informe global sobre redes de agentes de corresponsales no...
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Informe Global sobre Redes de
Agentes de Corresponsales no
Bancarios
III Congreso de Bancarización y Microfinanzas
30 de Junio de 2011
Asunción, Paraguay
Índice de contenidos
A. Descripción y metodología del estudio
B. Oferta y demanda de servicios financieros
C. Modelos alternativos de corresponsales no bancarios
D. Enfoque en pagos vs. multi-productos
E. Selección y capacitación de los CB
F. Alineamiento de los incentivos
G. Papel de los integradores
H. Costos y márgenes
I. Procesos clave
J. Modelos urbanos vs. modelos rurales
K. Redes de CB en agro-finanzas
L. Redes de CB con compañías de telefonía móvil
M. Lecciones clave
3
A. Descripción y metodología del estudio
Descripción y metodología del estudio
• Cada vez son más los bancos y no las instituciones microfinancieras
quienes están liderando la oferta de servicios financieros a las personas de
bajos ingresos
• Muchos bancos están usando las redes de corresponsales no bancarios
para distribuir una mayor gama de productos financieros, incluyendo pagos
y remesas, ahorros, seguros y préstamos
SEP identificó una carencia informativa en relación con:
• las condiciones necesarias para establecer operaciones de corresponsales
no bancarios,
• los modelos y estructuras de incentivos para bancos y agentes que permitan
ofrecer una mayor gama de productos financieros, y
• los costes operativos y márgenes en los varios modelos de corresponsales
no bancarios adoptados
Descripción y metodología del estudio
• SEP, con la colaboración de la Universidad de Harvard,
Wharton, el Indian Institute of Management (IIMA) y
alrededor de 20 bancos, llevó a cabo una serie de estudios
de campo en siete países, entre octubre de 2010 y mayo de
2011
• Los estudios de campo permitieron recoger información y
analizar distintos modelos, colaboraciones, estrategias de
crecimiento, combinación de productos, claves de éxito,
estructura de costes, así como el uso de tecnologías
• El estudio se basa en la información recogida a través de
entrevistas con los bancos, los agentes y sus clientes
utilizando cuestionarios cualitativos y cuantitativos
Bancos analizados en los siete países
India China Colombia Kenia México Perú Brasil
SBI ABC Bancolombia Equity Bank Banamex
Banco de
Crédito del
Perú
Caixa
Economica
Federal
HDFC Bank
Bancos
Rurales
Coopera-
tivos
Bancamía
KWFT
Microfinance
Ltd
BancomerCaja Nuestra
Gente
Banco do
Brasil
J&K Bank AlibabaBanco de
BogotáFamily Bank Banorte Mibanco
Banco
Bradesco
ICICI, IFMR
TrustCiti
Co-operative
Bank
Motivaciónes de los bancos para crear
redes de CB
Proximidad geográfica de los puntos de
venta y horarios de servicio extendidos.
Por ejemplo, las farmacias abren 24 horas
Costes de transacción más bajos con los
CB. Adicionalmente, una red sólida de CB
reduce la necesidad de disponer de
sucursales con plenos servicios
Aumento de la base de clientes mediante
el acceso a mercados hasta entonces
inalcanzables
Reducción de costesMayor conveniencia para los
clientes
Alcance
Al dirigir el tráfico de transacciones fuera
de las sucursales, los bancos pueden
dedicar importantes recursos a vender
productos y servicios adicionales
Incremento de la rentabilidad
8
B. Oferta y demanda de servicios financieros
Inclusión financiera: la penetración de
servicios y productos sigue siendo baja
El acceso a crédito difiere entre los países
de estudioMayor concentración de sucursales en
zonas urbanas
Fuente: Financial Access 2010, The World Bank Group
No hay datos disponibles para México
Fuente: Informe de Acceso a Financiamiento, CGAP,
2010
Número de sucursales bancarias por 100,000
adultos
Número préstamos por 1,000 adultos
(incluye préstamos de bancos comerciales,
cooperativas, IMF)
Urbano Rural Total
España - - 38.19
Estados Unidos 26.64 9.69 36.33
México 13.22 1.44 14.67
Colombia 9.26 5.04 14.30
Brasil - - 12.71
Perú 6.01 1.30 7.31
India 3.82 6.29 10.11
Kenia - - 4.38
B
A
C+
C
C-
D+
D
D-
E 4%
19%
22%
32%
45%
53%
94%
100%
100%
Grupo
socioeconómico
% de hogares con
acceso a servicios
bancarios
Sólo 39% de los 26 millones de hogares en México
tiene acceso a servicios financieros, con
oportunidades de bancarización en grupos C y D
Fuente: “Banco Compartamos: Life after the IPO”, Jan 28,2008, HBS Case Study, pg. 21
Número de
hogares (millones)
0.8
14.5M de hogares,
de los cuales 10.2M
no tiene acceso a
servicios bancarios
6.0
Ingreso
promedio
anual (US$)
0.6 53,000
7,900
1,180
147
El Perú lidera el ranking mundial en
entorno de negocios para las
microfinanzas
• El buen marco regulatorio ha contribuido
a la transparencia de la industria
• Normas contables sólidas y avances en
la gobernabilidad de las empresas han
mejorado el entorno para los inversores
• El impresionante crecimiento económico
del Perú y su sector informal
proporcionan oportunidades de
crecimiento
• Las empresas estatales no compiten en
este sector, garantizando competencia
justa en el sector microfinanciero
En el Perú, hay buenas condiciones regulatorias y
oferta robusta de microcrédito…
La cobertura que ofrecen las IMF en el Perú
muestra un desarrollo positivo y se mantiene
entre las más fuertes de la región
Fuente: MIX Market. Datos representan totales
Alcance y escala: tendencia
…pero sólo el 29% de los peruanos tiene aceso a una
cuenta bancaria
La penetración de cuentas en el Perú es
inferior a la de la región
La penetración de los depósitos está por
debajo de la media del grupo de
referencia
%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Deposits / Anualized GDP
Fuentes:
“El sector microfinanciero en Perú” de Sara Pait, Nov 2009
“Indicadores de inclusión financiera, el caso peruano” de la Superintendencia de Bancos y Aseguradoras del Perú
Un 86% de los distritos –el 34% de la población– no tiene acceso a una sucursal
bancaria o a un CB
El número de cuentas bancarias no puede considerarse la única medida de inclusión financiera
Cuentas bancarias por 1,000 habitantes Depósitos/PIB anualizado
En Colombia, se ha progresado en la expansión de
cuentas de ahorros, pero el 40% de la población
sigue sin acceso a servicios financieros
Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia. Los datos de población se refieren a población mayor de 18 años.
Población bancarizada Acceso financiero por producto
Pese al crecimiento del número de personas
con acceso a servicios financieros, todavía
existe un 40% sin bancarizar
El acceso a productos financieros varía de
forma considerable según el producto
Alrededor del 64% de los 750 millones de personas
que viven en áreas rurales en China no tienen acceso
a servicios financieros
El 56% de la población de China vive en zonas
rurales y produce el 39% de los ingresos del país,
pero reciben sólo el 20% de los préstamos
Fuente: Anuario estadístico de China 2006 , Oficina Nacional de Estadística de China
2,846
8,894
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
supply demand
Mil
lon
es
de
RM
B
Oferta y demanda de servicios financieros
en zonas rurales de China
Oferta Demanda
La brecha en los servicios financieros básicos es
de aproximadamente 6,000 millones de RMB (US$
1,000 millones)
En la India, 400 millones de personas –el 41% de la
población adulta– no está bancarizada
Uno de los problemas de los 25 millones de
cuentas de ahorro en India es que la mayoría
están durmientes o no se utilizan
Algunas de las razones que explican este fenómeno son las siguientes:
• Falta de alineación de incentivos entre:
– Bancos
– Compañías subcontratadas
– Corresponsales bancarios
• Falta de productos apropiados de ahorro, seguros, crédito
• Falta de educación financiera
Fuente: IFMR 2011
0
20
40
60
80
100
120
France
India
Mexico
Singapore
Spain
Sri-Lanka
UK
El acceso a cuentas es inferior a otros países y
similar a otros países de América Latina
Fuente: Banco Mundial 2011
16
C. Modelos alternativos de corresponsales no
bancarios
Existen tres modelos principales de CB: relación directa con
agentes independientes, colaboraciones con corporaciones
con sus propias redes de distribución y compañías
especializadas en crear canales de distribución
ModelosEstructura Ejemplos
Banco trabajando
directamente con tiendas
pequeñas
Banco colaborando con
compañías con redes de
distribución amplias
Banco trabajando con
compañías
especializadas en crear
redes de CB
Banco
T
TT
TT
T
T
T
Banco
T T T
Compañía
especializada
BancoCD
La relación directa con agentes independientes facilita al banco
la ejecución de sus prioridades
Pros Contras
El banco tiene relación directa con
los puntos de asistencia lo que
facilita la ejecución de sus
prioridades
Las tiendas pequeñas están en zonas
de personas de bajo ingreso, creando
acceso a nuevo grupo
El banco necesita montar equipo
especial para manejar arreglos con
agentes
Necesidad de identificar tiendas
independientes puede resultar en
crecimiento más lento de red
Banco
T
TT
TT
T
T
T
Modelo 1
Banco trabajando directamente con tiendas
pequeñas
Claves de éxito
Un equipo capaz y especializado en identificar, capacitar y apoyar una red
descentralizada
Disponibilidad de tiendas, tenderos capaces de manejar una variedad de
servicios financieros
Las colaboraciones con corporaciones con sus propias redes
de distribución permiten a los bancos aprovechar sus redes
descentralizadas y crecer de forma más rápida
Pros Contras
El banco puede aprovechar las redes
descentralizas existentes de grandes
compañías
Ayuda al crecimiento rápido de la red
de CB
La compañía y las tiendas de su red
pueden tener interés limitado en
ofrecer una variedad de productos que
toman tiempo en venderse
Modelo 2
Banco colaborando con compañías con
redes de distribución amplias
Claves de éxito
El banco tiene que coordinar con compañía colaboradora para establecer
responsabilidades en selección, capacitación y apoyo a agentes
El banco necesita tener criterios claros de selección de áreas y agentes y
planes acordados en cuanto a productos e incentivos
BancoCD
El banco puede trabajar con compañías especializadas en la
parte técnica y operativa en las redes de CB, pero debería
conservar las funciones estratégicas
Pros Contras
Compañías especializadas en crear
redes de CB y cajeros automáticos
que conocen la parte técnica y
operativa del negocio
El banco puede reducir costos al
trabajar con estas compañías
Algunas compañías no entienden a
clientes de bajo ingreso e importancia
de multi-productos. Eso resulta en
enfoque en pagos y transacciones
Riesgo de perder control de estrategia
y oferta productos
Modelo 3
Banco trabajando con compañías
especializadas en crear redes de CB
Claves de éxito
El banco no debe subcontratar a todas funciones a la compañía. El banco
debe estar encargado de la selección de agentes, áreas y productos
prioritarios y estructura de incentivos para.
Puede subcontratar apoyo técnico y operacional.
Banco
T T T
Compañía
especializada
Por qué Brasil es líder en
agentes bancarios:
• 12 años de regulación
favorable a los CB y la
creación de redes
• Los bancos están obligados
a utilizar boletos,
instalación de sistemas de
pagos
• 1 de cada 4 hogares recibe
G2P pagos mensualmente
Número de agentes
Asociaciones
24,2006,000 oficinas de correos
15,2009,000 puntos de venta de lotería
15,300 Banco Lemon
Total 150,00050,000 autorizados para abrir cuentas
Brazil’s Bank Correspondent
Distribution Model is Extensive
Pagos de facturas ≈ 75%
del volumen (1.6 billones
transacciones) y 70% del
valor (US$105 bn)
Agentes rurales enfocados
en los depósitos y retirada
de dinero: 38% vs. 8% en
agentes urbanos
Muchos se especializan
en préstamos: pagos de
préstamos, tarjetas de
crédito y auto préstamos
Brasil tiene un extenso sistema de CB a través de distintas colaboraciones con el Banco do Brasil, Caixa Federal y Bradesco, utilizando pagos públicos y privados como base de utilidades
• Cada municipio tiene acceso a un banco
• Una de cada cuatro municipalidades sólo recibe servicio de los CB (1,400 de un total
de 6,400)
Distribución a través de agentes independientes:
Bancolombia
Población CB (todos)
CB con
Ejecutivo
Móvil
<10,000 20% 27%
10,000 -
50,00049% 59%
50,000
-100,0007% 5%
100,000
-500,0008% 5%
> 500,000 17% 4%
Ejecutivo Móvil
CB
21
23
2
23
CB
3
34
23
323
4 42
CB
Sucursal
3
34
23
3
23
4 42
Distribuidores
Pagos de productos a través del CB
Uso de los CB para pagos de cuentas de ahorro, remesas, seguros,
préstamos, facturas. Uso de ejecutivos móviles y empleados del
banco para abrir cuentas de todo tipo. Sucursal
1
Sin el Corresponsal Bancario
Altos costes de transacción
= número de productos y clientes
1
2
21
11
2
Citi en Colombia trabaja en 3,400 puntos de la red de
loterías, colaborando con GTECH en crear el sistema
VÍA
• Una de las redes de corresponsales no bancarios más
extensas con 4,058 agentes en Colombia
• Casi 6 millones de transacciones ejecutadas a través la red
de corresponsales no bancarios por un valor de $741,029
millón CHP.
• La red de corresponsales no bancarios es una
colaboración entre el banco y GTECH bajo el nombre VÍA,
con 3,400 puntos de venta de lotería
Fuente: Superintendencia Financiera, Banca de las Oportunidades
2,335,543
4,619,325
5,998,953
0
1,000,000
2,000,000
3,000,000
4,000,000
5,000,000
6,000,000
7,000,000
2008 2009 2010
Citi - # of BC Transactions
Bill Payment Govt Payment Withdrawals Deposits
Número de transacciones
ejecutadas a través de los CNB
Pago facturas Pago gob Retiro Depósitos
Distribución
de los CNB
por población
en cada
departamento
En Colombia, Citi tiene un mayor número de CB a través
de la red de loterías, pero Bancolombia realiza más
transacciones y mayor enfoque en multi-productos
0
2
4
6
8
10
2007 2008 2009 2010
# T
ran
saccio
nes
(en
m
illo
nes)
BANCOLOMBIA
CITIBANK
0
1
2
3
4
5
6
jun/07 dic/07 jun/08 dic/08 jun/09 dic/09 jun/10 dic/10
# C
Bs (
en
miles)
BANCOLOMBIA
CITIBANK
…pero Bancolombia ejecuta más transaccionesEl crecimiento de Citi ha sido más rapido…
Bancolombia Citibank
Principales
transacciones
Pago de facturas,
retiradas y
depósitos
Pago de facturas
por no-clientes
del banco
Agentes CBSobre todo
tiendas
Red de
vendedores de
loterías
Estrategia de
crecimiento
Crecimiento en
lugares donde
Bancolombia
tiene presencia
pero donde
sucursales no
serian rentables
Expansión inicial
muy rápida:
incluso donde Citi
no tiene clientes
Tipo de transacciones
Banco de Crédito Mibanco Caja Nuestra Gente
Descripción
• Mayor banco del Perú
• Todos servicios
bancarios
• Cotiza en bolsa (ánimo
de lucro)
• Mayor banco dedicado
exclusivamente a
PYMES
• Institución sin ánimo
de lucro
• Inicialmente ONG
• FMBBVA
• Institución sin ánimo
de lucro
• Comprometida con el
financiamiento
inclusivo
Sucursales • 332 • 109 • 85
Cobertura
geográfica
• Cobertura nacional, pero
urbana principalmente.
• 77% de los CB en Lima
• Cobertura nacional, 90%
de los puntos de
servicio localizados en
áreas urbanas.
• 42% de los CB en Lima
• Cobertura nacional, en
zonas rurales y urbanas
• Cuzco (29%), Cajamarca
(25%) principales
regiones
Cartera en 2010
• Activos: $25.2B
• Préstamos: $13.8B
• Depósitos: $15.2B
• Activos: $1.27B
• Préstamos: $922mm
• Depósitos: $986mm
• Activos: $308mm
• Préstamos: $255mm
• Depósitos: $203mm
Cuota de
mercado sobre
total activo
• 40% • 1.3% • N/A
Perspectiva general de tres instituciones financieras
del Perú
Modelo de
distribución
• Desarrollo de red propia de
CB
• Socios de grandes cadenas
y pequeños negocios
• Demanda de exclusividad
por parte de los CB
• Red de CB subcontratada a
Globokas (KasNet)
• No demanda exclusividad de
los CB
• Involucramiento limitado de
los CB
• Red de CB subcontratada a
Globokas (KasNet)
• No demanda exclusividad
de los CB
• Se complementa con
alianzas con bancos y
empresas de
telecomunicaciones y
servicios
Socios
clave
• 3500 agentes, 50% del total
de los agentes en Perú
• 500 agentes a través de
colaboraciones corporativas
• Los 300 restantes de
pequeñas tiendas
• Globokas (406)
• Discusiones con BBVA para
compartir 2000 CB de
KasNet
• Cajeros automáticos a
través de alianza con BBVA
(795)
• Banco de la Nación (36)*
• Western Union (287)
• Telefónica (46)
• Globokas (39)
• Prosegur, Resonance (20)
Beneficios
y desafíos
• Control sobre la selección y
operaciones de los CB
• Mejor posicionados para
introducir nuevos productos
• Inversión inicial más alta
• Requiere un equipo
dedicado
• No costo fijo
• Sólo una contraparte con la
que tratar
• Control limitado de la
selección y operaciones de
CB
• Incentivos no alineados
• No costo fijo
• Sólo una contraparte con la
que tratar
• Control limitado de la
selección y operaciones de
CB
• Incentivos no alineados
En el Perú, las instituciones financieras tienen
distintos modelos de distribución financiera a través
de alianzas o redes de tiendas
-
-
++
-
-
++
--
+
+
Over 130 leading companies and entrepreneurs engaged
En México, Banamex utilizó originalmente más tiendas
independientes, pero ha evolucionado hacia colaboraciones
corporativas de redes de CB
Con 10 años de experiencia, Banamex es el banco con más experiencia en el sector de finanzas
inclusivas y CB, parte integral de su estrategia
Productos Geografía Alcance
Banco
ComercialBanco de
Inversión• Remesas
• Pagos
• Depósitos
• Otros servicios
• Ocho oficinas
regionales para
promover los
servicios entre la
población
• En la actualidad
hay 4,500 CB, con
perspectivas de
crecer hasta los
13,000
Tiendas pequeñas y
corporaciones
Actualmente 4,500
CB
17M de transacciones
en 2010
Clientes existentes
Corporaciones
13,500 CB en 2011
60M de transacciones
el 2011
+ OXXO, Correos
• Banamex has over 1,400 branches, 1,000 correspondents,
and 3,500 agents
• Correspondents, services
are integrated into store.
• Service is offered for a flat
fee, shared between the
Correspondent and
Banamex at Banamex
standards.
Citigroup – Banamex uses storefronts and
technology for remittance transfers
En México, BBVA Bancomer trabaja con grandes compañías
como CB con una amplia red de distribución para extender su
oferta de servicios financieros
Geografía
• Foco en zonas
urbanas y pueblos
donde compañías
tienen canales de
distribución.
• Enfoque en servicios
de pagos; por
dificultad logística de
incorporar otros
servicios
• Líderes en remesas:
USD 9,000 millones
movilizados en 2010
• Acuerdos con
grandes compañías
en sus redes de
distribución.
Compañías entre 60 y
70 puntos de venta
como mín. preferible
con >100 para
amortizar inversión en
el sistema
Alcance
• 3,735 establecimientos
en México
• 7 CB
• Planes de expansión:
alianza con Correos
Mexicanos
Banco
ProductosEstrategia
Bancomer es el banco con mayor número de establecimientos,
parte de su red de siete corresponsales
Bancos Compañías de CB Servicios Ofrecidos
TELECOMM 1,571
Pequeños comercios 644
• Pago de Créditos
• Depósitos
• Pago de servicios
• Retiros
• Otros
175 908
TELECOMM 1,571 OTROS 127
• Pago de Créditos
• Depósitos
• Pago de Servicios
TELECOMM 1,571
• Pago de Créditos
• Depósitos
• Pago de servicios
• Retiros
• Otros
• Pago de Créditos
817
1,170
492
137
908
30
D. Enfoque en pagos vs. multi-productos
Diferentes enfoques en los modelos de
corresponsales no bancarios
Modelo enfocado en pagos Modelo enfocado en multi-productos
Productos
ofrecidos
• Ofrecer al cliente servicios de pago y
transacciones simples
• Ofrecer variedad de productos:
ahorros, seguros, préstamos, remesas,
pensiones, educación financiera, etc.
Valor para el
cliente• Conveniencia
• Aumento en ingresos, activos y
seguridad económica
Inclusión finan. • Superficial • Profunda
Base de
eficiencia y
rentabilidad
• Número significativo de transacciones
diarias necesarias
• Economías de escala
• Venta cruzada
• Economías de densidad: sirviendo un
grupo concentrado de clientes de
escasos recursos y clase alta en una
misma área
Tipos de
agentes
requeridos
• Tiendas pequeñas
• Asegurar que los agentes tienen otras
fuentes de ingreso
• Útil tener agentes, mini-sucursales o
ejecutivos móviles con tiempo para
manejar una variedad de productos
Alineación de
incentivos
• Incentivos por transacción, con
número mínimo
• Incentivos en base al número de
productos por cliente y niveles de
actividad en los distintos productos
Complejidad • Baja • Alta
Escalabilidad
• Fácil con el uso de tiendas pequeñas,
colaboraciones con corporaciones o
uso de intermediarios
• Más difícil. Requiere más
involucramiento del banco y más
capacidad en los agentes
La bancarización de personas de escasos recursos
debe tender hacia las finanzas inclusivas a través de
una oferta de multi-productos que les genere riqueza
Microcrédito a
través de
instituciones
especializadas
Bancarización o
financiamiento
inclusivo a través
de bancos
Préstamos
Enfoque urbano
Pagos:
Pagos de facturas
Subsidios del gobierno
Remesas
Cuentas de ahorro
mandatorias
Enfoque más urbano
que rural
Servicios financieros para
aumentar ingresos y activos de
personas de escasos recursos.
• Ahorros de corto, mediano y largo
plazo
• Pagos
• Préstamos a micro empresarios,
agricultores y consumo
• Seguros de vida, salud y
cosechas
• Micro-pensiones y fondos
mutuales
• Enfoque urbano y rural
Productos y geografía
En la actualidad Objetivo
Para la introducción de multi-productos orientados a la
creación de riqueza para los clientes se necesita planear
las fases
Diseñar los
productos
• Es fundamental diseñar productos que respondan a las necesidades particulares de los segmentos de clientes, por ejemplo préstamos para joyas, fondo mutuo de mercado monetario
• Necesidad de desarollar la oferta de productos y servicios para incluir: pagos, préstamos,
ahorros, seguros, fondos mutuales, micro-pensiones
• El banco necesita crear sistemas de información basados en el cliente—creando una base
de datos e identificando la eligibilidad para otros productos.
Perspectiva de generación de riqueza
Incrementar
la gama
ofrecida
• Expansión de la gama de productos en función de la capacidad de pagar
• Fase 1: Transición de productos de ahorro de liquidez a productos a largo plazo, teniendo en cuenta que también existe demanda para instrumentos ilíquidos entre los pobres
• Fase 2: Pasar de servicios centrados en las transacciones a servicios centrados en relaciones: recogida de documentos de préstamo, pagos y otros productos de deuda OTC
Capacitar a
los agentes• Diferentes iniciativas y programas de formación para los agentes
Para llevar a cabo la transición de un modelo de transacciones a un modelo de
generación de riqueza es necesario…
1
2
3
Innovaciones en la India—IFMR Trust: Modelo basado en
la creación de riqueza para clientes rurales a través de
multi-productos a clientes pobres y no pobres
Multi-productos Mezcla de clientes pobres y no-pobres
Ejemplo de sucursal en India
Productos atractivos a clientes pobres y no pobres: seguros de varios tipos,
préstamos, fondo mutuo de mercado monetario, micro-pensiones
0%
10%
20%
30%
40%
50%
‐
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
40,000
45,000
Less than INR 50,000
INR 50,000 ‐100,000
More than INR 100,000
Example of Viable CSP/Branch
Number of Customers % of Outstanding Loans
Menos de
US$1,000
US$ 1,000 a 2,000 Más de US$2,000
Número de
clientesNúmero de préstamos
vigentes
Innovaciones en la India—IFMR Trust
Modelo basado en la creación de riqueza
SUCURSALES
20 oficinas dependen de un hub: una
por cada 10,000 habitantes. Sirven un
área de 4 km
Estructura de costes
• Estructura variable: uso del software de la banca tradicional para pagos
• Bajo coste—propios productos y agente de productos de otros
• Uso de la tecnología: oficinas informatizadas que no usan papel
• Empleados locales
Principales actividades
• Marca fuerte para atraer clientes utilizando la oferta de productos múltiples y relaciones con el cliente enfocadas en ayudarles en crear riqueza.
OFICINA CENTRAL DE KGFS
Región de 5 millones de habitantes y
un PIB de $2 bn aprox
HUBS
15 hubs trabajando con la oficina
central
Control operativo de las sucursales
En el Perú, los agentes están involucrados en una
variedad de productos con una función netamente
transaccional
Pago de
servicios
básicos
RemesasIngresos/
Retiros
Consultas
de saldo
Pagos de
préstamos
x x x x x
x x x x x
X x x x x
Productos con participación de CB
37
E. Selección y capacitación de los
corresponsales no bancarios
¿Cómo desarrollar la red de agentes y corresponsales no bancarios?
• Desarrollo de un sistema de distribución de
servicios financieros liderado por el banco
utilizando colaboraciones con otras empresas
o la contratación de agentes independientes
• El banco selecciona a los agentes
independientes con los que decide trabajar y
las colaboraciones empresariales
• Contratación de una empresa especializada que
desarrolle la red de agentes y CB
independientemente
• La participación del banco en el diseño de la
red de distribución es muy limitada
• El banco selecciona los agentes que van a
distribuir sus servicios
Internamente Externamente
Banco
Agente
Banco
Empresa
Agente
Banco
Empresa
Agente
En todos los casos la alineación de incentivos entre los diferentes actores participantes en el
modelo es prioritaria para aumentar la penetración de los productos, implementar las
estrategias del banco y el éxito de la plataforma
Banco de Crédito del Perú Mibanco Caja Nuestra Gente
Gestión de
los CB
• BCP tiene un equipo
interno que selecciona,
capacita y monitorea su
red de CB
• Todas las interacciones
con Globokas
• KasNet maneja selección
con participación limitada
de Mibanco
• CNG tiene equipo interno
que maneja la red de CB
Criterios de selección:
Ubicación
• A un máximo de 4 horas de
distancia de la sucursal
con servicio completo
• Máximo de 10 bloques
de sucursal de Mibanco
• Seleccionadas según base
de clientes
Característic.
óptimas
• No puede tener mal
historial crediticio o
problemas con la ley
• Prefiere alianzas
corporativas
• Busca pequeños negocios,
puntos de referencia del
pueblo
• CB debería tener un
saldo mínimo de
US$1,000 en su cuenta
• Suficiente mente grande
para tener liquidez, pero
no tan grande como para
considerar ganancias de
CB pequeñas
• BCB debería tener un
saldo mínimo de US$1,000
en su cuenta
• Suficiente mente grande
para tener liquidez, pero
no tan grande como para
considerar ganancias de
CB pequeñas
Política de
cancelación
• Si CB no tiene 30
transacciones diarias
como mínimo en 4 meses
• Incumplimiento contrato
En el Perú, los bancos tienen criterios distintos en la
selección de agentes y áreas geográficas
Banamex tiene criterios específicos en la selección y
ubicación de los agentes en su red de CB
• Comunidades con más de
10,000 habitantes
• Determina que no hay
presencia de Banamex
• Analiza la demanda de
remesas y los salarios
• Identifica negocios
estables y rentables en la
comunidad
• Comunidades sin
presencia de bancos o
con nivel bajo de
competencia en el área
• En zonas urbanas, CB
satélites a 500 metros de
una sucursal
• Tiendas pequeñas
• Corporaciones: Grandes
compañías con
numerosos puntos de
atención
descentralizados
• Telecom: Máximo
alcance de agentes en
México
• Gobiernos municipales
Selección de CBPrioridad
UbicaciónTipo de CB
Evolución de la estrategia de Banamex
La selección y formación de los agentes y la
introducción de productos es clave para el desarrollo
de una red de CB sólida
Criterios de selección
• Agentes que tengan otras fuentes de ingresos por si no hay demanda o ingresos
suficientes de las actividades de los CB.
• Agentes locales conocen a la comunidad, tienen más facilidad para atraer clientes,
pueden determinar quién es buen cliente y cuáles son su necesidades y requieren menos
ingresos mensuales.
• Los agentes con nivel educacional de décimo grado como mínimo saben manejar varios
productos, relaciones y procesos.
• Los agentes deben ser capacitados en varios productos para ser efectivos.
• Todos los agentes deben ser considerados para la transición de la administración de
ahorros corrientes a ahorros de mediano y largo plazo
• Hay que asegurar que los ingresos de las actividades de los CB son significativos
en relación a otros ingresos, como por ejemplo, los de una tienda pequeña, para dar
incentivos adecuados a los clientes de CB
• Es conveniente que las demás actividades del agente tengan sinergia con los
servicios financieros ofrecidos. Por ejemplo, agentes de seguros o redes de insumos
agrícolas para el manejo de una variedad de productos más complejos además de pagos.
• Es conveniente tener sucursales del banco no muy distantes del CB, para facilitar
transacciones de salida y entrada de efectivo, y minimizar riesgos de robo.
42
F. Alineamiento de los incentivos
Es importante crear un sistema de incentivos en que todos ganan: el cliente, los agentes y el banco
Perspectiva
del agente
Perspectiva
del cliente
• Proximidad, comodidad y horario más extendido y flexible que el de una
sucursal bancaria
• Sistema de pagos: Ahorro para el cliente.
• En Mibanco (Perú), el cliente se ahorra 2.5 soles si ejecuta las transacciones a
través del BC en vez de a través de la sucursal bancaria
• Sistema de multi-productos: acceso a variedad de servicios financieros con
impacto en capacidad de mejorar el negocio, optimizar la rentabilidad de
ahorros de los clientes y protegerse contra la vulnerabilidad económica
• Recibe comisión atractiva según número y volumen de transacciones .
• En Mibanco, los agentes estiman que trabajar como CB les proporciona un
20% más de volumen de clientes. Reciben entre $0.06 y 0.08 por transacción
• En Brasil, el 12% de las ganancias de los agentes proviene de la apertura de
cuentas. El agente recibe un promedio de US$0.3 por transacción
• El agente aumenta el volumen de su otro negocio de la tienda por el tráfico
creado por el CB
• En Brasil, el 73% de las tiendas que son CB afirma que el volumen de clientes
en su negocio ha aumentado un promedio de 37%
Perspectiva
del banco
• Aumento en el número de clientes en áreas no cubiertas por las sucursales
del banco.
• Aumento en rentabilidad como función de más clientes, transacciones y
transacciones a menor costo.
La estructura de márgenes para los puntos de atención de
los CB afecta su enfoque en distintos productos, clientes
y resultados
• Centrarse en pagos variables
• Diseñar un sistema de incentivos que
genere el número de transacciones y
niveles de actividad deseada para
cada uno de los distintos productos.
Por ejemplo, en SEWA el agente no
gana por abrir una cuenta, pero de
acuerdo al nivel de actividad.
• Pocos incentivos para buscar
clientes que aun no tienen cuenta
• Se centra en los clientes más ricos
• No hay incentivos para mantener las
cuentas activas ni cubrir a los mas
pobres
• Aumentar el enfoque hacia los que no
tienen cuenta
• Aumentar la diversidad de la cartera
de productos
• Mayor número de cuentas activas
Estructura actual Estructura propuesta
Resultado Resultado esperado
• Salario fijo + pago variable
• (% del valor de la transacción)
Comparación de los modelos de incentivos
de los CB en instituciones líderes del Perú
Compensa-
ción agente
• Recibe comisión basada
en número de
transacciones
• Se estima un incremento
del 20% de clientes
• Seguro gratuito contra
robos-max 2000 soles
• Agente recibe tasa de
$.06-$.08 por transacc.
• Mibanco paga una tasa
a Globokas
• Mb no entra en
estructura de
compensación de CB
• Pago de tasa a Globokas
• Rifas y premios para los
clientes de los agentes, no
ofrecido por la competencia
• La publicidad y los servicios
de pago incrementan el
número de clientes
Incentivos
para los
clientes
• Horario servicio extensivo
• Localización accesible
• Servicios de pago sin
cargo vs. 2.5 soles en las
sucursales
• Horario servicio
extensivo
• Localización accesible
con una concentración
en zonas urbanas
• Horario servicio extensivo
• En muchos casos, el único
punto de servicio en la
comunidad
Manejo de
riesgos
• Robo: Idea errónea que los agentes funcionan como sucursales bancarias cargando
grandes cantidades de dinero en efectivo, lo que los convierte en un blanco de robos
• Fraude: Clientes necesitan recibo de su transacción. La falta de información puede
hacer que el cliente no reclame su recibo, único documento que sirve para reclamar un
fraude.
• Telecomunicaciones: Estructura tecnológica débil, particularmente con 3G en los PA,
resulta en transacciones incompletas (la cuenta del CB se debita, pero la comunicación
se pierde antes de que se transfiera el crédito a la cuenta del cliente)
Ejemplo de banco en que colaboración con compañía
especializada de redes de CB resultó en insuficiente
alineación de incentivos y pérdida de oportunidades
Descripción del
modelo
• Contratación de entidad especializada en CB: El banco subcontrata toda
actividad y no se involucra en ninguna de las actividades
• Único criterio del banco en la selección de agentes: que éstos no se
encuentren a más de 10 cuadras de una sucursal del banco para facilitar el
depósito o retiro de fondos y facilitar la gestión de liquidez del agente
• Modelo establecido hace 3 años, con un crecimiento dramático inicial en el
número de puntos de atención pero reducción en el año siguiente
• Poca diversidad en productos ofrecidos o nuevas fuentes de rentabilidad
Objetivos
limitados del
banco al
establecer la red
de CB
• Desarrollar el modelo minimizando los costes para el banco
• Facilitar a los clientes la ejecución de transacciones básicas (como por
ejemplo repago de préstamos) y descongestionar las sucursales en zonas
urbanas
Número de
corresponsales
bancarios
Productos
ofrecidos a
través de la red
• Oferta limitada de productos, no sirviendo las prioridades del banco
Remesas Pagos Préstamos Depósitos Seguros Otros
X X
Agents Revenues and Earnings
Rentas y beneficios para los agentes
Beneficio por agente por día US$ 5.17
Beneficio por transacción US$ 0.26
Margen promedio 10.6%
Los bancos proporcionan incentivos para
las transacciones de alto valor
Por ejemplo agentes reciben $15 por cada
nueva cuenta abierta
Las cuentas de ahorro representan hoy
menos del 1% del negocio rural, pero el
12% del beneficio de los agentes. Los
bancos ven la movilización de ahorros
como un fuente importante de recursos en
el futuro
En Brasil, los márgenes y beneficios de los agentes
en Brasil reflejan las prioridades de los bancos
48
G. Papel de los integradores
Agents Expenses are Dominated by Staff Costs and Low Profitability Relative
to Minimum WageLos bancos o colaboradores corporativos pueden
desempeñar funciones clave, según el modelo
Banco como integrador Delegación parcial Delegación completa
Funciones Banco Integrador Banco Integrador Banco Integrador
Selección de los agentes
Selección de zonas
Capacitación y apoyo a
agentes-productos, rel.
Capacitación y apoyo en
tecnologías y operaciones
Instalación de equipo, MIS
Det. incentivos agentes
Det. productos prioritarios
Ventajas y desventajas
Control de la estrategia
de productos y áreas
prioritarias
Relación directa con
los agentes
Mano de obra intensiva
con nuevas capacidades
El banco mantiene
control sobre aspectos
clave
El banco delega las
funciones más
operacionales
Evita costos e
involucramiento banco
Pierde control estrategia
Incentivos débiles para
agentes crea crecimiento
lento, productos limitados,
enfoque en zonas urbanas
Claves de éxito
Requiere equipo interno
especializado en manejar
y apoyar todas las
funciones de los agentes
Requiere una
coordinación continua
entre el banco y el
integrador
Recapturar control de la
estrategia de productos y
áreas, y del sistema de
incentivos
+
+
-
--
+
+
+
Bancolombia utiliza tiendas pequeñas para las transacciones en
multi-productos pero tiene sus propios ejecutivos móviles para
la originación de productos
Sucursal Bancaria
CB
Ejecutivo Móvil
CB CB
• Opera en una terminal de CB
• Maneja y es responsable del
dinero en efectivo
• Viaja a la sucursal cuando
su monto en efectivo excede
el límite (US$10,000-20,000)
• No le es permitido por ley
que capte nuevos clientes o
venda nuevos productos
• Recibe comisión fija por
transacción
• Depósitos
• Retiros
• Adelantos en Efectivo
• Préstamo / Pagos
Seguros
• Transferencias dentro
de la red
• Pago de facturas
• Localizado en áreas alejadas
de las sucursales
• Origina nuevos clientes
• Vende nuevos productos
• Gestiona relación CB con
cliente
• Divide su tiempo entre los
clientes y los CB
• Empleado del banco
• Salario fijo con bonos
cuatrimestrales
Población CB
CB con
Ejecutivo
Móvil
<10,000 20% 27%
10,000 -
50,00049% 59%
50,000-
100,0007% 5%
100,000-
500,0008% 5%
> 500,000 17% 4%
Corresponsal Bancario Ejecutivo Móvil
Transacciones
disponibles
Claves de éxito para construir relaciones con
empresas integradoras
Alianzas vs.
Subcontratación
• El banco debe determinar los criterios para seleccionar puntos de
atención (PA)
• El banco debe determinar los productos y las zonas de prioridad, y
asegurar la alineación de incentivos y la capacitación para los PA
Diseño de
incentivos
• Diseñar incentivos para asegurar que el integrador y los PA actúen
según estrategia del banco
• Sin los incentivos necesarios será difícil promover nuevos productos
o aquellos en línea con la estrategia del banco
Integrador
• Es clave que haya responsabilidades establecidas para el banco y
para el integrador en la selección, capacitación e introducción de
productos, establecimiento de sistemas de información y apoyo
técnico a los PA
Necesidad de crear
procesos de
feedback
• El integrador debe organizar un sistema de feedback para el banco
sobre preferencias de los clientes y los productos con mayor éxito,
como base para mejorar productos y incentivos
Necesidad de
expandir la oferta de
productos
• Limitar a los CB a transacciones de pagos, limita la capacidad de los
PA de crear una base de ingresos sólida y ofrecer servicios diversos y
atractivos a los clientes
• Importancia de diferenciar incentivos por producto para fomentar
productos más allá de los pagos
52
H. Costos y márgenes
Distintos modelos para establecer la rentabilidad
Instituciones
Utilizado por bancos trabajando con
tiendas pequeñas, agentes de telefonía
móvil, compañías que producen bienes de
consumo
Claves de éxito:
• Capacitación
• Agentes con tiempo e incentivos para
introducir productos más complejos
Productos
Pagos que pueden incluir: G2P, B2P, P2P*
Fondos mutuales –> comisiones
S i s t e m a e n b a s e a p a g o s
Etapa 1: Establecer rentabilidadEtapa 2: Aprovechando la
plataforma para multi-productos
Ahorros recursos
Micro-pensiones comisiones
Préstamos al consumo intereses
Seguros comisiones
* G2P: pagos de gobierno a consumidor
B2P: de negocio a consumidor
P2P; de consumidor a consumidor
54
Distintos modelos para establecer la rentabilidad
Etapa 1: Préstamos productivos a micro-empresas y agricultura
Etapa 2: Aprovechando la plataforma para multi-productos
Fondos mutuales Micro-pensiones
Ahorros préstamos al consumo seguros
Productos
Repagos
Desembolsos
Originación
Instituciones
IMF reguladas
Bancos trabajando con agro-empresas
Bancos agrícolas
S i s t e m a e n b a s e a p r é s t a m o s
Claves de éxito:
• Agentes que conocen los clientes y el
sector
Agents Expenses and Profitability
Los gastos de los CB están dominados por costes de personal.
A ello se le suman algunos factores que disminuyen la
rentabilidad total de los agentes
El riesgo de atraco es un factor importante
• En Brasil, el 41% de los agentes dice
haber sido atracado. La cantidad media
robada es de $8,100 de los cuales el
agente pierde los primeros $540, lo que
corresponde a casi 5 meses de
beneficios
Frecuentes viajes al banco
• En especial para agentes urbanos
• En Brasil, los agentes hacen una media, 9
trayectos a la semana. Si el exceso de
retiro de dinero corta el acceso a los
puntos de venta durante 2 días, los
beneficios mensuales se reducen un 89%
• La gestión de la liquidez es el mayor
problema
Gastos de los CB en Brasil dominados
por costes de personalOtros factores que afectan la
rentabilidad
56
I. Procesos clave
Infraestructura
• El banco facilita
equipamiento y
entrenamiento
• El CB debe tener una
cuenta en el BCP
• Nivel balanceado de
depósitos y retiros reduce
limitación de ingreso y
salida efectivo
• Globokas facilita
equipamiento y
entrenamiento
• El CB debe tener una cuenta
en Mibanco
• El nivel de ingreso y retirada
de efectivo son una gran
limitación para Mibanco
• Globokas facilita
equipamiento y
entrenamiento
• El CB debe tener una cuenta
en Caja Nuestra Gente
• El problema de ingreso y
retirada de efectivo mitigado
por alianzas estratégicas
Retirada y
depósito
Beneficios y
desafíos
• Costes de transacción bajos y escalabilidad
• El banco opera con el capital de trabajo de los agentes sin ningún costo al banco (la cuenta
del agente no genera intereses)
• El agente cubre la tasa de transacción financiera
• La gestión del ingreso y retiro de efectivo limita la expansión geográfica
La gestión efectiva del ingreso y retiro de fondos –
cash in, cash out– es clave para las redes de CB
+
+-
+
El cliente retira fondos1
2El agente paga con fondos propiso y el banco debita
su cuenta
$
3
4
El cliente deposita o hace pago en CB
El agente mantiene efectivo y el banco da créditos a la
cuenta
$
En la India, FINO es una compañía integradora
importante que organiza puntos de atención y provee
tecnología
• El modelo: Proveedor de tecnología a través de tarjetas
biométricas inteligentes y plataforma operacional para que las
instituciones financieras lleguen a clientes en la base de la
pirámide
• Modelo riesgoso porque en la India los teléfonos celulares
tienen mayor penetración que las tarjetas
• Calificación de riesgo y análisis individual por cliente basada en
historial de transacciones
• Capaces de manejar la complejidad de trabajar con cientos de
CB de forma rentable
• Apropiado para clientes con bajos niveles de alfabetización y
para la precaria infraestructura de la India rural
Alcance: 34 millones de clientes
en la India
Descongestión sucursales: El tiempo de espera del cliente se ha
reducido de entre 4 y 6 horas a menos de 15 minutos en los
productos de remesas.
Los bancos se ahorran US$ 0.7 por transacción.
Rentabilidad puntos de atención (26% margen en ingresos netos)
Inclusión Financiera: Productos principales– ahorros y remesas.
Volumen de las cuentas de ahorros ―no frills‖ no son adecuados.
Pagos de gobierno so no ganancia-no pierda. Seguros son rentables.
59
J. Modelos urbanos vs. modelos rurales
Combinación de dos tipos de
agentes:
• 6,000 oficinas de Banco Postal
• 14,000 Bradesco puntos de
venta exprés: sucursales y
agentes gestionados por 15
integradores diferentes
• Agentes independientes: renta
• Pequeñas tiendas: aumento de la
presencia de clientes y rentas
• Oficinas postales: comisiones
Agents: not a unique solution
MOTIVACION
En Brasil, agentes rurales realizan un menor número
de transacciones pero son más rentables que los
agentes urbanos
Los agentes rurales realizan menor número de transacciones
pero son más rentables que los agentes urbanos
Agentes rurales realizan más depósitos y retirada de
dinero vs. agentes urbanos centrados en pagos
La concentración urbana de los CB en el Perú limita
las posibilidades de los CB de incrementar la
inclusión financiera en el país
1851
2799
3513
75%
77%77%
2008 2009 2010
BCP – Número de CB
Total Lima
78
430406
24% 40% 42%
2008 2009 2010
Mibanco - Número de CB
Total Lima
• Existe un desequilibrio en la implementación de corresponsales bancarios en zonas
urbanas, tanto para los bancos que han desarrollado el modelo de CB internamente y
los que han optado por contratar una partida externa
• En algunos casos, más del 90% de los agentes están en zonas urbanas lo que limita
el potencial de alcance a zonas no cubiertas de forma tradicional por sucursales
bancarias
Sirviendo a la vez a segmentos de la población pobre
y rica puede acelerar los beneficios de los CB en
zonas rurales
1. Servir a todos es importante: pobres y no pobres
2. Proveer educación financiera y marketing para promover productos entre los clientes.
3. Maximizar la cuota de mercado en el área de operación
4. Es esencial para aumentar los volúmenes de transacciones que los agentes se ganen
la confianza de los clientes. Para ello necesitan que:
• Las instituciones financieras a las que representan les proporcionen materiales de
marketing
• Los nuevos agentes pasen un período inicial trabajando dentro de la sucursal
• El jefe de la sucursal presente formalmente al agente a los adultos del pueblo
• Se emita una identificación que permita a los agentes aceptar ahorros del público
5. Construir colaboraciones con instituciones microfinancieras para conseguir contactos
locales
Experiencia con modelos de corresponsales
bancarios en áreas urbanas y rurales en la India
Producto
principalCuentas de ahorro no-frill Subsidios y seguros Transacciones urbanas
Objetivo
Inclusión financiera: abrir
cuentas de ahorro sin
balances mínimos para los
que no tienen ningún
servicios financiero
Proveer un sistema para
recibir las transferencias
del gobierno a familias
pobres y crear cuentas para
seguro de salud estatal
Reducir costes: el modelo de
corresponsales bancarios
reduce los costes del
servicio
Pros,Cons
Alto porcentaje de cuentas
inactivas: 20 millones de los
24 millones de cuentas «no
frills» abiertas
Comisión inicial por la
apertura de la cuenta,
ningún incentivo según
nivel de actividad
Flujo importante, con
millones de beneficiarios
del programa de subsidios
del estado.
Sistema de seguros de
salud que haga fácil y
rentable la creación de
arreglos por los CB
Banco: US$0.7/trans. (coste
servicio cliente–beneficio CB
integrador y PA
Agentes: 26% margen
ingresos netos
100 transacciones P2P al día
necesarias
Cliente: esperaba de 4-6h.
ahora menos de 15 min.
Modelo no rentable
Las comisiones pagadas
por el Gobierno
suficientes para alcanzar
rentabilidad
Rentabilidad determinada
por los volúmenesRentabilidad
UrbanoRural
K. Redes de CB en agro-finanzas
Capacidad ModeloEjemplos existentes y
emergentes
Financiar pequeños
agricultores en las
cadenas de valor
• India: Jain Irrigation, Bharti
FieldFresh, Tata Chemicals
• China: New Hope, Mengniu,
Wumart
• Colombia:
Alquería,Surtifruver
Utilizar sistemas de
distribución de la empresa
para financiar pequeños
agricultores y
comerciantes
• India: Tata Kisan Sansars, ITC
eChoupals
• Mexico: Bimbo to and
through retailers
• Colombia: Servientrega
• China: China Mobile
Construir instituciones
especializadas y fondos
dedicados a agri-finanzas
• Colombia: Fondos para
frutas y verduras
• India: Mahindra Finance,
Jain Irrigation Finance
Banco
Empresa
Agricultor
Banco
Empresa
Agricultor
Banco
Empresa
Agricultor
Banco
Tienda de
empresaTienda de
empresa
Tienda de
empresa
AgricultorAgricultorAgricultor
Venture
Finance
Financiación
de las
semillas/AT
Fondo
Financiación del
banco para
agricultores en la
cadena de valor
En India, identificamos tres formas de utilizar empresas para oferecer productos financieros a pequeños agricultores
Financiamiento de pequeños productores en
cadenas de valor de agro-empresas: distintos
modelos y funciones de los bancos y corporaciones
Actividades principales para otorgar un préstamo
BancoEmpresa
intermediario
Originación,
documentaciónR, F
Bases de datos históricas R
Revisión de clientes,
recomendacionesF R
Aprobación R, F
Toma de riesgo R, F
Desembolso F R
Colección de los pagos F R
Repetición de préstamos F R
F = Financiación de cadena de valor débil
R = Financiación de cadena de valor sólida
• Existen relaciones estables y sólidas
entre la empresa y el agricultor
debido a:
• Monopolios naturales (por ejemplo
caña de azúcar, leche) debido al
peso, caducidad
• Productos con una diferenciación
de precio, por ejemplo cebollas de
Jain, plátanos de Tata Khet-se
• Es importante para los agricultores
debido a la diferenciación de precios
y pago inmediato, acuerdos de
financiación y servicios tecnológicos,
por ejemplo Wumart con frutas y
verduras
Las cadenas de valor sólidas
funcionan bien cuando:
32 centros
(Tata Krishi Vikas
Kendras )
30,000 pueblos y 2.5 millones de agricultores
Beneficios de US$110 millones en 2009-2010
Tata Kisan Sansar: una red de franquicias que vende
insumos agrícolas a 2.5 millones de agricultores
TKS
TKS
TKS
TKS
TKS
TKVS
700 franquicias
(Tata Kishan Sansars)
Cada centro
(TKVS) gestiona
20 franquicias
TKS que sirven
a unos 40
pueblos y
35,000
agricultores
Selección de emprendedores rurales
Claves de éxito
Uso del modelo de franquicia
Pequeñas inversiones, costes
operativos bajos
Propietarios de franquicias con
conocimientos de agricultura
Alta rentabilidad
Retornos altos de los fertilizantes, los
suministros proveen una base rentable
Localización: pequeños pueblos
Crecimiento rápido, penetración rural
TATA: Confianza en la marca
Venta sólo de la marca Tata o marcas
reconocidas
TATA Chemicals
Accesomercado
Hacia arriba en la
jerarquía de necesidades
Agro-
finanzas
Agro-
suministros
De suministros agrícolas
a soluciones agrícolas
Agro-
servicios
móviles
Tata está convirtiendo el sistema de franquicias TKS de un
sistema para vender insumos a una red de agro-soluciones—
ofreciendo información y servicios financieros como una
red de CB con la colaboración de HDFC Bank
Crédito
Je
rarq
uía
de
ne
ce
sid
ad
es
Info/ orientación
Almacena-miento
Segurocosecha
Sumin. agrícola
• Banco privado con
1,725 sucursales
principalmente en
zonas urbanas
• Tiene que cumplir
con los requisitos de
préstamo a sectores
prioritarios
• Originación de clientes
para agro-préstamos,
pre-evaluación de los
préstamos
• Desembolsos,
colecciones
• Iniciando ahorros y
otros servicios
enfocados en
agricultores
Banco HDFC Franquicias TKS
Banco HDFC Franquicias TKS
Provee Financiamiento a los agricultores
Asume 100% de los riesgos
Sistemas de distribución
Conocimientos, relaciones con agricultores
Suministros y asesoramiento-mejora productividad
Obtiene
Acceso a bajo costo a prestatarios fiables
Crédito con medidas que mejoran la
productividad
Capacidad de ofrecer mejores servicios financieros
Margen por el servicio
Capacidad para financiar suministros
1 2
1 2
69
HDFC Bank está empezando a lanzar el servicio
completo de CB con Tata Kisan Sansar
Perspectiva TKS
Cuentas corrientes y de
ahorro
Seguro de vida
Transferencias
electrónicas
Ahorro Seguros
Crédito Pagos
remesas
• Basada en la experiencia de HDFC, el
CB promedio tiene entre 200 y 300
clientes con cuentas de ahorro
• El 25% de los clientes pide un préstamo
• Volumen de clientes generado por
cuentas de ahorro y transferencias
electrónicas
• La rentabilidad proviene de préstamos y
la venta cruzada de seguros de vida
El objetivo es de 100 préstamos anuales por franquicia
• El típico RM hace de cinco a seis casos,
US$55,000 en total
• Con las derivaciones de TKS, RM tiene
de 10 a 12 casos, US$ 110,000 en total
• Tasas de conversión mucho más altas,
cercanas al 80%, en derivaciones de
TKS
Agricultores también interesados en préstamos para
tractores, motocicletas y mejoramiento vivienda
Agri-préstamos,
préstamos oro, KCC
Perspectiva HDFC
Oferta de productos
70
L. Redes de CB con compañías de telefonía
móvil
Distribución y telefonía móvil: M-PESA
• M-PESA es un sistema que permite a clientes transferir dinero a traves del celular de
forma segura, tanto a miembros de la red como a no-miembros, sin necesidad de
una cuenta bancaria
• Servicio establecido en Abril 2007 por Safaricom, la mayor red de celulares del país
• Gran volumen de clientes por uso cómodo del servicio y la extensión de la red
• En Kenia hay más de 23,000 agentes de M-PESA en las zonas rurales—mucho mas
que el numero de los sucursales de todos los bancos en Kenia
• M-PESA ya ofrece servicios de pagos, ahorros, prestamos y seguros y esta
montando una base de datos enfocada en el cliente
Modelo de negocio
• Ofrece servicios de pago entre personas
utilizando el balance acumulado en la cuenta: los
clientes depositan e-value en la cuenta
• Todas las cuentas están pre-pagadas
• Emplea 24,000 agentes que registran a los
clientes y llevan a cabo las transacciones
• Los agentes actúan como puntos de depósito y
retirada de dinero, compra y venta de e-money
• No se necesita cuenta bancaria o tarjeta de
crédito
• Seis veces más puntos de venta M-PESA que
sucursales bancarias en Kenia
• Agente recibe comisión por transacción
• Muchos agentes son tiendas de Safaricom.
Algunas gasolineras, supermercados.
Comisiones/Costes Coste (US$)
Registro de cliente en Safaricom gratis
Actualización tarjeta SIM (si es
necesario)$0.26
Transferencia a usuario registrado de
M-PESA$0.38
Transferencia a usuario no-registrado $0.96 a $5.11
Retiro $0.32 a $2.17
Depósito en cuenta de M-PESA gratis
Distribución y banca móvil: M-KESHO
• M-KESHO resultado la colaboración de Safaricom/M-PESA y Equity
Bank para ampliar la gama de servicios anteriormente ofrecidos a través
de M-PESA y así incluir servicios financieros formales
• El servicio fue lanzado en marzo 2010 con el objetivo de proporcionar
cuentas bancarias en Equity Bank a los clientes de M-PESA
• Uso de la telefonía móvil para registrar y enviar transacciones a los
servidores centrales de Equity Bank
Modelo de negocio
• Facilidades para apertura de cuentas:
–Capacitación financiera gratuita para usuarios
–No requiere pasaporte ni foto
–No comisión ni balance mínimo
• Emplea 600 agentes bancarios que registran a
los clientes y llevan a cabo las transacciones
• Los agentes actúan como puntos depósito y
retiro de dinero, pago de facturas y reactivación
de cuentas de ahorro
• Agentes localizados en pequeñas tiendas
• Planes de expansión: hasta 2,500 agentes, cada
uno de los cuales gestionaría diez sub-agentes
Comisiones/Costes Coste (US$)
Registro de cliente en M-KESHO gratis
Apertura cuenta de ahorros gratis
Servicio de seguro de vida (annual) 7
Transferencia de un cliente de su
cuenta de M-PESA a su cuenta de M-
KESHO
gratis
Transferencia de un cliente de su
cuenta de M-KESHO a su cuenta de
M-PESA
0.40
M-KESHO sólo acepta transacciones
electrónicas, sin posibilidad de retiro o ingreso
de efectivo
M-KESHOM-PESA
Distribución y banca móvil: M-KESHO vs M-Pesa
Número de sucursales 24,000 165
Número clientes registrados 13,500,000 715,000
Número de transacciones 405,000,000 262,000
Volumen US$ 5.5 billones -
Transacción promedio US$ 13.5 -
Cargo por transacción US$ 0.34 US$ 0.34
Ganancias por transacciones US$ 121 millones -
Pago interés cuenta ahorro 0% 0.5%-3%
• Menos seguro: depósitos no asegurados
• Mayor seguridad: depósitos asegurados
• «Pesa» significa dinero en swahili. Más funcional
• «Kesho» significa sueño en swahili. Más aspiracional y con visión de futuro
• Fuera del sistema formal. No uso de cuentas bancarias. No historial de crédito
• Sistema bancario formal. Acceso a historial de crédito
• No sometido a regulaciones del Banco Central. Expansión libre de agentes.
• Agentes bancarios sometidos a restricciones del Banco Central.
• Agentes exclusivos • No se permite agentes exclusivos. Varios CB en la misma tienda
Q4 2
01
0 / Q
1 2
011
Seguridad
Posicionamiento
Modelo
Regulaciones
Exclusividad
China Mobile tiene un millón de agentes y 300 millones de
clientes en zonas rurales. Los bancos casi no tienen presencia
en los pueblos pequeños ni en las zonas rurales
Pueblos - 610,000
Agentes de ventas > 1 millón
Municipalidades - 41,000
Tiendas de CM o agentes
en todos
Condados – 2,900
Tiendas de CM en
todos
Población Rural
750 millones – más de 300 millones
de clientes de China Mobile
Municipalidades – 41,000
Sucursales sobre
todo de RCC
Condados –2,900
sucursales de
bancos de China:
ABC, RCC y PSP
Bancos
Pueblos – 610,000
Prácticamente ninguna sucursal
Tienda principal
Tienda principal
Tienda principal
Tiendas agentes*
* Alrededor de 350,000 del millón de agentes de China Mobile son comerciantes de los pueblos con locales fijos
Sistema de distribución de China Mobile
La demanda de 60% de los 750
millones de clientes rurales no está
cubierta
ABC y China Mobile están explorando una colaboración para
crear una red de servicios financieros en zonas rurales,
utilizando agentes de CM, empezando con servicios de pagos
China MobileABCResponsabilidades:
• Gestión regulatoria
• Sistema del banco
• Desarrollo de productos
• Sistemas operativos
integrados
• Desarrollo del programa
piloto
• Banquero para los agente
que ayude a manejar la
retirada y depósito de
dinero
• Oficiales de crédito para
iniciar el préstamoAgentes de
ventas
Sucursales
regionales
Sucursales
regionales
CM
Provincial
ABC
Provincial
CM
Nacional
ABC
Nacional
Pueblos
Responsabilidades
• Desarrollo de producto
• Sistemas de pagos
• Sistemas operativos
• Sistemas de recursos
humanos
• Desarrollo del programa
piloto
• Gestión de las operaciones
provinciales
• Formación y selección de
agentes
• Agregar el efectivo para los
agentes
• Control de calidad
• Originación de clientes,
servicios
• Depósitos y retiros
• Ventas de nuevos
productos
Clientes
• Atributos clave para el cliente según resultados de entrevistas:
• Disponibilidad
• Fiabilidad
• Velocidad
• Seguridad
• Facilidad de uso
• Los canales tradicionales no son rápidos ni de uso fácil. Incentivo para la banca
móvil de resolver esta necesidad
• En India, el actual límite en las transacciones de INR 5,000 (US$ 100) afecta al 75% de
los clientes. Puede aumentar con el tiempo a INR 10,000 (US$ 200) con la
introducción de mayores medidas de seguridad
Atributos clave de un sistema exitoso de servicios de
pagos y servicios financieros móviles
Aprendizaje del trabajo de campo y de la investigación con el cliente
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Segmentación de clientes, creación de confianza con
el cliente e influencia en los pioneros
Aprendizaje del trabajo de campo y de la investigación con el cliente
• Clasificar los principales productos y servicios en dos segmentos distintos
Segmentación Depósitos y retiros con CBTransferencias de fondos a
pagos móviles con celular
Edad Mayor ( > 35) Joven (18-35)
Ocupación Sector informal Sector formal
Educación Analfabeto y colegio Universidad y grados superiores
Forma actual de
transacciónIMF y sucursal tradicional
Expuestos a cajeros automáticos
y facilidades bancarias modernas
Impacto de marca y expectativas del
cliente:
• Importancia del conocimiento del banco
• Capacitación en banca móvil
• Clientes no convencidos de la fiabilidad
y prevención de fraude
• Cliente escéptico sobre el cambio a
banca móvil de forma exclusiva
Apoyar a pioneros e innovadores:
La educación financiera y la integración son elementos clave en
la provisión de servicios financieros, incluyendo banca móvil
con personas de bajos ingresos
Educación financiera y conocimiento del producto
• Bancos
• Oferta de productos
• Educación financiera básica
• Operadores de telecomunicaciones
• Capacitación en el uso de nuevas tecnologías
• Bancos y operadores de telecomunicaciones pueden usar a un tercero para la
educación financiera
• Hay que mostrar el valor de los ahorros y seguros
• Viabilidad económica: beneficio escondido – clientes concienciados y CB
empoderados
Rol de las telecomunicaciones como integradores
• Selección de los puntos de atención
• Coste, tamaño y finalidad a ser definida
• Supervisión y gestión de los CB
• Ayuda al banco a reducir su riego reputacional
• Los bancos crean estándares como parte de su servicio de contactos
• Manejo de la capacitación de los CB, en procesos, relaciones y productos
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M. Lecciones clave
• Creación de una combinación atractiva de ofertas de
productos. Introducir los productos de forma gradual en fases
estratégicas.
• El banco necesita tener un papel activo en la capacitación y
apoyo a los agentes en los tres modelos.
• Distintos tipos de agentes necesarios dependiendo si el
enfoque es transaccional vs. creación de riqueza y valor
• La alineación de incentivos es clave para asegurar el éxito del
punto de vista del banco, del socio corporativo y el
agente/punto de atención.
• La implementación de sistemas eficientes para la educación
financiera de los clientes es clave para introducir seguros,
micro-pensiones, fondos mutuales y cuentas de ahorro activas.
Claves de éxito