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Informe técnico del estudio de clima organizacional en el Instituto Nacional de
Vigilancia de Medicamentos y Alimentos INVIMA 2016
Preparado por:
Crece Ltda.
Bogotá, DC., Diciembre de 2016
2
TABLA DE CONTENIDO
Folio
Marco conceptual 4
Tipo de enfoque 5
Marco jurídico de clima laboral 8
Objetivo general 9
Objetivos específicos 9
Ficha técnica 9
Metodología 10
Tipo de estudio 10
Población 11
Instrumento 13
Diseño del Instrumento de Clima Organizacional 13
Estructura del Instrumento 13
Variables de análisis 14
Aplicación del instrumento 15
Resultados 15
Resultados Generales y Comparativos de la Medición del Clima
Organizacional
16
Fortalezas 18
Oportunidades de mejora 18
Debilidades 18
Análisis de resultados comparativos por cada una de las variables 19
Fortalezas 19
Relaciones Interpersonales 19
Valores (Transparencia) 20
Alineamiento 21
Sentido de Pertenecía 22
Liderazgo - Líder de Equipo 23
Servicio al cliente 24
3
Folio
Oportunidades de Mejora 26
Comunicación 26
Liderazgo - Equipo Directivo 27
Flexibilidad 28
Cultura Organizacional 29
Adaptabilidad al cambio 31
Condiciones de trabajo 32
Desarrollo del talento humano 33
Servicio de bienestar 35
Aspectos Críticos 36
Incentivos 36
Otras variables que se incluyeron 37
Transparencia 37
Motivación 39
Resultados por Direcciones 41
Resultados por Grupos 45
Secretaría General 45
Operaciones Sanitarias 48
Resultados por algunas ciudades 52
Conclusiones y Recomendaciones 55
Fortalezas 55
Oportunidades de mejora 60
Debilidades 68
Modelo general de implementación de estrategias 70
4
INFORME TÉCNICO DEL ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL
INSTITUTO NACIONAL DE VIGILANCIA DE MEDICAMENTOS Y
ALIMENTOS (INVIMA) 2016
MARCO CONCEPTUAL
El presenta estudio sobre Clima Organizacional realizado en el Instituto Nacional de Vigilancia
de Medicamentos y Alimentos (Invima), fue asignado a la firma de consultoría Crece Ltda y
tiene su fundamento en la Ley 909 de 2004 por la cual se expiden normas que regulan el
empleo público, la carrera administrativa, gerencia pública y se dictan otras disposiciones. En
su numeral 75.1 el Departamento Administrativo de la Función Pública enuncia “Medir el clima
laboral por lo menos cada dos años y definir, ejecutar y evaluar estrategias de intervención”.
El clima organizacional es la expresión humana dentro de la estructura administrativa, técnica
y operativa de una Institución. Puede ser objeto de análisis mediante la identificación de
ciertas dimensiones comportamentales que a su vez se expresan a través de niveles de
satisfacción o insatisfacción. Esa manifestación experiencial, limitada a temas previamente
seleccionados, es la síntesis de las “percepciones” internas de cada funcionario frente a las
vivencias y expectativas que le genera la organización.
Las razones por las cuales una Entidad decide desarrollar un estudio de Clima Organizacional,
aparte de las legales, obedecen a factores de diversa índole pero todas se orientan a dar
respuesta a una preocupación y a un interés por parte de directivos y funcionarios por mejorar
y optimizar las condiciones que enmarcan las actividades laborales cotidianas. Para el caso del
Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos (Invima) que hoy nos ocupa,
iniciamos nuestra investigación consultando una serie de documentos relacionados con la
naturaleza de la Entidad, su programa estratégico (misión, visión y objetivos generales), los
principios y las políticas que la rigen, particularmente en lo referente a Gestión del Talento
Humano y el nivel de desarrollo alcanzado a través de su historia cercana a las dos décadas en
el campo administrativo.
5
Las personas que han participado en el presente estudio, a pesar de estar bajo un mismo techo,
tienen percepciones distintas acerca de la Entidad, percepciones distintas acerca de lo que
para ellos -de forma individual- les significa el Invima y percepciones distintas acerca de lo que
ellos sienten que aportan a la Institución. Son fuentes diferentes que en su momento
alimentan positiva o negativamente de forma integral ese Clima Organizacional.
Ya se han propuesto derroteros para adelantar procesos de diagnóstico e intervención en
Clima Organizacional en entidades públicas del Estado y algunas instituciones vienen
construyendo sus propios instrumentos y espacios de reflexión. El presente análisis es la
continuación de dicho proceso en el Invima, por lo que los resultados bien pueden ser
comparados con los obtenidos en el estudio del año 2014.
TIPO DE ENFOQUE
El Clima Organizacional es el resultado de percepciones, interacciones y experiencias de cada
trabajador frente a la Institución como tal, y dicho resultado es el que orienta a la dirección
para mantener, intervenir o modificar aspectos centrales derivados de estas percepciones.
Para el presente estudio, y dando continuidad a la estructura y enfoque del estudio anterior,
se eligió la medida perceptiva de los atributos organizacionales. Éste es un enfoque integral
que tiene en cuenta las características que son percibidas a propósito de una organización y/o
de sus unidades (dependencias) y que pueden ser deducidas según la forma en la que la
organización actúa con sus miembros y con la sociedad. Éste fue el enfoque que se eligió en
esta oportunidad por la naturaleza, características y objetivos de la Institución, de común
acuerdo con el equipo profesional asignado por la Entidad para ejercer la auditoría del proceso.
Desde esta perspectiva, el clima organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos
objetivos (llámese liderazgo, comunicación e integración, medio ambiente físico, sistemas de
reconocimientos e incentivos, etc), por lo que evaluando el clima organizacional se mide la
forma como es percibida la Institución.
Resulta de la mayor relevancia considerar que la fundamentación del enfoque elegido debía
ser congruente con un instrumento de evaluación que se orientara en este sentido. Por ese
motivo la aplicación del instrumento para evaluar CO se fundamentó en el estudio de
6
alternativas de escalas de medición suficientemente reconocidas que sirvieron de estructura
para el desarrollo de un instrumento propio para el Invima atendiendo así la normatividad de
la propuesta.
El instrumento elegido para la presente medición enfatiza la percepción que tiene el
funcionario acerca de la estructura, la funcionalidad y el desarrollo de los procesos propios de
la institución, pero no como un fenómeno aislado sino como resultado a su vez de la manera
como se dan las interrelaciones y se viven las experiencias cotidianas en el espíritu de este
mismo funcionario.
Elegir las dimensiones más adecuadas para medir el clima de cualquier organización requiere
una serie de análisis previos, más si se tiene en cuenta que no existe una lista modelo que
pueda ser aplicada a todas las organizaciones. En esto, los distintos investigadores no han
llegado a un consenso. A manera de información se presenta a continuación el conjunto de
dimensiones incluidas en diversas fuentes consultadas y aquellas que han sido elegidas para el
presente estudio.
Cuadro de dimensiones de acuerdo a los contenidos de cada instrumento de evaluación del
Clima Organizacional.
Dimensiones A B C D E F G H
1 Alineamiento o o
2 Adaptabilidad al cambio o o
3 Comunicación o o
4 Desarrollo del Talento Humano o o
5 Condiciones de trabajo o o
6 Liderazgo. Equipo directivo o o
7 Relaciones interpersonales o o
8 Sentido de pertenencia o o
9 Servicio al cliente o o
10 Liderazgo. Líder de equipo o o
11 Flexibilidad o o
12 Incentivos o o
13 Servicio de Bienestar o o
14 Trabajo en equipo o o
15 Cultura organizacional o o
16 Transparencia Ad
17 Recompensa o Retribución o o o
7
18 Conformidad o
19 Responsabilidad o
20 Normas de excelencia o
21 Calor y apoyo o
22 Seguridad o
23 Salario o
24 Subsistencia o
25 Relaciones interpersonales o
26 Sentido de pertenencia o
27 Disponibilidad de recursos o
28 Estabilidad o
29 Valores colectivos o
30 Motivación de logro o
31 Intensidad de la dirección o
32 Proximidad de la supervisión o
33 Responsabilidad individual o
34 Estructura o
35 Respeto por las reglas o
36 Información orientada a las metas o
37 Innovación o o o
38 Implicación o
39 Cohesión o o
40 Apoyo o o o o
41 Autonomía o o o
42 Organización o
43 Presión temporal o o
44 Claridad o
45 Control o
46 Comodidad – Confort físico o
47 Autorrealización o
48 Estabilidad – Cambio o
49 Juego limpio o
50 Confianza o
51 Reconocimiento o
Convenciones: A. Propuesta PWC 2014 B. Prueba elegida Eco-Crece y Adiciones C. Tecla D. Joyce y Slocum E. Litwin y Stringer F. De Witte y De
Cock G. WES H. Koys y DeCotiis
8
MARCO JURÍDICO DE CLIMA LABORAL
Conforme a lo establecido en el Artículo 24 del Decreto-Ley 1567 de 1998 y en el Artículo 75
del Decreto 1227 de 2005, y con el fin de mantener niveles adecuados de calidad de vida
laboral, las entidades públicas deberán medir el clima laboral, por lo menos cada dos años y
definir, ejecutar y evaluar estrategias de intervención, con la finalidad de crear espacios para
fortalecer el sentido de pertenencia y el compromiso institucional, promover una mejor
integración y comunicación al interior de la entidad, aportar elementos para la resolución de
conflictos y generar condiciones para que se dé un trabajo en equipo más efectivo.
El artículo 15 de la Ley 909 de 2004 y la Carta Iberoamericana de la Función Pública, adoptada
por Colombia en el 2003, establece estrategias de Recursos Humanos y las entiende como el
“conjunto de prioridades o finalidades básicas que orientan las políticas y prácticas de gestión
de Recursos Humanos, para ponerlas al servicio de la estrategia organizativa” (Longo, 2002,
Pág.16).
El Artículo 2 del decreto 2482 de diciembre de 2012, por el cual se adopta el Modelo Integrado
de Planeación y Gestión como instrumento de articulación y reporte de la planeación de las
entidades de la Rama Ejecutiva del Poder Público del Orden Nacional y enmarca dentro de la
Planeación Estratégica de Recursos Humanos entre otros, el Plan Institucional de Capacitación-
PIC-, el Programa de Bienestar e Incentivos y los temas relacionados con Clima Organizacional.
9
OBJETIVO GENERAL
Identificar en los funcionarios del Invima la percepción del Clima Laboral.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Realizar una identificación y categorización de las percepciones de los servidores frente al
Clima Organizacional de la entidad.
• Analizar las fortalezas y oportunidades de mejora relacionadas con las variables del
instrumento de clima aplicado.
• Realizar un análisis comparativo entre los resultados obtenidos de las mediciones de clima
organizacional en el año 2014 y 2016.
• Evaluar los diferentes microclimas para identificar prioridades de intervención.
• Proponer planes de acción que permitan enfocar debidamente la contribución y el talento
de las personas.
FICHA TÉCNICA
Número de funcionarios de Invima a
quienes se les envió el Link
1.295
Método de Recolección Auto aplicado, vía web a todos los servidores del
Invima. A cada uno de los participantes se les envió
un link y una clave personalizada
Fecha de inicio de la medición 4 de noviembre 2016.
Fecha de término de la medición 18 de noviembre 2016.
Tiempo promedio de respuesta 25 minutos
Número total de participantes 1198
Porcentaje de funcionarios
Encuestados
92.6%
10
METODOLOGÍA
Tipo de Estudio
El estudio es de tipo descriptivo, por cuanto “los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que
sea sometido a análisis”. (Dankhe, 1986; citado por Hernández, Fernández, Baptista; 1998. Pág.
60).
Dado que: “en un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una
de ellas independientemente, para así describir lo que se investiga”. (Hernández, Fernández,
Baptista; 1998. Pág. 60).
Otra de las razones por las cuales se ha retomado el tipo de estudio descriptivo es su
posibilidad de establecer características demográficas tales como: número de población,
distribución por edades, niveles de educación y estado civil. También porque permite
identificar formas de conducta y actitudes de las personas que se encuentran en el universo
de la investigación así: comportamientos sociales, aceptación de liderazgo, motivación frente
al trabajo y toma de decisiones. Por otro lado, dicho tipo de estudio permite también
establecer comportamientos concretos como: cuántas personas se sienten beneficiadas de un
servicio, cuál es su actitud frente a su líder, como interpreta la estabilidad y el sentido de
pertenencia, cómo percibe el nivel de ingresos y cuáles son en general las necesidades más
significativas que le acompañan en su actividad laboral.
Se ha elegido el método de conocimiento deductivo porque permite que las verdades
particulares contenidas en las verdades universales se vuelvan explícitas. Esto es, que a partir
de situaciones generales se lleguen a identificar explicaciones particulares contenidas
explícitamente en la situación, se explican hechos o situaciones particulares. (Méndez Carlos
2001). Como los factores de riesgo psicosocial de origen laboral y la percepción del clima
organizacional se explican a través de los postulados básicos que describen las características
de los mismos, es adecuado utilizar el conocimiento deductivo.
11
POBLACIÓN
Se contó con la participación de 1198 servidores. Los funcionarios que respondieron
corresponden al 92.6% de los programados. La distribución por el tipo de vinculación de los
participantes con Invima fue de 48 funcionarios de Libre Nombramiento y Remoción, 394
funcionarios de Carrera Administrativa y 756 funcionarios Provisionales.
En los informes correspondientes a MicroClimas, se presenta la población participante por
cada una de las Direcciones Administrativas de la Entidad, Ciudades y Grupos de Trabajo a
excepción de las dependencias cuyo índice de participación es inferior a 5 personas, en cuyo
caso, por confidencialidad, no se hacen explícitos dichos resultados.
Los MicroClimas de los cuales no se presenta informe son las siguientes: Dependencias:
Despacho Dirección de Dispositivos Médicos y otras Tecnologías, Grupo de vigilancia
Epidemiológica de dispositivos Médicos y otras Tecnologías, Despacho Oficina Asesora de
Planeación, Grupo unidad de Reacción Inmediata, Despacho Oficina Asesora Jurídica, Grupo de
Apoyo Jurídico Institucional, Grupo de Apoyo Reglamentario, Grupo de Laboratorios de
Organismos Genéticamente Modificados, Grupo laboratorio Físico - Mecánico de dispositivos
Médicos y otras Tecnologías, Grupo de Adquisiciones y Suministros; Ciudades: Albán
Cundinamarca, Arauca, Caucasia – Antioquia, Corosal – Sucre, Cúcuta, Dorada, Duitama, El
Espinal, Florencia, Guamal, La Dorada, Leticia, Manizales, Nariño, Paipa, Paraguachon,
CARRERA ADMINISTRATIVA
33%
LIBRE NOMBRAMIENTO
Y REMOCIÓN4%
PROVISIONAL63%
TIPO DE VINCULACIÓN
12
Popayán, Putumayo, Rionegro, Santa Marta, Santa Rosa de Osos, Saravena, Sogamoso, Son
Son, Tulua, Valledupar, Ventaquemada ,Villanueva la Guajira; Tipos de vinculación: Temporal.
13
INSTRUMENTO
Diseño del Instrumento de Clima Organizacional
El instrumento fue presentado por la Entidad, según el estudio de Clima Organizacional
realizado en el año 2014 con la firma PWC. A partir de esta propuesta se realizó un análisis de
cada una de las variables y los diferentes ítems. La Entidad propuso adicionar una variable
sobre valores y unas preguntas específicas sobre transparencia y motivación organizacional.
Con el área de Talento Humano del Invima se hizo una revisión minuciosa de dicho instrumento
y posteriormente se realizó una Prueba Piloto para verificar su ajuste al contexto de la Entidad.
Las observaciones fueron revisadas por el equipo de consultores y los funcionarios de Talento
Humano para realizar los últimos ajustes al instrumento.
Estructura del Instrumento
El instrumento está estructurado en cuatro fragmentos así:
FRAGMENTO DESCRIPCIÓN
Información
demográfica de
los participantes
Nivel del cargo, Nombre de la Dependencia, Tipo de Vinculación,
Grupos de Trabajo, Ciudad
Ítems de variables
de Clima
Setenta y nueve (79) afirmaciones cerradas con escala tipo Likert, con
cinco opciones de respuesta
(Totalmente en Desacuerdo, En Desacuerdo, Algunas Veces, De
Acuerdo, Totalmente de Acuerdo)
Transparencia Siete (7) afirmaciones cerradas con escala tipo Likert, con cinco
opciones de respuesta y diez (10) afirmaciones cerradas con escala tipo
Likert, con cuatro opciones de respuesta (nunca, ocasionalmente,
constantemente, siempre).
Motivación Una pregunta y nueve (9) opciones de respuesta
14
Variables de Análisis
El Instrumento cuenta con dieciséis (16) variables o categorías de análisis que se describieron
así.
1 ALINEAMIENTO
Percepción del grado en que la dinámica grupal y la gestión individual se
articulan e integran con los objetivos y procesos del Instituto.
2 ADAPTABILIDAD AL
CAMBIO
Determina la percepción de los miembros del Instituto, respecto a los
procesos de cambio en la organización, su propósito administración,
comunicación y preparación personal y organizacional para enfrentarlos.
3 COMUNICACIÓN
Percepción de los empleados respecto a la calidad y oportunidad de la
información institucional, así como de la efectividad de los canales de
comunicación existentes.
4 DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO
Percepción de las condiciones que el Instituto brinda a los empleados para
adaptarse, crecer, aportar y desarrollar su potencial dentro de la misma.
5 CONDICIONES DE
TRABAJO
Percepción de condiciones cotidianas que facilitan y agilizan el desarrollo de
la gestión individual y de los equipos (disponibilidad de recursos e
información, instalaciones de trabajo).
6 LIDERAZGO-EQUIPO
DIRECTIVO
Percepción de la gestión del equipo directivo respecto a nivel de confianza
y credibilidad que genera.
7 RELACIONES
INTERPERSONALES
Percepción del grado de respeto e integridad que median las relaciones
interpersonales.
8 SENTIDO DE
PERTENENCIA
Percepción del nivel de orgullo y compromiso de los funcionarios con el
Instituto
9 SERVICIO AL CLIENTE
Percepción de la calidad de la atención y el valor que se da al cliente interno
y externo.
10 LIDERAZGO - LÍDER DE
EQUIPO
Percepción de la gestión del líder de equipo (jefe inmediato) respecto al
nivel de compromiso y credibilidad que genera, así como de la calidad de la
dirección y acompañamiento brindado.
11 FLEXIBILIDAD
Percepción acerca de la capacidad de la organización para aprender,
transmitir conocimiento, crear e innovar.
12 INCENTIVOS
Establece la percepción de los integrantes de la organización respecto a los
incentivos que reciben.
13 SERVICIO DE BIENESTAR Percepción de la gestión del Instituto en la realización y fomento de la
participación en actividades de bienestar.
14 TRABAJO EN EQUIPO Percepción del grado de colaboración y apoyo de los equipos de trabajo
15 CULTURA
ORGANIZACIONAL
Percepción de la cultura que es el conjunto de sentimientos, actitudes,
hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y
entre los grupos existentes en todas las organizaciones.
15
16 VALORES
(TRANSPARENCIA)
Percepción de los valores compartidos que orientan la visión estratégica y
aumentan el compromiso de los colaboradores.
Aplicación del Instrumento
El instrumento de Clima Organizacional se aplicó vía web a todos los servidores del Invima
entre el 4 y 18 de noviembre de 2016. A cada uno de los participantes se le envió un link y una
clave personalizada. El tiempo promedio de respuesta fue de 25 minutos.
Resultados
Los resultados de la Encuesta de Clima Organizacional se presentan utilizando indicadores tipo
“Semáforo” para señalar aquellos aspectos del Clima que son una fortaleza en el Invima, una
oportunidad de mejora o una debilidad.
16
RESULTADOS GENERALES Y COMPARATIVOS DE LA MEDICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN INVIMA (2014 – 2016)
En la siguiente gráfica se encuentran los resultados generales del estudio de clima
organizacional de Invima, y se presenta el promedio de favorabilidad de cada una de las
categorías evaluadas en el estudio, organizadas de mayor a menor puntaje. En los resultados
generales se evidencia un mayor porcentaje de percepción positiva frente a las relaciones
interpersonales con un 84 % y una menor percepción frente a los incentivos con un 40%.
El índice general de la Evaluación de Clima para Invima fue de 67%., superando en 7 puntos
positivos el porcentaje obtenido en el estudio anterior.
Frente al análisis comparativo entre el resultado general de la percepción de Clima, se puede
señalar que el índice del 2016 aumento 7% frente al índice obtenido en el 2014 (60%). Al hacer
el análisis sin el factor de Valores (que fue incluido en la medición de 2016), el resultado del
clima es de un 66%.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
INCENTIVOS
SERVICIO DE BIENESTAR
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
CONDICIONES DE TRABAJO
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
TRABAJO EN EQUIPO
CULTURA ORGANIZACIONAL
FLEXIBILIDAD
LIDERAZGO-EQUIPO DIRECTIVO
COMUNICACIÓN
SERVICIO AL CLIENTE
LIDERAZGO-LIDER DE EQUIPO
SENTIDO DE PERTENENCIA
ALINEAMIENTO
VALORES (TRANSPARENCIA)
RELACIONES INTERPERSONALES
40%
58%
58%
60%
63%
64%
65%
68%
69%
69%
73%
73%
74%
77%
79%
84%
Resultados Obtenidos en 2016
17
Cabe anotar que en general todas las variables aumentaron menos la dimensión que indaga
sobre incentivos que disminuyó, pero este rasgo se pudo haber afectado por dos diferentes
situaciones que fueron:
En la evaluación del rasgo para la medición del 2016, solo se mantuvo uno de los ítems de
la medición anterior
En la medición del rasgo en 2014, solo fue evaluada a los funcionarios de carrera y libre
nombramiento y remoción, y a los de carrera administrativa, mientras que en la medición
de 2016 la variable fue consultada a todos los participantes sin hacer distinción del tipo de
vinculación.
En la siguiente grafica se presenta una comparación de los resultados generales de la medición
del Clima Organizacional del año 2014 y del 2016.
84
%
79
%
77
%
74
%
73
%
73
%
69
%
69
%
68
%
65
%
64
%
63
%
60
%
58
%
58
%
40
%
80
%
70
%
71
%
68
%
59
%
56
%
66
%
58
%
57
%
56
% 59
%
42
%
56
%
56
%
46
%
Anál is is Comparat ivo General 2014 y 2016
Respuesta 2016 Respuesta 2014
18
A nivel general se pudo identificar
Fortalezas
Relaciones Interpersonales
Valores (Transparencia)
Alineamiento
Sentido de pertenencia
Liderazgo- líder de equipo
Servicio al cliente
Oportunidades de Mejora
Comunicación
Liderazgo – equipo directivo
Flexibilidad
Cultura organizacional
Trabajo en equipo
Adaptabilidad al cambio
Condiciones de trabajo
Desarrollo del Talento Humano
Servicio de bienestar
Debilidades
Incentivos
19
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS COMPARATIVOS POR CADA UNA DE LAS
VARIABLES
A continuación, se presentan un análisis comparativo de la medición del 2014 y 2016, de las
dieciséis (16) variables de Clima Organizacional.
FORTALEZAS
Relaciones Interpersonales
Fue una variable que presentó un cambio significativo en el estudio de clima organizacional.
En el año 2014 tuvo una puntuación de un 68%, mientras que en el 2016 puntuó un 84%. Estos
resultados muestran los esfuerzos de la Entidad para contribuir a generar ambientes laborales
más amables y armoniosos.
79%
83%
86%
77%
77%
98%
82%
72%
81%
81%
95%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Hay un trato igualitario para hombres y mujeres enel Invima.
Todos somos tratados de forma respetuosa,independientemente del cargo que tenemos.
Recibo un buen trato por parte de mis compañerosy jefes.
Me siento respetado en el Invima (no reciboabusos físicos ni psicológicos, amenazas, ni me
siento objeto de bromas de mal gusto)
Los funcionarios de Invima brindan un tratoigualitario y respetuoso a las personas con las que
interactúan en la Entidad.
Soy respetuoso con mis compañeros y jefes aun sitenemos diferencias laborales
Relaciones Interpersonales
2014 2016
20
En la entidad se han fortalecido valores como el respeto y el trato igualitario. Éstos han
contribuido a generar condiciones esenciales en la participación activa de todos los
colaboradores, así mismo se refleja en la equidad laboral con enfoque de género, que es un
sentimiento de igualdad, de no discriminación y protección de los derechos fundamentales.
En el mundo laboral existe una corresponsabilidad entre jefes, colaboradores y compañeros,
inclinados por generar ambientes laborales positivos que propicien una jornada más
productiva y una sensación de bienestar en todos los integrantes del equipo. Así mismo las
condiciones que están presentes en la situación laboral, incluyendo la interacción con
compañeros y jefes, son elementos protectores del sano ambiente laboral o en su defecto,
pueden llegar a ser desencadenantes del riesgo psicosocial.
Valores (Transparencia)
Esta fue una variable que se incorporó en el estudio de Clima Organizacional, tuvo una
puntuación general de 79%.
78%
77%
84%
83%
72%
82%
66% 68% 70% 72% 74% 76% 78% 80% 82% 84% 86%
La entidad es transparente en susactuaciones, generando seguridad yconfianza en sus usuarios y en sus…
Percibo que los miembros de la entidad secomportan de forma transparente y
consistente con los principios y valores…
En la entidad asumimos y cumplimos loscompromisos que adquirimos.
Los funcionarios del Invima se caracterizanpor la transparencia y honestidad en sus
actuaciones
Las personas con las que trabajo sonconfiables
Los valores de la entidad se reflejan ennuestras acciones del día a día (Respeto,
Honestidad, Servicio, Compromiso,…
Valores (Transparencia)
21
Alineamiento
El alineamiento se entiende como la percepción del grado en que la dinámica grupal y la
gestión individual se articulan e integran con los objetivos y procesos del Invima. Es una
variable que aumentó en la medición realizada en el año 2014 puntuando 70% y aumentando
en 7 puntos en 2016, con el 77%.
Este factor es favorable para la Entidad debido a que el alineamiento se considera el eje central
de cualquier política estratégica administrativa, contribuye a construir una visión compartida
acerca de los planes y procesos estratégicos. Cuando la percepción de los funcionarios acerca
de su Institución es que ésta está adecuadamente diseñada, es organizada y funcional, no sólo
facilita el cumplimiento de objetivos, sino que desarrolla actitudes positivas de motivación y
sentido de pertenencia esenciales para el trabajo conjunto. Al momento de la vinculación al
Invima, cada funcionario conoce la descripción de su cargo, el conjunto de funciones y
responsabilidades, y los objetivos que debe cumplir en el desarrollo de su gestión, así como las
64%
72%
94%
71%
86%
73%
47%
56%
90%
70%
86%
70%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Considero que en el Invima se repiten actividadesen los procesos.
Estoy bien informado acerca de las estrategias parael cumplimiento de los objetivos del Invima.
Tengo claro cómo apoya mi área los objetivos delInvima.
La estructura y los procesos de la Entidad facilitan ellogro de los Objetivos del Invima.
Los funcionarios del Invima tienen claras lasresponsabilidades de su cargo.
Me siento suficientemente informado acerca delsistema de gestión integrado del Invima
Alineamiento
2014 2016
22
relaciones de trabajo que debe establecer con otras dependencias dándole significado a su
quehacer diario.
Sentido de pertenencia
Esta variable es definida como la percepción de orgullo y compromiso de los funcionarios con
el Invima. En el a año 2014 tuvo una puntuación de 71%, mientras que en el año 2016 fue de
74%. En la metodología de semáforo se ha mantenido en verde. El sentido de pertenencia
fortalece el sentimiento de que todos somos uno, que nos pertenecemos mutuamente y por
tanto debemos apoyar. Está presente en el desempeño y en la respuesta de los empleados,
tiene en cuenta a los equipos de trabajo, su entusiasmo y su amor por la empresa se contagia
y lo transmiten a usuarios finales o ciudadanos.
En muchas ocasiones la ventaja comparativa está personificada por los colaboradores, por el
grado de compromiso y pertenencia que tengan hacia la Entidad. Cuando un funcionario está
orgulloso de la Empresa con la que labora, luchará en pro de las metas de las organizacionales.
Esta variable se relaciona directamente con la motivación de los funcionarios y juega un papel
52%
91%
59%
95%
53%
79%
49%
90%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
En mi área la motivación para trabajar es alta.
Siento que el Invima es un buen lugar paratrabajar
La mayoría de las personas están dispuestas ahacer más de lo que su trabajo requiere.
Siempre que tengo la oportunidad, hablo biendel Invima
Sentido de Pertenencia
2014 2016
23
fundamental en el desarrollo de los objetivos y los valores de cada colaborador cuando
corresponden con la misión y la visión de la organización.
Liderazgo - líder de equipo
Esta variable tuvo un porcentaje de un 64%, frente a un 56% que se obtuvo en la medición
anterior y se encuentra en amarillo en la metodología usada en este estudio. Es definida como
la percepción de la gestión del líder de equipo (jefe inmediato) respecto al nivel de
compromiso y credibilidad que genera, así como de la calidad de la dirección y
acompañamiento brindado.
El líder de equipo contribuye a generar buen ejemplo de convivencia y a crear ambientes
armoniosos en el contexto laboral. La percepción de sentir un trato ecuánime por parte del
líder de equipo genera un ambiente adecuado de trabajo, eleva la motivación, la confianza y
actitudes de apoyo hacia los objetivos del equipo de trabajo. El reconocimiento social por parte
de los jefes inmediatos a sus colaboradores es un factor motivacional que fortalece el
desempeño laboral y la satisfacción. Contar con el respaldo del Jefe inmediato, genera
confianza por parte de los colaboradores en el trabajo que se realiza y brinda soporte al
desarrollo del proceso para la solución efectiva de los problemas cotidianos y la mejora
continua.
24
Servicio al cliente
Esta variable tuvo un cambio significativo, pasando de un 59% (en la medición anterior) a un
73% en esta medición y es definida para Invima como la percepción de la calidad de la atención
y el valor que se da al cliente interno y externo.
En la administración pública, el cliente es entendido como el ciudadano o usuario que
demanda la prestación de un servicio, para el cual el Estado debe garantizar el cumplimiento
de sus necesidades. Por tanto se evidencia un incremento en la percepción positiva de los
funcionarios en lo concerniente a la responsabilidad que tiene cada uno con la misión que se
centra en proteger y promover la salud de la población Colombiana.
77%
69%
67%
71%
84%
74%
66%
60%
68%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Puedo contar con el apoyo de mi jefepara resolver problemas relacionados
con mis funciones.
Mi jefe da un trato igualitario a todas laspersonas del área.
Mi Jefe reconoce los buenos resultadosen mi trabajo y me anima con su
respaldo.
Mi Jefe inmediato asigna el trabajoteniendo en cuenta los conocimientos y
habilidades de sus colaboradores.
El trato que recibo de mi Jefe inmediatoes respetuoso.
Liderazgo- Líder de Equipo
2014 2016
25
El cliente interno es aquel miembro de la organización, que recibe el resultado de un proceso
anterior, es la clave en la cadena de valor hacia la calidad del servicio que se ofrece hacia el
cliente externo, y resulta importante resaltar la comprensión lograda por los funcionarios del
Invima para fortalecer este factor. Gracias a la gestión por procesos se puede tomar conciencia
que todos los funcionarios hacen parte de una cadena, donde lo que hacen impacta a los
demás y por ende a la calidad. Esta interacción define finalmente si se tiene o no a un usuario
satisfecho. Así mismo, el sentirse bien atendido en otras áreas permite entender que el trabajo
que realizan los funcionarios de la Entidad es importante, independientemente de su
naturaleza, ya que forma parte de una cadena en la cual cada uno aporta todo lo mejor de sus
capacidades y conocimientos a fin de lograr un servicio de calidad tanto para el usuario interno
como para el externo.
72%
76%
70%
80%
68%
61%
62%
66%
55%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Los funcionarios del Invima brindan unaatención oportuna y de calidad al cliente
interno.
Me siento bien atendido cuando acudo a otrasáreas de la entidad.
El Invima se caracteriza por su excelenteservicio al cliente externo.
En la Entidad estamos orientados a lograr laexcelencia en el servicio que nuestros usuarios
requieren.
Los procesos del Invima facilitan una atenciónágil a nuestros clientes.
Servicio al Cliente
2014 2016
26
OPORTUNIDADES DE MEJORA
Comunicación
La comunicación fue una variable que mostró un desarrollo importante. Pasó de un 56% a un
69% en dos años, sobre todo en la percepción que tienen los funcionarios acerca del interés
por parte del Invima en optimizar los canales internos y externos de comunicación.
La percepción de sentirse adecuadamente informados acerca de las actividades que se llevan
a cabo en la Entidad no sólo facilita la actualización de conocimientos, sino que eleva la
motivación y desarrolla actitudes y opiniones confiables frente a la realidad de los hechos. Los
funcionarios perciben que existe confianza en las comunicaciones institucionales del Invima.
Este aspecto marca una impronta particular en la cultura y el aprendizaje organizacional.
68%
68%
73%
66%
70%
66%
56%
51%
59%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
En el Invima se informa a los funcionariossobre las actividades que se desarrollan.
El equipo Directivo del Invima se preocupapor informar oportunamente los temas y
proyectos estratégicos que gestiona laentidad.
En el Invima usamos de forma adecuada loscanales diseñados para difundir la
información.
Los canales de comunicación internos usadosen la Entidad son adecuados y suficientes
para informar a los funcionarios.
Puedo acceder de manera fácil y oportuna ala información actualizada que requiero para
hacer mi trabajo.
Comunicación
2016 2014
27
Sin embargo es preciso anotar que se observa por parte de los funcionarios una mayor
efectividad de las comunicaciones al exterior de la Entidad que al interior de la misma.
Liderazgo – equipo directivo
Esta variable es definida como la percepción de la gestión del equipo directivo respecto a nivel
de confianza y credibilidad que genera. Pasó de un 68% en el año 2014 a un 73% en el 2016.
La credibilidad en las decisiones generadas por la alta Dirección en una Entidad contribuye al
compromiso organizacional de los funcionarios, a la confianza que generan sus líderes frente
al desarrollo institucional. Así mismo se identifica un mayor apoyo y compromiso de los
colaboradores para el logro de los retos y objetivos organizacionales. Este factor favorece el
desarrollo institucional porque se generan sentimientos de confianza que inspiran y motivan a
los colaboradores a la acción. A partir de las teorías de liderazgo se evidencia que la credibilidad
en los líderes es indispensable para poder influir sobre el entorno de la organización. Si un líder
no es digno de confianza, la gente no seguirá su visión, ni cooperará con entusiasmo para
alcanzar las metas organizacionales, ni se comprometerá con la organización.
68%
72%
73%
62%
68%
69%
69%
61%
54% 56% 58% 60% 62% 64% 66% 68% 70% 72% 74%
Las decisiones del equipo Directivo del Invimame generan confianza.
El equipo directivo del Invima me generacredibilidad.
Considero que el equipo Directivo del Invimagestiona la entidad de manera correcta.
El equipo Directivo me inspira y me motiva atrabajar en el Invima.
Los equipos de trabajo responden y secomunican con sus líderes.
Liderazgo-Equipo Directivo
2014 2016
28
Flexibilidad
Esta variable fue definida como la percepción acerca de la capacidad de la organización para
aprender, transmitir conocimiento, crear e innovar. Puntuó en un 68%, aumento ligeramente
frente a la medición realizada en el año 2014 que fue de un 58% y se ubicó en el semáforo en
amarillo.
Los cambios en el entorno laboral de las entidades públicas son muy rápidos, el ciclo de
innovación es más corto y las tecnologías tienen una elevada importancia. En estos entornos,
las organizaciones con más capacidad de adaptación a las nuevas realidades tendrán la
posibilidad de obtener continuamente éxito, por tanto, el aprendizaje continuo de la
organización es fundamental. En el Invima el mejoramiento continuo hace parte del Sistema
Integrado de Gestión y la percepción que los funcionarios tienen de su cumplimiento permite
evaluar la efectividad de los procesos y la asimilación de su importancia.
Es necesario destacar que dentro de la misión del área de Talento Humano se hace referencia
a "contar con recurso humano competente mediante la gestión del conocimiento y
mejoramiento de la calidad de vida de sus funcionarios", y los programas asociados con
77%
68%
67%
61%
77%
42%
67%
47%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Mi área responde rápida y adecuadamentea los problemas que enfrentan.
En el Invima dedicamos tiempo a mejorar loque hacemos para conseguir los resultados
institucionales esperados.
En el Invima aprendemos de experienciaspasadas, para evitar cometer los mismos
errores.
Los funcionarios de Invima y las áreas detrabajo comparten mejores prácticas y
lecciones aprendidas
Flexibilidad
2014 2016
29
mejores prácticas y lecciones aprendidas se orientan en dicha dirección con resultados
positivos. Cuando una dependencia tiene claro lo que busca, la solución de problemas que
surjan en el desarrollo normal de actividades puede solucionarse de forma asertiva y efectiva.
Existe un alto número de funcionarios que está satisfecho con la manera rápida y adecuada
como su área responde a los problemas, los enfrenta y los soluciona.
Cultura organizacional
En el Invima esta variable mostró un aumento del estudio realizado en el año 2014 (57%) al
estudio realizado en el año 2016 (65%). Cuando se trabaja dentro de una cultura que invita a
generar resultados se está haciendo visible la oportunidad que tiene el funcionario de aportar
valor a la Entidad a partir de su método de trabajo y a la forma personal como aborda sus
tareas.
La cultura organizacional es un concepto complejo por la variedad de elementos que se deben
considerar y que le dan cuerpo a la misma. Entre otros cabe mencionar la misión, visión y
especificidad de los objetivos de la entidad, el estilo de dirección, el diseño y la diferenciación
de funciones, el perfil de las personas que componen la entidad, las características de las
77%
74%
61%
49%
57%
57%
47%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
En la Entidad estamos comprometidos con elmedio ambiente.
En el Invima a los funcionarios se les orienta agenerar resultados.
El ambiente y las dinámicas institucionales delInvima facilitan la consecución de los objetivos
de la entidad
En el Invima hay equilibrio entre laconsecución de resultados con el bienestar de
las personas.
Cultura Organizacional
2014 2016
30
relaciones interpersonales, etc, En su conjunto los funcionarios percibirán si esa cultura facilita
o dificulta el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Sin embargo teniendo en consideración que el desarrollo de la gestión por resultados se ha ido
afianzando en la Entidad, los funcionarios esperarían que paralelamente y en la misma
proporción lograran un mejoramiento en su bienestar. Las organizaciones que logran
desarrollar estrategias para ayudar a sus colaboradores a mejorar el equilibrio laboral
aumentan en un porcentaje importante su productividad, no es una tarea fácil por la
diversidad de variables que indirectamente afectan la buena disposición para trabajar de
forma efectiva en este sentido.
Trabajo en equipo
Es una variable que tuvo un pequeño aumento, pasando de un 56% a un 64%. Es definida como
la percepción del grado de colaboración y apoyo de los equipos de trabajo. El éxito de las
Entidades depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y compromiso que
pueda existir entre sus colaboradores, cuando los funcionarios trabajan en equipo, las
actividades fluyen de manera más rápida y eficiente, por tanto es necesario que en Invima se
siga fortaleciendo el trabajo en equipo para contribuir a alcanzar los propósitos institucionales.
31
Adaptabilidad al cambio
La adaptabilidad al cambio determina la percepción que tienen los funcionarios del Invima
frente a ajustar los comportamientos a nuevas situaciones generadas por factores internos o
externos a la Entidad.
La búsqueda de un alto nivel de alineamiento, lo que comúnmente se denomina la "visión
compartida", va surgiendo progresivamente, y a veces tarda en emerger y es porque su
crecimiento se da a partir de las visiones individuales que sólo después de un tiempo, en
momentos especiales, llegan a identificarse y a ser compatibles con los propósitos trazados
desde la dirección.
Uno de los principios administrativos que fundamentan el éxito en la consecución de los
objetivos institucionales es la percepción positiva y la aceptación de las propuestas nuevas, de
las acciones que fomenten el cambio dentro de la dinámica organizacional, de ahí la
importancia de continuar acertando en los cambios que la entidad requiere. En Invima es
56%
48%
59%
70%
72%
78%
64%
40%
59%
54%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Las personas dejan de lado sus interesespersonales para darle prioridad a los intereses
del área.
En el Invima las distintas dependenciastrabajan juntas de manera efectiva para
alcanzar los resultados esperados.
Existe un verdadero espíritu de trabajo enequipo dentro de mi dependencia.
Las personas de otras dependencias estándispuestas a colaborar cuando requiero de su
apoyo.
Las decisiones que toman los grupos detrabajo de mi área son apoyadas por el jefe.
Los objetivos de mi grupo son compartidos portodos sus integrantes
Trabajo en Equipo
2014 2016
32
necesario hacer énfasis en implementar estrategias que permitan que las personas se sientan
próximas y preparadas para los cambios que periódicamente se presentan en la entidad y se
cuenta con un recurso positivo muy importante, y es el convencimiento que la mayoría de los
funcionarios tiene acerca de los beneficios de estos cambios.
Condiciones de trabajo
En esta variable se identifica un aumento significativo que pasó de un 42% al 60% en un
periodo de dos años y muestra el esfuerzo institucional por mejorar equipos e instalaciones de
trabajo en las distintas áreas de la Entidad. Sin embargo sigue siendo una variable que se
percibe baja en la metodología usada para este estudio.
Se identifica que el disponer de redes y equipos cuando se requieran, y contar con tecnología
avanzada parece ser un factor de mejoramiento solicitado por un número importante de
funcionarios. El sistema de información del Invima se relaciona con las instancias que reciben,
organizan, procesan y retornan de forma selectiva la información y es fundamental para
apoyar la toma de decisiones, verificar procesos y establecer controles, para una mayor
eficiencia de las áreas.
73%
65%
67%
45%
63%
69%
53%
46%
57%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Considero que los cambios que se viven enel Invima son para la mejora de la entidad.
En el Invima se informa oportunamente a losfuncionarios sobre los cambiosinstitucionales que se realizan.
Los cambios que ha venido implementandoel Invima tienen resultados exitosos.
El Invima prepara a sus funcionarios paraenfrentar los cambios.
El ambiente y las dinámicas institucionalesdel Invima permiten adaptarse fácilmente a
los cambios
Adaptabilidad al Cambio
2014 2016
33
Asímismo la percepción sobre ambientes de trabajo seguros facilita el desarrollo de los niveles
de productividad, y está unido a los demás elementos propios del ambiente laboral general.
Desarrollo del Talento Humano
Esta variable es sobre la percepción de las condiciones que el Invima brinda a los empleados
para adaptarse, crecer, aportar y desarrollar su potencial dentro de la misma. En la medición
realizada en el año 2014 obtuvo un porcentaje de 56% y en la medición del 2016 fue de 58%,
manteniéndose estable pero aún baja por la débil percepción frente a las capacitaciones y el
fomento de habilidades para el desarrollo de las funciones y metas institucionales. Sin
embargo los funcionarios indican haber recibido las instrucciones y la información pertinente
a sus nuevas responsabilidades, en los procesos de inducción.
En general los planes de capacitación técnica deben caracterizarse por ser precisos y
estructurados, surgen de las necesidades previamente identificadas por los líderes de cada
área y sus colaboradores, quienes están en condiciones de sugerir la ampliación de
conocimientos específicos para lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos. Es decir
contribuyen a fortalecer las competencias laborales de los colaboradores con las cuales ingresó
68%
59%
71%
45%
54%
34%
50%
43%
39%
43%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Las instalaciones físicas donde trabajo, soncómodas y adecuadas para realizar mis
funciones.
Cuento con las herramientas, equipos oelementos necesarios para realizar mi
trabajo.
Mi área de trabajo tiene un ambiente físicoseguro.
La tecnología del Invima funciona cuando lanecesito.
Los sistemas de información que tenemospermiten que nuestra área sea más eficiente.
Condiciones de Trabajo
Series2 Series1
34
a la Entidad y permiten nuevas opciones de crecimiento y perfeccionamiento técnico,
profesional o laboral.
La programación de la capacitación y su desarrollo no siempre son suficientes para lograr los
objetivos que se buscan. Se requiere una participación activa de los beneficiados para generar
el cambio positivo de actitud frente a los nuevos retos. Dichos cambios deben ser evidenciados
en los resultados de su trabajo y en su vivencia personal, si se quiere dar continuidad a lo ya
programado.
56%
55%
51%
51%
76%
66%
49%
45%
62%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Las capacitaciones que recibo mepermiten desarrollar mis competencias o
habilidades para la ejecución de misfunciones.
La Entidad se preocupa en manteneractualizados a sus funcionarios para
desarrollar bien su trabajo.
El Invima me brinda preparación técnicade acuerdo con mi cargo.
El Invima me permite desarrollar mishabilidades para crecer a nivel profesional
y desarrollar mi potencial.
Recibí de forma personal y detallada lainformación que requería para conocer lorelacionado con las funciones propias de
mi cargo, mis deberes, misresponsabilidades y los beneficios…
Desarrollo del Talento Humano
2014 2016
35
Servicios de Bienestar
Esta variable es definida como la percepción de la gestión del Invima en la realización y
fomento de la participación en actividades de bienestar. Presentó un porcentaje general de
58%, frente a un 56% de la medición anterior y se mantiene en la metodología de semáforo en
amarillo. El bienestar es una condición no observable directamente y solo a partir de
formulaciones específicas se puede comprender y comparar en un tiempo y espacio
determinado.
Es importante identificar las expectativas de los colaboradores de Invima para desarrollar
programas que generen una percepción más favorable. Las personas que no logran un balance
entre la vida personal y laboral, pueden tener sentimientos negativos hacia la Entidad a la que
pertenecen porque creen que su trabajo les arrebata la posibilidad de solucionar asuntos
personales, esto afecta su buen desempeño laboral. Los programas de bienestar deben
organizarse a partir de las necesidades de los servidores públicos y orientarse a crear,
mantener y mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo integral del empleado; así
mismo deben permitir elevar los niveles de satisfacción e identificación del empleado con el
servicio de la entidad en la cual labora.
73%
54%
48%
56%
79%
44%
46%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Existe equilibrio entre mi vida personal y mi trabajo.
El Invima se preocupa por mi bienestar físico ypsicológico.
Estoy satisfecho(a) con las actividades de bienestar(deportivas, artísticas, recreativas y culturales) que
realiza la entidad.
La institución realiza actividades que buscan mejorarel bienestar de los empleados
Servicios de Bienestar
2015 2016
36
ASPECTOS CRÍTICOS
Incentivos
Esta fue la variable de porcentaje más bajo en las mediciones de clima de 2014 y 2016, con
una disminución de la percepción en los dos años de un 46% a un 40% respectivamente. Esta
variable se pudo haber afectado por dos diferentes motivos:
En la evaluación del rasgo para la medición del 2016, solo se mantuvo uno de los ítems de
la medición anterior
En la medición del rasgo en 2014, solo fue evaluada a los funcionarios de carrera y libre
nombramiento y remoción, y carrera administrativa, mientras que en la medición de 2016
la variable fue consultada a todos los participantes sin hacer distinción del tipo de
vinculación.
Generalmente el tema de remuneración y de incentivos es el que despierta mayor sensibilidad
entre las personas que participan en una evaluación de clima laboral. Es un fenómeno que se
49%
42%
26%
42%
45%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
La entidad reconoce el desempeñosobresaliente de sus colaboradores.
Cuento con incentivos en la entidad para dar lomejor de mí
Las alianzas estratégicas que tiene el Invima conempresas o entidades (Gimnasios,
Restaurantes, Parqueaderos) me benefician?
El Invima se basa en el desempeñosobresaliente para el acceso a incentivos
Incentivos
2014 2016
37
da en la mayoría de las organizaciones, tanto públicas como privadas según nuestra
experiencia.
Existen mecanismos de valoración frente a los diferentes niveles de desempeño de los
funcionarios, pero no logran hacerse visibles para la mayoría de los funcionarios. La cultura del
reconocimiento cuando se logra el cumplimiento satisfactorio de las funciones y tareas
asignadas, pero en momentos especiales, no siempre asociados con los resultados de la
evaluación del desempeño.
En el Invima se han generado alianzas estratégicas con empresas y entidades de servicio
(recreación, deporte, alimentación) como un mecanismo para brindar beneficios a los
funcionarios, pero se requiere de un estudio más detallado para determinar las causas que
llevan a los funcionarios a no tenerlas en cuenta. Es posible que otro tipo de necesidades, u
otro tipo de empresas u otro tipo de alianzas les resulten más llamativas, pero se necesita
escucharlos para orientar dichas estrategias diseñadas con muy buenos propósitos.
OTRAS VARIABLES QUE SE INCLUYERON
Transparencia
Por solicitud del Invima se adicionaron algunos ítems de transparencia, en los resultados
encontrados la variable se ubica en verde, el mayor porcentaje fue frente al ítem relacionado
con la percepción e identidad de los funcionarios con los objetivos institucionales.
38
El menor porcentaje objetivo indica que no todos los funcionarios conocen el Código de Ética
y Buen Gobierno de la Entidad; por tanto, no todos identifican los principales valores que
deban tener en cuenta para el desarrollo de su labor.
Adicionaron diez (10) afirmaciones cerradas con escala tipo Likert, con cuatro opciones de
respuesta (nunca, ocasionalmente, constantemente, siempre) y se encontró que los
funcionarios perciben en un 89% que en la Entidad nunca hay ofrecimiento de beneficios
económicos por parte de un cliente externo o un agente para atender un trámite. El menor
porcentaje fue un 53% de funcionarios que percibe que nunca hay nombramiento o
contratación del personal por favores políticos.
72%
76%
97%
83%
84%
87%
65%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Podemos hablar abiertamente y corregir…
Tenemos las herramientas necesarias para…
Sabemos que hacer bien nuestro trabajo se…
Tenemos canales para denunciar las…
Tenemos a quien pedir ayuda si no sabemos…
Sabemos como implementar y vivir los…
Conozco y aplico el Código de Etica y Buen…
Transparencia
39
Motivación
Se incluyó una pregunta con nueve (9) opciones de respuesta, se obtuvieron los siguientes
resultados:
Nu
nca
Oca
cio
na
lme
nte
Co
nst
am
en
te
Sie
mp
re
70% 26% 3% 1%
89% 9% 1% 0%
80% 17% 2% 1%
53% 30% 11% 6%
81% 15% 3% 1%
87% 11% 1% 1%
85% 13% 2% 1%77% 19% 3% 1%
86% 10% 3% 1%
79% 18% 3% 1%
Influencia o presión de un superior en las decisiones dentro de un trámite
En el Invima hay:
Sustracción o filtración de información reservada de la entidad
Influencia en un trámite interno por motivos de amistad o favores políticos
Manipulación de estudios previos o de factibilidad para la contratación
Denuncias falsas o temerarias ante organismos de control por hechos no
cometidos
Ofrecimiento de beneficios económicos por parte de un cliente externo o
un agente para atender un trámiteInfluencia en un trámite externo por motivos de amistad o favores
Nombramiento o contratación de personal por favores politicos
Uso de los recursos de la entidad para asuntos personales
Manipulación de la información relacionada con un trámite
La misión del INVIMA
La satisfacción del
trabajo cumplidoLa estabilidad laboral
El tema del que trata
mi trabajo
Los compañeros
Lo que aprendo
Nada
El dinero
Nada de lo anterior -
Indique qué:
2%
A mi me motiva a hacer mi trabajo bien:
3%
0%
0%
8%
7%
0%
34%
45%
40
Las teorías motivacionales que buscan identificar el origen de los comportamientos de las
personas en el trabajo y su nivel de satisfacción frente a su labor cotidiana, dan diversas
interpretaciones sobre este tema. Con el propósito de indagar en la fuente, es decir, consultar
de primera mano los motivos que tienen los funcionarios del Invima para hacer bien su trabajo
se diseñó un ítem especial, de escogencia múltiple, y los resultados están registrado en la tabla
anexa.
De esos resultados se puede concluir lo siguiente:
1. El principal factor motivacional en el 45% de los funcionarios es intrínseco a su labor. Es
decir, encuentran en sus funciones y tareas cotidianas la expresión natural de su
realización personal, y se sienten comprometidos a concluir satisfactoriamente sus
compromisos con el aliciente de encontrar razones de motivación en ese mismo hecho.
2. El 34%, por su parte, considera que es la misión del Invima su principal fuente de
motivación, lo cual lleva a concluir que hay una identificación con la razón de ser de la
Entidad, identificación con sus valores, planes estratégicos y metas. Se evidencia aquí la
presencia de una vocación propia que alimenta la vocación institucional. Haciendo una
inferencia podría anexarse el 7% de funcionarios que encuentran su principal factor de
motivación en la naturaleza de la tarea que realiza y el 3% en lo que aprende.
3. El factor económico no es una razón para vincularse a la Entidad. Se da prelación a otros
factores que en la escala de motivación se proyectan más con la realización y el
cumplimiento de metas personales.
4. La estabilidad laboral, que motiva al 8% de los funcionarios, deja entrever reconocimiento
por parte de la Entidad para quienes hacen bien su trabajo, lo cual se traduce en
permanencia dentro de la misma.
5. En su conjunto, prevalece entonces la necesidad de logro, más que la necesidad de afiliación
o la necesidad de poder, que en algunas oportunidades se hace presente en estudios
similares
41
RESULTADOS POR DIRECCIONES Y OFICINAS En la siguiente gráfica se encuentra el Índice de Clima Organizacional de cada una de las
Dirección y Oficinas del Invima, comparadas con los resultados obtenidos en la medición
realizada en el año 2014. La percepción del Clima en todas las oficinas mostró un aumento en
relación con la medición del año 2014. Se encontró un mayor porcentaje en la Dirección
General con 89% y el menor en la Dirección de Medicamentos y Productos Biológicos con 54%.
61%
76%
71%
54%
66%
73%
89%
69%
70%
63%
69%
65%
63%
70%
56%
68%
47%
45%
62%
54%
73%
62%
82%
47%
52%
69%
68%
60%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
DIRECCION DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
DIRECCIÓN DE COSMETICOS, ASEO, PLAGUICIDAS YPRODUCTOS DE HIGIENE DOMESTICA
DIRECCIÓN DE DISPOSITIVOS MEDICOS Y OTRASTECNOLOGIAS
DIRECCIÓN DE MEDICAMENTOS Y PRODUCTOSBIOLOGICOS
DIRECCIÓN DE OPERACIONES SANITARIAS
DIRECCIÓN DE RESPONSABILIDAD SANITARIA
DIRECCION GENERAL
OFICINA ASESORA DE PLANEACION
OFICINA ASESORA JURIDICA
OFICINA DE ASUNTOS INTERNACIONALES
OFICINA DE ATENCION AL CIUDADANO
OFICINA DE LABORATORIOS Y CONTROL DECALIDAD
OFICINA DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION
SECRETARIA GENERAL
Resultados Comparativos por Oficinas 2014- 2016
2014 2016
42
En la siguiente tabla se presentan los resultados obtenidos en cada por cada una de las
Direcciones y Oficinas frente a cada variable de análisis.
ANALISIS 2016
DIRECCIONES Y
OFICINAS
ALI
NE
AM
IEN
TO
AD
AP
TA
BIL
IDA
D A
L C
AM
BIO
CO
MU
NIC
AC
IÓN
DE
SA
RR
OLL
O D
EL
TA
LEN
TO
HU
MA
NO
CO
ND
ICIO
NE
S D
E T
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BA
JO
LID
ER
AZ
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-EQ
UIP
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DIR
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TIV
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INT
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PE
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S
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DE
PE
RT
EN
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CIA
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RV
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AL
CLI
EN
TE
LID
ER
AZ
GO
-LID
ER
DE
EQ
UIP
O
FLE
XIB
ILID
AD
SE
RV
ICIO
DE
BIE
NE
ST
AR
TR
AB
AJO
EN
EQ
UIP
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AL
INC
EN
TIV
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MIC
RO
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MA
TO
TA
L
DIRECCION DE
ALIMENTOS Y
BEBIDAS 68% 53% 62% 59% 54% 59% 79% 69% 64% 69% 59% 65% 55% 56% 43% 61%
DIRECCIÓN DE
COSMETICOS, ASEO,
PLAGUICIDAS Y
PRODUCTOS DE
HIGIENE DOMESTICA 86% 72% 73% 70% 71% 86% 89% 80% 84% 83% 74% 72% 71% 84% 45% 76%
DIRECCIÓN DE
DISPOSITIVOS
MEDICOS Y OTRAS
TECNOLOGIAS 77% 69% 75% 68% 57% 78% 83% 78% 83% 75% 78% 72% 65% 67% 41% 71%
DIRECCIÓN DE
MEDICAMENTOS Y
PRODUCTOS
BIOLOGICOS 66% 47% 53% 47% 49% 48% 80% 65% 60% 65% 51% 56% 53% 51% 22% 54%
DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
SANITARIAS 79% 63% 70% 56% 59% 71% 85% 77% 76% 75% 70% 47% 65% 65% 39% 66%
DIRECCIÓN DE
RESPONSABILIDAD
SANITARIA 76% 65% 74% 66% 61% 78% 90% 78% 78% 91% 78% 63% 75% 79% 40% 73%
DIRECCION GENERAL 94% 92% 83% 87% 76% 94% 96% 93% 84% 95% 90% 85% 91% 92% 80% 89%
OFICINA ASESORA
DE PLANEACION 79% 60% 56% 66% 65% 73% 88% 78% 68% 80% 65% 76% 67% 64% 45% 69%
OFICINA ASESORA
JURIDICA 81% 69% 79% 55% 75% 69% 77% 72% 76% 66% 71% 69% 67% 76% 46% 70%
OFICINA DE
ASUNTOS
INTERNACIONALES 85% 70% 85% 48% 65% 80% 63% 63% 73% 38% 59% 47% 75% 66% 28% 63%
OFICINA DE
ATENCION AL
CIUDADANO 76% 64% 73% 59% 57% 71% 89% 75% 64% 85% 74% 70% 66% 70% 38% 69%
OFICINA DE
LABORATORIOS Y
CONTROL DE
CALIDAD 77% 65% 71% 69% 51% 70% 79% 68% 73% 70% 65% 62% 57% 61% 45% 65%
OFICINA DE
TECNOLOGIAS DE LA
INFORMACION 74% 62% 78% 44% 78% 54% 76% 77% 78% 49% 61% 61% 62% 61% 30% 63%
SECRETARIA
GENERAL 75% 66% 75% 59% 71% 69% 84% 75% 75% 74% 75% 70% 68% 71% 46% 70%
43
Fortalezas
Las Direcciones y Oficinas que se obtuvieron un mayor índice de clima organizacional, en el
rango de fortalezas o verde, según la metodología de semáforo establecida para este estudio,
de mayor a menor porcentaje, fueron:
Secretaria General
Dirección de Dispositivos Médicos y Otras Tecnologías
Dirección de Responsabilidad Sanitaria
Dirección de Cosméticos, Aseo, Plaguicidas y Productos de Higiene Domestica
Dirección General
Oficina Asesora Jurídica
En general en las Direcciones y Oficinas la variable de relaciones interpersonales fue la más
alta con un 83% de promedio general.
Oportunidades de Mejora
La mayoría de las Direcciones y Oficinas presentan oportunidades de mejora, de menor a
mayor porcentaje fueron:
Dirección de Medicamentos y Productos Biológicos
Dirección de Alimentos y Bebidas
Oficina de Asuntos Internacionales
Oficina de Tecnologías de la Información
Oficina de Laboratorios y Control de Calidad
Dirección de Operaciones Sanitarias
Oficina Asesora de Planeación
Oficina de Atención al Ciudadano
En todas las Direcciones y Oficinas la variable que presenta mayor necesidad de oportunidades
de mejora fue la de desarrollo del talento humano, que tuvo un promedio general de 61%.
44
Debilidades
Ninguna Dirección u Oficina se situó en este rango. Por otro lado, la variable de incentivos
obtuvo un promedio general de percepción de la Direcciones y Oficinas de un 42%.
45
RESULTADOS POR GRUPOS DE TRABAJO
En este informe se presenta el análisis comparativo del grupo de trabajo Secretaria General y
Operaciones Sanitarias.
SECRETARIA GENERAL
En general los grupos aumentaron en el índice de percepción de clima organizacional de la
medición realizada en el año 2014, cabe anotar que el grupo de Gestión Contractual disminuyo
el porcentaje en 9 puntos.
En la siguiente tabla se presentan los resultados de cada uno de los grupos según las variables
de Clima Organizacional.
66%
92%
60%
72%
58%
55%
45%
52%
72%
74%
0%
73%
63%
72%
77%
58%
64%
86%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
GRUPO DE ADQUISICIONES Y SUMINISTROS
GRUPO DE CONTROL DISCIPLINARIOINTERNO
GRUPO DE GESTION ADMINISTRATIVA
GRUPO DE GESTION CONTRACTUAL
GRUPO DE GESTIÓN DOCUMENTAL YCORRESPONDENCIA
GRUPO DE SOPORTE TECNOLOGICO
GRUPO DE TALENTO HUMANO
GRUPO DE TESORERIA
GRUPO FINANCIERO Y PRESUPUESTAL
Secretaria General
2016 2014
46
Fortalezas
Los grupos de Trabajo que obtuvieron un mayor índice en el promedio de la percepción de
Clima Organizacional fueron.
Grupo financiero y presupuestal
Grupo de Soporte tecnológico
Grupo de adquisiciones y suministros
Grupo de Gestión administrativa
Grupo de Gestión documental y Correspondencia
ANALISIS 2016
SECRETARIA GENERAL
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GRUPO DE
TALENTO HUMANO67% 46% 61% 44% 73% 57% 76% 66% 64% 60% 64% 51% 54% 56% 37% 58%
GRUPO DE
GESTION
CONTRACTUAL69% 57% 77% 42% 77% 65% 87% 65% 71% 58% 67% 62% 53% 54% 37% 63%
GRUPO DE
TESORERIA69% 65% 75% 60% 68% 53% 79% 63% 55% 65% 66% 69% 67% 72% 41% 64%
GRUPO DE
GESTIÓN
DOCUMENTAL Y
CORRESPONDENCI
A
78% 77% 82% 65% 51% 77% 78% 74% 76% 65% 75% 80% 68% 73% 54% 72%
GRUPO DE
GESTION
ADMINISTRATIVA75% 71% 80% 63% 66% 77% 85% 79% 83% 80% 82% 74% 69% 74% 38% 73%
GRUPO DE
ADQUISICIONES Y
SUMINISTROS83% 50% 85% 55% 90% 35% 96% 81% 85% 100% 88% 56% 96% 81% 31% 74%
GRUPO DE
SOPORTE
TECNOLOGICO76% 69% 66% 51% 88% 89% 98% 79% 100% 93% 75% 64% 73% 79% 50% 77%
GRUPO
FINANCIERO Y
PRESUPUESTAL86% 85% 87% 82% 82% 82% 88% 89% 80% 91% 89% 91% 89% 89% 75% 86%
75% 65% 77% 58% 74% 67% 86% 74% 77% 77% 76% 68% 71% 72% 45% 71%
47
Frente a las variables de Clima Organizacional de mayor porcentaje de los Grupos de Secretaria
General fueron relaciones interpersonales con un 86%, servicio al cliente y liderazgo –líder de
equipo cada uno con 77%.
Oportunidades de Mejora
Los grupos que obtuvieron porcentajes entre 50% y 69% fueron:
Grupo de Tesorería
Grupo de Gestión Contractual
Grupo de Talento Humano
Frente a las variables de Clima Organizacional que están en esta categoría que menor
puntuaron fueron desarrollo del talento humano con un 58%, adaptabilidad al cambio, con un
65%, liderazgo equipo directivo 67% y servicio de bienestar 68%.
Debilidades
Ningún Grupo de Secretaria General se situó en este rango. Por otro lado, la variable de
incentivos obtuvo un promedio general de percepción de un 45%.
48
OPERACIONES SANITARIAS
De los catorce (14) grupos de Operaciones Sanitarias once (11) aumentaron su porcentaje de
percepción de clima organizacional frente a la medición realizada en el año 2014. Tres (3)
grupos disminuyeron su percepción estos son:
Grupo Eje Cafetero Armenia
Grupo Occidente 2 (Cali)
Grupo de Inspección Vigilancia y Control
66%
56%
63%
55%
63%
61%
53%
63%
63%
62%
83%
63%
52%
60%
61%
86%
68%
64%
72%
71%
56%
64%
73%
72%
68%
60%
68%
76%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
GRUPO DE INSPECCIÓN, VIGILANCIA Y CONTROL
GRUPO DE APOYO A NARIÑO
GRUPO DE APOYO OPERATIVO
GRUPO DE AUTORIZACIONES Y LICENCIAS PARAIMPORTACIÓN Y EXPORTACIÓN
GRUPO DE CONTROL EN PUERTOS, AEROPUERTOS YPASOS DE FRONTERA
GTT CENTRO ORIENTE 1 (BUCARAMANGA)
GTT CENTRO ORIENTE 2 (BOGOTÁ)
GTT CENTRO ORIENTE 3 (NEIVA)
GTT COSTA CARIBE 1 (BARRANQUILLA)
GTT COSTA CARIBE 2 (MONTERIA)
GTT EJE CAFETERO (ARMENIA)
GTT OCCIDENTE 1 (MEDELLÍN)
GTT OCCIDENTE 2 (CALI)
GTT ORINOQUÍA (VILLAVICENCIO)
Operaciones Sanitarias
2016 2014
49
En la siguiente tabla se presenta el promedio general de los Grupos de Operaciones Sanitarias,
según cada una de las variables.
ANALISIS 2016
DIRECCION DE
OPERACIONES
SANITARIAS
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GTT CENTRO
ORIENTE 2
(BOGOTÁ)
72% 46% 56% 45% 41% 55% 81% 73% 63% 69% 59% 42% 51% 53% 29% 56%
GTT OCCIDENTE 1
(MEDELLÍN)74% 56% 59% 46% 59% 64% 86% 71% 62% 80% 66% 33% 60% 50% 28% 60%
GRUPO DE
INSPECCIÓN,
VIGILANCIA Y
CONTROL
74% 47% 64% 51% 64% 60% 73% 68% 82% 65% 70% 48% 59% 66% 20% 61%
GTT CENTRO
ORIENTE 3 (NEIVA)76% 60% 68% 55% 58% 67% 82% 76% 77% 67% 70% 40% 65% 61% 38% 64%
GRUPO DE
AUTORIZACIONES Y
LICENCIAS PARA
IMPORTACIÓN Y
EXPORTACIÓN
76% 52% 64% 43% 65% 68% 87% 70% 74% 89% 71% 47% 64% 64% 28% 64%
GTT EJE CAFETERO
(ARMENIA)85% 69% 71% 71% 65% 71% 75% 74% 79% 60% 72% 52% 57% 69% 43% 68%
GTT OCCIDENTE 2
(CALI)78% 66% 73% 49% 57% 79% 91% 85% 79% 82% 70% 36% 74% 66% 34% 68%
GRUPO DE APOYO
OPERATIVO81% 63% 69% 54% 57% 74% 88% 79% 69% 66% 86% 61% 69% 68% 39% 68%
GTT CENTRO
ORIENTE 1
(BUCARAMANGA)
82% 67% 77% 62% 68% 78% 84% 80% 80% 77% 70% 55% 66% 70% 51% 71%
GRUPO DE CONTROL
EN PUERTOS,
AEROPUERTOS Y
PASOS DE
FRONTERA
86% 73% 75% 54% 49% 81% 92% 82% 84% 76% 76% 53% 81% 71% 41% 72%
GTT COSTA CARIBE 2
(MONTERIA)79% 71% 70% 62% 74% 78% 86% 82% 80% 85% 71% 51% 73% 74% 49% 72%
GTT COSTA CARIBE 1
(BARRANQUILLA)85% 75% 83% 67% 70% 79% 84% 74% 86% 66% 80% 57% 65% 76% 48% 73%
GTT ORINOQUÍA
(VILLAVICENCIO)87% 81% 79% 70% 76% 83% 90% 81% 81% 83% 74% 52% 71% 78% 57% 76%
GRUPO DE APOYO A
NARIÑO92% 91% 91% 86% 64% 90% 99% 91% 90% 89% 91% 75% 88% 88% 63% 86%
80% 65% 71% 58% 62% 73% 86% 77% 78% 75% 73% 50% 67% 68% 41% 68%
50
Fortalezas
Los grupos de Trabajo que obtuvieron un mayor índice en el promedio de la percepción de
Clima Organizacional de Operaciones Sanitarias fueron:
Gtt Centro Oriente 1 (Bucaramanga)
Grupo de Control en Puertos, Aeropuertos y Pasos de Frontera
Gtt Costa Caribe 2 (Montería)
Gtt Costa Caribe 1 (Barranquilla)
Gtt Orinoquía (Villavicencio)
Grupo de apoyo a Nariño
Frente a las variables de Clima Organizacional de mayor porcentaje de los Grupos de
Operaciones Sanitarias fueron “relaciones interpersonales” con un 86%, “alineamiento” con
un 80% y “servicio al cliente” con 78%.
Oportunidades de Mejora
Los grupos que obtuvieron porcentajes entre 50% y 69% fueron:
Gtt Centro Oriente 2 (Bogotá)
Gtt Occidente 1 (Medellín)
Grupo De Inspección, Vigilancia Y Control
Gtt Centro Oriente 3 (Neiva)
Grupo De Autorizaciones y Licencias para Importación y Exportación
Gtt Eje Cafetero (Armenia)
Frente a las variables de Clima Organizacional que están en esta categoría que menor
puntuaron fueron servicios de bienestar con un 50%, desarrollo del talento humano con un
58%, adaptabilidad al cambio, con un 65%, liderazgo equipo directivo 67% y servicio de
bienestar 68%.
51
Debilidades
Ningún Grupo de Operaciones Sanitarias se situó en este rango. Por otro lado la variable de
incentivos obtuvo un promedio general de percepción de un 41%.
52
RESULTADOS POR ALGUNAS CIUDADES
En la siguiente grafica se presenta el análisis comparativo por ciudades entre los resultados
encontrados entre el 2014 y el 2016.
83%
63%
58%
63%
56%
53%
65%
71%
75%
63%
61%
62%
57%
58%
66%
64%
66%
69%
65%
64%
66%
66%
65%
66%
67%
67%
67%
66%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
ARMENIA
BARRANQUILLA
BOGOTÁ
BUCARAMANGA
BUENAVENTURA
CALI
CARTAGENA
IBAGUE
IPIALES
MEDELLIN
MONTERIA
NEIVA
PASTO
VILLAVICENCIO
Comparación de algunas Ciudades
2016 2014
53
En doce ciudades se aumentó el índice de Clima Organizacional entre el 2014 y el 2016 y en
tres de ellas se disminuyó estas fueron Ipiales, Ibagué y Armenia. En la siguiente tabla se
presenta el promedio general por Ciudades, según cada una de las variables.
Fortalezas
Las Ciudades que obtuvieron un mayor índice en el promedio de la percepción de Clima fueron:
Buenaventura
Bucaramanga
Villavicencio
ANALISIS 2016
CIUDADES
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MEDELLIN 72% 52% 57% 42% 57% 60% 83% 69% 59% 77% 63% 29% 58% 47% 27% 57%
IBAGUE 78% 48% 64% 44% 36% 72% 88% 75% 68% 68% 63% 30% 55% 48% 28% 58%
NEIVA 73% 61% 66% 52% 65% 58% 74% 74% 78% 61% 68% 41% 63% 63% 33% 62%
BOGOTA 75% 60% 67% 57% 58% 66% 83% 73% 71% 73% 67% 62% 62% 64% 39% 65%
IPIALES 83% 74% 71% 51% 54% 71% 88% 64% 77% 80% 57% 43% 79% 71% 36% 67%
MONTERIA 75% 67% 65% 59% 70% 73% 81% 77% 76% 81% 66% 44% 66% 69% 45% 68%
ARMENIA 82% 71% 76% 70% 69% 72% 75% 75% 82% 57% 76% 54% 58% 69% 42% 68%
CALI 80% 67% 73% 50% 61% 82% 91% 87% 78% 85% 73% 35% 76% 65% 33% 69%
BUENAVENTURA 90% 72% 73% 47% 35% 78% 94% 90% 87% 85% 81% 35% 86% 65% 40% 71%
BUCARAMANGA 82% 67% 77% 62% 68% 78% 84% 80% 80% 77% 70% 55% 66% 70% 51% 71%
VILLAVICENCIO 84% 77% 75% 64% 72% 80% 88% 77% 77% 80% 68% 44% 63% 74% 49% 72%
BARRANQUILLA 88% 80% 86% 72% 73% 81% 84% 77% 89% 70% 82% 60% 70% 78% 49% 76%
CARTAGENA 88% 89% 89% 77% 50% 93% 100% 91% 89% 89% 86% 77% 87% 89% 66% 84%
PASTO 94% 91% 95% 80% 60% 91% 98% 93% 85% 87% 95% 80% 89% 86% 57% 85%
82% 70% 74% 59% 59% 75% 87% 79% 78% 76% 72% 49% 70% 68% 42% 69%
54
Barranquilla
Cartagena
Pasto
Frente a las variables de Clima Organizacional de mayor porcentaje de las Ciudades fueron
relaciones interpersonales con un 87%, Alineamiento con un 82% y Sentido de Pertinencia con
79%.
Oportunidades de Mejora
Las ciudades que obtuvieron porcentajes entre 50% y 69% fueron:
Medellín
Ibagué
Neiva
Bogotá
Ipiales
Montería
Armenia
Cali
Frente a las variables de Clima Organizacional que menor puntuaron en esta categoría fueron
desarrollo del talento humano y condiciones de trabajo con un 59% cada una respectivamente.
Debilidades
Ninguna Ciudad se situó en este rango. Por otro lado, las variables de servicios de bienestar
(49%) e incentivos (42%) obtuvieron la menor percepción.
55
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES POR VARIABLE
Fortalezas
Para la Invima es importante continuar manteniendo estas variables en este rango por ello se
establecen algunas sugerencias que se presentan en la siguiente tabla
VARIABLE CONCLUSIÓN GENERAL SUGERENCIAS DE DESARROLLO
RELACIONES
INTERPERSONALES
En la entidad se han
fortalecido valores como el
respeto y el trato igualitario,
estos han contribuido a
generar condiciones esenciales
en la participación activa de
todos los colaboradores, así
mismo se refleja en la equidad
laboral con enfoque de
Establecer estrategias de
comunicación en los equipos de
trabajo.
Fortalecer las competencias
comportamentales de los líderes
de equipo
Realizar coaching de equipos
que contribuyan a identificar y
fortalecer competencias
56
VARIABLE CONCLUSIÓN GENERAL SUGERENCIAS DE DESARROLLO
género, que es un sentimiento
de igualdad, de no
discriminación y protección de
los derechos fundamentales.
comunicacionales y de trabajo
en equipo.
Se recomienda continuar
trabajando en campañas de
valores y comunicación
VALORES
(TRANSPARENCIA)
Para el Invima el cumplimiento
de los valores y compromisos
adquiridos en un Entidad es
una muestra de integridad, que
va desde la alta Dirección hasta
los todos los colaboradores,
conlleva a generar confianza de
los usuarios y los clientes
internos. Así mismo se pudo
identificar que la mayoría de los
funcionarios perciben a sus
compañeros como honestos y
trasparentes, este factor
favorece el clima
organizacional.
Realizar campañas de
divulgación de los valores y
principios institucionales en las
que las áreas participen de
forma activa involucrándose con
el diseño y desarrollo de
actividades.
Realizar grupos focales donde
se muestre como contribuye
cada persona desde su rol al
logro de la estrategia
institucional.
Es importante desarrollar unos
espacios de diálogo con las
diferentes áreas, en cabeza de
los directivos y jefes de área,
para mostrar de forma directa
no sólo las acciones realizadas,
sino la forma como las lleva a
cabo en los distintos escenarios,
pues no siempre todas las
personas se informan de estos
aspectos con la misma
profundidad. La confianza que
proyectan los líderes resulta
esencial en la construcción de
los valores institucionales.
57
VARIABLE CONCLUSIÓN GENERAL SUGERENCIAS DE DESARROLLO
ALINEAMIENTO
Cuando la percepción de los
funcionarios acerca de su
Institución es que ésta está
adecuadamente diseñada, es
organizada y funcional, no sólo
facilita el cumplimiento de
objetivos, sino que desarrolla
actitudes positivas de
motivación y sentido de
pertenencia esenciales para el
trabajo conjunto. Al momento
de la vinculación al Invima,
cada funcionario conoce la
descripción de su cargo, el
conjunto de funciones y
responsabilidades, y los
objetivos que debe cumplir en
el desarrollo de su gestión, así
como las relaciones de trabajo
que debe establecer con otras
dependencias dándole
significado a su quehacer
diario.
Realizar procesos de inducción y
reinducción en los puestos de
trabajo sobre la gestión por
procesos y la cadena de valor,
debido a que se percibe una
ligera repetición en algunos
procedimientos por parte de los
funcionarios.
Realizar bajo el liderazgo del jefe
de área reuniones para clarificar
los objetivos del equipo de
trabajo y su relación con los
propósitos institucionales.
Trabajar en los equipos de
trabajo en la identificación de
los intereses individuales frente
a los intereses organizacionales.
SENTIDO DE
PERTENENCIA
Está variable se relaciona
directamente con la motivación
de los funcionarios y juega un
papel fundamental en el
desarrollo de los objetivos y los
valores de cada colaborador
cuando corresponden con la
misión y la visión de la
organización
Para las organizaciones del
Estado es importante contar con
un equipo de trabajo motivado,
por tanto es necesario que en
Invima se continúe
fortaleciendo espacios laborales
que generen reconocimientos
sociales al buen desempeño,
que contribuyan a la generación
de talentos mediante la
58
VARIABLE CONCLUSIÓN GENERAL SUGERENCIAS DE DESARROLLO
capacitación y el
entrenamiento, y que ofrezcan
la posibilidad de desarrollo
personal y profesional
fomentando el compromiso
institucional.
LIDERAZGO-LIDER
DE EQUIPO
El rol del líder del equipo
fortalece el desarrollo de
competencias laborales y el
logro de los propósitos del
área, cuando los funcionarios
perciben concordancia entre
las exigencias del trabajo y las
competencias laborales de los
colaboradores se genera
sinergia en los equipos de
trabajo, debido a que se
identifican con las habilidades
de los funcionarios para
contribuir a desarrollar los
objetivos del área.
Se realicen procesos de coaching
sobre competencias gerenciales
que favorezcan sus propias
fortalezas y debilidades,
fortalezca los equipos de trabajo
a través de una mejora en la
comunicación y una mayor
comprensión de los objetivos
del equipo.
Generar estrategias de talento
humano para que los líderes de
equipo puedan identificar las
competencias de los integrantes
de su equipo de trabajo, tengan
claro las dificultades que
enfrentan, y como se sienten en
la Entidad.
Establecer programas de
desarrollo de los microclimas
laborales, en las diferentes áreas
con la colaboración de los
líderes de equipo.
Fortalecer los mecanismos de
comunicación formal e informal,
en los equipos de trabajo a
través de los jefes inmediatos.
SERVICIO AL
CLIENTE
Gracias a la gestión por
procesos se puede tomar
Se recomienda seguir
fortaleciendo estos factores, así
59
VARIABLE CONCLUSIÓN GENERAL SUGERENCIAS DE DESARROLLO
conciencia que todos los
funcionarios hacen parte de
una cadena, dónde lo que
hacen impacta a demás y que
por ende a la calidad, esta
interacción define finalmente si
se tiene o no a un usuario
satisfecho. Así mismo el
sentirse bien atendido en otras
áreas permite entender que el
trabajo que realizan los
funcionarios de la Entidad es
importante,
independientemente de su
naturaleza, ya que forma parte
de una cadena en la cual cada
uno aporta todo lo mejor sus
capacidades y conocimientos a
fin de lograr un servicio de
calidad tanto para el usuario
interno como para el externo.
como la competencia
comportamental de orientación
a la excelencia, debido a que es
la capacidad para llevar a cabo
las funciones y
responsabilidades inherentes al
puesto de trabajo bajo
estándares de calidad, buscando
la mejora continua, de acuerdo a
los procesos y metodologías
vigentes e impacta
directamente sobre el servicio al
cliente interno y externo.
60
Oportunidades de mejora
La mayoría de las variables estudiadas se ubicaron en este nivel, a continuación se presenta
una conclusión general y las sugerencias para contribuir a su desarrollo.
VARIABLE CONCLUSIÓN GENERAL SUGERENCIAS DE DESARROLLO
COMUNICACIÓN
La percepción de sentirse
adecuadamente informados
acerca de las actividades que se
llevan a cabo en la Entidad no
sólo facilita la actualización de
conocimientos, sino que eleva la
motivación y desarrolla actitudes
y opiniones confiables frente a la
realidad de los hechos. Los
funcionarios perciben que existe
confianza en las comunicaciones
institucionales del Invima, este
aspecto marca una impronta
Revisar los canales de
comunicación tradicionales y
conservarlos eficientes y
recursivos, a fin de mantener
informados a todos y cada
uno de los funcionarios
acerca de las políticas,
normas y procedimientos
comunes.
Fortalecer el trabajo entre las
áreas para facilitarla
comunicación institucional
61
VARIABLE CONCLUSIÓN GENERAL SUGERENCIAS DE DESARROLLO
particular en la cultura y el
aprendizaje organizacional.
Explorar nuevos canales
internos de comunicación
Desarrollar nuevas
estrategias que garanticen la
calidad y efectividad de la
información requerida.
LIDERAZGO-
EQUIPO
DIRECTIVO
La inspiración es lo que logra un
líder cuando es capaz de
conectar a los miembros de su
equipo, con el propósito de la
Entidad, que cada colaborador
entienda desde su puesto de
trabajo, como está
contribuyendo en primera
instancia a la generación de valor
para la organización y en
segundo lugar, como está
contribuyendo a crear valor a los
usuarios finales.
Es importante para Invima
continuar fortaleciendo esta
motivación en sus colaboradores
a través del equipo Directivo,
generar una correcta
comunicación entre los
colaboradores y los líderes
facilita el trabajo en equipo,
involucra y logra transmitir los
propósitos y valores
institucionales.
Se realicen procesos de
coaching sobre competencias
gerenciales que favorezcan
sus propias fortalezas y
debilidades, fortalezca los
equipos de trabajo a través de
una mejora en la
comunicación y una mayor
comprensión de los objetivos
organizacionales.
Realizar reuniones entre los
Directivos y las diferentes
Oficinas y Grupos de Trabajo
en el País para identificar las
perspectivas de los equipos
de trabajo y dar a conocer los
propósitos y metas
institucionales.
FLEXIBILIDAD
En el Invima el mejoramiento
continuo hace parte del Sistema
Generar ambientes en las
áreas de información interna
62
VARIABLE CONCLUSIÓN GENERAL SUGERENCIAS DE DESARROLLO
Integrado de Gestión y la
percepción que los funcionarios
tienen de su cumplimiento
permite evaluar la efectividad de
los procesos y la asimilación de
su importancia.
Es necesario destacar que dentro
de la misión del área de Talento
Humano se hace referencia a
"contar con recurso humano
competente mediante la gestión
del conocimiento y
mejoramiento de la calidad de
vida de sus funcionarios", y los
programas asociados con
mejores prácticas y lecciones
aprendidas se orientan en dicha
dirección con resultados
positivos. Cuando una
dependencia tiene claro lo que
busca, la solución de problemas
que surjan en el desarrollo
normal de actividades puede
solucionarse de forma asertiva y
efectiva. Existe un alto número
de funcionarios que está
satisfecho con la manera rápida y
adecuada como su área
responde a los problemas, los
enfrenta y los soluciona.
con un elevado nivel de
información disponible.
Generar un sistema de
problemas resueltos y
lecciones aprendidas por
proceso, que pueda ser
consultado por todos los
miembros de la Entidad.
Generar mapas de
conocimiento crítico, estos se
pueden definir como las
competencias, documentos,
procedimientos, y
tecnologías, están vinculados
o son necesarios para
apalancar los procesos de la
Entidad. Estos mapas facilitan
la identificación y
visualización de aquellas
cosas que los funcionarios
saben o que necesitan saber
para llevar adelante el
desarrollo de los procesos, y
por tanto permite generar
acciones y tomar decisiones.
Fortalecer el plan
Institucional de Capacitación
de la Entidad, según
recomendaciones expuestas
en este mismo informe.
CULTURA
ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es un
concepto complejo por la
variedad de elementos que se
Fortalecer los programas de
bienestar institucional
63
VARIABLE CONCLUSIÓN GENERAL SUGERENCIAS DE DESARROLLO
deben considerar y que le dan
cuerpo a la misma.
En su conjunto los funcionarios
percibirán si esa cultura facilita o
dificulta el cumplimiento de los
objetivos institucionales. Sin
embargo teniendo en
consideración que el desarrollo
de la gestión por resultados se ha
ido afianzando en la Entidad, los
funcionarios esperarían que
paralelamente y en la misma
proporción lograran un
mejoramiento en su bienestar.
Establecer campañas de
prevención de acuerdo con
perfiles de estados de salud y
riesgos laborales.
Realizar estrategias que
contribuyan a prevenir el
riesgo psicosocial.
TRABAJO EN
EQUIPO
Para trabajar en equipo es
fundamental promover canales
de comunicación, tanto formales
como informales, así como
fomentar una adecuada
retroalimentación, para permitir
que todos los integrantes del
grupo lleguen a los mismos
acuerdos y se apoyen en la
búsqueda de resultados
institucionales
Así mismo el rol de los jefes es
muy importante en esta variable,
debido a que son los encargados
de establecer las metas del
equipo, por tanto deben diseñar
los objetivos y determinar las
pautas para alcanzarlos. Contar
con el apoyo del jefe, contribuye
Generar equipos de trabajo
en las áreas bajo la filosofía de
¨equipos funcionales¨ que
contribuyan al desarrollo de
las habilidades de los
servidores y la cumplimiento
de metas y objetivos
institucionales.
Identificar líderes en las
áreas para ser capacitados en
estrategias de trabajo en
equipo y contribuyan a
desarrollar la metodología.
Establecer pautas de trabajo
en equipo propias para la
Entidad
64
VARIABLE CONCLUSIÓN GENERAL SUGERENCIAS DE DESARROLLO
a la coherencia en la estrategia
para toma de decisiones y el
logro de las metas de cada uno
de los equipos.
ADAPTABILIDAD
AL CAMBIO
En Invima es necesario hacer
énfasis en implementar
estrategias que permitan que las
personas se sientan próximas y
preparadas para los cambios que
periódicamente se presentan en
la entidad, se cuenta con un
recurso positivo muy
importante, y es el
convencimiento que la mayoría
de los funcionarios tiene acerca
de los beneficios de estos
cambios.
En concordancia con la
preparación al cambio, debe
atenderse la calidad de la
información y los canales
disponibles, de tal manera que
las estrategias que se utilicen
sean eficaces para lograr que
dicha información acerca de los
eventuales o reales cambios,
llegue de forma clara, completa y
expedita
Realizar capacitaciones y
jornadas de sensibilización a
todos los funcionarios para
lograr identificar desde las
perspectivas individuales las
competencias que puedan
facilitar el cambio. Previo al
cambio la gente siente
expectativa, temor, amenaza.
Durante el cambio se resiste a
dejar de hacer lo que venía
haciendo antes y le cuesta
trabajo llegar a entender el
cambio para comprometerse
con él.
Así mismo se sugiere hacer
acompañamientos por
equipos o áreas de trabajo
sobre los procesos de cambio
de la organización.
Es importante brindar
información clara sobre lo
que está pasando y lo que va
a pasar, para disminuir los
rumores.
Se deben alinear los equipos
estratégicos que lideran el
cambio.
65
VARIABLE CONCLUSIÓN GENERAL SUGERENCIAS DE DESARROLLO
CONDICIONES DE
TRABAJO
Se identifica que el disponer de
redes y equipos cuando se
requieran, y contar con
tecnología avanzada parece ser
un factor de mejoramiento
solicitado por un número
importante de funcionarios. El
sistema de información del
Invima se relaciona con las
instancias que reciben,
organizan, procesan y retornan
de forma selectiva la información
y es fundamental para apoyar la
toma de decisiones, verificar
procesos y establecer controles,
para una mayor eficiencia de las
áreas.
Así mismo la percepción sobre
ambientes de trabajo seguros
facilita el desarrollo de los niveles
de productividad, y está unido a
los demás elementos propios del
ambiente laboral general.
Hacer un análisis objetivo de
las reales necesidades que
pudieran estar afectando el
normal desarrollo de las
actividades laborales y darlas
conocer a través de los
canales correspondientes.
Sensibilizar a los funcionarios
sobre la optimización de los
recursos disponibles.
Asegurar un buen
mantenimiento de las
instalaciones y equipos.
Realizar el mantenimiento
preventivo en las máquinas y
equipo.
Entrenar a los funcionarios en
procedimientos de operación
seguros.
Trabajar en equipo con la
Administradora de Riesgos
Laborales en la identificación
de condiciones seguras y
ergonómicas de los
trabajadores, para diseñar un
plan de intervención efectivo.
Fortalecer el plan de
adquisición de nuevas
tecnologías, según las
necesidades de los servicios
brindados por la Entidad.
66
VARIABLE CONCLUSIÓN GENERAL SUGERENCIAS DE DESARROLLO
DESARROLLO DEL
TALENTO
HUMANO
En general los planes de
capacitación técnica deben
caracterizarse por ser precisos y
estructurados, surgen de las
necesidades previamente
identificadas por los líderes de
cada área y sus colaboradores,
quienes están en condiciones de
sugerir la ampliación de
conocimientos específicos para
lograr el cumplimiento de los
objetivos propuestos. Es decir
contribuyen a fortalecer las
competencias laborales de los
colaboradores con las cuales
ingresó a la Entidad y permitir
nuevas opciones de crecimiento
y perfeccionamiento técnico,
profesional o laboral.
Realizar un diagnóstico de
capacitación identificando las
competencias funcionales y
comportamentales ajustado
al desarrollo de los planes
estratégicos, gestión de
procesos y desarrollo de los
objetivos institucionales.
Identificación de brechas de
competencias de los
funcionarios para establecer
planes de desarrollo.
Evaluación de trasferencia en
los puestos de trabajo de las
capacitaciones realizadas,
para identificar la efectividad
de las mismas.
Diseñar un programa interno
de formadores que
fortalezcan los temas propios
de la Entidad.
Vincular los líderes de
proceso en el desarrollo del
diagnóstico de las
capacitaciones, la evaluación,
y seguimiento de las mismas.
Generar equipos de
aprendizaje que contribuyan
al fortalecimiento de
competencias técnicas en las
áreas.
SERVICIO DE
BIENESTAR
Es importante identificar las
expectativas de los
Desarrollar los programas de
bienestar a partir de las
67
VARIABLE CONCLUSIÓN GENERAL SUGERENCIAS DE DESARROLLO
colaboradores de Invima para
desarrollar programas que
generen una percepción más
favorable. Las personas que no
logran un balance entre la vida
personal y laboral, pueden tener
sentimientos negativos hacia la
Entidad a la que pertenecen
porque creen que su trabajo les
arrebata la posibilidad de
solucionar asuntos personales,
esto afecta su buen desempeño
laboral. Los programas de
bienestar deben organizarse a
partir de las necesidades de los
servidores públicos y orientarse a
crear, mantener y mejorar las
condiciones que favorezcan el
desarrollo integral del empleado;
así mismo deben permitir elevar
los niveles de satisfacción e
identificación del empleado con
el servicio de la entidad en la cual
labora.
necesidades de los servidores
públicos y orientarse a
favorecer los intereses de los
empleados en armonía con
los propósitos institucionales.
Apoyo de la alta Dirección y
los Jefes de área para la
participación de sus
colaboradores en las
diferentes actividades que se
organizan desde Talento
Humano, a través de
posibilitar jornadas exclusivas
para el desarrollo de estos
eventos, teniendo en cuenta
la prestación del servicio y la
normatividad vigente.
En la planeación de las
actividades de bienestar es
muy importante que se tenga
en cuenta la opinión de los
colaboradores, pues esto
garantizará el éxito de las
mismas. Por ello es
importante que a medida que
se desarrollen las actividades
del programa de bienestar, se
haga un seguimiento estricto
para verificar el cumplimiento
del objetivo de las mismas,
utilizando indicadores para
medir asistencia y
satisfacción, de esta manera
al tener cifras concretas sobre
68
VARIABLE CONCLUSIÓN GENERAL SUGERENCIAS DE DESARROLLO
el impacto del programa, e
identificar los aspectos que se
pueden mejorar para
bienestar institucional.
Establecer un plan de
bienestar para las diferentes
regiones del País,
estableciendo asociaciones
estratégicas con las Cajas de
Compensación para su
desarrollo. Se sugiere que
este Plan de Bienestar este
acompañado del Nivel Central
para garantizar el
cumplimiento de los objetivos
trazados.
Debilidades
Solo una variable se ubicó en este rango y fue la constante en los diferentes microclimas de la
Entidad. Este un fenómeno que se da en la mayoría de las organizaciones, tanto públicas como
privadas.
VARIABLE CONCLUSIÓN GENERAL SUGERENCIAS DE DESARROLLO
INCENTIVOS En el Invima se han generado
alianzas estratégicas con empresas
y entidades de servicio (recreación,
deporte, alimentación) como un
Hacer un análisis objetivo de las
necesidades reales y que a través
de convenios pueda ser
69
VARIABLE CONCLUSIÓN GENERAL SUGERENCIAS DE DESARROLLO
mecanismo para brindar beneficios
a los funcionarios, pero se requiere
de un estudio más detallado para
determinar las causas que llevan a
los funcionarios a no tenerlas en
cuenta. Es posible que otro tipo de
necesidades, u otro tipo de
empresas u otro tipo de alianzas
les resulten más llamativas, pero se
necesita escucharlos para orientar
dichas estrategias diseñadas con
muy buenos propósitos.
percibidos como un valor
agregado o beneficio.
Establecer estrategias
comunicacionales que
contribuyan a que los
funcionarios puedan conocer las
categorías de estímulos,
beneficios y recompensas que
brinda la Entidad.
70
MODELO GENERAL DE IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
A continuación se presenta un modelo que agrupa las diferentes variables para contribuir al
desarrollo de estrategias efectivas en el Invima.
Variables que influyen en
generar contexto
Variables que influyen en operar
contexto
CLIMA ORGANIZACIONAL
Variables que influyen en
sostener contexto
71
Generar Contexto
Operar Contexto
Liderazgo- directivo
Sentido de pertenencia
Cultura organizacional
Valores (transparencia)
Comunicación
Adaptabilidad al cambio
Alineamiento
Servicio al cliente
Flexibilidad
Incentivos
Servicio de Bienestar
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Sostener Contexto
Desarrollo del talento
humano
Condiciones de trabajo
Relaciones interpersonales
Liderazgo-líder de equipo
Trabajo en equipo