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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE MEJORA EN LA LÍNEA DE
PRODUCCIÓN DE SALPICADERAS PARA UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ BAJO LA NORMA ISO 9001:2008”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
J O S E A R T U R O H E R N Á N D E Z C H Á V E Z
C L A U D I O S I M Ó N C A R M O N A M E N D O Z A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O E N E L E C T R Ó N I C A
P R E S E N T A N :
R A M Z E S R O D R Í G U E Z R I V E R A
E L Í A S G U T I É R R E Z S A L G A D O
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O E N S I S T E M AS C O M P UT AC I O N AL E S
P R E S E N T A : A L E J A N D R O Z A Z U E T A C A L D E R Ó N TOLUCA, EDO DE MÉXICO 2010
ÍNDICE XXXXXXXXXX RESUMEN ........................................................................................................................................................... I
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................ II
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO ......................................................................................................... 1
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................................... 1
1.2. OBJETIVO GENERAL .............................................................................................................................. 1
1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................................... 1
1.4. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR ....................................................................................... 2
1.5. JUSTIFICACIÓN O RELEVANCIA DEL ESTUDIO ................................................................................... 2
1.6. HIPÓTESIS .............................................................................................................................................. 3
1.7. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................................................ 4
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................... 5
2.1. ¿QUÉ ES CALIDAD? ............................................................................................................................... 5
2.2. DEFINICIONES DE CALIDAD .................................................................................................................. 5
2.3. CONCEPTOS PRINCIPALES DE LA NORMA ......................................................................................... 6
2.4. DIFERENTES NORMAS ISO ................................................................................................................... 8
2.5. VERSIONES DE LA NORMA ISO 9001 .................................................................................................... 9
2.6. LOS OCHO PRINCIPIOS DE LA CALIDAD ............................................................................................ 11
2.6.1. PRINCIPIO 1: ORGANIZACIÓN FOCALIZADA EN EL CLIENTE .................................................. 11
2.6.2. PRINCIPIO 2: LIDERAZGO ............................................................................................................ 12
2.6.3. PRINCIPIO 3: PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL......................................................................... 12
2.6.4. PRINCIPIO 4: ENFOQUE EN EL PROCESO ................................................................................. 13
2.6.5. PRINCIPIO 5: GESTIÓN BASADA EN LOS SISTEMAS ................................................................ 14
2.6.6. PRINCIPIO 6: MEJORA CONTINUA .............................................................................................. 14
2.6.7. PRINCIPIO 7: TOMA DE DECISIONES BASADA EN HECHOS .................................................... 15
2.6.8. PRINCIPIO 8: RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON LOS PROVEEDORES. ............. 15
2.7. CALIDAD EN LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ................................................................................ 16
2.8. REQUERIMIENTOS DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ ....................................................................... 17
2.9. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ........................................................................................................ 18
2.9.1. HOJA DE VERIFICACIÓN .............................................................................................................. 20
2.9.2. HISTOGRAMA ................................................................................................................................ 21
2.9.2.1. CONSTRUCCIÓN DE UN HISTOGRAMA ............................................................................... 21
2.9.2.2. INTERPRETACIÓN DEL HISTOGRAMA. ............................................................................... 22
2.9.3. DIAGRAMA DE PARETO ............................................................................................................... 22
2.9.4. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO .................................................................................................. 23
2.9.4.1. COMO CONSTRUIR DE UN DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO. ............................................ 24
2.9.5. ESTRATIFICACIÓN ........................................................................................................................ 25
2.9.6. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN ..................................................................................................... 26
2.9.7. GRÁFICA DE CONTROL ............................................................................................................... 27
2.10. GRÁFICA DE GANTT ........................................................................................................................... 27
2.11. DIAGRAMA DE FLUJO ........................................................................................................................ 28
2.12. ENFOQUE A PROCESOS ................................................................................................................... 29
2.13. DIAGRAMA PERT ................................................................................................................................ 31
2.14. MAPEO DE PROCESOS ..................................................................................................................... 32
2.15. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS .......................................................................................................... 33
2.15.1. DIAGRAMA DE MAPEO ............................................................................................................... 34
2.15.1.1. MAPEO DE NIVEL 1 .............................................................................................................. 35
2.15.1.2. MAPEO NIVEL 2 .................................................................................................................... 35
2.15.1.3. MAPEO NIVEL 3 .................................................................................................................... 35
2.15.2. MATRICES DE INTERRELACIÓN Y PEPSU ............................................................................... 37
2.15.3. MATRIZ CATWDA ........................................................................................................................ 38
2.15.4. MAPA DE VALOR ......................................................................................................................... 39
CAPÍTULO III. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ....................................................................... 42
3.1. ANTECEDENTES Y GIRO DE LA EMPRESA ........................................................................................ 42
3.2. PRINCIPALES PRODUCTOS ................................................................................................................ 43
3.3. MISIÓN Y POLÍTICA DE CALIDAD Y AMBIENTAL ................................................................................ 43
3.3.1. MISIÓN ........................................................................................................................................... 43
3.3.2. POLÍTICA DE CALIDAD Y AMBIENTAL ......................................................................................... 43
3.4. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA ...................................................................................................... 44
3.4.1. EMPLEADOS .................................................................................................................................. 44
3.4.2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ............................................................................................... 44
3.5. PRINCIPALES CLIENTES Y PROVEEDORES ...................................................................................... 44
3.5.1. PRINCIPALES CLIENTES .............................................................................................................. 44
3.5.2. PRINCIPALES PROVEEDORES .................................................................................................... 44
3.6. LAYOUT DE PRODUCCIÓN Y DE LOS PROCESOS ............................................................................ 45
3.6.1. LAYOUT GENERAL DE LA PLANTA ............................................................................................. 45
3.6.2. LAYOUT LÍNEA DE SALPICADERAS (TERMOFORMADO Y CORTE) ......................................... 45
3.6.3. DIAGRAMA GENERAL DE PROCESOS ........................................................................................ 45
3.7. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS PRINCIPALES .......................................................................... 46
3.7.1. EXTRUSIÓN ................................................................................................................................... 46
3.7.2. TERMOFORMADO ......................................................................................................................... 47
3.7.3. CORTE ........................................................................................................................................... 47
CAPÍTULO IV. DIAGNÓSTICO ........................................................................................................................ 49
4.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .............................................................................................................. 49
4.1.1. SITUACIÓN ACTUAL DEL CASO DE ESTUDIO ........................................................................... 49
4.2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA EN LA MANUFACTURA DE SALPICADERAS .......................................... 50
4.3. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN .......................................................................................... 50
4.3.1. HOJAS DE VERIFICACIÓN ............................................................................................................ 50
4.3.2. HISTOGRAMA DE FRECUENCIA .................................................................................................. 52
4.3.3. DIAGRAMA DE PARETO ............................................................................................................... 54
4.3.4. ANÁLSIS DE CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA) ................................................................................. 55
4.3.4.1. DIAGRAMAS DE ISHIKAWA ................................................................................................... 56
4.3.4.2. ANÁLISIS DE LOS DIAGRAMA DE ISHIKAWA ...................................................................... 58
4.4. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL BAJO LOS 8 PRINCIPIOS DE CALIDAD. ................................ 63
4.4.1. CUESTIONARIO ............................................................................................................................. 63
4.4.2. DISEÑO DEL CUESTIONARIO Y TAMAÑO DE MUESTRA .......................................................... 63
4.4.3. FORMATO DEL CUESTIONARIO .................................................................................................. 65
4.4.4. TAMAÑO DE MUESTRA ................................................................................................................ 67
4.4.5. ANÁLSIS DETALLADO DE LOS DATOS OBTENIDOS ................................................................. 68
4.4.5.1. PRINCIPIO 1: ENFOQUE AL CLIENTE ................................................................................... 69
4.4.5.2. PRINCIPIO 2: LIDERAZGO ..................................................................................................... 69
4.4.5.3. PRINCIPIO 3: PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL .................................................................. 70
4.4.5.4. PRINCIPIO 4: ENFOQUE A PROCESOS ............................................................................... 70
4.4.5.5. PRINCIPIO 5: GESTIÓN BASADA EN SISTEMAS ................................................................. 71
4.4.5.6. PRINCIPIO 6: MEJORA CONTINUA ....................................................................................... 71
4.4.5.7. PRINCIPIO 7: TOMA DE DECISIONES BASADAS EN HECHOS .......................................... 71
4.4.5.8. PRINCIPIO 8: RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON LOS PROVEEDORES ....... 72
4.4.6. RESULTADOS GENERALES DE LOS 8 PRINCIPIOS DEL SGC ................................................. 72
4.4.7. ANÁLSIS DE CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA) ................................................................................. 73
4.4.8. ANÁLISIS DE LOS DIAGRAMA DE ISHIKAWA ............................................................................. 74
4.5. MAPEO DE PROCESOS ....................................................................................................................... 77
4.5.1. CONCEPTO .................................................................................................................................... 77
4.5.2. ANÁLISIS DEL PROCESO ACTUAL .............................................................................................. 78
4.5.3. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO ................................................................................................ 79
4.5.4. CONTROL INTERNO ..................................................................................................................... 80
4.5.5. ESTRUCTURA ORGÁNICA FUNCIONAL ...................................................................................... 81
4.6. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DEL PROCESO .................................................................................. 83
4.6.1. DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN DEL PROCESO ...................................................................... 83
4.6.2. DIAGRAMA DE RELACIÓN ............................................................................................................ 83
4.6.3. MATRICES DE ENTRADAS / SALIDAS ......................................................................................... 88
4.6.4. MATRIZ CATWDA .......................................................................................................................... 88
4.6.5. MATRIZ PEPSU ............................................................................................................................. 88
4.6.6. MODELADO DEL PROCESO ACTUAL .......................................................................................... 93
4.6.7. MAPEO DEL PROCESO A PRIMER NIVEL ................................................................................... 95
4.6.8. MAPEO DEL PROCESO A SEGUNDO NIVEL .............................................................................. 97
4.6.9. MAPEO DEL PROCESO A TERCER NIVEL .................................................................................. 99
4.6.10. MAPA DE CADENA DE VALOR ACTUAL .................................................................................... 99
4.6.11. SIMBOLOGIA DE LA CADENA DE VALOR ACTUAL ................................................................ 100
4.7. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO ................................................................................................... 101
4.7.1. APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS .......................................................... 101
4.7.2. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN: CUESTIONARIOS .......................... 101
4.7.3. ANÁLISIS DE PROCESOS ........................................................................................................... 101
4.7.4. ANÁLISIS DE RIESGOS ............................................................................................................... 102
CAPÍTULO V. PROPUESTAS DE MEJORA ................................................................................................. 104
5.1. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN DE ACUERDO A LAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS ................. 105
5.2. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN DE ACUERDO A LOS OCHO PRINCIPIOS DE CALIDAD ................. 112
5.3. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN DE ACUERDO A ENFOQUE A PROCESOS ..................................... 119
5.3.1. MAPEO DE SEGUNDO NIVEL FUTURO ..................................................................................... 120
5.4. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN DETECTADAS EN EL MAPA DE CADENA DE VALOR ..................... 120
5.5. PROPUESTAS DE IMPLEMENTACIÓN DE 5S+1 ............................................................................... 124
5.6. MATRIZ DE CORRELACIÓN DE MEJORAS Y CONTROLES ............................................................. 127
CONCLUSIONES ........................................................................................................................................... 129
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................................. 130
GLOSARIO ..................................................................................................................................................... 132
ANEXOS ......................................................................................................................................................... 134
i
RESUMEN XXXXXXXXXX La calidad y la productividad son conceptos claves en el desarrollo de la economía de los países
de Latinoamérica. La asimilación y puesta en práctica de ellos representan factores fundamentales
para lograr un desarrollo sostenido. No obstante se debe de partir de un principio fundamental que
refleje su realidad presente y su entorno de trabajo. Se propone plantear un punto de partida y una
o varias metas por alcanzar en un cierto período de tiempo estimado.
Es por eso que en la empresa donde desarrollamos el presente proyecto, se platearon como meta
principal elevar los índices de productividad, eficiencia, calidad y satisfacción del cliente, con lo
cual se propiciará el crecimiento de la empresa.
Durante el desarrollo del presente trabajo se describe el análisis de la problemática actual, dentro
de una empresa de fabricación de autopartes plásticas termoformadas; así cómo el planteamiento
del punto de partida, la estructuración de los capítulos, el contenido de cada uno de ellos, los
hallazgos encontrados y las mejoras propuestas para hacer más eficiente la producción en la línea
de salpicaderas para automóviles.
En una de las fuentes consultadas, se consideraron los principales defectos que se presentan en la
línea de producción, señalados por el área de control de calidad como de muy alta recurrencia; y
otros defectos que la alta dirección pretende atacar, como parte de sus estrategias de gestión de
calidad.
El propósito principal de este diagnóstico que realizamos, es determinar las causas–raíz de esta
problemática y proponer estrategias de mejora apropiadas, que realmente contribuyan a elevar la
calidad, superar las expectativas del cliente y mejorar el ambiente de trabajo en la empresa.
Otro de los propósitos de este proyecto es el de compartir las experiencias del equipo de trabajo
durante el tiempo de investigación, no solamente los éxitos logrados, sino también los fracasos que
han quedado demostrados y muchas veces resultan más provechosos para la vida profesional.
ii
INTRODUCCIÓN
XXXXXXXXXX La dinámica actual de la industria nos lleva a la búsqueda de nuevos métodos de trabajo, a la
optimización de los recursos y a la innovación en todos los procesos de manufactura actuales. Esta
misma dinámica nos exige lograr una calidad cada vez mayor para lograr mantenerse competitiva
en el mercado, particularmente en el ramo automotriz.
El desarrollo de la industria automotriz en México ha sido determinado por una serie de factores
internos y externos, que han marcado fuertemente nuestro entorno económico, como ha sucedido
a partir de la reciente crisis mundial del 2008 – 2009. A pesar de los diversos obstáculos a los que
se han enfrentado las empresas mexicanas, muchas han aprovechado esta coyuntura económica
para convertir estos factores en puntos de apoyo hacia su desarrollo.
Una de estas empresas, que está dedicada a la fabricación de partes termoformadas, busca
aprovechar estos tiempos de cambios y oportunidades, adicionalmente al vencimiento de los
certificados de la norma ISO 9001:2002 y la consecuente actualización a la norma ISO 9001:2008,
para definir y establecer con claridad las áreas de oportunidad presentes en la línea de producción
de salpicaderas para automóvil.
El tema de nuestra tesina gira en torno a este último aspecto: elevar la producción de salpicaderas,
por medio de propuestas de mejora en los procesos que intervienen en su elaboración. Para lograr
esto, dividimos el proyecto en 5 capítulos los cuales se describen a continuación:
En el primer capítulo (marco metodológico) partimos del planteamiento del problema, de establecer
nuestro objetivo general y objetivos particulares. Definimos las técnicas de investigación que
usamos para recopilar la información, justificamos el por qué de nuestra investigación así como la
hipótesis; elementos todos que nos guiaron a lo largo del proyecto.
El capítulo segundo trata de las técnicas, teorías, definiciones y aplicaciones que sustentan los
diferentes conceptos que se manejarán en los capítulos subsecuentes. Incluye definiciones
contenidas en la norma ISO 9001:2008, conceptos de calidad y herramientas, tales como el mapeo
de procesos, modelados, gráficas, herramientas estadísticas y otras más.
En nuestro tercer capítulo se hace una breve descripción de la empresa que tan amablemente nos
permitió desarrollar la presente investigación, a la cual agradecemos las facilidades brindadas,
para llegar a la culminación del presente proyecto.
El cuarto capítulo, que llamamos de diagnóstico, lo podemos dividir en cuatro partes, las tres
primeras de análisis de la situación actual de la empresa donde se utilizaron: a) herramientas
estadísticas, b) encuestas en base a los 8 principios de la norma ISO 9001:2008 y c) modelado y
mapeo de procesos llegando al tercer nivel y definiendo su cadena de valor actual; en la cuarta
iii
parte de este capítulo hacemos un resumen de las áreas de oportunidad que arrojó el estudio al
aplicar las técnicas de diagnóstico, las cuáles son las que marcan la tendencia actual en las
empresas de clase mundial.
En el quinto y último capítulo retomamos la problemática y sus causas encontradas en el
diagnóstico y proponemos diferentes estrategias para lograr su eliminación o disminución, para
evitar que sigan afectando negativamente a la productividad de la empresa. Se incluye un plan de
trabajo propuesto con tiempos estimados en un gráfico de Gantt.
La parte final del proyecto se compone de las conclusiones a las cuáles llegamos, que nos
beneficiaron de forma personal y como equipo por la versatilidad de nuestras aportaciones así
como la retroalimentación obtenida por parte de la empresa, pero de manera muy particular de la
guía y enseñanzas por parte de nuestros asesores de seminario.
El aparato crítico abarca las referencias bibliográficas, electrónicas, de tesis y tesinas. También
incluimos un glosario de los términos técnicos utilizados para aclarar palabras y frases que se
utilizan en el medio y una parte de anexos donde recopilamos documentos y registros que
formaron parte fundamental en el desarrollo de la tesina.
Equipo “LOS FARAONES”.
1
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO CAPÍTULO 1
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Uno de los productos que se elaboran en la empresa son las salpicaderas para automóviles. En la
línea de producción de las salpicaderas, existe un proceso llamado termoformado donde se utilizan
hojas de materiales termoplásticos, que se succionan mediante unos “chupones” y se colocan en
un transportador (marco) para continuar con las siguientes fases del proceso, como lo son el
calentado y moldeado.
A esta primera fase del proceso de succionar la hoja y colocarla en el marco transportador, se le
llama “carga de hoja”. La fase de carga de hoja ha presentado problemas de succión ya que el
mecanismo que las transporta, utilizando ventosas, no logra con precisión el acomodamiento de la
hoja para pretensarla y colocarla en el molde. Este problema ha impactado en costos y tiempos,
requiriendo invertir mayor tiempo en asegurar el sostenimiento que realiza la máquina, los cuales
se traducen en una baja de productividad y jornadas más largas de trabajo, por consiguiente
tiempos extras. Este inconveniente se vuelve crítico ya que pone en riesgo cubrir
satisfactoriamente la demanda de sus salpicaderas mismas que en lo que va del año 2010 se
incrementó en un 40%. La empresa busca alinear éste y otros procesos productivos en miras de la
certificación ISO 9001:2008.
1.2. OBJETIVO GENERAL
Analizar la línea de producción de salpicaderas para proponer su mejora y contribuir en la
transición de este proceso hacia la norma ISO 9001:2008.
1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Δ Describir la situación actual y antecedentes de la empresa.
Δ Exponer el sustento teórico que se requiere para el análisis de los procesos y el
diagnóstico de los problemas de la empresa.
Δ Examinar el proceso actual de la línea de producción de salpicaderas.
Δ Detectar la problemática actual que se presenta en la línea de producción de salpicaderas.
Δ Evaluar el cumplimiento en la línea de producción de salpicaderas, con respecto a la
norma ISO 9001:2008.
Δ Identificar áreas de oportunidad en los procesos que conforman la línea de producción de
salpicaderas, mediante el análisis de procesos.
Δ Generar recomendaciones para optimizar la línea de producción de salpicaderas.
Δ Generar recomendaciones de mejora de calidad para el proceso de termoformado de la
línea de producción las salpicaderas.
2
Δ Generar recomendaciones que coadyuven a la transición del proceso de termoformado de
la línea de salpicaderas, con miras a la próxima certificación al ISO 9001:2008.
1.4. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR
Las herramientas que se usarán para obtener información son las siguientes:
Δ La investigación aplicada utiliza los conocimientos que se adquieren de las diferentes
disciplinas concentradas para este proyecto. Este tipo de investigación también recibe el
nombre de empírica. En esta investigación lo que interesa, son las consecuencias
prácticas.
Δ La investigación documental se realizará apoyándose en la información obtenida de
documentos bibliográficos, hemerográficos y de archivos; la primera se basa en la consulta
de libros; la segunda en artículos y revistas; y la tercera en documentos que se encuentran
en cartas, oficios, circulares, procedimientos internos y manuales de uso propio de la
empresa.
Δ La investigación de campo será respaldada en la información que se adquiera de
entrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones. Es conveniente desarrollar este tipo
de investigación conjunta a la investigación documental para evitar la duplicidad de
información.
En resumen: se utilizarán métodos de observación directa para levantar la información en campo
tales como la aplicación de cuestionarios y entrevistas. Se revisarán datos históricos del proceso
en documentos de planeación de producción, reportes estadísticos de fallas de máquinas,
producción y desperdicio.
1.5. JUSTIFICACIÓN O RELEVANCIA DEL ESTUDIO
El mercado automotriz es muy competido actualmente y las exigencias del cliente son cada vez
mayores, por lo que es necesario que la empresa mantenga sus procesos productivos en óptimas
condiciones, que le permita mantener el estándar de calidad que el sector automotriz y los clientes
le demandan. Es por eso que nuestra investigación busca mejorar la productividad del proceso de
termoformado que se lleva a cabo dentro de la línea de producción de las “salpicaderas”. Estas
aportaciones estarán encaminadas en apoyar a la empresa en la consecución de sus objetivos.
En el mercado, también es importante la exigencia que ha permeado en toda la cadena de
suministros de autopartes hacia las armadoras automotrices, de contar con certificaciones ISO
9001, para poder ser candidato a proveedor de las mismas. Por lo tanto, como coadyuvante para la
transición y obtención de la certificación en el ISO 9001:2008, se llevará a cabo en esta
investigación, un análisis de los puntos comparativos contra la norma vigente (ISO 9001:2000),
3
para detectar áreas de oportunidad que la empresa deberá observar para la consecución del
objetivo de la re-certificación, que en este caso, es un requisito indispensable.
Para lograr lo anterior, el equipo interdisciplinario que desarrolla este proyecto, aportará los
conocimientos adquiridos en las diversas carreras alineados a nuestros diferentes ámbitos
profesionales, que permitirán la mejor visión de alternativas de solución viables al problema en
estudio.
En el desarrollo de este proyecto, la ingeniería industrial aportará el análisis de la metodología
actual de los procesos, evaluando, modificando y en su caso identificando áreas de oportunidad y
de esta manera incrementar la eficiencia de los mismos. Sabemos que los equipos utilizados en
cada fase de la producción en esta Empresa, utilizan tecnología moderna, con elementos
electrónicos, computacionales y de robótica. Es por eso que la ingeniería en electrónica es
sustento en el entendimiento eficaz de los equipos automatizados dentro del proceso de
producción y la implementación oportuna de mejoras que ayuden a elevar la eficiencia de la
producción. No menos importante es la generación de ideas con respecto a la lógica óptima que
los procesos deben tener, que un ingeniero de sistemas puede contribuir. La formación que
durante la carrera se obtiene y que le da la capacidad para analizar cualquier tipo de sistema, será
de gran utilidad para darle un enfoque integral a las soluciones propuestas. Adicionalmente, el
ingeniero en sistemas, es capaz de sugerir las Tecnologías de Información y plataformas
computacionales que soporten el manejo adecuado de la información que los procesos requieren
para su mejor funcionamiento y las interfaces amigables que los usuarios necesitan para hacer
óptima la utilización de las aplicaciones.
El proyecto busca brindar las recomendaciones que el equipo investigador juzgue más adecuadas
para la migración y transición hacia el ISO 9001:2008, que permitirá aportar distintas líneas de
acción, para generar una mejora en la productividad de la línea de producción de salpicaderas.
1.6. HIPÓTESIS1
Mediante el análisis y la generación de propuestas de optimización de la línea de producción de
salpicaderas, en los aspectos de su proceso productivo y su cumplimiento con la norma ISO
9001:2008, la empresa puede elevar su productividad.
1 Hipótesis es aquella formulación provisional que se establece como base de una investigación que puede confirmar o negar la validez de aquélla. (Según el diccionario de la Real Academia Española, Edición No. 22).
4
1.7. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Figura. 1.1. Flujograma de diseño de la investigación.
IN IC IO
FIN
Identificar el Problem a
¿Existen datosEstadísticos ?
Acceso a la Inform aciónExistente
Recopilación de Datos
Realizar lasInvestigacionesAplicables para
generar la inform ación
¿EsFactible ?
De Cam po y Docum ental
T ipo Investigación:Inductiva y Deductiva
Si
N o
No Si
Analizar la Inform acióndel Proceso
Estructurar y delim itarel Proyecto
Utilizar Herram ientas,Técnicas y M étodos deCalidad bajo la norm a
ISO 9001:2008.
Identificar Ventajas yDesventajas
Presentar alternativasde Solución
EM PRESAPASANTES
5
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO CAPÍTULO 2 2.1. ¿QUÉ ES CALIDAD?
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en
cuanto a su evolución histórica, es por eso que la palabra calidad tiene múltiples significados. Se
puede definir como un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad
para satisfacer necesidades implícitas o explícitas, por ejemplo la calidad de un producto o servicio
es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus
necesidades.
Ahora podemos definir calidad, desde una perspectiva de producción; ésta, es el grado en que un
producto cumple las especificaciones de un diseño o también como comúnmente se diría es
encontrar la satisfacción en un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algún
cliente, controlado por reglas y que tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones
que hacen certificar algún producto.
La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o
servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. También la calidad
se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando
cierto interés por parte de la empresa a mantener la satisfacción del cliente.
Una visión actual del concepto de calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca
se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga se dé cuenta que era lo que siempre
había querido.
De las definiciones anteriores podemos encontrar algunos elementos comunes, ahora citaremos
los conceptos de calidad de organizaciones reconocidas y expertos en el mundo. La palabra
"calidad" se usa cada vez con más frecuencia en las compañías, ya sea en los sectores de
alimentos, industria o servicios y especialmente en el sector de Tecnología Informática (TI). En este
informe, el término "compañía" se refiere independientemente a cualquier compañía, organización
o asociación en el sector público o privado.
2.2. DEFINICIONES DE CALIDAD2
En lo últimos años, muchas expresiones relacionadas a definir la calidad han surgido en todo el
mundo. Unas de ellas emitidas por organizaciones reconocidas y expertos del mundo son:
Δ Definición de la norma ISO 9000: “Calidad, es el grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”. 2 Definiciones más comunes.
6
Δ Luís Andrés Arnauda Sequera: Define la norma ISO 9000 “Conjunto de normas y
directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso”.
Δ Real Academia de la Lengua Española: “Calidad: Propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a algo que permiten juzgar su valor”.
Δ Philip Crosby: ”Calidad, es cumplimiento de requisitos”.
Δ Joseph Juran: “Calidad, es adecuación al uso del cliente”.
Δ Armando V. Feigenbaum: “Calidad, es satisfacción de las expectativas del cliente”.
Δ Genichi Taguchi: “Calidad, es la menor pérdida posible para la sociedad”.
Δ William Edwards Deming: “Calidad, es satisfacción del cliente”.
Δ Walter A. Shewhart: “La calidad, es como resultado de la interacción de dos dimensiones:
dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece)”.
Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del producto o servicio, sino
con la obtención regular y permanente de los atributos del bien ofrecido que satisfaga a los clientes
para los que ha sido diseñado.
2.3. CONCEPTOS PRINCIPALES DE LA NORMA
Los siguientes son los conceptos que maneja la norma.
Δ Gestión de la calidad el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización en lo relativo a la calidad. Generalmente incluye el establecimiento de la
política de la calidad y los objetivos de la calidad, así como la planificación, el control, el
aseguramiento y la mejora de la calidad.
Δ Política de la calidad es la expresión formal por parte de la Dirección, de las intenciones
globales y orientación de una organización relativas a la calidad. Lo que se ambiciona o
pretende en relación con la calidad son los objetivos de la calidad. La política de la
calidad y los objetivos de la calidad determinan los resultados deseados y ayudan a la
organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados.
El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto
/ servicio, la eficacia operativa y el desempeño financiero y, en consecuencia, sobre la satisfacción
y confianza de las partes interesadas.
Δ Dirección es la persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel de
una organización.
Δ Cliente es la organización o persona que recibe un producto / servicio.
Δ Proveedor es la organización o persona que proporciona un producto / servicio. Tanto los
proveedores como los clientes pueden ser internos o externos a la organización.
Δ Parte interesada es cualquier persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o
7
éxito de una organización (clientes, propietarios, bancos, sindicatos, proveedores, socios).
La norma utiliza la expresión producto para designar el resultado de un proceso. ISO 9001:2008
considera cuatro categorías genéricas de productos: servicios (transporte), software (aplicaciones
informáticas, información), hardware (partes mecánicas, elementos tangibles) y materiales
procesados (lubricantes).
Los servicios, generalmente, son intangibles y su prestación puede implicar, por ejemplo:
Δ Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (almacenaje,
reparación de vehículo).
Δ Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente
(declaración necesaria para la devolución de impuestos).
Δ La entrega de un producto intangible (información).
Δ La creación de un ambiente para el cliente (salas de espera para viajeros).
Definir la calidad de un servicio resulta más subjetivo e impreciso que definir la calidad de un
producto. El producto tangible existe antes de entregarlo al cliente y se puede inspeccionar y medir
sus variables, mientras que el servicio se produce y entrega en el mismo acto, por lo que debe
prestarse con la calidad requerida sin posibilidad de sustitución. Como la belleza, la calidad de un
servicio “depende del color del cristal con el que se mira”.
Los clientes necesitan productos / servicios con características que satisfagan sus necesidades y
expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto /
servicio y son generalmente denominadas como requisitos del cliente.
Δ Requisitos son las necesidades o expectativas establecidas por las partes interesadas, las
obligatorias o las que se consideran implícitas por hábito o práctica común para la
organización, sus clientes o partes interesadas.
Δ Satisfacción del cliente depende de la percepción de éste sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos. Los requisitos para los productos / servicios y, en algunos casos,
los procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones
técnicas, normas de producto / servicio, normas de proceso, acuerdos contractuales y
requisitos reglamentarios. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la
aceptabilidad del producto / servicio.
Δ Eficacia como la extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan
los resultados planificados y reserva el concepto de eficiencia para la relación entre el
resultado alcanzado y los recursos utilizados. Dado que las necesidades y expectativas de
los clientes son crecientes y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos,
las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos / servicios y los procesos
8
para producirlos.
Δ Proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados con un valor añadido (expresa lo
que hay que hacer y para quién). En cambio, el procedimiento es la forma especificada por
la organización para llevar a cabo una actividad o un proceso (determina cómo hay que
hacerlo). Puede estar documentado o no.
Δ El SGC (sistema de gestión de la calidad) es aquella parte del sistema de gestión
enfocada a dirigir y controlar una organización en relación con la calidad. Un enfoque para
desarrollar e implementar un SGC (o para mantener y mejorar uno ya existente)
comprende diferentes etapas tales como:
o Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes
interesadas.
o Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.
o Determinar procesos y responsabilidades necesarias para lograr los objetivos de la
calidad.
o Determinar y proporcionar los recursos necesarios para lograr los objetivos de la
calidad.
o Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.
o Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso.
o Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.
o Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del SGC.
2.4. DIFERENTES NORMAS ISO
ISO 9001: Éste es el más complejo y completo de los estándares y está diseñado para compañías
y organizaciones que llevan a cabo actividades de “Diseño y Desarrollo” de sus productos así
como la producción y entrega de los mismos, es también el que más demanda para su
implantación, ya que requiere el mayor compromiso de tiempo y recursos de la organización.
ISO 9002: Éste era el más común de los estándares y es idéntico al 9001 sólo que no contiene la
sección de requerimientos para diseño y desarrollo, esto hace al sistema más fácil de instalar pero
sigue requiriendo un compromiso substancial de tiempo y recursos por parte de la compañía.
ISO 9003: Éste era el menos complejo y fácil de implantar de los tres estándares de la serie, este
estándar era para organizaciones que no participan en diseño y desarrollo, compras o no tienen
controles de producción, y generalmente era requerido para organizaciones que sólo realizan
inspección final y proceso de prueba de sus productos y/o servicios.
ISO 9004: Sistema de gestión de calidad, recomendaciones para la mejora del desempeño.
1S0 14000: Las series 180 14000 de estándares de administración ambiental fueron desarrolladas
9
por el 180 / TC 207 reunido en 1993 la finalidad es representar los requerimientos esenciales que
cualquier empresa necesita cumplir para minimizar el impacto de sus bienes y servicios en el
medio ambiente.
ISO 17025: Esta variación en 180 9002 fue desarrollada específicamente para laboratorios de
prueba y calibración, recientemente fue referida como 180 9002 -Guía 25, y es el estándar
completo 9002 además de los requerimientos especiales para laboratorios de la industria de
prueba y calibración.
2.5. VERSIONES DE LA NORMA ISO 9001
La Norma ISO 9001 ha sido elaborada por el Comité Técnico ISO/TC 176 de ISO “Organización
Internacional para la Estandarización” y especifica los requisitos para un buen sistema de gestión
de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para
certificación o con fines contractuales.
La norma ISO 9001 tiene origen en la norma BS 5750, publicada en 1979 por la entidad de
normalización británica.
La versión actual de ISO 9001 (la cuarta) data de noviembre de 2008, y por ello se expresa como
ISO 9001:2008. Versiones ISO 9001 hasta la fecha:
Δ Cuarta versión: la actual ISO 9001:2008 (15/11/2008).3
Δ Tercera versión: ISO 9001:2000 (15/12/2000).
Δ Segunda versión: ISO 9001:94 – ISO 9002:94 – ISO 9003:94 (01/07/1994).
Δ Primera versión: ISO 9001:87 – ISO 9002:87 – ISO 9003:87 (15/03/1987).
En la primera y segunda versión de ISO 9001, la Norma se descomponía en 3 normas: ISO 9001,
ISO 9002 e ISO 9003.
ISO 9001 organizaciones con diseño de producto.
ISO 9002 organizaciones sin diseño de producto pero con producción/fabricación.
ISO 9003 organizaciones sin diseño de producto ni producción/fabricación (comerciales).
El contenido de las 3 normas era el mismo, con la excepción de que en cada caso se excluían los
requisitos de aquello que no aplicaba. Esta mecánica se modifico en la tercera versión, unificando
los 3 documentos en un único estándar, sobre el cual se realizan posteriormente las exclusiones.
La cuarta versión de la norma ISO 9001, en versión 2008, no incorpora nuevos requisitos sino
cambios para aclarar los ya existentes en la norma ISO 9001, de la versión 2000, así como para
3 Para el caso de la norma ISO/TS 16949, de la industria automotriz, no necesariamente coincide el año de versión con la de ISO 9001. Por ejemplo, la correspondiente a la ISO 9001:2008 es la ISO/TS 16949:2009.
10
mejorar la compatibilidad con la norma 14001:2004. Ver anexo A con tabla de cambios, para más
detalle.
La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los cuatro primeros a
declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., es
decir, son de carácter introductorio. Los capítulos cinco a ocho están orientados a procesos y en
ellos se agrupan los requisitos para la implantación del sistema de calidad.
Los ocho capítulos de ISO 9001 son:
1. Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito.
o Generalidades.
o Aplicación.
2. Referencias normativas.
3. Términos y definiciones.
4. Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la
documentación.
o Requisitos generales.
o Requisitos de la documentación.
5. Responsabilidades de la dirección: Contiene los requisitos que debe cumplir la dirección de
la organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y
autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la
calidad, etc.
o Requisitos generales.
o Requisitos del cliente.
o Política de calidad.
6. Gestión de recursos: la norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe
actuar. RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos
exigidos en su gestión.
o Requisitos generales.
o Recursos humanos.
o Infraestructura.
o Ambiente de trabajo.
7. Realización del producto: aquí están contenidos los requisitos puramente productivos,
desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio.
o Planeación de la realización del producto o el servicio.
o Proceso relacionados con el cliente.
o Diseño y desarrollo.
o Compras.
11
o Operación de producción y servicio.
o Control de dispositivos de medición, inspección y monitoreo.
8. Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que recopilan
información, la analiza y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar
continuamente la capacidad de la organización para suministrar los productos que cumplen
con los requisitos. El objetivo declarado en la norma, es que la organización busque sin
descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos.
o Requisitos generales.
o Seguimiento y medición.
o Control de producto no conforme.
o Análisis de los datos para mejorar el desempeño.
o Mejora.
2.6. LOS OCHO PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
Estos principios se prestan para su uso por parte de la alta dirección como una estructura
destinada a llevar a sus organizaciones hacia la mejora de su funcionamiento.
Dichos principios son el resultado de la experiencia colectiva y los conocimientos de los expertos
internacionales que forman parte del comité técnico 176 de ISO, gestión y aseguramiento de la
calidad, en quienes recae la responsabilidad relativa a la elaboración y evolución de las normas
ISO 9000.
Por ello, pueden existir mínimas diferencias en cuanto al texto normalizado de las versiones
oficiales en lengua castellana.
2.6.1. PRINCIPIO 1: ORGANIZACIÓN FOCALIZADA EN EL CLIENTE
Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberían comprender las demandas
actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en rebasar sus expectativas.
Beneficios clave:
Δ El aumento de la facturación y de la cuota de mercado por medio de una capacidad de
reacción rápida y flexible a las oportunidades que ofrece el mercado.
Δ El incremento de la eficacia en cuanto al uso de los recursos de la organización para
satisfacer a los clientes.
Δ La mejora de la fidelidad del cliente, que conduce a nuevas transacciones con éste. De
forma característica, la aplicación del principio de enfoque en el cliente conlleva: el estudio
y la asimilación de las demandas y expectativas del cliente y el hecho de garantizar que los
objetivos de la organización queden vinculados.
12
Δ La comunicación de las demandas y expectativas del cliente a toda la organización.
Δ La medida de la satisfacción del cliente y las acciones emprendidas en función de los
resultados obtenidos.
Δ La gestión sistemática de las relaciones con los clientes.
Δ El hecho de garantizar que exista un tratamiento equilibrado entre la satisfacción de los
clientes y las demás partes interesadas (tales como propietarios, empleados, proveedores,
agentes financieros, comunidades locales y el conjunto de la sociedad).
2.6.2. PRINCIPIO 2: LIDERAZGO
Los líderes son los que establecen los fines y el rumbo de la organización. Es conveniente que
éstos desarrollen y mantengan un entorno interno que permita que las personas puedan participar
de forma plena en la consecución de los objetivos de la organización.
Beneficios clave:
Δ Las personas comprenderán cuales son los objetivos y las metas de la organización y se
sentirán más motivados.
Δ La evaluación, los ajustes y la implantación de las actividades se efectuarán de manera
unificada.
Δ Los fallos de comunicación entre los distintos niveles de la organización se reducirán al
mínimo4.
De forma característica, la aplicación del Principio de Liderazgo, supone: la consideración de las
demandas planteadas por todas las partes interesadas incluyendo a los clientes, propietarios,
empleados, proveedores, agentes financieros, comunidades locales y todo el conjunto de la
sociedad, el establecimiento de una clara visión relativa al futuro de la organización, la fijación de
objetivos y metas que supongan un reto, la creación y el mantenimiento de valores compartidos,
conceptos justos y modelos de funcionamientos éticos en todos los niveles de la organización, la
instauración de la confianza y la supresión del miedo, la formación y la libertad que precisen para
actuar tanto de forma responsable como asumiendo sus propias responsabilidades y finalmente la
inspiración, el fomento y el reconocimiento de las aportaciones hechas por las personas.
2.6.3. PRINCIPIO 3: PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
Las personas que intervienen en todos los niveles de la organización constituyen la esencia de
ésta y su plena participación es lo que permite que sus capacidades sean aprovechadas en
beneficio de la organización.
4 La adecuada comunicación por sí misma aporta grandes beneficios a las organizaciones.
13
Beneficios clave:
Δ Una plantilla motivada, comprometida e implicada con la organización.
Δ La innovación y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos de la organización.
Δ El hecho de que las personas asuman la responsabilidad relativa a su propio
funcionamiento.
Δ El entusiasmo de las personas a la hora de participar y contribuir a la mejora continua. De
forma característica, la aplicación del principio de la participación del personal conlleva que
las personas entiendan la importancia que tienen sus aportaciones y el papel que
desempeñan en la organización.
Δ La identificación por parte de éstas de los factores que limitan su desempeño.
Δ La aceptación de las dificultades como un asunto propio, así como de la responsabilidad
relativa a su resolución.
Δ La evaluación por parte de las personas de su propio funcionamiento en contraste con sus
objetivos y metas personales.
Δ La búsqueda activa por parte de las personas de oportunidades para mejorar su
competencia, conocimientos y experiencia.
Δ El que las personas compartan de forma plena sus conocimientos y experiencia.
Δ El debate abierto de problemas y asuntos entre las personas.
2.6.4. PRINCIPIO 4: ENFOQUE EN EL PROCESO
El resultado esperado se consigue de forma más eficiente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
Beneficios clave:
Δ Unos costes y ciclos de tiempo más reducidos gracias al aprovechamiento eficaz de los
recursos.
Δ Unos resultados mejorados, constantes y previsibles.
Δ El enfoque y la asignación de prioridades en consonancia con las oportunidades de
mejora.
De forma característica, la aplicación del principio de enfoque en el proceso conlleva la definición
sistemática de las actividades necesarias para obtener los resultados previstos, la fijación de
responsabilidades y compromisos claros en cuanto a la gestión de las actividades clave, el análisis
y la medición de las capacidades propias de las actividades clave y la identificación de las
correspondencias (interfaces) que tienen las actividades clave tanto en el entorno interno como
cruzado de las distintas funciones de la organización.
Δ El enfoque en aquellos factores - tales como los recursos, los métodos y los materiales que
14
consigan mejorar las actividades clave de la organización.
Δ La evaluación de los riesgos, las consecuencias y las repercusiones de las actividades en
los clientes, los suministradores y otras partes interesadas.
2.6.5. PRINCIPIO 5: GESTIÓN BASADA EN LOS SISTEMAS
La identificación, comprensión y gestión a modo de sistema de los procesos interrelacionados
contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organización a la hora de conseguir sus objetivos.
Beneficios clave:
Δ La integración y la armonización de los procesos más idóneos para conseguir los
resultados esperados.
Δ La capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave.
Δ La confianza que inspira la organización a las partes interesadas en cuanto a su
constancia, eficacia y eficiencia.
Δ La optimización en la administración de los recursos.
De forma característica, la aplicación del principio de gestión basada en los sistemas supone la
estructuración de un sistema destinado a lograr los objetivos de la organización de manera eficaz y
eficiente.
Δ La comprensión de las interdependencias entre los procesos del sistema.
Δ Un método estructurado que lleva a la integración y armonización de los procesos.
Δ La existencia de un mayor grado de comprensión de las funciones y las responsabilidades
que se precisan para alcanzar los objetivos comunes y, por consiguiente, la reducción de
las trabas entre distintas funciones cruzadas.
Δ El conocimiento de las capacidades de la organización y la fijación de las limitaciones en
materia de recursos antes de emprender una acción dada.
Δ La implantación como objetivo y la definición de la manera en que deberían funcionar las
actividades específicas en el marco del sistema.
Δ La mejora continua del sistema por medio de su medición y evaluación.
2.6.6. PRINCIPIO 6: MEJORA CONTINUA
La mejora continua del funcionamiento global de la organización debería constituir un objetivo
permanente de ésta.
Beneficios clave:
Δ Aumento en las ventajas funcionales por medio de la mejora de las capacidades.
Δ La sintonía de las actividades de mejora en todos los niveles con las intenciones
15
estratégicas de la organización.
Δ Un grado de flexibilidad que permite una rápida reacción ante nuevas oportunidades.
Δ La transformación de la mejora continua de los productos, procesos y sistemas en un
objetivo perseguido por todas las personas de la organización, desde personal operativo
hasta administrativo.
Δ La fijación de metas destinadas a conducir la mejora continua, así como medidas para el
seguimiento de ésta.
Δ El reconocimiento y la constatación de las mejoras conseguidas, para destacar
públicamente y motivar a los que alcancen los logros de mejora.
De forma característica, la aplicación del principio de mejora continua conlleva el uso de un método
coherente en toda la organización y el hecho de proporcionar formación a las personas en materia
de los métodos e instrumentos aplicables a la mejora continua.
2.6.7. PRINCIPIO 7: TOMA DE DECISIONES BASADA EN HECHOS
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Beneficios clave:
Δ Toma de decisiones con conocimiento de causa.
Δ Una mayor capacidad a la hora de demostrar la eficacia de decisiones pasadas al remitirse
a unos hechos registrados.
Δ Una mayor capacidad a la hora de revisar, cuestionar o modificar tanto opiniones como
decisiones.
De forma característica, la aplicación del principio de la toma de decisiones basada en hechos
conlleva la constatación con garantías de que la información y los datos son suficientemente
exactos y fiables, el hecho de que aquéllos que así lo precisen dispongan de acceso a los datos, el
análisis de los datos y la información con métodos válidos, la toma de decisiones y la puesta en
marcha de acciones fundamentadas en el estudio de los hechos; equilibradas con la experiencia y
la intuición.
2.6.8. PRINCIPIO 8: RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON LOS PROVEEDORES.
Una organización y sus proveedores mantienen interdependencias y una relación mutuamente
beneficiosa sirve para aumentar la capacidad de ambas partes a la hora de aportar un valor
añadido.
Beneficios clave:
Δ El aumento de la capacidad de generar valor añadido para ambas partes.
16
Δ La flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los cambios del mercado o las
demandas y expectativas de los clientes.
Δ La optimización de costes y recursos. 5 De forma característica, la aplicación de los
principios de la relación mutuamente beneficiosa con los suministradores genera
relaciones en las que exista un equilibrio entre ganancias a corto plazo y consideraciones a
largo plazo.
Δ El aprovechamiento compartido de la pericia y los recursos entre socios.
Δ La identificación y la selección de los suministradores clave.
Δ Vías de comunicación; abiertas y claras.
Δ El hecho de compartir la información y los planes de futuro.
Δ La puesta en marcha de actividades conjuntas de desarrollo y mejora.
Δ El fomento, el estímulo y el reconocimiento de las mejoras y los logros aportados por los
proveedores.
2.7. CALIDAD EN LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
Un sistema de producción le otorga a un empresario o fabricante una estructura que facilita la
descripción y ejecución de un proceso productivo; es decir, es la automatización de la producción
en sí misma.
Un sistema en sí puede ser definido como un conjunto de partes interrelacionadas que existen para
alcanzar un determinado objetivo, donde cada parte del sistema puede ser un departamento, un
organismo o un subsistema.
Un sistema de producción tiene como objetivo primordial conseguir en la fábrica o industria una
mayor productividad, la misma se define como la relación entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados.
5 Jurán hizo un análisis muy detallado de los Costos de Calidad, definiendo varias categorías de los mismos así como la clasificación de los Costos Internos y Costos Externos.
17
Figura. 2.1. Diagrama de un sistema de producción
Un sistema de producción también implica facilidades para la definición de reglas, mecanismos
para acceder a una o más bases de conocimientos y datos; especificar una estrategia de control de
cómo cada regla debe ser procesada y así resolver conflictos que puedan presentarse.
Los sistemas de producción se inician durante la Revolución Industrial, aquí surge el carbón como
fuente de energía para alimentar las máquinas de vapor; esta revolución nace con el fin de
conseguir una producción más rápida y abundante.
Un sistema de producción es entonces la manera en que se lleva a cabo la entrada de las materias
primas (que pueden ser materiales, información, etc.) así como el proceso dentro de la empresa
para transformar los materiales y así obtener un producto terminado para la entrega de los mismos
a los clientes o consumidores, teniendo en cuenta un control adecuado del mismo (figura 2.1).
2.8. REQUERIMIENTOS DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
La industria automotriz ha adoptado en años recientes la norma ISO/TS 16949, que es una versión
ampliada de la ISO 9001, para especificar requerimientos que la industria automotriz demanda.
Adicionalmente, algunas de las grandes armadoras de autos, como lo son General Motors, Ford y
Chrysler, agregan algunos detalles más específicos para sus necesidades. Estos detalles
adicionales les denominan en general “Requerimientos Específicos del Cliente”. Por ejemplo,
Chrysler tiene sus requerimientos y General Motors tiene otros diferentes. Ambos comparten de
cualquier manera, la norma general ISO/TS 16949.
18
Figura. 2.2. Relación entre las normas y los requerimientos del cliente
2.9. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos
de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos
malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La
Calidad no se controla, se fabrica".
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no sólo corregir o reducir defectos sino
prevenir que éstos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.
El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad,
se debe crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un
equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad demanda
vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día.
Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción,
reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la calidad, es necesario basarse en hechos
y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia.
Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la
responsabilidad. De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos, además es
necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático
y estandarizado de solución de problemas.
19
Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de
mejora de la calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos
en los más distintos contextos de una organización. El ama de casa posee ciertas herramientas
básicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, así
también para la industria existen controles o registros que podrían llamarse "herramientas para
asegurar la calidad de una fábrica". Éstas son las siguientes:
1. Hoja de control (Hoja de “recogida de datos” o “de verificación”).
2. Histograma.
3. Diagrama de Pareto.
4. Diagrama de causa-efecto.
5. Estratificación (Análisis por Estratificación).
6. Diagrama de Dispersión.
7. Gráfica de control.
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o herramientas
estadísticas señalan que, bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de
problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.
En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y
no cuantitativas como son:
Δ La lluvia de ideas (“brainstorming”).
Δ La encuesta.
Δ La entrevista.
Δ Diagrama de flujo.
Δ Matriz de selección de problemas, etc.
Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete
herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es posible resolver la
mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier
proceso de manufactura industrial.
Las siete herramientas sirven para:
Δ Detectar problemas.
Δ Delimitar el área problemática.
Δ Estimar factores que probablemente provoquen el problema.
Δ Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no.
Δ Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido.
Δ Confirmar los efectos de mejora.
20
Δ Detectar desfases.
2.9.1. HOJA DE VERIFICACIÓN
La hoja de control u hoja de recogida de datos, también llamada de registro, sirve para reunir y
clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus
frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere
estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran éstas en una hoja,
indicando la frecuencia de observación.
Lo esencial de los datos es que el propósito esté claro y que los datos reflejen la verdad, estas
hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es facilitar la recopilación de datos
de forma que puedan ser usados y analizarlos automáticamente; de modo general las hojas de
control tiene las siguientes funciones:
Δ De distribución, de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen,
longitud, talla, clase, calidad).
Δ De clasificación de artículos defectuosos.
Δ De localización de defectos en las piezas.
Δ De causas de los defectos.
Δ De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice lo
siguiente:
Δ La información es cualitativa o cuantitativa.
Δ Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documento se hará.
Δ Cómo se utiliza la información recopilada.
Δ Cómo se analizará.
Δ Quién se encargará de la recopilación de datos.
Δ Con qué frecuencia se va a analizar.
Δ Dónde se va a efectuar.
Ésta es una herramienta manual, en la que se clasifican los datos a través de marcas sobre las
lecturas realizadas en lugar de escribirla. Para estos propósitos son utilizados algunos formatos
impresos. Los objetivos más importantes de la hoja de control son:
Δ Investigar procesos de distribución.
Δ Artículos defectuosos.
Δ Localización de defectos.
Δ Causas de efectos.
21
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un taller es la siguiente:
1. Identificar el elemento de seguimiento.
2. Definir el alcance de los datos a recoger.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4. Diseñar el formato de la hoja acumulada de datos, de acuerdo con la cantidad de
información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer:
las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que recoge la
información, fuente, etc.
2.9.2. HISTOGRAMA
El histograma es una gráfica de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de
datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión. El histograma permite que de un
vistazo se pueda tener una idea objetiva sobre la calidad de un producto, el desempeño de un
proceso o el impacto de una acción de mejora.
La correcta utilización del histograma permite tomar decisiones no sólo con base en la media, sino
también con base en la dispersión y formas especiales de comportamiento de los datos. Su uso
cotidiano facilita el entendimiento de la variabilidad y favorece la cultura de los datos y los hechos
objetivos.
2.9.2.1. CONSTRUCCIÓN DE UN HISTOGRAMA
Para decidir correctamente y detectar posibles anormalidades en los datos para construir un
histograma se procede a lo siguiente:
Δ Paso 1. Determinar el rango de datos. La diferencia entre el dato máximo y el dato mínimo.
Δ Paso 2. Obtener el número de clases (NC) o barras. Ninguno de ellos es exacto, esto
depende de cómo sean los datos y cuántos sean. Un criterio usado es del número de
clases, debe ser Igual a la raíz cuadrada del número de datos.
Δ Paso 3. Establecer la longitud de clase (LC). Se establece de tal manera que el rango
pueda ser cubierto en su totalidad por NC. Una forma directa de obtener la LC es
dividiendo el rango entre el número de clases, LC= R/NC.
Δ Paso 4. Construir los intervalos de clase. Resultan de dividir el rango (original o ampliado)
en NC e intervalos de longitud LC.
Δ Paso 5. Obtener la frecuencia de cada clase. Se cuentan los datos que caen en cada
intervalo de clase.
Δ Paso 6. Graficar el histograma.
Se grafican en barras, en las que su base es el intervalo de clase y la altura sean las frecuencias
de las clases.
22
2.9.2.2. INTERPRETACIÓN DEL HISTOGRAMA.
Lo que se aprecia en el histograma como tendencia central, variabilidad y comportamientos
especiales será una información valiosa. Observándolo, se pueden contestar varias
preguntas tales como:
Δ ¿Hay un comportamiento simétrico?, ¿Hay sesgo?, ¿Hacia qué lado? Para esto basta que
se observe la forma del histograma; cuando es resultado de una muestra grande, hay un
sesgo significativo puede ser que haya algún problema, como calentamiento de los
equipos o instrumentos de medición no calibrados.
Δ ¿Está centrado el proceso? Con un tamaño de muestra grande es muy fácil ver mediante
un histograma si un proceso está centrado o no, ya que basta observar la posición del
cuerpo del histograma respecto a la calidad optima y a las especificaciones, si no está
centrado a la calidad que se produce no es adecuada.
Δ ¿Hay acantilados? Las posibles causas que motivan la presencia de acantilados están: un
lote de artículo previamente inspeccionado al 100% donde se excluyó a los artículos que
no cumplen con alguna medida mínima o que exceden una medida máxima, problemas
con el equipo de medición y errores en la inspección. Un acantilado es anormal y debe
buscarse la causa del mismo.
Δ Estratificación. Cuando se obtienen datos que proceden de diferentes máquinas,
proveedores u operadores, se hace un histograma por cada fuente y así se podrá
encontrar la máquina o proveedor más problemático.
2.9.3. DIAGRAMA DE PARETO
Un diagrama de Pareto es una gráfica de barras para datos de conteo, presenta la frecuencia de
cada conteo en el eje vertical y el tipo de conteo o clasificación sobre el eje horizontal. Siempre
reglamos los tipos de conteo en orden descendente de frecuencia u ocurrencia; esto es, el tipo
que ocurre con mayor frecuencia está a la izquierda, seguido por el tipo que ocurre con la siguiente
mayor frecuencia, y así sucesivamente.
El diagrama de Pareto recibe ese nombre por el economista antes citado, que especuló que ciertas
economías la mayor parte de la riqueza la poseía una minoría de las personas. En datos de
conteo, el "principio de Pareto" ocurre con frecuencia, y ésa es la razón del nombre del diagrama.
Los diagramas de Pareto son muy útiles en el análisis de datos de defectos en sistemas de
manufactura.
Obsérvese cómo el diagrama de Pareto pone de relieve que relativamente pocas causas son
responsables de la mayor parte de los defectos observados en la pieza, el diagrama de Pareto es
una parte importante de un programa de mejoramiento de la calidad porque permite que
23
administradores e ingenieros enfoquen su atención a los defectos críticos en un producto o
proceso. Una vez que se identifican estos defectos críticos, deben desarrollarse e implantarse las
acciones correctivas para reducir o estimar dichos defectos.
Lo anterior es más fácil de hacer cuando nos aseguramos de estar atacando un problema legítimo,
pues es mucho más sencillo reducir o eliminar defectos que ocurren con más frecuencia que
aquéllos que se presentan en raras ocasiones.
2.9.4. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa es un método gráfico que refleja la relación
entre una característica de calidad (muchas veces un área problemática) y los factores que
posiblemente contribuyen a que exista. En otras palabras, es una gráfica que relaciona el efecto
(problema) con sus causas potenciales.
El diagrama de Ishikawa es una gráfica en la cual, en el lado derecho, se anota el problema, y en
el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus causas potenciales, de tal manera que se
agrupan o estratifican de acuerdo con sus similitudes en ramas y sub-ramas. El diagrama tiene una
forma base semejante a la figura 2.3. En ella, cada posible causa se agrega en alguna de las
ramas principales. Si alguna causa está constituida a su vez por sub causas, éstas se agregan
como se muestra en la figura.
Es una herramienta muy útil para localizar las causas de los problemas, y será de mayor
efectividad en la medida en que dichos problemas estén mejor localizados y delimitados. Mediante
el diagrama de Ishikawa se puede identificar las fuentes de variabilidad. Para confirmar si una
posible causa es una causa real se recurre a la obtención de datos o al conocimiento que se tiene
sobre el proceso.
Para iniciar la búsqueda de la solución de un problema en general, y para obtener la información
para construir un Diagrama de Ishikawa en particular, a menudo se utiliza una sesión de lluvia de
ideas.
Algunas de las ventajas adicionales que tiene el uso del diagrama de Ishikawa son:
Δ Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el
diagrama.
Δ Este diagrama muestra el nivel de conocimientos técnicos que se han logrado sobre el
proceso.
Δ También sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se
relacionan entre sí, con Io cual, la solución del problema se vuelve un reto y se motiva así
el trabajo por la calidad.
24
Figura. 2.3. Esquema básico de un diagrama de Ishikawa
2.9.4.1. COMO CONSTRUIR DE UN DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO.
Existen tres métodos para construir un Diagrama de Ishikawa. Ellos son:
Δ 6M o Análisis de dispersión.
Δ Flujo del proceso.
Δ Estratificación.
Método 6M o Análisis de dispersión
Éste es el método de construcción más común y consiste en agrupar las causas potenciales en
seis ramas principales: métodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medición y
medio ambiente, estos seis elementos definen de manera global todo proceso, y cada uno aporta
parte de la variabilidad (y de la calidad) final del producto o servicio; por lo que es natural enfocar
los esfuerzos de mejora en general hacia cada uno de estos elementos de un proceso, de esta
manera, es natural esperar que las causas potenciales de los problemas estén relacionadas con
alguna de las 6 M; La pregunta básica para este tipo de construcción es: de la variabilidad o
cambios en materiales, por ejemplo, ¿cuál se refleja en el problema bajo análisis?
Método de flujo de proceso
Con este método de construcción, la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia
normal del proceso de producción o de administración, los factores que pueden afectar la
característica de calidad se agregan en el orden que les corresponde, según el proceso. La figura
2.4 muestra un diagrama construido con este método.
25
Con frecuencia el diagrama de flujo del proceso es la primera etapa para entender un proceso de
manufactura o de cualquier otro tipo; para ir agregando, en el orden del proceso, las causas
potenciales, se puede realizar la siguiente pregunta: ¿La variabilidad en esta parte del proceso
afecta el problema especificado? Este método permite explorar formas alternativas de trabajo,
detectar cuellos de botella, descubrir problemas ocultos, etcétera.
Figura. 2.4. Diagrama de Ishikawa “por proceso”
Método de Estratificación
La idea de este método de construcción del diagrama de Ishikawa es ir directamente a las
principales causas potenciales de un problema, la selección de estas causas muchas veces se
hace a través de una sesión de lluvia de ideas, con la idea de atacar causas reales y no
consecuencias o reflejos, es importante preguntarse un mínimo de cinco veces el porqué del
problema, con lo que se profundizará en la búsqueda de las causas y la construcción del diagrama
de Ishikawa partirá de este análisis previo, con lo que el abanico de búsqueda será más reducido y
los resultados más positivos.
Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando las categorías de las causas
potenciales pueden subdividirse. Por ejemplo, un producto terminado puede dividirse fácilmente en
los sub-ensambles que lo componen.
El método de estratificación contrasta con el método 6M, ya que en éste se va de lo muy general a
lo particular, mientras que en aquél se va directamente a causas potenciales del problema.
2.9.5. ESTRATIFICACIÓN
Este es un instrumento que nos permite pasar de lo general a lo particular en el análisis de un
26
problema. Por ejemplo, suponiendo que un departamento o sección está estudiando los defectos
de la producción obtenidos en tres turnos de trabajo, los datos recogidos pueden ser
representados en un histograma o incluso llevados a un gráfico de control, obteniéndose una
apreciación general, de acuerdo con lo que reflejan los datos en estos gráficos.
Se puede obtener información más útil estratificando los datos de defectos que se registran en
cada turno de trabajo, y observar así si hay diferencias de un turno con respecto a otro, ello servirá
de base para un análisis más profundo, en el turno donde se registre la mayor dispersión de los
datos.
Otro caso puede ser por ejemplo el análisis sobre el absentismo, así después de haber conocido y
trasladado a un gráfico la tendencia global se analiza las causas más importantes para determinar
su respectivo peso específico, se podrá advertir que el absentismo es posible estratificarlo por
edades, secciones, turnos de trabajo, por día, semana, mes año, estación, sexo, distancia del
domicilio al centro de trabajo, nivel jerárquico, etc., el resultado obtenido será una serie de
histogramas u otro gráfico, dibujados por característica, que ponga en evidencia el problema en
cada categoría o estrato particular.
En el control estadístico de la calidad se hace uso cotidiano de las hojas de verificación, ya que es
necesario comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinados
trabajos.
Se usan para verificar:
Δ La distribución del proceso de producción.
Δ Los defectos.
Δ Las causas de los defectos.
Δ La localización de los defectos.
Δ Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas.
Para poder controlar mejor un proceso y por ende poder mejorarlo, es necesario conocer la
interrelación entre las variables involucradas, estos diagramas muestran la existencia o no de
relación entre dichas variables, la correlación entre dos variables puede ser positiva, si las
variables se comportan en forma similar (crece una y crece la otra) o negativa, si las variables se
comportan en forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra).
2.9.6. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
El diagrama de dispersión es una gráfica del tipo X-Y cuyo objetivo es analizar la forma en que dos
variables numéricas están relacionadas. Por ejemplo, la dimensión de una pieza podría estar
relacionada de alguna manera con el orden en que se fabricó, el rendimiento de un reactivo
químico podría estar relacionado con pequeños cambios en su formulación, o puede ser que la
27
variación en una variable de entrada pueda estar relacionada con el valor de alguna característica
de calidad.
Los diagramas de dispersión pueden ser:
De Correlación Positiva: Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el
de la otra. Un ejemplo de correlación directa son los gastos de publicidad y los pedidos obtenidos.
De Correlación Negativa: Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta,
la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y la disminución de
errores que se consiguen en el desempeño de sus funciones.
De Correlación No Lineal: No hay relación de dependencia entre las dos variables.
2.9.7. GRÁFICA DE CONTROL
Las corridas permiten evaluar el comportamiento del proceso a través del tiempo, medir la amplitud
de su dispersión y observar su dirección y los cambios que experimenta, se elaboran utilizando un
sistema de coordenadas, cuyo eje horizontal indica el tiempo en que quedan enmarcados los
datos, mientras que el eje vertical sirve como escala para transcribir la medición efectuada, los
puntos de la medición se unen mediante líneas rectas.
Las gráficas de control son herramientas estadísticas más complejas que permiten obtener un
conocimiento mejor del comportamiento de un proceso a través del tiempo, ya que en ellas se
transcriben tanto la tendencia central del proceso como la amplitud de su variación.
Están formadas por dos corridas en paralelo; una de ellas, la que se coloca en la parte superior, se
destina a graficar una medida de tendencia central, que puede ser la medida aritmética o la
mediana; y la otra, colocada en la parte inferior, se destina a graficar estadísticos que miden el
rango de dispersión con respecto a dicha medida central, estos estadísticos pueden ser el rango
muestral o la desviación estándar de la muestra, en ambas corridas se señalan tres límites: el
superior, el medio y el inferior.
Ejemplos que representan anormalidades en el proceso mediante las gráficas son:
Δ Puntos fuera de los límites.
Δ Siete puntos seguidos por arriba o por abajo de la línea central, la aparición de 6 ó 7
puntos consecutivos ascendentes o descendentes, que manifiestan tendencias.
Δ La adhesión de los puntos a los límites de control.
2.10. GRÁFICA DE GANTT
El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una herramienta muy utilizada cuyo
objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo
28
de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las
relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se
puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quién, entre
1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente (ver figura 2.5 para un
ejemplo sencillo de este diagrama).
Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25
actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM o
las gráficas PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el
camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de
recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la
relación entre tiempo y carga de trabajo.
En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes
unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas o las dependencias entre estas unidades.
2.11. DIAGRAMA DE FLUJO
Un diagrama de flujo6 es una representación gráfica de un algoritmo o proceso. Se utiliza en
disciplinas como la programación, la economía, los procesos industriales y la psicología cognitiva.
Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos (ver figura 2.6) que representan
los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los
puntos de inicio y de término.
Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de término. Además,
todo camino de ejecución debe permitir llegar desde el inicio hasta el término.
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
Δ Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar
presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso
anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
Δ Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
Δ Identificar quién lo empleará y cómo.
Δ Establecer el nivel de detalle requerido.
Δ Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
Δ Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y
6 Una de las principales aplicaciones del diagrama de flujo, es la de presentar algoritmos de programas de cómputo de manera gráfica.
29
el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final
la entrada al proceso siguiente.
Δ Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso
a describir y su orden cronológico.
Δ Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
Δ Identificar y listar los puntos de decisión.
Δ Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los
correspondientes símbolos.
Δ Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el
proceso elegido.
Figura. 2.5. Ejemplo de gráfica de Gantt
2.12. ENFOQUE A PROCESOS
El “enfoque a procesos” consiste en dividir el sistema en procesos, conocer y gestionar las
relaciones existentes entre ellos y decidir y emprender mejoras individuales para cada unos de los
procesos.7 Ver figura 2.7.
7 Existen en el mercado actualmente, algunas aplicaciones de software para analizar una organización desde el punto de vista de procesos.
30
Figura. 2.6. Principales símbolos usados en un diagrama de flujo
Figura. 2.7. Diagrama general de un enfoque a procesos
31
2.13. DIAGRAMA PERT
La Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (en Inglés Program Evaluation and Review
Technique), comúnmente abreviada como PERT, es un modelo para la administración y gestión de
proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del
Departamento de Defensa de los EE. UU. Como parte del proyecto Polaris de misil balístico móvil
lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik. PERT es
básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado,
especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para
completar el proyecto total.
Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la administración científica,
fundada por el fordismo y el taylorismo. A pesar de que cada compañía tiene su propio modelo de
proyectos, todos se basan en PERT de algún modo. Sólo el método de la ruta crítica (CPM) de la
Corporación DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT.
La parte más famosa de PERT son las redes PERT, diagramas de líneas de tiempo que se
interconectan. PERT está diseñado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez,
complejos y no rutinarios.
Figura. 2.8. Ejemplo de diagrama PERT
32
2.14. MAPEO DE PROCESOS
Una forma fácil de administrar los procesos, es mediante el diseño de un mapa de procesos, que
represente la situación particular o propia de la organización y donde primordialmente se
identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar la comunicación
interna la cual es deficiente por no conocer qué productos y requisitos requieren los clientes
internos y más grave aún, cuando se desconocen las necesidades de los clientes externos, que
son los que pagan por los servicios y productos.
El diseño corresponde al ingenio y creatividad de la persona o grupo de personas que lo realizan.
Por lo tanto existen múltiples maneras para dibujar el mapa, pero sin perder nunca de vista que su
objetivo primordial es describir las interrelaciones de éstos para obtener los productos y servicios
que se entregan a los clientes externos.
Existen otros usos y aplicaciones al identificar e interrelacionar los procesos, como es el caso de la
conocida “cadena de valor” propuesta por Porter y otras metodologías muy útiles para gerencia
como el “Lean Manufacturing” que ayudan a la alta dirección a identificar e incorporar los
elementos que ayudarán a mantener y atraer nuevos clientes. Por ahora nos concentraremos en
construir un mapa de procesos que sirva a quienes participan dentro de ellos conocer sus
interrelaciones y desplegar los procesos hasta llegar al nivel que permitan controlarlos y
mejorarlos.
Figura. 2.9. Ejemplo de un mapeo de procesos
33
2.15. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS
Análisis de procesos: Analizar o estudiar todos los factores que intervienen en un proceso, para
conseguir estabilizarlo y en su caso mejorarlo, para ganar en productividad y en competitividad,
entendiendo esta mejora en los ámbitos de producto (materiales), acciones (tiempo), ergonomía y
prevención de la salud y calidad de proceso; obteniendo, una mejora en la capacidad de
producción, una reducción de costos, un servicio mejor a cliente (calidad y tiempo de respuesta) o
unas funcionalidades mejores en el producto.
Análisis de procesos en calidad: Realizaremos el análisis con el objetivo único de estabilizar o
mejorar la calidad de producto, lo normal es que la calidad en proceso, se contemple dentro del
objetivo del análisis del proceso.
El análisis de procesos es una metodología para examinar la dinámica de las organizaciones,
teniendo como punto de partida el hecho de que se crean para llevar a cabo ciertos propósitos u
objetivos perdurables, mediante la ejecución de una secuencia articulada de actividades.
Los objetivos perdurables, aquéllos vigentes a mediano plazo, son de naturaleza compleja, pues su
realización permanente involucra el desarrollo de muchos programas con fines propios, en sí
mismos, los programas pueden definirse como grandes conjuntos de actividades específicas que
se desarrollan ordenada y secuencialmente, de acuerdo con sus fines particulares y que siempre
entregan un producto o servicio a un beneficiario.
Un proceso es una secuencia de actividades que transforman de manera coordinada unos insumos
en productos o servicios con valor agregado para un beneficiario; un proceso bien diseñado, con
información acerca de lo que ocurre y controles de calidad incorporados a lo largo del mismo,
producirá calidad en los resultados; el diseño de los procesos hace referencia a la manera como se
organizan los distintos factores que conducen al logro de los resultados.
De esta manera, el análisis de procesos permite alcanzar una visión sistémica de las
organizaciones como el transcurrir continuo de un conjunto articulado de procesos, subprocesos y
actividades, uno de los cuales toma el carácter de dominante y los otros de subordinados. La
realización de la misión institucional constituye el proceso dominante, que le da sentido a la
existencia de los demás y determina tanto su pertinencia como la coherencia de sus
entrelazamientos; es decir, todos los procesos y actividades que contribuyan positivamente al
desarrollo de la misión son imprescindibles, mientras que aquéllos que no lo hagan son
susceptibles de eliminación.
Este análisis de procesos difiere, por tanto, radicalmente del simple ordenamiento de actividades
con miras al logro de la eficiencia propuesto en los manuales de organización y métodos, en estos
últimos, la meta es reducir tiempos y movimientos en la ejecución de cualquier operación, compleja
o simple; es decir, se pretende llevar la actividad laboral al máximo posible de eficiencia, por el
34
contrario, el análisis de procesos hace énfasis en el desarrollo de la misión, razón de ser de las
organizaciones, y en todo lo que le es pertinente; se busca la coherencia entre lo que se enuncia,
lo que se hace y lo que se obtiene (los resultados).
Dado que se trata de una acción colectiva, pues la misión se lleva a cabo mediante la cristalización
de múltiples procesos, subprocesos y actividades, la responsabilidad recae en las unidades
organizacionales y en los equipos de trabajo especializados e interdisciplinarios, y no en los
individuos.
Un análisis de procesos facilita entonces una auto-evaluación institucional de carácter integral, en
donde cada organización se examina como un todo complejo y articulado que tiene unos objetivos
de corto, mediano y largo plazo, integrados de manera sistémica, alrededor de la Visión y Misión
Institucionales.
2.15.1. DIAGRAMA DE MAPEO
Es una técnica para examinar el proceso y determinar en dónde y porqué ocurren fallas
importantes. Incluye, además, la información que se considera deseable para el análisis, por
ejemplo: el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto, un
operario, una pieza, etc. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo.
Para realizarlo se debe:
Δ Identificar el proceso “Clave” y asignarle un nombre. (Aquel que resulte más conocido para
los participantes).
Δ Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una lista al
costado izquierdo del mapa.
Δ Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo.
Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada
participante. Evitar los detalles.
Δ Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente más
inmediato.
Δ Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el
Mapeo.
El Mapeo de los Procesos permite obtener:
Δ Un medio para que los equipos examinen los procesos Inter-funcionales.
Δ Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.
Δ Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso.
Δ La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde podrían estar
fallando las conexiones o actividades.
35
2.15.1.1. MAPEO DE NIVEL 1
El diagrama de mapeo a primer nivel muestra cómo se llevan a cabo los subprocesos indicando las
actividades administrativas y operativas, el formato del mapeo del proceso a primer nivel se
muestra a continuación. (Véase figura 2.10).
2.15.1.2. MAPEO NIVEL 2
El diagrama de mapeo a segundo nivel, se emplea para describir las actividades de cada área que
interactúa en el proceso, el formato utilizado se muestra a continuación (véase figura 2.11).
2.15.1.3. MAPEO NIVEL 3
El mapeo del proceso a tercer nivel, muestra la descripción de todas las actividades que se llevan
a cabo dentro de un proceso partiendo de dos principios; los que agregan o no agregan valor,
definiendo también si son o no necesarios, el formato utilizado para mostrar los resultados del
mapeo del proceso a tercer nivel (véase figura 2.12).
Figura 2.10. Diagrama de mapeo de nivel 1
Figur
Figur
ra. 2.11. Diag
ra 2.12. Diagr
36
grama de map
rama de map
peo de nivel
peo de nivel
2
3
37
La simbología a emplear es la siguiente: (véase figura 2.13).
Actividad Símbolo Resultado predominante
Operación Se produce o se realiza algo.
Transporte Se cambia de lugar o se mueve un
objeto.
Inspección Se verifica la calidad o la cantidad
del producto.
Demora Se interfiere o se retrasa el paso
siguiente.
Almacén Se guarda o se protege el producto
o los materiales.
Figura. 2.13. Simbología del diagrama de mapeo
2.15.2. MATRICES DE INTERRELACIÓN Y PEPSU
Una de las herramientas de diagramación más poderosas y sencillas es el diagrama de
interrelación, ya que en él, se trazan todos los elementos que intervienen en un proceso, de esta
manera podemos saber sobre las competencias que requiere el personal, sobre los elementos de
control, de los indicadores, clarificamos las entradas requeridas y los resultados generados, hasta
podemos incluir los elementos de seguridad que requiere el proceso y el personal.
La matriz PEPSU es útil para definir el inicio y el fin del proceso al facilitar la identificación de sus
proveedores, entradas, subprocesos, salidas y usuarios.
Las siglas PEPSU8 representan:
Δ Proveedores: Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales,
información y otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sea
interno(s) o externo(s).
Δ Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los
procesos. Los requisitos de las entradas deben estar definidos, y se debe verificar que las
entradas los satisfacen. Pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso.
Δ Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Δ Bajo el título “Proceso” de la herramienta PEPSU se registran los subprocesos que
conforman el proceso que se está definiendo.
Δ Salidas: Una salida es el producto resultado de un proceso. Los productos pueden ser
8 En inglés, PEPSU es escrito como SIPOC, cuyas siglas significan: Supplier-Input-Process-Output-Customer.
38
bienes o servicios. Los requisitos de las salidas deben estar definidos (necesidades de los
usuarios, estándares definidos por la institución, normatividad vigente, etc.), y se debe
verificar que las salidas los satisfacen. Hay procesos que tienen una salida para cada
usuario y otros que tienen una sola salida que está orientada a varios usuarios.
Δ Usuarios: Son las organizaciones o personas que reciben un producto. El usuario (o
cliente), puede ser interno o externo a la organización.
La definición del proceso se realiza en sentido inverso a la presentación del PEPSU (Usuarios-
Salidas-Proceso-Entradas-Proveedores) es decir, se debe iniciar con la columna de usuarios.
Para identificar a los usuarios del proceso se recomienda enlistar a los usuarios y verificar si son
estos efectivamente los que reciben el trabajo o servicio y si existen usuarios que no han sido
considerados.
Las siguientes preguntas ayudan a llenar el PEPSU:
Δ ¿Quién recibe las entradas?
Δ ¿Qué es lo primero que se hace con la entrada?
Δ ¿Qué se produce o realiza con las entradas?
Δ ¿Qué sucede después?
Δ ¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce?
Revise el PEPSU haciéndose estas preguntas:
Δ ¿Requieren algunas etapas (o subprocesos) del proceso entradas que actualmente no se
muestran?
Δ ¿Están mostrándose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y salidas?
Δ ¿Muestra el PEPSU la naturaleza consecutiva y paralela de las etapas o subprocesos?
Δ ¿Cuáles son las expectativas de los clientes?
Δ ¿Cuentan con estándares de servicio?
2.15.3. MATRIZ CATWDA
El significado de las letras de CATWDA se muestra a continuación:
Δ C: Consumidores o clientes del sistema. Estos son las víctimas o beneficiarios de la
transformación.
Δ A: Actores. Aquellos que harían la transformación.
Δ T: Transformación. La conversión de entrada en salida.
Δ W: Weltanschauung. Que significa la visión del mundo que hace a esta T significativa en
contexto.
39
Δ D: Poseedor o Dueño. Aquellos que podrían detener T, el tomador de decisiones.
Δ A: Restricciones del medio
Una vez identificados todos los elementos del CATWDA, se procede a declarar la definición raíz,
que es la conjunción de estos elementos en una frase. Una definición raíz expresa el propósito
núcleo de un sistema de actividad con propósito definido. Dicho propósito núcleo siempre se
expresa como un proceso de transformación en el cual alguna entidad, la "entrada", se cambia, o
transforma en una forma nueva de la misma entidad, la "salida".
2.15.4. MAPA DE VALOR
Un mapa de valor o una cadena de valor, en todas las acciones (tanto de valor agregado como de
no valor agregado) que se requiere para llevar un producto a través de los canales esenciales para
hacer:
Δ Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
Δ Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.
Valor agregado: Son todas aquellas operaciones que transforman el producto.
Valor no agregado: Son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna
transformación.
Por ejemplo:
Δ Valor agregado: pintura, ensamblado, soldadura, etc.
Δ Valor no agregado: inventarios, almacén, transporte, inspecciones.
El mapeo de la cadena de valor es un papel y una herramienta del lápiz que le ayudan a usted
para ver y para entender el flujo del material y de la información como producto o para mantener
marcas. Que entendemos nosotros por el mapeo de la cadena de valor es simple: seguir un
producto de la producción en la trayectoria de los proveedores hasta el cliente, y dibujar
cuidadosamente una representación visual de cada proceso en el flujo de material e información9.
OBJETIVO:
La Cadena de Valor tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución,
las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está
conformado por:
Δ Cadena de valor de los proveedores.
9 Las telecomunicaciones hoy en día, son un factor importante en la impresión en el intercambio de datos entre proveedores y clientes.
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41
calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
Δ El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor10.
10 También es posible considerar, aparte de los Mapas de Valor de “Estado Actual” y de “Estado Futuro”, uno de “Estado de Mejora”.
42
CAPÍTULO III. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA CAPÍTULO 3 3.1. ANTECEDENTES Y GIRO DE LA EMPRESA
La empresa, en donde se realizó este estudio, es líder en el mercado de partes automotrices, del
tipo plásticos termoformados, en base a resinas, como lo son el TPO y el HDPE. Es una empresa
certificada bajo las normas ISO/TS 16949:2002 e ISO-14001:2004 y que actualmente se encuentra
en proceso de re-certificación de la norma ISO/TS 16949:2009. Su infraestructura de equipo de
producción es de alta tecnología, con equipos automáticos y robotizados de gran precisión, para
generar productos con la calidad que el cliente demanda.
Sus productos son distribuidos actualmente a las principales armadoras de automóviles como lo
son General Motors, Chrysler, Ford, Honda, entre otras. Su mercado es tanto local como de
exportación, hacia Estados Unidos y Sud-América. Fabrica y distribuye productos tanto de “Equipo
Original” (OEM) a las armadoras, como también para el mercado de “Refacciones” (SPO).
Esta Empresa tiene sus orígenes en el año de 1993, al fusionarse una compañía estadounidense.
Iniciaron en ese entonces con la fabricación de recubrimientos (“bedliners” en inglés) de plástico
para camionetas “pick-up”.
Si bien la empresa tuvo éxito con esta fusión al principio, no fue sino hasta el año 2000 cuando
empezó a tomar realmente auge, al incluir entre sus productos las tapas y dispositivos de
herramientas para la caja de una de las camionetas de General Motors. A partir del año 2000 a la
fecha (año 2010) se ha ido incrementando nuevos productos, así como clientes, principalmente
Honda, Findlay y Chrysler.
En los últimos años también han ocurrido cambios transcendentales en la empresa. Debido a la
crisis económica del año 2008, muchas compañías de Estados Unidos cerraron y otras se
fusionaron para poder enfrentar los problemas económicos. Esta Empresa no quedó exenta de
estos cambios internacionales: fue absorbida por otra compañía (también Estadounidense), a partir
del primero de enero del 2009. Ahora pertenece a este otro corporativo, por lo que no sería de
extrañarse que próximamente cambie su razón social en el lado mexicano. La matriz está entonces
ubicada en una ciudad de Estados Unidos, en donde también se fabrican productos plásticos
similares.
Para el caso de Chrysler, el producto principal es el juego de “salpicaderas” para las cuatro llantas
de las camionetas que produce. Este producto usa la resina HDPE (ver Glosario) como materia
prima, por ser del tipo flexible, que es lo que se requiere para este producto. Actualmente, está en
proyecto fabricar a Chrysler también, las cajas de herramientas que irán en los dos costados de la
caja de una camioneta de carga que se lanzará próximamente (año 2011).
43
También en este año, se incorporaron a la empresa, la fabricación de los productos de
recubrimientos para cajas de camioneta (“bedliners” como se denominan en inglés) para una gran
variedad de marcas de automóviles, abriéndose nuestro abanico de clientes aún más, para incluir a
Nissan y Toyota, entre otros.
Aunque en el mercado automotriz nada se puede asegurar, el futuro de la empresa se antoja
prometedor, pues ha ido creciendo aún en tiempos difíciles, con más productos cada vez. Esto
habla bien de la efectividad con que se desempeña el equipo de trabajo que tiene y la correcta
dirección del Staff para afrontar los grandes retos y aprovechar las oportunidades que se le
presentan.
3.2. PRINCIPALES PRODUCTOS
Entre los principales productos que se fabrican en la empresa, de manera local (en la planta
Lerma) son partes únicamente plásticas para la industria automotriz, tales como:
Δ Cubiertas de cajas de camionetas de carga (“cargo cover”).
Δ Cajas de herramientas, también para camionetas (“side box”).
Δ Recubrimientos para caja de camionetas (“bedliners”).
Δ Equipos de protección, como las salpicaderas (“splash shield”).
Δ Otros accesorios.
3.3. MISIÓN Y POLÍTICA DE CALIDAD Y AMBIENTAL11
3.3.1. MISIÓN
<< Producir partes plásticas que satisfagan los requerimientos y expectativas de nuestros clientes,
entregando calidad, valor, servicio y rapidez con integridad y mejorando continuamente nuestro
sistema de calidad trabajando siempre en equipo >>.
3.3.2. POLÍTICA DE CALIDAD Y AMBIENTAL
<< “La Empresa” produce partes plásticas y está comprometida a cumplir los requerimientos de
nuestros clientes y las regulaciones ambientales que nos permiten prevenir la contaminación, así
como cuidar el medio ambiente. Esto es llevado a cabo a través del logro de nuestros objetivos de
calidad y ambientales, la mejora continua de nuestros procesos y la efectividad de los sistemas de
administración de calidad y ambiental >>.
11 Se observa que no se cuenta con un enunciado de “Visión” en esta empresa.
44
3.4. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
3.4.1. EMPLEADOS
La plantilla laboral de la empresa –sólo la sucursal ubicada en México-, está conformada por:
Δ 47 empleados no sindicalizados.
Δ 74 empleados sindicalizados.
Para hacer un total de 121 empleados (Agosto 2010).
3.4.2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
La empresa se encuentra dividida en cinco gerencias, más un administrador de Proyectos de
Ingeniería, que le reportan a un “Gerente de Planta” (ver anexo B-1).
3.5. PRINCIPALES CLIENTES Y PROVEEDORES
3.5.1. PRINCIPALES CLIENTES
Entre los principales clientes de la empresa se tienen:
Δ Chrysler
Δ General Motors
Δ Ford
Δ Honda
Δ Nissan
Δ Toyota
Δ Findlay
3.5.2. PRINCIPALES PROVEEDORES
Entre los principales proveedores de la empresa se tienen:
Δ KGI
Δ Noble/Pullman
Δ Delphi
Δ Autosystems
Δ Sheffler Manufacturing
Δ Plascore
Δ Visteon
Δ Mid States
Δ General Electric
45
Δ ITW Deltar
Δ Incovi
Δ A. Schulman Inc.
Δ Bayer
Δ Polytech
Δ Hoffman
3.6. LAYOUT DE PRODUCCIÓN Y DE LOS PROCESOS
3.6.1. LAYOUT GENERAL DE LA PLANTA
En la ilustración (ver anexo B-2) se puede observar el layout completo de la planta. A continuación
se enlistan algunas de las principales áreas del proceso:
Δ Silos de Materia Prima.
Δ Extrusoras.
Δ Máquinas Termoformadoras.
Δ Robots.
Δ Equipos de Regranulado o Molinos.
Δ Áreas de Ensamble Final.
Δ Inspección y Empaque.
Δ Almacenamiento.
Δ Andenes de Embarque.
Δ Almacén de Recibo de Materia Prima.
Δ Almacén de Materiales Indirectos.
Δ Almacén de Refacciones de Mantenimiento.
Δ Laboratorio de Metrología.
3.6.2. LAYOUT LÍNEA DE SALPICADERAS (TERMOFORMADO Y CORTE)
El layout de esta línea se encuentra en rediseño, actualmente. (Ver anexo B-3).
3.6.3. DIAGRAMA GENERAL DE PROCESOS
En base a la certificación anterior ISO/TS 16949:2000, se definieron los principales procesos que
se encuentran en la empresa y se plasmaron en un diagrama general, como se muestra en la
figura anexo B-4.
Se desea observar, que este diagrama es el que utiliza la empresa actualmente en su
documentación del Sistema de Calidad, y no está basado en ninguna metodología aquí estudiada,
por lo que deberá usarse sólo como referencia.
46
3.7. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS PRINCIPALES
Los principales procesos de manufactura en la empresa son: Extrusión, Termoformado y Corte.
Cada uno tiene sus etapas o fases dentro del mismo, y puede variar un poco dependiendo de los
productos que se estén fabricando.
Adicionalmente, existen procesos secundarios o de apoyo, como lo son, el Regranulado,
Espumado, Corte (manual con navajas especiales), Rebabeado, Ensamble, Empaque, y
Almacenamiento. A continuación se hace una breve explicación de los procesos principales.
3.7.1. EXTRUSIÓN
En extrusión, inicia el proceso de producción de todas las partes que se fabrican en la planta. La
materia prima, que son pequeños trozos de material plástico TPO o HDPE (ver Glosario), son
tomados de unos silos por succión y alimentan al equipo de extrusión. El material puede tener un
sólo tono, natural (sin color) o bien una mezcla de colores oscuros o grises, dependiendo del tipo
de producto. También se tiene que el material puede ser “virgen” o “regranulado”. Esto es, si se va
a utilizar la materia prima por primera vez, o bien, ya se procesó y, al no salir bien la pieza, se
mandó “moler” y se puede reutilizar nuevamente en extrusión.
La materia prima alimentada al equipo de extrusión, inicia con la fase de mezclado (“blender”), en
donde es posible programar en qué proporciones entra cada componente de la materia prima a
utilizar, ya sea virgen o regranulado, gris negro, tipos de materiales, etc.
Ya una vez realizada la mezcla, se le aplica al material resultante calor para que sea derretido.
Este material una vez en forma de fluido caliente, es pasado por un tubo impulsada por un “tornillo
sin fin” en cuyo final se encuentra una “bomba de engranes” y un “dado” para obtenerse la forma
“laminada” del plástico. Esta parte es propiamente la llamada “extrusión” del material, que significa
algo como “alargamiento” o “estiramiento”.
Después de darle la forma laminada al material en extrusión, el material pasa entre dos grandes
rodillos que tienen como función imprimirle a alguna de las caras la rugosidad que se requiere para
el producto, así como también darle el grosor final que se requiere.
El material en forma de lámina continua es cortado, con unas cizallas transversales y unas navajas
longitudinales que la máquina tiene integradas al final, para producir lo que se le denomina una
“hoja” plástica. Las cizallas y las navajas están configuradas para cortar a la medida que se
requiera las hojas rectangulares, dependiendo del producto que se desea fabricar con ellas.
Entonces, el producto de salida del proceso de extrusión es la “hoja” de plástico, y tiene como se
puede ver ciertas características físicas, tales como largo, ancho, espesor, alguna cara rugosa o
ninguna, tipo de mezcla usada, etc. Esta hoja es la materia prima para el siguiente proceso
denominado termoformado.
47
3.7.2. TERMOFORMADO
Mediante el proceso de termoformado, un hoja generada en el proceso previo de extrusión, es
procesada para producir, mediante un molde, ya un pieza con la forma que se requiere. Los pasos
o fases pueden variar de un producto a otro, pero los más básicos son:
Δ Carga de hoja.
Δ Precalentado o pre-horneado.
Δ Calentado u horneado.
Δ Moldeado.
Δ Descarga.
Δ Corte manual del sobrante.
La fase inicial del termoformado, “carga de hoja”, consiste en colocar las hojas de plástico en
forma de pila, en la máquina termoformadora para que sean procesadas. Un mecanismo llamado
“cargador” las toma una a una, mediante unas ventosas o “chupones” que toman la hoja y la
colocan en un marco metálico, que a su vez el equipo fija por medio de unos “clamps”
(sujetadores). En este marco metálico, las hojas son pasadas por las diferentes fases del proceso
en forma automática hasta la “descarga”.
En la fase de “precalentado”, las hojas en el marco metálico son sometidas al calor, para elevar la
temperatura de la hoja a cierto nivel solamente. Existe el precalentado y posteriormente un
calentado de la hoja como parte del diseño del equipo, lo que hace que se haga más eficiente pues
habría tiempos de espera si no se tuviera organizada de esta manera.
El siguiente paso es el de “moldeado”, donde la hoja caliente es colocada en un molde con la
forma de la pieza que se requiere. Estos moldes son reemplazables en las termoformadoras y son
instalados cada vez que se cambia de producto, sujetadas a unas plataformas (platinas) que suben
y bajan para darle entrada a la hoja a moldear. Los moldes no son solamente piezas estáticas para
darle forma a la hoja, sino que tienen mecanismos muy específicos internamente, como para
generar vacío o enfriar el material mediante “venas” y fluidos diseñados para ese propósito.
La pieza moldeada es posteriormente colocada en una rampa de “descarga”, donde es tomada por
los operadores para revisión visual y se coloca en unas mesas especiales (‘fixtures”). Normalmente
al moldearse una hoja, tiene algo de sobrante alrededor. Este sobrante es retirado manualmente
en estas mesas especiales, usando navajas especializadas de corte. En el proceso siguiente, la
parte es detallada con equipos de más precisión.
3.7.3. CORTE
Algunas veces, después de termoformada la pieza, ya no requiere de algún corte especializado y
es ya un producto terminado, o también puede requerir algunas actividades de ensamble. Pero
48
algunas otras requieren de cortes precisos, y son éstas las partes que son transferidas al proceso
de “Corte”, operación realizada primordialmente mediante equipo especializado de robots.
En este proceso las piezas termoformadas son detalladas con cortes precisos en sus perfiles y se
barrenan en diferentes partes usando los diámetros que el diseño requiera. Los robots son
programados por personal especializado de la empresa y el código es almacenado en la memoria
de los mismos, garantizando que la operación sea muy similar de una a otra, lo que minimiza la
variabilidad entre las piezas producidas.
Figura 3.7.1. Proceso de manufactura por termoformado.
49
CAPÍTULO IV. DIAGNÓSTICO CAPÍTULO 4 4.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
4.1.1. SITUACIÓN ACTUAL DEL CASO DE ESTUDIO
La empresa está dedicada a la venta y manufactura de productos plásticos automotrices. Entre los
principales productos que se fabrican en la empresa son:
Δ Cubiertas de cajas de camionetas de carga (“cargo cover”).
Δ Cajas de herramientas, también para camionetas (“side box”).
Δ Recubrimientos para caja de camionetas (“bedliners”).
Δ Equipos de protección, como las salpicaderas (“splash shield”).
Δ Otros accesorios.
A lo largo de la historia de la empresa, su función principal ha sido la elaboración de autopartes
plásticas para diferentes clientes nacionales, estos a su vez le hacen requerimientos específicos de
piezas plásticas para sus modelos de automóviles y camionetas.
La industria automotriz en México ha sufrido cambios derivados de la contracción económica
internacional12 y, hoy en día, son pocas las empresas que se dedican al rubro de manufactura de
autopartes.
Debido a este factor, es de suma importancia que cada empresa de este sector sea competitiva
para así satisfacer las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes actuales y
potenciales y, de esta manera, consolidarse como una empresa líder del mercado.
Varios fabricantes de automóviles en México han confiado en la experiencia y calidad de la
empresa, sin embargo, como a todo proveedor de autopartes, una de las exigencias establecidas
hacia ésta, es el cumplimiento de la norma ISO 9001:2008 (como parte de la norma automotriz
ISO/TS 16949:2009), lo cual conlleva a una mejora continua y garantiza la calidad de sus
productos finales.
La planeación que la empresa ha establecido es la de mantener su productividad y calidad de sus
productos, sin embargo debido al incremento repentino en la demanda de partes, se tiene ahora la
necesidad de mejorar este aspecto o estos aspectos o quedar sin oportunidad de cumplir con los
requerimientos de sus clientes y de la normatividad vigente que ellos exigen.
Hoy en día se han identificado una serie de factores que afectan al proceso de manufactura de
salpicaderas en su productividad, por lo que analizaremos dicho proceso de manufactura bajo el
cumplimiento de la norma ISO 9001:2008. 12 http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_de_la_industria_automotriz_de_2008-2009
50
4.2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA EN LA MANUFACTURA DE SALPICADERAS
Para analizar la problemática en el proceso de manufactura de salpicaderas, se utilizarán
herramientas estadísticas para identificar, entender y determinar la causa raíz de las no
conformidades, sobre todas las recurrencias de las mismas, con el propósito de diagnosticar y
diseñar un plan de propuestas de mejora mediante los resultados obtenidos.
Para la obtención de esta información se revisaron los resultados del comportamiento de las áreas
de Calidad y Mantenimiento del año 2009 a Julio 2010 aplicando hojas de verificación, diagramas
de Pareto y diagramas de Ishikawa.
Tener el conocimiento de la situación actual de la empresa en cuanto a los procesos que están
establecidos, es la base fundamental para tener un panorama global que nos permita realizar el
diseño y documentación de un Sistema de Gestión de Calidad, que posibilite a la empresa
automotriz ser más competitiva en el mercado.
Una vez reconocidas las herramientas a utilizar tenemos la confianza en que, con los datos que se
analizarán, llegaremos a la identificación del o los problemas que se generan en la etapa de “carga
de hoja” en el proceso productivo de termoformado13, y toda vez aplicadas dichas herramientas,
podremos con certeza sugerir, las posibles soluciones en nuestro siguiente capítulo de estudio.
4.3. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Las herramientas estadísticas se realizan de forma ordenada y sistemática como a continuación las
presentamos:
Δ Hojas de Verificación.
Δ Histograma de Frecuencia.
Δ Diagrama de Pareto.
Δ Diagrama de Ishikawa o causa efecto.
4.3.1. HOJAS DE VERIFICACIÓN
La hoja de verificación nos ayudará a registrar y recopilar datos mediante un método sencillo y
sistemático, obteniendo así un histórico, con la ocurrencia de determinados sucesos.
Ventajas:
Δ Es un método que nos proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos
mediante un proceso simple y eficiente que se aplica al área de calidad y de
mantenimiento de la empresa.
13 El termoformado es un proceso de trasformación térmica que involucra una lámina de plástico que es calentada y que toma la forma del molde sobre la que se procesa.
51
Δ Nos refleja rápidamente la tendencia y patrones subyacentes en los datos.
Beneficios:
Δ La utilizaremos tanto en el estudio de los síntomas de un problema, como en la
investigación de las causas y análisis de datos para probar nuestra hipótesis.
Δ Usaremos la información como punto de partida para la aplicación de las demás
herramientas.
A continuación se presentan el resumen de las hojas de verificación de la empresa. Los datos
contenidos dentro de dichas hojas, muestran las piezas defectuosas detectadas por el área de
calidad.
A continuación se muestran todos los problemas detectados, mediante el uso de las hojas de
verificación14, del año 2009 a Julio del 2010.
Tabla 4.1. Hoja de verificación 1
14 Las hojas de verificación son útiles para reunir datos basados en la observación del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias.
52
Tabla 4.2. Hoja de verificación 2
El análisis refleja la tendencia de cada uno de los datos obtenidos y con la ayuda de ellos se
proseguirá con el siguiente paso que es la elaboración de los Histogramas de Frecuencia.
4.3.2. HISTOGRAMA DE FRECUENCIA
Utilizaremos los histogramas de frecuencia para resaltar la diferencia entre las clases que se han
agrupado los datos y se conoce como una tabla de frecuencia.
Ventajas:
Δ Ayuda a comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias relativas de los distintos
valores.
Δ Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su distribución.
Beneficios:
Δ Contiene una gran cantidad de datos que es preciso organizar y provee un enfoque con el
análisis detallado a la toma de decisiones sobre los problemas presentados.
Δ Es un medio eficaz para transmitir información a otras personas sobre el proceso.
Δ Permite la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones
previamente establecidas para el mismo. En este caso, mediante el Histograma15 puede
determinarse si el proceso está generando buenos resultados y el punto de desviaciones 15 En estadística, un histograma es una representación gráfica de una variable en forma de barras.
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56
Ventajas
Δ Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del
problema, ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
Δ Ayuda a determinar las causas principales de un problema o las causas de características
de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
Δ Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar
mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
Δ Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
Beneficios
Δ Identifica la causa raíz o causas principales de un problema o efecto.
Δ Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de
un proceso.
4.3.4.1. DIAGRAMAS DE ISHIKAWA
En la siguiente figura se muestra el diagrama de Ishikawa para las causas que están provocando el
problema de “Tiempo excesivo en la puesta a punto”18.
Figura 4.5. Diagrama del Ishikawa de Tiempo excesivo en la puesta a punto
En la siguiente figura se muestra el diagrama de Ishikawa para las causas que están provocando el
problema de “Mala apariencia”. 18 Etapa preparatoria en la que la producción se ve detenida hasta no tener el aval de calidad requerida para su producción continua.
57
Figura 4.6. Diagrama del Ishikawa de mala apariencia
En la siguiente figura se muestra el diagrama de Ishikawa para las causas que están provocando el
problema de “Hojas fuera de especificación”.
Figura 4.7. Diagrama del Ishikawa de hojas fuera de especificación
En la siguiente figura se muestra el diagrama de Ishikawa para las causas que están provocando el
problema de “Mala sujeción de clamps (sujetadores)”.
58
Figura 4.8. Diagrama del Ishikawa de mala sujeción de clamps
4.3.4.2. ANÁLISIS DE LOS DIAGRAMA DE ISHIKAWA
De acuerdo a los diagramas de Ishikawa, se presenta a continuación el análisis de las causas y
sub causas mediante sus respectivas tablas de análisis.
TIEMPO EXCESIVO EN LA PUESTA A PUNTO - 1/2
CAUSA SUB CAUSA ANÁLISIS
MATERIALES
Δ Falla en la alimentación.
Δ Máquina con poca capacidad.
Δ Materia prima con defectos.
La mezcla existente del anterior
proceso puede generar fallas en
las primeras muestras
MÉTODOS
Δ Instrucciones de trabajo
inadecuadas.
Δ Programación incorrecta.
Δ Métodos de inspección
erróneos.
Δ Velocidad incorrecta.
Δ Mantenimiento inadecuado.
Debido a que no se tiene
documentado un adecuado
procedimiento los operadores
utilizan su experiencia para llevar
a cabo esta labor y no está
homologado.
Tabla 4.3. Descripción de los problemas para el tiempo excesivo de puesta a punto – 1/2
59
TIEMPO EXCESIVO EN LA PUESTA A PUNTO - 2/2
CAUSA SUB CAUSA ANÁLISIS
MANO DE OBRA
Δ Falta de supervisión falta de
capacitación.
Δ Negligencia del operador o del
supervisor.
Δ Desconocimiento de costo de
piezas de desperdicio.
Los operadores no tienen la
capacitación requerida para
llevar a cabo su labor de manera
eficiente y esto retarda los
ajustes, siendo estos a “prueba y
error”. Además no hay
conciencia de los costos de
desperdicio y tampoco se busca
mejorar este proceso.
MAQUINARIA
Δ Demasiado tiempo en alcanzar la
temperatura correcta.
Δ Mucho tiempo en el ajuste de
rodillos.
Δ Maquinaria insuficiente.
La maquinaria requiere
demasiado tiempo para
calentarse y para su puesta a
punto, en el inicio de operación
no se considera la temperatura
ambiente mantenimiento y
producción no parecen tener el
mismo objetivo.
MEDIO AMBIENTE
Δ Baja temperatura del medio
ambiente.
Δ Desorden en el área de trabajo.
El problema se agudiza en
invierno de cualquier forma los
hornos tardan mucho para la
puesta a punto, existe desorden
en el área de trabajo síntoma de
desatención a la seguridad.
MEDICIÓN
Δ Faltan estándares de calidad.
Δ Faltan estándares de
producción.
No se tiene un equipo de
medición adecuado para el
cumplimiento de requerimiento,
tampoco manuales con
estándares para su uso en
producción, por tanto la calidad
se ve relegada a segundo plano.
Tabla 4.3. Descripción de los problemas para el tiempo excesivo de puesta a punto – 2/2
60
En la siguiente tabla muestra el análisis de las causas y sub causas que están provocando el
problema de “Mala sujeción de clamps”19.
MALA SUJECIÓN DE CLAMPS (SUJETADORES)
CAUSA SUB CAUSA ANÁLISIS
MATERIALES
Δ Hojas plegadas.
Δ Fuera de grosor.
Δ Materia prima con defectos.
Δ Hojas onduladas.
Al no existir una revisión previa
de las hojas que llegan del
almacén, se generan problemas
a la hora de cargar la hoja y que
los sujetadores las tomen.
MÉTODOS Δ Instrucciones de trabajo
inadecuadas.
La empresa tiene hojas de
instrucción para el apoyo en la
carga de hoja pero estas no
indican correctamente como
debe hacerse.
MANO DE OBRA
Δ Ubicación y alineación no
uniforme.
Δ Personal en apoyo no
necesario.
Hasta 3 operadores ayudan en
la labor de “carga de hoja”, esto
debido al problema de carga de
hoja del material y a que los
sujetadores no funcionan.
MAQUINARIA
Δ Falla en el agarre.
Δ Tiempos de apertura y agarre
no sincronizado.
Δ Mantenimiento.
Δ Sujeción no adecuada.
Se necesita mejorar y
automatizar totalmente el
agarre para no tener que usar
personal que coloque la hoja
manualmente.
MEDICIÓN
Δ Criterio de registros no
adecuados.
Δ Falta de estándares de calidad.
Δ Falta de estándares de
producción.
No se cuenta con un registro
adecuado y permanente para
las hojas con fallas, antes de su
carga de hoja, no hay
inspección de calidad al inicio
de la carga del termoformado.
Tabla 4.4. Descripción de los problemas para la mala sujeción de clamps
19 Clamps = sujetadores
61
En la siguiente tabla muestra el análisis de las causas y sub causas que están provocando el
problema de “mala apariencia”20.
MALA APARIENCIA 1/2
CAUSA SUB CAUSA ANÁLISIS
MATERIALES
Δ Falla en la alimentación de
materia prima.
Δ Máquina con poca capacidad
Δ Materia prima con defectos.
La mezcla existente del anterior
proceso genera fallas en las
primeras muestras y provoca
mala apariencia de las hojas. La
materia prima al no ser de
calidad tiene el mismo efecto en
las hojas.
MÉTODOS
Δ Instrucciones de trabajo
Inadecuadas.
Δ Tiempos muy largos para el
calentamiento.
Δ Mantenimiento inadecuado.
Se debe tener definida y
documentas y homologadas las
instrucciones de trabajo para
asegurar la correcta operación
del material y equipo.
MANO DE OBRA
Δ Falta de supervisión.
Δ Falta de capacitación.
Δ Negligencia del operador o del
supervisor.
Δ Desconocimiento de costo de
piezas de desperdicio.
Los operadores no tienen la
capacitación adecuada para
hacer la labor eficientemente
siguiendo lo aprendido y
acotado en los procedimientos,
además que no son consientes
de los costos de desperdicio,
falta supervisión para evitar una
mala operación de este
proceso.
MAQUINARIA
Δ Mala velocidad de la máquina.
Δ Mucho tiempo en el ajuste.
Δ Mantenimiento sobre la marcha
y no planeada.
La maquinaria tiene que ser
verificada para asegurar la
velocidad y temperatura
adecuada, los ajustes afectan la
productividad y no se tienen
procedimientos establecidos
que optimicen los mismos.
Tabla 4.5. Descripción de los problemas para la mala apariencia – 1/2
20 El defecto “mala apariencia” provoca que el producto incumpla con la calidad requerida.
62
MALA APARIENCIA 2/2
CAUSA SUB CAUSA ANÁLISIS
MEDIO AMBIENTE
Δ Baja temperatura del medio
ambiente.
Δ Desorden en el área de trabajo.
Δ Falta motivación.
Δ Labores rutinarias.
No existen consideraciones
establecidas para cuando las
condiciones ambientales no son
las idóneas, el desorden en el
área de trabajo pudiera causar
accidentes. Las labores rutinarias
no permiten tener claridad ni
percibir la salida de hojas con
fallas.
MEDICIÓN
Δ Faltan estándares de calidad.
Δ Faltan estándares de producción.
Δ Faltan registros.
No se cuentan con los registros
adecuados y faltan hojas de
verificación en el proceso.
Tabla 4.5. Descripción de los problemas para la mala apariencia – 2/2
HOJAS FUERA DE ESPECIFICACIÓN 1/2
CAUSA SUB CAUSA ANÁLISIS
MATERIALES
Δ Hojas de mala calidad al salir
del almacén.
Δ Materia prima con defectos.
Δ Manejo de material.
El almacenamiento y manejo de
material no es el adecuado por
lo que se generan hojas de
mala calidad.
MÉTODOS
Δ Métodos de inspección
inadecuados.
Δ Instrucciones de trabajo
inadecuadas.
Δ Programación incorrecta.
Mientras no se tenga
documentado el procedimiento y
los métodos para cada tipo de
hoja, no se puede asegurar la
calidad de todos los productos
distintos que se fabrican.
MANO DE OBRA
Δ Falta de supervisión falta de
capacitación.
Δ Negligencia del operador o del
supervisor.
Δ Desconocimiento de costo de
piezas de desperdicio.
Los obreros no tienen la
capacitación adecuada por lo
tanto no son consientes de los
costos de desperdicio.
Tabla 4.6. Descripción de los problemas para las hojas fuera de especificación – 1/2
63
HOJAS FUERA DE ESPECIFICACIÓN 2/2
CAUSA SUB CAUSA ANÁLISIS
MAQUINARIA
Δ Mala programación del robot.
Δ Maquinaria insuficiente.
Δ Falta de mantenimiento
programado.
Los robots son muy sensibles a
los cambios de variación de
voltaje y deben tener revisión
continua.
MEDIO AMBIENTE
Δ Baja temperatura del medio
ambiente.
Δ Desorden en el área de trabajo.
Δ Labores rutinarias.
Se debe rotar al personal para
que no se ciclen en sus
funciones y así minimizar
riesgos.
MEDICIÓN
Δ Faltan estándares de calidad.
Δ Faltan estándares de
producción.
Δ Registros no permanentes.
No se tiene algún equipo de
medición adecuado ni manuales
con estándares y registros
Tabla 4.6. Descripción de los problemas para las hojas fuera de especificación – 2/2
4.4. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL BAJO LOS 8 PRINCIPIOS DE CALIDAD.
4.4.1. CUESTIONARIO
La encuesta se realiza en función de un cuestionario, siendo éste por tanto, el documento básico
para obtener la información en la gran mayoría de las investigaciones. Se integra de un conjunto
de preguntas que deben de estar redactadas de forma coherente, y organizadas, secuenciadas y
estructuradas, de acuerdo con una determinada planificación, con el fin de que sus respuestas nos
puedan ofrecer información que se pretende obtener21.
4.4.2. DISEÑO DEL CUESTIONARIO Y TAMAÑO DE MUESTRA
Diseñamos el siguiente cuestionario para reunir la información en base a los 8 principios de la
Norma ISO 9001:2008. Consideramos que las preguntas cerradas nos arrojarán datos más
concretos que permitan analizar la información con mayor facilidad, asimismo será más fácil para el
personal a entrevistar, seleccionar las respuestas.
Para la determinación del número de preguntas se tomaron en cuentas las tres áreas directamente
involucradas en el proceso de producción de las salpicaderas: a) área de producción: sólo los
operadores de la línea de producción, supervisores de la línea y gerente de producción; b) área de
mantenimiento: mecánicos de piso y jefatura o gerente de mantenimiento; y c) área de calidad:
21 Investigación “inductiva”, pues se induce al encuestado a responder lo que se está buscando obtener.
64
inspectores de piso y gerente de calidad.
La muestra se define como: parte o porción extraída de un conjunto por métodos que permiten
considerarla como representativa de él.
En la siguiente tabla se muestran los datos considerados para la determinación de las preguntas:
VARIABLE DATOS COMENTARIOS
Población 3 áreas Las áreas consideradas son: producción, calidad y mantenimiento.
Muestra 3 áreas Incluye las áreas involucradas directamente en el proceso.
Secciones 8 secciones Correspondiente a los 8 principios que se indican en la Norma ISO 9001:2008.
Tabla 4.7. Datos para determinar el número de preguntas de la encuesta
Con los datos definidos, se obtiene el nivel de confianza de la siguiente manera:
Muestra / Población = nivel de confianza
3 / 3 = 1 entonces: 1 * 100 = Porcentaje de confiabilidad
El número mínimo de combinaciones que puede contener el cuestionario se obtiene multiplicando
el número de secciones por la población.
8 (secciones) * 3 (población) = 24 combinaciones
De esta manera para determinar el número mínimo de preguntas que debe contener el
cuestionario obedece a la siguiente operación:
24 (combinaciones) * 1 (nivel de confianza) = 24 preguntas
Por lo que el número de preguntas por sección es igual a:
24 (preguntas totales) / 8 (secciones) = 3 preguntas
Sin embargo debido a los requerimientos para la transición de la norma ISO/TS 16949:200922 y por
sugerencia de las áreas de calidad y producción de la empresa, ampliamos el número de
preguntas en algunos puntos para quedar en 38 preguntas en total.
22 El ISO/TS 16949:2009 integra al ISO 9001:2008 y agrega requisitos adicionales del sector automotriz.
65
4.4.3. FORMATO DEL CUESTIONARIO
Tabla 4.8. Valores que aplican al cuestionario
PRINCIPIO PREGUNTA VALOR
1) ENFOQUE AL CLIENTE
1. ¿Considera que la satisfacción de los clientes es
importante?
(1) (2) (3) (4) (5)
2. ¿La empresa toma en cuenta su bienestar y seguridad
dentro de su área de trabajo? (Ambiente, transporte,
comedor, baños limpios, etc.)
(1) (2) (3) (4) (5)
3. ¿Usted considera que se atienden adecuadamente las
quejas que hacen los clientes?
(1) (2) (3) (4) (5)
4. ¿Usted toma en cuenta las necesidades de sus
compañeros del proceso siguiente (clientes internos)?
(1) (2) (3) (4) (5)
5. ¿Desde su punto de vista, cree que en la empresa, los
empleados tratan de hacer las cosas de tal manera que
no se desperdicie o que ahorre dinero en cada
actividad?
(1) (2) (3) (4) (5)
2) LIDERAZGO 6. ¿En el área donde labora, la relación de los
trabajadores con el líder es agradable?
(1) (2) (3) (4) (5)
7. ¿Siente que su líder lo dirige correctamente hacia el
logro de los objetivos de la empresa?
(1) (2) (3) (4) (5)
8. ¿Considera que su líder se comunica de manera
adecuada con sus subordinados?
(1) (2) (3) (4) (5)
9. ¿Considera que su líder toma en cuenta sus
necesidades de capacitación?
(1) (2) (3) (4) (5)
10. ¿La empresa lo reconoce cuando tiene un buen
desempeño en su área de trabajo?
(1) (2) (3) (4) (5)
Tabla 4.9. Preguntas del cuestionario 1/3
VALOR FRECUENCIA
1 Nunca o nada2 Casi nunca 3 Algunas veces 4 Casi siempre
5 Siempre o mucho
66
PRINCIPIO PREGUNTA VALOR
3) PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
11. ¿Se siente motivado en su puesto actual? (1) (2) (3) (4) (5)
12. ¿En su área de trabajo tiene la libertad de expresar y
proponer sus opiniones?
(1) (2) (3) (4) (5)
13. ¿Toma usted la iniciativa para cumplir las metas o
cuotas establecidas en su área de trabajo?
(1) (2) (3) (4) (5)
4) ENFOQUE EN LOS PROCESOS
14 ¿Para realizar sus funciones, trata usted de seguir los
procedimientos establecidos y documentados?
(1) (2) (3) (4) (5)
15. ¿Es esta documentación, precisa y actualizada, con
respecto a lo que realiza en sus actividades?
(1) (2) (3) (4) (5)
16. ¿Conoce si su área de trabajo está definida como un
proceso, con sus entradas y salidas claramente
especificadas?
(1) (2) (3) (4) (5)
17. ¿Sabe si estos procesos están documentados (por
ejemplo en papel) en alguna parte de la empresa?
(1) (2) (3) (4) (5)
18. ¿Entiende cómo se relacionan los procesos de la
empresa que tienen que ver con su área de trabajo, con
su proceso en particular?
(1) (2) (3) (4) (5)
19. ¿Cree que la empresa en general, muestra interés
por mejorar continuamente cada uno de los procesos?
(1) (2) (3) (4) (5)
5) GESTIÓN BASADA EN LOS SISTEMAS
20. ¿Comprende y aplica la política de calidad y
ambiental establecida en la empresa?
(1) (2) (3) (4) (5)
21 ¿Está familiarizado con el diagrama general de los
procesos de la empresa?
(1) (2) (3) (4) (5)
22. ¿Piensas que la administración se preocupa por que
las áreas de la empresa se apoyen entre ellas?
(1) (2) (3) (4) (5)
23. ¿Cree que existen bien definidas las actividades de
cada persona y en cada actividad hay un responsable?
(en contra parte de que pudiera haber funciones “a la
deriva” que nadie atiende)
(1) (2) (3) (4) (5)
6) MEJORA CONTINUA
24. ¿Propone usted regularmente mejoras en su área de
trabajo?
(1) (2) (3) (4) (5)
25. ¿Crees que los conocimientos que usted tiene
actualmente, son los adecuados para realizar el trabajo
que desarrolla?
(1) (2) (3) (4) (5)
Tabla 4.9. Preguntas del cuestionario 2/3
67
PRINCIPIO PREGUNTA VALOR
6) MEJORA CONTINUA
26. ¿Piensas que existe un sistema de mejora continua
adecuado para realizar el trabajo que desarrollas?
(1) (2) (3) (4) (5)
27. ¿Siente que sus ideas de innovación (mejora) son
escuchadas y atendidas por sus superiores?
(1) (2) (3) (4) (5)
28. ¿En su opinión, considera que el proceso actual de
su área, puede ser modificado para obtener mejores
resultados?
(1) (2) (3) (4) (5)
29. ¿Ha recibido capacitación constante de la empresa
para realizar mejor su trabajo? (cursos de todo tipo,
técnicos, seguridad, estadística, etc., incluyendo los de
ISO).
(1) (2) (3) (4) (5)
30. ¿Está usted dispuesto a aceptar una nueva forma de
trabajo al implementarse una mejora en tu área?
(1) (2) (3) (4) (5)
31. ¿Las mejoras realizadas en la empresa son
implementadas adecuadamente y mantenidas?
(1) (2) (3) (4) (5)
7) TOMA DE DESICIONES BASADAS EN HECHOS
32. ¿Piensa que en la empresa se toman las decisiones
basándose en datos reales?
(1) (2) (3) (4) (5)
33. Cuando usted decide algo en su área de trabajo ¿te
aseguras de estar bien informado antes de actuar?
(1) (2) (3) (4) (5)
34. ¿Cuando los directivos tienen algún problema hacen
uso de su experiencia para tomar una decisión?
(1) (2) (3) (4) (5)
8) RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON LOS PROVEEDORES
35. ¿Considera que la comunicación con sus
proveedores es adecuada? (proveedor externo / interno)
(1) (2) (3) (4) (5)
36. ¿Considera que los productos / servicios de los
proveedores tienen la calidad requerida?
(1) (2) (3) (4) (5)
37. ¿Existe una forma adecuada para evaluar a sus
proveedores? (internos y / o externos)
(1) (2) (3) (4) (5)
38. ¿Te has puesto de acuerdo con el proveedor alguna
vez, para resolver un problema de tal manera que les
convino a ambos?
(1) (2) (3) (4) (5)
Tabla 4.9. Preguntas del cuestionario 3/3
4.4.4. TAMAÑO DE MUESTRA
Con frecuencia deseamos saber qué tan grande se requiere una muestra para asegurar que el
error al estimar la media será mínimo.
68
Si se utiliza x como estimación de μ, podemos tener (1- α) 100 de confianza de que el error no
excederá una cantidad específica e, cuando el tamaño de muestra es:
/ (2)
Siempre y cuando se conozca la desviación estándar de la población; en caso de que no sea así
se procede a tomar una muestra pre-eliminar de tamaño mayor o igual a 30 y se estima σ.
En nuestro caso de estudio, el cuestionario se aplicará al 100% de la población ya que el
número de personas involucradas en el proceso es de 21, distribuidas de la siguiente forma:
10 Operarios de producción
2 Supervisores de producción
1 Técnico de mantenimiento
1 Supervisor de robots
1 Supervisor de mantenimiento
1 Coordinador de SGC
1 Jefe de inspectores de calidad
1 Inspector de calidad
3 Gerentes, uno de cada área
Tabla 4.10. Población total
4.4.5. ANÁLSIS DETALLADO DE LOS DATOS OBTENIDOS
A continuación se presenta el resultado de los cuestionarios por cada uno de los ocho principios.
Las tablas se componen de la siguiente manera: la primera columna es el número de pregunta; de
la columna 2 a la 6 son las respuestas; y la columna número 7 es el total de cuestionarios
aplicados.
En el renglón de total se refiere a la suma de la frecuencia de los valores de acuerdo a como
surgen los resultados; en el último renglón se presenta un porcentaje que representa la eficiencia
con que se cumplen en la empresa los 8 principios de gestión de la calidad.
Para calcular el porcentaje se toma la siguiente escala:
5=1.00 4=.75 3=.50 2=.25 1=0
69
Este porcentaje se calculó en cada uno de los principios bajo la siguiente fórmula:
100**
1)0(2)25(.3)50(.4)75(.5)1(%⎭⎬⎫
⎩⎨⎧ ++++
=AplicadosstionariosNoTotalCuesGrupoPpioNopregunta
totaltotaltotaltotaltotalPorc
La aplicación de los cuestionarios reflejan los siguientes resultados por cada principio:
4.4.5.1. PRINCIPIO 1: ENFOQUE AL CLIENTE
Tabla 4.11. Respuestas principio 1
De acuerdo a los resultados de la encuesta, se puede ver que se tiene un nivel de cumplimiento
del 70%, lo que representa un nivel regular de comprensión y puesta en práctica por parte del
personal de las áreas encuestadas.
Aunque tiene sus áreas de oportunidad, este punto no es crítico dentro de la organización.
4.4.5.2. PRINCIPIO 2: LIDERAZGO
Tabla 4.12. Respuestas principio 2
Como es evidente en toda organización es fundamental el liderazgo que las personas ejerzan
sobre sus subordinados, ya que de este liderazgo dependerá el grado de éxito que las empresas
logren en la persecución de sus objetivos.
70
De acuerdo con los resultados obtenidos en la encuesta este principio es uno de los puntos críticos
en la empresa, ya que se tiene un nivel del 55.71%, esto significa que no se le da la importancia
adecuada al punto del liderazgo, por lo que es una de las áreas de oportunidad que representa un
campo de acción más amplio.
4.4.5.3. PRINCIPIO 3: PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
Tabla 4.13. Respuestas principio 3
El resultado obtenido es de 72.62%, se considera que la calificación es aceptable, en este
principio, sin embargo aún tiene sus áreas de oportunidad.
4.4.5.4. PRINCIPIO 4: ENFOQUE A PROCESOS
Tabla 4.14. Respuestas principio 4 El personal que respondió la encuesta demuestra que tiene claro lo que es un proceso y que su
organización funciona en base a procesos, sin embargo aún no le queda claro el concepto, de los
usos que se pueden obtener y de las aplicaciones que se pueden lograr, si se enfocan
correctamente estos procesos.
71
4.4.5.5. PRINCIPIO 5: GESTIÓN BASADA EN SISTEMAS
Tabla 4.15. Respuestas principio 5
Aunque tal vez no se conozca el concepto como tal, la encuesta refleja que en la empresa se hace
la gestión “basada en sistemas”. Sin embargo, aún hace falta mejorar este punto para lograr una
gestión más eficaz.
4.4.5.6. PRINCIPIO 6: MEJORA CONTINUA
Tabla 4.16. Respuestas principio 6
Siendo una empresa del ramo automotriz, éste es uno de los procesos que en los que más énfasis
debiera hacer la dirección. Sin embargo, se percibe una gran área de oportunidad, para la mejora
en los elementos involucrados.
Se requiere un eficaz sistema de mejora continua para mantenerse en el mercado automotriz, ya
que la calificación obtenida es baja, por lo que hay que trabajar mucho en este rubro.
Este uno de los tres puntos críticos en los que se deberá enfocar la empresa.
4.4.5.7. PRINCIPIO 7: TOMA DE DECISIONES BASADAS EN HECHOS
Tabla 4.17. Respuestas principio 7
72
El resultado de la encuesta, refleja el desaprovechamiento que se hace de este punto que pide la
norma. Si se tomara más en cuenta este punto, se lograrían mejoras sustanciosas en todas las
áreas de la empresa y estarían mejor enfocados los esfuerzos hacia mejorar y abatir costos,
mermas, etc. Representa una mejora en la productividad en general.
4.4.5.8. PRINCIPIO 8: RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON LOS
PROVEEDORES
Tabla 4.18. Respuestas principio 8
Este es uno de los puntos más descuidados por parte de la organización, si tomamos en cuenta
que la norma ISO 9001:2008 en el punto 3.3.6 a la letra dice: proveedor es la organización (3.3.1)
o persona que proporciona un producto (3.4.2).
Un proveedor puede ser interno o externo a la organización y no sólo como el proveedor externo,
hay que trabajar mucho para lograr adoptar este enfoque y optimizar el uso del SGC.
4.4.6. RESULTADOS GENERALES DE LOS 8 PRINCIPIOS DEL SGC
Como se muestra en la Figura 4.9, la empresa aún tiene mucho que trabajar en cuanto al
cumplimiento de los 8 principios de calidad, mas si consideramos que en promedio lograría una
calificación del 65.83 % del total, por debajo del valor aceptable que se consideraría de un 85% -
90% o un nivel muy alto que sería por arriba del 90%.
Figura 4.9. Resultados generales de los 8 Principios
73
4.4.7. ANÁLSIS DE CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)
Los principios que resultaron por debajo de lo aceptable son: liderazgo, mejora continua y relación
con proveedores. Procederemos con la determinación de las causas para estos tres principios y
realizaremos los diagramas de Ishikawa correspondientes.
Figura 4.10. Ishikawa del principio falta de liderazgo
Figura 4.11. Ishikawa del principio falta de un sistema de mejora
74
Figura 4.12. Ishikawa del principio falta de acuerdo con los proveedores
4.4.8. ANÁLISIS DE LOS DIAGRAMA DE ISHIKAWA
De acuerdo al diagrama de Ishikawa del principio de falta de liderazgo a continuación se presenta
una explicación de las causas y sub-causas mediante su tabla de análisis.
FALTA DE LIDERAZGO
CAUSA SUB CAUSA ANÁLISIS
COMUNICACIÓN
INADECUADA
Δ Falta iniciativa de comunicación.
Δ Falta de coordinación.
Δ El personal no tiene interés en la
comunicación.
Si no tenemos una buena
comunicación se pueden
originar problemas en la
operación.
REPONSABILIDAD Y
COMPROMISO
Δ Faltan acciones de prevención.
Δ Falta libertad de decisión.
Δ Falta de normas y objetivos de
liderazgo.
Δ Falta mejorar liderazgo.
Δ Falta de autoridad a nivel medio.
Al no tener definidas las
funciones y los objetivos de
liderazgo, la función la puede
tomar gente que no sea la
indicada o no la toma nadie.
Tabla 4.19. Análisis para la falta de liderazgo 1/2
75
FALTA DE LIDERAZGO
CAUSA SUB CAUSA ANÁLISIS
MOTIVACIÓN
Δ Falta el enfoque donde el líder
es un ejemplo a seguir.
Δ Existe miedo al rechazo de
proponer nuevas ideas.
Δ Desmotivación incluso del
jefe.
Δ Falta de disposición para las
actividades.
Δ Falta de buena actitud del
proveedor.
Si los jefes establecidos no llevan
a cabo la motivación adecuada el
personal pierde el interés
rápidamente por sus funciones.
CAPACITACIÓN
Δ Falta de apoyo constante al
personal subordinado.
Δ Falta de propuestas.
Δ Falta de experiencia del líder
en cualquier área.
Al no contar con un programa y
tiempo adecuado para la
capacitación se pierde el interés
del personal.
Tabla 4.19. Análisis para la falta de liderazgo 2/2
A continuación una tabla de análisis del principio de la falta de un sistema de mejora continua.
FALTA DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA 1/2
CAUSA SUB CAUSA ANÁLISIS
CAPACITACIÓN
Δ No existe formación de líderes.
Δ Falta de interés de la
dirección.
Δ El personal no tiene interés en
la capacitación.
Δ Falta de tiempo para
capacitación.
Es una causa muy importante,
ya que la capacitación, es
fundamental para realizar bien las
funciones.
INCENTIVOS
Δ Recorte de incentivos al
personal.
Δ No hay estímulos o bonos.
Δ Falta de recursos para la
mejora continua.
Al no existir un programa de
incentivos o bonos al personal con
mejor desempeño, éste,
lógicamente, se desmotiva.
Tabla 4.20. Análisis de la falta de un sistema de mejora continua 1/2
76
FALTA DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA 2/2
CAUSA SUB CAUSA ANÁLISIS
SERVICIOS DEL PROVEEDOR
Δ No es claro el concepto de
mejora.
Δ Falta de trabajo en equipo.
Δ No hay interés del personal
por la mejora continua.
Δ No se reconoce al personal.
Δ Falta de líderes.
Al no tener claro el concepto
de mejora continua, así como
la falta de incentivos el personal
se ve limitado a sólo hacer su
trabajo.
LIDERAZGO
Δ Inadecuada selección de
líderes.
Δ Falta de motivación.
Δ Falta de recursos.
Δ Poco interés de la dirección
en la mejora continua.
Δ No se reconoce al personal.
Al no tener claro a su líder, el
personal no encuentra
reconocimiento o valor a sus
funciones.
Tabla 4.20. Análisis de la falta de un sistema de mejora continua 2/2
De acuerdo al diagrama de Ishikawa, del principio “acuerdo con los proveedores”, a continuación
se presenta una explicación de las causas y sub-causas, mediante la siguiente tabla.
FALTA DE ACUERDO CON LOS PROVEEDORES 1/2
CAUSA SUB CAUSA ANÁLISIS
COMUNICACIÓN
Δ Falta de medios de
comunicación.
Δ Falta de coordinación.
Δ No hay confianza con el
proveedor.
Δ Falta de tiempo para
intercambiar ideas.
Δ No hay iniciativa de
comunicación.
No hay una comunicación
adecuada con los proveedores
internos ni existen documentos
que faciliten la identificación de
los mismos.
Tabla 4.21. Análisis de la falta de acuerdo con los proveedores 1/2
77
FALTA DE ACUERDO CON LOS PROVEEDORES 2/2 CAUSA SUB CAUSA ANÁLISIS
EVALUACIÓN DE LOS
PROVEEDORES
Δ Falta de un sistema de
evaluación.
Δ Desconocimiento de la norma.
Δ Falta de tiempo para la
evaluación.
Δ Criterios de evaluación poco
claro.
Δ Falta de registros.
Uno de los problemas es la
evaluación ya que no existen
criterios y también no se
identifican como parte del
proceso.
SERVICIOS DEL PROVEEDOR
Δ Tiempo de respuesta excesivo.
Δ Falta de información entre ellos.
Δ Abastecimiento no es a tiempo.
Δ Falta de buena actitud.
Δ Mal servicio y/o producto.
Δ Información no adecuada.
Los servicios que ofrecen los
proveedores internos no es el
adecuado ya que no se
identifican como eso parte de la
empresa.
IDENTIFICACIÓN
DEL PROVEEDOR
Δ Proceso de identificación no
claro.
Δ Falta de manuales de
procedimiento.
Δ Falta de documentos y
registros.
Δ Falta de conocimiento del
proveedor.
El problema es básico en este
punto ya que no tienen una idea
clara de que su proveedor
interno, simplemente representa
al proceso anterior.
Tabla 4.21. Análisis de la falta de acuerdo con los proveedores 2/2
4.5. MAPEO DE PROCESOS
4.5.1. CONCEPTO
A pesar de que en ISO no existe el requisito de desarrollar concretamente un mapa de procesos, si
se ha convertido una práctica generalizada por las empresas certificadas o en proceso de
certificación, probablemente siguiendo lo establecido en los requisitos generales del apartado 4.1
de la Norma ISO 9001 que establece que la organización debe a) identificar los procesos
necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización y b)
determinar la secuencia e interacción de estos procesos (mapa).
Por su parte en la norma ISO 9001, se promueve la adopción de un enfoque basado en procesos
cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, con
78
el claro propósito de aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz, se recomienda identificar y gestionar una
serie de actividades relacionadas entre sí. "Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona
con el fin de permitir que las entradas se transformen en salidas, se puede considerar como un
proceso".
En la norma se establece que la aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización,
así como su identificación, y cómo estos procesos interactúan entre sí, es lo que se considera un
"enfoque basado en procesos". Esta identificación e interacción es lo que se ha plasmado en un
mapa de procesos.
Teniendo la identificación y interacción de los procesos de la empresa se podrá determinar dónde y
porque ocurren fallas importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de
evaluarlo.
4.5.2. ANÁLISIS DEL PROCESO ACTUAL
Ya que hemos realizado el análisis normativo y estadístico de las principales causas que están
afectando al proceso de manufactura23 de salpicaderas, podemos proceder y determinar mediante
la metodología de Análisis de Procesos y mejora del Control Interno donde están ocurriendo las
fallas importantes.
Con el uso de esta metodología detectaremos el proceso al cual debemos atacar y generar sus
mejoras. El primer formato que realizamos y mostramos es el de “identificación del proceso” (véase
Formato 4.1).
23 La manufactura (del latín manus, mano, y factura, hechura) describe la transformación de materias primas en productos terminados para su venta.
79
4.5.3. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO
HOJA DE IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO NOMBRE Y CARGO DEL RESPONSABLE DEL PROCESO
Planeación, Logística y Producción
Ing. Mario Rodríguez Gerente de Materiales y Producción
ÁREA EN LA QUE OPERA EL PROCESO OBJETIVO DEL PROCESO
Materiales Producción
-Utilizar los recursos materiales -Equipo y mano de obra adecuada para satisfacer los requerimientos del cliente
OBJETIVO DEL ÁREA
Cumplir al 100% los requerimientos de partes de todos nuestros clientes en tiempo y forma, con la calidad especificada
MISIÓN DEL ÁREA
Actualmente el área no cuenta con Misión
VISIÓN DEL ÁREA
Actualmente el área no cuenta con Visión
ÁREAS CON LAS QUE SE RELACIONA EL PROCESO
- Mantenimiento - Finanzas - Recursos Humanos - Corporativo (Compras USA) - Sistemas (EDI, ASN´S)
FUNCIONES QUE REALIZA EL ÁREA EN DONDE INTERACTÚA EL PROCESO
- Entrega productos al cliente - Envía pedidos de materiales a proveedores
- Programa producción a diferentes áreas involucradas
FUNCIONES CON LAS QUE CUENTA EL PROCESO
- Proceso requerimiento clientes - Planeación y producción de partes - Compra de materiales - Embarques de producto terminado
NORMATIVIDAD QUE REGULA LAS FUNCIONES DEL ÁREA
- Requerimientos específicos del cliente - Aspectos legales de importación
- Exportación de material
Formato 4.1. Hoja de identificación del proceso
Mediante este formato encontramos que el proceso es conocido como Manufactura de
Salpicaderas, el área encargada es logística y producción, el responsable es el Sr. Mario
Rodríguez, con esto tenemos todas las funciones, objetivo del área, funciones, normatividad, etc.,
ahora podemos ir identificando y localizando si lo que se realiza hoy en día dentro del proceso
tiene congruencia con el funcionamiento esperado o bien esta saliéndose de lo planeado. Nótese
que no se cuenta con un enunciado de Misión ni de Visión dentro de esta área.
80
4.5.4. CONTROL INTERNO
Para el mapeo de procesos se debe de llevar a cabo la evaluación y verificación del
comportamiento del proceso, lo cual permitirá analizar las incidencias o frecuencias en las que se
presentan las anomalías durante el mismo. Durante la administración del proceso se deben
determinar los criterios de evaluación, de los cuales se establecen parámetros, los cuales permiten
estandarizar la operación, así como mantener un orden dentro del proceso.
CONTROL INTERNO
NOMBRE DEL PROCESO NOMBRE Y CARGO DEL RESPONSABLE DEL PROCESO
Manufactura y Logística Mario Rodríguez Gerente de Manufactura y Logística
OBJETIVO DEL ÁREA QUE OPERA EL PROCESO
Cumplir al 100% los requerimientos de partes de todos nuestros clientes en tiempo y forma, con la calidad especificada
OBJETIVOS DEL PROCESO
Asegurar el cumplimiento en tiempo y forma del producto terminado y con esto asegurar la entrega oportuna al cliente
CONTROLES
REGISTROS DE CALIDAD REGISTROS DE LOGÍSTICA
Δ Se establece la identificación de los
registros individuales y los tiempos de
conservación de los documentos.
Δ Se identifica la responsabilidad de la
recolección de los registros.
Δ Se identifican los usos de los datos
recopilados.
Δ La necesidad de registros específicos.
Δ El sistema de manejo de los registros
de calidad y sus procedimientos.
Δ La identificación de los registros y el
tiempo de conservación de los
documentos.
Claves:
Δ Definición de estándares de servicio.
Δ Transporte.
Δ Manejo de inventarios.
Δ Procesamiento de pedidos.
De soporte:
Δ Almacenamiento.
Δ Manejo de materiales.
Δ Compras.
Δ Embalaje.
Δ Cooperación con producción y
operaciones.
Δ Mantenimiento de información.
Formato 4.2. Hoja de control interno.
81
4.5.5. ESTRUCTURA ORGÁNICA FUNCIONAL
Dentro del esquema organizacional 24 (ver Figura 4.13) se muestran los distintos roles y
responsabilidades de cada una de las áreas y las personas que se encuentran involucradas con el
área de manufactura.
Al observar la estructura que tiene el área de manufactura tenemos la facilidad de detectar quien o
quienes son los responsables cada una de las actividades descritas con su nivel jerárquico de cada
actividad.
24 Estructura organizacional es la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización.
82
Figura 4.13. Esquema organizacional
4.6. HE
4
Con el
a los u
entrega
otras á
4
Activid
ERRAMIENTA
4.6.1. DIAGR
objetivo de p
usuarios intern
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4.6.2. DIAGR
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83
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Diagrama de
OCESO
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proceso de m
so con respec
que satisfacer
e interactúa c
manufactura.
cto
r la
con
84
Actividad 2. Órdenes de compra materia prima.
Figura 4.16. Diagrama de relación 2
Actividad 3. Recepción de materiales.
Figura 4.17. Diagrama de relación 3
Actividad 4. Programa de producción.
Figura 4.18. Diagrama de relación 4
85
Actividad 5. Extrusión.
Figura 4.19. Diagrama de relación 5
Actividad 6. Almacenamiento de hojas extruidas.
Figura 4.20. Diagrama de relación 6
Actividad 7. Moldeado de hojas.
Figura 4.21. Diagrama de relación 7
86
Actividad 8. Corte de salpicaderas.
Figura 4.22. Diagrama de relación 8
Actividad 9. Ensamble de salpicaderas.
Figura 4.23. Diagrama de relación 9
Actividad 10. Empaque de hojas para envió.
Figura 4.24. Diagrama de relación 10
87
Actividad 11. Embarque de salpicaderas.
Figura 4.25. Diagrama de relación 11
Actividad 12. Envió de salpicaderas.
Figura 4.26. Diagrama de relación 12
Actividad 13. Entrega de salpicaderas a cliente final.
Figura 4.27. Diagrama de relación 13
88
4.6.3. MATRICES DE ENTRADAS / SALIDAS
Tomando como referencia los diagramas de relación25 , se procede a elaborar las siguientes
matrices de entradas y salidas, donde podemos ver la participación del proveedor, lo que él provee
como entrada a un proceso o a la salida de algún otro, así como también la participación de los
proveedores en los subprocesos y su flujo. La matriz de entradas se muestra en la figura 4.28 y la
matriz de salidas en la figura 4.29.
4.6.4. MATRIZ CATWDA26
Es una Matriz que permite tener un panorama más amplio de la integración de los involucrados en
cada parte del proceso y su actuación dentro de él, así como un medio ambiente que se tiene
siendo positivo o negativo. Esta matriz, inicia con el proceso de atención a clientes y finaliza con
el proceso de acuse de envío y recibo del producto en la planta del cliente. La matriz reflejará las
áreas de oportunidad, como la importancia de tener controles que administren riesgos. Actúa
también como un proceso de transformación en el cual alguna entidad, la "entrada", se cambia, o
transforma en una forma nueva de la misma entidad, la "salida". La matriz CATWDA actual se
muestra en la figura 4.30.
4.6.5. MATRIZ PEPSU
El siguiente análisis se realiza mediante el uso de una matriz de PEPSU27 para el proceso de
manufactura de salpicaderas.
Es una matriz útil para identificar el inicio y fin del proceso, en este caso desde que se tiene la
solicitud de compra por parte del cliente, hasta que las salpicaderas son entregadas al mismo.
Mediante esta matriz podemos apreciar el comportamiento del proceso y sus límites.
Se debe recordar que un proceso puede dividirse en subprocesos de menor tamaño o jerarquía.
Una vez que se han identificado, se deben determinar los procesos generales y los específicos. La
matriz PEPSU para este proceso se muestra en la figura 4.31.
25 El “Diagrama de Relaciones” es una técnica que permite entender las relaciones causa-efecto que existen entre los diferentes factores causales de un problema. 26 CATWDA: C-Cliente, A-Actores, T-Transformación, W- Weltanschauung (Visión), D-Dueño, A-Ambiente. 27 PEPSU son las siglas de Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Usuario.
89
Figura 4.28. Matriz de entradas
SUBPROCESO SUBPROCESO SUBPROCESO SUBPROCESO SUBPROCESO SUBPROCESOPronostico de requerimientos Compras Almacenaje Manufactura Embarques Clientes
1
Cliente
Pronóstico de requerimientos
Atender requerimientos para definir petición del cliente
2
Gerente de LogísticaRequerimiento al almacén de materiales y materia prima
recibir requerimientos de materia prima y generar orden
de compra
3
Comprador de materialesproductivos y no
productivos Orden de compra de materiales productivos
Recepción de materiales productivos (pellets en silos) y
no productivos
4
Almacén de materias primas
Aviso a Control de Producción
Programa de Producción
5
Supervisor de ProducciónPrograma de producción por máquina
Extrudir pellets de plástico
6
Supervisor de Producción, extrusión
Programa de producción por máquina; hojas de plástico
Almacenar temporalmente las hojas de plástico
7
Almacén temporalPrograma de producción por máquina; hojas de plástico
Moldeado de hojas de plástico
8
Supervisor de Producción, termoformado
Programa de producción por máquina; piezas moldeadas
Cortado de piezas
9
Corte Robot, almacén de materias primas
Piezas cortadas, componentes
Ensamblar componentes
10
Control de Producción, operadores generales
Piezas ensambladas
Empaque de piezas
11
Control de Producción, operadores generales
Programa de embarque; piezas empacadas
Recolección y traslado a almacén
12
Jefe de almacén de PT y embarques Aviso a Control de
Producción; embarque de PT al cliente
Embarcar PT al cliente y avisar a Control de
Producción
13
Control de Producción
Generación de ASN al cliente
Acuse de envío y recibo de PT
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO
MATRIZ DE ENTRADAS
90
Figura 4.29. Matriz de salidas
SUBPROCESO SUBPROCESO SUBPROCESO SUBPROCESO SUBPROCESO SUBPROCESOPronóstico de requerimientos Compras Almacenaje Manufactura Embarques Clientes
1
Gerente de LogísticaRequerimiento al almacén de materia prima
Atender requerimientos para definir petición del cliente
2
Comprador de materiales productivos
Requerimiento al proveedor de pellets
Recibir requerimientos de materia prima y generar orden de compra
3
Almacén de materias primas
Abastecimiento de pellets
Recepción de materiales productivos (pellets en silos) y no
productivos
4
Supervisor de Producción
Programa de producción semanal
Programa de Producción
5
ExtrusiónHojas de plástico cortadas a tamaño
Extrudir pellets de plástico
6
Almacén temporal
Hojas de plástico
Almacenar temporalmente las hojas de plástico
7
Termoformado
Piezas moldeadas
Moldeado de hojas de plástico
8
Corte Robot
Piezas cortadas
Cortado de piezas
9
Operadores generalesPiezas ensambladas según requerimientos de produción
Ensamblar componentes
10
Operadores generales
Piezas empacadas
Empaque de piezas
11
Jefe de almacén de PT y embarques
Embarque de PT al cliente
Recolección y traslado a almacén de PT
12
Control de Producción
Generación de ASN al cliente
Embarcar PT al cliente y avisar a Control de Producción
13
Cliente
Entrega de ASN al cliente
Acuse de envío y recibo de PT
PROVEEDOR SALIDA PROCESO
MATRIZ DE SALIDAS
91
Figura 4.30. Matriz de CATWDA
92
Figura 4.31. Matriz de PEPSU
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO (Transformación) SALIDA USUARIO
1 Cliente Pronóstico de requerimientos Atender requerimientos para definir petición del cliente
Requerimiento al almacén de materias primas
Gerente de Logística
2 Gerente de Logística Requerimiento al almacén de materiales y materia prima
Recibir requerimientos de materia prima y generar orden
de compra
Requerimiento al proveedor de pellets
Comprador de materiales productivos y no productivos
3 Comprador de materiales productivos y no productivos
Orden de compra de materiales productivos
Recepción de materiales productivos(pellets en silos) y
no productivosAbastecimiento de pellets Almacén de materias primas
4 Almacén de materias primas Aviso a Control de Producción
Programa de Producción Programa de producción semanal
Supervisor de Producción
5 Supervisor de Producción Programa de producción por máquina
Extrudir pellets de plástico Hojas de plástico cortadas a tamaño
Extrusión
6 Supervisor de Producción, extrusión
Programa de producción por máquina; hojas de plástico
Almacenar temporalmente las hojas de plástico
Hojas de plástico Almacén temporal
7 Almacén temporal Programa de producción por máquina; hojas de plástico
Moldeado de hojas de plástico
Piezas moldeadas Termoformado
8 Supervisor de Producción, termoformado
Programa de producción por máquina; piezas moldeadas
Cortado de piezas Piezas cortadas Corte Robot
9 Corte Robot; almacén de materias primas
Piezas cortadas, componentes
Ensamblar componentes Piezas ensambladas según requerimientos de producción
Operadores generales
10 Control de Producción; operadores generales
Piezas ensambladas Empaque de piezas Piezas empacadas Operadores generales
11 Control de Producción; operadores generales
Programa de embarque; piezas empacadas
Recolección y traslado a almacén de PT
Embarque de PT al cliente Jefe de almacén de PT y embarques
12 Jefe de almacén de PT y embarques
Aviso a Control de Producción; embarque de PT
al cliente
Embarcar PT al cliente y avisar a control de producción
Generación de ASN al cliente Control de Producción
13 Control de Producción Generación de ASN al cliente Acuse de envio y recibo de PT
Entrega de ASN al cliente Cliente
ALCANCE: Mantener un excelente nivel de calidad en la fabricación de elementos
OBJETIVO: Fabricar salpicaderas que excedan los requisitos y espectativas del cliente, cumpliendo con el tiempo de entrega, volumen de producción y calidad necesarias.
PEPSUAREA: PRODUCCIÓN PROCESO: PRODUCCIÓN DE SALPICADERAS
NOMBRE/CARGO: ING.CARLOS SÁNCHEZ / SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN. FECHA: 30 DE AGOSTO DE 2010
93
4.6.6. MODELADO DEL PROCESO ACTUAL
Una vez identificada el área y específicamente el proceso a analizar, es necesario desarrollar una
descripción lo más exacta posible del proceso conociendo las actividades involucradas en el
mismo y sus tiempos.
Mediante el uso del modelado28 podremos apreciar con facilidad las interrelaciones existentes
entre distintas actividades y así analizarlas. De esta manera los problemas existentes pueden
ponerse de manifiesto claramente dando oportunidad al inicio de acciones de mejora.
El modelado que se muestra a continuación se encuentra dividido en proceso de negocio, macro
procesos, procesos estratégicos, procesos de soporte, procesos claves y sub procesos claves de
una empresa de manufactura de partes plásticas para automóvil.
El proceso clave de la empresa para la elaboración de salpicaderas de autos es el “proceso de manufactura de salpicaderas” este proceso conjunta los sub procesos de Extrusión (Extrusoras
1 y 2), Termoformado (Termoformadora 4), Corte y Ensamble.
Figura 4.32. Simbología modelado de proceso
28 Un modelo es una representación de una realidad compleja.
94
Figura 4.33. Modelado del proceso de manufacturas de salpicaderas
95
4.6.7. MAPEO DEL PROCESO A PRIMER NIVEL
Al identificar las entradas, procesos y salidas podemos desarrollar un mapa del proceso. Este nos
ayudará a examinar y determinar en donde y por qué ocurren las fallas que actualmente están
afectando la productividad y calidad en la elaboración de las salpicaderas.
El mapeo de primer nivel nos permite ver la relación que existe entre áreas a nivel administrativo y
operativo, describiendo cada una de las actividades que se llevan a cabo en cada una de ellas
referente al proceso de manufactura de salpicaderas.
El mapeo que se presenta a continuación presenta de manera gráfica los procesos claves para
llevar a cabo la manufactura de salpicaderas. Se presenta en el grafico los puntos de mejora y
áreas de oportunidad como focos rojos de problemas.
Figura 4.34. Simbología modelado del proceso 1er nivel
96
Figura 4.35. Diagrama del mapeo del proceso a 1er nivel
97
4.6.8. MAPEO DEL PROCESO A SEGUNDO NIVEL
La finalidad de realizar este mapeo es la de identificar los subprocesos principales que se
encuentran involucrados en el primer nivel y de esta manera conocer las posibles áreas de
oportunidad que nos permita minimizar las posibles situaciones de riesgo.
El mapeo a segundo nivel presenta de manera más específica el flujo para la elaboración de las
salpicaderas de auto. Mediante este mapeo podemos introducir los tiempos que consume cada
actividad realizadas dentro de cada sub proceso, por lo que el nivel de detalle nos permite detectar
demoras y tiempos efectivos, además podemos identificar el rol de las personas que realizan cada
actividad. Se trata de un diagrama de flujo horizontal, donde a través de una separación de
funciones y procesos, distinguiremos claramente donde inician y terminan las actividades de cada
uno de los subprocesos que integran al proceso completo.
Figura 4.36. Diagrama del mapeo del proceso a 2do nivel
98
Figura 4.37. Modelado del proceso a 2do nivel
99
4.6.9. MAPEO DEL PROCESO A TERCER NIVEL
Para conocer aún más a detalle cada uno de los subprocesos identificados en el mapeo a segundo
nivel es necesario el desarrollo de un tercer nivel, el cual nos permitirá analizar cada actividad
involucrada dentro del flujo del proceso. El análisis de esta actividad se hace mediante el uso de la
matriz OTIDA, a continuación se muestra el resumen de los resultados y el área de oportunidad
que presenta el proceso analizado, véase anexo C para mayor detalle.
Figura 4.38. Modelado del proceso a 3er nivel
4.6.10. MAPA DE CADENA DE VALOR ACTUAL
Mediante esta herramienta de análisis de procesos, podemos diagramar el flujo de dos aspectos:
Δ La comunicación de información.
Δ El ciclo flujo de materiales.
Una vez completado este diagrama, se define como “Mapa de Cadena de Valor Actual”, y nos sirve
como ayuda para identificar los problemas o áreas de oportunidad que podrían estar presentes en
cualquiera de las etapas de este ciclo del flujo, tales como inventarios innecesarios, desperdicios,
cuellos de botella, retardos, áreas innecesarias o bien, procesos que falten de implementarse o
que necesiten mejorarse. Ver Anexo G1 para ver el obtenido en la empresa para este proyecto.
En base a este Mapa inicial se puede generar un “Mapa de Cadena de Valor Futuro”, el cuál
representaría el flujo deseado del proceso, tal como quedaría con las mejoras que se han
detectado. Ver Anexo G2 para ver un mapa de valor futuro.
100
4.6.11. SIMBOLOGIA DE LA CADENA DE VALOR ACTUAL
Los mapas de cadena de valor se realizan mediante una simbología especial, para denotar las
entidades y los tipos de flujo de información o de materiales que intervienen en el proceso. Para
más detalles de esta simbología, ver figura 4.39.
Figura 4.39. Simbología del mapa de cadena de valor
101
4.7. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO
Dentro del capítulo V se muestran los resultados obtenidos durante la etapa de diagnóstico en el
proceso de manufactura de salpicaderas, dichos resultados nos darán la pauta para el desarrollo y
emisión de las mejoras que nos permitan optimizar las áreas involucradas así como coadyuvar al
cumplimiento de la normatividad bajo el ISO 9001:2008.
4.7.1. APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS
En esta etapa se hizo uso de información histórica para generar las hojas de verificación, el
histograma de los eventos, un Pareto para identificar los problemas más relevantes, diagramas
causa y efecto, como resultado de los mismos encontramos varias áreas de oportunidad en 3 de
los sub procesos de la manufactura debidos principalmente a la falta de procedimientos formales,
registros de eventos históricos más exactos, mala planeación y planificación, falta de capacitación
y labores rutinarias, por último la falta de estrategias y preocupación para la mejora continua.
4.7.2. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN: CUESTIONARIOS
Los cuestionarios fueron diseñados bajo los 8 principios de calidad, los cuales fueron aplicados a
las distintas áreas internas que se relacionan con el proceso de manufactura y cada uno de sus
subprocesos. Como resultado de los cuestionarios se identificaron 3 principios con incumplimiento,
se procedió a realizar un análisis de causa y efecto, determinándose con esto varios problemas,
que, de no atenderse, pudieran tener como resultado que la empresa se le aplique una
inconformidad mayor en alguno de estos puntos como limitante de su certificación de la norma ISO
9001:2008.
4.7.3. ANÁLISIS DE PROCESOS
A través del análisis del proceso de manufactura se pudo identificar que no hay una claridad en los
puestos que ocupan los operadores por perfil y una falta de alineación a procesos dentro de los
procesos claves de la empresa. Encontramos además falta de identificación, de cada miembro de
los equipos en sus respectivas áreas, como parte de un proceso completo y no son conscientes
que sus acciones e inacciones les afectan a otros. Dentro de la identificación del proceso de
manufacturas el dueño de este proceso no conoce su misión y visión del proceso.
Algunos de los puestos importantes, dentro de la gestión de calidad29, para el proceso no existen y
por tanto se generan fallas que bien pudieran prevenirse.
29 Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la mejora continua.
102
4.7.4. ANÁLISIS DE RIESGOS
Para el detalle de los riesgos véase la matriz de riesgos30 presentada en el anexo D, donde se
especifican cada uno de los problemas encontrados y su correspondiente evaluación de riesgo.
Adicionalmente, en base a esta información generada en la matriz, se presenta a continuación el
“gráfico de riesgos”:
Figura 4.40. Gráfico de riesgos
30 Cada punto en la gráfica de riesgos, se ubica como en un par cartesiano X-Y, usando como abscisa la PROBABILIDAD y como ordenada la MAGNITUD.
103
Nomenclatura: “IRA” se refiere a “Indicador de Riesgo A”, el cual incluye dos o más riesgos
detectados que tienen el mismo valor, los que se muestran agrupados en la siguiente tabla. Los
riesgos se numeran con la letra “R” y el número consecutivo correspondiente.
NIVEL DE RIESGO
GRUPO DE RIESGOS IDENTIFICADOR
A L T O
IRA (9,40)31 R7, R14, R16, R20, R21, R24, R27, R30, R38, R40
IRB (8,40) R2, R5, R6, R12, R29, R36
IRC (7,40) R25, R41, R48
IRD (6,40) R26, R37, R39, R42, R44, R47, R40, R42
(4,40) R43
(9,30) R46
IRE (8,30) R28, R31, R33
(5,30) R4
(9,20) R10, R22
(8,20) R3, R45
(7,20) R32
M E D I O IRF(6,20) R8, R9, R11, R15, R19, R35
(4, 20) R1, R18
(8,10) R34
B A J O (4,10) R13, R23
(3,10) R17
Tabla 4.22. Nomenclatura para el Indicador de Riesgo (IRA)
31 En el par ordenado, está representado por (MAGNITUD, PROBABILIDAD). En este ejemplo de (9, 40), se tiene una MAGNITUD=9 y una PROBABILIDAD=40.
104
CAPÍTULO V. PROPUESTAS DE MEJORA CAPÍTULO 5
Este capítulo presenta las propuestas de mejora. Para ello, es necesario fijar muy claramente las
responsabilidades de la empresa, tomando en cuenta que la calidad la hacen las personas, por lo
cual todos deberán estar sensibilizados, informados y participar desde su puesto de trabajo.
El siguiente diagrama de flujo representa la secuencia de pasos que proponemos para llevar a
cabo la implantación de las propuestas de mejora.
Figura 5.1 Diagrama de flujo para la implementación de las propuestas de mejora
105
El mantener un Sistema de Gestión de Calidad lleva consigo muchas mejoras tanto para la
organización como para las personas que en ella laboran. Es importante mencionar que existen
factores que pueden alterar el flujo normal de las actividades cuando los integrantes de la empresa
no se comprometen en un 100%. Estos factores se pueden traducir como desventajas que
provocan el desánimo del personal, pero es responsabilidad de los líderes transformar estas
desventajas en oportunidades de mejora que permite un crecimiento.
5.1. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN DE ACUERDO A LAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS
Del análisis que se realizó mediante la aplicación de herramientas estadísticas, tales como hojas
de verificación, histogramas, diagramas de Pareto y diagramas de Ishikawa32, se identificaron las
principales causas raíz que originan la problemática existente en la línea de producción de
salpicaderas.
A continuación se presenta una tabla donde describimos los problemas encontrados en el análisis
realizado.
PROBLEMAS
ÁREAS DE OPORTUNIDAD ENCONTRADAS EN EL ANÁLISIS ESTADÍSTICO
Causa No.1: Tiempo excesivo en la puesta a punto.
Causa No.2: Mala apariencia.
Causa No.3: Hojas fuera de especificación.
Causa No.4: Mala sujeción de Clamps.
Tabla 5.1 Problemas a analizar
Basándose en el capítulo de diagnóstico de este proyecto, a continuación se presentan, en
diversas tablas, una a una las explicaciones de las causas y sub-causas de cada hallazgo, con las
propuestas de mejora correspondientes, que tienen como objetivo plantear una solución viable a
cada uno de ellos.
32 El diagrama de Ishikawa es una de las diversas herramientas para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en áreas como: calidad de los procesos, productos y servicios.
106
TIEMPO EXCESIVO EN LA PUESTA A PUNTO
CAUSA SUB-CAUSA PROPUESTA DE MEJORA
MATERIALES
Δ Falla en la alimentación. Δ Máquina con poca capacidad. Δ Materia prima con defectos.
Se debe implementar una revisión de calidad y el método con el que se abastece el material.
MÉTODOS
Δ Instrucciones de trabajo Inadecuadas.
Δ Programación incorrecta. Δ Métodos de inspección
erróneos. Δ Velocidad incorrecta. Δ Mantenimiento inadecuado.
Se debe tener documentado el procedimiento y los métodos para asegurar la correcta puesta a punto, tomando en cuenta la experiencia del operador que realiza esta labor y notas de solución de problemas.
MANO DE OBRA
Δ Falta de supervisión. Δ Falta de capacitación. Δ Negligencia del operador del
supervisor. Δ Desconocimiento del costo de
piezas de desperdicio.
Se debe contemplar un plan de capacitación general para mandos medios y operadores, en los rubros de calidad, operación y alineación a procesos.
MAQUINARIA
Δ Demasiado tiempo en alcanzar la temperatura correcta.
Δ Mucho tiempo en el ajuste de rodillos.
Δ Maquinaria insuficiente.
Se debe contar con una programación de inicio de la puesta a punto para evitar afectar las labores subsecuentes. Considerar el preservar los datos históricos de los tiempos para analizar sus causas y eliminarlas.
MEDIO AMBIENTE Δ Baja temperatura del medio
ambiente33. Δ Desorden en el área de trabajo.
Considerar aislar la máquina extrusora para que ésta no sea afectada en condiciones bajas de temperatura e implementar la filosofía 5S para evitar el desorden en el área de trabajo.
MEDICIÓN Δ Faltan estándares de calidad. Δ Faltan estándares de
producción.
Desarrollar los manuales y procedimientos adecuados en busca de bajar los tiempos que se tienen actualmente mediante la inclusión de notas de ayuda y solución de problemas comunes.
Tabla 5.2 Propuesta de mejora para tiempo excesivo en la puesta a punto
33 La temperatura del medio ambiente, es un factor muy importante, dentro de los procesos de fabricación de plásticos termoformados.
107
MALA APARIENCIA (Parte 1/2)
CAUSA SUB-CAUSA PROPUESTA DE MEJORA
MATERIALES
Δ Falla en la alimentación de materia prima.
Δ Máquina con poca capacidad. Δ Materia prima con defectos.
Se debe implementar una revisión de calidad para el material que se abastece al termoformado para que esté, tenga la calidad requerida, así como también un procedimiento de manejo de material reciclado contemplando para ello el número de veces que este puede ser reutilizado.
MÉTODOS
Δ Instrucciones de trabajo inadecuadas.
Δ Tiempos largos de calentamiento.
Δ Mantenimiento inadecuado.
Se deben tener definidas, documentadas y homologadas las instrucciones de trabajo para asegurar la correcta operación del material y equipo, contemplando promedios de calentamiento por cuestiones ambientales y anotaciones de más experiencia, se puede lograr aminorar los tiempos y evitaremos cualquier práctica de prueba y error.
MANO DE OBRA
Δ Falta de supervisión. Δ Falta de capacitación. Δ Negligencia del operador o del
supervisor. Δ Desconocimiento de costo de
piezas de desperdicio.
Implementar un esquema de capacitación de manera periódica, tanto a operadores como empleados, en temas de calidad, trabajo en equipo, liderazgo y concientización de calidad y mejora continua.
MAQUINARIA
Δ Mala velocidad de la máquina. Δ Mucho tiempo en el ajuste. Δ Mantenimiento sobre la marcha
y no planeada.
Se deben generar los procedimientos de solución de problemas comunes y de mejores prácticas, en conjunto con el procedimiento de manejo del equipo, así los operadores contarán con una referencia rápida que les ayude a dar una pronta solución a los problemas del día a día y durante la puesta a punto.
MEDIO AMBIENTE
Δ Baja temperatura del medio ambiente.
Δ Desorden en el área de trabajo Δ Falta motivación. Δ Labores rutinarias.
Se puede considerar la implementación de la filosofía 5S para eliminar el desorden, la falta de motivación y las tareas rutinarias.
Tabla 5.3 Propuesta de mejora por mala apariencia –Parte 1/2
108
MALA APARIENCIA (Parte 2/2)
CAUSA SUB-CAUSA PROPUESTA DE MEJORA
MEDICIÓN
Δ Faltan estándares de calidad. Δ Faltan estándares de
producción. Δ Faltan registros.
Implementar un método estándar en la forma en que la gente de calidad ejecuta y lleva a cabo la gestión de calidad, como lo son los procedimientos y métodos usados, incluir cambios en cuanto a la alineación de procesos que en esta misma tesina se recomiendan.
Tabla 5.3 Propuesta de mejora por mala apariencia –Parte 2/2
HOJAS FUERA DE ESPECIFICACIÓN (Parte 1/2)
CAUSA SUB-CAUSA PROPUESTA DE MEJORA
MATERIALES
Δ Hojas de mala calidad al salir del almacén.
Δ Materia prima con defectos. Δ Manejo de material.
Se recomienda la implementación de
controles para el adecuado
almacenamiento y manejo de material,
ya que la falta de este control da como
resultado la entrega y almacén de
hojas de mala calidad.
MÉTODOS
Δ Métodos de inspección inadecuados.
Δ Instrucciones de trabajo inadecuadas.
Δ Programación incorrecta.
La empresa debe tener documentado el procedimiento y los métodos para el cumplimiento del tipo de hoja, mismos que permitan garantizar la calidad de éstas antes de su entrega al siguiente proceso.
MANO DE OBRA
Δ Falta de supervisión. Δ Falta de capacitación. Δ Negligencia del operador y/o del
supervisor. Δ Desconocimiento del costo de
piezas de desperdicio.
Se requiere tener una mayor supervisión, en cuanto a las acciones que realizan los operadores durante sus turnos, en pro de evitar posibles actos de negligencia o derivados de falta de capacidad de los operadores.
MAQUINARIA
Δ Mala programación del robot34. Δ Maquinaria insuficiente. Δ Falta de mantenimiento
programado.
Se debe implementar un mecanismo que permita un aviso o alarma a los robots ante cambios de variación de voltaje y generar un procedimiento de mantenimiento periódico.
Tabla 5.4. Propuesta de mejora para hojas fuera de especificación –Parte 1/2
34 En las operaciones de corte se utiliza el robot, que, debidamente programado, logra una excelente precisión en acabados.
109
HOJAS FUERA DE ESPECIFICACIÓN (Parte 2/2)
CAUSA SUB-CAUSA PROPUESTA DE MEJORA
MEDIO AMBIENTE
Δ Baja temperatura del medio ambiente.
Δ Desorden en el área de trabajo. Δ Labores rutinarias.
Se debe rotar al personal para que no se cicle en sus funciones y así minimizar riesgos por cansancio excesivo y distracción. Contemplar la implementación de la filosofía 5S.
MEDICIÓN
Δ Faltan estándares de calidad. Δ Faltan estándares de
producción. Δ Registros no permanentes.
Se debe tener un esquema de registros permanente en la recepción del material antes de que éste llegue al termoformado e inclusive antes de entrar al almacén. Se debe de implementar un método estandarizado en la forma en que el personal de calidad ejecuta y lleva a cabo sus verificaciones.
Tabla 5.4. Propuesta de mejora para hojas fuera de especificación–Parte 2/2
MALA SUJECIÓN DE CLAMPS (Parte 1/2)
CAUSA SUB-CAUSA PROPUESTA DE MEJORA
MATERIALES
Δ Hojas plegadas. Δ Grosor de hoja fuera de
especificaciones. Δ Materia prima con defectos. Δ Hojas onduladas. Δ Hojas lisas.
Se debe de establecer un
procedimiento de inspección antes de
que las hojas sean enviadas al
almacén, con el propósito de identificar
y clasificar las hojas y reciclar las que
no cumplan con las especificaciones
requeridas. Adicional a esto, es
importante la toma de registros para
determinar la causa si es que las hojas
entran correctamente al almacén y es
ahí donde suceden las afectaciones a
las hojas. También si es que la causa
fue el material en ese momento se
puede correlacionar al tipo de material
que se estuvo usando evitando la
pérdida de información necesaria para
un buen diagnóstico.
Tabla 5.5 Propuesta de mejora de la mala sujeción de clamps –Parte 1/2
110
MALA SUJECIÓN DE CLAMPS (Parte 2/2)
CAUSA SUB-CAUSA PROPUESTA DE MEJORA
MÉTODOS Δ Instrucciones de trabajo
inadecuadas.
Desarrollar un procedimiento adecuado y validado en su utilidad y claridad, por parte de quien hará uso de estos procedimientos a la vez que se hacen ellos partícipes en su creación.
MANO DE OBRA
Δ Ubicación y alineación no uniforme.
Δ Personal en apoyo no necesario.
Se debe implementar una mejora en la apertura de los clamps35 para que estos sean capaces de poder tomar, sin ayuda de los operadores, las hojas de extrusión.
MAQUINARIA
Δ Falla en el agarre. Δ Tiempos de apertura y agarre
no sincronizado. Δ Mantenimiento. Δ Sujeción no adecuada.
Se debe mejorar y automatizar totalmente el agarre de los sujetadores para no tener que usar personal que coloque la hoja manualmente. Para esto, se propone una apertura más amplia que permita la colocación sin obstrucción alguna de la hoja y posteriormente el cierre del sujetador o el cambio total del tipo de sujetador.
MEDICIÓN
Δ Criterio de registros no adecuados.
Δ Falta de estándares de calidad. Δ Falta de estándares de
producción.
Se debe de implementar el uso permanente de las hojas de verificación, que incluya las fallas conocidas más recurrentes. Esto, además de servir para tener datos históricos fehacientes, permitirá identificar tendencias y, mediante su análisis, la identificación y eliminación de sus causas.
Tabla 5.5 Propuesta de mejora de la mala sujeción de clamps –Parte 2/2
35 Clamps se refiere a sujetadores que detienen la hoja en el proceso de termoformado.
111
Para cumplir con el objetivo del uso de las herramientas de control estadístico, se propone el
siguiente plan de acción como ejemplo de implementación para la causa de método del problema
de tiempo excesivo en la puesta a punto (extrusora):
Estrategia:
Nos enfocamos a solucionar los principales problemas a planear las acciones con los
cuestionamientos siguientes: el cómo, el cuándo, el quién y el dónde se llevará a cabo esa mejora.
EJEMPLO DE PROPUESTA DE MEJORA (CAUSA DE MÉTODO)
Nombre del problema de la causa No.1: Tiempo excesivo en la puesta a punto (extrusora)
Sugerencia propuesta para la
causa No. 1.
Realizar un estudio para determinar el ciclo máquina correcto
del tiempo de calentamiento de la extrusora.
Cómo y característica de
calidad36 de la sugerencia.
Buscar el tiempo en que la extrusora alimenta material sin
poros (mala apariencia), y elaborar procedimientos, métodos
y notas de solución de problemas.
Cuándo. Al momento de arranque de la maquinaria en las puestas a
punto.
Quién. El jefe de producción y el de mantenimiento.
Dónde En el proceso de extrusión, estableciendo los parámetros del
proceso antes del arranque.
Tabla 5.6 Propuesta de mejora causa No. 1
36 Característica de calidad es enfocada al producto.
112
Recomendaciones:
1.- Medir los resultados anteriores y repetir este proceso con los otros problemas detectados.
2.- Hacer la implantación del programa en toda la empresa, con las siguientes etapas como a
continuación se indican:
Δ Planear y preparar el programa de implementación.
Δ Capacitación y sensibilización del personal sobre el programa.
Δ Iniciación del programa.
Δ Evaluación el programa.
Δ Planes de mejora del programa.
5.2. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN DE ACUERDO A LOS OCHO PRINCIPIOS DE CALIDAD37
Del análisis de los 8 principios de calidad, se observa que tres de los principios obtuvieron una
calificación promedio más baja que el resto.
Estos son:
Δ Liderazgo (principio de calidad 2).
Δ Mejora continua (principio de calidad 6).
Δ Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor (principio de calidad 8).
A este último, lo veremos a continuación enunciado simplemente como “acuerdos con el
proveedor”.
A continuación se presenta una tabla de propuestas que podrán ayudar a solucionar las causas y
sub-causas de los problemas de estos tres principios de calidad.
37 Cuando se redactaron las normas ISO 9001 e ISO 9004, se elaboraron ocho principios básicos sobre los que descansa todo el Sistema de Gestión de Calidad.
113
FALTA DE LIDERAZGO
CAUSA SUB-CAUSA PROPUESTA DE MEJORA
COMUNICACIÓN INADECUADA
Δ Falta iniciativa de comunicación.
Δ Falta de coordinación. Δ El personal no tiene interés en
la comunicación.
Debe de existir una comunicación
directa del líder hacia los subordinados,
apoyándose en: los sistemas
computacionales; en la
retroalimentación en base a resultados
y logros; en cursos de capacitación en
donde el líder esté involucrado en
cumplir los objetivos y además pueda
transmitir confianza al personal.
CAPACITACIÓN
Δ Falta de apoyo constante al personal subordinado.
Δ Falta de propuestas. Δ Falta de experiencia del líder en
cualquier área.
Debe realizarse un programa de
capacitación continua para que el líder
no pierda el interés del personal.
MOTIVACIÓN
Δ Falta el enfoque donde el líder es un ejemplo a seguir.
Δ Existe miedo al rechazo de proponer nuevas ideas.
Δ Desmotivación incluso del jefe. Δ Falta de disposición para las
actividades. Δ Falta de buena actitud del
proveedor.
Los líderes deben estar capacitados en
lograr el manejo de su personal y estar
dispuestos al cambio y a proponer
nuevas ideas.
RESPONSABILI-DAD Y COMPRO-
MISO
Δ Faltan acciones de prevención. Δ Falta libertad de decisión. Δ Falta de normas y objetivos de
liderazgo. Δ Falta mejorar liderazgo. Δ Falta de autoridad a nivel
medio.
La empresa debe tener un responsable
de calidad en lo posible de nivel
directivo, el cual debe interesarle este
objetivo y estar dispuesto a invertir
tiempo y esfuerzo en ello. La calidad
está relacionada con toda la empresa,
por lo que se debe involucrar la alta
dirección en el establecimiento de los
objetivos, políticas y metas de la
organización, así como también lograr
que el personal de todos los niveles se
identifique y se involucre.
Tabla 5.7. Propuestas para la falta de liderazgo
114
FALTA DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA
CAUSA SUB-CAUSA PROPUESTA DE MEJORA
CAPACITACIÓN38
Δ No existe formación de líderes. Δ Falta de interés de la dirección. Δ El personal no tiene interés en
la capacitación. Δ Falta de tiempo para
capacitación.
La empresa debe capacitar a una
persona responsable y contar con un
proceso de mejora continua con el fin
de mejorar oportunidades o fallas y que
no vuelvan a ocurrir.
INCENTIVOS
Δ Recorte de incentivos al personal.
Δ No hay estímulos o bonos. Δ Falta de recursos para la
mejora continua.
Implementar los bonos de
productividad con el fin de motivar al
personal para la mejora continua.
SERVICIOS DEL PROVEEDOR
Δ No es claro el concepto de mejora.
Δ Falta de trabajo en equipo. Δ No hay interés del personal por
la mejora continua. Δ No se reconoce al personal. Δ Falta de líderes.
La empresa debe contar con la
metodología para capacitar y
sensibilizar al personal motivándolo a
trabajar en equipo para adoptar la
cultura de mejora continua.
LIDERAZGO
Δ Inadecuada selección de líderes.
Δ Falta de motivación. Δ Falta de recursos. Δ Poco interés de la dirección en
la mejora continua. Δ No se reconoce al personal.
Involucrar y conseguir un total
compromiso y entrega de la dirección
en el proceso de mejora continua.
Tabla 5.8. Propuestas para la falta de un sistema de mejora continua
38 La capacitación en México debe ser tomada seriamente debido a que los cambios en las condiciones, tanto internas como externas del país, implican que una organización realice los ajustes necesarios para adaptarse rápidamente.
115
FALTA DE ACUERDO CON LOS PROVEEDORES
CAUSA SUB-CAUSA PROPUESTA DE MEJORA
COMUNICACIÓN
Δ Falta de medios de comunicación.
Δ Falta de coordinación. Δ No hay confianza con el
proveedor. Δ Falta de tiempo para
intercambiar ideas. Δ No hay iniciativa de
comunicación.
Buscar y adoptar un sistema que
permita rapidez en requerimientos con
el proveedor, así como la comunicación
entre proveedores internos en la
empresa. Esto nos ayudará a estar al
pendiente de los problemas de los
procesos anteriores en la calidad.
También, realizar un procedimiento que
proporcione tiempos de entrega de los
proveedores.
EVALUACIÓN DE LOS
PROVEEDORES
Δ Mejorar o redefinir el sistema de evaluación a proveedores.
Δ Desconocimiento de la norma. Δ Falta de tiempo para la
evaluación. Δ Criterios de evaluación poco
claros. Δ Falta de registros.
Realizar un procedimiento para evaluar
la comunicación y la calidad de los
productos con el proveedor cumpliendo
con la norma de calidad.
SERVICIOS DEL PROVEEDOR
Δ Tiempo de respuesta excesivo. Δ Falta de información entre ellos.Δ Abastecimiento no es a tiempo. Δ Falta de buena actitud. Δ Mal servicio y/o producto. Δ Información no adecuada.
El proveedor debe generar la confianza
al cliente, entregando en el tiempo de
respuesta oportuno, calidad en el
producto y con una buena actitud.
IDENTIFICACIÓN DEL PROVEEDOR
Δ Proceso de identificación no claro.
Δ Falta de manuales de procedimiento.
Δ Falta de documentos y registros.
Δ Falta de conocimiento del proveedor.
La empresa debe generar un
procedimiento y el desarrollo de nuevos
proveedores, para estar preparados en
caso de que se requiera.
Tabla 5.9. Propuestas para “falta de acuerdos con los proveedores”
116
El control de un sistema de Gestión de Calidad 39 es una estrategia favorable para las
organizaciones, encontrando grandes ventajas como son:
Δ Elevar la calidad de los productos.
Δ Procesos estructurados y formalizados.
Δ La imagen de la organización proyectada hacia clientes y proveedores.
Δ Mejor ambiente de trabajo.
Δ Involucramiento del personal en todas las actividades.
Δ Compromiso por parte del personal.
Δ Reforzamiento en la relación con los clientes y proveedores.
Δ Confiabilidad ante el cliente.
Compromiso de la dirección:
La dirección debe comprometerse con el proyecto de calidad y tomar parte activa en él. Se
proponen las siguientes actividades:
Δ La dirección debe informar a toda organización acerca de la calidad, mediante la
colocación de carteleras informativas en donde se plasme la política de calidad y los
objetivos de la calidad.
Δ La dirección debe comunicar los avances del desarrollo de dicha implantación.
Objetivo:
Establecer las posibles soluciones de acuerdo a la problemática identificada en el análisis de la
información obtenida mediante encuestas en la organización de acuerdo a los ocho principios de
calidad basados en la Norma ISO 9001:2008.
39 Un Sistema de Gestión de la Calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la mejora continua.
117
VENTAJAS
CUALITATIVAS CUANTITATIVAS
Δ Elevar la calidad de los productos. Δ Procesos estructurados y formalizados. Δ La imagen de la organización
proyectada hacia clientes y proveedores.
Δ Mejor ambiente de trabajo. Δ Involucramiento del personal en todas
las actividades. Δ Compromiso por parte del personal. Δ Reforzamiento en la relación con los
clientes y los proveedores. Δ Confiabilidad ante el cliente.
Δ Cumplimiento de los objetivos de cada área y de la organización en conjunto.
Δ Satisfacción del cliente y la superación de sus expectativas.
Δ Apertura de nuevos mercados. Δ Toma acertada de decisiones en cuanto a los
procesos clave. Δ Disminución de índices de defectos. Δ Control en los insumos. Δ Reducción de costos por incumplimiento o errores. Δ Erradicación de duplicidad de funciones.
Tabla 5.10. Ventajas de la implementación del Sistema de Gestión de Calidad
DESVENTAJAS
CUALITATIVAS CUANTITATIVAS
Δ Falta de confianza en el personal. Δ Resistencia al cambio40. Δ Generación de burocracia en los
procedimientos y toma de decisiones. Δ Barreras en la comunicación. Δ Pérdida de la credibilidad del personal
hacia la organización.
Δ Alto costo del personal especializado.
Tabla 5.11. Desventajas de la implementación del Sistema de Gestión de Calidad
Por lo anterior, consideramos que atacar puntos clave de la organización contribuye a la
aceptación de un sistema de gestión de calidad y su adopción será un cambio positivo para toda la
organización.
Los puntos que consideramos de suma importancia para su inmediata atención son los siguientes:
Δ El ambiente organizacional.
Δ Retribución y reconocimiento al personal.
Δ Capacitación.
40 Es inevitable que exista la resistencia al cambio; por naturaleza, el hombre rechaza la idea de cambiar.
118
Teniendo presente estos aspectos podemos decir que el personal capacitado y contento, no
necesita supervisión pues posee iniciativa y responsabilidad para efectuar su trabajo con calidad
por lo que, la consecuencia será una adaptación al cambio que no obstaculice la formación del
sistema de trabajo convencional.
Hay que recalcar que los beneficios se obtendrán a través de la constancia y compromiso por parte
de todo el personal de la organización, así como de la creación de indicadores que permitirán
medir y controlar cada una de las actividades y consecuentemente proponer acciones que
maximicen los recursos y el logro de los objetivos.
Cabe mencionar que es importante lograr los objetivos que se plantearon, pero lo que va a
determinar el éxito de la organización41 y de la implementación es el mantener el nuevo esquema
de trabajo y continuar con las mejoras día con día.
41 Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo.
119
5.3. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN DE ACUERDO A ENFOQUE A PROCESOS
Es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de la organización, sin embargo se pudo
observar que la empresa no cuenta con procesos ni procedimientos bien estructurados de tal
manera que permita gestionar42 y optimizar de manera apropiada los procesos.
Plan:
Δ Generar el enunciado de visión de la empresa, la cual debe quedar asentada en el manual
de calidad de la misma. Como se mencionó antes, no existe uno actualmente.
Δ Proponemos que la empresa implante un sistema de mapeo de procesos y la formalización
de las responsabilidades individuales, para lo cual se presenta un modelado de procesos y
la cadena de valor futura.
PROPUESTAS A PROBLEMAS DETECTADOS EN “ENFOQUE A PROCESOS”
ÁREAS DE OPORTUNIDAD PROPUESTA DE SOLUCIÓN
Δ Almacenamiento temporal de 3 días de hojas extruidas.
Ver propuesta en Tabla 5.13 para este hallazgo.
Δ No existe un responsable del manejo del almacén temporal.
Realizar la definición del puesto y cubrir las
actividades de manejo de materiales del almacén en
la empresa, con los debidos controles y calidad que
el responsable del almacén deberá tener en cuenta
como parte de su labor.
Δ No existe registro de entradas / salidas de tarimas con hojas.
Llevar a cabo la implementación de los registros
para controlar el sistema de entrada y salida de
material o materiales al almacén de hojas, mismo
que permita una mejor administración del flujo de
materiales e inventario (un sistema PEPS).
Δ No existe jefe de almacén de Producto Terminado.
Realizar la definición del puesto y cubrir las
actividades del jefe de almacén de embarques en la
empresa.
Tabla 5.12. Propuestas a problemas “enfoque a procesos”
42 Los términos “Gestionar” y “Administrar” suelen ser usados indistintamente, aunque “Gestionar” es posible que sea más utilizado en Europa o Sud-América, por lo que en algunas traducciones de documentos ISO, se utiliza mucho “Gestionar”.
120
5.3.1. MAPEO DE SEGUNDO NIVEL FUTURO
Para el caso de mapeo de procesos a nivel 2, se ha desarrollado también un mapa futuro del
mismo, en el cual se hacen notar las áreas de oportunidad con propuestas. Véase Anexo F para
mayor detalle.
5.4. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN DETECTADAS EN EL MAPA DE CADENA DE VALOR
Esta herramienta de Mapa de Cadena de Valor, nos ha ayudado a detectar nueve áreas de
oportunidad, de las cuáles algunas ya se habían detectado en otras etapas de este estudio.
Se presenta a continuación un diagrama que se denomina “Mapa de Cadena de Valor Futuro” (ver
Anexo G2), que es el resultado de analizar en el “Mapa de Cadena de Valor Actual”, las áreas de
oportunidad detectadas (focos rojos 43 ). Tomando esta base como referencia y generando
propuestas de solución o mejora a esos aspectos, se obtiene este nuevo diagrama, que presenta
las modificaciones de acuerdo a algunas de estas soluciones propuestas. Este representa
entonces, el “Mapa de Cadena de Valor Futuro”.
En la Tabla 5.13, se presentan estos hallazgos y las propuestas de solución que se desarrollaron
en este estudio.
43 Los focos rojos representan las áreas de oportunidad.
121
PROPUESTAS A PROBLEMAS DETECTADOS EN “MAPA DE CADENA DE VALOR” (Parte 1/3)
ÁREAS DE OPORTUNIDAD PROPUESTA DE SOLUCIÓN
1. El tiempo de almacenamiento de la
materia prima “pellets”, de 7 días, se debe
analizar, pues es un costo financiero.
Realizar un estudio de “Lote Económico” y ver si se
puede reducir de 7 a 5 días de almacenamiento, con
pedidos más frecuentes. También afinar el análisis
de clasificación A-B-C por costo, que ya se hace
actualmente en el departamento de compras.
2. No existe un control de “Primeras
Entradas, Primeras Salidas” (FIFO 44 o
PEPS) en el paso del material del área de
Extrusoras a termoformado.
Este problema, conjuntándolo con la propuesta
siguiente, se puede implementar fácilmente al estar
manipulando las hojas, cambiándolas de lugar, para
dejar el flujo de material como se requiere para que
cumpla con el esquema “FIFO”.
3. Entre equipos de extrusoras y
termoformadoras se detectó un inventario
de 3 días, por cuestiones de enfriamiento
(usando sólo el medio ambiente) de las
hojas, lo que es un costo financiero
realmente alto.
Se propone implementar un equipo de enfriamiento
acorde al requerimiento que las hojas plásticas
necesiten y sin arriesgar algún problema secundario
en la composición molecular del material. Se estima
que es posible instalar un sistema de enfriamiento
que reduzca el tiempo de Inventario de 3 días a sólo
8 horas, lo que justificaría la inversión del equipo.
4. El número de personas del área de
termoformado se puede reducir de 6 a 5,
debido que hay un problema de los
Clamps (problema en los sujetadores de
las hojas).
Problema detectado en otras secciones de este
estudio. Ver causa “MAQUINARIA” en tabla 5.5.
Tabla 5.13. Propuestas a problemas “Mapa de Cadena de Valor” –Parte 1/3
44 FIFO = First Input, First Output. Equivale a PEPS en Español.
122
PROPUESTAS A PROBLEMAS DETECTADOS EN “MAPA DE CADENA DE VALOR” (Parte 2/3)
ÁREAS DE OPORTUNIDAD PROPUESTA DE SOLUCIÓN
5. Previo al proceso de Corte
automatizado de Robots, existe otro de
corte, pero manual, de “sobrantes”.
La propuesta es implementar en el software que
controla el corte de la pieza, una rutina adicional
para el corte de este “sobrante”. Esto conlleva a que
se tenga que hacer también un ajuste a la mesa de
soporte (“fixture”) de la celda de robot.
También, como agregado, se hizo una sugerencia a
la empresa, para la trazabilidad, debido a que
actualmente lo hacen con un “gis” especial para
marcar la pieza en forma manual, indicando en que
robot se cortó la pieza. Esto se podría hacer
mediante una marca del mismo robot, con una
simple adición al programa también. Es muy posible
que se implemente próximamente, ya se hizo la
exposición de esta mejora.
6. Se detectó un área de mejora en el flujo
de información entre Almacén de Producto
Terminado y Control de Producción.
Se requiere restablecer un puesto de “Jefe de
Almacén” que se eliminó un año antes, debido a la
crisis económica. Este puesto, ayudaría a la
agilización de los embarques mediante el uso del
mismo sistema ERP que se tiene, y también
ayudaría a la fluidez del material desde Ensamble y
Empaque, hacia el Almacén. Ver este mismo
hallazgo en tabla 5.12.
7. Hay una posible mejora, y se refiere a
cambiar el método de “Checar cada dos
horas el sistema del Cliente, para ver si
hay problemas”.
Se sugiere negociar con proveedor, para que en vez
de tener que estar revisando su sistema cada dos
horas de forma obligatoria, se modifique para que
mande alertas vía correo electrónico al encargado
de control de producción y sólo cuando exista algún
evento que se deba atender. Actualmente, haya o no
problemas se tiene que verificar en su sistema cada
dos horas (el cual toma tiempo para conectarse).
Tabla 5.13. Propuestas a problemas “Mapa de Cadena de Valor” –Parte 2/3
123
PROPUESTAS A PROBLEMAS DETECTADOS EN “MAPA DE CADENA DE VALOR” (Parte 3/3)
ÁREAS DE OPORTUNIDAD PROPUESTA DE SOLUCIÓN
8. Los requerimientos que envía el cliente
vía electrónica, no son procesados
correctamente por el sistema ERP. Esto
ocasiona que se alimente manualmente
los pedidos, lo que ocasiona riesgos de
errores y pérdidas de tiempo.
La solución que se propone 45 para este punto,
sencillamente sería que se hicieran las
adecuaciones al sistema ERP de la empresa, para
que incorpore la información EDI proveniente del
cliente, directamente en las bases de datos de
pedidos del sistema. Esta solución, creemos que es
viable en el corto plazo y muy redituable en términos
de exactitud y rapidez en el procesamiento de
Órdenes de Compra, dándole valor agregado al
servicio y simplificando el trabajo.
9. El sistema ERP de la compañía, a
través de su módulo de MRP genera
adecuadamente la explosión de
componentes para obtener los
requerimientos de materia prima a ser
comprados. Sin embargo, el formato del
reporte generado no es adecuado para los
proveedores.
Se propone modificar el sistema ERP actual para
que genere el reporte de manera más acorde a las
necesidades, y poder realizar los pedidos a los
proveedores de componentes y de materia prima, de
una manera más ágil. Esto ahorraría mucho trabajo
adicional del comprador, que actualmente se hace
manual (Excel) para poder realizar los pedidos y se
colocarían los pedidos más rápidamente.
Tabla 5.13. Propuestas a problemas “Mapa de Cadena de Valor” –Parte 3/3
45 En este proyecto, las áreas de oportunidad detectadas y con una propuesta de solución, son generalmente indicadas con “focos verdes” en los diagramas aquí incluidos.
124
5.5. PROPUESTAS DE IMPLEMENTACIÓN DE 5S+1
Al implementar esta técnica se mejoran las condiciones de trabajo, seguridad, el clima laboral, la
motivación del personal y la eficiencia, por consecuencia se incrementaría tanto la calidad,
productividad y la competitividad de la empresa.
Al crear esta conciencia de disciplina en el personal, se puede implantar cualquier tipo de
programa de mejora continua, de producción, justo a tiempo y mantenimiento productivo total,
entre otros.
Objetivos:
Crear disciplina, comunicación y seguimiento en el personal, para mejorar el proceso de
producción/servicio.
Estrategia:
El principal punto para que esta herramienta funcione, es que la alta dirección esté involucrada,
para la toma de decisiones durante las jornadas de implantación de 5S46 y hacer que el personal
aplique esta técnica en su área de trabajo. Para cada una de las “S” se puede crear una estrategia
como:
Δ Clasificar.- Utilizar tarjetas de colores para marcar artículos innecesarios.
Δ Organizar.- Controles visuales, mapa 5S, marcación de la ubicación, etc.
Δ Limpiar.- Campañas o jornadas de limpieza.
Δ Estandarizar.- Dar a conocer a cada operario sus responsabilidades y así, mantener las
condiciones de las tres primeras “S”.
Δ Disciplina.- Establecer rutinas diarias de aplicación.
46 5S Es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.
125
ETAPAS PARA IMPLEMENTAR 5S
5S Limpieza
inicial Optimización Formalización Permanencia
1 2 3 4
Clasificar Separa lo útil de
lo inútil
Clasificar las
cosas útiles
Revisar y
establecer las
normas de
orden
Estabilizar
Mantener
Mejorar
Evaluar
(Auditorías 5S)
Ordenar Tirar lo que es
inútil
Definir la
manera de dar
un orden a los
objetivos
Colocar a la
vista las normas
así definidas
Limpiar Limpiar las
instalaciones
Localizar los
lugares difíciles
de limpiar y
buscar una
solución
Buscar las
causas de
suciedad y
solucionar las
mismas
Estandarizar47 Eliminar lo que
no es higiénico
Determinar las
zonas sucias
Implementar las
gamas de
limpiezas
Disciplinar
Acostumbrarse a aplicar las 5S en el equipo de
trabajo y respetar los procedimientos en el lugar de
trabajo
Tabla 5.14. Etapas para implementar 5S.
Con las sugerencias propuestas que nos van a ayudar a mejorar en la organización se requiere
poner una dedicada atención a los temas mínimos necesarios de capacitación que requiere el
personal para sus actividades de trabajo. A continuación enlistamos algunos de los temas o cursos
que proponemos y que nos van a ayudar a mejorar. Sin embargo la constancia y el involucramiento
es parte importante para que las actividades asignadas sean realizadas satisfactoriamente.
47 Estandarizar: Ajustar o adaptar las cosas para que se asemejen a un tipo, modelo o norma común.
126
Cursos de Capacitación al personal empleado:
Δ Entendimiento de la norma ISO 9001:2008 y aplicación en su lugar de trabajo, así como
sus beneficios.
Δ Entender, elaborar y aplicar los procedimientos que pide la norma como:
o Registros.
o Producto no conforme.
o Mejora continua.
o Acciones correctivas.
o Acciones preventivas.
o Documentos.
o Auditorías.
Δ Liderazgo.
Δ Manejo de personal.
Δ Motivación.
Δ Mejora continua.
Δ Trabajo en equipo.
Δ Entendimiento y aplicación de las 5S.
Δ Alineación de procesos.
Δ PEPS48.
Cursos de Capacitación al personal operativo:
Δ Entendimiento de la norma ISO 9001:2008 y su aplicación en su lugar de trabajo, así como
sus beneficios.
Δ Aplicar los procedimientos que pide la norma como:
o Registros.
o Producto no conforme.
o Mejora continua.
o Acciones correctivas.
o Acciones preventivas.
o Documentos.
o Auditorías.
Δ Estudio y entendimiento de sus instrucciones y métodos de trabajo.
Δ Importancia del llenado de sus registros.
Δ Para qué sirve una hoja de verificación.
Δ Entendimiento y aplicación de las 5S.
48 PEPS = Primeras Entradas, Primeras Salidas.
127
Δ Concientización de calidad en el trabajo.
Δ Trabajo en equipo.
Δ Mejora continua.
Δ Motivación.
Es importante que los jefes de producción y de calidad junto con el operativo realicen ayudas
visuales y/o criterios de aceptación para tener un sólo criterio de aceptación de calidad. También
es importante darle a conocer al operador los costos de desperdicio de material no conforme y no
olvidar que, trabajando en equipo, deben determinar los parámetros del proceso que afectan la
calidad del producto, por lo que deben de ser inspeccionados, aspectos como la marca, sus
métodos o instrucciones de trabajo.
5.6. MATRIZ DE CORRELACIÓN49 DE MEJORAS Y CONTROLES
La matriz de correlación es una herramienta muy útil para priorizar los procesos en base a sus
mejoras y controles. La siguiente matriz (ver figura 5.3), es un ejemplo para la empresa a la hora
de elegir la propuesta de mejora de acuerdo al riesgo que se diagnosticó.
Para este estudio aplica la mención de este ejemplo y se le deja a la empresa la posibilidad de continuar con la mejora de los demás riesgos detectados.
49 La correlación indica la fuerza y la dirección de una relación lineal entre dos variables aleatorias.
128
Figura 5.3. Matriz de correlación de mejoras y controles.
Mano de obra Materiales Medio ambiente Maquinaria Método Medición
CapacitaciónInspección previo
a almacénRotación/incentivos
Filosofia 5´SMantenimiento
DocumentaciónProcedimientos
Inspección previo a almacén
Preventivo
Inspección de calidadInpecciónllegando a almacén
Ventilación Concientización
Ajuste en lineaInspección de
calidad
Inpecciónllegando a almacén
Correctivo
SupervisorReporte entradas
al almacénNA
Revisión de reportes de
mantenimientosVideo vigilancia Video vigilancia Disuasivo
Evaluación/Inspección AlertaTemp. ambiental
Registros de almacén
Inspección de calidad y
registros de mantenimiento
Registros de entrada a almacén
Reporte correlacionado de calidad y almacén
Detectivo
CapacitaciónInspección de meteria prima
Rotación/incentivosFilosofia 5´S
MantenimientosProcedimientosy mantenimiento
Inspección previo a almacén
Preventivo
Inspección de calidad Ajuste en linea Concientización Ajuste en lineaEvaluaciones periodicas
Rechazo llegando a almacén
Correctivo
Supervisor NA Video vigilanciaRevisión de reportes de
mantenimientosSupervisor Video vigilancia Disuasivo
Evaluación Alerta Inspección de zonas
Inspección de calidad y
registros de mantenimiento
Reporte de producción
Reporte correlacionado de calidad y almacén
Detectivo
Permitir aperturaInspección de hojas operador
NAMayor apertura
de clampsProcedimiento/entr
enamientoRegistro en linea por operadores
Preventivo
Inspección de ajusteInspección de
calidadNA
Ajuste de agarre manual
Inspección de ajuste
NA Correctivo
NARegistros de
salida almacenNA NA Supervisor
Reporte de termoformado
Disuasivo
Inspección de ajusteInspección de
calidadNA Alerta Supervisor
Hojas de verificación
Detectivo
CapacitaciónIncentivos
Inspección de carga de materia
prima
Aislamiento extrusoras/Filosofia
5S
Programación de actividades de
inicioAfinar y adecuar procedimiento
arranque
Capacitación, documentación, referencia rapida
DocumentaciónReferencia rapida de medicion
Preventivo
Documento de solución de problemas
Inspección de calidad materia
prima
Documento de solución de problemas
Documento de solución de problemas
Doc. de refencia rapida de ajuste
Supervisor Correctivo
Supervisor Video vigilancia NA NA SupervisorInspector de
ajustesVideo vigilancia
Disuasivo
EvaluaciónReporte
calidad/video vigilancia
Temperatura ambiental
Reporte de puesta a punto
Evaluación/reporte extrusión
Reportes y registros de extrusión
Detectivo
Mala sujeción de clamps
Tiempo excesivo en la puesta a punto
ProblemaMatriz de correlación de mejoras y controles
Control
Hojas fuera de especificación
Mala apariencia
129
CONCLUSIONES XXXXXXXXXX Este proyecto nos permitió desarrollar y aplicar los conocimientos adquiridos dentro del Seminario
de Titulación “Calidad Integral” el cual nos capacitó para proponer soluciones a los problemas que
atraviesa La Empresa de fabricación de salpicaderas y con esto dejar una idea clara de cómo se
pueden atacar estos problemas y con ello hacer que La Empresa mejore su productividad.
A continuación les presentamos el aporte de cada capítulo del trabajo:
Capítulo I: En él pudimos definir los alcances de nuestro trabajo planteando los objetivos y la
hipótesis que nos ayudó a darnos la idea del rumbo de la elaboración de la tesina.
Capítulo II: En este capítulo documentamos toda la teoría necesaria para la elaboración del
diagnóstico y nos permitió analizar los conceptos y conocimientos requeridos para los siguientes
capítulos.
Capítulo III: Aprendimos y Conocimos los aspectos básicos de La Empresa como los productos
que se elaboran y distribuyen a los diferentes clientes. También nos dio la realidad organizacional y
conocimos la misión y política de calidad, para entender mejor la problemática.
Capítulo IV: Esta es la parte principal de la tesina donde se aplicaron todas las herramientas
aprendidas y fundamentadas durante el curso, se diagnosticaron todas las problemáticas de la
empresa y se priorizaron los análisis, para así definir las áreas de oportunidad detectadas la cual
nos ayuda a generar las propuestas de mejora y evaluar el cumplimiento de la normatividad ISO
9001:2008.
Capítulo V: En él se plasman las propuestas de mejora para cada uno de los problemas
identificados. Cada una de las propuestas son presentadas de acuerdo a como fueron identificadas
durante el diagnóstico. Con todo esto, la empresa obtiene una evaluación puntual que le ayudará
en su transición a la norma ISO 9001:2008, así como los puntos que deberá contemplar para
aumentar su productividad, lo cual es parte de nuestra propuesta inicial.
En conclusión la elaboración de este proyecto ha cubierto los objetivos planteados y ha permitido
visualizar las fortalezas y debilidades de La Empresa y sobretodo ha permitido diseñar una
propuesta de mejora que ayudara a la transición a la norma ISO 9001:2008 y con esto mejorar la
productividad de La Empresa.
130
BIBLIOGRAFÍA XXXXXXXXXX
Δ HERNANDEZ, Roberto; Fernández, Carlos; Baptista Pilar; Metodología de la Investigación,
Ed. Mc Graw Hill, 5ta Edic, México,(2010).
Δ KUME, Hitoshi: Statistical Methods for Quality Improvement, Ed. AOTS, Japan, (1988).
Δ GRANT, Eugene; Leavenworth, Richard; Statistical Quality Control, Ed. Mc Graw Hill, 7ma.
Edic, USA, (1996).
Δ HOYLE, David, ISO 9000, Quality Systems Handbook, Edit “Elsevier LTD”, USA, (2009).
Δ JURAN, J. M. Gryna, Frank, Método Jurán -Análisis y Planeación de la Calidad, Ed. Mc
Graw Hill, 5ta Edic., México, (2007).
Δ BREYFOGLE III, F., Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using Statistical Methods,
Ed. McGraw-Hill, USA, (2006).
Δ LARSON, Alan: Demystifying Six Sigma, Edit. AMACOM, USA, (2003).
Δ NASH, Mark; Poling Sheila: Mapping the Total Value Stream, Edit. CRC Press, USA,
(2008).
Δ NORMAS ISO 9001:2000, ISO 9001:2008.
Δ NORMAS ISO/TS 16949:2003, ISO/TS 16949:2009
Δ Chrysler Customer-Specific Requirements, for use with ISO/TS 16949:2009 and ISO
14001:2004, version June 2010.
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS:
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Δ (ISO) Technical Committee 176 on Quality Management and Quality Assurance:
http://www.tc176.org, recuperado Julio/2010.
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Julio/2010.
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Julio/2010.
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http://www.iatfglobaloversight.org/content.aspx? recuperado Julio/2010.
Δ Sistematización y mejora del proceso de transportación de vehículos nuevos hacia el
distribuidor autorizado bajo el análisis DMAIC:
http://itzamna.bnct.ipn.mx:8080/dspace/bitstream/123456789/2855/1/I7.1820.pdf,
recuperado Agosto/2010
Δ Propuesta de sistematización de los procesos de una empresa que se dedica a hacer
frituras basado en el ciclo Deming:
http://itzamna.bnct.ipn.mx:8080/dspace/bitstream/123456789/6375/1/C7.1421.pdf,
131
recuperado Agosto/2010.
Δ Análisis de la problemática en el sistema de gestión de calidad de la agencia aduanal
Grupo Eduardo Diaz S.C. y propuesta de mejora para el cumplimiento de la norma ISO
9001:2008:
http://itzamna.bnct.ipn.mx:8080/dspace/bitstream/123456789/5975/1/A2.746.pdf,
recuperado Agosto/2010.
Δ Automotive Industry Action Group: http://www.aiag.org/scriptcontent/index.cfm, recuperado
Julio/2010.
132
GLOSARIO XXXXXXXXXX ASN: Advanced Shipment Notification (EDI Trans 856): “Notificación por Adelantado del Envío” Ver
DESADV, EDI, EDIFACT.
AS/400: Es un modelo de equipo de cómputo de marca IBM, con características de Servidor y
capacidades de alojar grandes sistemas centrales, como ERPs de la compañía. Es muy
utilizado en las grandes corporaciones.
CATWDA: Matriz que ayuda a la ubicación de clientes, actores, transformación, visión, dueño y
medio ambiente. El correspondiente en inglés sería CATWOE.
DELFOR: instrucción perteneciente al conjunto de códigos de transacciones usados por el
estándar EDIFACT, y se refiere al “Pronóstico de los Planes Programados” (Planning
Schedule/Material Release). Su equivalente en formato anterior ANSI es el “830”.
DELJIT: instrucción perteneciente al conjunto de códigos de transacciones usados por el estándar
EDIFACT, y se refiere a la “Programación de los Embarques (Shipping Schedule)”. Su
equivalente en formato anterior ANSI es el “862”.
DESADV: instrucción perteneciente al conjunto de códigos de transacciones usados por el
estándar EDIFACT, y se refiere a la “Notificación de Embarque” (Ship Notice/manifest -ASN).
Su equivalente en formato anterior ANSI es el “856”.
DMADV: (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, diseñe, verifique) es un sistema de
mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel de calidad 6 Sigma.
DMAIC: Es un acrónimo (por sus siglas en inglés: Define, Measure, Analyze, Improve, Control) de
los pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.
EDI: “Electronic Data Interchange” por sus siglas en inglés (Intercambio de Datos Electrónicos).- Es
la comunicación estructurada de datos electrónicos, en un formato estándar definido, y usada
en las transacciones de negocios, tales como órdenes, confirmaciones, facturas, etc., entre las
organizaciones.
EDIFACT: “Electronic Data Interchange For Administration, Commerce and Transport” por sus
siglas en Inglés: EDI para la Administración, Comercio y Transporte. Es un estándar ISO, para
la comunicación electrónica, cuyo propósito sería reemplazar tanto al estándar X12, como al de
TRADACOMS. Las transacciones DELFOR y DELJIT son ejemplos de códigos EDIFACT.
ERP: “Enterprise Resource Planning” por sus siglas en inglés.- Planificación de Recursos
Empresariales. Como ERP se les denomina, al sistema de cómputo (Software) centralizado
que administra los recursos operativos y financieros relativos a la mayoría de los procesos de
133
negocio de la empresa, de manera integral. Típicamente un ERP puede incluir módulos como:
manufactura, procesamiento de órdenes de compra, Materiales, cuentas por pagar, cuentas
por cobrar, contabilidad, almacenes, transporte y recursos humanos. Algunos distribuidores
importantes de Software ERP son: SAP, Oracle, PeopleSoft, Baan y J.D. Edwards.
HDPE – “High-Density PolyEthylene” por sus siglas en Inglés.- Polietileno de Alta Densidad.- Es un
Polietileno termoplástico derivado del petróleo, utilizado como materia prima, en forma
granulada o “pellets” para la fabricación de plásticos termoformados.
MRP: “Material Requirement Planning” por sus siglas en Inglés.- Planificación de los
Requerimientos de Material. Es un sistema de Planeación y Administración usualmente
asociada con un software, basado en la planeación de la producción y el sistema de control de
inventarios usado para los procesos de manufactura gerencial.
MRP II: “Manufacturing Resource Planning II” por sus siglas en Inglés.- Planificación de los
Recursos de Manufactura. Es un sistema de información, que integra toda la manufactura y
aplicaciones relacionadas, incluyendo decisiones de soporte, MRP, contabilidad y distribución.
OEM: “Original Equipment Manufacturer” por sus siglas en Inglés. – Productor de Equipo Original.
Es aquel fabricante que utiliza componentes de otros proveedores que incluirá en su producto
final y con la marca de su empresa. En la industria automotriz se utiliza mucho este término
para designar a los componentes que las empresas fabricantes de autopartes les proveen a las
armadoras. Véase también SPO.
PEPSU: Matriz que ayuda a la identificación proveedores, entradas, procesos, salidas, y usuarios
SGC - Sistema de Gestión de Calidad.
SIPOC: Una técnica que resulta muy útil para este propósito es el diagrama de alto nivel conocido
como diagrama SIPOC, que sus siglas en español es Proveedor-Insumo-Proceso-Salidas-
Cliente.
SPO: “Service Parts Order” por sus siglas en Inglés.- Orden de Partes de Servicio. – Son aquellos
productos fabricados para venta al público y no para ser instalados en el producto final. Se
comercializan como refacciones o productos opcionales que no vienen con la venta inicial.
Véase OEM.
TPO: “Thermoplastic Olefins” por sus siglas en Inglés.- Olefinas Termoplásticas.- Material elastómero (polímero con propiedades de visco-elasticidad) que se utiliza para fabricación de plásticos termoformados.
134
ANEXO A
TABLA DE CAMBIOS ENTRE LA NORMA ISO 9001:2000 Y LA NORMA ISO 9001:2008 Nomenclatura: palabras y frases subrayadas significan una ADICIÓN al texto de la norma. Si están tachadas significa SUPRESIÓN al texto de la norma.
Nº de
Capítulo
ISO
9001:2000
Párrafo/ Figura/
Tabla/ Nota Texto modificado
Prólogo Pár. 2
Las Normas Internacionales son editadas se redactan de acuerdo
con las reglas establecidas en la Parte 3 Parte 2 de las Directivas
ISO / IEC
Prólogo
Pár. 3, Frase
1
La tarea principal de los comités técnicos es preparar Normas
Internacionales
Frase 2
Los proyectos de Normas Internacionales (FDIS) adoptados por
los comités técnicos son enviados se circulan a los organismos
miembros para votación
Prólogo Pár. 4, Frase
1
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los
elementos de este documento esta Norma Internacional puedan
estar sujetos a derechos de patente
Prólogo Pár. 5
La Norma Internacional La Norma ISO 9001 fue ha sido
preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y
aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de la
calidad.
Prólogo
Pár. 6
Esta tercera edición de la Norma ISO 9001 anula y reemplaza la
segunda edición (ISO 9001:1994), así como a las Normas ISO
9002:1994 e ISO 9003:1994. Ésta constituye la revisión técnica de
estos documentos. Aquellas organizaciones que en el pasado
hayan utilizado las Normas ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994
pueden utilizar esta Norma Internacional excluyendo ciertos
requisitos, de acuerdo con lo establecido en el apartado 1.2.
Esta cuarta edición anula y sustituye a la tercera edición (ISO 9001:2000), que ha sido modificada para clarificar puntos en el texto y aumentar la compatibilidad con la Norma ISO 14001:2004
135
Nº de
Capítulo
ISO
9001:2000
Párrafo/ Figura/
Tabla/ Nota Texto modificado
Prólogo Pár. 7
Esta edición de la Norma ISO 9001 incorpora un título revisado, en el cual ya no se incluye el término "Aseguramiento de la calidad". De esta forma se destaca el hecho de que los requisitos del sistema de gestión de la calidad establecidos en esta edición de la Norma ISO 9001, además del aseguramiento de la calidad del producto, pretenden también aumentar la satisfacción del cliente.
Prólogo Pár. 8 Los anexos A y B de esta Norma Internacional son únicamente
para información.
Prólogo Nuevo Pár. 7
Los detalles de los cambios entre la tercera edición y esta cuarta
edición se muestran en el Anexo B
Prólogo de
la versión
en español
Pár. 2
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba,
Ecuador, España, Estados Unidos de América, México, Perú,
República Dominicana, Uruguay y Venezuela.
Prólogo de la
versión en
español
Pár. 4
La innegable importancia de esta norma se deriva, sustancialmente, del hecho de que ésta representa una iniciativa pionera en la normalización internacional, con la que se consigue unificar la terminología en este sector en la lengua española. Esta traducción es parte del resultado del trabajo que el Grupo
ISO/TC 176 STTG viene desarrollando desde su creación en el
año 1999 para lograr la unificación de la terminología en lengua
española en el ámbito de la gestión de la calidad.
0.1 Pár. 1, Frase
2
El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad
de una organización están influenciados por diferentes
necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados,
los procesos empleados y el tamaño y estructura de la
organización.
El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización están influenciados por: a) el entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos asociados con ese entorno, b) sus necesidades cambiantes, c) sus objetivos particulares, d) los productos que proporciona, e) los procesos que emplea, f) su tamaño y la estructura de la organización.
136
Nº de
Capítulo
ISO
9001:2000
Párrafo/ Figura/
Tabla/ Nota Texto modificado
Frase 3
No es el propósito de esta Norma Internacional proporcionar
uniformidad en la estructura de los sistemas de gestión de calidad
o en la documentación.
0.1 Pár. 4
Esta Norma Internacional pueden utilizarla partes internas y
externas, incluyendo organismos de certificación, para evaluar la
capacidad de la organización para cumplir los requisitos del
cliente, los legales y los reglamentarios aplicables al producto y
los propios de la organización.
0.2 Pár. 2
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que
identificar determinar y gestionar numerosas actividades
relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de actividades
que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que
los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede
considerar como un proceso.
0.2 Pár. 3
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la
organización, junto con la identificación e interacciones de estos
procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado,
puede denominarse como "enfoque basado en procesos".
0.3 Pár.1
Las ediciones actuales de Las Normas ISO 9001 e ISO 9004 se han desarrollado como un par coherente de normas para los son normas de sistemas de gestión de la calidad las cuales han sido diseñadas que se han diseñado para complementarse entre sí, pero que pueden utilizarse igualmente como documentos independientes pero también pueden utilizarse de manera independiente. Aunque las dos normas tienen diferente objeto y campo de aplicación, tienen una estructura similar para facilitar su aplicación como un par coherente.
0.3 Pár. 2
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de
gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación
interna por las organizaciones, para certificación o con fines
contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de
la calidad para dar cumplimiento a satisfacer los requisitos del
cliente.
137
Nº de
Capítulo
ISO
9001:2000
Párrafo/ Figura/
Tabla/ Nota Texto modificado
0.3 Pár. 3
La Norma ISO 9004 proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema de gestión de la calidad que la Norma ISO 9001, especialmente para la mejora continua del desempeño y de la eficiencia globales de la organización así como de su eficacia. La Norma ISO 9004 se recomienda como una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeño. Sin embargo, no tiene la intención de que sea utilizada con fines contractuales o de certificación. En el momento de la publicación de esta Norma Internacional, la
Norma ISO 9004 se encuentra en revisión. La edición revisada de
la Norma ISO 9004 proporcionará orientación a la dirección, para
que cualquier organización logre el éxito sostenido en un entorno
complejo, exigente y en constante cambio. La Norma ISO 9004
proporciona un enfoque más amplio sobre la gestión de la calidad
que la Norma ISO 9001; trata las necesidades y las expectativas
de todas las partes interesadas y su satisfacción, mediante la
mejora sistemática y continua del desempeño de la organización.
Sin embargo, no está prevista para su uso contractual,
reglamentario o en certificación.
0.4 Pár. 1
Esta norma internacional se ha alineado con la Norma ISO 14001:1996, con la finalidad de aumentar la compatibilidad de las dos normas en beneficio de la comunidad de usuarios. Durante el desarrollo de esta Norma Internacional, se han
considerado las disposiciones de la Norma ISO 14001:2004 para
aumentar la compatibilidad de las dos normas en beneficio de la
comunidad de usuarios. El Anexo A muestra la correspondencia
entre las Normas ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004.
138
Nº de
Capítulo
ISO
9001:2000
Párrafo/ Figura/
Tabla/ Nota Texto modificado
0.4 Pár. 2
Esta Norma Internacional no incluye requisitos específicos de
otros sistemas de gestión, tales como aquellos particulares para la
gestión ambiental, gestión de la seguridad y salud ocupacional,
gestión financiera o gestión de riesgos. Sin embargo, esta Norma
Internacional permite a una organización integrar o alinear alinear
o integrar su propio sistema de gestión de la calidad con
requisitos de sistemas de gestión relacionados. Es posible para
una organización adaptar su(s) sistema(s) de gestión existente(s)
con la finalidad de establecer un sistema de gestión de la calidad
que cumpla con los requisitos de esta Norma Internacional.
1.1 Punto a)
a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar
regularmente de forma coherente productos que satisfagan los
requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, y
Punto b)
b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la
aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la
mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad
con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios
aplicables.
Nota
NOTA −En esta norma internacional, el término "producto" se
aplica únicamente al producto destinado a un cliente o solicitado
por él.
NOTA En esta Norma Internacional, el término "producto" se
aplica únicamente a:
a) el producto destinado a un cliente o solicitado por él,
b) cualquier resultado previsto de los procesos de realización del
producto.
1.2 Pár. 3
Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad
con esta Norma Internacional a menos que dichas exclusiones
queden restringidas a los requisitos expresados en el Capítulo 7 y
que tales exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad
de la organización para proporcionar productos que cumplir
cumplan con los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables.
139
Nº de
Capítulo
ISO
9001:2000
Párrafo/ Figura/
Tabla/ Nota Texto modificado
2.0 Pár. 1
El documento normativo siguiente, contiene disposiciones que, a
través de referencias en este texto, constituyen disposiciones de
esta Norma Internacional. Para las referencias fechadas, las
modificaciones posteriores, o las revisiones, de la citada
publicación no son aplicables. No obstante, se recomienda a las
partes que basen sus acuerdos en esta Norma Internacional que
investiguen la posibilidad de aplicar la edición más reciente del
documento normativo citado a continuación. Los miembros de CEI
e ISO mantienen el registro de las Normas Internacionales
vigentes.
Los documentos de referencia siguientes son indispensables para
la aplicación de este documento. Para las referencias con fecha
sólo se aplica la edición citada. Para las referencias sin fecha se
aplica la última edición del documento de referencia (incluyendo
cualquier modificación).
ISO 9000:20002005 − Sistemas de gestión de la calidad.
Fundamentos y vocabulario.
3 Pár. 1
Para el propósito de este documento esta norma internacional,
son aplicables los términos y definiciones dados en la Norma ISO
9000.
3 Pár. 2, 3
Los términos siguientes, utilizados en esta edición de la Norma ISO 9001 para describir la cadena de suministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario actualmente en uso. proveedor – organización – cliente El término “organización” reemplaza al término “proveedor” que se utilizó en la Norma ISO 9001:1994 para referirse a la unidad a la que se aplica esta norma internacional. Igualmente, el término “proveedor” reemplaza ahora al término “subcontratista”.
4.1 Punto a)
a) Identificar determinar los procesos necesarios para el sistema
de gestión de la calidad y su aplicación a través de la
organización (véase 1.2),
4.1 Punto c) c) determinar los criterios y los métodos criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces,
4.1 Punto e) e) realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el
análisis de estos procesos, e
140
Nº de
Capítulo
ISO
9001:2000
Párrafo/ Figura/
Tabla/ Nota Texto modificado
4.1 Pár. 4
En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte a la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe asegurarse de controlar tales procesos. El tipo y grado de control a aplicar sobre dichos procesos contratados externamente debe estar identificado definido dentro del sistema de gestión de la calidad.
4.1 Nota 1
NOTA 1 Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la
calidad a los que se ha hecho referencia anteriormente deberían
incluir incluyen los procesos para las actividades de gestión de la
dirección, la provisión de recursos, la realización del producto y
las mediciones, la medición, el análisis y la mejora.
4.1 Nuevas Notas
2 y 3
NOTA 2 Un “proceso contratado externamente” es un proceso que la organización necesita para su sistema de gestión de la calidad y que la organización decide que sea desempeñado por una parte externa. NOTA 3 Asegurar el control sobre los procesos contratados externamente no exime a la organización de la responsabilidad de cumplir con todos los requisitos del cliente, legales y reglamentarios. El tipo y el grado de control a aplicar al proceso contratado externamente puede estar influenciado por factores tales como: a) el impacto potencial del proceso contratado externamente sobre la capacidad de la organización para proporcionar productos conformes con los requisitos, b) el grado en el que se comparte el control sobre el proceso, c) la capacidad para conseguir el control necesario a través de la
aplicación del apartado 7.4.
4.2.1 Punto c) c) los procedimientos documentados y los registros requeridos por
en esta Norma Internacional, y
4.2.1 Punto d)
d) los documentos, incluidos los registros necesitados por la
organización que la organización determina que son necesarios
para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de
sus procesos y
4.2.1 Punto e) e) los registros requeridos por esta norma internacional (véase
4.2.4).
141
Nº de
Capítulo
ISO
9001:2000
Párrafo/ Figura/
Tabla/ Nota Texto modificado
4.2.1 Nota 1
NOTA 1 Cuando aparece aparezca el término “procedimiento
documentado” dentro de esta Norma Internacional, significa que el
procedimiento sea establecido, documentado, implementado y
mantenido. Un solo documento puede incluir los requisitos para
uno o más procedimientos. Un requisito relativo a un
procedimiento documentado puede cubrirse con más de un
documento.
4.2.3 Pár. 1
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la
calidad deben controlarse. Los registros son un tipo especial de
documento y deben controlarse de acuerdo con los requisitos
citados en el apartado 4.2.4.
4.2.3 Punto c) c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la
versión vigente revisión actual de los documentos,
4.2.3 Punto f)
f) asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo, que la organización determina que son necesarios para la planificación y la operación del sistema de gestión de la calidad, se identifican y que se controla su distribución, y
4.2.4 Pár. 1
Los registros deben establecerse y mantenerse establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad deben controlarse. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables. La organización debe establecer Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, la el tiempo de retención y la disposición de los registros. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables
y recuperables.
5.4.2 Punto a)
a) la planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza
con el fin de cumplir los requisitos citados en el apartado 4.1, así
como los objetivos de la calidad, y
5.5.2 Pár. 1
La alta dirección debe designar un miembro de la dirección de la organización quien, independientemente con independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya
142
Nº de
Capítulo
ISO
9001:2000
Párrafo/ Figura/
Tabla/ Nota Texto modificado
5.6.1 Pár. 1
La alta dirección debe, a intervalos planificados, revisar el sistema
de gestión de la calidad de la organización, a intervalos
planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y
eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las
oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el
sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de la
calidad y los objetivos de la calidad.
5.6.2 Título del
Capítulo
Información de entrada para la revisión
5.6.2 Pár. 1
La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir: a) los resultados de auditorías, b) la retroalimentación del cliente, c) el desempeño de los procesos y la conformidad del producto, d) el estado de las acciones correctivas y preventivas, e) las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas, f) los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y g) las recomendaciones para la mejora.
6.2.1 Pár. 1
El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con
los requisitos calidad del producto debe ser competente con base
en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.
6.2.1 Nueva Nota
NOTA La conformidad con los requisitos del producto puede verse
afectada directa o indirectamente por el personal que desempeña
cualquier tarea dentro del sistema de gestión de la calidad.
6.2.2 Título del
Capítulo
Competencia, formación y toma de conciencia y formación
6.2.2 Puntos a) y b)
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad conformidad con los requisitos del producto, b) cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras
acciones para satisfacer dichas necesidades para lograr la
competencia necesaria,
143
Nº de
Capítulo
ISO
9001:2000
Párrafo/ Figura/
Tabla/ Nota Texto modificado
6.3 Punto c) c) servicios de apoyo (tales como transporte, comunicación o
sistemas de información).
6.4 Nueva Nota
NOTA El término "ambiente de trabajo" está relacionado con aquellas condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo, incluyendo factores físicos, ambientales y de otro tipo (tales como el ruido, la temperatura, la humedad, la iluminación o las condiciones climáticas).
7.1 Punto b)
b) la necesidad de establecer procesos y documentos, y de
proporcionar recursos específicos para el producto;
7.1 Punto c)
c) las actividades requeridas de verificación, validación,
seguimiento, medición, inspección y ensayo / prueba específicas
para el producto así como los criterios para la aceptación del
mismo;
7.1 Notas 1 y 2
NOTA 1 Un documento que especifica los procesos del sistema de gestión de la calidad (incluyendo los procesos de realización del producto) y los recursos a aplicar que deben aplicarse a un producto, proyecto o contrato específico, puede denominarse como un plan de la calidad. NOTA 2 La organización también puede aplicar los requisitos
citados en el apartado 7.3 para el desarrollo de los procesos de
realización del producto
7.2.1 Punto c) c) los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el aplicables al producto, y
Punto d) d) cualquier requisito adicional determinado por que la organización considere necesario.
Nueva Nota
NOTA Las actividades posteriores a la entrega incluyen, por
ejemplo, acciones cubiertas por la garantía, obligaciones
contractuales como servicio
7.3.1 Nueva Nota
NOTA La revisión, la verificación y la validación del diseño y
desarrollo tienen propósitos diferentes. Pueden llevarse a cabo y
registrarse de forma separada o en cualquier combinación que
sea adecuada para el producto y para la organización.
7.3.2 Pár. 2
Estos Los elementos deben revisarse para verificar su adecuación
de entrada deben revisarse para comprobar que sean adecuados.
Los requisitos deben estar completos, sin ambigüedades y no
deben ser contradictorios.
144
Nº de
Capítulo
ISO
9001:2000
Párrafo/ Figura/
Tabla/ Nota Texto modificado
7.3.3 Pár. 1
Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal
manera que permitan de manera adecuada para la verificación
respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo, y
deben aprobarse antes de su liberación.
7.3.3 Nueva Nota
NOTA La información para la producción y la prestación del
servicio puede incluir detalles para la preservación del producto.
7.3.7 Fusión de los
párrafos 1 y 2
Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben
mantenerse registros. Los cambios deben revisarse, verificarse y
validarse, según sea apropiado, y aprobarse antes de su
implementación. La revisión de los cambios del diseño y
desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en
las partes constitutivas y en el producto ya entregado. Deben
mantenerse registros de los resultados de la revisión de los
cambios y de cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4).
7.4.1 Pár. 1
La organización debe asegurarse de que el producto adquirido
cumple los requisitos de compra especificados. El tipo y alcance
el grado del control aplicado al proveedor y al producto adquirido
debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior
realización del producto o sobre el producto final.
7.4.2 Pár. 1
La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado: a) los requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos, b) los requisitos para la calificación del personal, y c) los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
7.5.1 Punto d) d) la disponibilidad y uso de dispositivos equipos de seguimiento y
medición,
7.5.1 Punto f) f) la implementación de actividades de liberación, entrega y
posteriores a la entrega del producto.
145
Nº de
Capítulo
ISO
9001:2000
Párrafo/ Figura/
Tabla/ Nota Texto modificado
7.5.2 Pár. 1
La organización debe validar aquellos procesos todo proceso de
producción y de prestación del servicio donde cuando los
productos resultantes no puedan pueden verificarse mediante
actividades de seguimiento o medición posteriores. Esto incluye a
cualquier proceso en el que y, como consecuencia, las
deficiencias se hagan aparentes aparecen únicamente después
de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el
servicio.
7.5.2 Punto b) b) la aprobación de los equipos y la calificación del personal
7.5.3 Pár. 2
La organización debe identificar el estado del producto con
respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de
toda la realización del producto.
7.5.3 Pár. 3
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe
controlar y registrar la identificación única del producto y mantener
registros (véase 4.2.4).
7.5.4
Pár. 1,
Frase 3
Si cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda
pierde, deteriore deteriora o que de algún otro modo se considera
inadecuado para su uso, debe ser registrado (véase 4.2.4) y
comunicado al cliente la organización debe informar de ello al
cliente y mantener registros (véase 4.2.4).
Nota NOTA La propiedad del cliente puede incluir la propiedad
intelectual y los datos personales.
7.5.5 Pár. 1
La organización debe preservar la conformidad del el producto
durante el proceso interno y la entrega al destino previsto para
mantener la conformidad con los requisitos. Esta Según sea
aplicable, la preservación debe incluir la identificación,
manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La
preservación debe aplicarse también a las partes constitutivas de
un producto.
7.6 Título
Control de los dispositivos equipos de seguimiento y de medición
146
Nº de
Capítulo
ISO
9001:2000
Párrafo/ Figura/
Tabla/ Nota Texto modificado
7.6 Pár. 1
La organización debe determinar el seguimiento y la medición a
realizar y los dispositivos equipos de medición y seguimiento
seguimiento y medición necesarios para proporcionar la evidencia
de la conformidad del producto con los requisitos determinados,
(véase 7.2.1).
7.6 Punto a)
a) calibrarse o verificarse, o ambos, a intervalos especificados o
antes de su utilización, comparado con patrones de medición
trazables a patrones de medición nacionales o internacionales
internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones
debe registrarse la base utilizada para la calibración o la
verificación (véase 4.2.4);
7.6 Punto c)
c) identificarse para poder determinar el estado de calibración; c) estar identificado para poder determinar su estado de
calibración;
7.6
Pár. 4,
Frase 3 es el
nuevo Pár. 5
Deben mantenerse registros de los resultados de la calibración y
la verificación (véase 4.2.4).
7.6 Nota
NOTA − Véanse las Normas ISO 10012-1 e ISO 10012-2 a modo de orientación. NOTA La confirmación de la capacidad del software para satisfacer su aplicación prevista incluiría habitualmente su verificación y gestión de la configuración para mantener la idoneidad para su uso.
8.1 Punto a) a) demostrar la conformidad del producto con los requisitos del
producto,
8.2.1 Nueva Nota
NOTA El seguimiento de la percepción del cliente puede incluir la
obtención de elementos de entrada de fuentes como las
encuestas de satisfacción del cliente, los datos del cliente sobre la
calidad del producto entregado, las encuestas de opinión del
usuario, el análisis de la pérdida de negocios, las felicitaciones,
las garantías utilizadas y los informes de los agentes comerciales.
147
Nº de
Capítulo
ISO
9001:2000
Párrafo/ Figura/
Tabla/ Nota Texto modificado
8.2.2 Nuevo Pár. 3
Se debe establecer un procedimiento documentado para definir
las responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las
auditorías, establecer los registros e informar de los resultados.
8.2.2 Pár. 3 ahora
Pár. 4
Deben definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y requisitos para la planificación y la realización de auditorías, para informar de los resultados y para mantener los registros (véase 4.2.4). Deben mantenerse registros de las auditorias y de sus resultados
(véase 4.2.4).
8.2.2 Pár. 4 ahora
Pár 5
La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe
asegurarse de que se realizan las correcciones y se toman las
acciones correctivas necesarias sin demora injustificada para
eliminar las no conformidades detectadas y sus causas.
8.2.2 Nota
NOTA Véase la Norma ISO 19011 las Normas ISO 10011-1, ISO
10011-2 e ISO 10011-3 a modo de para orientación.
8.2.3 Pár. 1, Frase 3
Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben
llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea
conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto.
8.2.3 Nueva Nota
NOTA Al determinar los métodos apropiados, es aconsejable que la organización considere el tipo y el grado de seguimiento o medición apropiado para cada uno de sus procesos en relación con su impacto sobre la conformidad
con los requisitos del producto y sobre la eficacia del sistema de
gestión de la calidad.
8.2.4 Pár. 1
La organización debe medir y hacer un seguimiento de hacer el
seguimiento y medir las características del producto para verificar
que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en
las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de
acuerdo con las disposiciones planificadas (véase 7.1). Se debe
mantener evidencia de la conformidad con los criterios de
aceptación.
148
Nº de
Capítulo
ISO
9001:2000
Párrafo/ Figura/
Tabla/ Nota Texto modificado
Pár. 2
Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de
aceptación Los registros deben indicar la(s) persona(s) que
autoriza(n) la liberación del producto al cliente (véase 4.2.4).
Pár. 3
La liberación del producto y la prestación del servicio al cliente no deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas (véase 7.1), a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
8.3 Pár. 1,
Frases 1 y 2
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional intencionados. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado. Se debe establecer un
procedimiento documentado para definir los controles y las
responsabilidades y autoridades relacionadas para tratar el
producto no conforme.
8.3 Pár. 2
Cuando sea aplicable, la organización debe tratar los productos
no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:
8.3
Nuevo punto
d)
d) tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o
potenciales, de la no conformidad cuando se detecta un producto
no conforme después de su entrega o cuando ya ha comenzado
su uso.
Pár. 3 movido
para ser Pár.
4
Se deben mantener registros (véase 4.2.4) de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.
Pár. 4 movido
para ser Pár.
3
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos. Se deben mantener registros (véase 4.2.4) de la naturaleza de las
no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente,
incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.
149
Nº de
Capítulo
ISO
9001:2000
Párrafo/ Figura/
Tabla/ Nota Texto modificado
Pár. 5 ahora
nuevo punto
d)
Cuando se detecta un producto no conforme después de la
entrega o cuando ha comenzado su uso, la organización debe
tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos
potenciales, de la no conformidad.
8.4
Punto b) b) la conformidad con los requisitos del producto (véase 7.2.1),
(véase 8.2.4),
Punto c)
c) las características y tendencias de los procesos y de los
productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo
acciones preventivas (véase 8.2.3 y 8.2.4), y
Punto d) d) los proveedores (véase 7.4)
8.5.2 Pár. 1
La organización debe tomar acciones para eliminar la causa las
causas de las no conformidades con objeto de prevenir que
vuelvan a ocurrir
8.5.2 Punto f) f) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.
8.5.3 Punto e) e) revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.
Anexo A Completo Act ualizado para com p arar La Norm a ISO 9001:2008 con
la Norm a ISO 14001:2004
Anexo B Completo
Act ualizado para com p arar La Norm a ISO 9001:2008 con
la Norm a ISO 9001:2000
Bibliografía
Nuevas
referencias y
referencias
modificadas
Act ualizado para ref lejar las norm as nuevas (incluyendo
la Norm a ISO 9004, que
se encu en t ra en rev isión ), las nuevas ed iciones d e
norm as o las norm as an u ladas.
150
ANEXO B-1
Anexo B-1. Organigrama de la empresa
151
ANEXO B-2
Anexo B-2 Layout general de la Empresa
152
ANEXO B-3
Anexo B-3 Layout de procesos de termoformado y corte de salpicaderas
153
ANEXO B-4
Anexo B-4. Diagrama General de Procesos.
154
155
ANEXO D
Anexo D. Matriz de problemas y riesgos 1/6
Localización Magnitud Probabilidad
(subproceso) (Impacto) (Materialización)
1Tiempo excesivo en la
puesta a puntoMaquinaria
7.1 Planeación de la
elaboración de los procesos.
7.6 Control de equipo de
medición y monitoreo
Extrusión Si SIManejo de equipo
de Extrusión4
Obstrucción
al objetivo20
Métodos
estadísticos
2Tiempo excesivo en la
puesta a puntoMétodos
4.1 Requerimientos generales
7.1 Planeación de la
elaboración de los procesos.
7.5.2 Validaciones de los
procesos para disposiciones
de producción y servicios
7.6 Control de equipo de
medición y monitoreo
8.2.4 Medición y monitoreo de
los productos
Extrusión Si SI
Hojas de
verificación de
Extrusión
8Obstrucción
al objetivo40
Métodos
estadísticos
3Tiempo excesivo en la
puesta a puntoMateriales
7.5.2 Validaciones de los
procesos para disposiciones
de producción y servicios
7.6 Control de equipo de
medición y monitoreo
8.2.4 Medición y monitoreo de
los productos
Extrusión Si SI
Hojas de
verificación de
Extrusión
8Obstrucción
al objetivo20
Métodos
estadísticos
4Tiempo excesivo en la
puesta a puntoMedio ambiente 6.4 Medio ambiente laboral Extrusión Si SI Documentación 5
Obstrucción
al objetivo30
Métodos
estadísticos
5Tiempo excesivo en la
puesta a puntoMano de obra
6.2.2 Competencia,
entrenamiento y
concientización
6.4 Medio ambiente laboral
Extrusión Si SI Documentación 8Obstrucción
al objetivo40
Métodos
estadísticos
6Tiempo excesivo en la
puesta a puntoMedición
4.1 Requerimientos generales
4.2 Requerimientos de
documentación
4.2.4 Control de registros
8.2.3 Medición y monitoreo de
los procesos
8.4 Analisis de datos
8.2.4 Medición y monitoreo de
los productos
Extrusión / Calidad Si SIRegistro de
producción8
Obstrucción
al objetivo40
Métodos
estadísticos
7Hojas fuera de
especificaciónMétodos
4.2.4 Control de registros
8.2.3 Medición y monitoreo de
los procesos
8.4 Analisis de datos
Todas Si SI Documentación 9Obstrucción
al objetivo40
Métodos
estadísticos
EVALUACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA Y DETERMINACIÓN DE RIESGOS
Problemática detectada ¿Es un riesgo? ¿Requiere mejora? ¿Qué mediria? Criterios
EVALUACIÓN DE RIESGOS
CausaNo.
DETERMINACIÓN DE RIESGOS
CriteriosRelación con la norma
ISO 9001:2008
156
Anexo D. Matriz de problemas y riesgos 2/6
Localización Magnitud Probabilidad
(subproceso) (Impacto) (Materialización)
EVALUACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA Y DETERMINACIÓN DE RIESGOS
Problemática detectada ¿Es un riesgo? ¿Requiere mejora? ¿Qué mediria? Criterios
EVALUACIÓN DE RIESGOS
CausaNo.
DETERMINACIÓN DE RIESGOS
CriteriosRelación con la norma
ISO 9001:2008
8Hojas fuera de
especificaciónMedio ambiente
4.2.4 Control de registros
8.2.3 Medición y monitoreo de
los procesos
8.4 Analisis de datos
Todas Si SI Documentación 6Obstrucción
al objetivo20
Métodos
estadísticos
9Hojas fuera de
especificaciónMano de obra
4.2 Requerimientos de
documentación
7.5.2 Validaciones de los
procesos para disposiciones
de producción y servicios
7.6 Control de equipo de
medición y monitoreo
Extrusión Si SI
Regitros de
calidad de
Extrusión
6Obstrucción
al objetivo20
Métodos
estadísticos
10Hojas fuera de
especificaciónMateriales
7.5.2 Validaciones de los
procesos para disposiciones
de producción y servicios
7.6 Control de equipo de
medición y monitoreo
Extrusión Si SI
Regitros de
calidad de
Extrusión
9Obstrucción
al objetivo20
Métodos
estadísticos
11Hojas fuera de
especificaciónMaquinaria
7.5.2 Validaciones de los
procesos para disposiciones
de producción y servicios
7.6 Control de equipo de
medición y monitoreo
Extrusión Si SI
Regitros de
calidad de
Extrusión
6Obstrucción
al objetivo20
Métodos
estadísticos
12Hojas fuera de
especificaciónMedición
4.2.4 Control de registros
7.5.2 Validaciones de los
procesos para disposiciones
de producción y servicios
7.6 Control de equipo de
medición y monitoreo
8.2.4 Medición y monitoreo de
los productos
Extrusión / Calidad Si SI
Regitros de
calidad de
Extrusión
8Obstrucción
al objetivo40
Métodos
estadísticos
13 Mala sujeción de Clamps Mano de obra8.2.4 Medición y monitoreo de
los productosTermoformado Si Si
Número de
incidencias por
turno
4Obstrucción
al flujo10
Métodos
estadísticos
14 Mala sujeción de Clamps Maquinaria
7.5.2 Validaciones de los
procesos para disposiciones
de producción y servicios
Termoformado Si Si
Registro de
liberación de
proceso estándar
9Obstrucción
al flujo40
Métodos
estadísticos
15 Mala sujeción de Clamps Medición
4.2.4 Control de registros
8.2.4 Medición y monitoreo de
los productos
Termoformado Si SiDocumentación
relativa al turno6
Obstrucción
al objetivo20
Métodos
estadísticos
157
Anexo D. Matriz de problemas y riesgos 3/6
Localización Magnitud Probabilidad
(subproceso) (Impacto) (Materialización)
EVALUACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA Y DETERMINACIÓN DE RIESGOS
Problemática detectada ¿Es un riesgo? ¿Requiere mejora? ¿Qué mediria? Criterios
EVALUACIÓN DE RIESGOS
CausaNo.
DETERMINACIÓN DE RIESGOS
CriteriosRelación con la norma
ISO 9001:2008
16 Mala sujeción de Clamps Materiales
4.2.4 Control de registros
8.2.4 Medición y monitoreo de
los productos
Extrusión Si SiDocumentación
relativa al turno9
Obstrucción
al objetivo40
Métodos
estadísticos
17 Mala sujeción de Clamps Métodos 4.1 Requerimientos generales Termoformado Si Si
Orden de
mantenimiento
términadas
3Obstrucción
al flujo10
Métodos
estadísticos
18 Mala apariencia Métodos
4.2.4 Control de registros
8.2.3 Medición y monitoreo de
los procesos
8.4 Analisis de datos
7.5.1 Control de las
disposiciones de producto y
servicios
7.5.2 Validaciones de los
procesos para disposiciones
de producción y servicios
7.5.5 Conservación de los
productos
Extrusión Si SiRevisión de
procesos clave4
Obstrucción
al objetivo20
Métodos
estadísticos
19 Mala apariencia Maquinaria
7.5.2 Validaciones de los
procesos para disposiciones
de producción y servicios
7.5.5 Conservación de los
productos
Extrusión Si SiRevisión de
procesos clave6
Obstrucción
al objetivo20
Métodos
estadísticos
20 Mala apariencia Medición
4.2.4 Control de registros
8.2.3 Medición y monitoreo de
los procesos
7.5.1 Control de las
disposiciones de producto y
servicios
7.5.2 Validaciones de los
procesos para disposiciones
de producción y servicios
7.5.5 Conservación de los
productos
Extrusión Si SiRevisión de
procesos clave9
Obstrucción
al objetivo40
Métodos
estadísticos
21 Mala apariencia Mano de obra
7.5.1 Control de las
disposiciones de producto y
servicios
7.5.2 Validaciones de los
procesos para disposiciones
de producción y servicios
7.5.5 Conservación de los
productos
Extrusión Si SiRevisión de
procesos clave9
Obstrucción
al objetivo40
Métodos
estadísticos
22 Mala apariencia Materiales
7.5.1 Control de las
disposiciones de producto y
servicios
7.5.2 Validaciones de los
procesos para disposiciones
de producción y servicios
7.5.5 Conservación de los
productos
Extrusión Si SiRevisión de
procesos clave9
Obstrucción
al objetivo20
Métodos
estadísticos
23 Mala apariencia Medio ambiente
7.5.1 Control de las
disposiciones de producto y
servicios
7.5.2 Validaciones de los
procesos para disposiciones
de producción y servicios
7.5.5 Conservación de los
productos
Extrusión Si SiRevisión de
procesos clave4
Obstrucción
al objetivo10
Métodos
estadísticos
24 Comunicación inadecuada Falta de liderazgo
5.1 Compromiso de la
dirección
5.5.3 Comunicación interna
Manufactura Si SiSistema de
liderazgo9
Obstrucción
al flujo40 8 principios
158
Anexo D. Matriz de problemas y riesgos 4/6
Localización Magnitud Probabilidad
(subproceso) (Impacto) (Materialización)
EVALUACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA Y DETERMINACIÓN DE RIESGOS
Problemática detectada ¿Es un riesgo? ¿Requiere mejora? ¿Qué mediria? Criterios
EVALUACIÓN DE RIESGOS
CausaNo.
DETERMINACIÓN DE RIESGOS
CriteriosRelación con la norma
ISO 9001:2008
25Responsabilidad y
compromisoFalta de liderazgo
5.5.1 Compromiso de la
dirección
5.5.3 Comunicación interna
Manufactura Si SiSistema de
liderazgo7
Obstrucción
al objetivo40 8 principios
26 Motivación Falta de liderazgo
5.5.1 Compromiso de la
dirección
5.5.3 Comunicación interna
Manufactura Si SiSistema de
liderazgo6
Obstrucción
al objetivo40 8 principios
27 Capacitación Falta de liderazgo
5.5.1 Compromiso de la
dirección
5.5.3 Comunicación interna
Manufactura Si SiSistema de
liderazgo9
Obstrucción
al flujo40 8 principios
28 CapacitaciónFalta de un sistema de
mejora continua
8.5.1 Mejoramiento continuo
6.2.2 Competencia,
entrenamiento y
concietización
Aseguramiento de
CalidadSi Si
Sistema de
mejora continua8
Obstrucción
al objetivo30 8 principios
29 IncentivosFalta de un sistema de
mejora continua
8.5.1 Mejoramiento continuo
6.2.2 Competencia,
entrenamiento y
concietización
Aseguramiento de
CalidadSi Si
Sistema de
mejora continua8
Obstrucción
al flujo40 8 principios
30 PropuestasFalta de un sistema de
mejora continua
8.1 Generalidades
8.5.1 Mejoramiento continuo
Aseguramiento de
CalidadSi Si
Sistema de
mejora continua9
Obstrucción
al objetivo40 8 principios
31 LiderazgoFalta de un sistema de
mejora continua
5.5.1 Responsabilidad y
autoridad
8.5.1 Mejoramiento continuo
Aseguramiento de
CalidadSi Si
Sistema de
mejora continua8
Obstrucción
al objetivo30 8 principios
32 ComunicaciónFalta de acuerdo con
los proveedores
7.4.1 Proceso de compras
7.4.3 Verif icación de los
productos comprados
Compras Si SiProcesos de
comunicación7
Obstrucción
al flujo20 8 principios
159
Anexo D. Matriz de problemas y riesgos 5/6
Localización Magnitud Probabilidad
(subproceso) (Impacto) (Materialización)
EVALUACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA Y DETERMINACIÓN DE RIESGOS
Problemática detectada ¿Es un riesgo? ¿Requiere mejora? ¿Qué mediria? Criterios
EVALUACIÓN DE RIESGOS
CausaNo.
DETERMINACIÓN DE RIESGOS
CriteriosRelación con la norma
ISO 9001:2008
33Evaluación de los
proveedores
Falta de acuerdo con
los proveedores
7.4.1 Proceso de compras
7.4.3 Verif icación de los
productos comprados
Compras Si SiProcesos de
comunicación8
Obstrucción
al objetivo30 8 principios
34 Servicios del proveedorFalta de acuerdo con
los proveedores
7.4.1 Proceso de compras
7.4.3 Verif icación de los
productos comprados
Compras Si SiProcesos de
comunicación8
Obstrucción
al flujo10 8 principios
35 Identificación del proveedorFalta de acuerdo con
los proveedores
7.4.1 Proceso de compras
7.4.3 Verif icación de los
productos comprados
Manufactura Si SiProcesos de
comunicación6
Obstrucción
al objetivo20 8 principios
36Almacenamiento temporal
de 3 dias
No existe responsable
de almacén
7.5.1 Control de las
disposiciones de producción
y servicios.
Almacén Si SIInventarios de
almacén8
Obstrucción
al flujo40
Modelado de
procesos
37
No existe adecuada
rotación de hojas
extruidas
No existe responsable
de almacén
7.5.1 Control de las
disposiciones de producto y
servicios
7.5.2 Validaciones de los
procesos para disposiciones
de producción y servicios
7.5.5 Conservación de los
productos
Almacén Si SiRevisión de
procesos clave6
Obstrucción
al objetivo40
Modelado de
Procesos
38
No existe un responsable
del manejo del almacén
temporal
No existe responsable
de almacén
7.5.1 Control de las
disposiciones de producción
y servicios.
Almacén Si SILos procesos
clave9
Obstrucción
al flujo40
Modelado de
procesos
39
No existe registro de
entradas / salidas de
tarimas con hojas
No existe responsable
de almacén
7.5.1 Control de las
disposiciones de producción
y servicios.
Almacén Si SIReporte de
almacén6
Obstrucción
al flujo40
Modelado de
procesos
160
Anexo D. Matriz de problemas y riesgos 6/6
Localización Magnitud Probabilidad
(subproceso) (Impacto) (Materialización)
EVALUACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA Y DETERMINACIÓN DE RIESGOS
Problemática detectada ¿Es un riesgo? ¿Requiere mejora? ¿Qué mediria? Criterios
EVALUACIÓN DE RIESGOS
CausaNo.
DETERMINACIÓN DE RIESGOS
CriteriosRelación con la norma
ISO 9001:2008
40No existe jefe de almacén
de embarques
No existe responsable
de almacén
6.2.2 Competencia,
entrenamiento y
concientización
Embarques Si SiRevisión de
procesos clave9
Obstrucción
al objetivo40
Modelado de
Procesos
41
Sistema de notificación de
satisfacción del cliente
complicado
Proceso inadecuado
5.6.2 Fuentes o entradas de
revisiones
7.2.3 Comunicación con los
clientes
Control de Producción Si Si
Revisión de
procesos de
soporte
7Obstrucción
al flujo40
Modelado de
Procesos
42
Los requerimientos del
cliente necesitan
reprocesarse
manualmente
Proceso inadecuado
5.5.3 Comunicación interna
5.6.2 Fuentes o entradas de
revisiones
7.2.3 Comunicación con los
clientes
Control de Producción Si Si
Revisión de
procesos de
soporte
6Obstrucción
al flujo40
Modelado de
Procesos
43
El sistema de emisión de
requerimientos al
proveedor requiere
procesamiento manual
Proceso inadecuado
5.5.3 Comunicación interna
5.6.2 Fuentes o entradas de
revisiones
7.2.3 Comunicación con los
clientes
Compras de
Materiales
Productivos
Si Si
Revisión de
procesos de
soporte
4Obstrucción
al flujo40
Modelado de
Procesos
44Corte manual de sobrante
y no por robotProceso inadecuado 8.5.1 Mejoramiento continuo Corte Si Si
Revisión de
procesos clave6
Obstrucción
al flujo40
Modelado de
Procesos
45Trazabilidad de corte de
robot es manualProceso inadecuado
7.5.3 Identif icación y
rastreabilidadCorte Si Si
Revisión de
procesos clave8
Obstrucción
al objetivo20
Modelado de
Procesos
46
No se tiene como objetivo
la mejora continua de la
organización, de manera
expresa.
Sistema de gestión
4.1 Requerimientos Generales
5.1 Compromiso de la
dirección
Aseguramiento de
CalidadSi Si
Documentación
del SGC9
Obstrucción
al objetivo30
Modelado de
Procesos
47
Falta de visión y misión
del proceso de
manufactura
Proceso inadecuado
5.1 Compromiso de la
dirección
7.1 Planeación de la
elaboración de los procesos.
Manufactura Si Si
Revisión de
procesos de
soporte
6Obstrucción
al objetivo40
Modelado de
Procesos
48Falta definición y
separación de funciones Proceso inadecuado
5.1 Compromiso de la
dirección
7.1 Planeación de la
elaboración de los procesos.
Manufactura Si Si
Revisión de
procesos de
soporte
7Obstrucción
al objetivo40
Modelado de
Procesos
161
ANEXO E
162
ANEXO F
163
ANEXO G1
164
ANEXO G2