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Evaluación del Plan Estratégico 2015 - 2021

Informe Técnico No GPPM-013-2018

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Modernización

Lima, 20 abril 2018

2

Contenido 1. OBJETIVO ............................................................................................................................... 3

2. ANTECEDENTES ..................................................................................................................... 3

3. IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ............................................................................. 3

4. EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO .................................................................................. 5

MG.01 Expectativas de los Grupos de Interés .............................................................................. 8

MG.02: Supervisión por criterios de riesgo, predicción y cumplimiento por incentivos .............. 9

MG.04: Implementación de nuevos mecanismos de supervisión ................................................ 9

MG.05: Empoderamiento del ciudadano ...................................................................................... 9

MG.06: Empoderamiento de los inversionistas - PVO ................................................................ 11

MG.07: Transparencia y predictibilidad ...................................................................................... 12

MG.08: Identificación y rediseño de procesos ............................................................................ 12

MG.09: Observatorio Osinergmin ............................................................................................... 12

MG.10: Resultados regulatorios objetivos .................................................................................. 13

MG.11: Universidad Corporativa ................................................................................................ 13

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................. 14

RELACIÓN DE ANEXOS ................................................................................................................. 14

3

Evaluación del Plan Estratégico 2015 – 2021

1. OBJETIVO

Realizar una evaluación del avance en la implementación del Plan Estratégico 2015-2021, y

su vinculación con la gestión de Osinergmin.

2. ANTECEDENTES

En Osinergmin se han desarrollado instrumentos de planificación de largo plazo y corto

plazo con el fin de mantener permanentemente enfocada a la organización en el logro de

los objetivos estratégicos definidos. El planeamiento estratégico en Osinergmin se

desarrolla en forma sistémica, habiéndose generado diferentes posiciones y orientaciones

estratégicas que ha permitido enfrentar mayores desafíos que han ido modificando y

alterando el propósito y fin de la existencia del organismo.

El proceso del desarrollo del planeamiento estratégico en Osinergmin, ha implicado

también un cambio en la cultura organizacional; es así que se ha generado una cultura

orientada hacia la gestión por resultados y la medición de las principales variables de los

sectores bajo el ámbito de Osinergmin, en especial en aquellas variables que se

encuentran más cercanas a la población.

Este instrumento de gestión de largo plazo llamado Plan Estratégico de Osinergmin 2015-

2021, tiene un horizonte del planeamiento de siete años, además, como parte de sus

instrumentos de gestión, Osinergmin cuenta con otros mecanismos para el corto plazo, los

cuales tienen diferentes finalidades, y están alineados con el plan estratégico de

Osinergmin.

El plan estratégico 2015-2021, aprobado por Consejo Directivo en octubre del 2014,

resume la orientación que busca la institución para el periodo establecido, generando un

marco de actuación futuro, equilibrando su actuación frente a posibles escenarios de los

sectores bajo su ámbito. Actualmente se está en el proceso de implantación del mismo, a

través de la incorporación de iniciativas e indicadores estratégicos que permitan realizar el

monitoreo y seguimiento del avance en el logro de la estrategia de Osinergmin.

3. IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

El mapa estratégico de Osinergmin proporciona una visión macro de la estrategia de

Osinergmin, es decir, describe la estrategia de Osinergmin y proporciona un marco para

ilustrar de qué modo la estrategia vincula sus principales objetivos estratégicos hacía el

logro de nuestra visión y misión.

4

Los objetivos estratégicos son declaraciones de propósitos a ser alcanzados. Un objetivo

enuncia como una estrategia va a ser puesta en práctica. Es medido a través de iniciativas

e indicadores, los cuales se establecen de acuerdo con el periodo del plan estratégico.

Las iniciativas estratégicas son aquellas acciones o programas en los que Osinergmin se

debe centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. Todas las iniciativas deben

estar alineadas con la estrategia.

Como parte del Mapa Estratégico se ha desarrollado un conjunto de 40 iniciativas

estratégicas, alineadas con los objetivos y perspectivas del mapa estratégico,

respondiendo a la pregunta de cómo lograr las estrategias generales de Osinergmin.

Para ello se ha realizado una propuesta de un total de 40 iniciativas estratégicas, las cuales

deberían de ser abordadas en el horizonte del plan estratégico (hasta el 2021). Estas

iniciativas, que en muchos casos son plurianuales, deben ser llevadas a periodos más

cortos, de manera que se puedan monitorear, evaluar y corregir en caso se presenten

desviaciones.

Para ello, se definió el ciclo del Modelo de Gestión Basado en Indicadores-MBI, el cual

permite traducir las estrategias de mediano y largo plazo definidas en el Plan Estratégico a

metas e indicadores anuales de carácter estratégico.

Este modelo es de carácter anual, y el proceso de su formulación se inicia en el último

trimestre del año anterior. El Gerente General es responsable de la aprobación de las

metas institucionales anuales, dejando evidencia de dicha aprobación y comunicando las

mismas a los líderes de cada meta.

Fig 1.1 Ciclo del Modelo de Gestión Basado en indicadores MBI

5

4. EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Fig 1.2 Ciclo del Evaluación del PE

La implantación del plan estratégico en Osinergmin se desarrolla a través de proyectos, los

cuales son denominados iniciativas estratégicas. Estas iniciativas, al ser de carácter

estratégico, el avance de su implantación y logros implica por lo general periodos de varios

años e impactan en más de un objetivo estratégico.

Estos proyectos son revisados y determinados anualmente a través del Modelo de Gestión

Basado en Indicadores-MBI, para ello la Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y

Modernización junto a la Gerencia General, determinan cuales iniciativas serán las que

generen más avances en el logro del plan estratégico, buscando que las mismas sean

transversales a toda la organización e identificando a las personas más proactivas para

liderar estos emprendimientos.

Estos proyectos anuales (que permiten cerrar la brecha entre el planeamiento de largo

plazo y el corto plazo) son denominados metas estratégicas, asignándoles líderes, equipos

y de ser necesario presupuesto para su ejecución. Cabe señalar que lo que se busca con

estos proyectos es desarrollar cambios o nuevas formas que impacten en el logro del plan

estratégico y una vez consolidados se incorporen a los procesos misionales de Osinergmin.

Cambios Estructurales

Re diseño de procesos

Propuesta de Valor

Modelo de Gestión Basado en Indicadores-MBI

1. Regulación2. Supervisión3. Normativa4. Atención de

reclamos 5. Controversias6. Atención al cliente

SIG

POA

Informe Mensual de Gestión

Fig 1.3 Enfoque de los instrumentos de gestión

6

De acuerdo con lo mencionado, Osinergmin logra la implantación de su plan estratégico a

través del desarrollo de proyectos (metas estratégicas), y a través del seguimiento del

cumplimiento de sus funciones misionales, las cuales son evaluadas a través de los

Indicadores de Gestión.

Específicamente, el presente plan estratégico se viene desarrollando desde el 2015, a

través de metas estratégicas, las cuales constituyen iniciativas alineadas a diversos

objetivos estratégicos. Este desarrollo y alineamiento se puede apreciar en los siguientes

esquemas:

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MG.

13

MG.

14

G1Lograr credibilidad y confianza de la Sociedad del Rol de

Osinergmin

G2Desarrollar reglas y procesos, con autonomía, transparencia y

predictibilidad para el sector empresarial

G3Propiciar la mejora de la cobertura a nivel nacional, de servicios

suficientes, asequibles y de calidad

G4Atender los requerimientos los grupos interés en forma

entendible, rápida y eficaz

G5Propiciar que las actividades de las empresas, sean seguras para

las personas y el ambiente

P1Integrar y mejorar los procesos de regulación, supervisión y

fiscalización

P2

Incorporar una visión global de largo plazo en energía y minería,

que propicie el desarrollo de iniciativas para una política

sectorial sostenible.

P3Impulsar la descentralización y los procesos de vinculación con

los usuarios-empresas

P4 Fortalecer la comunicación con los grupos relevantes

P5Desarrollar las condiciones para la interconexión regional

energética

P6Supervisar y regular los compromisos de inversión en nueva

infraestructura.

D1Desarrollar la innovación y creatividad a través del Aprendizaje

Organizacional y la Gestión del Conocimiento

D2Construir una organización atractiva, mediante desarrollo

profesional y personal de sus colaboradores

D3Contar con adecuados Sistemas de Información y Tecnologías,

que brinden soporte a las actividades

F1 Utilizar eficientemente el presupuesto

2015

Tabla 1.1 Matriz de metas estratégicas 2015

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16

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12


Osinergmin










fiscalización

P2








energética


infraestructura.








2017


En el 2017, se planificaron 12 proyectos o metas estratégicas, 10 cumplieron con su meta,

logrando un 100% de efectividad, la meta MG.03 fue incorporada dentro de la meta

MG.02 al ser temas vinculados y complementarios y la meta la MG.12 fue postergada por

decisión de Alta Dirección.

El desarrollo de estos proyectos implica el avance en el logro del plan estratégico de

Osinergmin.

Fig 1.4 Evolución anual del desarrollo de metas estratégicas de Osinergmin

8

El logro de las 10 metas implicó la participación de 209 colaboradores (10 líderes y 199

integrantes de equipos), los cuales fueron evaluados y calificados por sus respectivos

líderes, logrando una calificación promedio de 19.6 (sobre una base de 20).

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Fig 1.4 Promedio de notas de equipos que formaron parte del avance de metas estratégicas

En el 2017, la evaluación del avance de las metas estratégicas y por lo tanto del plan

estratégico, se realizó a través de reuniones semanales con la Gerencia General y

reuniones con cada líder de meta. Los Comités de Evaluación del Plan Estratégico (CEPE) se

realizaron el 13/06/2017 y 19/10/2017.

En el caso de las reuniones semanales, estas se realizaron cada día viernes con la

participación de la Gerencia General y la Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y

Modernización; en el caso de los Comités de Evaluación del Plan Estratégico estos se

realizaron con la participación de la Presidencia, Gerencia General y de todos los gerentes

de Osinergmin; y en cuanto a la evaluación final de las metas del 2017, esta se realizó el 12

de febrero 2018 con la participación de 346 colaboradores.

Logros por cada una de las metas estratégicas definidas para el año 2017:

MG.01 Expectativas de los Grupos de Interés

A través de esta meta se logró los siguientes resultados:

1. Ranking de mandatos-servicios con mayor impacto reputacional, donde se logró

analizar los compromisos organizacionales (mandatos) con las expectativas de los

grupos de interés y la satisfacción de los mismos, para identificar las brechas que

permitan planificar acciones que persigan lograr el objetivo de la organización: ser el

organismo con mayor credibilidad y confianza.

2. Cuestionario matriz de opinión de grupos de interés, conteniendo 42 indicadores

distribuidos en función de valores o variables reputacionales, para recoger la opinión

de cada grupo de interés y poder medir la reputación alcanzada por la organización.

3. Elaboración de estrategias de acercamiento por grupo de interés.

9

4. La Medición del Índice Global de Reputación (IGR) de Osinergmin al 2017, sobre la

base de la medición de sus valores institucionales, lográndose una medición de

644/1000 puntos.

Fig. 1.5 Índice global de la reputación al año 2017

MG.02: Supervisión por criterios de riesgo, predicción y cumplimiento por incentivos

Los resultados alcanzados de esta meta, permitirán una implementación de mejoras en la

supervisión y modificar el enfoque punitivo de la fiscalización, cuyos logros son:

1. Marco metodológico para la supervisión de predictiva del Transporte por Ductos de

Gas Natural mediante un enfoque sistémico

2. Propuesta metodológica para ejecutar la supervisión basada en riesgos en los sectores

de energía y minería

3. Propuesta de Reglamento de Incentivos

MG.04: Implementación de nuevos mecanismos de supervisión

A través de esta meta se logró los siguientes resultados:

1. Evaluación y propuesta de nuevos mecanismos de supervisión, como el uso de

vehículos encubiertos / laboratorios móviles

2. Comunicación en línea con laboratorios acreditados para el control de calidad de la

comercialización de HL, incluyéndose los laboratorios de refinerías.

3. Propuesta normativa para incentivar que los administrados reconozcan las infracciones

por incumplimiento a las normas de calidad de combustibles.

4. Evaluación de la incorporación de la supervisión del control de calidad en la PVO.

MG.05: Empoderamiento del ciudadano

Esta meta se desarrolló en el marco de la implementación del modelo general de la

función supervisora de Osinergmin, que promueve la eficiencia y efectividad de la

supervisión a través de la incorporación del accionar de la sociedad civil mediante; el

10

empoderamiento al ciudadano, la focalización de problemas críticos y la gestión del

conocimiento.

Se lograron los siguientes resultados:

1. Guía metodológica para la identificación de servicios y productos que permitan el

empoderamiento del ciudadano de Osinergmin y aplicarla en la presente iniciativa. El

empoderamiento del ciudadano en el sector energía es un proceso a través del cual

una vez identificadas las necesidades de los sectores poblacionales diferenciados o

estratificados en las actividades supervisadas por Osinergmin, se debe proporcionar a

la ciudadanía herramientas que les permita actuar directa y/o indirectamente sobre el

control de los servicios prestados por los administrados del sector energía y contribuir

con la labor supervisora del organismo para que en conjunto la población pueda recibir

un suministro de energía confiable, oportuno, eficiente y de calidad adecuada.

2. En cuanto a la identificación, evaluación y priorización de nuevos proyectos y

mecanismos actuales; se identificó y desarrollado los siguientes proyectos: Facilito

electricidad, Baloncito Delivery, Facilito Gas natural, Inconformidades GLP

3. CRM – Portal de Auto-Atención y Seguimiento de casos y se ha potenciado el proyecto

de atención de denuncias Tukuy Rikuy.

4. Propuesta de cambio normativo que permita la facturación y pagos virtuales del

servicio eléctrico, mediante proyecto pre publicado mediante RCD N° 211-2017-

OS/CD.

5. Implementación de APP de gas natural y de registro de inconformidades de

hidrocarburos líquidos.

6. Propuesta de mecanismos para que todos los establecimientos de venta de

hidrocarburos muestren y sea factible de verificar información relevante.

Fig. 1.6 APP de gas natural y Electricidad

11

MG.06: Empoderamiento de los inversionistas - PVO

Se logró la implementación de los siguientes componentes de la Plataforma Virtual de

Osinergmin:

1. Bandeja PAS, que refleja el estado de cuenta corriente del administrado.

2. Bandeja Normativa, que contiene las normas relacionadas con la supervisión.

3. Bandeja de Supervisión, que contiene los nuevos procedimientos de supervisión.

Fig. 1.7 Bandeja PASS

Fig. 1.8 Bandeja Normativa

Fig. 1.9 Bandeja de supervisión

12

MG.07: Transparencia y predictibilidad

Se logró los siguientes resultados:

1. Propuesta para la creación del Comité RIA

2. Se mejoró las propuestas de Full RIA a ser presentados al Consejo Directivo

3. Metodología para la jerarquización y selección de los proyectos de RIA completo

4. Desarrollo y verificación de la inclusión del esquema RIA en todas las propuestas o

proyectos

Tipos de RIA en

Osinergmin

RIA

Aprobado Con observación /

En proceso Total

Full RIA 1 1 2

Mini RIA 16 18 34

Exclusión Mini RIA 25 1 26

Total 42 20 62

Tabla 1.4 Jerarquización y tipos RIA - Osinergmin

MG.08: Identificación y rediseño de procesos

Se identificó y se priorizó el proceso de Supervisión de la Distribución y Comercialización

de Electricidad, considerando como parte del rediseño la incorporación de la calidad

percibida por los usuarios

Fig. 1.10 Modelo de rediseño del proceso de regulación de distribución y comercialización de electricidad

MG.09: Observatorio Osinergmin

Implementación del portal institucional web: Observatorio Energético Minero a través del

cual la población puede acceder a información actualizada y relevante de los Mercados de

Energía y Minería en el ámbito global y nacional. Consolidación de la infraestructura de los

sectores en el mapa energético minero.

13

1. Implementación de diversos tableros de mando y monitoreo de las actividades

operativas de electricidad, gas natural, hidrocarburos, minería, inclusión social

energética, supervisión y fiscalización, conflictos sociales y la gestión de riesgos, a nivel

nacional.

2. Desarrollo de un modelo bayesiano para la identificación, análisis y representación de

los riesgos sectoriales

Fig. 1.11 Monitoreo de la atención de denuncias por deficiencia de alcance general

MG.10: Resultados regulatorios objetivos

1. Propuesta de estrategia para mejorar el modelo regulatorio de electricidad e

hidrocarburos a fin de implementar medidas a corto, mediano y largo plazo para

resolver la problemática del sector energía. Cabe señalar que esta propuesta recoge la

experiencia internacional en la formulación de reformas del sector.

2. Aplicación del análisis de la calidad regulatoria y registro en la página web de la PCM

de 23 procedimientos de la Gerencia de Regulación de Tarifas

MG.11: Universidad Corporativa

1. Se logró la participación del 95% de los colaboradores en la Universidad corporativa

2. Se logró el 87 % de satisfacción de los colaboradores

Fig. 1.12 Participación y satisfacción de colaboradores en UC

14

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El presente informe resume el control de gestión estratégico en el tercer año de la implantación del plan estratégico 2015-2021.

Para el año 2017, se formuló en total doce metas estratégicas, las mismas que están alineados con las iniciativas y objetivos estratégicos. De las cuales, la meta MG.03 fue incorporada a la meta MG.2 debido a que son temas vinculantes y complementarios. Por otro lado, una meta (MG.12) fue postergada por decisión de la Alta Dirección. Razón por la cual se evaluaron en total once metas estratégicas.

La reunión de evaluación final de metas, se realizó el día lunes, 12 de febrero de 2018, habiéndose logrado el cumplimiento del 90.9% de las metas establecidas para el 2017.

En el tercer año de implantación del plan estratégico, se logró que las iniciativas que se desarrollaron como proyectos se transformen en procesos orientados al desarrollo de nuevas tareas mediante la innovación, como por ejemplo; el desarrollo del análisis del impacto regulatoria, la creación del observatorio energético – minero, la universidad corporativa, la medición del nivel reputacional institucional, el desarrollo de un esquema sancionador basado en riesgo y criticidad, el empoderamiento del inversionista (a través de la implementación de la PVO, el empoderamiento del ciudadano (a través de los diversos aplicativos desarrollados). Asimismo, se revisó y mejoro el ciclo de reclamos de usuarios, se desarrolló e implementó el mecanismo de compensación de la tarifa eléctrica, se amplió los programas destinados al acceso a la energía de la población de mayor necesidad. También se logró la descentralización de las funciones de Osinergmin a través de su estructura regional, la gestión del crecimiento personal y profesional de los colaboradores, la gestión del clima organizacional y el desarrollo de las personas.

Se debe de formalizar tanto las iniciativas como los indicadores de gestión, con la finalidad de incorporar un mayor número y diversidad de proyectos, que permitan el desarrollo de todos los objetivos estratégicos, ya que se ha identificado un menor desarrollo en alguno de ellos.

RELACIÓN DE ANEXOS

Anexo N° 1: Evaluación del evento metas 2017: Medida de la percepción del evento de metas Anexo N° 2: Plan Estratégico 2015-2021 Anexo N° 3: Matriz de iniciativas estratégicas Anexo N° 4: Procedimiento Especifico PE2-1-PE-01: “Gestión del planeamiento estratégico” Anexo N° 5: Informe de Gestión – diciembre 2017

informe técnico no gppm-013-2018...1 evaluación del plan estratégico 2015 - 2021 informe técnico...

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