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Informe sobre el control de avance del proyecto MASRENACE

Form 23-21-3-es

País: Nicaragua

Medida de desarrollo

Denominación: Manejo Sostenible de Recursos Naturales y

Fomento de Competencias Empresariales

(MASRENACE)

Número del proyecto: 2008.2031.6

Duración de la fase actual: 9/2008 – 3/2011

Duración total: 1/2005 – 12/2013

Institución política responsable:

Ministerio de Relaciones Exteriores de Nicaragua (MINREX)

Unidad organizativa de la GTZ:

2130

Responsable del contrato y de la

cooperación en la GTZ:

Karin von Loebenstein

Fecha:

20 de Agosto 2010

1

Índice Página

1. Observaciones preliminares 4

2. Resumen 4

3. Condiciones marco 9

4. Presentación y valoración de la medida de desarrollo 14

4.1 Presentación y valoración de la concepción y la cadena de resultados 14

4.2 Valoración en base a los criterios del CAD-OCDE 19

4.2.1 Valoración de la pertinencia 19

4.2.2 Valoración de la eficacia 20

4.2.3 Valoración de los resultados superiores de la política de desarrollo (impacto) 26

4.2.4 Valoración de la eficiencia 27

4.2.5 Valoración de la sostenibilidad 28

4.2.6 Valoración global 30

4.3 Temas transectoriales 32

5. Otras cuestiones importantes acerca de la medida de desarrollo 34

5.1 Sistema de seguimiento basado en resultados 34

5.2 Modelo del desarrollo sostenible 35

5.3 Desarrollo de capacidades 36

5.4 Capacity WORKS 40

5.5 Cuestiones generales de la red sectorial 45

5.6 Otras cuestiones relativas a la medida de desarrollo 45

6. Recomendaciones para la nueva fase 50

7. Procesos de aprendizaje y lecciones aprendidas 63

8. Anexos al informe del CAP 64 Anexo 1 Términos de referencia para los peritos encargados del CAP Anexo 2 Proceso / Cronograma del CAP Anexo 3 Índice de fuentes de información Anexo 4 Informe de interpretación de e-VAL² Anexo 5 Documentación sobre el “taller” del CAP

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Índice de abreviaciones

AMUNIC Asociación de Municipios de Nicaragua

AMUR Asociación de Municipios de Rivas

CAP Control de Avance del Proyecto

CATIE Centro Agrónomo Tropical de Investigación y Enseñanza

CCF Comité Consultivo Forestal

CIM Centrum für Internationale Migration und Entwicklung

CONAFOR Comisión Nacional Forestal

CRAAN Concejo de la Región Autónoma del Atlántico Norte

CW Capacity Works

C1 – C3 Componente 1 a 3 del Programa MASRENACE

DED Cooperación Alemana Técnica-Social

DGCC Dirección General de Cambio Climático, MARENA

FISE Fondo de Inversión Social de Emergencia

FONADEFO Fondo Nacional de Desarrollo Forestal

GOFO Gobernanza Forestal

GOT Grupo Ordenamiento Territorial

GRAAN Gobierno de la Región Autónoma Atlántico Norte

GTZ Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit

INAFOR Instituto Nacional Forestal

INETER Instituto Nicaragüense de Estudios Territoriales

INIFOM Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal

INTA Instituto Nicaragüense de Tecnología Agropecuaria

INTUR Instituto de Turismo

KfW Kreditanstalt für Wiederaufbau

MAGFOR Ministerio Agropecuario y Forestal

MARENA Ministerio del Ambiente y de Recursos Naturales

MASRENACE Manejo Sostenible de Recursos Naturales y Fomento de

Competencias Empresariales

MBR Monitoreo Basado en Resultados

MINREX Ministerio de Relaciones Exteriores

OCDE-CAD Comité de Asistencia al Desarrollo, de la Organización para la

Cooperación y el Desarrollo Económico

ONG Organización No Gubernamental

OT Ordenamiento Territorial

PDM / R / D Plan de Desarrollo Municipal / Regional / Departamental

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PIM Plan de Inversión Municipal

PFN Plan Forestal Nacional

PMODT Plan Municipal de Oredenamiento y Desarrollo Territorial

PNDH Plan Nacional de Desarrollo Humano

POA Plan Operativo Anual

PPP Public Private Partnership

PROGODEL Programa de Gobernanza y Desarrollo Local

PRORENA Programa de Recursos Naturales (GTZ Honduras)

PRORURAL Fondo SWOP del MAGFOR para el desarrollo de áreas rurales

PSA Pago por Servicios Ambientales

RAAN Región Autónoma del Atlántico Norte

RAAS Región Autónoma del Atlántico Sur

RBB Reserva Biosfera BOSAWAS entre los ríos Bocay, Cerro

Saslaya y Waspuk

REDD Reduced Emissions from Deforestation and Degradation

RR.NN. Recursos Naturales

SAM Secretaría de Asuntos Municipales del GRAAN

SEPRO Secretaría de Producción

SERENA Secretaría de Recursos Naturales del GRAAN

SETAB Secretaría Técnica para la Reserva Bosawas

SINAP Sistema Nacional de Áreas Protegidas

SINIA Sistema Nacional de Información Ambiental

SISEVA Sistema de Planificación, Seguimiento, Evaluación y Aprendizaje

SWAP Sector Wide Approach

UE Unión Europea

UNAG Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos

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1. Observaciones preliminares

En Marzo 2011 terminará la segunda fase de MASRENACE. Por tal razón, del 12 al 23 de

Julio del año 2010 se realizó una misión de Control de Avance (CAP) de la segunda fase

2008 a 2011 del programa MASRENACE de la Cooperación Técnica Alemana (GTZ). El

control de avance del proyecto (CAP) es un instrumento para la conducción y planificación

de medidas de desarrollo de la cooperación técnica y es de aplicación obligatoria. Dentro del

sistema de evaluación de la GTZ ocupa el lugar de un instrumento de autoevaluación,

reflexión y aprendizaje en el cual participan todos los actores relevantes acompañados por

un pequeño equipo de consultores externos. El grupo de consultores estaba compuesto por

una consultora independiente externa (Heidrun Gilde, jefa de la Misión CAP), tres

representantes / consultores de la GTZ (Dr. Andreas Springer-Heinze, Michael Scholze,

Caroline Schäfer), una consultora del DED (Inge Beck), así como un representante de la

institución contraparte MARENA (Denis Fuentes).

Para realizar las labores (anexo 1), la misión analizó la documentación existente del

programa y mantuvo conversaciones con más de un centenar de personas vinculadas al

programa MASRENACE, cubriendo representantes de beneficiarios (incluyendo a mujeres y

representantes de pueblos indígenas), de instituciones contrapartes a nivel nacional,

regional y local, socios e intermediarios, así como representantes la cooperación

internacional y cooperación alemana en Nicaragua (anexo 3). Además se llevaron a cabo

diversas reuniones con el personal del programa MASRENACE para discutir las estrategias

de trabajo y revisar diversos enfoques. La misión visitó las dos regiones de intervención del

Programa en Rivas y la RAAN (Siuna y Bilwi) para escuchar también las opiniones,

experiencias e inquietudes de intermediarios y beneficiarios a nivel descentral.

Al final de la misión se realizó una presentación por parte del equipo de la misión CAP, a la

cual fueron convocados todos los actores involucrados en el programa MASRENACE. No

solo se presentaron los principales hallazgos y recomendaciones, sino que se procedió a

revisar y comentar los resultados en grupos de trabajo. Para la presentación final se contó

con la presencia del representante del BMZ para Nicaragua, el Sr. Busma.

Toda apreciación presentada en este informe refleja exclusivamente la opinión de la misión.

En la brevedad de tiempo fue difícil abordar todo lo que merece atención en el trabajo de

MASRENACE, así que pedimos comprensión por aspectos que no fueron abordados con

suficiente profundidad. Al mismo tiempo queremos expresar nuestro agradecimiento por la

excelente preparación de la misión CAP por parte del equipo MASRENACE y por la calidad

humana con la que recibió tanto los miembros de la misión, como las conclusiones y

recomendaciones presentadas al final.

2. Resumen

Del 12 al 23 de Julio del año 2010 se realizó la misión de Control de Avance (CAP) de la

segunda fase 2008 a 2011 del programa “Manejo Sostenible de Recursos Naturales y

Fomento de Competencias Empresariales” (MASRENACE) de la Cooperación Técnica

Alemana (GTZ). El grupo de consultores estaba compuesto por una consultora

independiente externa (Heidrun Gilde, jefa de la misión), tres representantes de la GTZ (Dr.

Andreas Springer-Heinze, Michael Scholze, Caroline Schäfer), una consultora del DED (Inge

Beck), así como un representante de la institución contraparte Ministerio del Ambiente y de

Recursos Naturales - MARENA (Denis Fuentes).

Para realizar las labores, la misión analizó la documentación existente del programa y

mantuvo conversaciones con más de un centenar de personas vinculadas a MASRENACE.

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La misión visitó las dos regiones de intervención en el Departamento Rivas y la Región

Autónoma del Atlántico Norte (RAAN). Fueron entrevistados representantes de la población

beneficiaria (incluyendo a mujeres e indígenas), de instituciones contrapartes a nivel

nacional, regional y local, socios e intermediarios, así como representantes la cooperación

internacional y cooperación alemana en Nicaragua. Además, se llevaron a cabo diversas

reuniones con el personal de MASRENACE para discutir las estrategias de trabajo y revisar

los enfoques de trabajo.

Con respecto a las condiciones marco, en forma de resumen se puede decir que existen las

políticas y los planes necesarios, creando un marco adecuado para la intervención de

MASRENACE. El sector ambiental y forestal es un sector bastante dinámico que se

caracteriza por temas nuevos (cambio climático) y procesos interesantes. El Gobierno de

Reconciliación y Unidad Nacional (GRUN), que asumió el Poder en 2007, promueve y apoya

el trabajo intersectorial en temas ambientales y tiene un énfasis en la transformación de la

Costa Caribe, a la cual pertenece el área de intervención RAAN. Los procesos de

descentralización de funciones y recursos actualmente en curso crean una condición marco

importante que implica a la vez riesgos y oportunidades para el trabajo de MASRENACE.

En el área de intervención de MASRENACE en la RAAN se traslapan diversos conceptos

territoriales relevantes para el manejo de los recursos naturales con áreas administrativas.

Los territorios indígenas mayangnas demarcados y titulados que corresponden al área de

gestión de los Gobiernos Territoriales Indígenas no siguen los límites municipales y

departamentales, lo que contribuye al traslape de estructuras administrativas. Aun no se han

definido con claridad las funciones y competencias a nivel local, municipal, regional y

nacional. Además, en la RAAN están presentes actores armados involucrados en el tráfico

ilegal de tierras y madera. Tanto los indígenas en proceso de titulación y saneamiento de

sus territorios, como los asesores legales que los apoyan han vivido situaciones de

amenaza por estos actores.

En comparación con otros sectores, las instituciones contraparte de MASRENACE cuentan

con una relativa estabilidad institucional y de personal, lo que crea oportunidades para el

desarrollo sostenible de capacidades. Sin embargo, las entidades responsables a nivel

nacional y regional para los temas de medio ambiente, ordenamiento territorial y desarrollo

de fuentes alternativos de ingresos siguen siendo débiles. Faltan recursos financieros y

capacidades para implementar a mayor escala los planes y políticas ambientales y

forestales.

El módulo MASRENACE ocupa un lugar estratégico en el área prioritaria "Políticas

Ambientales, Protección y uso sostenible de Recursos Naturales" y brinda un aporte

importante al objetivo del programa conjunto de la Cooperación Alemana: “Hasta 2015, se

ha desacelerado la pérdida neta de bosque tropical y su biodiversidad en las áreas de

intervención directa de la Cooperación Alemana.” El objetivo de MASRENACE es:

“Población local, administraciones comunales y relevantes instituciones públicas en

municipios seleccionados administran y aprovechan los recursos naturales en y alrededor de

bosques a base de criterios de sostenibilidad, conservando la biodiversidad.”

Para lograr estos objetivos, el módulo MASRENACE cuenta con tres componentes:

Componente 1: Mejoramiento de las condiciones del marco político e institucional en

el sector forestal-ambiental

Componente 2: Fortalecimiento de actores departamentales/regionales, municipales

e indígenas en la elaboración de Planes de Ordenamiento Territorial y de Desarrollo

Componente 3: Fomento de la competitividad de actores locales en el uso sostenible

de la biodiversidad.

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La contraparte política es el Ministerio de Exteriores (MINREX). MINREX a su vez busca

consenso sobre relevantes aspectos políticos con el Gobierno de la Región Autónoma del

Atlántico Norte (GRAAN) y facultó a MARENA de asumir la coordinación de la ejecución.

MASRENACE trabaja con una estructura diversificada de contrapartes gubernamentales y

no gubernamentales, apoyándoles en sus esfuerzos por reformar las condiciones marco y

mejorar la eficiencia de sus servicios.

Con respecto a la concepción de MASRENACE, la misión CAP llegó a la conclusión que el

enfoque general es muy adecuado. La combinación del manejo sostenible de recursos

naturales con el desarrollo económico sostenible, basado en recomendaciones de uso

territorial, aborda de manera sistémica la problemática. Los tres componentes se

complementan muy bien, tanto a nivel temático como en sus niveles de intervención. En

comparación con la fase anterior de implementación, MASRENACE mejoró bastante la

sinergia entre componentes, definiendo territorios de intervención conjunta y priorizando

temas de interés común entre componentes. Sin embargo, existen potenciales para mejorar

aún más los efectos de sinergia entre componentes.

La estrategia de MASRENACE se basa en la hipótesis que a futuro los negocios sostenibles

van a reemplazar el actual modelo económico explotador. El enfoque “manejar el bosque

para protegerlo” es pertinente y promete mayores resultados que el enfoque de protección

aplicado por el proyecto anterior. Además, el trabajo de MASRENACE a nivel macro, meso y

micro es importante para llevar políticas y planes nacionales y regionales a la

implementación, generar aprendizajes a partir de la práctica y enriquecer los documentos y

programas a nivel macro nuevamente a partir de estas experiencias (“efecto ascensor”). El

enfoque de género está incluido de manera transversal en toda la concepción del módulo

MASRENACE.

La concepción de MASRENACE tiene un énfasis en los resultados directos e indirectos,

pero no refleja suficientemente el desarrollo de capacidades de las contrapartes a nivel

nacional, regional, municipal y local. El tema no está suficientemente visible en los objetivos,

indicadores y la cadena de resultados del módulo. Las cadenas de resultado por

componente describen el aprovechamiento esperado por parte de las contrapartes de los

servicios ofrecidos, pero estas cadenas son poco usadas para fines de conducción. En

consecuencia, los actores estratégicos y los alcances en términos de desarrollo de

competencias están demasiado invisibles en la estrategia de MASRENACE.

MASRENACE contribuye a la solución de temas prioritarios de desarrollo del ministerio

alemán, del país contraparte y de los grupos meta, sobre todo de los segmentos pobres de

población. La pertinencia se califica de muy buena y manifiestamente por encima de las

expectativas. Con su énfasis en territorios vulnerables (en términos ecológicos) y en áreas

con un alto nivel de pobreza, la medida de desarrollo no solo se enmarca en el Plan

Nacional de Desarrollo Humano de Nicaragua, sino coincide con las políticas y estrategias

forestales y ambientales del país contraparte. Además, el énfasis en los territorios indígenas

es pertinente porque las imágenes satelitales muestran claramente que la población

indígena es el mejor garante para frenar la tala excesiva de árboles en la zona núcleo de la

Reserva Biósfera Bosawas (RBB). El proceso muy participativo de planificación de la fase

actual y el esfuerzo constante de alinearse a los planes e indicadores de las instituciones

contraparte crearon un alto nivel de apropiación en las contrapartes. Finalmente,

MASRENACE abordó de manera estratégica los temas Cambio Climático y REDD

(Reduced Emissions from Deforestation and Degradation), al responder a las necesidades

articuladas por las contrapartes y adaptando sus intervenciones a las condiciones actuales.

De acuerdo al sistema de monitoreo y las conversaciones llevadas a cabo por la misión de

evaluación, la GTZ conjuntamente con las contrapartes del módulo MASRENACE estará

logrando hasta el final de la fase actual en buena parte sus objetivos y los indicadores

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respectivos, así como otros efectos positivos interesantes. No se evidencian deficiencias

sustanciales con respecto a los avances hacia los objetivos, así que la eficacia se califica de

buena y plenamente correspondiente a las expectativas.

El trabajo de MASRENACE se caracteriza por un enfoque sistémico muy pertinente, pero la

diversidad de actores, espacios territoriales y acciones concretas, y también la alta

flexibilidad al aprovechar las “ventanas de oportunidades” contienen el peligro de dispersar

los recursos limitados y perder de vista la dirección principal. Esto disminuye la probabilidad

de crear impactos sustanciales. Como los planes elaborados con la asesoría de

MASRENACE no tienen suficiente financiamiento para su implementación, impactos se

visualizan a una escala muy micro todavía, sobre todo como resultado de las intervenciones

directas de MASRENACE en sus proyectos pilotos. Estos proyectos tienen potencial de

lograr impactos importantes, tanto en la disminución de la pérdida de bosque como a nivel

de mejoramiento de las condiciones de vida de la población rural pobre. Sin embargo, sin

una mayor focalización y un énfasis en el desarrollo de capacidades para la

institucionalización y réplica de las experiencias piloto, no se lograrán impactos más

sustanciales hasta el final de la próxima fase. El impacto de MASRENACE se califica de

satisfactorio, pero por debajo de las expectativas.

En lo referente a la eficiencia, hay que estar consciente que el trabajo en la RAAN, un

amplio territorio con una institucionalidad débil, así como el acompañamiento a procesos

llevados adelante por autoridades y técnicos indígenas implica ritmos lentos, una presencia

frecuente en el campo y altos costos. Como el acceso a la RAAN desde Managua es difícil y

costoso, el hecho de contar con una oficina en Siuna y con un técnico permanente en Bilwi

contribuye a la eficiencia. Sin embargo, la impresión de la misión CAP es que coordinando

aun más y mejor las estrategias en la RAAN entre componentes, aprovechando más las

posibles alianzas estratégicas y permaneciendo más días en el terreno, se puede aún

mejorar la eficiencia de trabajo. Además, aunque en varios casos se logró la multiplicación

de experiencias, algunos procesos de MASRENACE parecen ser demasiado lentos y

complejos para ser aprovechados como experiencias piloto y ser replicados posteriormente

por otros actores con capacidades técnicas y económicas limitadas. También algunos

procesos de conducción y cooperación parecen ser muy intensos en tiempo y cantidad de

personas involucradas. La eficiencia se califica de satisfactoria y por debajo de las

expectativas, pero con un predominio de aspectos positivos.

En lo referente a la sostenibilidad, durante la segunda fase de implementación

MASRENACE aportó a aumentar competencias y crear capacidades tanto en personas

particulares como en instituciones, y existe una buena apropiación de algunos procesos por

las contrapartes. Sin embargo, el desarrollo de capacidades tiene potencial de mayor

atención, realizándolo de manera más sistemática. Existen varios modelos, metodologías y

experiencias que podrían ser institucionalizados y replicados. Hasta la fecha, pocos de ellos

se encuentran documentados de tal manera que contrapartes interesadas puedan

aprovecharlos en sus contextos y bajo sus condiciones propias. Además, no existen todavía

estrategias convincentes con respecto al desarrollo de capacidades en el sector forestal

ambiental. La sostenibilidad de los efectos positivos se califica de satisfactoria, ya que

actualmente existe el riesgo que los resultados positivos de MASRENACE disminuyan al

finalizar la última fase de implementación.

En MASRENACE, el desarrollo de capacidades se realiza de manera separada por

componentes, aunque a veces interactúan con las mismas contrapartes. Todavía no existe

un concepto compartido de desarrollo de capacidades entre el equipo GTZ y con las

principales contrapartes. Sin embargo, MASRENACE logró diversos avances y resultados,

por ejemplo al fortalecer capacidades de planificación en las instituciones estratégicas, al

capacitar a una gama amplia de actores en la metodología “value links” y al apoyar a actores

locales en la formulación de proyectos y gestión de fondos. El énfasis de MASRENACE está

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puesto en el desarrollo de recursos humanos, que – por la rotación de personal en las

instituciones – es tal vez la dimensión menos sostenible. Donantes que intervienen en el

sector forestal y ambiental están fuertemente interesados en que la GTZ asesore el

desarrollo de capacidades de las instituciones. Aquí existe un potencial de cofinanciamiento

que hasta ahora no ha sido explorado suficientemente.

Las dimensiones de sostenibilidad económica, ecológica, institucional y social interactúan de

manera ejemplar en el enfoque de MASRENACE, ya que a partir del fomento de nuevos

modelos económicos y el desarrollo de capacidades institucionales, la medida de desarrollo

apunta al manejo sostenible de los recursos naturales y la reducción de la pobreza. Esto se

está logrando a partir de un asesoramiento técnico, organizacional y político bien integrado y

un trabajo multinivel.

El sistema de seguimiento de MASRENACE está bien establecido y funciona de manera

muy sistemática y estructurada. Los datos que produce son usados por los diferentes

niveles de la estructura de conducción, así como para los informes anuales de gestión y los

informes al BMZ. MASRENACE cuenta con instrumentos sencillos para el seguimiento que

facilitan un proceso participativo conjuntamente con las contrapartes. Las responsabilidades

para el monitoreo están claramente establecidas y se cumplen.

Con respecto al modelo de conducción de la GTZ, Capacity Works, la misión constató que

los cinco factores de éxito (estrategia, cooperación, estructura de conducción, procesos,

aprendizaje e innovación) están debidamente tomados en cuenta por MASRENACE. La

medida de desarrolla cuenta con una estrategia clara y aceptada, así como con excelentes

relaciones de cooperación con todos los actores. Existe y está funcionando una estructura

de conducción que incluye al personal directivo y técnico de las principales contrapartes.

Existen potenciales de mejora especialmente con respecto a la definición de los procesos de

aprendizaje, así como para crear aprendizajes a través de la réplica y el desarrollo de

capacidades en las contrapartes.

La red sectorial es coordinada por MASRENACE y tiene su secretaria en Managua.

MASRENACE coordina dos grupos de trabajo de la red sectorial: gobernanza de carbono y

cadenas de valor. Además, la red sectorial es un espacio bien aprovechado por

MASRENACE para divulgar sus experiencias y a la vez acceder a experiencias de otros

países.

La misión de evaluación recomienda a MASRENACE desarrollar la tercera fase de

implementación bajo el mismo enfoque general, manteniendo la estructura de los tres

componentes y seguir interviniendo en los niveles micro, meso y macro. Para llegar a

impactos más amplios y sostenibles al final de la última fase de implementación en el 2013,

MASRENACE debe focalizar más las intervenciones directas en cuanto a territorios, actores

estratégicos y proyectos piloto. Además, se recomienda acompañar el trabajo a nivel micro

más decididamente por actividades sistemáticas de institucionalización, réplica y up-scaling

en los niveles meso y macro. Una orientación más estratégica hacia el desarrollo de

capacidades en las contrapartes es la base para que puedan institucionalizar y replicar a

mayor escala las experiencias piloto. Para la última fase, la misión CAP recomienda ya no

poner demasiado esfuerzo en la elaboración de nuevos planes, sino acompañar la gestión,

la implementación y el monitoreo de los planes y políticas que fueron elaborados durante las

fases anteriores.

Otra recomendación de la misión CAP es una concentración geográfica en la RAAN, tanto

por las prioridades del Gobierno, como por la situación de pobreza y la situación de riesgo

en la que se encuentra el bosque tropical en la Costa Caribe. Para esto, MASRENACE

debería elaborar una estrategia 2011-2013, así como establecer una estructura de

conducción en la RAAN. También se recomienda aumentar la presencia de personal GTZ en

la RAAN. Para no crear „islas productivas“ (a través de los proyectos piloto apoyados por

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MASRENACE), se necesita una mejor articulación de las iniciativas puntuales con los cuatro

niveles de Gobierno y con fondos internacionales.

Tanto el fortalecimiento institucional del Gobierno Regional, como el de los Gobiernos

Territoriales Indígenas y los demás actores vinculados al sector ambiental-forestal debe ser

considerado como tarea compartida entre varias medidas de desarrollo y varios donantes. El

rol de MASENACE debería ser asesorar la elaboración de estrategias para el desarrollo de

capacidades, así como acompañar la implementación y el monitoreo de éstas. Además,

MASRENACE debe fortalecer las alianzas estratégicas con el programa de gobernanza y

desarrollo local de la GTZ, así como con el DED.

Como los fondos previstos para la tercera fase no alcanzarán para lograr impactos de mayor

alcance, aparte de fortalecer las alianzas y buscar cofinanciamiento, se debería seguir

promoviendo una mayor participación de la cooperación financiera alemana (KFW) en el

programa verde en Nicaragua. En un territorio como la RAAN, con condiciones difíciles e

instituciones débiles, MASRENACE debe estar reflexionando constantemente su propio rol,

procurando no convertirse en el „brazo ejecutor“ de una contraparte nacional o del Gobierno

Regional, sino mantener su rol de asesoría y apoyo al desarrollo de capacidades.

La concentración geográfica en la RAAN trae como consecuencia la salida de la región del

Suroeste, para lo cual se recomienda desarrollar una estrategia de salida hasta Septiembre

2010. A partir del final de la segunda fase, los componentes 2 y 3 de MASRENACE ya no

deben asesorar a nivel micro en el Suroeste, sino concentrar sus esfuerzos en la

institucionalización de experiencias piloto en la Asociación de Municipios de Rivas (AMUR).

Esta fase de entrega de conocimientos, acompañamiento en la réplica y desarrollo

organizacional de la AMUR debería ser concluida en la medida de lo posible hasta fines de

2011.

3. Condiciones marco

Marco político general

Con la ratificación de varios acuerdos ambientales internacionales, Nicaragua se integró al

sistema de gobernanza ambiental global. El Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional

(GRUN) que asumió el Poder en 2007 amplió el Plan Nacional de Desarrollo (PND)

elaborado por el gobierno anterior por el elemento humano al elaborar el Plan Nacional de

Desarrollo Humano (PNDH). En el marco de este plan surgen como nuevas prioridades del

Gobierno la protección del medio ambiente, el comercio justo, la expansión de los mercados

interno y externo, el turismo social y la propiedad colectiva. Temas relevantes dentro del

sector ambiental son el abastecimiento energético, la disponibilidad y calidad de agua, la

restauración de la superficie boscosa y la seguridad alimentaria. El Plan Nacional de

Desarrollo Humano (PNDH) en su versión actualizada 2009-2011 brinda las orientaciones

generales para el alineamiento de la cooperación internacional.

Una prioridad territorial del GRUN es la Región Autónoma del Atlántico Norte (RAAN), donde

el índice de pobreza es el más alto del país. El Plan de Desarrollo de la Costa Caribe 2008

que contiene metas y programas hasta 2012 se deriva del Plan de Desarrollo Humano.

Mediante la integración de la economía rural y el desarrollo de la Costa Caribe se espera

disminuir disparidades regionales y aumentar la eficiencia de inversiones en la

infraestructura y la educación. El Plan Nacional de Desarrollo Humano actualizado 2009 -

2011 destaca el reconocimiento de los derechos de los pueblos indígenas tanto de tierra

como de auto-determinación. De igual manera el Plan Regional de la Costa Caribe respalda

y fundamenta el derecho ancestral de los territorios indígenas en RAAN y RAAS y propone

un desarrollo económico social y ambiental desde la cosmovisión indígena y a partir de los

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Gobiernos Territoriales Indígenas (GTI). El apoyo del GRUN y del GRAAN a la titulación de

tierras comunales de comunidades indígenas se refleja en los avances de los procesos, los

que en la reserva de Biósfera BOSAWAS incluyen el saneamiento de las tierras indígenas

comunales dentro de la zona núcleo y de amortiguamiento que abarca la desmovilización

de colonos ilegales y son acompañados muy de cerca por MARENA a través de la

Secretaría Técnica de Bosawas -SETAB.

En el 2010, el FSLN ganó las elecciones en la RAAN y conformó el nuevo Gobierno. La

nueva Gobernadora conoce la cooperación alemana y está interesada en una cooperación.

La situación en el sector ambiental, forestal y productivo

Los bosques naturales de Nicaragua cubren el 41% del territorio nacional y se encuentran

mayoritariamente en la Costa Caribe. Casi 28.000 km² son áreas de bosques productivos.

Los bosques cubren el 73% de las áreas protegidas, entre ellas la Reserva de la Biósfera

BOSAWAS, que alberga la masa boscosa trópico-húmeda de montaña más grande al norte

del Amazonas. Además, BOSAWAS forma, junto con la Reserva de la Biosfera Río Plátano,

el corazón del Corredor Biológico Mesoamericano y ofrece muchas posibilidades para

entrelazar ecosistemas naturales, comunidades indígenas, poblados y tierras cultivadas e

integrar objetivos ambientales y económicos. Uno de los aspectos centrales de la

problemática ambiental es la pérdida de recursos forestales tanto en las Regiones

Autónomas del Atlántico como en el Pacífico. Entre 1950 y el 2000, tan sólo en las áreas

protegidas se perdió el 50 % del bosque.

Factor clave fue el avance de la frontera agrícola, agravada especialmente en la RAAN por

la falta de demarcación y titulación de los territorios indígenas, así como de acceso a

opciones productivas sostenibles y rentables. Gran parte del recurso forestal es explotado

de forma ilegal. Se estima que por cada 2 árboles extraídos legalmente se extraen 8

ilegales. Esta situación se ha agravado aún más con el paso del huracán Félix, que en

septiembre de 2007 devastó amplias áreas boscosas en la RAAN y el Departamento de

Jinotega. La pérdida de bosques en las Reservas de la Biosfera BOSAWAS y Sureste afecta

al corredor biológico mesoamericano (CBM) en su función de puente ecológico, lo que

puede provocar cambios en los ecosistemas terrestres y acuáticos del país y poner en

peligro la gran diversidad biológica y genética. La creciente deforestación, vinculada al

problema de la contaminación con aguas residuales de origen doméstico e industrial,

agudiza conflictos originados por la escasez de recursos hídricos y la mala calidad de aguas

superficiales y subterráneas.

La economía de la RAAN consiste en un modelo explotador, tanto de madera como de la

tierra que se caracteriza por lo siguiente:

Área de colonización reciente con poca tradición agropecuaria

Pobreza de los colonos, bajos ingresos y bajo poder adquisitivo

Desarrollo rudimentario de mercados, relaciones comerciales informales, muy poca

inversión

Falta de infraestructura básica (red vial, infraestructura de mercadeo) y altos costos

de mercadeo

Falta de servicios esenciales (financieros y técnicos) para el desarrollo rural

Poca capacidad de las instituciones y organizaciones públicas

Organización débil y fragmentada de las cadenas agropecuarias, pequeño número

de operadores y tamaño reducido de ventas.

En el caso de la reserva BOSAWAS y los territorios indígenas en la zona central, apenas se

han tenido en cuenta los enfoques de desarrollo de los indígenas y sus solicitudes de lograr

una mayor integración en los planes elaborados a niveles municipal y regional. En la zona

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núcleo de la reserva, acuerdos legales (tales como la veda forestal y la Ley de BOSAWAS)

dificultan un manejo sostenible de los recursos forestales a través de las comunidades

indígenas. La degradación de los recursos forestales destruye la base económica de la

población y empeora la calidad de vida, especialmente para la población en estas áreas

rurales, las cuales se caracterizan por su alto índice de pobreza. Con los bajos niveles de

desarrollo humano se incrementa el peligro y la vulnerabilidad de la población ante

fenómenos naturales como huracanes, terremotos o plagas.

Estrategias sectoriales

El Programa Nacional Forestal se deriva de la Política Forestal cuya actualización fue

asesorada en el marco de MASRENACE. La política forestal consensuada entre los actores

relevantes, el acuerdo entre los sectores forestal y ambiental para apoyar el Programa

Forestal Nacional y el proceso de Gobernanza Forestal, crean un marco favorable para un

manejo sostenible de los bosques y la protección de la biodiversidad. Las experiencias

existentes en materia del manejo forestal sostenible y las iniciativas para asegurar un

monitoreo efectivo del manejo forestal brindan alternativas a la veda forestal proclamada por

el gobierno anterior.

Ante los daños ocasionados por el paso del huracán Félix, el Gobierno nicaragüense

elaboró un Plan de Acción Forestal de Emergencia para la RAAN. Propone esfuerzos

conjuntos de instituciones del gobierno central y del gobierno regional, así como los actores

locales para fortalecer las capacidades de la administración forestal regional y la

administración de las reservas forestales, para promover la protección forestal, para

reforestar y fomentar la regeneración natural, para el uso y aprovechamiento de la madera

para fines de agroforestería en las comunidades afectadas por el huracán Félix, para la

investigación y el monitoreo forestales, así como la zonificación y el ordenamiento territorial

centrado en el ecosistema. El Gobierno de la RAAN está actualizando actualmente el plan

forestal para la región y elaborando una estrategia de cambio climática para la RAAN.

En su Estrategia Nacional Ambiental y de Cambio Climático Nicaragua prioriza la educación

ambiental, la protección de recursos naturales, la rehabilitación de cuencas, la prevención,

adaptación y gestión de riesgo con respecto al cambio climático y el uso sostenible de la

tierra.

Nicaragua participa en el mecanismo Reducción de Emisiones por Deforestación y

Degradación (REDD). Para esto se conformó un grupo intersectorial compuesto por

INAFOR, MAGFOR y MARENA (que lidera el grupo) y otras instancias publicas y de la

sociedad civil. Nicaragua recibe el apoyo del Fondo Cooperativo para Bosques y Carbono

para financiar la ejecución de su Estrategia Nacional de Reducción de Emisiones por

Deforestación y Degradación Forestal (REDD). Este proceso aumentará probablemente la

demanda por asesoría del programa verde de la cooperación alemana y presenta un

potencial para la protección del bosque.

La comunidad internacional de donantes en el sector

Para mejorar el diálogo entre los donantes y el gobierno se creó el sistema de mesas y

submesas como instancias de coordinación. Mientras que la Submesa Ambiental sigue

prácticamente inactiva1, la Submesa Desarrollo Rural es la más concurrida, destacándose

1 Ningún cooperante se ha mostrado interesado en tener un fondo común tipo el de PRORURAL. Lo que existe en el sector ambiental son programas y proyectos de cada cooperante que trabaja en el sector, ejemplo, Dinamarca-PASMA I y II, España-Araucaria y Fondos ODM, Canada-PIMCHAS, Estados Unidos-ACA DR-CAFTA, GEF-PNUD-COP-AMAS-SINAP-MST, BM-GEF-CORAZON RBT, entre otras pequeñas donaciones.

12

entre los donantes multilaterales el Banco Mundial, el BID y la UE. Entre los donantes

bilaterales están Alemania, Austria, Canadá, Dinamarca, Inglaterra, EEUU, España, la FAO,

Finlandia, Noruega, Japón, Suiza, Suecia. Mientras que Suecia, Finlandia y Suiza apoyan al

PRORURAL con asignaciones presupuestarias, la mayoría de los demás donantes apoyan

proyectos y programas técnicos específicos. La cooperación alemana ha asumido,

conjuntamente con la FAO, el liderazgo en el tema forestal. Aliados fuertes en el sector

forestal son la FAO, Finlandia, así como ONG internacionales como Global Witness, WWF,

OXFAM.

El Programa Sectorial para el Desarrollo Rural PRORURAL - denominando por el Gobierno

PRORURAL Incluyente – fue ajustado por el Gobierno, definiendo como beneficiarios

prioritarios a los pequeños campesinos, para así contribuir significativamente a la reducción

de la pobreza. Nuevos énfasis temáticos son la agricultura orgánica y la adaptación al

cambio climático. La implementación del PRORURAL se apoya actualmente en tres

Programas: el Programa Nacional de Alimentos; el Programa Nacional Forestal y el

Programa Nacional de Agroindustria Rural. En el marco del ajuste de los indicadores de

PRORURAL, MASRENACE asesoró la elaboración de los indicadores del programa forestal.

Muchos de los indicadores del sistema de monitoreo de PRORURAL (SISEVA) forman

ahora parte del sistema de monitoreo de MASRENACE. Los donantes solicitaron que la GTZ

asesore la elaboración de un plan de desarrollo de capacidades, con el fin de mejorar las

condiciones para la implementación del PRORURAL.

A nivel de la RAAN, no se visualiza un avance significativo en los intentos del Gobierno

Regional de coordinar a los diversos donantes activos en la RAAN.

A continuación se resumen importantes condiciones marco favorables y desfavorables

para la implementación exitosa de MASRENACE.

Condiciones favorables (oportunidades):

• Existen las políticas y planes necesarias que crean el marco para la intervención de

MASRENACE.

• El sector ambiental y forestal es un sector bastante dinámico que se caracteriza por

temas nuevos (cambio climático) y procesos interesantes. Como todo proceso de

cambio institucional, la regionalización y desconcentración de funciones y recursos

del INAFOR y de MARENA ofrecerá nuevas oportunidades, pero también riesgos

para la protección y el manejo de los recursos naturales.

• El Gobierno promueve y apoya el trabajo intersectorial en temas ambientales, como

Cambio climático y REDD.

• El Gobierno fortaleció el rol de MARENA y aumentó el número de personal de planta

de MARENA. Así mejoraron las condiciones para la sostenibilidad de los procesos en

MARENA, en comparación con la situación al inicio de MASRENACE en 2005.

• Las instituciones contraparte de MASRENACE cuentan con una relativa estabilidad

institucional y de personal, en comparación con otros sectores. Esto crea

oportunidades para el desarrollo sostenible de capacidades.

• El énfasis del Gobierno actual en la transformación de la Costa Caribe se refleja en

el hecho de contar con representantes de la RAAN en las entidades públicas

nacionales.

• Como efecto del Hurracán Felix, en la RAAN existen buenas posibilidades para

acceder a recursos financieros internacionales.

13

• Para el Gobierno el tema género tiene importancia, y siguen aumentando las mujeres

en estructuras de decisión.

Condiciones no favorables (riesgos):

• A pesar de las oportunidades mencionadas, las entidades responsables a nivel

nacional y regional para los temas de medio ambiente, ordenamiento territorial y

desarrollo de fuentes alternativos de ingresos siguen siendo débiles. Faltan recursos

financieros y capacidades para implementar a mayor escala los planes y políticas

ambientales y forestales. Sigue ausente la ley integradora que fortalecerá las

atribuciones legales institucionales para implementar el Ordenamiento y Desarrollo

Territorial.

• Nicaragua tuvo que implementar fuertes medidas de ahorro por la crisis financiera

internacional. Por los recortes presupuestarios las entidades estatales redujeron

desde el 2009 los horarios de trabajo, lo que debilita a las instituciones y dificulta los

procesos de trabajo. Las entidades nacionales son más afectadas por esta situación

que las entidades regionales.

• Los procesos de regionalización en instituciones contrapartes pueden poner en

riesgo las políticas y los planes asesorados por MASRENACE en el sector forestal y

ambiental. Por el otro lado, si el proceso de regionalización de entidades nacionales

no avanza, el énfasis de MASRENACE en la RAAN se puede convertir en riesgo, ya

que faltarán competencias y financiamiento para lograr resultados sostenibles con

buena cobertura. La institucionalidad en la RAAN está bastante débil en todos los

niveles.

• En la RAAN se traslapan diversos conceptos territoriales relevantes para el manejo

de los recursos naturales (la Reserva Biósfera Bosawas con su zona núcleo y de

amortiguamiento, los Territorios Indígenas, las cuencas hidrográficas) con áreas

administrativas a nivel regional, municipal y local (Gobierno Territorial Indígena).

Además, los territorios mayangnas demarcados y titulados no siguen los límites

municipales y departamentales, lo que lleva a un traslape de estructuras

administrativas. Aun no se han definido con claridad las funciones y competencias.

• La misión CAP observó que las entidades públicas nacionales se están volviendo

cada vez más ejecutores, implementando actividades para llegar directamente a la

población beneficiaria. Esto dificulta llevar a cabo procesos más intensivos y

sostenibles de desarrollo de capacidades en las contrapartes de MASRENACE, ya

que no disponen de tiempo y priorizan la gestión de recursos financieros (y la

cooperación financiera) para poder lograr sus metas.

• Las relativamente nuevas estructuras de los Gabinetes (por ejemplo, Gabinete

productivo a nivel nacional, regional y local) apoyadas por el Gobierno pueden llegar

a debilitar estructuras de cooperación intersectorial anteriormente fortalecidas con el

apoyo de MASRENACE (como los GOFOs, CONAFOR, GOT).

• La situación de seguridad en la RAAN está empeorando. Por un lado, las áreas a

ambos lados del Río Coco cada vez más se están convirtiendo en área de operación

de narcotraficantes. Por el otro lado, actores involucrados en el tráfico ilegal de

tierras y madera están fuertemente armados y amenazan a indígenas en proceso de

titulación y saneamiento de sus tierras, así como a los asesores legales que los

apoyan.

• El énfasis del Gobierno en términos de producción está en la seguridad alimenticia y

la producción para el mercado local y nacional. Este énfasis entra en tensión con el

14

enfoque de las cadenas productivas del C3 de MASRENACE que promueven la

exportación a mercados fuera del país a través de la cooperación público-privada.

4. Presentación y valoración de la medida de desarrollo

4.1 Presentación y valoración de la concepción y la cadena de resultados

El módulo „Manejo sostenible de recursos naturales y fomento de las competencias

empresariales” (MASRENACE) apoya especialmente a la población rural pobre en regiones

seleccionadas de Nicaragua en el manejo sostenible de los recursos naturales, tomando en

cuenta aspectos de conservación de biodiversidad. El período de ejecución total previsto es

de 9 años (01/2005 - 12/2013) y contempla un monto aproximado de 13.000.000 €. La fase

actual evaluada por la misión CAP tiene una duración de 2.5 años (09/2008 - 3/2011).

El objetivo del módulo MASRENACE es: “Población local, administraciones comunales y

relevantes instituciones públicas en municipios seleccionados administran y aprovechan los

RR.NN. en y alrededor de bosques a base de criterios de sostenibilidad, conservando la

biodiversidad.” El alcance del objetivo se mide con los siguientes indicadores:

Ampliación del área de bosque trópico seco y húmedo bajo manejo sostenible

asesorado directamente por el módulo de 29,700 ha (2007) a 50,000 ha.

Ampliación de áreas bajo producción agroforestal y silvopastoril sostenible (cacao y

otros productos) de 273 ha (2007) a 2,000 ha.

Entrando en vigencia la Ley de Ordenamiento Territorial, se aumenta la cantidad de

las inversiones privadas y transferencias en el marco de PRORURAL consensuadas

con los objetivos de los PMOTD de 0 % a 75 % en 2013 (Fuente: comparación de

datos del SISEVA con los PIM).

El módulo MASRENACE ocupa un lugar estratégico en el área prioritaria "Políticas

Ambientales, Protección y uso sostenible de Recursos Naturales", brindando un aporte

importante al siguiente objetivo del Programa Conjunto de la Cooperación Alemana: “Hasta

2015, se ha desacelerado la pérdida neta de bosque tropical y su biodiversidad en las áreas

de intervención directa de la Cooperación Alemana.”

Para lograr estos objetivos, el módulo MASRENACE cuenta con tres componentes:

Componente 1: Mejoramiento de las condiciones del marco político e institucional en

el sector forestal-ambiental

Componente 2: Fortalecimiento de actores departamentales/regionales, municipales

e indígenas en la elaboración de Planes de Ordenamiento Territorial y de Desarrollo

Componente 3: Fomento de la competitividad de actores locales en el uso sostenible

de la biodiversidad.

La contraparte política es el Ministerio de Exteriores (MINREX) que busca consenso sobre

relevantes aspectos políticos con el Gobierno de la Región Autónoma del Atlántico Norte.

MINREX facultó al Ministerio de Recursos Naturales y del Ambiente (MARENA) de asumir la

coordinación de la ejecución. MASRENACE trabaja con una estructura diversificada de

contrapartes gubernamentales y no gubernamentales para apoyarles en sus esfuerzos por

reformar las condiciones marco y mejorar la eficiencia de sus servicios.

En cuanto al asesoramiento en el tema de condiciones políticas e institucionales, el

programa abarca todo el territorio nacional. Las intervenciones más directas se concentran

en dos regiones: municipios seleccionados en el departamento de Rivas; municipios y

15

territorios indígenas seleccionados en la RB Bosawas y la Región Autónoma Atlántico Norte

(RAAN).

La metodología de implementación de MASRENACE sigue el concepto de trabajo multi-

nivel: A nivel nacional y regional (RAAN) se apoya la elaboración, la implementación y el

monitoreo de políticas, planes y programas sectoriales. A nivel departamental (Rivas) y local

(Municipios, Gobiernos Territoriales Indígenas) se asesora la planificación e implementación

de medidas concretas con el fin de lograr impactos directos, generar experiencias y

capacidades, así como establecer un “efecto ascensor” entre los niveles nacional, regional y

local. MASRENACE promueve un enfoque diferenciado por género.

4.1.1 Apreciación general

El enfoque general de MASRENACE es muy adecuado. La combinación del manejo

sostenible de RR.NN. con el desarrollo económico sostenible, basado en recomendaciones

de uso y ocupación territorial aborda de manera sistémica la problemática. El fomento de la

competitividad de actores locales en el uso sostenible de la biodiversidad (componente 3) es

esencial para “aterrizar” el trabajo del módulo MASRENACE que pretende llegar al manejo

más racional y sostenible de los RR.NN. Las cadenas de impacto necesariamente pasan por

un cambio de las prácticas reales en el uso del suelo y de los recursos forestales. Dado que

el comportamiento económico de la población rural no se puede forzar y también dado la

baja probabilidad de que los planes y programas nacionales (componente 1) y los planes de

ordenamiento territorial (componente 2) por sí solos resuelvan los problemas presentes en el

uso de tierra, la creación de una economía regional más sostenible depende de modelos

económicos que proporcionan incentivos a la conservación y abren nuevas opciones para el

uso sostenible del suelo. La estrategia de MASRENACE se basa en la hipótesis que a futuro

los negocios sostenibles van a reemplazar el actual modelo económico explotador. El

enfoque de Manejo Sostenible del Bosque (“manejar para proteger”) es pertinente y promete

llevar a mayores resultados que el enfoque de protección anteriormente aplicado por el

proyecto BOSAWAS.

Además, el trabajo de MASRENACE a nivel macro, meso y micro es importante para llevar

políticas y planes nacionales y regionales a la implementación, generar aprendizajes a partir

de la práctica y enriquecer los documentos y programas a nivel macro nuevamente a partir

de estas experiencias (“efecto ascensor”). En varios casos MASRENACE apoyó la

participación de actores vinculados a los componentes 2 y 3 a nivel micro y meso en los

procesos de formulación, concertación y validación de leyes, políticas y planes. Cabe

mencionar también que el enfoque de género está incluido de manera transversal en toda la

concepción del módulo MASRENACE.

En este sentido, los tres componentes se complementan muy bien, tanto a nivel temático

como en sus niveles de intervención. En comparación con la fase anterior de

implementación, MASRENACE mejoró bastante la sinergia entre componentes, definiendo

territorios de intervención conjunta entre componentes (RB BOSAWAS, cuencas

seleccionadas en la RAAN y en el Suroeste, los municipios Belén y Tola en el Suroeste).

Cada vez más, el C3 basa sus actividades en los planes de ordenamiento y desarrollo

territorial asesorados por el C2. Además, durante la fase actual se priorizaron temas de

interés común de los tres componentes, como lo son el cambio climático, REDD, el manejo

integral de cuencas, el modelo “pago por servicios ambientales”. En varios casos se logró

articular procesos de los componentes 2 y 3 con los procesos acompañados por el C1 a

nivel macro (por ejemplo, inclusión del tema ordenamiento territorial en el PFN, intervención

del C1 a nivel meso apoyando la actualización del Plan de Manejo BOSAWAS).

16

Sin embargo, existen potenciales para crear todavía mayores sinergias entre los tres

componentes:

En la RAAN, la asesoría del C1 a las entidades en Bilwi es importante, pero todavía

parece algo desarticulada de procesos importantes acompañados por el C2 y C3 en

el triángulo minero y la RB BOSAWAS. Existe la necesidad de mejorar el “efecto

ascensor” y crear mayores sinergias entre lo que es la elaboración de planes y el

desarrollo de capacidades a nivel de GRAAN y CRAAN por un lado y el apoyo a las

experiencias concretas a través de la oficina en Siuna por el otro lado.

Para lograr los impactos esperados, a futuro toca priorizar aún más la zona de

amortiguamiento de BOSAWAS como área de intervención compartida entre los tres

componentes, ya que en la zona núcleo las posibilidades de establecer negocios

sostenibles son limitadas.

El funcionamiento del “efecto ascensor” todavía no está suficientemente bien

definido. Pareciera que el C1 fuera el componente responsable para esto, pero dado

que no conoce suficientemente las experiencias concretas de los componentes 2 y 3

ni es experto en los temas trabajados por los otros dos componentes, el “efecto

ascensor” se limita.

Para no crear demasiada presión sobre el C3 de llevar a la práctica los planes

asesorados por los demás componentes, la implementación de los planes (y su

financiamiento) debe ser parte integral del asesoramiento de los componentes 1 y 2.

A futuro, en vez de llevar a cabo más proyectos pilotos en los territorios de

intervención compartida de los tres componentes, MASRENACE debe preocuparse

que programas e instituciones nacionales e internacionales asuman la

implementación de proyectos concretos bajo criterios de sostenibilidad, partiendo de

las experiencias del C3. Esto implica un mayor énfasis en la transferencia de

experiencias exitosas y el desarrollo de capacidades.

Hay que buscar la forma cómo armonizar e integrar mejor los planes de

ordenamiento forestal (a cargo de las contrapartes del C1) en los planes de

ordenamiento territorial (asesorados por el C2).

Temas importantes y compartidos entre los tres componentes no se visualizan así,

sino aparecen como productos o temas de un componente específico. Por ejemplo,

el enfoque de cuencas y el desarrollo de capacidades solamente se visualizan como

productos del C3, mientras que los temas cambio climático y REDD parecieran ser

temas del C1. El fortalecimiento de los GTI se percibe más que todo como producto

del C2, mientras que el fortalecimiento de GRAAN/CRAAN se percibe como producto

del C1. Esto no ayuda para crear sinergias, elaborar estrategias de intervención

compartida entre los tres componentes y crear un nivel de apropiación de estos

procesos a nivel de MASRENACE. La pregunta sería más bien, cuáles pueden ser

los aportes del programa (y sus tres componentes) para fortalecer las capacidades y

competencias de actores como los GTI y GRAAN/CRAAN o para contribuir al manejo

integral de cuencas.

La concepción de MASRENACE tiene un énfasis en los resultados directos e indirectos,

pero no refleja suficientemente el desarrollo de capacidades de las contrapartes a nivel

nacional, regional, municipal y local. El tema no está suficientemente visible en los objetivos,

indicadores y la cadena de resultados del módulo. Las cadenas de resultado por

componente (que están resumidos en la oferta al BMZ) describen los servicios y los usos

esperados por parte de las contrapartes (aquí se incluyen las necesidades y alcances del

desarrollo de capacidades), pero estas cadenas casi no se utilizan para fines de conducción.

El sistema de monitoreo, la conducción y los informes se centran en los indicadores a nivel

17

de resultados directos e indirectos. En consecuencia, los actores estratégicos y los alcances

en términos de desarrollo de competencias están demasiado invisibles.

Con respecto a los indicadores de la oferta de MASRENACE cabe mencionar lo siguiente:

En general, los indicadores son entendibles y medibles, lo que facilita su monitoreo.

Varios de los indicadores están sincronizados con indicadores de planes de

instituciones contrapartes, lo que facilita la cooperación y aumenta la apropiación del

trabajo por parte de las instituciones. Esto no aplica tanto en el caso de MARENA, ya

que el énfasis del Ministerio es la protección, no el manejo y aprovechamiento de los

RR.NN. (el indicador de biodiversidad del programa verde que es de alto interés de

MARENA aún no se está monitoreando).

Una gran parte de los indicadores son bastante ambiciosos, midiendo verdaderos

impactos del trabajo (especialmente los indicadores del objetivo del módulo), pero

casi no precisan actores estratégicos ni competencias y capacidades desarrolladas

en ellos. Los pocos indicadores que mencionan cambios en actores (indicador 2 del

C2, indicador 1 del C3) no precisan el alcance real (¿cuántos actores?, ¿dónde?

¿cuánto?).

Se percibe un sesgo en los indicadores hacia datos cuantitativos y avances físicos.

En el sistema de monitoreo, los datos usados para los informes y documentos de

conducción se refieren únicamente a los aspectos cuantitativos de los indicadores,

dejando a fuera aspectos cualitativos interesantes (ver indicadores 1.1, 2.1, 2.2).

4.1.2 La concepción del Componente 1

El objetivo del C1 es: “Competencias, procesos administrativos y servicios para un manejo

forestal sostenible que brindan las instituciones estatales y no gubernamentales del sector

forestal-ambiental se han mejorado.” Este objetivo describe resultados en términos de

desarrollo de capacidades. En cambio, los indicadores describen otros aspectos y no miden

directamente el objetivo ni reflejan bien los productos del C1 (con excepción del tercer

indicador). Esto hace que la brecha de atribución se vuelve demasiado grande y la medición

de los impactos es difícil para el componente.

Indicador 1: En la RAAN, se incrementa el área de manejo forestal sostenible bajo Planes

Generales de Manejo Forestal de 80,500 ha en 2007 a 150,000 ha y se mejora el

cumplimiento de los mismos según información del sistema de auditoría.

Indicador 2: La relación entre la cantidad de madera talada con permiso y los datos

estadísticos sobre el consumo nacional y la exportación de madera se cambia a favor de la

tala legal de x:y en 2008 a w:z.

Indicador 3. El FONADEFO triplica sus inversiones en el marco de la medida para evitar

deforestación y degradación (REDD) (Volumen de inversión en 2007: 275,000 USD).

En la práctica, sin embargo, el énfasis de trabajo del C1 está bien puesto al orientarse en su

asesoría a las contrapartes por el modelo del ciclo de políticas que incluye no solamente la

elaboración de los planes y programas a nivel nacional y regional, sino también su

implementación y monitoreo. Existen diversos logros en términos de desarrollo de

competencias de planificación en las contrapartes que corresponden al objetivo del

componente, pero por la formulación de los indicadores no hay lugar para monitorearlos más

sistemáticamente, reflexionarlos con las contrapartes y reportarlos.


18

El objetivo del C2 es: “En seleccionados municipios y territorios indígenas se ha

institucionalizado la formulación de planes de desarrollo estratégicos sobre la base de

zonificación agroecológica elaborada de forma participativa y consensuada

interinstitucionalmente y sus respectivas reglas de uso.”

Este objetivo se mide a través de los siguientes indicadores:

1. En ocho municipios y dos territorios indígenas están disponibles planes de desarrollo

estratégicos que se basan en planes de ordenamiento territorial y consideran explícita-

mente aspectos de género.

2. Por lo menos seis municipios utilizan criterios de sostenibilidad, entre ellos la conserva-

ción de áreas boscosas, para tomar decisiones sobre las inversiones municipales.

3. Por lo menos seis proyectos pilotos innovadores para la conservación y el uso sostenible

de áreas boscosas formulados sobre la base de los PMOTD se han incorporado en los PIM

anuales.

El objetivo del componente refleja el principal nivel de intervención del componente y cuenta

con indicadores que miden su alcance. Sin embargo, el aspecto de la institucionalización de

los planes de ordenamiento territorial y desarrollo que corresponde al criterio de la

sostenibilidad, no está suficientemente reflejado en los indicadores, ya que tendría que

medirse a través de aspectos como convertir los planes en una ordenanza municipal, incluir

proyectos en los Planes de Inversión Municipal, institucionalizar ciertas funciones a nivel de

la AMUR, contar a nivel municipal y departamental con personal técnico apropiado de las

herramientas y los procesos, lograr que la población se apropie de los planes y haga

incidencia a favor de la implementación de los proyectos, etc.

La disponibilidad de planes (indicador 1) se refiere más al nivel de servicios y usos que al

nivel de resultados, ya que el componente acompaña estrecha y directamente la elaboración

de estos planes. Los resultados del trabajo (“impactos”) se reflejarían más bien en un

objetivo e indicadores que miden el grado de implementación de los planes elaborados con

el apoyo de la GTZ, así como la aplicación rigorosa por parte de los Gobiernos Municipales

y los GTI de los criterios de uso sostenible establecidos en los planes.

Aunque el C2 ha asesorado a nivel intermunicipal en el Departamento de Rivas, cabe

mencionar que la estrategia del C2 no incluye como marco para sus actividades a nivel

micro el apoyo a la elaboración de un plan territorial a nivel regional (RAAN) o nacional.

Posiblemente esto se explica por las difíciles condiciones marco, sin embargo, en la última

fase el rol de GTZ no debería ser asesorar únicamente a nivel municipal y local (GTI), sino

vincular el trabajo con los niveles superiores, por lo menos en la RAAN, y lograr un up-

scaling de las experiencias locales (“efecto ascensor”).

Finalmente, todo el trabajo importante que el C2 realizó durante la fase actual con los GTI

referente a la zonificación y al saneamiento de tierras indígenas no se refleja en los

indicadores, ya que inició después de la formulación de éstos.


El objetivo del C3 es: “Comunidades indígenas, organizaciones locales de productores/as

así como pequeñas empresas de primera y segunda transformación han aumentado su

competitividad en el uso de la biodiversidad en áreas boscosas y áreas productivas cerca de

bosques.”

Este objetivo se mide a través de los siguientes indicadores:

19

1. Se ha aumentado el ingreso de comunidades indígenas y asociaciones de producto-

res/as seleccionadas provenientes de un manejo sostenible y legal de los recursos natu-

rales en un 20 %.

2. Se ha aumentado el área boscosa bajo el concepto de forestería comunitaria manejada

según criterios FSC (Forest Stewardship Council) de 4,700 ha en 2005 a 30,000 ha.

3. Se firman por lo menos 3 acuerdos con inversionistas privados en forma de medidas PPP

integradas para aumentar la competitividad y el uso sostenible de RR.NN. (2008: 0)

El objetivo describe muy bien el resultado clave para lograr los impactos deseados. Sin

embargo, los indicadores no miden directamente el aumento de la competitividad, sino otros

niveles de la cadena de resultados. El indicador 1 mide los ingresos, o sea el impacto que

este aumento de competitividad produce, mientras que el indicador 3 mide el nivel de

servicio al mencionar los acuerdos PPP como producto proporcionado por el componente

para lograr el objetivo.

En la concepción del módulo MASRENACE, el C3 ayuda a llevar a la práctica los planes de

ordenamiento territorial y de manejo, abriendo nuevas opciones económicamente y

financieramente viables para el uso sostenible del suelo. La economía del país, y de la

RAAN en particular, es muy débil y se caracteriza por un modelo explotador bajo

condiciones inadecuadas de infraestructura y acceso a mercados, lo que presenta grandes

retos para cualquier iniciativa de mercado. Bajo estas condiciones, contar con un indicador

de impacto a nivel de objetivo de componente es muy ambicioso.

Con su énfasis de trabajo a nivel local, el C3 se vuelve prácticamente ejecutor directo. Este

rol puede justificarse temporalmente al implementar medidas piloto, pero debería estar

acompañado por una estrategia de up-scaling e institucionalización de experiencias, la que

actualmente no se refleja ni en el título del componente, ni en el objetivo y los indicadores.

4.2 Valoración en base a los criterios del CAD-OCDE

4.2.1 Valoración de la pertinencia

A partir del 2007 y basándose en un análisis de la dinámica de cambio del uso de suelo, el

módulo MASRENACE tomó la decisión estratégica de apoyar con más énfasis a los

Gobiernos Territoriales Indígenas del pueblo mayangna en dos de sus territorios

demarcados y titulados, ubicados en gran parte en la RBB. El C2 les acompañó en un

proceso de ordenamiento territorial y planificación estratégica, y en sus esfuerzos de

defender legalmente sus títulos de propiedad comunal ante la invasión continua de colonos

mestizos. Esta reorientación se considera como muy pertinente y fue facilitada por el

posicionamiento claro del gobierno nacional actual en favor de la titulación de los territorios

indígenas en la Costa Caribe, así mismo como por la clara orientación del Ministerio de

Cooperación y Desarrollo de Alemania hacia una cooperación directa con pueblos indígenas

en América Latina.

El C1, además de acompañar a sus contrapartes en el ciclo político, brinda asesorías

espontáneas en áreas donde hay potenciales en el sector. La demanda por su asesoría es

alta y los asesores son reconocidos como expertos en los temas que manejan. Esto incluye

temas novedosos de interés de las contrapartes, como REDD y cambio climático.

El C3 reaccionó adecuadamente a las condiciones difíciles en la RAAN que ponen un gran

reto para cualquier iniciativa de mercado. Aplicó una metodología sistemática y racional,

respetando los principios de fomento. Cabe destacar que seleccionó los potenciales

económicos más relevantes, utilizando criterios económicos y de sostenibilidad y

20

sustanciando la selección con estudios detallados. El enfoque se basa en ValueLinks, un

marco metodológico probado en muchos países. En este sentido, el C3 ha puesto sus

prioridades correctamente.

MASRENACE se inserta en el documento de estrategia país de la Cooperación Alemana

para el Desarrollo y es un pilar importante del área prioritaria. Con su énfasis en territorios

vulnerables en términos ecológicos y áreas con un alto nivel de pobreza, la medida de

desarrollo no solo se enmarca en el Plan Nacional de Desarrollo Humano de Nicaragua, sino

coincide con las políticas y estrategias forestales y ambientales del país contraparte.

Además, el énfasis en los territorios indígenas es pertinente porque las imágenes satelitales

muestran claramente que la población indígena es el mejor garante para frenar la tala

excesiva de árboles en la zona núcleo de la RB BOSAWAS (las áreas en mejor estado

coinciden con los límites de los territorios indígenas). En el capítulo anterior ya se valoró

como pertinente el enfoque “manejar el bosque para protegerlo” que se adoptó al inicio de la

fase actual.

El proceso muy participativo de planificación de la fase actual y el esfuerzo constante de

alinearse a los planes e indicadores de las instituciones contraparte crearon un alto nivel de

apropiación en las contrapartes que otorgan prioridad a MASRENACE y valoran como muy

pertinente la estructura y estrategia del módulo (ver también los resultados de eVal). En

resumen, MASRENACE contribuye a la solución de temas prioritarios de desarrollo del

ministerio alemán, del país contraparte y de los grupos meta, sobre todo de los segmentos

pobres de población. La pertinencia se califica de muy buena y manifiestamente por encima

de las expectativas (nivel 1).

4.2.2 Valoración de la eficacia

De acuerdo al sistema de monitoreo y las conversaciones llevadas a cabo por la misión de

evaluación con las personas entrevistadas, la GTZ conjuntamente con las contrapartes del

módulo MASRENACE estará logrando hasta el final de la fase actual en buena parte sus

objetivos y los indicadores respectivos, así como otros efectos positivos interesantes. No se

evidencian deficiencias sustanciales con respecto a los avances hacia los objetivos. En

resumen, la eficacia se califica de buena y plenamente correspondiente a las expectativas

(nivel 2). A continuación se presentan mayores detalles con respecto a la eficacia.

4.2.2.1 Objetivo del módulo

Como ya se mencionó anteriormente, los indicadores a nivel del objetivo del módulo son

muy ambiciosos, midiendo el efecto de la aplicación de las experiencias locales a mayor

escala, a través de un fortalecimiento de las contrapartes. O sea, los indicadores describen

el impacto del módulo MASRENACE.

Hasta la fecha, MASRENACE puede mostrar una ampliación considerable de áreas bajo

producción agroforestal y silvopastoril sostenible (partiendo de una situación inicial de 273

ha en 2007, actualmente se cuenta con 683 ha, lo que es una tercera parte de la meta de

2.000 ha que se pretende lograr en 2013) y también una ampliación del área de bosque

trópico seco y trópico húmedo bajo manejo forestal sostenible (29.700 ha en 2007, 30.826

ha actualmente, mientras que la meta en 2013 son 50.000 ha). Para el tercer indicador que

describe el aumento e inversiones privadas y transferencias en el marco del PRORURAL,

consensuadas con los objetivos de los PMODT, no existen registros a la fecha.

El segundo indicador del C1 que mide la relación entre la madera talada con autorización del

INAFOR y la demanda estimada de madera en aserríos y mueblerías (o sea, hace mención

a la tala ilegal de madera) también está ubicado en el mismo nivel de impactos como los

21

primeros dos indicadores del objetivo del módulo y por esto se comenta en este capítulo.

También aquí parece haber avances, aunque los datos todavía no son totalmente

confiables.

Finalmente, también el primer indicador del C3 que describe al aumento de ingresos netos

de comunidades indígenas y productores seleccionados se ubica a nivel de impactos.

Actualmente aquí no se cuenta con información, ya que no se realizaron las siguientes

mediciones, después de levantar una línea base.

En resumen, los indicadores a nivel de objetivo del módulo todavía son regulares, lo que se

debe a indicadores muy ambiciosos y la falta de una estrategia convincente de up-scaling y

réplica del módulo MASRENACE. Los indicadores solamente se pueden lograr si las

principales contrapartes asumen los modelos y enfoques elaborados por MASRENACE y los

aplican a mayor escala, con el apoyo financiero de otras fuentes y un acompañamiento y

desarrollo de capacidades a través de MASRENACE.

4.2.2.2 Componente 1

El C1 solamente cuenta con un indicador que mide los resultados directos de su trabajo y

está bien ubicado a nivel de objetivo del componente. Es el indicador 3 que se refiere al

aumento de inversiones de FONADEFO en el marco de REDD. Los alcances de este

indicador actualmente no son muy positivos, ya que las inversiones bajaron de 275.000 US$

a 106.805 US$. Sin embargo, existe la posibilidad de que hasta el final de la fase el fondo

pueda aumentar significativamente sus inversiones, ya que a través de la asesoría que

MASRENACE brindó durante los últimos cuatro años al fondo, éste se encuentra bien

fortalecido institucionalmente y cuenta con todas las herramientas para adquirir fondos de

otras cooperaciones. Se logró un desarrollo de capacidades a nivel institucional (plan

estratégico institucional, sistema de seguimiento y evaluación, realización de auditorías

anuales, financiamiento de su estructura básica a través de recaudaciones forestales,

miembro activo en el sector público agropecuario) y a nivel de los recursos humanos del

FONADEFO. Actualmente desarrolla un proyecto con la Cooperación Austríaca en PSA que

dura hasta el 2014. En la RAAN trabaja el tema forestería comunitaria con INAFOR en la

zona del huracán Felix y desarrolla dos proyectos de reforestación y conservación de suelos

en Siuna. MASRENACE logró la integración de instrumentos de financiamiento como PSA

en el FONADEFO.

La gran fortaleza del componente está en el desarrollo de capacidades de contrapartes a

nivel nacional y regional, así como en el mejoramiento de las condiciones marco, a través de

un enfoque participativo. Estos logros comprenden:

Fortalecimiento de capacidades del GRAAN; a través del acompañamiento continuo

desde 2006 por parte de MASRENACE, la RAAN avanzó en la administración

forestal y la articulación de actores

Capacidades de planificación fortalecidas en INAFOR

Programa Nacional Forestal y Agenda Forestal Regional RAAN elaborados y

concertados

El sistema de monitoreo del PNF está estructurado y cerca a la implementación

Gobernanza Forestal como prioridad nacional, plataformas funcionando

Sistemas de verificación forestal; estándar para la auditoría forestal en proceso de

validación

22

Estrategia para el proceso de regionalización forestal INFOR / Gobiernos Costa

Caribe desarrollada

Planes ambientales para BOSAWAS en el marco de Gobernanza BOSAWAS

El componente realiza intervenciones estratégicas orientadas a fortalecer las capacidades

de planificación, implementación y monitoreo en sus contrapartes (ciclo de políticas).

Otros logros interesantes en temas novedosos incluyen:

Nicaragua está confirmado como país REDD, y inició la elaboración de la estrategia

para evitar la deforestación.

Inicio del proyecto piloto para la adaptación al cambio climático

Muchos de los logros mencionados arriba se reportan como “otros logros”, pero en realidad

se refieren directamente al objetivo del componente. Por esto se valora la eficacia del C1

como buena.


Los logros del componente 2 con respecto a su objetivo y sus indicadores están en proceso

de avance, y además el componente cuenta con varios otros logros interesantes y

reconocidos. La fortaleza del C2 es su enfoque sistémico, abordando diferentes niveles de

intervención, lo que se refleja en los siguientes logros:

El anteproyecto de Ley de Ordenamiento y Desarrollo Territorial, cuyo desarrollo fue

asesorado por el C2 durante varios años, integra los diferentes niveles territoriales

(nacional, regional autónomo, municipal, territorios de los pueblos indígenas y

comunidades étnicas, áreas protegidas y cuencas) en un sistema de planificación y

de información y está lista para su aprobación en la Asamblea. Una vez aprobada la

nueva Ley de Ordenamiento y Desarrollo Territorial, zonas de uso del suelo que

fueron definidas de manera participativa constituirán la base de una planificación

estratégica municipal y territorial indígena. En el futuro, inversionistas tanto públicos

como privados, así como transferencias financieras de los programas sectoriales,

deberán tener en cuenta estas zonas de uso del suelo. La elaboración de la ley y la

metodología técnica se realizaron con aportes de muchos ministerios e instituciones

y fueron ampliamente consultados con la sociedad civil. Es un proceso de mucha

discusión que al mismo tiempo fomentó la reflexión interinstitucional del tema (a

través de una comisión inter-institucional denominado Grupo de Ordenamiento

Territorial (GOT)).

Aunque durante esta fase no se logre la aprobación de la ley de ODT, MASRENACE

puso en discusión un tema importante para el desarrollo del país y demostró su

relevancia práctica a través de proyectos pilotos. A partir de la asesoría directa del

C2 existen interesantes experiencias en materia de planificación participativa,

basada en un ordenamiento territorial sostenible e incluyendo la perspectiva de

género. La transferencia de los aprendizajes creados en los pilotajes a otros

municipios de Rivas y a la RAAN está en proceso a través de un intercambio de

experiencias.

En el departamento de Rivas (especialmente en los municipios de Belén y Tola) está

mejorada significativamente la capacidad de planificación en técnicos municipales

encargados de la implementación. Sin embargo, no se ha logrado ni se logrará

durante la fase actual la meta de ocho planes aprobados a nivel de municipios y dos

a nivel de GTI (indicador 1 del C2), ya que a la fecha solamente cinco planes están

en curso de aprobación. En consecuencia, el segundo indicador que refleja la

23

aplicación de criterios de sostenibilidad por parte de los municipios asesorados

tampoco se está logrando en la escala prevista de 6 municipios (actualmente solo se

está logrando en Belén, y – en menor escala – en Tola). El logro de este indicador

solamente se puede mejorar si la asesoría del C2 durante la fase actual se concentra

en el fortalecimiento de AMUR, para que ellos acompañen los procesos en los

demás municipios. En los territorios indígenas el C2 actualmente apoya la

elaboración de planes de desarrollo estratégicos2; el ordenamiento territorial entra

solamente si la comunidad quiere utilizar los fondos para esto o si la GTZ lo financia

o realiza con su propio personal.

En los municipios de Belén y Tola, varios proyectos productivos y experiencias de

pago por servicios ambientales están basados en el uso de suelo recomendado en

los planes. Además, dos primeros proyectos pilotos para la conservación y el uso

sostenible de áreas boscosas están incorporados en los Planes de Inversión

Municipal (la meta establecida en el indicador 3 del C2 son seis proyectos

incorporados). Esto demuestra un avance en la institucionalización de los planes de

ordenamiento territorial y desarrollo en el departamento de Rivas.

Con respecto al logro de los indicadores del objetivo del C2 se puede concluir que los procesos para la elaboración y concertación de planes de desarrollo basados en el ordenamiento territorial son lentos. Hay varios factores que contribuyen a esto, entre ellos los cambios frecuentes de personal y la poca práctica de las instituciones de trabajar intersectorialmente. También, la metodología aplicada por el C2 parece demasiado compleja, lo que no aporta a procesos más rápidos y eficientes. Además, el componente todavía no pone mucho énfasis en la réplica de experiencias a través de otros actores, sino que se dedica a la asesoría directa a nivel local.

Otros logros interesantes del C2 que no se reflejan en los indicadores del objetivo son:

Comunidades indígenas que lograron obtener sus títulos de tierra están recuperando

sus territorios. En el caso del GTI Mayangna Sauni Bas (el primero de los 17 GTIs de

la RAAN que entró en proceso de saneamiento), la asesoría de MASRENACE fue

muy puntual pero pertinente para destrabar el proceso de titulación. Para esto,

MASRENACE tiene una buena cooperación con CONADETI. El estudio realizado por

encargo de MASRENACE sobre el tráfico de tierras en la RAAN contribuyó a tener

avances en el tema.

Se logró el acuerdo con el Nuevo FISE / KFW de tomar en cuenta elementos de la

metodología de planificación aplicados por el C2 con dos comunidades indígenas en

la RAAN para el desarrollo de todas las 17 comunidades indígenas en la RAAN. Aquí

entrará también el C3.

Hay avances en el desarrollo de capacidades en técnicos del GRAAN con respecto a

la metodología ODT a nivel municipal.

Está en proceso el desarrollo de capacidades en el manejo de Sistemas de

Información Geográfica (SIG) en municipios del departamento de Rivas (con

mejores avances en Tola y Belén) y en la RAAN.

2 En el seno del Comité Tecnico de BOSAWAS bajo el liderazgo de SETAB MARENA se acordó que

Centro Humboldt y Proyecto Corazón aplican cada uno en dos territorios indígenas los pasos

metodológicos ajustados a la cosmovisión indígena. Este instrumento fue desarrollado

participativamente por C2 y ratificado en asamblea con líderes territoriales y SETAB MARENA en

2007.

24

En AMUR se han creado capacidades de levantamiento y procesamiento de

información, aunque se necesita reforzar la interpretación de información con

respecto a líneas de desarrollo. Falta todavía un fortalecimiento de AMUR para que

se logre una mayor institucionalización de los planes de ordenamiento territorial y

desarrollo a nivel municipal y departamental.

Creación de un Foro Virtual en línea, de Ordenamiento Territorial, para promover

intercambios entre expertos nacionales y regionales sobre el tema.

El Ordenamiento y Desarrollo Territorial hace un aporte importante para procesos integrales

de desarrollo, a través de la elaboración de consensos entre gobiernos locales, instituciones

estatales y la sociedad civil. Estos consensos mínimos en un país cuyo desarrollo parece

estar fragmentado por muchos procesos paralelos, facilita también a la cooperación orientar

sus intervenciones y crear verdaderas sinergias en los territorios.


El C3 demuestra un buen avance hacia el logro de su objetivo que se refiere al aumento de

competitividad de productores y pequeñas empresas. Como ya se mencionó anteriormente,

el primer indicador del C3 (aumento de ingresos en beneficiarios) más bien mide los efectos

de la competitividad aumentada (o sea, el nivel de impactos), así que no se considera aquí

para valorar la eficacia del componente.

El indicador 2 que describe el aumento del área boscosa bajo forestería comunitaria según

criterios FSC, probablemente se logrará por completo hacia el final de la fase, ya que

actualmente se cuenta con 28.506 ha de los 30.000 ha que están definidos como meta. Esto

significa un avance muy considerable en comparación con la línea base de 4.700 ha en

2007. La certificación está directamente vinculada a la cadena de madera, y se trata del

único bosque natural certificado con estándares FSC en Nicaragua.

Con respecto al indicador 3 que se refiere a la firma de acuerdos PPP se logró superar la

meta de 3 PPP, ya que actualmente están firmados 4 PPP orientados a aumentar la

competitividad y el uso sostenible de los RRNN. Sin embargo, aquí no se trata de un efecto,

sino de un producto del trabajo.

Para valorar la eficacia del trabajo del C3, a continuación se presenta la situación de las

cadenas promovidas por el componente en las dos regiones de trabajo:

Cadena de madera certificada aserrada en la RAAN

3 cooperativas con bosque certificado en la RAAN y un nuevo joint venture de

mercadeo - la empresa ”Maderas Tasbaiki” - forman la base de una cadena de

madera certificada. A pesar del potencial interesante que tiene la madera tropical

certificada FSC en el mercado internacional, este segmento de la industria maderera

todavía está en un estado incipiente ocupando una mínima cuota del mercado. La

principal razón es la no-diferenciación de precios (no hay premio de FSC) en el

mercado nacional, mientras que los costos son más altos (sobre todo debido a la

certificación). Sin embargo, existe ya otro empresa comercial que trata de vender

madera certificada (“Comercializadora forestal” – Coforsa).

Cadena de cacao en la RAAN

La “cadena de cacao” en Nicaragua es muy pequeña con un volumen de exportación

de solo 800 toneladas al año. Mientras que el centro de producción en Waslala, Rio

Grande se desarrolla gracias al apoyo de la empresa alemana Ritter (en un PPP con

el DED), el C3 focaliza la extensión del cultivo de cacao con calidad de exportación

en el área de Siuna. Esta nueva zona de cacao está en pleno desarrollo y todavía no

25

tiene suficiente materia prima para aprovechar las instalaciones de fermentación y

secado del cacao. El apoyo del C3 focaliza una cooperativa que trata el cacao y el

aceite de pimenta. El negocio apenas está comenzando. Los socios consideran la

venta de los primeros 4 toneladas de cacao a Ritter para la exportación como inicio

prometedor.

Cadena de lácteos (queso) en la RAAN

El sector de lácteos en la RAAN está limitado a la producción de queso debido a las

malas carreteras, las grandes distancias a los mercados nacionales y al clima

tropical. Varios grupos de producción de queso artesanal recientemente han formado

una cooperativa de segundo nivel para invertir en tres plantas cooperativas de

producción quesera y con el fin de adaptar la calidad a las normas vigentes y

aumentar la producción – con la ayuda de una gama de organizaciones de apoyo.

Una de las plantas está recién iniciando la producción. Aunque ya existe una

tradición de exportación de queso artesanal de la RAAN a El Salvador (de manera

informal sin cumplir con los estándares de calidad necesarias para una exportación

formal), esta cadena también se puede considerar nueva por su tecnología y su

forma de organización.

Cadena de aceite de pimenta en la RAAN

Este producto y la cadena correspondiente son completamente nuevos. Solo una

cooperativa tiene acceso a la materia prima y dispone del equipamiento para la

destilación del aceite, la misma que se ocupa del cacao. Todavía falta la certificación

orgánica del producto sin la cual no se puede vender. Por eso, hasta ahora no se

han efectuado ventas.

Cadena de miel en el Suroeste

La miel es un producto que ha tenido un desarrollo rápido en varias partes de

Nicaragua a las cuales se ha juntado el departamento de Rivas gracias a la

intervención del C3 de MASRENACE. El modelo de producción está bien

desarrollado y parece estable. El número de productores está creciendo.

Desarrollo turístico (destinos y productos/cadenas) en el Suroeste

El desarrollo de productos y cadenas turísticos se refiere a un área cercana a unos

de los destinos más importantes de Nicaragua – las playas de la costa pacífico sur

(con San Juan como centro). Incluye la isla Ometepe que también está vinculada al

centro turístico de Granada. El C3 está fomentando un total de cinco productos de

turismo rural y comunitario, la mayor parte de ellos son nuevos. Hasta ahora, solo un

producto, la “ruta de las fincas verdes” en Ometepe está funcionando y atrae un

número creciente de visitantes.

Esta descripción evidencia que existen cadenas con un buen avance y un alto potencial de

sostenibilidad e impactos a mayor escala. Por el otro lado, se observa cierta dispersión de

cadenas, proyectos y zonas de intervención que en parte se explica por las altas demandas

desde las contrapartes y los demás componentes de MASRENACE.

Hay que mencionar otros dos logros interesantes del C3:

A partir de la asesoría del componente, las normas técnicas para la aplicación de la

marca BOSAWAS están disponibles, lo que mejora las posibilidades de producción

sostenible y competitividad en el área de la RBB.

Mayor visibilidad de las mujeres en los procesos productivos: cuatro proyectos están

administrados directamente por mujeres; el C3 elaboró una caja de herramientas

26

“cadenas de valor con enfoque de género” que se divulgó a través de diversos

medios.

4.2.3 Valoración de los resultados superiores de la política de desarrollo (impacto)

En este capítulo se estima la contribución de la medida de desarrollo al logro de los grandes

objetivos de la política de desarrollo, o sea, a los resultados indirectos en la cadena de

resultados. La contribución no puede atribuirse directa y exclusivamente a las intervenciones

y sus efectos directos, sino se trata de atribuciones plausibles. Como el módulo

MASRENACE está recién en su segunda fase de implementación, aquí se valoran los

impactos logrados hasta la fecha, así como las posibilidades de obtener mayores impactos

hasta el final de la tercera fase.

Los impactos esperados más importantes (ver cadena de impactos de MASRENACE) son

los siguientes:

Más bosque con mayor biodiversidad, a partir de una desaceleración de la

deforestación y pérdida del bosque, así como una restauración de bosques

degradados.

Mejoramiento de las condiciones de vida, especialmente de la población rural pobre,

a partir de una baja vulnerabilidad frente a fenómenos naturales y un manejo

sostenible del bosque que crea ingresos sostenibles.

Frente a la problemática de la deforestación y la debilidad institucional, una medida de

desarrollo como MASRENACE para lograr impactos requiere de un enfoque sistémico

(aportando mejoras en varios ámbitos temáticos y niveles de intervención) y a la vez una

cierta concentración regional y temática. El trabajo actual de MASRENACE cumple con el

enfoque sistémico, pero la diversidad de actores, espacios territoriales y acciones concretas,

a también la alta flexibilidad al aprovechar las “ventanas de oportunidades” contienen el

peligro de dispersar los recursos limitados o perder de vista la dirección principal. Esto

pondría en cuestión la posibilidad de crear impactos sustanciales. Además, hay que estar

consciente que el futuro énfasis en la RAAN no facilita un máximo impacto con

sostenibilidad a corto plazo.

Como los planes que se elaboran con la asesoría de MASRENACE no tienen suficiente

financiamiento para su implementación (aunque MASRENACE logró movilizar algunas

fuentes externas), impactos se visualizan a una escala muy micro todavía, sobre todo como

resultado de las intervenciones directas de MASRENACE en sus proyectos pilotos. Sin

embargo, en estos proyectos se evidencia el potencial de lograr impactos importantes, tanto

a nivel de disminuir la pérdida de bosque como a nivel de mejoramiento de las condiciones

de vida de la población rural pobre. Todavía queda por profundizar el análisis en qué sentido

cambian las condiciones de vida de la población indígena, a partir de la intervención de

MASRENACE y la recuperación de sus terrenos.

Dado que el comportamiento económico y el manejo de los RR.NN. desde la población rural

no se puede forzar, la creación de una economía regional sostenible depende de modelos

económicos que proporcionan incentivos a la conservación, como los que actualmente

promueve el C3. Sin estos modelos, los demás componentes y MASRENACE en su

totalidad no pueden lograr los impactos previstos.

Desde una óptica realista, el aporte que puede brindar MASRENACE para alcanzar los

resultados indirectos o impactos, está en generar aprendizajes a escala pequeña y mejorar

al mismo tiempo las condiciones marco, motivando así que actores estatales asuman la

réplica de estas experiencias. Para lograr de esta manera mayores impactos, MASRENACE

puede contribuir con el acompañamiento al desarrollo de capacidades a todos los niveles.

27

Esta estrategia requiere tanto de apertura de las instituciones contrapartes para asumir las

responsabilidades que les corresponden para la réplica, como de recursos financieros

adicionales aportados por el Gobierno y/o donantes de otros países.

Una oportunidad en este sentido es el Programa “Indian Ai Natka Kat Pawanka” –

“Desarrollo con Identidad Indígena” – INAP (Programa Nuevo FISE 7 de la KFW) que se

desarrollará en cooperación con MASRENACE. Conjuntamente se impulsarán planes de

desarrollo estratégico en los 17 territorios indígenas de la RAAN. Así, MASRENACE – y

especialmente el componente 2 – puede ampliar su área de influencia en la RAAN. El

desafío es retomar elementos de ordenamiento territorial en los planes a desarrollar,

cumpliendo al mismo tiempo con los plazos definidos por KFW/FISE. De esta manera se

puede reforzar la atención a la zona y población de mayor marginación, que al mismo

tiempo destaca por su modo vivendi que integra de forma preponderante la protección de los

recursos naturales.

En resumen, se cuenta con mejores condiciones marco y la exitosa implementación de

experiencias piloto con enfoque de protección de RR.NN. que generaron primeros

resultados satisfactorios a nivel de ingresos (con énfasis en la población indígena y con

perspectiva de género) y disminución de pérdida de bosque. A través de sus medidas,

MASRENACE contribuye a alcanzar las metas MDG 1 (reducción de pobreza,

competitividad), MDG 7 (uso sostenible de recursos naturales) y MDG 8 (good governance).

Sin embargo, por una cierta dispersión de las intervenciones y la debilidad institucional, los

impactos están todavía a nivel micro. Sin una mayor focalización y un énfasis en el

desarrollo de capacidades para la institucionalización y réplica de las experiencias piloto, no

se lograrán impactos más sustanciales hasta el final de la próxima fase. El impacto se

califica de satisfactorio y por debajo de las expectativas, pero con un predominio de

aspectos positivos (nivel 3).

4.2.4 Valoración de la eficiencia

En lo referente a la eficiencia, la pregunta clave es si, bajo las condiciones marco dadas, los

recursos insumidos (inputs) y las modalidades de prestación de servicios (modes of delivery)

guardan una relación adecuada con los productos y resultados logrados a través de ellos.

Además se trata de analizar si habría sido posible obtener los mismos resultados mediante

otras alternativas más eficientes desde el punto de vista económico.

Un trabajo de calidad y un enfoque participativo – ambos aspectos son cumplidos por

MASRENACE – requieren de tiempo, sobre todo bajo condiciones marco cambiantes y en

territorios como la RAAN. Hay que estar consciente que especialmente el acompañamiento

y la asesoría para un proceso que es llevado adelante por las autoridades y actores técnicos

indígenas implica ritmos y tiempos más lentos, presencia en el campo y altos costos, pero

es el pre-requisito para que los mismos actores mayangnas asuman las complejas tareas de

defensa jurídica, de aplicación de las leyes y de ordenamiento territorial. Sin embargo,

algunos procesos (como la planificación estratégica con enfoque de ordenamiento territorial

en el Suroeste) parecen ser demasiado lentos y complejos para ser aprovechados como

experiencias piloto y replicados posteriormente por otros actores con menores capacidades

técnicas y económicas. Otros productos más nuevos son muy interesantes pero tal vez ya

no se logren a tiempo y en un momento oportuno para aprovecharlos a mayor escala.

También algunos procesos de conducción (como la planificación estratégica y operativa a

nivel del módulo, la cooperación entre un gran número de actores en los espacios de

conducción de MASRENACE, la cantidad de grupos de trabajo internos) parecen ser muy

intensos en tiempo y cantidad de personas involucradas, así que a manera de ejemplo

habría que calcular el costo real de estas reuniones para ver si se deberían continuar de la

misma manera. Con respecto a la información que produce y pone a disposición

28

MASRENACE en su página web, la pregunta sería cuál es la cantidad de información que

una contraparte o una persona totalmente externa puede “digerir” y qué sería lo más

importante y significativo.

El trabajo en la RAAN es un reto fuerte con respecto a la eficiencia de trabajo, ya que el

acceso desde Managua es difícil y costoso. En este sentido, el abrir la oficina de

MASRENACE en Siuna y contar con un personal en Bilwi contribuye a la eficiencia. Sin

embargo, la impresión de la misión de evaluación es que coordinando aun más y mejor las

estrategias en la RAAN entre componentes y permaneciendo más días en el terreno, se

puede aún mejorar la mayor eficiencia de trabajo. También habría que cuestionar si el perfil

de personal en la oficina de Bilwi es el correcto para poder aportar a los efectos e impactos

deseados. Por el otro lado, queda por revisar si tanto personal enviado desde Alemania es

necesario (en este sentido, MASRENACE funciona todavía como tres proyectos, ya que

cada componente cuenta con su experto alemán), o si se hubiera podido lograr lo mismo

con más personal nacional o regional.

En algunos casos se logró la multiplicación de experiencias, lo que contribuye a la eficiencia,

ya que aumenta el impacto. MASRENACE trabaja a través de alianzas que aportan a la

multiplicación, pero es algo que podría tener un mayor peso y ser abordado de manera más

estratégica, especialmente para los productos y experiencias que tienen un costo alto. A

pesar de las buenas relaciones de cooperación, no se visualiza todavía una clara división de

trabajo con las contrapartes y otros donantes. El hecho de que MASRENACE no puede

aportar datos específicos sobre el costo real de sus modelos elaborados y pilotajes

realizados dificulta un (auto-)análisis de la eficiencia del trabajo y el análisis de las

posibilidades reales de réplica.

Los datos aportados por el C3 son interesantes en este sentido, pero no especifican

suficientemente qué costos incluyen (por ejemplo, qué parte de los gastos de conducción a

nivel de componente y de MASRENACE?). Con respecto a los impactos en los grupos meta,

la eficiencia se considera relativamente baja si se considera únicamente el incremento de

ingresos de los grupos metas que se benefician directamente en las cadenas fomentadas. Si

se consideran los beneficios estratégicos (es decir, el cambio estructural en los sectores en

su conjunto, los efectos no-económicos de aprendizaje y organización social, el inicio de un

proceso de crecimiento económico a largo plazo) la relación costo-beneficio se mejora. Sin

embargo, estos beneficios estratégicos no se visibilizan suficientemente por el momento.

En resumen, la eficiencia se califica de satisfactoria y por debajo de las expectativas, pero

con un predominio de aspectos positivos (nivel 3).

4.2.5 Valoración de la sostenibilidad

Aquí se analiza si se puede esperar que los resultados positivos (como los cambios en la

capacidad de personas y organizaciones, la generación de ingresos y la desaceleración de

la deforestación) perduren, una vez que haya terminado MASRENACE. Como esto en

realidad todavía no se puede valorar de manera definitiva, en este capítulo se valoran la

posibilidad de que este efecto sostenible se dé.

Durante la segunda fase de implementación MASRENACE aportó a diversos cambios en

personas particulares e instituciones, y existe una buena apropiación de los procesos por

parte de las contrapartes. Sin embargo, el desarrollo de capacidades (especialmente a nivel

de desarrollo organizacional y de sistemas de cooperación) tiene potenciales de mayor

atención. Existen varios modelos, metodologías y experiencias que podrían ser

institucionalizados y replicados en la próxima fase. Hasta la fecha, pocos de ellos se

encuentran sistematizados de una manera sencilla y clara que asegura que posibles clientes

(contrapartes) puedan entenderlos y aprovecharlos en sus contextos y bajo sus condiciones

propias.

29

Con respecto a la asesoría política a nivel macro, con el apoyo del C1 se lograron varias

adaptaciones importantes de planes y programas, por ejemplo, incluyendo el tema cambio

climático. Quedan capacidades y competencias de planificación desarrolladas en personas

particulares en los departamentos respectivos de los Ministerios y de la GRAAN. Sin

embargo, queda por preguntar cuáles son los mecanismos de institucionalización de estas

competencias y qué pasaría si el personal fortalecido es cambiado sobre la marcha.

Además, aunque existan planes y políticas actualizadas y armonizadas entre sí, para

obtener resultados positivos a mediano y largo plazo todavía hace falta contar con

mecanismos financieros más regulares que movilizan recursos para el sector ambiental y

forestal.

Como ya se mencionó anteriormente, el C2 ni siquiera en Belén (donde trabajó de manera

intensa y ejemplar durante muchos años) logró institucionalizar suficientemente los

mecanismos nuevos y los aprendizajes de los procesos de planificación, para así garantizar

efectos e impactos más sostenibles. Aunque exista personal muy capacitado y altamente

apropiado (como es el caso de Belén), el hecho de no contar con una suficiente

institucionalización pone en riesgo la sostenibilidad, ya que la duración de los efectos

positivos en el tiempo está sensible a cambios políticos.

Con respecto al C3, existe el riesgo que al final de la próxima fase las empresas colectivas

que se están creando no lleguen al punto de equilibrio y no tengan la estabilidad económica

suficiente para continuar. Esto se debe a que casi todas las cadenas de producción

sostenible fomentadas por el C3 (madera certificada FSC, cacao, queso y aceite de

pimenta) son nuevas y las operaciones comerciales todavía incipientes. Aunque los modelos

aparentemente son beneficiosos y la demanda del mercado es suficiente, queda la

incertidumbre si la gerencia de las empresas colectivas tendrá la capacidad y actitud

empresarial debida. Las cadenas nuevas están todavía muy poco desarrolladas lo que hace

inevitable para el C3 trabajar a nivel micro. Especialmente en la RAAN, el C3 trabaja con

pocos operadores y hasta las organizaciones de apoyo y de coordinación operan en su

mayoría a favor de un número limitado de beneficiarios directos. Desde el punto de vista de

impacto, eficiencia y sostenibilidad, esta estrategia solo se justifica en la medida que se

cuente con una o varias de las siguientes tres condiciones:

1. Las empresas (colectivas) promovidas sirven como ejemplo para ser replicadas por

parte de otros grupos comunitarios e inversionistas, incluyendo programas estatales

de inversión y proyectos de desarrollo. Eso implica que el modelo no sólo sea viable

económicamente sino también replicable bajo diversas condiciones institucionales

específicas. Si bien es cierto que todavía no ha pasado suficiente tiempo para poder

“replicar”, sería necesario documentar la experiencia bajo el formato de “modelo”,

incluyendo las necesidades de inversión, de apoyo y de acompañamiento.

2. Las empresas privadas o colectivas tienen un potencial importante de crecimiento

por fuerza propia, después de haber alcanzado el punto de equilibrio y superado el

umbral de inversiones iniciales necesarias. Esta condición todavía no se cumple. Las

cooperativas y empresas fomentadas dependen en gran medida del apoyo externo,

aunque sea sólo en la menor parte del proyecto MASRENACE (dado que hay

muchos aportes de terceros). A pesar de la alta probabilidad de que los negocios

sean beneficiosos al largo plazo, falta comprobar que tengan también la capacidad

empresarial necesaria a futuro.

3. La experiencia del nivel micro pasa al nivel meso y macro de las instancias

sectoriales y gubernamentales responsables para que entren en las políticas

regulares de fomento económico. Por el momento no se visualizan entidades

públicas que ya tengan suficiente capacidad de planificar, implementar y financiar

proyectos de cadena comparables con los de MASRENACE. Todavía no existe

30

claridad cuáles de los posibles socios ofrecen las mejores condiciones para este tipo

de escalonamiento.

Aunque las asociaciones de productores y productoras apoyadas por el C3 parezcan

prometedoras y constituyen la única forma cómo organizar los predios pequeños, es

demasiado temprano juzgar la estabilidad de las cooperativas. En este momento, la

organización colectiva recibe un fuerte apoyo por MASRENACE y otros programas de

desarrollo. Existe un cierto riesgo que las cooperativas no obtengan la capacidad

institucional suficiente para la autogestión antes del final de la última fase. Este aspecto

merece atención. Por el otro lado es probable que en el 2013 las organizaciones públicas de

fomento económico rural, contrapartes del C3, todavía no tengan la capacidad de continuar

el fomento por su propia cuenta.

Mientras se justifica el trabajo micro en un inicio, de una u otra manera el C3 debería

alcanzar más operadores y cubrir una mayor parte del terreno, superando las actuales “islas

de producción y manejo sostenible”. Eso implica ampliar el enfoque de cadenas dirigiéndose

a los sectores en su conjunto, sobre todo en los dos sectores más importantes de la RAAN:

la madera y la ganadería.

En resumen, la sostenibilidad de los efectos positivos se califica de satisfactoria (nivel 3), ya

que parece altamente probable que los resultados de MASRENACE (hasta ahora positivos)

disminuyan al finalizar la última fase de implementación, pero aún continúen siendo

positivos.

4.2.6 Valoración global

A continuación se presenta la valoración global de la medición del éxito de MASRENACE.

31

(1) (2) (3) (4) = (2) x (3)

Criterio Medición del criterioPeso ponderado

del criterio

Medición

ponderada

(automática)

1. Pertinencia 1 2 2

2. Eficacia 2 2 4

3. Impacto 3 2 6

4. Eficiencia 3 2 6

5. Sostenibilidad 3 2 6Anzahl leere Zellen 0

Valor medio de los criterios ponderados 1 - 4

Valor medio de los criterios ponderados 1 - 5

Medición total del proyecto o programa:

Si el valor medio de los criterios 1 - 4 es "4,5" o peor, entonces el resultado de

la medición total sólo puede ser "5".

Si el valor medio de los criterios 1 - 4 es "5,5" o peor, entonces el resultado de

la medición total sólo puede ser "6".

Si se califica la eficacia, el impacto o la sostenibilidad con "4" o un puntaje

menos favorable, entonces la medición total se rebaja a "4", aunque el valor

medio sea mejor que "4". En casos excepcionales, en los que la sostenibilidad

es menos importante (peso ponderado"1", véase el esquema de medición del

éxito), no se rebaja la medición total.

2

El valor medio ponderado de los

criterios 1- 4 es mejor que 4,5, por lo

tanto, no rebajar la calificación del

proyecto o programa

2

No, no rebajar la medición total

2

32

4.3 Temas transectoriales

Género

Actualmente el tema género se percibe integrado en toda la estrategia, las intervenciones y

las reflexiones. El enfoque de género está visualizado en el primer indicador del C2. De los

3775 beneficiarios directos de MASRENACE, 1911 son mujeres, lo que es aprox. el 50%.

MASRENACE coordina el proceso de transversalización del enfoque de género a través de

un grupo interinstitucional que consiste en socios de las unidades de género de las

instituciones contraparte y personal de GTZ (una persona por componente). Sin embargo,

todos los miembros del equipo tienen la tarea de integrar este tema transversal en todo su

trabajo diario. Para esto se está sensibilizando y capacitando a los técnicos en métodos e

instrumentos alrededor del tema y se creó una caja de herramientas conjuntamente con las

instituciones RUTA y CATIE de Costa Rica. El grupo de trabajo cuenta con una estrategia

actualizada y un POA que se refiere a la medida MASRENACE en conjunto. El monitoreo de

los avances en género está integrado en el proceso de monitoreo de los componentes.

El tema género tiene importancia también para el Gobierno Ortega, lo que se manifiesta en

el documento sobre Políticas de Género del Gobierno Nicaragüense. En casi todas las

instituciones estatales existe una unidad de género, un punto focal y/o un plan de acción de

género. Sin embargo, muchos puestos importantes en instituciones y empresas siguen

ocupados por hombres. Para las mujeres indígenas la situación es peor, porque no tienen

un buen nivel de organización y en la cultura indígena el tema género no tiene prioridad. El

trabajo de MASRENACE en este sentido con algunas comunidades indígenas en la RAAN

parece ser importante y puede servir como experiencia piloto.

De manera sistemática, MASRENACE está generando buenas prácticas para que la

experiencia se pueda divulgar a otras medidas de desarrollo. Además, para una mayor

sensibilización está organizando una “Academia de Género” dos veces al año, en donde se

invita a todas las contrapartes a trabajar el tema género y llevar nuevos insumos a sus

instituciones y organizaciones. Con su estrategia de género, MASRENACE ganó el cuarto

lugar en el concurso de género de la GTZ.

Recomendaciones:

Reactivar el grupo inter-institucional, ya que después de la reformulación de la

estrategia en 2009 no está tan activa como antes.

Ya que el monitoreo se vuelve algo lento y complejo, reducir la cantidad de

indicadores y variables y pensar en algunos indicadores más cualitativos.

Trabajar, reflexionar y sistematizar el tema género con los GTI de tal manera que se

creen experiencias piloto que puedan servir a las contrapartes y otras medidas de

desarrollo.

Desarrollo participativo / buena gobernabilidad

MASRENACE a través de sus componentes ha enfocado y creado espacios de concertación

y discusión en todos los niveles, fomentó la participación de la sociedad civil (y

especialmente la población indígena) tanto en la planificación, toma de decisión como en la

implementación de las medidas a nivel local. El proceso de la Gobernanza Forestal es

ejemplar. El código prevalece por lo tanto en PG-1.

33

Conservación del medio ambiente y de los recursos naturales

El objetivo de MASRENACE es la sostenibilidad ecológica, la protección del medio ambiente y la conservación de los RR.NN. Esto se refleja en todo el enfoque y en diversos indicadores de la medida de desarrollo. El código satisface por lo tanto el UR-2.

Mitigación del cambio climático

A través de la protección de bosques y la asesoría en REDD, MASRENACE contribuye de

manera significativa a la lucha contra el cambio climático. Por esto se califica como KLM-1.

Ya que MASRENACE no contribuye de manera significativa a la adaptación al cambio

climático, se califica como KLA-0.

Convención de biodiversidad

MASRENACE contribuye de manera muy significativa a los objetivos de la convención de

biodiversidad y por esto se califica como BTR-2.

Orientación a la reducción de la pobreza

MASRENACE tiene un impacto directo tanto en la calidad de vida, el mejoramiento de los

ingresos y la conservación de las bases naturales de vida de la población en regiones

consideradas de pobreza y pobreza extrema. Se están creando las condiciones necesarias

para que la población local pueda conservar los recursos naturales de forma sostenible y

auto-gestionar el desarrollo socio-económico local. Por lo tanto se justifica el código SHA.

Prevención de crisis, manejo de conflictos, desarrollo de la paz

MASRENACE se califica como KR-0, ya que la prevención de crisis, el manejo de conflictos

y/o el desarrollo de la paz no son objetivos explícitos de la medida de desarrollo. Sin

embargo, especialmente el C2 trabaja en un entorno conflictivo (conflictos de tierra,

especialmente en territorios indígenas), lo que requiere intervenciones sensibles al conflicto

para no agravarlo. Para disminuir los conflictos existentes, MASRENACE aporta a crear

transparencia, desarrolla labores de cabildeo a nivel central y departamental y apoya planes

locales de desarrollo y ordenamiento territorial.

PPP

Sigue justificado el código PPP-2. MASRENACE implementa exitosamente varias medidas

PPP para fomentar la competitividad y a la vez el uso sostenible de RR.NN.:

Al momento de la misión CAP, 3 PPP internos están en marcha y un cuarto PPP interno en

preparación. Además, 2 PPP financiados por la facilidad en implementación, lo que da un

total de 6 PPP. De los 6 PPP, 3 se refieren al sector madera, 2 al Pago por Servicios

Ambientales (PSA) en el Suroeste y uno a la electrificación rural. Con eso, el indicador 3 del

C3 está cumplido.

Para los objetivos del C3, los PPP en el sector madera son más interesantes que los PPP

relacionados con el PSA. PSA constituiría otra cadena más, la de servicios ambientales, que

no pertenece a la gama de cadenas seleccionadas. Además, los PPP relacionados con el

PSA se refieren exclusivamente al Suroeste.

34

Recomendaciones:

No prolongar los PPP relacionados con el PSA en el Suroeste. Si a futuro PSA puede

jugar un rol en la RAAN, posibles actividades y PPP deberían integrarse en la

estrategia REDD.

Continuar el uso de PPP como instrumento para el desarrollo de cadenas con los

socios Jagwood y HEMCO (tal vez más allá de la madera).

En cuanto a la electrificación rural, se recomienda buscar la complementariedad con

las actividades en las cadenas promovidas por el C3.

5. Otras cuestiones importantes acerca de la medida de desarrollo

5.1 Sistema de seguimiento basado en resultados

El sistema de seguimiento (monitoreo orientado a resultados) de MASRENACE está bien

establecido y funciona de manera sistemática y estructurada. Los datos que produce son

usados por los diferentes niveles de la estructura de conducción, así como para los informes

anuales de gestión y los informes al BMZ. MASRENACE cuenta con instrumentos sencillos

para el seguimiento que facilitan un proceso participativo conjuntamente con las

contrapartes. Las responsabilidades para el monitoreo están claramente establecidas y se

cumplen.

Las líneas de base están completas y el sistema de seguimiento, igual a los indicadores,

pone un énfasis en los impactos. Existen hitos coherentes entre los planes operativos y los

indicadores de la oferta. La guía de planificación y monitoreo ha sido ajustada durante la

segunda fase. Hubo cambios en el sistema de planeación operativa (ahora existe a solicitud

de la contraparte un plan operativo trienal y cada año se desarrollan los POA por

componente) y un mejoramiento de los instrumentos de monitoreo. Se introdujeron

reuniones regulares de monitoreo para discutir los avances y problemas. MASRENACE

cuenta con una base de datos en Access que permite el cruce sencillo de datos, p.ej. para

obtener información con respecto a género o a una región de trabajo.

Algunos indicadores coinciden con indicadores de las contrapartes. Esto permite que

MASRENACE pueda contribuir datos a los sistemas SINIA (MARENA) y SISEVA

(PRORURAL). Sin embargo, parece que las contrapartes no están aprovechando mucho

estos datos. En general, la información disponible es mucha, lo que no facilita su uso

sistemático. Sería interesante diferenciar aún más la información general sobre la medida de

desarrollo y sus actividades y procesos por un lado, y por el otro lado la información sobre

resultados e impactos, así como avances en el desarrollo de capacidades y la sostenibilidad

de los efectos positivos.

Como el sistema de monitoreo con las contrapartes no incluye los procesos de desarrollo de

capacidades en personas y organizaciones, pareciera que “falta la cara humana en el

monitoreo” (como lo dijo un entrevistado). Según la información de la persona encargada del

monitoreo, existen indicadores de apropiación para medir el desarrollo de capacidades. Sin

embargo, parece que éstos no son usados sistemáticamente por los equipos de los

componentes, ya que no utilizan el término “indicador de apropiación” y no saben a qué se

refiere.

Recomendaciones:

Reducir las variables del sistema de monitoreo a las más importantes y estratégicas.

35

Incluir en el monitoreo sistemático algunos indicadores de proceso que describen

cambios en personas, organizaciones y sistemas de cooperación donde

MASRENACE concentra el desarrollo de capacidades. Esto no solamente debería

ser la responsabilidad de un componente, sino un esfuerzo conjunto.

Describir claramente los productos para la tercera fase (¿Qué se está ofreciendo

específicamente y a quién?) y definir qué tipo de uso y aplicación de estos servicios

se espera de los destinatarios directos de cada producto o servicio. El nivel de uso

en las cadenas de resultados es un nivel clave para llegar a resultados directos e

indirectos (impactos) y un desarrollo sostenible de capacidades. Por esto debería ser

incluido de manera sistemática en el sistema de monitoreo. Esto ya fue una

recomendación de la última misión de CAP.

Continuar realizando de manera sistemática el monitoreo de las condiciones macro y

riesgos en el entorno del programa verde. Podría ser un taller conjunto con el DED y

CIM que se realiza durante algunas horas una o dos veces al año.

Al menos una vez al año, MASRENACE debería incluir en sus reuniones de

monitoreo los criterios OCDE-CAD. No es necesario desarrollar muchas variables

adicionales, sino se recomienda una reflexión abierta sobre los avances en la

sostenibilidad de los efectos positivos, en el esfuerzo de crear impactos a mayor

escala y en la eficiencia de los procesos. Se podrían utilizar algunas preguntas guía

para esta reflexión (por ejemplo, de la “Instrucción para la valoración del éxito de

medidas de desarrollo”).

Se recomienda iniciar el monitoreo del indicador de biodiversidad a nivel de

programa, ya que MASRENACE es una medida de desarrollo que tiene la

biodiversidad como objetivo clave. Además, con el monitoreo de este indicador, a

nivel de indicadores MASRENACE coincidiría mejor con los indicadores de MARENA

que se refieren más a la conservación y biodiversidad que al manejo de los bosques.

No es necesario integrar el sistema completo de monitoreo de MASRENACE en

sistemas nacionales, ya que las contrapartes tienen otros mecanismos y procesos

institucionales de monitoreo. Cambiar esto es todo un proceso de desarrollo

organizacional que requiere tiempo (en parte, el C1 que asesora el monitoreo de las

políticas lo abordará con mayor énfasis en la siguiente fase). Más bien,

MASRENACE debería seguir buscando coincidencias donde es posible y donde

hace sentido con indicadores de los planes de las contrapartes. Además, habría que

identificar conjuntamente con las contrapartes qué instrumentos de levantamiento de

datos son de interés de ellos (por ejemplo, la medición que realiza el C1 para el tema

de la tala ilegal de árboles). Estos instrumentos específicos podrían ser transferidos

a los sistemas contraparte.

El grupo de trabajo monitoreo no parece tan estratégico para lograr mayores

impactos y sostenibilidad en los procesos, así que la inclusión de las contrapartes

debería ser más bien puntual y temporal.

5.2 Modelo del desarrollo sostenible

El desarrollo sostenible aspira a establecer un equilibrio entre los objetivos económicos,

sociales y ecológicos. Este equilibrio sólo puede lograrse a través de procesos permanentes

de negociación entre los actores concernidos. El modo de trabajo de MASRENACE fomenta

estos procesos de negociación a través de su enfoque integral orientado a procesos y a

valores.

36

Las dimensiones de sostenibilidad económica, ecológica, institucional y social interactúan de

manera ejemplar en el enfoque de MASRENACE, ya que a partir del fomento de nuevos

modelos económicos y el desarrollo de capacidades institucionales apunta al manejo

sostenible de los RR.NN. y la reducción de la pobreza. Esto se está logrando a partir de un

asesoramiento técnico, organizacional y político bien integrado y un trabajo multinivel.

Con respecto a la sostenibilidad económica, según los cálculos económicos hechos para los

modelos promovidos por el C3, hasta ahora son económicamente válidas y viables. Por ser

alternativas al uso indiscriminado del bosque y de los pastos ayudan a frenar la

deforestación. Además, el apoyo en mecanismos financieros y el fomento de ingresos

alternativos (PES, REDD) contribuyen a la sostenibilidad económica.

Todas las líneas de intervención de los tres componentes de MASRENACE apuntan a la

sostenibilidad ecológica, porque fomentan el uso racional y sostenible de los recursos suelo

y agua. En el caso de las cadenas de valor, se trata de modelos económicos adaptados al

ecosistema tropical de la RAAN y al ecosistema del departamento Rivas.

La sostenibilidad social se refleja en el énfasis de trabajo de MASRENACE en la RAAN que

es la región más pobre de Nicaragua. Además, los componentes 2 y 3 están trabajando

cada vez más con la población indígena, apoyándola a recuperar sus tierras y a definir sus

propios caminos de desarrollo.

La sostenibilidad institucional se aborda a través del desarrollo organizacional al que aportan

los tres componentes en diferentes niveles de intervención. Especialmente el C1 logró

establecer capacidades institucionales a partir de un acompañamiento en el trabajo (“on the

job”) de sus contrapartes. El C3 está apoyando la sostenibilidad institucional a través del

apoyo a asociaciones de productores y productoras, mientras que el C2 concentró el

desarrollo organizacional en municipios seleccionados de Rivas.

La orientación a procesos se refleja en el uso sistemático del monitoreo como instrumento

de reflexión y ajuste flexible a las necesidades y condiciones cambiantes. MASRENACE

cuenta con espacios y una cultura de reflexión y aprendizaje. Las contrapartes participan

activamente en el monitoreo y los espacios de reflexión, lo que influye positivamente sobre

los procesos de cambio. El procedimiento altamente participativo, el uso de la moderación y

la mediación de intereses en plataformas para el diálogo y la cooperación, así como la

inclusión de grupos desfavorecidos (indígenas, mujeres) posibilitan la negociación entre

intereses contrapuestos. El fomento de la democracia y los principios del “buen gobierno”

constituyen un elemento explícito de la medida de desarrollo y se refleja por ejemplo en la

gobernanza forestal.

La cooperación estrecha con las contrapartes asegura que la medida de desarrollo

corresponda a las prioridades políticas de las contrapartes. Los documentos estratégicos

sobre los temas forestales y ambientales, en gran parte asesorados por MASRENACE, se

derivan de las estrategias nacionales de desarrollo.

5.3 Desarrollo de capacidades

MASRENACE viene contribuyendo al desarrollo de capacidades en varios sentidos, con

mayor énfasis en el desarrollo de recursos humanos. Para lograr impactos sostenibles y

promover el aprovechamiento de los aprendizajes generados en los modelos piloto por parte

de las contrapartes, el desarrollo de capacidades en las cuatro dimensiones es requisito

indispensable. La misión CAP considera que MASRENACE dispone de potenciales

considerables al respecto.

Las cuatro dimensiones de desarrollo de capacidades comprenden:

37

El desarrollo de recursos humanos, a través del fortalecimiento de capacidades

socio-técnicas. El desarrollo de individuos y pequeños grupos puede darse en el

trabajo, cerca del trabajo o fuera del trabajo. Cuando el énfasis en el desarrollo de

recursos humanos está en talleres, reuniones, conferencias, etc., o sea fuera de los

lugares de trabajo de las personas en proceso de formación, la transferencia de los

aprendizajes es más difícil y muchas veces no se da (“brecha de aplicación”).

El fortalecimiento institucional y desarrollo organizacional

El desarrollo de las capacidades para cooperar, negociar y concertar intereses, así

como trabajar en plataformas de cooperación y redes

El fortalecimiento de capacidades en la formulación, consulta, implementación y el

monitoreo de políticas (“desarrollo del sistema”).

Durante las últimas negociaciones intergubernamentales, las contrapartes nacionales

expresaron críticas con respecto al desarrollo de capacidades de MASRENACE, pidiendo

que la entrega de experiencias, conocimientos e instrumentos de trabajo se realice de una

manera más sistemática y con un mayor énfasis. Estas críticas fueron tomadas muy en serio

por parte de GTZ. Entre otros, el tema “desarrollo de capacidades” se definió como un tema

central para la misión CAP. Al preguntar a representantes de las entidades gubernamentales

a nivel nacional y regional por sus necesidades en el desarrollo de capacidades, las más

mencionadas fueron capacidades en la formulación de proyectos y la gestión de recursos

financieros. También se pidió que los procesos y beneficios del desarrollo de capacidades

se concentren en la población pobre y sus representantes. En general, no fue fácil identificar

demandas concretas de las instituciones.

Con respecto a la práctica de MASRENACE en el desarrollo de capacidades durante la

segunda fase de implementación, la misión CAP llegó a las siguientes conclusiones:

• El desarrollo de capacidades se realiza de manera separada por componentes,

aunque a veces interactúan con las mismas contrapartes. Los componentes cuentan

con un plan anual de desarrollo de capacidades para el 2010 y tienen algunas

actividades en cada una de las cuatro dimensiones.

• Se lograron diversos avances y resultados, por ejemplo al fortalecer capacidades de

planificación en las instituciones estratégicas (GRAAN/CRAAN, MAGFOR, INAFOR,

gobiernos municipales), al capacitar a una gama amplia de actores en la metodología

value links y al apoyar a actores locales en la formulación de proyectos y gestión de

fondos. Sin embargo, estos logros no están bien visualizados en las estrategias, el

monitoreo y los informes.

• En general, existe un énfasis en el desarrollo de recursos humanos, que – por la

rotación de personal en las instituciones – es tal vez la dimensión menos sostenible.

En varios casos no se percibe una visión de proceso con una visión clara a dónde se

pretende llegar, sino las actividades de capacitación parecen ser más bien puntuales.

• Otros donantes en el sector forestal y ambiental están fuertemente interesados en

que GTZ MASRENACE asesore el desarrollo de capacidades en las instituciones del

sector. Aquí existe un potencial de co-financiamiento que hasta ahora no ha sido

explorado suficientemente.

• No existe un concepto compartido de desarrollo de capacidades entre el equipo GTZ

MASRENACE y con las principales contrapartes.

Para fortalecer el desarrollo de capacidades en las contrapartes durante la próxima fase, la

misión CAP hace las siguientes recomendaciones:

38

• Reforzar el desarrollo de capacidades en sus cuatro dimensiones a todos los niveles

de intervención (micro, meso y macro).

• Identificar a los actores estratégicos con respecto a los objetivos e impactos de

MASRENACE (más allá de la lógica de componente) y concertar con ellos el alcance

y la forma de desarrollo de capacidades en la tercera fase. Para poder dimensionar,

adecuar y ajustar los procesos a medida, es necesario observar de cerca y de

manera sistemática el desempeño real, así como necesidades, potenciales y

debilidades de las organizaciones, personas y los espacios de cooperación.

• Con base en este análisis, MASRENACE debería elaborar objetivos e indicadores

para el desarrollo de capacidades. El desarrollo de capacidades también debe ser

incluido en la concepción de la próxima fase (indicadores), así como el sistema de

monitoreo (preguntar periódicamente por avances y cambios visibles) y los espacios

de conducción.

• Un procedimiento estratégico del desarrollo de capacidades a nivel de individuos

(desarrollo de recursos humanos) implica partir de perfiles de competencias

deseadas y acordar procesos a mediano plazo (no medidas puntuales). Procesos

más largos y costosos deberían contar con un compromiso de permanencia en el

puesto de trabajo por parte de las instituciones. Para que se vuelva sostenible, el

desarrollo de recursos humanos debe ser acompañado por el desarrollo

organizacional y el desarrollo del sistema.

• Definir responsabilidades claras dentro de MASRENACE para el desarrollo

estratégico de capacidades, por ejemplo, un equipo interdisciplinario compuesto por

personal de todos los componentes.

• En la RAAN, la necesidad de desarrollo de capacidades es grande en todos los

niveles y dimensiones. Se recomienda que MASRENACE apoye al GRAAN y al

Comité Consultivo Forestal y Ambiental (CCF) de la RAAN en el desarrollo de un

concepto y plan de desarrollo de capacidades a mediano plazo. Este plan puede

implementarse con el financiamiento de otros donantes y también a través de otros

actores - como, por ejemplo, institutos de formación y entidades académicas de la

región (URACCAN Siuna, CICABO). El desarrollo de capacidades podría

comprender, entre otros, un fortalecimiento institucional a las unidades respectivas

de GRAAN/CRAAN, el desarrollo de las plataformas y los espacios de concertación,

un proceso de formación de los técnicos de la red de unidades ambientales

municipales y de la red de guardabosques (por ejemplo, fortaleciendo plataformas de

intercambio y aprendizaje mutuo), la capacitación y el acompañamiento a técnicos de

los GTI en temas forestales y ambientales, etc.

• Promover un aprendizaje desde la experiencia concreta (participación directa en los

procesos y actividades, giras al campo), no a través de la entrega de documentos de

sistematización. Esto implica que en la próxima fase MASRENACE debería realizar

todos los proyectos piloto y las intervenciones a nivel micro conjuntamente con las

estructuras respectivas de las contrapartes o a través de ellas.

En su última fase de implementación, para mejorar los impactos y la cobertura de sus

intervenciones, MASRENACE debe poner un mayor énfasis en la institucionalización, el

up-scaling y la réplica de experiencias y modelos piloto generados a nivel micro. Para

que esto sea exitoso, debe estar estrechamente vinculado con el desarrollo de capacidades.

La institucionalización y el up-scaling deben iniciar desde ahora, y no recién al final de la

última fase, ya que para volverse exitosos requieren de un acompañamiento periódico y

asesoría según demanda.

39

Ya existen diversos modelos y experiencias que podrían servir para la réplica, el up-scaling

y la institucionalización:

- Ciclo de políticas (aunque todavía falta un ejemplo práctico de la aplicación de todo

el ciclo).

- Planificación estratégica con enfoque ordenamiento territorial: Existen potenciales de

transferir experiencias y aprendizajes a AMUR (asistencia técnica a 10 Alcaldías) y

una entidad académica en el Suroeste. En la RAAN, la metodología simplificada se

podría transferir a los GTI en la RAAN (los 6 GTI en la RBB, así como los 17 GTI que

entrarán en el proyecto del Nuevo FISE-KFW). Para satisfacer la demanda de

asistencia técnica de la Alcaldía Siuna habría que identificar a otro actor que pueda

acompañar el proceso más de cerca. También sería interesante divulgar los

aprendizajes adquiridos a través de una maestría o un diplomado en planificación

estratégica con enfoque ordenamiento territorial, desarrollado por una institución

académica de la RAAN con asesoría del C2 de MASRENACE (eventualmente en

conjunto con INETER).

- La experiencia de acompañar la demarcación, titulación y el saneamiento de tierras

en Mayangna Sauni As podría ser replicada a través de CONADETI (que cuenta con

un manual de saneamiento) y/o a través del GRAAN para beneficiar al resto de los

GTI. También para esto se podría establecer una coordinación con una entidad

académica.

- Los aprendizajes adquiridos con el modelo “pago por servicios ambientales” deberían

ser sistematizados conjuntamente con FONADEFO. Para promover la réplica a

través de MARENA, que ya cuenta con un modelo de incentivos por servicios

ambientales (“modelo de manejo colaborativo”), se debería ajustar el nombre del

modelo y apoyar la inclusión del tema en el reglamento de la Ley General de Medio

Ambiente 2008. También existen posibilidades de promover la réplica de

aprendizajes a través de MAGFOR, ya que está trabajando con incentivos forestales

para reforestaciones a gran escala.

- Las experiencias piloto de manejo integral de cuencas con enfoque de ordenamiento

territorial, acompañadas por MASRENACE en el Suroeste y la RAAN (Río Ulí)

deberían crear aprendizajes concretos para ser replicados en otras cuencas de

Bosawas con MARENA-SETAB. Como el manejo integral de cuencas es un proceso

de trabajo bastante largo, habrá que crear e institucionalizar aprendizajes sobre la

marcha desde el inicio de la próxima fase.

- La metodología del fomento de cadenas de valor podría ser replicada con

instituciones del nivel macro. Por ejemplo, existe el interés de MARENA de replicar la

cadena de miel como cadena de miel silvestre con comunidades indígenas en áreas

protegidas de Bosawas. Actualmente ya se está realizando una réplica de la

metodología de fomento de cadenas de valor en un proyecto con fondos de DFID y

la Embajada de Finlandia (están aplicando 5 cadenas, a partir de la entrega de los

conocimientos y la metodología).

- Otra experiencia interesante es la de concertación público-privada (PPP) en el

manejo sostenible de RR.NN. que podría ser de interés de diversos actores.

- La metodología para medir el indicador de la tala ilegal de madera fue desarrollada

con el INAFOR, así que sería interesante fortalecer a la institución en su aplicación.

Aunque existan varios documentos sobre las experiencias y los modelos piloto

implementados por MASRENACE, no todas las experiencias están sistematizadas con una

buena “orientación al cliente”, o sea adaptándose a las condiciones reales de posibles

40

usuarios en Nicaragua. Los documentos tampoco contienen los costos reales para aplicarlos

– una información importante para la réplica. Para que se puedan dar algunas de las

réplicas mencionadas, se requiere de un análisis de las capacidades reales de las

instituciones en términos de recursos humanos y financieros.. Cualquier réplica debería

desarrollarse de manera cuidadosa, tomando en cuenta y fortaleciendo las competencias

existentes. Para que los conocimientos entregados lleguen a aplicarse con éxito, se requiere

un acompañamiento y asesoramiento parcial en el proceso por parte de MASRENACE.

5.4 Capacity WORKS

Estrategia

Con respecto al factor de éxito “estrategia” los aspectos clave ya fueron mencionados en los

capítulos 4.1 (concepción), 4.2.1 (pertinencia) y 5.1 (sistema de seguimiento). La medida de

desarrollo tiene una estrategia convincente que se concertó de manera muy participativa con

las contrapartes y se inserta en las prioridades de la política del país. Periódicamente, la

estrategia es adaptada flexiblemente a las condiciones cambiantes, con base en una

reflexión sistemática y un análisis de las condiciones marco.

Los entrevistados de eVal mencionaron como aspectos a resaltar el enfoque multinivel e

intersectorial, la mejor coordinación y sinergia entre componentes, el alineamiento a las

políticas del país, las metodologías bien definidas

Recomendaciones:

Definir de manera más precisa los productos y el o los destinatarios directos de cada

uno de ellos

Visualizar mejor y reflexionar periódicamente la relación entre los productos, el

aprovechamiento de ellos de parte de los destinatarios y el resultado directo de este

aprovechamiento.

Para la última fase, elaborar indicadores menos ambiciosos a nivel de componentes

que reflejan mejor el esfuerzo en el desarrollo de capacidades

Cooperación

Con respecto al factor de éxito “cooperación” se puede resumir que MASRENACE tiene

excelentes relaciones de cooperación con las contrapartes en todos los sectores y niveles.

Esto coincide con las percepciones de las personas entrevistadas al aplicar el instrumento

eVal. Las contrapartes conocen muy bien el trabajo de MASRENACE y existe un buen nivel

de identificación, aceptación y apropiación (ownership). Las contrapartes aprecian el aporte

técnico que MASRENACE está brindando, así como la flexibilidad para adaptarse a

condiciones cambiantes y temas novedosos. Además, la cooperación con entidades del

Gobierno se caracteriza por una serie de expectativas hacia MASRENACE, como la

adquisición de fondos para programas del Gobierno, al apoyo financiero, el trabajo con los

espacios de cooperación creados por el Gobierno, y el énfasis del trabajo en la reducción de

la pobreza a nivel del grupo meta.

Con respecto a las contrapartes gubernamentales a nivel nacional y regional, se puede

resaltar una buena cooperación con los siguientes actores:

con INAFOR en el tema manejo sostenible de bosques

41

con MARENA en el tráfico ilegal de tierras, REDD y cambio climático

con INAFOR, MAGFOR, MARENA y GRAAN / CRAAN en instrumentos y políticas

con INETER en el marco de la Ley de Ordenamiento Territorial

con MAGFOR, INTUR, INAFOR en seleccionadas cadenas de valor

Además, MASRENACE coopera con ONG nacionales e internacionales (como Centro

Humboldt, OXFAM, Global Witness, MASANGNI), así como con instituciones de

investigación (CATIE/VERIFOR, UICN). En el marco de las plataformas de concertación

sectoriales, MASRENACE coordinó su trabajo durante la segunda fase de implementación

con diversas otras agencias de cooperación (Finlandia, Dinamarca, COSUDE, DFID, DGIS).

Además, llevó a cabo convenios de cooperación bilateral con FAO y Banco Mundial.

Donantes entrevistados reconocen el buen conocimiento de la GTZ con respecto a las

dinámicas en el sector y resaltan que trabaja temas de alta sensibilidad (la temática de

tierra) y realiza investigaciones importantes.

Dentro del programa conjunto de la Cooperación Alemana “Política Ambiental,

Protección y Uso de Recursos Naturales” existe un trabajo muy cercano y bien coordinado

con DED y CIM. Con el DED se planifica en conjunto y se realizan actividades compartidas

en los temas forestería comunitaria, cadenas de valor (incluyendo PPP), planes de

ordenamiento y desarrollo, y Sistema de Información Territorial. A pesar de que el

ordenamiento territorial en el DED pertenezca al tema fomento de la sociedad civil, en el C2

existe un buen nivel de coordinación que se caracteriza por reuniones regulares entre los

expertos internacionales y nacionales de ambas organizaciones. Esto posibilita el trabajo

complementario en los tres niveles:

A nivel macro la GTZ impulsó el trabajo con respecto a la Ley OT, con apoyo del

DED en las discusiones en el grupo interinstitucional y en las consultas

A nivel meso, la GTZ asesora en OT en el departamento Rivas, mientras que el DED

trabaja en el departamento Carazo y apoyó al Plan Regional de OT en la RAAN

A nivel micro, la GTZ asesora en dos municipios, y el DED asesora en nueve el tema

ordenamiento territorial. Además, la GTZ trabaja el tema en dos GTI y en la micro

cuenca Ulí.

En total, 7 expertos integrados del CIM trabajan en el sector forestal-ambiental en el marco

del programa conjunto. Con ellos existe una buena cooperación y un intercambio estrecho,

especialmente con las dos personas ubicadas en el INAFOR (política forestal) y en

MARENA (cambio climático). Los roles y funciones entre el personal de CIM y GTZ se

complementan muy bien, lo que permite construir sinergias. Con InWEnt se coordinarán

medidas de capacitación específicas.

MASRENACE estableció una cooperación nueva con el KFW en el marco del Programa

“Indian Ai Natka Kat Pawanka” – “Desarrollo con Identidad Indígena” – INAP (Programa

FISE 7 de la KFW). El rol de MASRENACE es el de asesorar la elaboración de Planes de

Desarrollo Estratégico en los 17 Territorios indígenas afectados por el Huracán Felix y el

apoyo a la elaboración e implementación de proyectos productivos, aplicando experiencias y

aprendizajes ganados en el trabajo en el Suroeste y con los dos GTI en la RAAN. Según el

KFW, es indispensable la colaboración con MASRENACE para una ejecución exitosa del

programa con Proyectos Guiados por la Comunidad.

Con la otra medida de desarrollo apoyada por la GTZ en Nicaragua, PROGODEL; existe

una cooperación estrecha con una mirada de gobernanza sectorial que se caracteriza por

una articulación de enfoques, paquetes de servicio y herramientas. Ambas medidas

42

desarrollaron estrategias compartidas relacionadas con las condiciones marco para el

manejo de recursos naturales a nivel central y municipal, la descentralización de funciones

en el sector forestal-ambiental, mecanismos financieros para servicios de medio ambiente y

la participación de la sociedad civil. Para que una medida como MASRENACE pueda

implementar este tipo de estrategias se requiere de competencias del sector Gobernanza.

La cooperación inició en el 2006, y se fortaleció más a partir del 2008 cuando se

establecieron grupos de trabajo conjunto y un fondo compartido para implementar medidas

concretas entre MASRENACE y PROGODEL. Esta cooperación se considerada como una

buena práctica que sirve como ejemplo para la cooperación alemana en Latinoamérica que

probablemente a futuro tendrá un mayor énfasis en la gobernanza de los RR.NN.

Durante la segunda fase de implementación, MASRENACE también estableció una

cooperación y un intercambio de experiencias con la medida de desarrollo PRORENA en

Honduras que tiene un enfoque bastante similar al de MASRENACE. Esta cooperación se

redujo durante la crisis en Honduras y no se volvió a retomar hasta la fecha porque también

se visualiza el cambio del personal responsable en Honduras para esta medida.

También existe una experiencia de cooperación triangulada con Chile en temas

forestales.

La cooperación de MASRENACE con proyectos regionales de la GTZ en Centroamérica

avanzó, pero la situación no se valora como óptima. MASRENACE participó en el taller

inicial de la medida REDD con sede en El Salvador. Sin embargo, en Nicaragua no se

realizó todavía ningún taller nacional para definir acciones nacionales (mandato oficial de

Nicaragua), lo que dificulta al proyecto regional la cooperación. Ideas para la cooperación a

futuro son el intercambio de informaciones sobre el tema REDD (a través de una plataforma

de informaciones a la que cada país contribuye), el intercambio de experiencias a través de

viajes entre países, capacitaciones conjuntas entre países. Habiendo realizado el taller

nacional y partiendo de la situación que el proyecto regional recibe los fondos previstos, en

el 2011 se podrían llevar a cabo proyectos pilotos a nivel nacional, por ejemplo con respecto

a la organización administrativa de la temática REDD, la inclusión de la población indígena,

el monitoreo local y la gobernanza. Además, Nicaragua participaría en la red de excursiones

para conocer ejemplos concretos y en reuniones regionales.

El proyecto regional Fortalecimiento de Organizaciones Indígenas en Latinoamérica entrará

en una nueva fase en enero 2011 y, por limitación de fondos, reducirá su área de

intervención a los países andinos y Guatemala. Esto ofrece un potencial limitado de

cooperación a futuro. A través del punto focal (Julia Unger, PROGODEL) en Nicaragua,

MASRENACE puede acceder a informaciones importantes y enterarse de posibilidades de

cooperación (por ejemplo, participación en foros internacionales).

Recomendaciones:

El reto de MASRENACE es el trabajo con muchos actores (organizaciones,

personas, redes y plataformas) que progresan con diferentes ritmos, objetivos y

enfoques. Para personas externas no es fácil de entender quiénes son los actores

estratégicos para lograr impactos y sostenibilidad en el tiempo, ya que el trabajo con

y a través de espacios de cooperación resulta en un gran número de actores. Con

respecto a este reto se recomienda diferenciar mejor quiénes de las contrapartes son

las más estratégicas con las cuales la GTZ desarrolla en conjunto las principales

líneas de intervención, quiénes son las principales instituciones para el desarrollo

sistemático de capacidades y quiénes son otros actores con los cuales se mantienen

“solamente” relaciones de intercambio y coordinación.

43

Ya que las condiciones en la RAAN son muy difíciles, para lograr impactos

sostenibles se requiere de una intervención concertada entre la Cooperación

Alemana, así como con otros socios y donantes Se recomienda coordinar con

PROGODEL el fortalecimiento de los GTI y cooperar con el nuevo programa agua en

todo lo posible. Además, habrá que hacer mayores esfuerzos para conseguir co-

financiamiento de otros donantes para las áreas de intervención de MASRENACE en

el sector ambiental-forestal en la RAAN, especialmente en el desarrollo de

capacidades.

Con respecto a la cooperación con el proyecto regional REDD se recomienda

establecer una cooperación directa más cercana, ya que ofrece grandes potenciales

y sinergias. En todos los indicadores del proyecto regional REDD hay potenciales de

cooperación, especialmente con respecto a la armonización de políticas sectoriales,

la implementación de elementos de la estrategia regional REDD a nivel nacional, los

beneficios para la población indígena, pequeños productores y mujeres, así como el

sistema de monitoreo para la implementación de iniciativas REDD. Por parte de

MASRENACE se debería hacer propuestas concretas en qué actividades se quiere

trabajar conjuntamente en el próximo año.

MASRENACE debería en su próxima fase de implementación reactivar el

intercambio con PRORENA, Honduras. Esto se podría dar, por ejemplo, a través de

un intercambio regular de personal (una vez por año) y un intercambio de socios

(visitas de campo, intercambio de experiencias).

Estructura de Conducción

Existe una estructura de conducción para el programa MASRENACE que funciona e incluye

diferentes niveles: un comité directivo, un comité técnico y estructuras por componentes y

según temas específicos. De acuerdo a las personas entrevistadas, el trabajo en los comités

ha ido mejorando constantemente y ahora se caracteriza por una mayor apertura entre

instituciones. El rol de MARENA es importante para que los comités funcionen bien.

Con respecto al comité directivo que actualmente está compuesto por 11 instituciones y se

convoca por la Ministra de MARENA, existe una discusión acerca de que si su rol debe ser

más el de una instancia consultiva o el de una instancia de toma de decisiones. Si se vuelve

puramente consultivo, baja el interés de las instituciones participantes. Actualmente se está

realizando la toma de decisiones con respecto al POA, al fondo de actividades no

planificadas y a los proyectos PPP. Además, el comité directivo aprobó los términos de

referencia para la misión CAP y aprobará (como en la fase anterior) la próxima oferta de

MASRENACE al BMZ.

El comité técnico se reúne aproximadamente tres veces al año. Es concebido como una

instancia de discusión de aspectos técnicos y prepara las reuniones del comité directivo. Por

ejemplo, en el comité técnico se realizó el análisis de las críticas expresadas por las

contrapartes durante las últimas negociaciones intergubernamentales. En varios casos, los

mismos técnicos de las instituciones contraparte participan tanto en el comité directivo como

en el comité técnico. Otra dificultad es que los funcionarios de algunas instituciones (por

ejemplo, AMUR o INTUR) solamente manejan una parte de los temas de MASRENACE, ya

que la cooperación con ellos se refiere a un componente o una región específica.

En general, la estructura de conducción parece adecuada, aunque habría que revisar los

costos de transacción, especialmente con respecto a las estructuras internas de la GTZ que

consisten en una cantidad de grupos de trabajo y aprendizaje mutuo.

44

Recomendaciones:

Concentrar la estructura de conducción en el comité directivo y el comité técnico que

son los espacios más estratégicos para concertar líneas de acción y tratar temas

importantes de MASRENACE conjuntamente con las contrapartes.

Con respecto al comité directivo se recomienda disminuir la cantidad de actores,

para que agilice más su trabajo y se concentre en los aspectos más estratégicos.

Actualmente, las instituciones contrapartes más estratégicas a nivel nacional y

regional son MARENA, CRAAN/GRAAN, MAGFOR e INAFOR. El lugar de reuniones

podría alternar entre Managua y Bilwi. La función principal del comité directivo

debería ser la aprobación de propuestas provenientes del Comité Técnico, así como

velar por las líneas estratégicas de MASRENACE. Esto incluye el seguimiento a las

principales recomendaciones de la misión CAP.

Con respecto al comité técnico, éste debería comprender todas las instituciones

contrapartes directamente involucradas en las líneas estratégicas de MASRENACE.

Para que no se vuelva demasiado grande y las discusiones se centren en los

aspectos de mayor interés y el conocimiento de los actores participantes, se

recomienda establecer una expresión territorial del comité técnico en la RAAN con

las contrapartes claves regionales para discutir la estrategia RAAN. Aquí entrarían

técnicos de las divisiones técnicas de GRAAN/CRAAN (SERENA, SAM, SECPLAN,

SEPROD), de MARENA-SETAB y posiblemente técnicos de INAFOR, FONADEFO,

Nuevo FISE/KFW, así como ONG involucradas estratégicamente. Las reuniones de

estos dos comités técnicos deberían realizarse dos veces al año. Su función principal

sería el monitoreo y la revisión del avance de MASRENACE en las líneas

estratégicas de trabajo, discutir temas conflictivos y preparar propuestas para el

Comité Técnico. Una opción sería realizar una vez al año un comité técnico ampliado

con todas las contrapartes a nivel técnico. Habría que analizar la participación de

personal técnico de los Ministerios en las sesiones del comité técnico en la RAAN.

Sería interesante que puedan participar los que están directamente involucrados en

las estrategias de implementación, combinando su viaje a la RAAN con una gira de

campo, para que conozcan mejor algunas experiencias prácticas del trabajo.

Para la siguiente fase y viendo los énfasis regionales y temáticos que recomienda la

misión CAP, las contrapartes AMUR, INTUR, AMUNIC y INIFOM pasarían a ser

actores de intercambio y coordinación para aspectos más puntuales y por esto no

participarían más en los comités de conducción.

Procesos

La misión CAP coincide con los entrevistados de eVal en que los procesos de conducción y

planificación de MASRENACE son muy participativos e incluyen los diferentes niveles de

actores. También el proceso de monitoreo está bien establecido y aporta insumos

importantes para la conducción y los informes de MASRENACE. Sin embargo, existe la

impresión que, partiendo de las experiencias prácticas que se generaron durante la segunda

fase, los procesos de planificación y monitoreo podrían volverse aún más eficientes.

Los procesos clave están bien establecidos y son conocidos por las contrapartes. La

debilidad que se visualiza es que los proyectos piloto (especialmente en los componentes 2

y 3) no siempre están bien insertados en procesos de aprendizaje que parten de la

generación de experiencias novedosas a nivel micro e incluyen la institucionalización, el up-

scaling y la réplica de estas experiencias en los niveles meso y macro.

45

Recomendaciones:

Revisar posibilidades de aumentar la eficiencia de los procesos de planificación y

monitoreo.

Fortalecer más los procesos de aprendizajes y desarrollo de capacidades de los

actores clave, partiendo de un análisis de competencias y monitoreando

conjuntamente los avances a partir de indicadores compartidos.

Aprendizaje e Innovación

Con respecto al factor de éxito “Aprendizaje e Innovación”, los capítulos 5.3 y 7 de este

informe comprenden la valoración por parte de la misión CAP y las recomendaciones

respectivas.

5.5 Cuestiones generales de la red sectorial

Existe un enlace muy estrecho con la red sectorial GADeR-LAC, ya que esta red es

coordinada por la coordinadora de MASRENACE y tiene su secretaria en Managua.

MASRENACE coordina dos grupos de trabajo de la red sectorial: gobernanza de carbono,

cadenas de valor.

La red sectorial es un espacio bien aprovechado por MASRENACE para divulgar sus

experiencias y a la vez acceder a experiencias de otros países. Entre otros, se pueden

mencionar los siguientes ejemplos:

Intercambio con otros países (Perú, Ecuador, Brasil y Honduras) respecto al tema

cadenas de valor

Intercambio entre MASRENACE y PRORENA en Honduras

Intercambio con Costa Rica (a través de CATIE) con respecto a los temas

verificación de la tala ilegal y mecanismos financieros

Intercambio de experiencias sobre PSA con colegas de la medida de desarrollo en la

República Dominicana.

5.6 Otras cuestiones relativas a la medida de desarrollo

5.6.1 Cambio climático y REDD

Como en muchos otros países, Nicaragua desarrolló una estrategia específica con respecto

al cambio climático, la “Estrategia Nacional Ambiental y del Cambio Climático - Plan de

Acción 2010-2015”. El plan de acción que forma parte de esta estrategia define acciones,

responsabilidades, fechas y el financiamiento. Un riesgo para la cooperación más estrecha

con Nicaragua en los temas REDD y cambio climático son las posiciones expresadas por

ALBA (Alianza Bolivariana para los Pueblos de Nuestra América) en las negociaciones

internacionales, frente a las cuales los países que no pertenecen a ALBA aún no tienen

posturas claramente definidas.

Las contrapartes principales de MASRENACE articularon su alta demanda en el tema

cambio climático. MARENA, la contraparte principal de MASRENACE, creó la Dirección

General de Cambio Climático (DGCC), la que cuenta con un experto integrado de CIM. La

necesidad de desarrollo de capacidades en la DGCC es alta, ya que el personal todavía

46

tiene poca experiencia en el tema y con respecto a las negociaciones. Tanto el personal del

C1 de MASRENACE como los dos expertos CIM en MARENA y INAFOR son percibidos

como expertos en el tema de REDD/adaptación al cambio climático por parte de las

contrapartes, así como por parte de otros donantes en Nicaragua (por ejemplo Banco

Mundial, Finlandia).

Actualmente, CIM y MASRENACE están iniciando un proyecto piloto para aterrizar el tema

cambio climático y crear aprendizajes con respecto a medidas concretas a realizar bajo este

tema. La selección de municipios piloto no es óptima desde el punto de vista de

MASRENACE, ya que éstos se encuentran fuera de su área de intervención. Sin embargo,

el proyecto piloto incluye un componente en la RAAN, que es la estrategia regional de

adaptación al cambio climático.

Con respecto a REDD, el proceso en Nicaragua hubiera sido mucho más lento sin el apoyo

de MASRENACE y CIM. Nicaragua está todavía en la fase de formulación de un “Readiness

Preparation Proposal (R-PP)”. Si éste es aceptado por el “Forest Carbon Partnership

Facility” del Banco Mundial, Nicaragua recibirá aproximadamente 3 millones de dólares para

entrar en la fase de preparación para REDD (readiness package). MASRENACE y CIM

están invirtiendo en el desarrollo de capacidades en el trabajo (on the job) y brindando

servicios puntuales. Además, se están fortaleciendo capacidades en el personal nacional de

MASRENACE.

Hasta ahora, la estrategia fue manejar el tema en un grupo pequeño de expertos, ya que se

trata de un tema bastante técnico y complejo que tiene un potencial conflictivo. Una vez que

existan fondos para la estrategia nacional de REDD (REDDiness del Banco Mundial o de

otros fondos) hay que ampliar el grupo de actores. MASRENACE debería entonces asumir

el rol de facilitador, apoyando conjuntamente con CIM a las contrapartes en los diálogos

intersectoriales y con la sociedad civil. Un reto consistirá en integrar a las comunidades

indígenas no solo formalmente, sino desarrollar sus capacidades para participar activamente

en las consultas y los procesos de toma de decisiones.

En general, se percibe un abordaje bien estratégico del tema REDD / cambio climático que

responde a las necesidades y la situación actual.

Recomendaciones:

MASRENACE debería seguir ofreciendo asesoría a la DGCC en los temas REDD y

adaptación al cambio climático y apoyar también a otras contrapartes en el

“mainstreaming” (transversalización) de estos temas.

Averiguar potenciales para un (co)financiamiento a través de otros donantes (Banco

Mundial, países nórdicos, Ministerio alemán para el Medio Ambiente, etc.)

Formar un equipo focal que dentro de MASRENACE asuma la responsabilidad para los

temas REDD / cambio climático; realizar un intercambio estructurado de este equipo con

los dos expertos de CIM. Este equipo debería también averiguar cuáles serían

conceptos convincentes para una medida de desarrollo, después de que MASRENACE

termine su última fase en el 2013.

Con respecto a REDD, se recomienda que el C1 - en cooperación con CIM y el proyecto

regional REDD – siga ofreciendo asesoría a las contrapartes en los pasos del proceso

REDD (preparación de R-PP, durante la próxima fase tal vez R-package) y en la

formulación de una estrategia nacional de REDD. El rol de MASRENACE podría incluir el

aporte técnico, la facilitación de diálogos (intersectorial, con la sociedad civil), y el

desarrollo de capacidades (el tema REDD debería formar parte de una estrategia de

desarrollo de capacidades). Si existen las condiciones políticas, sería también

47

recomendable facilitar un proyecto piloto de REDD, por ejemplo con fondos del mercado

voluntario y del programa regional (cooperación con el C3).

Con respecto al tema “adaptación al cambio climático” se recomienda que el C1 - en

cooperación con CIM – siga ofreciendo asesoría a las contrapartes en el tema y continúe

con el proyecto piloto que incluye estrategias de adaptación a nivel municipal y regional

(RAAN). El C1 en cooperación estrecha con el C2 debe averiguar los potenciales para

integrar las experiencias del proyecto piloto en el ordenamiento territorial. MASRENACE

debería apoyar a las contrapartes en el acceso a fondos internacionales (por ejemplo,

fondo de adaptación, Special Climate Change Fund) para así lograr la ampliación de las

experiencias piloto (up-scaling) e implementar proyectos nuevos de adaptación al

cambio climático. El rol de MASRENACE en el tema adaptación al cambio climático sería

el aporte técnico, el desarrollo de instrumentos y el desarrollo de capacidades (el tema

adaptación al cambio climático debería formar parte de una estrategia de desarrollo de

capacidades).

Al asesorar la elaboración de las estrategias regionales (RAAN) y locales de adaptación

al cambio climático, así como de una posible estrategia de REDD, MASRENACE debe

aconsejar a las contrapartes cómo armonizar estas nuevas estrategias con las que ya

existen.

El énfasis de la asesoría de MASRENACE no solamente debe estar puesto en aspectos

técnicos, sino también en aspectos de cambio organizacional, especialmente con

respecto al “mainstreaming”. Factores de éxito para la transversalización del tema son la

“cabeza” (hay que entender racionalmente que el tema es importante), la “mano” (hay

que ofrecer instrumentos sobre cómo integrar el tema en el trabajo cotidiano) y el

“corazón” (hay que crear una relación emocional con el tema).

5.6.2 ¿Cómo abordar el trabajo con la población indígena desde MASRENACE?

El tema de la cooperación con los pueblos indígenas es algo para profundizar en la próxima

fase de MASRENACE, siendo el área geográfica prioritaria de intervención la RAAN, donde

se encuentra un gran porcentaje de la población indígena del país (las Mayangnas en el

interior y los Miskitos en la costa). Durante la segunda fase de implementación,

MASRENACE concentró su trabajo con población indígena a nivel micro en dos GTI,

Mayangna Sauni Bas y Mayangna Sauni As. Hay cuatro GTI más que están ubicados en la

Reserva Biósfera BOSAWAS y reciben apoyo de otros donantes (Centro Humboldt,

Proyecto Corazón con fondos del Banco Mundial). Con ellos, MASRENACE mantiene una

coordinación básica.

La cooperación con los indígenas en el marco de MASRENACE se basa en la observación

que su sistema de producción y manejo de los RR.NN. ecológicamente es más sostenible

que él de los mestizos, lo que se evidencia claramente en el monitoreo a través de las

imágenes satelitales. Según la cosmovisión mayangna, el bosque es la base para su

economía y por ende de su existencia como pueblo indígena. Actualmente, en la zona

núcleo de BOSAWAS y en la RAAN, los mayangnas se encuentran en sus últimos refugios.

En su proceso migratorio y también por la influencia de la iglesia morava, los mayangnas

asumieron un patrón de asentamiento concentrado en comunidades alrededor de las

iglesias. Con esta transición fue necesario también abandonar el modo de vida como

cazadores y recolectores y orientar la propia subsistencia más hacia la agricultura y la

producción de granos básicos. La ganadería menor es de cría de cerdos, gallinas y (en

pequeña escala) ganadería vacuna que se expande de forma extensiva y sin la construcción

de cercos. Estos elementos de la cultura mayangna, en combinación con una densidad

poblacional relativamente baja, resultaron en la conservación de los bosques húmedos

tropicales en los territorios indígenas de la RAAN. Sin embargo, existe el gran riesgo que al

48

ver a los mestizos ganar mucho dinero con la tala ilegal de árboles y al compararse con

ellos, especialmente los jóvenes mayangna quieran proceder de la misma manera y dejar

los patrones tradicionales de manejo del bosque.

MASRENACE, a través del enfoque de las cadenas de valor promovido por el C3, está

apoyando a los indígenas para aumentar la productividad de sus actividades económicas y

buscar una mayor integración de sus productos en los mercados. Además, el C2 de

MASRENACE apoyó a los dos GTI en los temas saneamiento y planes de desarrollo

sostenible. Para la elaboración de planes de desarrollo sostenible a nivel de los GTI, el C2

promovió un debate estructurado y participativo en el seno de asambleas de los

representantes de Mayangna Sauni Bas y Mayangna Sauni As. La comunidad mayangna en

este proceso no es un simple informante o el grupo meta al cual se prescribe una

zonificación, sino dueña de las decisiones relevantes respecto al uso que quiere dar a su

territorio desde su cosmovisión indígena mayangna. Un elemento central consiste en la

actualización de la zonificación existente, en vista de los cambios que ha sufrido el territorio

en los últimos años y tomando en cuenta las demandas actuales de la población mayangna.

El territorio Mayangna Sauni Bas fue legalmente titulado por el actual gobierno mediante un

título real de dominio comunal territorial, otorgado en abril 2009. En el marco de la ley 445,

una ley especial de derecho indígena en Nicaragua, se describen las fases de la

reivindicación de los derechos ancestrales de los pueblos indígenas sobre sus tierras.

Después del proceso de demarcación, amojonamiento y titulación sigue el proceso de

“saneamiento” de su territorio. Este proceso es el más complejo, complicado, conflictivo y

costoso de todos porque significa la recolección de información y documentación sobre

todos los hechos de colonización ilegal. Para Nicaragua se trata del primer caso de una

comunidad indígena que entra en la fase de saneamiento después de la promulgación de la

ley 445 en 2003. Por lo tanto, además de los resultados concretos logrados con la asesoría

del C2, el proceso significa una experiencia piloto de gran envergadura para los otros

territorios indígenas ubicados en BOSAWAS en específico y en la RAAN y la RAAS en

general. A través del apoyo legal proporcionado por MASRENACE se logró registrar a los

“colonos” mestizos quienes llegan de diferentes partes del país, se asientan ilegalmente en

los territorios indígenas y realizan actividades de agricultura prohibidas en la zona núcleo de

la RBB. Como resultado de este trabajo, un primer grupo de colonos ilegales fue llevado a

otros territorios.

Tanto el proceso de saneamiento, como el de la elaboración de planes de desarrollo se

están desarrollando con un acompañamiento estrecho in situ, el que comprende la asesoría

técnica y legal por parte de MASRENACE, además de un apoyo logístico y organizativo a

través de la oficina en Siuna.

MASRENACE decidió trabajar casos piloto directamente con los gobiernos territoriales,

buscando a la vez el diálogo con las estructuras estatales. El riesgo es que un trabajo

directo con organizaciones indígenas puede conllevar a debilitar las organizaciones propias

de los territorios mayangnas y de la organización de segundo grado, en este caso el

Gobierno de la Nación Mayangna.

En resumen, los logros obtenidos en el trabajo de MASRENACE con los GTI son el proceso

exitoso de saneamiento en Mayangna Sauni As, la inclusión de la población indígena

(también mujeres) en las cadenas de valor, la inclusión de otras instituciones

gubernamentales y organizaciones de la sociedad civil en los procesos de trabajo con la

población indígena, así como el convenio de cooperación logrado con el proyecto del Nuevo

FISE/KFW. Además, los líderes y técnicos mayangnas desarrollaron capacidades para

conducir un proceso, interrelacionarse con diferentes instancias y aprovechar leyes y

reglamentos existentes en el marco de su propia lucha.

49

Las principales dificultades consisten en la situación de extrema pobreza de la población

indígena y la apropiación aún débil de los temas y procesos trabajados. Los GTI todavía no

tienen claramente definidos sus papeles y funciones, y las autoridades indígenas cuentan

con pocos recursos técnicos y financieros para realizar su trabajo. Además del racismo que

existe frente a la población indígena y la poca transparencia con respecto al tráfico ilegal de

madera y tierras en la RAAN, hay que resaltar los actos violentos en el marco de los

procesos de titulación y saneamiento. Amenazas de muerte afectan la salud mental y física

de los indígenas, e incluso ponen en riesgo el personal contratado por la GTZ. Esta

situación demuestra claramente los límites en impactos y sostenibilidad que confronta una

medida de desarrollo como MASRENACE, al no contar con aliados poderosos a nivel de

Gobierno y otros donantes.

Recomendaciones:

Para no debilitar las estructuras tradicionales basadas en la cosmovisión mayangna,

para trabajar con las comunidades indígenas la cooperación internacional debería

dirigirse siempre a la autoridad máxima (en Mayangna Sauni Bas es la SIMSKULT y en

Mayanga Sauni As la MASAKU) e incluir sistemáticamente la organización de segundo

grado, en este caso el Gobierno de la Nación Mayangna.

Los mayangnas antes que todo se identifican con su territorio y como grupo en este

territorio, pero a la vez tienen los derechos ciudadanos en cuanto a los servicios

públicos, como por ejemplo educación, salud, vivienda, etc.. Al respecto, las relaciones

con las estructuras estatales correspondientes, las alcaldías y el GRAAN, no se deberían

descuidar, sino más bien intensificar, apoyando a las organizaciones indígenas en su

participación e incidencia en los espacios respectivos y la articulación de sus reclamos

frente a estas entidades públicas. Dados los cambios actuales en el marco de la

regionalización de poderes y recursos y el nuevo énfasis en los GTI es recomendable

que la cooperación internacional aporte al debate de la definición de poderes,

competencias y relaciones entre los distintos niveles. Aquí, la cooperación con el

PROGODEL podría ser muy provechosa.

MASRENACE está apoyando a los GTI en la elaboración de planes de desarrollo. Como

el análisis de las necesidades básicas es la base para planificar, gestionar y evaluar

proyectos, se recomienda que MASRENACE busque aliados que puedan apoyar a los

GTI en el monitoreo periódico de sus condiciones de vida. Indicadores útiles en este

sentido son: el número y la permanencia de personal en los puestos de salud, la

participación escolar de las y los niños, el material de vivienda, el acceso a agua potable

y electricidad, aspectos de seguridad comunitaria. Además, se recomienda medir el

avance en la definición de roles y funciones, así como el fortalecimiento institucional de

los GTI (gestión transparente de fondos, gestión administrativa en general, capacidades

técnicas). Aquí también se recomienda establecer una cooperación con PROGODEL.

MASRENACE mismo, además del aumento de los ingresos en la población involucrada

en las cadenas de valor, debería medir los siguientes indicadores directamente

relacionados con sus estrategias de intervención: número de familias no indígenas

dentro del territorio, número de personas con trabajo asalariado, aumento en producción

agrícola, capacidades desarrolladas en técnicos y líderes de los GTI y la organización de

segundo grado en los temas asesorados (planificación, elaboración y gestión de

proyectos, cadenas de valor, perspectiva de género), número de mujeres representantes

en comisiones técnicas y GTI, número de mujeres involucradas en las actividades

productivas (cadenas de valor) y roles que desempeñan.

MASRENACE debe seguir trabajando la perspectiva de género y haciendo esfuerzos

para que las visiones de las mujeres, sus demandas e intereses estén presentes en

50

igualdad de condiciones, ya que la participación de mujeres en reuniones es baja y los

GTI están mayormente conformados por hombres. Muchas mujeres son analfabetas y

tampoco dominan mucho el español, lo que dificulta su participación activa.

El trabajo de MASRENACE con los dos GTI debe ser considerado como una experiencia

piloto para generar aprendizajes. Esto requiere un monitoreo sistemático y la reflexión

periódica de los procesos, sus avances y obstáculos conjuntamente con otros actores

(GRAAN/CRAAN, Ministerios, otros donantes y cooperantes), siempre apuntando a la

réplica de los pilotajes a mayor escala. Un primer nivel de réplica son los 6 GTI en la

RBB, un segundo nivel los 17 GTI en la RAAN y un tercer nivel todos los GTI de la Costa

Atlántica. Sería importante que MASRENACE diseñe el proceso de aprendizaje y réplica

para la tercera fase y defina su rol en este proceso.

Todo lo dicho anteriormente demuestra que la recomendación principal es establecer

más alianzas con otras instituciones, tanto gubernamentales como no gubernamentales,

así como con otras medidas de desarrollo (PROGODEL) y otros donantes.

6. Recomendaciones para la nueva fase

6.1 Orientaciones estratégicas para la siguiente fase

En base a lo expuesto en los capítulos anteriores, la misión CAP considera que

MASRENACE debe mantener su estructura de los tres componentes, sus intervenciones en

los tres niveles (micro, meso, macro) y el trabajo con varias contrapartes estratégicas.

Los principales retos para que MASRENACE llegue a impactos sostenibles al final de su

última fase de implementación en el 2013, son los siguientes:

Focalizar mejor las intervenciones directas en cuanto a territorios, actores estratégicos y

proyectos piloto. Una tal focalización y priorización trae como consecuencia el saber

decir „no“ a ideas o propuestas que no encajan en las líneas estratégicas acordadas con

las contrapartes (aunque puedan representar una “ventana de oportunidad”),

resistiéndose a asumir prioridades puntuales que surjan en el camino. En la tercera fase,

ya no se debería realizar ninguna medida directa a nivel micro, si no está enmarcada en

un proceso de desarrollo de capacidades que lleve a la institucionalización de las

experiencias creadas y una posible ampliación de cobertura. Se requiere de un

acompañamiento más decidido del trabajo a nivel micro (componentes 2 y 3) por

actividades sistemáticas de institucionalización, réplica y/o el up-scaling en los niveles

meso y macro. Esto debe ser responsabilidad compartida y no de un componente en

específico.

Orientación más estratégica hacia el desarrollo de capacidades en las contrapartes

estratégicas de MASRENACE a nivel macro, meso y micro (con énfasis en el desarrollo

organizacional), para que puedan institucionalizar y replicar a mayor escala las

experiencias piloto acompañadas por MASRENACE. El desarrollo de capacidades en

actores como MAGFOR, INAFOR, MARENA, GRAAN/CRAAN, UNAG, AMUR se

debería visualizar como proceso de aprendizaje (de acuerdo a los procesos descritos en

CW) que parte del análisis de la situación actual y demuestra los pasos a desarrollar

durante la tercera fase para llegar a la situación futura prevista (ver capítulo 5.3).

En la RAAN, tanto el fortalecimiento institucional del GRAAN/CRAAN, como el de los

GTI y los demás actores relacionados con el sector ambiental-forestal debe ser

considerado como tarea compartida entre varias medidas de desarrollo y varios

donantes. MASENACE puede asesorar la elaboración de estrategias para el desarrollo

de capacidades en las cuatro dimensiones, así como acompañar la implementación y el

51

monitoreo de éstas. En este sentido, MASRENACE debería hacer ofertas más

proactivas a los demás donantes para conseguir cofinanciamientos que vienen a reforzar

su estrategia de intervención en los territorios priorizados.

Como los fondos previstos para la tercera fase no alcanzarán para lograr impactos de

mayor alcance, aparte de buscar cofinanciamiento, se debería seguir promoviendo una

mayor participación de la cooperación financiera alemana (KFW) en el programa verde

en Nicaragua. Posibles futuros campos de intervención de la cooperación financiera en

cooperación con MASRENACE podrían ser la rehabilitación y reforestación de los

bosques dañados por el huracán Felix a través de MAGFOR / INAFOR y FONADEFO,

así como la implementación de la estrategia nacional REDD a partir del 2011/2012.

Dentro del programa verde también existe la posibilidad de apoyar a los actores

responsables en la gestión de la nueva Reserva Biósfera Ometepe.

Para la última fase la misión CAP recomienda ya no poner demasiado esfuerzo en la

elaboración de nuevos planes, al no ser que su implementación (parcial) esté asegurada

(como parece ser el caso de la cooperación con el programa Nuevo FISE – KFW). El

énfasis de MASRENACE en la próxima fase debe ser el acompañamiento a la gestión, a

la implementación y al monitoreo de los planes y políticas que fueron elaborados durante

las fases anteriores. Planes ni garantizan impactos, ni siempre son la respuesta

adecuada a una situación cada vez más compleja y cambiante.

Establecer aún mayores sinergias entre los tres componentes en actores, temas y

territorios (ver capítulo 4.1.1). Clarificar mejor los roles de los tres componentes con

respecto al „efecto ascensor“ entre los niveles micro, meso y macro y fortalecer su

funcionamiento.

Estas orientaciones requieren fortalecer las competencias del equipo de asesores de

MASRENACE para generar un enfoque y entendimiento común con las contrapartes

principales, entre otros en los temas:

estrategias, formas y gestión del desarrollo de capacidades

institucionalización de experiencias (desarrollo organizacional)

gestión de conocimientos relacionada al up-scaling y la réplica de modelos piloto

trabajo en los niveles micro, meso y macro, aprovechando el “efecto ascensor”

trabajo con la población indígena en el manejo sostenible de los RR.NN.

manejo sostenible de los RR.NN. relacionado con la adaptación al cambio climático y

REDD.

La misión CAP recomienda a MASRENACE incluir de manera sistemática y periódica en su

sistema de monitoreo la reflexión conjunta de las siguientes preguntas:

Cuáles son las principales líneas de trabajo (“procesos clave”) y las contrapartes

estratégicas a nivel de territorio RAAN, de componentes y de MASRENACE como tal?

Las demandas y oportunidades que surgen contribuyen a los impactos deseados en la

RAAN y las líneas estratégicas definidas?

A quién le compete el rol de estar en la “silla de conducción” en cada una de las líneas

estratégicas de trabajo? ¿Cómo se puede involucrar y fortalecer aún más a este actor?

Cuál es y cuál debería ser el rol de la GTZ en cada una de las líneas estratégicas? (Ser

el brazo ejecutor de una entidad pública? Asesorar y fomentar el desarrollo de

capacidades? Brindar/conseguir apoyo financiero?)

52

Cómo podemos mejorar la vinculación entre los niveles micro, meso y macro en estas

líneas estratégicas (“efecto ascensor”)?

Cómo funciona la sinergia e interrelación entre componentes en estas líneas

estratégicas?

6.2 Concentración geográfica

Para lograr impactos a mayor escala es importante focalizar más, también con respecto a

los territorios de intervención. Por esto, la misión CAP recomienda una concentración

geográfica de MASRENACE para la próxima fase en la RAAN. La pertinencia de esta

focalización se explica tanto por las prioridades del Gobierno Ortega, como por la situación

de pobreza y la situación de riesgo en la que se encuentra el bosque tropical en la Costa

Caribe. Una mayor concentración geográfica disminuye la dispersión de intervenciones y

como consecuencia contribuye a una mayor eficiencia.

Con respecto a la concentración geográfica en la RAAN, la misión CAP tiene las siguientes

recomendaciones:

• Elaborar una estrategia 2011-2013 para las intervenciones de MASRENACE en la

RAAN, con énfasis en las estrategias y los logros conjuntos, no solo por

componentes, ni solo por contrapartes con mirada más sectorial. Esta estrategia

debería incluir como un énfasis el desarrollo de capacidades en actores estratégicos

del sector ambiental-forestal, la institucionalización de servicios y procesos

innovadores, la cooperación con otros donantes, así como el funcionamiento del

“efecto ascensor” para el up-scaling de experiencias y modelos piloto.

• A partir de esta estrategia habría que revisar y definir bien, cómo organizar el trabajo

de los tres componentes en la RAAN y cómo crear equipos de trabajo más bien

interdisciplinarios (por ejemplo, un equipo para el desarrollo sistemático de

capacidades) que por componente.

• Establecer una estructura de conducción de MASRENACE en la RAAN para dar

seguimiento a esta estrategia (ver capítulo 5.4).

• Aumentar la presencia de personal GTZ en la RAAN. Por el momento, MASRENACE

tiene dos oficinas en la RAAN, una en Siuna (instalada en 2009 y compartida con

PROGODEL) para el trabajo en la RBB y con los GTI, y la otra en Bilwi/Puerto

Cabezas, la capital de la RAAN, para la asesoría al GRAAN y CRAAN. Con base en

la estrategia elaborada y tomando en cuenta el principio de eficiencia, se debería

revisar la duración y frecuencia de visitas del personal, así como las funciones del

personal permanente en las dos oficinas.

• Para no crear „islas productivas“ a través de los proyectos piloto apoyados por

MASRENACE, se necesita una mejor articulación de las iniciativas puntuales con los

cuatro niveles de Gobierno (Territorial Indígena, Municipal, Regional, Nacional) en la

RAAN y con fondos internacionales. Tanto la estrategia de MASRENACE en la

RAAN, como los planes y estrategias elaborados con contrapartes deben ser

vinculados con otros recursos financieros disponibles en la RAAN para el tema

ambiental y forestal (por ejemplo, Proyecto Corazon (BM), España, Dinamarca,

Finlandia, PNUD, Fondos ODM, PASMA II).

• El fortalecimiento de los GTI y la cooperación con el proyecto Nuevo FISE – KFW

(con el cual por primera vez llegan recursos financieros directamente a los GTI) no

puede ser la responsabilidad única del C2, ya que son tareas grandes que van más

allá de las capacidades y competencias del componente. Tiene que formar parte de

la estrategia conjunta de MASRENACE en la RAAN, y desde el inicio habrá que ver

53

como el proyecto Nuevo FISE – KFW se puede aprovechar para la réplica de

experiencias exitosas de los componentes 2 y 3 con los dos GTI piloto. Para el

trabajo de MASRENACE en la RAAN se debe fortalecer las alianzas estratégicas con

PROGODEL y el DED.

• En un territorio como la RAAN con condiciones difíciles e instituciones débiles,

MASRENACE debe estar reflexionando constantemente su propio rol, procurando no

convertirse en el „brazo ejecutor“ de una contraparte nacional o del Gobierno

Regional, sino mantener su rol de asesoría técnica y en el desarrollo de

capacidades.

La concentración geográfica en la RAAN trae como consecuencia la salida de la región del

Suroeste. Hasta Septiembre 2010, MASRENACE debe desarrollar una estrategia de salida

(“exit strategy”) tomando en cuenta los siguientes aspectos:

• A partir de este momento, ya no se deberían iniciar procesos y proyectos nuevos a

nivel micro en el Suroeste.

• A partir del final de la segunda fase (03/2010), los componentes 2 y 3 de

MASRENACE ya no deben asesorar a nivel micro en el Suroeste, sino concentrar

sus esfuerzos en la institucionalización de experiencias clave (ordenamiento

territorial, modelo PSA) en la Asociación de Municipios de Rivas (AMUR)3. Esta fase

de entrega de conocimientos, acompañamiento en la réplica y desarrollo

organizacional de la AMUR no debería durar toda la tercera fase, sino ser concluida

en la medida de lo posible hasta fines de 2011.

• Como próximo paso a nivel meso (departamental), el C2 debería apoyar la

articulación entre el gabinete de producción y AMUR para finalizar el plan

departamental y concretizar su implementación.

• Hasta fines de la fase actual, MASRENACE debería apoyar la transferencia del

fondo y la oficina de Pago por Servicios Ambientales (PSA) de Belén a AMUR. Tiene

entonces prioridad lograr incluir a los plataneros en el PSA hasta Diciembre 2010.

También la experiencia incipiente de Tola con el PSA debería ser vinculada a la

AMUR.

• Una prioridad inmediata para el C2 es lograr convertir los planes de ordenamiento

territorial en Belén y Tola en ordenanza municipal, para así garantizar una mayor

sostenibilidad.

• El C3 debería sistematizar y divulgar las experiencias positivas y los modelos

económicos de las cadenas miel y turismo de la isla Ometepe de tal manera que las

contrapartes y otros actores en Nicaragua puedan conocerlas y aprovecharlas. Una

forma interesante para dar a conocer las experiencias podría ser organizar visitas

guiadas a Ometepe.

3 A futuro, AMUR puede asumir la réplica de las experiencias de planificación y ordenamiento territorial y la

asistencia técnica a las 10 municipalidades del departamento RIVAS, ya que cuenta con capacidades instaladas

a partir de los procesos llevados a cabo por el C2, así como con financiamiento de la Unión Europea. Además, a

futuro contará con un experto nacional y un cooperante del DED. En dos municipios (Belén y Tola), los planes

están casi terminados y ya hay procesos de implementación iniciados. Cuatro municipios cuentan con la

asistencia directa del DED. El municipio San Jorge tiene asistencia de la Universidad Nacional Agraria para su

plan financiado por DECOSUR (Unión Europea). Solamente los tres municipios Potosí, Buenos Aires y Rivas no

tienen todavía procesos iniciados de planificación.

54

• Con respecto a los proyectos PPP en el Suroeste, MASRENACE debe revisar los

compromisos existentes y analizar la forma de atenderlos. Una opción sería transferir

compromisos al DED que a partir de 2011 formará parte de la nueva institución

alemana para el desarrollo.

6.3 Recomendaciones y sugerencias específicas, diferenciadas por componentes

Recomendaciones para el componente 1:

• Concentrarse durante la última fase sobre todo en procesos que contribuyen a la

sostenibilidad y los impactos de MASRENACE en la RAAN

• Mantener la asesoría a nivel nacional y regional, acompañando con énfasis la

implementación y el monitoreo de políticas (no tanto la formulación de más planes)

• Incluir las estrategias de REDD, Cambio Climático Costa Caribe, Estrategia Forestal

RAAN y Gobernanza Bosawas en el ciclo de asesoría política

• Asesorar al CCF en la RAAN y al PRORURAL en la elaboración de estrategias de

desarrollo de capacidades en actores del sector forestal-ambiental y su

implementación

• Acompañar el proceso de regionalización de funciones de entidades nacionales

hacia las regiones autónomas según demanda

• Seguir trabajando los mecanismos de control (sistema de verificación), fortaleciendo

la relación entre experiencias locales y planes regionales / nacionales.


• Simplificar la metodología de ordenamiento territorial que se aplicó en del Dpto.

Rivas y crear un modelo de zonificación sencilla y rápida para ser aplicado a mayor

escala en la RAAN

• Aportar a que el proyecto Nuevo FISE-KFW contenga una planificación estratégica y

zonificación general (definición de zonas de protección de fuentes de agua y zonas

de bosque) en los 17 territorios indígenas que pueda servir como base para los

proyectos de inversión (proceso a corto plazo). Llevar a cabo el proceso

conjuntamente con la unidad correspondiente del GRAAN y crear sobre la marcha

capacidades a nivel de personas y a nivel institucional.

• Terminar el trabajo en el Dpto. Rivas a nivel micro y concentrarse durante un tiempo

más en la entrega del proceso de acompañamiento de los municipios a la AMUR,

con el fin de replicar las experiencias en todos los municipios de Rivas

• En la RAAN, el proceso de demarcación-titulación-saneamiento llevado a cabo

exitosamente en Mayangna Sauni As debe ser sistematizado y divulgado

conjuntamente con la unidad correspondiente del GRAAN, con la finalidad de lograr

institucionalizar y replicar el proceso.

• Promover conjuntamente con MARENA el intercambio de experiencias de los

procesos de planificación y zonificación de los 6 GTI que se encuentran en la

Reserva BOSAWAS y articularlo con los tres Gobiernos Municipales Siuna, Rosita,

Bonanza.


55

Mantener y, en la medida de lo posible, aumentar los esfuerzos para incentivar los

modelos de producción agropecuaria y manejo forestal sostenibles. Para lograr esto,

el C3 no debería sufrir una reducción de presupuesto.

Aunque no se pueda anticipar el impacto, parece necesario complementar la

estrategia actual (creación de negocios sostenibles piloto) por una segunda opción

estratégica, la de trabajar con las empresas convencionales y grandes no sólo como

socios de PPP sino como beneficiarios. Tal estrategia tendría la finalidad de volver el

trabajo de las empresas convencionales más sostenible.

Mayor focalización de las intervenciones: Se recomienda que el componente deje

sus actividades en el Suroeste de Nicaragua y concentre todos sus esfuerzos en la

RAAN. De las cadenas que fomenta el C3 en la RAAN, se recomienda priorizar por

la importancia sobresaliente en la región la madera y los productos lácteos (tal vez

conjuntamente con otros productos de la ganadería vacuna). Las actividades

alrededor del cacao deberían tener un énfasis a nivel nacional para fomentar las

inversiones privadas, posiblemente en asociación con la compañía Ritter, mientras

que el aceite de pimenta, por su pequeña escala de producción, pasaría a un

segundo plano.

Dos objetivos deberían ser esenciales para el concepto del C3 en su última fase: (1) la

institucionalización de las organizaciones de fomento y desarrollo de cadenas, y (2) el up-

scaling de las actividades de mejora a más actores en las cadenas. Esto incluye también el

desarrollo de capacidades en personas individuales (capacitación).

Hasta el momento, la institucionalización del desarrollo de cadenas se limita a los

“comités directivos” y “técnicos” de los diferentes proyectos de cadena. Esto es un

inicio de institucionalización que tiene que avanzar más: En una primera etapa se

tendría que fortalecer todavía más a las organizaciones que ya están asumiendo

parcialmente la gobernanza (GRAAN, UNAG y MAGFOR) en sus funciones para el

desarrollo de cadenas. En vista de su personal limitado a nivel departamental, se

podría oficializar los comités directivos incluyéndolos en los gabinetes productivos

(municipales) - las instancias oficiales para el desarrollo económico rural - y/o

vincular el fomento de cadenas con el IDR (Instituto de Desarrollo Rural) que tiene un

rol oficial con respecto a inversiones rurales. Otra opción para institucionalizar el

fomento son las alianzas PPP con Jagwood (madera) y Ritter (cacao) que son

líderes en sus cadenas respectivas. La misión CAP no ha podido analizar las

condiciones y no se puede determinar la probabilidad de éxito. Sin embargo, se

recomienda complementar los estudios de cadena por mapas de cadenas y datos

más amplios – con la perspectiva de alcanzar (más indirectamente) un número

mayor de operadores en la extracción de madera (incluyendo a operadores no

certificados).

El up-scaling – pasar del nivel micro a una perspectiva sectorial de enfoque de

cadenas – necesita contar con organizaciones multiplicadoras y representativas que

tienen acceso a la mayoría de las empresas activas. La situación varía de una

cadena a otra: El cacao, siendo una pequeña cadena, se organiza a través de la

Comisión Nacional de Cacao (y la empresa Ritter). Más allá de lo que existe, todavía

no se puede hablar de un “sector”. En el sector lácteo existe (en teoría) la UNAG

como instancia central. Pero todavía no ocupa el rol de coordinación. Hasta ahora,

no se ha podido reunir a todos los actores del sector. En el sector maderero la

situación es aún más complicada y, sobre todo, conflictiva, lo que otorga un rol

decisivo al Gobierno y la política nacional.

En cuanto a la capacitación de individuos (desarrollo de recursos humanos), el C3 ya

ha alcanzado un número importante de personas. Se recomienda como próximo

56

paso fortalecer la capacitación de capacitadores y formar una red de capacitadores y

expertos en la promoción de cadenas. Además, existe la posibilidad de una mayor

„tercerización“ e institucionalización de las actividades de capacitación entregando

los formatos y el material a universidades a nivel nacional (UAM) y regional (CATIE).

El C3 ya estableció buenos contactos que pueden ayudar en esto.

Para todos los aspectos de institucionalización, up-scaling y desarrollo de

capacidades, el C3 debería elaborar un concepto y estrategia borrador para la

próxima fase hasta fines de 2010.

6.4 La concepción de la próxima fase

La misión CAP considera que la concepción general de MASRENACE es adecuada y

recomienda mantener la estructura de componentes y objetivos. Ya que varios de los

indicadores coinciden con planes de las contrapartes y cuentan con instrumentos

establecidos para su medición, también habría que mantenerlos (cambiando cantidades) en

la tercera fase de implementación, siempre y cuando sea posible y conveniente.

Sin embargo, considerando las conclusiones de los capítulos anteriores, hay que tomar en

cuenta los siguientes aspectos en la concepción de la próxima fase, o sea, en la formulación

de objetivos e indicadores:

El mayor énfasis en el desarrollo de capacidades debería reflejarse también en los

indicadores (por ejemplo, midiendo la calidad de los servicios de contrapartes

regionales y locales y la satisfacción de los destinatarios con éstos).

Lo mismo se recomienda con respecto al mayor énfasis en la institucionalización, el

up-scaling de modelos piloto del nivel micro a los niveles meso y macro, así como la

réplica de estos modelos.

Incluir el tema REDD / cambio climático en al menos un indicador para formalizar el

trabajo en esta temática.

El tema biodiversidad debería tener un mayor peso en la concepción de la siguiente

fase (tal vez en el contexto de REDD), por ejemplo acordando con DED, CIM y

MARENA cómo medir el indicador de biodiversidad del objetivo del programa o

incluyendo un indicador de biodiversidad a nivel de objetivo del módulo.

Reflejar en objetivos y/o indicadores no solo la equidad de género, sino también la de

las etnias que habitan en la RAAN (por ejemplo, a través de la participación de las

comunidades indígenas en la toma de decisiones).

Como el enfoque de MASRENACE consiste principalmente en la interrelación y

concertación entre los diferentes sectores (agropecuario, forestal y ambiental), esto

debería reflejarse mejor en los indicadores.

Para fomentar aún mayores sinergias entre componentes, varios de los indicadores

por componente deberían visualizar la interrelación entre componentes.

Muchos de los elementos mencionados son aspectos cualitativos que no se pueden medir

simplemente a través de cifras. Esto significa que los indicadores cuantitativos deberían ser

complementados por aspectos y/o indicadores más cualitativos que posteriormente deben

formar parte del sistema de monitoreo.

Con respecto al objetivo y los indicadores del objetivo del módulo se recomienda lo

siguiente:

El objetivo del módulo se podría simplificar y especificar de la siguiente manera:

“Población local e instituciones públicas que intervienen en territorios seleccionados

57

de la RAAN administran y aprovechan los RR.NN. en y alrededor de bosques a base

de criterios de sostenibilidad, conservando la biodiversidad.”

Los primeros dos indicadores pueden mantenerse igual. Para concentrar aún más las

intervenciones de los componentes, se recomienda especificar el porcentaje de ha

en el área de la RBB (por ejemplo: “de ellos, x ha en la zona de amortiguamiento de

la RBB”).

El tercer indicador de la oferta actual no debería mantenerse igual, ya que la Ley de

OT sigue pendiente y posibles inversiones financieras de PRORUAL no necesaria-

mente se concentrarán en la RAAN donde trabaja MASRENACE con mayor énfasis.

El indicador 2 del C1 que pretende medir la disminución de la tala ilegal de madera

es interesante, pero muy lejano de la asesoría que brinda el C1 (brecha de

atribución!). Ya que durante la fase actual se invirtió bastante trabajo en establecer

un instrumento específico para medir este indicador, se recomienda mantener el

indicador y subirlo a nivel de objetivo del módulo. El instrumento de medición debería

ser transferido a la contraparte INAFOR, para que ellos puedan asumir la medición.

También se recomienda subir el primer indicador del C3 (aumento de ingresos) a

nivel de objetivo del módulo, ya que se encuentra más allá del resultado directo de la

intervención de MASRENACE. El indicador podría concentrarse en las comunidades

indígenas, midiendo no solo los resultados del trabajo de C3, sino también del C2

(por ejemplo: “Al menos x GTI seleccionadas aumentan sus ingresos provenientes

de la producción agrícola sostenible en un 20% y cuentan con capacidades

instaladas en la planificación territorial, la gestión de proyectos y la agricultura

sostenible.”)

La concepción del C1 en la próxima fase debería tomar en cuenta las siguientes

recomendaciones:

Una versión más simple del objetivo del componente 1 podría ser: “Instituciones

estatales y no gubernamentales del sector forestal-ambiental cuentan con productos

y procesos mejorados y brindan mejores servicios”. Esto ayudaría a definir para la

última fase de manera más precisa, en qué contrapartes se pretende aportar al

mejoramiento de qué servicios y productos, y qué competencias y capacidades

requieren ser desarrolladas para esto.

No se recomienda mantener ningún indicador del componente en la próxima fase, ya

que los indicadores no reflejan los productos y servicios del C3, ni miden el resultado

directo de las intervenciones del componente con respecto al desarrollo de

capacidades. El primer indicador que mide el alcance de los planes forestales de

alguna manera es retomado por el primer indicador del objetivo del módulo. El

segundo indicador debe subirse a nivel del objetivo del módulo (ver arriba). El

cumplimiento del tercer indicador (capitalización de FONADEFO) no se puede

influenciar mucho más, ya que la estrategia de fortalecimiento está prácticamente

concluida.

A continuación se recomiendan indicadores opcionales para el C1 en la próxima

fase:

- “Al menos tres de cuatro contrapartes clave (GRAAN, INAFOR, MARENA, MAGFOR)

realizan un monitoreo sistemático de sus planes y políticas y ajustan sus proyectos

de implementación, aplicando un mecanismo de diálogo y participación que incluye a

las comunidades indígenas de la RAAN.” Este indicador mide el avance cualitativo

58

en el ciclo de políticas del C1 hacia el monitoreo, así como la inclusión de los GTI en

la implementación de los planes y proyectos.

- “El Comité Consultivo Forestal de la RAAN coordina la implementación de un plan

estratégico de desarrollo de capacidades de los actores clave del sector forestal-

ambiental en la RAAN (énfasis en la RBB BOSAWAS), financiado en un 70% por

otros donantes.” Este indicador refleja el fortalecimiento del CCF, el énfasis en el

desarrollo de capacidades y el éxito en la gestión de co-financiamiento.

- “Las contrapartes públicas institucionalizan y replican al menos 5 modelos piloto

desarrollados a nivel micro por MASRENACE, invirtiendo recursos propios y/o

gestionando recursos financieros.” Este indicador mide la institucionalización y

réplica, lo que corresponde directamente a la mejora de servicios descrita en el

objetivo del componente. Aunque el indicador no dependa únicamente del C1, está

más relacionado con el objetivo de este componente.

Para la concepción del C2 en la próxima fase se recomienda lo siguiente:

Con el énfasis de trabajo en la RAAN en la próxima fase, la misión CAP recomienda

ajustar el objetivo del C2 de la siguiente manera: “Planes de desarrollo formulados

de manera participativa y concertados con todos los actores sobre la base de una

zonificación agroecológica orientan las decisiones con respecto al uso de la tierra.”

La institucionalización de la formulación de planes (que es parte del objetivo actual

del C2) hasta ahora no se ha logrado totalmente en el Dpto. Rivas, a pesar de un

proceso intenso de asesoría. Considerando la concentración geográfica de

MASRENACE para la próxima fase en la RAAN, el énfasis debería estar en que los

planes con enfoque de ordenamiento territorial realmente sirvan como base para las

decisiones de las entidades públicas y los donantes. Si esto no se lograra en la

RAAN, no tendría mucho sentido seguir asesorando la elaboración de planes.

Posibles indicadores para el C2 en la próxima fase podrían ser:

- “En 4 de los 6 GTI ubicados en la RBB, las actividades y proyectos productivos se

basan en planes de desarrollo con enfoque de ordenamiento territorial y contribuyen

al manejo sostenible del bosque.” Este indicador parte de la idea que hasta el final de

la próxima fase el C2 logra el “saneamiento” en Mayangna Sauni As y MS Bas y que

la experiencia de trabajo con estos dos GTI (también con respecto a la inclusión en

cadenas de valor) pueda ser multiplicada a través de la coordinación y el intercambio

con otros actores. Este indicador no sería tan fácil de medir, pero muy importante de

observar y contar con información al respecto.

- “El 80% de los 17 GTI en la RAAN apoyados por el Proyecto Nuevo FISE-KFW

cuenta con planes de desarrollo y una zonificación sencilla de sus territorios,

elaborados con la participación de representantes femeninos y masculinos de las

comunidades indígenas y tomados en cuenta en decisiones sobre proyectos de

inversión.”

- “Las mejores prácticas generadas por el C2 en los procesos de planificación con GTI

y gobiernos municipios son replicadas con recursos propios por al menos 2

contrapartes a nivel municipal, departamental, regional y/o nacional (Alcaldía Siuna,

AMUR, GRAAN, otros).” Este indicador hace énfasis en que el C2 debe hacer

evidente cuáles son sus mejores prácticas generadas, sistematizarlas, entregarlas a

otras entidades y apoyar los procesos de intercambio de experiencia y réplica.

También mide el resultado de un apoyo a las contrapartes en conseguir recursos

propios para la réplica. La formulación del indicador incluye la posibilidad de apoyar

59

la formulación de un plan de OT a nivel regional y territorial si se prestan las

condiciones.

La concepción del C3 en la próxima fase debería tomar en cuenta las siguientes

recomendaciones:

El objetivo y los indicadores del C3 deberían describir el desarrollo de las cadenas y

no el aumento de ingresos de los grupos metas. Los impactos esperados a nivel de

grupos metas pertenecen al nivel de objetivo de programa (ver arriba).

El segundo indicador puede mantenerse igual, aumentando las ha de área boscosa

bajo el concepto de forestería comunitaria manejada según criterios FSC.

El tercer indicador con respecto a nuevos PPP no se considera tan clave para la

última fase de implementación, y además no mide el nivel de resultados.

Otro indicador debería medir los cambios estructurales, técnicos y económicos en las

cadenas de valor priorizadas, por ejemplo el nivel de organización (consolidación de

las asociaciones de productores, hectáreas certificadas, productividad). Si esta

medición se puede realizar a través de las instituciones cabeza de las cadenas de

valor, sería un efecto directo positivo del trabajo de MASRENACE.

También se podría incluir un indicador que mide el avance en las instituciones

cabeza por cadena (GRAAN, UNAG y MAGFOR), asumiendo ellos la gobernanza

para desarrollar las cadenas y ocupando el rol de coordinador a nivel sectorial.

Cuadro comparativo de la fase actual y recomendaciones para la nueva fase

Propuesta de programa

conjunto

Fase actual Recomendaciones para la nueva fase

Denominación de la medida de

desarrollo

Manejo Sostenible de Recursos Naturales y Fomento de Competencias Empresariales (MASRENACE)

Dito

Área del proyecto / programa En cuanto a la asesoría en el tema de condiciones políticas e institucionales, MASRENACE abarca todo el territorio nacional. Las intervenciones directas se concentran en el Suroeste, la Reserva Biósfera Bosawas y la RAAN

Concentración de las intervenciones directas en la Reserva Biósfera Bosawas y la RAAN

Entidad responsable a nivel

político

Ministerio de Relaciones Exteriores de Nicaragua (MINREX), CRAAN

Dito

Organización(es) ejecutora(s)

en el país contraparte

Coordinación: Ministerio de Recursos Naturales y del Ambiente (MARENA); otras organizaciones ejecutoras importantes: MAGFOR,

Concentrarse más en las contrapartes estratégicas durante la última fase y ajustar la estructura de conducción.

60

INAFOR, GRAAN. Además: INTA, INETER, INTUR, AMUNIC, INIFOM, UNAG, asociaciones de municipios, administraciones de municipios y autoridades de territorios indígenas.

Duración 09/2008 - 3/2011 4/2011 – 12/2013

Grupos destinatarios /

intermediarios

Los grupos metas son: población rural (mujeres y hombres) de comunidades indígenas y municipios que decide directa o indirectamente sobre la protección y el aprovechamiento del bosque.

Los intermediarios son: los/as expertos/as de las unidades técnicas de los Ministerios, del GRAAN, de municipios y sus asociaciones, de GTI, así como organizaciones de

producentes, pequeñas cooperativas y empresas integradas en las cadenas de valor que transforman y/o comercializan productos maderables, no maderables y agro forestales.

dito

Clasificación en términos de la

política de desarrollo

(capítulos 3.2-3.4 de la Oferta

AURA)

Programa orientado al manejo y uso sostenible de los recursos naturales (Área Prioritaria de la Cooperación Económica Alemana: “Política Ambiental, Conservación y Uso Sostenible de los Recursos Naturales) en el marco del Plan Nacional de Desarrollo Humano (PNDH)

dito

Objetivos e indicadores Objetivo del módulo: “Población local, administraciones comunales y relevantes instituciones públicas en municipios seleccionados administran y aprovechan los RR.NN. en y alrededor de bosques a base de criterios de sostenibilidad, conservando la biodiversidad.”

Indicadores obj. del módulo:

M1. Ampliación del área de bosque trópico seco y húmedo bajo manejo sostenible

Objetivo del módulo: “Población local e instituciones públicas que intervienen en territorios seleccionados de la RAAN y la Reserva Biósfera Bosawas administran y aprovechan los RR.NN. en y alrededor de bosques a base de criterios de sostenibilidad, conservando la biodiversidad.”

Indicadores obj. del módulo:

Mantener los indicadores M1 y M2, especificando el porcentaje de has en el área de la RBB.

61

asesorado directamente por el módulo de 29,700 ha (2007) a 50,000 ha.

M2. Ampliación de áreas bajo producción agroforestal y silvopastoril sostenible (cacao y otros productos) de 273 ha (2007) a 2,000 ha.

M3. Entrando en vigencia la Ley de Ordenamiento Territorial, se aumenta la cantidad de las inversiones privadas y transferencias en el marco de PRORURAL consensuadas con los objetivos de los PMOTD de 0 % a 75 % en 2013.

Sustituir el indicador M3 por el Indicador 2 del C1(medición de la tala ilegal de madera).

Un cuarto indicador del objetivo del módulo debería sustituir el primer indicador del C3 (medición del aumento de ingresos), por ejemplo: “Al menos x GTI seleccionadas aumentan sus ingresos provenientes de la producción agrícola sostenible en un 20% y cuentan con capacidades instaladas en la planificación territorial, la gestión de proyectos y la agricultura sostenible.”

Ver detalles con respecto a la concepción de los componentes en el capítulo 6.4

Cadena(s) de resultados

(desde las actividades hasta el

nivel de impacto)

MASRENACE cuenta con una cadena del módulo y aporta a una cadena del Programa de la Cooperación Alemana. Además, existen cadenas por componentes.

Ajustar y usar más las cadenas de los componentes para el monitoreo y la conducción, ya que describen el aprovecha-miento de los productos, lo que es clave para el logro de los impactos.

Socios de cooperación

Cooperación para el desarrollo

/ Cooperación internacional /

PPP

MASRENACE coopera con ONG e instituciones de investigación nacionales e internacionales. En el marco de las plataformas de concertación sectoriales, MASRENACE coordinó su trabajo con diversas otras agencias de cooperación (Finlandia, Dinamarca, COSUDE, DFID, DGIS). Además, llevó a cabo convenios de cooperación bilateral con FAO y Banco Mundial.

Buscar posibles co-financiamientos para el trabajo en la RAAN, especialmente con énfasis en el desarrollo de capacidades.

Aportes de los principales

involucrados

La contribución de la parte alemana son 5.000.000 €. Las contribuciones de las contra-partes abarcan primordialmente los aportes del personal técnico de organizaciones guberna-mentales y no gubernamenta-les para los temas ordena-miento y planificación territorial, sistemas agroforestales y manejo forestal sostenible, manejo de áreas protegidas, así como desarrollo económico

A especificar

62

local por un volumen de 450 horas/hombre. Además, MARENA y el GRAAN ponen a la disposición establecimientos para las oficinas regionales. Todas las contribuciones de la contraparte ascienden a un monto de aprox. 500,000 EUR. Adicionalmente, contribuye la empresa privada en el marco de las medidas PPP.

Riesgos Riesgo global para el cumpli-miento de los objetivos: Medio

Posibilidad de influenciar los riesgos: Media

Riesgos: (1) Los procesos para la titulación de tierras y para el establecimiento de un catastro rural se desarrollan muy lentamente. (2) En las áreas de ejecución del módulo, el estado de derecho está en peligro por la falta de presencia del Estado y la poca transparencia. La tala ilegal de madera y las estruc-turas mafiosas para la comer-cialización de la madera siguen siendo una realidad. (3) Otros obstáculos para un manejo forestal sostenible y rentable presentan la veda forestal y la Ley de BOSAWAS que impiden el manejo sostenible de bos-que, especialmente de espe-cies comerciales, en y alrede-dor de áreas protegidas y en la franja fronteriza. (4) Los cre-cientes precios en el mercado internacional para carne y ma-teria prima constituyen un in-centivo relevante para ampliar las áreas para ganadería y minería a cargo de las áreas boscosas existentes.

Los riesgos se mantienen.

Otro riesgo para la implementa-ción de la próxima fase con énfasis en la RAAN es la situa-ción de seguridad que está empeorando (áreas de opera-ción de narcotraficantes, ame-nazas a indígenas en proceso de titulación y saneamiento de sus tierras, así como a los asesores legales que los apoyan).

Clasificaciones Género: G-1

Gobernabilidad: PG-1

Recursos naturales, ambiente: UR-2

Pobreza: SHA

Crisis, conflicto: K-0

Potencial PPP: PPP-2

Nuevas clasificaciones para la próxima fase son:

Mitigación cambio climático: KLM-1

Adaptación al cambio climático: KLA-0

Convención biodiversidad: BTR-2

63

Modalidades de prestación de

servicios

(componentes de fomento)

incluyendo la estrategia de

personal (modes of delivery)

Los componentes de fomento abarcan la asesoría técnica, organizacional y de procesos a través de asesores internacio-nales, regionales y nacionales a largo y corto plazo, así como el desarrollo de capacidades. Están a disposición fondos para contratos de financia-miento y/o subsidios locales por un monto de aprox. 190,000 EUR, destinados a la ejecución de medidas pilotos y eventos de capacitación. En volumen limitado también se contribuye con adquisiciones de equipos y materiales.

En la última fase se requiere un especial énfasis en el desarrollo de capacidades a todo nivel, así como en la institucionalización y réplica de experiencias exitosas y aprendizajes.

7. Procesos de aprendizaje y lecciones aprendidas

Las entrevistas y los documentos evidencian que MASRENACE durante la segunda fase de

implementación ha pasado por un proceso intenso de aprendizaje, para lo que le ayudaron

su buena cooperación con las contrapartes, su alta flexibilidad y su orientación hacia

procesos. Los aprendizajes fueron impulsados por cambios en las condiciones marco, las

orientaciones del Gobierno para los sectores de trabajo, así como por cambios

institucionales en las contrapartes. También, las experiencias acumuladas en los temas

principales de trabajo y la reflexión sistemática de éxitos y fracasos en el marco del sistema

de seguimiento aportaron al ajuste y mejoramiento continuo de las estrategias de

intervención.

El equipo de MASRENACE y sus principales socios han adquirido e integrado nuevas

capacidades en varios temas clave, por ejemplo:

Integración de los temas REDD y cambio climático

Trabajo con población indígena en temas de planificación, ordenamiento territorial y

cadenas de valor

Proceso de titulación y “saneamiento” de territorios indígenas

Manejo integral de cuencas

Implementación de estándares forestales y ecológicos

Desconcentración de funciones de instituciones nacionales a la RAAN

Inclusión de la perspectiva de género

Monitoreo basado en resultados e impactos

Estructura de conducción

Para la próxima fase, la misión CAP visualiza los siguientes retos de aprendizaje para

MASRENACE:

Seguir fortaleciendo la integración de los temas y procesos asesorados por cada uno

de los componentes para aprovechar los potenciales de sinergias y lograr impactos

más sostenibles

Implementar los proyectos piloto en el marco de las políticas institucionales regionales

y nacionales, aportando a su mejor institucionalización y réplica y evitando la

64

sustitución del trabajo que corresponde a otros actores, aunque cuenten todavía con

un bajo nivel de competencias.

Vincular los cuatro niveles de gobierno en la RAAN: territorial, municipal, regional,

nacional

Aplicar el desarrollo de capacidades en las cuatro dimensiones y monitorear los

avances cuantitativos y cualitativos

Métodos y procedimientos para reflexionar, validar, sistematizar y divulgar el

conocimiento y las experiencias acumuladas, articulando los niveles micro con los

niveles meso y macro

Aterrizar los temas REDD y cambio climático en experiencias concretas,

aprovechando el “efecto ascensor” entre los niveles micro, meso y macro

Divulgar y discutir las experiencias de institucionalización, up-scaling y réplica en el

marco de la red sectorial de la GTZ para crear aprendizajes a nivel de la empresa

GTZ.

8. Anexos al informe del CAP

Anexo 1 Términos de referencia para los peritos encargados del CAP

Anexo 2 Proceso / Cronograma del CAP

Anexo 3 Índice de fuentes de información

Anexo 4 Informe de interpretación de e-VAL²

Anexo 5 Documentación sobre el “taller” del CAP

informe sobre el control de avance del proyecto masrenace cap masrenace... · pdm / r / d plan de...

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