innovaciÓn de servicio y co-creaciÓn con los clientes … · 2017-01-08 · ramaswamy, 2004a;...

RESUMEN

La literatura reciente atribuye una granimportancia a la participación activa de losclientes de la empresa en el proceso de desarro-llo de nuevos productos y/o servicios para favo-recer el éxito de la innovación. En el presentetrabajo se examinan los efectos de dicha parti-cipación, denominada co-creación, en el ámbi-to de los nuevos servicios valorando su impactotanto en los resultados obtenidos entre los clien-tes de la empresa como en relación a los objeti-vos comerciales y financieros establecidos. Seanaliza también el posible efecto moderador deltipo de cliente considerado en los procesos deco-creación. El modelo conceptual se contrastasobre la base de una muestra de empresas deservicios empresariales intensivos en conoci-miento (SEIC). Los resultados confirman larelación causal propuesta entre la co-creacióncon clientes y los resultados de clientes, pero noel efecto directo de la co-creación en el éxito del

nuevo servicio. Una posible explicación de estehallazgo puede deberse al efecto mediador purode los resultados de clientes. Tampoco se desve-la la existencia de efectos moderadores deriva-dos del perfil del cliente co-creador.

Palabras clave: Co-creación de nuevosservicios, resultados nuevo servicio conclientes, éxito nuevo servicio.

ABSTRACT

Recent literature attaches great importance tothe active participation of the company’s cus-tomers in the development process of new prod-ucts and/or services to promote the success ofinnovation. This paper examines the effects ofsuch participation, called co-creation in thefield of new services assessing their impact inthe results obtained between the customers ofthe company and in relation to the business andfinancial objectives set by the company. It also

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R E V I S T A E S P A Ñ O L A D E I N V E S T I G A C I O N D E M A R K E T I N G E S I C

Revista Española de Investigación de Marketing ESICSeptiembre 2013, Vol. 17, n.º 2 (79-102)

INNOVACIÓN DE SERVICIO Y CO-CREACIÓNCON LOS CLIENTES DE LA EMPRESA: EFECTOS

SOBRE LOS RESULTADOS

SERVICE INNOVATION AND CUSTORMERCO-REATION: EFFECTS ON PERFORMANCE

José Ángel López SánchezUNIVERSIDAD DE EXTREMADURA

Celina González Mieres1 y Mª Leticia Santos VijandeUNIVERSIDAD DE OVIEDO

1 Autora de contacto: Facultad de Comercio, Turismo y CC.SS. Jovellanos / Dpto. de Administración de Empresas. C/ Luis Moya Blan-co, 261. 33203 Gijón. e-mail: [email protected].

analyzes the possible moderating effect of thetype of customer considered in the process of co-creation. The conceptual model is tested on thebasis of a sample of knowledge intensive busi-ness services (KIBS). The results confirm theproposed causal relationship between the co-creation with customers and customer perfor-mance, but not its direct effect on the success ofthe new service. One possible explanation maybe the mediating effect of customer perfor-mance. Finally, the existence of mediating effectsfrom the type of customer is not confirmed.

Keywords: Co-creation of new services, newservice performance with customers, new ser-vice success.

1. INTRODUCCIÓN

En los mercados modernos los cambios en latecnología, la competencia y la demanda estánalterando significativamente la forma de actuarde las empresas. Uno de los cambios significati-vos de los que se hace eco la literatura recientees que las empresas, para conseguir nuevas ven-tajas competitivas, están pasando de concentrarsus esfuerzos en la eficiencia interna a potenciarsus recursos externos, especialmente las compe-tencias de los clientes (LOVELOCK y YOUNG,1979; PRAHALAD y RAMASWAMY, 2004a; ZHANGy CHEN, 2006; PRAHALAD y KRISHNAN, 2008).Así, las tecnologías de la información y la

comunicación permiten en la actualidad a losclientes el acceso a grandes cantidades deinformación así como la comunicación conotros clientes y con empresas repartidas portodo el mundo. Esto ha provocado que losclientes se sientan más cualificados para eva-luar la oferta, ostenten un mayor poder y dese-en tener una participación más activa en losintercambios con las empresas y en los proce-sos de creación de valor (ERNST et al., 2010). Aeste fenómeno es a lo que se denomina co-crea-ción (O’HERN y RINDFLEISCH, 2008; ZHANG yCHEN, 2008; ZWASS, 2010; ZWICK, BONSU y

DARMODY, 2008), pudiendo considerarse comouna importante manifestación del comporta-miento comprometido del cliente (VAN DOORNet al., 2010) que puede producirse en diferentescontextos (BOLTON y SAXENA-IYER, 2009).Un ámbito en el que la co-creación es parti-

cularmente importante es el área de desarrollode nuevos productos y servicios. Desde unaperspectiva tradicional, el marketing considerael desarrollo de nuevos productos y servicioscomo un proceso interno de la empresa en elque los clientes son compradores y usuariospasivos. Este paradigma ha sido aceptado porteóricos y profesionales en el pasado peroactualmente está siendo retado por una nuevaperspectiva en la que los clientes son co-crea-dores activos de aquellos productos y serviciosque adquieren y utilizan (O’HERN y RIND-FLEISCH, 2008). En este nuevo paradigma, lasempresas pueden potenciar el crecimiento cor-porativo y la rentabilidad permitiendo que losclientes adopten un papel más activo en el pro-ceso de desarrollo de nuevos productos y servi-cios (PRAHALAD y RAMASWAMY, 2000; VONHIPPEL, 2005). VARGO y LUSCH (2004) conside-ran que “el valor se genera y co-crea en cola-boración con el consumidor” (p.6) y que, eneste sentido, el marketing debe centrarse en lashabilidades específicas y en el conocimientocomo fuentes de ventaja competitiva esforzán-dose para que las empresas maximicen laimplicación de sus clientes en el desarrollo desus ofertas comerciales. Este paradigma es alque dentro de la literatura de marketing se hadenominado the service dominant logic of mar-keting (VARGO y LUSCH, 2004; HUNT y MAD-HAVARAM, 2006).En este contexto, la co-creación se puede

definir como “una actividad colaboradora enel desarrollo de nuevos productos y serviciosen la que los consumidores/clientes contribu-yen de forma activa aportando y seleccionandodiferentes atributos de una nueva oferta”(O’HERN y RINDFLEISCH, 2009, p.4).Aunque los estudios empíricos sobre esta

materia son escasos hasta la fecha, la literatura

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sugiere que la co-creación con el cliente estápositivamente relacionada con diferentesaspectos tales como el incremento de la creati-vidad de la innovación, la disminución de lostiempos de acceso al mercado o la reducción delos costes de desarrollo (GREWAL et al., 2006;SANTOS et al., 2013; SHAH, 2006; VON HIPPEL,2005). Para profundizar en este ámbito de estu-dio, en esta investigación se analiza la influen-cia de la co-creación con clientes en las etapasdel proceso de desarrollo de nuevos serviciosempresariales intensivos en conocimiento(SEIC), tanto en los resultados obtenidos conclientes (satisfacción y lealtad, imagen comer-cial y liderazgo) como en los resultados comer-ciales y financieros (ventas, cuota de mercado,rentabilidad). Asimismo, también se investigael posible efecto moderador en las relacionesplanteadas del perfil de cliente considerado enlas actividades de co-creación, atendiendo a sucarácter más o menos innovador.Para conseguir los objetivos planteados, en

primer lugar se analiza cómo surge la co-crea-ción para a continuación, revisar los beneficiosasociados a la misma. Dicha revisión permiteplantear las hipótesis y modelo a contrastar.Seguidamente, se describe la metodologíaempleada en el estudio empírico para finalizarcon la presentación de los principales resulta-dos y conclusiones alcanzadas.

2. ¿CÓMO SURGE LA CO-CREACIÓN?

Está ampliamente demostrado que el éxitode las innovaciones depende, por una parte, dela comprensión de las necesidades de los clien-tes, y por otra, de los esfuerzos desarrolladospara satisfacer dichas necesidades (VON HIPPEL,2005; HAUSER, TELLIS y GRIFFIN, 2006). Sinembargo, este proceso a veces es difícil porque,tal y como sugiere von Hippel (2005), las nece-sidades de los clientes son complejas y nosiempre se pueden identificar a través de losmétodos tradicionales de investigación de mar-keting. De hecho, el fracaso de muchos nuevos

productos y servicios es atribuible a la incapa-cidad de las empresas para identificar y satisfa-cer de forma precisa las necesidades de susclientes (OGAWA y PILLER, 2006).Autores como THOMKE y VON HIPPEL (2002),

VON HIPPEL (2005) y VON HIPPEL y KATZ (2002)apuntan que una alternativa para superar esteproblema es facilitar a los propios clientes lainformación y las herramientas necesarias paraque puedan adoptar un papel más activo en elproceso de desarrollo de innovaciones.Tal y como se ha apuntado anteriormente, el

paradigma tradicional de desarrollo de nuevosproductos y servicios considera a los clientescomo entidades pasivas que dependen de lasempresas para que sus necesidades se veansatisfechas (CARPENTER et al., 1994; SIMONSON,2005). Sin embargo, los recientes desarrollosculturales están posibilitando que cada vez unmayor número de usuarios finales juegue unpapel más activo en el desarrollo de aquellasinnovaciones que comprarán y utilizarán.Uno de esos desarrollos culturales es, por

ejemplo, la creciente desconfianza de los clien-tes hacia las acciones comerciales de lasempresas. En los últimos años cada vez sonmás frecuentes determinadas acciones de resis-tencia llevadas a cabo por los clientes, como losblogs, con las que pretenden alterar aquellasactividades de marketing que consideran cues-tionables. El incremento de este tipo de activi-dades ha llevado a las empresas a ser muchomás conscientes del poder de sus clientes y aser más receptivas a sus aportaciones (O’HERNy RINDFLEISCH, 2008).También parece que son cada vez más los

clientes que no quedan totalmente satisfechosúnicamente a través del acto de compra (FIRATet al., 1995). De acuerdo con la psicología cog-nitiva es más probable que se cubran las nece-sidades intrínsecas del individuo si éste seimplica en actividades creativas. Así, a travésde sus contribuciones, los co-creadores puedendisfrutar de beneficios psicológicos que nopodrían alcanzar únicamente por la vía del con-sumo (O’HERN y RINDFLEISCH, 2008).

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La posibilidad de que los clientes tengan unpapel más activo en el desarrollo de innovacio-nes también se ha visto potenciado por losrecientes avances tecnológicos, especialmenteel desarrollo de Internet. De acuerdo con variasinvestigaciones, los clientes tradicionalmentehan carecido de las habilidades y capacidadesque el desarrollo de nuevos productos y servi-cios exigen (CHRISTENSEN, 1997; RANDALL etal., 2005; SIMONSON, 2005) pero Internet hacontribuido a reducir dichas carencias. Porejemplo, facilitando el acceso a conocimientosque pueden potenciar la capacidad de los clien-tes para comprometerse en actividades de tipocreativo. Además, también ayuda a que elcliente pueda aplicar dichos conocimientosproporcionándole acceso a una amplia variedadde herramientas de diseño online (PRAHALAD yRAMASWAMY, 2004a; THOMKE y VON HIPPEL,2002). Como consecuencia, un creciente núme-ro de clientes están adquiriendo habilidades yconocimientos similares a los de los propiosequipos internos de las empresas para desarro-llar innovaciones (LEADBETER y MILLER, 2004;PRAHALAD y RAMASWAMY, 2004a).Adicionalmente, Internet también fomenta la

co-creación colectiva conectando a unos clien-tes con otros de manera que puedan participarde una forma más efectiva en una comunidadco-creadora (MOON y SPROUL, 2001; PRAHA-LAD y RAMASWAMY, 2000; SAWHNEY et al.,2005). Estas comunidades ayudan a formar unconocimiento colectivo y unos sistemas dememoria que trascienden la información yhabilidades de cada consumidor individual(JEPPESEN y MOLLIN, 2003; LEADBETER yMILLER, 2004). El intercambio de informaciónpermite a estas comunidades co-creadorasponer a disposición del cliente ofertas que pue-den igualar e incluso superar a la actividad tra-dicional de desarrollo de innovaciones, en tér-minos de velocidad de desarrollo, creatividad yéxito en el mercado (SHAH, 2006).En definitiva, implicando a los clientes en el

proceso de desarrollo de nuevos productos yservicios se pueden generar ideas que es más

probable que sean valoradas por el mercado engeneral y que, por tanto, incrementen la proba-bilidad de éxito. Aquellas empresas que sepangestionar este proceso de forma efectiva podránlograr una ventaja competitiva sostenible fren-te a sus competidores (OSTROM et al., 2010;PRAHALAD y RAMASWAMY, 2004a). La mayorparticipación de los clientes en el proceso dedesarrollo de nuevos productos y servicios pue-de mejorar su calidad, reducir el riesgo e incre-mentar la aceptación en el mercado (BUSINESSWIRE, 2001). En el siguiente epígrafe se anali-zan con más detalle los beneficios potencialesde la co-creación.

3. RESULTADOS DE LA CO-CREACIÓNCON CLIENTES

La implantación y gestión adecuada de losprocesos de co-creación puede generar dos tiposde ventajas competitivas significativas para lasempresas (HULL, 2004; PAYNE et al., 2008; PRA-HALAD y RAMASWAMY, 2000). Por una parte, unamayor productividad a través de un incrementode la eficiencia, reduciendo por ejemplo los cos-tes operativos de los procesos de innovación ydesarrollo. Por otra, una mejora de la eficacia,reforzando el valor del producto o servicio, lacapacidad de innovación y aprendizaje, y laadaptación a las necesidades del cliente.Así, la co-creación contribuye a incrementar

la productividad y la eficiencia, a través de laminimización de los costes en el proceso dedesarrollo de innovaciones, ya que los esfuer-zos y aportaciones de los empleados pueden sersustituidos por las aportaciones y esfuerzos delos clientes (BOWERS et al., 1990; LOVELOCK yYOUNG, 1979). Dicho ahorro en costes en losprocesos de desarrollo se produce por variasvías: (a) adquisición prácticamente gratuita delas ideas aportadas por los clientes, lo que redu-ce la necesidad de recurrir a la investigación demercados (EVANS y WOLF, 2005; HULL, 2004;MILLS et al., 1983); (b) mayor velocidad de lle-gada al mercado al reducirse los periodos de

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desarrollo gracias a un conocimiento más exac-to de las posibles necesidades de los clientes(FANG, 2008; JOSHI y SHARMA, 2004; SAWHNEYet al., 2005); (c) este hecho también reduce elriesgo de fracaso del producto o servicio y, portanto, de la pérdida de los costes asociados(COOK, 2008); y (d) beneficios en la comercia-lización, a través de las sugerencias de mejoradel producto o servicio que pueden aportar losclientes en esta fase y la exploración que llevana cabo de usos alternativos de las innovaciones(GREWAL et al., 2006; MUÑIZ y SCHAU, 2005;XIE et al., 2008). En este sentido, VON HIPPEL(2005) refuerza la idea de que, a diferencia deproyectos tradicionales de desarrollo de nuevosproductos o servicios que tienen una fecha decomienzo y final, la colaboración con clientespuede ser un proceso continuo, característicaque puede contribuir a mantener a la empresaen puestos de liderazgo a través de la mejorapermanente del producto o servicio, y de laaceleración del ritmo al que las innovacionesson creadas y distribuidas entre los usuarios.Todos estos factores pueden afectar directa-

mente a los resultados empresariales, incre-mentando la eficiencia de las operaciones, lasventas del producto o servicio y, en general, losingresos y la rentabilidad de la empresa(OSTROM et al., 2010).La co-creación también permite mejorar la

eficacia a través, en este caso, de una mejoradaptación a las necesidades de los clientes yuna demanda potencial más alta (FANG et al.,2008; LILIEN et al., 2002). Los productos co-cre-ados suelen generar unas expectativas más altasen lo que a su grado de innovación y aportaciónde beneficios se refiere, circunstancia que alfinal provoca un incremento de su atractivocomercial (FRANKE et al., 2006; MAGNUSOSON etal., 2003) y permite una mayor diferenciación(SONG y ADAMS, 1993). Precisamente, unamayor adaptación a las necesidades y preferen-cias de los clientes por parte de los productos oservicios co-creados puede incrementar las acti-tudes positivas hacia los mismos, y como conse-cuencia, la intención de compra, la posibilidad

de pedir un sobreprecio, las buenas referencias yuna comunicación boca a boca favorable (FRAN-KE et al., 2009; MATHWRICK et al., 2007). Adi-cionalmente, la implicación del cliente en losprocesos de co-creación hace que esté más infor-mado sobre las dificultades, costes y retos queplantea el desarrollo de las innovaciones, cir-cunstancia que se traduce en ajustes en sus pre-ferencias y niveles de exigencia, así como en unamejor consideración de dichas innovaciones(DABHOLKAR, 1990; JOSHI y SHARMA, 2004). Portanto, a través de la entrega de un mayor valor ydel incremento de los puntos de encuentro entrecliente y empresa la co-creación puede reforzarlas relaciones a largo plazo, y como consecuen-cia, mejorar el capital cliente (KUMAR et al.,2010; VAN DOORN et al., 2010).A pesar de los riesgos de la co-creación con

clientes, y conforme a los argumentos prece-dentes, se considera que la actividad de co-cre-ación con los clientes de la empresa ejerce unefecto positivo en los resultados obtenidos conlos clientes del nuevo servicio, dado que puedeincrementar su satisfacción, lealtad e imagenpositiva del servicio y de la empresa. La inte-racción con los clientes puede proporcionar unjuicio más completo y fiable de las necesidadesy deseos de los usuarios y evitar el desarrollode atributos inaceptables o no importantes,contribuyendo por tanto al diseño de un servi-cio de calidad (CARBONELL, et al., 2009). Dichoargumento viene avalado por la teoría de recur-sos, según la cual la información sobre lasnecesidades y experiencias de los clientes pue-de ser clave para lograr un resultado superior alos competidores, ajustándose en mayor medi-da a la demanda del mercado. Por tanto, la coo-peración con los clientes puede ser lo que ase-gure a la empresa acceder a la información quele permita orientarse hacia la satisfacción desus clientes (GRUNER y HOMBURG, 2000; SALO-MO et al., 2003; SANTOS et al., 2013). Así mis-mo, las mejoras en eficiencia asociadas al desa-rrollo del nuevo servicio pueden mejorar susresultados en términos de ventas, beneficios yrentabilidad, lo que denominamos éxito del

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nuevo servicio en el mercado. En consecuen-cia, las hipótesis 1 y 2 del modelo de esta inves-tigación se establecen como sigue:

H1. La co-creación con clientes en el desarro-llo de nuevos servicios afecta directa y po-sitivamente a la obtención de mejores re-sultados con los clientes del nuevo servicio.

H2. La co-creación con clientes en el desarro-llo de nuevos servicios afecta directa ypositivamente al éxito de la innovación enel mercado.

También se considera que los resultadosalcanzados con el nuevo servicio entre losclientes de la empresa es una variable que per-mite reforzar indirectamente el efecto de la co-creación en los resultados del nuevo servicio enel mercado; es decir, los clientes más satisfe-chos con la innovación influenciarán un mayoréxito del nuevo servicio en indicadores comoventas, beneficios y rentabilidad.

H3. Los resultados obtenidos con los clientesdel nuevo servicio afectan directa y positi-vamente al éxito de la innovación en elmercado.

Finalmente, la literatura reciente nosadvierte de que el interés y la capacidad de losclientes para participar en los procesos de co-creación varían mucho de unos a otros. Inclu-so en aquellas empresas que cuentan conmillones de potenciales compradores, sólounos pocos presentan un verdadero deseo deinvolucrarse en el proceso de desarrollo denuevos productos o servicios, o cuentan conlas habilidades necesarias para hacerlo(ETGAR, 2008; O’HERN y RINDFLEISCH, 2009).En este sentido, HOYER et al. (2010) ofrecenuna tipología de clientes que pueden ser espe-cialmente proclives a participar en actividadesde co-creación:

– Innovadores (innovators): los primerosclientes en adoptar nuevos productos yservicios (Moore, 1991).

– Usuarios líderes (lead users): son los pri-meros en identificar necesidades queposteriormente se convertirán en necesi-dades generales del mercado (VON HIP-PEL, 1986).

– Consumidores emergentes (emergentconsumers): individuos especialmentecapaces de aplicar la intuición y el senti-do común para mejorar aquellos aspectosde una innovación que el resto de com-pradores potenciales podría encontraratractivos y útiles (HOFFMAN et al., 2010).

– Expertos o conocedores del mercado(market mavens): individuos que mane-jan mucha información acerca demuchos tipos de productos, servicios,lugares donde comprar y otros aspectosdel mercado y con mucha predisposicióna facilitar dicha información a otrosclientes (FEICK y PRICE, 1987).

Teniendo en cuenta esta circunstancia en lapresente investigación se analiza con carácterexploratorio, ante la ausencia de evidenciasprevias, el posible efecto moderador en losefectos de la co-creación del perfil del clienteconsiderado en el proceso de innovación. Enconcreto, se valora si los efectos de la co-crea-ción con los resultados de los clientes se venafectados por el grado en el que los clientes co-creadores se ajustan a un perfil más “innova-dor” y/o de “usuarios líderes”. Entendemos, deacuerdo con HOYER et al. (2010) que un clienteco-creador más innovador puede favorecer elresultado del proceso y el grado de adaptacióndel nuevo servicio a las necesidades de losfuturos clientes, lo cual nos permite formular laúltima hipótesis del estudio:

H4. La co-creación con clientes más innova-dores modera positivamente el efecto de laco-creación en los resultados obtenidoscon los clientes del nuevo servicio.

La Figura 1 refleja el modelo considerado eneste estudio.

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4. METODOLOGÍA DE LAINVESTIGACIÓN

4.1. Descripción de la muestra yprocedimiento de recogida de datos

Para la realización del estudio empírico serecurrió a la base de datos SABI con el objetivode concretar la población objeto de análisis. Loscódigos CNAE considerados para identificar lossectores SEIC han sido los mismos que utiliza laEuropean Monitoring Centre of Change(EMCC, 2005) en sus investigaciones. Se llevóa cabo un muestreo aleatorio estratificado quepermitió identificar una población de 1.587empresas de más de 10 trabajadores.Los datos para esta investigación se recogie-

ron mediante un cuestionario estructurado.Como informante clave en cada empresa con-sultada se consideró a priori la figura del Direc-tor General o del Gerente. En este sentido, lasempresas SEIC incluidas en este estudio tienenen su gran mayoría menos de 250 trabajadores y,por lo tanto, se pueden considerar pymes. Eneste tipo de organizaciones el acceso y control ala información estratégica por parte de la altadirección se puede considerar muy elevado. De

hecho, la información proporcionada por otrosdirectivos, de niveles inferiores a la alta direc-ción, puede “tener problemas de validez porquedichos ejecutivos generalmente no tienen acce-so a información acerca de cómo opera la orga-nización en su conjunto“ (O’CASS y WEERA-WARDENA 2009, p. 5). Adicionalmente, el uso deinformantes similares en las empresas con nive-les semejantes de influencia incrementa la vali-dez de las mediciones de las variables (ARAGÓN-CORREA et al., 2007).No obstante, para poder contrastar el modelo

de este estudio, el informante clave tuvo queproporcionar información detallada sobre unproyecto de desarrollo de nuevos servicios lle-vado a cabo en los últimos tres años por suempresa. En este punto, se ofrecía en el cuestio-nario la posibilidad de que dichas cuestionesfuesen respondidas por otra persona dentro de laorganización más directamente vinculada condichos proyectos. No se observó apenas inci-dencia alguna a este respecto.Aunque es frecuente en la literatura el empleo

de un único informante clave para valorar cons-tructos, también es cierto que resulta necesariocontrolar si la varianza del método común es unproblema potencial o no en la investigación

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FIGURA 1Modelo conceptual

TipoCliente

H4

H2

H1 H3

Co-creaciónClienteNuevoServicio

ResultadosClientesNuevoServicio

ÉxitoNuevoServicio

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(AVOLIO et al., 1991; PODSAKOFF y ORGAN,1986; PODSAKOFF et al., 2003; PODSAKOFF et al.,2012; SANTOS et al., 2012a). En este sentido, nosservimos de dos remedios para controlar lavarianza del método común (PODSAKOFF yORGAN, 1986; PODSAKOFF et al., 2003; PODSA-KOFF et al., 2012; SANTOS et al., 2012b): (a) losremedios procedimentales, y (b) los remediosestadísticos. Con respecto a los remedios proce-dimentales, lo que se pretende es que, a partirdel diseño del estudio empírico, se aminore elposible efecto de la varianza del método común.De este modo, en el diseño del cuestionario seintroduce una separación entre las variables pre-dictoras y las variables criterio, de tal forma queel encuestado no pueda utilizar sus respuestasprevias en contestar las respuestas subsiguientesy que, además, no pueda establecer relacionesde causa-efecto entre dichos tipos de variables(variables predictoras y variables criterio). Tam-bién se permite que la respuesta del encuestadosea anónima y se le indica que no existe una res-puesta óptima, siendo clave la honestidad en susrespuestas; a esto se le une la cuidadosa aten-ción en la redacción de los ítems.Centrándonos en los remedios estadísticos, se

realizan dos análisis post-hoc para determinar laposible presencia de varianza del método comúnen la investigación (PAVLOU et al., 2007; PODSA-KOFF y ORGAN, 1986; PODSAKOFF et al., 2003).En primer lugar, el test de un único factor deHarman, el cual se realiza incluyendo todos losítems en un análisis factorial de componentesprincipales. Los resultados del análisis factorialno indican la presencia de una cantidad sustan-cial de varianza del método común dado que noemerge un factor general que aglutine la mayo-ría de la varianza (dicho factor representa el25,83% de la varianza, mientras que la varianzatotal explicada es del 84,09%). En segundo tér-mino, el test del método de correlación parcial–partial correlation procedure–, donde, el factorcon mayor varianza resultante del análisis facto-rial de componentes principales precedente, seincorpora en el modelo estructural de PLS comoun factor de control sobre las variables latentes

dependientes. El factor de control se consideracomo “una medida de la fuente de varianza delmétodo común entendida como una covariableen el análisis estadístico” (PODSAKOFF et al.,2003, p. 889). La incorporación de este factor enel modelo estructural de PLS no impide que losparámetros estructurales significativos, entre lasvariables latentes de interés, sigan siéndolos,indicando de esta manera la no presencia devarianza del método común.Los Directores Generales y Gerentes también

evalúan los resultados obtenidos con los clientesde la empresa a nivel de los proyectos de nuevosservicios sobre los que se proporciona informa-ción. Si bien esta práctica puede suscitar algunaduda acerca de la calidad de la informaciónobtenida, existen varios argumentos que apoyaneste procedimiento. En primer lugar, las SEIC,como empresas industriales que ofrecen servi-cios complejos, desarrollan relaciones muyestrechas con sus clientes dentro del procedi-miento estándar de provisión de su servicio, yaque deben vincular su conocimiento profesionalpropio con el conocimiento específico del clien-te acerca de su industria (JONES et al., 2003). Enconsecuencia, este tipo de empresas son capacesde evaluar con mayor fundamento los resultadosde las relaciones con los clientes en un periododefinido. Por otra parte, el uso de datos de carác-ter subjetivo en la evaluación de los resultadosde clientes por parte de los proveedores del pro-ducto o servicio es también una práctica habitualen la literatura del marketing de relaciones conclientes (LÓPEZ-SÁNCHEZ et al., 2010).Para reducir el posible sesgo de conveniencia

–desirability bias– de los informantes clave, lacarta de presentación del estudio incluyó unacuerdo por escrito para mantener la confidencia-lidad de la información obtenida y para llevar acabo exclusivamente un análisis de datos agrega-dos, con el fin de evitar la posible identificaciónde las organizaciones participantes en el estudio.También se reforzó el hecho de que no existían apriori respuestas correctas o incorrectas.Cada empresa fue contactada por vía telefó-

nica para confirmar que se ajustaba al criterio de

elegibilidad del estudio; se le pre-notificó la eje-cución, propósito y relevancia de la investiga-ción; se determinó la disponibilidad/idoneidadinicial de las empresas para participar en lainvestigación académica y se comprobó,además, el nombre, puesto y los datos de con-tacto del informante clave. Este procedimientoresultó en la eliminación de 351 empresas de lamuestra. Las razones más comunes para la omi-sión fueron el cese de la actividad, debido a lacrisis actual, las imprecisiones en los datos delas empresas, y la resistencia a colaborar en unainvestigación externa. Los cuestionarios seenviaron por email, fax o correo en función delas preferencias de los encuestados; también sellevó a cabo un seguimiento del envío contac-tando hasta en dos ocasiones adicionales a lasempresas consideradas para tratar de incremen-tar la tasa de respuesta.De este modo se obtuvieron un total de 246

respuestas válidas, el equivalente a una tasa derespuesta del 19,9% (1.236 envíos). Las organi-zaciones que no cumplimentaron el cuestionarioindicaron la falta de tiempo como la razón prin-cipal. Las empresas de la muestra se distribuyendel siguiente modo en los sectores considera-dos: (a) servicios informáticos: 17,07% (códigoNACE 72); (b) empresas dedicadas a la consul-toría de gestión, legal, y contable: 11,38%(NACE códigos 74.11, 74.12 y 74.14); (c)empresas que realizan consultoría de ingeniería,arquitectura, y medioambiente: 40,65% (códigoNACE 74.20); (d) empresas que realizan con-sultoría de investigación de mercados, publici-dad, y selección y formación de personal: 7,72%(código NACE 74.13, 74.4 y 74.5); y (e) empre-sas repartidas en otras actividades de negocios:23,18% (código NACE 74.8). No hubo respues-tas en el sector de investigación y desarrollo(código NACE 73), lo cual puede ser debido allimitado número de entidades de este tipo en lapoblación analizada, consecuencia del reducidodesarrollo de este sector en la economía españo-la (GONZÁLEZ-LÓPEZ, 2008). Así mismo, unanálisis más cualitativo de los centros de I+Dconsiderados indica que en su mayoría han sido

creados por organizaciones sectoriales o laadministración pública, de forma que desarro-llan fundamentalmente investigación básica, sinuna relación de naturaleza estrictamente comer-cial con otras empresas, lo que puede haber inci-dido directamente en las tasas de respuesta.En este punto, es necesario aclarar que a

pesar de disponer de 246 empresas, no todascontestaron el apartado del cuestionario referidoa la co-creación. De hecho, en este punto sólo seobtuvieron 101 respuestas válidas. Esta circuns-tancia puede ser debida a que no todas lasempresas llevan a cabo prácticas estrictamentede co-creación en el desarrollo de innovaciones,al tratarse de una actividad con dificultades,pero también suscita la posibilidad del sesgo deautoselección, máxime cuando el informante esen la mayoría de los casos el mismo. Por estemotivo, se compararon las características demo-gráficas de la submuestra de 101 empresas conlas del conjunto de las empresas de la muestracon la que se trabaja. En este punto los resulta-dos indican que no existen diferencias significa-tivas en ninguno de estos indicadores.

4.2. Escalas de medida utilizadas en lainvestigación

Hemos utilizado escalas multi-ítem en lamedición de los constructos objeto de análisis,e indicadores reflectivos como medida de todaslas variables del modelo. El apéndice A.1 pre-senta estas escalas en completo detalle. Las res-puestas perceptuales de los constructos semidieron utilizando una escala de siete puntostipo Likert que va desde 1= completamente endesacuerdo a 7 = totalmente de acuerdo.En el caso del desarrollo de nuevos servi-

cios, se solicitó a los encuestados que seleccio-nasen un proyecto de desarrollo de nuevos ser-vicios relevante para la empresa y finalizado enlos últimos tres años (SETHI, 2000; SIVADAS yDWYER, 2000; JOSHI y SHARMA, 2004). De estemodo se trata de garantizar la calidad de lainformación recogida.

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Para medir la co-creación con clientes en elproceso de desarrollo de nuevos servicios esnecesario determinar, en primer lugar, el nivel dedetalle con el que se va a efectuar este análisis.Así, dentro del escaso número de estudios empí-ricos sobre esta materia, algunos autores comoORDANINI y PARASURAMAN (2011) preguntan alos encuestados el grado de colaboración en eldesarrollo de la innovación en términos genera-les, sin referirse a etapas concretas del proceso.Otros autores, por el contrario, analizan la cola-boración específica en distintas etapas del proce-so de desarrollo de las innovaciones sobre las quese solicita información. En este punto hay quetener en consideración el hecho de que no existeuna propuesta unánime en la literatura en cuantoa la configuración, o número de etapas que debeincluir el proceso de desarrollo de innovaciones.Por añadidura, tampoco existe un consenso acer-ca de las posibles similitudes o discrepanciasentre los procesos de desarrollo de nuevos pro-ductos y de nuevos servicios (ALAM, 2006).Una de las investigaciones pioneras en co-cre-

ación es el trabajo de GRUNER y HOMBURG(2000). Estos autores analizan en qué medida sedesarrolla la interacción con los clientes en seisetapas del proceso de desarrollo de nuevos pro-ductos: generación de ideas, desarrollo del con-cepto del producto, diseño del proyecto, desa-rrollo, test del prototipo y comercialización.Para medir la intensidad de dicha interacciónconsideran una batería de seis ítems –valoradosen una escala de 1 a 7– referidos a cada una delas etapas anteriores. En el ámbito de los servi-cios el trabajo pionero sobre co-creación es el deALAM (2002). Se trata de un estudio cualitativoen el que se consideran doce etapas del procesode desarrollo de nuevos servicios para estudiarel desarrollo de la co-creación. Estudios poste-riores sobre co-creación en servicios, como el deCARBONELL et al., (2009), consideran cuatro eta-pas clave en el proceso de desarrollo y adoptan4 ítems de la escala de GRUNER y HOMBURG(2000) para analizar la intensidad de la co-crea-ción. Melton y Hartline (2010), también en elámbito de los servicios, reducen a tres las etapas

del desarrollo de la innovación de servicios yformulan tres preguntas en cuanto a la intensi-dad de la co-creación en cada una de ellas.Teniendo como referencia estos estudios, en

esta investigación optamos por considerar seisetapas clave en el desarrollo, inspiradas en el tra-bajo de ALAM (2002) y que incluyen las fasesconsideradas en estudios posteriores (CARBO-NELL et al., 2009; MELTON y HARTLINE, 2010):generación de ideas, selección de ideas, análisisde negocio, diseño del servicio y de sus procesosde provisión, test de mercado y comercializa-ción. Para determinar el grado de co-creación seutilizaron tres ítems elaborados a partir de GRU-NER y HOMBURG (2000).En el análisis de los resultados de los nuevos

servicios GRIFFIN y PAGE (1996) advierten de lagran diversidad de indicadores disponibles en laliteratura y de la conveniencia de combinar variostipos para capturar mejor el rendimiento real de lainnovación. Por este motivo, tomando como refe-rente estudios recientes que analizan el éxito denuevos servicios (CARBONELL et al., 2009; HSU yFANG, 2009; RIEL et al., 2004) se analizan losresultados del nuevo servicio relacionados conlos clientes así como sus resultados comercialesy financieros. Concretamente, la escala de medi-ción de resultados de clientes se basa principal-mente en el trabajo de HSU y FANG (2009, p. 670),en el que se relacionan los resultados de este tipocon la satisfacción, aceptación y fidelidad de losclientes hacia un nuevo producto y en cómo pue-de traducirse en un mayor liderazgo competitivo.La escala de medición de los resultados comer-ciales y financieros, basada en los trabajos deCARBONELL et al. (2009) y HSU y FANG (2009),mide dichos resultados en relación a los objetivosfijados por la empresa (ventas, cuota de mercado,rentabilidad) en términos de superación de losmismos, considerando que la implicación delcliente en el desarrollo del nuevo producto o ser-vicio permite mejorar las expectativas de laempresa con respecto al mismo.Finalmente, para evaluar el posible efecto

moderador del tipo de cliente considerado en losprocesos de co-creación, Gruner y Homburg

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(2000) proponen una tipología de clientes entrela que se encuentra la figura de “usuarios líde-res”, la cual coincide con la descripción de“clientes innovadores” y “usuarios líderes” pro-puestos por HOYER et al. (2010). A partir deestas aportaciones se desarrolla la escala decliente innovador recogida en el Apéndice A.1.

5. RESULTADOS

En este estudio nos servimos de la técnica demínimos cuadrados parciales (PLS) para el aná-lisis de sistemas de ecuaciones estructurales(SEM) con el propósito de estimar los modelosde medida y estructural, siendo el paquete esta-dístico empleado SmartPLS 2.0 (RINGLE et al.,

2005). Se ha optado por la utilización de PLS-SEM frente a otras técnicas basadas en la mod-elización de estructuras de covarianzas por lassiguientes razones (BARROSO et al., 2010; CHIN yNEWSTED, 1999; HAIR et al., 2011; NAVARRO etal., 2012; REINARTZ et al., 2009; WOLD, 1985):primero, por el carácter exploratorio de la inves-tigación, donde el énfasis se pone en el desarro-llo de nueva teoría; segundo, debido a que el nú-mero de observaciones es relativamente pequeño(la muestra tiene 101 casos) y PLS no precisa ungran número de datos; y tercero, al ser PLS unatécnica no paramétrica, los datos no tienen quepresentar necesariamente una distribución nor-mal. La Figura 2 recoge una transcripción delmodelo conceptual anteriormente mostrado en laFigura 1 para la modelización en SmartPLS.

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FIGURA 2Transcripción del modelo conceptual en la Figura 1 para la modelización en SmartPLS

Clave: CC = Co-creación con clientes en el proceso de desarrollo de nuevos servicios, CC_GI = Generación de ideas, CC_SI=Selección de ideas, CC_AN = Análisis de negocio, CC_DS = Diseño del servicio y procesos de provisión, CC_TM = Test de mer-cado, CC_COM = Comercialización, RC_NC = Resultados de clientes en el ámbito del nuevo servicio, RCF_NS = Resultadoscomerciales y financieros en el ámbito del nuevo servicio (Éxito del nuevo servicio), CI = Cliente innovador, CC x CI = Efectointeracción de la co-creación con clientes en el proceso de desarrollo de nuevos servicios y el cliente innovador.* Las limitaciones de espacio imposibilitan incluir todos los indicadores de la variable latente CC. Dicha variable latente se creasiguiendo un método de repetición de indicadores (WETZELS et al., 2009), lo cual implica que se especifique con todos (18) losindicadores subyacentes de las seis variables latentes de primer orden: CC_GI, CC_SI, CC_AN, CC_DS, CC_TM, CC_COM.** Las limitaciones de espacio imposibilitan incluir todos los indicadores del término interacción CC x CI. Conforme al plantea-miento metodológico de AIKEN y WEST (1991) y HENSELER y FASSOTT (2010), antes de multiplicar los indicadores, tanto de lavariable latente CC como CI, éstos se centran a la media. El término interacción CC x CI se especifica con 36 indicadores frutode multiplicar los indicadores centrados a la media de CC y CI.

A continuación, y conforme a los procedi-mientos metodológicos sugeridos por CHIN(1998), MARCOULIDES y SAUNDERS (2006), yHAIR et al. (2011), primero se examinan losresultados del modelo de medida y después seprocede con el análisis del modelo estructural.

5.1. Modelo de medida

La evaluación llevada a cabo para el modelode medida (fiabilidad, validez convergente yvalidez discriminante) sugiere que todos losítems son indicadores correctos de las variableslatentes. Precisamente, para las variables laten-tes de primer orden, como se muestra en laTabla 1, todas las cargas están por encima delumbral del 0,6 y el estadístico t asociado esestadísticamente significativo (ANDERSON yGERBING, 1988; HULLAND, 1999).Se calcula el nivel de significación del

estadístico t a través de un método deremuestreo bootstrap de 500 submuestras conel mismo número de casos que la muestra orig-inal (HENSELER et al., 2009). Los valores de lavarianza media extraída (AVE) oscilan entre el71,1% y el 88,4%, y los valores del índice defiabilidad compuesto (IFC) entre el 0,881 y el0,965, indicando así una fiabilidad satisfactoriapara las variables latentes (BAGOZZI y YI,

1988). Como confirmación de la validez discri-minante, para cada par de variables latentes laraíz cuadrada del AVE superó las correlacionesentre las variables latentes (FORNELL y LARC-KER, 1981).Con respecto a la variable latente de orden

superior, i.e., la co-creación con el cliente(CC), fue creada siguiendo un método de repe-tición de indicadores – a repeated indicatorsapproach (WETZELS et al., 2009). Mediante eluso de este procedimiento, la variable latentede segundo orden se especifica con todos (18)los indicadores subyacentes de las seis varia-bles latentes de primer orden: CC-Generaciónidea, CC-Selección idea, CC-Desarrollo servi-cio, CC-Análisis negocio, CC-Test mercado, eCC-Comercialización. En la Tabla 1 se incluyela AVE y el IFC para esta variable latente deorden superior. La AVE es del 53,9% y el IFCes de 0,875. Como también se muestra en laTabla 1, las cargas de las variables latentes deprimer orden sobre la variable latente de segun-do orden exceden de 0,6 y el estadístico t aso-ciado es estadísticamente significativo. Final-mente, todas las medidas resultaron ser fiables,ya que excedían los límites establecidos para laaceptación. En la Tabla 2, se presenta la matrizde correlaciones, medias, desviaciones están-dar, y la raíz cuadrada de la AVE de las nuevevariables latentes de primer orden.

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TABLA 1Evaluación de la medición de factores de primer orden y segundo orden

Factor Carga T-valor AVE IFC Alfabootstrapa Cronbach

CO-CREACIÓN CLIENTE (CC)

CC-Generación idea (CC_GI)GI1GI2GI3

CC-Selección idea (CC_SI)SI1SI2SI3

CC-Desarrollo servicio y proceso (CC_DS)DS1DS2DS3

CC-Análisis negocio (CC_AN)AN1AN2AN3

CC-Test mercado (CC_TM)TM1TM2TM3

CC-Comercialización (CC_COM)COM1COM2COM3

RESULTADOS CLIENTES NS (RC_NS)RC1RC2RC3

ÉXITO NS (RCF)RCF1RCF2RCF3RCF4

TIPO CLIENTE (TC)TC1TC2

a El t-valor bootstrap se calculó usando 500 submuestras (HENSELER et al., 2009). Clave: AVE = varianza media ex-traída, IFC = índice de fiabilidad compuesta, NS = en el ámbito del nuevo servicio.

0,6610,9020,8820,863

0,8320,9270,9020,873

0,7180,8910,8640,854

0,7480,9110,8870,855

0,7370,8780,8790,914

0,6970,8580,9030,917

0,8380,8610,830

0,9360,9420,9440,914

0,9350,945

9,45627,82341,85020,207

24,03051,46437,95924,459

11,50930,23125,62820,066

12,83938,28431,87324,267

12,02320,88535,94840,389

11,06619,35431,97049,421

22,10915,68217,884

71,90252,07278,53533,234

33,74735,683

53,9%

77,9%

81,2%

75,7%

78,3%

79,3%

79,7%

71,1%

87,2%

88,4%

0,875

0,913

0,928

0,903

0,915

0,920

0,922

0,881

0,965

0,938

0,821

0,859

0,884

0,839

0,861

0,869

0,873

0,782

0,957

0,891

TABLA 2Estadísticos descriptivos y correlaciones

Media D.S. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. CC-Generación idea 3,293 1,822 0,8822. CC-Selección idea 3,001 1,800 0,693** 0,9013. CC-Desarrollo servicio/proceso 3,604 1,757 0,459** 0,633** 0,8704. CC-Análisis negocio 2,828 1,644 0,237* 0,412** 0,455** 0,8855. CC-Test mercado 2,855 1,778 0,269** 0,471** 0,293** 0,568** 0,8906. CC-Comercialización 3,017 1,877 0,215* 0,372** 0,285** 0,573** 0,587** 0,8937. Resultados clientes 5,723 0,978 0,264** 0,208* 0,198* 0,123 0,093 0,165 0,8438. Éxito nuevo servicio 4,421 1,344 0,094 0,121 0,134 0,122 0,027 0,181 0,419** 0,9349. Tipo cliente 4,743 1,633 0,151 0,205* 0,012 0,181 0,183 0,062 0,373** 0,106 0,940

** p < 0,01; * p < 0,05 (bilateral).Clave: D.S. = desviación estándar.La raíz cuadrada de la AVE se muestra en cursiva en la diagonal. Las correlaciones se muestran debajo de la diagonal.En el cálculo de los coeficientes de correlación, se trabajó con la media de las puntuaciones de los indicadores que componen cadauna de las variables latentes.

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5.2. Modelo estructural

Una vez analizados satisfactoriamente losmodelos de medida, se procede a evaluar elmodelo estructural (CHIN, 1998). En la Tabla 3se presentan (i) los coeficientes de regresiónestandarizados o path coefficients junto con elvalor del estadístico t asociado, (ii) el coefi-ciente de determinación (R2) (Falk y Miller,1992), y (iii) el criterio Stone-Geisser (Q2)(STONE, 1974; GEISSER, 1975). Así mismo,dado que se trabaja con una muestra pequeña(101 casos), se realiza una prueba o análisispost-hoc de potencia (MARCOULIDES y SAUN-DERS, 2006; CARBONELL et al., 2009). Dichoanálisis de potencia se lleva a cabo con elpaquete estadístico G+Power 3 (FAUL et al.,2007), y nos ha permitido determinar que parael modelo estructural y la muestra con la que setrabaja el valor de la potencia es de 0,91 (α =0,05 y f2 = 0,15), el cual excede del criteriorecomendado por COHEN (1988) de 0,80. Elestadístico t fue calculado utilizando un méto-do bootstrap que analiza el nivel de significa-ción de los coeficientes de regresión estandari-zados (HENSELER et al., 2009). También se exa-

mina la capacidad predictiva conforme al crite-rio de FALK y MILLER (1992), de tal forma quelos R2 de cada una de las variables latentesdependientes excedan de 0,10.En la Tabla 3 se observa que los valores de

los R2 tanto de los resultados de clientes delnuevo servicio (R2 = 0,192), como del éxito delnuevo servicio (R2 = 0,177), superan el nivelcrítico indicado con anterioridad. Trabajar convalores similares en los R2 se puede encontraren la literatura (CARBONELL y RODRÍGUEZ,2008; CARBONELL et al., 2009). También seanalizan los valores de la Q2, los cuales oscilanentre 0,724 y 0,872 (Tabla 3), sugiriendo nive-les aceptables de relevancia predictiva (CHIN yNEWSTED, 1999). Se calcula, además, un crite-rio global de la bondad de ajuste (GoF) para losmodelos de ecuaciones estructurales en PLS(TENENHAUS, et al., 2005, p. 173) definidocomo “la media geométrica de la comunalidadpromedio y la R2 promedio”. Para el modelocompleto (Tabla 2) se obtuvo un valor del GoFde 0,384, dato que nos permite concluir que elmodelo funciona bien (WETZELS, et al., 2009).Al analizar las relaciones causales propues-

tas, se observa que para la primera hipótesis,


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H1, la influencia de la co-creación con clientessobre los resultados de clientes es significativa(coeficiente de regresión estandarizado =0,200; estadístico t = 2,018). Sin embargo, enel análisis de sus efectos sobre el éxito comer-cial y financiero del nuevo servicio la relacióncausal esperada no fue significativa (H2: coefi-ciente de regresión estandarizado = 0,061;estadístico t = n.s.). Esto fue así a pesar de quela literatura sostiene que cuando la co-creacióncon clientes está lo suficientemente bien desa-rrollada en la empresa ésta proporciona unaventaja competitiva en el desarrollo del nuevoservicio que puede conducir a unos mejoresresultados comerciales y financieros del mis-mo.En todo caso, este estudio confirma que los

resultados de clientes actúan como mediadorespuros en la relación entre co-creación y resul-tados del nuevo servicio en el mercado. Elefecto indirecto en la relación Co-creación conCliente Nuevo Servicio→ Resultados ClientesNuevo Servicio → Éxito Nuevo Servicio es0,080 (0,200 × 0,402) y el estadístico de laprueba es estadísticamente significativo (valorz de Sobel = 2,099; p = 0,036). Es decir, la co-

creación con clientes mejora los resultados declientes, los cuales, a su vez, mejoran los resul-tados financieros en el ámbito del nuevo servi-cio. Así mismo, la hipótesis H3 fue confirmada:precisamente, los resultados de clientes influ-yen positivamente en los resultados financierosy comerciales o grado de éxito del nuevo servi-cio (H3: coeficiente de regresión estandarizado= 0,402; estadístico t = 3,814)Dentro del mismo modelo estructural, tam-

bién se evaluó el efecto moderador del tipo decliente en la relación causal propuesta entre laco-creación con clientes y los resultados declientes en el ámbito del nuevo servicio. Segui-mos el enfoque PLS de CHIN et al. (2003) pararealizar las pruebas del efecto moderador. Alanalizar los coeficientes de regresión estandari-zados del término de interacción, se observóque el efecto de interacción de la co-creacióncon clientes y el tipo de cliente sobre los resul-tados de clientes en el ámbito del nuevo servi-cio era no significativo. Por lo tanto rechaza-mos la hipótesis en la que se sugiere que el tipode cliente modera la conexión co-creación conclientes-resultados de clientes en el ámbito delnuevo servicio (H4).


TABLA 3Resultados del modelo estructural

Relaciones causales o paths especificados Coeficiente T-valorestandarizado bootstrapa

H1: Co-creación cliente NS→ Resultados clientes NS 0,200* 2,018H2: Co-creación cliente NS→ Éxito NS 0,061 n.s.H3: Resultados clientes NS→ Éxito NS 0,402** 3,814H4: Co-creación cliente NS × Tipo cliente→ Resultados clientes NS 0,156 n.s.

Variable latente R2 Q2

Resultados clientes NS 0,192 0,724Éxito NS 0,177 0,872

** p < 0,01; * p < 0,05 (bilateral).a El t-valor bootstrap se calculó usando 500 submuestras (HENSELER et al., 2009). Clave: NS = en el ámbito del nue-vo servicio, n.s. = no significativo.

6. CONCLUSIONES Y LIMITACIONES

Esta investigación trata de contribuir al limi-tado número de evidencias sobre los efectos dela actividad de co-creación con clientes en losresultados de la innovación. En concreto, se lle-va a cabo este análisis referido al proceso dedesarrollo de nuevos servicios de carácterindustrial, ámbito de estudio en el que los tra-bajos empíricos disponibles es aún más limita-do (OSTROM et al., 2010).La actividad de co-creación se analiza a lo

largo de seis etapas del proceso de desarrollode nuevos servicios y se operativiza en elmodelo conceptual como un constructo reflec-tivo, lo cual sugiere que se parte de la premisade que la verdadera actividad de co-creación noes susceptible de desarrollarse en diferentesetapas de forma aislada. De este modo, pode-mos estimar, a diferencia de como sucede enestudios anteriores, el efecto de la co-creaciónen todo el proceso de desarrollo en diferentesindicadores de resultados.El primer tipo de resultados analizado mide

el éxito de la innovación entre los clientes delas empresas SEIC. Parece claro que los proce-sos co-creadores permiten el desarrollo deinnovaciones mejor adaptadas a las necesida-des de los clientes de la empresa que permitenalcanzar mejores resultados entre dichos clien-tes, sin embargo, no podemos confirmar unarelación directa entre co-creación y éxito delnuevo servicio en el mercado en términos deventas, beneficios, rentabilidad o nivel de éxitoesperado. La literatura advierte de que la co-creación conlleva riesgos asociados, como queel resultado de este proceso sea simplementeun exceso de costes sin mayores efectos en lacompetitividad o que los clientes no sepanexactamente lo que valora el mercado (BENDA-PUDI y LEONE, 2003; BLAZEVIC y LIEVENS,2008; CAMPBELL y COOPER, 1999). En este sen-tido, se desvela como especialmente importan-te el efecto significativo del papel mediador delos resultados de clientes con el nuevo servicioen la relación co-creación-éxito de la innova-

ción. Resulta preciso acertar en el proceso co-creador con las expectativas de los clientes,como en cualquier proceso innovador, y a esterespecto la interacción con los clientes puedeaportar una valoración más completa de lasnecesidades y deseos de dichos clientes, contri-buyendo así al desarrollo de un servicio de máscalidad. En la medida en que la calidad refuer-za los resultados del mercado, indirectamentela co-creación con el cliente contribuye a mejo-rar los resultados económico-financieros delnuevo servicio. Por tanto, parece recomendableque las empresas permitan e incluso estimulenla participación de los clientes en sus procesosde innovación a través de reuniones, consultas,participación en los equipos de trabajo o cual-quier otro medio que facilite el contacto y lainteracción.Por otra parte, aunque la literatura sugiere

que las características de los clientes co-crea-dores pueden afectar a los resultados de losprocesos de desarrollo de nuevos servicios condichos clientes, los resultados de este estudiono permiten confirmar este hecho. Con inde-pendencia del grado de perfil innovador y/o deusuario líder de los clientes co-creadores, losresultados permanecen inalterables. Si biendebemos tener presente que en esta investiga-ción las relaciones y efectos objeto de estudiotienen un carácter exploratorio y que merecen,por tanto, ser complementadas con otros traba-jos en otros contextos, se puede establecer, apriori, la siguiente implicación. La co-creacióncon clientes favorece la productividad y la efi-ciencia, mediante una disminución en los cos-tes asociados al proceso de desarrollo de inno-vaciones, fruto de la involucración y el esfuer-zo de los clientes (FANG, 2008). De este modo,impulsar la co-creación con clientes puedeafectar tanto a los ingresos como a la rentabili-dad de las empresas. Esta cuestión nos puedellevar a plantear si es recomendable ajustar elnivel de co-creación con clientes conforme altipo de cliente con el que se trabaja en cadamomento. Los resultados empíricos revelanque no resulta necesario realizar dicho ajuste

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dado que independientemente de si el cliente esmás innovador y/o tiene un mayor liderazgo enel mercado, los efectos de la co-creación sobrelos resultados de clientes no son de mayorintensidad. Parece ser que este tipo de clienteno influye en la forma en que las empresasdesarrollan la co-creación con clientes. Se pue-de dar la circunstancia de que la experiencia deco-creación en las empresas analizadas esté tanestandarizada o bien siga una serie de protoco-los tan estrictos, fruto de las propuestas dealgunas consultoras o “gurús” de la gestión,que no les permiten distinguir entre uno u otrotipo de cliente, lo cual, al final, se traduce enque la co-creación con clientes se lleva a caboo realiza independientemente del tipo de clien-te con el que se trabaja (PRAHALAD y RAMAS-WAMY, 2004b).Este estudio presenta una serie de limitacio-

nes que es necesario tener en cuenta en la gene-ralización de sus conclusiones. Se trata, en pri-mer lugar, de una investigación de corte trans-versal. Esto hace difícil conocer con certeza siexiste posibilidad de que las relaciones causa-les identificadas puedan variar o incluso perdersu significado con el paso del tiempo. Un estu-dio longitudinal superaría esta limitación y for-talecería más aún los resultados obtenidos. Ensegundo lugar, los constructos se miden a par-tir de las percepciones subjetivas de un únicoinformante, con lo que es posible que se dé unproblema de sesgo debido al procedimientoempleado. Por otra parte, los datos recogidos secorresponden con una muestra de sólo 101empresas, lo que exige confirmar los resulta-dos de la investigación en estudios másamplios. Finalmente señalar que, si bien lavarianza del método común no fue un problemaen esta investigación, la utilización de más deun informante clave por organización hubierasido de utilidad para incrementar la fiabilidadde las escalas de medida.Adicionalmente, también contribuiría a

complementar los resultados del presentetrabajo, la realización de un análisis di-ferenciado de la co-creación en las distintas

fases del proceso de desarrollo de un nuevoservicio, lo cual forma parte de las líneasfuturas de investigación de este estudio.

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Fecha recepción: 10/09/2012Fecha aceptación: 05/07/2013

RESULTADOS CLIENTES CON EL NSRC_NS1 = El nuevo servicio nos permitió mejorar la lealtad y satisfacción de nuestros clientesRC_NS2 = El nuevo servicio permitió mejorar la imagen comercial de la empresaRC_NS3 = El nuevo servicio permitió reforzar el liderazgo competitivo de la empresa en el mercado.

RESULTADOS COMERCIALES Y FINANCIEROS DEL NS (ÉXITO NS)RCF_NS1 = El nuevo servicio ha excedido los objetivos de éxito fijados por la empresaRCF_NS2 = El nuevo servicio ha excedido los objetivos de cuota de mercadoRCF_NS3 = El nuevo servicio ha excedido los objetivos de ventasRCF_NS4 = El nuevo servicio ha excedido los objetivos de rentabilidad.

CLIENTE INNOVADORCI1 = Clientes innovadores que suelen estar dispuestos a adoptar primero nuevos serviciosCI2 = Clientes que suelen ser los primeros en experimentar nuevas necesidades del mercado

Nota: los ítems finalmente eliminados están en cursiva.

APÉNDICE A.1.ESCALAS DE MEDIDA

CO-CREACIÓN CON CLIENTES EN EL PDNS

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Formas de involucrar al Generación Selección Análisis Diseño del Test de Comercializacióncliente en la co-creación del de ideas de ideas de negocio servicio y mercado

nuevo servicio procesos deprovisión

1. Reuniones frecuentes

2. Participación activa enel equipo de desarrollo

3. Consultas detalladas

innovaciÓn de servicio y co-creaciÓn con los clientes … · 2017-01-08 · ramaswamy, 2004a;...

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