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INGENIERÍA

DE MANTENIMIENTO

Técnicas avanzadas de gestión del

mantenimiento en la industria

Colección MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Volumen 6

Con la colaboración de:

www.renovetec.com

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© Santiago García Garrido 2009

© Editorial RENOVETEC 2009

Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción total o parcial de este documento por cualquier medio sin la autorización expresa y por escrito del titular del copyright

Obra inscrita en el Registro de la Propiedad Intelectual, Oficina Territorial de Madrid

Edita: Editorial RENOVETEC

Maquetación: Diego Martín

Diseño de Portada: L. Peñuelas

Colección MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Volumen 1: El mantenimiento sistemático

Volumen 2: Paradas y grandes revisiones

Volumen 3: Mantenimiento Predictivo

Volumen 4: Mantenimiento Correctivo

Volumen 5: Mantenimiento Legal: Trabajos de mantenimiento según normas reglamentarias

Volumen 6: Ingeniería del mantenimiento

La colección MANTENIMIENTO INDUSTRIAL está editada por RENOVETEC, y está basada en el libro “LA CONTRATACIÓN DEL MANTENIMIENTO”

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Ingeniería del mantenimiento

Técnicas avanzadas de mantenimiento en la industria

Índice

1 Que es la Ingeniería de Mantenimiento

2. Elaboración de planes de mantenimiento

3. Auditorías Técnicas

4. Auditorías de Gestión

5. Implantación de RCM

6. Implantación de TPM

7. Análisis de averías

8. Sistemas de información: GMAO

9. Formación

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El Curso avanzado de plantas termosolares termi-na con una visión completa de los sistemas eléctri-cos de media y alta tensión que componen una central. Desde el generador eléctrico hasta la línea de evacuación de energía se analizan en detalle todos los sistemas y elementos que componen el

Podría definirse la Ingeniería del Mantenimiento (IM) como la disciplina o profesión que aplica los conocimientos, métodos o instrumentos de la ciencia al mantenimiento de estructuras, máquinas, aparatos, dispositivos o procesos. La IM es pues la parte más científica del mantenimiento y su objetivo principal es la mejora continua de los resultados tanto técnicos como económicos del área de mantenimiento. La IM propone el uso de técnicas estadísticas, métodos de trabajo, análi-sis de comportamientos de equipos y materiales, etc., que no pueden ser abordados por el técni-co sumergido en el día a día de un departamento de mantenimiento. Así, la IM se ocupa entre otras de diferentes actividades:

⎯ Elaboración de planes de mantenimiento

⎯ Auditorias técnicas, que evalúan el estado de las instalaciones

⎯ Auditorías de gestión, que evalúan la forma de gestionar el departamento de mantenimiento

⎯ Análisis de fallos

⎯ Implantación de modelos de gestión de mantenimiento, como RCM o TPM

⎯ Implantación de sistemas de información (GMAO)

Algunas empresas han creado subdepartamentos apartados del día a día absorbente que tiene el mantenimiento, dedicado exclusivamente al desarrollo y aplicación de mejoras en el manteni-miento de sus instalaciones. Otras, con menos capacidad o menos recursos, prefieren contratar de forma externa las necesidades de IM que identifican. Este volumen abordará las diferentes técnicas de ingeniería de mantenimiento aplicables en una planta industrial

RENOVETEC Formación en Tecnología www.renovetec.com

QUE ES LA INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

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COLECCIÓN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Volumen 1: Mantenimiento Preventivo Sistemático Volumen 4: Mantenimiento Correctivo

Volumen 2: Paradas y grandes revisiones Volumen 5: Mantenimiento Legal

Volumen 3: Mantenimiento Predictivo Volumen 6: Ingeniería del Mantenimiento

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CURSO DE MOTORES DE GAS

EN PLANTAS DE COGENERACIÓN

Madrid, 23 y 24 de Septiembre 2009 Hotel Abba Madrid

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2.1. La importancia del plan de mantenimiento

La fiabilidad y la disponibilidad de una planta industrial o de un edificio dependen, en primer lu-gar, de su diseño y de la calidad de su montaje. Si se trata de un diseño robusto y fiable, y la planta ha sido construida siguiendo fielmente su diseño y utilizando las mejores técnicas disponi-bles para la ejecución, depende en segundo lugar de la forma y buenas costumbres del personal de producción, el personal que opera las instalaciones.

En tercer y último lugar, fiabilidad y disponibilidad dependen del mantenimiento que se realice. Si el mantenimiento es básicamente correctivo, atendiendo sobre todo los problemas cuando se presentan, es muy posible que a corto plazo esta política sea rentable. El mantenimiento puede imaginarse como un gran depósito. Si se realiza un buen mantenimiento preventivo, el depósito siempre estará lleno. Si no se realiza nada, el depósito se va vaciando, y puede llegar un momen-to en el que el depósito, la reserva de mantenimiento, se haya agotado por completo, siendo más rentable adquirir un nuevo equipo o incluso construir una nueva planta que atender todas las reparaciones que van surgiendo.

Hay que tener en cuenta que lo que se haga en mantenimiento no tiene su consecuencia de ma-nera inmediata, sino que los efectos de las acciones que se toman se revelan con seis meses o con un año de retraso. Hoy se pagan los errores de ayer, o se disfruta de los aciertos.

La ocasión perfecta para diseñar un buen mantenimiento programado que consigan una alta dis-ponibilidad y fiabilidad, es durante la construcción de ésta. Cuando la construcción ha finalizado y la planta es entregada al propietario para su explotación comercial, el plan de mantenimiento debe estar ya diseñado, y debe ponerse en marcha desde el primer día que la planta entra en operación. Perder esa oportunidad significa renunciar a que la mayor parte del mantenimiento sea programado, y caer en el error (un grave error de consecuencias económicas nefastas) de que sean las averías las que dirijan la actividad del departamento de mantenimiento.

Es muy normal prestar mucha importancia al mantenimiento de los equipos principales, y no pre-ocuparse en la misma medida de todos los equipos adicionales o auxiliares. Desde luego es otro grave error, pues una simple bomba de refrigeración o un simple transmisor de presión pueden parar una planta y ocasionar un problema tan grave como un fallo en el equipo de producción más costoso que tenga la instalación. Conviene, pues, prestar la atención debida no sólo a los equipos más costosos económicamente, sino a todos aquellos capaces de provocar fallos críticos.

Un buen plan de mantenimiento es aquel que ha analizado todos los fallos posibles, y que ha sido diseñado para evitarlos. Eso quiere decir que para elaborar un buen plan de mantenimiento es absolutamente necesario realizar un detallado análisis de fallos de todos los sistemas que compo-nen la planta.

ELABORACIÓN DE PLANES DE MANTENIMIENTO

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TURBINAS DE VAPOR EN CENTRALES TERMOSOLARES

Madrid, 21-22 de Septiembre 2009

Programa de formación termosolar 2009

Por desgracia, esto raramente se realiza. Sólo en los equipos más costosos de la planta industrial suele haberse realizado este pormenorizado análisis, y lo suele haber realizado el fabricante del equipo. Por ello, en esos equipos principales debe seguirse lo indicado por el fabricante. Pero el resto de equipos y sistemas que componen la planta, capaces de parar la planta y provocar un grave problema, también deben estar sujetos a este riguroso análisis.

Ocurre a veces que no se dispone de los recursos necesarios para realizar este estudio de forma previa a la entrada en funcionamiento de la planta, o que ésta ya está en funcionamiento cuando se plantea la necesidad de elaborar el plan de mantenimiento. En esos casos, es conveniente rea-lizar este plan en dos fases:

1. Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de los fabricantes (el modo más básico de ela-borar un plan) o en instrucciones genéricas según el tipo de equipo, completados siempre por la experiencia de los técnicos que habitualmente trabajan en la planta, y las obligaciones legales de mantenimiento que tienen algunas instalaciones. Este plan puede elaborarse con rapidez. Hay que recordar que es mejor un plan de mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo que un plan de mantenimiento inexistente.

2. Plan avanzado. Una vez elaborado este plan y con él ya en funcionamiento (es decir, los técni-cos y todo el personal se ha acostumbrado a la idea de que los equipos hay que revisarlos perió-dicamente), realizar plan más avanzado basado en el análisis de fallos de cada uno de los siste-mas que componen la planta. Este análisis permitirá no sólo diseñar el plan de mantenimiento, sino que además permitirá proponer mejoras que eviten esos fallos, crear procedimientos de mantenimiento o de operación y seleccionar el repuesto necesario.

2.2. La puesta en marcha de un plan de mantenimiento Una vez redactado el plan hay que ponerlo en marcha. No es estrictamente necesario acabar de redactar el plan para poner en marcha cada una de las gamas y rutas de mantenimiento que lo componen. Para ponerlo en marcha, es necesario tener en cuenta varias cosas:

⎯ Hay que asegurarse de que todo lo que se indica en el plan es realizable. Es muy habitual que quien redacta el plan y quien lo ejecuta sean personas distintas, con puestos distintos. Una vez redactado el plan y antes de ponerlo en marcha hay que comprobar cada una de las tareas, fijando los rangos de medida que se entenderán como correctos, anotando las herramientas que son necesarias, anotando el tiempo que se necesita para llevar a cabo cada una de ellas. Hay gamas que no se podrán comprobar inmediatamente, porque impli-quen paradas prolongadas del equipo. La única alternativa es esperar a que se puedan reali-zar, y comprobar durante su realización la idoneidad de cada una de las tareas, anotando todas las observaciones que puedan resultar interesantes.

⎯ Hay que designar una o varias personas que se encargarán de su realización. Cada gama y cada ruta deben tener un responsable para su realización, contando con recursos adicionales a los habituales, si es preciso.

⎯ Hay que realizar una acción formativa para la puesta en marcha de cada una de las ga-mas y rutas, explicando claramente el alcance de cada una de las tareas y qué hacer en caso de encontrar anomalías


9 INGENIERÑIA DE MANTENIMIENTO 9

⎯ Durante las primeras semanas tras la puesta en marcha, hay que supervisar la realización, hablando con el personal encargado de realizarlas, y anotando sus sugerencias y comentarios. Tras los primeros días de aplicación, empezarán a surgir cambios al plan ini-cial. El sistema de revisión del plan debe ser suficientemente ágil para poder ir introduciendo cambios a medida que se identifiquen las posibilidades de mejora del plan. Los primeros cambios se referirán sobre todo a tareas que no puedan ser realizadas, a tareas que se han olvidado y que pudiera ser necesario útil realizar, a rangos de medida incorrectos, a herra-mientas y materiales no incluidos en la lista de cosas a preparar, o a correcciones en el tiem-po necesario para su realización, entre otras. Más tarde, las correcciones se realizarán para excluir tareas que no han demostrado ser útiles o rentables, o bien para incluir tareas que surjan como consecuencia de averías y problemas que se hayan presentado, y que pudieran evitarse con alguna medida preventiva.

⎯ No es necesario poner en funcionamiento todas las gamas y rutas a la vez. Es mucho más efectivo ponerlas en marcha escalonadamente, área por área de la planta.

2.3. La mejora continua del plan

El plan de mantenimiento no es algo estático, que una vez creado pueda permanecer inalterado durante meses o años. Puede afirmarse exactamente lo contrario: si un plan de mantenimiento permanece inalterado durante más de seis meses, seguramente no se está usando, o no se está haciendo del modo adecuado.

A medida que se lleva a cabo el plan y se van realizando las distintas gamas de mantenimiento, se detectan mejoras que es posible introducir: tareas a las que hay que cambiar la frecuencia, tareas que resultan innecesarias y que no aportan ninguna mejoría en el estado de la instalación o en el coste del mantenimiento; tareas que se habían olvidado y que aparecen como necesarias. En otras ocasiones, es el mantenimiento correctivo el que genera modificaciones en el plan de mantenimiento: el análisis de determinadas averías añade nuevas tareas a realizar, para evitar que determinados fallos se repitan. Por último, la instalación también cambia con el tiempo: se adquieren nuevas máquinas, se cambia el plan de producción (lo que conlleva un cambio en la criticidad de los equipos, y por tanto, una variación en el modelo de mantenimiento aplicable), etc. Esas tres fuentes de cambios posibles en el plan de mantenimiento se reflejan en la figura 2.1

Fig. 2.1 El plan de mantenimiento cambia con el tiempo

10 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 6

Departamento técnico RENOVETEC

PLAN DE MANTENIMIENTO

EXPERIENCIA REALIZANDO EL

PLAN

AVERÍAS

CAMBIOS EN LAS MÁQUINAS

NUEVA VERSION DEL PLAN DE

MANTENIMIENTO

Por ello, hay que ser receptivo y mostrarse dispuesto a modificar el plan de mantenimiento tantas veces como sea necesario. Es conveniente tener un sistema lo suficientemente ágil para permitir cambios en el plan sin una burocracia excesiva, aunque sin caer en el error de que cualquiera pueda modificar una parte del plan de mantenimiento sin haber estudiado previamente las conse-cuencias. Eso sí, es necesario que el sistema permita conocer la última versión existente de cada gama, evitando que puedan usarse por error gamas y rutas de mantenimiento que estén ya revi-sadas.

2.4. Ocho errores habituales en la preparación y realización de planes de mantenimiento

Error 1: Seguir en exceso las recomendaciones de los fabricantes

El primer error en el que suele caerse a la hora de preparar un plan de mantenimiento es basar el plan únicamente en las recomendaciones de los fabricantes de los distintos equipos que com-ponen la planta. Es un error por tres razones:

⎯ El fabricante no conoce la importancia relativa de cada equipo en el entorno de la instalación en el que cumple su función, por lo que puede excederse o quedarse cor-to a la hora de proponer tareas de mantenimiento. Parece lógico pensar que el man-tenimiento al que estará sometido una bomba en reserva no será el mismo que el mantenimiento al que está sometido una bomba de las mismas características que funcione sin otra de respaldo y que resulte crítica para el funcionamiento de la insta-lación. Esa información lógicamente no la tiene el fabricante o el suministrador.

⎯ Su interés se centra sobre todo en que el equipo no falle en el tiempo en que éste está en garantía. El interés del propietario es diferente: necesita que el equipo esté en servicio durante toda la vida útil de la planta.

⎯ El sistema en su conjunto necesita de la realización de una serie de tareas y pruebas que no están incluidas en ninguno de los equipos por separado. Por ejemplo, la insta-lación tiene dos bombas duplicadas, suele resultar interesante probar periódicamente la bomba que permanece parada. El fabricante de la bomba nunca propondrá esta tarea, entre otras razones porque no sabe cuántas de esas bombas hay en la instala-ción.

Un buen plan de mantenimiento debe tener en cuenta las recomendaciones del fabricante, consi-derando además que durante un periodo inicial los equipos estarán en garantía. Pero es mucho más útil elaborar el plan basándose en el análisis de los sistemas y sus fallos potenciales, comple-tando ese plan con las recomendaciones del fabricante. 1

Error 2: Orientar el plan de mantenimiento a equipos, en vez de orientarlo a sistemas

Este es un fallo más habitual y más grave de lo que pueda parecer. Cuando un plan de manteni-miento se enfoca como el mantenimiento de cada uno de los equipos que componen la planta, el resultado suele ser una carga de trabajo burocrática inmensa, además de un plan incompleto.


1 El mantenimiento de equipos de alta tecnología constituye una clara excepción. Su mantenimiento en general está basado casi exclusivamente en las recomendaciones del fabricante, pues en general es el único que tiene suficiente experiencia en su máquina.

INGENIERÑIA DE MANTENIMIENTO 11

Imaginemos una planta que tiene, digamos, 5.000 referencias o ítem y que referimos el plan de mantenimiento a cada uno de estos ítem (un ítem puede ser un motor, una bomba, una válvula, un instrumento). Eso supone unas 90.000 gamas de mantenimiento (u órdenes de trabajo tipo) que llegarían a generar más de 4.000.000 de órdenes en un solo año (unas 11.000 diarias). El trabajo burocrático y la complicación de manejar tal cantidad de órdenes es implanteable. La ela-boración de las gamas de mantenimiento no se acabaría nunca, el plan de mantenimiento siem-pre estaría incompleto, y actualizarlo será una labor casi imposible.

La solución más interesante consiste en no referir el plan de mantenimiento a cada uno de los ítem que componen la planta, sino dividir la planta en áreas o sistemas, y referir el plan a ellas.

Error 3: No contar con el personal de operación para el mantenimiento diario

El trabajo diario (rondas o gamas diarias), sobre todo el trabajo que no requiere de conocimien-tos o experiencia sofisticados, debería ser siempre realizado por el personal de operación. Esto ayuda, por un lado, a disminuir la carga de trabajo del personal de mantenimiento, cargando sólo ligeramente al personal de operación. Además, el trabajo de operación en una planta automatiza-da puede resultar incluso aburrido. El hecho de que los técnicos de operaciones o personal de producción realice el trabajo diario, que suele consistir en inspecciones visuales, limpiezas, lectu-ras, tomas de datos, etc., ayuda a hacer menos monótono el puesto de operador, a la vez que le hace tener un conocimiento mayor de lo que ocurre en la planta.

Error nº 4: Creer que una vez que el plan de mantenimiento está elaborado, no hay que modificarlo

Como se ha comentado en el apartado 2.3. La mejora continua del plan de mantenimiento, se trata de un documento vivo que necesita de una retroalimentación constante de información. Las averías que surjan y la experiencia que van desarrollando los técnicos al realizar las diferentes tareas del plan hacen que los técnicos propongan nuevas inspecciones, cambio en las periodicida-des, y anulación de tareas por considerarse ineficaces. Puede afirmarse con rotundidad que si no existen cambios en el plan de mantenimiento inicial y que si no se proponen mejoras en las suce-sivas ediciones que irá teniendo, el plan no se está desarrollando de la forma adecuada.

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Error nº 5: Creer que el programa informático de mantenimiento (GMAO) mantiene la planta

Un programa de gestión de mantenimiento es una herramienta, como un destornillador o una llave fija. Y al igual que el destornillador y la llave, que no mantienen la planta sino que se utili-zan para mantenerla, la implantación de un programa informático por sí mismo no mejora el mantenimiento de la planta. Es más: en muchas ocasiones, la mayoría, lo empeora. Cuando la herramienta informática está mal implantada genera gran cantidad de trabajo burocrático que no aporta ningún valor ni ninguna información útil para la toma de decisiones. Se puede afirmar sin temor a error que en muchas plantas industriales de pequeño y mediano tamaño un software de mantenimiento se vuelve un estorbo, y que es mucho más práctico realizar la gestión en papel con la ayuda de alguna hoja de cálculo o como mucho una pequeña base de datos desarrollada con conocimientos de usuario.

Error nº6: Tratar de registrar informáticamente los resultados de inspecciones diarias y semanales

Registrar los resultados de las gamas diarias no aporta prácticamente ningún valor a la informa-ción, y supone un trabajo burocrático inmenso. Todo el proceso de generación y cierre de gamas diarias puede suponer más trabajo que el necesario para realizar la gama. Es mucho más práctico mantener estas gamas al margen del sistema informático, en soporte papel, en que caso de no tener en cuenta la recomendación anterior e implantar un sistema informático.

Error nº7: No implicar al personal de mantenimiento en la elaboración del plan de mantenimiento.

Aunque no es absolutamente necesario que el personal de mantenimiento sea el encargado de la elaboración del plan de mantenimiento (es más, a veces es un problema contar con este personal para la elaboración de las gamas, porque suele estar sobrecargado de trabajo correctivo), reali-zarlo a sus espaldas puede acarrear un rechazo al plan por parte de los técnicos de mantenimien-to. Ese rechazo se traducirá en falta de rigor, demora en la realización de las tareas, y finalmen-te, en el abandono del plan preventivo.

Error nº8: Falta de mentalización preventiva del personal de mantenimiento

Si los técnicos de mantenimiento están muy acostumbrados a organizar su trabajo en base al mantenimiento correctivo, no es fácil cambiar esa tendencia. La visión que pueden tener del mantenimiento programado es de ‘pérdida de tiempo’, o al menos, de estar dedicando esfuerzos a tareas de importancia menor que lo realmente importante, esto es, la reparación de averías. Cambiar esta tendencia y esa mentalidad no es nada fácil, y en muchas ocasiones puede ser ne-cesaria la sustitución de ese personal sin orientación al mantenimiento preventivo por otro perso-nal más abierto. Es triste reconocerlo, pero el personal más joven (o el de más reciente incorpo-ración a la empresa) suele ser más proclive a orientar su trabajo hacia el mantenimiento progra-mado que el de más edad y experiencia, lo cual fomenta el relevo generacional y condena al per-sonal más veterano. Pese a haberlo indicado en último lugar, este es un problema más frecuente y más grave de lo que pudiera parecer.



2.5. Empresas que pueden elaborar un plan de mante-nimiento

Lo ideal es que sea el personal habitual de la planta (ya sea el personal del propietario o del con-tratista principal) quien realice el plan de mantenimiento de toda la planta, dirigidos por el jefe de mantenimiento. Eso, sin duda, ayuda al proceso de implantación.

Cuando por falta de tiempo, falta de conocimientos o experiencia o incluso por falta de voluntad para realizarlo la elaboración del plan de mantenimiento no puede encargarse al personal habi-tual de la planta, es posible contar para este servicio con una empresa externa experimentada.

Como siempre, las empresas que pueden prestar este servicio pueden ser las siguientes:

⎯ Empresas de mantenimiento generalistas que tengan departamentos técnicos potentes. No cualquier empresa de mantenimiento tiene capacidad para elaborar un plan de manteni-miento. Si se cuenta con la empresa adecuada, puede ser una excelente opción.

⎯ El servicio técnico de los fabricantes de los equipos principales. Siempre habrá que tener en cuenta que es posible que el conocimiento que tiene de los equipos auxiliares y del re-sto de equipos que forman la instalación será mucho menor que el conocimiento de sus propios equipos.

⎯ La ingeniería que ha desarrollado el proyecto. No suele ser una buena opción, pues se mueven en un plano teórico normalmente alejado de la realidad del trabajo del día. Habi-tualmente, las tareas y las frecuencias que propone deben ser revisadas con mucho cuida-do

⎯ La empresa que ha suministrado los equipos y ha construido la planta. Tampoco suele ser una opción, ya que suele considerar la elaboración de instrucciones de mantenimiento co-mo una obligación impuesta y en otras ocasiones, una oportunidad estupenda para trasva-sar determinadas responsabilidades en caso de deficiente funcionamiento. Los planes de mantenimiento propuestos por los fabricantes y constructores deben ser siempre analiza-dos por expertos en mantenimiento.

⎯ Contratista de mantenimiento con el que se ha firmado un contrato de gran alcance. Sin duda, esta es la opción más interesante, ya que supone que el personal que tiene que lle-varlo a cabo normalmente ha desarrollado el plan o ha participado en su elaboración

⎯ Personal habitual de mantenimiento, dirigido por el jefe de mantenimiento. Igual que en el caso anterior, también es una excelente opción si no se cuenta con una empresa de man-tenimiento y se dispone de una plantilla propia, ya que el personal que tiene que llevarlo a cabo ha participado en su elaboración.



3.1. Qué es una auditoría técnica

Una auditoría técnica o evaluación técnica del estado de una instalación analiza la degradación que ha sufrido una instalación con el paso del tiempo. Es una especie de fotografía instantánea del estado técnico en que se encuentra el conjunto de una instalación y de cada uno de los equi-pos que la componen. Puede decirse que una auditoría técnica sirve para determinar todos los fallos que presenta una planta industrial en un momento determinado. Con esos datos, es posible determinar qué equipos necesitan ser sustituidos completamente, por haber llegado al final de su vida útil, y qué reparaciones habría que efectuar en la instalación para que volviera a estar en un estado técnico aceptable.

Por supuesto, su realización requiere un profundo conocimiento de la instalación, por lo que sólo puede ser realizado por personal experto de los equipos principales y auxiliares que componen la planta, y con una demostrada experiencia en ese tipo de trabajo.

3.2. Situaciones en las que es interesante realizar una auditoría técnica

3.2.1. Puesta a punto de instalaciones

En instalaciones degradadas, especialmente en aquellas más envejecidas de lo que por su tiempo de funcionamiento resultaría lógico, los responsables de la planta pueden plantearse realizar una auditoría técnica con el objetivo de mejorar los resultados de producción. La auditoría puede ser realizada por los propios técnicos que habitualmente trabajan en ella, dirigidos incluso por el res-ponsable de mantenimiento: con facilidad y rapidez, serán capaces de identificar prácticamente todos los puntos de la planta que se encuentran en mal estado. Incluso, no será necesario que realicen ninguna prueba, ya que su trabajo del día a día hace que tengan una visión perfecta-mente clara de todos los puntos que hay que solucionar.

En el caso de que el nivel técnico de los profesionales habituales no sea el necesario para realizar una evaluación de este tipo, que se tenga dudas sobre su imparcialidad y buen criterio, o simple-mente, que se quiera tener una opinión externa, se recurre a empresas especializadas. Hay que tener en cuenta que aunque el conocimiento de la instalación que tienen los técnicos que habi-tualmente trabajan allí es muy alto, la costumbre hace que no vean determinados fallos o que nos les concedan importancia, simplemente porque se han acostumbrado a convivir con esos problemas. Es sorprendente en ese sentido como el personal de mantenimiento habitual y/o sus responsables no son a veces capaces de identificar en un informe una cimentación agrietada, la falta de protecciones de seguridad de una máquina, una tubería que lleva años descolgada, un grave problema de corrosión que afecta a una estructura, etc. La contratación externa de este

AUDITORÍAS TÉCNICAS 3


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tipo de trabajos, además de aportar unos conocimientos y experiencia que los técnicos propios no tienen por qué tener, aporta una visión imparcial y no contaminada por el día a día.

3.2.2. Evaluación la operación y el mantenimiento de una instalación

Es indudable que la calidad del mantenimiento y de la forma de operar una instalación industrial tienen su reflejo en el estado técnico en que se encuentra en cada momento. De esta forma, si el personal de producción y el de mantenimiento trabajan de forma óptima, la planta se mantendrá en buen estado durante la vida útil estimada inicialmente, incluso mucho más tiempo. En cambio si alguna de estas áreas no está gestionada correctamente, la instalación se resentirá, disminu-yendo la fiabilidad, la disponibilidad y la vida útil.

Por tanto, una forma de evaluar si la producción y el mantenimiento son óptimos o excelentes es comprobar periódicamente en qué estado se encuentra la instalación, examinando tanto el con-junto de la instalación como cada uno de sus componentes principales. Con ello se consigue por un lado ‘fotografiar’ el estado de la instalación en cada momento, pero por otro, identificar hábi-tos de producción o mantenimiento incorrectos.

3.2.3. Evaluación de la gestión de un contratista de operación y/o mantenimiento

Los contratos de operación y mantenimiento (contratos O&M) y los contratos de mantenimiento integral van ganando terreno en determinados tipos de instalación, como las plantas de produc-ción de energía y algunos tipos de plantas relacionadas con el petróleo. En ellas, como se verá al hablar de este tipo de contratos, el propietario actúa como un mero inversionista y se desentien-de completamente de la operación y/o el mantenimiento de la planta, contratando para esas fun-ciones a una empresa especializada.

Cuando transcurrido un tiempo de funcionamiento de estos contratos, y especialmente cuando han de renovarse o cuando van a cancelarse, el propietario necesita conocer el estado en que se encuentra la instalación y la gestión de los activos que ha realizado su contratista. En estos ca-sos, está más que justificado contratar a una empresa externa e independiente que analice la instalación y determine todos los puntos que se encuentra en un estado inaceptable.

Este tipo de actuaciones tiene dos efectos:

⎯ Por un lado, garantiza que la instalación tendrá una larga vida útil

⎯ Por otro lado hace que el contratista se sienta ‘observado’, sobre todo si la realización de auditorías se realiza de forma periódica

3.2.4. Operaciones de compra o venta de instalaciones

Un cliente que compra una instalación industrial en un proceso de fusión o de adquisición de em-presas necesita conocer el estado en que se encuentran los activos. La mejor forma de llevarlo a cabo es contar con los servicios de una empresa externa, ajena a la operación, imparcial, y ex-perta conocedora de ese tipo de instalación.

3.2.5. Estudio de una posible inversión, revisión o ampliación en una planta industrial

Antes de realizar una ampliación de una instalación o realizar una parada con un alto coste, con-viene tener la seguridad de que la instalación se encuentra en un estado suficientemente bueno como para invertir una fuerte cantidad de dinero con la seguridad de que será rentable. Así, si



una planta se encuentra fuertemente degradada y debe aumentarse su capacidad productiva por-que el mercado lo está demandando, el propietario tendrá que valorar si es preferible ampliar la planta o diseñar una nueva con mayor capacidad; si hay que realizar una revisión general con un alto coste, habrá que conocer cuál es el estado de determinados equipos, pues puede suceder que realizar la parada y la correspondiente inversión resulten inútiles dado el estado de la instala-ción.

Estas decisiones pueden tomarse de manera intuitiva, o puede contarse con la ayuda de una em-presa especializada para que elabore un informe sobre el que tomar la decisión.

3.2.6. Análisis de la instalación antes de firmar un contrato de mantenimiento de gran alcance

Antes de firmar un contrato de mantenimiento integral o un contrato de operación y manteni-miento en una instalación que lleve funcionando un tiempo bajo la responsabilidad de otro, y que supondrá la asunción de grandes responsabilidades para la empresa contratista, es conveniente que ésta realice una auditoría técnica para determinar en qué estado se encuentra las instalacio-nes. Con los resultados de esa auditoría el contratista podrá:

⎯ Determinar con mayor exactitud su presupuesto y el precio de la oferta

⎯ Conocer las trabajos de puesta a punto que debe realizar en la instalación

⎯ Excluir en el contrato determinadas reparaciones de las que el contratista que va a iniciar su trabajo no es responsable, y obligar al propietario a entregar al contratista una planta en buen estado

⎯ Conocer los puntos débiles de la instalación

Es una temeridad para una empresa contratista firmar un contrato de gran alcance sin conocer con exactitud el estado en que ‘hereda’ la instalación.

3.3. Forma de llevar a cabo una auditoría técnica

Para llevar a cabo este trabajo, normalmente se divide la instalación en áreas. Para evaluar cada una de ellas, se diferencia entre lo que tiene que hacer (punto de vista funcional), y cómo consi-gue hacerlo (punto de vista técnico).

Qué es una auditoría técnica > Evalúa la degradación que ha sufrido una instalación

> Determina los fallos que presenta la instalación en un momento determinado

> Establece las reparaciones que habría que realizar para que la planta estuviera en un estado óptimo

> Determina si hay equipos que han llegado al final de su vida útil

> Requiere de un profundo conocimiento del tipo de instalación y de sus máquinas



Para analizar la instalación desde el punto de vista funcional, el primer paso es definir lo que tie-ne que hacer esa área, esto es, cuál es su función o funciones e incluso es posible cuantificarlo fijando las especificaciones que debe cumplir. Determinadas estas funciones, y fijados los rangos normales de funcionamiento o especificaciones, se estará en disposición de comprobar si ese área es capaz de cumplir la función para la que está destinada. Así, por ejemplo, la función de una estación de gas es proporcionar combustible gas a una temperatura, una presión y con un grado de suciedad determinados a la entrada del equipo que utiliza este combustible, midiendo además el caudal consumido. Si consigue hacer esto correctamente, en los diferentes modos de operación posibles, puede decirse que el sistema ‘funciona’ correctamente. De esta forma se comprueba si desde un punto de vista funcional la planta cumple sus especificaciones

Pero las especificaciones puede alcanzarlas de forma incorrecta. Por ejemplo, en la estación de gas suele haber dos filtros de entrada, uno de ellos funcionando en reserva por si el otro tuviera algún problema. Es posible que el filtro de reserva esté fuera de servicio, incluso completamente destruido. La estación de gas alcanzará sus especificaciones correctamente (desde un punto de vista funcional el sistema funciona, cumple sus especificaciones), pero con uno de los filtros fuera de servicio. Si sólo se analizan las especificaciones globales del área no sería posible determinar que un filtro de reserva está fuera de servicio. Es indudable que la fiabilidad de la planta no es la misma con los dos filtros disponibles y en buen estado que con uno. Por ello, no sólo es necesa-rio conocer si un sistema determinado alcanza sus especificaciones, sino también cómo las alcan-za (en este ejemplo, con sus equipos de reserva en buen estado).

Por todo ello, la evaluación técnica de una instalación debe realizarse en dos partes: una primera, en la que para cada área se realiza una serie de pruebas funcionales, que tratan de determinar si el área cumple su función perfectamente, y una serie de inspecciones técnicas que tratan de de-terminar si el estado técnico de cada uno de los equipos significativos que componen esa área es el correcto.

¿Hasta qué limite hay que detallar el estudio? ¿Es necesario determinar el estado de cada torni-llo? Evidentemente, no. Un análisis exhaustivo de cada elemento que compone la planta haría que el estudio fuera caro y largo. En cada caso hay que determinar hasta donde llegar.

La realización de una Auditoría Técnica no está exenta de dificultades para su realización. Las dos fundamentales son el coste y la interferencia con la normal explotación de la planta. La planifica-ción de la auditoría se convierte así en una cuestión fundamental, no solo para poder realizar ésta al mínimo coste posible, sino incluso para hacerla viable.

Para facilitar su planificación es necesario dividir el conjunto de pruebas en varias categorías:

⎯ Pruebas y/o inspecciones que pueden realizarse sin interferir con la operación normal de la planta y que tienen un coste bajo o nulo. Se trata fundamentalmente de inspecciones visua-les y lecturas de parámetros, bien con la instrumentación normal instalada en la planta o con otra montada expresamente para la realización de estas pruebas. Se trata también de che-queos en equipos redundantes o que no tienen un funcionamiento continuo.

⎯ Pruebas que interfieren con la operación normal, pero con un coste bajo. Supone situar la planta en unas condiciones especiales, realizando incluso determinadas maniobras que condi-cionan el programa de carga de la planta. El inconveniente que presenta su realización no es tanto el coste en sí de la prueba, sino el coste que conlleva situar la planta a una carga dife-rente a la óptima desde el punto de vista económico. Pueden ser pruebas para las que es necesario parar la planta, situarla en determinadas condiciones (mínimo técnico, carga base),



o hacer variaciones de carga (rampas de subida o de bajada de potencia, etc.).

⎯ Pruebas de alto coste que no afectan al programa de carga. Son pruebas para las que se ne-cesitan medios de los que no se dispone en la planta, o personal con conocimientos especia-les en el manejo de determinados equipos o especialidades concretas (metalurgia, química, alta tensión). Pueden ser pruebas como la termografía (para la que se necesitan medios es-peciales – cámara termográfica-) y conocimientos en esa materia.

⎯ Pruebas de alto coste con influencia en el programa de carga. Es el caso más desfavorable.

Clasificando las pruebas en las categorías que se indican se facilita enormemente el proceso de programación de cada una de las inspecciones. Por un lado, hay un primer grupo de pruebas que no es necesario programar, pues pueden realizarse en cualquier momento con personal y medios de la planta. En segundo lugar, hay un grupo de pruebas que deben realizarse cuando se prevea que la planta estará en una situación determinada durante el tiempo suficiente (parada, a plena carga, a carga base, subiendo o bajando carga). Tampoco presentará este grupo de pruebas ma-yor complicación que el de buscar el momento más adecuado, el momento en que no tiene inter-ferencia con la explotación comercial. El tercer grupo, el de aquellas que no afectan al programa de carga pero tienen un alto coste. La única complicación es buscar presupuesto para realizarlas. Y por último, el grupo de pruebas más complicado de encajar es aquel compuesto por las que tienen un alto coste y además interfieren con el programa de carga.

Curiosamente, más del 60% de las pruebas que se proponen para determinar el estado técnico de la planta corresponden al tipo ‘a realizar sin afectar el programa de carga y de bajo coste’. Por tanto, la mayor parte de las verificaciones que se proponen no tienen ningún obstáculo para ser realizadas.

3.3. La contratación de auditorías técnicas

Una empresa de mantenimiento puede ofrecer sus servicios para determinar el estado técnico de una instalación. Evidentemente, será aconsejable que la empresa conozca ese tipo de instalación, pues en caso contrario es dudoso que pueda aportar información realmente útil. Es decir, la em-presa a la que se encarga el trabajo de evaluar técnicamente la planta debe ser una experta co-nocedora no de las instalaciones industriales a nivel genérico, sino de ese tipo de instalación con-creto.

Además, es conveniente que la imparcialidad de sus observaciones esté garantizada. Por ello, si la empresa está vinculada al contratista que realiza la operación y mantenimiento de la instala-ción, o si puede usar este informe para que se le adjudique un contrato, los resultados de su in-forme tendrán al menos una sombra de duda.

En este caso más que en ningún otro es necesario contar con contratistas expertos en este tipo de trabajos, y asegurar que el personal que lo va a llevar a cabo también es suficientemente ex-perto.

3.4. Errores habituales al realizar auditorías técnicas

El objetivo final de una auditoría técnica es realizar un informe sobre el estado de la instalación para que, basado en él, los responsables de la instalación tomen importantes decisiones sobre ella. Estas decisiones pueden ser:



⎯ Comprar o vender una instalación

⎯ Renovar o cancelar un contrato con un contratista de mantenimiento

⎯ Determinar las acciones necesarias para realizar una puesta a punto de la instalación, e inclu-so, estudiar la viabilidad económico-técnica de llevarla a cabo

⎯ Realizar una inversión en la instalación

⎯ Iniciar un contrato de mantenimiento de gran alcance

Es fácil entender que si una auditoría técnica está mal realizada los resultados sean incompletos e incluso inválidos. Eso hará que las decisiones que se tomen basadas en ese informe puedan ser erróneas. Entre los errores que pueden cometerse al realizar auditorías técnicas están los siguien-tes:

⎯ No contar con una empresa suficientemente experimentada. Una auditoría técnica no puede ser realizada por cualquier empresa, incluso aunque tenga experiencia en la realización de determinados trabajos de mantenimiento. Debe disponer de la metodología adecuada, de determinadas herramientas de diagnóstico y sobre todo, de personal experimentado

⎯ Que la empresa que lo realice no sea imparcial. Cuando la empresa que realiza la auditoría tiene intereses en la instalación, en el contratista o con el propietario, las conclusiones de su informe siempre estará bajo sospecha, a menos que estén muy bien fundamentadas.

⎯ Que las pruebas e inspecciones con las que se va a determinar el estado de la instalación no sean las correctas. El error habitual consiste en definir tareas de inspección sencillas de reali-zar, siendo ese el criterio más importante para definirlas. Las pruebas que determinan el es-tado de una instalación son las que son, sean fáciles o difíciles de realizar. Intentar simplificar las pruebas puede hacer que sus resultados no sean fiables.

⎯ Que las pruebas e inspecciones planificadas no se lleven a cabo. Una vez determinadas y acordadas las pruebas que se van a realizar, hay que llevarlas efectivamente a cabo. Si por razones de producción, de complejidad o de colaboración del personal habitual una parte de las pruebas e inspecciones no se realiza, el informe no será completo y por tanto, puede ser que las conclusiones no lo sean tampoco.

⎯ Que el informe no sea el adecuado. Realizadas todas las pruebas necesarias, es imprescindi-ble que los resultados y las conclusiones se reflejen en un informe suficientemente detallado y clarificador. Es conveniente además que tenga dos partes diferenciadas y fácilmente locali-zables: un resumen ejecutivo, que contendrá las conclusiones más importantes y que será lo que leerá la alta dirección, y un detalle de las pruebas y resultados obtenidos, que será lo que lean los técnicos y mandos intermedios responsables de la planta.

⎯ Que las conclusiones del informe no se lleven a cabo. Una auditoría técnica se realiza con el objetivo de determinar el estado de una instalación. Si las conclusiones no se llevan a la práctica y los puntos que se determinan como incorrectos no se solucionan, puede conside-rarse que la auditoría habrá sido una pérdida de tiempo y de dinero.



4.1. Qué es una auditoría de gestión de mantenimiento

Cuando la dirección de una empresa o el responsable del departamento se plantea si la gestión que se hace del mantenimiento es la adecuada, la respuesta puede ser SI, NO o REGULAR. Claro está que cualquiera de las tres respuestas es insatisfactoria, porque entre cada una de ellas hay muchos puntos intermedios de respuesta, y porque no informa sobre qué cosas habría que cam-biar para que la gestión del departamento pudiera considerarse excelente. La mejor solución cuando quiere conocerse si la gestión que se realiza es la mejor posible suele ser realizar una auditoría de gestión de mantenimiento, comparando la situación actual con un departamento modélico, ideal, y determinar qué cosas separan la realidad de ese modelo.

Un departamento modélico de mantenimiento persigue un objetivo: MAXIMA DISPONIBILIDAD AL MÍNIMO COSTE

Si se desmenuza este ambicioso objetivo en pequeñas metas menores, se encuentra que Máxima Disponibilidad al Mínimo Coste significa, entre otras cosas:

⎯ Disponer de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel de organización necesario.

⎯ Que la mano de obra esté suficientemente cualificada para acometer las tareas que sea nece-sario llevar a cabo

⎯ Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo más alto posible

⎯ Disponer de los útiles y herramientas más adecuadas para los equipos que hay que atender

⎯ Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los requisitos necesarios

⎯ Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el más bajo posible

⎯ Que se disponga de los métodos de trabajo más adecuados para acometer las tareas de mantenimiento

⎯ Que las reparaciones que se efectúen sean fiables, es decir, no vuelvan a producirse en un largo periodo de tiempo

⎯ Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de averías o interven-


AUDITORÍAS DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

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ciones programadas no afecten al Plan de Producción, y por tanto, no afecten a los clientes (externos o internos)

⎯ Disponer de información útil y fiable sobre la evolución del mantenimiento que permita a los responsables tomar decisiones.

Realizar una Auditoría de mantenimiento no es otra cosa que comprobar cómo se gestiona cada uno de los diez puntos indicados anteriormente. El objetivo que se persigue al realizar una audi-toría no es juzgar al responsable de mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo: es saber en qué situación se encuentra un departamento de mantenimiento en un momento deter-minado, identificar puntos de mejora y determinar qué acciones son necesarias para mejorar los resultados.

Claro está que hay que diferenciar entre auditorías técnicas vistas en el apartado anterior y las auditorías de gestión. Ambas estudian el mantenimiento que se hace en una empresa, pero des-de un punto de vista muy diferente: las primeras tratan de determinar el estado de una instala-ción. Las segundas tratan de determinar el grado de excelencia de un departamento de manteni-miento y de su forma de gestionar.

4.2. Para qué sirve una auditoría de mantenimiento

⎯ Determina si la gestión de los principales aspectos relacionados con el mantenimiento (repuestos, personal, métodos de trabajo, seguridad, herramientas, etc.) es la adecuada

⎯ Puede utilizarse para una negociación con los principales seguros, sobre todo si el estudio lo ha realizado una empresa de reconocido prestigio. Es especialmente útil para la con-tratación de seguros de maquinaria o de gran avería, consiguiéndose, en caso de que el informe no revele problemas graves, reducciones importantes en las primas

⎯ Es una herramienta de mejora, pues detecta los puntos que no se gestionan correcta-mente (no-conformidades) y propone un plan de acción realmente útil y rentable

⎯ Determina si un contratista de mantenimiento está realizando un trabajo adecuado en las instalaciones, o si, por el contrario, su gestión provocará una degradación acelerada de la instalación

4.3. Empresas y sectores interesados en la realización de auditorías de gestión

En primer lugar las empresas que tienen externalizado el servicio de mantenimiento, y sobre to-do, las empresas que tienen contratos de mantenimiento de gran alcance están interesadas en saber si la gestión que se realiza es la adecuada.

En segundo lugar, las plantas industriales degradadas también están interesadas en conocer si los problemas que tienen se deben a deficiencias en el diseño o a una gestión inadecuada de la producción o el mantenimiento. Hay que tener muy en cuenta que aunque se cambien los equi-pos o se reparen todas las averías que existan en una planta en un determinado momento (parada, puesta a punto, etc.) si la gestión que se hace del mantenimiento es inadecuada la plan-ta volverá a estar degradada en un corto espacio de tiempo.



Por último, las empresas en las que la seguridad es importante por la peligrosidad potencial de las instalaciones (refinerías, industria química y petroquímica, centrales nucleares, etc.) también necesitan saber que el mantenimiento y las prácticas que se siguen en ese departamento son las correctas.

4.4. Problemas habituales que suelen detectarse en una auditoría de gestión

Entre los problemas que más se repiten al realizar auditorías de gestión en diferentes empresas están los siguientes:

⎯ Estructura de personal poco adecuada

• Falta o exceso de personal

• Mala estructuración (sobre todo, no hay personal presente en momentos clave)

⎯ Falta de formación del personal

⎯ Fallos en el almacén de repuesto

• Desorden y falta de inventarios

• Almacén mal dimensionado

⎯ Falta de herramienta clave

⎯ Fallos en el mantenimiento y en el plan de mantenimiento

• No se realiza mantenimiento preventivo

• El plan de mantenimiento no es adecuado

⎯ Problemas diversos de seguridad

• Fallos en los permisos de trabajo

• Fallos en la descarga de equipos

• Falta de mentalización en el uso de Equipos de protección individual (EPI)

4.5. El informe y el plan de acción tras una auditoría de gestión

El objetivo principal de una auditoría de gestión de mantenimiento es identificar todos aquellos puntos susceptibles de optimización y proponer cambios organizativos y de gestión que supongan una mejora del sistema de mantenimiento. Por tanto, el informe de la Auditoría debe describir la situación en que se encuentra cada uno de los aspectos analizados, haciendo especial mención a aquellos puntos en los que se detectan divergencias sobre el modelo de excelencia previamente definido. Además, el informe debe proponer los cambios necesarios para acercarse a ese modelo, indicando incluso plazos y responsables para llevar a cabo estos cambios.

La parte más importante del informe corresponde al resumen de los problemas detectados y el



plan de acción, es decir, donde se identifican problemas y se proponen soluciones. Es la parte del informe que leerá con mayor atención la Dirección de la empresa, y será la base del trabajo de los responsables de mantenimiento durante el periodo posterior a la auditoría.

Es importante que el plan de acción contemple, además de las recomendaciones o propuestas, un responsable para su realización y una fecha máxima en la que deberá llevarse a cabo cada una de las acciones propuestas. La ausencia de este apartado destinado a definir plazos y res-ponsabilidades hará que las acciones se diluyan y que no haya un compromiso claro para implan-tar esas mejoras.

4.6. La contratación de auditorías de gestión

Aunque las auditorías de gestión pueden realizarse de forma interna, es decir, con personal pro-pio y habitual del departamento, es conveniente que lo realice una empresa externa no vinculada al trabajo habitual de mantenimiento en la planta.

Las características más importantes que debe tener la empresa auditora son las siguientes:

⎯ Debe tener crédito y prestigio industrial

⎯ Su imparcialidad y objetividad debe estar fuera de duda. Así, una empresa que tenga interés en beneficiar o perjudicar a los gestores habituales, es decir, que tenga interés en ofrecer una imagen mejor o peor de la real, debería ser descartada.

⎯ Debe ser una empresa acostumbrada a trabajar en el entorno de mantenimiento.

⎯ Debe tener experiencia en la realización de este tipo de trabajos, y haber desarrollado la metodología necesaria para llevarlos a cabo

En cuanto al perfil del auditor, es preferible que sea una persona que conozca bien el entorno de mantenimiento. Preferentemente debería ser un ingeniero, con al menos un año de experiencia en mantenimiento industrial. En cuanto a su perfil personal, es conveniente que tenga las si-guientes características:

⎯ Debe ser minucioso y observador

⎯ Es conveniente, aunque no imprescindible, que no esté involucrada en el día a día del departamento. Es interesante que sea, por ejemplo, un auditor externo, o que traba-je en otro departamento. Es importante que los resultados de la auditoría, sean los que sean, no le afecten, pues de esa manera se garantiza su imparcialidad

⎯ Debe ser constructivo en sus apreciaciones

⎯ Debe ser una persona que se expresa bien por escrito, de manera que su informe sea fácilmente entendible por cualquier persona



5.1. Qué es RCM

RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad) es una técnica más dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en una planta industrial y que presenta algunas ventajas importantes sobre otras técnicas. Inicialmente fue des-arrollada para el sector de aviación, donde los altos costes derivados de la sustitución sistemática de piezas amenazaban la rentabilidad de las compañías aéreas. Posteriormente fue trasladada al campo industrial, después de comprobarse los excelentes resultados que había dado en el campo aeronáutico.

RCM se basa en analizar los fallos potenciales que puede tener una instalación, sus consecuen-cias y la forma de evitarlos. Fue documentado por primera vez en un informe escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap y publicado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amé-rica en 1978. Desde entonces, el RCM ha sido usado para diseñar el mantenimiento y la gestión de activos en todo tipo de actividad industrial y en prácticamente todos los países industrializados del mundo. Este proceso definido por Nowlan y Heap sirvió de base para el desarrollo del RCM, que ha sido mejorado y refinado con su uso y con el paso del tiempo. Muchas de las posteriores evoluciones de la idea original conservan los elementos clave del proceso ideado por Nowlan y Heap. Sin embargo el uso extendido del nombre “RCM” ha llevado a que surjan un gran número de metodologías de análisis de fallos que difieren significativamente del original, pero que sus autores también llaman “RCM”. Muchos de estos otros procesos no alcanzan los objetivos defini-dos por Nowlan y Heap, y algunos son incluso contraproducentes. En general tratan de abreviar y resumir el proceso, lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo completamente.

Como resultado de la demanda internacional por una norma que estableciera unos criterios míni-mos para que un proceso de análisis de fallos pueda ser llamado “RCM” surgió en 1999 la norma SAE JA 1011 y en el año 2002 la norma SAE JA 1012. No intentan ser un manual ni una guía de procedimientos, sino que simplemente establecen, como se ha dicho, unos criterios que debe satisfacer una metodología para que pueda llamarse RCM. Ambas normas se pueden conseguir en la dirección http://www.sae.org

IMPLANTACIÓN DE RCM 5

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5.2. El objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas que propone

Los dos objetivos fundamentales de la implantación de un Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM en una planta industrial son aumentar la disponibilidad y disminuir costes de manteni-miento. El análisis de una planta industrial según esta metodología aporta una serie de resulta-dos:

⎯ Mejora la comprensión del funcionamiento de los equipos y sistemas

⎯ Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos que tratan de evitarlos, ya sean producidos por causas intrínsecas al propio equipo o por actos per-sonales

⎯ Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad de la planta

Es curioso como la aplicación de RCM no sólo permite el desarrollo de un plan de mantenimiento más avanzado y completo que la simple recopilación de las instrucciones de mantenimiento de los fabricantes de los equipos. Las acciones preventivas que propone RCM son de al menos cinco tipos distintos:

⎯ Tareas de mantenimiento, que agrupadas forman el Plan de Mantenimiento de una plan-ta industrial o una instalación.

⎯ Procedimientos operativos, tanto de Producción como de Mantenimiento

⎯ Modificaciones o mejoras posibles.

⎯ Definición de una serie de acciones formativas realmente útiles y rentables para la em-presa.

⎯ Determinación del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta para afrontar con eficacia el mantenimiento de ésta.

5.3. El proceso de análisis de fallos en el que se funda-menta el RCM

El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el análisis de fallos: se analizan tanto aquellos que ya han ocurrido como los que tienen cierta probabilidad de ocurrir y pueden tener conse-cuencias graves. Durante el proceso de análisis debe contestarse a seis preguntas claves para cada sistema que compone la planta:

1. ¿Cuáles son las funciones y los estándares de funcionamiento en cada sistema? 2. ¿Cómo falla cada equipo y cada sistema en su conjunto?

3. ¿Cuál es la causa de cada fallo?



4. ¿Qué consecuencias tiene cada fallo?

5. ¿Cómo puede evitarse cada fallo?

6. ¿Qué debe hacerse si no es posible evitar un fallo?

La metodología en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases para cada uno de los sistemas que componen la planta, a saber:

Fase 0: Codificación y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos que componen el sistema que se está estudiando. Recopilación de esquemas, diagramas funcionales, diagramas lógicos, etc.

Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Listado de funciones del siste-ma en su conjunto. Listado de funciones de cada subsistema y de cada equipo significativo inte-grado en cada subsistema.

Fase 2: Determinación de los fallos funcionales y fallos técnicos

Fase 3: Determinación de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos encontrados en la fase anterior

Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificación de los fallos en críticos, importantes o tolerables en función de esas consecuencias

Fase 5: Determinación de medidas preventivas que eviten o atenúen los efectos de los fa-llos.

Fase 6: Agrupación de las medidas preventivas en sus diferentes categorías. Elabora-ción del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formación y procedimientos de ope-ración y de mantenimiento

Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas

5.4. La contratación externa de la implantación de RCM y el proceso de implantación

Rara vez la implantación de RCM se realiza con personal propio. Supone tener unos conocimien-tos y una experiencia muy raros de encontrar. Es más habitual contratar el servicio con una con-sultoría especializada en la implantación de RCM o con una empresa de mantenimiento generalis-ta que ofrezca este servicio.

En general, la empresa contratista del servicio proporciona la metodología de trabajo, cierto ma-terial (libros, manuales, software, formatos, etc.) y un facilitador, que es la persona que dirige todo el proceso. La secuencia de implantación suele ser la siguiente:



⎯ Reunión de lanzamiento. Presentación del proyecto de implantación de RCM a todos los inte-resados: dirección de la empresa, jefes de mantenimiento y producción, otras secciones co-mo ingeniería, calidad o seguridad, y técnicos que van a estar implicados.

⎯ Cursos o sesiones de formación para las personas directamente involucradas en el proceso de implantación

⎯ Selección de las áreas, sistemas o equipos donde se va a implantar, en caso de que no se vaya a implantar en toda la planta. Es habitual seleccionar una serie de equipos o áreas en las que se va a realizar la implantación

⎯ Planificación del proceso

⎯ Reuniones de trabajo multidisciplinares, dirigidas por el facilitador, y en las que participan todos los técnicos designados de las diferentes áreas. Se analizan los equipos, los fallos y sus consecuencias, tanto pasados como potenciales. Una vez analizados se proponen las medi-das preventivas necesarias

⎯ Aplicación de las medidas preventivas

⎯ Análisis de los resultados obtenidos

⎯ Selección de un nuevo equipo o área en el que realizar la implantación de RCM

El coste de este tipo de servicios no es nada despreciable, y sólo dará un resultado acorde con el fuerte desembolso si se dan estas condiciones:

⎯ Si el facilitador es una persona experimentada

⎯ Si el diseño del proceso es el adecuado y se dirige a grandes áreas y no a equipos

⎯ Si consigue la colaboración y la implicación de los técnicos designados por la empresa, que realmente son los conocedores de los equipos, sus fallos y sus consecuencias

⎯ Si las medidas preventivas realmente se llevan a la práctica



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6.1. Que es TPM

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Insti-tute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las llama-das <seis grandes pérdidas> del proceso productivo, y con el objetivo de facilitar la implantación de la forma de trabajo “Just in Time” o “justo a tiempo”. TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:

⎯ Cero averías

⎯ Cero tiempos muertos

⎯ Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos

⎯ Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de los equipos

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o mantenimien-to que aporta una productividad máxima o total.

El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el de operación o producción para mejorar la productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda la organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en cinco principios fundamentales:

IMPLANTACIÓN DE TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)

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⎯ Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.

⎯ Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sis-tema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. Se busca la <eficacia global>.

⎯ Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la elimi-nación de las pérdidas antes de que se produzcan.

⎯ Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.

⎯ Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo di-seño y desarrollo, ventas y dirección.

Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos defectuosos está en una situación intolerable que produce pérdidas a la empresa. La maquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspon-dientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las <seis grandes pérdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la producción:

1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la maña-na, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o molde, o al hacer un ajuste.

3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores) durante la ope-ración normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.

4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad máxima), que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del proceso.

5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que rehacer partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.

6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en vacío, periodo de prueba, etc.

El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad conduce a estudiar pro-puestas para eliminar esas causas. Es fundamental que el análisis sea realizado en conjunto por



el personal de producción y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la baja pro-ductividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que tengan éxito.

6.2. La implantación de TPM

Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización significa que el manteni-miento está perfectamente integrado en la producción. Así, determinados trabajos de manteni-miento se han transferido al personal de producción, que ya no siente el equipo como algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador sien-te el equipo como suyo.

Supone diferenciar el mantenimiento en tres niveles:

⎯ El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo muy sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación de pequeñas averías

⎯ Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de producción, es uno más de ellos. Esta persona resuelve problemas de más calado, para el que se necesitan mayores co-nocimientos. Pero está allí, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto también está descentralizado: cada línea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo que requiere.

⎯ Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmonta-jes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de producción.

La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste comprenda mejor la máquina e instalaciones que opera, sus características y capacidades, su criticidad; ayuda al tra-bajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejo-ra la motivación del personal.

Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM: mientras que en la pri-mera son las personas y la organización el centro del proceso, y es en estos dos factores en los que está basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el análisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarán para evitarlos, y no tanto en las personas.

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa. Los pasos para desarro-llar es cambio de actitud son los siguientes:



Fase 1. Aseo inicial.

En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes per-fectamente visibles. Se implementa además un programa de lubricación, se ajustan sus compo-nentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos)

Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas.

Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo es-tado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se bus-ca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).

Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación.

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase procedimientos estándar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricación y ajustes menores de los componentes se pue-dan realizar en tiempos cortos.

Fase 4. Inspecciones generales.

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los ajustes menores, se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestación, y por supuesto, solucionarlos.

Fase 5. Inspecciones autónomas.

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o mantenimiento opera-tivo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las máquinas realizadas por los propios opera-rios, y se ponen en práctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantación del mantenimiento preventivo periódico realizado por el personal que opera la máquina.

Fase 6. Orden y Armonía en la distribución.

La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias de la Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía que inspira tanto el TPM como el JIT (Just in time, justo a tiempo). Se busca crear procedimientos y estándares para la limpieza, la inspección, la lubricación, el mantenimiento de registros en los que se reflejarán to-das las actividades de mantenimiento y producción, la gestión de la herramienta y del repuesto, etc.

Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad.

La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan éstos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de producción.

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6.3. Tiempo necesario El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años, y suele desarrollarse de la siguiente manera:

1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica TPM. El éxito del programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el personal.

2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los niveles de la em-presa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, carteles, diario mural, etc., de tal manera que se cree una atmósfera favorable al inicio del programa.

3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de Gerencia, Comités depar-tamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.

4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situación existente con relación a las ”6 Grandes Pérdidas”. Como conclusión se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas.

5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las actividades y etapas.

6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la ”partida oficial” al programa TPM con una ceremonia inicial con participación de las más altas autoridades de la empresa y con invita-dos de todas las áreas.

7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta. Se defi-ne y establece un sistema de información para registrar y analizar sus datos de fiabilidad y man-tenibilidad.

8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que inician sus activida-des inmediatamente después de la ”partida oficial”. En este momento el departamento de mante-nimiento verá aumentar su trabajo en forma considerable debido a los requerimientos generados por los grupos desde las áreas de producción.

9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de manteni-miento.

10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos y habilidades.

11. Se proponen mejoras en los equipos productivos.

12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se estudia la efectividad de la implan-tación.

6.4. La contratación externa de la implantación de TPM

Contratar con una empresa externa la implementación de TPM significa contratar un servicio de consultoría especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el mantenimiento pro-ductivo total. En general, un único asesor suele ser suficiente. A veces se ocupa del asesoramien-



to a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas líneas productivas. Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial, dedicando más tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal de producción el liderazgo del proyecto de implantación



TÉCNICAS AVANZADAS DE

MANTENIMIENTO

EN EL SECTOR MINERIA Organización, planificación y optimización del

mantenimiento

6 y 7 Noviembre 2009 Antofagasta — Chile

ANALISIS DE FALLOS POTENCIALES-RCM

TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO

PLANES DE MANTENIMIENTO

DE ALTA DISPONIBILIDAD

INVESTIGACIÓN DE FALLOS

7.1. El objetivo del análisis de fallos

El análisis de averías tiene como objetivo determinar las causas que han provocado determinadas averías (sobre todo las averías repetitivas y aquellas con un alto coste) para adoptar medidas preventivas que las eviten. Es importante destacar esa doble función del análisis de averías:

⎯ Determinar las causas de una avería

⎯ Proponer medidas que las eviten, una vez determinadas estas causas

La mejora de los resultados de mantenimiento pasa, necesariamente, por estudiar los incidentes que ocurren en la planta y aportar soluciones para que no ocurran. Si cuando se rompe una pieza simplemente se cambia por una similar, sin más, probablemente se esté actuando sobre la causa que produjo la avería, sino tan solo sobre el síntoma. Los analgésicos no actúan sobre las enfer-medades, sino sobre sus síntomas. Evidentemente, si una pieza se rompe es necesario sustituirla: pero si se pretende retardar o evitar el fallo es necesario estudiar la causa y actuar sobre ella.

7.2. Datos que deben recopilarse al estudiar un fallo

Cuando se estudia una avería es importante recopilar todos los datos posibles disponibles. Entre ellos, siempre deben recopilarse los siguientes:

1 Relato pormenorizado en el que se cuente qué se hizo antes, durante y después de la avería. Es importante detallar la hora en que se produjo, el turno que estaba presente (incluso los operarios que manejaban el equipo) y las actuaciones que se llevaron a cabo en todo mo-mento.

2 Detalle de todas las condiciones ambientales y externas a la máquina: temperatura exterior,

ANÁLISIS DE AVERÍAS 7

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humedad (si se dispone de ella), condiciones de limpieza del equipo, temperatura del agua de refrigeración, humedad del aire comprimido, estabilidad de la energía eléctrica (si hubo cortes, microcortes, o cualquier incidencia detectable en el suministro de energía), tempera-tura del vapor (si el equipo necesita de este fluido), y en general, las condiciones de cual-quier suministro externo que el equipo necesite para funcionar.

3 Últimos mantenimientos preventivos realizados en el equipo, detallando cualquier anomalía encontrada.

4 Otros fallos que ha tenido el equipo en un periodo determinado. En equipos de alta fiabilidad, con un MTBF alto, será necesario remontarse a varios años atrás. En equipos con un MTBF bajo, que presentan bastantes incidencias, bastará con detallar los fallos ocurridos el último año. Por supuesto, será importante destacar aquellos fallos iguales al que se estudia, a fin de poder analizar la frecuencia con la que ocurre.

5 Condiciones internas en que trabajaba el equipo. Será importante destacar datos como la temperatura y presión a que trabajaba el equipo, caudal que suministraba, y en general, el valor de cualquier variable que podamos medir. Es importante centrarse en la zona que ha fallado, tratando de determinar las condiciones en ese punto, pero también en todo el equi-po, pues algunos fallos tienen su origen en puntos alejados de la pieza que ha fallado. En ocasiones, cuando el fallo es grave y repetitivo, será necesario montar una serie de sensores y registradores que nos indiquen determinadas variables en todo momento, ya que en mu-chos casos los instrumentos de medida que se encuentra instalados en el equipo no son re-presentativos de lo que está ocurriendo en un punto determinado. El registro de valores a veces se convierte en una herramienta muy útil, pues determinadas condiciones que provo-can un fallo no se dan en todo momento sino en periodos muy cortos (fracciones de segun-do por ejemplo). Es el caso de los golpes de ariete: provocan aumentos de presión durante periodos muy cortos que llegan incluso a superar en 1000 veces la presión habitual.

Una vez recopilados todos los datos descritos, se puede estar en disposición de determinar la causa que produjo el fallo.

7.3. Causas de los fallos

Las causas habituales de los fallos son generalmente una o varias de estas cuatro:

⎯ Por un fallo en el material

⎯ Por un error humano del personal de operación

⎯ Por un error humano del personal de mantenimiento

⎯ Condiciones externas anómalas

En ocasiones, confluyen en una avería más de una de estas causas, lo que complica en cierto modo el estudio del fallo, pues a veces es complicado determinar cuál fue la causa principal y cuales tuvieron una influencia menor en el desarrollo de la avería.



7.3.1. Fallos en el material

Se considera que se ha producido un fallo en el material cuando, trabajando en condiciones ade-cuadas una determinada pieza queda imposibilitada para prestar su servicio. Un material puede fallar de múltiples formas:

⎯ Por desgaste. Se da en piezas que pierden sus cualidades con el uso, pues cada vez que en-tran en servicio pierden una pequeña porción de material. Es el caso, por ejemplo, de los cojinetes antifricción.

⎯ Por rotura. Se produce cuando aplicamos fuerzas de compresión o de estiramiento a una pie-za sobrepasando su límite elástico. Es el caso del hundimiento de un puente por sobrepeso, por ejemplo. Las roturas a su vez pueden ser dúctiles o frágiles, dependiendo de que exista o no-deformación durante el proceso de rotura. Así, las cerámicas, en condiciones normales presentan roturas frágiles (las piezas pueden encajarse perfectamente tras la rotura), mien-tras que el aluminio presenta una rotura dúctil, con importantes deformaciones en el proceso que impedirían recomponer la pieza rota por simple encaje de los restos.

⎯ Por fatiga. Determinadas piezas se encuentran sometidas a esfuerzos cíclicos de presión y/o estiramiento, en el que la fuerza aplicada no es constante, sino que cambia con el tiempo. La diferencia importante con el caso anterior (fallo por rotura) es que estas fuerzas cíclicas están por debajo del límite elástico, por lo que en principio no tendrían por qué provocar roturas. Pero provocan el desarrollo de defectos del material, generalmente desde la superficie hacia el interior de la pieza. De forma teórica es posible estimar la cantidad de ciclos que puede resistir una pieza antes de su rotura por fatiga, en función del tipo de material y de la ampli-tud de la tensión cíclica, aunque el margen de error es grande. Determinados fenómenos como la corrosión o las dilataciones del material por temperatura afectan a los procesos de fatiga del material.

Los errores de diseño están normalmente detrás de un fallo en el material. El infradimensiona-miento de piezas por error en cálculos, no considerar situaciones puntuales y transitorias en las que las piezas estarán sometidas a unas condiciones más exigentes que las de operación normal y la mala elección de materiales por razones económicas, desconocimiento de las condiciones de trabajo o de los productos existentes en el mercado para una determinada aplicación son las cau-sas más habituales de fallo de piezas por fallo del material.

7.3.2. Error humano del personal de producción

Otra de las causas por las que una avería puede producirse es por un error del personal de pro-ducción. Este error a su vez, puede tener su origen en:

⎯ Error de interpretación de un indicador durante la operación normal del equipo, que hace al operador o conductor de la instalación tomar una decisión equivocada

⎯ Actuación incorrecta ante un fallo de la máquina. Por ejemplo, introducir agua en una caldera caliente en la que se ha perdido en nivel visual de agua; al no conocerse qué cantidad de



agua hay en su interior, es posible que esté vacía y caliente, por lo que al introducir agua en ella se producirá la vaporización instantánea, con el consiguiente aumento de presión que puede provocar incluso la explosión de la caldera.

⎯ Factores físicos del operador: este puede no encontrarse en perfectas condiciones para reali-zar su trabajo, por mareos, sueño, cansancio acumulado por jornada laboral extensa, enfer-medad, etc.

⎯ Factores psicológicos, como la desmotivación, los problemas externos al trabajo, etc., influ-yen enormemente en la proliferación de errores de operación

⎯ Falta de instrucciones sistemáticas claras, como procedimientos, instrucciones técnicas, etc., o deficiente implantación de éstas

⎯ Falta de formación

7.3.3. Errores del personal de mantenimiento

El personal de mantenimiento también comete errores que desembocan en una avería, una para-da de producción, una disminución en el rendimiento de los equipos, etc. Una parte importante de las averías que se producen en una instalación está causado por el propio personal de mante-nimiento. Entre los fallos más habituales provocados o agravados por el propio personal de man-tenimiento están las siguientes:

⎯ Observaciones erróneas de los parámetros inspeccionados. En ocasiones se dan por buenos valores alarmantes de determinados parámetros, que aconsejarían

⎯ Realización de montajes y desmontajes sin observar las mejores prácticas del sector

⎯ No respetar o no comprobar tolerancias de ajuste

⎯ No respetar o no controlar pares de apriete

⎯ La reutilización de materiales que deben desecharse. Es el caso, por ejemplo, de la reutiliza-ción de elementos de estanqueidad

⎯ Por el uso de repuestos no adecuados: repuesto no original, que no cumple las especificacio-nes necesarias, repuesto que no ha sido comprobado antes de ser montado

⎯ Por el uso de herramienta inadecuada. El caso más habitual es el empleo de llaves ajustables que provocan en muchos casos el redondeo de cabezas de tornillos

Como en el caso anterior, los errores del personal de mantenimiento también se ven afectados por factores físicos, psicológicos, por la falta de implantación de procedimientos y por la falta de formación.

7.3.4. Condiciones externas anómalas

Cuando las condiciones externas son diferentes a las condiciones en que se ha diseñado el equi-po o instalación pueden sobrevenir fallos favorecidos por esas condiciones anormales. Es el caso de equipos que funcionan en condiciones de temperatura, humedad ambiental o suciedad dife-rentes de aquellas para las que fueron diseñados. También es el caso de equipos que funcionan con determinados suministros (electricidad, agua de refrigeración, agua de alimentación, aire



comprimido) que no cumplen unas especificaciones determinadas, especificaciones en las que se ha basado el fabricante a la hora de diseñar sus equipos.

En ocasiones, en una misma avería confluyen varias causas simultáneamente, lo que complica enormemente el estudio del problema y la aportación de soluciones. Es importante tener en cuenta esto, pues con determinar una única causa en muchas ocasiones no se consigue evitar el problema, y hasta que no se resuelven todas las causas que la provocan no se obtienen resulta-dos significativos.

7.4. Medidas preventivas a adoptar en caso de fallo

Dependiendo de la causa que provoca el fallo, las medidas preventivas a adoptar pueden ser las que se indican a continuación

7.4.1. Fallos en el material

Si se ha producido un fallo en el material, las soluciones a proponer son variadas. Entre ellas es-tarían:

⎯ Si el fallo se ha producido por desgaste, habrá que estudiar formas de reducir el desgaste de la pieza, con una lubricación mayor, por ejemplo. Si no es posible reducir el desgaste, será necesario estudiar la vida útil de la pieza y cambiarla con antelación al fallo. Estas dos accio-nes corresponden a mantenimiento. También puede rediseñarse la pieza o una parte de la máquina para disminuir este desgaste, o utilizar materiales diferentes

⎯ Si el fallo se produce por corrosión, la solución será aplicar capas protectoras o dispositivos que la reducen (protecciones catódicas o anódicas). También, hacer lo posible para evitar los medios corrosivos (evitar la humedad, corregir el pH o las características redox del medio, etc.)

⎯ Si el fallo se produce por fatiga, entre las soluciones a aportar estarán:

• Reducir la energía y/o la frecuencia de las tensiones cíclicas a las que esté sometida la pieza

• Cambiar el material, por otro con menor número de defectos (grietas, fisuras. Hay que recordar que la fatiga, en general, es el progreso de una grieta ya existente)

• Pulir la superficie de la pieza, para evitarlas grietas y fisuras provocadas en el proceso de mecanización

• Realizar tratamientos superficiales, como la nitruración o el granallado, que endurecen la capa superficial

• Modificar el diseño de la pieza, de manera que se reduzcan los puntos de concentración de tensiones, suavizando curvas, evitando aristas, etc.



⎯ Si el fallo se produce por dilatación, modificar la instalación de manera que se permita la libre dilatación y contracción del material por efecto térmico, bien modificando soportes, bien in-corporando elementos que absorban las dilataciones y contracciones del material

⎯ Si se determina que no es posible corregir las causas que provocan el fallo del material, lo correcto será cambiar el material, el diseño de la pieza o las características de la pieza que falla por otra que pueda funcionar correctamente en las condiciones reales de trabajo (tanto normales como esporádicas). Es posible que el cambio en una pieza lleve aparejados otros cambios (reforma para adaptar la nueva pieza, cambios en otros equipos, etc.).

7.4.2. Error humano del personal de producción

Para evitar fallos en el personal de producción, la primera solución preventiva que se debe adop-tar es trabajar sólo con personal motivado. Eso quiere decir que la empresa debe hacer los es-fuerzos necesarios para motivar al personal, y apartar de determinados puestos en los que la ca-lidad del trabajo depende de la habilidad del operario a aquel personal desmotivado y de difícil reconducción.

La segunda solución a adoptar es la formación del personal. Cuando se detecta que determina-dos fallos se deben a una falta de conocimientos de determinado personal, debe organizarse una rápida acción formativa que acabe con este problema. La formación debe ser específica: un plan de formación basado en cursos de procesadores de texto para personal que trabaja en una máquina de rectificado no parece que acabe con problemas relacionados con averías repetitivas en este tipo de equipos.

En tercer lugar es posible introducir modificaciones en las máquinas que eviten los errores. Son los llamados Poka-Yoke o sistemas antierror. En general consisten en mecanismos sencillos que reducen a cero la posibilidad de cometer un error. Un ejemplo para evitar los errores de conexio-nado en máquinas es colocar conectores distintos y de una sola posición para cada grupo de ca-bleado; de esta manera es físicamente imposible conectar de manera inadecuada, ya que los co-nectores son incompatibles entre sí.

7.4.3. Error humano del personal de mantenimiento

Para evitar fallos del personal de mantenimiento, en primer lugar (igual que en el caso anterior) el personal debe estar motivado y adecuadamente formado. Si no es así, deben tomarse las me-didas que corresponda, que serán las mismas que en el caso anterior (la empresa debe hacer todos los esfuerzos necesarios para motivar al personal y si realizado todos los esfuerzos posibles la desmotivación del trabajador supone un riesgo para sí mismo, para otros o para las instalacio-nes el trabajador debe ser apartado de su responsabilidad).

La manera más eficaz de luchar contra los errores cometidos por el personal de mantenimiento es la utilización de procedimientos de trabajo. Los procedimientos contienen información detalla-da de cada una de las tareas necesarias para la realización de un trabajo. Contienen también to-das las medidas y reglajes necesarios a realizar en el equipo. Por último, en estos procedimientos se detalla qué comprobaciones deben realizarse para asegurarse de que el trabajo ha quedado bien hecho.

Si se detecta en el análisis del fallo que éste ha sido debido a un error del personal de manteni-miento, la solución a adoptar será generalmente la redacción de un procedimiento en el que se detalle la forma idónea de realización de la tarea que ha sido mal realizada, y que ha tenido co-mo consecuencia el fallo que se estudia.



7.4.4. Condiciones externas anómalas.

Si se determina que un fallo ha sido provocado por unas condiciones externas anómalas, la solu-ción a adoptar será simple: corregir dichas condiciones externas, de manera que se adapten a los requerimientos del equipo.

En ocasiones esta solución es imposible. En estos casos, la solución a adoptar es minimizar los efectos nocivos de las condiciones que no se cumplen. Es el caso, por ejemplo, de turbinas de gas que operan en el desierto. Las condiciones de polvo ambiental superan con mucho las espe-cificaciones que recomiendan los fabricantes de turbinas para el aire de admisión. En este caso, y ya que no es posible modificar las condiciones ambientales, es posible utilizar filtros más exigen-tes (filtros absolutos, por ejemplo) para este aire de admisión.

7.4.5. El stock de repuestos

Si un fallo ha provocado que los resultados económicos de la empresa se hayan resentido, no sólo será necesario tomar medidas preventivas acordes con la importancia del fallo, sino minimi-zar los efectos de éste en caso de que vuelva a producirse. Así, una de las medidas que puede hacer que el impacto económico sea menor es reducir el tiempo de reparación, teniendo a dispo-sición inmediata el material que pueda ser necesario para acometerla.

De hecho, al dimensionar un stock de repuestos de una u otra forma se tiene en cuenta lo que ya ha fallado o lo que tiene posibilidades de fallar. Los técnicos más experimentados normalmente recurren no a complejos análisis, sino a su memoria, para determinar todo aquello que desean tener en stock en su almacén de repuesto; y normalmente seleccionan todas aquellas piezas que en el pasado han necesitado.

Cuando se dimensiona el stock para hacer frente a averías pasadas o probables hay que tener en cuenta no sólo las piezas principales, sino también las accesorias. A menudo no se tienen en cuenta racores, juntas, tornillería, elementos de fijación y en general, los accesorios que suelen acompañar a la pieza principal. Sin estos elementos adicionales y de bajo coste resulta inútil con-tar con los principales, pues la reparación no se podrá completar.

7.5. El análisis metalográfico

Un caso muy especial de análisis de fallo lo constituye el análisis metalográfico de piezas que han fallado. El análisis metalográfico, que se realiza en laboratorios especializados, aporta información muy precisa sobre la forma de rotura de una pieza, la zona de inicio del problema, la evolución, y la composición del material que ha fallado.

Las técnicas más usuales son las siguientes, aunque hay otras técnicas que pueden emplearse:

⎯ Microscopia electrónica de barrido: con esta técnica se llevan a cabo análisis micro-estructurales, estudios de superficies de fractura, microanálisis químico de EDS (Electron Dispersive Spectroscopy), y estudios de porosidad, entre otros.

⎯ Microscopia óptica: con ayuda del microscopio óptico se realizan análisis microestruc-turales y estudios de metalografía cuantitativa: (determinación de tamaño de grano aus-tenítico, cantidad de fases, clasificación de inclusiones y cantidad de porosidad).

⎯ Metalografía cuantitativa: análisis metalográficos de determinación de tamaño de grano, cantidad de fases, inclusiones a través de metodologías como el intercepto lineal y conteo de puntos.



La conclusión más interesante que aporta el estudio metalográfico es la determinación de las causas que pueden haber provocado el fallo en materiales cerámicos y metálicos, siempre muy conceptuales, pues habitualmente el analista no conoce con detalle el equipo en que está instala-da la pieza que ha fallado; y a partir de la determinación del origen del fallo, el analista puede realizar sugerencias sobre el material que podría utilizarse en la pieza que ha fallado para evitar su fallo en las condiciones de uso.

7.6. La contratación de asistencia para el análisis de averías

Cuando se produce un fallo que afecta de forma apreciable a la producción, a la calidad de los productos, a la seguridad de las personas o puede provocar un grave impacto ambiental, es con-veniente, casi imprescindible, realizar un análisis de averías. Si no se tienen los conocimientos, el personal o el tiempo necesario para realizar este análisis, puede recurrirse a una empresa espe-cializada.

Lo habitual es que en primer lugar se recurra al personal de planta, si se confía en su criterio. En segundo lugar, la opinión y el análisis de la situación que puede hacer el fabricante del equipo pueden resultar de mucha ayuda, por el conocimiento que se supone que el fabricante tiene de sus equipos. Hay que tener en cuenta que en muchos casos realizará este análisis de forma gra-tuita, porque es el primer interesado en conocer cómo y cuando fallan sus equipos.

Si se tiene contratado el mantenimiento con una empresa externa y el contrato es de gran alcan-ce, el propietario debe exigir a la empresa contratista no sólo la solución a los problemas que surgen, sino información detallada de los incidentes que ocurren. Muchas empresas contratistas ‘escatiman’ esta información al propietario, pensando que no es bueno que el cliente lo sepa to-do. Sólo las empresas más serias son conscientes de que la ocultación de información y la no realización de análisis detallados de los principales incidentes ocurridos y/o la ocultación de los resultados de estos análisis merman la confianza del cliente y favorecen que se vuelvan a repetir una y otra vez los mismos fallos.

Por último, puede contarse con una empresa especializada este tipo de análisis, siempre conside-rando que debe ser imparcial y sin intereses en el esclarecimiento de las causas de una avería, y que debe tener los conocimientos adecuados para abordar las causas que han provocado el fallo.



8.1. La generalización del uso de la informática

La tendencia general de los departamentos de mantenimiento de las grandes industrias es hacia la informatización. Esta informatización, no obstante, presenta ventajas e inconvenientes, que hacen que sea necesario analizar cuando es interesante esta informatización y cuando la herra-mienta informática se convierte en un obstáculo que ralentiza y encarece la función manteni-miento.

Entre las ventajas más sobresalientes de un sistema informático cabría citar las siguientes:

⎯ Control sobre la actividad de mantenimiento

⎯ Control sobre el gasto

⎯ Facilidad para la consulta de históricos

⎯ Facilidad para la obtención de ratios e indicadores

Entre los inconvenientes, claramente estarían:

⎯ Alta inversión inicial, tanto en equipos como en programas y en mano de obra para la implantación

⎯ Burocratización del sistema

⎯ En muchos casos, aumento del personal indirecto dedicado a tareas improducti-vas

⎯ La información facilitada a menudo no es suficientemente fiable


LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN: SOFTWARE DE MANTENIMIENTO

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8.2. Justificación de la necesidad

Algo que se olvida a menudo cuando se estudia la implantación de un programa informático de gestión de mantenimiento es que este programa no se ocupa del mantenimiento de la empresa, no mantiene la empresa ni desde el punto de vista correctivo ni desde el punto de vista preventi-vo.

El sistema informático es tan solo una herramienta, que en algunos casos puede convertirse más en un obstáculo que una ayuda. Como todo sistema de gestión de información, su función es, exclusivamente, tratar los datos que se introducen para convertirlos en información útil para la toma de decisiones. Por tanto, es necesario definir cuando el sistema informático supondrá una mejora para el departamento, y cuando en cambio, se convertirá en una pesada carga.

Como norma muy genérica, es posible afirmar que aquellos entornos que manejan poco perso-nal, pocas órdenes de trabajo y un número reducido de equipos no es necesario informatizarlos. La razón es que se maneja pocos datos, y no es necesario tener un sistema poderoso para tratar-la y obtener a cambio información. Es más sencillo manejarse con soporte papel y con archivos formados por carpetas. Como mucho, será interesante desarrollar pequeñas aplicaciones con una hoja de cálculo o con una base de datos, que se pueden crear con conocimientos informáticos a nivel usuario.

De manera algo más explícita, puede decirse que en una empresa con un equipo de manteni-miento inferior a diez personas difícilmente las ventajas que se detallaban en el apartado anterior superaran a las desventajas de la informatización.

Con un equipo de mantenimiento superior a 25 personas, la informatización y del uso de GMAO realizado de la manera adecuada traería beneficios indudables a la empresa. En el margen com-prendido entre 10 y 25 personas cada caso particular tendrá una respuesta diferente. Hay que tener en cuenta en estos casos el número de equipos que posee la planta, la información que deseamos obtener y la cantidad de datos que se generan.

8.3. Objetivos que se pretenden con la informatización

Hay que recordar que cuando se adquiere un Sistema de Gestión de Mantenimiento Asistido por Ordenador se adquiere un programa vacío que hay que configurar, o utilizando la jerga informáti-ca, habrá que parametrizar. Habrá que cargar los equipos y activos de que dispone la planta, habrá que diseñar un esquema de generación y cierre de órdenes de trabajo, habrá que cargar el mantenimiento preventivo diseñado para la instalación, la forma en que se gestionará la entrada y salida de materiales de repuesto del almacén de repuestos, la forma en que se solicitarán los materiales que se necesite y la gestión de compras, etc. Es muy normal acometer el proceso de implantación sin tener una idea clara de lo que se quiere, sin tener experiencia en este tipo de trabajo, y comenzar a introducir datos en el ordenador con una estructura que después será muy difícil cambiar.

Para que el proceso de implantación sea el correcto y se obtenga el máximo partido del sistema es conveniente definir en primer lugar qué objetivos se pretende alcanzar, definir de manera pre-cisa qué es lo que se quiere conseguir con la implantación.



Los objetivos principales que deben buscarse en la implantación de un programa informático de mantenimiento son dos y sólo dos:

⎯ Ahorrar dinero

⎯ Poder disponer de información de manera rápida que ayude a los responsables de manteni-miento y de producción a tomar decisiones.

Puede haber otros, pero seguro que son menos importantes que los dos indicados

8.3.1. Ahorro económico con la implantación de un sistema GMAO

Ya que el primer objetivo de toda empresa es ganar dinero, y el segundo es ganar cada día más, cualquier nueva actividad que se emprenda debe suponer o bien un ahorro en los costes o bien un aumento de los ingresos. Por tanto, el nuevo software debe proporcionar, a corto-medio plazo un ahorro en los costes (puesto que el aumento en los ingresos no parece que se pueda conse-guir por esta vía). Por ejemplo, debe suponer una disminución del personal indirecto, un ahorro en el consumo de repuesto al saber en todo momento lo que tenemos (evitando así comprar ma-teriales que tenemos en stock), aumento de la disponibilidad de los equipos (facilidad para locali-zar el repuesto que tenemos en stock, posibilidad de incorporar un fichero con diagnósticos de averías que nos permita localizar rápidamente un problema), etc.

Para conseguir ahorrar dinero, se debe, pues:

⎯ No aumentar la carga de trabajo indirecto no productivo

⎯ Conseguir un sistema ágil para abrir y cerrar órdenes de trabajo

⎯ Conocer en todo momento el stock de materiales de que se dispone

⎯ Poder agilizar al máximo la reparación de un equipo (disminuyendo el tiempo de intervención al disponer inmediatamente del procedimiento de trabajo y de un diagnóstico de averías)

⎯ Generar la menor cantidad posible de papel. El soporte papel tiene el inconveniente de que cuesta dinero (hojas, tonner de impresora, carpetas), y necesita ser archivado (estanterías, mano de obra indirecta para manejar el archivo)

8.3.2. La mejora de la disposición de información

El segundo gran objetivo que debe marcarse una empresa que implanta un GMAO es el de dispo-ner de información de manera rápida y sencilla que permita una más acertada toma de decisio-nes. Es muy importante definir qué información es valiosa, que informaciones deben estar dispo-nibles en todo momento con facilidad.

Una lista de las informaciones que debe proporcionar un buen sistema informático bien implanta-do puede ser la siguiente:

⎯ Planificación del mantenimiento. Todas las órdenes de trabajo periódicas deben generarse, además, automáticamente. Debe ser posible consultar la carga de trabajo programado en un



periodo determinado

⎯ Histórico de averías de todos los equipos. Este histórico puede estar dividido por sistemas, áreas, equipos individuales, etc.

⎯ Órdenes de trabajo pendientes, tanto de mantenimiento correctivo como de mantenimiento programado.

⎯ Medida de los diferentes indicadores de gestión

⎯ Stock de repuestos

⎯ Valor del stock de repuesto, tanto de almacenes centrales como de almacenes de zona

⎯ Pedidos de material pendiente de recibir

⎯ Coste total de mantenimiento, que incluya las partidas de Mano de Obra, Materiales, Subcon-tratos y reparaciones efectuadas en talleres exteriores

⎯ Coste de una O.T.

⎯ Coste del mantenimiento de un equipo, un área determinada, una factoría, etc. en un periodo de tiempo concreto

⎯ Repuesto consumido en una O.T.

⎯ Repuesto consumido en un equipo, un área, etc., en un periodo de tiempo

⎯ Trabajos realizados por cada operario en un periodo de tiempo determinado

⎯ Trabajos realizados por un equipo de operarios determinados (por ejemplo un turno, una especialidad –mecánicos, eléctricos, etc.- )

8.4. Errores habituales que se cometen al implantar sistemas GMAO

Si los objetivos marcados son los descritos en el apartado anterior (ahorrar dinero y disponer de información útil), el proceso de implantación debe apuntar en esa dirección. Es muy habitual no definir objetivos al comenzar el proceso de implantación de un sistema de gestión de manteni-miento informatizado, y ponerse a realizarlo sin más. Como consecuencia, pueden surgir una se-rie de problemas que alejan de los dos objetivos establecidos como los más importantes: el aho-rro de dinero y la disposición rápida y sencilla de información valiosa para la toma de decisiones. Pueden darse entonces algunas de las siguientes situaciones:

⎯ Coste del sistema mucho mayor del esperado, al no haber tenido en cuenta el alto cos-te de implantación

⎯ Aumento del personal indirecto. Al no haber tenido en cuenta la carga de trabajo adicio-nal que tiene una determinada forma de operar (para abrir y cerrar O.T., para dar de alta o baja materiales en el almacén, para realizar las compras a través del sistema, etc.), el resul-tado final es que resulta necesario incrementar el número de técnicos indirectos e improduc-



tivos para la introducción de datos en el sistema, cuando antes no había nadie encargado de esta función improductiva

⎯ Aumento del volumen de información en soporte papel. El sistema que debería buscar la reducción de la información en soporte papel proporciona montones de informes, a veces voluminosos, donde antes no se generaba ninguna documentación. Se gasta más en papel, en tonner, se plantea la posibilidad de adquirir nuevas impresoras más rápidas, se necesita más espacio para estanterías, se genera un volumen mayor de residuos (papel) que hay que gestionar, se requiere de más personal administrativo para manejar esta información, etc.

⎯ El sistema proporciona datos, pero no proporciona información. O al menos no pro-porciona toda la información que precisamos. Una buena parte de la información útil necesa-ria hay que generarla después con otras aplicaciones informáticas de desarrollo propio, como hojas de cálculo, pequeñas bases de datos, o incluso, hay que seguir calculándolas de forma manual.

⎯ La información no es fiable. Los sistemas de trabajo son tan engorrosos que los operarios no son rigurosos y se los saltan habitualmente, con lo que se pierde información y fiabilidad. Por ejemplo, si no se anotan todos los movimientos de almacén, cuando se realice un inven-tario no coincidirá lo que hay realmente en el almacén con lo que hay registrado en el siste-ma informático. Consecuentemente, al solicitar un inventario a través del sistema éste no reflejará la realidad, no será fiable.

8.5. Proceso de implantación

Las etapas de un proceso de implantación correctamente dirigido son las siguientes:

⎯ Codificación de los equipos. Creación de la estructura arbórea que contiene todos los acti-vos de la planta y las relaciones de dependencia entre ellos

⎯ Introducción de los equipos en el sistema. Carga de los equipos en el sistema informático, junto con las características más importantes de éstos

⎯ Introducción del personal en el sistema. Carga de las fichas de personal en el sistema, in-cluyendo todos los datos relevantes para mantenimiento.

⎯ Codificación de tareas. Las tareas, sobre todo las tareas de mantenimiento programado de carácter periódico deben estar codificadas, para facilitar (en algunos casos posibilitar) su planifi-cación o programación en el tiempo. Debe diseñarse en esta fase el tipo código que deben tener las tareas

⎯ Introducción de las tareas en el sistema

⎯ Codificación del repuesto. Hay que definir el sistema de codificación del material de re-puesto que permita su introducción en el sistema. Hay que diseñar el tipo de código para los tres tipos de materiales habituales en mantenimiento (consumibles, repuesto específico y repuesto genérico)

⎯ Introducción del inventario de repuesto en el sistema. Realizada la codificación, hay que introducir lo que se tiene en el almacén en el momento de la puesta en marcha del sistema.



⎯ Definición del Plan de Mantenimiento Programado. Una de las partes más importantes de la implantación es la definición del plan de mantenimiento, que debe ser anterior a la puesta en marcha del sistema información o parametrización del sistema de GMAO. Aunque parezca obvio, es necesario recordar que el sistema informático no genera un plan de mantenimiento, sino que gestiona un plan de mantenimiento previamente diseñado por el personal de mantenimiento.

⎯ Introducción del Plan en el Sistema

⎯ Definición de determinadas formas de funcionamiento:

• Apertura y cierre de órdenes de trabajo

• Entradas y salidas del almacén

• Gestión de compras

⎯ Creación de documentos personalizados:

• Orden de trabajo

• Formato de Gama de mantenimiento programado

• Formato de informe de intervención

• Formato de propuesta de mejora

⎯ Diseño de los informes que debe generar el sistema. Es, evidentemente, la parte más im-portante de la implantación. A menudo olvidada o deficientemente tratada, la información que devuelve el sistema con todos los datos introducidos y que permite tomar las decisiones adecua-das es la parte más importante del proceso y el objetivo último de éste. Antes de adquirir un sis-tema GMAO y desde luego, antes de implantarlo, debe estar muy claro cuál es la información que se pretende obtener de él y que justifica tanto esfuerzo y la fuerte inversión.

La lista de tareas que es conveniente preparar en paralelo a la implantación del programa para que estén listos en el momento preciso en que se necesiten sería la siguiente:

⎯ Definir el plan de mantenimiento preventivo

⎯ Tener inventariado el repuesto

⎯ Lista del personal y su organigrama

⎯ Definir el flujo de una orden de trabajo

⎯ Definir el sistema de entradas y salidas del almacén

⎯ Definir el sistema a seguir para realizar las compras

⎯ Definir los informes que se necesitarán.



8.6. La contratación de la implantación de un sistema informático

La adquisición de un software para mantenimiento supone la necesidad de realizar la implanta-ción o parametrización. Rara vez una empresa dispone de los recursos propios necesarios para realizar la implantación, pues eso supondría necesariamente que hasta ese momento han estado inactivos o poco aprovechados. Como esto no suele ocurrir en mantenimiento, un departamento acostumbrado a vivir sobrecargado de trabajo, con reclamaciones constantes de incremento de plantilla y con una carga de tareas que supone dejar trabajo importante sin realizar.

La adquisición y preparación del programa informático pocas veces puede ser abordado por el personal habitual, a menos que se contrate nuevo personal específicamente para esa función. Si se trata de hacer con el personal habitual, el principal problema que surge es que se descuidan durante mucho tiempo trabajos muy importantes. Es habitual que sea el propio jefe de manteni-miento el que aborde este trabajo, pensando que es algo sencillo y compatible con su labor dia-ria. Pero normalmente no es así. A no ser que se trate de plantas sencillas, con pocos equipos, y que se pretenda una implantación simple, la carga de trabajo que supone es muy importante. Para una planta mediana, puede suponer entre 500 y 1000 horas/hombre, es decir, entre tres y seis meses de trabajo exclusivo de un técnico con experiencia. Es evidente que el trabajo de pa-rametrización no es compatible con la labor diaria, y tratar de realizarlo sin tener en cuenta eso suele suponer el descuido del trabajo diario o la prolongación de la implantación durante muchos meses, incluso años.

Por tanto, en la mayoría de los casos la parametrización del programa debe ser contratada con una empresa externa.

El candidato más inmediato para contratar este tipo de trabajo es, por supuesto, la empresa que diseña y suministra el programa. Tiene personal preparado para esta función, y además suele estar muy entrenado para hacerlo. Puede contratarse la parametrización junto con el programa, y obtener así un precio razonable por el servicio. Siempre habrá que exigir que el técnico que dirija la implantación sea una persona de experiencia acreditada que hay realizado trabajos parecidos en otras ocasiones.

La segunda opción suele ser una empresa generalista, capaz de ofrecer el servicio de implanta-ción de software. En algunos casos, no siempre, el precio puede ser más ventajoso. También en este caso habrá que tener muy en cuenta que los técnicos destinados a esta función tengan una experiencia acreditada en este tipo de trabajos.



Como se verá más en detalle en el apartado 22.5, la formación es una actividad continua y de gran importancia en los departamentos y empresas de mantenimiento. No es extraño pues que la formación del personal de un departamento de mantenimiento sea una actividad para el que una empresa suela recurrir a una compañía especializada.

9.1. La formación como actividad estratégica

Es indudable que entornos tan especializados como los departamentos de mantenimiento la for-mación adquiere una importancia mucho mayor que en otros departamentos de la empresa. Casi todos los que tienen una responsabilidad en el mantenimiento de una planta industrial son cons-cientes de la importancia de la formación para la mejora del desempeño en puestos técnicos. ¿Qué ventajas tiene dedicar tiempo y recursos a la formación del personal de mantenimiento? Sin duda, numerosas e importantes.

En primer lugar se puede afrontar la rotación de personal con mejores garantías. Asegura tener personal formado en cantera, con un coste bajo si se estructura adecuadamente, para tener una respuesta rápida en caso de rotación no deseada. Además, las actividades de formación, si son continuadas, suponen un atractivo para el trabajador que evita la salida de personal y fideliza la plantilla. Es fácil además para la empresa reclutar personal, por ese atractivo especial que tienen las empresas que ofrecen formación a sus empleados.

En segundo lugar, minimizan los riesgos inflacionistas en el coste de la mano de obra, y permite establecer políticas retributivas estables, en las que no sea necesario hacer demasiadas excepcio-nes. La marcha de un trabajador que busca una mejora salarial que la empresa no puede ofrecer puede combatirse sin problemas sin necesidad de renegociar las condiciones económicas con ca-da trabajador del área de mantenimiento que comunique su intención de dejar la empresa.

Además, mejora y complementa la política retributiva. Muchos trabajadores jóvenes buscan en un trabajo no sólo una fuente de ingresos, sino mejorar sus conocimientos y sus habilidades. Una

FORMACIÓN 9

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empresa que ofrece formación técnica especializada se convierte en una empresa atractiva para trabajadores jóvenes.

Hay que tener en cuenta además que cuando se incorpora un trabajador necesita de un periodo de adaptación hasta conocer las singularidades de su trabajo. Los periodos de adaptación del trabajador de mantenimiento hasta que éste está en disposición de desempeñar su puesto de trabajo con eficacia pueden acortarse enormemente si se cuenta si se cuenta con un plan de for-mación que considere este periodo inicial de forma especial. Se este plan se preocupa además de ir mejorando paulatinamente sus conocimientos y habilidades, se consigue una plantilla eficaz.

Un plan de formación bien estructurado facilita la promoción interna del personal. Con la creación de planes de carrera personalizados es posible tener en puestos de mando a personal conocido que ha demostrado ya su fidelidad a la empresa

Por último, es indudable que una formación bien diseñada reduce el riesgo de accidente, al mejo-rar el conocimiento que el trabajador tiene sobre las tareas que realiza. Si además el plan está especialmente concebido para este fin, los resultados son rápidos y concluyentes.

9.2. Tipos de formación

Las actividades de formación que organiza una empresa pueden ser de varios tipos:

⎯ Formación inicial, para los técnicos y mandos que se acaban de incorporar. Rara vez se subcontrata

⎯ Formación continua, en las que el objetivo es el desarrollo profesional de los técnicos

⎯ Formación específica, con la que se trata de resolver una carencia en conocimientos en un área determinada o en una tecnología específica. Normalmente está dirigida a un grupo muy concreto de técnicos

Tipos de empresas que pueden impartir formación técnica especializada

No es fácil para una empresa tener personal interno capacitado para dar formación al personal, y menos aún tenerlo en dedicación exclusiva para esta actividad. Por ello, la mayoría de las empre-sas recurren a compañías especializadas para que les organicen e impartan las actividades de formación que necesitan.

Las empresas que imparten formación técnica relacionada con el mantenimiento son de tres ti-pos:

⎯ El fabricante o el suministrador de equipos, que imparte formación inicial, avanzada o muy especializada en los equipos que suministra, fabrica o diseña. En este caso, puede facilitar esta formación desplazándose a las instalaciones del cliente, o, sobre todo en el caso de for-mación muy especializada, prefiera que sea el personal a formar el que se desplace a sus instalaciones

⎯ Compañías especializadas en un tipo de equipo o servicio. Así, no es extraño que una em-presa de control químico pueda dar formación en calderas o en torres de refrigeración a otra, sea cual sea el fabricante de esos equipos. Tampoco es extraño que una empresa especiali-zada en servicios de mantenimiento predictivo organice actividades de formación en análisis de vibraciones, por ejemplo, bien a instancias de la empresa cliente o bien por iniciativa pro-pia.

⎯ Empresas de formación. Estas empresas no son especialistas en una tecnología concreta, pero tienen capacidad para organizar la formación en un amplio abanico de posibilidades. Estas empresas preparan a los formadores, el material didáctico necesario, las aulas e incluso las subvenciones que puede recibir la empresa cliente para costearse la actividad formativa.

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