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0 | P r o y e c t o : C o n o c i m i e n t o p a r a l a s C a d e n a s d e V a l o r

Informe Técnico Final

Nombre del Proyecto:

Conocimiento para las Cadenas de Valor: Influenciando Información y Conocimiento para el Desarrollo de Cadenas de Valor Agrícolas Inclusivas y Sostenibles Número de Proyecto en IDRC: 106064-001 Institución Coordinadora del Proyecto:

Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza (CATIE) Turrialba, Costa Rica Organizaciones co-ejecutoras del Proyecto

Programa de Análisis de Políticas, Centro Internacional de Agricultura Tropical (CIAT)

Proyecto ACORDAR, Proyecto Café Livelihoods, y Proyecto CACAO Argidius, Catholic Relief Service (CRS-LACRO)

Programa PYMERURAL, Fundación Suiza para la Cooperación Técnica (SwissContact)

SNV-Centro América, Organización de Desarrollo de los Países Bajos (SNV) Países donde se implementa el proyecto:

Nicaragua y Honduras Tipo de Informe:

Informe técnico final

Periodo de Implementación Reportado:

18 de marzo 2010 – 17 de marzo 2013

Fecha de Envío de Reporte:

27 de mayo 2013

Miembros del Equipo del Proyecto:

Ver Anexo 1


1. Resumen Ejecutivo En el año 2010 el Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza (CATIE), Swisscontact, Catholic Relief Services (CRS) y el Centro de Investigación de Agricultura Tropical (CIAT), todas organizaciones socias de la Alianza de Aprendizaje Regional, inician la implementación conjunta del proyecto Conocimiento para las Cadenas de Valor: Influenciando Información y Conocimiento para el Desarrollo de Cadenas de Valor Agrícolas Inclusivas y Sostenibles. El proyecto conto con el cofinanciamiento del Centro de Investigación para el Desarrollo (IDRC), y se implementó en Nicaragua con organizaciones de productores que participan de las cadenas de café, cacao y frijol, y en Honduras con organizaciones de las cadenas de hortalizas y miel. La idea de implementar este proyecto nace del reto de avanzar hacia la construcción de cadenas de valor más inclusivas y sostenibles, lo cual requiere de procesos de toma de decisión y negociación efectivos, basados en el flujo y acceso oportuno de información pertinente y relevante. Sin embargo, las organizaciones de productores y sus familias socias [los actores más vulnerables en las cadenas] enfrentan serias limitaciones para acceder y usar información para sus procesos de toma de decisión y negociación, lo cual afecta negativamente su gobernanza en las cadenas pero también limita la innovación en la cadena, teniendo efectos en su competitividad. De esta manera, el proyecto respondió a una necesidad importante de las organizaciones de productores(as), aunque éstas quizás no lo formularon como demanda al desconocer las oportunidades que les podía brindar un mejor acceso a información mediante el aprovechamiento de las TIC. Tomar conciencia de que la obtención de información externa e interna básica es primordial para el buen funcionamiento de la organización y su gobernanza interna despertó interés en las organizaciones lo cual se convirtió en un factor impulsor importante. A su vez, este proyecto de investigación-acción planteó un gran reto intelectual y operativo. Intelectual porque se trató de desarrollar nuevos enfoques y métodos para trabajar un tema importante pero no trabajado; y operativo, porque además de generar conocimiento, el donante puso una gran presión para ver cambios en la situación de las familias productoras y sus organizaciones como resultado del proyecto. La implementación se dividió en cuatro fases: (i) revisión del estado del arte y diseño metodológico, (ii) diseño de los pilotajes, (iii) implementación de los pilotajes, y (iv) sistematización y difusión de las experiencias; las cuales si bien siguen un orden lógico no se desarrollaron de manera lineal. Durante el proceso de diseño de los pilotajes, los actores claves de las organizaciones focales, en conjunto con los facilitadores del proyecto, analizaron a profundidad sus procesos claves y limitantes, y los relacionaron con los flujos de información internos y externos. A partir de esto, se diseñaron sistema de información para fortalecer la gestión de conocimiento de la organización, esta última vista como el conjunto de actividades y prácticas a partir de las cuales se gestiona la transferencia de conocimiento de manera interna y con los otros actores de la cadena [directos e indirectos], con el fin de reducir los costos de transacción, mejorar los procesos de toma de decisión y negociación, y promover la innovación.


Durante la fase de implementación de los sistemas de información diseñados, se priorizó y precisó la información que se gestionó mediante estos sistemas dado que el tiempo y los recursos con los que contaba el proyecto fueron limitados. Un elemento común en los dos países y en los cinco pilotajes implementados fue que en todos los casos las organizaciones priorizaron el desarrollo de sistemas informáticos multi-usuario basados en web con el fin de gestionar información de las personas asociadas, sus unidades productivas, las prácticas de manejo que se realización, y los procesos de certificación, acopio y comercialización; junto con elementos particulares de cada pilotaje. Por esto, cada sistema resultó ser único y estrechamente ajustado a la realidad y funcionamiento de cada organización. Durante 17 meses (Octubre 2011 a Marzo 2013), desde que se inició con el desarrollo de los sistemas informáticos hasta que finalizó el proyecto, éste garantizo los recursos necesarios para el desarrollo de los sistemas informáticos, la adquisición de equipos y en muchos casos la facilitación del acceso a internet. Aún más importante, el proyecto apoyo en el fortalecimiento de las competencias de los directivos, promotores, delegados y técnicos en el uso de los sistemas, y así como para levantar, registrar, analizar y usar información. Los productos y resultados intermedios que logró el proyecto, los cuales se listan a continuación, son la base para avanzar a lo largo de la teoría de cambio diseñada para el proyecto, la cual vincula los productos del proyecto, con los resultados inmediatos, intermedios, y finales, así como con los impactos a los que se busca contribuir. Referidos al acceso y uso estratégico a información y conocimiento clave

Todas las organizaciones participantes (en Nicaragua y Honduras), disponen de bases de datos completas, con formatos y procedimientos definidos y aplicados para la recolección, digitación y difusión de información. La información esta accesible para los diferentes actores internos. Se ha reportado también una mejoría en la oportunidad y calidad de la información. Referidos al aprovechamiento del potencial que ofrecen las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC)

Todas las organizaciones participantes (en Nicaragua y Honduras), disponen de suficiente equipo informático, acceso a internet, correo electrónico, GPS, centro de llamadas, páginas web, líneas telefónicas y aplicaciones que les permiten registrar, organizar y consultar información relacionada con los procesos clave que desarrollan. Adicionalmente, las personas encargadas están capacitadas para manejar dichas aplicaciones. Referidos a mejorar los procesos de toma de decisión a partir del acceso y uso de información clave

Con el proyecto se logró mejorar el nivel de conciencia en las organizaciones de productores(as) con relación a la necesidad de contar con información para la toma de decisiones fundamentadas, principalmente en aspectos productivos, organizativos, de gestión de la calidad y comerciales. Así se han


mejorado y logrado estimaciones de producción más precisas; y las estimaciones de demandas de crédito y los acuerdos comerciales tanto con proveedores como con compradores han mejorado; en algunos casos se logró que las familias asociadas accedieran a los estados de cuenta de sus créditos y a información técnica en el momento oportuno y desde donde la necesitan. Referidos al uso de información clave para que las familias productoras y sus organizaciones mejoren su poder de negociación

El proyecto incrementó la confianza en los procesos de toma de decisión al garantizar el acceso a información organizada y actualizada, lo que permitió hacerle frente a requerimientos de otros actores de la cadena como son las certificadoras, las oficinas reguladoras del Estado, otras cooperativas y los compradores. El proyecto contribuyo a una mejor gobernanza interna, al mejorar la coordinación de las distintas áreas de las organizaciones, así como la consciencia entre las familias asociadas sobre la importancia de cumplir con sus responsabilidades y compromisos con su organización. También contribuyo a una mejor gobernanza en la cadena, al fortalecer los procesos organizativos mejoró la capacidad de las organizaciones de negociar con otros actores clave de la cadena.

2. Problema Objeto de la Investigación La promoción y el apoyo al desarrollo de cadenas de valor se han constituido en una estrategia ampliamente difundida en América Latina para mejorar la competitividad del sistema agroalimentario y agroindustrial, así como para contribuir a la reducción de la pobreza. Una década de implementación del enfoque mostró limitaciones, así como una serie de cuestionamientos que requieren de un mayor análisis, pero sobretodo, de propuestas prácticas para superarlas. Una de las principales limitantes es la gestión de información y conocimiento entre los actores de las cadenas, lo cual tiene una gran influencia en los procesos de negociación y toma de decisión, las posibilidades de innovación, y sobre todo en la gobernanza que ejercen los diferentes actores en la cadena. Dados los avances en las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), acceder a información es hoy más fácil que nunca; sin embargo, existen importantes barreras culturales, físicas, humanas, sociales e institucionales que impiden que los actores más vulnerables de las cadenas de valor -y por lo tanto, con menor acceso a recursos- accedan y usen información clave para mejorar sus procesos de toma de decisión y negociación, así como para innovar. La implementación del proyecto permite concluir que las principales barreras de acceso a la información y el conocimiento, y su uso para la toma de decisiones y los procesos de negociación, son principalmente de naturaleza humana/cultural y social/política. En primer lugar están las barreras culturales que dan un menor valor a la información y el conocimiento como un activo, comparado con otros activos como la infraestructura física, el financiamiento, la tierra -y los recursos naturales relacionados con esta-, y la mano de obra –relacionada mas con el acceso a mano de obra pero no su cualificación. Esto se evidencia principalmente en que:


a) Las organizaciones de productores(as) no cuentan con una estrategia de gestión de información, y se involucran en este tipo de procesos sólo por la exigencia de terceros (demanda de los compradores, procesos de certificación, exigencia de los proyectos que los apoyan);

b) La falta de una estrategia para la gestión de información resulta en una baja priorización dada a estas actividades y una duplicación innecesaria de acciones de recolección y procesamiento de información, así como su falta de actualización, generando altos costos de transacción e ineficiencias; y

c) La delegación de las acciones de gestión de información en los otros actores de la cadena, lo cual les otorga mayor poder, y por lo tanto reduce la gobernanza de las familias productoras y sus organizaciones en la cadena.

En segundo lugar están las barreras institucionales, que afectan la disposición de los actores de las cadenas para invertir en el establecimiento y el funcionamiento de sistemas de información multi-usuario, lo cual depende principalmente de los beneficios que generen estos sistemas en relación con sus costos de operación y transacción, y la necesidad de visibilizar estos beneficios para todos los actores involucrados. Esto se evidencia principalmente en que:

a) La cultura organizativa y su institucionalidad no provee incentivos para sistematizar, procesar, analizar y compartir información, y la inversión en estos procesos es mínima y responde principalmente a intervenciones externas;

b) Las personas que manejan información no están conscientes de la importancia que tiene compartir esta información, algunas sienten temor a perder poder al compartir la información que manejan, y no están establecidos los incentivos apropiados para que estas personas estén dispuestas a compartir esta información; y

c) Los actores de la cadena con mayor acceso a recursos, y por lo tanto con mayor acceso a información y mayor poder, no están dispuestos a invertir en procesos que permitan compartir información con los otros actores de la cadena, dado que los beneficios de hacerlo no se valoran explícitamente.

En tercer lugar están las barreras sociales, generadas principalmente por procesos socio-organizativos débiles de los productores y productoras, lo cual desfavorece el establecimiento, funcionamiento y la sostenibilidad de los sistemas de información. Esto se evidencia principalmente en que:

a) Estructuras y procesos organizativos jerárquicos que no responden al entorno de globalización y competitividad, los cuales limitan el trabajo en equipo y la participación –activa y consciente- de personas socias, sobretodo en la toma de decisiones. Esto genera una participación consultiva, y en el mejor de los casos funcional, en los procesos organizativos;

b) Un liderazgo negociador, y en el mejor de los casos funcional, el cual resulta en procesos organizativos que centralizan el acceso a información y la toma de decisiones; y


c) La información se encuentra dispersa entre las diferentes organizaciones que participan en la cadena, entre las diferentes áreas de estas organizaciones, y entre diferentes personas en cada una de estas áreas;

En cuarto lugar están las barreras humanas, que limitan las competencias para el uso efectivo de las TIC para recolectar y acceder a información, pero aún más importante, para analizar y usar efectivamente esta información en los procesos de toma de decisión y negociación. Esto se evidencia en:

a) Las capacidades limitadas en las organizaciones de productores y productoras del personal, las estructuras directivas, y las personas asociadas para acceder y analizar información, y aún más importante, procesarla y utilizarla en procesos de toma de decisión y negociación.

b) El limitado uso de información de mercado, climatológica y del asociado(a) en la planificación de la producción y su comercialización;

c) La poca eficacia de los procesos de rendición de cuentas, lo cual genera una limitada pertenencia y compromiso de las familias socias con su organización, así como una débil asociatividad (horizontal y vertical) entre los actores de las cadenas; y

d) La poca sistematización y difusión de buenas prácticas de producción, procesamiento y comercialización, lo cual limita los procesos de innovación necesarios para mejorar la competitividad y sostenibilidad (económica, social y ambiental) de las cadenas.

En quinto lugar las barreras físicas que restringen el acceso y uso de las TIC por parte de los productores y productoras de pequeña escala, que se encuentran en zonas rurales. Esto se evidencia en que:

a) Los productores y productoras no registran información importante para su toma de decisión, así como para la toma de decisión y negociación de sus organizaciones;

b) Los altos costos que incurren las organizaciones de productores y productoras, así como las organizaciones que las apoyan, para acceder a información socio-económica y productiva de las familias productoras; y

c) El uso de formatos y medios no apropiados para el registro y almacenamiento de información, los cuales dificultan su acceso y uso, así como la oportunidad de la información.

A partir de lo anterior, el proyecto buscó responder a las siguientes preguntas:

• ¿Cómo mejorar el flujo de información entre los actores de la cadena, y especialmente el acceso a información por parte de los actores con menos recursos y menor poder en la cadena?

• ¿Cómo desarrollar las competencias de estos actores para acceder y usar información de manera estratégica, para mejorar su desempeño, sus procesos de toma de decisión, y su poder de negociación frente a los otros actores de la cadena?

• ¿Cómo motivar y sensibilizar a los actores más vulnerables de las cadenas para que valoren la información y el conocimiento como activos claves para lograr mayores niveles de innovación y competitividad?


3. Avances hacia el Logro de los Hitos del Proyecto

1. Documento de Revisión

Para el logro de este hito se partió de una extensa revisión de literatura sobre gestión de conocimiento, cadenas de valor y TIC, la cual se encuentra en una cuenta FTP, manejada por el CIAT, pero también en los archivos del proyecto donde está organizada por sub-temas, junto con un documento en el que se listan todas las publicaciones revisadas, junto con un corto resumen de cada una. A partir de esta revisión se cuenta con los siguientes documentos (listados con mayor detalle en el Anexo 2):

• Jehin, L. A. ‘Review of Information and Communication Technologies for Agricultural Development and Food Value Chains’. Junio 2010.

• Ramirez, R. ‘Bibliografía Anotada: Tecnologías de la Información y la Comunicación & Cadenas de Valor’. Julio 2010.

• Gallego, J.C. ‘Documento de Revisión: La Gestión del Conocimiento y su Relación con las Cadenas de Valor’. Octubre 2010.

2. Guía Metodológica, Versión 1.0

Mediante una consultoría, se preparó un primer borrador de la guía metodológica en Agosto 2010, la cual se asemejó más al documento de revisión que se esperaba, pero que no ofrecía aun una propuesta metodológica que estuviera lista para ser implementada en campo. Se dio esta retroalimentación a la consultora quien luego trabajó con Ashley Friedman y Jhon Jairo Hurtado del CIAT, en una nueva versión de la guía metodológica, la cual fue finalizada en diciembre 2010. La revisión de este documento por parte del equipo del proyecto indicó que este todavía no permitía pasar de la teoría a la práctica, por lo que el equipo del proyecto (Líder e Investigador) retomó esta tarea y desarrollo una primera versión de la guía metodológica (ver Anexo 2), la cual también incluyo un proceso preliminar de validación de los primeros pasos metodológicos con las cadenas de café y frijol en Nicaragua.

• Gottret, M.V, Gutierrez, R., y Clark, L. ‘Guía Metodológica: Gestión de Conocimiento para el Desarrollo de Cadenas de Valor’. Versión 1.0. Enero 2011.

Este proceso que inicialmente debía tomar 3 meses (según la propuesta) tomó 9 meses, lo que generó 6 meses de retraso en la implementación del proyecto. Una limitante de este proceso fue que tanto el documento de revisión como la guía metodológica, preparadas por los consultores contratados por el proyecto, no llenaron las expectativas de las organizaciones co-ejecutoras del proyecto, generando

Hitos Propuestos para Julio 2010

1. Documento de Revisión 2. Primer Borrador de la Guía Metodológica


desmotivación de éstas en utilizar estos insumos para el diseño e implementación de los pilotajes. Esto mostró que el diseño del proyecto en el que se planeó la contratación de consultores para el desarrollo del documento de revisión y el diseño del proceso metodológico para el diseño y la implementación de los pilotajes no fue el más apropiado. Este proceso no solo atrasó significativamente la implementación del proyecto dado el número de revisiones que se realizaron de estos documentos, sino que no generó pertenencia con el proceso por parte de las organizaciones co-ejecutoras, generando además desmotivación en éstas. Por otra parte, es importante tener en cuenta que este fue un proyecto de investigación-acción en una temática en la que no se contaba con una propuesta metodológica sólida de implementación, el cual fue además co-ejecutado y co-financiado por varias organizaciones, lo cual requiere de procesos de negociación y concertación entre las partes. En este tipo de procesos, no se debe subestimar el tiempo que toman los procesos de revisión de literatura, diseño de propuestas metodológicas, y sobre todo los procesos de diálogo y concertación entre varios co-ejecutores.

3. Propuestas para la implementación de cinco pilotajes

Dados los atrasos en el diseño, negociación y concertación de la propuesta metodológica, el desarrollo de las cinco propuestas para implementar los pilotajes inició en enero 2011. Sin embargo, el inicio de este proceso tomo otros tres meses de negociación y concertación con los socios co-ejecutores del proyecto y sus socios locales (enero-marzo 2011), realizándose el trabajo de campo para el diseño de los pilotajes entre abril-agosto 2011 (cinco meses efectivos de trabajo de campo). A partir de esto se prepararon cinco documentos preliminares de diseño (ver Anexo 2) y las propuestas fueron presentadas, discutidas ampliamente, y priorizadas en un taller realizado en Tegucigalpa con los socios directos, los socios locales para implementación de los pilotajes, representantes de los espacios de incidencia del proyecto (principalmente los secretarios ejecutivos de las mesas de las cadenas de hortalizas, miel y cacao de la SAG), y la oficial de proyecto de IDRC, llevado a cabo del 1-2 de septiembre 2011. Como resultado de este taller se preparó un documento para decisores del cual se sacaron 200 copias que se repartieron ampliamente. Este documento incluye una introducción al proyecto y sus objetivos, así como resúmenes del diseño de los cinco pilotajes (ver Anexo 2):

• Alianza de Aprendizaje: Proyecto K4ValueChains. Cadenas de Valor 2.0: Promoviendo la Gestión de Conocimiento para el Desarrollo de Cadenas de Valor Inclusivas y Sostenibles. Octubre 2011

Hitos Propuestos para Enero 2011

3. Cinco propuestas para implementar los pilotajes para dinamizar la gestión de información y conocimiento en cadenas de valor (uno por cada cadena de valor)


Con recursos de contrapartida del CATIE y CRS se diseñó un sexto pilotaje para la cadena de cacao en el Municipio de Siuna en Nicaragua, el cual concluyó en julio 2012. Este proceso se desarrolló con la propuesta metodológica en su versión 2.0, lo cual permitió una segunda validación de la guía metodológica, e incorporación de estos ajustes en la versión 3.0 de esta guía.

4. Documentos de diseño final de los pilotajes

Entre octubre y diciembre 2011 se finalizaron los documentos de diseño final de los cinco pilotajes, y se negociaron y firmaron los proyectos colaborativos para su implementación con los socios locales. Estos cinco documentos, los cuales incluyen también la línea base con los indicadores de gestión y desempeño en los cuales el proyecto busca ver cambios (ver Anexo 2), junto con los proyectos colaborativos fueron enviados a IDRC en diciembre 2011, lográndose reducir el atraso en la implementación del proyecto de nueve a sólo seis meses. Entre enero y febrero 2012 se recolecto la información para la construir la línea de base de los indicadores de impacto (año 2011) para cada uno de los pilotajes. Esta información se proceso y analizó durante marzo 2012, incorporándose en los informes de diseño y línea base presentados en diciembre 2011, los cuales fueron actualizados y se adjuntaron al tercer informe técnico (ver Anexo 2). Se diseñaron seis sistemas de información que buscan responder a las necesidades específicas de las organizaciones de productores y productoras que participan en las cadenas de frijol, café y cacao en Nicaragua; y las cadenas de hortalizas y miel en Honduras; así como a satisfacer las necesidades de los actores de la cadena con los que estas organizaciones se relacionan, y que desarrollan funciones complementarias a lo largo de la cadena. Estos sistemas fueron desarrollados a la medida de las necesidades de las organizaciones y en función de mejorar los procesos claves que estas desarrollan (ej. acopio y comercialización, financiamiento, asistencia técnica y trazabilidad, entre otros) A pesar de que los sistemas fueron diseñados por diferentes equipos y a la medida de las necesidades de los actores de la cadena involucrados, estos sistemas tienen objetivos comunes, pero también otros específicos de la cadena. Por una parte, todos los sistemas de información buscan contribuir a mejorar los servicios de asistencia técnica y su cobertura, así como a mejorar los procesos de rendición de cuentas como un medio para fortalecer la acción colectiva y construir confianza a nivel interno en las organizaciones de productores y productoras, y entre estas y los otros actores de la cadena con que se relacionan. Otros objetivos comunes en varios de los sistemas de información diseñados, es el apoyo a los procesos de trazabilidad y certificación para la vinculación de los productores y productoras de pequeña escala a mercados diferenciados, así como el apoyo a la toma de decisión para la gestión integral del riesgo (productivo, comercial e institucional), y la adaptación al cambio climático.

Hitos Propuestos para Julio 2011

4. Diseño final de los cinco pilotajes, los cuales incluyan la descripción de la línea base al inicio de la implementación


5. Guía Metodológica, Versión 2.0

Durante la fase de diseño de los pilotajes, la propuesta metodológica contenida en la versión 1.0 de la guía metodológica, fue aplicada por el equipo a cargo del diseño de los pilotajes con los ajustes necesarios de acuerdo al contexto en el que se desarrollan cada uno de los pilotajes. A partir de esta aplicación, y las lecciones aprendidas durante la implementación, se propusieron cambios y ajustes importantes a la metodología propuesta. Con base en este proceso de validación metodológica, el equipo revisó la Unidad 2 de la Guía y desarrolló la versión 2.0 de esta Guía Metodológica (ver Anexo 2).

• Gottret, M.V., Gutierrez, R., Molina, N. and Clark, L. (2011) Gestión del Conocimiento para el Desarrollo de Cadenas de Valor 2.0. Versión 2.0. Diciembre 2011.

6. Informe de avance en los indicadores de M&E

La fase de implementación inició en octubre 2011 y se dividió en dos etapas:

1. Etapa de diseño de los sistemas informáticos multi-usuario basados en la web y recolección de la información de línea base para alimentar los sistemas: 1 de octubre 2011 – 31 de mayo 2012.

2. Etapa de prueba, evaluación y re-diseño para la implementación incremental de los sistemas diseñados: 1 de junio 2012 – 30 de septiembre 2012.

El proceso de diseño de los sistemas informáticos multi-usuario basados en la web y recolección de la información de línea base partió de la negociación de proyectos colaborativos con los socios locales con el fin de asegurar su motivación, nivel de compromiso y disponibilidad de tiempo para la implementación de los pilotajes. Estos proyectos colaborativos, firmados por las partes fueron compartidos con IDRC en diciembre 2011. Parte de este proceso de negociación incluyó una priorización de los módulos de información a ser establecidos, de manera que los sistemas fueron establecidos por etapas, partiendo del módulo más prioritario y vinculándolo progresivamente con los otros módulos de información. De esta manera, se decidió desarrollar un proceso de aproximaciones sucesivas de prueba y evaluación de los sistemas, su ajuste, y el montaje del siguiente módulo priorizado, hasta finalizar con el establecimiento del sistema de información. Este proceso de aproximaciones sucesivas permitió avanzar de acuerdo con los recursos humanos y financieros disponibles, a la vez que ayudó a las organizaciones participantes a visualizar el valor agregado de estos sistemas. Esta estrategia de implementación permitió contar con los sistemas informáticos establecidos, validados y funcionando para cada pilotaje el mes de octubre 2012.

Hitos Propuestos para Abril 2012

5. Informe de Avance en los Indicadores de Monitoreo & Evaluación


En todos los pilotajes se dio prioridad al módulo de información sobre las personas asociadas ya que es donde existe una mayor debilidad. Adicionalmente, éste es un módulo de información fundamental para el funcionamiento de los demás módulos. De esta manera, el establecimiento de los sistemas de información comenzó con el diseño y ajuste de los formatos para el registro de la información sobre las personas asociadas, así como de los formatos para levantar información prioritaria a nivel de las organizaciones focales. Paralelo a este proceso se diseñaron sistemas informáticos multi-usuario, basados en la web, los cuales se validaron y ajustaron para establecer los sistemas de información, los cuales actualmente están funcionando, y actualizándose de manera periódica, según el protocolo de levantamiento de información diseñado. La recolección de esta información partió del acceso y sistematización de información secundaria (en el caso de que esta existe), y luego el levantamiento de información primaria ya que no toda la información demandada estaba disponible. Por lo tanto, en todos los casos fue necesario recolectar información primaria, aunque los vacíos de información variaron entre los diferentes pilotajes. De igual manera, se diseñaron los formatos para levantar información prioritaria a nivel de las organizaciones focales. Esta última fundamental para la toma de decisiones y los procesos de rendición de cuentas que permitan desarrollar relaciones más transparentes y equitativas, basadas en altos niveles de cooperación y confianza. Durante el arranque la fase de implementación de los pilotajes también se construyó la línea base de los indicadores de impacto para evaluar los cambios en la competitividad de los productores de pequeña escala, la sostenibilidad [económica, social y ambiental] de las cadenas de valor, la reducción de la pobreza y la seguridad alimentaria. Estos indicadores se incluyeron en las últimas versiones de los documentos de diseño de los pilotajes que se enviaron a IDRC en marzo 2012. El seguimiento del equipo del proyecto durante la etapa de implementación de los pilotajes incluyó las siguientes actividades:

1. Validación y ajuste de los sistemas informáticos diseñados para los cinco pilotajes para afinarlos y asegurar su pertinencia y relevancia para las organizaciones focales, así como para los otros actores de la cadena con los que estas organizaciones se relacionan.

2. Establecimiento de una red de personal técnico y personas socias de las organizaciones focales que estarán encargadas de la actualización de los sistemas de información, de la generación de reportes según las demandas de los diferentes usuarios de los sistemas de información [las organizaciones focales y las personas asociadas a estas, y otros actores de la cadena con las que estas organizaciones se relacionan].

3. Motivación de los promotores, delegados, directivos y técnicos locales sobre la importancia de mejorar los procesos de levantamiento, registro, análisis y acceso a información sobre los asociados, sus procesos productivos, los rubros que manejan y las relaciones que establecen.


4. Dotación de equipos para levantar la información, subirla en el sistema de información basado en la web, y generar reportes de acuerdo con las demandas de información de múltiples usuarios.

Con este apoyo dado por el personal de proyecto, los sistemas informáticos siguieron funcionando, con diferentes niveles de avance dada dinámica propia de cada organización y la naturaleza del rubro, entre octubre 2012 y marzo 2013. Actualmente todos los sistemas siguen operando con el objetivo común de consolidar el uso de las herramientas [formatos y programas], y los protocolos [guías de uso y procedimientos], para el levantamiento, registro, análisis, acceso y uso de la información [interna y externa], que las organizaciones requieren para su gestión. En el mes de marzo 2012 se preparó el tercer informe de avance del proyecto el cual incluyó una valoración de los primeros cambios evidenciados en los indicadores de gestión y desempeño, junto con la línea base de los indicadores de impacto, los cuales en un alto porcentaje fueron generados por los sistemas informáticos en proceso de diseño y validación.

7. Video Documental

Para la realización del video documental se contrataron los servicios de filmación, edición y producción de los siguientes productos audiovisuales:

1. Video de sensibilización dirigido a organizaciones de productores(as), al personal de organizaciones que formulan e implementan proyectos (ONG y del Estado), empresas que participan en las cadenas de valor, agencias de cooperación que financian proyectos con enfoque de cadena de valor. Este video está orientado alrededor de los siguientes mensajes: (i) importancia de la gestión de información y el conocimiento, (ii) pertinencia de la metodología desarrollada e implementada, y (iii) beneficios para las organizaciones que diseñan e implementan sistemas de gestión de información.

2. Producción de video sobre la metodología del proyecto, el cual permita rescatar elementos claves de cada uno de los momentos metodológicos. Este video busca apoyar las capacitaciones para futuras réplicas de la metodología que permitan masificar los pilotajes desarrollados como parte de la implementación del proyecto. Este video está dirigido a personal técnico de organizaciones de productores(as) y empresas que participan en las cadenas de valor, y a personal de organizaciones que formulan e implementan proyectos (ONG y del Estado).

Hitos Propuestos para Marzo 2013

6. Video Documental 7. Guía Metodológica en Versión 3.0 8. Libro 9. Articulo para Revista Científica


Hasta el momento se realizó todo el trabajo de campo. Este trabajo de campo incluyó: (1) Entrevistas con los técnicos de las organizaciones locales socias del proyecto, así como con los directivos, delegados y promotores (o para-técnicos), y administradores de las organizaciones de productores(as) que participaron en el diseño e implementación de estos pilotajes. (2) Tomas de las siguientes actividades del proyecto: (i) reuniones de seguimiento a los pilotajes, especialmente al de café; (ii) talleres de sistematización realizados con las organizaciones que implementaron los pilotajes en Honduras y Nicaragua; (iii) funcionamiento y uso del sistema con algunas de las organizaciones. Actualmente se está realizando la edición y producción de los dos videos (de sensibilización y metodológico), y ambos presentan un 80% de avance. 8. Guía Metodológica en Versión 3.0

El proceso de sistematización de las experiencias piloto desarrolladas por el proyecto finalizó a mediados de mayo 2013, y generó importantes insumos para ajustar la guía metodológica por segunda vez para poder contar con una nueva versión que incorpore todas las lecciones aprendidas durante la fase de implementación del proyecto. Sin embargo, dada la finalización oficial del proyecto al 17 de marzo 2013, la Alianza de Aprendizaje asumirá el desarrollo de esta nueva versión de la guía metodológica. En la Figura 1 se presenta un diagrama de la propuesta metodológica revisada para el diseño e implementación de sistemas de información para el fortalecimiento de la gestión de conocimiento en cadenas de valor, basada en las lecciones aprendidas y los aportes de las personas que participaron en el proyecto, así como aquellas que participaron en el proceso de sistematización de los pilotajes. 9. Libro

Los seis pilotajes (cinco implementados y uno solo diseñado) fueron sistematizados y se cuenta con un informe de este proceso para cada uno. De igual manera, se cuenta con un documento general de sistematización y un resumen ejecutivo del mismo. Todos estos documentos se adjuntan al presente informe (ver Anexo 2). Por lo tanto, se cuenta con todos los insumos para generar este producto. Sin embargo, al igual que en el caso dela guía metodológica, dada la finalización oficial del proyecto al 17 de marzo 2013, la Alianza de Aprendizaje asumirá el desarrollo de este producto.

10. Articulo para revista científica

En acuerdo con IDRC, el artículo para una revista científica fue sustituido por un documento para decisiones - “policy brief”- dado que este producto puede tener una mayor importancia para la posterior masificación e institucionalización de los resultados del proyecto. Este documento fue finalizado y se encuentra en versiones en español e inglés, las cuales se adjuntan a este informe (ver Anexo 2).


Figura 1

Propuesta metodológica para el diseño e implementación de sistemas de información para fortalecer la gestión de conocimiento en cadenas de valor


4. Síntesis de las Actividades de Investigación y los Resultados

Objetivo Específico 1

Identificar y documentar buenas prácticas y lecciones aprendidas de experiencias pasadas para promover el acceso y uso estratégico de las TIC para el desarrollo de cadenas de valor inclusivas y sostenibles con base en una revisión exhaustiva de literatura y la sistematización de experiencias previas que permitan construir sobre lo ya avanzado en este campo.

A partir de una revisión exhaustiva de literatura pero sobretodo de la sistematización y reflexión sobre las experiencias de los socios co-ejecutores del proyecto en la gestión de cadenas de valor, el proyecto introdujo el concepto de cadenas de valor 2.0, el cual busca transitar del concepto de cadena de valor con el que se vino trabajando en la primera década del siglo XXI a un concepto mejorado, donde los aspectos de inclusión y sostenibilidad estén explícitos y tomados en cuenta para el diseño, la implementación y evaluación de estrategias. A pesar de que el concepto de cadenas de valor 2.0 puede ser visto como un ideal difícil de alcanzar, el desarrollo sostenible e inclusivo requiere avanzar hacia conceptos más ambiciosos. A continuación se describe el enfoque mejorado por el proyecto, sus implicaciones en el diseño e implementación de procesos de gestión de conocimiento en cadenas de valor, y los logros alcanzados en términos del propósito, la orientación y los objetivos de las cadenas en las que se realizaron los pilotajes. En este enfoque mejorado, los aspectos de inclusión y sostenibilidad son incorporados de manera explícita en el diseño, la implementación y la evaluación de estrategias de intervención. Para ello, en este enfoque se colocan a los actores de las cadenas en el centro, a diferencia de las funciones que desempeñan, y es a partir de estos actores que se consideran las funciones que realizan y su desempeño. Esto es fundamental para facilitar procesos que buscan mejorar la gestión de información y conocimiento, dado que el conocimiento es un activo que se acumula en las personas y sus organizaciones, y se desarrolla a partir del uso que le dan las personas, y no precisamente a partir de las funciones que desarrollan los actores en la cadena. Por lo tanto, este enfoque mejorado facilita el diseño e implementación de acciones que buscan fortalecer la gestión de información y conocimiento en las cadenas de valor. El enfoque de cadenas de valor 2.0 parte del enfoque original de cadena de valor, pero se diferencia en su propósito, objetivo y orientación y, aún más importante, en la naturaleza de las estructuras y procesos organizativos, el tipo de relaciones entre los actores de la cadena, y cómo la información fluye entre estos. En general, este nuevo enfoque pone un mayor énfasis en el fortalecimiento institucional. En el Cuadro 1 se describen: (i) el estado ideal de cada uno de estos aspectos; (ii) las acciones estratégicas propuestas para contribuir a la construcción de cadenas de valor 2.0, y (iii) las implicaciones para el diseño e implementación de los pilotajes.


Cuadro 1. Características de las cadenas de valor 2.0 y sus implicaciones en el diseño y la implementación de estrategias para facilitar la gestión del conocimiento a favor de su desarrollo

Criterio

Énfasis en el enfoque de cadenas de valor 2.0

Áreas de acción Implicaciones para el diseño de estrategias y su implementación

Propósito

Competitividad y sostenibilidad económica, social y ambiental.

Fortalecimiento de las competencias para la gestión del conocimiento y la gobernanza de la cadena.

• Mejorar el desempeño de los actores de la cadena de valor, para lograr la sostenibilidad económica.

• Mejorar las competencias para la toma de decisión y el poder de negociación de los productores y productoras de pequeña escala y sus organizaciones, para lograr sostenibilidad económica y social.

• Promover la adopción de prácticas sostenibles para lograr la sostenibilidad ambiental, y la adaptación al cambio climático.

Orientación

Basada en la demanda, y centrada en los actores de la cadena de valor que colaboran para suplirla.

Mejorar las competencias de los actores de la cadena para colaborar entre sí, y para acceder, compartir y usar información.

• Concientizar y sensibilizar a los actores de la cadena sobre la importancia de la información y el conocimiento como activo (especialmente a los productores y productoras de pequeña escala y sus organizaciones).

• Fortalecer las competencias para acceder, usar y compartir información.

• Mejorar el poder de negociación a partir del acceso a información relevante para la toma de decisiones.

Objetivo

Promover la innovación para agregar valor a lo largo de la cadena, y que esto permita lograr relaciones ganar-ganar.

Facilitar la innovación tecnológica, de procesos e institucional.

• Eliminar las barreras que limitan el acceso y uso oportuno de información, especialmente por parte de los productores y productoras de pequeña escala y sus organizaciones.

• Facilitar la interacción entre los actores de la cadena y promover sistemas abiertos de innovación.

Estructuras organizativas

Actores de la cadena que reconocen su interdependencia, y por lo tanto, están dispuestos a compartir información, riesgos y beneficios.

Motivar y sensibilizar continuamente, a partir de la valoración explícita de la contribución de la información y el conocimiento; y promover espacios para el intercambio e integración de información

• Analizar los procesos clave que se desarrollan en la cadena de valor y las necesidades de información para mejorar su desempeño.

• Precisar, identificar y priorizar las demandas de información, y las fuentes de esta información.

• Implementar acciones concretas para mejorar el acceso y uso oportuno de información para la toma de decisión y los procesos de negociación.


Criterio

Énfasis en el enfoque de cadenas de valor 2.0

Áreas de acción Implicaciones para el diseño de estrategias y su implementación

Tipo de relaciones

Relaciones transparentes y equitativas que promueven la cooperación y construyen confianza entre los actores de la cadena.

Promover la rendición interna de cuentas y los procesos de evaluación abiertos entre los actores de la cadena.

• Establecer y mantener sistemas de información multi-usuario, los cuales incorporen indicadores de gestión, desempeño e impacto.

• Motivación y sensibilización permanente sobre la importancia de compartir, acceder y usar información.

• Fortalecer las competencias para usar y analizar información relevante que permita establecer normas, reglas y estándares en la cadena, así como procesos de trazabilidad.

Flujo de información

Procesos de toma de decisión y negociación efectivos, basados en el flujo oportuno de información pertinente y relevante.

Mejorar el desempeño de los actores de la cadena, promoviendo el acceso y uso oportuno de información pertinente y relevante

• Diseñar sistemas de información a la medida, que respondan a la demanda y las competencias de las organizaciones involucradas, con énfasis en reducir las barreras (culturales, físicas, humanas, sociales e institucionales) que limitan el acceso y uso de información.

• Establecer sistemas de información multi-usuario que incluyan información identificada y priorizada para mejorar el desempeño de los procesos clave que realizan los actores de la cadena.

• Desarrollar las competencias de los diferentes actores de la cadena para asegurar la viabilidad, el mantenimiento y la sostenibilidad de los sistemas de información establecidos.

En el Cuadro 2, con base en la sistematización de los seis pilotajes y la evaluación final del proyecto, se realiza una evaluación de los logros alcanzados por el proyecto, y las evidencias de esto, con relación a cada una de las implicaciones que trae el uso de este enfoque de cadena de valor mejorado en el diseño e implementación de los pilotajes. Por lo tanto, esto permite evaluar la medida en que el proyecto contribuyó a avanzar hacia el desarrollo de cadenas de valor 2.0.


Cuadro 2. Avances del proyecto en la construcción de cadenas de valor 2.0 evidenciados en la sistematización de las experiencias y su análisis transversal.

Características de las cadenas de valor 2. 0

Requisitos para contribuir al logro de cada una de las características

Logros en los pilotajes diseñados e implementados por el proyecto

Propósito Competitividad y sostenibilidad económica, social y ambiental.

Mejorar el desempeño de los actores de la cadena de valor, para lograr la sostenibilidad económica.

Se fortalecieron los procesos clave de las organizaciones focales, donde se observaron diferentes grados de avance.

Mejorar las competencias para la toma de decisión y el poder de negociación de los productores y productoras de pequeña escala y sus organizaciones, para lograr sostenibilidad económica y social.

Ahora las familias socias acceden a información oportuna, confiable y de calidad que les facilita la toma de decisiones.

Promover la adopción de prácticas sostenibles para lograr la sostenibilidad ambiental, y la adaptación al cambio climático.

En el caso del pilotaje de miel con COAPIHL se resalta que el sistema permitió ampliar la cobertura, oportunidad y calidad de la asistencia técnica. En el caso de los demás pilotajes, los sistemas permiten orientar la asistencia técnica para que llegue a los productores que más lo requieren.

Orientación Basada en la demanda, y centrada en los actores de la cadena de valor que colaboran para suplirla.

Concientizar y sensibilizar a los actores de la cadena sobre la importancia de la información y el conocimiento como activo (especialmente a los productores y productoras de pequeña escala y sus organizaciones).

El proyecto tuvo acciones de sensibilización sobre el valor del conocimiento como un activo para el desarrollo, de forma transversal y permanente en todas las actividades que desarrolló; lográndose una mayor valoración de este activo por parte de las personas y organizaciones que participaron.

Fortalecer las competencias para acceder, usar y compartir información.

El proyecto desarrolló de manera participativa un modelo de competencias, que se extendió hasta la construcción de una herramienta de medición mediante entrevistas conductuales. Las organizaciones recibieron estos modelos que les permitirán avanzar en un proceso de medición de brechas y definición de planes de formación y desarrollo del capital humano, con sus respectivos procesos de evaluación.

Mejorar el poder de negociación a partir del acceso a información relevante para la toma de decisiones.

Se pueden observar avances en el fortalecimiento del poder de negociación. Esto se evidenció principalmente en el caso del pilotaje de hortalizas-Alianza, donde los productores(as) negociaron con el Supermercado La Colonia la consecución de las canastas plásticas exigidas para la entrega del producto. Ahora los productores(as) llevan sus productos empacados en estas cajas desde el campo, reduciendo significativamente el tiempo de entrega del producto en los centros de acopio, y la pérdida de calidad del producto por la manipulación y espera en condiciones no óptimas.


Características de las cadenas de valor 2. 0

Requisitos para contribuir al logro de cada una de las características

Logros en los pilotajes diseñados e implementados por el proyecto

Objetivo Promover la innovación para agregar valor a lo largo de la cadena, y que esto permita lograr relaciones ganar-ganar.

Eliminar las barreras que limitan el acceso y uso oportuno de información, especialmente por parte de los productores y productoras de pequeña escala y sus organizaciones.

Varias acciones se enfocaron en reducir las diferentes barreras de acceso y uso de información. Las barreras culturales se redujeron mediante procesos continuos de sensibilización y motivación sobre el valor de la información y el conocimiento para el desarrollo humano sostenible. Las barreras físicas se redujeron mediante la compra de equipos informáticos y otros de telecomunicaciones, se financió el desarrollo de software y en algunos casos se contrataron los servicios de alojamiento de los sistemas en la web. Las barreras humanas se redujeron mediante el modelaje de competencias según las características de cada pilotaje, la evaluación de las brechas en esas competencias, y el diseño de planes de fortalecimiento de estas competencias Las barreras sociales se redujeron mediante la conformaron de equipos integrados por productores, delegados, técnicos, directivos y personal para analizar de manera colectiva los problemas y la búsqueda de soluciones. Las barreras institucionales, que hacen referencia a todas las normas y reglas que facilitan o afectan los procesos y su sostenibilidad, se redujeron principalmente mediante la descentralización de la información, que es el factor crítico para la operación de la cadena en un ámbito de transparencia y la sostenibilidad de los sistemas.

Facilitar la interacción entre los actores de la cadena y promover sistemas abiertos de innovación.

Todos los procesos desarrollados por el proyecto promovieron la interacción entre personas de diferente formación, experiencia y funciones en la cadena, facilitando procesos abiertos de innovación. Lo anterior se dio tanto con las organizaciones que participaron de los pilotajes, como entre los socios de la Alianza.


Diseñar y priorizar propuestas para promover la gestión de conocimiento y dinamizar el flujo de información entre los actores de la cadena, mediante el acceso y uso estratégico de las TIC en cinco cadenas de valor estratégico para Centro América (café, cacao, hortalizas, miel y frijol), basadas en interacciones con participantes clave de las cadenas de valor.


El marco conceptual desarrollado para este proyecto (ver Objetivo 1), así como la documentación de buenas prácticas y lecciones aprendidas de experiencias pasadas para promover el acceso y uso estratégico de las TIC, permitió construir una propuesta metodológica para el diseño de los pilotajes y aplicarla con este fin. A continuación se presentan las lecciones aprendidas durante el diseño de los pilotajes, así como un resumen de los sistemas diseñados. La metodología para el diseño de los pilotajes Con base en el marco conceptual y analítico, se desarrolló la propuesta metodológica para el diseño de los pilotajes. La propuesta metodológica estuvo enfocada en facilitar la identificación y priorización de demandas de información por parte de los actores de la cadena como elemento central del diseño de los pilotajes, pero sobre todo en la precisión de estas demandas como un elemento clave para asegurar la sostenibilidad de los procesos de generación, análisis y uso de la información. Esta metodología fue probada, ajustada y validada a partir del diseño de seis sistemas de información que buscan responder a las necesidades específicas de las organizaciones de productores(as) que participan en las cadenas de frijol, café y cacao en Nicaragua; y las cadenas de hortalizas y miel en Honduras; así como a satisfacer las necesidades de los actores de la cadena con los que estas organizaciones se relacionan, y que desarrollan funciones complementarias a lo largo de la cadena. A continuación se analizan los aciertos y desaciertos en cada una de las fases metodológicas desarrolladas por el proyecto para el diseño de los pilotajes, las cuales están contenidas en la guía metodológica en su versión 2.0 (Ver Figura 2), a partir de la sistematización de los pilotajes por parte de una consultora externa al equipo de implementación del proyecto.

Objetivo:

Motivar a las organizaciones focales con potencial para participar del proceso a partir de la sensibilización sobre el valor que tiene el conocimiento para la organización (de manera colectiva) y para sus socios y socias (de manera individual), y preseleccionar a aquellas organizaciones focales que muestran mayor interés y cuentan con condiciones mínimas para diseñar e implementar un sistema de información que permita fortalecer la gestión de conocimiento al interior de la organización, y con otros actores clave de la o las cadenas en que participa. Aciertos:

• Centrar el proceso metodológico en las organizaciones focales con menor poder en las cadenas de valor (organizaciones de productores) a pesar de las barreras incluso a nivel de los propios socios del proyecto, fue muy oportuno. El objetivo era mejorar el flujo de información entre los actores de la cadena por lo que se decidió partir con las organizaciones con menos poder, oportunidades y acceso a información. A su vez la decisión de partir del proceso desde las organizaciones focales facilitó una implementación manejable y posible.


• El desarrollo de proyectos pilotos hechos a la medida fue un factor clave de éxito para que los sistemas de gestión de información desarrollados respondieran a las necesidades de las organizaciones.

• La vinculación de los pilotajes a proyectos de desarrollo que implementan los socios directos del proyecto fue importante y facilitó el proceso. Por un lado, esto permitió una relación previa y confianza entre las organizaciones focales seleccionadas y los socios directos del proyecto, así como la posibilidad de dar un apoyo más integral a estas organizaciones.

• La sensibilización y motivación continua de las organizaciones focales durante el diseño de los talleres de diseño fueron momentos clave para las organizaciones focales ya que les permitieron reflexionar sobre la manera en que están desarrollando sus procesos clave e identificar las limitaciones que tenían, así como las oportunidades que se presentaban a partir de una mejor gestión de la información. Esto motivó a las organizaciones a participar en el diseño e implementación de los pilotajes.

Figura 2

Proceso metodológico propuesto para el diseño de sistemas de gestión del conocimiento para el desarrollo de cadenas de valor2.0


Desaciertos:

• Se cayó en la trampa de “querer hacer demasiado” por lo que la cantidad de organizaciones focales al comienzo era muy numerosa, lo cual no era tan oportuno tratándose de un pilotaje en una apuesta bastante novedosa.

• Se hicieron supuestos que no siempre fueron correctos sobre el nivel de conocimiento y competencias del personal involucrado, la disponibilidad de información sin tenerla a mano, y la existencia de sistemas de información.

• Se siguió arrastrando durante esta fase la poca descentralización de compromisos entre los socios directos del proyecto, y su formalización mediante cartas de entendimiento, lo cual debido a las múltiples agendas y compromisos de las personas de enlace con los socios directos no siempre permitieron una buena planificación de las diferentes actividades.

• Las acciones de sensibilización, motivación y comunicación se quedaron cortas ya que se limitaron a las organizaciones focales, y también eran necesarias a nivel de los técnicos y directivos de las organizaciones locales y los socios directos del proyecto.

Fase 2: Demandas de información de las organizaciones focales

Esta fase de diseño, en la cual se trabaja con las organizaciones focales, es la fase central en el proceso de diseño de los pilotajes y la que más recursos y tiempo requiere. La aplicación de esta fase del proceso mostró ser muy útil e importante para identificar, priorizar y precisar demandas de información relevante y pertinente para las organizaciones focales, lo cual es un objetivo central del diseño metodológico propuesto. Objetivo:

Identificar y precisar las demandas de información de las organizaciones focales preseleccionadas, a partir del análisis de sus funciones en la cadena y la evaluación de los procesos clave que desarrollan para desempeñar estas funciones. A partir de esto, identificar y precisar la información que se necesita para optimizar los procesos de toma de decisión y negociación que se requieren para que la organización implemente de manera efectiva sus procesos claves. Con base en lo anterior, proponer estrategias para mejorar la gestión del conocimiento, y así contribuir a superar las limitantes que enfrentan las organizaciones focales en el desarrollo de estos procesos. Aciertos:

• Continuar durante esta fase desarrollando procesos de sensibilización y motivación y promoviendo la participación del personal de las organizaciones y sus directivas, fue muy importante dado el poco valor que, aún durante esta fase de diseño, se daba a la información como activo, comparado con la infraestructura y el financiamiento. Esto permitió que luego ls organizaciones de productores(as) asumieran responsabilidades y aportes para la implementación de los pilotajes.


• La metodología utilizada fue fácil de aplicar y permitió conocer con un buen nivel de profundidad a las organizaciones y la forma en que funcionan. Esto permitió identificar las necesidades más sentidas y que las soluciones se diseñaran a la medida de las organizaciones, respondiendo de esta manera a sus necesidades más sentidas.

• La validación de los sistemas diseñados con diferentes grupos de interés, y sobre todo con las organizaciones de base y los socio(as) que no son directivos, permitió asegurar la pertinencia de las propuestas diseñadas, agregar a estas elementos de valor para las personas socias, así como la apropiación de los sistemas diseñados.

• Centrar el análisis en los procesos clave de las organizaciones permitió determinar, precisar y priorizar las demandas de información, contribuyendo a diseñar un sistemas útiles que facilitan el desarrollo de los procesos clave que realizan las organizaciones.

Desaciertos:

• No se establecieron acuerdos ni mecanismos para garantizar la participación continua de las personas que conforman las directivas de las organizaciones durante toda esta fase de diseño, llegando muchas veces personas diferentes, lo cual afectó la comunicación a los distintos niveles así como el seguimiento a los acuerdos.

• El enfoque de cadenas de valor en el diseño de los pilotajes fragmenta la naturaleza multi-cadena de los sistemas de producción en la finca, obviando su integralidad. Dado que un productor(a) participa en más de una cadena, los sistemas de información necesitan responder a la demanda de información de más de una cadena.

Fase 3: Flujos de información en la cadena

Esta es una fase esencial para identificar las posibilidades de establecer alianzas estratégicas con otros actores de la cadena (directos e indirectos) que serán esenciales para establecer el sistema de información ya sea porque son demandantes y/o oferentes de la información priorizada y precisada en la fase previa, así como para negociar estas alianzas. Objetivo:

Identificar oportunidades para gestionar información priorizada por las organizaciones focales mediante alianzas con otros actores de la cadena, a partir de la identificación de la información que generan otros actores que es necesaria para que las organizaciones focales mejoren el desempeño de sus procesos clave, así como de la información que genera la organización de productores y que es requerida por los otros actores para mejorar sus procesos. En esta fase también se busca analizar la gobernanza en las relaciones de las organizaciones de productores y las personas socias con los otros actores de la cadena, con el fin de que las organizaciones de productores se preparen mejor para los procesos de negociación con los otros actores de la cadena.


Aciertos:

• El mapeo de las relaciones entre las organizaciones de productores y los otros actores de la cadena, así como del flujo de información entre estas, permitió identificar oportunidades para fortalecer estos flujos, priorizando las relaciones con los actores que generan información que es importante para los procesos de toma de decisión y negociación de las organizaciones de productores(as) pero que se generan en eslabones de la cadena en que estas no participan.

• La evaluación de la gobernanza entre las organizaciones de productores y otros los actores de la cadena con las que estas se relacionan permitió identificar las asimetrías de poder en la cadena por parte de las organizaciones focales, generando un análisis muy revelador que les permitió valorar la importancia de la organización y el acceso a información para reducir estas asimetrías, así como prepararse mejor para los procesos de negociación.

Desaciertos:

• Por cuestiones de los tiempo del proyecto, y en aras de cumplir con los compromisos con el donante, no se dio suficiente tiempo e importancia a esta fase en el diseño de los pilotajes, lo cual no permitió el involucramiento de otros actores clave de la cadena en la mayoría de los pilotajes (una excepción a esto fueron los pilotajes de hortalizas-Alianza y de café dado el desarrollo de las organizaciones y sus mercados).

• No se diseñó una estrategia clara y compartida para llegar a estos actores de las cadenas con

los cuales se relacionan las organizaciones de productores(s), y menos para sensibilizarlos y motivarlos sobre la importancia de trabajar en mejorar los flujos de información con las organizaciones para lograr un mejor desempeño de las diferentes funciones de la cadena, y con esto fortalecer su competitividad.

Fase 4: Documentación, negociación y concertación

A pesar de que este proceso de documentación, negociación y concertación no fue inicialmente concebido como una fase más del proceso de diseño de los pilotajes, en la versión 2.0 de la guía metodológica se lo considera como una cuarta fase de este proceso (Ver Figura 6). La experiencia en la etapa pos diseño de los sistemas (octubre 2011 – enero 2012) nos mostró que este proceso toma tiempo ya que implica una negociación operativa y de recursos, a partir del cual: (a) se definen los alcances del sistema, (b) se acuerdan y negocian los roles y responsabilidades de cada uno de los actores que participaran en la implementación del sistema, y (c) se prepara el presupuesto para la implementación y negocian las contrapartidas de las partes. Objetivo:

Preparar, presentar y aprobar el documento final de diseño por parte de los tomadores de decisión en las organizaciones focales; y especificar las responsabilidades, metodología y presupuestos para la ejecución de los pilotajes.


Aciertos: • Los documentos de diseño de los pilotajes fueron claros y los contenidos de los módulos y la

información requerida fue basada en el análisis de las demandas prioritarias de las organizaciones focales, vinculadas a sus procesos claves.

• Este proceso fue importante ya que permitió realizar una nueva priorización y precisión en el

diseño con base en los recursos disponibles (no solamente financieros sino principalmente humanos), y por lo tanto, permitió ajustar los pilotajes al tiempo y los recursos disponibles para la implementación.

Desaciertos:

• La documentación de los informes de diseño y línea base recayó en el equipo del proyecto y no se tuvo en cuenta en este proceso el involucramiento de los socios directos del proyecto y las organizaciones locales, y menos de las mismas organizaciones de productores(as). Aun mas, no se acordó un formato estándar para estos informes, lo cual requirió posteriormente volver a prepararlos siguiendo este formato.

• La necesidad del equipo del proyecto de recolectar información para la construcción de la línea

base de los indicadores de impacto, y el tiempo en que esto debía realizarse, lo cual fue un requerimiento para alimentar de manera oportuna el sistema de M&E del proyecto, respondiendo al interés de los socios directos del proyecto, y sobre todo al del organismo de cooperación, generó confusión con la estrategia de establecimiento de los sistemas de información, dado al alto nivel de traslape entre la información priorizada para los sistemas de información y para el sistema de M&E del proyecto. Este levantamiento de información implicó un gran esfuerzo por parte del equipo, atrasando aún más la implementación de los pilotajes.

A partir de esta aplicación de la guía metodológica propuesta para el diseño de los pilotajes y las lecciones aprendidas durante la implementación, se propusieron cambios y ajustes importantes a la metodología propuesta, los cuales están incorporados en la versión 2.0 de la guía metodológica enviada a IDRC en enero 2012. Adicionalmente, como se mencionó en la sección anterior de este informe, las lecciones aprendidas en la sistematización del proceso se tomaron en cuenta para el diseño del proceso metodológico que se propone para la versión 3.0 de esta guía metodológica (ver Figura 6). Los principios en los que se basa esta metodología y que demostraron ser fundamentales para mejorar la probabilidad de éxito son:

• Para promover el desarrollo de cadenas de valor inclusivas, las organizaciones de productores(as) y sus familias socias deben ser el punto focal para el diseño de los sistemas de información, dado que estos actores de las cadenas son los que normalmente tienen menor acceso a información, y en particular, son los que hacen el menor uso de ésta para sus procesos de toma de decisión y negociación.


• Los sistemas de información deben ser diseñados a la medida de las necesidades de los actores de la cadena que participan en el proceso, dado que no existe un diseño único que sirva para todas las cadenas y actores. Para esto, la participación activa de todos los grupos de interés es crucial.

• El establecimiento y funcionamiento exitoso de los sistemas de información, al igual que su sostenibilidad, depende de la pertenencia y compromiso de los actores involucrados con este proceso, lo cual a su vez depende de su participación activa en el diseño de los sistemas de información.

• Los sistemas de información diseñados y establecidos deben “trabajar” para los actores de la cadena de valor involucrados, usando las TIC como el medio para realizar este trabajo de manera más eficaz y eficiente, pero no como el fin.

• Los sistemas de información deben ser lo más sencillos y amigables posible, reconociendo las competencias limitadas de los productores y productoras de pequeña escala y sus organizaciones para establecerlos y mantenerlos.

• El diseño de los modelos de competencias con los que deben contar las diferentes personas para establecer y mantener actualizados los sistemas de información, así como para usar la información (promotores, técnicos, administradores, directivos, entre otros); la evaluación de estas competencias y las brechas en estas; y a partir de esto, el diseño de los planes de fortalecimiento de competencias, deben estar incorporados en la propuesta metodológica.

• El diseño de los sistemas de información debe incluir indicadores de gestión, desempeño e impacto que permitan valorar explícitamente los beneficios que genera el sistema de información a los actores involucrados. Esto contribuirá directamente a la valoración que hagan estos actores, especialmente los productores y productoras de pequeña escala y sus organizaciones, de la información y el conocimiento como un activo, y los sensibilizará a invertir en el mantenimiento de los sistemas.

Los pilotajes diseñados En el Cuadro 3 se presenta una caracterización general de los seis pilotajes diseñados en el marco del proyecto. Como se puede observar en este cuadro, en su fase de diseño de los pilotajes, el proyecto tuvo una amplia cobertura, la cual incluye en Honduras a 580 familias productoras de 6 Departamentos del país, socias de las 6 organizaciones focales participantes. En 100 de estas 580 familias productoras, la mujer participa directamente como socia (17.2% de las familias). En el caso de Nicaragua, participan 3,994 familias de 6 Departamentos del país, socias de las 49 organizaciones focales participantes y sus dos centrales de cooperativas. En 1,142 de estas familias productoras, la mujer participa directamente como socia (28.6% de las familias). En todos los pilotajes, las 4,574 familias productoras que participan en el proyecto desarrollan funciones principalmente en el eslabón de producción, pero también desarrollan de manera individual funciones


de comercialización en sus cadenas tradicionales1. Por otro lado, a través de sus organizaciones, estas familias agregan valor a sus productos mediante actividades de manejo poscosecha, y en algunos de los casos de procesamiento, y se vinculan en mejores condiciones las cadenas tradicionales, pero también participan en cadenas diferenciadas2. Finalmente, en todos los pilotajes diseñados existen espacios de coordinación y concertación multi-actor para las cadenas, pero estos tienen un diferente nivel de legitimidad y funcionalidad. En el caso de Honduras, todos los espacios de concertación se encuentran vinculados a la institucionalidad del Estado, a través de la Secretaria de Agricultura y Ganadería (SAG), mientras que en el caso de Nicaragua son espacios conformados y facilitados por proyectos y programas de la cooperación internacional pero que no se encuentran dentro de la institucionalidad del Estado, con excepción del Consejo Nacional del Café (CONACAFE). En el Cuadro 4, se resume el diseño de los cinco pilotajes finalizados los cuales están descritos de manera detallada en seis documentos (uno por cada pilotaje) los cuales fueron enviados en su versión final a IDRC y todos los socios co-ejecutores del proyecto, y compartidos con los socios locales de cada pilotajes. Para el diseño de cinco de los seis pilotajes se utilizó la versión 1.0 de la guía metodológica desarrollada como parte del proyecto, mientras que para el diseño del pilotaje de cacao se utilizó la versión 2.0 de la guía metodológica, lo cual está permitió un segundo proceso de validación y ajuste. A pesar de que los sistemas de información fueron diseñados por diferentes equipos y a la medida de las necesidades de los actores de la cadena involucrados, estos sistemas tienen objetivos comunes, pero también otros específicos de la cadena. Por una parte, todos los sistemas de información buscan contribuir a mejorar los servicios de asistencia técnica y su cobertura, así como a mejorar los procesos de rendición de cuentas como un medio para fortalecer la acción colectiva y construir confianza a nivel interno en las organizaciones de productores y productoras, y entre estas y los otros actores de la cadena con que se relacionan. Otros objetivos comunes en varios de los sistemas de información diseñados, es el apoyo a los procesos de trazabilidad para la vinculación de los productores y productoras de pequeña escala a mercados diferenciados, así como el apoyo a la toma de decisión para la gestión integral del riesgo (productivo, comercial e institucional) y la adaptación al cambio climático.

1 Las cadenas tradicionales se definen como aquellas a las que se vinculan las familias productoras, de manera organizada o no, a través de canales de distribución que están establecidos desde hace muchos años y son los más comunes (ej. a través de acopiadores locales e intermediarios mayoristas que compran la producción en las zonas de producción, en mercados locales y en mercados mayoristas donde el productor(a) llega a vender sus productos). 2 Las cadenas diferenciadas se definen como aquellas a las que las familias productoras acceden de manera organizada, a través de canales de distribución con mayor nivel de organización, en las cuales requieren del cumplimiento de normas y estándares (normalmente establecidos por los compradores), lo cual generalmente permite acceder a las familias productoras (de manera individual) y sus organizaciones (de manera colectiva) a mejores precios, y servicios técnicos y financieros complementarios.


Cuadro 3 Características generales de los seis pilotajes diseñados con la facilitación del equipo del proyecto y sus socios directos

Características del Pilotaje

Cadena de Hortalizas – Alianza Recursos

para mi Tierra Cadena Apícola Cadena de Hortalizas

– Ocotepeque Cadena de Café Cadena de Frijol Cadena de Cacao

Ubicación

Departamentos de Francisco Morazán, La Paz, Intibucá y El Paraíso, Honduras

Departamente de Comayagua, Honduras

Departamento de Ocotepeque, Honduras

Departamentos de Esteli, Madriz y Nueva Segovia, Nicaragua

Departamentos de Matagalpa, Jinotega, Esteli, Madriz y Nueva Segovia, Nicaragua

Departamentos de Matagalpa y Región Autónoma del Atlántico Norte (RAAN), Nicaragua

Socios co-ejecutores • SwissContact • SwissContact • CATIE

• CATIE

• CRS • CRS

• CATIE

• CRS

Socios locales

• Fundación para el Desarrollo Empresarial Rural (FUNDER)

• Asociación Nacional de Apicultores de Honduras (ANAPIH)

• Centro de Agronegocios de Ocotepeque (CENOC)

• CAFENICA

• Asociación para la Diversificación y el Desarrollo Agrícola Comunal (ADDAC)

• Asociación para la Diversificación y el Desarrollo Agrícola Comunal (ADDAC)

Organizaciones focales

• Hortisa

• Proviasa

• Vegetales Lenca

• La Meseta

• COAPIHL • COPRAUL • PRODECOOP y sus

38 organizaciones de base

• CECOOPSEMEIN y sus cinco organizaciones de base

• Coop. Nueva Waslala

• Coop. Ríos de Agua Viva

• Coop. Flor de Dalia

• Coop. La Campesina

• Coop. Flor de Pancasan

• COOPEESIUNA

Institucionalidad

Mesa de la Cadena Hortícola de la Secretaria de Agricultura y Ganadería (SAG) de Honduras

Mesa de la Cadena Apícola de la Secretaria de Agricultura y Ganadería (SAG) de Honduras

Mesa de la Cadena de Papa y la Cadena Hortícola de la Secretaria de Agricultura y Ganadería (SAG) de Honduras

Consejo Nacional del Café (CONACAFE)

Comisión Nacional de Frijol

Mesa de la Cadena de Cacao

Número de socios 173 98 209 1,610 667 575

Número de socias 38 16 46 690 283 169


Características del Pilotaje




Eslabones de la cadena en que participan los socios(as) individualmente

• Producción

• Comercialización en la cadena tradicional3 y de supermercados

• Producción

• Comercialización en la cadena tradicional

• Producción


• Producción

• Beneficio Húmedo


• Producción


• Producción


Eslabones de la cadena en que participa la organización focal como colectivo

• Sólo participa en la cadena como actor indirecto, ofreciendo servicios de comercialización y canalizando servicios financieros y técnicos

• Provisión de Insumos

• Acopio

• Procesamiento

• Comercialización en diferentes tipos de mercados diferenciados4

• Acopio

• Manejo poscosecha

• Comercialización en la cadena de supermercados

• Acopio

• Beneficio Seco

• Comercialización en mercados tradicionales y diferenciados

• Exportación

• Acopio

• Manejo Poscosecha


• Acopio

• Manejo poscosecha y fermentación


3 Por mercados tradicionales entendemos aquellos a los que las familias productoras, de manera organizada o no, acceden a través de canales de distribución que están establecidos desde hace muchos años y son los más comunes (ej. a través de acopiadores locales e intermediarios mayoristas que compran la producción en las zonas de producción, en mercados locales y en mercados mayoristas donde el productor(a) llega a vender sus productos). 4 Por mercados diferenciados entendemos aquellos a las que las familias productoras acceden de manera organizada, a través de canales de distribución con mayor nivel de organización, en los cuales se debe cumplir con normas y estándares (normalmente establecidos por los compradores), lo cual generalmente permite acceder a las familias productoras (de manera individual) y sus organizaciones (de manera colectiva) a mejores precios y servicios adicionales.


Cuadro 4 Diseño detallado de los seis sistemas de información diseñados

Características del Diseño del Pilotaje




Procesos clave que desarrollan las organizaciones focales

1. Planificación de siembras

2. Gestión y manejo de créditos para sus socios(as) y de entrega de insumos.

3. Administración de contratos de venta de hortalizas.

1. Manejo de los apiarios

2. Rendición de cuentas para la toma de decisiones comerciales y el fortalecimiento socio-organizativo.

1. Acopio, procesamiento, empaque y comercialización de hortalizas.

2. Financiación y capitalización de la organización y de sus socios y socias.

3. Provisión de servicios de asesoría técnica.

4. Gestión socio-organizativa y rendición de cuentas.

1. Acopio, beneficio seco y exportación de café.

2. Gestión del financiamiento para renovación y mantenimiento de cafetales de los socios(as).

3. Gestión de financiamiento para el acopio de café.

4. Provisión de servicios de asesoría técnica y financiamiento.

1. Provisión de insumos, asesoría técnica y financiamiento para la producción de frijol.

2. Acopio y comercialización de frijol.

3. Gestión socio-organizativa de las cooperativas.

1. Provisión de asesoría técnica y financiación para la producción.

2. Transporte, acopio y fermentación del cacao en baba.

3. Comercialización de cacao fermentado.

4. Gestión socio-organizativa de sus grupos de asociados.

Principales limitantes en el desarrollo de estos procesos clave

1. Problemas en la recepción de los productos en el supermercado.

2. Atrasos en la entrega de insumos, y problemas de acceso oportuno y transparente de los socios(as) a sus estados de cuenta.

3. Perdidas de contratos, atrasos en la supervisión y pagos del seguro.

1. Baja productividad de los apiarios provocado por mal manejo de plagas y enfermedades.

2. Limitada capacitación y asesoría técnica sobre nuevas técnicas de manejo del apiario.

3. Baja rentabilidad en la comercialización de la miel y otros

1. Limitada capacidad de mantener y organizar la demanda de hortalizas de acuerdo a las cantidades y calidades requeridas por el mercado.

2. Riesgos productivos originados por la variabilidad climática.

1. Altas fluctuaciones en los precios del café en el mercado internacional y en los diferentes mercados nacionales.

2. Desviación de cosecha por parte de los socios(as).

3. Limitado financiamiento para mantenimiento y acopio del café.

4. Afectaciones a la

1. Las organizaciones no cuentan con información productiva exacta sobre los socios y socias de las cooperativas.

2. Poca planificación de la producción y la oferta de frijol por parte de las organizaciones.

3. Afectaciones a la producción por la variabilidad climática.

1. La asistencia técnica no logra cubrir la demanda de las personas asociadas [falta de técnicos].

2. Errores en el llenado de los registros administrativos y productivos, y en los informes para las certificadoras.

3. No se sistematizan los registros administrativos, se






productos de la colmena.

4. Poco compromiso de los socios(as) hacia su organización.

calidad y la productividad principalmente por cambios en el clima.

4. Capacidades limitadas de los socios y socias para desempeñar cargos de dirección.

5. Procesos de rendición de cuentas inefectivos.

invierte mucho tiempo en la elaboración de informes.

4. Los canales y flujos de información hacia las personas asociadas son limitados.

5. No hay suficiente información de mercado y sobre los procesos productivos.

Objetivo central del pilotaje diseñado

Mejorar la gestión y desempeño de la alianza, con énfasis en el fortalecimiento de la gobernanza de las familias productoras y sus asociaciones en esta alianza.

Establecer un servicio de asesoría especializada para el manejo del apiario y el control de plagas y enfermedades, mediante el establecimiento de un centro de llamadas para los apicultores(as).

Desarrollar un proceso efectivo de planificación de siembras escalonadas y asesoría técnica que permita reducir el riesgo en la producción y comercialización de hortalizas.

Gestionar el riesgo comercial mediante la gestión efectiva de información de los asociados(as) por parte de las diferentes áreas de la organización, y el fortalecimiento de los procesos socio-organizativos.

Planificar la producción de frijol y fortalecer los procesos socio-organizativos para reducir las fluctuaciones en la oferta y las fluctuaciones en los precios que esto genera.

Fortalecer la gestión empresarial y socio-organizativa mediante el desarrollo e implementación de un sistema informático que permita el registro, acceso y uso de información de producción, acopio, procesamiento y comercialización.

Módulos del sistema de información diseñado

1. Información (general y productiva) del socio(a) para la planificación de la producción y pronóstico de cosecha.

1. Información (general y productiva) del apicultor(a).

2. Documentación del historial de incidencia de plagas y

1. Información [general y productiva] de socios y socias y de demanda en mercados para la planificación de la oferta.

1. Información general y productiva de socios y socias para la gestión de riesgo comercial de la organización.

2. Rendición de

1. Información general de socios y socias.

2. Información para planificar, proyectar y evaluar la oferta de frijol.

1. Especialización técnica y mejora de registros productivos y administrativos.

2. Planificación de acopio, procesamiento y






2. Gestión y administración de contratos de venta, crédito y seguros de cosecha.

3. Intercambio de información y experiencias entre las asociaciones de productores y sus familias socias.

enfermedades, y buenas prácticas.

3. Información de técnicos y especialistas en apicultura.

4. Rendición de cuentas para la toma de decisiones estratégicas vinculadas a la comercialización.

2. Información climatológica y de buenas prácticas de producción.

3. Rendición de cuentas y establecimiento de incentivos.

cuentas para el desarrollo cooperativo.

3. Rendición de cuentas e información para socios y socias.

comercialización. 3. Formación socio

organizativa y rendición de cuentas.

Información que contienen los módulos del sistema

• Información básica de los socios y las socias, código del productor o la productora.

• Productos demandados, volumen, fechas de entrega, requisitos y estándares de calidad.

• Ubicación de la parcela, variedades utilizadas, fecha de siembra, áreas sembradas y volumen esperado.

• Tipo y precio de insumos requeridos,

• Código del apicultor(a) e información básica, productiva y de costos de los socios(as) y otros apicultores(as) participantes.

• Demandas de asesoría técnica especializada, información detallada sobre el problema presentado o el requerimiento.

• Diagnóstico de los problemas, recomendaciones de manejo del apiario y resultados obtenidos.

• Información básica de los socios(as) y código del productor(a).

• Ubicación de la parcela, cultivos, variedades, fecha de siembra, áreas sembradas y volumen esperado.

• Cantidad de semilla certificada requerida y disponible por proveedor, fecha en que se requiere, lugar de entrega y costo.

• Demanda de hortalizas del mercado: variedades, plazas,

• Información socio-económica del asociado: miembros de la familia, escolaridad, sexo, bienes que poseen y estado [vivienda, infraestructura productiva].

• Información productiva: estado de las parcelas de café, estado de las parcelas con otros rubros, costos de producción, variedades, buenas prácticas implementadas, insumos utilizados, producción.

• Información ambiental: áreas

• Información socio-económica del asociado: miembros de la familia, escolaridad, sexo, bienes que poseen y estado [vivienda, infraestructura productiva].

• Proyecciones de siembra de frijol por productor: ciclo de siembra [primera, postrera, apante], área potencial para sembrar, variedad, requerimientos para sembrar [semilla, insumos, recursos para mano de obra].

• Oferta de frijol por

• Registros únicos productivos, datos de la oferta por productor: área sembrada, comunidad de ubicación y proyección de cosecha.

• Datos de producción y cosecha: producción obtenida, costos de producción y problemas que le afectaron y labores implementadas.

• Instructivos para el llenado de registros de labores, compras y ventas para la






cantidad, fecha en que se requieren, lugar de entrega y monto del crédito solicitado.

• Fecha de firma del contrato, copia del contrato escaneada, crédito entregado y tasa de interés.

• Prácticas de manejo por cultivo y variedad.

• Fechas de visita e informes de los inspectores del seguro agrícola.

• Productos entregados, fecha de entrega, volumen entregado y recibido, precio de compra.

• Monto de cancelación del crédito (amortización y pago de intereses) y saldo a favor del productor o la productora.

• Buenas prácticas para el manejo del apiario, experiencia y resultados de su implementación.

• Código del especialista en manejo del apiario e información básica del especialista.

• Volumen cosechado por producto, rendimiento, calidad, volumen vendido por comprador y precio recibido.

• Planteamientos, demandas y necesidades de los socios(as) que requieren respuesta.

precio, volumen, fecha de entrega, requisitos y estándares de calidad.

• Plan de manejo integrado del cultivo según producto, análisis de suelo, variedad utilizada y zona.

• Buenas prácticas para el manejo de plagas y enfermedades en las diferentes etapas fenológicas del cultivo.

• Resultados obtenidos mediante la aplicación de buenas prácticas para el manejo de plagas y enfermedades.

• Volumen cosechado por producto, rendimiento, calidad, volumen vendido por comprador y precio recibido.

reforestadas, obras de conservación implementadas, áreas de bosque de la finca.

• Estándares de certificaciones: se debe registrar toda la información requerida por las diferentes certificadoras [OCIA, Biolatina, FLO, MAGFOR, otros].

• Información de utilidad para compradores: variedades de café, grupos familiares involucrados en la producción y cosecha.

• Proyecciones de cosecha por cooperativa y por territorios.

productor: área sembrada, zona-ubicación, variedad, proyección de cosecha y/o rendimientos esperamos, tipo de semilla utilizada, necesidades de financiamiento para el manejo.

• Producción y cosecha: labores implementadas, principales plagas y enfermedades, afectaciones por clima, comportamiento del clima, insumos aplicados, costo de insumos, costo de mano de obra, lugar y precio de venta, historiales productivos.

• Rubros que maneja en la parcela: variedad, cantidad sembrada, producción esperada, plagas y enfermedades, prácticas de manejo.

certificación

• Estándares de calidad, volumen y condiciones de entrega.

• Identificación de productores con experiencias exitosas e intercambios.

• Calidad y cantidad entregada por los asociados en los distintos centros de acopio.

• Fechas y modalidades del calendario de acopio.

• Información del procesamiento de cacao: tiempo de fermentación, tiempo de pre-secado, evaluación de la calidad antes de la comercialización.

• Datos sobre las ventas de cacao realizadas, fecha, cantidad, calidad, comprador, precio de venta.






Infomediarios clave para el funcionamiento del sistema

• Miembros de las Juntas Directivas de las asociaciones de productores(as).

• Técnicos de FUNDER.

• Gerentes de las asociaciones.

• Técnicos de COAPIHL operadores del Centro de Llamadas.

• Técnicos y Especialistas Apícolas [nivel 1 y 2].

• Miembros de la Junta Directiva.

• Socios(as) de COAPIHL que hacen uso del sistema.

• Miembros de la Junta Directiva.

• Promotores y promotoras de las Juntas Comunales.

• Encargados(as) de compras de Hortifruti.

• Encargado(a) de comercialización de Copraul.

• Personal clave de PRODECOOP.

• Técnicos y promotores de campo.

• Miembros de los Consejos de Administración.

• Delegados(as).

• Técnicos de ADDAC y CECOOPSEMEIN.

• Miembros de los Consejos de Administración y de comités.

• Delegados(as) de las cooperativas.

• Miembros de las Juntas Directivas Comunales.

• Delegados y miembros del Consejo de Administración de Coopesiuna.

• Promotores de campo.

• Responsables de los centros de acopio.

TIC a utilizarse • Sistema informático basado en la web

• Celulares

• Computadoras e Internet

• Sistema informático basado en la web

• Celulares con aplicaciones SMS y smartphones


• Radio y TV


• Computadora e Internet

• Celulares

• Radio

• Sistema informático multi-modular basado en la web



• Correo electrónico

• Radio

• Internet

• Sistema informático de trazabilidad basado en web

• Internet

• Correo electrónico

• Equipos informáticos para garantizar el uso del sistema

Otros medios no TIC • Intercambios entre organizaciones

• Boletines para socios(as) y otros apicultores(as)

• Intercambios

• Reportes impresos sobre resultados de comercialización, proyecciones del clima y buenas prácticas

• Boletines para socios(as)

• Formatos impresos generados desde el sistema para facilitar la actualización de datos de las personas asociadas y sus fincas.

• Reuniones de cooperativas, centrales y comunidades

• Boletines para los socios y socias

• Reportes impresos sobre resultados de

• Reuniones periódicas en los centros de acopio para informar sobre la calidad en baba, las ventas y los compromisos

• Boletines impresos con datos sobre el ejercicio






• Intercambios • Boletines impresos para los grupos de base

comercialización, proyecciones del clima y buenas prácticas

desarrollado por la Cooperativa

• Calendarios impresos con los datos de fecha y comunidades donde se acopiara cacao

• Manuales de bolsillo con los estatutos y políticas de la Cooperativa

Resultados esperados en el desempeño de la cadena

1. Mayor confianza entre los socios de la alianza.

2. Mejor gobernanza de la alianza.

3. Mejor coordinación y disminución de los costos de transacción.

4. Mejor desempeño de las funciones que desarrollan los socios de la alianza.

5. Desarrollo de capacidades y mayor acceso a recursos.

6. Fortalecimiento de la asociatividad entre organizaciones.

1. Reducción de costos de búsqueda de información técnica especializada.

2. Desarrollo de capacidades e innovación para el manejo de apiario.

3. Mayor productividad de las colmenas y mejor calidad de producto.

4. Reducción de los costos de producción.

5. Aumento en el valor de las ventas y participación en el mercado.

1. Mejor gestión y desempeño de los procesos productivos y comerciales y reducción en el riesgo.

2. Mejores decisiones y mayor poder de negociación de la cooperativa, y de los socios(as).

3. Mayores rendimientos, mayor producción y ordenamiento de la oferta.

4. Reducción en el uso de insumos químicos y menores costos de producción.

5. Mayor pertenencia

1. Reducción en el tiempo y el costo de recolección y transmisión de información.

2. Mejor desempeño de las diferentes áreas de PRODECOOP.

3. Ampliación de la cobertura de los servicios para los asociados(as).

4. Ampliación de servicios hacia los compradores y mayor satisfacción con estos servicios.

5. Aumento de la confianza con y la pertenencia de los socios(as) hacia sus cooperativas

1. Mayor intercambio de información entre actores de la cadena.

2. Mejores decisiones, mayor poder de negociación y relaciones más equitativas.

3. Mayor pertenencia y compromiso de los socios(as) con su organización.

4. Reducción en el uso de insumos químicos y menores costos de producción.

5. Reducción en las pérdidas debido a factores climáticos.

1. Mayor confianza de las personas asociados en Coopesiuna.

2. Mejorar la calidad del cacao a partir de la retroalimentación permanente de la calidad entregada por los asociados.

3. Mayor pertenencia y compromiso de las personas asociadas con su organización.






y compromiso de los socios(as) con su organización.

6. Fortalecimiento de la gestión socio-organizativa.

de base y PRODECOOP.

6. Fortalecimiento de capacidades socio-organizativas de los socios(as).

6. Mayor producción y menor dependencia de asistencia técnica externa.

Impactos a los que se espera contribuir

1. Mejores ingresos y rentabilidad de los socios de la alianza.

2. Reducción de los riesgos productivos y comerciales.

3. Distribución más equitativa de los beneficios.

4. Disponibilidad de hortalizas de calidad para los consumidores.

1. Mejores ingresos y rentabilidad de los apicultores.

2. Distribución más equitativa de los beneficios de la cadena.


4. Disponibilidad de miel y derivados de calidad para los consumidores.

1. Mejores ingresos y rentabilidad para los socios y socias.

2. Mayor calidad de vida y prevención de enfermedades agudas y crónicas.


4. Disponibilidad de hortalizas de calidad para los consumidores.

1. Mayor rentabilidad de las unidades productivas y mejores ingresos.

2. Reducción de riesgos productivos y comerciales y mayores excedentes para la organización.

3. Distribución más equitativa de los beneficios de la cadena.

4. Crecimiento y desarrollo organizacional de PRODECOOP.

1. Mayor pertenencia y desarrollo organizativo de las cooperativas.

2. Mayor estabilidad en la oferta de producto y en los precios.


4. Mayores ingresos para los socios y socias.

1. Menores de costos y mejor en la calidad del cacao.

2. Mayor porcentaje del precio de venta que llega al productor.

3. Reducción de los costos de transacción a partir de mejorar la eficiencia en el acopio y comercialización.

4. Mayor estabilidad en la entra de cacao por parte de las personas asociadas, dado su compromiso con la organización.



Implementar y probar las intervenciones propuestas en las cinco cadenas de valor estratégicas para Centroamérica, evaluando sus impactos en la competitividad de productores de pequeña escala, la sostenibilidad de las cadenas de valor, la reducción de la pobreza y la seguridad alimentaria.

La implementación de los cinco pilotajes se realizó en cuatro etapas metodológicas: (1) Análisis, priorización y diseño de los módulos prioritarios del sistema; (2) Programación, entrega de prototipos y validación; (3) Seguimiento a la implementación; y (4) Diseño de los modelos de competencias para informediarios. Avances logrados durante la implementación de los pilotajes Pilotaje de hortalizas: Alianza Honduras Recursos para mi Tierra

Este pilotaje fue implementado por Swisscontact en colaboración con la Fundación para el Desarrollo Empresarial Rural (FUNDER) y participaron cinco asociaciones de productores de hortalizas de los Departamentos de Francisco Morazán, La Paz, Intibucá y El Paraíso, Honduras, las cuales asocian a 211 horticultores, de los cuales 38 son mujeres: Hortisa, Proviasa, Vegetales Lenca, La Meseta y Ecarai. El objetivo principal de este pilotaje fue el de mejorar la gestión y desempeño de la alianza, con énfasis en el fortalecimiento de la gobernanza de las familias productoras y sus asociaciones en esta. Al finalizar el proyecto las cinco asociaciones que participaron de este pilotaje cuentan con un sistema informático multiusuario basado en la web (ver Figura 3 donde se muestra una pantalla del sistema diseñado a manera ilustrativa). Este sistema cuenta con dos de los tres módulos de información diseñados inicialmente: (1) Información (general y productiva) del socio(a) para la planificación de la producción y pronóstico de cosecha; y (2) Gestión y administración de contratos de venta, crédito y seguros de cosecha. En este sistema se organiza, registra y gestiona toda la información de los procesos productivos y de manejo de contratos. El primer módulo ofrece información básica, técnica, y socio-económica de los productores hortícolas socios y socias de las empresas asociativas. Permite identificar productos demandados, volúmenes, fechas de entrega y requisitos de calidad; y a partir de esto, los productores y productoras pueden llevar a cabo la planificación de siembras. Pero además de la planificación de siembras, el módulo incluye la sección de siembra efectiva, la que permite verificar si los socios y socias cumplieron con lo planificado y si ese no fue el caso, cuáles fueron las razones que lo impidieron. El segundo módulo ofrece a los socios y socias acceso a la copia de su contrato la cual esta almacenada digitalmente en la base de datos del sistema, de esa manera el productor puede verificar la fecha de firma, las condiciones del contrato de crédito, así como su saldo. A partir del inicio del cultivo hasta su cosecha los productores y productoras podrán registrar y obtener información relacionada con la ocurrencia de catástrofes climatológicas y de las visitas de los inspectores del seguro agrícola.


Figura 3

Sistema informático diseñado para el pilotaje de hortalizas: Alianza Honduras Recursos para mi Tierra

Para asegurar el funcionamiento del sistema y el acceso a este por parte de las asociaciones, el proyecto: (1) suministró computadoras portátiles, mini computadoras e impresoras a las cinco asociaciones, pero aún más importante, (2) invirtió en el desarrollo de las competencias de los técnicos de FUNDER y de los directivos, administradores y para-técnicos de las asociaciones en el uso de las TIC para registrar la información, acceder a los reportes y usar esta información para la toma de las decisiones que requieren los procesos clave que desarrollan. Este fortalecimiento de competencias se realizó con base en el modelo de competencias diseñado por el proyecto para técnicos, para-técnicos y administradores, y una primera evaluación de las competencias actuales. Al finalizar el proyecto, las cinco asociaciones que participaron de este pilotaje cuentan con los formatos y los manuales de procedimiento para el levantamiento y registro de información, estos formatos han sido aplicados al 80% de lo los socios(as), y esta información fue digitada en el sistema. Las empresas asociativas, con el apoyo de sus para-técnicos y de los técnicos de FUNDER han asumido la responsabilidad del levantamiento y registro de la información en el sistema, y éste está siendo manejado por los administradores de las empresas. Todos los directivos, administradores de las asociaciones y técnicos de FUNDER acceden de manera oportuna y usan la información general y productiva de los asociados. De igual manera, el 100% de los asociados tienen acceso y consultan la copia digital del contrato que suscriben con el Supermercado La


Colonia y la financiadora FICOHSA, lo cual les permite saber el estado de cuenta de su crédito: crédito recibido, entregas hechas al supermercado, pagos realizados, intereses y saldos. Pilotaje de miel: COAPHIL, Comayagua, Honduras

Este pilotaje fue implementado por Swisscontact en colaboración con la Cooperativa Agropecuaria Apícola Pionera de Honduras Limitada (COAPIHL R. L.), fundada en el año 1977 y ubicada en el Departamento de Comayagua, la cual actualmente asocia a 114 apicultores, de los cuales 16 son mujeres. El objetivo principal de este pilotaje fue proveer un servicio de asesoría especializada para el manejo del apiario y el control de plagas y enfermedades, mediante el establecimiento de un centro de llamadas para las personas apicultoras. Al finalizar el proyecto, COAPIHL cuenta con un centro de llamadas para ofrecer asesoría especializa en el manejo del apiario, el cual se sustenta en un sistema informático multiusuario basado en la web (ver Figura 4 donde se muestra una pantalla del sistema diseñado a manera ilustrativa). Adicionalmente, se han dado los primeros pasos en la implementación del segundo módulo de información para la rendición de cuentas y toma de decisiones estratégicas para la comercialización, el cual estará vinculado al primer módulo. COAPIHL manifestó su interés y compromiso para continuar con la implementación de este segundo módulo. El módulo de ‘asesoría especializada para el manejo del apiario’ incluye información básica, técnica, productiva, y socio-económica de las personas apicultoras socias y eventualmente de las personas apiculturas no-socias pero que son clientes de los servicios técnicos, financieros y de provisión de insumos que actualmente ofrece COAPIHL. Además, incluye una base de datos de personas expertas, nacionales e internacionales, que resolverán las consultas de los apicultores. Este módulo está enfocado en facilitar el flujo de información de doble vía entre las personas apicultoras, la cooperativa y un grupo de especialistas a nivel nacional y regional, el cual permita la actualización continua sobre prácticas innovadoras para el manejo de los apiarios, y responda de manera oportuna a las consultas técnicas de las usuarias y usuarios. La COAPIHL, a través de sus técnicos asumió la responsabilidad del levantamiento y registro de la información en el sistema. Para esto, con fondos del proyecto se proporcionó computadores para ser utilizados por el centro de llamadas, los cuales usan las dos personas técnicas que operan este centro, y por el gerente de la cooperativa, quien elabora y usa informes generados por el sistema de manera periódica. También se entregaron mini-computadores portátiles para realizar el levantamiento de información en campo. Este proceso de levantamiento, registro y uso de información permitió a la cooperativa identificar debilidades básicas e importantes en el manejo de información, como son el desconocimiento del número exacto de personas socias y el número de apiarios por socio(a). Estas limitaciones se vienen superando mediante el funcionamiento del sistema que permitió reorganizar y actualizar la información


prioritaria sobre las personas asociadas a la cooperativa, lo que viene facilitando la toma de decisiones con respecto al manejo integral del riesgo productivo y comercial.

Figura 4

Sistema informático diseñado para el pilotaje de miel con la Cooperativa Agropecuaria Apícola Pionera de Honduras Limitada (COAPIHL R. L.)

Este sistema de información sustenta el funcionamiento del centro de llamadas, el cual se encuentra operando y puso a disposición de los apicultores dos líneas telefónicas, cada mediante contratos suscritos con las dos principales empresas que operan en el país, para que los apicultores se comuniquen con el centro de llamadas por medio del proveedor de servicio telefónico que sea de su conveniencia. Este centro de llamadas ya respondió a las primeras consultas de apicultores, las cuales han sido atendidas con recomendaciones brindadas por técnicos que son parte del grupo de especialistas que hacen parte del sistema. Estas recomendaciones fueron registradas en el mismo sistema de información con el fin de difundirlas posteriormente con otros apicultores socios y no socios. Adicionalmente, para contribuir al funcionamiento sostenible del sistema de información y el centro de llamadas, el proyecto invirtió en el desarrollo de las competencias de los técnicos de COAPIHL, los operadores del centro de llamadas y el gerente de la cooperativa para levantar y registrar la información, acceder a los reportes y usar esta información. Este fortalecimiento de competencias se realizó con base en el modelo de competencias diseñado por el proyecto para técnicos, operadores del centro de llamadas y el gerente de la cooperativa, y una primera evaluación de las competencias actuales.


Al finalizar el proyecto, COAPIHL cuenta con el sistema de información multiusuario y basado en la web funcionando. Este sistema registra información clave de sus asociados(a) y de apicultores independientes que son clientes de la cooperativa, la cual es clave para la toma de decisiones y la operación del centro de llamadas. Este sistema de información cuenta con un formato único de registro y un manual de uso, donde se especifica la metodología para el levantamiento y registro de información de calidad. En el sistema se encuentran registradas el 60% de las personas asociadas, así como la información de los especialistas en apicultura que brindarán asesoría técnica a las personas asociadas a la cooperativa y sus clientes. Además, todas las personas que hacen parte de la directiva de la cooperativa, su personal técnico, las personas que operan el centro de llamadas, y el gerente, tienen acceso a la información general y especifica las personas asociadas y de sus apiarios, y la información de los especialistas nacionales y regionales. Pilotaje de hortalizas: COPRAUL, Ocotepeque, Honduras

Este pilotaje fue implementado por el Programa Agroambiental Mesoamericano (MAP por sus siglas en inglés) del CATIE en colaboración con la Cooperativa Regional de Agricultores Unidos Limitada (COPRAUL) en el Departamento de Ocotepeque, Honduras; la cual cuenta con 255 personas asociadas, de las cuales 46 son mujeres. El objetivo principal de este pilotaje fue el de desarrollar un proceso efectivo de planificación de siembras escalonadas y asesoría técnica que permita reducir el riesgo en la producción y comercialización de hortalizas. Al finalizar el proyecto COPRAUL cuenta con un sistema informático multiusuario basado en la web que incluye dos de los tres módulos de información diseñados inicialmente: (1) Información [general y productiva] de las personas asociadas, y de la demanda en mercados para la planificación de la oferta; (2) Información climatológica y de buenas prácticas de producción. A su vez, el primer módulo contribuye directamente al tercer módulo diseñado de (3) Rendición de cuentas y establecimiento de incentivos, ya que incluye el registro de los volúmenes de producto vendidos por la organización y los precios pagados al asociado(a) y recibidos por COPRAUL, lo cual permite a la organización mejorar sus procesos de rendición de cuentas a las personas asociadas. El sistema además funciona como un sitio web en el cual los compradores potenciales pueden encontrar información sobre los productos de los asociados(as), y en caso que estén interesados en comprar, pueden poner sus solicitudes de pedidos en línea, para lo cual deben especificar suficiente información para contactarlos. De esta manera, la organización gestiona los pedidos en línea y lleva el registro y tipología de compradores (ver Figura 5 donde se muestra una pantalla la página de ingreso al sistema a manera ilustrativa). Para asegurar el funcionamiento del sistema y el acceso a este por parte de las asociaciones, el proyecto apoyo de dos maneras. Primero, se entregó computadores para ser usados por los delegados de las unidades locales, quienes llegan una vez por semana a la oficina para actualizar la información de las personas socias de sus comunidades, y digitan la información de seguimiento de las parcelas sembradas, las prácticas realizadas, la cosecha y las ventas. Además, el proyecto apoyó a COPRAUL con


el contrato del servicio de internet para el primer año y la cooperativa invirtió con recursos propios la suma de US$ 1, 000 para la compra de la antena para la conexión. Segundo, se desarrollaron las competencias de los delegados de las unidades locales de COPRAUL para el levantamiento y registro de la información usando el sistema de información en línea y las TIC. Este fortalecimiento de competencias se realizó con base en el modelo de competencias diseñado por el proyecto para los delegados de la organización, y una primera evaluación de las competencias actuales. Este apoyo del proyecto, permitió a los delegados de las unidades locales asumir la responsabilidad en el levantamiento, actualización y digitación de la información de las personas asociadas y apoyar los procesos de planificación de siembras y entregas de producto.

Figura 5

Sistema informático diseñado para el pilotaje de hortalizas con la Cooperativa Regional de Agricultores Unidos Limitada (COPRAUL) en el Departamento de Ocotepeque, Honduras

Al finalizar el proyecto, COPRAUL cuenta con los formatos y manuales de procedimiento para el levantamiento y registro de la información de sus asociados(as), y en el sistema de información se encuentran registradas el 100% de las personas asociadas. En el sistema también se encuentran registradas todas las ventas que realizó la organización desde diciembre 2012. De esta manera, el proceso de levantamiento, registro y uso de información se organizó y funciona, los roles para esto su funcionamiento están claros, y la información de los asociados, de las proyecciones de siembras, cosechas y de ventas está accesible al 100% de los miembros de la Junta Directiva y el personal, mientras que antes solo lo podían acceder el encargado de comercialización y la contadora.


Por su parte, la administradora de COPRAUL elabora informes a partir del sistema para entregarlos en las reuniones mensuales de la Junta Directiva. Pilotaje de café: PRODECOOP, Norte de Nicaragua

Este pilotaje fue implementado por el CATIE, con co-financiamiento de CATIE y CRS, en colaboración con la Promotora de Desarrollo Cooperativo (Prodecoop R.L) y Cafenica, esta última es una asociación gremial conformada por las principales cooperativas cafetaleras de Nicaragua. Prodecoop es una cooperativa de segundo grado, afiliada a Cafenica y conformada por 38 cooperativas de base ubicadas en los departamentos de Estelí, Madriz y Nueva Segovia. Estas organizaciones de base asocian a 2,300 personas, de las cuales 690 son mujeres. Prodecoop ofrece a sus asociados servicios de crédito, asistencia técnica, acopio, procesamiento y comercialización para la producción de café. El objetivo principal de este pilotaje fue el de gestionar el riesgo comercial mediante la gestión efectiva de información de los asociados(as) por parte de las diferentes áreas de la organización, y el fortalecimiento de los procesos socio-organizativos. Al finalizar el proyecto Prodecoop cuenta con un sistema informático multiusuario basado en la web (ver Figura 6 donde se muestra una pantalla del sistema diseñado a manera ilustrativa), el cual cuenta con uno de los dos módulos de información diseñados inicialmente, y contribuye directamente con el segundo: 1. Información general y productiva de socios y socias para la gestión de riesgo comercial de la organización; y 2. Rendición de cuentas para el desarrollo cooperativo. El sistema de información es manejado por el personal del Área de Desarrollo Cooperativo, la cual es responsable de las relaciones y la comunicación con las cooperativas de base, y las personas asociadas. De esta manera, la información gestionada constituye la base sobre la cual se organizan el resto de áreas, funciones y servicios de la organización. El módulo de ‘información general y productiva de socios y socias para la gestión de riesgo comercial de la organización’ se encuentra funcionando en un 100% y la información se registra inmediatamente se levanta en los territorios. Este módulo incluye información socio-económica del asociado, así como información productiva, económica y ambiental de las parcelas de café de las personas socias, lo cual permite mejorar los procesos de asistencia técnica y generar proyecciones de cosecha más precisas por cooperativa y territorio. Además incluye toda la información requerida por las diferentes agencias certificadoras (OCIA, Biolatina, FLO, MAGFOR, entro otras), e información de utilidad para los compradores de café como son las variedades, las condiciones del cultivo y los grupos familiares involucrados en la producción y cosecha del café. Esta información se registra desde los territorios, inmediatamente que se levanta en el campo. Para asegurar el funcionamiento del sistema de información y el acceso a este por parte de las diferentes áreas de Prodecoop, y de las cooperativas de base, se transfirieron recursos con los que la organización compro mini-computadores portátiles con acceso al servicio de Internet para ser usados por los técnicos territoriales de Prodecoop y los promotores de las cooperativas de base, de manera que el sistema llegue a las diferentes zonas donde la organización tiene personas asociadas. Aún más


importante, el proyecto invirtió en el desarrollo de las competencias de los técnicos territoriales y los promotores para recolectar, digitar y editar información, y generar reportes desde el sistema informático. Este fortalecimiento de competencias se realizó con base en el modelo de competencias diseñado por el proyecto para técnicos y promotores, y una primera evaluación de las competencias actuales.

Figura 6

Sistema informático diseñado para el pilotaje de café con la Promotora de Desarrollo Cooperativo (Prodecoop R.L) y Cafenica en el norte de Nicaragua

Al finalizar el proyecto, Prodecoop cuenta con los formatos mejorados y los manuales de procedimiento para el levantamiento y registro de la información de sus asociados(as), y en el sistema se encuentra registrada la información socio-productiva del total de las personas asociadas, y la información técnica y para la certificación del 78% estas. Esta información está debidamente resguardada, disponible y se almacenada por ciclos, lo que le facilita llevar registros históricos y evaluar de mejor manera indicadores de productividad y desarrollo socio-económico de sus asociados(as). Por otro lado, está permitiendo mejorar y ampliar el control de la información de las familias productoras que cuentan con certificación orgánica y las que no, y generar proyecciones más precisas de cosecha, así como los diferentes reportes requeridos por las agencias certificadoras. El personal de Prodecoop, así como los directivos y promotores de las cooperativas de base acceden a la información resguardada en el sistema de manera oportuna, a través de sus propias cuentas de usuario, y desde cualquier lugar en que se encuentren, siempre y cuando tengan acceso a internet. Esta información les está permitiendo dar respuesta a distintos requerimientos relacionados con los procesos


internos y externos clave que desarrolla la organización, así como fortalecer la relación de Prodecoop con sus cooperativas de base. Pilotaje de frijol: ADDAC, Departamento de Matagalpa y la RAAN, Nicaragua

Este pilotaje fue implementado por la Asociación para la Diversificación y el Desarrollo Agrícola Comunal (ADDAC), con apoyo del equipo del proyecto y el co-financiamiento de CRS, en colaboración con las Cooperativas Nueva Waslala (Municipio de Waslala), Ríos de Agua Viva (Municipio de Rancho Grande), y Flor de Dalia (Municipio de El Tuma-La Dalia), las cuales cuentan con 950 personas asociadas, de las cuales 283 son mujeres. El objetivo principal de este pilotaje fue el de planificar la producción de frijol y fortalecer los procesos socio-organizativos para reducir las fluctuaciones en la oferta y las fluctuaciones en los precios que esto genera. Al finalizar el proyecto, ADDAC y las tres cooperativas cuentan con un sistema informático multiusuario basado en la web (ver Figura 7 donde se muestra una pantalla del sistema diseñado a manera ilustrativa), el cual cuenta con dos de los tres módulos de información diseñados inicialmente, estos son: 1. Información general de socios y socias; 2. Información para planificar, proyectar y evaluar la oferta de frijol; los que contribuyen a alcanzar el tercer módulo diseñado, el cual fue: 3. Rendición de cuentas e información para socios y socias. Este sistema funciona con y sin conexión a Internet, de manera que los usuarios internos pueden acceder en tiempo real a la información del sistema desde cualquier sitio con acceso a internet, pero también se puede acceder al sistema sin conexión. De esta manera, los promotores de las cooperativas de base que se encuentran ubicadas en zonas lejanas donde no hay acceso a internet pueden acceder y usar el sistema, para lo cual se cuenta con una funcionalidad de actualización. Por otra parte, a partir de la implementación de este pilotaje ADDAC está invirtiendo en la ampliación de las funcionalidades del sistema, aprovechando la experiencia del equipo desarrollador informático contratado. La idea de ADDAC es que el sistema pueda manejar información de otros rubros de interés como son café, cacao, arroz y hortalizas, y que este sistema ampliado pueda ser usado por el resto de las Cooperativas con las que trabajan. El módulo general de socios y socias incluye información socio-económica del asociado como son el número de miembros de la familia, grado de escolaridad, sexo, bienes (vivienda e infraestructura productiva) que poseen la familia y su estado. El módulo de planificación incluye: (i) información para la planificación de siembra de frijol y la estimación de la oferta de frijol; (ii) información sobre prácticas realizadas, principales afectaciones del cultivo, insumos aplicados y costos; (iii) información sobre producción, rendimiento, volúmenes consumidos por la familia y comercializados; e (iv) información sobre otros rubros que los productores manejan en sus parcelas. Para garantizar la digitación, acceso y uso del sistema de información, el proyecto entregaron computadoras y equipos GPS a cada una de las tres cooperativas para ser usados por los técnicos, los delegados y los gerentes para la recolección, registro y acceso a la información, así como para la


generación de reportes sobre las personas asociadas, la planificación y comercialización de la producción y la rendición de cuentas de la organización. De igual manera se facilitaron computadoras para las oficinas de ADDAC para que se administren los sistemas desde ahí, y se realicen actividades de control de calidad de la información, y seguimiento a la actualización del sistema. Adicionalmente, ADDAC cuenta con un programa de radio donde se difunde información de interés para las personas asociadas a las cooperativas de base, la cual fue identificada durante el diseño del pilotaje.

Figura 7

Sistema informático diseñado para el pilotaje de frijol con la Asociación para la Diversificación y el Desarrollo Agrícola Comunal (ADDAC), y en colaboración con las Cooperativas Nueva Waslala, Ríos

de Agua Viva y Flor de Dalia

Aún más importante, el proyecto invirtió en el desarrollo de las competencias de los delegados, técnicos y gerentes de Cooperativa Flor de Dalia y los técnicos de ADDAC que dan seguimiento a las otras dos cooperativas para recolectar y digitar la información, así como para generar reportes desde el sistema informático. Este fortalecimiento de competencias se realizó con base en el modelo de competencias diseñado por el proyecto para técnicos y promotores. ADDAC quedo a cargo del desarrollo de competencias del resto de delegados y gerentes. Al finalizar el proyecto, ADDAC y las tres cooperativas de base que participaron del pilotaje cuentan con los formatos de registro de información y los manuales de procedimiento para el levantamiento y registro de la información de los asociados(as), y en el sistema se encuentra registrada la información del 60% de todas las personas asociadas. El 100% de los directivos, delegados y personal técnico de ADDAC y las tres cooperativas ahora accede a la información digitada en el sistema y la usan para dar


seguimiento a todo el trabajo de sus organizaciones, en sus procesos de toma de decisión y en distintas gestiones con organizaciones de cooperación y del Estado. Así mismo los directivos y delegados de las cooperativas ahora son co-responsables del levantamiento y digitación de información en el sistema informático desarrollado. Evaluación de resultados en los indicadores de gestión y desempeño del proyecto Indicadores de gestión

En los Cuadros 5 y 6 se evalúan respectivamente los resultados obtenidos en los dos indicadores de gestión del proyecto por pilotaje, los cuales fueron acordados con IDRC y evalúan grado de cumplimiento con los productos esperados del proyecto. Estos indicadores fueron: (1) Acceso y uso estratégico a información y conocimiento clave mejorado; y (2) Mejor aprovechamiento del potencial que ofrecen las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC). A continuación, a partir de la evaluación final del proyecto, se incluye una valoración general del grado de cumplimiento de estos dos productos finales. Producto 1: Acceso y uso estratégico a información y conocimiento clave mejorado

Antes del proyecto, los sistemas de información de las empresas eran incipientes, caracterizados por información dispersa, desactualizada, sin mecanismos apropiados de recolección y registro sistemático, y por tanto, no accesible para los diferentes interesados, ni suficiente para la toma de decisiones clave. Debido al proyecto se dispone de bases de datos completas, con formatos, y procedimientos definidos y aplicados para la recolección, digitación y difusión. La información es accesible para diferentes interesados, según requerimientos particulares. Se ha reportado también una mejoría en la oportunidad y calidad de la información. Producto 2: Mejor aprovechamiento del potencial que ofrecen las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC)

Antes del proyecto la información era almacenada generalmente en físico y con poco orden, con uso limitado de computadoras. Algunas organizaciones incluso carecían de acceso a internet y correo electrónico. Después del proyecto todas las organizaciones disponen de suficiente equipo informático, acceso a internet, correo electrónico, GPS, centro de llamadas, página web, líneas telefónicas y aplicaciones que les permiten registrar, organizar y consultar información relacionada con los procesos clave que desarrollan. Adicionalmente, las personas encargadas están capacitadas para manejar dichas aplicaciones.


Cuadro 5 Evaluación de resultados contra el Producto 1 del proyecto: acceso y uso estratégico a información y conocimiento clave mejorado

Cadena de Hortalizas – Ocotepeque Cadena de Café Cadena de Frijol

Cadena de Hortalizas – Alianza Recursos para mi

Tierra Cadena de Miel

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• Los asociados y la Junta Directiva de COPRAUL no tienen acceso oportuno a información clave (asociados, planificación y ventas).

• La cooperativa no cuenta con las herramientas para el registro de información (formatos y sistema).

• La información sobre los asociados está dispersa, y los actores internos clave de PRODECOOP, y los directivos y promotores de las cooperativas de base no tienen acceso a la misma.

• La Organización tiene numerosos formatos de levantamiento de información, con datos repetidos y sin manuales de uso.

• Los técnicos de ADDAC y los directivos no acceden oportunamente a la información clave de los asociados, (planificación de la producción).

• Las cooperativas no cuentan con las herramientas para el registro de información (formatos y sistema). Los directivos y delegados no participan del levantamiento y registro de información

• Los socios de las empresas no tienen acceso a copia escaneada de su contrato de crédito.

• Las empresas asociativas no acceden a la información y no la usan. No se cuenta con un sistema para manejo en línea. El proveedor de servicios concentra la información y no la difunde.

• Los socios de la cooperativa no acceden y no usan información actualizada sobre manejo del apiario.

• La cooperativa no cuenta con una base actualizada de datos de los asociados.

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• Levantamiento de información [general y productiva] de los socios(as) a ser digitada para establecer el módulo de información del socio(a).

• Formatos de levantamiento de información que utiliza la organización inventariados, analizados y organizados.

• Formatos de registro único del socio(a) diseñado y guía de uso de éste elaborada.

• Registro de los contratos escaneados de los socios en el sistema de información.

• Levantamiento de información [general y productiva] de los socios(as) a ser digitada para establecer el módulo de “Planificación de la Producción y Pronóstico de la Cosecha”.

• Los socios de la cooperativa apoyan el levantamiento de la información.

• Levantamiento de información [general y productiva] de los socios(as) a ser digitada para establecer el módulo de “Asesoría especializada para el manejo del apiario”.





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• COPRAUL ahora cuenta con formatos y procedimientos, y se ha levantado y digitado en el sistema la información del 100% de sus asociados. La información clave (asociados y ventas) esta accesible para la Junta Directiva y los asociados.

• PRODECOOP ha organizado y mejorado sus formatos y procedimientos de levantamiento de información.

• Los actores internos clave, y los directivos y promotores de las cooperativas de base ahora tienen acceso oportuno a la información de los asociados que requieren, y participan en su digitación y levantamiento.

• La organización ahora cuenta con una base de datos organizada y segura con la información del 80% de todos sus asociados.

• Las tres cooperativas de base y ADDAC ahora cuenta con formatos y procedimientos para el levantamiento de información, se ha levantado y digitado la información del 60% de sus asociados. La información clave (asociados y planificación de su producción) está accesible para todos los directivos y técnicos, quienes también participan en su levantamiento.

• Todos los directivos, administradores de las empresas, para-técnicos y técnicos de FUNDER acceden y usan oportunamente información general y productiva; de igual manera 100% de los asociados consultan contrato para conocer estado de cuenta de crédito.

• Las cinco empresas asociativas cuentan con formatos, la información del 80% de los asociados los está digitalizada. Todos los directivos y administradores de las asociaciones acceden de manera oportuna y usan la información. El 100% de los asociados tiene acceso y tiene copia digital de los contratos.

• Los socios de la Cooperativa acceden y usan la información.

• COAPIHL cuenta con formato único de información que se ha aplicado al 80% de los asociados-as, y esta información está digitada en el sistema. Actualmente el 100% los directivos y personal administrativo y técnico tienen acceso a información general y especifica de los asociados-as y de sus apiarios.

• Se ha digitado información de especialistas nacionales y regionales que brindan asesoría técnica a los asociados-as y clientes


Cuadro 6 Evaluación de resultados contra el Producto 2 del proyecto: mejor aprovechamiento del potencial que ofrecen las Tecnologías de Información y

Comunicación (TIC)




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• La información es almacenada y resguardada en físico, no se cuenta con un sistema que permite su registro en digital. La organización no tiene acceso a internet ni a correo electrónico en sus oficinas.

• El proceso de registro de información de los asociados es desorganizado, parte de la información se digita en hojas de Excel y otra parte se resguarda en físico.

• El proceso de registro de información de los asociados es desorganizado, parte de la información se digita en hojas de Excel y otra parte se guarda en físico.

• La organización no cuenta con un sistema informático. La organización registra la información en físico.

• Ausencia de plataforma informática basada en la web a la que los socios de la cooperativa puedan acceder y manejar forma remota, de acuerdo con sus necesidades de información, requerimientos y permisos de uso.

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• Términos de referencia preparados para el diseño del sistema informático, basado en la web.

• Selección del proveedor de servicios de consultoría para el establecimiento del sistema de información, y de capacitar a los usuarios(as) para su manejo y uso finalizada.

• Diseño del sistema informático en proceso.


• Selección del proveedor de servicios de consultoría para el establecimiento del sistema de información, y de capacitar a los usuarios(as) para su manejo y uso finalizada.

• Diseño del sistema informático en proceso.


• Selección del proveedor de servicios de consultoría para el establecimiento del sistema de información, y de capacitar a los usuarios(as) para su manejo y uso, en proceso.

• Términos de referencia para el diseño del sistema informático, basado en la web. Selección del encargado para esa función, y de capacitar a los usuarios(as) en manejo y uso del sistema.

• Proceso de recopilación y registro de información, esencial para la toma de decisiones, establecido y con un 50% de avance.




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• COPRAUL cuenta con un

sistema informático basado en web donde se ha registrado la información del100% de sus asociados, el sistema funciona como una página web donde se publica información de los productos que ofrecen al mercado, desde esta página se pueden registrar compradores y hacer pedidos.

• En la oficina ahora hay acceso a internet, correo electrónico y suficientes equipos informáticos.

• PRODECOOP cuenta con un sistema informático basado en la web donde se ha registrado la información del 100% de sus asociados. Los actores internos clave tienen acceso a este sistema y lo usan en sus procesos de toma de decisión.

• Los promotores y técnicos responsables han sido capacitados en el uso del sistema.

• La organización ahora cuenta con un mayor número de equipos informáticos con acceso a internet, disponibles para los promotores y directivos.

• ADDAC y las tres Cooperativas de base cuenta con un sistema informático basado en web donde se ha registrado la información del 60% de sus asociados.

• El 30% de los directivos y promotores han sido capacitados para usar el sistema.

• La organización ahora cuenta con equipos GPS y un mayor número de equipos informáticos con acceso a internet disponibles para los promotores y directivos.

• Las cinco empresas asociativas cuentan con sistema informático basado en web en el cual organizan, registran y gestionan toda la información de los procesos productivos y de manejo de contratos, para el cual se capacitó a administradores, promotores, directivos y técnicos de FUNDER.

• Suministro de computadoras a las cinco asociaciones para facilitar acceso y registro de información al sistema.

• COAPIHL dispone de un centro de llamadas que recibe consultas de apicultores (as) complementado por sistema informático multiusuario basado en la web, enfocado en facilitar el flujo de información de doble vía con un grupo de especialistas a escala nacional y regional, para el manejo de los apiarios.

• El sistema informático además, permite llevar un registro histórico de socios y socias.

• Administradores y técnicos fueron capacitados en su uso y se suministró computadores para registro y acceso de información.


Indicadores de desempeño

En los Cuadros 7 y 8 se evalúan respectivamente los avances en los dos indicadores de desempeño del proyecto por pilotaje, los cuales fueron acordados con IDRC y evalúan grado de cumplimiento con los resultados esperados del proyecto. Estos indicadores fueron: (1) Mejores procesos de toma de decisión a partir del acceso y uso de información clave; y (2) Las familias productoras y sus organizaciones usan información clave para mejorar su poder de negociación. A continuación, a partir de la evaluación final del proyecto, se incluye una valoración general del grado de cumplimiento de estos dos resultados finales. Resultado 1: Mejores procesos de toma de decisión a partir del acceso y uso de información clave

Antes del proyecto la toma de decisiones se basaba en el criterio de una o de muy pocas personas, quienes centralizaban la información. En la mayoría de los casos la información no era suficiente ni oportuna, ni contaba con un nivel de análisis necesario para una valoración adecuada de las alternativas. Con el proyecto se logró mejorar el nivel de conciencia en las organizaciones de productores(as) con relación a la necesidad de información oportuna para la toma de decisiones fundamentadas, principalmente en aspectos productivos, organizativos, de gestión de la calidad y comerciales. Así se han mejorado y logrado estimaciones de producción más precisas; y las estimaciones de demandas de crédito y los acuerdos comerciales tanto con proveedores como con compradores han mejorado. Adicionalmente, en el caso del pilotaje de hortalizas-Alianza, los productores y productoras tiene ahora acceso oportuno a los contratos y sus respectivos estados de cuenta. En el caso del pilotaje de miel, los apicultores tienen acceso a información técnica en el momento oportuno y desde donde la necesitan. Resultado 2: Las familias productoras y sus organizaciones usan información clave para mejorar su poder de negociación

El poder de negociación de la mayoría de las organizaciones era limitado, ubicándolas en una posición de vulnerabilidad frente a los demás actores de la cadena, por la falta de información oportuna y confiable, así como por las limitadas habilidades para el análisis de la información y la negociación. El proyecto incrementó la confianza en los procesos de toma de decisión al garantizar el acceso a información organizada y actualizada, lo que permitió hacerle frente a requerimientos de otros actores de la cadena como son las certificadoras, las oficinas reguladoras del Estado, otras cooperativas y los compradores. Con esto se contribuyó a mejorar sobre todo la gobernanza interna de las organizaciones, pero en algunos casos como son el pilotaje de café y los dos de hortalizas, el proyecto también contribuyó a mejorar la gobernanza de las organizaciones de productores en las cadenas en que participan. Con respecto a la gobernanza interna, se mejoró la coordinación de las distintas áreas de las organizaciones, así como la consciencia entre las familias asociadas sobre la importancia de cumplir con sus responsabilidades y compromisos con su organización. Con respecto a la gobernanza en la cadena, el fortalecimiento de los procesos organizativos mejoró la capacidad de las organizaciones de negociar con otros actores clave de la cadena.


Cuadro 7 Evaluación de avances contra el Resultado 1 del proyecto: mejores procesos de toma de decisión a partir del acceso y uso de información clave




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• Las decisiones son tomadas con muy poca información debido a que ésta se concentra en una sola persona (el responsable de comercialización).

• Los actores internos clave, los directivos y promotores no acceden a información oportuna para la toma de decisiones.

• Los técnicos, directivos y delegados no acceden a información oportuna para la toma de decisiones.

• Debido a la ausencia de formatos para levantar información, la ausencia de una plataforma informática para su registro y el no contar con personal capacitado para tal efecto, las empresas tienen limitada capacidad para recolectar, registrar, analizar e intercambiar información esencial para la toma de decisiones.

• Debido a la ausencia de formatos para levantar información, la ausencia de una plataforma informática para su registro y el no contar con personal capacitado para tal efecto, la cooperativa tiene limitada capacidad para recolectar, registrar, analizar e intercambiar información esencial para la toma de decisiones.

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• Mayor acceso a información interna para la toma de decisiones por parte de las diferentes áreas de PRODECOOP.

• Procedimientos para ampliar el acceso a información para apoyar la toma de decisiones por parte de socios y socias identificados.

• Proceso de recopilación y registro de información, esencial para la toma de decisiones, establecido.







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• Los miembros de la Junta Directiva acceden oportunamente, de forma directa o solicitan a la administradora, la información que utilizan en la toma de decisiones: pedidos, necesidades de financiamiento, planificación de la producción, seguimiento a las ventas.

• El sistema permite que las áreas de comercialización, operaciones, beneficiado seco y control de calidad de PRODECOOP obtengan a tiempo la información de proyecciones de acopio, que inviertan menos tiempo en su análisis y puedan tomar decisiones mejores y oportunas.

• El sistema permite que los delegados y directivos de las cooperativas de base accedan oportunamente a información de manejo y planificación de producción para sus procesos de toma de decisiones.

• Los directivos, administradores y socios de las cinco empresas asociativas y los técnicos a través del sistema de información definen fechas de siembra, áreas y volumen; demandas de insumos; manejo del cultivos; necesidades de crédito, registro de siniestros y reclamo de indemnización al seguro agrícola

• Se generan reportes a partir de las consultas registradas en el centro de llamadas que sirven para tomar decisiones relacionadas con demanda de insumos, materiales, equipos, volúmenes de cosecha esperados e inversiones.


Cuadro 8 Evaluación de avances contra el Resultado 2 del proyecto: las familias productoras y sus organizaciones usan información clave para mejorar

su poder de negociación




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• Los miembros de la Junta Directiva y el personal de COPRAUL consideran que su poder de negociación es bajo, no cuentan con suficiente información y competencias para negociar con otros actores.

• La información de los asociados que es clave para la toma de decisiones de los actores internos está desorganizada y muy poco accesible.

• Los promotores y directivos no están sensibilizados sobre la importancia y el valor de la información.

• La información de los asociados que es clave para la toma de decisiones de los directivos y técnicos está desorganizada y muy poco accesible.

• Los directivos, delegados y técnicos no están sensibilizados sobre la importancia y el valor de la información.

• La organización no cuenta con un sistema informático. La organización registra la información en físico.

• Ausencia de Plataforma informática basada en la web a la que los socios de la cooperativa puedan acceder y manejar forma remota, de acuerdo con sus necesidades de información, requerimientos y permisos de uso.

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• El personal y los directivos de COPRAUL están sensibilizados sobre la importancia de acceder, usar y compartir información, para mejorar su poder de negociación.

• El personal y los directivos de PRODECOOP están sensibilizados sobre la importancia de acceder, usar y compartir información, para mejorar su poder de negociación.

• Los técnicos de ADDAC y los directivos y delegados de las cooperativas están sensibilizados sobre la importancia de acceder, usar y compartir información, para mejorar su poder de negociación.









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• Los directivos y el personal manifiestan que su poder de negociación ha mejorado, cuentan con información organizada y actualizada de su organización para tomar decisiones a la hora de negociar.

• Además de los avances anteriores, el sistema permite responder de manera oportuna a los requerimientos de información de otros actores de la cadena (certificadoras, oficinas reguladoras del Estado y otras cooperativas).

• Los técnicos de ADDAC, los directivos y delegados de las cooperativas acceden, usan y comparten información, para mejorar su poder de negociación.

• Las cinco empresas asociativas cuentan con sistema informático basado en web en el cual organizan, registran y gestionan toda la información de los procesos productivos y de manejo de contratos, para el cual se capacitó a administradores, promotores, directivos y técnicos de FUNDER.

• Suministro de computadoras a las cinco asociaciones para facilitar acceso y registro de información al sistema.

• COAPIHL dispone de un centro de llamadas que recibe consultas de apicultores (as) complementado por sistema informático multiusuario basado en la web, enfocado en facilitar el flujo de información de doble vía con un grupo de especialistas a escala nacional y regional, para el manejo de los apiarios.

• El sistema informático además, permite llevar un registro histórico de socios y socias.

• Administradores y técnicos fueron capacitados en su uso y se suministró computadores para registro y acceso de información.


Lecciones aprendidas en la implementación de los pilotajes En términos generales todos los pilotajes del proyecto priorizaron el desarrollo de un sistema informático, eso pone de manifiesto el interés de las organizaciones focales de contar con herramientas que contribuyan al ordenamiento de procedimientos internos mediante el levantamiento, registro, análisis, resguardo y difusión de la información. Por otro lado, cada sistema informático tiene sus particularidades, responde a los requerimientos de cada organización, y se ajusta a su funcionamiento. A continuación se analizan los aciertos y desaciertos en cada uno de los pasos metodológicos desarrollados por el proyecto para la implementación de los pilotajes, a partir de la sistematización de los pilotajes por parte de una consultora externa al equipo de implementación del proyecto. Fase 5: Análisis, priorización y precisión del sistema de información

A partir de esta fase, el proceso se construyó sobre la marcha en vista de que la guía metodológica desarrollada fue escrita con el objetivo de contribuir al proceso de diseño, y no así para la implementación de los pilotajes (Unidad que será agregada en la versión 3.0 de la guía metodológica como se muestra en el Figura 1). Objetivo:

Analizar los requerimientos de información y la priorizarlos, diseñar los formatos para la recolección de la información con base en el sistema diseñado, identificar los infomediarios que serán los responsables de establecer, actualizar y asegurar el funcionamiento y uso del sistema de información, ingresar la información de línea base, y elaborar los Términos de Referencia para el desarrollo de los sistemas informáticos así como seleccionar y contratar a los programadores. Aciertos:

• La priorización participativa de los requerimientos de información con el personal, directivos, técnicos y promotores de las organizaciones locales y las organizaciones de productores(as) permitió aterrizar los diseños iniciales. De esta manera, se priorizó la información más pertinente y relevante para los procesos de toma de decisión, se llegó a un consenso sobre la información que se debía incluir en los sistemas de información, y se aseguró la viabilidad de los sistemas a ser diseñados.

• El diseño de formatos para la recolección de información, la recolección inicial de la información en papel, así como su validación y ajuste con las organizaciones de productores(as) y los técnicos de las organizaciones locales; fue importante para precisar mejor la información a incluirse en los sistemas de información y asegurar la aceptación de los sistemas de información.

• El seguimiento permanente al trabajo con las organizaciones y los desarrolladores de los sistemas por parte del proyecto fue especialmente importante para garantizar la recolección y registro de información de calidad.


• Todo lo anterior contribuyó a generar confianza en el proceso, así como el desarrollo progresivo de competencias, permitiendo avanzar en la sensibilización sobre la importancia de la información para el desarrollo de las organizaciones y la motivación para continuar con el proceso.

• Asegurar la contratación de personas expertas y con apertura para validar y mejorar los sistemas de manera periódica con las organizaciones locales y las organizaciones de productores(as) fue fundamental para sentar las bases para el éxito de los procesos de implementación de los pilotajes.

• La incorporación de los programadores al proceso se dio cuando ya se tenía un concepto bastante avanzado del diseño del sistema, y en algunos casos inclusive ya se contaba con información de línea base para alimentar los sistemas, lo cual fue un avance importante y facilito el trabajo de los programadores.

Desaciertos:

• El tiempo que se dedicó a la fase de implementación de los pilotajes con las organizaciones fue limitado, en parte por el desfase en la implementación general del proyecto, y también porque las actividades coincidieron con el periodo de mayor producción de los principales rubros de las organizaciones.

• La herramienta para el levantamiento de la información (conjunto de formatos), inicialmente resulto ser demasiado extensa, no estaba ajustado a la situación específica de las organizaciones, y no se contaba con un manual para su uso, lo cual generó problemas durante el levantamiento inicial de la información

• Hubieron limitantes en la comunicación con las cooperativas de base con las que se implementaron los pilotajes, en parte porque los socios locales todavía no estaban convencidos del proceso y hasta que lo entendieron bien facilitaron un mayor involucramiento. Además la toma de decisiones sobre las actividades de implementación de los pilotajes en las organizaciones a veces fueron muy lentos, debido a sus procesos de consulta y autorización.

Fase 6: Desarrollo de los sistemas informáticos para los módulos prioritarios del sistema

En esta fase de la implementación se desarrollaron procesos paralelos a nivel de los programadores y los del equipo del proyecto, pero se generó bastante interacción entre estos dos procesos. El proceso desarrollado por los programadores incluyó los siguientes pasos: (1) programación; (2) prueba y validación del sistema, y (3) documentación. Por su parte, el equipo del proyecto desarrollo las siguientes actividades: (1) seguimiento y negociación continua para el levantamiento y registro de la información de línea base para establecer los sistemas de información; (2) revisión y ajuste continuo de los formularios para el levantamiento y registro de la información; (3) validación de los prototipos del sistema informático desarrollado por los programadores; y (4) talleres para compartir los avances entre los pilotajes.


Esta fase de la implementación. El proyecto enfrentó los siguientes obstáculos:

• Al inicio se presentaron barreras sociales importantes ya que las pocas personas que manejaban la información, lo cual les confería poder, tuvieron temor de perderlo al descentralizarse y democratizarse el manejo de la información.

• En un inicio, los técnicos de las organizaciones locales y de las organizaciones de productores(as) que cuentan con personal técnico, subestimaron el interés de los directivos y promotores de levantar y registrar información, así como sus competencias para hacerlo; y por otro lado, mostraron desinterés en hacerlo ellos mismos argumentando la falta de tiempo.

Objetivo:

Diseñar, probar, ajustar y validar los prototipos desarrollados para establecer los sistemas de información diseñados, comenzando por el módulo más prioritario, y agregando los otros módulos en la medida en que el sistema se valida y funciona apropiadamente. En esta etapa también se importa la información de línea base recolectada previamente también como parte de validación del sistema de manera que quede listo para ser actualizado periódicamente. Aciertos:

• En esta fase hubo más involucramiento de personal de las organizaciones locales y de productores(as), y se elaboraron planes de acción donde estaban claras las responsabilidades de las organizaciones, de los desarrolladores y de los enlaces de las organizaciones socias del proyecto. Estos planes permitieron brindar un mejor seguimiento al proceso.

• Desarrollar sistemas de información a la medida de las organizaciones, con interfaces amigables, ágiles y funcionales lo cual facilita su acceso y uso. Por otro lado, los sistemas generan los formatos de información precargados por tanto la actualización de la información con las personas asociadas toma menos tiempo y es más fácil. Además, la elaboración de los protocolos de uso (manuales), donde se especifican los periodos en que se levantará la información de acuerdo a su tipo, permiten organizar mejor el tiempo del recurso humano que se responsabiliza de esta actividad.

• Involucrar a los promotores en el levantamiento y actualización de la información, y en el uso de los sistemas; e incorporar el lenguaje de competencias para desarrollar procesos de formación del recurso humano que asegure la sostenibilidad de los sistemas. Se realizaron, con los usuarios, capacitaciones para conocer y manejar los sistemas de información desarrollados, así como ejercicios de prueba y ajuste; lo que permitió hacer las correcciones a los errores que se presentaron y hacer adaptaciones de acuerdo a las preferencias de los distintos grupos de usuarios.

• Los programadores contratados fueron flexibles y responsables, y el personal de las organizaciones está altamente comprometido con el desarrollo y uso de los sistemas. Por otra parte, los sistemas de información desarrollados generaron un alto nivel de motivación en las personas de las organizaciones ya que una vez diseñados se pudo visualizar claramente sus


beneficios en términos de mejorar el desempeño de las funciones y de contar con información de manera oportuna para la toma de decisiones.

Desaciertos:

• Debido a los períodos prolongados entre las actividades desarrolladas y a la inconsistencia en la participación por parte de las organizaciones (muchas veces, participaban personas distintas en cada actividad), fue necesario invertir mucho tiempo en volver a repetir acuerdos y contenidos para que todos los asistentes entendieran el proceso. Esto provoco atrasos importantes.

• En algunos casos (ej. hortalizas-Ocotepeque) el taller de socialización y validación con el desarrollador se hizo muy al final del proceso, esto provocó una gran cantidad de sugerencias de cambio al sistema, cuyo desarrollo posterior tomo mucho tiempo.

• El ingreso de la información por parte de los equipos de apoyo de los desarrolladores no fue muy funcional ya que estos tuvieron muchas interrogantes y consultas por su poco conocimiento sobre las organizaciones y las personas asociadas, afectando la fluidez del proceso. Además, se hicieron cambios en la base del sistema para incorporar nueva información lo cual provocó retrasos.

• En general las interfaces de los sistemas son amigables y funcionales, no obstante los usuarios creen que podrían ser más ilustrativas si incluyeran fotos y diagramas, lo cual las haría aún más amigables.

Fase 7: Desarrollo de los modelos de competencias para el manejo de los sistemas y el uso de información

Objetivo: Diseñar, ajustar y utilizar modelos de competencias para el personal que se requiere para asegurar el funcionamiento y sostenibilidad de los sistemas de información, como un proceso de investigación-acción y enseñanza a los participantes, y con el fin de evaluar los recursos humano disponibles para el manejo y mantenimiento de los sistemas, y diseñar planes de fortalecimiento de competencias, según las necesidades identificadas. Los modelos de competencias fueron desarrollados para cada pilotaje, siguiendo un proceso participativo con los diferentes actores que participaron en la implementación del proyecto (técnicos, administradores, directivos y promotores, entre otros). En los modelos se incluyó el conjunto de competencias complementarias por función, el nombre de la competencia, los valores que la soportan, la descripción de cada competencia, las evidencias conductuales, las preguntas para la entrevista por competencias y la orientación sobre qué debe observar el evaluador. Para el diseño de los modelos de competencias, como se hace en todos los ámbitos y en especial en su adaptación a procesos de desarrollo rural, se realizó mediante un proceso de prueba y evaluación, lo que permitió y seguirá permitiendo hacer ajustes en su aplicación. Éste y los demás modelos


desarrollados en el marco del proyecto son también un diccionario de competencias para el desarrollo rural. Los pasos que se siguieron en esta fase de la implementación fueron los siguientes: (1) taller de competencias de dos días, que incluyó formación teórica y propuesta de competencias por parte de los participantes en los pilotajes; (2) propuesta de competencias para dos funciones tipo por pilotaje; (3) diseño de formatos para las entrevistas de campo -por competencias- de las dos funciones tipo por pilotaje, y validación de las entrevistas; (4) entrega del primer modelo de competencias por pilotaje, junto con un manual que integra las propuestas de los participantes en los talleres y competencias complementarias aportadas para cada uno de los pilotajes. El principal obstáculo en esta fase de la implementación fue la saturación de actividades por parte de los socios, líderes de las asociaciones y profesionales de las entidades participantes, dada la premura de cumplir con los objetivos del proyecto y cerrarlo. Aciertos:

• Los miembros del equipo del proyecto recibieron capacitación sobre modelos de competencias, antes del taller con los participantes en los pilotajes, y realizaron prácticas.

• Se realizaron talleres de enseñanza sobre el lenguaje de competencias dirigidos a las personas de las diferentes organizaciones que participaron en el diseño e implementación de los pilotajes, en los cuales participaron personas con diferentes funcionen en las organizaciones participantes.

• En los talleres se usó un lenguaje intermedio, tomando en cuenta que los participantes tenían diferentes conocimientos, habilidades y capacidades.

• Se involucró a productores líderes y técnicos, llegando inclusive a la descripción de evidencias conductuales, lo cual a su vez generó una mayor sensibilización sobre la importancia de fortalecer las competencias. De esta manera, todas las competencias propuestas provienen del trabajo con los miembros de las organizaciones participantes, y se compartieron entre los pilotajes, generándose un aprendizaje entre organizaciones y pilotajes.

• Se avanzó no sólo hasta la descripción de evidencias conductuales sino que se construyeron las entrevistas de medición de competencias y la orientación sobre qué observar en cada evidencia. Por lo tanto, los modelos incluyen preguntas y qué observar, con el fin de hacer una evaluación de competencias y poder de esta forma definir las brechas, siendo también una base suficiente para diseñar el currículo de fortalecimiento.

Desaciertos:

• Los modelos de competencias se desarrollaron en una parte avanzada del proyecto, por lo cual no se alcanzó a realizar el diagnóstico de brechas. Estas etapas deben ser realizadas por las asociaciones a futuro, siendo acompañadas por las organizaciones co-ejecutoras del proyecto.


• En el diseño de los pilotajes no se incorporó la descripción de las funciones que debían realizar los diferentes infomediarios para el funcionamiento óptimo y sostenible de los sistemas de información, lo cual debió haber sido un paso fundamental desde el inicio.

• No todas las personas clave para el funcionamiento de los sistemas de información estuvieron presentes en los talleres, por lo cual no es fácil que adopten el lenguaje de competencias si no tienen un conocimiento básico sobre este lenguaje y enfoque para el desarrollo del recurso humano.

Teoría de cambio Para evaluar los avances del proyecto hacia el impacto esperado, a partir de la sistematización del proyecto y como parte de la evaluación, se construyó la teoría de cambio del proyecto. Esta teoría de cambio se visualiza en la Figura 8. Los indicadores que se encuentran sombreados de color verde son aquellos en que existe evidencia de que el proyecto tuvo un avance alto, y corresponden a tres indicadores de producto y un indicador de resultado inmediato (uno). Aquellos sombreados de color amarillo corresponden a seis indicadores de resultado inmediato donde ya se pueden observar algunas contribuciones del proyecto pero con un avance parcial. Los que se encuentran sombreados con color naranja son aquellos que corresponden a los seis indicadores de resultados intermedios en los cuales el proyecto tuvo una contribución baja; y lo seis sombreados de rosado son indicadores de resultados finales donde el proyecto aún no muestra haber contribuido. Por último, los indicadores sombreados de color morado son los cinco indicadores de impacto a los que el proyecto busca contribuir pero que dado el tiempo de implementación de los pilotajes no se puede atribuir ninguna contribución positiva. En el Cuadro 9 se describen las evidencias encontradas en el proceso de sistematización del proyecto, realizado por una consultora externa al equipo de implementación, que sustentan esta evaluación de avances hacia el logro de los productos, y la contribución a logro de los resultados inmediatos e intermedios del proyecto. En el Cuadro 10 se reportan los valores de los indicadores de resultados finales e impactos esperados del proyecto para los años 2011 y 2012, los cuales fueron generados directamente de los sistemas de información. Sin embargo, el proyecto no puede atribuirse la contribución a los cambios observados en estos indicadores dado el corto tiempo de implementación de los pilotajes, los cuales actualmente solo muestran algunos cambios medios y bajos en los indicadores de resultados inmediatos e intermedios, respectivamente.


Figura 8

Teoría de cambio del proyecto validada mediante el proceso de sistematización del proyecto y valorada durante la evaluación final


Cuadro 9 Evaluación de avances contra los indicadores de resultado inmediato y resultado intermedio de la teoría

de cambio del proyecto, con base en la sistematización de los pilotajes implementados

Indicador de Resultado

Evidencias

Rendición de cuentas

Las organizaciones cuentan con información confiable para la rendición de cuentas.

• En COPRAUL la "calidad y pertinencia de la información se puede constatar en las nuevas relaciones que se han generado entre los actores, tomando algunos ejemplos tales como que con el nuevo sistema la administración puede generar informes mensuales sobre ventas y producción a la junta directiva, la que a su vez puede informar a sus afiliados". La Cooperativa tiene ahora cuentas claras con lo que se facilita la rendición de cuentas y la construcción de confianza con los cooperados.

• COPRAUL reporta un mayor y mejor flujo de información. Se encontró "mayor información sobre la actividad productiva y transparencia". El proyecto permitió "tener organizada la información de producción y ventas (confianza en la rendición de cuentas)". En el informe de síntesis se resalta que "se logró despertar el interés y por tanto se incidió en que las familias manifestaran la necesidad de ordenar y garantizar el acceso a la información de la organización (rendición de cuentas)".

• En COAPIHL la rendición de cuentas para la toma de decisiones comerciales y el fortalecimiento socio-organizativo mejoraron considerablemente. El proyecto también mejoró la "comunicación entre el equipo de la cooperativa y las familias productoras y promotores(as)". Ahora las familias productoras están informadas de lo que sucede en la organización. También se reporta "poder tener más participación como familia y tener más acceso a la información".

• Las cinco asociaciones que participaron del pilotaje HORTALIZAS -ALIANZA resaltan que el sistema de información muestra el historial de los socios y reporta los resultados financieros y utilidades de sus organizaciones.

• En PRODECOOP el sistema ha permitido que haya “mayor eficiencia en los procesos de suministro de información y rendición de cuentas a lo interno”. Además ha “mejorado el proceso de gestión de información interna. Se puede acceder a información contenida en el sistema en cualquier momento porque se cuenta con el banco de información de los productores y productoras”, esto “facilita el manejo de la información y permite un mejor control”

Uso de información para la negociación

Los productores y sus organizaciones usan información para mejorar su poder de negociación en la cadena.

• En COAPIHL el sistema ha mejorado la comunicación entre socios y clientes, lo cual repercute positivamente en las ventas. Se tiene mejor conocimiento de los socios y sus necesidades, siendo un objetivo a largo plazo obtener más apoyo para ellos para que sigan creciendo en el sector de la apicultura. La cooperativa ha encontrado que "manejando bien el sistema abre las posibilidades de poder optar a otros proyectos".

• Las cinco asociaciones del pilotaje HORTALIZAS-ALIANZA, reportan que "la disponibilidad y acceso a datos productivos actualizados de las familias asociadas, facilita los procesos de comercialización".

• Gracias al proyecto, PRODECOOP ha tenido la oportunidad de sistematizar eficientemente la información productiva de otros rubros de las familias productoras asociadas. En la cooperativa experimentan ahora menos obstáculos para el acceso a mercados, recursos financieros, humanos y medios de producción. "Se puede obtener mejor mercado a través de la información disponible"

Trazabilidad

Las organizaciones mejoran sus procesos de trazabilidad para acceder a mercados diferenciados.

• Las cinco asociaciones del pilotaje HORTALIZAS-ALIANZA, ahora cuentan con el sistema de información, el seguimiento al trabajo productivo y las negociaciones es más ágil y eficaz, ya que "hacen las consultas directamente al sistema, en lugar de tener que solicitar la información a técnicos y administradores"

• PRODECOOP considera que para las familias productoras, "el sistema permite manejar una mejor trazabilidad de su producción, y de su finca en general".



Evidencias

Fortalecimiento organizativo

Las organizaciones de productores fortalecen sus procesos organizativos

• En COPRAUL los productores son tomados en cuenta en la organización. La confianza de los asociados se ha incrementado en la Cooperativa.

• COAPIHL reporta que se "facilitó igualmente el intercambio de experiencias entre familias asociadas y promotores en aspectos técnicos.

• Los productores(as) que pertenecen a las cinco asociaciones del pilotaje de HORTALIZAS-ALIANZA están mejor informados sobre lo que sucede en la organización.

• PRODECOOP declara que el sistema de información resulta fundamental para la toma de decisiones. Ahora hay mayor agilidad de la información, se dispone de información a tiempo y confiable, porque procede de los productores: "tenemos una sola base que nos permitirá generar cambios en el tiempo a partir del buen uso y aprovechamiento de la información".

Mayor efectividad de los procesos clave

Las decisiones que se toman contribuyen a la innovación y a mejorar la efectividad de los procesos clave

• COPRAUL reporta una menor carga de trabajo.

• COAPIHL ha encontrado que contar con datos precisos de producción facilita la gestión de recursos para la compra de productos. Por su parte, los socios de COAPIHL pueden ahora aprender y adquirir conocimientos para: "Aprender a hacer mis trabajos y a organizar mejor mis programaciones".

• Las cinco asociaciones del pilotaje de HORTALIZAS-ALIANZA logran ahora "implementar programas de siembra basadas en la demanda".

• PRODECOOP tiene ahora mayor eficiencia en los procesos de suministro de información y rendición de cuentas internamente y hacia el exterior. Esto último gracias a que el sistema permite que haya un mayor acceso y una mayor descentralización de las responsabilidades en el manejo de la información, lo que propicia fluidez en la toma de decisiones que afectan los procesos comerciales que la organización desarrolla.

Gestión de riesgo

Los productores y sus organizaciones mejoran la gestión del riesgo productivo y comercial.

• COAPIHL considera que todos los involucrados ganan con un mejor manejo y flujo de información al ampliar sus conocimientos. Los posibles perdedores a partir de las mejoras en competitividad de la Cooperativa serían sus competidores directos. Ahora se ha disminuido el riesgo por falta de orden, debido a que la información de los socios está ordenada, actualizada y es confiable. Hay una reducción del volumen o monto de desviación de productos. También una reducción de pérdidas por plagas y enfermedades. COAPIHL establece relaciones comerciales con más compradores nuevos.

• Las cinco asociaciones del pilotaje de HORTALIZAS-ALIANZA tienen ahora “disponibilidad de conocimientos e información adecuada y actualizada”.

• En PRODECOOP se facilita el manejo de la información para un mejor control. Los procesos de comercialización, operaciones, beneficiado seco y control de calidad obtienen a tiempo la información de proyecciones de acopio y esto contribuye a reducir el riesgo comercial en la organización.

Menores costos de transacción

Menos costos de transacción entre las organizaciones de productores y otros actores de la cadena.

• En COPRAUL se accede a nuevos mercados y la Cooperativa es conocida desde el exterior. Hay mayor y mejor flujo de información.

• COAPIHL reporta reducción de costos de producción en relación con el período anterior.

• Para los técnicos que atienden a las cinco asociaciones del pilotaje HORTALIZAS-ALIANZA, ahora que cuentan con una base de datos ordenada y con información actualizada la tarea de seguimiento al trabajo productivo y a las negociaciones comerciales es mucho más ágil.

• PRODECOOP reporta una reducción en el tiempo del personal a la hora de realizar el informe para la certificadora, un técnico declara que antes le "llevaba entre 45 y 50 días para lograr generar reportes de información para la certificación, ahora esto lo hará en mucho menos tiempo”.



Evidencias

La oferta responde a la demanda del mercado

La oferta de los productos responde a la demanda en términos de volumen, tiempo y calidad.

• COAPIHL cuenta con mejor eficiencia logística y comercial. Se reporta cumplimiento de compromisos adquiridos con compradores.

• ALIANZA puede ahora implementar programas de siembra con base en la demanda.

Mayor confianza en las relaciones con otros actores

Existe mayor confianza entre las organizaciones de productores y los otros actores de la cadena.

• En COAPIHL el cambio más relevante consiste en el posicionamiento que ha logrado la Cooperativa con el desarrollo de este sistema, lo cual se evidencia en: (i) el prestigio de implementar un sistema de alcance nacional; y (ii) el saber que son los únicos en Honduras con el sistema en funcionamiento.

• ALIANZA puede hacerle pedidos a las empresas en vista de que se cuenta con datos precisos sobre la demanda.

Relaciones más transparentes

Las relaciones entre las organizaciones y los otros actores de la cadena son más transparentes.

• En COPRAUL hay nuevas relaciones de la cadena al implementarse el sistema de información: promotores con la Cooperativa; promotores con comercialización; promotores con productores; Junta directiva con productores; proveedores de insumos agrícolas con la Cooperativa.

Sostenibilidad económica:

Los productores y sus organizaciones mejoran sus ingresos y se reduce la variabilidad en estos

Como se puede observar en el Cuadro 10, el margen de utilidad promedio de las familias socias de las organizaciones focales en el año 2011 varió entre el -2.00 7% [en la cadena de frijol] y el 57.5% [en la cadena de café], y siguiendo la misma tendencia, el retorno a la inversión, el cual varío entre el -19.5 y el 145.3%. A pesar de que estos márgenes de utilidad y de retorno a la inversión son positivos y relativamente altos en todas las cadenas, con excepción de la cadena de frijol, la escala de producción de las familias socias solo les permite obtener ingresos anuales de USD -95 [en la cadena de frijol], 767 [en la cadena apícola], 1,383 [en la cadena de café], y entre 3,050-3,827 [en la cadena de hortalizas]. Esto le permite a las familias socias acceder a 0, 0.15, 0.26 y entre 0.60-0.75 canastas básicas. En el año 2012, el margen de utilidad y el retorno a la inversión en las actividades de producción aumentó en las cadenas de miel y hortalizas, pero bajo en las cadenas de café y frijol. No se observan cambios significativos en los ingresos anuales de las familias socias por ventas de estos productos con excepción de los productores de hortalizas que participan en la Alianza Recursos para mi tierra, quienes aumentaron sus ingresos netos por este rubro de US$3,050 a US$ 4,718.


Cuadro 10 Cambios en los indicadores de resultados finales e impacto del proyecto (años 2011 y 2012)

Indicadores

Cadena de Hortalizas –

Alianza Recursos para mi Tierra

Cadena de Miel Cadena de

Hortalizas – Ocotepeque

Cadena de Café Cadena de Frijol

Indicadores de competitividad en el eslabón de producción

Años 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012

Margen de utilidad del productor(a) (%) 46.2 56.5 46.7 51.7 36.7 40.0 57.5 26.1 -2.0 -5.0

Retorno a la inversión del productor(a) (%) 85.8 145.3 87.5 146.3 57.8 107.2 135.2 62.2 -19.5 -22.0

Indicadores de competitividad a nivel de las organizaciones focales

Años 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012

Margen de utilidad de la organización (%) 33.9 52.0 57.0 51.3 n.d.5 35.8 11.0 17.4 -8.5 -9.4

Retorno a la inversión de la organización (%) 56.0 9.7 132.8 105.0 n.d. n.d. 80.4 62.0 -20.3 -25.3

Indicadores de sostenibilidad económica y reducción de pobreza

Años 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012

Ingreso neto anual por ventas del producto por familia socia (USD/año)

3,050 4,718 767 735 3,827 3,980 1,383 1298 -95 -106

% de las familias para las cuales su participación en la cadena genera más del 50% de sus ingresos totales

96.9 59.7 0.0 0.0 48.1 90.0 n.d. 90.0 n.d. 10.0

Utilidades netas de las organizaciones (USD/año) 14,624 9,463 285,934 360,562 n.d. 24,800 1,435,293 1,218,375 -8,570 -9,164

5 n.d. = no disponible aún al momento de preparar el informe


Indicadores






Utilidades netas de las organizaciones por socio (USD/año) 69 46 2,647 5,302 n.d. 97 624 530 -26 -29

Indicadores cuantitativos de sostenibilidad social

Años 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012

% del precio pagado por el consumidor que recibe la organización n.a. n.a 76.6 87.86 41.2 45.7 103.5 177.07 71.2 73.7

% de los socios y socias que consideran que tienen al menos un poder de negociación medio 21.1 60.0 5.5 10.0 25.0 40.0 n.d. n.d. n.d. n.d.

% del precio de venta de la organización que recibe el productor n.a. n.a. 52.5 85.5 83.9 89.5 83.3 83.0 76.3 84.0

% del precio pagado por el consumidor que recibe el productor 47.6 48.5 39.4 75.2 33.2 42.2 82.98 147.8 50.4 61.0

% de la producción del socio y la socia que se comercializa a través de la organización 59.8 55.6 29.8 33.2 62.1 68.1 42.2 70.0 50.0 55.5

Indicadores de sostenibilidad ambiental

Años 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012

% de productores(as) que utilizan buenas prácticas agrícolas (BPA) 51.8 41.2 88.89 93.8 85.1 90.0 89.2 100.010 87.6 73.3

6 En el caso de la cadena apícola, se refiere al precio de la miel y no de los otros productos de la colmena (cera y polen). 7 En el caso de la cadena de café, se refiere al % del precio de la bolsa de Nueva York que recibe la organización 8 En el caso de la cadena de café, se refiere al % del precio de la bolsa de Nueva York que recibe el socio(a) 9 En el caso de la cadena apícola, se refiere al % de los apicultores(as) que realizan un manejo sanitario del apiario. 10 En el caso de la cadena de café, se refiere al % de productores(as) que cuentan con certificación de comercio justo, la cual promueve el uso de buenas prácticas agrícolas (aunque es una certificación más enfocada en aspectos sociales)


Indicadores






% de productores(as) que aplican al menos tres prácticas agroecológicas para el manejo sostenible 29.7 38.4 55.5 50.011 33.3 85.0 45.512 50.0 77.4 80.0

% de productores que no lavan fumigadoras ni echan desechos en las fuentes de agua 65.5 78.7 77.8 75.0 81.4 85.0 89.2 95.0 n.d. 80.0

% de productores que delimitaron y establecieron áreas de amortiguamiento para la aplicación de agroquímicos 0.0 27.5 22.2 15.0 81.4 85.0 89.2 95.0 n.d. 80.0

% de productores(as) que siembran árboles a las orillas de las fuentes de agua 36.3 41.2 100.0 100.0 85.1 90.0 89.2 95.0 n.d. 80.0

Indicadores de seguridad alimentaria

Años 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012

Gasto mensual per cápita en alimentación de la familia socia 32.80 35.17 34.12 34.9 27.08 28.43 n.d. n.d. n.d. n.d.

% de familias socias que pueden acceder al menos a una canasta básica familiar 12.37 20.42 16.66 16.4 14.81 25.5 n.d. n.d. n.d. n.d.

Número de canastas básicas que puede comprar la familia con sus ingresos de ventas en la cadena 0.60 0.60 0.15 0.15 0.75 0.75 0.26 2.9 0.07 0.01

11 En el caso de la cadena apícola, se refiere al % de los apicultores(as) que, además de realizar un manejo sanitario del apiario, realizan prácticas de higiene y seguridad personal. 12 En el caso de la cadena de café, se refiere al % de productores(as) que cuentan con certificación del mercado justo y orgánico.


A nivel de las organizaciones focales, en el 2011 los márgenes de utilidad eran positivos, y relativamente altos pero menores que los de las familias socias, con excepción del margen de utilidad de COAPIHL en la cadena apícola [fue de 57 %] la cual es una organización altamente diversificada en cuanto a productos y mercados, y que obtiene la mayor proporción de sus ingresos de la producción y/o distribución de materiales, equipos e insumos para la apicultura, que del acopio y comercialización de los productos de la colmena [miel, polen y cera]. La excepción fueron las organizaciones de frijol que tuvieron un margen de utilidad de -8.5%. En las otras cadenas, los márgenes de utilidad variaron entre 11% [en PRODECOOP y 33.9% [en la asociaciones de productores(as) de hortalizas que participan de la Alianza Recursos para mi Tierra]. Este margen de utilidad aumentó en el 2012 tanto para las asociaciones de horticultores(as) que participan en la Alianza Recursos para mi Tierra, como para PRODECOOP. Sin embargo, las utilidades netas de estas organizaciones dependen también de su escala, siendo la mayor la de PRODECOOP que obtuvo utilidades netas de USD 1, 425,293 por año en el 2011 pero que tuvo una caída en sus utilidades en el 2012 a USD 1,218,375 [cadena de café] y la menor la de USD 14.624 por año en el caso de las asociaciones de productores(as) de hortalizas que participan de la Alianza Recursos para mi Tierra, y que bajaron aún más en el 2012 a solo US$. 9,463 por año. Dados estos niveles de utilidades y el número de familias socias que participan en las diferentes cooperativas y asociaciones, el ingreso neto para el socio(a) que generó la organización varió en el 2011 entre USD 2,647 al año para los socios(as) de COAPIHL [cadena apícola] y USD 69 al año para los socios(as) de las asociaciones de hortalizas [cadena de hortalizas-alianza]. En el 2012, el ingreso por familia socia de COAPIHL aumentó significativa a US$ 5,302, mientras que el ingreso para los socios(as) de las asociaciones de hortalizas [cadena de hortalizas-alianza] se redujo a solo 49 por familia. En el caso de las cooperativas de frijol las pérdidas aumentaron de US$ 26 a 29 por familia socia al año. Sostenibilidad social:

La gobernanza de la cadena contribuye a la construcción de relaciones justas y estables El análisis de gobernanza realizado como parte de la línea base (2011), y relacionado directamente con la sostenibilidad social de las cadenas mostro que las organizaciones de productores(as) tienen en general una posición de vulnerabilidad en la gobernanza de las cadenas en que participan, siendo esta vulnerabilidad mayor con respecto a los compradores en mercados diferenciados. Adicionalmente, la mayor vulnerabilidad de estos actores se da en su relación con los proveedores de servicios financieros. En el diseño e implementación de los pilotajes se dio prioridad a fortalecer la gobernanza interna de las organizaciones, contribuyendo a fortalecer los procesos organizativos donde sí se visualizan cambios importantes. Sin embargo, de acuerdo con la teoría de cambio del proyecto, todavía es muy prematuro para ver avances en cuanto a las relaciones de las organizaciones y su posicionamiento frente a los otros actores de las cadenas en que participan. Por otro lado, si se puede observar ya un aumento en el porcentaje de familias productoras que consideran que tienen al menos un poder de negociación medio con sus compradores en los mercados tradicionales, donde negocian de manera individual. Este porcentaje aumento significativamente en el 2012, del 21.1 al 60.0% para los productores que participan de la cadena de hortalizas-Alianza; del 5.5-


10.0% para los que participan en la cadena de la miel; y del 25.0 al 40.0% para los que participan en la cadena de hortalizas-Ocotepeque. En el caso de este indicador de resultado final, el cual se define en la teoría de cambio como Los productores y sus organizaciones usan información para mejorar su poder de negociación en la cadena se puede decir que el proyecto si logro ciertos avances (indicador sombreado de color amarillo en la Figura 8, lo cual a su vez contribuye a la gobernanza de las familias productores en las cadenas en que participan. A pesar de posición de vulnerabilidad de las organizaciones de productores(as), frente a los compradores en las cadenas en que participan, las organizaciones recibían en el 2011 entre el 52.5% del precio pagado por el consumidor [en la cadena hortícola-Alianza] y el 84% [en la cadena de miel]. Este porcentaje aumento en el año 2012 a entre 83% [en la cadena hortícola-Ocotepeque de frijol] y el 89.5% [en la cadena de miel]. En el caso de la cadena de café, el precio pagado al productor se relaciona con el precio de exportación FOB en la cadena de café convencional, siendo este del 83.3% en el año 2011 y sin cambios en el 2012. Si bien las organizaciones permiten que las familias productoras obtengan una mayor participación del precio pagado por el consumidor [o el precio de exportación en el caso de la cadena de café], en el 2011 el % de la producción que los socios y socias que se comercializaba a través de su organización fue entre 28.8% en la cadena apícola y 58.8% en la cadena hortícola-Alianza. Esto muestra un nivel de pertenencia y compromiso de los socios(as) con sus organizaciones relativamente bajo, lo cual afecta la sostenibilidad social de las cadenas. En el año 2012, este porcentaje aumentó en el caso de todos los pilotajes con excepción del de hortalizas-Alianza, subiendo a entre 33.2% en la cadena apícola y el 70% en la cadena de café. Sostenibilidad ambiental:

Se disminuyen los impactos ambientales negativos En el año 2011, el porcentaje de los productores(as) que usaban buenas prácticas agrícolas era bastante alto [> del 85%, con excepción de las familias socias de las organizaciones de hortalizas que participan en la Alianza Recursos para mi Tierra donde es solo del 52%] utilizan buenas prácticas agrícolas. En el año 2012, este porcentaje aumentó significativamente para los productores que participaron de los pilotajes de miel, hortalizas-Ocotepeque y café, pero disminuyo aún más entre aquellos que participaron en los pilotajes de hortalizas-Alianza y frijol. En el año 2011, el porcentaje de productores(as) con sistemas de producción más sostenibles en los que se aplicaban prácticas agroecológicas de producción era menor que el que aplicaba buenas prácticas agrícolas [entre 30-33% en hortalizas y 77.4% en frijol]. El año 2012, este porcentaje aumento entre los participantes en todos los pilotajes, con excepción del pilotaje de miel [entre 38.4% en hortalizas-Ocotepeque y 85% en hortalizas-Ocotepeque]. En el año 2011 un porcentaje importante de familias productoras realizaban prácticas para asegurar la conservación de sus fuentes de agua y la calidad del agua. Entre el 2011 y el 2012 el porcentaje de las familias que no lavan las fumigadoras ni echan desechos en las fuentes de agua; que delimitaron y


establecieron áreas de amortiguamiento para la aplicación de agroquímicos, y que siembran árboles a las orillas de las fuentes de agua, aumentó en los dos pilotajes de hortalizas y el pilotaje de café. Esto puede deberse, en parte, al cumplimiento de los estándares de manejo ambiental que requieren los mercados diferenciados en que participan, pero también a otros proyecto que vienen trabajando para promover estos cambios.


Validar el potencial del uso y acceso estratégico de las TIC para la gestión efectiva de conocimiento de los actores de las cadenas de valor y para dinamizar el flujo efectivo de información entre estos, a través de la sistematización de estas cinco experiencias piloto con los socios participantes de la alianza de aprendizaje y sus contrapartes locales y nacionales, difundiendo ampliamente los resultados a usuarios potenciales y hacedores clave de políticas públicas y privadas para su adopción amplia.

Procesos de sistematización desarrollados durante la implementación Dado que este fue un proyecto de investigación-acción, el proceso de sistematización se desarrolló de manera continua durante los distintos momentos de la implementación. Los principales documentos en los que se sistematizaron las metodologías, los elementos conceptuales, los aprendizajes y las experiencias resultantes de la implementación de los pilotajes, fueron:

1. El documento para decisores: Promoviendo Cadenas de Valor 2.0: Gestión del conocimiento para el desarrollo de cadenas de valor inclusivas y sostenibles (en versiones en español e inglés), el cual contiene un resumen ejecutivo sobre (i) el reto que está afrontando el proyecto de usar las TIC para llevar la ciencia y la tecnología a los productores y productoras más pobres; (ii) el enfoque mejorado Cadenas de Valor 2.0; (iii) la metodología desarrollada por el proyecto para el diseño de sistemas de información bajo este enfoque; (iv) los objetivos de los seis sistemas de información diseñados; (v) los indicadores de impacto considerados al 2011; (vi) lecciones aprendidas; y (vii) recomendaciones para el establecimiento y funcionamiento de los sistemas.

Este documento fue actualizado y re-diagramado en Diciembre de 2012; de él se han repartido más de 300 copias impresas y ha sido compartido de manera amplia en su versión digital a través del sitio web de la Alianza de Aprendizaje Regional [ver el documento en digital13] y a través de enlaces de descarga facilitados por los miembros del equipo del proyecto. Además, este documento se compartió en el espacio de slideshare de la Alianza de Aprendizaje y en menos de un mes ha sido visto 21 veces en su versión en español14 y 15 veces en su versión en inglés15. Este documento, en su versión impresa, también fue compartido en el Share Fair organizado por el FIDA en el año 2011 Roma, en la reunión 13 http://alianzasdeaprendizaje.org/salon-del-conocimiento/item/340-cadenas-de-valor-20-promoviendo-la-gesti%C3%B3n-del-conocimiento-para-el-desarrollo-de-cadenas-de-valor-inclusivas-y-sostenibles 14 http://www.slideshare.net/Alianzasdeaprendizaje/promoviendo-cadenas-de-valor-2-0-final 15 http://www.slideshare.net/Alianzasdeaprendizaje/promoting-value-chains-2-0-final?from_search=1

http://alianzasdeaprendizaje.org/salon-del-conocimiento/item/340-cadenas-de-valor-20-promoviendo-la-gesti%C3%B3n-del-conocimiento-para-el-desarrollo-de-cadenas-de-valor-inclusivas-y-sostenibles

http://www.slideshare.net/Alianzasdeaprendizaje/promoviendo-cadenas-de-valor-2-0-final

http://www.slideshare.net/Alianzasdeaprendizaje/promoting-value-chains-2-0-final?from_search=1


sobre sistemas de innovación organizada por el Banco Mundial en Washington D.C. en el año 2012, y en el Simposio sobre Cadenas de Valor, organizado por la FAO y el IICA en el 2012 en Santiago de Chile; y con todos los socios de las plataformas de la Alianza de Aprendizaje en Nicaragua y Honduras.

2. La guía metodológica Gestión del conocimiento para el desarrollo de cadenas de valor, en su versión 2.0, a través de la cual el proyecto comparte la metodología que ha desarrollado y validado durante su ejecución para el diseño de sistemas de información que promuevan cadenas de valor inclusivas y sostenibles, mediante un proceso de aprendizaje interactivo.

Esta guía fue compartida de manera virtual con los socios co-ejecutores del proyecto, en el Dgroup de la plataforma de gestión de conocimiento para el desarrollo [KM4Dev], en el taller de re-lanzamiento de la plataforma de la Alianza de Aprendizaje en Honduras, con los socios de la Alianza de Aprendizaje en Nicaragua y desde el sitio web de la Alianza de Aprendizaje Regional. También se compartió en el espacio de slideshare de la Alianza de Aprendizaje y en menos de un mes ha sido visto 54 veces16.

3. Los seis documentos de diseño y línea base (uno por pilotaje), que contienen algunos antecedentes de la cadena, una análisis de las organizaciones focales con las que se desarrolla cada pilotaje (estructura y prácticas organizativas, infomediarios, mapeo de la cadena en la que participa, y gobernanza), un análisis de los procesos clave de estas organizaciones y las oportunidades de mejora relacionadas con la gestión del conocimiento, el diseño que tendrá el sistema de información, la línea base de los indicadores de gestión y desempeño, la línea base de los indicadores de impacto, los resultados e impactos esperados, y las lecciones aprendidas.

Estos documentos fueron compartidos digitalmente con los socios co-ejecutores del proyecto y sus socios locales, han sido compartidos con socios de la Alianza de Aprendizaje Nicaragua y Honduras, y desde el sitio web de la Alianza de Aprendizaje Regional.

4. Un documento de trabajo donde se resume el diseño de los cinco pilotajes implementados por el proyecto. Este folleto se elaboró en septiembre de 2011 y contienen: (i) algunos antecedentes sobre las organizaciones focales que participan en cada pilotaje, (ii) las limitantes a las que busca responder cada sistema de información,(iii) los módulos de información que contiene el sistema diseñado; y (iv) .resultados e impactos esperados.

Estos resúmenes se vienen actualizando (incluyendo el pilotaje de cacao) e incorporando en estos los resultados de la implementación de los mismos y serán compartidos de manera impresa y digital entre los socios de la Alianza y las organizaciones de productores que participaron en la implementación. También serán compartidos en las mesas de las cadenas y espacios gremiales, y con otras organizaciones implementadoras de proyectos e instituciones gubernamentales. Hasta el momento, estos pilotajes han sido compartidos ampliamente a través del sitio web de la Alianza de Aprendizaje y

16 http://www.slideshare.net/Alianzasdeaprendizaje/guia-gestion-del-conocimiento-4-v-ch-versin-2

http://www.km4dev.org/

http://www.slideshare.net/Alianzasdeaprendizaje/guia-gestion-del-conocimiento-4-v-ch-versin-2


en el espacio de slideshare que tiene la misma, dentro del cual en menos de un mes, es el documento más visto, alcanzando 164 visitas17. Sistematización al cierre del proyecto Como comprometido con IDRC, el proyecto contrató una consultora externa y su equipo para desarrollar el proceso de sistematización de los seis pilotajes diseñados e implementados por el proyecto. Como resultado se cuenta con un documento general de la sistematización final del proyecto en su versión completa y en su versión resumida, junto con los documentos de sistematización de los seis pilotajes (ver Anexo 2). Estos documentos no solo presentan un retrato de lo que fue cada experiencia de implementación de los pilotajes por cadena, sino que además, identifican qué tanto han evolucionado los flujos de información en cada caso, cuáles son los aprendizajes desde la perspectiva de diferentes actores, y, más importante aún, arrojan luces sobre el camino que deberían continuar desarrollando las organizaciones focales con sus respectivos pilotajes. El cierre oficial de este proyecto al 17 de mayo de 2013, coincide con la terminación de estos documentos, por lo tanto la Alianza de Aprendizaje Regional asumirá la difusión de estos a través de su sitio web, su espacio virtual en slideshare y sus espacios de intercambio presencial, puesto que en estos documentos descansa un enorme potencial de aprendizaje que aún necesita ser compartido. Por otro lado, estos documentos fueron importantes para la preparación de este informe final del proyecto y tienen importantes insumos para el libro que se viene preparando como producto final de este proyecto. A continuación, se resume la valoración que hace se hace a partir de la sistematización de los seis pilotajes, y de la implementación del proyecto, en términos de: (i) el diseño e implementación del proyecto; (ii) los alcances del proyecto sobre los principales resultados propuestos; (iii) la metodología utilizada para la implementación; y (iv) la sostenibilidad de los sistemas de información establecidos. Valoración del diseño e implementación del proyecto Aciertos del proyecto y factores impulsores

• La pertinencia del proyecto. El proyecto respondió a una necesidad importante de las organizaciones de productores(as) aunque éstas quizás no lo hayan formulado como demanda al desconocer las oportunidades que les podía brindar un mejor acceso a información mediante el aprovechamiento de las TIC. Tomar conciencia de que la obtención de información externa e interna básica es primordial para el buen funcionamiento de la organización y su gobernanza interna despertó interés en las organizaciones lo cual se convirtió en un factor impulsor importante.

17 http://www.slideshare.net/Alianzasdeaprendizaje/libro-completo-20198499

http://www.slideshare.net/Alianzasdeaprendizaje/libro-completo-20198499


• El compromiso, la dedicación, la constancia y motivación por parte del equipo del proyecto. Este aspecto fue muy valorado por los participantes en los diferentes pilotajes, especialmente el seguimiento y acompañamiento continuo dado a estos.

• Contar con una propuesta metodológica para el diseño de los pilotajes. La propuesta metodológica desarrollada por el proyecto fue fundamental para arrancar con el diseño de los pilotajes, y la fue la base para el éxito del proyecto.

• El desarrollo de un proceso participativo. El proceso participativo en los diferentes momentos metodológicos del diseño y dela implementación fue muy importante para el diseño e implementación de sistemas de información pertinentes, relevantes y a la medida de las organizaciones.

• La adopción, aunque algo tarde, del modelo de competencias. El proyecto desarrolló de forma participativa cinco modelos de competencias y de forma teórica uno, para el total de los seis pilotajes. Este modelo muestra ser una herramienta importante para reducir las brechas en las capacidades del recurso humano con que cuentan las organizaciones de productores(as) para el funcionamiento sostenible de los sistemas de información.

Desaciertos y factores obstaculizadores:

• El diseño del proyecto fue muy ambicioso para el tiempo de ejecución propuesto. Este fue un proyecto de investigación-acción, lo cual plantea un gran reto intelectual y operativo. Intelectual porque se trató de desarrollar nuevos enfoque y métodos para trabajar un tema importante pero no trabajado; y operativo, porque además de generar conocimiento, el donante puso una gran presión para ver cambios en la situación de las familias productoras y sus organizaciones como resultado del proyecto.

• La falta de una propuesta metodológica para la implementación de los pilotajes. El proyecto dedicó suficiente tiempo en acordar una propuesta metodológica para el diseño de los pilotajes pero no para su implementación, lo cual hubiera sido lo más deseable para mejorar la efectividad de esta fase del proyecto.

• Las personas enlaces de las organizaciones co-ejecutoras y los socios locales no se involucraron lo suficiente. La mayor parte de la responsabilidad de diseño, implementación y seguimiento del proyecto recayó sobre el equipo del proyecto, y las personas enlace de los socios co-ejecutores solo participaron en los diferentes momentos de evaluación y revisión de avances y resultados. Por su parte, los socios locales tomaron tiempo en entender y valorar el proyecto, por lo que no se comprometieron con este desde el inicio.

• Los directivos y el personal de las organizaciones de productores(as) no se involucraron desde un inicio. Dado el punto anterior, los socios locales limitaron el involucramiento de los usuarios finales del proyecto desde un inicio, lo cual hubiera sido deseable y fortaleció significativamente la implementación del proyecto en el momento en que estos se involucraron.


• Los fondos para la implementación de los pilotajes no fueron suficientes para asegurar el acceso a los equipos necesarios para el funcionamiento de los sistemas. No hubo claridad sobre los recursos necesarios y la fuente de estos para la compra de equipos y pago de servicios, y la falta de estos afectó los procesos de validación y uso de los sistemas hasta que se subsanó este problema hacia el final de la implementación del proyecto.

Valoración de los alcances sobre los principales resultados propuestos Gobernanza interna: transparencia y rendición de cuentas a lo interno de las organizaciones de productores(as)

Uno de los impactos relevantes relacionados al fortalecimiento socio-organizativo está relacionado la transparencia y rendición de cuentas a lo interno de las organizaciones focales. Un resultado concreto de este proyecto es que ahora la información sobre la gestión de la organización estará disponible para que las personas asociadas puedan consultarla, analizarla y usarla, no sólo para tomar decisiones, sino incluso para sancionar en caso de ser necesario. Esto es un paso gigantesco en términos de mayor transparencia, democratización del acceso y el ordenamiento de la información interna de las organizaciones. La percepción de transparencia por parte de promotores, delegados, directivos y asociados vinculados al proceso de diseño e implementación del sistema aumentó debido a cambios importantes experimentados a lo interno de las organizaciones. Ahora existe una mayor disposición por parte de directivos, técnicos y administradores de facilitar y ampliar el acceso a información para la rendición cuentas a las personas asociadas, y se incrementó por de los segundos el interés en solicitar el acceso a esta información. Además, la concertación se promovió a lo largo del proyecto, incluso en el proceso de diseño del sistema de información. Como aspectos a considerar en futuros procesos y/o profundizar estos avances, se propone mejorar las competencias de los directivos y asociados para (i) acceder, analizar y usar información; y (ii) comunicarse. En cuanto a la comunicación a lo interno de las organizaciones de productores(as), era importante lograr primero un reconocimiento de la importancia que el flujo de información tiene dentro de la organización. A partir de los procesos de reflexión, concertación, sensibilización y capacitación en torno al sistema de información, la comunicación interna ha mejorado. Las relaciones ganar–ganar fueron abordadas explicando la importancia de establecer relaciones basadas en la confianza y de largo plazo, no sólo con otros actores, sino incluso en el seno de la organización; así como la importancia de promover la innovación para agregar valor económico a la cadena para que las relaciones ganar-ganar sean posibles, y no solo se busque una re-distribución de beneficios. En el futuro, hay que hacer más énfasis en este aspecto. En cuanto a la adopción de las herramientas propuestas en el proyecto de parte de las organizaciones, se ha logrado resultados muy sustanciales. Si entendemos la adopción de estas herramientas como la


introducción permanente a los procesos organizativos y administrativos de las organizaciones, habrá que desarrollar un monitoreo puntual para verificar la institucionalización definitiva. El fortalecimiento de la gobernanza interna de las organizaciones y su contribución a mejorar el desempeño de las estructuras y procesos organizativos, permite ahora una desarrollar procesos más horizontales ya que brindar y acceder a información les ofrece a las personas asociadas la oportunidad de participar activamente en los procesos de toma de decisión. Esto genera una mayor confianza de los socios (as) en su organización, y aumenta el potencial para acceder a recursos financieros. Gobernanza en la cadena

El proyecto se enfocó y le dio prioridad al fortalecimiento de la gobernanza interna de las organizaciones, como una pre-condición para fortalecer su gobernanza en las cadenas de valor. Por esto, aún no se pueden visualizar cambios importantes y atribuibles al proyecto en términos de las relaciones y el posicionamiento de las organizaciones y las familias socias ante los demás actores de las cadenas respectivas. Sin embargo, a partir de las reflexiones que el proyecto promovió sobre su rol y funciones en la cadena de valor, las organizaciones y las personas socias, adquirieron una mayor conciencia de su posición de desventaja en relación a los demás actores de la cadena. De esta manera, los productores(as) ahora reconocen el poder que les otorga la información para lograr acuerdos justos, no sólo con otros actores de la cadena, sino que incluso entre ellos mismos. Se realizó un ejercicio de negociación en uno de los talleres, pero quizás es una práctica que debería hacerse con más frecuencia. La comunicación fue un tema en el que se hizo bastante énfasis. A partir de las reflexiones colectivas, se propició una mayor conciencia sobre la fragmentación en el flujo de información con otros actores de la cadena y las dificultades que esto genera en su relación con ellos. En la cadena de miel se fortaleció la comunicación entre COAPIHL con los actores gubernamentales y organismos de segundo piso, como es el caso de ANAPIH. A pesar del enfoque del proyecto en la gobernanza interna, a partir de este proyecto se fortalecieron las relaciones existentes con otros actores de la cadena y han surgido algunas alianzas nuevas con expertos nacionales e internacionales en temas específicos. Se mencionan, por ejemplo el fortalecimiento en las relaciones entre CATIE y PRODECOOP a partir de este proyecto, así como una nueva relación entre COOPEESIUNA y el CATIE. Los beneficios recíprocos a partir de estas alianzas se refieren sobre todo al acceso a conocimiento por el lado de los productores y en el caso de los expertos se dio una proyección a nivel del rubro en el que trabajan. Gestión de conocimiento de la cadena

La gestión de conocimiento para el desarrollo de la cadena de valor ha sido el eje central de este proyecto. A pesar de que inicialmente era un tema muy abstracto y poco llamativo en comparación con otros proyectos que ofrecen una inversión mucho más tangible, se observó una mayor conciencia sobre


la importancia de la gestión del conocimiento para las actividades productivas, organizativas y comerciales que realizan las familias productoras y sus organizaciones. Las organizaciones ahora cuentan con herramientas que les permiten gestionar de forma más efectiva la información sobre sus asociados, el estado productivo de las parcelas, información sobre demandas de mercado, proyecciones productivas, entre otros. De igual manera estas herramientas permiten llevar registros históricos para ser usados por los tomadores de decisión. Como retos de futuro podemos considerar los siguientes aspectos: (i) la revalorización de la información a la par de otros activos tangibles; y (ii) la profundización y actualización permanente de los asociados, los directivos y los técnicos para gestionar información, o sea, sus competencias en levantar, acceder, analizar, compartir y comunicar información. Ahora la información se transmite con mayor fluidez. Los sistemas de información multi-usuarios, basados en la red permiten el acceso a los diferentes actores internos claves a reportes específicos y a las bases de datos generales resguardados en el sistema, desde sus sitios de trabajo. Sin embargo, queda pendiente que esta información llegue a todas las personas socias. También es importante que puedan identificar los reportes específicos requeridos, y que éstos sean parte del módulo de reportes del sistema. Se han fortalecido las competencias de un porcentaje de los delegados y promotores de las organizaciones de productores(as) para levantar, digitar y acceder a información en el sistema. De cara a una fase de seguimiento y futuros proyectos es importante tener en cuenta que se necesita acompañamiento continuo para esto. Otro resultado concreto que se ha generado a partir de los procesos de gestión de conocimiento e información, es el mejor conocimiento de las organizaciones sobre su situación actual. Por ejemplo, las organizaciones ya no especulan sobre el número de socios activos o con membresía, sino disponen de datos precisos y actualizados. Otros efectos positivos adicionales fueron: (i) el acercamiento entre los socios de las organizaciones y su mayor participación en las actividades que promueven las organizaciones, y (ii) el intercambio de experiencias con personas socias de otras organizaciones. Aunque no se haya involucrado a los jóvenes de manera dirigida en las diferentes actividades del proyecto, muchos de los promotores y delegados son jóvenes y algunos participaron en el levantamiento de información. En el caso del pilotaje de hortalizas-Alianza, de las cinco organizaciones que participan en el proyecto, tres asignaron la administración del sistema de información a una mujer y en el caso de COAPIHL son dos mujeres las que administran el sistema de información y el centro de llamadas.


Valoración de la metodología de implementación La metodología de implementación fue un factor de éxito clave en este proyecto en vista de que promovió el diseño de sistema de información a la medida para cada tipo de cadena y organización, a la vez se acercó las TIC a las familias productoras. Esta es una propuesta innovadora, y probablemente la primera de este tipo en la región. La metodología fue valorada como práctica, participativa, ordenada y flexible, y porque promueve una análisis crítico que contribuye a conocer a profundidad la realidad, funcionamiento y limitantes de cada organización. Esto facilitó la construcción participativa de sistemas de información a la medida de las organizaciones, basados en web y con funcionalidades multi-usuario. Cada momento metodológico demostró ser necesario ya que permitió conocer a profundidad el funcionamiento de la organización (en cada uno de sus procesos), y de esta manera, diseñar los sistemas de información. La guía metodológica es lo suficientemente clara y está bien estructurada, haciendo factible la réplica de este proceso metodológico, una vez incorporadas las mejoras propuestas, a otras organizaciones y cadenas. La guía metodología, en su versión 2.0, es un documento bien detallado que con facilidad puede ser retomado para diseñar sistemas de información con más organizaciones. Valoración de la sostenibilidad de los sistemas establecidos Sostenibilidad cultural

Los siguientes puntos indican que una de las principales barreras que es la cultural fue superada por el proyecto:

1. Este proyecto ha llegado a romper con muchos esquemas y creencias acerca de la pertinencia de introducir TIC como los sistemas de información automatizados en el área rural. Quizás una de las principales barreras que había que romper era a nivel de las organizaciones locales de apoyo en vista de que predominaba aún el pensamiento de que sólo “…los técnicos podían levantar información. Ahora ya se habla de que los promotores pueden levantar y digitar información y por tanto tener acceso al sistema”

2. El equipo del proyecto consideró la sostenibilidad cultural al manejar el proceso en todo momento de manera muy abierta, tomando en cuenta y respetando las ideas, conocimientos, percepciones y valores de todas las personas que participaron.

3. Aunque algunas de las organizaciones venían implementando formatos para el levantamiento y manejo de la información, y sistemas para facilitar su gestión, un cambio positivo es que a partir de esta iniciativa han experimentado un progreso cualitativo sobre la manera de desarrollar sus sistemas. Ya se dieron cuenta que se puede hacer de otra manera.


Para asegurar la sostenibilidad cultural de los sistemas y el proceso se plantean los siguientes aspectos a tener en cuenta:

• Darle un reconocimiento más explícito al elemento de la sostenibilidad cultural que es clave en la transmisión de información y conocimiento.

• Fortalecer las competencias de múltiples actores e infomediarios [promotores, técnicos, delegados y directivos, entre otros] para analizar y compartir información.

• Trabajar procesos de sensibilización que permitan promover la innovación y por tanto la mejora de los mecanismos tradicionales de levantamiento y registro de información de la organización.

• Involucrar más a directivos, delegados y técnicos de las organizaciones en las diferentes etapas de desarrollo del sistema.

Sostenibilidad institucional

En términos generales, el proyecto despertó el interés de las organizaciones de productores(as) para manejar sistemas de información. Por lo tanto, existe una alta probabilidad de que inviertan recursos para incluir información sobre otros rubros, o desarrollar otros módulos de información. En la práctica se están haciendo cambios que permitirán ampliar el acceso a información de las organizaciones. Por lo tanto, se puede considerar que la gestión de información y conocimiento con el apoyo de los sistemas de información está siendo asumida a nivel institucional como una apuesta relevante. Como propuestas para fortalecer la sostenibilidad institucional en futuros procesos y proyectos, el equipo propone:

• Incrementar el poder de convocatoria para convencer a otros actores a que participen activamente en la experiencia.

• Incidir para que los cambios en relación a la gestión de conocimiento e información se sustenten a partir de la aprobación de políticas internas de la organización.

Sostenibilidad económica

Debido a que los sistemas de información en la mayoría de las cadenas apenas están comenzando a usarse coincidiendo con la etapa final del proyecto, aún no se pueden valorar ni los impactos económicos, ni el sostenimiento financiero de los mismos. Aunque sí se puede visualizar el ahorro en tiempo, lo cual podría cuantificarse. Por otro lado, “se hizo más énfasis en eficiencia, en producir más, en ganar más, pero no se explicó claramente que eso no es necesariamente más sostenible”. No obstante, se logró sensibilizar sobre el aporte de la información y el conocimiento en el mantenimiento de bienestar a lo largo del tiempo. Una experiencia muy interesante a rescatar es la de ADDAC que acompañó todo el proceso con sesiones de sensibilización y capacitación a las familias productoras sobre cómo hacer análisis de costos y de


rentabilidad, lo cual es clave para el aprovechamiento del sistema de información de parte de los protagonistas finales. Como retos futuros que habría que considerar en el diseño de nuevas iniciativas para apuntar aún más a la sostenibilidad económica, se propone lo siguiente:

• Incluir una serie de indicadores que nos permitan evaluar los cambios en los costos (tiempo y financieros) de los diferentes procesos, para así dimensionar mejor el impacto económico de la inversión en el desarrollo de sistemas.

• Acompañar el desarrollo de sistemas de procesos de formación más amplios dirigidos a los productores que les ayuden a usar la información que se genera en el ámbito de sus fincas, para la toma de decisiones productivas y económicas.

Sostenibilidad social

El enfoque empleado en el marco de este proyecto se fundamentó en la participación de los actores más vulnerables, fomentando su inclusión en los procesos de toma de decisiones y así poder lograr con el tiempo mayor equidad en la distribución de beneficios en la cadena de valor. Al haber fortalecido las capacidades de promotores(as), delegados(as) y técnicos(as) para usar el sistema, más personas pueden usarlo y por ende, se reduce el riesgo de dependencia de una sola persona. Como aspectos a fortalecer de cara a la sostenibilidad social en futuros procesos se propone:

• Brindar más espacio a aspectos relacionados con equidad de género y participación activa de los jóvenes en el proceso.

• Seguir fortaleciendo las competencias y capacidades de los delegados y promotores para levantar, registrar, analizar y usar información.

Avances en la estrategia de comunicación y difusión Todos estos productos fueron el insumo que hizo posible la implementación de la estrategia de comunicación del proyecto, cuyo objetivo principal fue facilitar el intercambio y aprovechamiento de la información y el conocimiento generados durante la implementación del proyecto, a través de distintas acciones de comunicación que involucraran a los distintos públicos de interés tanto para el desarrollo del proyecto mismo, como para su retroalimentación y escalamiento horizontal (masificación) y vertical (incidencia e institucionalización). Con dicha estrategia, diseñada en tres niveles (micro, meso y macro) para alcanzar a los distintos públicos de interés del proyecto, logró los siguientes resultados, en términos de comunicación e incidencia:


A nivel micro (con los socios locales con quienes se desarrollaron los pilotajes en campo):

El trabajo de incidencia con los socios locales participantes en la co-ejecución de los pilotajes (organizaciones de productores y productoras y sus proveedores de servicios) fue un proceso continuo en la implementación del proyecto. Durante el proceso de diseño de los pilotajes, y para iniciar con su establecimiento, el trabajo de incidencia estuvo enfocado en la sensibilización y motivación de las organizaciones de productores y productoras, y de sus proveedores locales de servicios, sobre la importancia y el valor real que tiene el conocimiento (con que estas cuentan actualmente o podrían contar a través de un proceso de relacionamiento con otros actores), como un activo para el desarrollo de sus procesos clave de producción, manejo poscosecha, procesamiento o comercialización, entre otros.

Este proceso de sensibilización y motivación fue fundamental, ya que permitió lograr la participación activa de estos actores en el diseño de los pilotajes, la planificación de su implementación y la recolección de la información para el establecimiento de los sistemas de gestión de información y conocimiento desarrollados. Además, se desarrolló un formato para facilitar la documentación y reflexión sobre los cambios generados por la implementación de los pilotajes que después fue retomado dentro del proceso de sistematización final.

Sin embargo, a este nivel, hoy gracias a la experiencia y los aprendizajes generados con la práctica, se podría lograr una mayor motivación y sensibilización de estos actores por medio de ejercicios de reflexión en donde ellos mismos identifiquen cómo se relacionan las actividades que realizan cotidianamente dentro de su organización, con conceptos y herramientas clave para la gestión de información y conocimiento; de manera que ellos puedan reconocer esos conceptos y herramientas en la práctica y no se llenen sólo de un conocimiento teórico que parezca lejano a sus realidades. Otra forma de motivar es a partir de la identificación continua (a medida que se avanza en las etapas de diseño) de beneficios concretos que se obtienen con la implementación de los sistemas de gestión de información.

A nivel meso (con las organizaciones co-ejecutoras y en los espacios de concertación de las cadenas a nivel nacional):

Si bien durante el año 2011, principalmente, se realizaron distintas actividades para presentar el proyecto al interior de las organizaciones socias (CRS Nicaragua, el CIAT, el CATIE y sus socios en Nicaragua, y la junta directiva del CATIE), la principal apuesta que se hizo al final del proyecto para lograr el escalamiento vertical (incidencia e institucionalización) dentro de las organizaciones, fue el boletín virtual de K4, que se elaboró y divulgó a través de la plataforma de la Alianza de Aprendizaje Regional.

Si bien sólo se construyeron 3 boletines entre enero y mayo de 2013 (el tercero ya fue construido y será enviado el jueves 30 de mayo), a través de ellos se logró llegar a más de 500 funcionarios (514) del CATIE, del CIAT, de CRS, de Swisscontact, de IDRC y de otras organizaciones pares como ADDAC, LWR, VECOMA, Funica, IICA, RUTA y decenas de organizaciones más para quienes la experiencia de K4ValueChain puede ser valiosa. El desarrollo de esta amplia base de datos fue el resultado de un


esfuerzo conjunto de las organizaciones socias y representa una ventaja para la futura difusión del proyecto, que será asumida en adelante por la Alianza de Aprendizaje. A través de los boletines no sólo se compartieron todos los documentos descritos anteriormente en esta sección (a excepción de los documentos finales de sistematización, que aún no estaban disponibles), sino que cada edición contenía un artículo central con el que se buscaban presentar, de manera muy concisa y llamativa, los elementos novedosos y valiosos del proyecto que podían ser útiles para otras experiencias e iniciativas.

Uno de los indicadores de éxito en cuanto a la recepción y lectura efectiva de estos boletines (teniendo en cuenta que todos los artículos y documentos llevaban al lector al sitio web de Alianzas de Aprendizaje), es que el envío del primer boletín marcó una diferencia considerable en lo que a visitas del sitio se refiere. Desde julio de 2012 el máximo promedio de visitas diarias a este sitio web era de 25, pero el 7 de febrero, fecha en la que se envió el boletín No. 1, esta cifra aumentó a 75 (un 300%) y el día siguiente se mantuvo en 71 (ver Figura 9). Esto, comparado con el tamaño de la base de datos, da una efectividad de casi el 25% sólo en los dos días siguientes al envío del boletín. Con el segundo boletín, el impacto fue menor, pero las visitas subieron a 56 el día del envío y a 26 el día siguiente. Por otra parte, durante el mes del primer boletín se contaron 649 visitas y durante el mes del segundo boletín, 637.

Figura 9

Estadística de visitas al sitio web de Alianzas de Aprendizaje el día que se envió el Boletín No. 1 de K4


Por otra parte, se logró publicar dentro del blog de noticias del CIAT, el lanzamiento oficial del primer boletín de K418, dado que este blog tiene un alto tráfico de lectores tanto internos como externos al Centro. De la misma manera, se enviaron correos personalizados a las oficinas de comunicación de los demás socios del proyecto buscando que se reforzara internamente la divulgación de los contenidos del boletín a través de intranet y otros canales propios de cada organización, pero (a excepción de Swisscontact), no se obtuvo respuesta.

En cuanto a la incidencia en los espacios de concertación a nivel nacional, el diseño e implementación de los pilotajes siempre estuvo enmarcado en espacios de institucionalidad sectorial en Nicaragua y Honduras, de acuerdo con el país donde se estaban implementando los pilotajes [ver Cuadro 2]. En estos espacios se realizaron presentaciones cortas y periódicas para que estos actores conocieran el proyecto y los resultados que se iban logrando, así como para sensibilizar a estos actores sobre la importancia de la gestión del conocimiento y motivarlos a participar activamente de los procesos promovidos por el proyecto.

El proceso de incidencia en estos espacios de coordinación y concertación será más efectivo ahora que los sistemas de información han empezado a operar satisfactoriamente. De hecho, en el caso de la cadena de miel, se han compartido los avances logrados en la implementación del sistema de información con el Comité de Cadena facilitado por la Secretaría de Agricultura y Ganadería (SAG), y gracias a la participación en este tipo de espacios, se ha despertado el interés de participar y/o contribuir, de varios actores que mostraron cierta apatía cuando inició el proceso de diseño.

A nivel macro (con agentes externos al proyecto):

Como se mencionó anteriormente, la base de datos que se construyó para el envío del boletín virtual, incluyó también contactos clave externos al proyecto, de organizaciones como el IICA, el BID, Rimisp, RUTA, los INTA de Argentina y Uruguay, SNV, Bioversity Internacional, Condesan, el Banco Mundial, VecoMA, Funjides, ECOM, CIRAD, CIMMYT, ICRAF, NRI, el MIT, Nespresso, IFC, Funica, la Cuculmeca, el Ministerio de Economía Familiar de Nicaragua, ICCO, Rainforest Alliance, la Embajada de Austria – Cooperación con Nicaragua, Nestlé, la Embajada de Finlandia, Cofupro México, la SAG Honduras – Secretaría de Cacao, University of Guelph, GIZ, la Fundación Ford, el MAG de El Salvador, COGOPE Ecuador, BCIE – Proyecto Cambio, BMI El Salvador, Agexport Guatemala, WUR, la fundación Grameen, el FLAR, Clayuca, Cenicaña, entre otros.

Por otra parte, se identificaron tres espacios virtuales en los que, en los próximos meses, la Alianza de Aprendizaje gestionará la publicación de noticias e informes especiales sobre el Proyecto K4, a partir de los resultados obtenidos con la sistematización final:

• SciDev.Net. Portal que publica noticias sobre ciencia, tecnología y el mundo en desarrollo.

• Infotec. Boletín virtual del Sistema de información técnica Infoagro.Net, del IICA, que publica novedades sobre ciencia y tecnología agropecuaria.

18 http://www.ciatnews.cgiar.org/es/2013/02/21/en-linea-boletin-sobre-cadenas-de-valor-en-centroamerica/

http://www.ciatnews.cgiar.org/es/2013/02/21/en-linea-boletin-sobre-cadenas-de-valor-en-centroamerica/




• Agronet. Boletín virtual del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural de Colombia, que publica información sobre ciencia, tecnología e innovación.

En cuanto a los procesos de incidencia de tipo presencial, el proyecto aprovechó diferentes espacios relacionados con la temática de gestión del conocimiento para el desarrollo, donde se presentaron avances y se recibió retroalimentación de pares. Tales eventos fueron:

1. La Feria de Conocimiento (Share Fair) organizada por la plataforma global de Km4Dev y el FIDA;

en la que la líder y el investigador del proyecto participaron del 27 al 29 de septiembre de 2011 en una sesión en. Por lo tanto, la líder y el investigador del proyecto participaron en este evento del 27-29 de septiembre 2011. El día 28 de septiembre se realizó la sesión de revisión de pares (peer-review) la cual tuvo una buena convocatoria (considerando que había al menos otras 5 sesiones en paralelo). Si bien no se logró mucha retroinformación sobre las tres preguntas que se plantearon sobre los principales retos del proyecto [inclusión y género, sostenibilidad, cambios organizaciones hacia la gestión del conocimiento], esta sesión validó la importancia de la temática así como el poco conocimiento que existe actualmente sobre cómo trabajar este tema en la práctica del desarrollo, y específicamente, en el desarrollo de cadenas de valor.

2. El International Workshop on Agricultural Innovation Systems, organizado por el Banco Mundial,

en el que se participó por invitación y se realizó una presentación del proyecto. A partir de este evento se compartió un documento para decisores en inglés...

Lecciones aprendidas

Si bien este proyecto es una iniciativa sobre gestión del conocimiento, gestionar el conocimiento generado por el proyecto, fue en sí mismo un desafío y un proceso de aprendizaje desde los diferentes niveles en los que se estructuró la estrategia de comunicación (micro, meso y macro). La práctica ha dejado valiosos aprendizajes que pueden ser de gran utilidad en futuras experiencias, no sólo en el tema de gestión del conocimiento, sino en cualquier otra temática con la que se quiera lograr una efectiva y dinámica divulgación de metodologías, procesos y resultados. Las más importantes lecciones aprendidas con la práctica son:

1. Un proyecto como K4, que contiene tantos elementos innovadores y por ello, representa un alto potencial de aprendizaje para distintos actores, debería contemplar una etapa de divulgación posterior al cierre del mismo, dado que durante el proceso, por tratarse de experiencias piloto, solo podían compartirse resultados parciales de la implementación. Esto no quiere decir que la divulgación sólo deba realizarse una vez concluida la iniciativa, pues de hecho, el éxito de los esfuerzos de comunicación que se realicen en dicha etapa posterior, va a depender en gran parte de los contactos que se logren establecer con los distintos públicos meta durante la implementación, y del posicionamiento que haya alcanzado el proyecto en la mente de estos públicos. De esta manera, se logrará una mayor contribución e incidencia a partir de los resultados.


2. Si bien se logró construir una amplia base de datos para el envío del boletín, integrada por contactos de los tres niveles de comunicación, y se tenía claro en qué tipo de actores quería incidir el proyecto; hizo falta la definición de acciones de incidencia más específicas, con actores concretos, que pudieran ser medidas periódicamente y evaluadas de una forma más precisa. Una próxima experiencia debería considerar, desde el inicio, y con la participación de todos los socios ejecutores, qué se entenderá por incidencia, qué acciones específicas (por parte de los distintos actores en los que se quiere incidir) se espera lograr con esa incidencia, y con qué propósito se monitorearía y evaluaría dicha incidencia. Esto va a permitir direccionar mejor las estrategias y elevar el nivel de efectividad de las acciones de comunicación.

5. Síntesis de la Contribución a los Resultados del Programa AFS 1. Nuevas tecnologías y prácticas de manejo de cultivos. ¿Cómo el proyecto está probando,

adoptando y adaptando nuevas tecnologías agrícolas o prácticas de manejo de cultivos para aumentar la producción de alimentos?

La propuesta del proyecto no contempló el desarrollo, prueba y/o la adaptación de nuevas tecnologías agrícolas o prácticas de manejo de cultivos para aumentar la producción de alimentos, y trabajó en cinco cadenas, de las cuales sólo las de frijol, hortalizas y miel están enfocadas en la producción de alimentos. No obstante, durante el diseño e implementación de los pilotajes se identificaron y se implementaron acciones concretas para facilitar el registro y difusión de conocimientos entre los agricultores y los técnicos que contribuyeran a: (i) la incorporación de prácticas agroecológicas en el manejo de los cultivos, (ii) la identificación de semillas resistentes y con mayor productividad, (iii) la identificación temprana de afectaciones por plagas o enfermedades y generación de recomendaciones para responder a estas situaciones. El proyecto deja los sistemas de información funcionando y manejados por las organizaciones de productores, sin embargo es demasiado pronto para evaluar su impacto en el incremento de la productividad y producción de alimentos. Como se puede observar en la teoría de cambio del proyecto (ver Figura 8), los dos indicadores de resultado final relacionados con esto no muestran cambios atribuibles al proyecto. Estos indicadores son: • Los productores adoptan prácticas sostenibles • Mayor productividad y/o menores costos en los procesos que desarrollan Los productores y sus

organizaciones A continuación se relacionan tres logros concretos del proyecto que eventualmente pueden contribuir con este resultado del Programa AFS

a) En el caso del pilotaje de miel en el Departamento de Comayagua [Honduras], COAPIHL ahora cuenta con un centro de llamadas para facilitar y ampliar sus servicios de asesoría técnica y provisión de insumos para apicultores(as) que están asociados(as) o no a la cooperativa.


También se contempla la difusión de prácticas innovadoras para mejorar el manejo de plagas y enfermedades, esto a mediano plazo debe contribuir a mejorar la sanidad y aumentar la productividad, las cual actualmente es baja en comparación con los promedios de otros países. Con esto, la organización estará en posibilidad de ofrecer mayores cantidades de miel inocua para el mercado y para el autoconsumo de las familias asociadas.

b) En el caso del pilotaje de hortalizas en la zona de Ocotepeque [Honduras], como parte de la implementación el sistema informático manejado por COPRAUL le permite registrar la realización de prácticas agroecológicas y evaluar su efecto en la productividad, de igual manera la organización ahora implementa un plan de registro de información para dar seguimiento a la siembra de los cultivos, con lo cual puede hacer recomendaciones precisas del tipo y cantidad de pesticidas que deben utilizarse durante el manejo, lo cual se espera contribuirá a reducir el uso de pesticidas.

c) En el caso del pilotaje de frijol en la zona norte y centro de Nicaragua, el sistema informático que se está implementando facilita que los técnicos digiten información sobre las afectaciones al cultivo, las prácticas agroecológicas implementadas y el resultado que estas producen, esto con el propósito de sistematizar las prácticas que mejores resultados generan y promoverlas entre el resto de asociados. En el sistema también se registran las variedades de frijol que se siembran, sus características y su productividad, esto con el objetivo de identificar variedades que se adaptan mejor a las condiciones ambientales y sean más productivas.

2. Diversificación de la Dieta y Nutrición. ¿Cómo está el proyecto contribuyendo a la diversificación y

balance de la dieta, particularmente de las mujeres y niños?

El proyecto no está enfocado en el mejoramiento de la dieta y nutrición de las familias, sin embargo, como se mencionó en el ítem anterior, los sistemas que se están implementando contemplan una serie de acciones para mejorar el manejo agrícola de los cultivos, que contribuya a aumentar la productividad e inocuidad en hortalizas, frijol y miel, y en el caso específico de la cadena de frijol, la identificación de variedades más productivas y resistentes. Si aumenta la productividad también aumentaría la disponibilidad de alimentos para la familia en cantidad, calidad y variedad, contribuyendo a una dieta más nutritiva y balanceada.

3. Vinculación de investigadores canadienses con organizaciones de investigación del sur (solo para

proyectos financiados por CIFSRF). ¿Está aumentando el uso del conocimiento y los recursos canadienses para desarrollar alternativas que permitan mejorar la productividad agrícola y la nutrición en los países en desarrollo de manera sostenible?

NO APLICA

4. Grupos de Investigación. ¿Cómo está contribuyendo el proyecto a fortalecer los grupos de investigación para diseñar mejores políticas de seguridad alimentaria y tomar mejores decisiones?


La Alianza de Aprendizaje Regional como grupo de investigación estratégica en la región, y las organizaciones que hacen parte de esta plataforma, se fortaleció significativamente mediante la implementación de este proyecto. A continuación se listan los principales logros en este sentido.

a) La temática fue acertada ya que permitió trabajar en un tema importante, pertinente para mejorar la implementación de los proyectos con enfoque de cadena de valor, y en el cual había una brecha de conocimiento y metodología.

b) Este proyecto es el primero que se implementa en el marco de la Alianza de Aprendizaje y que partió de una demanda colectiva alrededor de generar herramientas y enfoques, permitiendo implementar un ciclo de aprendizaje completo que no partió de métodos ya desarrollados por las organizaciones de investigación.

c) El proyecto permitió desarrollar un prototipo para probar, aplicarlo en el marco de proyectos de desarrollo, ajustarlo y evaluar los logros, aciertos y desaciertos. El prototipo desarrollado es un gran avance que sirve para otras organizaciones que quieren acercar a las familias productoras y sus organizaciones a las TIC y aprovecharlas para fortalecer la gestión de información para el desarrollo. Este proyecto hizo un esfuerzo grande en el tema de evaluación y generación de evidencias de cambios en las organizaciones. Hace falta publicar documentos con corte de investigación.

d) Los resultados de este proyecto serán la base para escribir artículos científicos sobre los cambios en las organizaciones de productores. Existe interés en darle seguimiento al funcionamiento y uso de los sistemas de información que deja el proyecto para hacer luego una evaluación del avance de las organizaciones en dos o tres años más, que permita medir impactos de forma más clara, y evaluar la validez de la teoría de cambio desarrollada por el proyecto.

De igual manera los resultados y aprendizajes obtenidos son una referencia importante en la implementación y el diseño de los programas y proyectos de estas organizaciones en Honduras y Nicaragua. Estos programas y proyectos buscan contribuir a la seguridad alimentaria a través del aumento de ingresos de las familias productoras. Entre estos se encuentran:

a) El Programa Pymerural, una estrategia de los gobiernos de Honduras y Nicaragua, financiada por la Cooperación Suiza y facilitada por SwissContact, el cual en enero 2013 lanzó una nueva fase de implementación que incorpora los aprendizajes y métodos desarrollados por el proyecto en su diseño. La dimensión de gestión de la información y uso de TIC es algo que se estará considerando en todos los procesos de fomento de cadenas de valor promovidos por la fundación. Vemos una oportunidad para aprovechar estos procesos de desarrollo de capacidades y sistemas de información para mejorar el monitoreo de resultados de los proyectos.

b) El Proyecto ACORDAR, un proyecto amplio de desarrollo que trabajó con un enfoque de cadena de valor, implementado en Nicaragua por una alianza de organizaciones, coordinado por CRS, y financiado por USAID. Los aprendizajes de este proyecto se encuentran integrados en un nuevo proyecto de tres años [PROGRESA) que es financiado por USDA, así como otros proyectos que


CRS está negociando o arrancando con enfoque de cadena de valor [proyecto de maracuyá en Nicaragua financiado por la Fundación Argidius, dos proyecto de cacao en El Salvador y Nicaragua financiados por la Fundación Ford, que ya se encuentran en implementación; y un proyecto de cacao para El Salvador que será financiado por la Fundación Howard G. Buffett, Fomilenio y USAID].

c) El Programa Agroambiental Mesoamericano (MAP) implementado por el CATIE y financiado por los gobiernos de Noruega, Suecia y Finlandia, el cual en 2013 arrancó con su nueva fase en la que se consideran acciones concretas para fortalecer la gestión de información y conocimiento a nivel de familias, organizaciones y plataformas territoriales [consorcios organizacionales a nivel municipal].

d) El Programa de Competitividad y Cadenas de Valor del CATIE, uno de los seis programas temáticos del CATIE, el cual fortaleció sus competencias y capacidades de investigación en cadenas de valor y gestión de conocimiento, lo cual también contribuye a mejorar los programas de posgrado que ofrece el CATIE y sobre todo la Maestría en Agronegocios Internacionales que se desarrolla en conjunto con el INCAE.

5. Distribución de Alimentos. ¿Cómo está contribuyendo el proyecto a una distribución más equitativa

de alimentos para mejorar de manera sostenible la seguridad alimentaria?

NO APLICA

6. Procesamiento y Almacenamiento de Alimentos. ¿Cómo está contribuyendo el proyecto a un mejor almacenamiento y procesamiento de alimentos para alcanzar de manera sostenible la seguridad alimentaria? La teoría de cambio del proyecto [ver Figura 8] plantea como resultado intermedio que La oferta de los productos responde a la demanda en términos de volumen, tiempo y calidad, en el cual a la fecha se reporta un nivel de contribución bajo. Siguiendo esta teoría, se espera que esto contribuya al resultado final planteado como Aumento en las ventas y mayor participación en los mercados priorizados, lo cual contribuya al indicador de impacto que Los consumidores tienen mayor disponibilidad de alimentos saludables y de calidad. De esta manera, las acciones que implementó el proyecto si son sostenibles, podrían contribuir en un futuro a la seguridad alimentaria mediante el aumento en la disponibilidad de alimentos. En el caso del pilotaje de frijol, el sistema de información implementado está contribuyendo a mejorar los servicios de asistencia técnica, ampliar el acceso a información sobre clima, variedades y buenas prácticas, todo eso con el objetivo de incrementar la productividad de frijol de los socios y socias de las Cooperativas, y apoyar los procesos de adaptación al cambio climático. Esto a mediano plazo permitirá contar con mayor cantidad de producto para acopiar, procesar y vender, y por tanto contribuirá a la seguridad alimentaria, mediante el aumento en la disponibilidad de un producto


importante para la alimentación en Centroamérica. Este es también el caso en los pilotajes de hortalizas y miel.

7. Mitigación del Riesgo. ¿Cómo está el proyecto contribuyendo a una mejor mitigación del riesgo para para alcanzar de manera sostenible la seguridad alimentaria? El proyecto plantea en su teoría de cambio [ver Figura 8] como resultado inmediato el que Las decisiones que se toman contribuyen a la innovación y a mejorar la efectividad de los procesos clave, indicador donde ya se observan contribuciones del proyecto pero con un avance parcial. Este resultado busca contribuir al resultado intermedio de que Los productores y sus organizaciones mejoran la gestión del riesgo productivo y comercial, en el cual se observa un nivel de contribución aún bajo. Dado esto se espera contribuir, aunque todavía sin evidencias a que Los productores y sus organizaciones son más resilientes al riesgo productivo y comercial. Por lo tanto, se espera que dado el tiempo suficiente, este contribuya a gestión el riesgo. Los sistemas de información de miel, hortalizas y frijol permiten registrar y difundir prácticas productivas sostenibles que a mediano y largo plazo contribuyan a reducir el uso y la dependencia de pesticidas, y aumentar el uso de productos orgánicos, contribuyendo así a la sostenibilidad de los sistemas productivos. La información que generan estos sistemas también permite tomar mejores decisiones para mitigar los efectos provocados por cambios en el clima, lo cual es esencial para la producción sostenible de alimentos.

8. Acceso a Recursos. ¿Cómo está contribuyendo el proyecto a mejorar el acceso a recursos para alcanzar una producción sostenible de alimentos? ej. tenencia de la tierra, servicios de extensión y crédito, acceso a mercados De forma directa el proyecto no destino recursos para la producción de alimentos. Los recursos del proyecto estuvieron destinados a fortalecer principalmente el recurso humano y social, a través del fortalecimiento de la gestión de información, y en menor medida apoyo el acceso a equipos y servicios [recursos físicos y financieros] para reducir las barreras de acceso de las familias productoras y sus organizaciones a las TIC [como medio] y a la información para la toma de decisiones y negociación [como el fin]. Con esto, el proyecto contribuyó a fortalecer las competencias para mejorar la gestión y uso de información interna [de las personas socias y la organización] y externa [de otros actores cada] con distintos propósitos; tales como mejorar los procesos productivos, de acopio, manejo poscosecha y de comercialización; y a la vez mejorar y focalizar el acceso a servicios de extensión y crédito, así como fortalecer las relaciones comerciales para acceder mercados de mayor valor.

9. Generación de Ingresos. ¿Cómo está el proyecto contribuyendo a mejorar las habilidades de las personas más vulnerables y pobres de comprar mayor cantidad y calidad de comida, en particular para el beneficio de las mujeres y niños?


La teoría de cambio del proyecto (ver Figura 8) le apuesta a que Los productores y sus organizaciones mejoran sus ingresos y se reduce la variabilidad en estos, siendo este uno de los principales resultados finales a los cuales busca contribuir esta iniciativa a través de varios resultados intermedios como son:

• Mayor productividad y/o menores costos en los procesos que desarrollan Los productores y sus organizaciones

• Aumento en las ventas y mayor participación en los mercados priorizados Si bien el proyecto aún no contribuyo a cambios en estos indicadores de resultado intermedio, si presenta avances, aún bajos, en otro indicador intermedio que contribuye a los especificados arriba y es que La oferta de los productos responde a la demanda en términos de volumen, tiempo y calidad. Aún más, ya se observa un avance medio en el indicador inmediato que contribuye a todos los anteriores que es que Las decisiones que se toman contribuyen a la innovación y a mejorar la efectividad de los procesos clave. Es así como mediante la innovación tecnológica, de procesos y organizativa, se busca contribuir a la generación de ingresos por parte de las familias productores y sus organizaciones, y a que las cadenas generen un mayor valor económico (indicador de impacto del proyecto). En el caso del sistema de información de café se puede observar que está permitiendo reducir los tiempos que los técnicos utilizan para el levantamiento y de información, liberándose tiempo para mejorar los servicios de extensión que reciben las familias socias, lo cual contribuye a mejorar el desempeño de las funciones que tanto las familias productoras como sus organizaciones desarrollan en la cadena, esto permite aprovechar las oportunidades de mercado y negocio para mejorar sus ingresos.

10. Opciones de Política. ¿Cómo está el proyecto influenciando el desarrollo e implementación de políticas para mejorar de manera sostenible la seguridad alimentaria?

El proyecto no plantea en su teoría de cambio influenciar directamente el desarrollo e implementación de políticas, pero si hacerlo indirectamente mediante el fortalecimiento del poder de negociación de los productores y sus organizaciones mediante el uso de información en los procesos de negociación con los otros actores de la cadena. Esto incluye a los actores que establecen los marcos regulatorios y diseñan las políticas de fomento para las cadenas de valor. En el caso de Honduras, gracias a la colaboración cercana entre Swisscontact (socio co-ejecutor del proyecto) y las mesas de la cadena hortícola y la miel, se logró que los gerentes de estás participaran regularmente en actividades del proyecto. Han manifestado su interés en ampliar y promover el uso de este tipo de sistemas entre otras organizaciones, y a nivel de la cadena como una herramienta para la toma de decisiones. Por otro lado, en el caso de la cadena de frijol en Nicaragua, producto que es fundamental para la seguridad alimentaria, el proyecto ha presentado los avances de la implementación a nivel de la


Comisión Nacional de Frijol, con el propósito de que el tema de gestión de información para la producción sostenible de frijol sea retomado como un aspecto fundamental en las políticas nacionales de seguridad y soberanía alimentaria.

11. TICs. ¿El uso de TICs contribuyó a mejorar de manera sostenible el acceso a información y la

seguridad alimentaria de las personas más vulnerables?

El proyecto destino esfuerzos y recursos para garantizar el acceso y uso de TIC, como el principal mecanismo para que las organizaciones de productores(as) y las familias socias, los actores más vulnerables de las cadenas fortalezcan su acceso y uso de información. La principal TIC implementada por el proyecto fueron los sistemas informáticos multiusuario basados en web, con el objetivo de facilitar el acceso a información a diferentes usuarios, principalmente, mas no exclusivamente, de las organizaciones de productores(as) Estos sistemas cuentan con protocolos de seguridad para garantizar el correcto resguardo y uso de la información, los usuarios tiene una cuenta y contraseña para acceder a los sistemas, y según el tipo de usuario y sus necesidades [técnico, responsable de área, directivo, administrador o promotor, entre otros] se determina la información a la que tiene acceso. Actualmente los sistemas generan reportes que proveen información pertinente y oportuna a usuarios de las mismas organizaciones, pero también a otros actores de la cadena como son los compradores, agencias certificadoras, y proveedores de servicios, entre otros.

Para actualizar y acceder a los sistemas de información el proyecto entregó a las organizaciones equipos informáticos, y en algunos casos, les apoyo con el pago de los servicios de Internet, mientras pueden ver los beneficios y el valor agregado que les ofrece el sistema. Esto facilita, principalmente, el acceso de los productores, promotores, delegados y técnicos que trabajan con los grupos de base.

El proyecto también facilito la elaboración participativa de formatos para el levantamiento de la información y sus respectivos manuales de uso, en el caso de las organizaciones que ya contaban con este tipo de formatos, el proyecto contribuyo a la revisión y mejora de los mismos (de cara a volver más efectivo el proceso de levantamiento de información). Por otro lado, algunas de las organizaciones utilizarán medios radiales para difundir información de manera más amplia principalmente a los productores(as), los cuales están principalmente relacionados con la difusión de buenas prácticas de producción y de adaptación al cambio climático. De esta manera, el proyecto se enfocó en facilitar el acceso a TIC y en fortalecer las capacidades y competencias de los actores más vulnerables de las cadenas para que estos accedan y usen información, mejoren sus procesos de toma de decisión, la gestión interna de sus organizaciones y su poder de negociación con otro actores, todo con el objetivo de ampliar los beneficios que las familias perciben por su participación en las cadenas de valor.


12. Género. ¿Cómo considera el proyecto las necesidades específicas de las mujeres en el diseño de la

investigación, en su participación en los procesos de investigación, y el impacto potencial de esta investigación en las mujeres?

Uno de los retos de este proyecto fue asegurar la equidad de género, teniendo en cuenta el reto que de por si implica lograr una mayor equidad social entre los actores de las cadenas de valor, y mejorar la gobernanza de los actores más vulnerables en estas cadenas, lo cual fue un objetivo central del proyecto. A pesar de esto, el proyecto represento una oportunidad para involucrar a jóvenes en los procesos de gestión de información de sus organizaciones dado que la mayor parte de los promotores, y una parte de los delegados participantes fueron varones y mujeres jóvenes. Para esto se los capacitó y se les garantizo el acceso a TIC [equipos informáticos y cuentas de usuario para acceder a los sistemas de información]. Por otro lado, en el diseño de los pilotajes, se tuvo en cuenta las diferentes necesidades y capacidades de acceso y uso de información de las mujeres, aunque no se implementaron medidas específicas para ampliar el acceso a información a grupos de mujeres.

13. Medio Ambiente. ¿Cómo está el proyecto mejorando el medio ambiente? ¿Qué consideraciones

deben darse a los impactos potenciales (positivos o negativos) de las aplicaciones desarrolladas en el medio ambiente?

De acuerdo con la teoría de cambio del proyecto (ver Figura 8) buscan contribuir a disminuir los impactos ambientales negativos de las cadenas, principalmente mediante la promoción de prácticas de producción sostenibles. A continuación se describe como se avanzó en esto en los pilotajes de hortalizas, miel y frijol.

a) El pilotaje de hortalizas en Ocotepeque en Honduras se enfocó en el manejo limpio de hortalizas, a partir del uso de prácticas agroecológicas para la producción de hortalizas y el uso racional y apropiado de pesticidas y plaguicidas.

b) Los productores que participan del fideicomiso Honduras-Recursos para mi Tierra y venden sus productos en Supermercados La Colonia, con el que se implementó el segundo pilotaje de hortalizas en Honduras, aplican Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), con el propósito de promover una agricultura sostenible y ecológicamente segura, obtener productos inocuos y de mayor calidad, contribuir a la seguridad alimentaria a través de la generación de ingresos por acceso a mercados y mejorar las condiciones laborales de los productores y de sus familias.

c) La apicultura es una actividad, en términos generales, amigable con el medio ambiente, pero que además requiere un manejo adecuado de los recursos naturales, y sobre todo la eliminación, o el uso racional y apropiado de pesticidas.

d) En el caso del pilotaje con la cadena de frijol, el sistema facilita el acceso a recomendaciones sobre buenas prácticas de producción que promueve un menor uso de insumos químicos, así mismo la sistematización y posterior difusión de prácticas de manejo implementadas por los


productores que les han permitido reducir las afectaciones provocadas por cambios en el clima y de esta manera reducir el riesgo productivo. ADDAC solo promueve intensivamente el uso de insumos orgánicos entre los productores asociados a las cooperativas con las que trabajan y ADDAC fue el principal socio de implementación de este pilotaje.

7. Problemas y Retos El problema principal que afronto el proyecto fue el desfase en los tiempos programados para la implementación de las distintas actividades, y esto se debió a distintas razones, algunas de ellas vinculadas a la etapa de diseño de la propuesta y otras que se presentaron durante la implementación. A continuación se mencionan algunas de estas razones: • Era la primera vez que la Alianza de Aprendizaje Regional formulaba un proyecto de manera

colectiva, por lo que no se tenía experiencia previa sobre cómo organizar los aspectos administrativos y la coordinación operativa entre los socios.

• Los tiempos establecidos y recursos presupuestados no fueron realistas. El equipo encargado de la formulación del proyecto (miembros de las diferentes organizaciones de la Alianza), no dedicó suficiente tiempo a la conceptualización y al presupuesto de la iniciativa por lo que no se visualizaba la magnitud y complejidad de la misma.

• Se asumieron algunos supuestos que no se dieron: i) Se contaría con consultores externos

competentes para la elaboración de productos iniciales e intermedios de alta calidad; y ii) La dedicación parcial de tiempo del talento humano de las instituciones socias sería suficiente para el cumplimiento de las tareas.

En respuesta a estas situaciones y con el firme objetivo de avanzar en la implementación del proyecto, se tomó la decisión que el equipo del proyecto asumiera la finalización de los primeros productos del proyecto (la escritura de la guía metodológica y los documentos de referencia), dado que los consultores no habían entregado productos de calidad, además se acordó que en adelante toda la coordinación de las actividades del proceso de diseño de los pilotajes debía ser facilitada por este mismo equipo. De igual manera se redactaron cartas de entendimiento entre las organizaciones socias donde se especificaban las tareas, los tiempos y los presupuestos, esto último permitió que las organizaciones asumieran sus responsabilidades, dedicaran más tiempo de su personal y se avanzara en la implementación. Es importante resaltar que a pesar de los desfases permanentes que se presentaron a lo largo del proyecto, este represento una oportunidad de aprendizaje muy valorada por los socios. Principalmente por qué: (i) Fue una experiencia que servirá de pauta para próximos proyectos conjuntos, en términos de cómo planificar, administrar y aprender como sistema; (ii) Permitió a la Alianza posicionarse como un


espacio de generación de nuevos conocimientos a partir de las experiencias de las organizaciones socias, e influenciar en la región sobre la manera en que se diseñan e implementan proyectos de desarrollo; (iii) Este tipo de proyectos son la razón de ser de la Alianza, en el sentido que permiten aprender a hacer algo nuevo compartiendo el riesgo entre varios actores; y (iv) Representó una oportunidad única para realizar investigación acción que simultáneamente facilita el aprendizaje entre pares y conecta practicantes con investigadores.

8. Recomendaciones Las organizaciones de la Alianza Regional de Aprendizaje agradecen la confianza y el apoyo brindado por IDRC a esta apuesta, la cual represento una oportunidad poderosa y única para realizar investigación acción, facilitar el aprendizaje entre pares, conectar a participantes con investigadores, y vincular los talentos y objetivos de organizaciones de investigación y desarrollo en la construcción de propuestas metodológicas novedosas. A la vez nos gustaría hacer algunas recomendaciones que consideramos pueden contribuir a la reducción de riesgos y a garantizar un mejor seguimiento por parte de IDRC para futuras iniciativas similares a la actual:

• Se deben firmar, antes de iniciar con la implementación del proyecto, las cartas de entendimiento donde se especifiquen las reglas y normas del proyecto entre el donante y las organizaciones que co-financian y co-implementaran el proyecto.

• Para futuros proyectos donde la implementación se realiza de manera conjunta entre varias organizaciones, se debe poner particular énfasis en garantizar que el personal que estará involucrado dedicara el tiempo suficiente para avanzar en los resultados.

• Para futuros proyectos de investigación – acción, será necesario asegurar que durante el proceso de formulación del proyecto se tuvieron todas las consideraciones y se realizaron los análisis que permitieran contar con un cronograma y un presupuesto adecuado.

• Durante la implementación del proyecto, promover el uso de procesos adecuados de comunicación con los socios del proyecto para mejorar la coordinación del mismo.


Anexo 1: Composición del Equipo de Investigación del Proyecto durante toda la ejecución del proyecto

CATIE Organización Regional de Investigación, Educación Superior y Cooperación Técnica Turrialba, Costa Rica www.catie.ac.cr

Apellido Nombre Sexo Título Dirección Rol y

Responsabilidades en el Proyecto

Gottret Maria Verónica F

Especialista en Cadenas de Valor, Programa de Competitividad y Cadenas de Valor

Apartado Postal P-116 Managua, Nicaragua Tel: (+505) 2265-7269 Fax: (+505) 2265-7114 [email protected]

Líder del Proyecto

Hasta el 30 de noviembre 2012

Gutierrez Raúl Ernesto M

Investigador, Proyecto K4ValueChains, Programa de Competitividad y Cadenas de Valor

Apartado Postal P-116 Managua, Nicaragua Tel: (+505) 2265-7269 Fax: (+505) 2265-7114 [email protected]

Investigador del Proyecto

Asumió como Coordinador del Proyecto desde el 1 de diciembre 2012

Gaitán Thelma F

Especialista en TICs, Proyecto K4ValueChains, Programa de Competitividad y Cadenas de Valor

Sede Central CATIE 7170 Tel: (+506) 2558 2612 Fax: (+506) 2558 2426 [email protected]

Especialista en TIC

Hasta el 18 de septiembre 2012

Mendoza Isidro M Consultor, Proyecto K4ValueChains

Barrio Villa Maroskie, del monumento 60 varas al este Ciudad Rama, RAAS. Tel: (+505) 2517 0456 Cel: (+505) 8901 9915 [email protected]

Responsable del diseño del pilotaje de cacao con CATIE y CRS

Del 22 de Noviembre 2011 al 15 de Julio 2012

Villa Camilo M Asesor en TICs, Proyecto K4ValueChains

Bogotá, Colombia Tel: (+57) 317 4425847 [email protected]

Asesor en TIC y en Cambio Organizacional

Durante 2011

Restrepo Jorge Iván M Asesor Senior, Proyecto

K4ValueChains

Calle 103 # 15 - 44 apto 401 Bogotá, Colombia Tel. (571) 757-4054 Cel. (57) 310-7827941 [email protected]

Asesor en Desarrollo de Competencias y encargado del Proceso de Autoevaluación del Proyecto

Desde el 23 de octubre 2012

Muckenhirn Rita F Consultora, Proyecto K4ValueChains

La Cuculmeca Jinotega, Nicaragua Tel: (+505) 2782 3578/3579 [email protected]

Responsable de proceso de sistematización de las experiencias piloto desarrolladas por el proyecto

Desde el 5 de noviembre 2012

http://www.catie.ac.cr/

mailto:[email protected]








Programa Pymerural, SwissContact Organización de Cooperación al Desarrollo Tegucigalpa, Honduras www.pymerural.org

Apellido Nombre Sexo Título Dirección Rol y Responsabilidades en el Proyecto

Molina Napoleón M Consultor en Cadenas de Valor, Pymerural

Apartado Postal 3336 Tegucigalpa, Honduras Telefax: (+504) 2232-5855, 2235-8843, 2239-8846 [email protected]

Responsable del diseño de los pilotajes de hortalizas-fideicomiso y de miel en Honduras

Rodriguez Iván M Coordinador Regional de Pymerural


Enlace de SwissContact en el Comité Directivo de la Alianza de Aprendizaje y asesor del proyecto

Posas Francisco M Coordinador de Pymerural en Honduras


Enlace de SwissContact con el Proyecto K4ValueChains y asesor del proyecto

CRS Organización para Ayuda humanitaria Internacional Managua, Nicaragua www.crsespanol.org


López Oswaldo M Asesor Técnico en Desarrollo Empresarial, Proyecto ACORDAR

De los semáforos del parque 2 C. al norte Estelí, Nicaragua Tel: (+505) 2713-0180 Cel: (+505) 8643-5845 [email protected]

Miembro del equipo de diseño e implementación del pilotaje de frijol en Nicaragua

Hasta

Palma Santos M Gerente de Cadenas de Valor, Proyecto ACORDAR

De los semáforos del parque 2 C. al norte Estelí, Nicaragua Tel: (+505) 2713-0180 Cel: (+505) 8466-0072 [email protected]

Enlace de CRS con el Proyecto K4ValueChains y asesor del proyecto

Shriver Jefferson M

Asesor Regional Técnico en Agroempresas y Cambio Climático para América Latina y el Caribe

Apartado Postal 4224 Managua, Nicaragua Tel: (+505) 8681-5356 Fax: (+505) 2278-1852 [email protected]

Enlace de CRS con el Comité Directivo de la Alianza de Aprendizaje y asesor del proyecto

Tellería Juan Carlos M Director de Agronegocios

Apartado Postal 4224 Managua, Nicaragua Tel: (+505) 2278-3808 Fax: (+505) 2278-1852 [email protected]

Enlace de CRS con el pilotaje de cacao y asesor del proyecto

http://www.pymerural.org/




http://www.crsespanol.org/






CIAT Centro Internacional de Investigación Agrícola Cali, Colombia www.ciat.cgiar.org


Lundy Mark M

Especialista en Desarrollo Empresarial Rural, Programa de Análisis de Políticas

Apartado Aéreo 6713 Cali, Colombia Tel: (+57) 2 4450000 Fax: (+57) 2 4450073 [email protected]

Enlace de CIAT con el Comité Directivo de la Alianza de Aprendizaje e investigador del proyecto

Hurtado Jhon Jairo M Asistente de Investigación, Programa de Análisis de Políticas


Enlace de CIAT con el Proyecto K4ValueChains e investigador del proyecto

Mosquera Erika Eliana F Comunicadora, Programa

de Análisis de Políticas


Apoyo en comunicación: página web, edición, diagramación e ilustración de publicaciones y boletines

SNV Organización Internacional de Desarrollo Tegucigalpa, Honduras www.snvla.org / www.snvworld.org


Gallozzi Rubén M Asesor

Tegucigalpa, Honduras Tel: (+504) 2236 9233 / 2236 7915 Fax: (+504) 2236 5713 [email protected]

Enlace de SNV con el Comité Directivo de la Alianza de Aprendizaje y asesor del proyecto

Hasta diciembre 2010

Vander Heyden Damien M Representante País-

Honduras

Tegucigalpa, Honduras Tel: (+504) 2236 9233 / 2236 7915 Fax: (+504) 2236 5713 [email protected]

Asesor del proyecto

Hasta diciembre 2010

http://www.ciat.cgiar.org/




http://www.snvla.org/

http://www.snvworld.org/




Anexo 2: Productos del Proyecto

Conocimiento para las Cadenas de Valor: Influenciando Información y Conocimiento para el Desarrollo de Cadenas de Valor Agrícolas Inclusivas y Sostenibles

Número de Proyecto en IDRC: 106064-001

Tipos de Productos

Título/Referencia y Resumen Descriptivo Fecha

Autores y organizaciones responsables

Tipo de audiencias con quien fue compartido el producto

Informe de Investigación

Informe de evaluación del proyecto “Gestionando Información y Conocimiento para el Desarrollo de Cadenas de Valor Inclusivas y Sostenibles” (K4ValueChains)

Mayo del año 2013

Facilitador: Jorge Ivan Restrepo, Equipo del proyecto:

Mark Lundy, CIAT; Iván Rodríguez y Napoleón Molina, SwissContact; Jefferson Shriver y María Verónica Gottret, CRS; Raúl Gutiérrez y Norvin Sepúlveda, CATIE.

Organizaciones socias directas del proyecto: miembros del equipo del proyecto, especialistas, coordinadores de los proyectos que proveen contrapartidas y tomadores de decisiones.


Documento de sistematización:

Aprendiendo a Gestionar Conocimiento, sistematización con la cadena de valor de la miel – Honduras.

Mayo del año 2013

Equipo consultor responsable de la facilitación y edición: Rita Muckenhirn, Karina Gadea, Javier Ortiz. Revisión: Napoleón Molina, SwissContact, y Raúl Gutiérrez, CATIE.


Organizaciones de productores con las que se implementaron los pilotajes: directivos, delegados y promotores, técnicos y gerentes.

Personal técnico y decisores de otras organizaciones gubernamentales o no con interés iniciativas similares.



Aprendiendo a Gestionar Conocimiento, sistematización con la cadena de valor de hortalizas Alianza – Honduras.

Mayo del año 2013

Equipo consultor responsable de la facilitación y edición: Rita Muckenhirn, Karina Gadea, Javier Ortiz. Revisión: Napoleón Molina, SwissContact, y Raúl Gutiérrez, CATIE.







Tipos de Productos






Aprendiendo a Gestionar Conocimiento, sistematización con la cadena de valor de hortalizas COPRAUL – Honduras.

Mayo del año 2013

Equipo consultor responsable de la facilitación y edición: Rita Muckenhirn, Karina Gadea, Javier Ortiz. Revisión: Liseth Hernández y Raúl Gutiérrez, CATIE.






Aprendiendo a Gestionar Conocimiento, sistematización con la cadena de valor de Café – Nicaragua.

Mayo del año 2013

Equipo consultor responsable de la facilitación y edición: Rita Muckenhirn, Karina Gadea, Javier Ortiz. Revisión: Raúl Gutiérrez, CATIE.






Aprendiendo a Gestionar Conocimiento, sistematización con la cadena de frijol – Nicaragua.

Mayo del año 2013








Tipos de Productos






Aprendiendo a Gestionar Conocimiento, sistematización con la cadena de valor de Cacao – Nicaragua.

Mayo del año 2013






Manual de competencias:

Pilotaje Hortalizas Alianza – Honduras.

Diciembre del año 2012

Asesoría: Jorge Ivan Restrepo, Consultor Independiente, Napoleón Molina, SwissContact, María Verónica Gottret y Raúl Gutiérrez, CATIE.






Cooperativa Agropecuaria Apícola Pionera de Honduras Limitada (COAPIHL) – Honduras.


Asesoría: Jorge Ivan Restrepo, Consultor Independiente, Napoleón Molina, SwissContact, María Verónica Gottret y Raúl Gutiérrez, CATIE.







Tipos de Productos






Pilotaje Hortalizas Cooperativa de Productores Agrícolas Unidos Limitada (COPRAUL) – Honduras.


Asesoría: Jorge Ivan Restrepo, Consultor Independiente, María Verónica Gottret y Raúl Gutiérrez, CATIE, Napoleón Molina, SwissContact,






PRODECOOP – Nicaragua








ADDAC – Nicaragua









Tipos de Productos






Pilotaje con la cadena de valor del cacao COOPESIUNA – Nicaragua






Presentación

Presentación de avances en la implementación del pilotaje con la cadena de valor de hortalizas - alianza – Honduras. Taller de presentación de avances pilotajes Honduras

Octubre del año 2012

Napoleón Molina, Asesor en Cadenas de Valor, SwissContact.

Organizaciones socias directas del proyecto: miembros del equipo del proyecto, especialistas, coordinadores de los proyectos que proveen contrapartidas y tomadores de decisiones Organizaciones de productores con las que se implementaron los pilotajes: directivos, delegados y promotores, técnicos y gerentes.

Espacios de institucionalización de los pilotajes. Potenciales socios con disposición a co-invertir en las iniciativas.

Presentación

Presentación de avances en la implementación del pilotaje con la cadena de valor de miel – Honduras. Taller de presentación de avances pilotajes Honduras


Napoleón Molina, Asesor en Cadenas de Valor, SwissContact.

Organizaciones socias directas del proyecto: miembros del equipo del proyecto, especialistas, coordinadores de los proyectos que proveen contrapartidas y tomadores de decisiones


Espacios de institucionalización de los pilotajes.

Potenciales socios con disposición a co-invertir en las iniciativas.




Tipos de Productos




Presentación

Presentación de avances en la implementación del pilotaje con la cadena de valor de hortalizas COPRAUL – Honduras. Taller de presentación de avances pilotajes Honduras


Daniel Pleitez y Melisa Peña, COPRAUL; Raúl Gutiérrez, CATIE.





Presentación

Presentación de avances en la implementación del pilotaje con la cadena de valor de café – Nicaragua. Taller de presentación de avances pilotajes Nicaragua


Salatiel Valdivia y Manuel Quintero, PRODECOOP, Rodolfo Carmona, CAFENICA y Raúl Gutiérrez, CATIE.




Presentación

Presentación de avances en la implementación del pilotaje con la cadena de valor de frijol – Nicaragua. Taller de presentación de avances pilotajes Nicaragua


Jannira Centeno, Elvis Cruz y Antonio Rueda, ADDAC; Raúl Gutiérrez, CATIE.








Tipos de Productos




Presentación

Presentación de avances en la implementación del pilotaje con la cadena de valor de cacao – Nicaragua. Taller de presentación de avances pilotajes Nicaragua


Nora Huete y Pedro Martínez, COOPESIUNA; Raúl Gutiérrez, CATIE.






Informe Final de Diseño y Línea Base:

Pilotaje de Miel: Cooperativa Agropecuaria Apícola Pionera de Honduras Limitada (COAPIHL)

Última versión: Marzo 2012

Napoleón Molina, Asesor en Cadenas de Valor, SwissContact

Maria Verónica Gottret, Líder del Proyecto, CATIE



Informe Final de Diseño y Línea Base: Pilotaje de Frijol en la zona norte de Nicaragua


Ashley Friedman, Consultora, CRS

Raúl Gutierrez, Investigador del Proyecto, CATIE




Informe Final de Diseño y Línea Base: Pilotaje de Café en el norte de Nicaragua








Tipos de Productos






Pilotaje de Hortalizas en el Departamento de Ocotepeque, Honduras



Thelma Gaitán, Especialista en TIC del Proyecto, CATIE


Liseth Hernandez, Proyecto Innovaciones-Hortalizas, CATIE




Pilotaje de Alianza Honduras Recursos para mi Tierra

Ultima versión: Marzo 2012




Guía Metodológica

Gestión de Conocimiento para el Desarrollo de Cadenas de Valor

Segunda Versión: Diciembre 2011



Ashley Friedman, Consultora, CRS


Thelma Gaitán, Especialista en TIC del Proyecto, CATIE

Louise Clark, Consultora Proyecto K4ValueChains


Organizaciones focales socias para el diseño e implementación de los pilotajes

DGroup de la Plataforma de Gestión de Conocimiento para el Desarrollo (KM4Dev)

Taller de lanzamiento de la Alianza de Aprendizaje en Honduras donde participaron ONG internacionales y los principales programas del gobierno que trabajan con enfoque de cadena de valor




Tipos de Productos




Documento para decisores

Cadenas de Valor 2.0: Promoviendo la Gestión de Conocimiento para el Desarrollo de Cadenas de Valor Inclusivas y Sostenibles

Octubre 2011

Alianza de Aprendizaje: Proyecto K4ValueChains



Taller de lanzamiento de la Alianza de Aprendizaje en Honduras donde participaron ONG internacionales y los principales programas del gobierno que trabajan con enfoque de cadena de valor

Espacios de institucionalización de los pilotajes

Potenciales socios con disposición a co-invertir o participar en las iniciativas

Presentación

Proyecto K4ValueChains: Promoviendo la Gestión de Conocimiento para el Desarrollo de Cadenas de Valor Inclusivas y Sostenibles

Última versión: Septiembre 2011






Potenciales socios con disposición a co-invertir en las iniciativas




Tipos de Productos




Presentación

Diseño del Pilotaje para Promover la Gestión de Conocimiento para el Desarrollo en la Cadena de Frijol en Nicaragua: Caso de ADDAC y CECOOPSEMEIN


Ashley Friedman, Consultora, CATIE-CRS




Presentación

Fideicomiso Honduras-Recursos para mi Tierra: Evaluación y re-diseño del Pilotaje para Promover la Gestión de Conocimiento para el Desarrollo de la cadena de hortalizas en Honduras


Napoleón Molina, Asesor en Cadenas de Valor, Pymerural, SwissContact




Presentación

Diseño del Pilotaje para Promover la Gestión de Conocimiento para el Desarrollo de la Cadena de Hortalizas en Ocotepeque: El Caso de COPRAUL-CENOC


Thelma Gaitán, Especialista en TICs del Proyecto, CATIE







Tipos de Productos




Presentación

Diseño del Pilotaje para Promover la Gestión de Conocimiento para el Desarrollo de la Cadena de Miel y Derivados: El Caso de COAPIHL


Napoleón Molina, Asesor en Cadenas de Valor, Pymerural, Swisscontact




Presentación

Diseño del Pilotaje para Promover la Gestión de Conocimiento para el Desarrollo de la Cadena de Café: El Caso de PRODECOOP







Informe de Diseño del Pilotaje en la Cadena de Frijol en Nicaragua: El Caso de CECOOPSEMEIN-ADDAC

Agosto 2011

Ashley Friedman, Consultora, CATIE-CRS Miembros del equipo del proyecto


Informe de Diseño del Pilotaje de en la Cadena de Café en el Norte de Nicaragua: El Caso de PRODECOOP

Agosto 2011


Miembros del equipo del proyecto


Informe de Evaluación y Re-diseño del Pilotaje de la Cadena de Hortalizas en Honduras: El Caso del Fideicomiso Honduras– Recursos para mi Tierra

Agosto 2011






Tipos de Productos





Informe de Diseño del Pilotaje de la Cadena de Hortalizas en Ocotepeque, Honduras: El Caso de COPRAUL-CENOC

Agosto 2011

Thelma Gaitán, Especialista en TICs del Proyecto, CATIE



Informe de Diseño del Pilotaje de la Cadena de Miel en Honduras: El Caso de COAPIHL

Agosto 2011



Guía Metodológica

Gestión de Conocimiento para el Desarrollo de Cadenas de Valor

Primera Versión: Enero 2011

Maria Verónica Gottret, Líder del Proyecto, CATIE Raúl Gutierrez, Investigador del Proyecto, CATIE Louise Clark, Consultora Proyecto K4ValueChains

Miembros del equipo del proyecto y especialistas de las organizaciones socias directas Tomadores de decisión y miembros del equipo de las organizaciones socias para el diseño e implementación de los pilotajes Eventos de difusión de resultados organizados por el CATIE en Nicaragua: Rendición de Cuentas y Evento de Puertas Abiertas


Documento de Revisión: La Gestión del Conocimiento y su Relación con las Cadenas de Valor

Última versión: Octubre 2010

Juan Carlos Gallego, Consultor Proyecto K4ValueChains

Miembros del equipo del proyecto y especialistas de las organizaciones socias directas


Bibliografía Anotada: Tecnologías de la Información y la Comunicación & Cadenas de Valor

Julio 2010 Ricardo Ramírez, Consultor Proyecto K4ValueChains

Miembros del equipo del proyecto y especialistas de las organizaciones socias directas


A Review of Information and Communication Technologies for Agricultural Development and Food Value Chains

Junio 2010 Lea Jehin, CIAT Miembros del equipo del proyecto y especialistas de las organizaciones socias directas

informe técnico final · 2019. 10. 17. · desarrollo de cadenas de valor agrícolas inclusivas y...

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