INNOVACIÓN CORPORATIVA EN ESPAÑA INNOVACIÓN ABIERTA, INTRAEMPRENDIMIENTO Y VENTURING

Con la colaboración de

ÍNDICE

1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 1

2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Y METODOLOGÍA ............................................... 3

3 MERCADO, EMPRESA, EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN................................. 6

4 INTRAEMPRENDIMIENTO ................................................................................ 12 4.1 Introducción al Intraemprendimiento ................................................................ 12 4.2 Perfil del Intraemprendedor .............................................................................. 14 4.3 Comportamiento emprendedor y emprendimiento corporativo ......................... 16 4.4 Estrategia de emprendimiento corporativo ........................................................ 17 4.5 La Organización Emprendedora .......................................................................... 19 4.6 Análisis de los datos del estudio ......................................................................... 21

4.6.1 Emprendimiento .............................................................................................. 24 4.6.2 Innovación ........................................................................................................ 26 4.6.3 Ideas ................................................................................................................. 27

5 INNOVACIÓN EXTERNA – CORPORATE VENTURING ......................................... 32 5.1 Modelo teórico .................................................................................................. 32 5.2 Análisis de los datos del estudio ......................................................................... 35

6 BARRERAS A LA INNOVACIÓN Y PAPEL DEL SECTOR PÚBLICO .......................... 39

7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 43

8 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 45

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1 INTRODUCCIÓN El concepto de emprendimiento, así como la semblanza de los emprendedores, es un área de investigación socio-económica de creciente interés en el mundo tanto académico como de los negocios. El impulso que las empresas de nueva creación (start-ups) imprimen al crecimiento económico de las sociedades en un entorno cada vez más mutable y globalizado ha sido ampliamente puesto de relieve en los últimos años, motivando diversas iniciativas públicas y privadas para fomentar dicho espíritu emprendedor. Del estudio de la literatura previa, se comprueba que la investigación inicial en este concepto se ha centrado mayoritariamente en la figura del emprendedor y la creación de nuevas empresas en entornos macro-económicos favorables (e.g. Sillicon Valley, Israel, Singapur,…). No obstante, existe también una oportunidad para el emprendimiento en el seno de las Organizaciones ya constituidas, el intraemprendimiento, cuya necesidad se pone de manifiesto en entornos de mercado estable, de bajo crecimiento, que debe impulsar a estas Organizaciones a buscar innovaciones disruptivas que permitan dinamizar dichos mercados, acceder a otros nuevos y, en definitiva, buscar un mayor crecimiento. El Intraemprendimiento, es el acto de llevar adelante una actividad emprendedora al interior de una organización existente. La literatura que aborda el tema del intraemprendimiento identifica tres áreas fundamentales:

- Intraemprendedor individual: características individuales y formas de identificarlos y apoyarlos dentro de sus Organizaciones.

- Organización emprendedora: características de estas Organizaciones. - Creación de nuevas empresas (Corporate Ventures): diferenciación y encaje con

la Corporación.

El intraemprendimiento, como comportamiento e intenciones de comportamiento emergentes, opera en los límites organizacionales, no en el núcleo, por lo que no puede derivar top-down de las capas de gestión ordinarias de la Compañía. He aquí donde surge el dilema, ya que, frente a la necesidad de contar con emprendedores en el seno de las Organizaciones, aparece la cuestión de encajar dicha actividad emprendedora en la estructura y flujo de trabajo de la Compañía que la sustenta, adaptando de alguna forma la mayor o menor rigidez organizativa a la libertad y flexibilidad que el emprendedor requiere. Para superar este dilema, las corporaciones recurren a diversas estrategias o modos:

- Crear nuevas unidades de negocio e innovación separadas física y jerárquicamente de la corporación.

- Diversas formas de incubación y aceleración de nuevas empresas, con mayor o menor encaje en la cadena de valor.

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- Fondos de Corporate Venture Capital, donde las grandes empresas buscan innovaciones en el ecosistema de start-ups al que pueden tener acceso, invirtiendo en ellas en función de sus intereses estratégicos.

Fuente: Modificado en base de ETH Zurich. Estudio de VC según dos dimensiones: Origen de la idea y Visibilidad

Así pues, la motivación y el foco del estudio consiste en analizar el encaje de la actividad emprendedora en el seno de las Organizaciones establecidas, tanto a través de la creación de grupos internos dedicados con gestión independiente, la división de tiempo de recursos empleados tanto en actividades emprendedoras de exploración (incubación, aceleración, etc.) como ordinarias y el Corporate Venturing, iniciativa desarrollada por diversas empresas para fomentar la innovación con una gestión independiente del negocio tradicional. En definitiva, el objetivo de esta línea de investigación es el estudio de la actividad intra-emprendedora de las empresas consolidadas, identificando y analizando diversos casos concretos que pueden ser tomados como modelo de referencia para establecer una taxonomía sectorial en base al conjunto de buenas prácticas identificadas y, en definitiva, una serie recomendaciones sistemáticas.

Alianzas Fondos VC

Programas internos

Incubadoras propias

Origen interno de idea

Origen externo de idea

Visibilidad implícita Visibilidad explicita

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2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Y METODOLOGÍA Debido a la escasa información cuantitativa disponible, así como de series temporales, no se ha planteado una investigación empírica cuantitativa sino el estudio de casos concretos de gestión emprendedora que pueden tener un impacto significativo en la innovación de las Organizaciones que los implementan. A tal fin se han llevado a cabo una serie de entrevistas semi-estructuradas con 26 Grandes Empresas que operan en España, tanto de ámbito local como multinacionales. Estas entrevistas han seguido la guía del cuestionario que se incluye como anexo y han permitido captar, por un lado, el interés de las Corporaciones por, por un lado, movilizar el talento interno y, por otro, captar talento externo para dinamizar su posición competitiva en sus mercados respectivos. El objetivo de este estudio es generalista, por lo que no se ha centrado en un sector económico concreto sino que se ha buscado la mayor diversidad posible para comprobar si existen diferencias significativas entre los mismos. Los sectores estudiados son los siguientes:

A la hora de seleccionar las empresas que han participado en el estudio, se ha atendido a tres criterios básicos:

- Corporaciones/Empresas consolidadas. - Mercados tradicionalmente “estables”, de bajo crecimiento. - Necesidad de innovación disruptiva que permita defenderse de los nuevos

entrantes y dinamizar el mercado, buscando un mayor crecimiento. Una vez recibida la respuesta de las empresas a participar en el proyecto, se remitió el cuestionario y se realizaron entrevistas personales con directivos de alto nivel, que

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tuvieran amplio conocimiento de la estrategia corporativa y capacidad de influencia/decisión sobre la misma. El cuestionario que sirve de guía a este estudio está diseñado en tres apartados fundamentales:

- Mercado y empresa. Orientación hacia el emprendimiento y la innovación: El objetivo de este apartado ha sido establecer una cierta taxonomía de los mercados abordados así como de la semblanza de las empresas, ya que el tipo de mercado (su grado de regulación, el comportamiento de los clientes, el grado de competencia interna,…) y las características intrínsecas de las empresas pueden condicionar el interés por realizar actividades realmente innovadoras, caracterizadas por un alto nivel de riesgo e incertidumbre. Además, también se ha buscado captar el grado de involucración de la Alta Dirección de las empresas en la estrategia de emprendimiento e innovación. En este punto se ha buscado salir de las grandes declaraciones y centrar la búsqueda de estrategias y programas concretos que sustenten las respuestas aportadas.

- Emprendimiento Corporativo. Intraemprendimiento: En este punto se ha buscado la descripción detallada de los mecanismos que han desarrollado las Corporaciones para movilizar su talento emprendedor interno hacia actividades y proyectos de innovación. El interés de este punto se dirige hacia la innovación radical/disruptiva, más que a procesos de mejora continua e incremental. Se ha buscado describir el proceso de captación de ideas internas, la selección de las mismas y la gestión de los proyectos que originan, sin olvidar los aspectos de retribución/incentivos a los empleados y el establecimiento de indicadores de gestión que midan el éxito de estas actividades.

- Innovación externa. Corporate Venturing: El objetivo de este apartado ha sido evaluar el interés de las grandes empresas por la captación de talento externo en base a estrategias de inversión en capital de start-ups, describiendo las estrategias y productos financieros que han desarrollado las empresas industriales para entrar en este negocio. En aquellos casos en los que no se realice inversión en capital, se ha reorientado este apartado, como alternativa, a la descripción de sus estrategias de cooperación con el ecosistema e innovación abierta1.

Un último punto que se ha incluido como interesante y complementario en las entrevistas ha sido la valoración de las barreras para la innovación, tanto internas a las propias Organizaciones como externas, a nivel sociedad/país. También se ha valorado el papel de las Administraciones Públicas en la dinamización y apoyo de este tipo de actividades en el conjunto de la economía nacional.

1 El uso intensivo de conocimiento tanto interno como externo, con el objetivo de acelerar la innovación interna y expandir los mercados para el uso externo de la innovación.

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El cuestionario está elaborado en base a diversos indicadores cuantitativos, para cada apartado, en el que las propias empresas se posicionaban en base a sus respectivas realidades y estrategias definidas de emprendimiento e innovación. Los valores numéricos de estos indicadores fueron ligeramente corregidos en base al resultado de las entrevistas y diverso material de consulta disponible en la información pública de las empresas (websites, planes estratégicos, informes anuales,…). El objetivo de esta corrección ha sido uniformizar criterios al haber considerado empresas de diversa tipología y con distintas sensibilidades respecto a estos temas. Desde Insight Foresight Institute (IFI) se ha realizado la coordinación del trabajo, contando asimismo con dos fuentes de opinión de contraste (CAIT de la UPM y ‘Corporate Innovation Lab’ de ETH Zurich), elaborando distintos documentos para su presentación/debate con expertos, colaboradores y agentes de interés. Como resumen, se ha realizado el análisis de la bibliografía de interés, preparación de cuestionarios, entrevistas/encuesta a empresarios y directivos de grandes empresas y la elaboración de conclusiones y recomendaciones.

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3 MERCADO, EMPRESA, EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN Tras realizar las entrevistas con las empresas (26 en total), se pudo apreciar que la predisposición de las mismas al emprendimiento y la innovación no se veía influenciada (salvo excepciones, como la elevada presión regulatoria) por el mercado en sí (las características de su sector), sino más bien por la propia cultura empresarial y la implicación de la alta dirección en las actividades innovadoras. Sí se ha apreciado una mayor dificultad para sistematizar programas de innovación en aquellas empresas más orientadas a proyecto/concurso (licitación) que a producto/servicio. En estos casos, la innovación suele realizarse en el ámbito de cada proyecto concreto y orientado a la necesidad puntual de cada cliente. En general, debido a la creciente presión competitiva, en todos los sectores se está produciendo un cambio de paradigma caracterizado por la búsqueda activa de innovación, siendo los más activos a todos los niveles Telecomunicaciones, Energía y Banca. Las principales áreas de interés para los distintos sectores son:

- Aeroespacial/Defensa/Seguridad: Tecnologías que anticipen y den respuesta a las necesidades de los clientes, presentes o previstas.

- Banca/Seguros: FINTECH. - Construcción: Digitalización y nuevos productos/procesos. - Consumo: Nuevos modelos de negocio. - Energía: Renovables, Smart Energy. - Ingeniería/Consultoría: Desarrollos que incidan en los proyectos a sus clientes. - Medios de Comunicación: Tecnologías y contenidos que refuercen su modelo de

negocio. - Servicios y Tecnologías de la Información: Aplicaciones y tecnologías que

refuercen el ‘core business’ de negocio. - TELCO: Nuevos servicios que completen la oferta básica, de forma que los

ingresos se mantengan a pesar de la contracción de precios. Para alcanzar estos objetivos, la mayoría de las empresas consultadas (22 de las 26) optan por estrategias de innovación abierta, desarrollando ecosistemas en torno a sí mismas mediante el apoyo y la cooperación con clientes y suministradores, Universidades, Centros Tecnológicos, start-ups innovadoras y, en algunos casos, investigadores individuales. Esta cooperación con su ecosistema suele llevar la siguiente forma:

- Cooperación e inversión en start-ups. - Desarrollo de incubadoras/aceleradoras de proyectos y empresas. - Relación de cliente preferente con empresas e investigadores. - Integración de suministradores en los proyectos. - Contratos de cooperación con Universidades y Centros Tecnológicos. Cátedras.

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- Concursos de ideas. Planteamiento de retos. - Presencia en foros.

En la mayoría de los casos, las empresas contactadas son grandes corporaciones que cuentan con recursos (humanos y financieros) para dedicar a actividades de emprendimiento e innovación. En general conocen bien el entorno y sus agentes y tienen estructuradas estrategias para desarrollar sus ecosistemas. Sin embargo, se encuentran grandes diferencias en el grado de imbricación de tales ecosistemas en las cadenas de valor y negocio de las corporaciones empresariales. Para coordinar toda la labor innovadora de las empresas, en general (20 de las 26), han desarrollado unidades específicas de gestión de la innovación a nivel central corporativo. Estas unidades se encargan de coordinar las actividades de innovación transversales a la compañía, mentorizar los proyectos hasta que éstos tienen un grado de madurez con el que pueden ser transferidos a las unidades de negocio, coordinar los comités de innovación, participar en el desarrollo de los planes estratégicos corporativos y actuar de observadores avanzados de tecnologías y mercados, reforzando las herramientas corporativas de inteligencia competitiva. También se encargan de gestionar parte de la formación a los empleados en estas temáticas (creatividad, design thinking,...). No obstante, en estas grandes empresas también se realiza innovación en las unidades de negocio o de desarrollo de tecnología. Éstas suelen ser innovaciones más centradas en sus áreas específicas y que no suelen requerir de recursos externos a los propios. En el caso de que los proyectos tengan una naturaleza transversal a toda la Organización o sean de gran complejidad, entonces son las unidades corporativas quienes se hacen cargo de los mismos hasta que pueden ser transferidos a las unidades de negocio. En todas las empresas entrevistadas que cuentan con unidades específicas de innovación corporativa, estos grupos dependen directamente de miembros del Comité de Dirección, lo que demuestra un gran convencimiento por parte de la alta dirección de estas compañías en la necesidad de orientar las corporaciones hacia la innovación para asegurar su posicionamiento en el mercado. Por lo que respecta a la implicación de las empresas en actividades de emprendimiento, se han identificado tres opciones:

- No realizan estas actividades: 9 empresas de las consultadas. Fundamentalmente en sector Media y en aquéllas empresas orientadas a proyecto y licitaciones (Infraestructura, por ejemplo).

- Fomentan intraemprendimiento: 17 empresas de las consultadas (de forma más o menos formalizada). Fundamentalmente en base a concursos de ideas de empleados.

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- Fomentan emprendimiento externo: 16 empresas de las consultadas. Inversión en start-ups, cooperación a nivel cliente, concursos de ideas externas, patrocinio de eventos (South Summit,…).

A nivel de innovación, de las empresas consultadas únicamente 2 reconocieron no estar desarrollando actividades en este sentido. El resto sí se embarcan en iniciativas de desarrollo de innovación, en mayor o menor medida. Los principales instrumentos son la inversión en I+D, la cooperación en proyectos (nacionales o europeos fundamentalmente) con partners, normalmente de su cadena de valor (clientes y suministradores), y la cooperación con Universidades y Centros Tecnológicos. El objetivo es obtener conocimiento, nuevos productos/tecnologías, desarrollo de nuevos modelos de negocio, experiencia en procesos de innovación y, en algunos casos, acuerdos ventajosos en la explotación de los resultados. Para establecer una cierta taxonomía, en base a los indicadores cuantitativos consultados, se ha comprobado que, aunque a nivel general las respuestas han sido muy parecidas, en todos los sectores económicos (banca, telco, construcción, etc…) existen algunas diferencias en dos dimensiones concretas que se ha visto interesante resaltar (ver también Figura 1):

- Empresas centradas en el desarrollo y venta de productos/servicios frente a empresas centradas en proyectos de cliente (llave en mano, licitaciones, etc…).

- Empresas con sede corporativa en España frente a filiales de empresas extranjeras.

Figura 1. Distribución de las empresas entrevistadas según tipo de ventas y ubicación de sede corporativa.

Aunque la mayoría de las empresas, debido a su tamaño y lo mercados en los que operan, presenta un comportamiento bastante diverso, se han clasificado en los cuadrantes correspondientes según las características que se han visto más reseñables.

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Cliente

Llave en mano

Licitación

(CLI)

Filiales de multinacionales en España (INT)

Empresas españolas (NAC)

Producto

Servicio

(PROD)

INT-CLI

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Además, todas las empresas presentan perfiles muy similares, ya que se tratan de grandes corporaciones de ámbito internacional que operan en mercados con un elevado grado de madurez. Por este motivo, presenta ligeras diferencias observadas según los distintos cuadrantes. En el cuadrante de multinacionales orientadas a proyectos de cliente, al haber únicamente una empresa entrevistada en el ámbito del estudio, se ha dejado anonimizada (INT-CLI en el gráfico) al no poder agregar sus respuestas con otras empresas. Por lo que respecta a las características de los mercados, a continuación se pueden observar las diferentes dinámicas identificadas por las empresas según las dos dimensiones del estudio (Figura 2). Los aspectos considerados son los siguientes:

- Grado de regulación del sector principal de la empresa. - Agentes (competidores, proveedores, clientes, centros de investigación,…) del

sector: si son conocidos o predominan los nuevos entrantes y disruptores y si permanecen en el tiempo.

- Grado de convergencia del mercado principal de la empresa con otros sectores. - Preferencia/necesidad de utilización de tecnologías maduras o emergentes. - Grado de variabilidad en la preferencia de los clientes. - Orientación de la empresa a precio/margen o a mayor valor a sus clientes.

Empresa Nacional vs Empresa Internacional

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Figura 2. Características de los mercados de las empresas entrevistadas.

De las respuestas obtenidas en las entrevistas, se puede observar un mayor interés de las empresas con matriz fuera de España en mercados ligeramente menos regulados que las empresas de origen nacional. También son mercados donde la aparición de nuevas empresas se percibe más claramente y la tendencia a la orientación a precio se ve más necesaria. No obstante, son diferencias muy sutiles ya que el interés del estudio se centra en las grandes empresas que, salvando las particularidades de los mercados en los que operan, presentan perfiles muy similares. En sus respectivos mercados, el posicionamiento de las empresas también presenta ligeras diferencias según las dimensiones estudiadas:

- Diversificación de mercados y sectores de actividad. - Importancia concedida a la innovación. - Grado de internacionalización. - Interés en la creación y gestión de un ecosistema. - Predominio de las inversiones a corto o largo plazo. - Estructura de gestión de la empresa (vertical vs. horizontal). - Impacto percibido de la estructura informal (relaciones personales y de

influencia de los trabajadores).

Orientación Producto vs Orientación Cliente/Proyecto

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Figura 3. Posicionamiento de las empresas entrevistadas.

Se puede comprobar que, en general, las empresas entrevistadas muestran un posicionamiento muy similar, destacando un ligero incremento en el interés internacional de aquéllas con sede fuera de España, así como una mayor horizontalidad en su estructura de gestión. Por lo que respecta a la segmentación en producto y cliente, aquéllas orientadas a proyectos de cliente y llave en mano parecen buscar una mayor proyección internacional y diversificación de mercados.

Empresa Nacional vs Empresa Internacional

Orientación Producto vs Orientación Cliente/Proyecto

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4 INTRAEMPRENDIMIENTO

4.1 Introducción al Intraemprendimiento El concepto de intraemprendimiento (intrapreneurship) es sujeto de recientes estudios, motivados por el cambio de paradigma al pasar las empresas de competir en mercados estables, predecibles, en los que la prioridad era la eficiencia productiva y la estandarización, a los ecosistemas actuales, altamente globalizados, con sectores económicos/industriales convergentes y cuyas necesidades de mercado son difíciles de predecir. En estos nuevos entornos, la capacidad de la empresa consolidadas de movilizar el talento, interno y externo, y la creatividad, dentro de estrategias efectivas de innovación, resulta esencial para asegurar su supervivencia y competir con multitud de agentes disruptores que, haciendo uso de los avances tecnológicos en su sector y modelos de negocio altamente originales, amenazan permanentemente su posición en el mercado. Para estudiar el concepto de intraemprendimiento, es preciso definirlo y clarificarlo previamente. Se define Intraemprendimiento (Intrapreneurship) como Emprendimiento (Entrepreneurship) dentro de una Organización existente (Antoncic & Hisrich (2003)). Según De Jong y Wennekers (2008), el intraemprendimiento hace referencia a la iniciativa de los empleados en las Organizaciones para llevar a cabo algo nuevo, sin que se les haya solicitado previamente. Para centrar mejor el concepto, Antoncic & Hisrich (2003) aportan la siguiente definición de emprendimiento e intraemprendimiento:

- Emprendimiento: proceso de descubrimiento y desarrollo de una oportunidad para crear valor a través de la innovación y aprovechar dicha oportunidad independientemente de los recursos que implique o de la localización del emprendedor (en la misma compañía o en una nueva). Esta definición está en línea con el concepto Schumpeteriano en el que el emprendimiento implica creación de valor mediante nuevas combinaciones que causan una discontinuidad.

- Intraemprendimiento: en sentido amplio se trata de emprendimiento dentro de una Organización ya existente. El intraemprendimiento puede verse como un continuo, que va desde las empresas conservadoras (aversión al riesgo, reacción frente a innovaciones,…) hasta las emprendedoras (afición al riesgo, innovadoras, proactivas,…).

Otras definiciones que se pueden encontrar del concepto de intraemprendimiento son las siguientes:

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- Proceso por el que individuos dentro de Organizaciones persiguen oportunidades independientemente de los recursos que ellos controlan.

- Hacer cosas nuevas y salirse de los usos acostumbrados para perseguir oportunidades.

- Espíritu de emprendimiento dentro de Organizaciones existentes. - Creación de nuevas Organizaciones por parte de una Organización existente. - Promoción de la renovación y la innovación dentro de una Organización.

Aunque es una alternativa cada vez más utilizada, el intraemprendimiento no se refiere únicamente a la creación de nuevas empresas (Corporate Venturing), sino también a otras actividades y orientaciones innovadoras (desarrollo de nuevos productos y/o servicios, adquisición de nuevas tecnologías, técnicas de administración y gestión, estrategias y posturas competitivas). De esta forma, se pueden considerar dos niveles en el estudio del intraemprendimiento:

- Nivel de Individuos: características de los empleados emprendedores, formas de identificarlos y apoyarlos dentro de sus Organizaciones.

- Nivel de Organizaciones: formación de nuevas empresas (Corporate ventures), atendiendo a su diferenciación y encaje con la Corporación, y características de Organizaciones emprendedoras. La literatura previa se centra más en este nivel. Según Lumpkin y Dess (1996), las dimensiones del emprendimiento a nivel de empresa son: autonomía, innovación, riesgo, proactividad y agresividad competitiva.

El intraemprendimiento puede ser considerado como un caso de estrategia de diversificación en el sentido no sólo de estrategia de adaptación producto/mercado sino de emergencia, creación y novedad. Al definir como estrategia el intraemprendimiento, para evitar confusión, De Jong y Wennekers (2008) diferencian entre emprendimiento corporativo (“corporate entrepreneurship”) e intraemprendimiento (“intrapreneurship”):

- Corporate entrepreneurship: top-down. Estrategia que la capa de gestión pueden utilizar para impulsar mejoras e iniciativas por parte de los empleados y la Organización.

- Intrapreneurship: bottom-up. Iniciativas llevadas a cabo proactivamente por parte de los empleados para mejorar los procesos de trabajo, los productos y/o explorar y explotar las oportunidades de negocio. La principal diferencia con el emprendimiento (“entrepreneurship”) es que, en este segundo caso, el emprendedor asume los riesgos (fundamentalmente financieros) de su iniciativa y recibe los potenciales beneficios de la misma.

El intraemprendimiento, como comportamiento e intenciones de comportamiento emergentes, opera en los límites organizacionales, no en el núcleo, por lo que no puede derivar top-down de las capas de gestión ordinarias de la Compañía.

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De esta forma, el intraemprendimiento no puede ser considerado como una gestión basada en capacidades de la empresa ya que éstas se centran en la gestión y coordinación de las sinergias entre los negocios nuevos y existentes mientras que el intraemprendimiento trata de desarrollar actividades emergentes y diversas. Sólo en esta última faceta pueden ser comparables. Por otro lado, el intraemprendimiento se diferencia del aprendizaje organizacional en el sentido en que dicho aprendizaje suele partir de lo ya conocido o de lo que ya existe e intenta mejorarlo mientras que el intraemprendimiento salta hacia lo desconocido, independientemente de la base de partida (conocimientos, rutinas o recursos). No obstante, el intraemprendimiento puede verse como una predisposición organizativa que puede favorecer el aprendizaje. Además, el intraemprendimiento puede crear disrupciones que sean parte del propio proceso de aprendizaje. Según Antoncic & Hisrich (2003), el intraemprendimiento puede ser integrado y clasificado en ocho dimensiones diferentes aunque relacionadas:

- Nuevas empresas o unidades: incubative entrepreneurship, corporate start-ups, autonomous business unit creation, venturing activities, newstreams, corporate venturing,… Esta dimensión puede abarcar el concepto de “autonomía”, que se considera fundamental como parte de la orientación hacia el emprendimiento.

- Nuevos negocios dentro de la misma empresa. - Innovación de productos/servicios. - Innovación de procesos. - Auto renovación estratégica (“self-renewal”). - Tomar riesgos: afrontar incertidumbre. Es necesario un liderazgo fuerte. - Proactividad: iniciativa. Orientado a las oportunidades del mercado. - Agresividad competitiva: Propensión de la empresa a desafiar a los

competidores. Orientación a la relación con los competidores (diferencia con proactividad).

Para ello, las principales actividades que pueden realizarse (De Jong y Wennekers (2008)) incluyen la percepción de oportunidades, la generación de ideas, diseño de nuevos productos o nuevas recombinaciones de recursos, búsqueda de alianzas internas, búsqueda del compromiso de la Dirección, adquisición de recursos, planificación y organización. La realización de todas estas actividades requiere de perfiles de empleados dotados de gran iniciativa personal, curiosidad por la búsqueda de información, out-of-the-box thinking, capacidad de relación, responsabilidad y tolerancia al riesgo.

4.2 Perfil del Intraemprendedor Aunque no es el objetivo de este estudio, es preciso identificar las características que presenta el intraemprendedor (“intrapreneur”), materia prima necesaria para toda

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empresa emprendedora. Estas características fundamentales son las siguientes (De Jong y Wennekers (2008)):

- Proactividad: orientados a la acción. No tienen órdenes y, a veces, ni siquiera permiso.

- Persiguen la oportunidad independientemente del acceso a los recursos necesarios (encuentran la forma de hacerlo).

- Sus acciones se separan de lo habitual y el status quo. A nivel de empresa, la proactividad se refiere a estar en vanguardia y tomar la iniciativa en perseguir nuevas oportunidades. Se trata de liderar más que seguir a los competidores en áreas de negocio clave. Estas características se encuentran en los individuos de la Organización, cuyo comportamiento proactivo se convierte en un factor determinante del éxito de la empresa, que para ello debe fomentar un estilo de gestión dinámico y descentralizado, reduciendo las funciones de control, aumentando la confianza en la iniciativa personal de los empleados para resolver problemas. Es importante identificar y corregir políticas y sistemas en este sentido. Los comportamientos proactivos de los empleados intraemprendedores son los siguientes:

- Creatividad: los emprendedores tienen mayor creatividad que el resto, tienden a pensar de forma no convencional y desafían los supuestos vigentes.

- Iniciativa personal: significa ser auto-promotor, proactivo (visión a largo plazo, no dependiendo de la demanda presente) y persistente (superar barreras). El emprendimiento está orientado a la acción.

- Incertidumbre y riesgo: los emprendedores tienen una actitud al riesgo más positiva que otros colectivos, toman decisiones con información incompleta y tienen una mayor tolerancia hacia la ambigüedad.

- Asumir responsabilidades: esfuerzos voluntarios y constructivos de empleados individuales para hacer cambios organizativos con respecto a cómo se realiza el trabajo en su contexto específico. Se trata de realizar cambios orientados a la mejora, no a la corrección.

- Superación de obstáculos: los emprendedores (e intraemprendedores) constantemente exploran todos los tipos de posibles problemas y consideran alternativas para solventarlos.

- Capacidad de vender ideas o proyectos: los miembros de la Organización intentan influir en la estrategia de la misma mediante la promoción de determinados temas y la puesta de atención en oportunidades identificadas.

- Influencia y comunicación: sugerencias innovadoras orientadas al cambio y recomendación de modificaciones a los procesos estándar incluso con la oposición de otros. Orientado a la mejora más que a la corrección.

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- Consecución de objetivos: voluntad de éxito, satisfacción por los logros y perseverancia son características de los emprendedores. No obstante, esto no garantiza el éxito.

4.3 Comportamiento emprendedor y emprendimiento corporativo En la actualidad, el “conocimiento”, y las ideas que de él emanan, son la principal fuente de ventaja competitiva de las empresas, por encima de los activos. El conocimiento es información cargada con la experiencia, los juicios, la intuición y el valor. Este conocimiento mayoritariamente se encuentra en los individuos que forman la organización por lo que la misión principal de los gestores del negocio será desarrollar y compartir el conocimiento en todas las unidades de negocio. La “innovación” es uno de los principales usos del conocimiento. Tiene lugar en las organizaciones en forma de nuevos productos, nuevos procesos (que crean productos) y nuevas formas de estructura administrativa y rutinas que permiten una gestión más eficaz y eficiente de las compañías. El fundamento de la innovación a nivel organizativo recae en los individuos emprendedores de las compañías. El “emprendimiento corporativo”, según Ireland, Kuratko y Morris (2006), es el proceso a través del cual los individuos en las compañías (intraemprendedores) persiguen las oportunidades de emprendimiento (de crear nuevos productos o servicios de mayor valor) para innovar, a pesar de los recursos que tengan disponibles. El objetivo final del emprendimiento corporativo es mejorar la posición competitiva de la empresa y sus resultados financieros. En este sentido, el emprendimiento corporativo es una fuente de ventaja competitiva, especialmente en entornos de gran dinamismo, complejidad y gran rivalidad competitiva. El nivel de emprendimiento de una organización se puede analizar a partir de dos cuestiones básicas que se analizan conjuntamente:

- Frecuencia de emprendimiento (número de iniciativas). - Grado de emprendimiento (incremental o ruptura). Cómo los esfuerzos de la

organización son innovadores, proactivos y arriesgados. Para hacer uso de las capacidades emprendedoras en una empresa, el comportamiento innovador de la misma se compone de los comportamientos individuales de los empleados dirigidos hacia la introducción intencionada de nuevas y útiles ideas, procesos, productos o procedimientos. La innovación a nivel individual comienza con el reconocimiento del problema y la generación de ideas novedosas. Posteriormente, se busca el apoyo de sponsors y, finalmente, esas ideas resultan en algún prototipo o modelo que puede ser utilizado por la Organización.

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Los comportamientos innovadores identificados en las Organizaciones son los siguientes (De Jong y Wennekers (2008)):

- Exploración de oportunidades: detección de oportunidades de mejora. Estas oportunidades pueden derivar de hechos desconocidos, incongruencias detectadas, necesidades de procesos, cambios de mercado (estructurales, demográficos, de percepción,…) o de nuevos conocimientos adquiridos.

- Generación de ideas: generación de conceptos con el propósito de la mejora. Relacionado con la creatividad individual de los empleados. Combinación y reorganización de información y conceptos existentes para resolver problemas o mejorar el funcionamiento de las Organizaciones.

- Investigación de mercado: útil para diseñar la estrategia de marketing. - Superar las resistencias: vender las ideas y construir coaliciones que permitan

superar las resistencias a toda idea innovadora. Acceso a recursos. - Aplicación: llevar a término las ideas para explotar las oportunidades

identificadas. Iniciativa y persistencia son actitudes básicas en este comportamiento. La planificación puede reducir el grado de incertidumbre del nuevo negocio y ayudar a la toma de decisiones. Importante la creación del equipo de gestión.

El intraemprendimiento se identifica como un caso particular de emprendimiento, compartiendo muchas características clave. Al mismo tiempo, el intraemprendimiento pertenece al ámbito del comportamiento de los empleados, afrontando las limitaciones específicas que una jerarquía interna empresarial puede imponer a la iniciativa individual (De Jong y Wennekers (2008)). La literatura analizada (De Jong y Wennekers (2008)) refleja dos comportamientos relevantes en el contexto de intraemprendimiento, que no necesariamente forman parte del mismo (a veces incluso en contra):

- “Propiedad psicológica en las Organizaciones”, se consigue de tres formas: tener control del propio trabajo o de un proyecto u otro factor, invertir tiempo, ideas y energías propias en un factor organizativo específico y adquirir un profundo conocimiento de algo. Este sentimiento de “propiedad” puede favorecer la iniciativa pero provoca una fuerte resistencia al cambio.

- “Ciudadanía organizacional”, compuesta de dos factores: conformidad (esto iría en contra de la proactividad e innovación) y altruismo. Este comportamiento procura ir más allá de lo exigido y contribuye indirectamente a la efectividad organizativa.

4.4 Estrategia de emprendimiento corporativo La Estrategia de Emprendimiento Corporativo es el camino que las empresas pueden seguir para lograr que los empleados lleven a cabo actividades emprendedoras, utilizando el conocimiento como base para desarrollar continuas y exitosas innovaciones (Ireland, Kuratko y Morris (2006)). La principal tarea de dicha estrategia es

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crear el entorno de trabajo adecuado para incentivar a los empleados a innovar en sus trabajos, para lo cual es importante superar las trabas estructurales y burocráticas internas que limitan la actividad emprendedora. La Estrategia de Emprendimiento Corporativo es un importante camino que pueden seguir las empresas para permitir a los empleados desarrollar comportamientos emprendedores, usando el conocimiento como base para continuas y exitosas innovaciones. No sólo hay que saber el ¿qué? y el ¿por qué?, también el ¿cómo? Los factores que contribuyen a definir una estrategia de emprendimiento corporativo son los siguientes:

- Frecuencia y grado de emprendimiento (ya comentados al analizar el comportamiento emprendedor corporativo).

- Nuevos negocios fuera del tradicional de la compañía o modificar el tradicional. - Innovador líder o seguidor. - Nivel organizativo donde se busca el emprendimiento (vertical y horizontal). - Innovación de producto o de proceso. Mercados nuevos o existentes. - Grado de compromiso y estímulo de los managers hacia la innovación.

Tener una estrategia formal de emprendimiento ayuda a gestionar mejor los comportamientos emprendedores, mejorando la eficiencia e incentivando que el conocimiento se transmita por la empresa. Como ya se ha definido anteriormente, para implementar la estrategia de emprendimiento corporativo es preciso contar con los emprendedores. La necesidad del emprendimiento corporativo se origina en las empresas como resultado de la interacción de características organizativas, de los individuos que la componen así como de diversos eventos internos (directivas de las capas de gestión, incentivos, problemas de calidad o coste,…) o externos (cambio tecnológico, movimientos en la competencia,…). Estos “disparadores” (su naturaleza) del emprendimiento corporativo condicionan sustancialmente la estrategia a seguir. Las estrategias de emprendimiento corporativo se basan en cuatro elementos críticos:

- Estructura: preferible estructuras ligeras, más horizontales y descentralizadas. Favorecer la comunicación horizontal y el intercambio de conocimiento.

- Controles: deben conjugar el equilibrio entre la estabilidad de la gestión de la empresa y la flexibilidad que el emprendimiento necesita. Priorizar los controles estratégicos sobre los financieros.

- Gestión de recursos humanos: los procesos de selección, formación, desarrollo y recompensa de RRHH deben estar alineados con la voluntad emprendedora de la empresa.

- Cultura.

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Es importante alcanzar una mentalidad emprendedora en las organizaciones para alcanzar resultados innovadores. Esta mentalidad emprendedora es una forma de pensar en las oportunidades que surgen en el entorno de la empresa y qué compromisos, decisiones y acciones son necesarios para perseguirlas, fundamentalmente en condiciones de ambigüedad y alta volatilidad en el entorno.

4.5 La Organización Emprendedora En los actuales entornos de mercado, globales, altamente dinámicos y de elevada incertidumbre, para crecer (lo más rápidamente posible) no basta con seguir las estrategias tradicionales (cambiar oferta comercial, comprar empresas, invertir en nuevos países,…) sino que la empresas deben crear, desarrollar y mantener nuevos negocios innovadores que se adapten mejor a las necesidades de un mercado cambiante. Estos negocios emergentes no suelen encajar bien con los sistemas, procesos y culturas empresariales bien establecidas (problemas de encaje cultural). Por este motivo, hace falta alcanzar un equilibrio entre lo viejo y lo nuevo (Garvin & Levesque (2006)). En general, las Corporaciones están diseñadas para asegurar el éxito de sus negocios tradicionales establecidos, que suponen (hasta ahora) el grueso de sus ingresos. Toda la gestión de las organizaciones está diseñada para asegurar su funcionamiento. Sin embargo, los nuevos negocios (las nuevas empresas/unidades) tienen una cultura muy diferente, más habituadas a la gestión de la incertidumbre, la adaptación continua, la indefinición (se va haciendo conforme se va avanzando), que requieren de modelos de operación y financiación diferentes. Estos nuevos negocios presentan tres desafíos fundamentales:

- No disponen de datos previos. Se trata de modelos de negocio nuevos o nuevas tecnologías/productos/servicios, que no tienen un track record.

- Los nuevos negocios requieren innovación, la innovación requiere ideas frescas y las ideas frescas requieren inconformistas. Hace falta un grado de pensamiento no convencional pero hay que saber elegir y gestionar tanto las ideas como las personas.

- El pobre encaje entre los nuevos negocios y los sistemas antiguos, especialmente en el ámbito financiero y de la gestión de recursos (asignación de personal y desarrollo del mismo en base a valores tradicionales de la compañía para asegurar el negocio tradicional).

Frente a estos desafíos, las respuestas tradicionales no funcionan. Normalmente, las corporaciones eligen entre dos alternativas:

- Dispersar las tareas emprendedoras entre las unidades ya existentes: en estos casos es importante definir bien los incentivos. No obstante, es fácil que el

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negocio tradicional domine sobre los nuevos. Hace falta desarrollar habilidades y actualizar conocimientos. Imprescindible superar la inercia y salir del área de confort para todos los empleados. Resulta importante el convencimiento y compromiso tanto de los empleados como de la estructura de gestión. Se suelen dar más problemas cuanto más separado está el nuevo negocio del tradicional. En otros casos, la presión por crear nuevos negocios puede arrollar el negocio tradicional (y principal de la compañía).

- Crear unidades especializadas que centralicen estas actividades: Se trata de crear unidades de negocio independientes o empresas nuevas (incluso como inversión de Corporate Venturing). El principal desafío es integrarlas en la corriente principal de la compañía ya que existe el riesgo de llevar al aislamiento de la nueva unidad. Al ser unidades independientes, se acentúa el conflicto entre lo nuevo y lo tradicional. Puede darse una lucha de poder y por los recursos. Al final, normalmente, estos nuevos negocios independientes se independizan del todo o son cerrados.

Según Garvin & Levesque (2006), el balanceo/equilibrio entre el negocio tradicional y las nuevas iniciativas se debe conseguir en tres áreas de la empresa: Estrategia: resulta necesario desarrollar estrategias de prueba y error. Los nuevos negocios se mueven en escenarios de ambigüedad, donde un amplio abanico de alternativas y resultados no es conocido de antemano y puede llevar a múltiples direcciones evolutivas diversas. Es preciso combinar la búsqueda creativa de oportunidades con una planificación disciplinada. Se identifican cinco formas en las que se puede conjugar la prueba y error con el rigor y la disciplina:

- Reducir el rango de elecciones potenciales, decidiendo si suponen una oportunidad deseable. Se combina el brainstorming con criterios corporativos.

- Aprender de muestras pequeñas, observadas de cerca. En entornos ambiguos, el conocimiento más útil se obtiene de interactuar con pequeños grupos de clientes y no de grandes encuestas a muchos usuarios potenciales. Importante potenciar la cercanía con el cliente.

- Utilizar prototipos para testear el modelo de negocio. - Hacer un seguimiento en base a medidas no financieras, sino más de evolución

del proyecto, pero claramente orientadas a un objetivo. Los objetivos deben ser medibles.

- Se debe tener claro cuándo parar la prueba/error, en base a qué criterios y quién debe hacerlo.

Operaciones: las compañías deben crear nuevos negocios basados/construidos en base a sus fortalezas. De otra forma, no es mejor que una empresa que empieza de cero. Por otro lado, si las capacidades de las corporaciones son el único criterio para hacer elecciones en los nuevos negocios, todo estará muy testeado y será eficiente pero

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resultará en la aplicación de procesos, sistemas y personal inadecuado para la nueva iniciativa. Hace falta alcanzar el equilibrio y conjugar experiencia e invención. Esto se puede hacer de la siguiente forma:

- Asignar personal experimentado a las nuevas empresas. Deben ser ejecutivos con conocimiento del negocio principal pero con inquietudes emprendedoras.

- Cambiar la mentalidad de los veteranos, incluso cambiando los criterios de promoción e incentivos.

- Desarrollar algunas capacidades y adquirir otras. - Compartir la responsabilidad de las decisiones operativas. Así los nuevos

negocios aceptan mejor las viejas prácticas y las fortalezas existentes, reduciendo su grado de independencia y evitando perder la perspectiva ya que deben estar integrados en la estrategia de la corporación.

Organización: se deben integrar los distintos negocios en la estrategia común pero conservando el grado de autonomía que requieren. El nuevo negocio estará “protegido” por la corporación matriz aunque desarrolle una identidad independiente. Estas nuevas entidades se gestionan inicialmente de forma independiente y fuera de los circuitos habituales de control de la corporación… hasta que crece lo suficiente como para ser gestionada como una unidad de negocio. Esto suele generar resistencias, tanto desde el punto de vista del emprendedor (integrarse de facto en una corporación) como de los managers corporativos que deben gestionarla. La excesiva independencia no es positiva ya que deriva en una carencia de aprendizaje organizacional. La integración funciona mejor cuando comienza en la época temprana del nuevo negocio. Las compañías pueden lograr el balance entre integración y autonomía de la siguiente forma:

- Asignar ejecutivos y managers como sponsors de las nuevas empresas. Estos proporcionan credibilidad (ejecutivos) y capacidades y aceptación (managers). Este sponsorship dual señala que el nuevo negocio es un compromiso a largo plazo y que se tiene en cuenta su transición a la madurez.

- Establecer criterios para el traspaso, al dejar el nuevo negocio la supervisión “aceleradora” de la Corporación y pasar a depender de las unidades de negocio existentes o constituirse como una nueva.

- Emplear formas de organización y reporte híbridas, mezclando la autoridad formal organizativa con la supervisión informal.

4.6 Análisis de los datos del estudio INTRODUCCION GENERAL

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Las dimensiones consideradas de la gestión de intraemprendimiento están matizadas en Figura 4.

Figura 4. Las dimensiones de la gestión de intraemprendimiento.

El comportamiento respecto a emprendimiento e innovación ofrece algunos matices según el cuadrante que se observe (Figura 5).

Figura 5. Posicionamiento de las empresas entrevistadas respecto sus actividades de gestión de ideas, innovación y emprendimiento.

Emprendimiento

Grado de independencia en la

gestión de la actividad emprendedora

Grado de involucración de la Alta Dirección en

los programas de emprendimiento.

Existencia de programas formalizados de emprendimiento

corporativo.

Innovación

Grado de involucración de la Alta Dirección en

actividades de innovación.

Existencia de programas estructurados de

colaboración con otras entidades para realizar

tareas de I+D+i.

Ideas

Proceso interno de generación y gestión de las ideas innovadoras y

del emprendimiento corporativo (formal o

informal).

Dedicación de los empleados en la gestión

de las ideas innovadoras (dedicación exclusiva o compartición

de tiempo con las actividades ordinarias).

Externalización

Gestión de la innovación y el emprendimiento con unidades internas a la empresa o contratación

de asesoría/gestión externa.

Implementación de las ideas innovadoras mediante personal

interno o externo a la empresa.

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Externalización de la innovación y el emprendimiento La gran mayoría de las empresas gestionan principalmente la innovación y el emprendimiento con sus unidades internas. En proporción, las empresas centradas en el desarrollo y venta de productos/servicios contratan más asesoría y gestión externa frente a empresas centradas en proyectos de cliente (Figura6).

Figura 6. Gestión de la innovación y el emprendimiento con unidades internas a la empresa (1) o contratación de asesoría/gestión externa (5).

Las empresas nacionales centradas en el desarrollo y venta de productos/servicios apoyan más a los medios externos en la implementación de las ideas innovadoras frente a empresas centradas en proyectos de cliente (figura 7).

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Figura 7. Implementación de las ideas innovadoras mediante personal interno (1) o externo a la empresa (5).

4.6.1 Emprendimiento Es de destacar el mayor interés de las empresas orientadas a producto/servicio por el emprendimiento, la mayor involucración de alta dirección y la mayor independencia que otorgan a estas actividades. En proporción, las empresas nacionales centradas en el desarrollo y venta de productos/servicios permiten el mayor grado de independencia en la gestión de la actividad emprendedora frente a otro tipo de empresas (figura 8).

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Figura 8. Grado de independencia en la gestión de la actividad emprendedora.

En proporción, las empresas centradas en el desarrollo y venta de productos/servicios involucran más la Alta Dirección en los programas de emprendimiento frente a empresas centradas en proyectos de cliente (figura 9). Respecto a la existencia de programas formalizados de emprendimiento corporativo, las posiciones de las empresas en todas las categorías varían considerablemente sin tendencias observables.

Figura 9. Grado de involucración de la Alta Dirección en los programas de emprendimiento.

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4.6.2 Innovación La alta dirección suele involucrar en actividades de innovación, especialmente en las empresas centradas en proyectos de cliente (figura 10).

Figura 10. Grado de involucración de la Alta Dirección en actividades de innovación.

La gran mayoría de las empresas tienen programas estructurados de colaboración con otras entidades para realizar tareas de I+D+i (Figura 11).

Figura 11. Existencia de programas estructurados de colaboración con otras entidades para realizar tareas de I+D+i.

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4.6.3 Ideas En proporción, las empresas nacionales centradas en el desarrollo y venta de productos/servicios permiten el mayor grado de independencia en la gestión de la actividad emprendedora frente a otro tipo de empresas (figura 12). Las empresas, especialmente las internacionales y las nacionales que tienen proyectos cliente gestionan sus procesos internos de generación y gestión de las ideas innovadoras una manera formal, mientras las empresas nacionales centradas en el desarrollo y venta de productos/servicios tienen está gestión menos sistematizado.

Figura 12. Proceso interno de generación y gestión de las ideas innovadoras (informal o sistematizado).

Los empleados en la gestión de las ideas no suelen dedicar exclusivamente en esas es pero más bien comparten el tiempo con las actividades ordinarias (Figura 13).

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Figura 13. Dedicación de los empleados en la gestión de las ideas innovadoras (dedicación completa (1) o compartición de tiempo con las actividades ordinarias (5)).

Tras analizar las respuestas al cuestionario del estudio, por parte de las empresas que sí gestionan la generación y implementación de las ideas innovadoras, se obtienen las siguientes conclusiones:

4.6.3.1 Origen de retos y necesidades: El origen habitual (14 de las empresas) de los requerimientos de ideas innovadoras proviene de la Dirección de las empresa, alineados con el desarrollo del Plan Estratégico. En 13 empresas se ha optado, de forma sistemática o puntual, por la temática abierta. A través de diversos medios, los empleados tienen libertad de proponer iniciativas que consideren que pueden aportar valor a la oferta de la compañía o a sus procesos internos. En 3 de los casos se ha identificado el input de los clientes, directamente o a través de las unidades de negocio o comités de gestión de la innovación, como clave para el desarrollo de iniciativas de innovación interna.

4.6.3.2 Origen de las ideas innovadoras: Normalmente se trata del conjunto de los empleados a nivel general. Incluso en los casos en los que no está estructurado un programa formal de intraemprendimiento, estas ideas se gestionan siguiendo un flujo informal, en base a la capacidad que tenga el intraemprendedor de vender su idea aguas arriba. En este caso, aparte de la red de

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contactos del emprendedor, es importante destacar la viabilidad técnica y financiera/comercial de la idea. En 2 de las empresas, se identificaba la Dirección como fuente de ideas innovadoras. Se aprecia que son dos empresas que no tenían desarrollada una estrategia formal de captación de ideas de los empleados y las iniciativas se realizaban en base a decisiones del Comité de Dirección. En 2 empresas se seleccionaban previamente los empleados que podían optar a responder a las convocatorias de ideas. Se debía la necesidad de contar con equipos especializados que trabajan ideas concretas sobre topics específicos dirigidos. No se realizan concursos de ideas abiertas por la difícil gestión de las expectativas.

4.6.3.3 Herramientas de soporte: En 18 de las empresas entrevistadas se cuenta con herramientas SW y procedimientos formales de gestión de las ideas emprendedoras. Se trata fundamentalmente de herramientas de intranet y redes sociales corporativas. De las 8 empresas restantes, al menos 3 han mostrado su interés en disponer de este tipo de herramientas a medio plazo. En general, todas las empresas disponen de buzones de correo generalistas a disposición de los empleados. No obstante, no se consideran a nivel general como una herramienta de utilidad para la captación de ideas de valor, prefiriéndose la respuesta a convocatorias formales de temática cerrada.

4.6.3.4 Selección de ideas: Una vez se comunican las ideas de emprendimiento interno, bien por temática abierta o por respuesta a convocatorias de temática cerrada, estas son seleccionadas fundamentalmente de dos formas:

- Selección por los propios empleados: se trata de que los empleados de la empresa voten las ideas que consideran más interesantes. La principal ventaja de esta opción es que se beneficia de la inteligencia cooperativa de la Organización. No obstante, es una fórmula poco utilizada (4 empresas de la muestra).

- Selección por Comité de alto nivel. Normalmente multidisciplinar y coordinado por las unidades de innovación corporativa. Esta opción utilizada por todas las empresas con estrategia formal de emprendimiento/innovación corporativa. Incluso aquéllas que optan por la selección por empleados, esta se realiza como primera barrera de filtrado, dejando para el Comité de Innovación la decisión final.

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4.6.3.5 Implementación de las ideas/proyectos: El desarrollo de los proyectos seleccionados se realiza por equipos especializados en la tecnología o el negocio implicados. Normalmente se cuenta con la coordinación de las unidades corporativas de innovación, fundamentalmente en aquellos casos de proyectos transversales o dotados de especial complejidad. El reporte se realiza a la Dirección de la Compañía. Suele ser de interés la participación de aquellos empleados que aportaron la idea en el equipo de trabajo aunque lo habitual es que ya pertenezcan a las unidades que los van a gestionar puesto que lo normal es que a un empleado se le ocurran ideas dentro de su negociado. En última instancia, el objetivo es que el proyecto pase al control de la unidad de negocio que se encargará de la gestión del producto o servicio desarrollado. Para la gestión y desarrollo de estas ideas, todas las empresas optan por contar con personal propio (a tiempo completo o parcial, según el caso) aunque existe la posibilidad de contar con soporte externo si es necesario conocimiento específico del que no se disponga previamente. Una vez realizados los proyectos, normalmente se prefiere dejar el conocimiento/producto/proceso/servicio dentro de la compañía. Únicamente 7 de las empresas han mostrado su disposición a crear spin-outs con los desarrollos alcanzados. En algunos casos, como cuando se dispone de una cultura corporativa muy fuerte, se prefiere externalizar las innovaciones radicales para que no se vean contaminadas por la inercia de la empresa matriz. Por lo que respecta al grado de independencia de las iniciativas emprendedoras, únicamente 7 empresas declararon que éste era elevado o muy elevado. En general, los proyectos de innovación tienen cortas líneas de reporte/decisión al Comité de Dirección. Las empresas entrevistadas son, en promedio, muy verticales, no dejando un elevado grado de independencia a las nuevas iniciativas.

4.6.3.6 Retribución: En el 50% de las empresas consultadas, no se produce una retribución específica por la aportación de ideas innovadoras. En general, se considera que la propia retribución emocional y la posibilidad de desarrollar tareas diversas, más allá de la rutina diaria, es suficiente motivación para participar en estos programas.

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En 13 empresas sí se realiza algún tipo de pago a los emprendedores. En el menor de los casos éste es de carácter económico (pequeña retribución o participación en beneficios de patentes, si las hubiera). Lo normal (9 empresas) es que esta retribución sea en especie o en forma de promoción profesional y reconocimiento.

4.6.3.7 Indicadores: Las empresas consultadas están utilizando tres tipos de indicadores para medir el grado de éxito de estas iniciativas:

- Indicadores de proceso: Se utilizan para medir la eficiencia y eficacia en el desarrollo de los proyectos. Se trata de medir el grado de avance y el seguimiento del plan de desarrollo (actividades realizadas, tiempo de desarrollo, cumplimiento de requisitos,…). Son indicadores a corto plazo, durante el periodo de vida del proyecto.

- Indicadores estratégicos: Normalmente son los más utilizados para medir el grado de éxito de estas iniciativas. Se prefieren indicadores relacionados con la atracción de negocio, el crecimiento y la transformación de la entidad, la gestión de la relación con los clientes, cubrir algún gap tecnológico o de negocio relacionados con seguir las líneas de interés marcadas, mejora en la capacidad de relación y número de contactos realizados, generación de patentes, presencia en mercado, posicionamiento en medios, etc.

- Indicadores financieros: El principal interés de las empresas se centra en este tipo de control. Se trata de que los proyectos de innovación sean rentables y repercutan en la cuenta de resultados. No obstante, a pesar de medirse parámetros como el volumen de inversión o el ROI, se aprecia que la contabilización financiera de estas actividades es difícil por la trazabilidad necesaria para identificar la innovación como origen de alguna oportunidad comercial. Cuando el proyecto está vinculado a un programa o proyecto específico (con un cliente claro que paga), esta medición es más inmediata y los indicadores son de carácter financiero. En general, se ha comprobado que las empresas necesitan mayor conocimiento al respecto para poder definir mejor la parte financiera, cuantificando monetariamente el valor aportado por las ideas de los empleados y la realización de proyectos de innovación.

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5 INNOVACIÓN EXTERNA – CORPORATE VENTURING

5.1 Modelo teórico El crecimiento de nuevos modelos de negocios innovadores y los desafíos que suponen los mercados cada vez más globalizados y tecnológicos están obligando a los gestores de empresas a reconsiderar sus estrategias y prácticas de innovación, complementando la I+D interna con iniciativas abiertas como las licencias de propiedad intelectual, colaboraciones Universidad-Empresa, consorcios de innovación, plataformas open-source, colaboración con startups e inversiones en Venture Capital. La cooperación, e inversión, con startups proporcionan a las Corporaciones nuevas ideas, tecnologías y talento, a un coste reducido, mientras que las grandes empresas pueden proporcionar un conocimiento del mercado, mentoring, network, economías de escala e imagen de marca. Además, las startups pueden proporcionar nuevas tecnologías que pueden ser testadas en la gran empresa a un coste reducido. En este ámbito, es importante que la cooperación con las startups seleccionadas esté alineada estratégicamente con la corporación y se definan métricas de éxito y cumplimiento de objetivos. Los programas formales de cooperación son preferibles a la cooperación informal debido al mensaje que se da al ecosistema (interno y externo). Como parte de esta búsqueda de innovación externa, el Corporate Venturing es una de las estrategias de crecimiento más rápido para remodelar la innovación tradicional, linear y cerrada, en un modelo abierto y colaborativo. Se trata del origen, financiación y desarrollo de nuevas empresas en el ámbito de las Corporaciones, que desempeñan un papel prominente en el entorno al relacionarse con emprendedores e inversores para acceder a fuentes de innovación externas. Así, se define “Corporate Venturing” (Von Krogh, Battistini, Pachidou y Baschera (2012)) como la práctica de establecer una unidad, dentro de la Corporación, con el mandato de hacer inversiones estratégicas en empresas jóvenes e innovadoras como forma de abrir la innovación propia a ideas externas. Para ello, estas grandes empresas utilizan los excesos de capital de su negocio tradicional para crear opciones para futuros ingresos, permitir el acceso a nuevos compuestos y compartir el coste de los nuevos desarrollos (más arriesgados) con colaboradores externos. La literatura previa identifica los drivers de cambio que han motivado la evolución de las actividades de Corporate Venturing y que son los siguientes:

- Disponibilidad de recursos humanos especializados en Venture Capital y desarrollo de nuevos negocios.

- Efectos de aprendizaje y experiencia en la creación de oportunidades.

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- Incremento del grado de concienciación de los altos ejecutivos de la necesidad de combinar las iniciativas internas con el acceso sistemático a fuentes externas para desarrollar una estrategia sostenible de innovación.

Cuando una empresa se enfrenta al desafío de desarrollar una estrategia de Corporate Venturing es preciso considerar los siguientes principios:

- Desarrollar un mandato fuerte: que debe venir de arriba. La involucración de Senior Management asegura una toma rápida de decisiones, consistencia de la estrategia y un compromiso serio de cara a inversores y empresas.

- Enfatizar el foco y la disciplina en la estrategia de inversión: varias opciones (rentabilidad financiera, ventana a tecnologías y mercados, desarrollar relaciones estratégicas y acceder a tecnologías rupturistas). La ejecución de la inversión debe seguir disciplinadamente la estrategia para asegurar el cumplimiento de los criterios de inversión y necesita ser consistente con la agenda de innovación corporativa. Evitar la ambigüedad.

- Asegurar autonomía: el éxito de la inversión corporativa radica en las estructuras autónomas de gobernanza. Autonomía financiera y de gestión. Se limitan los conflictos de interés internos y la visión cortoplacista.

- Asegurar la legitimidad externa y participación activa en la startup: la participación de los grupos de Venture Capital en las comunidades de inversores es crucial. También su participación activa en la gestión de las entidades participadas. Construir relaciones externas permite identificar más oportunidades.

- Crear incentivos basados en valor: esquemas de compensación en las start-ups basados en desempeño (performance). Alineamiento de intereses. Mejor captación y retención del talento.

- Implantación de métricas de desempeño: estos programas deben tener indicadores que permitan medir su grado de éxito y de ajuste a los objetivos estratégicos de la corporación. Diseño e implantación de KPIs estratégicos de retorno financiero. Permiten claridad y alineamiento de objetivos. Mecanismo de realimentación.

Para implementar esta estrategia de innovación externa, se establecen Unidades de Corporate Venture (Battistini, Hacklin y Baschera (2013)) como unidades diferenciadas a nivel organizativo, total o parcialmente participadas por las grandes corporaciones, con el mandato de realizar inversiones estratégicas en empresas de nueva creación. En su funcionamiento ordinario, estas unidades se enfrentan a los siguientes desafíos:

- Asegurar el compromiso a largo plazo de la Corporación. High level sponsorship. Contribuir a mejorar el proceso corporativo de innovación, complementando las capacidades I+D. Creación de un sistema coherente de información interna.

- Establecer y mantener relaciones relevantes. Convertirse en un socio que aporte valor.

- Acceder al Deal-Flow adecuado.

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A nivel organizativo (Battistini, Hacklin y Baschera (2013)), se identifican tres modelos básicos de organización para las unidades de Corporate Venture:

- Modelo estratégico: Objetivo: generar opciones de crecimiento y acelerar la innovación

del negocio. Establecer una cultura de innovación y emprendimiento, impulsar ideas e incorporar inteligencia del exterior.

Inversiones: influenciadas por el interés en las tecnologías y las

aplicaciones.

Estructura: unidades diferenciadas, normalmente integradas en la

estructura de la Corporación. Reportan a CTO y responsables de I+D.

Indicadores: Cuantitativos y cualitativos de carácter estratégico.

Factores importantes: establecer una clara proposición de valor con

objetivos estratégicos bien definidos; los cambios en la estrategia

corporativa pueden suponer una pérdida del apoyo a largo plazo;

crucial desarrollar una estrategia financieramente viable.

- Modelo financiero: Objetivo: enfocado en la diversificación. Obtener rentabilidad

financiera utilizando las capacidades disponibles en la Corporación.

Inversiones: influenciadas por el conocimiento del sector industrial y

las relaciones de red.

Estructura: entidades independientes con una financiación propia,

separada del resto. Se trata de minimizar las interferencias del resto

de la Corporación y facilitar la toma de decisiones.

Indicadores: fundamentalmente de carácter financiero. Muy

estructurados y de carácter periódico.

Factores importantes: posibles conflictos de intereses entre la unidad

CV y la Corporación (inversiones y decisiones de salida); la

Corporación debe limitar interferir; importante definir un sistema de

incentivos que alinee intereses y permita captar talento.

- Modelo balanceado: Objetivo: enfocado en aportar valor financiero y estratégico.

Importante alcanzar un equilibrio.

Inversiones: influenciadas por la estrategia a largo plazo de la

Corporación.

Estructura: entidades independientes con una financiación propia y

un mandato fuerte desde la alta dirección corporativa.

Indicadores: estratégicos y financieros. Muy estructurados, de

carácter periódico y dirigidos al alto nivel. Importante definir con

claridad los objetivos.

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Factores importantes: enfoque equilibrado entre objetivos

estratégicos y financieros; cambios arbitrarios de objetivos

estratégicos pueden perjudicar el desempeño y la credibilidad;

necesario conseguir buenos perfiles, a nivel financiero y estratégico.

Actualmente, se observa que se está produciendo una extensión en la duración y el ámbito de las operaciones de Venturing. Esta extensión, junto con el reconocimiento de su importancia para captar innovación externa, ha producido cambios en diversos aspectos de estas unidades:

- Ámbito estratégico: Se combinan objetivos estratégicos y financieros. El principal mercado objetivo de estas unidades se da en áreas adyacentes al negocio de la propia compañía (56%). Luego viene el refuerzo del negocio core (27%) y sólo el 17% se enfocan en oportunidades fuera de su negocio tradicional. Las operaciones de inversión permiten a la Corporación identificar nuevas oportunidades que explotan sus activos y competencias disponibles.

- Organización: Los programas de Corporate Venturing toman diversas formas organizativas, desde estructuras independientes hasta unidades especiales dentro de la Corporación. La mayoría tienen reserva de capital propio. Las estructuras autónomas permiten realizar operaciones más rápidas e independientes, además de ser más eficientes en la gestión de potenciales desalineamientos de intereses entre sus objetivos estratégicos a largo plazo y los requerimientos de corto plazo que busca la Corporación. Resulta especialmente importante diseñar la línea de reporte e información así como la estructura de incentivos, esencialmente basada en objetivos, estratégicos y financieros.

- Desempeño: Para evaluar el desempeño de estos programas/unidades, es necesario combinar objetivos financieros (tradicionales) y estratégicos (inteligencia de mercado y ventana tecnológica, acceso a nuevas tecnologías disruptivas, fortalecimiento de relaciones estratégicas, desarrollo de nuevos productos). Es importante establecer indicadores que permitan medir la contribución de estas actividades a los objetivos de la Corporación.

5.2 Análisis de los datos del estudio De la muestra de empresas contactadas, únicamente 6 coordinan a nivel nacional actividades de inversión e start-ups, en general de forma muy reciente (limitado track record). El resto de empresas se clasifican de la siguiente forma:

- Inversión con objetivo de crecimiento inorgánico (M&A): 5 empresas identificadas.

- Inversión controlada desde matriz internacional: 6 empresas identificadas. - No tienen planes de inversión reconocidos en otras empresas: 9 empresas

restantes.

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Por lo que respecta a la cooperación entre las grandes corporaciones y las start-ups, se han identificado tres modelos básicos:

- Cooperación con start-ups/PYMEs (entre empresas): Modelo de co-producción. Proyectos conjuntos. Puede ser o no en exclusividad (total o para clientes concretos).

- Cliente de start-ups/PYMEs: Se garantiza a la PYME/start-up una compra de producto a cambio de aceptar sus requerimientos. Se proponen road-maps. La propiedad intelectual la mantiene la PYME pero la Corporación recibe lo que quiere en plazos óptimos.

- Inversión en start-ups/PYMEs: Corporate Venturing. En general, las empresas prefieren colaborar, normalmente en modo cliente preferente o partner de innovación, con las start-ups más que invertir en su capital. Algunas empresas no ven interés financiero en la inversión en capital y, además, identifican algunos problemas, fundamentalmente derivados de la pérdida de independencia de estas sociedades emprendedoras:

- Consolidación de balances a nivel grupo: Si la inversión es significativa, las start-ups se convierten en gran empresa, con las servidumbres que esto conlleva. El reporting se vuelve muy pesado para estas entidades.

- Métodos y procesos diferentes y caros (que se llevan el dinero que se ha podido dar a la start-up).

- Se limita el mercado de la empresa, ésta trabajaría para su accionista Corporate y tendría difícil vender a la competencia.

- Los emprendedores no se integran fácilmente en el ambiente y los procesos de la Corporación.

En algunos casos, tras identificar estos potenciales problemas, la empresa evita sobrecargar a la start-up participada con la gestión propia de las grandes empresas, a pesar de que consoliden balances en el Grupo. Para ello, tienen simplificados los requerimientos de información de gestión a las start-ups, realizando la Corporación el principal trabajo de gestión financiera y administrativa. Se trata de que la start-up se gestione a sí misma como una start-up. Por lo que respecta a las empresas que sí están abordando programas de Corporate Venturing, se pueden clasificar en dos grupos:

- Modelo financiero (4 empresas): Fundamentalmente representado por las iniciativas lideradas desde el sector Banca. El objetivo fundamental es el retorno financiero y la gestión de los fondos suele estar realizada por equipos profesionales externos a la Corporación. Un punto importante es la alineación de objetivos. Pueden invertir en empresas de cualquier sector, siempre que el modelo de negocio permita prever retorno económico.

- Modelo estratégico (4 empresas): Más propio de empresas industriales. Se pretende el impulso del emprendimiento a través del apoyo a start-ups tecnológicas que hayan desarrollado (o estén desarrollando) productos o

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servicios innovadores valorados de interés estratégico y comercial para la corporación. En la gestión de estos instrumentos participa más personal de la Corporación y hay un mayor alineamiento con los objetivos estratégicos, invirtiendo en empresas que puedan suponer sinergias con sus negocios tradicionales.

Ambos tipos de empresa van progresivamente orientándose hacia un modelo balanceado, ya que las empresas de Banca, además de la rentabilidad financiera, están percibiendo un mayor valor sinérgico de las empresas participadas en el sector FINTECH y reforzando sus inversiones en el mismo. Por otro lado, existe una búsqueda de rentabilidad en los programas de inversión de empresas industriales, que aseguren la sostenibilidad del modelo. En general, las empresas que han acometido iniciativas de Corporate Venturing, han identificado los siguientes objetivos estratégicos:

- Ventana tecnológica y de nuevos productos/servicios. Estar al día en el grado de evolución de las tecnologías de interés. Captar y evaluar nuevos modelos de negocio.

- Captación de espíritu emprendedor (agilidad, creatividad,…). - Mejorar eficiencias internas, integrar ideas y soluciones en modo co-producción,

cooperando con las start-ups para ofrecer mayor valor a los clientes. Estas empresas invierten en capital porque, entre otras cosas, ven más fácil realizar el seguimiento de la participada desde dentro, no considerando suficiente la mera cooperación en base a proyectos. En general, el deal flow que estas empresas analizan es de ámbito internacional. No se aprecia que en España se generen suficientes iniciativas de calidad para limitar geográficamente la inversión. Por último, se ha comprobado que estas actividades de inversión en start-ups tienen una gestión de carácter eminentemente internacional, no encontrándose divergencias significativas entre los fondos gestionados por multinacionales extranjeras y los gestionados por empresas con sede social en España (Figura 5).

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Figura 5. Comparación VC de empresas nacionales e internacionales.

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6 BARRERAS A LA INNOVACIÓN Y PAPEL DEL SECTOR PÚBLICO Tras realizar la serie de entrevistas, se ha comprobado que existen una serie de barreras para la realización de actividades realmente innovadoras. Como ya se ha explicado, estamos hablando de innovación radical o disruptiva, no procesos incrementales de mejora continua. En este sentido, las barreras a la innovación pueden ser internas a la empresa o externas, del entorno económico/social/cultural, siendo estas últimas las que con mayor facilidad han sido identificadas. Las barreras externas a la innovación se clasifican en varios grupos:

1. Escaso apoyo público y limitaciones regulatorias: - Falta estrategia a nivel país. Tanto a nivel industrial como de apoyo a las

empresas innovadoras. A nivel de política pública, se aprecia una ausencia de foco y estrategia (qué interesa realmente apoyar y no diluir recursos). La Administración Pública no hace el efecto tractor de iniciativas tecnológicas. Sería preciso liderar desde el sector público una reflexión crítica sobre las potencialidades y oportunidades como país.

- Se identifica poca relación del Sector Público con los agentes en este terreno. Existe poca proactividad, salvo algunas excepciones, para actuar de agente activo en el negocio del Venturing. Hay poca visibilidad del “producto” español. El Sector Público no lidera.

- Estructura insuficiente. No hay coordinación entre instituciones. Se identifican iniciativas desde el ámbito público pero no articuladas en una estrategia común. No existen modelos de referencia codificados resultado de la experimentación que están llevando a cabo las corporaciones.

- Regulación no orientada a la innovación. Se considera importante que la acción pública se oriente más a la eliminación de barreras (fundamentalmente regulatorias) que a la propia aportación de fondos. También se ve importante la mejora de procesos y una mayor estabilidad en las políticas públicas en este ámbito.

- Existen elementos de ecosistema de innovación emergentes pero falta densidad y conocimiento de los mismos, no siendo fácil el acceso. Se ve necesario crear ecosistemas en los sectores que resulten de interés y apostar por la innovación sistémica.

- Necesidad de un mayor apoyo a la internacionalización de las empresas y una actividad más intensa de los Organismos Públicos con estas competencias.

- No se aprecia un apoyo decidido en la promoción y aceleración de start-ups a nivel público, salvo algunas iniciativas locales.

- Excesiva presión fiscal a los emprendedores. Elevado coste por emprender a nivel general. Sobre todo, a nivel impositivo y regulatorio.

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- Barreras a la creación de nuevas empresas.

2. Dificultades en la financiación de estas actividades: - Dificultades en vender valor en mercados orientados a precio. Búsqueda de la

rentabilidad a corto plazo. - Necesario un cambio en la valorización de los bienes intangibles de las empresas

a la hora de buscar financiación. Falta cultura industrial/empresarial en la banca y entidades financiadoras (públicas y privadas).

- Gaps en la financiación de las ideas innovadoras. Necesidad de montar una empresa para acceder a la misma. No existen facilidades para financiar el desarrollo de prototipos antes de lanzar la sociedad mercantil.

- Se echa en falta un mayor apoyo financiero privado a las actividades de Venture Capital, o herramientas de coinversión.

- El Capital Riesgo nacional asume poco riesgo. No se invierte en toda la cadena de valor, dejando de lado la fase de crecimiento de las empresas (cuando ya no son objetivo del capital semilla pero no han llegado a desarrollar suficientemente su negocio). Las start-ups no suelen tener acceso a suficientes fondos para plantearse metas internacionales. Esto es un problema ya que el mercado nacional es pequeño.

- En algunos sectores, fundamentalmente industriales, es preciso movilizar importantes capitales para crear y desarrollar empresas.

- La financiación a la I+D+i pública no está orientada a resultados. No se patenta y no se busca la rentabilidad financiera de las investigaciones.

- Los modelos de cooperación en Europa, basados fundamentalmente en subvencionar consorcios de investigación transnacionales, no están funcionando adecuadamente. Falta conexión con el mercado y no se miden resultados, sólo propuestas. Se debería reducir burocracia y financiar proyectos en base a resultados (y conforme se vayan consiguiendo resultados).

3. Deficiencias del Sistema Educativo y la generación de conocimiento: - Importante necesidad de una reorientación universitaria. Escaso alineamiento

con el tejido empresarial/industrial y educación científico/tecnológica poco desarrollada y poco adaptada al mercado.

- Limitaciones en la gobernanza de la Universidad y endogamia. No se capta el mejor talento para generar conocimiento y no se fomenta la cooperación con el sector privado.

- Insuficiente transferencia de conocimiento y resultados de la investigación universitaria al sector privado.

- No hay una medida de los resultados prácticos de la investigación universitaria. La investigación no se realiza pensando en una aplicabilidad futura de cara al mercado. Esta investigación se financia sin plantearse su utilidad y/o rentabilidad.

- Escasa formación en emprendimiento.

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- Limitada carrera profesional para investigadores. En esta línea, se aprecia una escasa predisposición a emprender por parte de los investigadores, para los que no existen facilidades, sino todo lo contrario, para que puedan emprender. No se permiten excedencias temporales para iniciar actividades profesionales que no implique perder el puesto de investigador a futuro. Tampoco se reconocería este tiempo de emprendimiento como mérito para el desarrollo de una carrera investigadora.

- La cesión de propiedad intelectual pública (patentes de los centros de investigación) no es fácil ni inmediata y requiere circuitos burocráticos complejos para llegar a acuerdos.

- Necesidad de profesionalizar el funcionamiento de las OTRIs, dando un mayor impulso a negocio e incentivos para comercializar los resultados de la investigación.

4. Escasa cultura emprendedora a nivel país: - Cultura conservadora: Aversión al riesgo, elevado coste del fracaso, excesiva

búsqueda de la estabilidad financiera (funcionarización), resistencia al cambio. - La figura del emprendedor/empresario está denostada. Faltan modelos. El

intrapreneur tampoco está bien considerado en las empresas. - Poca capacidad de internacionalización. Este punto es crítico puesto que el

mercado nacional (para cualquier sector) es de tamaño reducido para garantizar el crecimiento de las start-ups.

- Sistema laboral proteccionista. - Percepción de que no se retribuye adecuadamente el talento y la innovación. - No se ha definido una “metodología” para crear/crecer empresas. Falta

asesoramiento y conocimiento, especialmente desde el sector público (Universidades,…).

- Las empresas tecnológicas que se crean suelen tener una baja calidad de gestión. Son emprendedores-tecnólogos.

- Se perciben más iniciativas tecnológicas de bajo riesgo e inmediatez de acceso al mercado que las basadas en desarrollos tecnológicos complejos y más avanzados.

- Problemas en la generación de start-ups: No se suele investigar/documentar lo suficiente para llegar al mercado. Difícil conseguir el cliente. Se enamoran del proyecto, no de la solución al problema.

Por lo que respecta a barreras internas, las empresas han identificado las siguientes:

- Excesivo interés financiero, sobre los intereses estratégicos. - Poca idoneidad de los indicadores. Se miden inversiones a largo plazo con KPIs a

corto. - Ausencia de mecanismos formales. - Escaso interés de la Alta Dirección. - Mentalidad cortoplacista, orientada a la rentabilidad.

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- Fuerte cultura empresarial, fruto de la amplia trayectoria pasada, orientada a la jerarquía, disciplina y negocio tradicional.

- Se percibe por parte de los jefes jerárquicos que los empleados que más contribuyen con ideas innovadoras suelen ser los “peor valorados” (se dedican mucho a estas cosas y menos a su negocio).

- El personal que opta por trabajar en una gran empresa no es suficientemente emprendedor. Los emprendedores realmente disruptivos no se sienten llamados a trabajar en una estructura tan organizada y estricta. Eso motiva que las innovaciones de las grandes empresas no sean realmente disruptivas (como mucho incremental+).

- El excesivo peso de la estructura vertical interna. La burocracia y los procedimientos tradicionales funcionan razonablemente bien en la actividad ordinaria de la empresa y dan seguridad jurídica y fiabilidad a los procesos.

Por lo que respecta a la participación del Sector Público, a pesar de la falta de estrategia, descoordinación institucional y limitaciones regulatorias (ya mencionados), se valoran especialmente los mecanismos de financiación pública de la I+D+i, en base a ayudas y ventajas fiscales, así como los recientes instrumentos de inversión en ventures y compra pública innovadora. Debido a la fuerte dependencia de muchas empresas de las necesidades de los clientes en base a pliegos de condiciones en concursos/licitaciones, un mecanismo eficaz de compra innovadora (fundamentalmente pública pero extrapolable al sector privado) se considera como muy acertado para incentivar el desarrollo de tecnologías e innovaciones propias, que excedan los requerimientos y permita ofrecer mejores productos/servicios y avanzar en el estado del arte. En general, se considera que en este ámbito hay todavía mucho camino por recorrer.

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7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Tras la realización del estudio, analizando las repuestas de las empresas, se percibe un elevado interés por el emprendimiento y la innovación por parte de los cuadros directivos de las principales empresas del país. Más allá de las buenas intenciones, las empresas han creado unidades de gestión de la innovación, que normalmente dependen directamente de los respectivos Comités de Dirección, y están desarrollando estrategias corporativas de innovación orientadas a desarrollar y poner en valor el talento interno mediante programas formales de intraemprendimiento que definen tanto la captación de las ideas como su selección y la ejecución de los proyectos de innovación, no sólo tecnológica sino también de negocio. En general, estas estrategias son similares, independientemente del sector que se considere, lo que demuestra que en todos los casos se están enfrentando desafíos semejantes, como la convergencia entre sectores, la internacionalización (in/out) así como la aparición de nuevos entrantes y el incremento de la presión competitiva en mercados cada vez más orientados a precio. A pesar de la apuesta generalizada por este tipo de estrategias, éstas son muy recientes en la mayoría de los casos y no se cuenta con datos suficientes para validar el éxito de las mismas, más allá del interés estratégico. El grado de imbricación de estas apuestas en las cadenas de valor de las corporaciones es muy desigual. Un punto a considerar es la generación de indicadores cuantitativos financieros que permitan identificar el negocio futuro que puede ser generado por la innovación presente. Para ello, se precisa disponer de una trazabilidad que en la mayoría de los casos no existe o se calcula de forma más o menos artesanal. Por lo que respecta a la captación y gestión del talento externo, las empresas españolas prefieren la opción de la cooperación con start-ups y otros miembros de su ecosistema, donde son bastante activas y procuran ejercer un efecto tractor. Opciones de inversión como Corporate Venturing no han sido ampliamente adoptadas, aunque hay casos significativos con éxito declarado. A nivel general se considera que las ventajas de invertir en start-ups se pueden conseguir cooperando con ellas y se identifican inconvenientes de invertir en ellas, integrando en una cultura corporativa perfiles que no pudieran encajar adecuadamente. En definitiva, tanto si se invierte en capital de otras empresas disruptoras como si se coopera con ellas, la gestión del ecosistema se ha convertido en un aspecto crucial de la agenda estratégica de las grandes empresas españolas. Un punto interesante que se ha identificado es la diferencia de comportamiento entre empresas orientadas a producto/proceso y aquéllas orientadas a proyectos de cliente. Estas últimas están más limitadas a realizar innovaciones radicales ya que dependen

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de los requerimientos que sus clientes establecen en sus licitaciones. En estos casos, las innovaciones están limitadas a las necesidades de los proyectos y al grado de innovación que presenta el cliente concreto. Otro punto interesante que ha salido en las entrevistas ha sido la diferencia de actitud frente a la innovación y el emprendimiento, a nivel nacional, de empresas con sede social en España respecto de las filiales de multinacionales extranjeras. Salvo los casos concretos en los que la matriz internacional ha establecido algún centro de especialización en España, estas filiales suelen tener una vocación más comercial que de innovación, relegando estas tareas a las iniciativas coordinadas desde la matriz. No obstante, estos dos puntos requieren de un mayor estudio ya que, como se ha comentado previamente, se han analizado empresas con un perfil muy similar por lo que las diferencias de comportamiento son todavía muy limitadas. Por último, el apoyo del sector público se ve como necesario pero insuficiente para dinamizar el mercado de la innovación. A pesar de la positiva valoración de iniciativas como las ayudas públicas a la I+D+i, las desgravaciones fiscales o los recientes instrumentos de inversión en capital y compra pública innovadora, se considera que queda mucho trabajo por hacer a la hora de articular una estrategia de innovación nacional, coordinando el trabajo de múltiples agencias y organismos, definiendo regulaciones sectoriales estables que incentiven la innovación y la inversión, mejorando el sistema educativo incorporando valores como la creatividad y el emprendimiento y, en definitiva, liderando un ecosistema de generación, gestión y transferencia del conocimiento que permita a la economía nacional y a sus principales agentes, las empresas, escalar en su posicionamiento de valor y enfrentar con solvencia los nuevos paradigmas.

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