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Informe Final de Diagnóstico del Sistema de Control Interno del Programa Nacional Cuna Más Referencia: Orden de Servicio Nro 001060
Agosto 2016.
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DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD
Business Solutions Group S.A.C declara haber participado como responsable de la
asesoría en la elaboración del Diagnóstico del Sistema de Control Interno del
Programa Nacional Cuna Más.
Jorge Alberto Ochoa Garmendia
Gerente General
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Dictamen
Se ha realizado la evaluación del Sistema de Control Interno del Programa Nacional
Cuna Más, de acuerdo a las normas y las buenas prácticas de control interno y manejo
de riesgos vigentes en Perú correspondientes al periodo 2015.
1. Responsabilidad de la Dirección Ejecutiva del Programa Nacional Cuna Más.
La Dirección Ejecutiva del Programa Nacional Cuna Más es responsable de desarrollar las
Políticas, Normas, Procedimientos e Indicadores de Gestión que permitan asegurar un
adecuado ambiente de control interno, evaluación de riesgos, control gerencial, información
y comunicación y supervisión. Adicionalmente, es responsable de brindar las facilidades de
acceso al sistema de control interno y cumplir con los mejores estándares vigentes.
2. Responsabilidad del Consultor
La responsabilidad del equipo de consultores consiste en elaborar el diagnóstico del
Sistema de Control Interno del Programa Nacional Cuna Más.
La revisión fue realizada de acuerdo a la Resolución de Contraloría Nro 458-2008-CG,
“Guia para la Implementación del Sistema de Control Interno de las Entidades del Estado”,
publicada el 30 de octubre del año 2008, que comprende el diagnóstico del Sistema de
Control Interno para determinar el estado situacional correspondiente al periodo concluido al
31 de diciembre de 2015. El diagnóstico constituye una etapa previa al proceso de
implementación del Sistema de Control Interno en todos los niveles de la Institución.
La revisión realizada consideró adicionalmente brindar capacitación para que los
funcionarios involucrados puedan conocer la metodología del control interno bajo el enfoque
COSO. Adicionalmente, se ha aplicado una encuesta a nivel nacional y se han realizado
entrevistas a funcionarios y empleados de la sede central, encontrado un alto grado de
interés y colaboración en todos los niveles.
Consideramos que la información obtenida a través de la indagación, revisión y evaluación
es suficiente y apropiada para proporcionarnos una base de diagnóstico.
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3. Integridad de la Información
El Diagnóstico del Sistema de Control Interno del Programa nacional Cuna Más
comprende la ejecución de procedimientos para obtener evidencia sobre la eficacia en el
manejo de control interno y riesgos de la Institución.
4. Diagnóstico del Sistema de Control Interno
El Programa Nacional Cuna Más ha alcanzado un nivel moderadamente satisfactorio
de madurez en control interno. Del mismo modo, el grado de conocimienlo de los
componentes que conforman e! Sistema de Control Interno, denota que se requiere
una mayor difusión y capacitación, para que sean interiorizados y aplicados por el
personal de la entidad.
Los resultados a nivel de componente son los siguientes:
1. Ambiente de Control. Obtiene un nivel moderadamente satisfactorio de
madurez en control interno, observándose una actitud positiva hacia el
control y condiciones favorables para la implementación de las normas de
control interno. Los documentos normativos, en su mayor parte
corresponden al Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS) y se
complementan con Directivas Internas aplicables al Programa. Se aprecia
asimismo que la estructura organizadonal está claramente definida y es
idónea, así como el modelo de gestión del Programa, el cual se revisa
constantemente y es considerado como óptimo.
2. Evaluación de Riesgos. Este componente ha obtenido un nivel
insatisfactorio de madurez en control interno y constituye el componente
más crítico, debido a la falta de una estrategia de gestión de riesgos en
general en el Programa. Adicionalmente, se observa que el Manual
Operativo del Programa vigente a partir del periodo 2016, no incoporó los
procesos principales que estaban descritos en el Manual Operativo del
Programa vigente en el periodo 2015.
3. Control Gerencial. Se ha obtenido un nivel moderadamente satisfactorio
de madurez en control interno, existiendo formalización sobre determinados
procedimientos y protocolos de autorización, aprobación, verificación y
conciliación en las actividades que realizan las Unidades de la Entidad. No
obstante, es necesario complementar los procedimientos administrativos
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con un mapeo y descripción de puestos de trabajo que se encuentran a un
nivel inferior a las jefaturas y dejar evidencia de los controles que se
realizan.
4. Información y Comunicación. Obtiene un nivel moderadamente
satisfactorio de madurez en control interno, utilizándose los sistemas
admlnlstrativos del Sector Público, tales como Sistema de Administración
Financiera SIAF, Sistema Integrado de Administración Integrix, Sistema
Integrado de Gestión Administrativa SIGA, entre otros. Adicionalmente, se
cuenta con sistemas propios, tales como, Sistema Cunanet (Servicio de
cuidado diurno), Sistema SAF (Sistema de Información de
Acompanamiento a Familias), entre otros.
5. Supervisión. Obtiene un nivel moderadamente satisfactorio de madurez en
control interno, contando con protocolos implementados en el plano
operativo que son empleados por la Unidad de Planeamiento y
Presupuesto. Sin embargo, es importante que se establezcan
procedimientos para la validación de los indicadores.
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Tabla de Contenidos
Dictamen ......................................................................................................................................... 3
Tabla de Contenidos ...................................................................................................................... 6
Introducción .................................................................................................................................... 7
Metodología ............................................................................................................................... 7
Estructura del Informe ............................................................................................................... 9
Antecedentes ................................................................................................................................ 10
1.1 Antecedentes ............................................................................................................... 10
Gestión Estratégica ...................................................................................................................... 12
2.1 Gestión Estratégica ..................................................................................................... 12
2.2 Análisis y Evaluación de la Información ...................................................................... 15
Diagnóstico del Sistema de Control Interno ............................................................................. 21
3.1 Actividades Realizadas ...................................................................................................... 21
3.2 Evaluación de Control Interno ........................................................................................... 25
3.3 Madurez del Sistema de Control interno ........................................................................... 45
Entregables ................................................................................................................................... 47
4.1 Nivel de Desarrollo y organización del SCI actual ...................................................... 47
4.2 Elementos de Control que conforman el SCI existente .............................................. 47
4.3 Deficiencias, vacíos y oportunidades de mejora que presenta el SCI en operación .. 47
4.4 Ajustes o modificaciones que deben efectuarse ......................................................... 52
4.5 Componentes y Normas de Control que deben ser implementados y su priorización 53
4.6 Identificación de los principales procesos y áreas críticas ......................................... 54
4.7 Normas internas pendientes de implementar o actualizar .......................................... 54
4.8 Estimación de los Recursos económicos, materiales y de personal requerido para la
implementación ........................................................................................................................ 54
4.9 Lineamientos a considerar por el CCI para su Plan de Trabajo ................................. 55
Aspectos a Implementar .............................................................................................................. 56
5.1 Aspectos a Implementar .............................................................................................. 56
Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................................ 60
Anexos ........................................................................................................................................... 62
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Introducción
El Programa Nacional Cuna Más – PNCM es un programa social adscrito al Ministerio
de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS). El Congreso de la Republica aprobó la Ley
Nº 28716 que tiene por objeto establecer las normas para regular la elaboración,
aprobación, implantación, funcionamiento, perfeccionamiento y evaluación del control
interno, en las entidades del Estado
Como consecuencia de ello, el Programa Nacional Cuna Más decidió iniciar un
proceso de diagnóstico del Sistema de Control Interno con el objeto de adaptar
paulatinamente sus actividades a la adopción de las mejores prácticas de control
interno y manejo de riesgos.
La Dirección Ejecutiva del Programa Nacional Cuna Más ha solicitado el apoyo de BS
Group para el desarrollo de dicha iniciativa en su organización.
El alcance del servicio comprende la evaluación de todas las unidades del Programa
Nacional Cuna Más, la identificación de los procesos que tiene el Programa y la
Elaboración del Diagnóstico de la entidad con el fin de que la Institución pueda
elaborar el Plan de Trabajo para la implementación del Sistema de Control Interno del
Programa Nacional Cuna Más.
Metodología
BS Group basa su intervención en su "Metodología de Diagnóstico, Enfoque e
Intervención Sistémica". Esta metodología de asesoría en gestión conducirá al
Programa Nacional Cuna Más a tomar las decisiones necesarias para definir sus
actividades futuras relacionadas con los procesos y procedimientos vinculados a la
gestión del control interno y manejo de riesgos.
Los datos para el informe fueron recogidos a través de dos métodos principales:
• Investigación primaria: Bs Group realizó inicialmente entrevistas con los actores
involucrados con el proyecto. Las entrevistas sirvieron para recolectar datos y
diagnosticar de manera uniforme el grado de madurez y la comprensión de las
metodologías de control interno en la organización.
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• Análisis cuantitativo y cualitativo: Bs Group llevó a cabo un análisis detallado de
los datos recogidos. Esto incluyó una evaluación comparativa de varios elementos que
intervienen en el control interno y manejo de riesgos.
En términos específicos, el enfoque y proceso para la realización del proyecto
consideró los siguientes aspectos:
Diagnóstico y Evaluación:
• Evaluación de los elementos de control que conforma el sistema
existente.
• Evaluación de las deficiencias, vacíos y oportunidades de mejora que
presenta el sistema.
• Evaluación de los ajustes y modificaciones que deben desarrollarse.
• Evaluación de los componentes y normas de control que deben ser
implementados.
• Evaluación de las prioridades en la implementación.
• Identificación de los principales procesos críticos.
• Estimar los recursos económicos, materiales y de personal requeridos
para la implantación.
• Evaluar los lineamientos a considerar por el equipo institucional para su
plan de trabajo.
Procedimientos de la auditoria
× Relevamiento de Información :
Revisión de la funcionalidad del sistema de control interno.
Análisis de registros, procesamiento de información e informes
finales.
Análisis de la seguridad de la información.
× Procedimientos analíticos de cumplimiento y validación:
Verificación de los resultados obtenidos
Análisis de riesgos.
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× Procedimiento de indagación:
Entrevistas con los involucrados en el proceso
Cuestionario dirigido a nivel nacional.
Estructura del Informe
Estructura del Informe y secciones
Sección 1 Antecedentes
Sección 2 Gestión Estratégica
Sección 4 Entregables
Sección 5 Aspectos a Implementar
Sección 6 Conclusiones y recomendaciones
s
Sección 7 Anexos
Sección 3 Diagnóstico del Sistema de Control Interno
Sección 8
Sección 9
Sección 10
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Antecedentes
1.1 Antecedentes
Origen
La Ley N° 28716, "Ley de Control Interno de las Entidades del Estado", tiene
por objeto establecer las normas para regular la elaboración, aprobación,
implantación funcionamiento, perfeccionamiento y evaluación del control
interno en las entidades del Estado, con el propósito de cautelar y fortalecer los
sistemas administrativos y operativos con acciones y actividades de control
previo, simultaneo y posterior, contra los actos y prácticas indebidas o de
corrupción, propendiendo al debido y transparente logro de los fines, objetivos
y metas Institucionales.
Mediante Resolución de Contraloría N° 320-2006-CG la Contraloría General
de la República, en cumplimiento de lo dispuesto en el artículo 10° de la
mencionada Ley, aprobó las Normas de Control Interno, que orientan la
efectiva implantación, funcionamiento y evaluación del Control Interno en las
entidades del Estado.
El artículo V de la Ley 27785 “Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y
de la Contraloría General de la Republica - CGR y el articulo 4to de la Ley
28716 Ley de Control Interno para las Entidades Públicas del País, señalan
que el responsable de la implementación del Sistema de Control Interno, es el
Titular de la Entidad
Con Resolución de Contraloría General N° 458-2008-CG de fecha 28 de
octubre de 2008 se aprueba la “Guía para la implementación del Sistema de
Control Interno de las Entidades del Estado", que tiene como objetivo principal
proveer de lineamientos, herramientas y métodos a las entidades del Estado
para la implementación de los componentes que conforman el Sistema de
Control Interno (SCI) establecidos en las Normas de Control interno (NCI).
Para el proceso de implementación del SCI la guía considera las fases de
planificación, ejecución y evaluación.
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La etapa de planificación, que incluye al efectuar un diagnóstico del estado
actual inicial del sistema de control interno en la entidad, por lo tanto, deberá
evaluar los siguientes aspectos:
a. Nivel de desarrollo y organización del sistema
b. Los elementos de control que conforman el sistema existente
c. Las deficiencias, vacíos y oportunidades de mejora que presente el
sistema.
d. Los ajustes y modificaciones que deben desarrollarse
e. Los componentes y normas de control que deben ser implementados.
f. Las prioridades en la implementación (identificación de los principales
procesos críticos).
g. Una estimación de los recursos económicos, materiales y de personal
requeridos para la implantación.
h. Los lineamientos a considerar por el equipo institucional para su plan de
trabajo
Objetivos
a. La evaluación de todas las unidades del programa.
b. La identificación de los procesos que tiene el programa
c. Elaboración del diagnóstico del sistema de control interno
Alcance
De acuerdo a los términos de referencia el alcance del diagnóstico comprende
la evaluación a nivel de Sede Central del Programa Cuna Mas y la información
recopilada por el período comprendido entre 01 de enero hasta el 31 de
diciembre de 2015.
Base Legal
Decreto Supremo N° 030-2012-MIDIS Crea el Programa Cuna Mas
Ley 27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la
Contraloría General de la Republica.
Ley 28716, Ley de Control Interno para las entidades del Estado.
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Resolución de Contraloría N° 320-2006-CG, que aprueba las Normas de
Control Interno
Resolución de contraloría N° 458-2008-CG, que aprueba la Gula para la
implementación del Sistema de Control Interno en las entidades del Estado.
Decreto de Urgencia 067-2009 que señala que la implementación del
Sistema de Control Interno será de manera progresiva.
Ley 29743 que deroga el Decreto de Urgencia 067-2009.
Gestión Estratégica
2.1 Gestión Estratégica
Visión del Programa
“Lideramos el diseño e implementación de servicios pertinentes y de calidad
para la atención integral de la primera infancia, contribuyendo a desarrollar al
máximo las potencialidades de las niñas y niños menores de 3 años de edad,
en particular en zonas de pobreza y pobreza extrema.”
Misión del Programa
“Brindar servicios para la atención integral de calidad y pertinente a niñas y
niños menores de 3 años en zonas de pobreza y pobreza extrema, que
permitan cultivar y guiar cuidadosamente su potencial intelectual, emocional,
social y moral; guiados con una perspectiva de interculturalidad, equidad,
derechos y ciudadanía; y con el sustento de la cogestión con la comunidad.
Objetivos Estratégicos.
a. Diseñar e implementar servicios pertinentes y de calidad orientados al
desarrollo integral de niñas y niños pobres y extremo pobres menores de 3
años de edad, involucrando a sus familias en la planificación y ejecución de
actividades.
b. Involucrar la participación de la comunidad, la sociedad civil, el sector
privado y entidades de gobierno, en la gestión y financiamiento de servicios
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orientados a la atención integral de la primera infancia, fundamentalmente
en zonas de pobreza y pobreza extrema.
c. Ampliar la cobertura de los servicios a la infancia temprana focalizados en
zonas de pobreza y pobreza extrema.
Funciones Generales del Programa
Conforme a lo establecido en el Decreto Supremo N° 003-2012-MIDIS, Norma
que crea el Programa Nacional Cuna Más, se tiene las funciones siguientes:
a. Brindar atención integral a niñas y niños menores de 36 meses de edad en
zonas en situación de pobreza y pobreza extrema a través de Centros Cuna
Más especialmente acondicionados.
b. Fortalecer los conocimientos en las madres gestantes y familias en
prácticas de cuidado y aprendizaje de niñas y niños menores de 36 meses,
y generar experiencias de aprendizaje en las niñas y niños usuarios del
Programa, a través de visitas al hogar y sesiones grupales.
c. Promover la participación y cooperación de la comunidad, las
organizaciones sociales de base y el sector privado en la implementación
de las modalidades y servicios del Programa.
d. Promover la intervención articulada de sectores y niveles de gobierno,
organismos y programas que compartan o complementen los objetivos del
Programa.
Estrategia Genérica para el Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social
La estrategia para el logro de la Misión y Visión del MIDIS tiene como
elementos centrales los resultados de cada uno de los 5 Ejes Estratégicos de
la Política Nacional de Desarrollo e Inclusión Social, que están asociados al
ciclo de vida de los usuarios, y que se reflejan en los Objetivos Estratégicos
Generales (OEG) del 1 al 5 del Plan Estratégico Institucional del MIDIS. Todos
estos objetivos, en suma, contribuyen al OEG 0 “Mejorar las condiciones de
vida de la población en proceso de inclusión”.
El logro de todos los objetivos anteriores será posible si se tienen como base:
(1) la ejecución de los programas MIDIS en forma efectiva, de manera
articulada y con calidad; (2) la implementación del SINADIS para el ejercicio de
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la rectoría de la Política Nacional de Desarrollo e Inclusión Social; y (3) la
mejora de la capacidad de gestión.
La estrategia genérica se ilustra en el gráfico siguiente:
Gráfico Nro 1
Estrategia genérica para el Ministerio Desarrollo e inclusión Social
Objetivos estratégicos para el Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social
En el Gráfico 1 se presenta el mapa de Objetivos Estratégicos Generales
(OEG) del Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social, el cual esquematiza la
relación entre los mismos. Para entender mejor dicha relación, se describirá
dicho mapa de abajo hacia arriba.
En la parte inferior del mapa se encuentra el objetivo referido a la mejora de la
capacidad de gestión del MIDIS como base para apoyar o facilitar la
optimización de la implementación de la política y la ejecución de los
programas MIDIS (OEG 8), contribuyendo de esta manera a fortalecer el
ejercicio de la rectoría de la Política Nacional de Desarrollo e Inclusión Social
(OEG 7), el cuai a través de la definición de lineamientos, instrumentos de
política, focalización y seguimiento y evaluación, contribuirá a la ejecución de
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ios programas MIDIS de manera efectiva, entregando resultados de calidad y
en forma articulada (OEG 6).
A continuación, en la parte superior del mapa, se encuentran los OEG del 1 al
5, relacionados a los Ejes Estratégicos de la Política Nacional de Desarrollo e
inclusión Social y, por ende, a sus resultados finales. De manera particular, los
programas adscritos al MIDIS tienen contribuciones específicas a cada uno de
los ejes mencionados, según se muestra en el siguiente Cuadro.
Cuadro 1
Contribuciones de ios programas adscritos al MIDIS a cada uno de los
Ejes Estratégicos
Programa Eje 1
(OEG1)
Eje 2
(OEG2)
Eje 3
(OEG3)
Eje 4
(OEG4)
Eje 5
(OEG5)
Cuna Más X X
Juntos X X X
Qali Warma X X
Foncodes X X X X
P 65 X
2.2 Análisis y Evaluación de la Información
1. Análisis y evaluación de la información otorgada por el Programa
De acuerdo a lo establecido por la Ley N° 27806, se aprobó la “Ley de
Transparencia y Acceso a la Información Pública”, con la finalidad de promover la
transparencia de los actos del estado y regular el derecho fundamental del acceso
a la información consagrado en el numeral 5 del artículo 2° de la Constitución
Política del Perú, aprobándose posteriormente mediante Decreto supremo N° 043-
2003-PCM, el Texto Único Ordenado de la precitada norma, obligándose a las
entidades de la Administración Pública a contar con un portal de internet,
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señalándose taxativamente la información que éste debe contener y
estableciéndose la necesidad de identificar al funcionario responsable. Al respecto
la Institución cuenta con la siguiente estructura de fuente de información, cabe
mencionar que esta estructura no incluye una sección de control interno.
Gráfico Nro 2
Estructura de la página web de la institución.
La información interna se ha solicitado a través coordinaciones previas y correos
electrónicos con el fin de realizar las evaluaciones.
a. Organigrama Institucional
Se ha revisado el Organigrama vigente al 31 de diciembre de 2015 el cual se
incluye dentro del Manual Operativo del Programa (MOP) el mismo que fuera
aprobado por la Resolución Ministerial N°-175-2012-MIDIS y estuvo vigente hasta
el 10 de junio de 2016. Al respecto dicho Manual Operativo del Programa (MOP)
fue modificado por la Resolución Ministerial N° 122-2016-MIDIS, el cual estableció
cambios en la estructura organizacional de la Institución.
b. Manuales (de organización y funciones, de procedimientos, entre otros)
Se ha obtenido del portal de transparencia de la institución la siguiente
información:
a. Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de Desarrollo
e Inclusión Social.
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El Artículo 63° del Decreto Supremo 011 – 2012 -MIDIS, establece que el
Programa Nacional Cuna Mas consignado con el código 63.4 se
encuentran adscritos al Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social a través
del Despacho Viceministerial de Prestaciones Sociales
b. Organigrama del PNCM
La estructura organizacional de la Institución con base al Manual Operativo
del Programa fue aprobada con la RM-N°-175-2012-MIDIS, tiene la
siguiente estructura:
Gráfico Nro 3
Organigrama
La estructura organizacional reestructurada acorde a la RM-N°-122-2016-
MIDIS, vigente a la fecha, que deroga a la RM-N°-175-2012-MIDIS, tiene la
siguiente estructura:
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Gráfico Nro 4
Organigrama Reestructurado
c. Manual de Operaciones del PNCM
El Manual de Operaciones configura un documento técnico normativo de
gestión institucional elaborado en el marco de lo dispuesto por el Decreto
Supremo N° 043-2006-PCM que aprobó los “Lineamientos para la
elaboración y aprobación del Reglamento de Organización y Funciones por
parte de las entidades de la Administración Pública”, que en su artículo 36
establece que los Programas elaborarán un Manual de Operaciones en el
que se consigne por lo menos, la descripción del Programa incluyendo su
objetivo, la organización, unidades que la conforman, funciones,
responsabilidades y procesos principales.
Para su elaboración, se ha tomado en cuenta lo dispuesto en los
“Lineamientos para la elaboración del Manual de Operaciones de los
Programas Sociales del Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social-MiDIS”,
aprobado mediante RM N° 108-2012-MIDIS.
El Manual de Operaciones constituye un documento de consulta para el
personal del Programa, con el cual podrá conocer el detalle de los
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procedimientos técnicos y administrativos establecidos para el
cumplimiento de los objetivos institucionales, y verificar o aclarar sus
responsabilidades en torno a ellos. Siendo un documento de gestión, es
menester actualizarlo cada cierto tiempo para mejorar los procedimientos y
modernizar la gestión institucional.
Este Manual fue derogado el 10 de junio de 2016, por medio de la
Resolución Ministerial N° 122-2016/MIDIS, quien realizo cambios en la
estructura organizacional.
d. Indicadores de Desempeño del Producto de Cuidado Diurno
El Producto de Cuidado Diurno se monitorea bajo la metodología del Marco
Lógico, el cual contempla en su estructura indicadores de desempeño, que
se muestra a continuación:
Número de Comité de Gestión y Consejo de Vigilancia en
Funcionamiento.
Número de Equipo técnico y actores comunales capacitados.
Número de locales acondicionados según lo establecido por el Servicio
de Cuidado Diurno.
Número de niñas y niños atendidos través del Servicio de Cuidado
Diurno.
e. Indicadores de Desempeño del Producto de Acompañamiento de
Familias
El Producto de Acompañamiento de Familias se monitorea bajo la
metodología del Marco Lógico, el cual contempla en su estructura
indicadores de desempeño, que se muestra a continuación:
Número de Equipo técnico y actores comunales capacitados
Núero de Comités de Gestión y Consejo de Vigilancia del servicio de
Acompañamiento a Familias en funcionamiento
Número de Familias Visitadas en el hogar
Número de Familias que participan de las Sesiones de socialización e
inter aprendizaje
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f. Políticas institucionales
a. Plan Estratégico Sectorial Multianual - MIDIS
b. Plan Operativo Institucional 2015 Reformulado
c. Plan Operativo Institucional 2015
g. Acuerdos, oficios, circulares y lineamientos internos
a. Actas del Comité de Control Interno
b. Resoluciones de Dirección Ejecutiva a través de la página web
h. Principales metas y objetivos
a. Se obtuvo del portal de transparencia el Plan Operativo Institucional
2013- 2016.
b. Marco Lógico de intervención de los programas de Cuidado Diurno y
Programa de acompañamiento de familias
i. Reportes estadísticos e indicadores
c. Se obtuvo estadística proporcionada por el área de tesorería con
respecto de las transferencias a los comités de gestión en los
productos de Cuidado Diurno y Programa de acompañamiento de
familias
d. Se tomó lectura de los indicadores del Marco Lógico de los
programas de Cuidado Diurno y Programa de acompañamiento de
familias
j. Información financiera y presupuestal
a. Nos proporcionaron los Estados financieros y Presupuestales por
los años terminados el 31 de diciembre de 2015.
b. Conciliaciones Bancarias por el año terminado el 31 de diciembre de
2015
c. Conciliaciones reciprocas por el año terminado el 31 de diciembre
de 2015
k. Evaluaciones, diagnósticos, informes situacionales, entre otros
a. Se obtuvo la memoria institucional 2015
b. Plan Operativo del Tecnología de información por el año 2015 y
evaluación del plan operativo de tecnología de Información del
periodo 2015
l. Observaciones, y recomendaciones de auditoría interna y externa.
a. Solo hay un listado de observaciones de auditoria realizado por la
Contraloría General de la Republica, por el año 2013
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b. No hay informes de la Oficina de Control Interno, debido a que a esa
fecha no estaba contemplado como parte de la estructura
organizacional de la institución
c. A partir de la entrada en vigencia del Manual Operativo del
Programa a partir del 10 de junio de 2016, ya se considera como
parte de la organización a la Oficina de Control Interno.
Diagnóstico del Sistema de Control Interno
3.1 Actividades Realizadas
1. Preparación y fase preliminar
a. Obtener un conocimiento del Plan Estratégico Institucional a través de la
revisión documentaria y una reunión inicial con los principales directivos del
Programa.
Por resolución ministerial N°006-2013-MIDIS del 11 de enero de 2013, se
aprueba el plan estratégico sectorial multianual (PESEM) 2013-2016 del sector
desarrollo e inclusión social, el Plan estratégico Institucional (PEI) 2013-2106
del Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social. Al respecto conjuntamente con
la creación del Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS), en la Ley N°
29792 emitida en octubre del 2011, fue definido el Sector de Desarrollo e
Inclusión Social, como aquel que comprende a todas las entidades del Estado,
de los tres niveles de gobierno, vinculadas con el cumplimiento de las políticas
nacionales en materia de promoción del desarrollo social, la inclusión y la
equidad” dentro de cuyo marco el MIDIS ha elaborado su Plan Estratégico
Sectorial Multianual (PESEM) para el periodo 2013-2016, bajo un esquema
participativo en el cual se ha involucrado no solo a los funcionarios del MIDIS,
sino también a representantes de los diversos sectores y niveles de gobierno
vinculados al Sector Desarrollo e inclusión Social, por medio de entrevistas y
talleres de trabajo.
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Asimismo, dentro del marco de dicho PESEM, el MIDIS ha formulado su Plan
Estratégico Institucional (PEI) que define su orientación estratégica como
pliego institucional para el periodo 2013-2016, a través de su rol rector del
Sector y su rol de ejecución de prestaciones que realizan sus Programas en
las que se incluye Cuna Más. Su implementación se realiza a través del Plan
Operativo Institucional-POI del MIDIS de cada año.
El Plan Estratégico Institucional (PEI) está estructurado en cinco secciones: 1)
marco estratégico que identifica la vinculación y/o contribución a políticas
nacionales y sectoriales, 2) misión y visión, 3) valores y principios que guiaran
el accionar, 4) análisis FODA que resume el diagnostico institucional, y 5)
objetivos estratégicos para los cuales se han definido indicadores, metas y
planes de acción.
b. Obtener un conocimiento del Manual Operativo del Programa, por el periodo
comprendido entre el 1 al 31 de diciembre de 2015, se encontraba vigente el
Manual Operativo del Programa que fuera establecido mediante Ministerial
N°175-2012-MIDIS, y que fuera derogado por la Resolución Ministerial N° 122-
2016-MIDIS de fecha 10 de junio de 2016.
2. Entrevistas y charla de capacitación
Se realizaron entrevistas con los principales funcionarios de la Institución para
recopilar información sobre la Organización y sus diferentes procesos con el
objeto de evaluar la eficacia de sus principales actividades. Al respecto, se
realizaron entrevistas con los siguientes funcionarios:
Cuadro Nro 2
Funcionarios Entrevistados
Cargo Nombre
Coordinador Técnico Mabel Milagros Herrera Catañeda
Jefe de la Unidad de Asesoría Jurídica Francisco Marcelo Tarquino Sandoval
Jefe (e) de la Unidad de Administración Victor Emilio Romero Herbozo
Jefe de la Unidad Técnica de Cuidado Diurno Carmen Analía Zurita Galarreta
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Jefe de la Unidad Técnica de
Acompañamiento a Familias
Karina Doris Tecse Silva
Jefe de la Unidad de Comunicación e Imagen Daniel Eduardo Torres Castro
Jefe de la Unidad de Planeamiento y
Resultados
Natividad Arcondo Huanaco
Se realizó una capacitación a los principales funcionarios de las Institución en
temas vinculados al control interno y manejo de riesgos, bajo el enfoque
metodológico COSO.
3. Evaluación de la situación actual
Se evaluaron la estructura y características de los principales procesos
operativos y administrativos del Programa, con el objetivo de obtener
información con respecto a las normativas externas e internas que son
aplicables al Programa.
Cabe mencionar que, un hecho de importancia a la fecha, es la derogatoria del
Manual Operativo del Programa, que estuvo vigente hasta el 10 de junio de
2016. En esta fecha entró en vigencia el nuevo Manual Operativo del
Programa que introduce una serie de cambios a la estructura de la
organización del Programa y establece como unidades independientes a la
Unidad de Recursos Humanos que anteriormente formaba parte de la Unidad
de Administración; la Unidad de Tecnología de Información que formaba parte
de la Unidad de Planeamiento; la Unidad Técnica de Atención Integral que
agrupa al Servicio de Cuidado Diurno y Servicio de Acompañamiento de
Familias y se ha incluido al Órgano de Control Institucional.
Se observa que hay ausencia de metodologías de medición y cuantificación de
riesgos.
4. Informe y comunicación de resultados
Se han llevado a cabo reuniones semanales para informar de los avances y
observaciones preliminares, así como agendar reuniones con funcionarios
para realizar las entrevistas de indagación.
24
5. Recopilación y análisis de la información
Se ha llevado a cabo una encuesta a nivel nacional para determinar el grado
de madurez de control interno del Porgrama.
a. Encuestas a personal de la institución
Se han realizado encuestas a 50 personas de la institución de las cuales
han respondido 21 de ellas.
Cuadro Nro 3
Resultados de la Encuesta Nacional
N PREGUNTAS NUMERO RESPUESTAS
TOTAL
N PREGUNTAS si no si no
1 ¿Tiene conocimiento de la existencia de un código de ética?
21 0 38% 0%
2 ¿Desde el PNCM le fue entregado de manera formal, el código de ética?
18 3 32% 5%
3 ¿Le dieron a conocer formalmente la descripción de su trabajo?
17 4 30% 7%
4 ¿Tiene conocimiento de la existencia de los lineamientos operativos vinculados a sus actividades?
20 1 36% 2%
5 ¿Ha recibido capacitación con respecto al control interno?, indicar la fecha última_____/____/_____
8 12 14% 21%
6 ¿Ha recibido, de parte de algún integrante de los comités de gestión del Programa, dinero en efectivo para trámites, compras o adquisiciones de cualquier índole, de forma eventual o constante?
1 20 2% 36%
7 ¿Cuál es su opinión sobre el apoyo de las tablets en sus labores? (aplicable solo a los acompañantes técnicos)
3 3 5% 5%
8 ¿Le ha sido divulgado el uso del material de apoyo para el desarrollo de actividades con las familias o niños?,
14 6 25% 11%
9 ¿Existe evidencia de que los funcionarios de la institución enfatizan los aspectos éticos y de integridad, así como la importancia del Sistema de Control Interno?
19 2 34% 4%
10 ¿Los indicadores que provienen del marco lógico de gestión (señalado en el PPR) de intervención al usuario se encuentran debidamente sustentados?, en la columna comentarios
12 1 21% 2%
25
especifique algunos indicadores.
11 ¿Qué aspectos positivos percibe que deban ser materia de divulgación en su área de trabajo institucional?
3 0 5% 0%
12 ¿Qué aspectos negativos percibe que deban ser materia de mejora en su área de trabajo institucional?
2 1 4% 2%
13 ¿Cuánto tiempo aproximadamente le toma la labor administrativa de los fondos asignados a los comités de gestión?, solo indique un porcentaje aproximado.
3 0 5% 0%
14 ¿Existen procedimientos que se hacen por usos y costumbres?. Por favor precise cuál(es) es (son).
5 9 9% 16%
3.2 Evaluación de Control Interno
Se realizó la evaluación de control interno de los cinco componentes de control
interno.
Cuadro 4
Ambiente de Control: Fortalezas y Debilidades
Componente / Factor
de Control Interno
Normativa /
Parámetro
Fortalezas Debilidades
FILOSOFIA DE LA
DIRECCION
Norma de Creación
de la Entidad,
Decreto Supremo
N°003-2012-MIDIS
La Institución
tiene un Marco
Legal que señala
su creación
Ley N° 27815 Ley
del Código de Ética
de la Función
Pública - PNCM
Existen
documentos
normativos a
nivel corporativo
que señalan los
apectos del
Código de Ética
Ley Nº 28496 Ley
que Modifica la Ley
de Código de Ética
de la Función
Pública
Ley N° 27815 Ley
del Código de Ética
de la Función
26
Pública
Decreto
Supremo N° 033-
2005-PCM
Aprueban
Reglamento de la
Ley de Código de
Ética de la Función
Pública
Resolución de
Dirección Ejecutiva
N° 067-2013-
MIDIS/PNCM,
conforma el comité
de Control Interno
El Comité de
Control Interno
se encuentra
conformado
desde el febrero
de 2013
Carencia de
Charlas de
Sensibilización a
Funcionarios y
servidores
Actas de Reuniones
del Comité de
Control Interno
2015 – 2016
La última acta de
reunión procede
de febrero de
2016
Si bien la Alta
Dirección del
Programa denota
Interés para apoyar
el establecimiento
y mantenimiento
del control Interno,
es necesario:
Definir y
documentar las
normas internas
que regulen la
función de Control
Interno.
Resolución de
Dirección Ejecutiva
N° 148-2016-
MIDIS/PNCM,
reconforma el
comité de Control
Interno
La página web de
transparencia de la
información de la
institución no
incluye una
sección de control
interno, asi como
una eficaz difusión
de la importancia
que tiene para el
Programa el
Sistema de Control
Interno en su
conjunto.
27
Compromiso con el
sistema de control
interno de fecha
2013
El Documento
suscrito debe ser
actualizado con los
nuevos integrantes
Componente / Factor
de Control Interno
Normativa /
Parámetro
Fortalezas Debilidades
INTEGRIDAD Y
VALORES ETICOS
Ley N° 27815 Ley
del Código de Ética
de la Función
Pública – PNCM
Existe Normativa
que regula la
Integridad y
valores éticos
No hay evidencia
de recepción del
código de ética
Ley Nº 28496 Ley
que Modifica la Ley
de Código de Ética
de la Función
Pública
Se forma una
comisión ante la
ocurrencia de
algun hecho que
vaya contra la
ética Ley N° 27815 Ley
del Código de Ética
de la Función
Pública
Decreto Supremo
N° 033-2005-PCM
Aprueban
Reglamento de la
Ley de Código de
Ética de la Función
Pública
Componente / Factor
de Control Interno
Normativa /
Parámetro
Fortalezas Debilidades
ADMINISTRACION Y
ESTRATEGIA
PESEM (Plan
Estratégico
Sectorial
Multianual), Plan
Estratégico
Sectorial Multianual
– MIDIS
La Institucion
cuenta con Plan
Estratégico
institucional, el
cual es
monitoreado por
la Unidad de
Planeamiento y
Seguimiento
PEI (Plan
Estratégico
Institucional), Plan
Estrategico
Institucional - 2013
La Unidad de
Planeamiento
está
desarrollando el
Plan para el
28
POI (Plan
Operativo
Institucional),Plan
Operativo
Institucional 2015
Reformulado Y
Plan Operativo
Institucional 2015
periodo 2017
Componente / Factor
de Control Interno
Normativa /
Parámetro
Fortalezas Debilidades
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ROF (Reglamento
de Organización y
Funciones),
Reglamento de
Organización y
Funciones del
Ministerio de
Desarrollo e
Inclusión Social
Existe un MOP
vigente hasta el
10 de junio de
2016, el cual fue
reemplazado por
el una nueva
version vigente
desde esa fecha
No tiene
descripción del
puesto de trabajo
en los niveles que
se encuentran
debajo de las
jefaturas
Mediante
Resolución
Ministerial
RM_122_2016MIDIS,
entra en vigencia el
nuevo MOP a partir
del mes de junio de
2016
El MOP vigente
realizó una serie
de cambios en la
organización,
creándose la
Unidad de
Recursos
Humanos y de
Tecnologia de
Informacion, y la
Unidad de
Atención
Integral, se
incorporó la
Oficina de
Control Interno,
se modificó la
denominación de
la Unidad de
Planeamiento y
Resultados por
Unidad de
Planeamiento y
Presupuesto
Tiene descripción
de funciones solo
a nivel de jefaturas.
Hay Organigrama
del PNCM
29
Componente / Factor
de Control Interno
Normativa /
Parámetro
Fortalezas Debilidades
ADMINISTRACION DE
LOS RECURSOS
HUMANOS
Resolucion de
Presidencia
Ejecutiva 238-2014-
SERVIR del 10 de
Noviembre de 2014,
se aprueba la
Directiva N° 002-
2014-
SERVIR/GDSRH
La Resolución en
mención, tiene
como alcance a
las instituciones
adscritas al
MIDIS
RRHH a partir de
Mayo de 2016 ha
realizado una serie
de
implementaciones
con la finalidad de
mejorar el proceso
de Recusos
Humanos. Estos
cambios resultan
parciales frente a
las necesidades
del área.
La unidad se
escinde a partir
del 10 de junio de
2016 de la
Unidad de
Administración
Control de las
planillas de sueldo
Control de las
vacaciones
Base de datos del
personal
No existe una
descripion de los
puestos de trabajo
Componente / Factor
de Control Interno
Normativa /
Parámetro
Fortalezas Debilidades
COMPETENCIA
PROFESIONAL
Ausencia de
evaluaciones de
competencia
profesional
Ausencia de
indicadores de
desempeño
Componente / Factor
de Control Interno
Normativa /
Parámetro
Fortalezas Debilidades
30
ASIGNACION DE
AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDADES
ROF (Reglamento
de Organización y
Funciones),
Reglamento de
Organización y
Funciones del
Ministerio de
Desarrollo e
Inclusión Social –
MIDIS
Las funciones del
programa estan
contenidas en el
ROF del MIDIS
Se han emitido
Directivas para
determinados
procesos, por
ejemplo
transferencia de
fondos para los
Comités de
Gestión
Se han emitido una
serie de protocolos
vinculados a las
productos donde
realizan la
intervención
RDE N° 1608-
2015-
MIDIS/PNCM,
Protocolo de
Acompañamiento
Familiar de Niñas
y Niños en
Riesgo
Nutricional y
Gestantes
Usuarias del
PNCM
RDE N° 1609-
2015-
MIDIS/PNCM,
Protocolo para el
proceso de
identificacion de
zonas de
intervención y
conformación CG
Y CV del PNCM
31
RDE N° 1610-
2015-
MIDIS/PNCM,
Protocolo para
los procesos
regulares para el
funcionamiento
del CG y CV del
PNCM
RDE N° 1611-
2015-
MIDIS/PNCM,
Protocolo para el
ingreso de los
usuarios de los
servicios del
PNCM
RDE N° 1612-
2015-
MIDIS/PNCM,
Protocolo para el
egreso de los
usuarios del
PNCM
RDE N° 1613-
2015-
MIDIS/PNCM,
Protocolo de
vigilancia
comunitaria del
desarrollo infantil
temprano y del
funcionamiento
de los servicios
del PNCM
RDE N° 1614-
2015-
MIDIS/PNCM,
Protocolo de
Gestión de
recursos
financieros del
Estado que
reciben los
comités de
gestión del
32
PNCM.
TUPA (Texto Único
de Procedimientos
Administrativos)
Texto Único de
Procedimientos
Administrativos –
MIDIS
MOP (Manual de
Operaciones del
Programa)
El Manual de
Operaciones del
Programa no
disgrega la
composicion y
estructura de cada
unidad que la
conforma asi como
las funciones en
especifico, este
manual ha sido
elaborado acorde a
los lineamientos
establecidos en la
Resolución
Ministerial N° 108-
2012-MIDIS,
modificado por la
Resolución
Ministerial N° 158-
2012-MIDIS.
El Manual de
Operaciones del
Programa vigente
hasta junio de 2016
no contempla la
Unidad de Control
Interno,
denominado
Oficina de Control
Interno.
Componente / Factor Normativa / Fortalezas Debilidades
33
de Control Interno Parámetro
ORGANO DE
CONTROL
INSTITUCIONAL
Recomendaciones
de auditoría del año
2014 realizadas por
la Contraloría
General de la
República
A partir de junio de
2016, el nuevo
MOP contempla la
Unidad de Control
Interno. Este
puesto a la fecha
se encuentra
vacante.
Cuadro 5
Evaluación de Riesgos: Fortalezas y Debilidades
Componente /
Factor de Control
Interno
Normativa /
Parámetro
Fortalezas Debilidades
PLANEAMIENTO
DE LOS RIESGOS
DE GESTION
No se ha
encontrado
documentos
relacionados
Actividades
frente al
fenómeno del
niño, en el
aspecto
operativo de
intervencion de
la Institucion
Falta de información y en
consecuencia difusión de los
temas relacionados
IDENTIFICACION
DE LOS RIESGOS
No se ha
encontrado
documentos
relacionados
La unidad de
administración
tiene un área de
control previo
operativo, se
usa para la
transferencia de
fondos a los
comités y otros
desembolsos
que no se
encuentran
señalados
dentro del MOP.
Este control
previo ejerce el
mitigante
minimo, sobre el
proceso de
transferencia de
Falta de información y en
consecuencia difusión de los
temas relacionados.
34
fondos.
VALORACION DE
LOS RIESGOS
No se ha
encontrado
documentos
relacionados
Falta de información y en
consecuencia difusión de los
temas relacionados
RESPUESTA AL
RIESGO
No se ha
encontrado
documentos
relacionados
Falta de información y en
consecuencia difusión de los
temas relacionados
Cuadro 6
Actividades de Control Gerencial: Fortalezas y Debilidades
Componente /
Factor de Control
Interno
Normativa / Parámetro Fortalezas Debilidades
PROCEDIMIENTOS
DE
AUTORIZACION Y
APROBACION
Aprobar la Directiva N°16-2013-
MIDIS/PNCM- "Lineamientos
Técnicos del SCD".
Existe
normativa
específica que
indica el
procedimiento
para la
autorización y
aprobación.
Ausencia de
programació
n de fondos
para los
pagos a
proveedores
y nominas
en general
Aprobar la Directiva
"Lineamientos para la
Implementación del Modelo de
Cogestión Comunal del SAF".
Aprobar la Directiva
Lineamientos y procedimientos
de operación del Sistema
Nacional de alertas
Aprobar la Directiva N° 024-
2014-MIDIS-PNCM
"Lineamientos técnicos para el
equipamiento de los servicios
de Cuidado Diurno del PNCM"
35
Componente /
Factor de Control
Interno
Normativa / Parámetro Fortalezas Debilidades
SEGREGACION
DE FUNCIONES
MOP (Manual de Operaciones
del Programa), se modificó y
entró en vigencia a partir del
mes de junio de 2016
El MOP
vigente en el
2015, asi
como el
MOP vigente
desde junio
de 2016, no
contiene un
capítulo de
segregación
de funciones
Componente /
Factor de Control
Interno
Normativa / Parámetro Fortalezas Debilidades
EVALUACION DE
COSTO
BENEFICIO
Existen validaciones sistémicas
antes de proceder con la entrega
de los fondos.
Falta de
información
si este
procedimient
o de control
equilibra la
efectividad y
su costo de
implementac
ión y en
consecuenci
a difusión de
los temas
relacionados
Antes de su transferencia los
fondos son autorizados por la
dirección ejecutiva mediante
resoluciones internas.
Componente /
Factor de Control
Interno
Normativa / Parámetro Fortalezas Debilidades
Aprobar la Directiva N°001-2014-
MIDIS/PNCM – “LINEAMIENTOS
PARA LA TOMA DE
INVENTARIO FISICO DE
EXISTENCIAS EN EL ALMACEN
CENTRAL DEL PROGRAMA
NACIONAL CUNAMAS”
Existen
Informes de
Inventarios
Fisicos
El almacén
presenta
problemas
de
conectividad
en la nueva
sede de
Lurín
36
Aprobar la Directiva N°002-2014-
MIDIS/PNCM “Lineamientos para
la administración y control del
Fondo de Caja Chica de la Sede
Central del Programa Nacional
Cuna Más”
Control Previo
quien depende
de la Unidad
de
Administración,
realiza las
validaciones
cuando se
solicita la
renovación de
fondos
Aprobar la Directiva N°003-2014-
MIDIS/PNCM – “LINIEAMIENTOS
PARA LA ADMINISTRACION Y
CONTROL DEL FONDO DE
CAJA CHICA DE LAS UNIDADES
TERRITORIALES DEL
PROGRAMA NACIONAL CUNA
MÁS”
Aprobar la Directiva N°015-2014-
MIDIS/PNCM "Normas para el
uso , mantenimiento y control de
las unidades vehiculares del
PNCM
APROBAR LA DIRECTIVA DE
LINEAMIENTOS PARA LA
ADMINISTRACIÓN MANEJO Y
RENDICIÓN DE FONDOS EN LA
MODALIDAD DE ENCARGO EN
EL PROGRAMA NACIONAL
CUNA MAS
Aprobar la Directiva N° 001-
2016-MIDIS/PNCM directiva de
convenios
Componente /
Factor de Control
Interno
Normativa / Parámetro Fortalezas Debilidades
37
VERIFICACION Y
CONCILIACIONES
Normativa interna para las
conciliaciones bancarias y entre
organismos
interinstiotucionales
Se ha
evidenciado
conciliaciones
bancarias y
conciliaciones
reciprocas
Componente /
Factor de Control
Interno
Normativa / Parámetro Fortalezas Debilidades
EVALUACION DE
DESEMPEÑO
Ausencia de
evaluación
de
desempeño
e
indicadores
de gestión
Componente /
Factor de Control
Interno
Normativa / Parámetro Fortalezas Debilidades
RENDICION DE
CUENTAS
APROBAR LA DIRECTIVA DE
LINEAMIENTOS PARA LA
ADMINISTRACIÓN MANEJO Y
RENDICIÓN DE FONDOS EN LA
MODALIDAD DE ENCARGO EN
EL PROGRAMA NACIONAL
CUNA MAS
La normativa
no se
encuentra
alineada al
nuevo
Manual
Operativo
del
Programa (
MOP)
Aprobar la Directiva N°002-2014-
MIDIS/PNCM “Lineamientos para
la administración y control del
Fondo de Caja Chica de la Sede
Central del Programa Nacional
Cuna Más”
38
Aprobar la Directiva N°003-2014-
MIDIS/PNCM – “LINIEAMIENTOS
PARA LA ADMINISTRACION Y
CONTROL DEL FONDO DE
CAJA CHICA DE LAS UNIDADES
TERRITORIALES DEL
PROGRAMA NACIONAL CUNA
MÁS”
Componente /
Factor de Control
Interno
Normativa / Parámetro Fortalezas Debilidades
DOCUMENTACION
DE PROCESOS Y
ACTIVIDADES
MOP (Manual de Operaciones
del Programa) vigente en el 2015
precisaba los procesos por las
unidades que conformaba la
estructura organizacional del
proyecto, en el 2016 se modifico
el MOP.
Existe un
marco técnico
para controlar
los trabajor de
intervención,
para ello usan
la metodología
del Marco
lógico
El MOP del
2016 no
contiene los
procesos
que se
encontraban
descritos en
el MOP del
2015
Ausencia de
procedimient
os que
regulen el
transito de la
información,
que termina
consolidada
en un
indicador de
Gestión, así
como el
establecimie
nto de
procedimient
os de
validación
muestral
para validar
los
indicadores
del Marco
Logico.
39
Existen
Directivas para
determinados
procesos, Caja
Chica,
Transferencia
de Fondos a
los Comites de
Gestión
Las
directivas no
se
encuentran
alineadas al
nuevo
Manual
Operativo
del
Programa
Componente /
Factor de Control
Interno
Normativa / Parámetro Fortalezas Debilidades
REVISION DE
PROCESOS,
ACTIVIDADES Y
TAREAS
MOP (Manual de Operaciones
del Programa) vigente en el 2015
precisaba los procesos por las
unidades que conformaba la
estructura organizacional del
proyecto, a partir de Junio de
2016 se modifico el MOP no
incluyéndose los procesos
antes mencionados.
No hay una
descripción
de los
puestos de
trabajo que
permiten
determinar
formalmente
las tareas a
cada uno de
los
integrantes.
Los
Términos de
Referencia (
TDR) no es
en estricto
una
descripción
del puesto,
este
documento
es usado
para definir
el perfil
requerido
para el
postulante a
una posición
vacante
Componente /
Factor de Control
Interno
Normativa / Parámetro Fortalezas Debilidades
40
CONTROLES
PARA
TECNOLOGIA DE
INFORMACION Y
COMUNICACIONE
S
Plan Operativo Informático 2016 En el 2015 el
área de
Tecnología de
Información
era parte de la
Unidad de
Planeamiento
y Seguimiento
Ausencia de
funciones
por cada
posicion que
se encuentra
en area de
tecnología
de
Informacion
y
comunicacio
nes
Evaluación Plan Operativo
Informático 2015
En el 2016 con
el nuevo MOP
el área es una
unidad
independiente
Ausencia de
procedimient
os para el
control
general de
las
aplicaciones
y los
controles
sobre las
aplicaciones
creados in
house
dentro del
programa
Plan Operativo Informático 2015 Ausencia de
documentaci
ón en el 2015
de los
cambios en
las
versiones en
los
aplicativos
propios del
programa
El plan
operativo
debe
incorporar
aspectos de
control de
incidencias
recibidas y
41
solucionada
s, asi como
los cambios
en las
versiones de
los
aplicativos
propios de la
institucion
Ausencia del
plan de
contingencia
s frente a
eventos de
desastres en
el centro de
cómputo
Cuadro 7
Actividades de Información y Comunicación: Fortalezas y Debilidades
Componente /
Factor de Control
Interno
Normativa /
Parámetro
Fortalezas Debilidades
ARCHIVO Aprobación de
Directiva Nº 005-
2014-MIDIS/PNCM
"Lineamientos
para la
elaboración,
registro, archivo y
seguimiento de
los convenios o
Acuerdos
Interinstucionales
que suscribe el
PNCM"
Hay normativa
Interna que
regula los
lineamientos
No presenta debilidades
significativas
Aprueba la
Directiva N° 007-
2014
"Lineamientos y
procedimientos
para la
organización y
archivo de la
42
documentación
del PNCM
COMUNICACIÓN
INTERNA y
protocolos
Ausencia de normativa de
comunicación interna
COMUNICACIÓN
EXTERNA
Aprobar Manual
para voceros
institucionales y
protócolo de
atención a los
medios de prensa
del PNCM
Existencia de
un protocolo
de atencion a
medios
externos
Se usan las redes
de Facebook y
Twiter
CANALES DE
COMUNICACIÓN
Por Resolucion
012-2013/MIDIS se
designa al
responsable del
portal de
transparencia del
programa
Existe el portal
de
transparencia
de la
información
hacia personas
externas
No hay una sección de
Control Interno en el portal
de transparencia
Ley N° 27806 “
Ley de
Transparencia y
Acceso a la
Información
Pública” y su
reglamento por
Decreto Supremo
N° 043-2003-PCM
Cuadro 8
Actividades de Supervisión: Fortalezas y Debilidades
Componente /
Factor de Control
Interno
Normativa /
Parámetro
Fortalezas Debilidades
43
NORMAS
BASICAS PARA
LAS
ACTIVIDADES DE
PREVENCION Y
MONITOREO
RDE N° 1608-
2015-
MIDIS/PNCM,
Protocolo de
Acompañamiento
Familiar de niñas
y niños en riesgo
nutricional y
gestantes
usuarias del
PNCM
Planeamiento y
monitereo
realiza el
seguimiento
No presenta debilidades
significativas
RDE N° 1609-
2015-
MIDIS/PNCM,
Protocolo para el
proceso de
identificacion de
zonas de
intervención y
conformación CG
Y CV del PNCM
Existen
protocolos
para los
procesos de
intervención.
No presenta debilidades
significativas
RDE N° 1610-
2015-
MIDIS/PNCM,
Protocolo para los
procesos
regulares para el
funcionamiento
del CG y CV del
PNCM
RDE N° 1611-
2015-
MIDIS/PNCM,
Protocolo para el
ingreso de los
usuarios de los
servicios del
PNCM
RDE N° 1612-
2015-
MIDIS/PNCM,
Protocolo para el
egreso de los
usuarios del
PNCM
44
RDE N° 1613-
2015-
MIDIS/PNCM,
Protocolo de
vigilancia
comunitaria del
desarrollo infantil
temprano y del
funcionamiento
de los servicios
del PNCM
RDE N° 1614-
2015-
MIDIS/PNCM,
Protocolo de
Gestión de
recursos
financieros del
Estado que
reciben los
comités de
gestión del PNCM.
NORMAS
BASICAS PARA
EL SEGUIMIENTO
DE RESULTADOS
RDE_631-2014-
MIDIS-PNCM
Aprueba la
Directiva de
Lineamientos
para el
mejoramiento y
equipamiento de
los Centros Cuna
Más de
Acompañamiento
a Familias y para
la adquisisción de
módulos de
materiales para la
implementación
del SAF
La unidad de
planeamiento
realiza el
seguimiento a
los indicadores
No presenta debilidades
significativas
Informes
anuales de
seguimiento
delos procesos
45
NORMAS
BASICAS PARA
EL COMPROMISO
DE
MEJORAMIENTO
RDE_716-2014-
MIDIS-PNCM,
Resolución que
modifica la
Directiva N° -2014-
MIDIS/PCNM,
Lineamiento
técnico para el
mejoramiento y
adecuación de
locales del SCD
del PNCM.
Existe una
Directiva para
este aspecto
especifico.
3.3 Madurez del Sistema de Control interno
La evaluación del grado de madurez del Programa Nacional Cuna Más se realizó de
acuerdo a los siguientes parámetros.
Cuadro 9
Evaluación de Madurez de Control Interno
INSATISFACTORIO Clara evidencia que no se usan mejores practicas, controles no estan bien diseñados o no operan efectivamente: las deficiencias significativas son mayores.
MODERADAMENTE SATISFACTORIO
Incertidumbre, por alguna razon, por que se usen mejores practicas, controles estan bien diseñados y operan efectivamente; o existen deficiencias sginificativas
SATISFACTORIO Grado razonable de incertirumbre que se usan mejores practicas, controles estan bien diseñados y operan eficzmente: algunas deficiencias
TOTALMENTE SATISFACTORIO
Alta nivel de incertudumbre de que usan mejores praticas, controles estan bien diseñados y operan eficazmente
INSATISFACTORIO Clara evidencia que no se usan mejores practicas, controles no estan bien diseñados o no operan efectivamente: las deficiencias significativas son mayores.
MODERADAMENTE SATISFACTORIO
Incertidumbre, por alguna razon, por que se usen mejores practicas, controles estan bien diseñados y operan efectivamente; o existen deficiencias sginificativas
SATISFACTORIO Grado razonable de incertirumbre que se usan mejores practicas, controles estan bien diseñados y operan eficzmente: algunas deficiencias
TOTALMENTE SATISFACTORIO
Alta nivel de incertudumbre de que usan mejores praticas, controles estan bien diseñados y operan eficazmente
Cuadro 10
Modelo de Madurez de Control Interno
COMPONENTES CLAVE
INSATISFACTORIO MODERADAMENTE SATISFACTORIO
SATISFACTORIO TOTALMENTE SATISFACTORIO
COMENTARIOS
AMBIENTE DE CONTROL
X La conclusión de la calificación se detalla en el análisis del componente
EVALUACIUON DE RIESGOS
X La Institución no cuenta con un análisis de riesgos relevantes para la consecución de los objetivos así lo demuestra el tablero de control en la parte de riesgos identificados
ACTIVIDADES DE CONTROL
X La Institución cuenta con actividades de control para sus actividades general a través del uso de resoluciones y un Manual Operativo, pero carece en algunas áreas de reglamentos operativos detallados, una adecuada segregación de funciones y controles de supervisión paralelos.
SISTEMAS DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN
X La institución cuenta con sistemas de comunicación para el cliente interno y externo. Sin embargo, los sistemas de comunicación no cuentan con una organización integral.
SEGUIMIENTO Y MONITOREO
X La institución según el organigrama funcional cuenta con un Organo de Control Institucional creado recientemente pero aún no cubierto. El comité de control interno esta creado pero no desarrolla funciones activas ni una capacitación amplia en temas de control interno.
TOTAL 1 4 0 0
Resultado: 1.8
Entregables
4.1 Nivel de Desarrollo y organización del SCI actual
En las secciones 1 y 2 del presente informe se describe a la Institución:
Creación, organización, estrategia institucional, manuales operativos y directivas
internas.
En lo referente al Sistema de Control Interno, la Institución cuenta con un Comité de
Control Interno, en cumplimiento a la Resolución N°320-2006-CG y N° 458-2008-CG.
Asimismo, su nuevo manual operativo aprobado en junio de 2016 incluye la oficina de
control institucional (aún vacante a la fecha del presente informe).
Para propósitos de control interno, la institución se ha venido apoyando en los últimos
años de la oficina de control interno del MIDIS, auditorías externas de la Contraloría
General de la República y directivas internas.
4.2 Elementos de Control que conforman el SCI existente
Los elementos de control interno identificados que conforman el sistema de control
interno de la Institución son el Comité de Control Interno, el Plan Estratégico
Institucional, Directivas emitidas internamente, y las normas de la Contraloría General
de la República, el MEF, el MIDIS, y toda regulación gubernamental relacionada.
4.3 Deficiencias, vacíos y oportunidades de mejora que presenta el SCI en operación
Cuadro 11
Ambiente de Control
Componente / Factor
de Control Interno
Fortalezas Debilidades
FILOSOFIA DE LA
DIRECCION
Existen
documentos
normativos a
nivel
corporativo
que señala los
apectos del
codigo de
etica
Carencia de Charlas de
Sensibilización a Funcionarios y
servidores
48
El comité de
Control Interno
se encuentra
conformado
desde el
febrero de
2013
Si bien la Alta Dirección del
Programa denota Interés para
apoyar el establecimiento y
mantenimiento del control Interno,
es Necesario: Definir y
documentar las normas internas
que regulen la función de Control
Interno. Al respecto la pagina web
de transparencia de la información
de la institución no incluye una
sección de control interno, asi
como una eficaz difusión de la
importancia que tiene para el
programa el sistema de control
interno en su conjunto.
La ultima acta
de reunion
procede de
febrero de
2016
INTEGRIDAD Y
VALORES ETICOS
No hay evidencia de recepción del
codigo de etica
ADMINISTRACION Y
ESTRATEGIA
La institucion
cuenta con
plan
estrategico
institucional,
sobre el cual
es
monitoreado
por la unidad
de
planeamiento
y Presupuesto
La unidad de planeamiento esta
desarrollando el plan para el
periodo 2016
49
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Existe un MOP
vigente hasta
el 10 de junio
de 2016, el
cual fue
reemplazado
por el una
nueva version
vigente desde
esa fecha
No tiene descripción del puesto de
trabajo en los niveles que se
ecuentran debajo de las jefaturas
El MOP
vigente realizo
una serie de
cambios en la
organización,
siendo asi que
se creo la
unidad de
Recursos
Humanos y de
Tecnologia de
Informacion
Tiene descripcion de funciones
solo a nivel de jefaturas
ADMINISTRACION DE
LOS RECURSOS
HUMANOS
RRHH a partir de Mayo de 2016 ha
realizado una serie de
implementaciones con l a
finaalidad de mejorar el proceso
de RH
Control de las planillas de sueldo
Control de las vacaciones
Base de datos del personal
No existe una descripion de los
puestos de trabajo
COMPETENCIA
PROFESIONAL
El manual de operaciones
contiene el cuadro de necedidades
de personal
50
El MOP no especifica el tipo de
perfil requerido para cada posicion
ASIGNACION DE
AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDADES
Se han emitido
Directivas para
determinados
procesos asi
como
protocolos
para los
productos que
ofrece la
institucion
El manual de operaciones del
programa no disgrega la
composicion y estructura de cada
unidad que la conforma asi como
las funciones en especifico.
ORGANO DE
CONTROL
INSTITUCIONAL
El manual de operaciones del
programa no contempla la unidad
de control interno, denominado
Oficina de Control Interno, A partir
de junio de 2016, el nuevo MOP
contempla la Unidad de Control
Interno, puesto que a la fecha se
encuentra vacante
Cuadro 12
Evaluación de Riesgos
Componente / Factor de Control
Interno
Fortalezas Debilidades
PLANEAMIENTO DE LOS
RIESGOS DE GESTION
Actividades frente al
fenomeno del niño, en
el aspecto operativo
de intervencion de la
institucion
Falta de información y difusión
de los temas relacionados
IDENTIFICACION DE LOS
RIESGOS
La unidad de
administración tiene
un area de control
previo operativo, se
usa para la
transferencia de
fondos a los comité y
otros desembolsos,no
Falta de información y difusión
de los temas relacionados
51
se encuentra
señalado dentro del
MOP
VALORACION DE LOS RIESGOS Falta de información y difusión
de los temas relacionados
RESPUESTA AL RIESGO Falta de información y difusión
de los temas relacionados
Cuadro 13
Control Gerencial
Componente /
Factor de Control
Interno
Fortalezas Debilidades
PROCEDIMIENTOS
DE AUTORIZACION
Y APROBACION
El nuevo manual no
ha transferido los
procesos que se
encontraban
establecidos en el
MOP vigente en el
2015
Hay procedimientos que no se encuentran por
escrito, por ejemplo validación de los
indicadores de los programas de desarrollo,
Cuidado diurno y Acompañamiento de
Familias
Se han emitido
Directivas para
determinados
procesos asi como
protocolos para los
productos que ofrece
la institucion
El MEF ha nombrado a los firmantes para la
movilizacion de fondos, se maneja como ente
ejecutor, solo hay resoluciones de Dirección
Ejecutiva que aprueban las transferencias de
fondo, compras corporativas
Ausencia de programación de fondos para los
pagos a proveedores y nominas en general
SEGREGACION DE
FUNCIONES
No hay asignaciones de funciones por puesto
EVALUACION DE
COSTO BENEFICIO
Falta de información y difusión de los temas
relacionados
VERIFICACION Y
CONCILIACIONES
Se ha evidenciado
conciliaciones
bancarias y
conciliaciones
reciprocas
52
EVALUACION DE
DESEMPEÑO
Falta de información y difusión de los temas
relacionados
RENDICION DE
CUENTAS
Existen directivas
para estos aspectos
DOCUMENTACION
DE PROCESOS Y
ACTIVIDADES
El MOP del 2016 no contiene los procesos que
se encontraban descritos en el MOP del 2015
hay procedomientos como documentar y
sustentar los indicadores del marco logico no
se encuentra por escrito.
CONTROLES PARA
TECNOLOGIA DE
INFORMACION Y
COMUNICACIONES
En e 2015 el area de
Tecnologia de
Información era parte
de la Unidad de
Planeamiento y
Seguimiento
Ausencia de funciones por cada posicion que
se encuentra en area de tecnoligia de
informacion y comunicaciones
En el 2016 con el
nuevo MOP el area
es una unidad
independiente
Ausencia de procedimientos para el control
general de las aplicaciones y los controles
sobre las aplicaciones creados in house dentro
del programa
Ausencia de documentación en el 2015 de los
cambios en las versiones en los aplicativos
propios del programa
El plan opertativo debe incorporar aspectos de
control de incidencias recibidas y
solucionadas, asi como los cambios en las
versiones de los aplicativos propios de la
institucion
Ausencia del plan de contingencias frente a
eventos de desastres en el centro de computo
4.4 Ajustes o modificaciones que deben efectuarse
Del diagnóstico realizado en la sección 3 se deben realizar los siguientes ajustes o
modificaciones:
1. Efectuar charlas periódicas de sensibilización al personal sobre control interno
durante el proceso de inducción y posteriormente de acuerdo a las necesidades de
cada puesto.
53
2. Entregar a cada trabajador en el proceso de inducción el Código de Ética de la
Función Pública, debiendo firmar el cargo respectivo a fin de dejar constancia de
este hecho.
3. El Comité de Control Interno debe documentar sus reuniones y acciones; y
establecer un plan de trabajo y un cuadro de control como agenda de trabajo.
4. Actualizar el acta de compromiso con el sistema de control interno con los
integrantes que integran la institución a la fecha.
5. Se sugiere se incorpore un representante de las Unidades Territoriales al Comité
de Control Interno.
6. Cubrir la plaza vacante de la oficina de control institucional, tomando en cuenta
que el MOP vigente hasta el 10 de junio de 2016.
7. Definir las descripciones de los puestos de trabajo para el personal subordinado.
8. Implementar el sistema de evaluación del personal
9. Implementar un sistema integral de Gestión de Riesgos
10. Formular procedimientos para la rotación de personal en puestos críticos.
11. Implementar mecanismos adecuados para la difusión y cumplimiento de las
normas internas, para el logro de los objetivos estratégicos y operativos.
12. Se debe considerar en un mediano plazo, la digitalización de todos los documentos
custodiados en archivo, el mismo que permita la disponibilidad inmediata de un
documento.
13. Efectuar las evaluaciones de desempeño
14. Medir el clima laboral
15. Se debe planificar y ejecutar las autoevaluaciones periódicas
4.5 Componentes y Normas de Control que deben ser implementados y su priorización
De acuerdo a la evaluación del grado de madurez la institución ha obtenido una
calificación de 1.8 (Moderadamente Satisfactorio), que significa usos de mejores
prácticas, los controles están bien diseñados y operan efectivamente pero aún existen
en algunas áreas deficiencias significativas”.
Basado en este análisis, la Institución requiere trabajar intensamente para
posicionarse en el estado de Satisfactorio (Nivel tres del grado de Madurez). Para ello
debe trabajar con mayor énfasis el componente de evaluación de riesgos. Para los
otros cuatro componentes se debe establecer una hoja de ruta que incluya
formalizaciones de procedimientos, empoderamiento y capacitación al personal,
desarrollo de sistemas, mapeo de puestos, planes de sucesión y fortalecimiento de la
segregación de funciones, entre otros.
54
4.6 Identificación de los principales procesos y áreas críticas
En el manual operativo institucional se encuentran identificadas las principales
unidades operativas críticas.
De acuerdo a nuestro análisis los procesos o áreas más críticas son los siguientes:
El Proceso de atención denominado cuidado Diurno
El proceso de atención denominado sistema de acompañamiento de familias
Tesorería
Recursos humanos
Tecnología de información
Procedimientos para sustentar los indicadores del marco lógico, en el área de
planeamiento y seguimiento.
En la sección de fortalezas y debilidades se han descrito las principales
recomendaciones que la institución debe llevar a cargo para mejorar sus actividades y
reducir sus riesgos.
4.7 Normas internas pendientes de implementar o actualizar
De acuerdo a nuestro diagnóstico, deben formalizarse las siguientes normas:
Reglamento de control interno, directivas de tesorería, documentación de los
indicadores del marco lógico, plan de contingencias en tecnología de información,
protocolos para el cambio o modificación de los aplicativos informáticos internos,
perfiles de usuarios, entre los principales (ver mayor alcance en la sección 5.1 ).
4.8 Estimación de los Recursos económicos, materiales y de personal requerido para la implementación
El comité de control interno debe desarrollar un Plan de Trabajo que contemple un
presupuesto orientado a la creación de una unidad independiente de control operativo,
con personal dedicado a tiempo completo a la labor de seguimiento institucional para
la implementación de un Sistema de Control Interno.
55
Los importes relacionados a personal, gastos, equipos y materiales, deberán ser
coordinados con el Director Ejecutivo y la Unidad de Planeamiento y Presupuesto.
4.9 Lineamientos a considerar por el CCI para su Plan de Trabajo
Para poder llevar adelante su plan de trabajo el comité debe orientar sus actividades
en base a las Resoluciones N°320-2006-CG y N° 458-2008-CG, el plan estratégico
institucional (PEI), los objetivos de mejora basados en el modelo de madurez
presentado en la sección 3.3.
56
Aspectos a Implementar
5.1 Aspectos a Implementar
Ambiente de Control
Efectuar charlas periódicas se sensibilización al personal sobre los objetivos
del sistema de control interno a fin de que todos los trabajadores del Programa
se interioricen con la importancia de mejorar y fortalecer el sistema de control
interno.
Entregar a cada trabajador en el proceso de inducción la Ley del Sistema de
Control Interno, debiendo firmar el cargo respectivo a fin de dejar constancia de
este hecho.
Entregar a cada trabajador en el proceso de inducción la ley del código de ética
de la Función Pública, debiendo firmar el cargo respectivo a fin de dejar
constancia de este hecho.
Para el Comité de Control interno, establecer un cuadro de control sobre los
acuerdos tomados y los aspectos de seguimiento a cada punto de la agenda a
fin de permitir establecer el estado de los acuerdos en cada reunión.
Diseñar un plan de trabajo para el Comité de Control Interno.
Actualizar el acta de compromiso con el sistema de control interno con los
integrantes que integran la institución a la fecha.
Establecer un plan de reuniones del Comité de Control interno, la última acta
corresponde al mes de febrero de 2016, según actas recibidas.
Se sugiere se incorpore un representante de las Unidades Territoriales al
Comité de Control Interno.
Cubrir la plaza vacante de la oficina de control institucional, tomando en cuenta
que el MOP vigente hasta el 10 de junio de 2016, no contemplaba en su
estructura organizacional dicha oficina de control.
Elaborar un cronograma de difusión del Código de Ética, a través de:
a. Charlas al personal, dejando constancia de la asistencia.
b. Por correo electrónico
c. Afiches en lugares de más afluencia de publico
d. Promover difusión de imágenes a través de la red del Programa.
Definir las descripciones de los puestos de trabajo, así como sus funciones con
el fin de determinar la carga razonable del personal.
57
Implementar el sistema de evaluación del personal.
Dotar a recursos humanos de los elementos necesarios para este proceso de
elaborar la descripción del puesto de trabajo.
Evaluación de Riesgos
Para la Gestión de Administración, identificación, valoración y respuesta al
riesgo, se recomienda desarrollar los siguientes manuales:
a. Manual de Políticas de Riesgos.
b. Manual de Procedimientos para la Gestión de Riesgos Estratégicos -
Manual de Procedimientos para la Gestión de Riesgos Operativos.
c. Manual de Funciones para la Gestión integral de Riesgos.
d. Manual de Funciones del Control de Gestión de Riesgos.
e. Reglamento del Comité de Gestión de Riesgos.
f. Directiva para el Registro de Evento de Riesgos.
g. Guía para Ia identificación, Evaluación y Respuesta de Riesgo a Nivel de
Entidad y formulación de la Matriz de Riesgos.
Efectuar la evaluación de riesgos, su mapeo, y la identificación e
implementación de controles, se sugiere para esta labor personal
especializado.
Capacitar al personal sobre la gestión de riesgos.
Control Gerencial
Formular procedimientos para la rotación de personal en puestos críticos.
Formular un procedimiento que establezcan se realicen evaluaciones de costo /
beneficio previas a la implementación de controles internos, o de mejoras en
aspectos organizacionales, operativos y tecnológicos.
Efectuar revisiones periódicas del cumplimiento de los procedimientos
establecidos sobre el acceso a recursos.
Implementar mecanismos adecuados para la difusión y cumplimiento de las
normas internas, para el logro de los objetivos estratégicos y operativos.
Establecer procedimientos para la programación de los desembolsos a los
proveedores reforzar los procedimientos de segregación de funciones.
Continuar con el proceso de reforzamiento de los procedimientos de la unidad
de recursos humanos en los aspectos:
a. Base de datos del personal
b. Control de las vacaciones del personal
c. Subsidios del personal ante essalud
58
d. Control de los incorporaciones y terminaciones del personal
e. Control de los cambios internos
f. Proyección de los pagos de la nómina del personal
g. Expedientes del personal
h. Mapeo de los puestos para propósitos de establecer las funciones del
personal
Continuar con el proceso de reforzamiento de la unidad de tecnología de
Información en los aspectos:
a. Cobertura de las posiciones vacantes
b. Roles de los integrantes de la unidad
c. Procedimientos para las modificaciones de los aplicativos
internos
d. Control de los activos informáticos
e. Accesos a las carpetas públicas y carpetas por usuarios
específicos
f. Controles de las cuentas de correo
g. Controles de acceso a los aplicativos
h. Revisión de los perfiles por cada trabajador y acceso a los
menús de las aplicaciones.
i. Respaldo de la información
Establecer las funciones por cada puesto en la unidad de administración la
misma que debe estar formalizada mediante normativa interna de la alta
dirección, no obstante, ello hay disposiciones específicas para casos de
manejo de fondos de caja chica, transferencia de fondos, liquidación de
adelantos otorgados.
Información y Comunicación
Formular Norma específica para considerar las características (Integridad,
Oportunidad, Exactitud, Accesibilidad, Certidumbre, Racionalidad y Objetividad)
que debe cumplir la información interna como externa.
Establecer Normas para la administración de software legal en el Programa,
así como la verificación de uso legal del Software.
59
Se debe considerar en un mediano plazo, la digitalización de todos los
documentos custodiados en Archivo, el mismo que permita la disponibilidad
inmediata de un documento.
Elaborar e implementar un Plan de Comunicación Interna, que permita cubrir
las necesidades de comunicación del personal.
Formular Normas y Procedimientos específicos para la Comunicación Interna y
se gestione su aprobación e implementación.
1. Normar e implementar el buzón de sugerencias.
2. Elaboración de normativa interna para las publicaciones y manejo de
imagen corporativa del programa
Supervisión.
Efectuar las evaluaciones de desempeño.
Medir el clima laboral.
Se debe planificar y ejecutar las autoevaluaciones periódicas
60
Conclusiones y Recomendaciones
1. Las funcionalidades en posiciones por debajo de las jefaturas carecen de
procedimientos formalmente descritos
2. Existen riesgos operativos que surgen de la falta de la gestión de riesgos en
toda la institución.
3. La ausencia de un mapeo de puestos, genera que las funciones se realicen por
la práctica.
4. Existen determinados procesos que se encuentran formalizados, sin embargo,
estos no generan un circulo virtuoso por no tener una descripción del puesto de
trabajo.
5. Las unidades recientemente independizadas deben contar con un conjunto de
procedimientos formalizados por la alta dirección y acorde a las disposiciones
generales emitidas por el MIDIS que permita hacer una evaluación y
seguimiento.
6. La ejecución de sus procesos, actividades y tareas todavía no cuentan en un
gran porcentaje con el desarrollo escrito y formalizado de las normas que los
sustentan a fin de que estos sean auditables con la documentación
debidamente aprobada por los niveles pertinentes, así con sus diagramas de
flujo respectivamente.
RECOMENDACIONES
1. Se debe priorizar la implementación de la Gestión de Riesgos
2. Se debe dar prioridad al mapeo de puestos para que permita tener la
descripción de las funciones por cada puesto, ello permitirá generar eficiencias
en los procesos.
3. A partir de la formalización de cada puesto, de debe adecuar las disposiciones
actuales vigentes en materia de control así como generar disposiciones para
que regulen su funcionamiento, los cuales deben estar aprobados por la alta
dirección
4. El comité de control interno debe generar una agenda de trabajo anual para
que de allí surjan tareas y compromisos de sus integrantes, así mismo esta
debe ser socializada a cada uno de los usuarios.
61
5. Se debe actualizar el compromiso de control interno con los integrantes que
actualmente se encuentran en la plantilla de la institución.
6. Formalizar el proceso operativo de diversos procesos que son particulares en
cada unidad, asi como los que son transversales a las unidades.
7. Establecer un plan de trabajo para ejecutar la implementación de los controles
a partir de los hallazgos por el diagnostico.
8. Contratar al personal faltante en las unidades que aun no disponen de
personal, con base a un estudio de puestos.
Anexos
ANEXO 1: Modelo de Diccionario de Riesgos
Riesgo Sub-categoría
Diccionario
1 Competencia
Rie
sg
os d
el
En
torn
o
Competencia – Las acciones de
competidores o de nuevos entrantes al
mercado impactan negativamente la
ventaja competitiva de la empresa o incluso
amenazan su habilidad de sobrevivir.
2 Deseos de los Clientes Deseos de los Clientes – Las necesidades
y deseos de los clientes cambian y la
empresa no es consciente de ello; por
ejemplo, mayor demanda por una entrega
más rápida de productos y servicios.
3 Innovación Tecnológica Innovación Tecnológica - La empresa no
aplica los avances en la tecnología en su
modelo de negocios para lograr o sostener
su ventaja competitiva o se expone a las
acciones de competidores o sustitutos sí lo
hacen, obteniendo una mejor performance
en cuanto a calidad, costo y oportunidad en
sus productos, servicios y procesos.
4 Sensibilidad Sensibilidad – El compromiso excesivo de
los recursos y flujos de caja esperados
amenaza la capacidad de la empresa para
soportar cambios en las fuerzas del entorno
que están fuera de su control (p.e. tasas de
interés, demanda del mercado, cambios en
las regulaciones, etc).
5 Relaciones con los Accionistas Relaciones con los accionistas - La
disminución de la confianza de los
inversionistas en el modelo de negocio de la
empresa o en su habilidad de ejecutar a su
modelo amenaza su capacidad para obtener
capital eficazmente o sostener las
valoraciones de sus acciones.
6 Disponibilidad de Capital Disponibilidad de capital - Acceso
insuficiente al capital amenaza la capacidad
de la empresa de crecer, ejecutar su
modelo de negocios y generar ganancias en
el futuro.
7 Soberano / Político Soberano/Político - Acciones políticas
adversas amenazan los recursos de la
empresa y sus flujos de caja futuros en un
país en que: la empresa ha invertido
significativamente, genera un volumen
importante de negocios o cuando se ha
establecido un contrato importante con una
contraparte sujeta a las leyes de ese país.
63 © 2016 Business Solutions Group SAC
8 Legal Legal - Leyes cambiantes amenazan la
capacidad de la empresa de consumar
transacciones importantes, hacer cumplir
acuerdos contractuales o implementar
estrategias y actividades específicas.
9 Regulatorio Regulatorio - Regulaciones cambiantes
amenazan la posición competitiva de la
empresa y su capacidad de operar su el
negocio eficazmente.
10 Industria Industria - Cambios en las oportunidades
y amenazas, las capacidades de
competidores y otras condiciones que
afectan la industria de la empresa
amenazan el atractivo o la viabilidad a largo
plazo de esa industria.
11 Mercados Financieros Mercados Financieros - Movimientos en
precios, tasas, índices, etc., afectan el valor
de los recursos financieros y el precio de la
acción de la empresa, lo que también
pueden afectar su costo de capital y/o su
habilidad de obtener capital.
12 Pérdida Catastrófica Pérdida Catastrófica - Un desastre
significativo amenaza la habilidad de la
empresa de sostener sus operaciones
funcionamientos, proporcionar productos y
servicios esenciales o recuperar sus costos
de operación.
13 Satisfacción al cliente
Rie
sg
os d
e P
roce
so
s
Satisfacción al Cliente - La falta de
enfoque en los clientes amenaza la
capacidad de la empresa para cumplir o
exceder las expectativas del cliente.
14 Recursos Humanos Recursos Humanos - Falta de
conocimientos, habilidades y experiencias
requeridas entre el personal clave de la
empresa amenaza la ejecución de su
modelo de negocios y el logro de sus
objetivos de negocios críticos.
15 Capital de conocimiento Capital de Conocimiento - Los procesos
por capturar e institucionalizar el
aprendizaje a través de la empresa son
inexistentes o ineficaces, produciendo un
tiempo de respuesta lento, costos altos,
errores repetidos, lento desarrollo de
competencias, restricciones en el
crecimiento y empleados desmotivados.
16 Desarrollo de Productos Desarrollo de Productos - El ineficaz
desarrollo de productos amenaza la
habilidad de la empresa para cubrir o
exceder las necesidades y deseos de sus
clientes de manera consistente en el largo
plazo.
17 Eficiencia Eficiencia - Operaciones ineficientes
amenazan la capacidad de la empresa de
producir bienes o servicios a costos iguales
o menores a los incurridos por los
competidores o empresas de clase mundial.
64 © 2016 Business Solutions Group SAC
18 Capacidad Capacidad - La capacidad insuficiente
amenaza la habilidad de la empresa de
cubrir las demandas de los clientes. La
capacidad instalada excesiva amenaza la
habilidad de la empresa de generar
márgenes de beneficios competitivos
19 Brecha de Performance Brecha de Performance - La incapacidad
para operar a niveles clase mundial en
términos de calidad, costo y/o tiempo
debido a procesos operativos inferiores y/o
a relaciones externas amenazan la
demanda para los productos o servicios de
la empresa.
20 Tiempo de Ciclo Tiempo de Ciclo - Las actividades
innecesarias amenazan la capacidad de la
empresa de desarrollar, producir y entregar
bienes o servicios de manera oportuna.
21 Abastecimiento Abastecimiento - Fuentes limitadas de
materias primas y partes componentes
amenazan la habilidad de la empresa para
producir los productos de calidad, a precios
competitivos y de manera oportuna
22 Efectividad de Canales Efectividad de Canales - Canales de
distribución mal posicionados o que operan
ineficientemente amenazan la capacidad de
la empresa para llegar con éxito a los
clientes actuales y potenciales.
23 Alianzas Alianzas - Alianzas, joint ventures,
afiliaciones y otras relaciones externas
ineficientes o inefectivas afectan la
capacidad de la empresa para competir;
estas incertidumbres resultan de elegir al
socio equivocado, la mala ejecución, tomar
más de lo que se da (produciendo la
pérdida de un socio) y el no aprovechar
oportunidades de hacer alianzas.
24 Cumplimiento Cumplimiento -El incumplimiento con los
requerimientos de los clientes, políticas y
procedimientos organizacionales, leyes y
regulaciones pueden producir baja calidad,
costos de producción más altos, ingresos
perdidos, retrasos innecesarios,
penalidades, multas, etc.
25 Interrupción Interrupción - Las interrupciones de
operaciones que provienen de la no
disponibilidad de materias primas,
tecnología de información, personal
experimentados, instalaciones u otros
recursos amenazan la capacidad de la
empresa de conducir sus actividades de
negocios.
26 Falla de Productos / Servicios Falla de Productos/Servicios - Productos
o servicios defectuosos exponen la empresa
a quejas de los clientes, aplicación de
garantías, reparaciones en el campo,
devoluciones, litigios y pérdidas de
65 © 2016 Business Solutions Group SAC
ingresos, participación en el mercado y
reputación comercial
27 Medio Ambiente Medio Ambiente - Actividades dañinas al
medio ambiente exponen a la empresa a
obligaciones por daños personales, daños
materiales, costo de reparación y remoción,
daños y perjuicios punitivos, etc.
28 Salud y Seguridad Salud y Seguridad - No proporcionar un
ambiente de trabajo seguro al personal
expone la empresa a compensación por
daños, pérdida de reputación y otros
costos,
29 Erosión de Marca Erosión de Marca - La erosión de una
marca comercial o marca de fábrica
amenaza la demanda por los productos o
servicios de la empresa y daña su habilidad
de incrementar sus ingresos futuros.
30 Precio - Interés
Rie
sg
os F
inan
cie
ros
Interés - Movimientos significativos en las
tasas de interés exponen la empresa a
mayores costos financieros, menores
rendimientos en las inversiones o menores
valores en los activos.
31 Precio - Tipo de Cambio Tipo de Cambio - La volatilidad en los
tipos de cambio extranjeros expone la
empresa a pérdidas económicas y
contables.
32 Precio - Acciones Acciones - La exposición a las
fluctuaciones en el valor de acciones o en
los flujos de ingresos provenientes de
inversiones en otras empresas.
33 Precio de Commodities Precio de Commodities - Las
fluctuaciones en los precios de commodities
exponen a la empresa a menores márgenes
del producto o pérdidas de trading.
34 Precio - Instrumentos Financieros Instrumentos Financieros - La
exposición a costos de administración
excesivos o pérdidas debido a complejidad
o las consecuencias imprevistas de las
estructuras de instrumentos financieros.
35 Liquidez - Flujo de Caja Flujo de Caja - Exposición a menores
ganancias la necesidad de pedir prestado
debido a déficits de caja o flujos de caja
esperado (o variaciones en su oportunidad).
36 Liquidez - Costo de Oportunidad Costo de Oportunidad - El uso de fondos
de una manera que lleva a la pérdida de
valor económico, incluyendo tiempo y
costos de transacción.
37 Liquidez - Concentración Concentración - La exposición a pérdidas
por participar en un mercado estrecho que
consiste en un grupo limitado de
contrapartes lo que produce la incapacidad
para consumar las transacciones a precios
razonables dentro de un lapso razonable
66 © 2016 Business Solutions Group SAC
38 Crédito - Incumplimiento Incumplimiento –La contraparte a una
transacción financiera no puede o no quiere
cumplir sus obligaciones.
39 Crédito - Concentración Concentración - La exposición de una
parte significativa del negocio a una
compañía o grupo de compañías.
40 Crédito - Cierre de Transacciones Cierre de Transacciones - Las diferentes
horas de cierre entre los mercados de
capitales de la empresa y sus contrapartes
la exponen a un riesgo de incumplimiento
de obligaciones de la contraparte
41 Crédito - Colateral / Garantías Colateral/Garantías - La pérdida de valor
o incapacidad para tomar control de un
activo proporcionado a la empresa como
colateral.
42 Liderazgo R
iesg
o d
e D
irecció
n
Liderazgo - El personal de la empresa no
es liderado eficazmente, lo que puede
resultar en una falta de dirección, enfoque
en el cliente, motivación, credibilidad y
confianza en la gerencia a través de la
empresa.
43 Autoridad / Límite Autoridad/Límite - Líneas de autoridad
no efectivas pueden causar que los
gerentes y personal hagan cosas que no
deben hacer o no dejen de hacer lo que
deberían. El no establecer o verificar el
cumplimiento de límites en las acciones del
personal puede causar que los empleados
cometan actos no autorizados o no éticos, o
asuman riesgos no autorizados o
inaceptables.
44 Tercerización Tercerización - Las actividades de
tercerización pueden dar lugar a que los
terceros no actúen dentro de los límites de
autoridad establecidos o no realicen sus
tareas de manera consistente con las
estrategias y objetivos de la empresa.
45 Incentivos de Performance Incentivos de Performance - Indicadores
de performance irreales, mal entendidos,
subjetivos o no accionables pueden causar
que gerentes y personal actúen de manera
inconsistente con los objetivos, estrategias
y normas éticas de la empresa, o prácticas
de negocios prudentes.
46 Disposición al cambio Disposición al Cambio - El personal de la
empresa no puede implementar mejoras a
procesos y productos/servicios lo
suficientemente rápido como para guardar
el paso con los cambios en el mercado.
47 Comunicaciones Comunicaciones - Canales de
comunicación ineficaces pueden producir
mensajes que son inconsistentes con las
responsabilidades autorizadas o los
indicadores de performance establecidas.
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48 Relevancia
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Relevancia - Información irrelevante
creada o resumida por cualquier sistema
aplicativo puede afectar negativamente las
decisiones de usuarios.
49 Integridad Integridad - Todos los riesgos asociados
con la autorización, integridad y exactitud
de las transacciones que son ingresadas,
procesadas, resumidas y reportadas por los
distintos sistemas aplicativos de la
empresa.
50 Acceso Acceso - El no restringir el acceso a la
información (datos o programas)
adecuadamente puede producir el
conocimiento y uso no autorizado de
información confidencial. La excesiva
restricción del acceso a la información
puede impedir que el personal realice sus
tareas asignadas eficaz y eficientemente.
51 Disponibilidad Disponibilidad - La no disponibilidad de
información importante cuando se le
necesita amenaza la continuidad de las
operaciones y procesos críticos de la
empresa.
52 Infraestructura Infraestructura - El riesgo que la empresa
no tenga la infraestructura de tecnología de
información (p.e. hardware, redes,
software, procesos y personal) que necesita
para soportar eficazmente los
requerimientos de información de negocios
actuales y futuros del negocio, de manera
eficaz, costo efectiva y bien controlada.
53 Fraude Gerencial
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Fraude Gerencial - La presentación
intencional de estados financieros
incorrectos o de información incorrecta
sobre las capacidades o intenciones pueden
afectar adversamente las decisiones de
stakeholders externos.
54 Fraude de Empleados / Terceros Fraude de Empleados/Terceros -
Actividades fraudulentas perpetradas por
empleados, clientes o proveedores,
agentes, corredores o terceros contra la
empresa para beneficio personal (e.g.,
apropiación de activos físicos, financieros o
recursos de información) exponen la
empresa a la pérdida financiera.
55 Actos Ilegales Actos Ilegales - Actos ilegales cometidos
por gerentes o empleados exponen ala
empresa a multas, sanciones, y pérdida de
clientes, ganancias y reputación, etc.
56 Uso no Autorizado Uso No Autorizado - El uso no autorizado
de los activos físicos, financieros e
información de la empresa por los
empleados u otros la exponen al gasto
innecesario de recursos y la pérdida
financiera.
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57 Reputación Reputación - El daño a la reputación de la
empresa puede exponerla a la pérdida de
clientes, ganancias y la habilidad de
competir.
58 Precio de Productos / Servicios
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Precio de Productos/Servicios - La falta
de información relevante y/o confiable que
soporte las decisiones de fijación de precios
pueden producir precios o tarifas que: los
clientes no quieren pagar, no cubren los
costos de desarrollo, o no cubren el costo
de los riesgos asumidos por la empresa.
59 Compromiso Contractual Compromiso Contractual - La falta
información relevante y/o confiable
respecto a los compromisos contractuales
vigentes en un momento puede producir
decisiones de compromiso contractuales
incrementales subsecuentes que no están
corresponden al mejor interés de la
empresa.
60 Medición Operativa Medición Operativa - Indicadores no
financieros inexistentes, irrelevantes y/o no
confiables pueden causar evaluaciones y
conclusiones erróneas acerca de la
performance operativa.
61 Alineamiento Alineamiento - El no alinear los objetivos
de los procesos de negocio y las medidas de
performance con objetivos y estrategias
corporativas o de unidad de negocios
pueden producir actividades antagónicas y
descoordinadas en toda la empresa.
62 Presupuesto y Planeamiento
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Presupuesto y Planeamiento -
Información de planeamiento y
presupuestaria inexistente, poco realista,
irrelevante o no confiable puede causar
decisiones y conclusiones financieras
incorrectas.
63 Información Contable Información Contable - Enfasis excesivo
en la información de contabilidad financiera
para administrar el negocio puede producir
la manipulación de resultados para lograr
los objetivos financieros a costa de cubrir
los objetivos de satisfacción al cliente,
calidad y eficiencia.
64 Evaluación del Reporte Financiero Evaluación del Reporte Financiero - No
compilar información externa e interior
relevante y confiable para evaluar si se
requieren ajustes o revelaciones en los
estados financieros puede producir la
emisión de informes financieros engañoso a
inversionistas y stakeholders externos.
65 Tributario Tributario - El no compilar y considerar
información tributaria relevante puede
producir incumplimiento o consecuencias
impositivos adversos que podrían evitarse si
se estructuran las transacciones de manera
diferente.
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66 Fondo de Pensiones Fondo de Pensiones
67 Evaluación de Inversiones Evaluación de Inversiones - La falta de
información relevante y/o confiable que
soporte las decisiones de inversión y enlace
los riesgos asumidos con el capital en
riesgo, puede producir malas decisiones de
inversión.
68 Reporte Regulatorio Reporte Regulatorio - El reporte
incompleto, inexacto y/o inoportuno de
información financiera y operativa requerida
por entidades regulatorias pueden exponer
la empresa a multas, penalidades y
sanciones. (sunat)
69 Monitoreo del Entorno
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Monitoreo del Entorno - La falta de
monitoreo del entorno o la formulación de
supuestos poco realistas o erróneos sobre
los riesgos del entorno puede causar la
empresa retenga estrategias a pesar que se
hallan vuelto obsoletas.
70 Modelo de Negocios Modelo de Negocios - La empresa tiene
un modelo de negocios obsoleto y no lo
reconoce y/o falta la información necesaria
para hacer una evaluación del modelo
actual y construir un caso de negocios
convincente para modificarlos
oportunamente.
71 Portafolio de Negocios Portafolio de Negocios - La falta de
información relevante y confiable que
permita a la Gerencia priorizar sus
productos eficazmente o equilibrar sus
negocios en un contexto estratégico puede
evitar que una organización diversificada
maximice su performance general.
72 Valuación Valuación - La falta de información de
valoración relevante y confiable puede
evitar que la gerencia, los inversionistas
actuales y potenciales efectúen una
evaluación informadas del valor de la
empresa y sus segmentos significativos
dentro de un contexto estratégico.
73 Estructura Organizacional Estructura Organizacional - La gerencia
carece de la información necesaria para
evaluar la efectividad de la estructura
orgánica de la empresa, lo que amenaza su
capacidad para el cambio o para lograr sus
estrategias de largo plazo. La estructura no
sustenta las estrategias de negocio.
74 Medición de Performance Medición de Performance – Indicadores
de performance inexistentes, irrelevantes,
no confiables, e inconsistentes con las
estrategias de negocios establecidas
amenazan la habilidad de la empresa de
ejecutar sus estrategias.
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75 Asignación de Recursos Asignación de Recursos - Un proceso de
asignación de recursos e información de
soporte inadecuados puede evitar que la
empresa establezca y sustente una ventaja
competitiva o maximice su valor (p.e.
asignar recursos escasos hacia
oportunidades que más rentables).
76 Planeamiento Planeamiento - Un proceso de la
planificación estratégica falto de
imaginación e innecesariamente complejo
puede producir información irrelevante,
amenazando la capacidad de la empresa
para formular estrategias de negocios
viables.
77 Ciclo de Vida Ciclo de Vida - La falta de información
relevante y confiable que permita a la
gerencia gestionar el movimiento de sus
líneas de productos y monitorear la
evolución de su industria a lo largo del ciclo
de vida amenaza la capacidad de la
empresa de permanecer competitiva.
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Business Solutions Group SAC
Business Solutions Group S.A.C. es una firma
de asesoría y consultoría empresarial integrada
por un equipo multidisciplinario de profesionales
en constante actualización y con profundos
valores humanos.
Trabajamos en un ambiente innovador, el cual
nos permite ayudar a nuestros clientes a
anticipar, definir y resolver los aspectos
fundamentales que les permitirán alcanzar el
éxito. Contamos con las fuentes de conocimiento,
tecnología, habilidades y creatividad de nuestra
gente para ser su asesor de negocios de
confianza.
En BS GROUP cultivamos la filosofía de entregar
valor agregado y seguridad para nuestros
clientes a través de una atención personalizada.
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