informe de resultados de la implementaciÓn del plan
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OCTUBRE 2018
INFORME DE RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN OPERATIVO ANUAL 2018
UNIDAD DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN
SECRETARÍA ADMINISTRATIVA
HONORABLE CÁMARA DE DIPUTADOS DE LA NACIÓN
1. OBJETIVO
Presentar a la alta Dirección de la Secretaria Administrativa de la HCDN la
gestión realizada de acuerdo con la implementación del Plan Operativo Anual
2018 (POA). Se evaluará la consistencia en la planificación, con foco en la
definición de los indicadores propuestos, las metas fijadas y los tiempos de
avance según lo estipulado.
El objetivo del informe es evaluar aspectos vinculados con la formulación
original del POA a los fines de ajustar las planificaciones futuras. Asimismo, al
final del informe se presenta un resumen acerca del cumplimiento en su
ejecución, como adelanto del contenido del informe de cierre previsto para el
final del período del POA 2018.
2. ALCANCE
Para el desarrollo del presente informe, la Unidad de Planificación y Control de
Gestión estableció como alcance, el periodo comprendido entre el 1° de enero y
el 30 de septiembre de 2018, de acuerdo con la información reportada por las
diferentes dependencias comprometidas en el cumplimiento de las acciones del
POA, registradas en el aplicativo Sistema Integral de Gestión por Resultados
(SIGER).
3. ASPECTOS GENERALES
Si bien el presente informe revisa algunas cuestiones relacionadas con el
cumplimiento en la ejecución del POA, el interés de este informe está puesto en
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exponer los principales aspectos vinculados a la consistencia en su diagramación
y la pertinencia de los indicadores y las metas. A su vez, se busca conocer cuán
útil ha resultado el POA como herramienta de gestión para cada una de las
áreas. Se espera:
> Indagar acerca del POA como herramienta de gestión
> Analizar la pertinencia en la formulación de los indicadores
> Evaluar la consistencia en la fijación de las metas
> Verificar los resultados generales de su implementación
4. RESULTADOS
DIRECCIÓN AUDITORIA INTERNA
De acuerdo con el relevamiento realizado, el área ha señalado que el POA ha
sido un instrumento de gestión ciertamente útil. El POA ha logrado ser una
herramienta ordenadora al interior de la DAI.
A partir del uso de esta herramienta se pudieron definir prioridades, plazos y
constituyó una guía que logró sumarse a las operaciones cotidianas.
CARGA
La carga se completó de manera correcta en la mayoría de los indicadores. Se
observa un esfuerzo por parte del área por cumplir con los plazos establecidos.
El área puso especial atención en los vencimientos. No obstante, surgieron
casos en los cuales no se llegaron a cumplir dado que esto dependía de la
entrega de documentación externa.
La iniciativa acerca del Digesto Normativo será cargada por última vez en el mes
de septiembre dado que por su grado de avance pasará a ser una operación.
En todos los casos la evidencia ha sido consistente.
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INDICADORES
La DAI realiza seguimiento a un total de 11 indicadores. El 40% son de medición
anual y tan sólo 1 indicador permite medición mensual. Al respecto se recomendó
al área fragmentar aún más los períodos para hacer posible un seguimiento más
continuo.
Se debió reformular el indicador relativo al cumplimiento de las
recomendaciones de auditoria.
A lo largo del año se modificó el tema del presentismo por el análisis de
licencias, con lo cual cambió la iniciativa original.
METAS
Las metas estuvieron bien planteadas en casi todos los casos. Se observaron
dificultades en lo que respecta al cumplimiento de las recomendaciones de la
DAI, para lo cual se aconseja plantear una meta que implique rankear las
recomendaciones en: i. difícil cumplimiento; ii. mediano cumplimiento; iii. fácil
cumplimiento.
DIRECCIÓN DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA
La DGCA divide su POA básicamente en tres áreas internas: el área de la
Dirección General, la Dirección de Automotores y la Dirección de Relaciones
Oficiales. Debido a la particularidad de cada área y sus competencias, cada una
se responsabiliza por la instrumentación de sus iniciativas contenidas en el POA.
En ese sentido, las apreciaciones respecto de esta herramienta también varían.
Mientras la Dirección General manifestó que le resulta útil y que darle
seguimiento ordena algunas de las tareas permanentes, la Dirección de
Relaciones Oficiales y la Dirección de Automotores la utilizaron en menor medida.
Una de las iniciativas fue transferida a otra carga, con lo cual se interrumpe su
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seguimiento. En otro caso el proyecto fue dado de baja, con lo cual la iniciativa
fue eliminada.
La DGCA se mostró comprometida con el cumplimiento del POA y estuvo en
permanente contacto con el Departamento de Planificación y Control de
Gestión evacuando dudas y consultas a tiempo.
Toda la evidencia fue pertinente.
CARGA
La carga de los indicadores se llevó a cabo en tiempo y forma en un 90%.
INDICADORES
La DGCA tiene un total de 16 indicadores, el 50% de estos permite realizar un
seguimiento de frecuencia mensual, existen indicadores de medición trimestral
(3), semestral (2) y anual (3).
En el transcurso del seguimiento se solicitó modificación de 4 indicadores que
no estuvieron bien planteados en el origen. Otro de los indicadores fue
eliminado debido a que hubo cambios en la normativa que hicieron que ya no
tuviese sentido su medición.
METAS
Algunas de las metas resultaron muy altas, con lo cual es posible anticipar que
no se van a lograr.
DIRECCIÓN DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
La DHST manifestó que la herramienta de la planificación operativa ha resultado
de mucha utilidad. La misma ha sido utilizada y consultada con frecuencia para
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el propio seguimiento interno de las acciones involucradas.
Ha sido un instrumento ordenador para la asignación de tareas y ajuste de los tiempos.
CARGA
La carga no se efectuó a tiempo. Se registraron importantes demoras en el
cumplimiento de este ítem. Se indica que los problemas para cumplir con la
carga se asocian a una sobredemanda de otras tareas que mantiene a los
agentes involucrados en el POA afectados de manera completa.
No hubo una correcta interpretación del mes de inicio de carga, haciendo que
varios indicadores figurasen como incompletos a lo largo del año.
El indicador anual se cargó antes de tiempo.
Se detectaron algunos problemas con la consistencia de la evidencia. En los
casos en los cuales no figuraba plan inicial no fue posible realizar un correcto
seguimiento.
INDICADORES
La DHST realiza seguimiento a un total de 10 indicadores, de los cuales tan sólo
el 50% son de seguimiento mensual. Al respecto se sugirió al área mensualizar o
recortar en plazos más cortos varios de sus indicadores para poder efectuar un
seguimiento continuo.
En algunos casos hubo mala interpretación del indicador, lo que condujo a un
cálculo erróneo.
Como mínimo se deberán redefinir dos de los indicadores, dado que el resultado
que se busca conocer sería más “rico” en información si se enfocasen de manera
diferente. Por ejemplo, resulta más significativo conocer la cantidad de personas
capacitadas que la cantidad de capacitaciones.
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METAS
Se detectaron tres indicadores con metas planteadas de manera incorrecta. En
uno de los casos se propuso modificar la meta del 100 % porque su cálculo
afectaba el resultado, que era lo esperable para el período anual. En algunos
casos se desconocía los parámetros tenidos en cuenta para fijar la meta.
DIRECCIÓN GENERAL DE RECURSOS HUMANOS
La DGRH dijo haber utilizado la herramienta para visibilizar sus tareas y estar en
constante seguimiento de las acciones. Este monitoreo convocó la interacción
permanente entre las personas responsables de las diferentes operaciones y
proyectos.
La modalidad de trabajo que ya viene desarrollando el área, hizo que el POA
resultase sumamente provechoso en tanto se alinea con esta forma en ejercicio.
Debido a que el POA se suma a otras herramientas propias, la DGRH pudo
introducir nuevos indicadores, que se creen más representativos de sus
acciones.
CARGA
La carga del POA se realizó de forma correcta y en los tiempos establecidos, sin
registrar ningún tipo de desfasaje
INDICADORES
La DGRH definió un total de 20 indicadores. Alrededor del 50% de los
indicadores son de frecuencia anual, a lo que se sugiere reducir la frecuencia en
los casos que sea posible.
Los indicadores estuvieron bien planteados y la evidencia estuvo muy bien sustentada.
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En el caso del indicador acerca del presentismo se sugirió agregar algún dato
que permita un mejor seguimiento, como la fecha de la sanción y datos del
trámite cursado.
METAS
En términos generales, las metas estuvieron bien planteadas. Sin embargo, se
identificaron situaciones en las que las metas son de difícil cumplimiento, por
cómo está planteado el indicador y por motivos ajenos al accionar de la
Dirección.
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVO CONTABLE
La DGAC ha incorporado la herramienta de la planificación operativa como
parte de la lógica de trabajo que viene instaurando el área. Resultó de suma
utilidad, sobre todo como “alerta” para atender a determinadas cuestiones
donde surge la necesidad de reforzar las tareas de seguimiento.
La evidencia, si bien consta en el sistema, en muchos casos resultó poco
consistente. Se recomienda documentar su “antiguo” sistema de relevamiento.
CARGA
La carga se completó a tiempo. El área necesitó mantener un intercambio fluido
durante el proceso para poder evacuar varias dudas respecto a las utilidades del
sistema SIGER.
INDICADORES
La DGAC realizó seguimiento a un total de 19 indicadores, un 68% de estos son
de seguimiento mensual. Existe un 21% de indicadores anuales acerca de los
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cuales se solicitó para 2019 intentar desagregar su seguimiento.
En algunos casos se sugiere modificar su formulación a futuro dado que la
medición enfocada sólo a tiempos afecta sensiblemente la posibilidad de
cumplimiento.
METAS
Las metas en muchos de los casos resultaron ciertamente ambiciosas. Al estar
enfocadas en los tiempos, dependiendo de tareas externas, se ve seriamente
afectado su alcance. Si bien se deberán conservar metas de este tipo, sus
resultados deberán estar bien documentados para identificar qué tipo de
medidas correctivas son factibles de introducir.
Se deberá evaluar la modificación de las “reglas de negocios” que acompañen el
alcance de mejores resultados.
DIRECCIÓN DE SEGURIDAD Y CONTROL
La Dirección de Seguridad y Control no utilizó la herramienta de planificación
operativa aun habiendo diagramado sus iniciativas para el año 2018. Es decir,
esta Dirección no cumplió con las tareas de seguimiento y control de sus
indicadores.
De todos modos, se analizó la pertinencia de la planificación 2018, de lo cual
surge que para el POA 2019 deberán redefinir sus iniciativas. Se espera obtener
un diagnóstico de sus misiones y funciones de cara a identificar sus principales
operaciones y los proyectos a desarrollar durante el próximo año.
Téngase en cuenta que durante la primera etapa de implementación del POA
2018, la DSC cambió su máxima autoridad.
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DIRECCIÓN DE SERVICIOS ELECTRÓNICOS
La Dirección de Sistemas Electrónicos utilizó la herramienta de planificación
operativa logrando incorporarla a sus tareas de seguimiento continuo. Es decir,
logró darle utilidad al POA en el marco de las tareas de su gestión.
La evidencia estuvo bien respaldada, fue consistente con los resultados mostrados.
CARGA
La carga se efectúo a tiempo. El área se mostró comprometida, mantuvo
contacto con la Oficina de Control de Gestión en los casos en los cuales
surgieron dudas a resolver.
INDICADORES
La DSE realizó seguimiento a 7 indicadores, un 60% de estos son de
seguimiento mensual. El 40% restante corresponde a un 20% trimestral y un
20% anual.
METAS
Las metas fijadas por la DSE estuvieron bien planteadas. Se registra un caso en
el cual la iniciativa (sistema presencial del recinto) fue dada de baja.
DIRECCIÓN GENERAL DE INFORMÁTICA Y SISTEMAS
La Dirección General de Informática y Sistemas no utilizó la herramienta de
planificación operativa aun habiendo diagramado sus iniciativas para el año
2018. Es decir, esta Dirección no cumplió con las tareas de seguimiento y control
de sus indicadores.
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No obstante, se revisó la definición de los indicadores, de lo cual surge que para
el POA 2019 deberán incorporarse nuevos indicadores y metas.
Téngase en cuenta que durante la primera etapa de implementación del POA
2018, la DGIS tuvo un período de redefinición de su alta dirección.
DIRECCIÓN DE OBRAS Y OPERACIONES
La Dirección de Obras y Operaciones utilizó la herramienta del POA, logrando
que se incorpore a las operatorias de seguimiento que empleaba la Dirección
con anterioridad. No obstante, la herramienta aún no resulta del todo óptima
para las tareas de seguimiento que realiza la Dirección.
La evidencia no estuvo a disposición, con lo cual no se conocía lo esperable para
el transcurso del año 2018.
CARGA
La carga se realizó a destiempo, la complejidad de los indicadores asociados a
sus iniciativas dificultó las tareas de seguimiento.
Se recomienda hacia 2019 introducir un mayor número de operaciones del área
para realizar tareas de seguimiento. Asimismo, en 2019 se deberá cargar en el
SIGeR cada una de las obras sin estar agrupadas en una única iniciativa.
Se deberá realizar la carga retroactiva de proyectos en SIGER para construir el
historial de la Dirección.
INDICADORES
La DOYO realizó seguimiento a un total de 13 indicadores, un 69% de estos son
de seguimiento mensual. El resto de los indicadores son trimestrales.
En muchos casos los indicadores no lograron reflejar el grado de avance de las
obras dado que varias iniciativas agrupaban diferentes obras de menor
envergadura, que hubiesen requerido de un indicador específico.
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METAS
En muchos casos faltó el dato de líneas de base, lo que impide medir la
importancia de los avances. Se registra la falta de planes de gestión, lo que
dificulta el monitoreo para el área de Control de Gestión.
DIRECCIÓN DE SERVICIOS GENERALES
La DSG incorporó la herramienta de planificación operativa como parte de la
organización de su gestión. La DSG manifestó que la herramienta resultó de
utilidad a los miembros del equipo y fue tenida en cuenta a la hora de diagramar
las actividades.
La evidencia aportada por la dirección, que en muchos casos se reconstruyó a
partir de las iniciativas planteadas, resultó consistente y ordenada. Sin embargo,
existen casos en los cuales la evidencia no se elaboró y la meta no tuvo
seguimiento.
CARGA
La carga del POA se realizó de forma correcta y en los tiempos establecidos, sin
registrar ningún tipo de desfasaje.
INDICADORES
La DSG definió un total de 7 indicadores, un 40% son de seguimiento mensual y
otro 40% son anuales. El 20% restante se sigue de manera trimestral.
Su definición estuvo bien planteada, aunque en algunos casos se sugiere evaluar
su relevancia para el año próximo. Se registraron indicadores sin información
probablemente asociado a la falta de evidencia.
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METAS
Las metas no registran inconvenientes. Se plantearon el 100% de cumplimiento
en los servicios que son a demanda y se cumplió con las solicitudes. En los
casos en los cuales no se realizó la medición no es posible conocer con
exactitud la validez de lo fijado.
UNIDAD DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN
La Unidad de Planificación y Control de Gestión es el área responsable de
formular, controlar y evaluar todas las acciones concernientes a la planificación
operativa de la Secretaría Administrativa. Estuvo a cargo de instruir a las demás
áreas en la incorporación de esta herramienta de gestión a los fines de elaborar
el primer Plan Operativo Anual de la HCDN.
La UPCG, al igual que el resto de las áreas, también incorporó por primera vez el
uso de la herramienta de planificación operativa. En ese sentido, debió adquirir
las competencias asociadas a las tareas de planificación, definir su propio plan
operativo, cumplir con su ejecución, al mismo tiempo que debió asistir a las
demás Direcciones que componen la Secretaría Administrativa.
En términos estrictos, la UPCG adoptó la planificación operativa como
herramienta de gestión al interior de cada una de las oficinas que la componen.
Resultó de guía para el seguimiento de los objetivos anuales y parciales.
La evidencia aportada fue consistente con los resultados registrados. En otros
casos no se contó con evidencia disponible.
CARGA
La carga del POA se realizó de forma correcta y en los tiempos establecidos,
con algunos desfasajes en los indicadores de más difícil seguimiento.
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En este apartado se informa sobre cuestiones que son comunes a las áreas y
que sirven como instrucción para futuras implementaciones.
Es importante señalar que las áreas no sólo se deben preocupar por el
cumplimiento y el resultado de cada uno de sus indicadores, sino que también
deben atender a las acciones de seguimiento del POA. En este sentido, las áreas
deben prever la disponibilidad de personas extras que pudieren ser convocadas
INDICADORES
La UPCG inició las tareas de seguimiento del POA con un total de 29
indicadores, se efectivizó el seguimiento de 24 de estos. El 46% de los
indicadores son anuales, un 31% es de seguimiento mensual y el 23% restante se
mide de forma semestral y trimestral, 15% y 8% respectivamente.
En algunos de los casos los indicadores no cumplieron los parámetros de
seguimiento requeridos debido a la falta de registro en la
planificación/programación de las actividades (por ejemplo: cantidad de
actividades realizadas / cantidad de actividades programadas). Se recomienda
acotar el número de indicadores, conservar aquellos que revisten mayor
precisión.
METAS
En su mayoría las metas estuvieron bien planteadas, las mismas se ajustan al
alcance de los resultados.
5. LECCIONES APRENDIDAS
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a la carga en caso de ser necesario. Es posible que en determinadas
circunstancias uno o varios agentes estén afectados a otras tareas prioritarias o
que se encuentren de licencia por lo cual es necesario contar con personal de
apoyo para cubrir la carga de los indicadores a tiempo. Esto también hace a una
buena planificación.
La definición de indicadores, en términos generales, estuvo bien planteada. Todo
el período de formulación sirvió para ir ajustando los mismos de la mejor
manera posible, haber dedicado ese tiempo prudencial de revisión y evaluación
en la definición de indicadores es fundamental. De este modo, se evitan
problemas en el proceso de monitoreo y evaluación. De esta experiencia, se
obtiene que invertir tiempo y capacitación especial en esta cuestión implica un
beneficio a futuro.
El haber planteado metas “ambiciosas” es uno de los aspectos que se registró
de manera generalizada en la mayoría de las áreas. En muchos casos se fijaron
metas que en la práctica eran de muy difícil cumplimiento. En términos
generales, se subestimaron los plazos de ejecución de muchas de las iniciativas
(por ejemplo: se registraron moras de hasta cuatro meses más de lo pautado,
producto de no haber contemplado plazos administrativos). Si bien el alcance
de algunas metas pudo estar afectada por externalidades, en la mayoría de los
casos refieren a cuestiones internas que exigían una maximización de esfuerzos
de muy difícil cumplimiento y que pudieron estar planteadas con metas más
concretables e igualmente significativas.
Un aspecto cualitativo que surge de esta primera experiencia de planificación
operativa es que se ha logrado obtener información relevante para la toma de
decisiones. En este punto, es importante pasar a una siguiente etapa para
instruir a las áreas en la interpretación de dicha información y pasar así a la
toma de decisiones. A modo ilustrativo, es posible mencionar el caso del
seguimiento en el uso de la “Sala de familia”. En este caso si se observase una
disminución en la frecuencia de las visitas o la interrupción de la concurrencia
en algunos casos, sería recomendable indagar cuáles son los motivos que están
incidiendo y qué medidas de promoción de la lactancia materna en el lugar de
trabajo se podrían reforzar. A partir de este ejemplo se convoca a las áreas a
que cada una reflexione acerca de la información obtenida y qué medidas
podrían ser factibles de implementar.
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6. LINEAMIENTOS 2019
El año 2018 estuvo dedicado a adquirir herramientas para el ejercicio de una
buena planificación. Se incorporó la planificación estratégica y la planificación
operativa como herramientas de un modelo de gestión basado en resultados.
El Plan Estratégico 2017 – 2020 fija los lineamientos y es una guía de acción
para las unidades organizativas que componen la Secretaría Administrativa. Con
motivo de traducir en acciones concretas esta guía, se elaboró el Plan Operativo
Integral 2018. En esta primera versión se focalizó en la diagramación de las
iniciativas y los instrumentos de medición, así como también se hizo hincapié en
la formulación de los indicadores y en las metas propuestas.
En el año 2019 se espera reforzar y otorgar mayor autonomía a las áreas para la
formulación de su Plan Operativo. Además, se busca instruir acerca de la
potencialidad de la información que resulta de cada indicador. Es decir, interesa
poner el foco en las acciones que deberían implementarse a partir de la
información que ofrece cada uno de los resultados obtenidos.
Otro aspecto a tener en cuenta hacia 2019 se relaciona con los plazos en la
planificación. Si bien el primer año estuvo afectado por el extenso período de
formulación que abarcó el primer cuatrimestre del año, para el ejercicio 2019 se
procura iniciar la formulación en octubre de 2018 y la entrega del POA aprobado
deberá estar garantizada en el mes de diciembre de 2018. En este sentido, las
tareas de seguimiento del nuevo POA se iniciarán en el mes de enero del año
correspondiente.
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A continuación, se presentan una serie de resultados respecto del grado de
cumplimiento del POA 2018 al momento de finalización de este Informe.
Fundamentalmente, se ofrece una síntesis acerca del grado de cumplimiento de
las iniciativas y de la evaluación de los resultados obtenidos por los indicadores.
SINTESÍS DE RESULTADOS EJECUCIÓN POA 2018
*LOS PROYECTOS CANCELADOS FUERON:
> CIBER SEGURIDAD (DGIS);
> SALA MULTIFUNCIÓN (DGCA);
> GDE Y COMPRAR (UPCG);
> SISTEMA DE CÁMARAS (DSC);
> SISTEMA PRESENCIAL RECINTO (DSE).
SATISFACTORIO67,01 %
NO SATISFACTORIO32,99%
PORCENTAJE SEGÚN DIRECCIÓN
VALOR E...
NO SATISFACTORIO SATISFACTORIO
DGAC
DGCA
DGRH
DOYO
DSE
UPCG
DSC
DAI
DSG
DHST
DGIS
49 42
17 48
8 48
7 41
18 15
13 19
15
6 11
17
0 50 100
SÍNTESIS GENERAL
GRADO DE CUMPLIMIENTO DEL
POA 2018: 68%
TOTAL DE INICIATIVAS: 152
TOTAL DE PROYECTOS CANCELADOS: 6
TOTAL DE INICIATIVAS CON
EVALUACIÓN SATISFACTORIA: 61%
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SINTESÍS POR ÁREA
DAI
GRADO DE CUMPLIMIENTO DEL
POA 2018: 85%
TOTAL DE INICIATIVAS: 13
TOTAL DE INICIATIVAS CUMPLIDAS: 11
EVALUACIÓN SATISFACTORIA: 61%
DGCA
GRADO DE CUMPLIMIENTO DEL
POA 2018: 88%
TOTAL DE INICIATIVAS: 16
TOTAL DE INICIATIVAS CUMPLIDAS: 14
EVALUACIÓN SATISFACTORIA: 73%
DGAC
GRADO DE CUMPLIMIENTO DEL
POA 2018: 89%
TOTAL DE INICIATIVAS: 19
TOTAL DE INICIATIVAS CUMPLIDAS: 17
EVALUACIÓN SATISFACTORIA: 46%
SATISFACTORIO61,11 %
NO SATISFACTORIO33,33%
SATISFACTORIO72,73 %
NO SATISFACTORIO27,27%
DATO5,56%
NO SATISFACTORIO53,85 %
SATISFACTORIO46,15%
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DGRH
GRADO DE CUMPLIMIENTO DEL
POA 2018: 100%
TOTAL DE INICIATIVAS: 20
TOTAL DE INICIATIVAS CUMPLIDAS: 20
EVALUACIÓN SATISFACTORIA: 86%
DHST
GRADO DE CUMPLIMIENTO DEL
POA 2018: 70%
TOTAL DE INICIATIVAS: 10
TOTAL DE INICIATIVAS CUMPLIDAS: 7
EVALUACIÓN SATISFACTORIA: 50%
DSE
GRADO DE CUMPLIMIENTO DEL
POA 2018: 86%
TOTAL DE INICIATIVAS: 7
TOTAL DE INICIATIVAS CUMPLIDAS: 6
EVALUACIÓN SATISFACTORIA: 45%NO SATISFACTORIO54,55 %
SATISFACTORIO45,45%
SATISFACTORIO85,71 %
NO SATISFACTORIO14,29%
NO SATISFACTORIO50 %
SATISFACTORIO50%
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DOYO
GRADO DE CUMPLIMIENTO DEL
POA 2018: 70%
TOTAL DE INICIATIVAS: 13
TOTAL DE INICIATIVAS CUMPLIDAS: 9
EVALUACIÓN SATISFACTORIA: 85%
DSG
GRADO DE CUMPLIMIENTO DEL
POA 2018: 71%
TOTAL DE INICIATIVAS: 7
TOTAL DE INICIATIVAS CUMPLIDAS: 5
EVALUACIÓN SATISFACTORIA: 100%
UPCG
GRADO DE CUMPLIMIENTO DEL
POA 2018: 76%
TOTAL DE INICIATIVAS: 29
TOTAL DE INICIATIVAS CUMPLIDAS: 22
EVALUACIÓN SATISFACTORIA: 50%SATISFACTORIO59,38 %
NO SATISFACTORIO40,63%
SATISFACTORIO85,42%
NO SATISFACTORIO14,58%
SATISFACTORIO100%
20