innovación en sentido amplio: un modelo empresarial. análisis conceptual y empírico (2010)
TRANSCRIPT
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
1/69
ISBN 978-84-95336-96-5
9 7 8 8 4 9 5 3 3 6 9 6 5
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
2/69
ColeccinInnovacinPrctica
La innovacin ensentido amplio:un modeloempresarialAnlisis conceptual yemprico
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
3/69
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
4/69
Cotec
La innovacin esentido amplioun modelo
empresarialAnlisis conceptual yemprico
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
5/69
6
Copyright:
Fundacin Cotec para la Innovacin TecnolgicaPlaza del Marqus de Salamanca, 11 - 2. izqda.
28006 Madrid
Telono: (+34) 91 436 47 74. Fax: (+34) 91 431 12 39
http://www.cotec.es
Supervisin de la publicacin:
Jess Esteban Barranco
Diseo de Cubierta:
La Fbrica de Diseo
Preimpresin e impresin:
Grfcas Arias Montano, S.A.
ISBN: 978-84-95336-96-5
Depsito Legal: M. 4926-2010
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
6/69
7
ndice
Presentacin x 9
Introduccin y objetivo del estudio x 11
PARTE 1
Anlisis conceptual de la innovacin en sentido amplio x 13
1. El concepto de innovacin en sentido amplio x 13
2. Un momento plagado de necesidades y oportunidades para la innovacin x 13
3. Las dierentes clases de innovacin x 14
4. El modelo empresarial de la innovacin en sentido amplio x 15
5. Optar por la innovacin x 17
a) Lacultura 17
b) Laestrategiadelainnovacin 18
c) Laplanifcacin 19
6. La innovacin como operacinx
19a) Losprocesosdelainnovacin 20
b) Laspersonasylosmedios 21
c) Lasherramientasdegestin 23
7. Valorizacin de la innovacin x 26
a) Lacomercializacindenuevosproductos(bienesoservicios) 27
b) Elaumentodelaefciencia 27
c) Lacapitalizacindelvalordelasinnovaciones 27
Bibliografa x 29
PARTE 2
Anlisis emprico de la innovacin en sentido amplio x 31
1. Base y objeto del anlisis x 31
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
7/69
8
2. Aplicacin de anlisis actorial para la identifcacin de modos de tratar
la innovacin x 32
2.1. Presentacin de los resultados de la interpretacin de los actores x 33
3. Aplicacin de anlisis clusterpara la clasifcacin de empresas segn modos
de tratamiento de la innovacin x 41
4. Revisin detallada de los estilos de las empresas en el tratamientode la innovacin x 45
4.1. Empresas con ortaleza en el tratamiento de la innovacin x 46
4.2. Empresas con debilidad en el tratamiento de la innovacin x 46
4.3. Empresas que instrumentan la innovacin como operacin x 48
4.4. Empresas especializadas en optar por la innovacin como clave
del negocio x 49
4.5. Empresas especializadas en valorizacin de la innovacin x 50
5. Conclusin x 51
Anexo 1: Cuestionario de autoevaluacin de la innovacin del Clubde Excelencia en Gestin x 53
Anexo 2: Valores de las variables para cada empresa x 59Anexo 3: Anlisis actorial de las 50 variables x 61
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
8/69
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
9/69
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
10/69
11
Hasta las ltmas dcadas del sglo la nnovacn se asocaba undamentalmente a la tecnolo-
ga. Se hablaba, mplcta o eplctamente, de nnovacn tecnolgca, a pesar de que Schum-
peter (1911) en su trabajo semnal se reera ya a todo tpo de nnovacn. Pero las nnovacones
tecnolgcas han prevalecdo sobre todas las dems, tanto por las consecuencas que ha tendo desde la
segunda mtad del sglo v la ntroduccn de mqunas en los procesos productvos, como posteror-
mente por los eectos de deas de producto o de proceso nacdas drectamente de la tecnologa.
En la prmera etapa de la Revolucn Industral las mqunas deadas por artesanos o por co-
nocedores de la cenca del momento se etenderon por todo el mundo avanzado a una velocdad que
hoy puede parecernos lenta, pero que de nngn modo lo era para aquella poca. La Encclopeda de
Dderot ue una de las vas ecepconales de esta dusn, porque, en palabras de Proust (Diderot et
LEncyclopdie, Pars, Coln 1967), ue concebda con tres objetvos: (a) llegar a un mayor pblco; (b)
omentar la nvestgacn en todas las etapas de la produccn; y (c) publcar todos los secretos de la
abrcacn.
Las nuevas mqunas permteron mecanzar muchas etapas de la produccn y, con ello, reducr
la mano de obra necesara, al msmo tempo que se aumentaba sensblemente la produccn. Desde la
perspectva actual las mqunas eran nnovacones de producto, que se aplcaban a aumentar la produc-
tvdad. Aunque ncalmente las mqunas, ncluda la de vapor, eran ruto de la aplcacn de tcn-
cas artesanales, a medda que se proundzaba en el conocmento centco, apareceron tcncas que
eran entenddas, mejoradas o creadas gracas a ese msmo conocmento. Estas tcncas tecnolgcas,
llamadas tambn tecnologas, deron lugar a mqunas cada vez ms hbles, que permteron nuevasormas de producr mucho ms ecentes, dando lugar a nnovacones de proceso. La consecuenca ue
la Revolucn Industral, que hzo posble una nueva socedad.
Pero esta nueva socedad, seguramente de orma nconscente pero decdda y contnua, ue au-
mentando su habldad para crear valor a partr del conocmento que ba generando, en buena medda,
gracas a la nueva rqueza que dervaba de las nuevas ormas de producr. Los pases que ueron capaces
de actuar de esta manera deron orgen a lo que ahora llamamos prmer mundo, cuya renta comenz a
derencarse a medados del sglo xix y, de orma acelerada, en la ltma mtad del sglo sguente. Hoy
sabemos que no slo el conocmento tecnolgco, entendendo por tal el que procede de las cencas
naturales y eactas, contrbuy a este hecho, sno que otros conocmentos que en la empresa tenen engeneral la consderacn de comercales o gerencales, y que recuentemente se dervan de las cencas
humanas y socales, han tendo tambn consecuencas parecdas, como ya se descrba en el ctado tra-
bajo de Schumpeter. Cabe, pues, hablar de una nnovacn en sentdo amplo, que nclura tanto las
nnovacones tecnolgcas como las comercales y las gerencales u organzatvas; y, al msmo tempo,
Introduccin y objetivo del estudio
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
11/69
12
cabe ntentar aprovechar el amplo entendmento alcanzado sobre las nnovacones tecnolgcas para
eplcar el proceso de las otras dos y, todava ms, para llegar a comprender el enmeno empresaral de
la nnovacn, capaz de convertr en rqueza cualquer tpo de conocmento.
La nnovacn en sentdo amplo y su encaje en la empresa es precsamente el objeto del presen-
te documento que se estructura en dos partes.
En la prmera parte se realza un anlss de carcter conceptual. Incluye varos apartados enlos que sucesvamente se dene la nnovacn, se eploran los motvos que tenen las empresas para
nnovar y se analzan las dstntas clases de nnovacn. Despus se ntroduce lo que es el objeto central
del norme, la eplcacn que hace Cotec del armazn o modelo de urdmbre de la nnovacn, en
el que se plasma el conjunto de cualdades que deben estr en la empresa para que fuyan los procesos
nnovadores de cualquer tpo. En los apartados sguentes se analzan estas cualdades que conorman
la urdmbre empresaral de la nnovacn. El modelo ha sdo desarrollado conjuntamente con el Club de
Ecelenca en Gestn. Para su realzacn, ambas nsttucones han recurrdo a la eperenca de em-
presas que las soportan y a su propa orma de trabajo, una especalzada en el anlss de la nnovacn
tecnolgca y de sus procesos y la otra en la gestn empresaral.
En la segunda parte se realza un anlss emprco del comportamento de 13 empresas en rela-
cn con la urdmbre de la nnovacn. Para ello se toman como base las respuestas de las empresas a un
cuestonaro elaborado y gestonado por el Club de Ecelenca en Gestn para recabar normacn so-
bre cmo las empresas tratan los derentes aspectos ncludos en el modelo desarrollado conjuntamente
por Cotec y el Club. El trabajo se basa en tcncas de anlss actoral y de clusters, lo que, por un lado,
revela modos o prctcas derencadas en relacn con la nnovacn y, por otro, permte clascar a las
empresas segn estlos derentes de tratarla.
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
12/69
13
1. El concepto de innovacin en sentido amplio
De orma sucinta se puede decir que la innovacin es todo cambio que est basado en cono-
cimiento y que genera valor. Esto expresa que la innovacin tiene al valor como su meta, al
cambio como su va y al conocimiento como su base.
As pues, la innovacin se orienta a aumentar el valor tanto de la propia empresa como de su
oerta. En el primer caso deber contribuir a una mejor cuenta de resultados, una mejor posicin burstil
o una mejor imagen y, en el segundo, a un mejor comportamiento en el mercado de su oerta, reejado
en el incremento de su cuota o en una mejor aceptacin de precios unitarios ms elevados.
El cambio es la va para la innovacin. En la empresa este cambio debe tener lugar en sus bienes
o servicios, los procesos de produccin o provisin, su orma de organizarse o la manera de relacionarse
con sus clientes o suministradores.
Finalmente la innovacin parte siempre de un conocimiento, que puede no ser nuevo para la
empresa, pero que en este caso deber hacer posible una aplicacin. En su edicin de 2005, el Manual
de Oslo de la OCDE, documento de acreditado prestigio para los estudios y encuestas de innovacin,
reconoce que los tres tipos de conocimiento ya citados en la introduccin son la base de la innovacin:
habla as de innovaciones tecnolgicas, gerenciales u organizativas y comerciales; y tambin advierte
que en muchos casos sern necesarios varios tipos de conocimientos para una innovacin concreta.
Prueba de ello es que la utilizacin novedosa de las tecnologas de la inormacin y de la comunicacin
(TIC), y tambin de otras tecnologas, ha hecho posible la materializacin de innovaciones nacidas deconocimientos comerciales u organizativos, por lo que puede que esta clara distincin quede como una
precisin de exclusivo inters acadmico a la hora de tipifcar las innovaciones.
2. Un momento plagado de necesidades y oportunidades para la innovacin
El entorno empresarial, la globalizacin y la extraordinaria capacidad de la sociedad para crear
conocimiento abren un enorme abanico de oportunidades para innovar.
En cuanto a la sociedad, al ser cada vez ms conocedora y, por tanto, ms exigente, impulsacambios en el entorno empresarial prximo. Por otra parte, la regulacin y la normalizacin son uente
constante de retos que inducen cambios en la oerta de las empresas y en la orma de llevarla al mercado.
Estas son slo algunas de las razones que hacen que las innovaciones sean las que marcan el camino para
asegurar la permanencia de la empresa y para aprovechar oportunidades que distingan su oerta.
Parte 1Anlisis conceptual de la innovacin en sentido amplio
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
13/69
14
La globalizacin convierte en accesibles mercados antes descartados, as como abre tambin
los habituales a nuevos competidores que pueden tener otras ventajas. Slo con cambios, es decir, con
innovaciones, ser posible hacer rente a las nuevas situaciones, sean estas oportunidades o amenazas
para la empresa.
La creacin de conocimiento se ha proesionalizado durante todo el siglo pasado. Los investiga-
dores tienen ms ofcio y cuentan con herramientas impensables slo pocos aos antes, nacidas tambinde su propia habilidad. Se ha entrado en un crculo virtuoso cuyo fn no se vislumbra. Cada incremento
de conocimiento es un aumento de la base de la innovacin que ser aprovechada por los que sepan
detectar la ocasin.
Al comienzo de la pasada dcada, la Academia Americana de Ingeniera dijo que cualquier
empresa, independientemente de su tamao y sector ser impulsora, benefciaria o vctima de la innova-
cin. La necesidad de innovar orma parte, hoy ms que nunca, de la esencia de la empresa.
La reaccin de la empresa podr basarse en cualquier tipo de conocimiento, podr ocasionar
cambios mnimos en su oerta o en su orma de comportarse o, por el contrario, provocar cambios tan
radicales que hasta den lugar a nuevos sectores empresariales.
3. Las dierentes clases de innovacin
Existen dierentes clasifcaciones de las innovaciones. Una primera clasifcacin es aquella que
atiende al criterio del tipo de conocimiento en el que se sustenta la innovacin. Se distinguen as, segn
se ha comentado anteriormente, innovaciones tecnolgicas, innovaciones organizativas e innovaciones
comerciales (OCDE, 2005).
Las innovaciones tecnolgicas se basan en la utilizacin de nuevo conocimiento tecnolgico o
de nuevas tecnologas; o tambin pueden asentarse en nuevos usos o combinaciones de conocimiento otecnologas ya existentes. Estas innovaciones se materializan en productos o servicios tecnolgicamente
nuevos o mejorados con xito en el mercado y tambin en procesos tecnolgicamente novedosos que
han sido incorporados a la produccin o al suministro de orma efciente.
Las innovaciones tecnolgicas de servicios pueden reerirse a la incorporacin de nuevas un-
ciones o caractersticas en servicios ya existentes, o a la introduccin de servicios completamente nue-
vos, as como a mejoras sustanciales en la manera de provisin de los servicios. El Manual de Oslo
eectivamente no considera de orma separada las innovaciones en la provisin de los servicios.
Las innovaciones organizativas estn basadas en conocimiento gerencial y consisten en la im-
plementacin de un nuevo mtodo de organizacin de las prcticas de negocio de la empresa, de repartode responsabilidades o reestructuracin de actividades, como tambin de conduccin de las relaciones
externas de la empresa con proveedores, colaboradores o clientes.
Las innovaciones comerciales, basadas en conocimientos de marketing, consisten en la crea-
cin y aplicacin de un nuevo mtodo de comercializacin (marketing y venta) que conlleve cambios
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
14/69
15
signifcativos en la apariencia del bien o del servicio, en sus canales de venta, en su promocin o en el
mtodo de asignacin de precios.
Otra orma habitual de clasifcar las innovaciones es atendiendo a su grado de novedad. Se
distinguen as las innovaciones radicales, que suponen la aparicin de algo totalmente nuevo, de las
innovaciones incrementales, que son mejoras signifcativas de algo ya existente. Las primeras son
evidentemente las ms diciles de generar, pero tambin las que conllevan mayor liderazgo en elmercado.
El mismo criterio anterior permite distinguir tambin las innovaciones que son nuevas para la
empresa de aquellas que son nuevas para el mercado en el cual sta opera, y de las que son nuevas en el
mbito mundial. Si bien en las encuestas de innovacin basta con que la innovacin sea nueva para la
empresa, para que se considere como tal, son las otras dos clases, y en mayor grado la ltima, las que
otorgan a las empresas mayor poder de mercado.
4. El modelo empresarial de la innovacin en sentido amplio
Es bien sabido que son muy distintos los comportamientos de las empresas rente a unas mis-
mas necesidades u oportunidades de innovar. Se conocen mltiples modelos que permiten gestionar
los procesos innovadores, una vez que la empresa ha optado por innovar. Existen, sin embargo, menos
estudios que analicen las cualidades que determinan la propensin a innovar, y es precisamente este
anlisis el que ha permitido la construccin del modelo desarrollado por Cotec y el Club de Excelencia
en Gestin.
Se trata de un anlisis microeconmico, que completa el que desde una visin macroeconmi-
ca se realiza para las innovaciones tecnolgicas mediante el concepto de sistema de innovacin. Este
sistema supone la existencia de una serie de elementos o subsistemas que en un determinado entornogeogrfco interactan para producir y utilizar conocimiento cientfco y tecnolgico para conseguir
fnes econmicos. Se determinan identidades macroeconmicas y se identifcan sus propias cualidades
para intervenir en el proceso de innovacin y se estudian las relaciones que se establecen entre ellas con
esta fnalidad (Cotec, El sistema espaol de innovacin, 2000 y 2004).
Por el contrario, este anlisis est orientado a identifcar qu cualidades pesan en el interior de
una determinada empresa a la hora de decidir, emprender y tener xito en la innovacin. Se trata de
proponer un modelo de armazn o urdimbre en que se apoyan las decisiones y procesos innovadores y
de valorar su importancia para determinar el comportamiento innovador de la empresa.
Partiendo del concepto de la innovacin en sentido amplio, la naturaleza del conocimiento serirrelevante a la hora de identifcar los elementos de este armazn, porque lo que se pretende con l es
conocer e impulsar la propensin a optar por el cambio y la efcacia para hacerlo realidad en orma de
productos, servicios, procesos de produccin o de provisin, y mtodos de organizacin o de comer-
cializacin.
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
15/69
16
El modelo que se propone consta de tres subarmazones que se referen a otros tantos mbi-
tos de la empresa; cada uno de ellos est ormado por elementos cuya existencia ormal o inormal se
requiere para que se d la innovacin. Su nivel de ormalidad, los recursos implicados y el grado de
compromiso que con ellos asuma la empresa sern un indicador de su capacidad innovadora.
Los tres subarmazones constituyen los cimientos en que se basa toda actividad innovadora,
llamados en este modelo optar por la innovacin; ellos son los elementos bsicos que hacen posible elproceso innovador, los que permiten considerar la innovacin como una operacin, junto con las prc-
ticas que dentro de la empresa consiguen la valorizacin de las innovaciones.
Los elementos bsicos aseguran que la empresa est en una permanente actitud innovadora.
Para optar por la innovacin se necesita una cultura empresarial que otorgue un gran valor a la capaci-
dad de emprender nuevas acciones, asumiendo el consiguiente riesgo personal y empresarial asociado
a ella. Es lo que se denomina cultura innovadora, que se expresa undamentalmente en la existencia
implcita o explicita de una estrategia innovadora, la cual queda estructurada en una planifcacin
para la innovacin.
Para que dentro de la empresa exista la innovacin como operacin, es necesario que existan
medios y personas dedicados a ella, que estn defnidos procesos y que se cuente con un mnimo de
herramientas. De esta manera se garantizar que los procesos innovadores sean interiorizados como
cualquier otra operacin y, por lo tanto, estn sometidos a mtricas adecuadas a su gestin.
Por su propia naturaleza la innovacin supone altos riesgos, porque la probabilidad del racaso
es alta y habitualmente consume importantes esuerzos. Una innovacin sostenida slo es posible si
existe el convencimiento constante en la empresa de que el conjunto de las innovaciones proporciona
benefcios. Y esto hace que la innovacin exija la existencia de un nuevo subarmazn, quiz el ms
genuino, que es el que asegura la valorizacin de las innovaciones. Su objeto es tener una permanente
y clara conciencia de que se est aportando valor mediante este arriesgado proceso, por lo que se debe
evaluar la mejora en los productos y servicios orecidos, en la efciencia interna de los procesos yen la capitalizacin de los resultados de las innovaciones, va generacin de derechos de propiedad
industrial e intelectual o mejora de imagen.
El modelo empresarial de innovacin en sentido amplio
La empresa innovadora
Cult
ura
Optar por
la innovacin
Estrategia
Planifc
acin
Personas
/medios
Reconocerla
como operacin
Procesos
Herram
ientas
Prod./se
rvicios
Valorizar
la innovacin
Efcie
ncia
Capitalizacin
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
16/69
17
5. Optar por la innovacin
Los elementos defnidos en optar por la innovacin son las bases para la actitud innovadora y
determinan la propensin a innovar de la empresa, constituyendo un verdadero motor de su induccin.
Estos elementos son, como ya se ha dicho, la cultura innovadora, la estrategia para la innovacin y la
planifcacin de las actividades innovadoras.
a) La cultura
La cultura innovadora de una empresa supone la existencia de un conjunto de valores, hbitos y
conocimientos, que acilitan el desarrollo y xito de actividades innovadoras, impulsados desde la ms
alta direccin y sobre todo compartidos por todos los trabajadores.
Se asienta en un estilo de direccin participativo y capaz de promover la confanza, la colabo-
racin, el aprendizaje mutuo y la mejora personal. La direccin participativa acilita la cooperacin de
los colaboradores en la fjacin de objetivos y en la toma de decisiones, hacindoles de este modo cm-
plices del compromiso y aumentando con ello su motivacin para contribuir al logro de los resultados
previstos. Los proyectos innovadores incluyen muchas actividades que se realizan en equipo, en cola-
boracin con personas de muy dierentes perfles y procedencias, y pueden resultar muy ortalecidos
si entre ellas se establece un intercambio de experiencias basado en la confanza mutua. La innovacin
requiere adems habilidades y conocimientos en muy distintos aspectos, que deben verse incluidos en
los planes de ormacin de la empresa innovadora y que los trabajadores ms emprendedores deben
buscar adquirir.
La cultura innovadora requiere tambin una asignacin exible de responsabilidades, de orma
que los trabajadores puedan intervenir en las iniciativas innovadoras ms propicias a sus capacidades.
La carrera del innovador en la empresa debe poder consolidarse a partir de experiencias muy variadas,
resultantes de responsabilidades en distintas reas y de su colaboracin con los clientes y los suminis-
tradores, lo que le permitir una mayor visin y la posibilidad de aportar nuevas ideas sobre cuestiones
muy dierentes, muchas de las cuales no tienen por qu estar relacionadas con sus unciones actuales. En
este mismo sentido es conveniente resaltar la importancia de que la cultura promueva una comunicacin
abierta en el seno de la empresa y acilite la conexin entre las reas de la empresa con problemas y las
personas que dispongan de conocimiento, inormacin o datos que puedan ayudar a solucionarlos.
Precisamente el impulso a la creatividad en toda la organizacin debe ser una de las consecuen-
cias ms visibles de una cultura innovadora. Es importante que esta cultura valorice, por un lado, losactores clave que estimulan o motivan la generacin de nuevas ideas e iniciativas innovadoras y que,
al mismo tiempo, elimine aquellos otros actores que obstaculizan su aoramiento. Una de las mayores
barreras que difcultan la creatividad es la ausencia de tiempo para pensar y la dedicacin plena a tareas
muy ocalizadas en una misma rea de conocimiento.
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
17/69
18
La cultura de una empresa innovadora debe asimismo apoyarse en polticas de reconoci-
miento y recompensa de logros alineados con la estrategia de innovacin, as como en polticas
de tolerancia ante posibles allos en los proyectos innovadores, derivados de circunstancias poco
previsibles.
b) La estrategia de la innovacin
La estrategia de innovacin es simplemente un aspecto ms de la estrategia global de la
empresa, que es el que marca dnde la empresa quiere innovar y cmo quiere hacerlo. Determina
las lneas de productos, servicios o procesos y las prcticas organizativas y comerciales que sern
objeto de innovacin, la intensidad de los cambios y el plazo temporal en que ocurrirn. Una cuestin
especialmente importante ser el peso de los distintos tipos de innovacin en la bsqueda de ventajas
competitivas.
Por otra parte, los modos de alcanzar la capacidad innovadora tampoco son ajenos a la estrategia
de la innovacin. Son posibilidades a evaluar y decidir la generacin interna o externa de tecnologa
propia, la compra de empresas innovadoras, el establecimiento de alianzas tecnolgicas o comerciales,
la colaboracin con organizaciones de provisin de conocimiento o con agentes de soporte a la innova-
cin, la compra de derechos sobre propiedad industrial o intelectual y, por supuesto, la potenciacin de
los recursos tecnolgicos internos de marketing y de planifcacin.
En todo caso, la innovacin en sentido amplio puede y debe contribuir a la estrategia de nego-
cio, mejorando con ello su desempeo. As, tomando como reerencia la clasifcacin de estrategias
de Porter (1980, 1985), la de liderazgo de costes se deber apoyar en una innovacin capaz de mejorar
la productividad y deber promover, por tanto, la innovacin de procesos productivos, organizativos o
comerciales, de orma que la puesta en el mercado de productos y servicios se consiga con un menoresuerzo econmico. La estrategia de ocalizacin en mercados, productos o servicios puede bene-
fciarse de la innovacin incremental, capaz de introducir mejoras en la oerta en la que la empresa
est especializada, y tambin de la innovacin comercial, dirigida a pereccionar la atencin a sus
mercados y a consolidar en ellos su presencia. Las dos estrategias anteriores son ms bien de carcter
conservador y en cierto modo deensivo; la segunda an ms que la primera, ya que basan la bsqueda
de ventajas competitivas en mejoras de sus productos, servicios y procesos como deensa de su cuota
de mercado.
La estrategia de dierenciacin es sin duda la ms ambiciosa de las tres, probablemente la que
es capaz de aportar un valor ms sostenible. Ello no quiere decir que sea la ms adecuada para todas lasempresas, ya que tambin es la que conlleva mayor riesgo y la que demanda mayores recursos para el
impulso de una innovacin ms radical.
La estrategia de innovacin tiene que ser necesariamente dinmica y exible, pero a la vez
sostenida en el tiempo. Los cambios en las condiciones del entorno de la empresa, en particular del mer-
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
18/69
19
cado, pueden aconsejar reorientaciones en la estrategia de innovacin para aprovechar oportunidades o
hacer rente a nuevas amenazas, pero en ningn caso deben hacerla desaparecer.
c) La planifcacin
El proceso de planifcacin se inicia con la generacin de ideas a partir de las orientacionesestratgicas, contina con su valoracin y la seleccin de las ms prometedoras, y concluye con la
ormulacin de proyectos.
La planifcacin de la innovacin es un proceso que debe estar necesaria y permanentemente
abierto para recoger las reorientaciones dinmicas de la estrategia y absorber nuevas ideas, que, de-
pendiendo del resultado de su valoracin, incidirn en el calendario de otros proyectos que resultarn
priorizados o retardados, incluso anulados, segn convenga.
La generacin de ideas se nutre de la creatividad de las personas que trabajan en la empresa y
surge de un estado de alerta capaz de detectar necesidades y oportunidades a partir de la interaccin con
los clientes, puntos de mejora en la operacin de la propia empresa, buenas prcticas de los competi-dores e incluso de empresas de otros sectores, o posibles sinergias innovadoras con proveedores y con
uentes de conocimiento. En el caso particular de la innovacin tecnolgica, es adems conveniente una
vigilancia sobre la evolucin de las tecnologas clave para el negocio, con el fn de identifcar nuevas
oportunidades de mercado o para hacer ms efcientes los procesos empresariales productivos y de ges-
tin mediante la incorporacin de nuevas tecnologas.
La valoracin y seleccin de las mejores ideas, apoyndose en la ponderacin de criterios, ha de
tomar cuenta de su potencial aportacin de valor, sin olvidar el estado del arte, el coste y tiempo de su
desarrollo, las potenciales difcultades de su implementacin y el riesgo de allo.
La ormulacin de proyectos debe marcar objetivos, defnir tareas con asignacin de recursoshumanos y econmicos y calendarios temporales. Es imprescindible que en los proyectos de innovacin,
especialmente en los de I+D pero tambin en los dems, se incluyan jalones intermedios que permitan la
reconduccin del proyecto, si as lo aconsejaran los resultados parciales que se vayan obteniendo y las
difcultades u oportunidades que se identifquen a lo largo de su progreso.
6. La innovacin como operacin
La innovacin debe ser una operacin empresarial, al igual que lo son por ejemplo el marketing,
la logstica, la produccin o las ventas. A dierencia de stas, sin embargo, es una operacin que im-pregna a toda la empresa y no se restringe a un rea especfca. Esta caracterstica radica en su carcter
sistmico, tanto desde el punto de vista de su interaccin con el entorno como desde su percepcin y
desarrollo intrnsecos en la empresa. En cualquier caso, como toda operacin empresarial, la innovacin
se desarrolla a partir de procesos, personas y medios y herramientas.
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
19/69
20
a) Los procesos de la innovacin
La innovacin, especialmente la innovacin tecnolgica, se ha explicado en el pasado por algu-
nos analistas como un proceso lineal que tena su origen en la aplicacin de unos inputs de conocimien-
to, que para la innovacin tecnolgica eran undamentalmente los recursos en I+D, y resultaba en unos
outputs en orma de nuevos bienes, servicios o procesos. Este modelo de algn modo sugera que laorma de ser ms innovadores era precisamente aumentar esos inputs. Hoy da casi todos los estudiosos
coinciden en considerar la innovacin como un procedimiento mucho ms complejo que permite gene-
rar outputs no slo sumando muchos inputs, sino realimentando los resultados de muchas actividades
intermedias relacionadas entre s mediante esta dinmica no lineal.
Lo cierto es que la innovacin siempre parte de la generacin de una idea susceptible de aportar
valor y concluye con su explotacin ructuosa. Pero son muchas y muy dierentes las actividades de ida
y vuelta que se desarrollan en ese camino y que pueden incluso aconsejar en ocasiones redefnir la idea
de partida. Atendiendo a tan variadas fnalidades, cabe agrupar las distintas actividades subsiguientes a
la identifcacin de la nueva idea que da lugar a la planifcacin del proyecto innovador, en tres proce-
sos que interactan entre s provocando solapamientos recuentes, y que conorman un procedimiento
exible que puede llegar incluso a ser cclico en algunas de sus partes. Estos procesos son la generacin
y adquisicin de nuevo conocimiento, el diseo y prueba, y la preparacin para la implementacin. En
todos ellos cabe la posibilidad de utilizacin de recursos externos a la empresa, en cuyo caso se compli-
ca de orma importante cada proceso.
La generacin y adquisicin de nuevo conocimiento
Mediante este proceso se capta nuevo conocimiento para el desarrollo del proyecto innovador.La captacin de conocimiento nuevo, necesario para materializar el concepto base de la innova-
cin, puede lograrse generndolo, con personal propio o contratado, o adquirindolo a partir de terceros.
La integracin de conocimiento existente pero disperso en la empresa puede tambin contribuir a gene-
rar conocimiento nuevo. A la hora de valorar el camino a seguir es importante que la empresa conozca
las uentes de conocimiento externas de su entorno, que incluyen a la I+D pblica, otras empresas,
analistas y consultores privados.
En el caso particular de la innovacin tecnolgica, orman parte de este proceso, entre otras,
las actividades de I+D, las de adquisicin de nuevos equipos y maquinaria y las de adquisicin de
tecnologa inmaterial, como por ejemplo compra de patentes o de derechos de usos sobre tecnologaspropiedad de terceros.
Para las innovaciones organizativas y comerciales cobran especial relieve las actividades de or-
macin en tcnicas de gestin y de estudio de mercados, y tambin las de investigaciones sociolgicas y
econmicas. Adems, la adquisicin de conocimiento en tecnologas de la inormacin y las telecomu-
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
20/69
21
nicaciones suele ser importante para este tipo de innovaciones, ya que muchas innovaciones de proceso,
tanto gerenciales como comerciales, suelen recurrir a su aplicacin novedosa.
El diseo y las pruebas
Este proceso rene las actividades dirigidas a la materializacin, a partir del conocimiento ge-nerado o adquirido, de lo que constituir la utura innovacin, es decir, del nuevo producto o del nuevo
proceso productivo, de provisin, organizativo o comercial. Son actividades por lo general intrnsecas a
la empresa, o al menos con un alto control por medio de personal propio.
En el caso de las innovaciones tecnolgicas, se trata de las actividades de preparacin para la
produccin del nuevo producto o para la provisin de nuevo servicio o para la puesta a punto del nuevo
proceso. Entre ellas estn, por ejemplo, la especifcacin, el diseo y la ingeniera, la ormacin en el
uso de las nuevas tecnologas y tcnicas y las pruebas para el lanzamiento.
Por lo que respecta a las innovaciones comerciales y gerenciales, este proceso incluye las acti-
vidades de planifcacin, diseo, entrenamiento y evaluacin de los nuevos mtodos o procesos, ademsde la elaboracin de la documentacin sobre los mismos.
La preparacin para la implementacin
Las actividades del proceso de preparacin para la implementacin consisten en estudios y
pruebas para reducir el riesgo de la comercializacin del nuevo producto o de la puesta en unciona-
miento del nuevo proceso o de la adopcin del nuevo mtodo.
En las innovaciones de producto o servicio orman parte de este proceso, entre otras actividades,
los estudios preliminares de mercado, las pruebas de publicidad y el lanzamiento en mercados piloto.En las innovaciones de proceso, sea productivo, organizativo o comercial, las actividades de im-
plementacin se centran en pruebas piloto de alcance limitado para estudiar su eecto antes de la puesta
en uncionamiento generalizada.
Son actividades que la empresa puede optar por contratar a terceros pero a condicin de asegu-
rarse una correcta asimilacin de los resultados por parte del personal propio.
b) Las personas y los medios
La empresa slo puede innovar si cuenta con las personas y los medios adecuados.El conocimiento, que es la base en la que se sustenta toda innovacin, slo lo aprovechan las per-
sonas, lo que convierte a los empleados de la empresa en actor clave de la innovacin. El conseguir las
personas adecuadas y asegurar su efciencia es esencial para la empresa innovadora. Por ello las polticas
empresariales de reclutamiento y atraccin, de ormacin, de motivacin, de evaluacin y de compensa-
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
21/69
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
22/69
23
de proyectos innovadores, estn la alta de comprensin de objetivos claros, la baja motivacin y un
compromiso rgil de las personas que integran el grupo.
Es tambin muy conveniente que los participantes en un proyecto innovador posean un buen
conocimiento de la organizacin de la empresa y de los individuos o unidades que pueden aportar pun-
tos de vista valiosos para el proyecto, as como de los que tiene poder para tomar decisiones en caso de
difcultades o posibles disyuntivas en el desarrollo del mismo. La propia estructura organizativa debeser abierta para acilitar la sinergia con los proyectos innovadores; en ella es undamental el papel de
los supervisores, el primer nivel de direccin, responsable no slo de su propio trabajo, sino tambin
del resultado del de los supervisados, por esta razn por la que habilidad tecnolgica es todava muy
importante en este nivel de direccin.
El desarrollo de proyectos innovadores requiere adems una asignacin de medios que han de
ser tenidos en cuenta en la planifcacin de recursos fnancieros para el proyecto y en la defnicin de
los perfles de los participantes.
Las actividades del proceso de generacin y adquisicin de conocimiento suelen apoyarse en
instrumentacin de laboratorio, programas sotware, modelacin, etc., segn la naturaleza de la innova-
cin y su mayor o menor componente tecnolgica.
Los medios de apoyo a la etapa de diseo y prueba suelen ser, entre otros, programas inorm-
ticos y equipos de ayuda al diseo y a la abricacin, bancos de ensayo y equipamiento para medida de
la calidad.
El proceso de implementacin se puede benefciar del uso de medios para la simulacin de si-
tuaciones reales y escenarios virtuales. Tambin requiere en algunos casos asignacin de equipamiento
para instalaciones piloto.
Juegan pues un papel especial en los proyectos innovadores, se trate o no de una innovacin
tecnolgica, los medios ligados a las tecnologas de la inormacin y las comunicaciones, cuyo uso por
parte de las empresas espaolas es muy inerior a la media de las empresas de otros pases desarrollados.
c) Las herramientas de gestin
Las herramientas de gestin de la innovacin son un buen apoyo para la innovacin sostenible
en la empresa. Hay una gran diversidad de ellas que se aplican a la gestin de la innovacin en aspectos
concretos y tambin las hay con una orientacin ms holstica, undamentalmente las de autodiagns-
tico y mejora contina por medio del aprendizaje. El mercado orece una amplia gama de tcnicas
comerciales para todas ellas.Una posible orma de agrupacin de estas herramientas es atendiendo a los distintos objetivos
de su empleo. Cotec distingue en la gestin de la innovacin cinco objetivos amplios: la vigilancia
interna y externa, la ocalizacin, la capacitacin, la implantacin y la mejora mediante el aprendizaje
(Cotec, 1999).
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
23/69
24
La vigilancia
La vigilancia consiste en promover y mantener un estado de alerta permanente para explorar y
buscar, en la propia empresa y en el entorno, las seales o indicios de una innovacin potencial.
La vigilancia interna se dirige undamentalmente a la deteccin de puntos de mejora en las ope-
raciones de la empresa y en la organizacin. La externa se aplica a tecnologas y mercados para detectaroportunidades de desarrollo y lanzamiento de nuevos bienes, servicios y procesos a partir de la aplica-
cin de tecnologa nueva o del estudio de las necesidades de los clientes o tambin de la observacin de
las prcticas de los suministradores e incluso de algunos competidores o empresas de otros sectores.
Entre las herramientas de soporte a la vigilancia se encuentran, por ejemplo:
Los anlisis DAFO sobre las debilidades y fortalezas de la empresa y de las amenazas del
entorno y las oportunidades de mercado.
Las investigaciones de mercado.
La prospectiva tecnolgica.
La prospectiva socio-econmica. Los anlisis de la competencia.
Los anlisis de patentes.
El benchmarking.
La focalizacin
La ocalizacin desarrolla respuestas estratgicas, seleccionando entre las lneas de accin po-
sibles, aquellas que en cada momento orecen las mayores posibilidades de obtener una ventaja compe-titiva, sin que ello signifque la continuidad de las mismas si varan las condiciones que aconsejaron su
eleccin. La innovacin es una operacin dinmica que encuentra con recuencia nuevas oportunidades
en la diversifcacin.
La ocalizacin permite la planifcacin de los proyectos innovadores y la asignacin de prio-
ridades entre ellos.
Las herramientas de ocalizacin apoyan las ases de anlisis estratgico, eleccin estratgica
y planifcacin.
Entre las de anlisis estratgico, estn:
El modelo de las cinco fuerzas que ofrece una estructura para discutir y debatir la estrategia: larivalidad competitiva entre las propias empresas, el poder de negociacin de los proveedores,
el poder de negociacin de los clientes, la amenaza de productos sustitutivos y la amenaza de
nuevos participantes.
La creacin de un perl competitivo, tambin conocido como curva de valor.
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
24/69
25
La auditora del valor, que usa tcnicas de anlisis funcional y se basa en la destruccin men-
tal de un bien, servicio o proceso y la reconstruccin de uno nuevo.
Para la eleccin estratgica se pueden usar estas herramientas:
La matriz producto/proceso que permite comprobar si las distintas opciones estratgicas estn
dentro del rea de experiencia de la empresa. La auditora de capacidades.
La evaluacin de potenciales proyectos. Anlisis de sus costes, riesgos y posibles benecios.
El modelo de cartera para alcanzar el equilibrio ptimo entre los atractivos y los inconvenien-
tes, segn las ambiciones, competencias, visin y cultura de cada empresa.
La capacitacin
La capacitacin crea o adquiere las competencias, tecnologas y recursos necesarios para poner
en prctica la opcin elegidaLa capacitacin incluye la ormacin en gestin empresarial y tecnolgica as como la prctica
de actividades de investigacin, de la que se derivan importantes benefcios de conocimiento.
La capacitacin requiere adems la adquisicin de todos los inputs necesarios para poder im-
plantar la innovacin: los recursos humanos debidamente cualifcados para el desempeo de las activi-
dades, las posibles tecnologas involucradas en los procesos y su dominio, los recursos fnancieros para
soportar el desarrollo del proyecto y el know how propio del negocio y de su entorno.
Son herramientas caractersticas de la capacitacin las siguientes:
Gestin del conocimiento.
Gestin de la tecnologa y en especial de su modo de adquisicin.
Gestin de los recursos humanos.
Bsqueda de fuentes externas de nanciacin.
La implantacin
La implantacin de la innovacin sigue distintos procesos desde la generacin de la idea hasta
su lanzamiento fnal como un nuevo bien o servicio en el mercado, o su incorporacin como un nuevo
proceso o mtodo dentro de la organizacin.
Entre las herramientas de apoyo a la implantacin estn las siguientes:
Gestin de proyectos.
Creatividad y solucin de problemas.
Anlisis del valor.
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
25/69
26
Trabajo en colaboracin con agentes externos.
Funcionamiento en equipo.
Gestin de interfaces.
Despliegue de la funcin calidad (Quality Function Deployment).
Gestin del cambio.
Funcionamiento ajustado, con el n de analizar todas las actividades de un proceso y analizary eliminar las que no aportan valor aadido.
El aprendizaje y la mejora continua
El aprendizaje y la mejora contnua incide en la reexin sobre los elementos previos y la
revisin de xitos o racasos, para poder captar el conocimiento pertinente de la experiencia y poderlo
reutilizar en el proceso de innovacin, introduciendo en l las variaciones y cambios necesarios para su
optimizacin.
Entre las herramientas para el aprendizaje y la mejora continua estn: Las auditoras.
Las listas de revisin.
La postevaluacin de proyectos.
La medicin.
El benchmarking.
La conformidad con procedimientos y normas.
Los equipos de mejora.
El brainstorming.
El ciclo de resolucin de problemas (identicar, denir, explorar, seleccionar, implantar, re-visar).
Los diagramas de causa efecto.
7. Valorizacin de la innovacin
La innovacin sostenible demanda a la empresa la puesta de manifesto del valor generado en
las dierentes innovaciones, como palanca de continuidad y mejora de su modo de instrumentar la inno-
vacin, clave de su crecimiento uturo. El valor generado por medio de las innovaciones se evidencia en
uno o varios de los siguientes aspectos: la comercializacin de nuevos bienes o servicios, la efcienciaen los procesos y operaciones y la capitalizacin de resultados y experiencias o lo que es lo mismo el
aumento de activos.
La valorizacin de la innovacin implica, por tanto, la contabilizacin dierenciada del valor
aadido aportado, para lo cual es necesario el reconocimiento de sus eectos y la medicin.
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
26/69
27
La sostenibilidad de la innovacin exige tambin a la empresa compartir esa valorizacin con
su entorno, haciendo partcipe de sus logros y de las oportunidades que pueden presentar para todos
los grupos que interactan o pudieran hacerlo con la empresa. Muy especialmente es importante que la
empresa comparta la valorizacin de su innovacin con sus accionistas, sus clientes, sus empleados y
sus suministradores, con los centros educativos y de creacin de conocimiento de su comunidad local,
as como con otras posibles empresas colaboradoras en su mbito de actividad.
a) La comercializacin de nuevos productos (bienes o servicios)
El eecto fnal del xito en la comercializacin de bienes nuevos o mejorados o en la prestacin
de servicios nuevos o mejorados, o tambin en la adopcin de nuevos mtodos de comercializacin es
un incremento de los ingresos percibidos por la empresa respecto a su situacin anterior, antes de haber
realizado esas innovaciones.
El indicador, por tanto, ms signifcativo de la valorizacin de esas innovaciones es el incremen-
to de las ventas imputables a ellas. Este indicador se puede desagregar en la orma que mejor convenga,distinguiendo por ejemplo el aumento de los ingresos procedentes de un mercado en particular, o aquel
que es debido slo a las innovaciones ms radicales, o el que es imputable a las mejoras.
Es habitual tambin relativizar este tipo de indicadores al esuerzo empleado en la obtencin
de las innovaciones, particularmente a la inversin. Se habla as de los retornos sobre la inversin en
innovacin. Tambin es recuente destacar el peso que tienen las ventas por innovaciones respecto al
total de ventas de la empresa.
b) El aumento de la efciencia
La consecuencia ms evidente de la puesta en operacin de procesos productivos, comerciales
o gerenciales, nuevos o mejorados, ms efcientes es una reduccin de costes que permite a la empresa
una mayor productividad.
La mejora de la productividad es, por tanto, un indicador importante para evidenciar el valor
derivado de este tipo de innovaciones. Los indicadores ms individualizados permiten medir la reduc-
cin de costes que se ha producido en determinada operacin, debido al cambio introducido en alguno
de sus procesos.
c) La capitalizacin del valor de las innovaciones
La empresa debe desarrollar su habilidad para la captacin del valor intangible de sus innova-
ciones, otro aspecto de la valorizacin que se suma al posible aumento de los ingresos o reduccin de
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
27/69
28
los costes. Esta capitalizacin, un aumento del activo de la empresa, se centra undamentalmente en dos
razones, que son:
La incorporacin del nuevo conocimiento y de la experiencia adquiridos en el desarrollo de
las innovaciones
La apropiacin de los resultados diferenciales debidos a las innovaciones, tanto a travs de
registros de derechos de propiedad industrial e intelectual, como en una mayor valorizacinde la imagen de la empresa.
El primero de estos aspectos, el acrecentamiento de conocimiento y experiencia debe permitir
a la empresa acometer con mayor probabilidad de xito nuevos proyectos de innovacin. Para ello, co-
nocimiento y experiencia han de transmitirse a aquellas partes de la organizacin mejor preparadas para
asimilarlos y utilizarlos; ambos tambin han de incidir en la cultura de la empresa ayudando a conor-
marla paulatinamente en una cultura ms innovadora. La experiencia tanto de xitos como de tropiezos,
e incluso de racasos, debe ser uente de inspiracin de nuevas estrategias y polticas potencialmente
ms idneas.
La apropiacin de los resultados dierenciales, el segundo de los aspectos de la capitalizacin,
consiste en que la empresa haga suyos esos resultados y as lo transmita al mercado.
El deseo de apropiacin de los resultados dierenciales obtenidos mediante la innovacin con-
duce a las empresas a registrar sus ttulos de propiedad industrial e intelectual en las ofcinas correspon-
dientes, bajo orma de patentes, modelos de utilidad, topograas de semiconductores, diseos industria-
les, obtenciones vegetales, marcas y otros signos distintivos y copyrights. La propiedad reconocida en
esos ttulos protege jurdicamente a las innovaciones de la imitacin de los competidores. La proteccin
de los resultados de las innovaciones permite mostrar con mayor detalle su valor aadido para los clien-
tes en relacin con las prestaciones orecidas por la competencia, sin riesgo de que los competidores
puedan copiarlos, al menos durante el tiempo marcado por la ley en cada caso. Adems, permite licen-ciar su explotacin, si la empresa lo desea, por medio de la cesin total o parcial de derechos de uso o
de comercializacin a terceros. Estas licencias son uentes de ingresos para muchas empresas que ven
en ello una opcin estratgica interesante.
La comunicacin al entorno de los resultados dierenciales de la innovacin potencia la ima-
gen de las empresas innovadoras, que debe quedar ligada a sus marcas. Cada vez ms, las empresas se
preocupan por evidenciar el valor derivado de sus innovaciones en sus memorias anuales, y no slo en
el aspecto econmico, sino tambin en el social y el medioambiental. Sin embargo, an son pocos los
indicadores cuantitativos del valor de la innovacin, incluidos en ellas.
La visualizacin de los intangibles de la empresa ligados a la innovacin, que incluyen no slosu propiedad industrial e intelectual sino tambin, por ejemplo, su capital humano, su cultura, su cono-
cimiento tanto explcito como tcito o el valor percibido por sus clientes en sus bienes o servicios inno-
vados, puede ser una ayuda importante para las empresas a la hora de conseguir fnanciacin externa, de
ser valoradas como buenos socios por otras empresas innovadoras, o de ser seleccionados en concursos
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
28/69
29
de compra de productos y servicios innovadores. Las empresas que logran proyectar mejor al entorno
su imagen innovadora, tienen tambin mayor acilidad para atraer y contratar a los proesionales mejor
cualifcados.
Los parmetros de medicin de esos intangibles son, pues, importantes. Los ms habituales se
referen al nmero de registros de propiedad, especialmente de patentes y de marcas y a los ingresos
generados por licencias; y al nmero de publicaciones y de citas en revistas especializadas.Son tiles tambin algunos otros parmetros capaces de reejar la imagen innovadora de la
empresa, como son por ejemplo el personal dedicado a innovacin, el nmero de proyectos innovadores
en curso o las innovaciones introducidas en un perodo de tiempo determinado, el nmero de colabora-
ciones con universidades u otras organizaciones generadoras de conocimiento, el presupuesto de I+D,
la buena reputacin entre los clientes de bienes y servicios innovados, o los reconocimientos pblicos y
premios a la innovacin otorgados a la empresa.
Bibliograa
Ansoff H. I. (1965), Corporate Strategy, McGraw Hill.
Ansoff, H. I. - stewArt, J. (1967), Strategies for a technology-based business, en Harvard BusinessReview, 45 (6), pp. 71-83.
CoteC (1998), El sistema espaol de innovacin.
CoteC (1999), Pautas metodolgicas en gestin de la tecnologa y de la innovacin para em-presas:Temaguide.
KAplAn R. S. - norton D. P. (2001), El cuadro de mando integral: algo ms que nmeros, en Har-vard Deusto Business Review Especial, 100.
OCDE (2005), Oslo Manual.
porter M. E. (1980), Competitive Strategy: Techniques or Analyzing Industries and Compe-titors, The Free Press.
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perormance, The Free Press.
proust (1967), Diderot et LEncyclopdie, Paris, Colin.
sChumpeter (1911), The Theory o Economic Development: An inquiry into profts, capital,credit, interest and the business cycle.
west,A. (2002), Estrategia de innovacin.
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
29/69
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
30/69
31
1. Base y objeto del anlisisEl ps alss s basa los slados d jcco d aovalac ovac
d 13 mpsas spaolas d my ds scos, q ha sdo dgdo po l Clb d Eclca Gs y paa l q s ha omado como ca l modlo mpsaal d la ovac sdo amplo dsaollado cojam po Coc y l Clb, y q ha sdo dsco la pmapa d s sdo.
La valosa pca dl Clb jccos d aovalac lavos a caldad y s acva pa-cpac la gsac dl modlo mpsaal d la ovac, amb llamado maco d ca,l ha pmdo dsa csoao d 50 pgas q cb amplam odos los aspcos co-mplados l modlo (vas ao 1) y ploalo co sobada posoaldad. D sa oma las p-acos cosgdas po las mpsas ss spsas a cada a d las pgas sa s ddaa pcpc sc y ddga d s compoamo la dms aalada po la pga.
El alss alado po Coc a pa d sos daos dl Clb y q da codad a la colabo-ac las dos ogaacos, s oa a popocoa a vs ms global d cmo aa sasmpsas la ovac: los modos q cada a d llas s a a la ovac, la oacomo opac y sab ablala a pa d ss slados y d la acc co s oo. Es abajo s ha cdo a ccas dl alss acoal, lo q pmdo la pcac clustersd los modos d ovac d las mpsas.
El alss acoal s basa la da d q las vaabls q s pd md co los sm-os dspobls, s caso las pacos asgadas a cada spsa, so la ps d oas vaa-bls ms podas, llamadas acos. A sos acos s ls doma, l coo d s om,modos d aamo d la ovac. Esa cca sadsca acla la pac d la omaccoda la ma d colacos y l alss d las asocacos lals las vaabls.
El alss clusterpm oma gpos co los dvdos q ms s pac, d oma qcada gpo o coglomado sa lo ms homogo posbl y amb q los coglomados sa mydsos s. La da s ob, a pa d las 50 vaabls, acos cyo codo pda vlamodos o pccas dcadas d aa la ovac las mpsas. Ua v q s ca co als
acos, s pocd a clasca las 13 mpsas, mda alss cluster, sg slos ds daa la ovac.
Co s alss s ha pddo dmosa l alcac dl modlo psado la pmapa d s docmo. Pd ahoa dcs q las hpss q ha pmdo dsa l modlo,plca l compoamo q l csoao ha dcado las mpsas.
Parte 2Anlisis emprico de la innovacin en sentido amplio
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
31/69
32
2. Aplicacin de anlisis actorial para la identifcacin de modos de tratarla innovacin
S plca bvm los pasos sgdos l aamo d las 50 vaabls,1 co ss -slados pcpals.
a) Nmero de actores
Las vaabls so smdas mo mo d acos. S l mo d ac-os s dcdo, ms cl sla s pac.
Al aplca alss acoal sob las 50 vaabls, s ob oal d 8 acos.
b) La proporcin de la varianza explicada por los actores
S aa d q los acos plq a ga pa d la vaabldad d las vaa-bls. Eso oc cado hay s colacos las vaabls.
La popoc d la vaabldad d las vaabls plcada po los 8 acos s l94,6% d la vaaa, mas q los 4 pmos acos plca l 69,5%. E l cados dca l pocaj d la vaaa plcado po cada o d los 8 acos. Obsvscmo los 4 pmos acos so los q mayo vaabldad plca.
VAriAzA OAL ExPLiCADA
FACOr Aovalos als % d la vaaa % acmlado
1 10,7 21,4 21,4
2 10,1 20,2 41,6
3 8,5 17,1 58,74 5,4 10,8 69,5
5 3,9 7,8 77,3
6 3,6 7,2 84,6
7 3,5 7,0 91,6
8 1,5 3,1 94,6
c) La asignacin de variables a actores
S dspo las vaabls co aglo a los acos q las acog, lo q sdoma ma oada.
1 Vase anexo 3 con anlisis factorial completo aplicado a las 50 variables del estudio emprico.
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
32/69
33
La ma oada pm obsva cmo colacoa las vaabls co cada o d los acosy as acla la asgac d las vaabls a cada aco, c dl coc d colac mslvado. Hay algas vaabls co coc d colac lvado ms d aco. Esas vaa-bls ha sdo asgadas al aco d mayo coc d colac, po amb poda hab sdoasgadas a oo. S ha omado la dcs d pm la pc d vaabls dsos acos
cado l coc d colac d las vaabls co l aco spa lm sablcdo 0,5.La a s q l objvo coss dca modos o pccas d aa la ovac, dodpd das pcam sa pc d vaabls. E los cados cospods, s domavaabls compadas co l aco .
d) La interpretacin de los actores
S aplca alss dcvo paa doma a cada aco sg l codo d lasvaabls q agpa.
S slccoa 4 acos y s dsby las vaabls los acos 5 a 8
los acos 1 a 4, sg l valo ms lvado d los cocs d colac. E los ca-dos cospods, s doma vaabls pocds d acos 5 a 8. El slados la obc d 4 acos q oda la oaldad d las 50 vaabls.
S dspo, po ao, d 4 acos q sm l oal d las 50 vaabls, algasd las cals s p dsos acos. A coac, s po l codo d lasvaabls asgadas a los 4 acos y s pocd, mda dcc, a ob la -pac ms adcada d cada aco, ddo cada o d los acos como mododcado d aa la ovac po las mpsas.
2.1. Presentacin de los resultados de la interpretacin de los actores
2.1.1. Interpretacin del factor 1
El cado sg co la dscpc dallada d las vaabls q ga l aco 1,odadas sg la caga acoal o coc d colac co l aco.
COEiDO Y CArGA FACOriAL DE LAS VAriABLES DEL FACOr 1
Codo Cagaacoal
26 Dspo la ogaac d Ssma spcco d Gs d la ovac adcado paas saga? S ca dcho Ssma plam gado l Ssma d Gs d laogaac?
0,941
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
33/69
34
COEiDO Y CArGA FACOriAL DE LAS VAriABLES DEL FACOr 1 (continuacin)
CodoCaga
acoal
27 Dspo la ogaac d pspso spcco paa la doac d mdos y hamas(pcpalm cologa), csaos paa l dsaollo dl cclo complo d la ovac,
dsd la cocpc o da hasa s mplaac?
0,913
28 Dspo la ogaac d mdos y la cologa ms apopada paa l dsaollo d ss acvda-ds d ovac? Es ss mplados omados y capacados paa s coca lac?
0,839
32 Dsd l po d vsa dl dsplg, cb l pocso d ovac l cclo complo d lamsma, dsd la gac d das hasa s mplaac, pasado po la slcc, valaccomca y d sgos, c.?
0,833
6 Es a placac dallada q pma dsplga la saga d ovac la oga-ac? Es cacados dcha placac los objvos d ovac psgdos?
0,820
1 Ha ddo la ogaac a saga d ovac, gada la saga gal d
la compaa y alada co ss objvos sagcos, y ha sablcdo objvos spccos dovac dcados paa mdlos?
0,811
10 Es pocso d alss y sgmo coo d la jcc d la placac d laovac, al objo d spod adcadam a los cambos q s podca l oo/compca/cologa dod opa la ogaac?
0,797
31 Dsd l po d vsa dl oq, l pocso d ovac s ssmco, pdco y fbl copoa la mpscdbl gs dl sgo? La dac d s cclo s la adcada, do ca las caacscas d mcado y oo q opa la ogaac?
0,789
8 La placac d la ovac compla la asgac spcca d los csos acoscsaos paa s acac y ss s d acac? Es pspso spc-
co paa aca las acvdads d ovac, y s plam gado l pspsoaal?
0,722
35 El alss y sgmo d los dcados d ovac podcos y svcos s gs-oados d oma scada? S maca objvos y s ala alss ssmco d losslados pacals? S agpa y dsby d oma q s acl la oma d dcsos dlas dsas psoas la ogaac?
0,713
9 Paa l dsplg d la placac d la ovac aplca la ogaac las mjos pc-cas d gs d poycos, ao s dc como s sgmo? S volca dchos poycos a odos los sados ss slados y/o a los acados po los msmos?
0,667
30 Ha ddo la ogaac pocso d ovac? E caso amavo, spod dchopocso al dsplg d la polca y saga (lavas a la ovac) y s ca pla-m gado l mapa d pocsos clav d la ogaac y alado co las csdads ypcavas d los cls y sas gpos d s?
0,627
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
34/69
35
COEiDO Y CArGA FACOriAL DE LAS VAriABLES DEL FACOr 1 (continuacin)
CodoCaga
acoal
4 La saga d ovac s dsplga a odos los mbos d la ogaac, als como lospodcos y svcos q comcala, as como a los pocsos d podcc, d gs, d
goco o sopo?
0,596
33 Es sjo l pocso d ovac a asgamo d s caldad y dspo d mcasmosd dcc d allos q pma oma a mpo las dcsos cocas opoas? So vs-bls los slados mdos paa pm la aabldad d s sado cada momo?
0,583
29 Dspo la ogaac d pocsos scados d gs d los mdos y hamas paala ovac? **
0,543
34 S ha ddo los objvos dcados d ovac, aplcada a los podcos y svcos,alados co la saga, y s ha dsco claam y d oma plca? S ha asgadoa alg la sposabldad dl sgmo d los slados d cada dcado paa s dso,
mplaac, asgamo y mjoa? *
0,470
7 La placac d la ovac compla la asgac spcca d rrHH a los poycosd ovac, cosdado ao ss aspcos d dmsoamo (csos) como d dspo-bldad d compcas (vls d coocmo/omac) damalm (po o slo) los aspcos colgcos? *
0,368
* Vaabl pocd d acos 5 a 8.** Vaabl compada co aco 3 (valac).
Dl alss dl codo y la caga acoal d las vaabls cldas l aco 1, s ddcq l modo d aa la ovac cogdo po s aco s caaca po la sca d a pla-
cac scada dl pocso d ovac y s gac la saga gal d la mpsa.Las mpsas capacadas ovac co aglo a sa pcca s my cadas la
odac y placac d las acvdads d ovac. Dspo d slo d aa la o-vac gado l ssma d gs gal d la mpsa, co coba dl cclo complo dlpocso d ovac; ca co mdos y hamas paa la ovac, co s popo psps-o; d a saga d ovac q s dsplga la placac cospod; aplcacsos acos y las mjos pccas d gs d poycos la placac, c.
Este modo de tratamiento de la innovacin podra ser denominado operacin de la inno-
vacin.
2.1.2. Interpretacin del factor 2
El cado plcavo d las vaabls dl aco 2 s l ms amplo, ps so 22 las vaablsq cly.
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
35/69
36
COEiDO Y CArGA FACOriAL DE LAS VAriABLES DEL FACOr 2
CodoCaga
acoal
11 Foma y jmplca los lds d la ogaac a dmca d ovac pma,sablcdo y pomovdo l so d caals d comcac q acl la psac d
vas das y sgcas d mjoa po pa d los colaboados?
0,907
20 Dspo la ogaac d pocso scado q gso l cambo clal csao yl vcmo d las sscas q odo cambo mplca?
0,831
24 Dsaolla la ogaac plas d omac y dsaollo spccam oados a la ad-qsc d coocmos y capacdads q avoca la ovac y/o dca la ss-ca al cambo d ss mplados?
0,824
23 E l caso d q la ogaac dspoga d vao d compcas csaas paa ldsmpo d los psos d abajo, s cly compca spccas q avoca laovac, als como la cavdad, gs dl sgo, ala mpddo, c.?
0,789
50 Dspo la ogaac d dcados d mdc d la cvdad dl pocso d vglacadl oo o? Comca cam ss slados al so d la ogaac?
0,715
13 Foma y jmplca los lds d la ogaac la capalac d vas pcasd o y bas pccas, pocds ao d la popa ogaac como d ogaacosas? S ha dsaollado la ogaac pocso d gs dl coocmo qacl l accso/cambo d omac?
0,714
19 Dspo la ogaac d pocso scado paa aca sob las acds y apds dlos mplados complado la cla y los objvos d ovac, po jmplo, avocdol dsaollo d las habldads cavas y la mplcac?
0,703
2 La saga d ovac s jca mda pocso ssmco q avoc la ga-c d das y sgcas, y l mamo d caals d comcac spccos co loscls, l mcado y l oo o?
0,702
12 Dspo la ogaac d pocso scado q pomva, gso y coja las dasy sgcas cbdas, as como la dcac d slados q pd s objo d pa-?
0,694
46 Dspo la ogaac d dcados d mdc d la cvdad dl pocso d vglacadl oo o? Comca cam ss slados al so d la ogaac?
0,666
18 Ha omado los lds d la ogaac l sablcmo d a cla d asc dsgos y ola al allo q o palc po los os comdos so q apda d llos?
Pomv la ogaac l sp d mjoa y apdaj coo?
0,622
36 Alcaa los slados d la ovac aplcada a los podcos y svcos las mas pvsas? dcas posvas los lmos aos? La compaac co los slados qvalsd los compdos l sco, o d oos, s avoabl a la ogaac?
0,609
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
36/69
37
COEiDO Y CArGA FACOriAL DE LAS VAriABLES DEL FACOr 2 (continuacin)
CodoCaga
acoal
5 Ha sdo ddos la ogaac los pocsos clav d apoyo a la ovac, als comoacdos d colaboac co oos ogasmos, sgmo d das cavas, gs y co-
ol d poycos d ovac, mjoa y dsaollo d los pocsos clav, vglaca colgca,ca?
0,596
16 Ha copoado los lds d la ogaac l cocpo d ovac la vs y la m-s, cosydo o d los valos d la msma y la sca d s cla? S ha dcadol valo q la ovac bsca ca, ss objvos spccos, as como s saga?
0,594
22 Dspo la ogaac d a sca ogaava q avoca la ovac, po jm-plo, vls jqcos dcdos, pocsos d dcs gls, ca comcac a, c.?Es a o psoa spccam sposabl d la gs d la ovac?
0,567
45 Es la ogaac a claa asgac d sposabldads dl pocso d vglaca
dl oo o? do ca la asvsaldad d dcho pocso, s ha co-gado qpo mldscpla, gado po psoal d las ds as clav d laogaac? *
0,535
21 S asga la ogaac d pomov la copoac d psoas cyos coocmos y ap-ds s ajs a los plas d ovac? Los pocsos d capac y slcc dl psoalcompla dchos acos? *
0,493
17 Ha omado los lds d la ogaac l sablcmo d a cla pacpava ypo-acva q cv a los mplados a colaboa, ao la psac d das y sg-cas como s mplaac? *
0,464
3 E la laboac d la saga d ovac, s ha cosdado las csdads y pca-
vas d odos los gpos d s d la ogaac, as como las opodads dl mcado ymcados pocals? *
0,447
44 Ha sablcdo la ogaac pocso ssmco d vglaca o q, pado d lacogda d la omac ao, gso s laboac, alss, psac paa la omad dcsos y comcac d slados? *
0,432
15 Dspo la ogaac d pocso scado d comcac a q gso sp-ccam las omacos lavas a las accos d ovac llvadas a cabo y las mjoasobdas? S asga la ogaac d q dchas omacos llga a ss cls, pov-dos, so d gpos d s y socdad gal? *
0,341
43 Ha slccoado la ogaac los lmos clav d ss pocsos q mayo cdca la coscc d ss objvos sagcos y la mjoa d s podcvdad/compvdad?S ha dcado las s d omac y/o los dcados cospods? *
0,218
* Vaabl pocd d acos 5 a 8.
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
37/69
38
El modo d aamo d la ovac psado po l aco 2 cd la dms valo-ava y d mplcac psoal d los pocsos d ovac.
Las mpsas q pacca l slo cospod al aco 2 so mpsas q opa dcd-dam po la ovac como palaca d la compvdad d s goco, c la cavdad yso spcalm cdadosas co l aco hmao. Ss lds ab caals paa la comcac d
vas das; s mpa l cambo clal do d la mpsa; ca co plas d omacoados a capaca a los mplados la ovac, co vaos d compcas spccaspaa la ovac; vgla lo q oc do y a d la mpsa; gsoa l coocmo; ac-a sob las acds y apds d los mplados, c.
Las mpsas q sg sa pcca cd sob los aspcos valoavos como d laovac y po spcal mpo la comcac como caal a avs dl cal la ovac sd mpga a oda la ogaac.
Como denominacin del estilo de tratamiento de la innovacin se propone opcin por la
innovacin.
2.1.3. Interpretacin del factor 3
Do dl aco 3 s halla las sgs vaabls.
COEiDO Y CArGA FACOriAL DE LAS VAriABLES DEL FACOr 3
CodoCaga
acoal
38 El alss y sgmo d los dcados d ovac, aplcada a la cca a d laogaac, s gsoados d oma scada? S maca objvos y s ala sgmo ssmco d los slados pacals? S agpa y dsby d oma q sacl la oma d dcsos d las dsas psoas la ogaac?
0,934
39 Alcaa los slados d la ovac aplcada a la mjoa d la cca a las maspvsas? dcas posvas los lmos aos? La compaac co los sladosqvals d los compdos l sco, o d oos, s avoabl a la ogaac?
0,884
37 S ha ddo los objvos dcados d ovac, aplcada a la mjoa d la ccaa, alados co la saga, y s ha dsco claam y d oma plca? S haasgado a alg la sposabldad dl sgmo d los slados d cada dcado paa s
dso, mplaac, asgamo y mjoa?
0,866
29 Dspo la ogaac d pocsos scados d gs d los mdos y hamas paala ovac?
0,811
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
38/69
39
COEiDO Y CArGA FACOriAL DE LAS VAriABLES DEL FACOr 3 (continuacin)
CodoCaga
acoal
41 El alss y sgmo d los dcados lavos a la capalac d la ovac, sogaados d oma scada? S maca objvos y s ala sgmo ssmco
d los slados pacals? S agpa y dsby d oma q s acl la oma d dcso-s d las dsas psoas la ogaac?
0,707
25 Dspo la ogaac d ssmas d valac dl dsmpo q clya cvos ycompsas q pm la acd cava y mpddoa d ss mplados?
0,68
30 Ha ddo la ogaac pocso d ovac? E caso amavo, spod dchopocso al dsplg d la polca y saga (lavas a la ovac) y s ca pla-m gado l mapa d pocsos clav d la ogaac y alado co las csdads ypcavas d los cls y sas gpos d s?
0,679
42 Alcaa los slados d la capalac d la ogaac las mas pvsas?
dcas posvas los lmos aos? La compaac co los slados qvals d loscompdos l sco, o d oos, s avoabl a la ogaac?
0,669
12 Dspo la ogaac d pocso scado q pomva, gso y coja las das y s-gcas cbdas, as como la dcac d slados q pd s objo d pa? ***
0,601
16 Ha copoado los lds d la ogaac l cocpo ovac la vs y la ms,cosydo o d los valos d la msma y la sca d s cla? S ha dcado lvalo q la ovac bsca ca, ss objvos spccos, as como s saga? ***
0,566
33 Es sjo l pocso d ovac a asgamo d s caldad y dspo d mcasmosd dcc d allos q pma oma a mpo las dcsos cocas opoas? So vs-bls los slados mdos paa pm la aabldad d s sado cada momo? **
0,514
14 Ha sablcdo la ogaac ssma d coocmo pblco spccam oadoa compsa la pacpac po-acva l pocso d ovac? Es a polca dcomcac d dcho coocmo q aplq ao a los aos d la da, como a loscagados d s mplaac? *
0,483
* Vaabl pocd d acos 5 a 8.** Vaabl compada co aco 1 (gs).
*** Vaabl compada co aco 2 (cla).
El modo d aa la ovac dcado po l aco 3 s basa la sca d mcasmos
d cool d las opacos d la ovac.Las mpsas q opa bajo sa pcca s my pds d md y cooc los sl-
ados d lo q hac ovac. D objvos dcados lacoados co la mjoa d lacca a y la capalac d la ovac, co ass la caldad, l benchmarking y laaabldad dl pocso d ovac; psa ac a la valac dl dsmpo acacos
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
39/69
40
cavas y mpddoas, co coocmo y compsa po los logos alcaados; s olvda lags d mdos y hamas paa la ovac, las posbls pas, las vas das y la d-cac dl valo q s dsa ca.
El estilo de tratamiento de la innovacin expresado en el actor 3 se podra denominar
valorizacin de la innovacin.
2.1.4. Interpretacin del factor 4
El aco 4 co mo mo d vaabls, algas d las cals so compadas cooos acos, al como s msa l cado.
COEiDO Y CArGA FACOriAL DE LAS VAriABLES DEL FACOr 4
CodoCaga
acoal48 Ha sablcdo la ogaac pocso ssmco d vglaca a q, pado d la
cogda d omac sob los pcpals acos ccos os q aca a s polca ysaga y a la coscc d ss objvos, gso s laboac, alss, psac paala oma d dcsos y comcac d slados?
0,781
47 Ha dcado la ogaac los pcpals acos ccos os (po j. lgslac,mcado/compca, pas/cologa, c.) q aca a s polca y saga y a la co-scc d ss objvos? S ha calcado las s d omac ms apopadas paacada o?
0,726
49 Es la ogaac a claa asgac d sposabldads al pocso d vglaca
o? do ca la ampld y compljdad d dcho pocso, s ha sablcdoalaas sagcas q acl l accso a omacos d mcado y benchmarking, sadodl a d la cologa, c.?
0,713
42 Alcaa los slados d la capalac d la ogaac las mas pvsas? dcas posvas los lmos aos? La compaac co los slados qvals d loscompdos l sco, o d oos, s avoabl a la ogaac? **
0,655
41 El alss y sgmo d los dcados lavos a la capalac d la ovac, sogaados d oma scada? S maca objvos y s ala sgmo ssmcod los slados pacals? S agpa y dsby d oma q s acl la oma d dcso-
s d las dsas psoas la ogaac? **
0,62
40 S ha ddo los objvos dcados d capalac d la ovac, alados cola saga, y s ha dsco claam y d oma plca? S ha asgado a alg lasposabldad dl pocdmo d acopo d los slados d cada dcado paa s dso,mplaac, asgamo y mjoa? **
0,592
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
40/69
41
COEiDO Y CArGA FACOriAL DE LAS VAriABLES DEL FACOr 4 (continuacin)
CodoCaga
acoal
22 Dspo la ogaac d a sca ogaava q avoca la ovac, po jm-plo, vls jqcos dcdos, pocsos d dcs gls, ca comcac a, c.?
Es a o psoa spccam sposabl d la gs d la ovac? *
0,580
50 Dspo la ogaac d dcados d mdc d la cvdad dl pocso d vglacadl oo o? Comca cam ss slados al so d la ogaac? *
0,525
* Vaabl compada co aco 2 (cla).
** Vaabl compada co aco 3 (valac).
El slo d gs dcado po l aco 4 compa co l ao los lmos d valacy cool, po ahoa s spcalm ocado haca l mbo o d la mpsa.
Pac como s las mpsas bajo s slo sva my aas a lo q scd a, aavs d pocsos d vglaca a, y a la ploac o capalac d los slados d la o-vac, paa poyca o hac llga la ovac al oo q opa la mpsa.
Este estilo de capacitacin en innovacin podra denominarse relacin con el entorno.
Sg la pac popsa s om, l alss acoal haba podcdo aodac d vaabls cao acos q dcaa pccas dcadas d las mpsas laamo d la ovac..
A coac, s la alss clusterpcsam paa clasca las mpsas sg losmodos o slos d acac lac co la ovac dcados a avs d alss acoal.
3. Aplicacin de anlisis clusterpara la clasifcacin de empresassegn modos de tratamiento de la innovacin
Los daos d las mpsas s aala dsd l po d vsa dl alss cluster. El objvos oma gpos d mpsas sg s mayo o mo smjaa las vaabls mpladas sobaamo d la ovac.
Paa la aplcac dl alss clusters la las pacos acoals q s asgao a
cada mpsa mda alss acoal. Esas vaabls mda amca 0 y dsvac pca 1.Adms, so vaabls o colacoadas s, al como sla dl popo alss acoal.
Hay q ca q l alss clusters aplca a las vaabls d los acos 1 a 4 ob-das mda alss acoal, s a la dsbc d vaabls cada d los acos5 a 8 los acos 1 a 4.
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
41/69
42
Es dvsos pocdmos d alss cluster. D hcho, la ps alss clustero dca modo sadsco pacla, como l alss acoal; so q hay dsos modospaa clasca los casos gpos. E s iom s po los slados dl pocdmo do-mado k-mdas, l q s pa d mo pjado d clusters. El mo d clusters q sha lgdo ha sdo 5, dbdo a q s dsa coa co a clascac m dcadoa d
modos d capacac ovac d las mpsas.Los lmos bscos dl alss clusteralado so los sgs:
Dc c f d clusters y dsacas los mmbos d los clustersy ss cos. Pm compoba s la solc obda s ba.
C f d clusters. Da a cooc la mda d las pacos acoals qcaaca a cada cluster.
Mm d clusters. Es dao sablc la pca d cada mpsa a s cluster.
a) Distancias
Las dsacas cos als d los clusters s dca l sg cado.
DiSACiAS ErE CErOS FiALES DE LOS CLUSErS
CLUSEr 1 CLUSEr 2 CLUSEr 3 CLUSEr 4 CLUSEr 5
CLUSEr 1 3,04 3,28 2,79 3,25
CLUSEr 2 3,04 2,86 2,49 3,06
CLUSEr 3 3,28 2,86 2,77 2,89
CLUSEr 4 2,79 2,49 2,77 2,45
CLUSEr 5 3,25 3,06 2,89 2,45
Po s pa, las dsacas sos cos y los mmbos d los clusters s v l s-g cado, l q las 13 mpsas s dcadas po las maysclas.
DistanCias entre los MieMbros De los Clusters y sus Centros
Dsaca
A 0,96
B 0,54
C 1,22
D 0,48
E 0,72
F 0,88
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
42/69
43
DistanCias entre los MieMbros De los Clusters y sus Centros
Dsaca
G 0,85
H 0,76
i 1,08
J 0,76
K 0,85
L 0,72
M 0,96
S obsva q l slado pac bo, poq las dsacas d cada mpsa a s co dclusters mo q las dsacas cos d los clusters. S aa d gpos d mpsas ccaas s y a s v dsas d los oos gpos d mpsas.
b) Centros fnales
E l cado s po la mda d las pacos acoals q s caacsca d cadacluster. Esa mda dl clusterpd s posva o gava, dado q las vaabls mdaamca 0 y dsvac pca 1. Ua mda dl clusterposva dca a acac ala laco.
CErOS FiALES DE LOS CLUSErS
CLUSEr 1 CLUSEr 2 CLUSEr 3 CLUSEr 4 CLUSEr 5
Faco 1 -0,19 1,71 0,35 -0,74 -0,02
Faco 2 -0,95 -0,63 1,59 -0,43 1,05
Faco 3 1,94 -0,41 0,27 -0,74 0,05
Faco 4 0,11 0,22 1,20 0,03 -1,60
al como sala las gas dl cado, cada clusters spcalm vclado a los aco-s dod la pac mda s ms ala. As s pd caaca cada clusterpo mdo dl acoo acos q mayo pac:
El cluster1 s cocado al aco 3. El cluster2 s cocado al aco 1. El cluster3 s m cocado a odos los acos. El cluster4 s dblm cocado a odos los acos. El cluster5 s cocado al aco 2.
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
43/69
44
do ca la pac dada a cada aco y codado q aq o s ha cos-dado la agpac d vaabls d los acos 5 a 8, s pd sg l slo doma d aa-mo d la ovac d cada cluster:
Cluster1: VALOrizACi DE LA iOVACi (aco 3). Cluster2: OPErACi DE LA iOVACi (aco 1).
Cluster3: FortaleZa en el trataMiento De la innoVaCin. Cluster4: DebiliDaD en el trataMiento De la innoVaCin. Cluster5: OPCi POr LA iOVACi (aco 2).
Esa omac sob los cos als d los clusters s sm l gco sg, do-d cada cluster asgadas ss pacos mdas cada o d los acos.
S v claam la dcaac d los clusters 1, 2 y 5 haca acos o modos spcalados aamo d la ovac. Los clusters 3 y 4 msa oala o dbldad aamo gald la ovac, sg ss alas o bajas pacos mdas los 4 acos.
-2
-1,5
-1
-0,5
0
0,5
1
1,5
2
2,5
F4. ENTORNO
F3. VALORIZACIN
F2. OPCIN
F1. OPERACINC1. Valorizacin
C2. Operacin
C3. Fortaleza
C4. Debilidad
C5. Opcin
Centros fnales de los clusters en modos de tratamiento de la innovacin
Fuente: Coc. Elaboac po A. Bavo-Jga.C1. a C5: Clusters.F1. a F4: Facos.
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
44/69
45
c) Miembros
La asgac d las mpsas a los clusters q ls cospod s ca l cado s-g, dod adms s dca la pac dl clustera q pc cada mpsa.
MieMbros De los ClustersEmpresa Cluster Modo de tratamiento de la innovacin
A Cls 1 VALOrizACi
B Cls 4 DEBiLiDAD GEErAL
C Cls 4 DEBiLiDAD GEErAL
D Cls 4 DEBiLiDAD GEErAL
E Cls 5 OPCi POr LA iOVACi
F Cls 4 DEBiLiDAD GEErAL
G Cls 2 OPErACi
H Cls 3 FOrALEzA GEErAL
i Cls 4 DEBiLiDAD GEErAL
J Cls 3 FOrALEzA GEErAL
K Cls 2 OPErACi
L Cls 5 OPCi POr LA iOVACi
M Cls 1 VALOrizACi
Es slado apoa a apomac cal a los modos d aamo d la ovac po
las mpsas. Algas pacca o dbl aamo gal, mas q oas cd modos d aamo spcalados, co ass alg modo pacla.Es alss povsoal db s coasado co la pac obda po cada mpsa
los 4 acos d ovac. Es s l codo dl apaado sg.
4. Revisin detallada de los estilos de las empresas en el tratamientode la innovacin
Es apaado co omac dallada paa cada a d las 13 mpsas d las pa-
cos acoals obdas los 4 acos pcpals. S agpa las mpsas sg los clustersobdos l apaado 3 y s como objvo compoba s la mpsa pacla s b asg-ada po l alss al clustercospod. D sa oma, cab pa la omac comodagsco d las mpsas aamo d la ovac. S ma como domac d los 4acos bscos la pac apoada l apaado 2.
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
45/69
46
4.1. Empresas con ortaleza en el tratamiento de la innovacin
Las mpsas H y J msa qlbado aamo d la ovac, co pacosposvas los 4 acos, spcalm dos d llos: Opc po la ovac y rlac co loo, paa la ovac.
o obsa, la mpsa H msa a ca dbldad Gs d la ovac, co p-ac acoal gava. E cambo, la mpsa J s psa pacos posvas los 4 acospcpals.
Como cocls, s pac q la mpsa J c co a oala qlbada l aa-mo q da a la ovac y, aq la mpsa H all algo Opac d la ovac, s da poba la cosc dl clusterd Foala l aamo d la ovac co sas dos mpsas.
4.2. Empresas con debilidad en el tratamiento de la innovacin
Las mpsas q msa dbldad gal l aamo d la ovac so B, C, D, F i. Es l clusterms moso y hay q psal ac paa dca s odas sas mpsas s
Empresa H
Empresa J
-3 -2 -1 0 1 2 3
1,13
0,27
1,45
1,09
1,27
0,26
1,74
-0,39
F1. OPERACIN
F2. OPCIN
F3. VALORIZACIN
F4. ENTORNO
(Media aritmtica = 0; desviacin tpica = 1)
Fortaleza en el tramiento de la innovacin: empresas H y J
Fuente: Coc. Elaboac po A. Bavo-Jga.
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
46/69
47
dod pac cospodls. D hcho, s popo la psac d sas mpsas dos gcosspaados.
El pm gco msa a las mpsas B, D y F, co pacos gavas los 4 acosbscos. Esas mpsas alm msa dbldad galada l aamo d la ovac.
Las mpsas C i, cambo, compa pac posva rlac co l oo, paala ovac, po lo q qs sa cov malas spaadas dl clusterd Dbldad g-al l aamo d la ovac y cos clusterspaado co spcalac rlacco l oo, paa la ovac.
Empresa B
Empresa D
Empresa F
-3 -2
-0,56
-0,48
-0,67
-0,57
-0,66
-0,12
-0,2
-0,69
-0,3
-0,85
-0,72
-0,88
-1 0 1 2 3
F1. OPERACIN
F2. OPCIN
F3. VALORIZACIN
F4. ENTORNO
(Media aritmtica = 0; desviacin tpica = 1)
Debilidad en el tratamiento de la innovacin: empresas B, D y F
Fuente: Coc. Elaboac po A. Bavo-Jga.
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
47/69
48
Po ao, l gpo d mpsas co Dbldad gal l aamo d la ovac sb cosdo po las mpsas B, D y F. S mbago, las mpsas C i poda oma gpoapa po s acac posva rlac co l oo, paa la ovac, y oma clusterdspcalac s slo d aamo d la ovac.
4.3. Empresas que instrumentan la innovacin como operacin
Las mpsas co aamo d la ovac spcalada l aco d Opac d laovac so G y K.
La mpsa G s sam spcalada Opac d la ovac co p-ac posva. Los dms acos d aamo d la ovac apac co sgo gavo. E lampsa K oc algo pacdo cao a la pac posva Opac d la ovac, po
adms aad a pac posva rlac co l oo paa la ovac.
Empresa C
Empresa I
-3 -2
-1,25
0,31
-0,79
0,85
-0,23
-0,95
-1,27
0,62
-1 0 1 2 3
F1. OPERACIN
F2. OPCIN
F3. VALORIZACIN
F4. ENTORNO
(Media aritmtica = 0; desviacin tpica = 1)
Especializacin en Relacin con el entorno: empresas C e I
Fuente: Coc. Elaboac po A. Bavo-Jga.
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
48/69
49
El gpo d spcalac Opac d la ovac pac b psado po lasmpsas G y K, co pac claam posva s aco.
4.4. Empresas especializadas en optar por la innovacin como clave del negocio
Las mpsas co spcalac Opa po la ovac como compca clav so E y L.Las mpsas E y L compa a pac posva Opa po la ovac y
aad oas pacos posvas Valoac d la ovac y Opac d la ovac,spcvam.
Empresa G
Empresa K
-3 -2
0,78
-0,07
-0,47
1,19
-0,34
-0,75
-0,79
2,23
-1 0 1 2 3
F1. OPERACIN
F2. OPCIN
F3. VALORIZACIN
F4. ENTORNO
(Media aritmtica = 0; desviacin tpica = 1)
Especializacin en Operacin de la innovacin: empresas G y K
Fuente: Coc. Elaboac po A. Bavo-Jga.
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
49/69
50
Las mpsas E y L s b asgadas al clusterd spcalac Opc po la o-vac.
4.5. Empresas especializadas en valorizacin de la innovacin
l mp pczd Vzc d vc a M.l mp a M p pc vd Vzc d vc. ad-
ms, la pma dsaca Opac d la ovac y la sgda rlac co l oo, paala ovac.
Empresa E
Empresa L
-3 -2
-1,08
-0,35
0,83
0,17
-2,12
0,45
1,27
-0,21
-1 0 1 2 3
F1. OPERACIN
F2. OPCIN
F3. VALORIZACIN
F4. ENTORNO
(Media aritmtica = 0; desviacin tpica = 1)
Especializacin en Opcin por la innovacin: empresas E y L
Fuente: Coc. Elaboac po A. Bavo-Jga.
-
8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)
50/69
51
l mp a M pc, p , dcdm gd clusterd spcal-ac Valoac d la ovac.
Como cocls dl apaado 4 sob vs d la sac d las mpsas aamod la ovac cab dc q, gal, l slado ocdo po l alss cluster l apaado
3 pac adcado. Qs caba aad vo gpo d mpsas co spcalac rlacco l oo, paa la ovac, al como so las mpsas C i, spadolas dl clusterd dbldad aamo d la ovac.
D sa maa s dspoda d a sca d 6 modos d aamo d la ovac compsas y dblm compomdas co la ovac y oas spcaladas los dsacos d aamo, q so: Opac d la ovac, Opc po la ovac, Valoac dla ovac y rlac co l oo, paa la ovac.
5. Conclusin
La combac d alss acoal y alss clusterdgdo a la msa d 13 mpsaspaa dma ss slos d aa la ovac ha podcdo la odac d las mpsas 6agpacos:
Empresa A
Empresa M
-3 -2
0,8
2,03
-1,11
-0,84
-0,57
1,85
-0,79
0,46
-1 0 1 2 3
F1. OPERACIN
F2. OPCIN
F3. VALORIZACIN
F4. ENTORNO
(Media aritmtica = 0; desviacin tpica = 1)
Especializac