actualizado de los proyectos, sistematización y
comunicación de buenas prácticas del sector salud.
Los encargados de las unidades y direcciones de cooperación internacional de
las instituciones del sector salud consideran como una de las principales
problemáticas en los procesos de oferta de cooperación técnica la inexistencia de
una línea presupuestaria institucional por medio de la cual se pueda financiar
contrapartidas de la institución para ejecutar proyectos de CTPD o cooperación
horizontal, en los cuales la institución tenga el rol de oferente.
Esta situación del sector es catalogada por los jefes y encargados de las
unidades y direcciones de cooperación internacional, como uno de los principales
problemas identificados para lograr fortalecer el accionar de estas instituciones en
132
materia de cooperación sur-sur, y especialmente en lo correspondiente a la
disposición de contrapartidas de recursos económicos líquidos para negociar y
ejecutar proyectos y programas de cooperación sur-sur y triangular, en los que las
instituciones del sector salud figuren como oferentes de cooperación técnica. La
normativa institucional y las disposiciones de la Contraloría General de la
República resultan rígidas y limitantes en lo que respecta al margen de actuación
para destinar recursos económicos a acciones o proyectos que no sean los
institucionales que figuran en los planes, programación de actividades, programas
anuales operativos, planificación estratégica.
Las instituciones además indican que los recursos humanos son sumamente
escasos, en la mayoría de casos se encuentran con sobrecargo de trabajo,
además que este tipo de actividades no se contemplan en la programación anual
de actividades de las diferentes dependencias; por lo que resulta sumamente
complicado que las diversas jefaturas técnicas autoricen la participación de sus
funcionarios en proyectos de oferta de cooperación técnica a otras instituciones
homólogas o similares en otros países.
Con respecto a las modalidades de cooperación técnica que las instituciones
han utilizado más frecuentemente figura en primer lugar la modalidad de
cooperación horizontal o sur-sur, la cual ha sido utilizada por todas las
instituciones del sector. Con respecto a la cooperación triangular, dos de las
instituciones indican que la han utilizado para ofertar cooperación técnica, estas
dos instituciones son el Ministerio de Salud y la Dirección Nacional de CENCINAI
133
por medio de programas de cooperación triangular con España y Alemania. Es de
destacar que en materia de establecimiento de alianzas estratégicas con países
donantes para establecer programas de cooperación triangular en los que Costa
Rica figure como segundo oferente de cooperación técnica, MIDEPLAN ha iniciado
acciones incipientes para negociar programas de cooperación triangular con
países donantes como España, Alemania y Japón.
4.1.2. Análisis de la coordinación interinstitucional para la gestión de la oferta de cooperación técnica
Con respecto a la dinámica de coordinación interinstitucional a nivel sectorial y
a nivel del sector salud con las instituciones rectoras de la cooperación
internacional, MIDEPLAN y Cancillería; todos los funcionarios encargados o jefes
de unidades organizativas de cooperación internacional consultados han
mencionado que las acciones de articulación, coordinación y comunicación en
ambos niveles deben mejorar ampliamente.
A nivel sectorial, la coordinación de la gestión de oferta de la cooperación
técnica ha sido poco fluida en el periodo de estudio 2005-2011, debido a varios
factores que requieren ser analizados.
Actualmente a nivel del sector salud no existe mecanismo, normativa o
procedimiento alguno referido explícitamente a la coordinación de la gestión de
oferta de cooperación técnica del sector. De acuerdo al reglamento orgánico del
134
Ministerio de Salud y Ley General de Salud, el Ministerio de Salud en calidad de
Rector y máxima autoridad en materia de salud por el Estado costarricense tendría
que fomentar canales, mecanismos, herramientas eficaces a este respecto. En
este sentido dicha institución rectora se encuentra en un proceso de formulación
de algunas de estas acciones para mejorar tanto la coordinación, sistematización y
negociación de la oferta de cooperación técnica sectorial.
En cuanto a las dinámicas de coordinación del sector con MIDEPLAN y
Cancillería que se refieren a la gestión de la oferta de cooperación técnica, los
funcionarios consultados concuerdan en que se requiere de acciones mucho más
enérgicas que conlleven un marco político con directrices claras sobre temas como
la articulación, financiamiento estatal para ofertar cooperación, mecanismos
oficiales para la divulgación internacional de buenas prácticas de las institucionales
costarricenses, negociaciones con países donantes de programas de cooperación
triangular, entre otros.
Los hallazgos, situaciones problemáticas y alternativas de solución
identificadas y analizadas en este capítulo servirán de insumo principal para la
formulación y planificación de líneas de acción para las instituciones del sector
salud. Estas líneas de acción conformarán una propuesta de estrategia para la
oferta de cooperación técnica del sector salud.
135
4.2. ANÁLISIS DE ACTORES, ÁRBOL DE PROBLEMAS Y ÁRBOL
DE OBJETIVOS
Esta sección está conformada por la presentación de los resultados de los
ejercicios del análisis de actores involucrados, del árbol de problemas y del árbol
de objetivos, para el diseño de una estrategia de oferta de cooperación técnica
para el sector salud. Estos ejercicios de construcción conjunta se realizaron por
medio de un grupo focal conformado por los encargados o jefes de las unidades
organizacionales de cooperación internacional de las instituciones del sector salud.
Teniendo como insumo principal estos ejercicios de construcción colectiva se logra
el siguiente análisis.
4.2.1. Análisis de actores involucrados
Para el análisis de actores, los funcionarios participantes del grupo focal
identificaron un total de 14 actores directamente involucrados con la gestión de
oferta de cooperación técnica del sector salud. Además, se identificaron dos
actores involucrados indirectamente en estas dinámicas.
Los actores involucrados se podían clasificar según se percibe que “impulsan”,
“apoyan” o “se oponen” a una posible estrategia de oferta de cooperación técnica
del sector salud. Asimismo, la participación de los actores involucrados podía ser
identificada en varias fases que abarcarían la concreción de dicha estrategia, así
136
como la caracterización de la misma participación. Todo lo anterior de acuerdo al
cuadro 6 mostrado a continuación.
137
Cuadro 6
Análisis de Participación de Actores
Fuente: Elaboración propia.
Actores involucrados Impulsa Apoya Se
oponeCaracterización de la participación
Form
ulac
ión
Nego
ciac
ión
Aval
Téc
nico
Aval
pol
ítico
Ejec
ució
n
Oper
ació
n
1 Ministro de Salud x x Beneficiario directo de la Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud
2Unidad Asuntos Internacionales
del Ministerio de Salud x x x x x x
Unidad encargada de liderar todo el proceso para desarrollar una estrategia de oferta de
cooperación técnica para el Sector Salud
Fuente primaria de datos e información para el diseño de la Estrategia de Oferta de
Cooperación Técnica del Sector Salud
3 Presidente Ejecutivo AyA x x Beneficiario directo de la Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud
4Dirección Cooperación Internacional
del AyA x x x x x xFuente primaria de datos e información para el diseño de la Estrategia de Oferta de
Cooperación Técnica del Sector Salud
5 Presidente Ejecutivo CCSS x x Beneficiario directo de la Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud
6Oficina de Cooperación
Internacional de la CCSS x x x x x xFuente primaria de datos e información para el diseño de la Estrategia de Oferta de
Cooperación Técnica del Sector Salud
7 Dirección Nacional CENCINAI x xBeneficiario directo de la Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud
8Dirección de Planificación
Institucional de CENCINAI x x x x x xFuente primaria de datos e información para el diseño de la Estrategia de Oferta de
Cooperación Técnica del Sector Salud
9 Dirección Ejecutiva IAFA x xBeneficiario directo de la Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud
10Dirección de Planificación
Institucional IAFA x x x x x xFuente primaria de datos e información para el diseño de la Estrategia de Oferta de
Cooperación Técnica del Sector Salud
11 Dirección Ejecutiva INCIENSA x xBeneficiario directo de la Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud
12Dirección de Planificación
Institucional INCIENSA x x x x x xFuente primaria de datos e información para el diseño de la Estrategia de Oferta de
Cooperación Técnica del Sector Salud
13Área de Cooperación
Internacional de MIDEPLAN x xAsesora el proceso de desarrollo de una estrategia de oferta de cooperación técnica del
Sector Salud
14Dirección de Cooperación
Internacional de Cancillería x xAsesora el proceso de desarrollo de una estrategia de oferta de cooperación técnica del
Sector Salud
15Países donantes y OIG
(indirectos) xSu posición inicial ante esta estrategia puede ser de apoyo. Sin embargo, esto dependerá
de la congruencia con sus políticas de oferta de cooperación internacional hacia Costa
Rica y de la visión que tengan del sector salud costarricense.
16Potenciales países demandantes
(indirectos) xSu posición inicial ante esta estrategia puede ser de apoyo. Sin embargo, esto dependerá
de la capacidad de estos países de aportar contrapartidas económicas para eventuales
proyectos y de su capacidad negociadora ante los países donantes.
Análisis de Participación de los actores
Participación
138
Los funcionarios de las instituciones del sector salud participantes de este
ejercicio identificaron como el principal interlocutor, líder e impulsor del diseño y
ejecución de una estrategia de oferta de cooperación técnica para el sector al
Ministerio de Salud. La figura del Ministro/a se visualiza como aquella impulsora
de esta estrategia, la cual tendría que otorgar su aval como máxima autoridad
política en materia de salud pública para ejecutar este proyecto. Además, se
considera al Ministerio de Salud como beneficiario directo de llegarse a concretar
esta iniciativa.
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud (UAIS) del Ministerio de Salud
también es identificada como actor clave en el marco de esta estrategia,
considerándosele como impulsor. Al tener línea directa de mando en calidad de
organismo asesor-político del Ministro/a de Salud, la UAIS tendría que coordinar y
articular intra sector todo lo referente al diseño y ejecución de la estrategia que se
propone en este trabajo. Además, sería una fuente primaria de datos e
información para la ejecución de todas las fases que concretarían una estrategia
de oferta de cooperación técnica. La UAIS participaría, como se puede observar
en el cuadro 6, en la formulación, negociación, aval técnico, ejecución y operación
de la estrategia mencionada. Esta unidad organizativa tendría
Las autoridades de AyA, CCSS, CENCINAI, IAFA e INCIENSA fueron
identificadas por los participantes del grupo focal como instancias que apoyan esta
iniciativa y tendrían que brindar también aval político de la propuesta. Las
instituciones del sector salud se visualizan como beneficiarias directas de la
ejecución de una estrategia de oferta de cooperación.
De lo anterior se infiere el reconocimiento de la función de rectoría en materia
de salud pública en este proyecto por parte del Ministerio de Salud, por lo que se
identifica a este último como actor impulsor. Además, con el apoyo del resto de
instituciones del sector salud, se puede garantizar el respaldo necesario para que
esta iniciativa goce de la viabilidad suficiente en procesos fundamentales como el
139
flujo y suministro de información y datos de las instituciones del sector hacia el
Ministerio de Salud, participación de las instituciones sectoriales y apoyo en las
negociaciones de proyectos en los que el sector se perfile como oferente de
cooperación técnica en marcos de cooperación triangular, posiciones políticas del
sector sobre cooperación internacional articuladas, consensuadas y coordinadas,
y en procesos de comunicación y promoción de algunos componentes,
herramientas o líneas de acción de la estrategia de oferta de cooperación.
Con respecto a las Direcciones de Planificación Institucional de CENCINAI,
IAFA e INCIENSA; instancias que normalmente han tenido por recargo los temas
de cooperación internacional de estas instituciones fueron identificadas como
actores que apoyarían la propuesta de diseño y ejecución de una estrategia de
oferta de cooperación técnica, y que tendrían que involucrarse en los procesos de
formulación, negociación, brindar aval técnico, ejecución y operación de la misma.
Además, serían fuentes primarias de información para alimentar y actualizar los
diversos componentes de la mencionada estrategia.
Las instancias rectoras de la cooperación internacional estatal, en este caso el
Área de Cooperación Internacional de MIDEPLAN y la Dirección de Cooperación
Internacional de Cancillería, son identificadas, por parte de los participantes, como
actores directamente involucrados. Estos dos actores estarían apoyando la
iniciativa y participarían como instancias asesoras durante la formulación y
ejecución de la estrategia. Tendrían un papel preponderante en la promoción de
algunos componentes de la estrategia a nivel internacional y en la generación de
oportunidades de oferta y triangulación de cooperación técnica con los países
donantes y OIG.
Como parte de la identificación y análisis de actores involucrados, se ha
recalcado que los países donantes, las organizaciones intergubernamentales y
potenciales países demandantes deben ser tomados en consideración como
actores involucrados indirectamente. De acuerdo con lo indicado por los
140
participantes del grupo focal, estos actores estarían apoyando o en el peor de los
escenarios tendrían una posición neutral. Su participación se daría en el momento
de ejecutar la estrategia por las instituciones del sector salud. Sin embargo, mucho
de su participación y posición se definiría dependiendo de las políticas de oferta de
cooperación internacional que aplique el país donante u OIG hacia Costa Rica y
de la visión que proyecte el sector salud en esta temática hacia estos actores.
En relación al punto anterior, los potenciales países demandantes de
cooperación técnica, según la discusión generada por los participantes en el grupo
focal, apoyarían una eventual estrategia de oferta de cooperación del sector salud
de Costa Rica. Para estos países su participación en proyectos dependerá en
alguna medida de sus capacidades para aportar contrapartidas económicas a
proyectos bilaterales de cooperación técnica y su capacidad negociadora ante
países donantes u OIG en materia de programas y proyectos de cooperación
triangular.
De acuerdo a este análisis de participación de actores involucrados, en
principio existiría un grupo amplio de alrededor de 14 actores directa e
indirectamente relacionados con la propuesta de diseño y posteriormente con la
ejecución de una estrategia de oferta de cooperación técnica del sector salud, los
cuales estarían apoyando la iniciativa. Es decir 14 de un total de 16 actores
sustentan la propuesta, De estos 14 actores, 10 son instancias de instituciones del
sector salud, directamente relacionadas e involucradas con la propuesta
planteada. Otras dos son instancias rectoras en materia de cooperación
internacional del país. Existen dos actores relacionados más indirectamente que
serían los países donantes o cooperantes tradicionales y los potenciales países
demandantes de cooperación, los cuales también estaría colaborando.
Además de este grupo de 14 actores que den su visto bueno a la propuesta,
existen 2 actores más que serían los impulsores de la iniciativa de diseño y luego
ejecución de la estrategia de oferta de cooperación técnica para el sector. Estos
141
dos actores serían la figura de Ministro/a de Salud y la Unidad de Asuntos
Internacionales del Ministerio de Salud. Desde esta institución se lideraría todo el
proceso que implicaría el diseño y ejecución de la mencionada estrategia para el
sector salud.
Con respecto a los actores que podrían oponerse a la propuesta, en el
momento en que se realizó el ejercicio de grupo focal no se logró identificar a
alguno. Por lo que al momento de realizar este análisis de participación no se
considera necesario desarrollar líneas de acción para convertir actores opositores
a la propuesta en actores neutros o que apoyen la misma.
4.2.2. Análisis del Árbol de Problemas
Luego de realizar el ejercicio de análisis de la participación con los posibles
actores involucrados en la propuesta de diseño de una estrategia de oferta de
cooperación técnica del sector salud de Costa Rica, los funcionarios de las
instituciones del sector salud participantes de la metodología de grupo focal se
dieron a la tarea de trabajar un árbol de problemas sobre el tema de la gestión
actual de la oferta de cooperación técnica del sector salud de Costa Rica, como se
aprecia en la figura 6.
142
Figura 6
Árbol de Problemas
Fuente: Elaboración propia.
ARBOL DE PROBLEMAS
Ineficiente gestión de la oferta de cooperación técnica de las instituciones del Sector Salud Costarricense
Desarticulación del Sector Salud en gestión de oferta
de cooperación técnica
Limitado aprovechamiento de recursos de Cooperación Internacional por parte del Sector Salud
Debilidad o inexistencia de instancias formales en las
instituciones del Sector Salud
encargadas de la gestión de cooperación internacional
Debil compromiso político-institucional por parte de
MIDEPLAN-MREC en
materia de oferta de cooperación internacional
Bajo nivel de acompañamiento deMIDEPLAN-MREC en la gestión de
cooperación internacional de
instituciones estatales
Inexistencia de instrumentos de gestión y promoción de oferta de
cooperación técnica del sector
salud
Inexistente asignación de recursos financieros para la
gestión de proyectos de oferta de
cooperación técnica
Desinformación por parte de las Autoridades del Sector Salud sobre
oportunidades de ofertar cooperación
técnica
Inexistente Política Nacional de Cooperación
Internacional
Inexistencia de políticas institucionales en materia de oferta de cooperación técnica en el Sector
Inexistencia de sinergias entre las instituciones del sector
salud en gestión de oferta de
cooperación técnica
Amplia brecha informativa entre MIDEPLAN-MREC y las instituciones estatales sobre
mecanismos innovadores para ofertar capacidades
institucionales estatales
Inexistenteretroalimentación de las experiencias transferidas
en el exterior
Bajo nivel de seguimiento de
ejecución de proyectos
Débil sistematización de la oferta de cooperación técnica del Sector Salud
Desarticulación de MIDEPLAN -MREC en gestión de mecanismos
innovadores para ofertar
capacidades de instituciones estatales
Bajo nivel de interés por parte de las Autoridades del Sector Salud en materia de Oferta de
Cooperación técnica
Débil promoción oficial a nivel internacional de oferta
de capacidades
institucionales del Sector
Inexistencia de procesos y procedimientos de gestión de oferta de cooperación técnica
Débil marco normativo en materia de oferta de
cooperación técnica a
nivel estatal
Inexistente capacitación del personal acargo de la gestión de la oferta de
cooperación técnica en las
instituciones del Sector Salud
Bajo nivel de planificación en oferta de cooperación técnica
por el Sector Salud
Bajo nivel de evaluación de
ejecución de proyectos
Inadecuada canalización de proyectos de oferta de
cooperación técnica por
parte de las instituciones del sector salud
Limitada generación de estrategias de oferta de
cooperación técnica para
las instituciones estatales por parte de MIDEPLAN-
MREC
Bajo nivel de ejecución de mecanismos de oferta de cooperación técnica y
triangulación por parte de MIDEPLAN-
MREC para las instituciones estatales
Inexistente asignación de recursos humanos para la
gestión de proyectos de oferta de
cooperación técnica
Inexistente asignación de recursos institucionales para la
gestión de proyectos de oferta de
cooperación técnica
Limitada retroalimentación deprocesos de gestión de oferta
de cooperación técnica del
Sector Salud
Invisibilización de capacidades institucionales
del sector salud a nivel
internacional
Limitado aporte del Sector salud al desarrollo
internacional
Limitado posicionamiento del Sector Salud como socio estratégico en
materia de oferta de cooperación
técnica ante potenciales donantes internacionales
Alta dispersión por parte de las instituciones del sector
salud en la formulación,
negociación y ejecución de proyectos
Inexistentes recursos financieros para gestión de
oferta de cooperación técnica
de instituciones estatales
143
En este sentido, se realizó una lluvia de ideas, se crearon tarjetas de
problemas, se debatió sobre el acomodo de ellas según la lógica causa-efecto. De
esta forma los participantes identificaron un problema central, una sección del
árbol correspondiente a los efectos y otra a las causas del problema central.
Además, para este ejercicio de árbol de problemas, los participantes agruparon
tanto efectos como causas en tres ejes temáticos: eje político-institucional, eje de
articulación y eje de gestión de oferta de cooperación los cuales fueron definidos
por los encargados de cooperación internacional de las instituciones como sigue:
Eje político-institucional: abarca los criterios para la toma de
decisiones a nivel de las máximas autoridades institucionales y del
sector sobre la gestión de la oferta de cooperación técnica
institucional.
Eje de articulación interinstitucional: referido a factores de interacción,
comunicación, retroalimentación, coordinación entre las instituciones
del sector salud y MIDEPLAN-Cancillería, en materia de oferta de
cooperación técnica.
Eje de gestión de la oferta de cooperación: hace alusión a la gestión
de recursos de contrapartida, procesos y procedimientos de gestión,
herramientas de sistematización, registro y promoción de la oferta de
cooperación técnica.
4.2.2.1. Problema central a ser impactado
Sobre la temática de la gestión actual de oferta de cooperación técnica del
sector salud, los funcionarios participantes identificaron como principal
problemática una “ineficiente gestión de la oferta de cooperación técnica de las
instituciones del sector salud”.
144
4.2.2.2. Análisis del Sub Árbol de Efectos
4.2.2.2.1. Eje de articulación Interinstitucional
En el área de articulación, los funcionarios participantes consideran que el
sector carece de sinergias que permitan gestionar en conjunto posibles programas
de cooperación triangula en los cuales el sector figure como oferente de
cooperación técnica. Además, los proyectos o acciones puntuales de oferta de
cooperación no se gestionan en la mayoría de caso por medio de los canales
oficiales establecidos para gestionar la cooperación internacional. Aunque existe
normativa que define los canales oficiales para la gestión de cooperación
internacional en ocasiones las instituciones del sector salud no la aplican.
Lo anterior genera varias dificultades: se imposibilita que instituciones como
MIDEPLAN y Cancillería puedan dar seguimiento, asesorar y actualizar los
registros sobre las gestiones realizadas por las instituciones del sector salud con
otros países cooperantes y OIG.
A nivel del sector, no existe retroalimentación de los proyectos ejecutados,
acciones puntuales o buenas prácticas ofertadas, transferidas y adaptadas a otros
países. Es decir, no se socializan, entre las instituciones del sector salud,
resultados alcanzados al ejecutar o colaborar en asesorías, investigaciones,
trabajos de campo de proyectos, en instituciones de otros países que solicitan
cooperación técnica.
Es decir, dado que la gestión de oferta de cooperación técnica es ineficiente,
esto sigue reproduciendo acciones desarticuladas en dos posibles niveles: a nivel
de las instituciones del sector salud y a nivel del sector salud y las instituciones
rectoras de la cooperación internacional estatal.
145
Según los participantes del taller realizado, todo lo anterior tiene como uno de
sus efectos directos la escasa o inexistente retroalimentación de los procesos en
gestión de oferta de cooperación técnica entre las instituciones del sector salud.
4.2.2.2.2. Eje de gestión de la oferta de cooperación
Con respecto al eje de gestión, se identifica como efecto de la ineficiente
gestión de oferta de cooperación técnica el escaso seguimiento de las actividades
de los proyectos durante su ejecución.
Además, la evaluación expost de los proyectos de oferta de cooperación es
inexistente, con lo cual no se cuentan con insumos para realizar la
retroalimentación sobre resultados, lecciones aprendidas y oportunidades de
mejora de estas acciones para el sector salud.
Las instituciones del sector salud no realizan ningún tipo de sistematización de
la gestión de oferta de cooperación técnica en ninguna de las fases del ciclo de
vida de los proyectos. Esto dificulta la retroalimentación intrasector, el contar con
información y datos registrados para la toma de decisiones gerenciales y la
promoción y comunicación de resultados obtenidos en este tipo de proyectos.
La promoción a nivel internacional de capacidades institucionales o buenas
prácticas del sector salud es inexistente. Los funcionarios participantes de este
ejercicio de grupo focal consideran que se da este efecto debido a que no existe
una herramienta que permita identificar, sistematizar y promocionar capacidades
institucionales y buenas prácticas del sector. Tampoco ninguna institución del
sector se ha dado a la tarea de impulsar el diseño y puesta en operación de un
procedimiento, instrumento o herramienta que logre identificar, sistematizar y
promocionar buenas prácticas del sector a nivel internacional.
146
4.2.2.2.3. Eje político-institucional
Todos los efectos antes analizados tienen como consecuencia directa una serie
de efectos a nivel político-institucional. Estos nuevos efectos serían impactados
más indirectamente al ser ejecutada la propuesta de estrategia de oferta de
cooperación técnica.
La limitada retroalimentación de los procesos de oferta de cooperación técnica
entre las instituciones del sector salud, adicionado al limitado posicionamiento del
sector como socio estratégico en cooperación internacional de potenciales
donantes, y la invisibilización a nivel internacional de las capacidades
institucionales del sector salud; tienen como efecto el limitado aprovechamiento de
recursos frescos de cooperación internacional y el limitado aporte del sector salud
de Costa Rica al desarrollo internacional y de otros países del sur.
A nivel de la política internacional y los foros de cooperación internacional, el
sector salud y el Ministerio de Salud como rector y máxima autoridad en materia
de salud pública no se logra posicionar como un conjunto de instituciones con
amplio potencial para establecer alianzas estratégicas como países donantes
tradicionales y OIG para trabajar temas de salud pública en su zona de influencia,
principalmente, la región Centroamericana y del Caribe, así como algunos países
suramericanos como Colombia, Ecuador y Perú.
4.2.2.3. Análisis del Sub Árbol de Causas
Los problemas identificados en esta sección resultan ser causas del problema
central definido como “ineficiente gestión de la oferta de cooperación técnica de
las instituciones del sector salud”. Las posibles soluciones o líneas estratégicas de
acción para coadyuvar a solucionar el problema central deben atacar las causas
del problema central. De igual forma se agruparon por los funcionarios
participantes del ejercicio, las causas en los tres ejes antes destacados.
147
4.2.2.3.1. Eje político-Institucional
Los funcionarios participantes de este ejercicio de grupo focal identificaron como
principales causas de la problemática en el nivel político o de autoridad
institucional tanto en el sector salud como en MIDEPLAN y Cancillería, estas dos
últimas instituciones rectoras de la cooperación internacional que se gestiona en el
Estado costarricense, el débil compromiso político, el bajo nivel de interés y
desinformación por parte de las autoridades del sector salud y de MIDEPLAN y
Cancillería en la temática de oferta de cooperación técnica.
Se considera que para mejorar la eficiencia de la gestión de la oferta de
cooperación y la atracción de recursos frescos de cooperación internacional para
el sector y país en general; es indispensable un mayor compromiso de las
autoridades institucionales para ejecutar acciones políticas a nivel internacional en
los principales foros de cooperación en los que el país participa o podría participar.
Esta situación tiene como consecuencia directa la inexistencia de políticas de
estado y sector en materia de cooperación internacional, y más específicamente
en oferta de cooperación técnica. Estrechamente relacionado con lo anterior se
identifica como consecuencia la inexistencia de recursos financieros para
gestionar programas y proyectos de oferta de cooperación técnica, tanto a nivel de
las instituciones rectoras de la cooperación internacional como a nivel de las
instituciones del sector salud.
4.2.2.3.2. Eje de gestión de oferta de cooperación
Las tarjetas relacionadas con el marco legal y normativo, recursos
organizacionales, humanos y financieros, y la gestión de la oferta de cooperación
técnica, fueron agrupadas en este eje. Estas tarjetas involucran tanto a
MIDEPLAN y Cancillería, como a las instituciones del sector salud.
148
Se estima que a nivel estatal existe un débil marco legal y normativo en los
temas de cooperación internacional no reembolsable, dentro de la cual se incluye
a la oferta de cooperación técnica. El marco legal actual no define presupuesto
para la ejecución de contrapartidas en materia de oferta de cooperación para las
instituciones estatales, y en la cual las instituciones del poder ejecutivo se ven
ampliamente limitadas para obtener recursos que se puedan dedicar a oferta de
cooperación técnica.
Los funcionarios de las instancias del sector salud identifican como causas del
problema central la insuficiencia de recurso humano, institucional y financiero
destacado para la gestión de la oferta de cooperación técnica en las instituciones
del sector salud, y en general para los temas de cooperación internacional.
Normalmente, las instituciones no cuentan con partidas presupuestarias para
destinar a contrapartidas en proyectos de oferta de cooperación o proyectos de
cooperación sur-sur. Además, el recurso humano dedicado a los asuntos de
cooperación internacional tiene otras funciones por lo que no están dedicados en
su totalidad a estos temas, esta tónica se da más marcadamente en tres de las
seis instituciones del sector.
En cuanto a la gestión de la oferta de cooperación técnica, MIDEPLAN y
Cancillería realizan un débil acompañamiento a la gestión de la cooperación
internacional de las diferentes instituciones estatales. Además, se considera que la
generación de estrategias para ofertar cooperación técnica y captar recursos
frescos de cooperación internacional por estas dos instituciones es muy limitada.
Esta escasa ejecución de estrategias dificulta aún más poder concretar
resultados en oferta de cooperación técnica por parte del sector salud, al verse
limitadas las oportunidades que obtienen los rectores de la cooperación
internacional del Estado. Se percibe una amplia brecha entre MIDEPLAN-
Cancillería y el sector salud con respecto a la información y comunicación de
149
oportunidades y mecanismos innovadores existentes para ofertar cooperación
técnica y a la vez obtener recursos frescos de cooperación para el país.
Parte de las causas por las cuales la gestión de oferta de cooperación técnica
del sector salud resulta ineficiente es debido a la inexistencia de procedimientos
correspondientes, así como la inexistencia de herramientas de gestión y
promoción. En cuanto a las herramientas de gestión, los participantes del grupo
focal se refieren a instrumentos que permitan mejorar la gestión para identificar,
sistematizar y promocionar buenas prácticas o capacidades institucionales.
Además, existen pocas unidades organizativas dedicadas exclusivamente a la
gestión de la cooperación internacional dentro de las instituciones del sector, así
como la cantidad de recurso humano para estas funciones es escasa.
4.2.2.3.3. Eje de articulación interinstitucional
La ejecución de mecanismos innovadores de cooperación sur-sur y triangular,
por parte de las instituciones rectores de la cooperación internacional, tiene un
bajo nivel y se realiza de manera descoordinada entre MIDEPLAN y Cancillería.
Esta situación limita el posible accionar en oferta de cooperación de las
instituciones del sector salud. En esta misma línea, se considera por parte de los
participantes del taller que, el sector salud tampoco ha ejecutado mecanismos
innovadores de cooperación sur-sur y triangulación.
El sector salud no ejecuta una planificación de la gestión de oferta de
cooperación técnica. Existe desarticulación con respecto a la gestión de
herramientas innovadoras, promoción y comunicación de capacidades
institucionales, tanto intrasectorial como entre el sector y MIDEPLAN-Cancillería.
150
4.2.3. Análisis del Árbol de Objetivos y Líneas Estratégicas de Acción
Al tener un análisis sobre el árbol de problemas, basado en los ejercicios
desarrollados por los funcionarios participantes de cada institución del sector
salud, en el grupo focal se procedió a desarrollar el árbol de objetivos.
Para esto se convirtió el árbol de problemas en un árbol de objetivos, se
discutió sobre la lógica medio-fin. De esta forma los participantes analizaron el
objetivo central de la propuesta, y a partir de ahí se discutió el sub árbol de fines y
el sub árbol de medios.
De este árbol de objetivos surgieron posibles alternativas para trabajar la
problemática central identificada como “ineficiente gestión de la oferta de
cooperación técnica de las instituciones del sector salud”. De todas las alternativas
identificadas, los participantes eligieron, mediante criterio experto y el consenso,
una serie de tarjetas de objetivos que pudieran tener alto grado de viabilidad en
cada institución, de las cuales surgieron líneas estratégicas de acción más
operativas que tendrían que ser desarrolladas en un plazo definido y por una o
varias instituciones como responsables de las mismas.
Todas estas alternativas, tarjetas de objetivos y líneas estratégicas de acción
fueron agrupadas en los ejes definidos previamente en conjunto y en consenso
bajo el criterio experto de los participantes. Estos ejes permitirán agrupar, ordenar
y dimensionar de mejor forma las líneas de acción estratégicas identificadas con el
objetivo de propiciar una “eficiente gestión de la oferta de cooperación técnica de
las instituciones del sector salud”, de acuerdo a la tarjeta identificada como
objetivo específico o central en el árbol de objetivos. Los ejes identificados y
acordados son: eje político-institucional, eje de articulación interinstitucional y eje
de gestión de oferta de la cooperación.
151
Figura 7 Árbol de Objetivos
Fuente: Elaboración propia.
ARBOL DE OBJETIVOS
Eficiente gestión de la oferta de cooperación técnica de las instituciones del Sector Salud Costarricense
Articulación del Sector Salud en gestión de oferta
de cooperación técnica
Amplio aprovechamiento de recursos de Cooperación Internacional por parte del Sector Salud
Existen instancias formales en las instituciones del Sector Salud encargadas de la gestión de
cooperación internacional
Fuerte compromiso político-institucional por
parte de MIDEPLAN-MREC
en materia de oferta de cooperación internacional
Alto nivel de acompañamiento deMIDEPLAN-MREC en la gestión de
cooperación internacional de
instituciones estatales
Existen instrumentos de gestión y promoción de oferta de
cooperación técnica del sector
salud
Existe asignación de recursos financieros para la gestión de
proyectos de oferta de
cooperación técnica
Se tiene información por parte de las Autoridades del Sector Salud sobre
oportunidades de ofertar cooperación
técnica
Existe una Política Nacional de Cooperación
Internacional
Existencia de políticas institucionales en materia de oferta de cooperación técnica en el Sector
Existen sinergias entre las instituciones del sector salud
en gestión de oferta de
cooperación técnica
Reducida brecha informativa entre MIDEPLAN-MREC y las instituciones estatales sobre
mecanismos innovadores para ofertar capacidades
institucionales estatales
Existe retroalimentación de las experiencias
transferidas en el exterior
Alto nivel de seguimiento de
ejecución de proyectos
Fuerte sistematización de la oferta de cooperación técnica del Sector Salud
Articulación de MIDEPLAN -MREC en gestión de mecanismos innovadores para ofertar
capacidades de instituciones estatales
Alto nivel de interés por parte de las Autoridades del Sector Salud en materia de Oferta de
Cooperación técnica
Fuerte promoción oficial a nivel internacional de oferta
de capacidades
institucionales del Sector Salud
Existen procesos y procedimientos de gestión de oferta de cooperación técnica
Fuerte marco normativo en materia de oferta de cooperación técnica a
nivel estatal
Existe capacitación del personal acargo de la gestión de la oferta de
cooperación técnica en las
instituciones del Sector Salud
Alto nivel de planificación en oferta de cooperación técnica
por el Sector Salud
Alto nivel de evaluación de
ejecución de proyectos
Adecuada canalización de proyectos de oferta de
cooperación técnica por
parte de las instituciones del sector salud
Amplia generación de estrategias de oferta de
cooperación técnica para
las instituciones estatales por parte de MIDEPLAN-
MREC
Alto nivel de ejecución de mecanismos de oferta de cooperación técnica y
triangulación por parte de MIDEPLAN-
MREC para las instituciones estatales
Existe asignación de recursos humanos para la gestión de
proyectos de oferta de
cooperación técnica
Existe asignación de recursos institucionales para la gestión de
proyectos de oferta de
cooperación técnica
Amplia retroalimentación deprocesos de gestión de oferta
de cooperación técnica del
Sector Salud
Visibilización de capacidades institucionales
del sector salud a nivel
internacional
Amplio aporte del Sector salud al desarrollo
internacional
Amplio posicionamiento del Sector Salud como socio estratégico en
materia de oferta de cooperación
técnica ante potenciales donantes internacionales
Baja dispersión por parte de las instituciones del sector
salud en la formulación,
negociación y ejecución de proyectos
Existen recursos financieros para gestión de oferta de cooperación técnica de
instituciones estatales
152
4.2.3.1. Objetivo Central o Específico identificado
Al continuar con el desarrollo de la metodología de árbol de problemas – árbol
de objetivos, los participantes del grupo focal procedieron a volcar en versión
positiva el árbol de problemas que en la sección anterior se analizó. Seguidamente
se identificó como la tarjeta objetivo central para coadyuvar a la solución de la
problemática “eficiente gestión de la oferta de cooperación técnica de las
instituciones del sector salud”.
A partir de la identificación de la tarjeta de objetivo central, se inició una
discusión en doble vía. Por una parte se revisó y comprobó la relevancia de la
problemática abordada por medio del análisis del sub árbol de fines, lo cual
permitió continuar con el análisis de alternativas identificadas y la selección de
algunas líneas estratégicas de acción ubicadas en varias tarjetas del sub árbol de
medios.
4.2.3.2. Análisis del Sub árbol de Fines
En el sub árbol de fines se identificaron acciones que figuran como fines, a
partir del grado de alcance o impacto en la tarjeta de objetivo central, por medio de
las acciones que se desarrollen en el sub árbol de medios.
4.2.3.2.1. Eje de articulación interinstitucional
Partiendo del supuesto de que se propicie una “eficiente gestión de la oferta de
cooperación técnica de las instituciones del sector salud costarricense”, con
respecto al eje de articulación interinstitucional se obtendría mayor sinergia entre
las instituciones del sector salud con respecto a la gestión. Se lograría un mayor
volumen de gestión de proyectos de oferta por medio de los canales oficiales.
Lo anterior quiere decir que las gestiones de proyectos de oferta del sector
salud pasarían por el Ministerio de Salud, por MIDEPLAN y Cancillería.
153
Permitiendo avanzar en temas como el registro de proyectos, actualización de
sistemas y herramientas de información y promoción para la toma de decisiones,
análisis estadísticos, coordinación y negociaciones estratégicas.
Además, se mejoraría la retroalimentación sobre las experiencias transferidas
en el exterior. Se podría socializar resultados, lecciones aprendidas y buenas
prácticas identificadas a partir de la ejecución de un proyecto de oferta de
cooperación técnica.
Se lograría disminuir la dispersión entre las instituciones del sector salud con
respecto a la formulación, negociación y ejecución de proyectos. El sector salud
podría mejorar su acompañamiento en el ciclo de vida de los proyectos, dándoles
mayor valor agregado, validación técnica y validación política. Estas disminución
de la dispersión indudablemente debe ser llevada a cabo a partir del liderazgo que
debe ejercer el Ministerio de Salud desde un enfoque técnico en el ciclo de vida de
los proyectos y alineamiento con la función del Sistema de Salud “dirección
política de los asuntos en salud” encomendada al Ministro/a de Salud.
4.2.3.2.2. Eje de gestión de oferta de la cooperación
En este eje se tendría como uno de sus fines una fuerte sistematización de
oferta de cooperación técnica. Las acciones correspondientes a la sistematización
tendrían que ser llevadas en dos niveles: un primer nivel en cada institución del
sector salud donde se compilen y registren elementos clave de las diversas fases
del ciclo de vida de los proyectos, así como de los insumos necesarios para
alimentar herramientas de sistematización y promoción como catálogos de buenas
prácticas y capacidades institucionales. Un segundo nivel tendría que
concentrarse en la institución rectora la cual podría compilar y sistematizar la
información con el fin de dar seguimiento, asesorar y promocionar la gestión de
oferta que el sector salud realiza.
154
El seguimiento y evaluación de proyectos de oferta de cooperación estaría
estrechamente relacionada con el punto antes tratado. El Ministerio de Salud
podría brindar mayor seguimiento y asesoría a las instituciones del sector en todo
el ciclo de vida de los proyectos.
4.2.3.2.3. Eje político-institucional
Como fines concernientes al eje político-institucional se lograría mayor
retroalimentación de los procesos de oferta de cooperación del sector salud.
Además, se obtendría un amplio posicionamiento del sector como socio
estratégico ante potenciales donantes internacionales. En esta misma línea, se
lograría visibilizar las capacidades institucionales del sector salud a nivel
internacional.
Las autoridades de las instituciones del sector bajo la rectoría del Ministro/a de
Salud tendrían que propiciar acciones estratégicas que permitan alcanzar los fines
antes analizados.
Todo lo anterior coadyuvaría a obtener un mayor aprovechamiento de recursos
de cooperación internacional por parte del sector salud, ampliando su aporte al
desarrollo internacional de otros países del sur y regiones geográficas.
4.2.3.3. Análisis del Sub árbol de Medios
En el sub árbol de medios, y de acuerdo a los ejes acordados entre los
funcionarios de las instituciones del sector salud participante del grupo focal, se
identificaron tarjetas de las cuales en su conjunto podrían surgir líneas
estratégicas de acción que conformen una propuesta de estrategia de oferta de
cooperación técnica del sector salud costarricense.
155
4.2.3.3.1. Eje político-institucional
Este eje a nivel de los medios para coadyuvar a una más eficiente gestión de
oferta de cooperación técnica de las instituciones del sector salud costarricense,
se divide en dos partes; las tarjetas pertenecientes a MIDEPLAN-Cancillería y las
tarjetas pertenecientes al sector salud.
En este mismo orden de ideas, los funcionarios participantes coinciden en que
el nivel de incidencia para impactar el objetivo central, que se puede obtener al
generar acciones mediante las tarjetas pertenecientes a MIDEPLAN-Cancillería es
sumamente bajo. Además, consideran que resultaría poco viable trabajar sobre
dichas tarjetas.
Sin embargo, se estima que el contar con una política nacional de cooperación
internacional gestionada por MIDEPLAN-Cancillería daría un marco de referencia,
colaboración y direccionamiento a la gestión de oferta de cooperación técnica del
sector salud. Asimismo, el fortalecimiento del marco normativo respecto a la
cooperación internacional permitirían contar con mayores y mejores herramientas
para la búsqueda de recursos financieros frescos para ejecutar proyectos de oferta
de cooperación, establecer alianzas estratégicas con potenciales donantes y
promocionar las capacidades institucionales del sector público.
Con respecto a las tarjetas del eje político-institucional del sector salud, los
participantes consideran como líneas estratégicas de acción:
Desarrollar acciones que propicien mayor apoyo por parte de las
autoridades institucionales del sector salud en materia de oferta de
cooperación internacional.
Desarrollar acciones que permitan un flujo de información de manera
oportuna y de calidad hacia las autoridades institucionales del Sector Salud
sobre oportunidades que se pueden generar por medio de la oferta de
cooperación técnica.
156
Entre las acciones específicas viables a desarrollar en el marco de las líneas
estratégicas antes identificadas se consideran:
La elaboración y oficialización de una política de cooperación internacional
del sector salud que incluya el componente de oferta de cooperación
técnica.
El diseño y puesta en ejecución de un procedimiento para brindar
información actualizada y oportuna para la toma de decisiones a nivel de
las autoridades del sector sobre la gestión de cooperación internacional, y
en este caso de oferta de cooperación.
4.2.3.3.2. Eje de articulación interinstitucional
En el eje de articulación interinstitucional los participantes del grupo focal
realizado consideraron que desde la línea estratégica de acción establecida para
el sector salud se pueden incorporar acciones específicas dirigidas a mejorar el
nivel de articulación existente entre MIDEPLAN-Cancillería como instancias
rectoras en materia de cooperación internacional y el sector salud.
De las tarjetas del eje de articulación interinstitucional del sector salud se
establecieron como líneas estratégicas de acción:
Articular a las instituciones del Sector Salud en gestión de oferta de
cooperación técnica.
Apoyar una mayor articulación entre MIDEPLAN-Cancillería y las
instituciones del sector salud en materia de oferta de cooperación técnica.
Las acciones específicas viables identificadas por los participantes del grupo
focal que se podrían desarrollar en el marco de las líneas estratégicas antes
identificadas son:
157
Formular una agenda de temas prioritarios en materia de oferta de
cooperación técnica.
Establecer un foro o espacio entre los enlaces de cooperación
internacional de las instituciones del sector salud en el cual se de
seguimiento a la agenda de oferta de cooperación técnica.
Generar compromiso a lo interno de las instituciones del sector salud
para que se utilicen los canales y mecanismos oficiales para gestionar la
oferta de cooperación técnica.
Apoyar a MIDEPLAN en la elaboración de una política nacional de
cooperación internacional, que incluya el componente de oferta de
cooperación técnica.
4.2.3.3.3. Eje de gestión de oferta de cooperación
El eje de gestión de oferta de cooperación técnica se concentra en una línea
estratégica de acción que solo se relaciona directamente con las instituciones del
sector.
La línea estratégica de acción identificada en este eje agrupa varias tarjetas del
sub árbol de medios, como:
Fortalecer la gestión de oferta de cooperación técnica de las instituciones
del sector salud.
Para esta línea estratégica de acción se han tomado las siguientes tarjetas del
sub árbol de medios como acciones específicas:
Implementar un procedimiento de gestión de oferta de cooperación técnica
para el sector salud.
158
Desarrollar instrumentos o herramientas para sistematizar, transferir y
promocionar capacidades institucionales y buenas prácticas del sector
salud a nivel internacional.
4.3. ESTRATEGIA DE OFERTA DE COOPERACIÓN TÉCNICA DEL
SECTOR SALUD
Con base en el debate, análisis y obtención de consensos entre los
participantes del grupo focal, se lograron formular varias líneas estratégicas de
acción y acciones específicas para cada uno de los tres ejes identificados y
consensuados.
El principal insumo para definir esta estrategia ha sido el diagnóstico realizado,
el debate desarrollado por los funcionarios participantes de las instituciones del
sector y la identificación de puntos de consenso sobre la ruta a seguir en materia
de gestión de oferta de cooperación técnica del sector salud de Costa Rica.
159
Cuadro 7 Estrategia de Gestión de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud de Costa Rica
Eje Político-Institucional
Fuente: Elaboración propia.
Problemática Línea Estratégica de Acción Acciones Específicas Fecha
Límite
Responsable Observaciones
1. Bajo nivel de
interés por parte
de las Autoridades
del Sector Salud
en materia de
Oferta de
Cooperación
técnica.
1.1. Desarrollar acciones que
propicien mayor apoyo por
parte de las autoridades
institucionales del sector salud
en materia de oferta de
cooperación internacional.
1.1.1. La elaboración y
oficialización de una política
de cooperación internacional
del sector salud que incluya
el componente de oferta de
cooperación técnica.
Julio
2014
Ministerio de
Salud
(coord)
Instituciones
del sector
(apoyo)
Se solicitará
acompañamient
o y asesoría a
MIDEPLAN y
Cancillería
2. Desinformación
por parte de las
Autoridades del
Sector Salud
sobre
oportunidades de
ofertar
cooperación
2.1. Desarrollar acciones que
permitan un flujo de
información de manera
oportuna y de calidad hacia las
autoridades institucionales del
Sector Salud sobre
oportunidades que se pueden
generar por medio de la oferta
de cooperación técnica.
2.1.1. Diseño y puesta en
ejecución de un
procedimiento para brindar
información actualizada y
oportuna para la toma de
decisiones a las autoridades
del sector sobre gestión de
oferta de cooperación.
Dic
2013
Ministerio de
Salud
(coord)
Instituciones
del sector
(ejecuta)
160
Cuadro 8
Estrategia de Gestión de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud de Costa Rica
Eje de Articulación Interinstitucional
Problemática Línea Estratégica de Acción Acciones Específicas Fecha
Límite
Responsable Observaciones
1. Desarticulación
del Sector Salud
en gestión de
oferta de
cooperación
técnica
1.2. Articular a las instituciones
del Sector Salud en gestión de
oferta de cooperación técnica.
1.2.1. Formular una agenda
de temas prioritarios en
materia de oferta de
cooperación técnica.
Dic
2013
Ministerio de
Salud
(Coord)
Instituciones
del sector
(apoyo)
Solicitar
insumos a las
divisiones
técnicas y
direcciones de
desarrollo
institucional
1.2.2. Establecer un foro o
espacio entre los enlaces de
cooperación internacional de
las instituciones del sector
salud en el cual se de
seguimiento a la agenda de
oferta de cooperación
técnica.
Dic
2013
Ministerio de
Salud
(Coord)
Instituciones
del sector
(apoyo)
161
1.2.3. Generar compromiso a
lo interno de las instituciones
del sector salud para que se
utilicen los canales y
mecanismos oficiales para
gestionar la oferta de
cooperación técnica
Dic
2013
Ministerio de
Salud
(ejecuta)
2. Desarticulación
de MIDEPLAN -
MREC en gestión
de mecanismos
innovadores para
ofertar
capacidades de
instituciones
estatales
2.2. Apoyar una mayor
articulación entre MIDEPLAN-
Cancillería y las instituciones
del sector salud en materia de
oferta de cooperación técnica
2.2.1. Apoyar a MIDEPLAN y
Cancillería en la elaboración
de una política nacional de
cooperación internacional,
que incluya el componente
de oferta de cooperación
técnica.
n.a. Ministerio de
Salud
(ejecuta)
Fuente: Elaboración propia.
162
Cuadro 9
Estrategia de Gestión de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud de Costa Rica
Eje de Gestión de Oferta de Cooperación
Problemática Línea Estratégica de Acción Acciones Específicas Fecha
Límite
Responsable Observaciones
1. Débil gestión de
oferta de
cooperación
técnica de las
instituciones del
sector salud
1.1. Fortalecer la gestión de
oferta de cooperación técnica
de las instituciones del sector
salud.
1.1.1. Implementar un
procedimiento de gestión de
oferta de cooperación técnica
para el sector salud
Dic
2013
Ministerio de
Salud
(Coord)
Instituciones
Sector
(ejecuta)
1.1.2. Desarrollar
instrumentos o herramientas
para sistematizar, transferir y
promocionar capacidades
institucionales y buenas
prácticas del sector salud a
nivel internacional
Julio
2014
Ministerio de
Salud
(Coord)
Instituciones
Sector
(ejecuta)
Fuente: Elaboración propia.
163
Las líneas estratégicas de acción y las acciones específicas identificadas para
cada uno de los ejes político-institucional, articulación interinstitucional y gestión
de oferta de cooperación; integran una propuesta de estrategia de oferta de
cooperación técnica consensuada y validada técnicamente por los encargados o
jefes de las unidades organizativas encargadas de los procesos de cooperación
internacional en las instituciones del sector salud: Ministerio de Salud, CCSS, AyA,
CENCINAI, IAFA, INCIENSA.
Es necesario indicar que esta propuesta de estrategia debe ser validada y
oficializada por las autoridades de las instituciones del sector salud, para lo cual se
encomendaría eventualmente a la Unidad de Asuntos Internacionales del
Ministerio de Salud coordinar a la brevedad posible las gestiones correspondientes
para obtener la oficialización de la misma, con el fin de iniciar su ejecución.
164
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE PROCEDIMIENTO
PARA SELECCIONAR, SISTEMATIZAR
Y COMPARTIR BUENAS PRÁCTICAS
DEL SECTOR SALUD DE COSTA RICA
165
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE PROCEDIMIENTO PARA SELECCIONAR,
SISTEMATIZAR Y COMPARTIR BUENAS PRÁCTICAS DEL
SECTOR SALUD DE COSTA RICA
La Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica diseñada por los enlaces de
cooperación internacional de las instituciones del Sector Salud como insumo parte
de este documento de investigación contiene los elementos de ejes temáticos,
líneas estratégicas de acción y acciones específicas, que tendrían que ser
ejecutadas por las mismas instituciones del sector salud.
En este orden de ideas, en el eje temático de “Gestión de Oferta de
Cooperación” se identificó como una de las líneas estratégicas de acción “1.1.
Fortalecer la gestión de oferta de cooperación técnica de las instituciones del
sector salud”. De esta se formuló la acción específica “1.1.2. Desarrollar
instrumentos o herramientas para sistematizar, transferir y promocionar
capacidades institucionales y buenas prácticas del sector salud a nivel
internacional” (ver cuadro 9).
166
En el marco de esa acción específica “1.1.2. Desarrollar instrumentos o
herramientas para sistematizar, transferir y promocionar capacidades
institucionales y buenas prácticas del sector salud a nivel internacional”, en este
capítulo se realiza una propuesta de procedimiento para seleccionar, sistematizar
y compartir buenas prácticas y capacidades institucionales de las instituciones
integrantes del sector salud.
El procedimiento propuesto en este trabajo de investigación se realizó de
acuerdo con la “Norma 0: ¿Cómo elaborar un procedimiento?,
MS.NI.LI.05.01.02.01”, del Ministerio de Salud.
5.1. PROCEDIMIENTO
5.1.1. Objetivo
En el marco de los esfuerzos que el Ministerio de Salud viene realizando con el
fin de fortalecer la gestión de la oferta de cooperación técnica del sector salud, se
desarrolla este procedimiento que tiene por objetivo seleccionar, sistematizar y
compartir buenas prácticas de las instituciones del sector salud de Costa Rica.
5.1.2. Definición de Productos
5.1.2.1. Producto Final
Se obtendrán como productos finales al ejecutar o correr este procedimiento:
167
Documento de Catálogo de Oferta de Buenas Prácticas del Sector Salud de
Costa Rica.
Buenas prácticas en salud pública compartidas con otros países con
seguimiento
Estrategia de Comunicación de de Catálogo de Oferta de Buenas Prácticas
del Sector Salud de Costa Rica.
5.1.2.2. Productos Intermedios4:
Los productos intermedios son:
Registro de Funcionarios Expertos del Sector Salud de Costa Rica
Criterios de Selección de Buenas Prácticas
Ejes Temáticos y Sub áreas para clasificar buenas prácticas
Evaluación Técnica para Selección de Buenas Prácticas
Currículo del responsable técnico de la experiencia a transferir
Formato de Informe de solicitud de CTPD y Triangulación ejecutada
Informe anual: Estado de las solicitudes y experiencias de sector salud a
transferir
5.1.3. Delimitación de alcance
Con respecto al Ministerio de Salud, como institución encargada de correr el
proceso, abarca al Despacho Ministerial, Unidad de Asuntos Internacionales en
4 Productos Intermedios: Son aquellos generados en distintas etapas del proceso por una o varias actividades y
que son insumo para la obtención del producto final.
168
Salud (UAIS) y Dirección General de Salud. Con respecto a la CCSS y al AyA
tiene por alcance las Presidencias Ejecutivas y sus respectivas Direcciones de
Cooperación Internacional. Con respecto a las instituciones CENCINAI, IAFA e
INCIENSA, el proceso abarca a sus Direcciones Ejecutivas y sus respectivas
Direcciones de Planificación Institucional.
Además, el procedimiento alcanza a los Despachos Ministeriales del Ministerio
de Relaciones Exteriores y Culto y Ministerio de Planificación Nacional y Política
Económica; así como a la Dirección de Cooperación Internacional y Área de
Cooperación Internacional, respectivamente.
5.1.4. Definición de términos
Buena Práctica: Se define como una experiencia sistematizada, documentada
y probada que por comparación con otras, refleja mejores resultados que implican
una transformación positiva a través de la introducción de métodos innovativos,
pautas aconsejables que se adecuan a un determinado parámetro consensuado,
que agregan calidad adicional al desempeño de los distintos procesos de la
gestión pública y que ha arrojado resultados positivos, demostrando su eficacia,
eficiencia y utilidad en un contexto concreto.
Cooperación Técnica entre Países en Desarrollo (CTPD): “el intercambio de
experiencias técnicas, conocimientos, tecnologías y habilidades, entre los países
169
en desarrollo, como apoyo y complemento a sus objetivos de desarrollo nacional”
(MIDEPLAN, 2010b, pp. 11-12).
Cooperación Triangular: “intervienen tres actores: el país donante, el país
solicitante y el país u organismo internacional que provee los recursos para la
movilización. En dicha experiencia, el costo de la misma se sufraga de manera
compartida entre los países participantes. Implica el financiamiento de la acción de
cooperación técnica por una tercera fuente bilateral o multilateral como por
ejemplo: un gobierno, una agencia internacional de cooperación, un organismo
multilateral, un organismo no gubernamental, una fundación u otro que con sus
aportes financieros y/o logísticos posibilita el intercambio del recurso humano para
ofrecer o asimilar las experiencias, técnicas o tecnologías brindadas o
demandadas entre los países” (MIDEPLAN, 2010b, p.13).
Transferencia de Buenas Prácticas: Se define como “un proceso estructurado y
sistematizado de aprendizaje que implica un intercambio de conocimiento, know-
how, experiencias, y habilidades entre instituciones, organizaciones, comunidades
y personas que enfrentan problemas y situaciones similares”.
5.1.5. Referencias
Constitución Política de Costa Rica, 07 de noviembre de 1949: artículo 140.
Decreto Nº 34510-S. Reglamento Orgánico del Ministerio de Salud, 2 de
junio de 2008.
170
Decreto Nº 35056-PLAN-RE. Reglamento al Artículo 11 de la Ley de
Planificación Nacional Nº 5525.
Decreto Nº 35777-PLAN-RE. Reforma al Decreto Ejecutivo 35056-PLAN-
RE. 1° de marzo de 2010.
Ley de Planificación Nacional, Ley Nº 5525 del 2 de mayo de 1974.
5.1.6. Identificar responsables
Cuadro 10
Identificación de Responsables del Procedimiento
Código Actividad Nivel de gestión
Unidad Organizativa Responsable
5.1.7.1. Consultar al Ministro/a sobre la actualización el documento “Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica”
Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
5.1.7.2. Comunicar el inicio del proceso de actualización del documento “Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica” a las instituciones rectoras en materia de cooperación internacional del Estado costarricense
Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud Despacho Ministerial
5.1.7.3. Elaborar y revisar los lineamientos, instrumentos y formularios necesarios para actualizar el documento “Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica”
Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
5.1.7.4. Validar técnicamente los lineamientos, instrumentos y formularios con los enlaces de cooperación internacional de las instituciones del sector salud
Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
5.1.7.5. Realizar taller de revisión y validación técnica de lineamientos, instrumentos y formularios
Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
5.1.7.6. Validar ante la Dirección General de Salud y el Despacho Ministerial los lineamientos, instrumentos y formularios
Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud Dirección General de Salud Despacho Ministerial
5.1.7.7. Identificar posibles buenas prácticas en las instituciones del sector salud
Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
171
5.1.7.8. Sistematizar y editar la información recopilada sobre las posibles buenas prácticas
Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
5.1.7.9. Seleccionar las experiencias que integrarán el documento “Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica”
Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud Dirección General de Salud
5.1.7.10. Aprobar, validar y oficializar el Catálogo de
Buenas Prácticas en Salud Pública
Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud Dirección General de Salud Despacho Ministerial
5.1.7.11. Remitir el documento de “Catálogo de Buenas Prácticas del sector salud de Costa Rica” al Comité Técnico Nacional de la CTPD y la Triangulación.
Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud Despacho Ministerial
5.1.7.12. Comunicar el documento “Catálogo de buenas prácticas del Sector Salud de Costa Rica”
Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud Despacho Ministerial
5.1.7.13. Gestionar las solicitudes de proyectos de cooperación técnica entre países en desarrollo y de triangulación.
Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud Despacho Ministerial
5.1.7.14. Gestionar la designación de responsable técnico de la propuesta de proyecto de cooperación técnica.
Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
5.1.7.15. Coordinar la ejecución del proyecto de cooperación técnica
Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
5.1.7.16. Solicitar el envío del informe final del proyecto de cooperación técnica
Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
5.1.7.17. Dar seguimiento a las solicitudes por ejecutar Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
5.1.7.18. Emitir informes Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
5.1.7.19. Realizar la autoevaluación del proceso Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
5.1.7.20. Implementar oportunidades de mejora Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
172
5.1.7.21. Gestionar auditoría específica Nivel Central
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
Fuente: Elaboración propia.
5.1.7. Elaboración del procedimiento
5.1.7.1. Consultar al Ministro/a sobre la actualización el documento “Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica”
La Unidad de Asuntos Internaciones en Salud (UAIS) debe realizar la
actualización del documento “Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de
Costa Rica”, por medio de la identificación, selección y sistematización de buenas
prácticas de las instituciones del sector salud: Ministerio de Salud (MS), Caja
Costarricense de Seguro Social (CCSS), Instituto Costarricense de Acueductos y
Alcantarillados (AyA), Instituto sobre Alcoholismo y Farmacodependencia (IAFA),
Dirección Nacional de Nutrición y Desarrollo Integral (CENCINAI) e Instituto
Costarricense de Investigación y Enseñanza en Nutrición y Salud (INCIENSA).
Para ejecutar la actualización del documento “Catálogo de Buenas Prácticas
del Sector Salud de Costa Rica”, la Unidad de Asuntos Internaciones en Salud
debe solicitar mediante la plantilla del Anexo 1: oficio UAIS N°1, autorización al
Ministro/a de Salud para iniciar el proceso de actualización de dicho documento.
173
5.1.7.2. Comunicar el inicio del proceso de actualización del documento “Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica” a las instituciones rectoras en materia de cooperación internacional del Estado costarricense.
La Unidad de Asuntos Internaciones en Salud debe comunicar y solicitar
acompañamiento sobre el inicio del proceso de actualización del documento
“Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica” al Ministerio de
Relaciones Exteriores y Culto y al Ministerio de Planificación Nacional y Política
Económica por medio del envío de la plantilla del anexo 2: Oficio DM N°1.
5.1.7.3. Elaborar y revisar los lineamientos, instrumentos y formularios necesarios para actualizar el documento “Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica”.
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe elaborar los lineamientos,
instrumentos y formularios necesarios para recabar la información sobre posibles
buenas prácticas identificadas en las instituciones del sector salud.
Además, la Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe basarse en los
lineamientos, instrumentos y formularios establecidos por el Ministerio de
Relaciones Exteriores y Culto y el Ministerio de Planificación Nacional y Política
Económica, para plasmar las solicitudes de cooperación técnica presentadas por
otros países al sector salud de Costa Rica.
174
5.1.7.4. Validar técnicamente los lineamientos, instrumentos y formularios con los enlaces de cooperación internacional de las instituciones del sector salud.
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe validar técnicamente los
lineamientos, instrumentos y formularios elaborados para la actualización del
documento “Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica”.
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud convocará a un taller de
revisión y validación técnica de lineamientos, instrumentos y formularios a los
enlaces de cooperación internacional designados por las autoridades de las
instituciones: Ministerio de Salud, Caja Costarricense de Seguro Social, Instituto
Costarricense de Acueductos y Alcantarillados, Dirección Nacional de Nutrición y
Desarrollo Infantil, Instituto sobre Alcoholismo y Farmacodependencia e Instituto
Costarricense de Investigación y Enseñanza en Nutrición y Salud. Para tal fin la
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe utilizar la plantilla del Anexo 3:
Oficio DM N°2.
5.1.7.5. Realizar taller de revisión y validación técnica de lineamientos, instrumentos y formularios
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe coordinar y dirigir el taller,
para lo cual debe realizar una exposición detallada que abarque los objetivos,
elementos, resultados y productos a alcanzar al finalizar el taller. Asimismo, debe
exponer el procedimiento suministrando a los enlaces de cooperación
175
internacional participantes insumos como los instructivos, formularios e
instrumentos.
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe revisar y actualizar, con
base en las observaciones y sugerencias realizadas por los enlaces de
cooperación internacional de las instituciones del sector salud, las plantillas de los
anexos 6, 7, 8, 9, 10, 11 y 15.
5.1.7.6. Validar ante la Dirección General de Salud y el Despacho Ministerial los lineamientos, instrumentos y formularios.
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud, posterior a la incorporación de
las observaciones o cambios en los formularios, instrumentos y lineamientos,
acogidos por consenso en el taller con los enlaces de cooperación internacional
del sector salud; debe presentar mediante plantilla del Anexo 4: Oficio UAIS N°2,
los lineamientos, instrumentos y formularios incluidos en las plantillas de los
anexos 6, 7, 8, 9, 10, 11 y 15 ante la Dirección General de Salud, para que sean
validados por dicha Dirección, En caso que sea necesario la incorporación de
modificaciones y ajustes a los documentos, estas deben ser incorporadas por la
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud. Una vez que se que cuente con el
visto bueno por parte de la Dirección General de Salud, los documentos se deben
presentar ante el Consejo de Gestión Institucional para su aprobación.
Posteriormente, los documentos se deben presentar ante el Despacho
Ministerial para su validación mediante plantilla de Anexo 5: Oficio UAIS N°3.
176
5.1.7.7. Identificar posibles buenas prácticas en las instituciones del sector salud.
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe identificar prácticas en las
instituciones Ministerio de Salud, Caja Costarricense de Seguro Social, Instituto
Costarricense de Acueductos y Alcantarillados, Dirección Nacional de Nutrición y
Desarrollo Infantil, Instituto sobre Alcoholismo y Farmacodependencia e Instituto
Costarricense de Investigación y Enseñanza en Nutrición y Salud, que han
demostrado ser exitosas, y que se podrán constituir en buenas prácticas
transferibles a otros países. Para tales fines, la Unidad de Asuntos Internacionales
en Salud debe realizar sesiones de trabajo con autoridades y directores de los tres
niveles de gestión del Ministerio de Salud y del Sector Salud, en las cuales se
utilizará el formulario incluido en el Anexo 6: Formulario para la identificación de
buenas prácticas del sector salud de Costa Rica.
Además de la identificación de buenas prácticas en salud pública, la Unidad de
Asuntos Internacionales en Salud, utilizando la plantilla del Anexo 7: Formulario
para recopilar información de experto, hará un levantamiento de la información de
los funcionarios expertos en el tema. A partir de la información recopilada, la
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe elaborar una base de datos en
la que se registre la información de los expertos en los temas identificados
basándose en la plantilla del Anexo 8: Registro de Funcionarios Expertos del
Sector Salud de Costa Rica
177
5.1.7.8. Sistematizar y editar la información recopilada sobre las posibles buenas prácticas
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe sistematizar y editar la
información recopilada de cada experiencia de las instituciones del sector salud
haciendo uso de la plantilla del Anexo 6.
Asimismo, la Unidad de Asuntos Internacionales en Salud a partir de la revisión
realizada de previo, debe coordinar con las instancias que facilitaron la
información para que éstas realicen los ajustes y correcciones cuando
corresponda, a partir de lo señalado en la plantilla del Anexo 9: Boleta para
solicitar información complementaria sobre buenas prácticas de las instituciones
del sector salud.
5.1.7.9. Seleccionar las experiencias que integrarán el documento “Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica”.
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe remitir a la Dirección
General de Salud las experiencias aportadas por las instituciones del sector salud
que hayan cumplimentado lo solicitado en los Anexos 6 y 7.
Lo anterior con el fin de que la Dirección General de Salud, mediante la
plantilla del Anexo 10: Criterios de Selección de Buenas Prácticas, y Anexo 15:
Ejes Temáticos y Sub áreas para clasificar buenas prácticas, emita su criterio
experto cumplimentando la plantilla del Anexo 11: Evaluación Técnica para
178
Selección de Buenas Prácticas. La Dirección General de Salud debe remitir a la
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud la plantilla del Anexo 11 con las
evaluaciones, resultados obtenidos y aval para las experiencias que fueron
consideradas como buenas prácticas de las instituciones del sector salud.
5.1.7.10. Aprobar, validar y oficializar el Catálogo de Buenas Prácticas en Salud Pública.
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe incorporar las
experiencias que fueron seleccionadas por la Dirección General de Salud o
actualizar las mismas, en el documento Catálogo de Buenas Prácticas del sector
salud de Costa Rica.
Posteriormente, la Unidad de Asuntos Internacionales en Salud, mediante la
plantilla del Anexo 12: Oficio UAIS N° 4, debe remitir a la Dirección General de
Salud el documento Catálogo de Buenas Prácticas del sector salud de Costa Rica
para visto bueno. En caso que sea necesaria la incorporación de ajustes y
modificaciones, estos deben ser incorporados por la Unidad de Asuntos
Internacionales en Salud.
Una vez que se cuenta con el visto bueno de la Dirección General de Salud, el
documento de Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica debe
ser presentado ante el Consejo de Gestión Institucional para su aprobación.
179
Para la validación y oficialización , la Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
debe enviar el documento Catálogo de Buenas Prácticas del sector salud de Costa
Rica al Despacho Ministerial utilizando la plantilla del Anexo 13: Oficio UAIS N° 5.
5.1.7.11. Remitir el documento de “Catálogo de Buenas Prácticas del sector salud de Costa Rica” al Comité Técnico Nacional de la CTPD y la Triangulación.
Mediante la plantilla de Anexo 14: Oficio DM N° 4, la Unidad de Asuntos
Internacionales en Salud debe sugerir al Despacho Ministerial remitir el documento
“Catálogo de Buenas Prácticas del sector salud de Costa Rica” para su
oficialización correspondiente ante el Comité Técnico Nacional de la CTPD y la
Triangulación, el cual es integrado por el Ministerio de Relaciones Exteriores y
Culto y el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica. Asimismo,
para la incorporación de las buenas prácticas del sector salud en el registro
temático del Comité Técnico Nacional de la CTPD y la Triangulación.
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud, mediante el oficio DM N°4,
debe solicitar un espacio a la brevedad posible en el Comité Técnico Nacional de
la CTPD y la triangulación, con el fin de exponer los principales elementos,
alcances y resultados esperados de la divulgación e implementación del
documento “Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica”.
180
5.1.7.12. Comunicar el documento “Catálogo de buenas prácticas del Sector Salud de Costa Rica”.
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud, en coordinación con el
Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto, debe comunicar el documento
actualizado de “Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica”
ante los actores de interés internacionales como: las representaciones
diplomáticas acreditadas en Costa Rica, las agencias de cooperación internacional
destacadas en el país, representaciones de organizaciones intergubernamentales
en Costa Rica relacionadas con el sector salud.
Además, la Unidad de Asuntos Internaciones en Salud debe solicitar al
Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto difundir el documento actualizado de
“Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica” por medio de las
representaciones diplomáticas de Costa Rica en el extranjero. Para esto la Unidad
de Asuntos Internacionales en Salud remitirá plantilla del Anexo 16: Oficio DM N°5
al Despacho Ministerial solicitando el envío del documento actualizado de
“Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica” al Ministerio de
Relaciones Exteriores y Culto para los efectos correspondientes.
Asimismo, la Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe ejecutar una
estrategia de comunicación del documento actualizado “Catálogo de Buenas
Prácticas del Sector Salud de Costa Rica”.
181
Para realizar lo antes mencionado, debe diseñar, planificar y ejecutar dicha
estrategia tomando en cuenta la normativa interna del Ministerio de Salud y el
marco jurídico de cooperación internacional de Costa Rica. Además, debe solicitar
acompañamiento y asesoría a la Dirección de Mercadotécnica de la Salud y
Unidad de Mercadotecnia Institucional del Ministerio de Salud y debe tomar como
referencia la plantilla del Anexo 17: Planificación de la estrategia de comunicación
de buenas prácticas del sector salud de Costa Rica.
5.1.7.13. Gestionar las solicitudes de proyectos de cooperación técnica entre países en desarrollo y de triangulación.
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe recibir las solicitudes de
cooperación técnica entre países en desarrollo y de triangulación que son
remitidas por el Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto. La Unidad de Asuntos
Internacionales en Salud debe asignar un código a cada solicitud recibida según
su fecha de ingreso, utilizando la plantilla del Anexo 18: Boleta para la recepción
de solicitudes de proyectos de CTPD y Triangulación.
El código debe asignarse a todas las solicitudes que fueron recibidos por la
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud, y su estructura debe comprenderse
de 3 series de números distintos separados uno de otro por un guión (-), así como
de las letras: BP, las cuales representan las palabras Buenas Prácticas.
182
Cuadro 11
Asignación de Código a Solicitudes de Transferencia de Buenas Prácticas del
Sector Salud
BP 001 01 10
Últimos dos dígitos del año en que ingresó la solicitud
Mes del año en que ingresó la solicitud
Consecutivo de ingreso de la solicitud
Buenas Prácticas Fuente: (Ministerio de Salud, 2007)
De esta manera, el código para el primer proyecto, que sería recibido en el año
2013, debe tener el siguiente código: BP-001-01-13.
Posteriormente, la Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe revisar el
contenido de las solicitudes que son presentadas ante el Ministerio de Salud. En
caso que sea necesario ajustar y obtener más información acerca de las
solicitudes recibidas, la Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe solicitar
la realización de esos ajustes ante la institución que presenta la solicitud, haciendo
uso de la plantilla del Anexo 19: Boleta para incorporar observaciones a solicitudes
de proyectos de CTPD y Triangulación.
En caso que se identifiquen propuestas que no se enmarquen dentro de los
temas definidos en el documento “Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud
de Costa Rica”, las solicitudes se deben rechazar y archivar en la Unidad de
Asuntos Internacionales en Salud, y se debe enviar un oficio, a partir de la plantilla
del Anexo 20: oficio DM N° 6, en que se rechaza la solicitud por no pertenecer a
183
los temas incluidos en el documento Catálogo de Buenas Prácticas del Sector
Salud de Costa Rica, al jerarca de la institución solicitante, en el cual se explican
las razones por las cuales se rechaza la solicitud.
El envío de las boletas especificadas en el anexo 18, se debe realizar de
manera electrónica, ya sea por correo electrónico o vía fax. Las observaciones
indicadas en esta boleta deben ser valoradas e incorporadas en su totalidad a la
solicitud presentada. Para esto, se debe enviar vía correo electrónico el formulario
para la presentación de solicitudes a las direcciones
[email protected] y [email protected]
Una vez que se cuente con las solicitudes definitivas, la Unidad de Asuntos
Internacionales en Salud debe hacer de conocimiento de las autoridades
ministeriales las solicitudes recibidas, a fin de obtener su validación.
En caso de contar con la validación del Despacho Ministerial, se debe enviar la
solicitud recibida a la instancia técnica correspondiente en el Ministerio de Salud o
a la institución responsable de la experiencia a transferir, la cual debe aparecer en
el documento Catálogo de Buenas Prácticas del sector salud de Costa Rica. Lo
anterior, por medio de la plantilla del Anexo 21: Oficio DM N° 7.
Posteriormente, la Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe realizar
las coordinaciones respectivas a nivel técnico con los contactos identificados en el
184
documento Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica y en el
registro de expertos del sector salud.
En el caso de las solicitudes de cooperación técnica entre países en desarrollo
y de triangulación que sean remitidas directamente al Ministerio de Salud por parte
del país interesado, estas deben ser canalizadas directamente a través de la
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud de acuerdo con lo establecido en la
platilla en el Anexo 22: Formulario para la solicitud de CTPD y Triangulación, el
cual es el formulario oficial para plantear solicitudes de CTPD y triangulación
establecido por el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica.
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe remitir el formulario del
Anexo 22 haciendo uso de la plantilla del Anexo 23: Oficio DM N° 8 al Ministerio
de Planificación Nacional y Política Económica, con el propósito de que se realicen
las gestiones para validar, oficializar y ejecutar la propuesta de proyecto de
cooperación técnica.
5.1.7.14. Gestionar la designación de responsable técnico de la propuesta de proyecto de cooperación técnica.
Los responsables técnicos deben ser designados por la instancia responsable
de la buena práctica a transferir, de acuerdo con la solicitud que ha sido aprobada
por dicha instancia. La institución correspondiente debe comunicar a la Unidad de
Asuntos Internacionales en Salud dicha designación, para ello, se debe utilizar la
185
plantilla del Anexo 24: Currículo del responsable técnico de la experiencia a
transferir.
5.1.7.15. Coordinar la ejecución del proyecto de cooperación técnica
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe coordinar con las
instancias correspondientes, sean nacionales y/o internacionales, la ejecución del
proyecto de cooperación técnica, mediante el seguimiento del Formulario para
solicitud de CTPD y triangulación que aparece en el Anexo 22.
Asimismo, la Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe establecer
comunicación directa y fluida con la entidad contraparte del proyecto de
cooperación técnica.
5.1.7.16. Solicitar el envío del informe final del proyecto de cooperación técnica.
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe solicitar la realización y
envío del informe final del proyecto de cooperación técnica ejecutado, a la
institución contraparte del proyecto y al responsable técnico de la misma en la
institución del sector salud de Costa Rica. Para tales fines, se debe utilizar la
plantilla del Anexo 25: Formato de Informe de solicitud de CTPD y Triangulación
ejecutada. Este formato corresponde al formato oficial establecido para tales fines
por el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica.
186
5.1.7.17. Dar seguimiento a las solicitudes por ejecutar
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe dar seguimiento a las
solicitudes que se ejecutarán. Para esto, la Unidad de Asuntos Internacionales en
Salud custodia un expediente actualizado para cada una de las solicitudes, así
como una base datos con la información básica de todas las experiencias en sus
diferentes fases del ciclo de vida del proyecto.
5.1.7.18. Emitir informes
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe elaborar un informe anual
sobre el estado de las experiencias a transferir contenidas en el Catálogo de
Buenas Prácticas en Salud Pública. El informe anual, el cual debe ser elaborado a
partir de la plantilla del Anexo 26: Informe anual: Estado de las solicitudes y
experiencias de sector salud a transferir, se debe presentar ante el Consejo de
Gestión Institucional y debe ser enviado al Despacho Ministerial para su
conocimiento y fines respectivos.
5.1.7.19. Realizar la autoevaluación del proceso
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe realizar una evaluación
participativa del trabajo desarrollado. Para esto, debe recabar la información
necesaria para calcular los indicadores definidos en los manuales de
procedimientos. Posteriormente, debe medir el impacto, gestión y riesgo en el
187
desarrollo del proceso y se determina la brecha con respecto a las metas
establecidas.
Esta información debe ser enviada al proceso MS.NI.LI.06 Gestión de Control
Interno, donde se tomarán las medidas respectivas. De ser necesario se llamará a
rendición de cuentas.
Paralelamente y de manera participativa, se debe realizar la determinación de
oportunidades de mejora por parte de la Unidad de Asuntos Internacionales en
Salud, donde los responsables determinan mejores formas de ejecutar los pasos
simultáneamente a partir de la aplicación del proceso, o si existió negligencia en
alguno de los pasos del proceso, afectando el resultado final.
5.1.7.20. Implementar oportunidades de mejora
La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud debe analizar y priorizar las
oportunidades de mejora identificadas en la autoevaluación. Posteriormente, debe
proceder a implementar aquellas oportunidades que:
- No afecten el desempeño de otra unidad.
- Se puedan implementar inmediatamente sin comprometer recursos
humanos, financieros o de otra índole.
- No se requiera invertir en esperar para el cambio: implementación en el
transcurso de un mes.
188
- No afectan la cantidad de recursos requeridos para ejecutar el proceso o
no afecta el balance por partida de los recursos disponibles por mes.
- Se pueden implementar con la tecnología disponible.
- Agreguen valor al producto que se obtiene del proceso.
- No impliquen el atraso o suspensión de actividades críticas
programadas que afecten la calidad del producto o el cumplimiento de
metas de impacto.
Las oportunidades de mejora que no cumplen con los criterios anteriores
deben ser enviadas al proceso MS.NI.LI.06 Gestión de Control Interno para que se
tomen las acciones respectivas.
5.1.7.21. Gestionar auditoría específica
Dependiendo de la naturaleza del proceso, según los resultados de la
autoevaluación o por acatamiento de políticas o directrices definidas por los
jerarcas de la institución, el responsable del proceso debe realizar una auditoría
específica sobre las unidades organizativas que deben seguir disposiciones
relacionadas con el proceso. Esta debe ser desarrollada mediante una
comparación de lo que se hace contra una norma específica. Los resultados de
esta auditoría son enviados al proceso MS.NI.LI.06 Gestión de Control Interno
para que se tomen las medidas respectivas.
189
5.1.8. Indicadores de gestión e impacto
Indicadores de gestión
- Porcentaje de experiencias a transferir incluidas en el Catálogo de Buenas
Prácticas en Salud.
Total de experiencias a transferir incluidas en el
Catálogo de Buenas Prácticas en Salud X 100
Total de experiencias identificadas
- Porcentaje de solicitudes con respuesta en tiempo
Total de solicitudes con respuesta oportuna X 100
Total de solicitudes recibidas
Indicadores de impacto
- Porcentaje de solicitudes ejecutadas.
Total de solicitudes ejecutadas X 100
Total de solicitudes recibidas
190
5.1.9. Diagrama de flujo
Figura 8
Diagrama de Flujo de Proceso de Nivel 0
Código M.S.NI.LI XXXXXXXX
Unidad
organizativa
Elaborado por
Versión 1
Fecha
elaboración
Hoja 1 de 4
Código Descripción UAIS DGSDespacho
Ministerial
Flujo
Información
Detalle Flujo de
Información
5.1.7.1.
Consultar al Ministro/a sobre la
actualización el documento “Catálogo
de Buenas Prácticas del Sector Salud de
Costa Rica”
Anexo 1: oficio
UAIS N°1
5.1.7.2.
Comunicar el inicio del proceso de
actualización del documento “Catálogo
de Buenas Prácticas del Sector Salud de
Costa Rica” a las instituciones rectoras
en materia de cooperación
internacional del Estado costarricense
anexo 2: Oficio
DM N°1
5.1.7.3.
Elaborar y revisar los lineamientos,
instrumentos y formularios necesarios
para actualizar el documento “Catálogo
de Buenas Prácticas del Sector Salud de
Costa Rica”
5.1.7.4.
Validar técnicamente los lineamientos,
instrumentos y formularios con los
enlaces de cooperación internacional
de las instituciones del sector salud.
Anexo 3: Oficio
DM N°2
5.1.7.5.
Realizar taller de revisión y validación
técnica de lineamientos, instrumentos
y formularios
Anexo 6
Anexo 7
Anexo 8
Anexo 9
Anexo 10
Anexo 11
Anexo 15
Actividad
Unidad de Asuntos Internacionales
en Salud
Unidad Organizativa
Diagrama de Flujo
Proceso de nivel 1:
Selección, Sistematización y Transferencia de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica
INICIO
1
191
Código M.S.NI.LI XXXXXXXX
Unidad
organizativa
Elaborado por
Versión 1
Fecha
elaboración
Hoja 2 de 4
Código Descripción UAIS DGSDespacho
Ministerial
Flujo
Información
Detalle Flujo de
Información
5.1.7.6.
Validar ante la Dirección General de
Salud y el Despacho Ministerial los
lineamientos, instrumentos y
formularios.
Anexo 4: Oficio
UAIS N°2
Anexo 5: Oficio
UAIS N°3
Anexo 6
Anexo 7
Anexo 8
Anexo 9
Anexo 10
Anexo 11
Anexo 15
¿Se deben realizar cambios a los
lineamientos, instrumentos y
formularios?
no si
5.1.7.7.
Identificar posibles buenas prácticas en
las instituciones del sector salud. Anexo 6
Anexo 7
Anexo 8
5.1.7.8.
Sistematizar y editar la información
recopilada sobre las posibles buenas
prácticas
Anexo 6
Anexo 7
Anexo 9
¿Se deben realizar ajustes y
correcciones a la información
consignada en los anexos 6 y 7?
no si
Diagrama de Flujo
Proceso de nivel 1:
Selección, Sistematización y Transferencia de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica
Unidad de Asuntos Internacionales
en Salud
Actividad Unidad Organizativa
2
2
192
Código M.S.NI.LI XXXXXXXX
Unidad
organizativa
Elaborado por
Versión 1
Fecha
elaboración
Hoja 3 de 4
Código Descripción UAIS DGSDespacho
Ministerial
Flujo
Información
Detalle Flujo de
Información
5.1.7.9.
Seleccionar las experiencias que
integrarán el documento “Catálogo de
Buenas Prácticas del Sector Salud de
Costa Rica”
Anexo 6
Anexo 7
Anexo 10
Anexo 11
5.1.7.10.Aprobar, validar y oficializar el Catálogo
de Buenas Prácticas en Salud Pública
Anexo 12
Anexo 13
¿el documento Catálogo de Buenas
Prácticas del Sector Salud cuenta con
visto bueno de la DGS y aval del
Despacho Ministerial?
si no
5.1.7.11
Remitir el documento de “Catálogo de
Buenas Prácticas del sector salud de
Costa Rica” al Comité Técnico Nacional
de la CTPD y la Triangulación.
Anexo 14
Catálogo
5.1.7.12
Comunicar el documento “Catálogo de
buenas prácticas del Sector Salud de
Costa Rica”
Anexo 16
Anexo 17
Catálogo
5.1.7.13
Gestionar las solicitudes de proyectos
de cooperación técnica entre países en
desarrollo y de triangulación.
Anexo 18
Anexo 19
Anexo 20
Anexo 21¿la solicitud de cooperación se
encuentra enmarcada en los temas del
Catálogo de buenas prácticas del sector
salud?
si no
Diagrama de Flujo
Proceso de nivel 1:
Selección, Sistematización y Transferencia de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica
Unidad de Asuntos Internacionales
en Salud
Actividad Unidad Organizativa
3
3
193
Código M.S.NI.LI XXXXXXXX
Unidad
organizativa
Elaborado por
Versión 1
Fecha
elaboración
Hoja 4 de 4
Código Descripción UAIS DGSDespacho
Ministerial
Flujo
Información
Detalle Flujo de
Información
5.1.7.14
Gestionar la designación de
responsable técnico de la propuesta de
proyecto de cooperación técnica.
Anexo 24
5.1.7.15 Coordinar la ejecución del proyecto de
cooperación técnicaAnexo 22
5.1.7.16Solicitar el envío del informe final del
proyecto de cooperación técnica.Anexo 25
5.1.7.17Dar seguimiento a las solicitudes por
ejecutar
5.1.7.18. Emitir informes Anexo 26
5.1.7.19. Realizar la autoevaluación del proceso
MS.NI.LI.06
Gestión de
Control Interno
5.1.7.20 Implementar oportunidades de mejora
5.1.7.21 Gestionar auditoría específica
MS.NI.LI.06
Gestión de
Control Interno
INICIO
Diagrama de Flujo
Proceso de nivel 1:
Selección, Sistematización y Transferencia de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica
Unidad de Asuntos Internacionales
en Salud
Actividad Unidad Organizativa
Fin
4
Fuente: Elaboración propia.
194
5.1.10. Anexos
5.1.10.1. Anexo 1:
Oficio UAIS N°1
UAIS-consecutivo-año
Día/Mes/año
Doctor/a
(Nombre del ministro o ministra)
Su Despacho
Estimado/a señor/a Ministro/a
Reciba un cordial saludo. Me dirijo a usted en referencia al componente de gestión
de oferta de cooperación técnica del sector salud y a la Estrategia de Oferta de
Cooperación Técnica del Sector Salud de Costa Rica.
Al respecto, como parte del citado componente y Estrategia, se contempla la línea
estratégica de acción del eje de gestión de oferta de cooperación técnica “1.1.
Fortalecer la gestión de oferta de cooperación técnica de las instituciones del
sector salud”.
Con base en lo anterior, me permito muy atentamente, señor(a) Ministro(a),
consultar a su estimable persona, el inicio del proceso de actualización del
documento “Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica”, con el
fin de comunicar las capacidades institucionales del sector salud y explorar
opciones de cooperación sur-sur y triangular, con países de la región
centroamericana, suramericana y del Caribe.
Sin otro particular, se despide de usted atentamente,
195
(Nombre completo de la persona en la jefatura)
Jefe, Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
CC:
(Se colocan nombres/cargos/jefaturas/Dirección/Institución)
196
5.1.10.2. Anexo 2:
Oficio DM N°1
DM/consecutivo/año
Día/Mes/Año
Señor(a)
Nombre completo
Ministro(a) de Planificación Nacional y Política Económica
Su Despacho
Señor(a)
Nombre completo
Ministro(a) de Relaciones Exteriores y Culto
Su Despacho
Estimado señor(a) Ministro(a)
Hago referencia al proceso de gestión y estrategia de oferta de cooperación
técnica del sector salud, el cual es liderado por este Ministerio de Salud y apoyado
por las demás instituciones del sector.
Al respecto, me permito comunicar a usted que de acuerdo a las líneas
estratégicas de acción consensuadas entre todas las instituciones del sector, se
contempla la conformación y actualización del documento “Catálogo de Buenas
Prácticas del Sector Salud de Costa Rica”, con el fin de comunicar y ofertar
capacidades institucionales a otros países en desarrollo, y a la vez buscar alianzas
estratégicas con los países donantes permitiendo así la consecución de recursos
frescos de cooperación internacional para el sector salud.
197
Con base en lo anterior, solicito a usted señor (a) Ministro(a) muy atentamente,
interponer sus buenos oficios con el fin de que la Dirección/Área de Cooperación
Internacional de su Representada pueda dar seguimiento y asesoría durante la
conformación y actualización del documento “Catálogo de Buenas Prácticas del
Sector Salud de Costa Rica”.
Para tal efecto, remito a usted, el cronograma de actividades propuesto para
desarrollar este proceso.
Sin otro particular se despide de usted muy atentamente,
(Nombre completo)
Ministro(a) de Salud
Anexo
CC.
Dirección General de Salud
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud (UAIS)
198
5.1.10.3. Anexo 3:
Oficio DM N° 2
DM/consecutivo/año
Día/Mes/Año
Señor (a)
Nombre completo
Cargo
Institución del sector salud
Estimado (a) señor (a):
Tengo el agrado de dirigirme a usted en relación a la conformación y actualización
del documento “Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica”,
como parte de la línea de acción estratégica, “1.1. Fortalecer la gestión de oferta
de cooperación técnica de las instituciones del sector salud”, del eje gestión de
oferta de cooperación técnica de la Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica
del Sector Salud, la cual ha sido formulada, validada y oficializada por todas las
instituciones del sector salud.
Al respecto, la Unidad de Asuntos Internacionales en Salud (UAIS) se encuentra
coordinando la realización de un taller con todos los enlaces de cooperación
internacional del sector salud con el fin de revisar y validar técnicamente todos los
formularios, instructivos e instrumentos que servirán de insumo para la
conformación de dicho Catálogo. Dicho taller tendrá lugar los días/mes/año,
(horas), en las instalaciones del xxxxxxxxxx. Se adjunto programa del evento y
todos los instructivos, formularios e instrumentos que serán revisados y validados
en dicho taller.
199
Con base en lo anterior, solicito a usted muy atentamente, indicar con fecha límite
xxxxxxxxx, a la Unidad de Asuntos Internacionales en Salud, los datos del
funcionario que participará en dicho Taller por parte de esa Institución a su digno
cargo.
Sin otro particular al respecto, se despide de usted,
(Nombre completo)
Ministro(a) de Salud
Anexo
CC.
Dirección General de Salud
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud (UAIS)
200
5.1.10.4. Anexo 4:
Oficio UAIS N°2
UAIS/consecutivo/año
Día/Mes/Año
Dr (a).
Nombre Completo
Director(a)
Director (a) General de Salud
Estimado (a) Doctor(a):
Reciba un cordial saludo. En seguimiento a la revisión y validación de los
instructivos, instrumentos y formularios para la conformación del documento
“Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica”, remito a usted
para su consideración y visto bueno, los siguientes instrumentos actualizados y
validados por los enlaces de cooperación internacional de las instituciones del
sector salud durante el Taller realizado los días xxxxxx:
Formulario para la identificación de buenas prácticas del sector salud de
Costa Rica.
Formulario para recopilar información de experto
Registro de Funcionarios Expertos del Sector Salud de Costa Rica
Boleta para solicitar información complementaria sobre buenas prácticas de
las instituciones del sector salud.
Criterios de Selección de Buenas Prácticas
Ejes Temáticos y Sub áreas para clasificar buenas prácticas
Evaluación Técnica para Selección de Buenas Prácticas
201
Cabe destacar que, en el momento que la Dirección General de Salud otorgue su
visto bueno para estos instrumentos, esta Unidad remitirá los mismos al Despacho
Ministerial para su correspondiente aval.
Sin otro particular, se despide de usted,
Nombre completo
Jefe
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
Anexo
CC.
Despacho Ministerial
202
5.1.10.5. Anexo 5:
Oficio UAIS N°3
UAIS/consecutivo/año
Día/Mes/Año
Dr (a).
Nombre Completo
Ministro (a) de Salud
Estimado (a) Doctor(a):
Reciba un cordial saludo. En seguimiento al oficio DGS/consecutivo/año, con
fecha día/mes/año, mediante el cual da visto bueno a la utilización de los
instructivos, instrumentos y formularios para la sistematización de información
para conformar el documento “Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de
Costa Rica”, remito a usted para su consideración, aval y oficialización dichos
instrumentos actualizados y validados:
Formulario para la identificación de buenas prácticas del sector salud de
Costa Rica.
Formulario para recopilar información de experto
Registro de Funcionarios Expertos del Sector Salud de Costa Rica
Boleta para solicitar información complementaria sobre buenas prácticas de
las instituciones del sector salud.
Criterios de Selección de Buenas Prácticas
Ejes Temáticos y Sub áreas para clasificar buenas prácticas
Evaluación Técnica para Selección de Buenas Prácticas
203
Sin otro particular, se despide de usted,
Nombre completo
Jefe
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
Anexo
CC.
Dirección General de Salud
204
5.1.10.6. Anexo 6:
Formulario para la identificación de buenas prácticas del sector salud de
Costa Rica
Formulario para la Identificación de buenas prácticas del sector salud de Costa Rica
1. Datos generales Institución:
Unidad organizativa:
Nombre de la buena práctica:
Nombre del Director:
Fecha inicio de la buena práctica:
2. Información de la Experiencia 2.1. Eje temático al que pertenece la buena práctica
2.2 Resumen de la buena práctica
Descripción de la buena práctica:
Hitos principales:
Resultados:
2.3. ¿Qué se persigue poniendo en práctica esta experiencia?
Objetivos esperados con la implementación de la buena práctica
2.4. Refiérase a los siguientes aspectos del contexto de la experiencia:
Marco normativo que facilitó la experiencia
Aspectos organizacionales (estructura, dotación de recursos humanos)
Factores determinantes que influyen en la introducción de la práctica
2.5. Explicar las etapas del proceso desde su inicio hasta su puesta en operación
Describir el modelo de gestión aplicado
Describir el marco teórico utilizado (si corresponde)
Identificar factores críticos de éxito de la práctica
Identificar las formas de organización involucradas (Se puede anexar diagramas de flujo, modelos, mapa de procesos, etc.)
2.6. Indicar los medios utilizados
Recursos humanos, físicos y financieros
Costo del proyecto
Número de funcionarios que se desempeñan o desempeñaron
Infraestructura utilizada
Otros apoyos
2.7. Identificar los actores involucrados durante todo el proceso y a qué título
205
Formulario para la Identificación de buenas prácticas del sector salud de Costa Rica
2.8. Explicar por medio de indicadores verificables los resultados logrados en coberturas como:
Aumento de beneficiarios
Mejoras en la calidad del servicio
Mejoramiento de la eficiencia y eficacia
2.9. Refiérase a las principales innovaciones enraizadas en la organización (procesos, productos, estructura organizacional, división del trabajo, cadena de valor, etc)
2.10 Refiérase a las principales lecciones aprendidas en todo el proceso de ejecución y operación de la buena práctica
2.11. ¿Se ha compartido la experiencia con instituciones de otros países?
¿Con cuáles países e instituciones?
Año en que se ejecutó la transferencia
Mecanismo de financiamiento de la transferencia
2.12. Premios y reconocimientos públicos.
3. Contactos para más información Nombre:
Primer apellido: Segundo apellido:
Teléfono: Fax:
Celular:
Correo (s) electrónico (s):
4. Documentos adjuntos ( ) Sí se adjunta documentación adicional. Especificar:
( ) No se adjunta documentación adicional
Nombre de la persona que llenó el formulario: Fecha: Firma: Sello
Fuente: Elaboración propia.
206
5.1.10.7. Anexo 7:
Formulario para recopilar información de experto
1. Datos sobre la buena práctica del sector salud Institución:
Nombre de la Dirección: Nombre de la Unidad:
Nombre de la Buena Práctica
Nombre del responsable de la Buena Práctica:
2. Datos del experto Nombre completo:
Teléfonos
Oficina:
Celular:
Fax:
Correo electrónico:
3. Formación académica del experto Cargo actual: Profesión: Grado académico:
Especialidad: Idiomas:
4. Experiencia Área y sub área de la experiencia:
Tipo de experiencia: ( ) Institucional ( ) Voluntario ( ) Investigación ( ) Académica
Institución:
Años de experiencia en el área:
Descripción de las principales funciones desempeñadas:
Fuente: Elaboración propia.
207
5.1.10.8. Anexo 8:
Registro de Expertos del Sector Salud de Costa Rica
Nombre Instit Área y
sub área
Tipo de experiencia Años
de
experi
encia
Funciones desempeñadas Profesión Tel Cel Cor
ero Instit Academ Invest Volunt
Fuente: Elaboración propia.
208
5.1.10.9. Anexo 9:
Boleta para solicitar información complementaria sobre buenas prácticas de
las instituciones del sector salud.
Institución:
Unidad organizacional:
Nombre de la buena práctica:
Nombre del Director:
Nombre de la persona a la que se remite la boleta:
Teléfonos
Oficina:
Fax:
Celular:
Correo (s) electrónico (s):
1. Información a complementar 1.1. Eje temático al que pertenece la buena práctica
1.2 Resumen de la buena práctica
1.3. ¿Qué se persigue poniendo en práctica esta experiencia?
1.4. Refiérase a los siguientes aspectos del contexto de la experiencia
1.5. Explicar las etapas del proceso desde su inicio hasta su operación en la actualidad o finalización
1.6. Indicar los medios utilizados
1.7. Identificar los actores involucrados durante todo el proceso y a qué título
1.8. Explicar por medio de indicadores verificables los resultados logrados en coberturas
1.9. Refiérase a las principales innovaciones enraizadas en la organización
1.10. Refiérase a las principales lecciones aprendidas en todo el proceso de ejecución y operación de la buena práctica
1.11. ¿Se ha compartido la experiencia con instituciones de otros países?
1.12. Premios y reconocimientos públicos.
Fuente: Elaboración propia.
209
5.1.10.10. Anexo 10:
Criterios de Selección de Buenas Prácticas
Criterio Técnica de Selección Elementos del Criterio Técnico
1. Solución a un problema a) Relevancia de la experiencia para el
mejoramiento continuo en la entrega de
servicios para los usuarios.
b) Calidad de la producción de los
servicios dentro de la administración
pública.
2. Resultados logrados a) Eficacia: Capacidad de cumplir con los
objetivos esperados.
b) Efectividad: Capacidad de haber
contribuido a la solución del problema
planteado.
3. Innovación a) Creación y/o adecuación de formas y
estilos de trabajo con el fin de mejorar
la gestión que se traduzca en cambios
positivos en los servicios.
b) Mejoramiento de la calidad y prestación
de servicios a los usuarios.
4. Replicabilidad a) Presentación clara y pedagógica de los
procesos de la experiencia, señalando
recursos y costos.
b) Potencial de transferencia
considerando el contexto institucional.
5. Sustentabilidad a) Grado de internalización de la buena
práctica en la cultura organizacional de
la entidad.
b) Sustentabilidad económica,
organizativa y técnica a largo plazo.
Fuente: (SIPAL, 2005).
210
5.1.10.11. Anexo 11
Evaluación Técnica para Selección de Buenas Prácticas
Información sobre la Experiencia
Institución:
Área y sub área
temática:
Grupo Evaluador:
Criterios Técnicos de Selección Puntuación
Máxima
Ponderación Puntaje
Obtenido*
1. Solución a un problema
a) Relevancia de la experiencia para el
mejoramiento continuo en la entrega de
servicios para los usuarios.
b) Calidad de la producción de los
servicios dentro de la administración
pública.
30
a) 15
b) 15
2. Resultados logrados
a) Eficacia: Capacidad de cumplir con los
objetivos esperados.
b) Efectividad: Capacidad de haber
contribuido a la solución del problema
planteado.
20 a) 10
b) 10
3. Innovación
a) Creación y/o adecuación de formas y
estilos de trabajo con el fin de mejorar
la gestión que se traduzca en cambios
positivos en los servicios.
b) Mejoramiento de la calidad y prestación
de servicios a los usuarios.
20 a) 10
b) 10
4. Replicabilidad
a) Presentación clara y pedagógica de los
procesos de la experiencia, señalando
recursos y costos.
b) Potencial de transferencia considerando
el contexto institucional.
15 a) 5
b) 10
211
5. Sustentabilidad
a) Grado de internalización de la buena
práctica en la cultura organizacional de
la entidad.
b) Sustentabilidad económica,
organizativa y técnica a largo plazo.
15 a) 10
b) 5
Totales 100
100
*Se sugiere un puntaje mínimo de 70 puntos para ser considerada una experiencia como buena
prácticas del sector salud.
Fuente: (SIPAL, 2005).
212
5.1.10.12. Anexo 12
Oficio UAIS N° 4
UAIS/consecutivo/año
Día/Mes/año
Dr (a)
Nombre completo
Director(a) General de Salud
Ministerio de Salud
Estimado(a) Director(a) General:
Reciba un cordial saludo. Me dirijo a usted en referencia al proceso de
conformación y actualización del documento “Catálogo de Buenas Prácticas del
Sector Salud de Costa Rica”, el cual esta Unidad se encuentra realizando
actualmente.
Al respecto, y luego de sistematizar los resultados de los formularios “Evaluación
Técnica de Selección de Buenas Prácticas” remitidos a esta Unidad por esa
Dirección General de Salud a su digno cargo, se remite el documento “Catálogo
de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica” actualizado a la fecha de
Día/Mes/Año.
Con base en lo anterior, solicito a usted muy atentamente, y en caso de no mediar
observación alguna, otorgar visto bueno al documento en mención, con el fin de
continuar el proceso de validación y oficialización ante el Consejo de Gestión
Institucional y las autoridades del Ministerio de Salud.
213
Atentamente se despide de usted,
Nombre completo
Jefe
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
Anexo
CC.
Ministro(a) de Salud
214
5.1.10.13. Anexo 13
Oficio UAIS N° 5
UAIS/consecutivo/año
Día/Mes/año
Dr (a)
Nombre completo
Ministro (a) de Salud
Su Despacho
Estimado(a) señor (a) Ministro(a):
Reciba un cordial saludo. Me dirijo a usted en referencia al proceso de
conformación y actualización del documento “Catálogo de Buenas Prácticas del
Sector Salud de Costa Rica”, el cual esta Unidad se encuentra realizando
actualmente.
Al respecto, y luego de haber sistematizado los resultados de los formularios
“Evaluación Técnica de Selección de Buenas Prácticas” y obtenido el visto bueno
por parte de la Dirección General de Salud mediante oficio DGS/consecutivo/año,
me permito remitir a usted señor(a) Ministro(a) la versión final del documento
“Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica”, con el fin de
someterlo a su consideración, validación y oficialización.
Con base en lo anterior, señor (a) Ministro(a), se adjunta borrador de oficio DM
N°4 dirigido al Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, por medio
del cual se oficializa el documento “Catálogo de Buenas Prácticas del Sector
Salud de Costa Rica”, se solicita se incorporen dichas buenas prácticas en el
registro que mantiene MIDEPLAN y se conozca en el marco del Comité Técnico
Nacional de la CTPD y la Triangulación.
215
Atentamente se despide de usted,
Nombre completo
Jefe
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
Anexo
CC.
216
5.1.10.14. Anexo 14
Oficio DM N°4
DM/consecutivo/año
Día/Mes/Año
Señor (a)
Nombre completo
Ministro(a)
Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica
Su Despacho
Estimado señor(a) Ministro(a):
Reciba un cordial saludo. Hago referencia a la Estrategia de Oferta de
Cooperación Técnica del Sector Salud de Costa Rica, la cual ha si consensuada
por todas las instituciones del sector y que, actualmente se encuentra en
implementación.
Como parte de las líneas estratégicas de acción de la mencionada Estrategia, se
desarrolló un documento de “Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de
Costa Rica”, el cual recopila buenas prácticas de las instituciones del sector, con
el objetivo de divulgarlas a diferentes actores de interés y generar oportunidades
de cooperación internacional para las instituciones del sector salud.
Con base en lo anterior, solicito a usted señor(a) Ministro(a) muy atentamente,
girar las instrucciones requeridas para que se incorpore dicho Catálogo en el
registro que mantiene MIDEPLAN sobre capacidades institucionales y buenas
prácticas del sector público del país.
217
Por último, señor (a) Ministro (a), solicito a usted un espacio en la próxima sesión
del Comité Técnico Nacional de la CTPD y la Triangulación para exponer los
alcances, elementos y resultados esperados con la divulgación y aplicación del
mencionado Catálogo.
Sin otro particular se despide de usted,
Dr. (a)
Nombre completo
Ministro (a) de Salud
Anexo
CC.
Instituciones del Sector Salud
Área de Cooperación Internacional de MIDEPLAN
Dirección General de Salud
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
218
5.1.10.15. Anexo 15:
Ejes temáticos y sub áreas para clasificar buenas prácticas
Área Temática Sub área
1. Investigación
2. Prevención
3. Atención directa a las personas
4. Gobernanza de la salud pública
5. Saneamiento
Fuente: Elaboración propia.
219
5.1.10.16. Anexo 16:
Oficio DM N°5
DM/consecutivo/Año
Día/Mes/Año
Señor (a)
Nombre completo
Ministro (a) de Relaciones Exteriores y Culto
Su Despacho
Estimado señor Ministro (a):
Tengo el agrado de remitir a usted el documento “Catálogo de Buenas Prácticas
del Sector Salud de Costa Rica”, el cual ha sido desarrollado en el marco de la
Estrategia de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud de Costa Rica, la
cual ha si consensuada por todas las instituciones del sector y que, actualmente
se encuentra en implementación.
Al respecto, y teniendo en cuenta la relevancia de que las instituciones públicas
exploren alternativas que generen recursos frescos como por medio de
modalidades como la cooperación triangular, le solicito muy atentamente difundir
el mencionado documento entre las instituciones del sector salud, agencias de
cooperación internacional, OIG y demás actores de interés, por medio de las
Representaciones Diplomáticas de Costa Rica en América Central, el Caribe y
América del Sur.
Sin otro particular, se despide atentamente,
Dr. (a)
Nombre completo
220
Ministro (a) de Salud
Anexo
CC.
Instituciones del Sector Salud
Área de Cooperación Internacional de MIDEPLAN
Dirección General de Salud
Unidad de Asuntos Internacionales en Salud
221
5.1.10.17. Anexo 17:
Planificación de la estrategia de comunicación de buenas prácticas del
sector salud de Costa Rica
Objetivos Líneas
estratégicas
Acciones
específicas
Instrumentos,
Herramientas,
Insumos
Fecha
límite
Responsable
Fuente: Elaboración propia.
222
5.1.10.18. Anexo 18:
Boleta para la recepción de solicitudes de proyectos de CTPD y
Triangulación
No. BP-___-___-___
Aspectos Generales
Nombre de la solicitud:
Nombre de la experiencia del Catálogo de Buenas Prácticas a transferir
País solicitante:
Entidad solicitante:
Recibido de:
Entidad interesada ( )
Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto ( )
__________________________ Nombre de quien recibe
___________________ Firma
___________________ Fecha Sello
Fuente: Elaboración propia.
223
5.1.10.19. Anexo 19:
Boleta para incorporar observaciones a solicitudes de proyectos de CTPD y
Triangulación
I. ASPECTOS GENERALES
Tema del Catálogo de Buenas Prácticas en Salud Pública:
Nombre del proyecto:
Código del proyecto:
PAÍS DEMANDANTE: INSTITUCIÓN DEMANDANTE RESPONSABLE:
PAÍS OFERENTE: INSTITUCIÓN OFERENTE RESPONSABLE:
SECTOR O TEMA DE DESARROLLO: (Según Plan Nacional de Desarrollo de Costa Rica)
RESPONSABLE DE LA SOLICITUD POR PARTE DE LA INSTITUCIÓN SOLICITANTE
RESPONSABLE DE LA SOLICITUD POR PARTE DE LA INSTITUCIÓN OFERENTE
FECHA DE INICIO (día/mes/año): FECHA DE FINALIZACIÓN (día/mes/año):
224
II. DATOS DEL PROYECTO
TÍTULO DEL PROYECTO:
ANTECEDENTES:
JUSTIFICACIÓN:
METODOLOGÍA DE TRABAJO:
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
RESULTADOS ESPERADOS:
ACTIVIDADES PROGRAMADAS
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
PRESUPUESTO
ACCIONES PARA LA SOSTENIBILIDAD EN EL PAÍS/INSTITUCIÓN DEMANDANTE
Fuente: Elaboración propia.
225
5.1.10.20. Anexo 20:
Oficio DM N° 6
DM/Consecutivo/Año
Día/Mes/Año
Señor (a)
Nombre del responsable de la solicitud
Nombre de la institución solicitante
Su Oficina
Estimado(a) señor(a):
Reciba un cordial saludo. Por medio de la presente me permito hacer de su
estimable conocimiento que la solicitud de cooperación técnica internacional
recibida por el Ministerio de Salud de Costa Rica bajo el nombre de nombre de la
solicitud, ha sido rechazada, debido a que el tema en que se enmarca dicha
solicitud no concuerda con ninguna de las áreas incluidas en el Catálogo de
Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica.
Con base en lo anterior, en caso de que exista alguna consulta al respecto, pongo
a su disposición los datos de la Unidad de Asuntos Internacionales en Salud de
este Ministerio: teléfono (506) 2221-8712, así como a los correos
[email protected], [email protected] y [email protected]
Sin otro particular se despide atentamente,
Dr. (a) Nombre completo
Ministro (a) de Salud
226
5.1.10.21. Anexo 21:
Oficio DM N° 7
DM/consecutivo/año
Día/Mes/Año
Señor(a)
Nombre completo
Cargo
Institución
Estimado(a) señor(a)
Reciba un cordial saludo. Por medio de la presente me permito remitirles para su
estimable conocimiento y las gestiones correspondientes que entidad/institución
demandante de cooperación técnica ha presentado a este Ministerio la solicitud
para ejecutar un proyecto de CTPD / triangulación a fin de ser apoyados en
tema/área a transferir por esa institución que usted tan dignamente dirige.
Asimismo, me permito solicitarle muy respetuosamente interponer sus buenos
oficios a fin que la Unidad de Asuntos Internacionales en Salud (UAIS) de este
Ministerio sea informado sobre la persona que fungirá como enlace dentro de su
institución con quien se debe coordinar la gestión en relación con la solicitud
supracitada. En caso de cualquier consulta, sirva comunicarse con la UAIS a al
teléfono 2233-0104 o al telefax 2221-8712, así como a los correos
[email protected], [email protected] y [email protected].
Sin otro particular se despide de usted,
Dr. (a) nombre completo
Ministro(a) de Salud
227
5.1.10.22. Anexo 22:
Formulario para la solicitud de CTPD y Triangulación del Ministerio de
Planificación Nacional y Política Económica
I. DATOS GENERALES
PAÍS DEMANDANTE:
INSTITUCIÓN DEMANDANTE RESPONSABLE:
PAÍS OFERENTE:
INSTITUCIÓN OFERENTE RESPONSABLE:
SECTOR O TEMA DE DESARROLLO: (Según Plan Nacional de Desarrollo de Costa Rica)
RESPONSABLE DE LA SOLICITUD POR PARTE DE LA INSTITUCIÓN SOLICITANTE
Nombre: Institución: Cargo: Teléfonos: E-mail:
RESPONSABLE DE LA SOLICITUD POR PARTE DE LA INSTITUCIÓN OFERENTE Nombre: Institución: Cargo: Teléfonos: E-mail:
228
FECHA DE INICIO (día/mes/año): FECHA DE FINALIZACIÓN (día/mes/año):
Para uso exclusivo de MIDEPLAN Fecha de Presentación: ______________ Fecha de Aprobación: ______________ Código: ______________
DATOS DEL PROYECTO
TÍTULO DEL PROYECTO:
ANTECEDENTES:
JUSTIFICACIÓN:
METODOLOGÍA DE TRABAJO:
OBJETIVO GENERAL:
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
RESULTADOS ESPERADOS:
PROGRAMA DE ACTIVIDADES
Día / Hora
Actividad Lugar Participantes Responsable coordinación
Responsable ejecución
Día / Hora
Actividad Lugar Participantes Responsable coordinación
Responsable ejecución
229
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
PRESUPUESTO
RUBRO
MONTOS EN US$
Costo
Unitario
Institución Demandante
Institución Oferente
Tercer Cooperante
TOTAL
Subtotal
Imprevistos
Total
230
ACCIONES PARA LA SOSTENIBILIDAD EN EL PAÍS/INSTITUCIÓN DEMANDANTE
Precisar las acciones que la Entidad / País Demandante llevará a cabo para garantizar la mayor difusión de los conocimientos adquiridos, su aprovechamiento e institucionalización de los resultados obtenidos:
DATOS ENTIDAD (ES) SOLICITANTE (ES)
NOMBRE DE LA ENTIDAD (ES): CARÁCTER: PUBLICA ( ) PRIVADA ( ) MIXTA ( ) NOMBRE DEL RESPONSABLE DEL PROYECTO/ACTIVIDAD: CARGO: DIRECCIÓN: TELÉFONOS: FAX: E-MAIL:
DATOS ENTIDAD (ES) OFERENTE (ES)
NOMBRE DE LA ENTIDAD (ES): CARÁCTER: PUBLICA ( ) PRIVADA ( ) MIXTA ( ) NOMBRE DEL RESPONSABLE DEL PROYECTO/ACTIVIDAD: CARGO: DIRECCIÓN: TEL: FAX: E-MAIL:
Fuente: Área de Cooperación Internacional, MIDEPLAN.
231
5.1.10.23. Anexo 23:
Oficio DM N° 8
DM/consecutivo/Año
Día/Mes/Año
Señor(a)
Nombre completo
Ministro(a) de Planificación Nacional y Política Económica
Su Despacho
Estimado (a) señor(a) Ministro (a):
Me dirijo a usted en referencia a la propuesta de proyecto de cooperación
técnica/triangular (nombre de la propuesta), la cual ha sido formulada y
consensuada entre (nombre de instituciones ejecutoras del proyecto), en el marco
del programa (poner nombre del programa de cooperación al que pertenece la
propuesta).
Al respecto, tengo el agrado de remitir a usted dicha propuesta de proyecto
debidamente cumplimentada, con el fin de que se puedan realizar las gestiones
correspondientes de validación y oficialización por parte de ese Ministerio a su
digno cargo.
Cabe señalar que, dicho proyecto es de amplia relevancia para ambas
instituciones ejecutoras del mismo.
Sin otro particular se despide de usted,
Dr. (a) nombre completo
Ministro(a) de Salud
232
5.1.10.24. Anexo 24:
Currículo del responsable técnico de la experiencia a transferir
1. Información de contacto
Nombre completo:
Código de la solicitud:
Institución: Unidad organizativa:
Nombre del jefe inmediato: Tiempo de trabajar en la institución:
Sello
Teléfonos
Oficina:
Fax:
Celular:
Otro:
Correo electrónico:
Dirección física de la institución:
2. Formación académica
2.1. Pregrado
Nombre del pregrado:
Fecha de graduación:
Institución que lo impartió:
2.2. Posgrado
Nombre del postgrado:
Fecha de graduación:
Institución que lo impartió:
2.3. Cursos, capacitaciones y seminarios relacionadas con la temática del proyecto
233
3. Experiencias obtenidas relacionadas con la temática
Nombres de las experiencias
Fecha en que se realizó
Funciones desempeñadas
Resultados obtenidos
Lecciones aprendidas
Instituciones participantes
Observaciones
4. Veracidad de la información suministrada por el responsable técnico de la experiencia a transferir
Yo, nombre del funcionario, funcionario de la institución nombre de la institución en que trabaja,
destacado en nombre de la Dirección, Unidad o similar en que trabaja, doy fe que la información
suministrada en el presente documento es veraz y fidedigna.
Sello Firma del responsable técnico de la experiencia a transferir
Fecha
Fuente: Elaboración propia.
234
5.1.10.25. Anexo 25:
Formato de Informe de proyecto de CTPD y Triangulación Ejecutado del
Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica
I. Ficha Informativa
1. Nombre del Proyecto:
2. Instituciones participantes de cada país:
3. Escriba nombre de su país:
4. Responsables por cada país de la ejecución del proyecto:
País
Nombre Cargo que
desempeña
Institución
(Dirección-
Departamento)
Tel/Fax/E-mail
5. Instituciones contrapartes (socios) en cada país para la ejecución del
proyecto
País
Nombre Cargo que
desempeña
Institución
(Dirección-
Departamento)
Tel/Fax/E-mail
235
II. Evaluación sobre el cumplimiento de los objetivos del
programa/proyecto/actividad
Descripción
Malo Regular Bueno Excelente N/A
Se cumplieron los objetivos
del proyecto.
Las visitas técnicas y/o
intercambios se ajustaron a
los objetivos del proyecto.
El intercambio de
información y
documentación fue
adecuado y proporcionó
insumos valiosos para el
logro de los objetivos del
proyecto.
Observaciones:
III. Evaluación de los resultados alcanzados
Descripción de los Resultados
Malo Regular Bueno Excelente
R.1.
R.2
R.3.
Observaciones:
236
IV. Verificación del cumplimiento del programa/proyecto/actividad
Descripción
Malo Regular Bueno Muy
Malo
Excelente N/A
Puntualidad del (los) expositor
(es).
Pertinencia de las actividades
programadas en las
instituciones.
Información técnica suficiente
brindada durante las actividades
Pertinencia de las actividades
programadas en el campo
Metodología utilizada (charlas,
reuniones, visitas de campo,
otras) para transmitir la
información durante las sesiones
Suficiente información técnica
brindada durante las actividades
Calidad de la información
brindada
Metodología utilizada (charlas,
reuniones, visitas de campo,
otras) para transmitir la
información durante las sesiones
Dominio técnico de los
encargados de exponer los
temas incorporados en las
propuestas del proyecto
Coordinación institucional e
interinstitucional con el fin de
cumplir a cabalidad todos los
objetivos del Proyecto
Recursos humanos, físicos y
técnicos utilizados
Atención brindada durante los
237
eventos
Otro (indicar):
Observaciones:
V. Evaluación de la logística del programa/proyecto/actividad
Descripción
Malo Regular Bueno Muy
Malo
Excelente N/A
Atención (llegada de
funcionarios de la Misión al
aeropuerto, etc.)
Hospedaje
Viáticos
Transporte interno
Coordinación interinstitucional
(instituciones costarricenses e
instituciones contrapartes)
Otro:
Observaciones:
VI. Evaluación del desempeño de los participantes
Descripción
Malo Regular Bueno Muy
Malo
Excelente N/A
Participaron los pasantes en
todas las actividades
programadas durante la
pasantía/ asistencia técnica
Los pasantes** demostraron
interés en los temas expuestos
Contribuyeron los pasantes al
éxito de la pasantía/asistencia
técnica.
238
Cumplimiento por parte de los
pasantes de todas las
obligaciones propias de cada
pasantía /asistencia técnica
Puntualidad de los pasantes**
Otro:
Observaciones:
VII. Observaciones y recomendaciones
Fuente: Área de Cooperación Internacional, MIDEPLAN.
239
5.1.10.26. Anexo 26:
Informe anual del estado de las solicitudes y experiencias de sector salud a
transferir
Fecha de Informe: Responsable del informe:
1. Aspectos Generales
1.1. Total de solicitudes recibidas
1.2. Total de experiencias sin solicitud
1.3. Total de solicitudes en proceso de oficialización
1.4. Total solicitudes en proceso negociaciones y aprobación
1.5. Total de experiencias en ejecución
1.6. Total de experiencias transferidas
2. Detalle de las solicitudes y experiencias a transferir incluidas en el Catálogo de Buenas
Prácticas del Sector Salud de Costa Rica
Programa 1:
Código de
solicitud Nombre de la solicitud
País
solicitante Estado actual
Programa 2:
Código de
solicitud Nombre de la solicitud
País
solicitante Estado actual
Programa 3:
240
Código de
solicitud Nombre de la solicitud
País
solicitante Estado actual
Programa 4:
Código de
solicitud Nombre de la solicitud
País
solicitante Estado actual
Programa 5:
Código de
solicitud Nombre de la solicitud
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Fuente: Elaboración propia.
241
CAPÍTULO VI
PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN DE CÁTALOGO DE
BUENAS PRACTICAS DEL SECTOR
SALUD DE COSTA RICA
242
CAPÍTULO VI
PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN DEL
CATÁLOGO DE BUENAS PRÁCTICAS DEL SECTOR SALUD DE
COSTA RICA
Este capítulo propone una estrategia que sirva de guía para ejecutar acciones
de comunicación y promoción de buenas prácticas y capacidades institucionales
del sector salud de Costa Rica. Esto de acuerdo a la línea estratégica de acción
1.1. “Fortalecer la gestión de oferta de cooperación técnica de las instituciones del
sector salud” y a la acción específica 1.1.2. “Desarrollar instrumentos o
herramientas para sistematizar, transferir y promocionar capacidades
institucionales y buenas prácticas del sector salud a nivel internacional”, del eje de
gestión de oferta de cooperación de la Estrategia de Oferta de Cooperación
Técnica del Sector Salud de Costa Rica, la cual fue formulada y validada por los
enlaces de cooperación internacional de las instituciones del sector.
La estrategia está dirigida hacia países con características como el nivel de
desarrollo relativo similar o menor al de Costa Rica, que enfrentan desafíos en
temas de salud pública en los cuales Costa Rica haya demostrado avances y
resultados significativos, que por su posicionamiento geopolítico resulta importante
243
fortalecer lazos de cooperación, y que por medio de los cuales, Costa Rica y el
sector salud puedan posicionarse como un socio estratégico en materia de
cooperación triangular con los países donantes y atraer recursos frescos y
proyectos al país.
En los siguientes apartados se aborda una descripción de los principales
sectores o actores de interés para esta estrategia, se proponen y detallan algunos
canales que se pueden utilizar para comunicar y promocionar buenas prácticas y
capacidades institucionales, y se formulan mecanismos de comunicación.
6.1. SECTORES Y ACTORES DE INTERÉS EN EL MARCO DE LA
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN DEL CATÁLOGO DE
BUENAS PRÁCTICAS DEL SECTOR SALUD DE COSTA RICA
Los actores de interés de esta Estrategia se pueden organizar de acuerdo a
varias categorías, a saber:
De acuerdo al rol en materia de cooperación internacional como país socio,
primer cooperante y segundo cooperante.
De acuerdo a si la institución u organización costarricense impulsa, ejecuta
o apoya.
6.1.1. Categoría de acuerdo al rol en materia de cooperación internacional
244
Esta categoría refiere al rol que los principales actores de interés identificados
ejercerían en alguna posible acción de cooperación como proyectos, programas o
acciones puntuales. Esta categoría se basa en la modalidad de cooperación
triangular y las dinámicas que pueden generar acciones de cooperación técnica
por medio de esta modalidad.
Cuadro 12
Actores de interés según rol en materia de cooperación internacional
Fuente: Elaboración propia.
6.1.2. Categoría acuerdo a si la institución u organización costarricense impulsa, ejecuta o apoya
A nivel de las instituciones públicas que pueden participar de alguna forma en
acciones de oferta de cooperación técnica por parte de Costa Rica hacia otros
países, se han identificado las siguientes dinámicas.
5 El término “doble vía” significa que el país puede tener un rol tanto como oferente de cooperación como
demandante, en el marco de algún programa o proyecto de cooperación triangular.
Primer Cooperante Segundo Cooperante5 País Socio
España Costa Rica Guatemala
Alemania México (doble vía) Honduras
Japón Colombia (doble vía) El Salvador
Países Bajos Argentina (doble vía) Belice
OMS/OPS Brasil (doble vía) Panamá
UNICEF Uruguay (doble vía) República Dominicana
PNUD Perú (doble vía) Cuba
OIM Ecuador
UNFPA Caribe
INCAP América del Sur
SICA / SE COMISCA
UE
245
Cuadro 13
Rol de Instituciones Públicas en Acciones de Oferta de Cooperación Técnica
Impulsa Ejecuta Apoya
Ministerio de Salud CCSS MIDEPLAN
AyA MREC
CENCINAI OPS/OMS
INCIENSA SICA / SE-COMISCA
IAFA UE
Ministerio de Salud
Fuente: Elaboración propia.
6.2. CANALES PARA COMUNICAR Y PROMOCIONAR BUENAS
PRÁCTICAS Y CAPACIDADES INSTITUCIONALES DEL
SECTOR SALUD DE COSTA RICA
Se han identificado varios canales que se pueden utilizar para comunicar y
promocionar el documento de Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de
Costa Rica.
6.2.1. Utilización del Canal Oficial
El Catálogo de Buenas Prácticas del Sector Salud de Costa Rica en primera
instancia debe ser comunicado a los actores de interés por medio de su envío al
Área de Cooperación Internacional de MIDEPLAN y a la Dirección de Cooperación
Internacional del MREC.
MIDEPLAN debe incorporar las buenas prácticas y capacidades institucionales
que aparecen en dicho Catálogo en sus registros al respecto con el objetivo de
utilizar información e insumos actualizados del sector salud en la búsqueda de
oportunidades de cooperación internacional para el sector con países donantes y
246
organismos internacionales con representación en Costa Rica y relacionados
directamente con las temáticas de salud pública.
Cancillería debe remitir el mencionado Catálogo a los homólogos de las
instituciones del sector salud de Costa Rica, mediante las Representaciones
Diplomáticas de Costa Rica en el exterior, y en especial en los países y regiones
del área de atracción geopolítica de Costa Rica como Centroamérica, algunos
países de Caribe y de Suramérica. Además, se requeriría colaboración de la
Dirección de Cooperación Internacional y de las Embajadas costarricenses para
realizar labores de promoción y cabildeo alrededor del Catálogo y oportunidades
de oferta de cooperación técnica.
6.2.2. Utilización de Otros Canales
Entre los demás canales que se pueden utilizar se puede echar mano a
establecer comunicación directa con los ministerios y secretarias de salud e
instituciones del sector salud de los países mesoamericanos, suramericanos y del
Caribe en los cuales se tenga conocimiento que existen temas rezagados en los
que Costa Rica puede aportar su experiencia, buenas prácticas y lecciones
aprendidas en diferentes procesos.
Además, el Catálogo se puede comunicar por parte del Ministerio de Salud
directamente a organismos internaciones y regionales como OPS/OMS, UNICEF,
PNUD, SICA/SE-COMISCA, INCAP, entre otros.
247
6.3. MECANISMOS PARA LA COMUNICACIÓN Y PROMOCIÓN DEL
CATÁLOGO DE BUENAS PRÁCTICAS DEL SECTOR SALUD
DE COSTA RICA
Cuadro 14
Mecanismos para la comunicación y promoción del Catálogo de Buenas
Prácticas del Sector Salud de Costa Rica
Objetivos Líneas
estratégicas
Acciones
específicas
Herramientas e
Insumos
Fecha
límite
Responsable
Comunicar y
promocionar
buenas
prácticas del
sector salud
de Costa Rica
hacia países
de la zona de
atracción del
país con
rezagos en
temas de
salud pública
en los cuales
Costa Rica ha
mostrado
avances y
resultados
importantes
1. Comunicar
Catálogo por
medio de
canal oficial
1.1. Remitir y
exponer
Catálogo a
Cancillería y
MIDEPLAN.
Documento
de Catálogo
de Buenas
Prácticas del
Sector Salud
de Costa
Rica
actualizado.
Oficio DM
Exposición
de proceso
UAIS
Ministerio de
Salud
1.2. Consultar a
MREC y
MIDEPLAN
sobre
posibilidades
de establecer
programas de
cooperación
triangular con
países
donantes
Oficio DM UAIS
Ministerio de
Salud
248
Objetivos Líneas
estratégicas
Acciones
específicas
Herramientas e
Insumos
Fecha
límite
Responsable
(…) 1.3. Coordinar
acciones de
divulgación y
cabildeo por
medio de las
Embajadas de
Costa Rica en
Mesoamérica y el
Caribe.
Oficios DM
Documento
de Catálogo
de Buenas
Prácticas del
Sector Salud
de Costa
Rica
actualizado.
Correos
electrónicos
UAIS
Ministerio de
Salud
2. Comunicar
Catálogo por
otros
canales
2.1. Remitir y
exponer Catálogo
a actores clave
con
representación
en Costa Rica
como organismos
internacionales y
países donantes
Documento
de Catálogo
de Buenas
Prácticas del
Sector Salud
de Costa
Rica
actualizado.
Oficio DM
Exposición
de proceso.
UAIS
Ministerio de
Salud
2.2. Remitir
Catálogo a
instituciones de
Mesoamérica, el
Caribe y
Suramérica
homólogas de las
instituciones del
sector salud de
Costa Rica.
Documento
de Catálogo
de Buenas
Prácticas del
Sector Salud
de Costa
Rica
actualizado.
Oficio DM
UAIS
Ministerio de
Salud
CCSS, IAFA,
CENCINAI,
INCIENSA,
AyA
249
Objetivos Líneas
estratégicas
Acciones
específicas
Herramientas e
Insumos
Fecha
límite
Responsable
(…) 2.3. Incorporar
el Catálogo en
las páginas de
internet de las
instituciones del
sector salud de
Costa Rica
Documento
de Catálogo
de Buenas
Prácticas del
Sector Salud
de Costa Rica
actualizado.
Oficio DM
UAIS
Ministerio de
Salud
CCSS, IAFA,
CENCINAI,
INCIENSA,
AyA
Fuente: Elaboración propia.
250
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
251
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. CONCLUSIONES
Por medio de este trabajo de investigación se realizó un diagnóstico sobre la
gestión de la oferta de cooperación técnica del sector salud de Costa Rica,
además se diseñó un procedimiento para la selección, sistematización y
transferencia de buenas prácticas del sector salud de Costa Rica; y por último se
elaboró un plan de comunicación de buenas prácticas del sector salud de Costa
Rica.
Las principales conclusiones a las que se llega con la realización de este trabajo
de investigación se puntualizan a continuación:
A. Los volúmenes de cooperación internacional no reembolsable para las
instituciones públicas, y en mayor medida para las pertenecientes al eje de
desarrollo social, han venido disminuyendo exponencialmente durante la
última década. Teniendo en cuenta este contexto para el sector salud de
Costa Rica, es requerido implementar políticas, estrategias y acciones
concretas en materia de oferta de cooperación técnica y triangular. Lo
252
anterior, con el fin último de retroalimentar sus procesos, visibilizar sus
acciones a nivel internacional, coadyuvar al desarrollo internacional y
generar confianza y posicionamiento como socio estratégico ante
potenciales donantes internacionales para captar recursos frescos y
proyectos para el sector salud de Costa Rica.
B. La inexistencia de una Política de Estado en materia de cooperación
internacional que contenga un componente referido a la oferta de
cooperación internacional de las instituciones públicas costarricenses,
entorpece el establecimiento de lineamientos de política exterior, planes de
acción y estrategias oficiales en áreas como: el posicionamiento ante
potenciales donantes y captar recursos frescos por medio de modalidades
como la cooperación triangular, fondos sectoriales y cooperación sur-sur.
Además, se ve afectada la articulación interinstitucional, la obtención de
financiamiento estatal para ofertar cooperación sur-sur. Por otro lado, los
mecanismos oficiales para la divulgación internacional de buenas prácticas
de las institucionales costarricenses y las negociaciones con países
donantes de programas de cooperación triangular son aún incipientes.
C. A nivel del sector salud actualmente no existen mecanismos, normativas o
procedimientos referidos explícitamente a la coordinación interinstitucional
de la gestión de oferta de cooperación técnica del sector. Este estado de
situación dificulta la difusión, registro y retroalimentación entre las
instituciones del sector salud sobre los resultados alcanzados, lecciones
253
aprendidas y oportunidades de mejora al ejecutar proyectos de cooperación
sur-sur y triangular con instituciones de otros países del sector salud.
D. Las instituciones integrantes del sector salud de Costa Rica presentan
dificultades para gestionar la oferta de cooperación técnica de manera
adecuada. Esta situación se debe a factores como:
a) La inexistencia de una línea presupuestaria institucional por medio de la
cual se pueda financiar contrapartidas de la mayoría de instituciones del
sector para ejecutar proyectos de CTPD o cooperación horizontal, en los
cuales la institución tenga el rol de oferente. Lo anterior disminuye el
margen de negociación de estas instituciones ante países donantes
para captar recursos frescos y ejecutar proyectos de cooperación
internacional.
b) No existen registros de las contrapartidas de las instituciones del sector
salud en la ejecución de los proyectos de cooperación sur-sur en los que
se tiene el rol de oferentes, como en costo de las horas experto
destinadas al proyecto, costo del transporte interno proporcionado para
la ejecución de actividades, costo de los servicios generales
proporcionados para la ejecución se las actividades y gastos
protocolarios. La situación anterior no permite tener estimaciones
certeras sobre el aporte real de la institución del sector salud en cada
proyecto por medio del cual se oferta cooperación técnica.
c) La normativa institucional y las disposiciones de la Contraloría General
de la República resultan rígidas y limitantes en lo que respecta al
254
margen de actuación para destinar recursos económicos a acciones o
proyectos que no sean los institucionales que figuran en los planes,
programación de actividades, programas anuales operativos y
planificación estratégica.
d) El seguimiento de las actividades de los proyectos durante su ejecución,
así como las acciones correspondientes a la evaluación expost de los
mismos es sumamente débil.
E. La propuesta de estrategia de oferta de cooperación técnica del SS, es una
hoja de ruta que le permite al Ministerio de Salud y a las instituciones del
sector:
a) En primera instancia gestionar, sistematizar, divulgar y transferir buenas
prácticas institucionales hacia otras latitudes con dificultades o rezagos
en temas de salud pública en los que Costa Rica ha avanzado y
obtenido resultados reconocidos internacionalmente.
b) Obtener retroalimentación sobre sus propios procesos, procedimientos y
resultados de esas buenas prácticas ejecutadas, al ser compartidas,
transferidas y adaptadas a otras realidades sociales, económicas y
culturales.
c) Posicionarse como un socio estratégico ante los países donantes y OIG
en la región centroamericana, Caribe y algunos países de Suramérica
en materia de cooperación sur-sur y triangular, con el fin captar recursos
frescos y proyectos en salud pública.
255
7.2. RECOMENDACIONES
La Estrategia de Gestión de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud
de Costa Rica que se propone en esta investigación, es resultado del ejercicio de
diagnóstico que se realizó con los enlaces de cooperación internacional de las
instituciones del sector salud. Esta Estrategia formula una serie de
recomendaciones que tienen por finalidad fortalecer la gestión de oferta de
cooperación técnica del sector salud de Costa Rica en tres ejes: político –
institucional, articulación interinstitucional y gestión de la oferta de cooperación
técnica. A continuación se presentan las recomendaciones identificadas para cada
eje temático.
Recomendaciones para el Eje Político – Institucional:
A. Implementar una política de cooperación internacional del sector salud que
incluya el componente de oferta de cooperación técnica. Para lo cual se
propone como fecha límite para su formulación el mes de julio 2014.
Además, se recomienda que esta acción específica sea coordinada por el
Ministerio de Salud.
B. Diseñar y ejecutar un procedimiento para brindar información actualizada y
oportuna para la toma de decisiones de las autoridades del sector salud
sobre gestión de cooperación internacional. Se recomienda que el
Ministerio de Salud coordine esta actividad. Además, se propone como
fecha de entrega del diseño el mes de diciembre de 2013.
256
Recomendaciones para el Eje Articulación Interinstitucional:
A. Formular una agenda de temas prioritarios en materia de oferta de
cooperación técnica. Se considera importante que el Ministerio de Salud
tenga el rol de coordinador de toda la actividad. Para esta actividad
específica se propone como fecha de entrega el mes de diciembre 2013.
B. Establecer un foro o espacio entre los enlaces de cooperación internacional
de las instituciones del sector salud, en el cual se de seguimiento a la
agenda de oferta de cooperación técnica del sector. Para esta acción
resulta imprescindible que el Ministerio de Salud pueda coordinar la misma.
Como fecha para la puesta en operación de este foro se propone el mes de
diciembre de 2013.
C. Generar compromiso a lo interno de las instituciones del sector salud para
que se utilicen los canales y mecanismos oficiales en la gestión de la oferta
de cooperación técnica. Se propone que el Ministerio de Salud en calidad
de rector del sector ejecute esta acción teniendo por fecha límite el mes de
diciembre de 2013.
D. Apoyar al MIDEPLAN y al MREC en la elaboración de una política nacional
de cooperación internacional, que incluya el componente de oferta de
cooperación técnica. Para esta acción se propone que el Ministerio de
Salud como rector del sector sea el interlocutor directo para ejecutar la
misma.
257
Recomendaciones del Eje Gestión de la Oferta de Cooperación:
A. Oficializar y poner en operación la propuesta de Procedimiento para
seleccionar, sistematizar y transferir buenas prácticas del sector salud de
Costa Rica. Se propone que el Ministerio de Salud coordine y ejecute en la
mayoría de sus elementos estas acciones, teniendo como fecha límite para
su puesta en operación julio 2014.
Por último, como recomendación integradora para los tres ejes de la Estrategia
de Oferta de Cooperación Técnica del Sector Salud de Costa Rica, se recomienda
diseñar y ejecutar un Programa de Trabajo de Implementación de la Estrategia.
Para esto se propone que la UAIS coordine e inicie la ejecución del Programa de
Trabajo con fecha límite el mes de diciembre 2013.
258
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267
APÉNDICES
Apéndice Nº 1
Formulario FOCI N°1
Levantamiento de la información para el diagnóstico de oferta de cooperación internacional del sector salud
Firma: Fecha:
En NegociaciónEn
EjecuciónConcluido Horizontal
Triangulación
(nombre del
cooperante)
Institución
oferente
Institución
receptoraCooperante
( t riangulació n)
Fecha de
inicio
Fecha de
finalizaciónObservaciones
Tipo de Cooperación Montos aportados
Modalidad de
cooperación
Técnica
Nombre del funcionario que llenó el formulario:
Formulario FOCI N° 1
Levantamiento de la Información Institucional para el Diagnóstico de Oferta de Cooperación Internacional del Sector Salud
Unidad organizativa
Tema del
proyecto
Objetivo
general
Población
meta Código
Nombre del
proyectoDuración
Nombre de
la
institución
y país
receptor
Responsable
/ Unidad
administrativ
a
Estado actual
Otras
instituciones
participantes
Apéndice Nº 2
Formulario FOCI N°2
Información Institucional sobre Oferta de Cooperación Internacional
Formulario FOCI N° 2 Información Institucional sobre Oferta de Cooperación Internacional
2005-2011
1. Datos de la Institución 1.1. Institución: 1.2. Nombre del Jerarca:
1.3. Nombre y cargo del punto focal:
1.4. Nombre de la Dirección o Unidad administrativa:
2. Gestión institucional de la oferta de cooperación internacional 2.1. Indique si la institución tiene experiencia en gestión de oferta de cooperación internacional:
Sí ( ) No ( )
2.2. Cantidad de proyectos en fase de negociación entre 2005-2011:_______
2.3 Cantidad de proyectos en fase de ejecución entre 2005-2011: _________
2.4. Cantidad de proyectos concluidos entre 2005-2011:
2.5. Indique si cuenta con datos de los costos totales de los proyectos de oferta ejecutados:
Sí ( ) No ( ) NS ( )
Indique el monto total en el periodo 2005-2010 en dólares ($): ______________________________
2.6. Canal utilizado con más frecuencia para la gestión de la oferta de cooperación internacional: Por medio de la instancia institucional encargada de la cooperación internacional ( ) Por medio de la unidad administrativa encargada del área temática ofertada ( ) Por medio del experto en el área temática ofertada ( ) Otros ( ) Especifique___________
Formulario FOCI N° 2 Información Institucional sobre Oferta de Cooperación Internacional
2005-2011 2.7. Indique si dispone en físico y/o en digital de los siguientes mecanismos para la gestión de oferta de cooperación internacional: (puede marcar más de una opción) Procedimientos ( ) Manuales ( ) Formularios ( ) Instructivos ( ) Glosarios ( ) Base de datos ( ) Ninguna de los anteriores ( )
2.8. Principales problemas enfrentados por la institución en la gestión de oferta de cooperación internacional: Coordinación: ____________________________________________________________________ Administrativo: ___________________________________________________________________ Financiero: ______________________________________________________________________ Fases del proyecto: _______________________________________________________________ Y Otros (especifique): _____________________________________________________________
2.9. Modalidades de cooperación técnica que oferta la institución: (puede marcar más de una opción): Asesoría de especialistas ( ) Capacitación de personal ( ) Seminarios-talleres ( ) Misiones de diagnóstico ( ) Estudios ( ) Intercambio de documentación y materiales ( ) Consultorías ( ) Otros ( ) especifique:______________________________________________________________
2.10. Modalidad de financiamiento que ha utilizado la institución para ofertar cooperación técnica:
Triangulación ( ) Horizontal ( ) Otros ( ) especifique________________
2.11. Señale los principales países contrapartes a los que ha brindado cooperación:
2.12. En caso de triangulación, señale los principales cooperantes con los que ha trabajado la institución:
2.13. Señale Buenas Prácticas que ha ofertado la institución:
2.14. Indique el tipo de recursos de contrapartida con que cuenta: (puede marcar más de una opción)
Financiero ( ) Expertos ( ) Transporte Interno ( ) Transporte Externo ( )
Viáticos ( ) Tecnológicos ( ) Otros ( ) especifique:____________ Ninguno ( )
Formulario FOCI N° 2 Información Institucional sobre Oferta de Cooperación Internacional
2005-2011 2.15. Principales problemas para gestionar recursos de contrapartida:
3. Coordinación Interinstitucional de la Cooperación Internacional 3.1. Indique si se han desarrollado proyectos de oferta de cooperación conjuntamente con instituciones del Sector Salud:
Sí ( ) No ( ) NS ( ) Indique cuáles instituciones:______________________________________________________
3.2. Indique si se han desarrollado proyectos de oferta de cooperación conjuntamente con otras instituciones púbicas que no sean del Sector Salud:
Sí ( ) No ( ) NS ( ) Indique cuáles instituciones:_______________________________________________________
3.3. Indique las principales limitaciones que enfrentan las instituciones del Sector Salud para ofertar cooperación internacional:
3.4. Indique sugerencias para mejorar la oferta de cooperación internacional de las institucionales del Sector Salud:
3.5. Observaciones generales:
Apéndice Nº 3
Cuadro de Análisis de Participación de los Actores Involucrados
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1
2
3
4
5
6
7
Análisis de Participación de los Actores
Participación
Actores involucrados Impulsa Apoya Se
oponeCaracterización de la participación
Apéndice Nº 4
Formato de Árbol de Problemas
ARBOL DE PROBLEMAS
Apéndice Nº 5
Formato de Árbol de Objetivos
ARBOL DE OBJETIVOS
Apéndice Nº 6
Formato de Procedimiento Norma 0 del Ministerio de Salud
¿¿CCÓÓMMOO EELLAABBOORRAARR UUNN PPRROOCCEEDDIIMMIIEENNTTOO??
NNOORRMMAA 00
MMSS..NNII..LLII..0055..0011..0022..0011 MMIINNIISSTTEERRIIOO DDEE SSAALLUUDD DDEE CCOOSSTTAA RRIICCAA -- NNIIVVEELL IINNTTRRAAIINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL
ÁÁRREEAA DDEE GGEESSTTIIÓÓNN:: LLIIDDEERRAAZZGGOO IINNTTRRAAIINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL
PREPARADO POR: EQUIPO CONSULTOR
VALIDADO POR : EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA
DIRECCIÓN GENERAL DE SALUD
REVISADO POR: DRA. ROSSANA GARCÍA
DIRECTORA GENERAL DE SALUD
APROBADO POR: DRA. MARÍA LUISA ÁVILA AGÜERO
MINISTRA DE SALUD
VERSIÓN Nº: 3 FECHA DE EMISIÓN: 11-07-07
1. Introducción
La guía para elaborar procedimientos6 establece los lineamientos a cumplir cuando se documenten los procesos y subprocesos de una organización. Resulta importante mencionar que el grado de detalle de los procedimientos dependerá de la complejidad del proceso, de los métodos utilizados, de las habilidades y del entrenamiento requerido por el personal encargado.
2. Objetivo
Unificar los criterios, formas y terminología utilizados en la preparación de los procedimientos.
3. Alcance
Ministerio de Salud de Costa Rica en todos sus niveles y entidades organizacionales.
4. Definiciones
Se integrará un solo glosario institucional. En el manual se hará referencia a los términos que se recomienda consultar en este documento. Para la elaboración de los manuales de proceso se deben consultar en el glosario los siguientes conceptos:
Introducción
Objetivo
Alcance
Definiciones
Referencias
Responsables
Procedimiento
Indicadores de desempeño
Indicador de gestión
Indicador de impacto
Diagrama de flujo
5. Referencias
Norma INT ISO 10013:95 “Directrices para Elaborar Manuales de Calidad”
Nota técnica para la elaboración de diagramas de proceso
6 El término “procedimiento” se utiliza en esta guía, la mayoría de las veces, como sinónimo de instrucción o rutina, para
efectos de simplificación; más no es sinónimo en los manuales
6. Responsables
Es responsabilidad del jefe del Departamento de conformar un Equipo de Mejoramiento Continuo (EMC) para velar que los lineamientos que se plantean en este procedimiento se ejecuten en su totalidad, mientras sea su responsabilidad administrar el manual. En tanto, en la elaboración de procedimientos, el Equipo de Mejoramiento Continuo (EMC), asume un papel indispensable.
7. Procedimiento
7.1. Conformación de equipo de mejora continua
Se debe conformar un Equipo de Mejoramiento Continuo (EMC) encargado de administrar, actualizar y desarrollar procesos de mejora continua en el manual de procedimientos en el área específica.
7.2. Portada del procedimiento
La portada del manual debe contener el logo del Ministerio de Salud de Costa Rica, de forma centrada y de color azul como se muestra a continuación:
Además debe contener información para ubicar al procedimiento, cómo el nombre, el código, el nivel al que pertenece y el área de gestión en la que está enfocada, siguiendo el siguiente formato.
NNOOMMBBRREE DDEELL PPRROOCCEEDDIIMMIIEENNTTOO
CCÓÓDDIIGGOO 00..00..00.. MMIINNIISSTTEERRIIOO DDEE SSAALLUUDD DDEE CCOOSSTTAA RRIICCAA -- NNIIVVEELL ……
ÁÁRREEAA DDEE GGEESSTTIIÓÓNN:: …….. La portada debe indicar la entidad que elaboró el procedimiento, los responsables de su validación y revisión y la persona o grupo de personas, que deben aprobarlo. Se deben incluir los nombres completos (nombre y dos apellidos) de las personas o integrantes de los equipos, así como su grado profesional o académico. También es de suma importancia identificar el número de versión del procedimiento, con su fecha de emisión. Cuando estos datos están completos se oficializa el uso del procedimiento.
En la portada se puede colocar una tabla como la siguiente.
PREPARADO POR: EQUIPO DE MEJORA CONTINUA “INCLUIR AQUÍ EL NOMBRE COMPLETO DE
LOS INTEGRANTES DE LOS EQUIPOS”
VALIDADO POR :
EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA
ENTIDAD OGANIZACIONAL A LA QUE
PERTENECE
“INCLUIR AQUÍ EL NOMBRE COMPLETO DE
LOS INTEGRANTES DE LOS EQUIPOS”
REVISADO POR: NOMBRE DEL FUNCIONARIO
PUESTO DEL FUNCIONARIO
ESTE ESPACIO ES PARA FIRMA DEL
FUNCIONARIO
APROB ADO POR: NOMBRE DEL FUNCIONARIO
PUESTO DEL FUNCIONARIO
ESTE ESPACIO ES PARA FIRMA DEL
FUNCIONARIO
VERSIÓN Nº: FECHA DE EMISIÓN:
7.3. Definición de introducción y objetivo
El EMC, debe establecer la introducción y el objetivo por el cual se desarrolla el procedimiento. La definición del objetivo debe ser lo suficiente clara como para que se puedan establecer y delimitar los pasos del mismo. La información suministrada en la sección de definiciones puede ser usada como referencia para definir el objetivo del procedimiento.
7.4. Definición de Productos
Producto Final: El EMC debe definir el producto final que se espera de la ejecución del procedimiento, debe ser redactado de forma clara y concreta. Productos Intermedios: Son aquellos generados en distintas etapas del proceso por una o varias actividades y que son insumo para la obtención del producto final. Estos productos podrían ser entradas (o insumos) para la ejecución de otros procesos de nivel 0, 1 ó 2. Su definición es relevante para facilitar la articulación o vinculación entre los diferentes procesos.
7.5. Delimitación de alcance
Los miembros del EMC, delimitan el alcance de aplicación del procedimiento o el área de acción que implicará éste dentro de la organización, de acuerdo a las necesidades que el procedimiento pueda satisfacer dentro de la misma.
7.6. Definición de términos
El EMC, debe identificar todos los términos y conceptos relevantes que podrían provocar confusiones en los usuarios cuando se utilice el procedimiento, y asignarles una única definición.
7.7. Determinar las necesidades de documentación
En este, punto el EMC señala la documentación de referencia que se utilizará como base para elaborar e implementar el procedimiento.
7.8. Identificar responsables
El EMC, debe identificar los responsables de la ejecución del procedimiento, indicando la unidad organizativa involucrada y el nivel de gestión al que corresponde. Lo anterior se incluirá en la siguiente tabla:
Código Actividad Nivel de gestión
Unidad Organizativa Responsable
7.9. Elaboración del procedimiento
El EMC, identifica las actividades o etapas que deben desarrollarse en el proceso. Posteriormente, se elabora el diagrama de flujo, con base en las actividades que deben realizarse para cumplir con el objetivo planteado. Algunos símbolos para la realización del diagrama de flujo son los siguientes:
Simbología
Rectángulo redondeado: Es un hito debido a que es un punto de referencia que marca una actividad importante en un proceso. Se utiliza para identificar el Inicio del proceso, no es constante, no consume tiempo ni recursos
Circulo (operación): Representa una acción a realizar.
Rombo o diamante: Indica una decisión a tomarse, según sea negativa o positiva. Se coloca seguida de una acción u otra decisión
Conector: Representa la transferencia de flujo de una localización a otra. En este punto, un proceso se conecta con otro.
Rectángulo redondeado: Es un hito debido a que es un punto de referencia que marca una actividad importante en un proceso. Se utiliza para identificar el Fin del proceso, no es constante, no consume tiempo ni recursos.
Cada etapa del procedimiento, es analizada por los miembros del EMC con respecto a la ejecutoria actual y deseable, identificando mejoras y detallando los cambios. El EMC, con el diagrama de flujo elaborado, detalla y describe de forma general cada una de las actividades o etapas que conforman el procedimiento, además de las unidades organizativas que intervienen en el desarrollo del proceso.
Para ello debe utilizar la siguiente tabla donde se describe el proceso y se ilustra cada actividad con la simbología correspondiente:
El EMC, debe identificar el responsable de validar la secuencia y contenido de las actividades definidas del procedimiento que se elabore. Este funcionario, o equipo interdisciplinario, debe ser el encargado de la ejecutoria del procedimiento.
7.10. Identificación del procedimiento
El procedimiento se debe identificar con un código el cual consiste las siglas del Ministerio de Salud, seguidas de las siglas de la entidad organizacional
responsable del procedimiento y un código numérico del proceso según la estructura de procesos establecida en el modelo organizacional. A continuación se presenta un ejemplo:
MS NI LI 1 Gerencia Intra-institucional
Nombre del proceso
Código numérico del proceso de nivel 2
Código numérico del proceso de nivel 1
Código del proceso de nivel 0
Simplificación del término Liderazgo Intra-institucional
Simplificación del término Nivel intra-institucional
Simplificación del término Ministerio de Salud Niveles de Gestión son los siguientes:
NI: Nivel Intrainstitucional
NC: Nivel Central
NR: Nivel Regional
NL: Nivel Local Las áreas de Gestión son las siguientes:
FINSR: Insumo a la Rectoría de la Salud
FIMPR: Impacto de la Rectoría de la Salud
LI: Liderazgo Institucional
SLA: Soporte Logístico y Administrativo
GN: Uso General
UO: Unidad Organizativa
El código de un procedimiento permanece sin ningún cambio a lo largo de todo el proceso de elaboración y actualización. Los códigos correspondientes a los procedimientos anulados, no podrán ser reutilizados.
7.11. Determinación de indicadores de desempeño
Se determinará para cada proceso los indicadores de gestión y de impacto que permitirán determinar la eficiencia y eficacia respectivamente del proceso.
7.12. Presentación del procedimiento
7.12.1. Redacción del procedimiento
La redacción del contenido del procedimiento tiene que ser simple, de manera que cualquier funcionario nuevo o que se encuentre laborando, pueda entender las actividades o pasos que se deben desarrollar para la ejecución de un proceso de trabajo.
La redacción, será en tercera persona, utilizando para cada acción el verbo en presente, la cual le da carácter de obligatoriedad a la actividad del proceso.
7.12.2. Formato del procedimiento
Los elementos del manual de procedimientos: introducción, objetivo, alcance, definiciones, referencias, responsables, procedimiento, indicadores y flujo de proceso, se deben presentar como títulos numerados en letra Arial, número 14, en negrita, con interlineado sencillo, espaciado anterior de 12 puntos y posterior de 6 puntos. Las actividades o etapas del procedimiento deben presentarse con título numerado, en letra Arial, cursiva, número 12, con interlineado sencillo, espaciado anterior de 12 puntos y posterior de 6 puntos. Si en el contenido del procedimiento es necesario subdividir las actividades, éstas deben presentarse como título numerado, en letra Arial, cursiva, número 11, con interlineado sencillo, espaciado anterior de 12 puntos y posterior de 6 puntos. El título de los anexos debe estar centrado en letra Arial, número 18 y negrita. Cuando se utilice una palabra en inglés, ésta debe indicarse entre comillas, por ejemplo “software” o “hardware”.
El encabezado de cada una de las páginas del manual de procedimiento debe ser el siguiente:
MINISTERIO DE SALUD DE COSTA RICA NIVEL INTRAINSTITUCIONAL
PÁGINA 109 DE 307
VERSIÓN 1
MMAANNUUAALL DDEE PPRROOCCEEDDIIMMIIEENNTTOOSS,,
IINNSSTTRRUUCCCCIIOONNEESS YY RRUUTTIINNAASS PROCEDIMIENTO DE MEJORA CONTINUA CÓDIGO:
MS.NI.GN.07
El pié de página de debe ser el siguiente:
“DE LA ATENCIÓN DE LA ENFERMEDAD HACIA LA PROMOCIÓN DE LA SALUD”
El texto se presenta justificado, en letra Arial, número 11, con interlineado sencillo y espaciado anterior de 6 puntos y posterior de 0 puntos. No se debe dejar espacios adicionales entre cada párrafo.
7.12.3. Uniformidad de términos
Debe mantenerse uniformidad en el mismo procedimiento, en series de procedimientos y con procedimientos anteriores. Lo anterior implica:
Utilizar un término único para el mismo concepto
Emplear el mismo tipo de redacción y formato para partes análogas del texto.
7.13. Validación y aprobación del procedimiento documentado
El EMC debe validar los contenidos del procedimiento documentado con las personas responsables de su cumplimiento. Una vez validado debe continuar la aprobación del procedimiento por parte de la autoridad responsable.
7.14. Integración de procedimiento en el Manual
Una vez obtenida la aprobación, se debe actualizar la versión y fecha de emisión, se imprime el nuevo documento y se integra al Manual de Procedimientos del Ministerio de Salud.
8. Indicadores de desempeño
Porcentaje de procesos intrainstitucionales documentados según la norma 0: proporción de procesos intrainstitucionales que se han documentado mediante la elaboración de manuales en relación con el total de procesos intrainstitucionales identificados.
Porcentaje promedio de cumplimiento de la norma 0 de los procesos documentados: Promedio del porcentaje de cumplimiento de los parámetros establecidos en la norma 0 de los procesos intrainstitucionales documentados mediante manual.
Tiempo promedio de ciclo del proceso: Días promedio de duración desde que se identifica la necesidad de documentar un proceso hasta la impresión del manual validado.