informe de gestión banco agrario de colombia · al desarrollo rural y del sector agropecuario de...
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INFORME DE GESTIÓN BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
junio 2016 – junio 2018
Vicepresidencia de Planeación y Desarrollo Corporativo Gerencia de Planeación Corporativa
Julio 2018
Contiene las principales gestiones realizadas bajo la administración del Doctor Luis Enrique Dussán López como
Presidente del Banco Agrario de Colombia
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Tabla de contenido
1. MENSAJE DR. LUIS ENRIQUE DUSSÁN LÓPEZ .................................................... 2
2. PRINCIPALES TEMAS EN CURSO ........................................................................... 4
2.1 MEJORA DEL CRÉDITO AGROPECUARIO ................................................................... 4
2.1.1 Modelo de atención y relacionamiento ............................................................. 4
2.1.2 Mejoras al Proceso de Crédito ......................................................................... 5
2.2 CRÉDITO AGROPECUARIO COMO UNA NUEVA CATEGORÍA DE CRÉDITO....................... 6
2.3 PRODUCTOS, CANALES Y SERVICIOS EN DESARROLLO ............................................. 6
2.3.1 Productos ......................................................................................................... 6
2.3.2 Canales .......................................................................................................... 12
2.3.3 Fiduagraria ..................................................................................................... 15
2.4 SEGURO AGROPECUARIO .................................................................................... 16
2.5 AJUSTE INSTITUCIONAL ........................................................................................ 16
2.5.1 Procesos ........................................................................................................ 16
2.5.2 Reestructuración Organizacional ................................................................... 17
2.5.3 Simplificación y optimización de procedimientos ............................................ 17
2.6 FORTALECIMIENTO PATRIMONIAL .......................................................................... 17
2.7 FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL ADMINISTRATIVO .............................................. 18
2.7.1 Gestión humana ............................................................................................. 18
2.7.2 Contratación de bienes y servicios ................................................................. 20
2.7.3 Tecnología ..................................................................................................... 21
2.8 GOBIERNO CORPORATIVO.................................................................................... 24
2.9 RIESGOS............................................................................................................. 25
2.10 TRATAMIENTO Y ALIVIOS DE CARTERA PARA CRÉDITOS DEL SECTOR AGROPECUARIO.
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3. RESULTADOS DEL NEGOCIO ............................................................................... 30
3.1 ESTADOS FINANCIEROS ....................................................................................... 30
3.2 CARTERA DE CRÉDITOS ....................................................................................... 33
3.3 CAPTACIONES DEL PÚBLICO ................................................................................. 36
3.4 GESTIÓN DE ACTIVOS Y PASIVOS ......................................................................... 37
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1. Mensaje Dr. Luis Enrique Dussán López
Desde mediados de 2016, y por cerca de dos años he desempeñado orgullosamente el
cargo de Presidente del Banco Agrario de Colombia, trabajando con pasión para contribuir
al desarrollo rural y del sector agropecuario de nuestro país.
Acorde con el propósito de la entidad encargada de fortalecer la profundización financiera
en el sector agropecuario y como aliado de los campesinos de Colombia, nos enfocamos
en redirigir las acciones hacia los segmentos claves para el desarrollo rural, promoviendo
con ello el cierre de la falla del mercado para proveer de servicios financieros a los
pequeños productores del campo. Durante este período, en cartera de desarrollo rural se
pasó de $8.3 a $10.5 billones y en cuanto a pequeños productores agropecuarios, les
otorgamos 690 mil créditos, incrementando en 39% las operaciones entre el 2016 y 2017 y
con ello sobrepasamos el millón de créditos en cartera para esta población.
Para consolidar estos resultados el Banco viene trabajando, a través de varios proyectos e
iniciativas, en el replanteamiento del modelo de atención y relacionamiento especialmente
para los pequeños y medianos productores agropecuarios, buscando ofrecer una atención
más personalizada, con originación, acompañamiento y asesoramiento en campo, con
preanálisis de crédito en tiempo real, diferenciada para cada tipo de segmento de clientes
y con gestión preventiva de cartera.
Adicionalmente conformamos un equipo de más de 1.000 asesores en campo encargados
de recorrer el país y visitar a los campesinos en sus fincas y veredas, ofreciendo soluciones
financieras a la medida de sus necesidades y usando tecnología como el Agrobac y la
georreferenciación. Y con nuestro programa de educación financiera y económica,
pasamos de 22 mil en 2016 a 833 mil en 2017 habitantes rurales capacitados. En el
desarrollo de estas iniciativas, mediante brigadas especiales hicimos presencia en los
espacios territoriales de reincorporación, así como en el programa de erradicación de
cultivos ilícitos.
Así mismo, se fortaleció el portafolio de productos y servicios al sector agropecuario a través
de diversas iniciativas como el modelo de redes productivas, el cual ofrece atención
diferenciada y productos diseñados a la medida de cada integrante de las principales
cadenas productivas. La primera fue la del sector cafetero. También lanzamos Agrolisto,
un programa diseñado para brindar mayores facilidades de crédito a los mejores clientes
del segmento pequeño productor agropecuario, mediante la aprobación anticipada de un
nuevo crédito, sin trámites y tasa de interés especial; Se escogieron inicialmente 240 mil
pequeños productores. Y se están diseñando o rediseñando una importante cantidad de
productos, especialmente para medianos productores.
Por otro lado, extendimos de manera importante nuestros puntos de atención en el territorio.
Así, definimos la apertura de 45 nuevas oficinas tradicionales y 98 oficinas extendidas
“Banco Agrario más Cerca”, recuperando la presencia del Estado en el territorio. Con ello y
la ampliación de corresponsales y cajeros automáticos, extendimos nuestra atención al
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95,6% de los municipios de Colombia. Adicionalmente logramos la modernización de más
de 500 oficinas en infraestructura física y dotaciones para brindar un mejor servicio y se
definió la política de compra de inmuebles.
Con respecto a nuestro talento humano, implementamos la nivelación de salarios con la
mediana del mercado de Entidades financieras, favoreciendo a la fecha al 66% de
colaboradores del Banco y en el 2019 se llegará a la cobertura total. Rediseñamos el
modelo de reconocimiento al desempeño, con un nuevo gobierno interno, nivelaciones
internas más justas y un sistema de evaluación de desempeño ajustado a nuestra misión.
Reestructuramos el proceso de selección, permitiendo mayor participación, transparencia
y oportunidad en el cubrimiento de las vacantes, a través del portal web. Promovimos al
talento humano, lo cual permitió pasar del 36% de vacantes cubiertas con personal interno
en 2016, al 60% en 2017 y al 77,1% en junio del 2018. Adicionalmente logramos la
vinculación a la planta de personal de 593 personas contratadas bajo modalidad de
temporal. Implementamos diversas estrategias para el desarrollo de nuestro talento
humano elevando su nivel de competencia: Diplomados de Gestión Consultiva Financiera
Agropecuaria, talleres en fortalecimiento de Gestión del Desempeño, programas de
fortalecimiento del liderazgo, el Plan de Transformación Cultural y la creación de la Unidad
de Gestión de Cambio.
Todo lo anterior ha redundado en el Ambiente Laboral de la entidad, en donde se observa
la constante y sostenida mejora de 4 puntos porcentuales, durante el periodo 2016-2017,
bajo la metodología del Instituto Great Place to Work; y la disminución del Índice de
Rotación anualizado de la entidad, el cual pasó del 7.52% al 5.98% durante el periodo junio
2016 a junio 2018.
Así mismo y entendiendo la modernización tecnológica como estrategia evolutiva de los
activos tecnológicos de la organización, se fortaleció el gobierno de infraestructura
tecnológica basados en buenas practicas ITL, se implementaron herramientas de valor
agregado para las funciones misionales del Banco como Agrobac, Movilidad, Virtualización
y Portal de Depósitos Judiciales, Nueva Banca Virtual, Aplicación de Banca Móvil, Billetera
Móvil Campesina, Biometría y Banca Seguros.
Convencidos de la necesidad de fortalecer el Gobierno Corporativo del Banco, de la mano
de nuestra Junta Directiva realizamos ajustes significativos en las instancias de Gobierno
de Asamblea de Accionistas, Junta Directiva y sus Comités de apoyo y Comités de la
Administración. Así mismo, comprometidos con los procesos de mejoramiento continuo y
cambio, desatrasamos y fortalecimos la gestión sobre los hallazgos de los entes de control,
avanzando significativamente en la ejecución de acciones oportunas y eficaces para cerrar
las brechas identificadas.
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Finalmente, presentamos en este documento algunas iniciativas de carácter estructural que
consideramos necesario avanzar, para consolidar la gran misión que le corresponde al
Banco en su aporte al desarrollo rural: el cambio de su naturaleza jurídica, su
democratización accionaria y fortalecimiento en Gobierno Corporativo, la creación de la
categoría de crédito agropecuario en el sistema financiero y el tratamiento de cartera de los
campesinos en situaciones adversas ajenas a su voluntad, el desarrollo del seguro
agropecuario ligado al crédito, la consolidación del nuevo modelo de atención y
relacionamiento y la reestructuración organizacional, entre otros.
Cordialmente,
LUIS ENRIQUE DUSSAN LÓPEZ Presidente Banco Agrario de Colombia
2. Principales Temas en curso
2.1 Mejora del crédito agropecuario
2.1.1 Modelo de atención y relacionamiento
El Banco viene trabajando en el replanteamiento del modelo de atención y relacionamiento especialmente para los pequeños y medianos productores agropecuarios, buscando ofrecer una atención más personalizada, con originación, acompañamiento y asesoramiento en campo, con pre análisis de crédito en tiempo real. Se busca que quien origina el crédito, con pleno conocimiento y entendimiento del cliente y
su actividad productiva, asesore y capacite en el proceso de solicitud, acompañe y realice
el control de inversión durante el desarrollo de la actividad productiva del cliente y realice el
cobro de la cartera especialmente de manera preventiva. Para ello adelantamos varios
proyectos e iniciativas estratégicas, con diferentes niveles de avance que se vienen
articulando para llegar al modelo deseado; entre otras:
✓ Educación Económica y Financiera enfocado en desarrollar en los habitantes rurales
sus derechos y deberes como consumidor e incorporando en el contenido conceptos
como el ahorro y el correcto manejo de las finanzas, mediante el conocimiento de
los productos y servicios, las condiciones, los requisitos, los costos, derechos y
deberes, las medidas de seguridad y los canales de comunicación.
✓ Proyecto MEGA (Cooperación Canadiense) que ajusta el modelo de atención e
incluye la herramienta AGROBAC para el pre análisis de crédito en tiempo real,
optimiza el proceso de crédito para el pequeño y mediano productor agropecuario,
reduciendo el nivel de negaciones y devoluciones.
✓ Proyecto FENIX para reducción de tiempos y automatizaciones en el proceso de
crédito.
✓ Asesores integrales en campo dotados con tecnología móvil para brindar atención
en tiempo real.
✓ Proyecto de Movilidad, cuyo principal objetivo es dotar a las fuerzas comerciales,
con una solución tecnológica que facilite su rol diario en campo, para lo cual se tiene
como promesa, en la presente etapa, implementar un desarrollo tecnológico que
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transversalmente y fuera de línea facilite las labores de ubicación, monitoreo y
control, toma de información, recaudo y contactabilidad en Campo.
✓ Piloto de Oficinas INTEGRA, que busca probar en campo las diferentes iniciativas
del nuevo modelo, liberando de carga operativa a la fuerza comercial para su mayor
movilidad.
✓ Biometría, que en principio se está integrando a la contratación de la Carpeta única
virtualizada de Clientes.
✓ Proyecto de Seguimiento a Inversiones Agropecuarias, con el objetivo de fortalecer
los esquemas de seguimiento y acompañamiento a los proyectos agropecuarios que
financia el BAC, a través de procesos eficientes que optimicen el costo de la
operación, mejoras en tiempos de proceso, lograr un conocimiento integral del
cliente y obtener una alta calidad de información a través de la contratación directa
de profesionales de campo.
✓ Sinergia de Cartera con fuerzas comerciales, que incorpora la función de cobro en
dichas fuerzas, especialmente el preventivo y administrativo.
2.1.2 Mejoras al Proceso de Crédito
El Banco a través de la iniciativa FENIX viene implementando distintas medidas con el fin
de: i) reducir los tiempos que transcurren para el desembolso de los créditos, ii) disminuir
las devoluciones de los créditos por ausencia de información que impida el análisis del
crédito y iii) mejorar la pertinencia en las decisiones sobre los créditos con el fin de evitar la
negación errada de éstos. Entre estas se destacan la consulta anticipada en Datacrédito en
la Originación, referenciación a través del call center, desmaterialización de la carta de
decisión, redescuento posterior al desembolso, mejora continua en la gestión de
devoluciones y automatización en la generación de la amortización con gradientes y
amortización homogénea.
Como resultado de estas acciones se han logrado reducir los tiempos desde la radicación
de documentos por parte del cliente hasta el desembolso de los créditos en 1,2 días,
pasando de 12,9 días promedio en junio 2016, a 11,7 días promedio a corte junio 2018.
Adicionalmente se han están implementando iniciativas en el proceso de desembolsos, con
las cuales se pretende obtener los siguientes beneficios:
✓ Reducir aproximadamente 12 días en la constitución de garantías en las
operaciones que requieran esto, lo que representará una reducción de
aproximadamente 1,2 días en el tiempo promedio ponderado de todas las
operaciones de crédito.
✓ Incrementar los controles en desembolsos al automatizarse las operaciones y dejar
las validaciones actuales realizadas por desembolsos.
✓ Liberar capacidad en la fábrica de desembolsos que permitirá incrementar el número
de operaciones atendidas y reducir los tiempos de espera de estas.
✓ Evitar errores operativos al reducir la interacción de los funcionarios en la operación.
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2.2 Crédito agropecuario como una nueva categoría de crédito
Para promover el crecimiento del sector y el acceso a los factores de producción en el
campo, es necesario replantear o reformular los lineamientos en materia de crédito, que
conduzcan a la reglamentación del “crédito agropecuario” como una nueva categoría de
crédito, en razón a los elementos diferenciadores de este segmento con respecto a las
categorías existentes (Crédito comercial, consumo, de vivienda y microcrédito).
La creación de esta nueva categoría da respuesta a varias dificultades que se generan en
la administración de este tipo de crédito, dentro de los cuales se destacan los siguientes:
• La altura de la mora es igual para cualquier categoría de crédito (30 días). No obstante,
la periodicidad de los ingresos del sector agropecuario es absolutamente distinta, y
claramente no es mensual, y en caso de siniestro, la recuperación de la actividad
económica es de mediano y largo plazo.
• Las calificaciones son genéricas en cuanto al plazo de vencimiento, pero no tienen en
cuenta las causas de no pago. Para el caso del sector agropecuario, hay una diferencia
importante, en cuanto al no pago por mal hábito, y el no pago por una afectación
climática, biológica o de mercado, generalizada o en una microrregión.
• El impacto de las calificaciones en el sistema financiero a la hora de otorgar nuevos
recursos para reactivar al productor en su actividad económica, si bien la norma no
restringe la colocación de los mismos, si se dificulta por la relación con el sistema de
provisiones.
Como sustento de lo anterior el artículo 66 de la Constitución Política establece que “las
disposiciones que se dicten en materia crediticia podrán reglamentar las condiciones
especiales del crédito agropecuario, teniendo en cuenta los ciclos de las cosechas y de los
precios, como también los riesgos inherentes a la actividad y las calamidades ambientales.”
De la misma manera, es importante anotar que a criterio de la Misión para la Transformación
del Campo, encabezada por el Departamento Nacional de Planeación (Diciembre de 2014),
es fundamental que los instrumentos financieros ofrecidos a la población rural, respondan
a la nueva realidad económica del país, esto es, a la continua política de integración con
los mercados internacionales, la fluctuación en los precios internacionales de los productos
básicos y la tasa de cambio; las reformas institucionales y la desaparición de algunas de
las entidades financieras dedicadas exclusivamente al desarrollo del sector.
2.3 Productos, canales y servicios en desarrollo
2.3.1 Productos
• Agrolisto
Es un préstamo que beneficia a los pequeños productores que han demostrado el mejor
comportamiento en sus hábitos crediticios, mediante el otorgamiento de un nuevo préstamo
aprobado de forma anticipada, con una menor tasa y sin necesidad de realizar un trámite
ni presentar documentos adicionales.
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Con este producto se ha premiado el buen comportamiento de 240 mil pequeños
productores, de los cuales se han gestionado 160 mil con un promedio mensual de gestión
a través de las oficinas de 11 mil. Desde abril de 2017 a junio de 2018 se han realizado 47
mil desembolsos por un total de $139 mil millones (Promedio por desembolso $2.9
millones).
Actualmente se encuentra en construcción este producto para medianos productores.
• Redes Productivas
Redes Productivas es un modelo de relacionamiento y atención personalizada con una
oferta de valor diferencial orientada principalmente al pequeño productor. El modelo integra
a los miembros de las diferentes cadenas agropecuarias, se construye a la medida de los
productores y funciona tomando como punto de partida un cliente integrador, a partir del
cual sus clientes, empleados y proveedores reciben también los beneficios que el Banco
Agrario le ofrece. Este modelo de atención se articula con un portafolio de productos
transaccionales, del pasivo y del activo, para cada uno de los integrantes (eslabones).
En la actualidad se tiene diseñada una oferta de valor para el sector café y se encuentra en
etapa de masificación desarrollando 14 nuevas redes, 2 desde la Banca Agropecuaria y 12
desde la Banca Empresarial; se están finalizando de construír ofertas para el sector
ganadería -subsector lácteo- y sector arroz; y se ha definido como ruta de trabajo para el
corto plazo trabajar en ofertas para los sectores priorizados de palma, cacao y caña.
• Cash Managment
El Banco se encuentra en el desarrollo de un proyecto que le permita contar con un modelo
de atención especializada, así como con un portafolio de productos y servicios que
responda a las necesidades del cliente, para una mejor administración de su efectivo a
través del portal virtual del Banco. Con ello la entidad cerrará las brechas de producto y de
funcionalidades, que actualmente existen de cara al mercado trabajando en dos frentes:
El primero es la implementación de un modelo de atención especializada, liderado por
consultores Cash Management (expertos de producto). Éste permitirá asesorar y proveer
al cliente un portafolio integral de servicios transaccionales estructurados a su medida,
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fundamentado en soluciones electrónicas y aprovechando la amplia cobertura del Banco
Agrario de Colombia.
El segundo será complementar el portafolio de productos y servicios transaccionales,
logrando cerrar brechas frente a la competencia. Los productos y funcionalidades que se
trabajan en el año 2018 y 2019, son: Recaudo de Impuestos, Recaudo de consulta y reporte
en línea, Portal Pagos, Rediseño Producto Pago de Nómina, y Gestión de Giros a través
de la Nueva Banca Virtual.
• Banca Virtual Fase II
En línea con el uso de nuevas tecnologías, para mejorar los índices de derivación transaccional y descongestión de oficinas, el Banco, colocó a disposición de sus clientes la nueva versión del canal banca virtual, que le permite tener al Banco en la internet, para realizar desde la comodidad de sus hogares o sitios de trabajo todo tipo de transacciones con altos estándares de seguridad y oportunidad. Con esta nueva versión, que cuenta con más de 125 mil clientes inscritos, el canal muestra un crecimiento transaccional del 17% al pasar de 31,9 millones de transacciones en el 2016 a una cifra de 37,4 millones en 2017
• Comex
El Banco estableció la necesidad de mejorar su propuesta de valor para los clientes persona
jurídica que realizan operaciones de Comex y moneda extranjera, para lo cual, se ha venido
integrando al portafolio de servicios del banco productos específicos que ofrece la
competencia en esta materia.
Para tal fin, en los últimos 6 meses se han evaluado condiciones y tendencias de mercado,
clientes potenciales, modelo de atención y opciones de apalancamiento en moneda
extranjera con el firme propósito de desarrollar estrategias rentables que conlleve al
posicionamiento de este producto.
Se activaron relaciones con diferentes Bancos internaciones con el fin de contactar Bancos
Corresponsales para refrendar relaciones, vincular nuevos y definir condiciones de
acercamiento. Con este producto se están contabilizando operaciones de Giros
Financiados y Prefinanciación de Exportaciones. Así mismo, se está estructurando la Línea
de Capital de Trabajo.
• Modelo Estratégico de Tesorería
El Banco tiene un proyecto especial en curso que busca tener una oferta de valor integral
enfocado en productos de Tesorería y Comercio Exterior (atención, canales, productos y
modelo de relacionamiento) para clientes de las Bancas Agropecuaria y Comercial, que
complementen la oferta de las redes productivas y cadenas agroindustriales,
implementando 23 iniciativas a nivel funcional, de negocio y tecnológico que permitan
contar con un modelo de negocio competitivo en productos de Tesorería.
Desde el 3 de julio se dio inicio a los pilotos de la Estrategia Comercial y el Modelo de
Atención y Relacionamiento de Productos Especializados en las Bancas Comercial (3 de
Julio) y Agropecuaria (16 de Julio), dando capacitaciones a más de 100 funcionarios entre
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Gerentes de Cuenta, Gerentes Regionales, Gerentes Zonales, Directores de Oficina,
Coordinadores y Profesionales Senior, además de lograr en tres semanas de piloto 11
operaciones de compra/venta de divisas por un valor de negociación de más de $2 millones
de dólares. Por otro lado, la iniciativa de modificación y/o creación de 9 cargos en las
Vicepresidencias Financiera y de Riesgos fue aprobada en el Comité de Estructura
Organizacional el 23 de julio, con el objetivo de fortalecer la gestión de la estructura del
balance y mejorar la administración de los riesgos estructurales; y en el frente de tecnología
de 17 requerimientos tecnológicos en los aplicativos PORFIN y ALFYN de la Gerencia de
Tesorería, ya se tienen 2 en operación y se planea la entrada a producción de los restantes
en los próximos 12 meses.
• Jóvenes rurales
El objetivo es contribuir al desarrollo rural y el relevo generacional facilitando el acceso a
los productos y servicios financieros con el propósito de apoyarlos en el desarrollo de sus
proyectos productivos. Adicionalmente se generan Alianzas estratégicas (público-privadas)
cuyo objeto sea la formación y capacitación de población rural en desarrollo de
competencias laborales y creación de proyectos productivos.
La línea especial “Mi primer crédito” al tipo de productor Joven Rural ofrece alternativas de
crédito a jóvenes colombianos entre 18 y 25 años con el fin de apoyarlos en el desarrollo
de sus proyectos productivos, ya sea para Capital de Trabajo o Inversión. Se ofrece tasa
especial y adicionalmente beneficios e incentivos en programas especiales a través de
FINAGRO. Para incentivar el uso de esta línea, a partir de agosto de 2018 se hará un
despliegue importante de comunicación a través de las oficinas, página Web del Banco y
Redes Sociales, con el fin de beneficiar a la mayor cantidad de jóvenes rurales posible.
Con nuestras líneas tradicionales, del año 2016 a junio del 2018 el Banco logró un total de
53.637 desembolsos para el joven rural por un monto de $ 340.191 mil millones, con un
saldo de cartera de $ 376.363 millones de pesos.
• Forestales
Se busca facilitar al sector productivo forestal el acceso al crédito, de acuerdo a sus
necesidades según su especie y etapa productiva del proyecto. El Banco ofrecerá líneas
con condiciones específicas que incluye el establecimiento, el mantenimiento y los sistemas
agroforestales (maderables + perennes).
Entre los principales beneficios que traerá este producto son reducir cartera vencida al
financiar de acuerdo al ciclo productivo por especie, ampliar portafolio y atención de clientes
Forestales – Bosques Comerciales y arreglos forestales, posicionar al Banco Agrario como
una entidad que Prioriza el desarrollo de este sector, demostrando compromiso con el
medio ambiente, preservando y conservando los recursos naturales.
• Garantías Mobiliarias
El Banco busca la ampliación de las garantías a recibir, lo cual debe redundar en mayor
facilidad de acceso al crédito, en el volumen de colocaciones y en la mitigación de los
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riesgos asociados a los productos de crédito. Dentro de este marco y como un primer paso,
ya se dio la aceptación del vuelo forestal como garantía.
• TC Agroinsumos
Siendo los insumos agropecuarios uno de las principales costos de producción, que por
dificultades en el acceso y oportunidad en la financiación se encarecen y en ocasiones se
convierten en un factor de posición dominante en las cadenas productivas, consideramos
necesario convertir a la Tarjeta de Crédito de Agroinsumos en una de las principales
herramientas de financiación del sector rural, gracias a sus beneficios de tasa de interés
preferencial, cuota de manejo gratis y poder seleccionar el plazo de pago. Queremos
posicionarla y mejorar el hábito de uso presencial y virtual. Paralelamente, estamos
ampliando la aceptación del producto en los comercios que participan en la cadena
productiva agropecuaria, por medio de la vinculación de Adquirencia (CREDIBANCO Y
REDEBAN). Finalmente, estamos ampliado el segmento objetivo del producto, mejorando
los cupos otorgados para que puedan ser utilizados también por los Medianos Productores
Agropecuarios.
• Cupo Rotativo
Nos encontramos en proceso de ajuste pues se pretende contar con un producto de más
fácil uso (utilización y pago) que evite desplazamientos del cliente a la oficina y sea ágil,
logrando la utilización del cupo a través de los canales que dispone el Banco, que permita
contar con el desembolso sin trámite, directamente a cuenta de ahorros o corriente (Banca
virtual, call center, IVR), el pago de la cuota a través de Banca Virtual, la renovación
automática del cupo y la Homologación de fechas de pago (mes y día) cuando existan
diferentes utilizaciones del cupo.
• Crédito Asociativo
Entendiendo la importancia de la asociatividad para el desarrollo competitivo de la actividad
agropecuaria, especialmente de los pequeños productores, pero también siendo
conscientes de la no muy positiva experiencia del pasado en la calidad de esta cartera, lo
cual ha generado barreras para el acceso y ajustes de estas líneas desde la Comisión
Nacional de Crédito Agropecuario, al interior del Banco y en conjunto con FINAGRO se han
adelantado mesas de trabajo en procura de racionalizar y mejorar los procedimientos y los
requisitos para el cliente, sin debilitar los niveles de seguridad mitigadores de los riesgos
connaturales de estos créditos.
Se trabaja actualmente en: revisión y ajuste de listas de chequeo, oportunidad tanto para la
primera solicitud, como agilidad y facilidad en las renovaciones o recurrencias en la
operación, definición de una única instancia para el análisis de crédito, que el proceso desde
la radicación hasta la decisión no supere (22) días y el desembolso incluida constitución de
garantías máximo (15) días.
• Compra de tierras
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El Banco busca generar un producto con destino para compra de predios rurales, que incluya de ser necesario, la financiación del proyecto productivo y/o los gastos para formalización de tierras para uso agropecuario; el cual ofrecerá beneficios a diferentes segmentos de población como son: Jóvenes rurales (permitiendo relevo generacional), productores con trayectoria de predios en arriendo, población Posconflicto y Reincorporados, Compra de tierra para profesionales o técnicos del sector y en general a personas naturales y jurídicas que desarrollen proyectos productivos agropecuarios, mejorando la oferta de valor a través de un portafolio especializado.
Para tal fin, ya se logró la aprobación por parte de la Comisión Nacional de Crédito Agropecuario del uso del FAG para las líneas de crédito a pequeños productores para compra de tierras, con cobertura del 40%, en el entendido que la tierra se usa como garantía hipotecaria por el 60% de su valor.
• Compra cartera de clientes medianos, clientes del segmento microfinanzas y del segmento personas (libranzas)
Trabajamos en la implementación de productos de crédito destinados a comprar las
obligaciones de crédito de consumo (libranza y libre destino), así como de los segmentos
de mediano productor agropecuario y de microfinanzas, con el fin de consolidar en una sola
deuda las obligaciones del cliente adquiridas con otras entidades financieras.
Se creó la línea de Mejoramiento de Perfil de Deuda que permite a las entidades
territoriales, entidades descentralizadas, entidades del orden central, entre otras, la opción
de compra de cartera para mejorar sus condiciones de flujo de caja al vincularse con el
Banco.
• Mujer
Con nuestras líneas tradicionales, de junio de 2016 a julio del 2018 el Banco logró un total
de 1,2 millones de desembolsos para mujeres por un monto de $3,1 billones, con un saldo
de cartera de $3,2 Billones en manos 451 mil mujeres que representa el 42,5% del total de
clientes del Banco.
Adicionalmente se puso en marcha dentro del portafolio de la Banca de Microfinanzas la
línea de Mujer Rural de Bajos Ingresos con redescuento. Se ofrece tasa especial y
adicionalmente beneficios e incentivos en programas especiales a través de FINAGRO,
tanto en proyectos de Capital de Trabajo como de Inversión. Se financia hasta el 100% de
los costos directos del proyecto.
A través de esta línea, en el año 2017 se beneficiaron 458 mujeres entre 18 y 70 años, por
un total de $ 3.577 millones. En lo acumulado al 31 de julio de 2018 se han beneficiado 573
mujeres, por un total de $ 4.887 millones.
• Apertura cuenta persona jurídica
El Banco busca definir una optimización para hacer más sencillo y expedito el proceso de
apertura de los productos de captación de los clientes persona Jurídica, donde se busca
una disminución en el tiempo para la apertura, logrando contar con un área centralizadora
para la apertura de productos.
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• Graduación clientes microfinanzas
El Banco ha generado una oferta de valor especial para los clientes de la Banca de
Microfinanzas, a través de la cual se busca acompañar, fidelizar y brindar condiciones
crediticias especiales que le permite a los clientes de buen comportamiento financiero
crecer en sus actividades productivas.
Con el fin de dar el paso de estos clientes al sistema financiero formal mejorando sus
condiciones crediticias especialmente en tasa de interés, se trabaja en la graduación de los
clientes que cumplan con las siguientes condiciones:
✓ 2 o más operaciones de crédito canceladas, con un plazo mínimo de 12 meses y
periodicidad de pago mensual en cualquiera de estas operaciones.
✓ Mínimo 3 desembolsos de operaciones de crédito.
✓ Último desembolso debe ser igual o superior a 6.2 SMMLV ($4.8 millones).
✓ El ultimo crédito deben tener un monto desembolsado superior a las operaciones
anteriores.
✓ No registrar mora mayor a 30 días en ninguna de sus operaciones, descritas en los
numerales 1 y 2.
2.3.2 Canales
• Nuevas Oficinas tradicionales
Como parte de la estrategia de expansión para facilitar el acceso a los clientes y recuperar la presencia del Estado en el territorio, el Banco ha dinamizado el crecimiento de su cobertura, pasando de abrir 2 oficinas por año en promedio, a 45 proyectadas en 2 años (2017 y 2018), esperando terminar el 2018 con 794 oficinas ubicadas en 774 municipios; siendo el Banco Agrario la única entidad bancaria en 452 municipios. En tal sentido, a Julio se tienen 774 oficinas, hay 14 en proceso de obra y 6 en búsqueda de local.
• Banco Agrario más Cerca
Con el fin de extender la presencia del Banco Agrario en más municipios de Colombia,
creamos el modelo BAC + Cerca (Banco agrario más cerca) que consiste en oficinas
extendidas, con la instalación de 96 puntos de atención (más 2 en proceso de apertura),
donde se ofrecen líneas de crédito de bajo monto (líneas de pequeño productor,
microcrédito y de consumo), transacciones monetarias en caja y apertura de cuentas de
ahorro. La modalidad Banco Agrario más Cerca, que se genera en alianza con
corresponsales bancarios de alto nivel, permite ofrecer a los clientes una parte muy
importante de lo servicios disponibles en las oficinas.
Desde la implementación de este canal se han atendido más de 15.000 clientes, realizado
15.143 créditos por valor $ 88.608 millones de pesos. Así mismo, se destaca la atención de
la población rural y rural dispersa promoviendo la bancarización, ya que se ha logrado que
15.282 personas hayan hecho apertura de cuentas de ahorro dentro de las campañas de
educación financiera que se realizan constantemente en estos puntos de atención.
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A través de los Banco Agrario Mas Cerca los clientes y usuarios del banco tienen acceso a
transacciones financieras como consignaciones, retiros, pago de cartera, emisión de
depósitos judiciales, transferencias, pago de servicios públicos y privados.
Dada la acogida de este modelo de atención, se está realizando la evaluación comercial y
financiera para promover los siguientes BAC + Cerca a oficinas tradicionales: Chinchiná,
Barbosa, Quinchía, Guachené, El Playón, Puente Nacional, San Martín, Santuario, Pueblo
Bello, Leiva Y Mosquera.
El modelo actual de operación de los Banco Agrario más cerca, presenta ciertas
restricciones en la asignación de cupos de efectivo para cada punto, sin embargo, aparte
de gestionar el aumento de cupos para los aliados de corresponsalía, se ha venido
realizando esquemas operativos que contemplen la gestión de convenios de recaudo y
pago que dinamicen el flujo de efectivo en cada plaza y por consiguiente permita validar el
potencial transaccional y de negocio para conversión a oficina tradicional.
• Nuevos Corresponsales
Venimos reforzando la presencia del Banco en plazas que presentan un alto índice de
congestión transaccional, a fin de mejorar el servicio a clientes y usuarios, aumentando la
capilaridad de puntos.
El banco Agrario contará con 455 Corresponsales bancarios propios tipo I a corte 30 de
Julio, de los cuales 280 fueron instalados desde el 2016; la meta trazada para el 2018 fueron
742 Corresponsales bancarios, esto quiere decir que a finalizar 2018 contaremos con una
red de Corresponsales Propios tipo I de más de 1.000 CB.
El banco también ha implementado Corresponsales Bancarios de Redes Masivas y de Alto
Nivel con el fin de apoyar pagos de subsidios del Gobierno Nacional y fortalecer la
Capilaridad del BAC, a corte mayo de 2018 contamos con 5.204 Corresponsales de Redes
Masivas con los aliados Movilred y Carvajal y 71 Corresponsales Bancarios de Alto Nivel
instalados con los aliados Punto de Pago Reval y E-Pago.
Con el Canal de Corresponsales Bancarios se tiene como meta llegar a las 6.299.614
transacciones a corte diciembre del 2018.
• Cajeros Automáticos
El Banco Agrario cuenta con 747 Cajeros Automáticos instalados en sus Oficinas, de los
cuales 84 fueron instalados desde el 2016, la meta al cierre del 2018 es contar con una Red
de Cajeros Propios de 773 ATM, a través de los cuales se realicen más de 22.889.713
transacciones.
El propósito es dotar de cajeros automáticos a las oficinas que hoy no cuentan con este
canal, lo cual permite mejorar nuestros servicios, aumentar el acceso de los clientes a
nuestros canales y a su vez aumentar los ingresos comisionables para el banco por
14
transacciones y cuotas de manejo de tarjeta débito. Ya se han instalado 39 de los 87 cajeros
automáticos en oficinas que se tienen como meta en 2018, con lo cual se migrarán 67.188
transacciones de clientes propios, foráneos y familias en acción, y se contribuirá a la
descongestión de oficinas.
• Banca Virtual
En línea con el uso de nuevas tecnologías, para mejorar los índices de derivación
transaccional y descongestión de oficinas, el Banco colocó a disposición de sus clientes la
nueva versión del canal banca virtual, que le permite tener al Banco en la internet, para
realizar desde la comodidad de sus hogares o sitios de trabajo todo tipo de transacciones
con altos estándares de seguridad y oportunidad. Con esta nueva versión, que cuenta con
más de 125 mil clientes inscritos, el canal muestra un crecimiento transaccional del 17% al
pasar de 31,9 millones de transacciones en el 2016 a una cifra de 37,4 millones en 2017.
El objetivo es simplificar los procesos de cara al cliente, a través de la banca virtual, lo cual
contribuye a la descongestión de las oficinas y a ofrecer funcionalidades especializadas a
nuestros clientes, para lo cual se encuentra en implementación las siguientes nuevas
funcionalidades de la nueva banca virtual:
✓ Optimización de la consulta y descarga de extractos electrónicos de convenios
✓ Transferencias masivas para persona natural
✓ Incluir enlaces de Pagos de SOI, DIAN, FIDUAGRARIA y actualización de términos
y condiciones
✓ Optimización de autenticación fuerte
✓ Solicitud de tarjeta de crédito por la NBV
✓ Cargue de archivos masivos de pago cifrados
✓ Consulta de cheques devueltos
✓ Pago masivo de obligaciones de crédito
✓ Cancelación y renovación de CDT
✓ Solicitud de créditos de libre inversión
✓ Parametrización de Usuarios del Portal y activación de productos
✓ Dispersión archivo de convenios - Gentiext
✓ Desembolso y pago de cupos rotativos agropecuarios
✓ Desembolso y pago de cupo rotativo PN con establecimiento de comercio
• Aplicación Móvil
Aplicación gratuita que le permite a los clientes hacer consultas y retiros desde su celular
smartphone o tablet, para lo cual se puede descargar de forma gratuita desde App Store y
Google Play. Más de 152 mil descargas de la aplicación han sido realizadas y existen 117
mil clientes registrados para utilizarla. Esto ha generado un crecimiento del 75% en el
volumen de transacciones al pasar de 0,8 millones de transacciones en 2016 a 1,4 millones
en 2017. Se estima que al finalizar septiembre salga a producción la transacción de
Transferencias entre cuentas del mismo Banco a través de APP Banco Agrario.
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• Billetera Móvil Campesina - AGROMOVIL
Desarrollo de un piloto de Billetera Móvil, en conjunto con Movistar, donde los campesinos
podrán realizar transacciones desde cualquier celular (Apertura fácil con 5 datos en tiempo
real, Hacer giros, transferencias, consultas, recargas de minutos, pagos de servicios y
retirar dinero). La duración del piloto es de 6 meses, después de los cuales se espera hacer
la masificación.
La Billetera Móvil, funciona bajo el producto de Deposito Electrónico, el cual está amparado en el decreto 2555 de 2010, en el que permite realizar la apertura simplificada del producto, solo ingresando datos básicos del cliente en su teléfono celular. Estas cuentas están libres de 4x1000 y tienen como saldo máximo y monto acumulado de operaciones mensuales hasta 3SMLMV, este instrumento permite a la población acceder a productos y servicios de una forma más rápida y sencilla, sin tener que dirigirse a una sucursal del banco.
2.3.3 Fiduagraria
Se retomó la alianza estratégica con FIDUAGRARIA, con el objetivo de compartir las
mejores prácticas de cada una de las organizaciones, optimizar los procesos e incrementar
los ingresos a través de la inclusión de los productos de la Fiduciaria en el portafolio del
banco.
Como principal logro de esta alianza se puede destacar la COMERCIALIZACIÓN DE
FONDOS DE INVERSIÓN COLECTIVA A TRAVÉS DE LA RED COMERCIAL DEL
BANCO, lo que generará un beneficio mutuo en el incremento de los ingresos
comisionables y de las captaciones, proyecto que en el mes de junio de 2018 finalizó su
pilotó y que actualmente se encuentra en las últimas definiciones para la masificación en
las 8 regionales.
Otros logros significativos que se pueden destacar de esta alianza son:
• Alineación del direccionamiento estratégico ENFOQUE 2020 y la Planeación
Estratégica de la Fiduciaria.
• Socialización de buenas prácticas en: metodología Gestión de Proyectos, proceso
de transición a la nueva versión ISO 9001:2015, Procesos de selección, modelo de
compensación, Seguridad y salud en el trabajo.
• Participación de Fiduagraria en los procesos de inducción y entrenamiento del
BAC.
• Fortalecimiento de las relaciones comerciales-Fiduagraria como cliente del banco
(Incremento en la colocación de libranzas para funcionarios de Fiduagraria, banca
virtual, Parametrización de las cuentas de nómina)
• Creación de una Sinergia operativa que permitirá a Fiduagraria analizar la
viabilidad de tercerizar algunos de sus procesos con el banco, de forma que se
puedan disminuir gastos aprovechando las economías de escala.
• Participación de Fiduagraria en encuentros Comerciales del Banco.
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2.4 Seguro Agropecuario
Dentro de la gestión de los riesgos propios del Sector, el Seguro Agropecuario es sin duda
un instrumento fundamental y aunque en Colombia tenemos avances en su desarrollo, éste
aun es incipiente y debemos seguir avanzando en la construcción del ecosistema, con la
implementación del Sistema de Información de Riesgos Agropecuarios, la puesta en
marcha de los seguros paramétricos, catastróficos, colectivos, de ingresos y demás que
sean necesarios, así como motivar y facilitar la participación de la Compañías de Seguros
y Reaseguros; y, fundamentalmente, garantizar los recursos del Presupuesto suficientes
para cubrir la demanda por el Incentivo al Seguro Agropecuario, ISA.
Por su parte, el Banco Agrario ha venido trabajando en la implementación de un producto
de seguros permanente ligado al crédito, desarrollado de la mano con las aseguradoras,
para amparar las pérdidas de rendimiento o pérdidas totales del cultivo ante eventualidades
de riesgos climáticos, que opere haciendo uso del incentivo otorgado por el Gobierno
Nacional (ISA) administrado a través de Finagro. Adicionalmente, se ha venido planteando
la posibilidad de disponer de un porcentaje de las utilidades anuales del Banco para
financiar este incentivo (naturalmente para los clientes de crédito del mismo Banco).
Este modelo de ligar al crédito un seguro agropecuario, traería grandes ventajas, no solo
para los productores agropecuarios que contarían con un mecanismo idóneo de gestión del
riesgo de su actividad productiva, sino para el Banco que podría tener mucho mejor calidad
de cartera y por ende menos provisiones y mayores utilidades, con las cuales
subvencionaría la prima, convirtiéndose el mecanismo en un círculo virtuoso.
Adicionalmente, se reducirían costos para el productor al reducirse el valor y/o la cobertura
del FAG (En este sentido ya se tienen avances en la Comisión Nacional de Crédito
Agropecuario) e incluso podrían establecerse reducciones en tasa de interés. Todo esto
motivaría a los productores a tomar el seguro, generaría cultura de aseguramiento y llevaría
a la masificación, que a su vez permitiría reducir los costos de las primas.
2.5 Ajuste Institucional
2.5.1 Procesos
El Banco ha hecho una revisión de sus macroprocesos y procesos, con el fin de contar con
una entidad más sencilla, fácil de entender para sus empleados, orientada hacia los
desafíos de la transformación digital y ante todo orientada al cliente. Este estudio, realizado
en compañía con la empresa consultora Stratco y recientemente finalizado, interviene los
27 procesos actuales del banco y está pendiente de ser aplicado a la entidad.
17
2.5.2 Reestructuración Organizacional
De conformidad con la modificación de los procesos del Banco, se realizó una revisión de
la planta de cargos y estructura jerárquica de la organización ajustada a las necesidades
de la operación actual y planes a futuro. La nueva estructura, pendiente de ser
implementada, se fundamenta en la alienación de la estrategia y los procesos con énfasis
en las siguientes premisas:
✓ Fortalecimiento del conocimiento y atención del cliente.
✓ Aumentar presencia territorial a nivel nacional.
✓ Fortalecer las regiones.
✓ Eficiencia operacional.
✓ Foco de gestión entorno al cliente.
✓ Organizar el modelo comercial por segmentos.
✓ Incursión en transformación digital.
✓ Asegurar el conocimiento en el Banco.
2.5.3 Simplificación y optimización de procedimientos
El Banco viene adelantando un ejercicio de simplificación y optimización de 1.530
procedimientos, el cual disminuye en un 43% y permite una mayor movilidad en la ejecución
de cara a la prestación del servicio al cliente.
Como ejemplo de las bondades de la automatización del proceso se encuentra la iniciativa
de seguimiento a inversiones agropecuarias que ha permitido lograr una disminución del
tiempo promedio de ciclo del proceso pasando de 140 días a 67 días, liberando así la carga
laboral de los funcionarios en aproximadamente un 52%. Con ellos se ha logrado también
disminuir en 36% el costo de ejecución de una visita, con mejoras paralelas en el nivel de
calidad y trazabilidad de información.
2.6 Fortalecimiento patrimonial
El fortalecimiento patrimonial del Banco Agrario se basa en el desarrollo de tres ejes:
(1) Cambio Régimen Legal Banco Agrario de Colombia: Cambio de naturaleza de Sociedad
Anónima con régimen de Empresa Industrial y Comercial del Estado a convertirse en una
sociedad de economía mixta no asimilado al de las Empresas Industriales y Comerciales
del Estado. Esto permitirá fortalecer el desarrollo e implementación de su objeto misional,
facilitando la implementación de los lineamientos y buenas prácticas de Gobierno
Corporativo. Se podría dar respuesta oportuna a los cambios de entorno, facilitando
competir con las entidades del sector financiero al poder contar con menores procesos y
trámites, así como mayor flexibilidad y capacidad de acción para contar con el mejor talento
humano. Gestión del riesgo más como Entidad financiera que como Entidad Pública.
18
(2) Democratización y vinculación de socio estratégico: Se tiene la propuesta de abrir
accionariamente la Entidad, en un esquema tripartito, manteniendo la mayoría Estatal y
teniendo como socios, de una parte a los grupos de interés del Banco (Campesinos,
Empresarios del Agro, Gremios, Cooperativas, Asociaciones, Indígenas, Negritudes,
Funcionarios del Banco, etc), generando sentido de pertenencia (caso Banrural de
Guatemala), y de otra, una o varias Empresas de la Banca multilateral, agregando valor en
Gobierno Corporativo. Todo esto, fortaleciendo patrimonialmente la Entidad.
(3) Holding Financiera Estatal: Atendiendo las mejores prácticas de gobierno corporativo de
acuerdo con las recomendaciones de la OCDE, el Holding Financiero busca el ajuste y
alineación de los enfoques estratégicos de las empresas de seguros, bancos y fiduaciarias
(Previsora Seguros, Positiva, Banco Agrario, Fiduprevisora, Fiduagraria, ARCO). Ello
permitirá el desarrollo y la atención integral de negocios y clientes, así como las sinergias
entre las subordinadas arrojando ahorros y eficiencia en el gasto a través de las economías
de escala e incrementando los ingresos por ventas cruzadas.
2.7 Fortalecimiento Institucional Administrativo
2.7.1 Gestión humana
En el pilar de colaboradores, los logros más importantes estuvieron enfocados en el
fortalecimiento de la oferta de valor del colaborador, en los frentes de Aprendizaje y
Desarrollo, Ambiente Laboral, Cultura y Reconocimiento al Desempeño. Lo anterior,
redundó en la disminución del Índice de Rotación anualizado de la entidad, el cual pasó del
7.52% al 5.08% durante el periodo junio 2016 a mayo 2018.
En el frente de Reconocimiento al Desempeño, se tuvieron grandes avances en la
definición de una nueva política salarial más equitativa, transparente y competitiva en
donde se definieron lineamientos en materia de remuneración, gestión del desempeño y
reconocimiento. Aseguramos que cada persona obtenga una retribución económica justa
acorde a sus capacidades y el cargo que ocupa, por ello, y para un mayor bienestar y
calidad de vida de los colaboradores, en la implementación de la nueva estructura salarial
se tuvo un avance del 66% de los cargos que mostraban brecha frente a la mediana del
mercado con un impacto de cerca de 5.000 colaboradores que obtuvieron una nivelación
salarial y se tiene previsto (aprobado por la Junta Directiva) el cierre total de la brecha en
el 2019.
Se reestructuró el proceso de selección permitiendo mayor participación, transparencia y
oportunidad en el cubrimiento de las vacantes. La participación involucra la realización de
ofertas laborales para todos los cargos a través del portal web, de tal forma que tanto
funcionarios como personas externas que quieran aplicar, deben postularse vinculando su
hoja de vida y aplicando al cargo publicado.
Un aspecto fundamental del desarrollo de los colaboradores lo constituye la promoción
interna, en donde se logró pasar del 36% al 79% en los últimos dos años. Las convocatorias
son internas o mixtas, esta última combina candidatos internos y externos y se definieron
los cargos (cerca del 50%) que deberán tener primero proceso de selección interna. Lo
19
anterior, no solo mejoró la generación de oportunidades de crecimiento de la gente, sino
también la mejora en la gestión del conocimiento de la entidad.
Rediseñamos el modelo de reconocimiento al desempeño, con un nuevo gobierno interno,
nivelaciones internas mas justas con criterios objetivos de desempeño, formación y
antigüedad y un sistema de evaluación de desempeño ajustado a nuestra misión.
En el frente de Aprendizaje y Desarrollo, se implementaron estrategias encaminadas a
elevar el nivel de competencia de los colaboradores; especialmente se resalta el Diplomado
de Gestión Consultiva Financiera Agropecuaria en Convenio con Uniagraria. Entre los años
2016 y 2017 se certificaron en el Diplomado 709 Colaboradores a nivel nacional en los
Cargos Directores de Oficina, Asesores Comerciales, Coordinadores, Analistas de Crédito,
Gerentes Zonales, Subgerentes de Crédito y Gerente Regional, con una cobertura de 410
Oficinas impactadas.
Así mismo, se desarrollaron talleres a los líderes del Banco en el fortalecimiento de la
Gestión del Desempeño, encaminado a buscar una mayor alineación estratégica entre las
metas del Banco y los objetivos de desempeño de los colaboradores, incorporando en la
medición los resultados que obtenga el Banco a través de los indicadores corporativos en
los diferentes niveles de cargo.
Durante el 2017, se dieron los primeros pasos en la definición del primer programa de
talento “Lideres Potenciales”, los cuales se capacitaron en gerencia de proyectos y
habilidades gerenciales, bajo la metodología del caso. Este programa se desarrolló con el
apoyo del Programa Gerencial EDIME de la Universidad de la Sabana. En él se formaron
39 líderes de las diferentes áreas de la Dirección General, en herramientas de pensamiento
estratégico, habilidades de comunicación y de relacionamiento en pro de una nueva cultura,
con lo cual se espera poder cubrir las necesidades de talento para las Tareas Estratégicas
y Proyectos Especiales del Banco.
En el frente de Cultura, desde finales del 2016 se desarrolló una medición de la Cultura
Corporativa, la cual dio pie al inicio de un Plan de Transformación Cultural en el cual
hemos definido la Cultura Requerida, valoramos la Cultura Actual en donde se tuvo una
participación del 84% de los colaboradores y un resultado de 8.05 siendo muy superior
frente a la meta propuesta de 5, revisamos el código de conducta y el funcionamiento del
comité de ética, definimos el ADN del Banco, incorporamos el indicador de cultura en el
Sistema de Gestión de Desempeño y realizamos talleres de vivencia de la Cultura con las
Vicepresidencias de Planeación, Administrativa, Gestión Humana, Financiera, la Oficina de
Auditoria Interna y en regionales.
A finales del 2016, se creó la Unidad de Gestión de Cambio en la cual se definió el modelo
de actuación que acompañe de forma estructurada y clara los cambios que tiene la
organización. Esta metodología se ha socializado al interior de la organización y hace parte
del modelo de acompañamiento a proyectos como MEGA, FÉNIX, Modelo de Atención de
Relacionamiento (Integra), Movilidad Fase II, Equipo de Asesores Integrales, Sistema de
alertamiento GPLAFT y Modelo Estratégico de Tesorería.
Lo más relevante de la gestión realizada, está enfocada en la identificación de impactos de
los proyectos, así como el apoyo en la interacción entre los mismos, lo cual apalanca la
alineación e implementación de los mismos.
20
Todo lo anterior ha redundado en beneficio del Ambiente Laboral de la entidad. Es así,
como el banco continuó realizando la medición de ambiente laboral bajo la metodología del
Instituto Great Place to Work, en donde se observa la constante y sostenida mejora de 4
puntos porcentuales, durante el periodo 2016-2017.
La mejora en el ambiente laboral, se debió también a la implementación de programas de fortalecimiento del liderazgo, en donde uno de los principales logros en el 2016, fue el cubrimiento del 100% de los Directores de Oficina, los cuales reforzaron sus habilidades en aspectos como la: cercanía, sinceridad y confiabilidad como líderes. Para el año 2017 se formaron 1.027 líderes en la metodología de retroalimentación a través de las tarjetas “Open Cards”, en donde los líderes con sus colaboradores aprendieron a establecer conversaciones constructivas que potencialicen el desempeño y compromiso de sus equipos. Adicionalmente logramos la vinculación a la planta de personal de 593 personas contratadas bajo modalidad de temporal, como parte de un proceso de formalización laboral. Todas las anteriores acciones estuvieron encaminadas a contar con colaboradores más
competentes, comprometidos y felices, como pilar fundamental de la estrategia corporativa
del Banco.
2.7.2 Contratación de bienes y servicios
Con base en los criterios de eficiencia y sostenibilidad, el Banco está desarrollando un
nuevo sistema de excelencia en el abastecimiento de bienes y servicios, el cual permitirá
transformar el proceso contractual a un modelo basado en equipos de trabajo de alto nivel,
tecnología de punta, soluciones digitales y procesos alineados bajo componentes de
inteligencia competitiva y de mercado, así como de gestión de proveedores y herramientas
de análisis de riesgo; que garantizan economías de escala, reducción de costos,
optimización de tiempos de compra, calidad de productos y servicios para el Banco.
Para alcanzar este propósito el Banco está fortaleciendo las políticas de compra y ha
diseñado un plan en 3 fases de ejecución; partiendo de una guía que define los lineamientos
iniciales a ser analizados en los procesos objeto de tercerización. La siguiente fase
43.3
55.650.4
54.3
68.4 70.7 72.4
0
20
40
60
80
2009 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Indice de Ambiente Laboral
21
conforma un equipo de trabajo integrando los procesos jurídicos, financieros y
administrativos que determinan la compra y en la fase final se crean líneas de especialistas
por categoría de compra y se culmina la automatización del nuevo proceso de
abastecimiento.
Hacer realidad la implementación del nuevo modelo implicará revisar y modificar la
estructura organizacional en 4 frentes de trabajo: planeación, gestión de compras,
administración contractual y monitoreo; los cuales responderán al cumplimiento de las
metas en los indicadores de precio, oportunidad y calidad, como se representa en la
siguiente gráfica:
Se presentó a la Junta Directiva una propuesta de modificación al Manual de Contratación
del Banco, a la fecha se encuentra pendiente la aprobación de la propuesta para modificar
las políticas del marco contextual general de contratación presentadas por la
Vicepresidencia Jurídica. Tan pronto se de lo anterior se efectuarán los ajustes tanto al
manual como a los procedimientos de contratación por las Vicepresidencias Administrativa,
Financiera y Jurídica.
En el marco de la ejecución del proyecto NIIF-ERP, con la adquisición de una herramienta
tipo ERP que apalanque el proceso de convergencia a NIIF ERP se mejorarán los procesos
financieros, administrativos y de gestión documental para el proceso de contratación.
2.7.3 Tecnología
La gestión de TIC en el Banco ha estado orientada a desarrollar diferentes soluciones
enmarcadas en los siguientes focos estratégicos:
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Gobierno de TIC (Automatización de procesos)
Se realizó la contratación de servicios de automatización de pruebas, con el objetivo de
minimizar los tiempos de certificación de los requerimientos, el cual a la fecha cuenta con
800 casos generados para apoyar los proyectos de Switch transaccional, Depósitos
judiciales y Nueva banca virtual. Con base en esto y en la medida que evolucionan estos
sistemas, se realizan ciclos de aseguramiento de calidad en tiempos reducidos, que nos
permiten identificar rápidamente, si la nueva versión del sistema se encuentra estable
(frente al funcionamiento actual) y con esto poder continuar las pruebas de los cambios
específicos que se estén recibiendo. Esto impacta positivamente en los tiempos de entrega
de soluciones al negocio.
Modernización
Mediante un proceso orquestado, se desarrollaron funcionalidades en AGROBAC
orientadas al proceso de Originación y Análisis de Crédito, para las líneas de Créditos
Agropecuarios en productos como: Agrícolas, Bovinos y Porcinos, permitiendo a los
usuarios: la generación de flujos de caja más acertados, aprobación de créditos, reducción
de negaciones; todo lo anterior, basándose en los costos de producción levantados por la
vicepresidencia de Riesgos.
Este proyecto se convertirá en el punto de partida para ofrecer a las áreas comerciales del
Banco, un único front comercial, para efectos de ir al campo (proyecto movilidad, con
operación en línea y fuera de línea) y ofrecer todo el portafolio de productos que tenemos
con una sola herramienta, que además deberá activar de manera automática, los flujos de
trabajo correspondientes, para la gestión y aprobación de la oferta de dichos productos.
Suministro de infraestructura descentralizada: Se realizó el suministro de infraestructura
descentralizada para proyectos como: Negociación de cartera, Movilidad Fase II,
BAC+Cerca, SIA, Información Exógena, Virtualización Depósitos Judiciales, NIIF-9,
Billetera Móvil, Capa de Integración, Switch Transaccional, FACTA y Adecuación DG.
Adicionalmente se realizó la inversión en equipos como portátiles y tabletas, los cuales
permiten a los asesores agropecuarios realizar la gestión a los clientes del banco, sin que
ellos deban acercarse a una oficina.
En el proyecto de Billetera móvil, desde el punto de vista tecnológico, se está apoyando la
realización del piloto, el cual busca viabilizar la operación de una Billetera Electrónica,
habilitada mediante el celular, que pueda ser llevada a los clientes reales de los segmentos
de interés; en el piloto se tiene pensado el despliegue controlado llegando a tres tipos de
poblaciones (Ciudad intermedia, rural y rural dispersa) y con una cobertura máxima de
1.000 clientes, utilizando para ello una Plataforma externa (Solución Mahindra de
Telefónica) e integrando los servicios existentes en el Banco. Los resultados que se
pretenden analizar entre otros son:
• Probar con clientes reales las transacciones claves de cada segmento
seleccionado.
• Medir los principales indicadores de adopción de la Billetera Móvil.
• Obtener realimentación necesaria para el ajuste de la propuesta de valor.
23
• Evidenciar elementos comerciales, operativos y técnicos a tener en cuenta
en un despliegue comercial.
En el año 2017, se logró realizar la masificación de la Nueva Banca Virtual para personas
naturales y en el primer trimestre del año 2018, se efectuó la masificación para personas
jurídicas. Así mismo se está desarrollando la fase II que posee estrategias de simplificación
de procesos para el cliente, lo que contribuye a la descongestión de las oficinas y a ofrecer
funcionalidades especializadas a dichos clientes. Se pretende implementar 17 nuevas
funcionalidades en la fase II, para apalancar las metas comerciales en $55.993 millones por
desembolsos y $5.291 millones por captaciones en el primer año para la banca de
personas.
A través del proyecto Switch transaccional se busca la interoperabilidad con las distintas
redes y canales, tanto presenciales como virtuales. Durante lo corrido del año hemos
trabajado en la implementación de las dos (2) redes que generan mayor número de
transacciones (Servibanca y Credibanco-Débito), considerando todas las funcionalidades
propias del Switch, tales como: Pre-validaciones, Stand-In (Autorización Emergente), reglas
de comisiones, conciliación y validaciones fuera de línea.
En la actualidad, se está adelantando la implementación de la nueva infraestructura de
Hiperconvergencia, la cual le permite al Banco incrementar su capacidad de cómputo en
plataformas de apoyo al negocio, mejorando los niveles de rendimiento y disponibilidad.
Inicialmente, se está migrando el sistema de Depósitos Judiciales (negocio estratégico del
Banco) y el canal de Banca Virtual (que ha permitido profundizar la atención a nuestros
clientes corporativos), apalancando así la promesa de valor del Banco hacia sus clientes.
Entre los años 2017 y 2018, se han implementado 17 nuevas oficinas en línea,
incrementando así nuestro cubrimiento nacional en sitios remotos; adicionalmente, se ha
intensificado el uso de la red de comunicaciones para permitir a las oficinas, el acceso a
sistemas centrales que permiten mejorar el nivel de atención de los distintos negocios para
nuestros clientes. Por último, buscando obtener sinergias en costos y profundización en el
aprovechamiento del uso de los recursos, se diseñó una estrategia de integración de la
contratación de los servicios de conectividad de datos y servicios IP (telefonía,
videoconferencia, etc).
En la actualidad, se cuenta con un sistema de Seguridad de la Información, compuesto por
varios anillos, que garantizan los principios de integridad, confidencialidad y disponibilidad
de la información. Para mantener dicho sistema con el mejor nivel de operación y soporte,
se están adelantando procesos de actualización de las plataformas de seguridad, que
permitirán incrementar los niveles de protección y efectividad ante ciberataques y accesos
indebidos.
Por último, se está efectuando la preparación del Banco hacia el cumplimiento de los
requerimientos de migración a IPV6 y su convivencia con IPV4.
Gestión Financiera y Administrativa
Con base en la aprobación de la Presidencia, de la estrategia y políticas de optimización de
gastos, la gerencia de servicios, se encuentra realizando el cambio de portátiles por equipos
de escritorio a las áreas usuarias, optimizando los recursos disponibles. De la misma
24
manera, se está efectuando la reubicación de impresoras multifuncionales y devolución de
aquellas que generan un mayor costo. Adicionalmente se está adelantando una labor de
manera conjunta con los proyectos, con el fin de acotar el equipamiento mínimo necesario
para cubrir sus necesidades. Actualmente se ha realizado una devolución de 866 equipos
y dispositivos, lo cual ha originado un ahorro de USD 636.636.
2.8 Gobierno Corporativo
Hasta el año 2016 el Gobierno Corporativo del Banco no había sido objeto de modificación desde el año 2011. A través de una consultoría contratada para poner a punto las buenas prácticas corporativas de acuerdo a estándares internacionales se logró evidenciar en el 2017 lo siguiente:
• Los Comités de Apoyo adolecían de Reglamentos.
• Los Estatutos Sociales no determinaban los derechos de los accionistas y las funciones de la Junta requerían interpretación.
• El Reglamento Interno de la Junta Directiva no describía claramente su funcionamiento operativo.
• Existía un solo Código de Buen Gobierno y de Conducta, no existía un Plan Anual de la Junta Directiva y Comités de Apoyo.
• Faltaba autorregulación en la Junta Directiva.
• Excesivas reuniones de la Junta Directiva.
Producto del trabajo realizado conjuntamente con el Comité de Gobierno Corporativo y la Junta Directiva se introdujeron modificaciones a los diferentes instrumentos de Gobierno Corporativo, tales como:
• Votaciones en reformas estatutarias
• Ampliación de los términos para las convocatorias
• Derecho a solicitar información por parte de los accionistas
• Interacción con la Junta Directiva para modificar puntos en los órdenes del día.
• Resolución de controversias entre accionistas
• Modificaciones a las funciones de la Junta Directiva
• Funciones del Presidente de la Junta Directiva
• Funciones adicionales al Secretario de la Junta Directiva (poder convocar – entrega de información a tiempo)
También fueron objeto de mejoramiento:
• Código de Buen Gobierno: Separando del Código de Conducta y estructurado de acuerdo a las reglas establecidas en el Nuevo Código País, expedido por la Superintendencia Financiera de Colombia.
• Los Comités de Apoyo: Donde se elaboraron reglamentos estableciendo límites en su conformación (3) miembros por Comité, dos de los cuales deberán ser independientes con excepción del Comité de Auditoría y Comité de Crédito de Junta Directiva.
o Determinación de las funciones para cada uno de los Comités y reajustes a las funciones del Comité de Auditoría.
o Designación de Secretarios Técnicos de acuerdo a la especialidad de cada comité.
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• Reglamento Asamblea General de Accionistas: Se realizaron los siguientes ajustes
o Participación de miembros de Junta Directiva en la Asamblea General de
Accionistas.
o Modificación a los tiempos de la convocatoria, 30 días comunes de
anticipación para la Asamblea Ordinaria y 15 días para las reuniones
extraordinarias.
o Descripción detallada del sistema de votación.
o Derecho de Información, inspección e introducción de temas en el orden
del día.
o Criterios para administrar solicitudes de información y resolución de controversias entre accionistas.
• Reglamento Interno de Junta Directiva: El Reglamento de la Junta Directiva estableció parámetros de autorregulación para sus miembros en cuanto al reconocimiento de honorarios (no se remunerarán más de dos juntas ni más de tres comités de apoyo) e incorporó las funciones del Presidente y Secretario General.
Adicionalmente, en octubre 13 de 2016 los miembros de IFC presentaron a la Junta Directiva el informe final de 44 recomendaciones en buenas prácticas de gobierno corporativo, Canales, Estrategia del Banco y Gestión de Riegos, las cuales fueron evaluadas por la administración del BAC, definiendo aquellas recomendaciones que debemos acoger. Logrando entre otros aspectos, la modificación de los Estatus Sociales del BAC, redefinición de comités directivos, y la definición de planes de acción en cabeza de cada Vicepresidente donde se definieron estrategias para cerrar las brechas y adoptar en el BAC las buenas prácticas de Gobierno Corporativo. Bajo un enfoque de eficiencia y acogiendo buenas prácticas de gobierno corporativo, se analizaron los comités del BAC, logrando una depuración y actualización de los mismos en busca de eficiencias en la toma de decisiones, específicamente en los Comités de GAP, Reconocimiento al Desempeño, Riesgos y Junta Directiva. Se han identificado y actualizado 10 Comités de Junta Directiva; 12 Comités Directivos y 22 Comités Operativos. Trabajo que actualmente sigue gestionando el BAC. Entre las principales cifras relacionados con los ajustes a la reglamentación interna, en el segundo semestre 2016: 233 publicaciones, año 2017: 334 publicaciones, mientras que al cierre de julio de 2018 cerramos con 209 actualizaciones normativas, asociadas a la dinámica de los procesos del Banco, así como la normatividad relacionada con directrices y lineamientos corporativos hacia las áreas de Dirección General, Regionales y Red de Oficinas.
2.9 Riesgos
El Banco en materia de riesgos tuvo los siguientes logros:
• Con base en las buenas prácticas de gestión de riesgo de crédito se definieron los
límites de exposición y la perdida tolerada para cada uno de los segmentos,
aprobados en sesión de junta directiva 623 del 14 de septiembre de 2017.
• Se definió y aprobó la declaración de apetito al riesgo, la cual define la posición de
la Junta Directiva frente a los límites de exposición del riesgos y elementos
26
inherentes a la actividad bancaria, aprobada en sesión de junta directica 636 del 15
de marzo de 2018 así:
“El Banco Agrario de Colombia asume los riesgos inherentes a la actividad bancaria,
manteniendo de manera integral una relación riesgo/rentabilidad que asegure la
sostenibilidad de la organización plasmada en los planes y en todas sus líneas de
negocio, bajo las siguientes condiciones:
• El apetito de riesgo del Banco es moderado.
• En el segmento de pequeño productor agropecuario el apetito al riesgo del
Banco es medio-alto.
• Para los segmentos diferentes a la cadena agropecuaria el apetito de riesgo
del Banco es bajo.
• Se reconocen como principales fuentes de los riesgos inherentes los
siguientes:
1. El entorno económico, y las condiciones particulares y sectoriales de
los clientes.
2. La gestión de la estructura de balance.
3. La gestión de la seguridad de la información.
4. Los procesos y elementos (humanos y tecnológicos) involucrados en
su ejecución.
• El apetito al riesgo se administra a través de políticas y límites aprobados
por la Junta Directiva, contenidas en los manuales de cada sistema de
administración de riesgo, y se gestiona mediante indicadores,
procedimientos y controles.”
• La Junta Directiva aprobó modificar el Manual SARC (Sistema de Administración de
Riesgo de Crédito) en la política de garantías, incluyendo normas generales para la
aceptación de garantías mobiliarias. Adicionalmente se facultó al Comité de Riesgos
para definir los lineamientos y directrices para la aplicación de políticas de crédito,
cartera y garantías.
• Se fortaleció el gobierno corporativo dando claridad a las funciones y
responsabilidades de los comités en la política de atribuciones.
• Se optimizaron las listas de requisitos y los formatos de solicitud de crédito con el
objeto de mejorar tiempos de respuesta y disminuir las devoluciones.
• Se fortaleció el proceso de crédito, estableciendo los costos de producción de los
productos más representativos de la cartera de las ocho regionales del Banco bajo
metodología de consensos expertos.
• Se consolidaron 23 estudios sectoriales.
• Se construyó e implementó la nueva metodología de calificación de riesgo sectorial
para productos de ciclo corto, ciclo largo y productos pecuarios.
27
• Se formalizaron los lineamientos ambientales para proyectos de inversión cuyo
monto supere los $12,000 millones y se establecieron los requerimientos mínimos
ambientales y sanitarios para financiar las actividades porcícolas y acuícola.
• Se ajustó el Proceso de Renovación de Cupos Rotativos, logrando eficiencia en su
operatividad.
• Se independizó las instancias de decisión crediticia frente a las de normalización de
créditos, para preservar la segregación de funciones dentro del proceso de crédito
y fortalecer la función de riesgos.
• Se definieron los Criterios para Referenciación de Clientes en Solicitudes de Crédito.
• Dentro del proyecto "Pilotos de innovación financiera" establecido por Asobancaria
y que se desarrolla en el marco del Protocolo Verde se co-lideró la mesa
agropecuaria donde se estableció un modelo de asociatividad con enfoque
ambiental siendo la mesa con mayor avance dentro de todo el proceso. Este
ejercicio se aplicará con las entidades financieras a partir de 2018.
• Se trabajó en la estimación del indicador RAROC por cartera con el fin de que el Banco Agrario tome decisiones basadas en riesgos de tal forma que se encuentren alineadas con la realidad a la que se enfrenta.
• Para el cumplimiento de NIIF9 se desarrolló lo siguiente: creación de las curvas de probabilidades de incumplimiento, definición de cliente malo, segmentación de la cartera por medio de árboles de decisión, estimación de periodo de cura, calculo de factor de uso TDC y rotativos, cálculo de factores de desarrollo y cálculo de plazos de sobregiro y tarjetas de crédito.
Se establecieron lineamientos para:
• Estrategia antifraude con la cual se busca establecer control de suplantación a
través de la herramienta Evidente, que tienen funcionalidades de validaciones para
la prevención de fraude y alertamiento de patrones con información de las bases de
datos.
• Zonas de Influencia para las oficinas nuevas abiertas en los dos últimos años y los
BAC + CERCA, con lo cual se establece que los clientes ubicados en esta zona de
influencia pueden iniciar la apertura de sus productos en estas oficinas, y no exigirles
el traslado de las cuentas y su cartera.
• Graduación clientes microfinanzas con el objeto de potencializar la actividad
productiva del cliente de la Banca Microfinanzas, generando una oferta de valor
adicional y acompañamiento para los clientes con buen comportamiento.
• Se realizó seguimiento y análisis integral de la situación del Plan Tumaco por cuanto
se llegó al tope de pérdida esperada estipulado en la Circular 019 de 07 de junio de
28
2016, con lo cual se alcanza la vigencia de esta y se planea estructurar un Plan
Tumaco nuevo por ser un tema sensible para el Gobierno Nacional.
• Se adoptó una nueva definición para “Cliente Antiguo” - basada en el estudio
cuantitativo del comportamiento por altura de vida de los clientes del activo que en
el pasado hayan presentado buen comportamiento en el cumplimiento de sus
obligaciones con el Banco, y que, aunque actualmente no presenten obligaciones
con el BAC, presentan un buen comportamiento en el sector financiero.
Seguridad de la Información
• La Junta Directiva aprobó la política general de seguridad de la información, dando
atribuciones al Comité de Riesgos para aprobar los lineamientos específicos que
apalancan el cumplimiento de la política general.
• Se participó en el grupo de infraestructura crítica nacional, Sector Financiero, del
Comando Conjunto Cibernético de Colombia (CCOC), del Ministerio de Defensa
Nacional, con el objetivo de generar el borrador del documento CONPES para el
fortalecimiento y la consolidación de la ciberseguridad y ciberdefensa en Colombia.
• Se implementó el Centro de Operaciones de Seguridad (SOC) para alertar el uso
inadecuado de atribuciones o inadecuadas configuraciones de acceso por parte de
administradores de servidores.
Riesgo de mercado y liquidez
• Se definieron las políticas del esquema de pruebas de resistencia EPR, para validar
la consistencia de la estructura de capital, liquidez y rentabilidad del banco.
• La Junta Directiva aprobó directrices y modificaciones en relación a:
• Actualización de las señales y límites de SARM. (Límite de Pérdida y Límite
VaR).
• Metodología del cálculo de cupos para contrapartes de capital extranjero o del
exterior.
• Actualización de atribuciones y límites de negociación.
• Inclusión de lineamientos para operaciones con Cámara de Riesgos Central de
Contraparte.
• Actualización de cupos de créditos para operaciones de tesorería para las
entidades vigiladas por la Superintendencia Financiera de Colombia.
• La Junta Directiva aprobó un cambio en la metodología para establecer el valor en
riesgo interno, la cual se basa en modelos de VaR histórico, que permiten tener un
mayor nivel de confianza y ajuste a los diferentes portafolios del Banco y realizó el
monitoreo al cumplimiento de límites y señales.
29
• Se definieron los límites de concentración respecto a las posiciones en deuda
privada en los portafolios de inversiones, permitiendo tener un control sobre la
exposición del Banco en otras entidades del sector financiero local.
• Se actualizó el plan de contingencia de liquidez, el cual tiene por objetivo fijar límites
de tolerancia que permiten: determinar el momento adecuado para la activación del
plan y evaluar las acciones que pueden tener el mayor efecto en caso de que la
situación real llegue a acercarse a alguna de las situaciones adversas planteadas.
• Se implementó el monitoreo en el mercado de divisas de las posturas de compra y
venta
• Se presentó el resultado del Esquema de Pruebas de Resistencia con corte al 2017
y proyecciones 2018, 2019 y 2020, el cual toma las variables macroeconómicas,
financieras de la Superintendencia Financiera de Colombia y la propias del Banco
para proyectar escenarios e impactos en estados financieros y, consecuentemente
en indicadores de rentabilidad, solvencia y liquidez.
Riesgo operativo
• Se mantuvo actualizada la base de Riesgos Operativos de los 28 procesos del
Banco correspondientes a Dirección General, Regionales y Red de Oficinas, con el
fin de identificar los eventos y elementos de riesgo para la entidad, así como los
controles que mitigan dichas situaciones.
• Dentro de los compromisos con el Gobierno Nacional y en cumplimiento de la Ley
1474 de 2011 “Estatuto Anticorrupción” y la Guía de gestión del riesgo de corrupción
de la Secretaría de Transparencia, se implementó el sistema para administrar los
riesgos de corrupción de la Entidad.
• Se fortaleció el gobierno del plan de continuidad, que busca mantener la operación crítica del Banco ante eventos de interrupción, fue probado bajo escenarios de indisponibilidad de infraestructura física en la modalidad programados e inesperados.
2.10 Tratamiento y alivios de cartera para créditos del sector agropecuario.
Tradicionalmente el Estado ha venido atendiendo a través de alivios basados en compra
de cartera “vencida” (PRAN y FONSA), a los campesinos con dificultades para el pago de
cartera, producto de haber sufrido afectaciones en su actividad productiva por factores
exógenos o ajenos a su voluntad (climáticos, de la naturaleza, biológicos o sanitarios, de
mercado, de órden público). Sin embargo este tratamiento no logra resolver de fondo la
situación de los campesinos, pues de una parte, al estar vencidos, ya se encuentran
reportados y mal calificados ante las centrales de riesgo lo cual les dificulta o impide acceder
a nuevos créditos con capital fresco que les permita su reactivación productiva; y de otra,
se ha ido generando cultura de no pago al creer los campesinos, motivados y movilizados
por “líderes” agrarios, que es mejor no pagar que hacerlo (para contrarestar en algo esta
30
situación, el Banco viene ejecutando la estrategia “AGROLISTO” que premia a los mejores
clientes pequeño productor con créditos aprobados anticipadamente, sin trámite y con
menor tasa de interés).
El planteamiento, que podría ser una Ley que reemplace las del PRAN y FONSA, es tener
un mecanismo permanente que se active por cada Entidad competente según el caso (ICA
en temas sanitarios, IDEAM en temas climáticos, UNGRD en temas de la naturaleza, Bolsa
Mercantil en temas de precios, etc), a partir de lo cual permitiría a los Bancos congelar las
deudas en una primera etapa, por el tiempo suficiente para hacer arreglos de cartera
individuales a cada uno de los clientes de crédito afectados. Estos arreglos no generarían
reportes y definirían los nuevos plazos y periodos de gracia de ser necesarios, acordes con
la nueva situación de cada deudor; y los intereses, seguros, comisiones y demás costos
financieros que se generen por ello, serían cubiertos por el Estado.
Adicionalmente, se otorgarían nuevos créditos (de ser necesarios) en condiciones blandas
de intereses y amortizaciones, para la reactivación de los productores. Para esto se tendría
el apoyo del Estado cubriendo parte de la tasa de interés, de tal manera que se mitigue el
riesgo adicional de un cliente en esa situación y le otorgue tasas de interés especiales, con
lo cual se esperaría que pudiera pagar las dos obligaciones en los plazos adecuados para
tal fin.
Para su efectividad, este modelo requeriría contar con un presupuesto anual, pero de
cualquier manera resultaría más efectivo y menos costoso que lo que hoy en día se hace a
través del FONSA, pudiéndose además promover la concurrencia de las Entidades
territoriales.
3. Resultados del Negocio
3.1 Estados Financieros
2016
Al cierre del año 2016, el Banco se consolidó como el séptimo Banco más grande del
sistema bancario, con un total de activos de $23.9 billones y un crecimiento anual de 5.2%,
donde la financiación estuvo representada en 9.4% por el patrimonio y en 90.6% por el
pasivo.
En este año se destaca la dinámica positiva de la cartera bruta, al obtener un saldo de $13.1
billones y un crecimiento anual de 12.9%; así mismo, gracias a la gestión de recuperación
que se realizó y al crecimiento implícito de la cartera, el índice de cartera vencida se ubicó
en 5.9%, con una disminución de 90 puntos básicos respecto al presentado un año atrás;
mientras que el indicador del sistema bancario se situó en 3.1%, superior en 27 puntos
básicos a la cifra presentada en diciembre de 2015.
31
2017
El año 2017 fue un escenario con dificultades en su entorno económico, lo cual impactó el
desempeño del sistema bancario y, por lo tanto, no siendo ajeno a este escenario, el Banco
mostró resultados inferiores a los observados en el 2016, pero superiores al promedio del
sistema. El cierre del año estuvo marcado por decrecimientos en los saldos de cartera de
créditos y captaciones del público (producto del entorno de desaceleración, la estrategia de
rentabilización y depuración de la banca empresarial y la disminución del apetito de riesgo
en esa banca dada la situación generada por el escándalo de Navelena), que sumado a la
disminución en las tasas de mercado y al incremento en el deterioro de cartera por el
aumento en el nivel de morosidad de los clientes (35,2% y 29,3% en el deterioro neto del
sistema bancario y el Banco, respectivamente), se reduce el margen financiero después del
deterioro.
Así mismo, como producto de las iniciativas en cierre de brechas en asignaciones laborales y en infraestructura, más la instalación de oficinas nuevas, la eficiencia administrativa mostró una desmejora, lo cual también impactó la utilidad neta del Banco, que se ubicó en $360.636 millones con un decrecimiento anual de 24,4%, frente a un decrecimiento del Sistema del 33,7%; igualmente, la rentabilidad sobre el patrimonio se ubicó en 15,4%, inferior en 7,1 puntos porcentuales a 2016 y la del sistema bancario fue inferior en 6.1%, alcanzando un indicador de 10,5%. 2018
Por otra parte, en el año 2018 el Banco continúa posicionándose como el octavo banco más grande del sistema bancario a mayo de 2018, y al corte de junio registró activos por $24,9 billones, pasivos por $22,5 billones y un patrimonio de $2,4 billones. En detalle, el saldo de la cartera bruta del Banco se redujo anualmente en 0,3%, sin embargo, la modalidad de microcrédito registró un crecimiento de 8,2%, en línea con la misión del Banco, apoyando las iniciativas del campo colombiano y contribuyendo a la inclusión financiera; mientras que la cartera bruta del sistema bancario se incrementó en 5,6% al corte de mayo de 2018. Respecto a la morosidad de cartera, el sistema bancario a mayo creció en 24,2% frente al mismo corte del año anterior, mientras que en junio la cartera vencida del Banco presentó un aumento anual de 2,5%. Lo anterior debido a que el Banco ha venido desarrollando estrategias desde la mejora en la calidad de la originación hasta el cobro para lograr la recuperación de la cartera de difícil gestión.
32
Gráfica No. 1 Estado de Situación Financiera a junio 2018
Banco Agrario de Colombia
Frente al estado de resultados, a pesar de continuar en un escenario de tasas de interés a la baja y dado que el deterioro neto del Banco decreció en 8.6% mientras que en el sistema bancario a mayo creció en 20.0%, el Banco presentó a junio un indicador de margen financiero después de deterioro de 6.3%, mientras que el indicador del sistema a mayo se ubicó en 5.5%. A junio, el Banco obtuvo una utilidad de $167,444 millones, y se ubicó a mayo en la sexta posición en el sistema bancario después de Banco de Bogotá, Bancolombia, Davivienda, BBVA y Banco de Occidente. En términos de desempeño financiero registró un ROA de 1.4%, ocupando la décima posición en el sistema bancario a mayo; mientras que el ROE a junio fue de 14.1%, siendo superior al presentado por el sistema bancario a mayo (11.3%) y obteniendo la sexta posición entre los demás bancos.
Activo Pasivo + Patrimonio
Fuente: Gerencia de Contabilidad. Cálculos: Gerencia de Valoración Financiera de Negocios. Cifras en miles de millones de pesos
33
Gráfica No. 2 Estado de Resultados e Indicadores Financieros a Junio 2018 Banco Agrario de Colombia
Adicionalmente, el Banco logró fortalecer su solvencia patrimonial con un indicador de
15.5%, 108 puntos básicos por encima del presentado en el mismo corte del año anterior,
de la cual la solvencia básica (Tier 1), es decir, el patrimonio de más alta calidad, representa
el 97% de la relación de solvencia total.
Finalmente, el Banco ha trabajado en la generación de diferentes iniciativas estratégicas
con el fin de mantener la sostenibilidad económica de la entidad, donde además de las
gestiones de cobranza y el fortalecimiento de los procesos de originación de los créditos
para disminuir la cartera vencida, también, se ha enfocado en la rentabilización y
depuración de clientes, en una mejor gestión de tasas en activos y pasivos, y en desarrollar
acciones rápidas de reducción de gastos, donde se han analizado las partidas
presupuestales e identificado recursos que pueden ser sujetos a optimización, así como en
una reducción estratégica de costos orientados a la tercerización, optimización de procesos,
y la integración de TIC.
3.2 Cartera de Créditos
Nuestro enfoque hacia el pequeño productor y la cadena de valor agropecuaria, así como
la rentabilización de los demás segmentos nos ha llevado a revisar nuestro foco de trabajo.
En esta medida reducimos nuestro volumen de cartera en nichos no estratégicos y de baja
rentabilidad. La situación anterior llevó a que el saldo de créditos vigentes creciera con
respecto a junio 2016 en 3,8%, cerrando el primer semestre del año en $13,0 billones.
Fuente: Gerencia de Contabilidad. Cálculos: Gerencia de Valoración Financiera de Negocios. Cifras en miles de millones de pesos. Tasa Efectiva Anual Año Corrido.
34
Evolución Cartera de Créditos
Cifras en billones de pesos
Junio de 2018
Fuente: Informe de Cartera y desembolsos. Gerencia Sistemas de Información –
Vicepresidencia de Planeación
No obstante, en el saldo de cartera de desarrollo rural, reafirmamos nuestro compromiso
con el campo colombiano logrando un crecimiento del 13%, pasando de $9,3 en junio 2016
a $10,5 billones en 2018. Así mismo, incrementamos nuestro número de clientes con crédito
a 1,1 millones, de los cuales el 82% presentan actividades del agro o sector rural.
Específicamente para los pequeños productores agropecuarios realizamos 690 mil
operaciones de crédito por $4 billones, incrementando en 39% las operaciones entre el
2016 y 2017 y con ello sobrepasamos el millón de créditos en saldo de cartera para los
pequeños productores por valor de $5,4 billones.
$ 12.5 $ 13.1 $ 13.0 $ 12.9 $ 13.0
$ 8.3
$ 9.8 $ 10.0 $ 10.3 $ 10.5
$ 4.2 $ 4.5 $ 4.9 $ 5.2 $ 5.4
$ 0.0
$ 2.0
$ 4.0
$ 6.0
$ 8.0
$ 10.0
$ 12.0
$ 14.0
jun-16 dic-16 jun-17 dic-17 jun-18
Cartera Total Cartera Desarrollo Rural Cartera Pequeño Productor
35
El Banco participa en el 95% del volumen de créditos gestionados por Finagro para el
pequeño productor.
Desde la Vicepresidencia Comercial se han adelantado estrategias de prefactibilidad con
una efectividad esperada de $1,2 Billones en las Bancas Empresarial y Oficial;
adicionalmente el volumen de radicaciones presenta un cambio de tendencia importante en
la cantidad (número y valor), dado que las operaciones presentadas en 2018 por cerca de
los $3 billones de pesos representan un crecimiento de 172% frente al 2017, donde se
realizaron radicaciones por $1.1 billones.
Evolución número de clientes con crédito
Julio de 2018
Fuente: Informe de Cartera y clientes. Gerencia Sistemas de Información –
Vicepresidencia de Planeación.
Desde Diciembre de 2016 a Julio de 2018 el Banco ha crecido 4,2% en el total de clientes,
pasando de 1,02 millones a 1,06 millones de clientes. En cuanto a los pequeños clientes se
tuvo un crecimiento de 7,1% pasando de 0,92 millones a 0,99 millones de clientes.
1,019,230
924,404
1,057,086
977,641
1,062,033
989,742
0 200,000 400,000 600,000 800,000 1,000,000 1,200,000
Clientes Totales
Pequeños Clientes
Clientes Totales
Pequeños Clientes
Clientes Totales
Pequeños Clientes
dic
-16
dic
-17
jul-
18
36
3.3 Captaciones del Público
Entre junio de 2016 y junio de 2018 las captaciones se redujeron en 1,5 billones de pesos,
explicados principalmente por la estrategia de rentabilización en la Banca Empresarial.
Como consecuencia de lo anterior el Banco persiguió una rentabilidad mayor de sus
captaciones, lo cual implicó dejar de mantener las captaciones de clientes que no le
generaban rentabilidad a la entidad. Con ello se redujo el pasivo de la entidad en la Banca
Empresarial en $1,3 Billones, pero a cambio se incrementó el margen de captaciones de -
0,3% a 0.5% como se evidencia en la siguiente gráfica:
$ 9.8$ 8.8
$ 9.2
$ 7.9 $ 8.3
$ 0.0
$ 2.0
$ 4.0
$ 6.0
$ 8.0
$ 10.0
$ 12.0
jun-16 dic-16 jun-17 dic-17 jun-18
Bill
on
esEvolución Saldo Captaciones
Total BAC
2.3
1.71.6
0.10.1
2.2
1.4 1.30.8
0.9
3.63.3
$ 0.0
$ 0.5
$ 1.0
$ 1.5
$ 2.0
$ 2.5
$ 3.0
$ 3.5
$ 4.0
$ 4.5
jun-16 dic-16 jun-17 dic-17 jun-18
Bill
on
es
Evolución Saldo Captaciones
Personas Agropecuaria Microfinanzas Empresarial Oficial
37
Para mejorar las captaciones el Banco desde la Vicepresidencia Agropecuaria contrató a la
empresa Quantum con el fin de que la fuerza comercial desarrollara una metodología que
permitirá contar con herramientas para mejorar las captaciones; la fuerza se está
fortaleciendo en retener, aumentar y atraer nuevas captaciones, a la fecha se han
capacitado 415 oficinas, 60 zonales, 8 Subegerentes comerciales, 8 Gerentes Regionales
y 14 funcionarios de la dirección General. Adicionalmente se han desarrollado estrategias
enfocadas en depósitos judiciales en cuenta, programa de retención de clientes y campañas
de mercadeo.
En cuanto a la Vicepresidencia Comercial, se han desarrollado estrategias enfocadas en
cuentas maestras, cash, fiducia y pignoración pre-aprobados.
Como consecuencia de lo anterior en los saldos de captaciones se empieza a evidenciar
un crecimiento promedio de 5% en el primer semestre de 2018 y en particular un cambio
de tendencia positivo en la Banca Empresarial y la Banca Microfinanzas, mostrando
crecimientos del 10% y 6% respectivamente.
3.4 Gestión de Activos y Pasivos
Fortalecimos el gobierno, estructura y funciones asociadas a la gestión de activos y pasivos,
con lo cual robustecimos este mecanismo para la toma de decisiones efectivas frente a la
administración de la estructura del balance y la gestión de riesgos estructurales, mejorando
la capacidad de respuesta a las fluctuaciones de la política monetaria y la estructuración de
estrategias para optimizar el desempeño financiero del Banco, a través del seguimiento
periódico al libro bancario y al libro de tesorería, este último al detalle de portafolio
(negociable y operaciones de mercado monetario) y por tipo de mesa de negociación
(moneda local, distribución, balance y liquidez, moneda extranjera y derivados).
Dentro de este marco y con el apoyo de la Junta Directiva desde mayo de 2017, realizamos
cambios a la composición del Comité de Gestión de Activos y Pasivos otorgándole criterios
técnicos y toma de decisiones basadas en la gestión de riesgo estructural, de este modo,
hemos dinamizado las actualizaciones de las carteleras de tasas de interés de los productos
activos y pasivos, alineando las metodologías de determinación de precios e incorporando
$ 2.2
$ 1.4 $ 1.3
$ 0.8 $ 0.9
-0.3%-0.4%
-0.2%
0.1%
0.5%
-0.6%
-0.4%
-0.2%
0.0%
0.2%
0.4%
0.6%
$ 0.0
$ 0.5
$ 1.0
$ 1.5
$ 2.0
$ 2.5
jun-16 dic-16 jun-17 dic-17 jun-18
Banca EmpresarialSaldo Vs. Margen
Captaciones Margen de Captaciones
38
una cultura de gestión de liquidez y generación de valor económico en la alta Dirección del
Banco. Con todo lo anterior estimamos que las decisiones han logrado contener la
reducción del margen de intermediación en $32 mil millones anuales, en un escenario de
política monetaria con tasas a la baja.
En concordancia con lo anterior, por el lado del pasivo, en la cartelera de CDT hemos
pasado de actualizaciones trimestrales a realizar 10 actualizaciones entre mayo de 2017 y
julio de 2018 siguiendo el ritmo de las decisiones del Banco de la República, esta misma
dinámica ha sido aplicada a las tasas de cartelera de cuentas de ahorro y cuenta corriente
plus, así como a productos del activo.
Adicionalmente, como apoyo a las estrategias de nuestras áreas comerciales hemos
ajustado algunas de las tarifas de servicios bancarios como la comisión Mipyme, chequeras
y cuotas de manejo de tarjetas débito y crédito para que sirvan como palancas de los
productos y servicios asociados. También implementamos tarifas plenas para convenios de
recaudo y pago, permitiendo a las áreas comerciales ofrecer servicios de Cash
Management a precios competitivos, potenciando este negocio a una mayor escala.
Finalmente, después de la estrategia para rentabilizar los clientes de Banca Empresarial
que se viene desarrollando desde 2017, en el segundo trimestre de 2018 establecimos una
estrategia de precios de mercado con el objetivo de impulsar los desembolsos de la Banca
Oficial y Empresarial para atender a municipios y especialmente a clientes agroindustriales
representativos, teniendo en cuenta que éstos últimos son atendidos en el mercado
bancario con tasas muy competitivas y registrados como cartera sustitutiva. Con esta
estrategia esperamos generar altos volúmenes de colocación, con mínimo riesgo y en los
actores más dinamizadores de la cadena agropecuaria.
Con el objetivo de dar cumplimiento a la directiva conjunta No 001, de la PROCURADURIA
GENERAL DE LA NACIÓN y EL ARCHIVO GENERAL DE LA NACIÓN, emitida en Julio
de 2018, sobre “LAS DIRECTRICES PARA ENTREGA DE ARCHIVOS, EN CUALQUIER
SOPORTE, CON OCASIÓN DEL CAMBIO DE GOBIERNO NACIONAL Y PROCESO DE
EMPLAME DE CONFORMIDAD CON LO ESTABLECIDO EN LA LEY 594 DE 2000, LEY
951 DE 2005 Y LEY 1712 DE 2014”. En el Anexo 1 se relacionan las respuestas de la
información solicitada.
Anexo 1
i. MECANISMOS UTILIZADOS PARA LA SEGUIRDAD DE LOS ARCHIVOS:
En los Lineamientos para la aplicación de La Política General de Seguridad de la
Información se establecen las directrices y responsabilidades de acceso y uso de los
servicios de la red de datos, hardware, sistemas operativos y aplicaciones del Banco
Agrario de Colombia, los cuales deben ser atendidos por los colaboradores y proveedores
(directos e indirectos) que tienen acceso a los recursos tecnológicos del Banco Agrario de
Colombia así:
LINEAMIENTO 2 – Control de acceso lógico
39
Usuarios y Contraseñas
“La Vicepresidencia de TIC, y sus gerencias adscritas, al igual que todas las áreas que tengan bajo su administración la asignación de usuarios de aplicaciones, tienen la responsabilidad de garantizar que los colaboradores y proveedores que requieran acceso a los servicios de la red de datos, y a las aplicaciones del Banco Agrario de Colombia, deben disponer y utilizar un único usuario (ID Usuario) con su respectiva contraseña, de acuerdo con el esquema establecido para la creación de usuario y contraseña documentado en procedimiento vigente que el área establece, con el objetivo de determinar la responsabilidad de las acciones realizadas al hacer uso de los recursos informáticos”.
Cambio de contraseñas
“La Vicepresidencia de TIC, por intermedio de la Gerencia de Infraestructura TIC, debe permitir que los colaboradores y proveedores (directos e indirectos) cambien y establezcan sus propias contraseñas al concluir la vigencia establecida o cuando el usuario considere que la confidencialidad de la contraseña ha sido comprometida”.
Asignación de roles
“Los colaboradores y proveedores (directos e indirectos) que administren servicios de la red de datos y/o aplicaciones del Banco Agrario de Colombia, son responsables de evaluar los niveles de exposición de la información que almacene, procese o transfiera el activo, con el objetivo de verificar y actualizar los roles aprobados. Los roles designados deben ser acorde a las actividades que desarrolle el usuario solicitante, las cuales deben estar descritas en manuales de procedimientos del área”.
Retiro o suspensión de usuarios
“Los líderes de área del Banco Agrario de Colombia deben reportar las novedades de retiro o suspensión temporal de usuarios del personal a su cargo. Esta solicitud se realiza a las áreas administradoras de aplicativos y a los entes externos si aplica”.
Protección de las credenciales de acceso
“Los colaboradores y proveedores (directos e indirectos) del Banco Agrario de Colombia, que tengan bajo su responsabilidad usuarios de red, sistemas operativos y de aplicaciones, debe conocer que los usuarios (ID) y contraseñas son personales e intransferibles, y bajo ninguna circunstancia deben prestarse, ni compartirse. También está expresamente prohibido usar la identidad o la utilización del usuario (ID) y contraseña de otra persona”.
Controles de acceso físico
“Las Vicepresidencias Administrativas y Agropecuaria deben gestionar los controles para evitar el acceso a personas no autorizadas a las áreas administrativas, operativas, de atención al público y de almacenamiento de información física del BAC.
La Vicepresidencia Administrativa, a través de la Gerencia de Seguridad Bancaria, debe gestionar los controles de acceso (puertas, cerraduras, tarjetas de proximidad) acordes con
40
las características de cada unidad de gestión, atendiendo lo establecido en los manuales de procedimientos [Activación y desactivación de tarjetas de proximidad solicitadas] y [Control de acceso en horarios laborales y no laborales] del proceso Gestión de Seguridad Bancaria”.
VII. LINEAMIENTO 5 – Traslado de información.
Canales seguros de transmisión. “Los colaboradores (directos e indirectos) del Banco Agrario de Colombia, deben velar por que todo lo relacionado con el traslado de información, se desarrolle empleando canales de transmisión de datos seguros (físicos o lógicos) que permitan brindar los niveles de seguridad apropiados al tipo de información a transmitir. Los canales de transmisión de datos deben preservar los niveles de confidencialidad e integridad de la información, conforme a su nivel de clasificación legal.
Protocolos de transferencia seguros
“Los propietarios de la información deben asegurarse de que, al trasladar información digital etiquetada como publica clasificada y/o pública reservada, ésta se envíe cifrada y mediante protocolos de transferencia seguros para preservar la seguridad de la información, la trazabilidad y no repudio; se deberán adicionar controles cuando la información se remita a entes externos de control”.
Suscripción de acuerdos contractuales
“Los encargados de gestionar la recepción o el intercambio de información sensible con proveedores, aliados estratégicos o gremios productivos deben acordar con esa entidad o persona el cumplimiento de las políticas de seguridad de la información del Banco Agrario de Colombia y los acuerdos deben suscribirse para que sirvan para futuras referencias y para demostrar el cumplimiento de las políticas del Banco Agrario de Colombia”. Nota: Los controles relacionados son transversales a todos los procesos del Banco, sin embargo, teniendo en cuenta que el oficio de la Procuraduría hace referencia a la Ley General de Archivos, consideramos pertinente validar con la Gerencia de Servicios Administrativos si es necesario relacionar los mecanismos específicos implementados en el proceso de Gestión Documental.
ii. INFORMACIÓN CONTRACTUAL DE LA ENTIDAD
Para consultar la información contractual de la entidad, puede dirigirse al sitio:
http://servicios.bancoagrario.gov.co/contratacion/
durante las vigencias del 1 de junio de 2016 al 31 de julio de 2018.
iii. INFORMACIÓN PRESUPUESTAL, ESTADOS FINANCIEROS Ver Numeral 3.1.
41
la información correspondiente al seguimiento a los estados financieros mensuales y
trimestrales, es publicada en la página web del banco en la siguiente ruta:
https://www.bancoagrario.gov.co/RelacionAccionistas/Paginas/ResultadosFinancieros.asp
x.
Sin embargo, es de aclarar que dicha información no contiene el seguimiento de metas,
dado que éste corresponde a información de gestión interna y por lo cual, sólo es publicado
a nivel interno del banco.
PROYECTOS APROBADOS A EJECUTAR. A continuación, se relaciona la información de los proyectos aprobados para las vigencias
2016, 2017 y 2018, es importante resaltar que estos valores fueron los aprobados para cada
vigencia, es decir que no refleja el valor total de cada proyecto, ni que la suma de estas
vigencias generar el valor total del proyecto y que al ser valores por año, hay valores
reprogramados en estas vigencias.
Año 2016
Valores en Millones de Pesos
Funcionameinto Inversiones Total
2016 2016 2016
1 Banco Agrario + Cerca 28 0 28
2 Aplicativo de Segmentación, Alertas y FATCA 3,071 3,037 6,108
3 Información Exógena 1,863 453 2,317
4 Normas Contables Internacionales - ERP 10,324 221 10,545
5 Switch Transaccional 8,041 0 8,041
6 Movilidad Fase II 202 129 331
7 Virtualización de Depósitos Judiciales 336 3,858 4,194
8 Adecuacion del Edificio de DG 3,875 30,267 34,142
9Fuerza Externa para la Colocación de Tarjetas
de Crédito3,806 0 3,806
10 Negociación de cartera 2,177 186 2,362
11 SEDPE 767 0 767
12 Capa de integración 13,955 8,603 22,558
13 Nueva Banca virtual 1,976 200 2,176
14
Optimización proceso de crédito -
automatización del análisis y decisión de
crédito
774 0 774
15 Cerraduras IP 233 2,800 3,033
16 Apertura 6 Oficinas 873 510 1,382
17 Soluciones de Movilidad 1,658 2,489 4,148
Subtotal Proyectos Especiales 53,960 52,752 106,712
No. Nombre Proyecto
42
Año 2017
Año 2018
Valores en Millones de Pesos
Funcionameinto Inversiones Total
2017 2017 2017
1 Banco Agrario + Cerca 2,988 203 3,191
2 Aplicativo de Segmentación, Alertas y FATCA 3,364 2,632 5,996
3 Información Exógena 1,085 0 1,085
4 Normas Contables Internacionales - ERP 8,173 221 8,394
5 Switch Transaccional 9,396 0 9,396
6 Movilidad Fase II 804 1,689 2,493
7 Virtualización de Depósitos Judiciales 3,699 3,595 7,294
8 Adecuacion del Edificio de DG 4,619 40,876 45,495
9 Billetera Móvil 151 0 151
10 Negociación de cartera 6,419 0 6,419
11 SEDPE 0 0 0
12 Capa de integración 462 9,606 10,068
Subtotal Proyectos Especiales 41,159 58,823 99,982
No. Nombre Proyecto
Valores en Millones de Pesos
Funcionameinto Inversiones Total
2018 2018 2018
1 Banco Agrario + Cerca 0 0 0
2 Aplicativo de Segmentación, Alertas y FATCA 2,715 594 3,309
3 Información Exógena 1,147 0 1,147
4 Normas Contables Internacionales - ERP 6,743 143 6,886
5 Switch Transaccional 7,431 0 7,431
6 Movilidad Fase II 3,542 1,689 5,231
7 Virtualización de Depósitos Judiciales 1,390 3,572 4,963
8 Seguimiento a Inversiones Agropecuarias 3,571 0 3,571
9 Adecuacion del Edificio de DG 3,857 50,826 54,683
10 Billetera Móvil 489 0 489
11 Modelo Estrategico de Tesoreria 4,541 0 4,541
Subtotal Proyectos Especiales 35,426 56,825 92,250
No. Nombre Proyecto
43
iv. RELACIÓN DE LAS OBLIGACIONES Y ESTADO DE LA DEUDA DE LA
ENTIDAD.
Esta información se encuentra publicada en la página web del banco en la siguiente ruta: https://www.bancoagrario.gov.co/RelacionAccionistas/Paginas/ResultadosFinancieros.aspx.
v. RELACIÓN DE PROCESOS VIGENTES DISCIPLINARIOS (1 SEMESTRE 2018)
Así mismo se relaciona el estado procesal en que se encuentran los 1.404 procesos activos.
Cabe aclarar que solo es posible allegar los estadísticos y no la información de los procesos,
en razón a que las investigaciones aún no se encuentran con decisión ejecutoriada,
pudiéndose vulnerar la reserva legal a la que están sometidas.
ANTIOQUIA 1 7 75 92 175
BOGOTÁ Y DIRECCION
GENERAL 1 0 2 55 130 188
CAFETERA 25 39 60 41 165
COSTA 5 47 196 44 292
OCCIDENTE 1 27 163 118 309
ORIENTAL 2 9 22 70 103
SANTANDERES 3 12 34 29 78
SUR 2 9 27 56 94
TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 39 152 632 580 1404
AÑO
2017
PROCESOS ACTIVOS
30-jun-18REGIONALES TOTALAÑO
2000
AÑO
2001
AÑO
2002
AÑO
2003
AÑO
2004
AÑO
2005
AÑO
2006
AÑO
2007
AÑO
2008
AÑO
2009
AÑO
2010
AÑO
2011
AÑO
2012
AÑO
2013
AÑO
2014
AÑO
2015
AÑO
2016
INDAGACIÓN INVESTIGACIÓNPLIEGO DE
CARGOS
FALLO SIN
EJECUTORIAR
570 630 177 27 1404
ESTADO PROCESAL TOTAL
PROCESOS
ACTIVOS
44
PROCESOS JUDICIALES Y/O ADMINISTRATIVOS:
ACCIONES CONSTITUCIONALES
IDENTIFICACION DEMANDANTE
DEMANDANTE DEMANDADO
36168763 YOLANDA GARCIA GALINDO BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
14273067 ALBEIRO HILARION DUARTE BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
93338791 DIEGO FERNANDO FERREIRA CAVIEDES BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
72018196 ALEXANDER MOLINA REDONDO BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
13828412 JORGE ELIECER VARGAS DIAZ BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
63396070 GEICER LUCENDY ORTIZ CASTRO BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
6762460 ALCIDES RIAÑO SANCHEZ BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
16345957 CARLOS JULIO AGUILAR BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
94305576 CARLOS ARTURO CUENCA TREJOS BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
10141947 JAVIER ELIAS ARIAS IDARRAGA BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
10141947 JAVIER ELIAS ARIAS IDARRAGA BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
5203193 ARMANDO JOSE DORADO BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
72204833 OSCAR DARIO SANTODOMINGO PAYARES BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
900274694 ASOCIACION COMITE NACIONAL DE USUARIOS DEL UPAC
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
35515041 CARMEN DORA ESCOBAR RIAÑO BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
15354251 JORGE ELIECER MARTINEZ GARCIA BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
35893619 NIDIA AREIZA PALACIOS BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
79343655 JHON GROVER ROA SARMIENTO BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
7602926 GUSTAVO PALACIO TINOCO BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
51771982 NURY CELY MORENO QUEVEDO BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 AJUDICATARIA DE LA URBANIZACIÓN EL SEMBRADOR II ETAPA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
94262541 ARGEMIRO SERNA RESTREPO BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 RAUL VERGARA ALVIS BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
800018606 DEFENSORIA DEL PUEBLO REGIONAL HUILA BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
860529867 INSTITUTO LATINOAMERICANO PARA UNA SOCIEDAD Y UN DERECHO ALTERNATIVO "ILSA"
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
5028440 DAGOBERTO MARTINEZ AREVALO Y OTROS BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
13285027 JOSE URBANO CARRILLO BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
72158402 ABSALON TORRES ECHEVERRIA BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 JAVIER ELIAS ARIAS IDARRAGA BAC
0 GONZALO LOPEZ BOHORQUEZ BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 OSWALDO PAEZ MENDOZA DEPARTAMENTO DE CASANARE
45
ADMINISTRATIVOS A FAVOR
DEMANDANTE IDENTIFICACION DEMANDADO
DEMANDADO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 HOSPITAL SAN ISIDRO DE ALPUJARRA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 MUNICIPIO DEL CARMEN
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 EL BANCO DE LA REPUBLICA FUE LLAMADO EN GARANTIA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 EDELMIRA BARRANCO BORJA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 MUNICIPIOS DE CIENAGA DE ORO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 MUNICIPIO DE TIERRA ALTA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 MUNICIPIO DE AYAPEL
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 MUNICIPIO DE SAN ANTERO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 MUNICIPIOS DE PUEBLO NUEVO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 MUNICIPIOS DE SAN CARLOS
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 CORDOBA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 20951527 ANA CECILIA SALCEDO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 SUPERINTENDENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 ANA CECILIA SALCEDO BALLESTEROS
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 DISTRITO DE CARTAGENA SECRETARIA DE HACIENDA DISTRITAL
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 SUPERINTENDENCIA FINANCIERA DE COLOMBIA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 LEIDER EDILSON ESCUDERO SALGADO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 DIAN
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 SUPERINTENDENCIA FINANCERIA DE COLOMBIA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 ADRIANA CRISTINA DORADO QUINTERO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 FINAGRO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 DIAN
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 830113660 FEDERACION NACIONAL DE MUNICIPIOS DE LA REPUBLICA DE COLOMBIA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 SUPERINTENDENCIA FINANCIERA DE COLOMBIA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 CIELO CONSTANZA CASTRO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 79881124 FELIPE EUGENIO MORA PARRA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 LIBIA MONTEALEGRE POLANIA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 DIRECCION NACIONAL DE INPESTOS Y ADUANAS NACIONALES
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 CARLOS ALBERTO RIVERA FIERRO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 SUPERINTENDENCIAFINANCIERA DE COLOMBIA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 SUPERINTENDENCIA FINANCIERA DE COLOMBIA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA 0 DIRECCION NACIONAL DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES DIAN
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A
0 JAVIER ARTURO AYOLA GUERRERO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA MIREYA SUAREZ CARDENAS
46
ADMINISTRATIVOS EN CONTRA
IDENTIFICACION DEMANDANTE DEMANDANTE DEMANDADO
12125383 HECTOR JULIO RIOS JOVEL
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
5942730 ALFONSO ESCOBAR CARDONA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
13452255 WILLIAM JAVIER PABON MONCADA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
88000768 LUIS EDUARDO MIRANDA CASTRO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
805002525 CONSTRUCTORA LA VERDE LTDA.
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
31300928 LUZ MARINA CARRILLO GALAN
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
805017254 COMERCIALIZADORA MUNDO MARINO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
15811725 SEGUNDO RAFAEL TORO BENAVIDEZ
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
16691792 JAIRO MANUEL ESTRADA MOSQUERA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
8671273 MAURICIO ESTRADA LIÑAN
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
22911427 VILMA ESTHER SOTO LASTRA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
4021910 NAPOLEON ALVAREZ LOPEZ
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
7923927 JHON FREDY MARIN MARIN
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
30339405 CAROLINA GIL ARISTIZABAL
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
50905476 MARLENE DEL CARMEN PEREZ ROMERO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
70124919 GERMAN ENRIQUE VELEZ OCHOA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
70074592 JULIO CESAR NOREÑA MULETON
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
20381473 MARLENE BAEZ MEJIA BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
80355509 JULIAN ANCIZAR MEJIA BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
830076546 DESARROLLO Y GESTION ASESORES DE SEGUROS LTDA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
80062004 CARLOS AUGUSTO FUENTES GOMEZ
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
800116398 FINAGRO BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
40403653 MARTHA ISABEL DAZA ACOSTA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
25281916 DOLLY MARITZA SALAZAR VALENCIA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
13448400 JAIRO ALONSO RUIZ SARMIENTO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
943302060 PEDRO PABLO ALZATE LEMOS
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
60379404 NUBIA PATRICIA YAÑEZ YAÑEZ
BANCO AGARIO DE COLOMBIA
25147717 MARIA RUBIELA BUITRAGO DE BEDOYA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
8430000743 COORDINACION DE EDUCACION CONTRATADA DEL GUANIA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
36155629 ELSA DEL SOCORRO FAJARDO MOSQUERA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
47
22492154 ANGELICA URREGO DELGADO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
819003761 ASOCIADION DE PROGRAMAS DE TECHOS COMUNITARIOS "APROTEC"
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
36011399 DORA IMELDA FIGUEROA PARRA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
65500308 SOFIA INES SANCHEZ QUINTANA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
2999797 JOSE AGUSTIN PARDO RODRIGUEZ
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
1061740210 KATHERINE VIDAL SOLARTE
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
14650964 ALEXANDER MEDINA SOLANO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
20586893 DORA ELSY AGUILERA JIMENEZ
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
84038281 ALBERTO ENRIQUE ROIS GONZALEZ
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
6879906 OSCAR JIMENEZ ENSUNCHO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
8200022412 COOPERATIVA NACIONAL DE DESARROLLO DE ENTIDADES TERRITORIALES (CONALDE)
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
65797006 NEIFY YANETH DEVIA BRIÑEZ
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
24363115 BERTHA INES LOPEZ VILLEGAS
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
890981868 MUNICIPIO SAN ANDRES DE CUERQUIA
4254912 JOSE DANILO RODRIGUEZ RODRIGUEZ
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
87026553 DENIS OLIDIO CASTILLO CALVACHE
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
17324370 JAIME MAHECHA PEÑA BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
79708366 ADOLFO DAVILA FERNANDEZ
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
28835091 MARIA BOLENA ARCINIEGAS ARAGON
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
76312981 CARLOS ALBERTO MARTINEZ BALCAZAR
BANCO AGRARIO
88211469 ALVARO ORTEGA ORTEGA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A.
21862752 LIGIA MAGDALENA CANO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A.
14872692 ALVARO JOSE MEDINA VALENCIA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A.
811026305 AEROCHARTER ANDINA S.A.S
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A.
79535373 ELIECER PERDOMO ARENAS
BANCO AGRARIO
75085701 EDWIN JULIAN LODOÑO BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 PAOLA ANDREA CERQUERA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
8060099815 CORPORACION PARA LA VIVIENDAY MEDIO AMBIENTE - CORVIAMBIENTE
806009981 CORPORACION PARA LA VIVIENDAY MEDIO AMBIENTE -
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
48
CORVIAMBIENTE CHILLOA
0 DEYANIRA PALENCIA BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
80000748699 MUNICIPIO DE CHISCAS
5773911 CARLOS HUMBERTO ECHEVERRIA OCHOA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
1047367616 ALEXANDRA CARDONA BELTRAN
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
3701668 ANGEL MARIA LÓPEZ VILLALBA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 PREVISORA S.A. BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
41243973 JACKELINE BOHORQUEZ ARIAS
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 CORPORACIÓN PARA EL DESARROLLO SOCIAL CORPODESO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 CORPORACIÓN PARA EL DESARROLLO SOCIAL CORPODESO CONTRA B.A.C
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 CORPORACIÓN PARA EL DESARROLLO SOCIAL CORPODESO CONTRA B.A.C.
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
8714587 YURI ANTONIO ESCORSIA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 OSCAR RAFAEL CABRERA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
18130102 HECTOR UALLYD BERMEO MUSTAFA
860031335 CONSTRUCTORA AYC BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
8661109 RODOLFO MANJARRES CHARRIS
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
8060082275 CORPODESO BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 EMPRENDE YA SAS BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 CORPORACIÓN PARA EL DESARROLLO SOCIAL CORPODESO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 JOSE JAVIER VILLALBA MACEA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 CIRA MARIELA ALARCON DE ANGULO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A.
0 AMPARO MEDINA TORRES
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 JULIA TORRES CALVO BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
4963103 MORIS ADRIANO DIAZ MARRIAGA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 JAIME PAZ YAQUENO
0 SAUL JAVIER OROSTEGUI
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
468354 JULIO ALBERTO FLECHAS VEGA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
79557912 JAVIER BAEZ SALAZAR BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
79443090 CARLOS EDUARDO MARIN ZAPATA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
19066713 VICENTE BERMEO CHANCHI
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
1088274168 KAREN MILEIDY CARMONA GALLEGO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
86084603 MICHAEL ALEXANDER RAMOS
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
80199658 ASOCIACIÓN DE PADRES DE FAMILIA DEL
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
49
CDI FAMILIAR Y OTRAS MODALIDADES DE ATENCIÓN A LA PRIMERA INFANCIA DEL SECTOR SUSACÓN Y OTROS MUNICIPIOS, DEPARTA
0 MARIA SUSANA VIDAL VELASCO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 IVAN DE JESUS ECHEVERRY CASTAÑO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A.
71986151 OSMAN ENRIQUE MARTÍNEZ CUESTA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
13955449 OLMEDO RUIZ CASAS BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
13512320 JOSE HERMIDES NOBLES GONZALEZ Y OTROS
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
28034060 YANIRA PARDO HEREÑO BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 OBRAS Y DISEÑOS BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
1116243238 SANDRA MARCELA GALLEGO ROJAS
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
80242209 JOHN ALEXANDER RIVERA PEREIRA
BANCO AGRARIO
6044043 JAIME COLON REINA BANCO AGRARIO DE COLOMBIA SA
24599083 YOLANDA NARANJO TORO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA SA
13814918 GONZALO MARTINEZ MAYORGA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A
8909811622 MUNICIPIO GUADALUPE BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A
0 ANA MARIA RODRIGUEZ MEJIA Y OTROS
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A
0 HUBERT DE JESUS COLORADO VALDEZ
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 NELSON JULIAN CRUZ GOMEZ
MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO RURAL
15171379 AMILKAR PACHECHO DURÁN
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 CARLOS ARTURO LONDOÑO ACOSTA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 ARMANDO ADOLFO LORDUY CASTILLO
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 CREDISERVIR BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A
8733758 EUSEBIO RODRIGUEZ BALLESTEROS
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A.
0 EPIFANIA CORDOBA MOSQUERA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A.
0 JULLY MELISSA JAUREGUI CORTES
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A
0 MUNICIPIO DE TUTA BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A
0 LUZ FANNY TELLEZ GALLEGO Y OTROS
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A
85443739 GUILLERMO ENRIQUE TOVAR CUJIA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A
0 ORLANDO PLAZA FUENTES
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
0 PATRICIO MEDINA BARRERA
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A
0 MARIA VILMA CANABAL LUNA Y OTROS
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A
13495974 RICARDO JAIMES LOPEZ BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A
0 WILSON ALFONSO ANDRADE
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S. A
50
0 LUZ BIBIANA HERNANDEZ ZAPATA
0 NUBIA YANETH CORTES CORTES
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A
0 IMPORTADORA LIDER DEL SUR S.A.S
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A
0 DAILTON EXONEVER DELGADO RIVAS
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A
vi. RELACIÓN DE PROYECTOS FINANCIADOS DIRECTA O
CONJUNTAMENTE CON ENTIDADES NACIONALES:
No aplica
vii. INFORMACIÓN SOBRE LA GESTIÓN EN MATERIA DE PREVENCIÓN,
PROTECCIÓN, ATENCIÓN, ASISTENCIA Y REPARACIÓN INTEGRAL A LAS
VICTIMAS DEL CONFLICTO ARMADO (2014-2018).
El Banco Agrario de Colombia como entidad del Estado y única entidad financiera perteneciente al Sistema Nacional de Atención y Reparación Integral a Población Víctima – SNARIV, ha logrado mayor representación y participación respecto de las acciones realizadas en virtud del cumplimiento de la Ley de Víctimas.Teniendo en cuenta que con la expedición de la Ley 1448/11 se integra en una sola normatividad a todas las víctimas del conflicto armado interno que:
“… individual o colectivamente hayan sufrido un daño por hechos ocurridos a
partir del 1º de enero de 1985, como consecuencia de infracciones al Derecho
Internacional Humanitario o de violaciones graves y manifiestas a las normas
internacionales de Derechos Humanos, ocurridas con ocasión del conflicto
armado interno…”
Esta Ley establece una clasificación de 12 hechos victimizantes para ser considerados
víctimas, siendo el más importante y de mayor afectación el desplazamiento forzado.
Dentro de las 5 medidas de reparación integral que contempla la Ley, el Banco por
competencia y vinculación directa participa en 2 medidas a saber:
✓ Restitución: Están enfocadas en la atención en: Medidas de Restitución en materia de Vivienda - Ley 1448/11 Artículo 123 Medidas en materia de Créditos – Ley 1448/11 Artículo 128
✓ Indemnización por vía administrativa: Comprenden una compensación económica por los daños sufridos y dependerá del hecho victimizante.
1. Contexto normativo y competencia para la atención a población Víctima
➢ Normatividad La normatividad vigente para la atención a población víctima, es la siguiente:
51
➢ Competencia Banco Agrario Atendiendo a su condición como sociedad de economía mixta del orden nacional, de la
especie de las anónimas, sometida al régimen de Empresa Industrial y Comercial del Estado,
vinculada al Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, y como entidad financiera estatal,
el Banco viene desempeñando un papel muy importante para la atención a las víctimas,
teniendo en cuenta su oferta institucional:
a. Financiación de proyectos productivos en condiciones preferenciales, b. Adjudicación subsidios de vivienda y mejora de vivienda c. Mecanismos de Solidaridad - Cartera d. Dispersión de Recursos de la Unidad de Víctimas para ayudas humanitarias,
indemnizaciones administrativas, sentencias, restitución de tierras, entre otras.
Si bien es cierto el enfoque de nuestra oferta institucional para la población víctima, se basa
en los numerales anteriores, también es cierto que, para la atención y cumplimiento de los
mismos, se involucra la gestión de acciones adicionales como: Cumplimiento de la
normatividad vigente, atención requerimiento entes de control, acciones judiciales, tutelas,
PQR´s, derechos de petición, entre otras.
➢ Frentes de atención
Áreas que intervienen en la atención de población víctima del conflicto armado interno:
* Se han realizado 382 autos de seguimiento en 426 pronunciamientos de la Corte Constitucional la fecha (14/09/2018)
52
2. Información administrativa, organizativa y presupuestal
➢ Recurso humano encargado de desarrollar las responsabilidades en materia
de víctimas:
Con el fin de atender las necesidades del servicio y brindar oportuna atención en virtud del
cumplimiento de la Ley de Víctimas, el Banco ha definido los siguientes cargos:
Cargo Área Dependencia
Profesional Senior Presidencia Presidencia
Coordinador de Restitución Tierras Gerencia de Vivienda Vicepresidencia Ejecutiva
Profesional Universitario - Restitución de Tierras
Gerencia de Vivienda Vicepresidencia Ejecutiva
Coordinador de Restitución Gerencia de Defensa Judicial
Vicepresidencia Jurídica
➢ Normas y procesos administrativos que complementen o desarrollen, en el respectivo sector, la Política Pública para las Víctimas; es decir, referenciar expedición de actos administrativos (Acuerdos y Decretos) para regular, organizar y fortalecer la asistencia, atención y reparación integral a las Víctimas.
En junio de 2015, se expide la circular reglamentaria CR-038, con el fin de actualizar el
procedimiento establecido en la circular CR – 127 de junio de 2006: Programa de
Financiamiento para Población Desplazada. En la CR-038, se determinó el mecanismo de
solicitud de consulta para la validación de la condición de víctima del conflicto, mejorando
así, el tiempo de respuesta de cara a los clientes, toda vez que ya no se les exigía la
presentación de certificación de condición víctima del conflicto armado interno expedida por
la Unidad de Víctimas, sino que el trámite se realiza internamente, con la consulta en línea
en la herramienta VIVANTO. Para este momento se activaron 4 usuarios en la Gerencia de
Banca Agropecuaria y se creó el correo institucional consulta.víctimas@bancoagrario.
Ahora bien, en el año 2018 con el inminente incremento de las solicitudes de consultas de
población víctima, se estimó necesario realizar nuevamente actualización de la circular CR
53
– 038, estableciendo correos alias de consulta por cada regional, con el fin de dar respuesta
rápida y oportuna a la gestión comercial de las oficinas, se activaron de 2 a 4 usuarios a los
cargos de Profesional de Aseguramiento de cada regional, dependiendo del volumen de
solicitudes que maneja cada una, para un total de 32 usuarios nuevos. La circular que
actualizó este trámite es la CR – 036 de 2018 (vigente).
Aunado a lo anterior, con el objetivo de formalizar la designación de la Gerencia de
Planeación Corporativa como área responsable de liderar y coordinar las gestiones del
Banco Agrario de Colombia en relación con la Atención Integral a población catalogada
como Víctima del Conflicto Armado Interno, en enero de 2016 se expidió la circular
reglamentaria CR – 008, designación que posteriormente fue trasladada a la Presidencia
del Banco con la circular reglamentaria CR – 005 de febrero de 2017 (vigente).
➢ Sistemas de información disponibles para el soporte de las decisiones o el
reporte de información a otras entidades o dependencias.
Acuerdo de intercambio de información: El Banco desde el año 2012 suscribió
un acuerdo de intercambio de información con la Unidad Administrativa para la Reparación
Integral a las Víctimas – UARIV, con el citado acuerdo anualmente se realiza el intercambio
del maestro de clientes del Banco para que la Unidad de Víctimas realice el cruce
respectivo, a fin de determinar el número de clientes del Banco que han sido incluidos en
el Registro Único de Víctimas – RUV en cada periodo. Igualmente, se entrega la base del
Banco relacionada con la adjudicación de Subsidios de Vivienda de Interés Social y Rural -
VISR, para realizar la validación respectiva. Este intercambio nos permite conocer los
clientes con que cuenta el Banco y que son víctimas, de igual manera, a la Unidad de
Víctimas le facilita la identificación de las víctimas que han accedido a medidas de
reparación integral, en este caso acceso a créditos, para los correspondientes informes de
seguimiento de la Ley de Víctimas, así como la sentencia T-025 de 2004, entre otros.
Consulta Vivanto: Del acuerdo citado en el párrafo anterior, se designó un colaborador del Banco para coordinar al interior de la entidad, la administración de usuarios que pueden ingresar a la plataforma de la Unidad de Víctimas, denominada VIVANTO, la cual permite realizar consultas individuales y que es utilizada para la validación de los solicitantes de crédito que quieren acceder en condiciones preferenciales a la financiación de proyectos productivos. El colaborador designado es profesional universitario de la Gerencia de Ventas Banca Agropecuaria y es el enlace con el área de la Red Nacional de Información de la UARIV para los efectos del acuerdo mencionado, actualmente administra los usuarios de los 69 funcionarios activos con acceso a Consulta Vivanto.
➢ Representación institucional: El Banco, participa en:
Mesas de Trabajo:
✓ Generación de Ingresos población desplazada ✓ Mujer Indígena ✓ Comités de Justicia Transicional ✓ Autos de seguimiento sentencia T-025 de 2004
54
Ley de Víctimas y Restitución de Tierras
✓ Subcomité de Restitución, ✓ Subcomité de Indemnización Administrativa ✓ Subcomité de Sistemas de Información)
De igual forma participa en la ejecución los planes operativos anuales de los Subcomités
citados y cumplimiento de los acuerdos de articulación de la oferta para la atención a
población víctima.
➢ Resultados de procesos de calificación o certificación de la entidad respecto
a su gestión de la Política Pública de Víctimas.
El Banco Agrario como entidad perteneciente al Sistema Nacional de Atención y Reparación
Integral a Víctimas – SNARIV, participa en el proceso de certificación como entidad de
medio (ejecutor de política), desde el año 2015, obteniendo como resultado de la valoración
de la certificación: CUMPLIMIENTO, para las vigencias 2015, 2016 y 2017.
➢ Programas y proyectos caracterizados en el Sistema de Gestión de Oferta
En julio de 2018, se realizó la actualización de la oferta institucional del Banco Agrario para
la atención a población víctima, en la herramienta de Sistema Integrado de Gestión de
Oferta - SIGO, administrada por la Unidad de Víctimas, la cual informa sobre el programa
con recursos de redescuento FINAGRO para la financiación de proyectos productivos para
población víctima, el cual cuenta con una tasa de interés y garantía FAG preferencial.
Esta información está disponible para la consulta tanto de la población víctima como de los
funcionarios de la Unidad, quienes, en la etapa de atención inicial y orientación a las
víctimas, podrán informar sobre las generalidades de la oferta institucional, de acuerdo con
la caracterización de la población.
➢ Estado de los instrumentos de planeación disponibles
Plan de acción:
El Banco Agrario, de acuerdo con su competencia, desde el año 2015, formuló el plan de
acción para esa anualidad, con la orientación de la Unidad de Víctimas y en atención a las
medidas de reparación integral, con las siguientes acciones vigentes (para el año 2018):
✓ Medida Créditos y pasivos individual: Financiar los proyectos productivos
agropecuarios y rurales que vinculen a población individualmente considerada y
calificada como víctimas del conflicto armado interno.
✓ Medida Créditos y pasivos individual: Participar con la información referente a
Créditos otorgados a población víctima y subsidios de vivienda VISR, de acuerdo
con la competencia de la Entidad, en la construcción de los informes de
seguimiento de la Sentencia T-025 y Ley de Víctimas, tanta a la Corte
Constitucional como al Congreso de la República.
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✓ Medida Créditos y pasivos individual: Actualizar la oferta institucional en la
herramienta SIGO de la UARIV.
Dicho plan se actualiza anualmente con la información correspondiente y se genera reporte
de ejecución cada semestre, en la plataforma que la Unidad de Víctimas diseño para la
recepción de la información de las entidades del Sistema Nacional de Atención y
Reparación Integral a Víctimas – SNARIV.
El Plan de Acción 2018, se encuentra en estado vigente y en cumplimiento.
Plan de Fortalecimiento Institucional:
Con el fin de cerrar la brecha entre la oferta institucional, la capacidad administrativa y
presupuestal de las entidades del Estado y por otra parte, las necesidades y
restablecimiento de los derechos la población desplazada, con ocasión de la declaración
del Estado de Cosas Inconstitucional – ECI mediante la sentencia T-025 de 2004, situación
que en el auto se seguimiento 008 de 2009, de la citada sentencia, fue ratificada como la
persistencia del ECI; la Unidad de Víctimas, como coordinadora del SNARIV, en el año
2012, formuló el Plan de Fortalecimiento de la Capacidad Institucional – PFI, para las
entidades que intervienen en el proceso de asistencia, atención y reparación integral a las
víctima, dicho plan cuenta con la definición de 12 objetivos y 34 actividades propuestas para
las entidades, para la validación de capacidad, competencia y definición de adopción formal
del Plan, por cada entidad del SNARIV.
Con la designación de la Gerencia de Planeación Corporativa como área responsable de
liderar y coordinar las gestiones del Banco Agrario de Colombia, el Banco en enero de 2016,
adoptó 24 actividades de las 34 propuestas por la Unidad de Víctimas, con lo cual busca
desde la oferta de productos y servicios atender integralmente a la población víctima.
El plan de fortalecimiento formulado para la vigencia 2014 – 2018, fue adoptado por el
Banco en enero de 2016, se encuentra en estado vigente y en cumplimiento, ejecutando
las actividades con meta segundo semestre año 4, a corte 31 de diciembre, reporte que se
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realizará en el mes enero de 2019, a continuación se muestran las actividades adoptadas
por el Banco:.
Objetivo Actividad
Objetivo 1: Fortalecer el proceso de planeación, en el marco del Plan Nacional de Desarrollo 2014 - 2018 “Todos por un nuevo país” y el Plan Nacional de Atención y Reparación Integral a las Víctimas 2012 – 2021, en el ámbito de las competencias asignadas a la entidad sobre la materia.
1.1. Formular un plan de acción institucional, con periodicidad anual, definiendo indicadores y metas teniendo en cuenta los lineamientos anuales entregados por la Unidad para las víctimas en cada vigencia.
Objetivo 2: Fortalecer los procesos y procedimientos orientados a la ejecución de la política pública, en el modelo de operación por procesos y de acuerdo a las competencias de cada entidad.
2.1. Identificar si se requiere incorporar procesos y procedimientos para la ejecución de la política pública en el modelo de operación por procesos de la entidad, de acuerdo con las competencias y funciones asignadas.
2.2. Diseñar o actualizar en el sistema de gestión de la entidad los procesos y procedimientos orientados a la implementación de las competencias en el marco de la política pública.
2.3. Informar y capacitar a los funcionarios y contratistas de la entidad sobre los procesos y procedimientos internos para la ejecución de la política pública de prevención, protección, atención, asistencia y reparación integral a las víctimas.
Objetivo 3: Fortalecer la estrategia de comunicación institucional, orientada a la divulgación de las acciones para la ejecución de la política pública.
3.1. Incluir en la estrategia de comunicación institucional externa la divulgación oportuna de las acciones, programas y rutas de acceso a la oferta, orientada a la implementación de la política pública en el marco de las competencias de la entidad.
3.2. Incluir en la estrategia de comunicación institucional interna, la divulgación de las piezas de comunicación relacionadas con la implementación de la política pública.
3.3. Articulación de las acciones que ejecuta la entidad en el marco de la política pública, con la estrategia de comunicaciones del SNARIV liderada por la Oficina de comunicaciones de la Unidad.
3.4. Divulgar los informes de rendición pública de cuentas sobre la gestión adelantada por la entidad, en el marco de sus competencias en la prevención, protección, atención, asistencia y reparación integral a las víctimas.
Objetivo 5: Mejorar la calidad y cobertura de los planes, programas, proyectos y/o servicios dirigidos a la prevención, protección, asistencia, atención y reparación integral a las víctimas.
5.1. Evaluar la pertinencia de los programas que adelanta la entidad en favor de las víctimas y concentrar la intervención en aquellos que garanticen mayor cobertura e impacto sobre la superación de situación de vulnerabilidad de la población desplazada y el goce efectivo de los derechos de las víctimas.
Objetivo 6. Flexibilizar la oferta programática y/o el acceso a los servicios dirigidos a la prevención, protección, asistencia, atención y reparación integral a
6.1. Identificar las barreras que impiden o dificultan el acceso de las víctimas y de los grupos de especial protección constitucional a la oferta programática de la entidad.
57
las víctimas, considerando en todos los casos a los grupos de especial protección constitucional 6.2. Elaborar recomendaciones para flexibilizar la oferta
programática y/o los servicios dirigidos a la prevención, protección, asistencia, atención y reparación integral a las víctimas, a partir de las barreras identificadas.
6.3. Proponer al Comité Ejecutivo la adopción de políticas, estrategias y mecanismos que permitan flexibilizar la oferta programática y/o de servicios dirigidos a la prevención, protección, asistencia, atención y reparación integral a las víctimas.
6.4. Adoptar los ajustes necesarios para flexibilizar la oferta, teniendo en cuenta las recomendaciones sectoriales y las directrices impartidas por el Comité Ejecutivo
Objetivo 7: Fortalecer los recursos humanos necesarios para desarrollar las acciones orientadas a la implementación de la política pública.
7.3. Diseñar y ejecutar un plan de actualización, formación y capacitación al recurso humano de la entidad, sobre la política de atención, asistencia y reparación integral de las víctimas.
Objetivo 9: Diseñar e implementar las estrategias de interoperabilidad y gobierno de datos necesarias para lograr la conectividad entre los sistemas de información de las entidades que conforman la red nacional de información en el marco de las competencias y funciones asignadas a cada una de ellas.
9.1. Proveer la información oportuna requerida en los diferentes sistemas de información del SNARIV, (MAARIV, vivanto, Sistema de seguimiento) Revisar cuáles son las entidades a las que se requieren reportes
Objetivo 10: Optimizar la atención y seguimiento a los procesos de recepción, atención y respuesta de las acciones judiciales y las peticiones, quejas y reclamos interpuestos por las víctimas en el marco de los principios de celeridad y eficiencia de la gestión pública.
10.1. Construir y definir procedimientos específicos para garantizar la debida atención y respuesta de las acciones judiciales y de las peticiones, quejas y reclamos interpuestos por las víctimas, en el marco de sus competencias y de lo dispuesto en la Ley 1448 de 2011 y en sus decretos reglamentarios.
10.2. Adoptar y/o ajustar un sistema de gestión documental que desde el momento de la recepción de las acciones judiciales y las peticiones, quejas y reclamos interpuestos por las víctimas, permita la identificación de la persona que realiza el requerimiento y a su vez facilite el seguimiento a las respuestas dadas por la entidad, en el marco de las competencias y funciones asignadas.
10.3. Divulgar e institucionalizar en la entidad los lineamientos para la atención, respuesta y seguimiento de las acciones judiciales y las peticiones, quejas y reclamos. Articula con política de gestión talento humano componente capacitación y con la política de transparencia y servicio al ciudadano, actividad optimización procedimientos.
10.4. Adelantar informes semestrales para dar a conocer los avances al seguimiento realizado a la atención y respuesta de las acciones judiciales y de las peticiones, quejas y reclamos interpuestos por las víctimas, en el marco de sus competencias y de lo dispuesto en la Ley 1448 de 2011 y en sus decretos reglamentarios.
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Objetivo 11: Elaborar e implementar el Plan Estratégico de la Función Archivística - PINAR, los cuadros de clasificación, las Tablas de Retención Documental - TRD y el Programa de gestión documental –PGD.
11.1. Elaborar e implementar el Plan Estratégico de la Función Archivística - PINAR.
11.2. Elaborar, presentar, actualizar y aplicar los Cuadros de Clasificación de la entidad y las Tablas de Retención Documental –TRD- de las oficinas y dependencias con funciones relacionadas con derechos humanos, sus graves y manifiestas violaciones y las infracciones al derecho internacional humanitario ocurridas con ocasión del conflicto armado interno.
11.3. Elaborar los inventarios correspondientes a las series documentales generadas en cumplimiento de las funciones del numeral 2.
Objetivo 12: Implementar un modelo de seguimiento, monitoreo y evaluación de las acciones y servicios dirigidos a la prevención, protección, atención, asistencia y reparación integral a las víctimas.
12.1. Evalúe si el modelo de seguimiento de su entidad le proporciona las alertas para identificar las dificultades que se presentan en el cumplimiento de sus competencias, en la política pública de prevención, asistencia, atención y reparación integral a las víctimas.
12.2. Planear y ejecutar las acciones correctivas necesarias para garantizar que el modelo de seguimiento contribuya al mejoramiento continuo de la prestación de acciones y/o servicios dirigidos a las víctimas, en el marco de sus competencias.
3. Atención a población Víctima del Conflicto Armado Interno
Durante el 2018 (enero – agosto) se han realizado 726.539 pagos (por concepto de Ayudas
humanitarias, sentencias e indemnizaciones administrativas), por valor de $987.364
millones.
De igual manera, se han desembolsado 43.180 operaciones de crédito (por las distintas
líneas de crédito) por valor de $383.312 millones, de las cuales 8.362 operaciones de
crédito se desembolsaron con tasa de interés preferencial DTF y DTF+2 (tasa preferencial
para población víctima), por un valor de $85.482 millones. El saldo total de cartera víctimas
es de 283.419 operaciones de crédito por valor de $1.8 billones.
A continuación, se muestra el comportamiento histórico de las operaciones desembolsadas
a población víctimas:
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➢ Componente de Reparación Integral El Banco participa activamente en las siguientes medidas:
Cifras en millones de $
Año No. Operaciones Monto
2012 50,986 $ 338,532
2013 57,478 $ 393,081
2014 44,888 $ 319,616
2015 40,057 $ 302,594
2016 53,857 $ 461,149
2017 62,299 $ 550,959
2018 43,180 $ 383,312
Total 352,745 $ 2,749,243
* Fuente: Gerencia SIG - Corte 31 de agosto de 2018
CREDITOS DESEMBOLSADOS A POBLACIÓN VÍCTIMA
60
➢ Ficha Técnica De Registro De Ejecución Presupuestal
4. OTRAS ACCIONES
➢ Divulgación Oferta Institucional
Se han realizado varias campañas de promoción y divulgación del Programa de Financiación a Población Víctima, con material publicitario y espacios como:
✓ Página web del Banco (2014). ✓ Afiches informativos, los cuales fueron enviados a la Unidad de Víctimas, con el fin
de ser publicados en sus centros regionales y municipales de atención a la población víctima, así mismo (2015).
✓ Volantes publicitarios, distribuidos a todas las oficinas del Banco para informar a nuestros clientes sobre la oferta de financiación a población víctima en condiciones preferenciales (2015).
✓ Plegable, con información para la fuerza comercial del Banco, con el fin de orientar la atención a la población en situación especial (2018).
✓ Video informativo, para publicación tanto en los centros regionales de la Unidad de Víctimas, como en las oficinas del Banco (septiembre - octubre 2018).
✓ Brigadas comerciales, eventos de población víctima, jornadas de educación económica y financieras, entre otras.
MEDIDAS INVERSIÓN PRESUPUESTAL 2014-2018
Principal
Fuente de
financiación
2014 2015 2016 2017 2018
Asignación
de recursos
VISR
población
Victima.
$ 87,244,409,151
$150,928,445,934
$152,042,829,269
$153,007,035,382
A partir del año 2018
el BAC dejó de ser
entidad otorgante de
VISR
Presupuesto
General de la
Nación
Subsidios
VISR
asignados a
hogares
víctimas de
la violencia
4.991 3.684 4.463 4.098
A partir del año 2018
el BAC dejó de ser
entidad otorgante de
VISR
Presupuesto
General de la
Nación
Soluciones
VISR
entregadas
a hogares
víctimas de
la violencia
1.399 4.501 2.961 2.019 513
Presupuesto
General de la
Nación
61
➢ Aspectos a tener en cuenta para la atención a población víctima:
Con el fin de fortalecer la gestión de orientación e información clara y acorde con las
necesidades de las solicitudes de crédito de la población víctima, se sugiere continuar con
la realización de las siguientes acciones:
1. Articulación con la Unidad de Víctimas para la realización de las capacitaciones relacionadas con educación financiera y acceso a crédito, teniendo en cuenta que estas deben ser focalizadas a la población que su actividad económica es netamente agropecuaria pero que fue interrumpida por su desplazamiento.
2. Mayor divulgación y promoción de las condiciones preferenciales para acceder a la financiación de proyectos productivos por la población víctima del conflicto armado interno.
3. Fortalecer las capacitaciones a los funcionarios para la atención de población víctima, crédito, VISR, atención de requerimientos entre otros.
4. Inclusión financiera con gradualidad de información, facilitando a las victimas crear hábitos de ahorro antes de recibir operaciones de crédito, así como los recursos que reciben por concepto de pagos de indemnizaciones administrativas y los beneficios de las sentencias de restitución de tierras.
5. Conocimiento más profundo del perfil de cliente de las víctimas del conflicto, con el fin de determinar posibles comportamientos de movilidad y atender oportunamente de acuerdo con sus necesidades de financiación.
6. Se requiere definir un programa de alivios financieros que permitan la recuperación de la cartera vencida de la población víctima del conflicto armado interno, tanto de las víctimas con hechos victimizantes anterior y posterior al desembolso del crédito, así como los créditos desembolsados por las diferentes líneas de crédito, que ha otorgado el Banco. (Gobierno – Ministerio de Agricultura)
7. Gestionar alianzas estratégicas con los gremios del sector agropecuario, entes territoriales para la realización de brigadas comerciales focalizadas para población víctima del conflicto armado.
8. Dar continuidad tanto a los programas y acciones realizados en las diferentes áreas del Banco, como en la participación en las gestiones del SNARIV, teniendo en cuenta nuestra amplia presencia en las regiones y la responsabilidad que, como único Banco del Estado, tenemos frente a la asistencia, atención y reparación integral de los más de 8.700.000 víctimas del conflicto armado interno.
viii. INFORME SOBRE LA SITUACIÓN DE LOS ARCHIVOS DE LA
ADMINISTRACIÓN
El Banco Agrario de Colombia S.A. tiene implementado el Programa de Gestión
Documental, cuyos instrumentos archivísticos están debidamente publicado en la página
Web.
62
Frente al manejo de la información de los archivos de gestión, los funcionarios responsables
de la documentación en esta fase, son los encargados de la elaboración de los inventarios
mediante la debida elaboración del Formato Único de Inventario Documental – FUID, por lo
que, en caso de generarse desvinculación de personal debido al cambio de gobierno,
deberán hacer entrega de la documentación a su cargo mediante el debido cumplimiento
de las disposiciones para desvinculaciones que se señalan en el marco contextual del
procedimiento de Compensación y Pagos, que incluye entre otros ítems, el siguiente:
(“…)
i. El jefe inmediato es responsable de efectuar la entrega de la totalidad de los siguientes documentos:
• Formato CH-FT-061 Recibo Documentos de Egreso
• Formato CH-FT-001 Paz y Salvo para Liquidación de Prestaciones Sociales Ex colaboradores Banco Agrario de Colombia
• Formato CH-FT-002 Acta de Entrega del Cargo (se debe asegurar que el trabajador diligencie formato). Relacionados en el Marco Contextual de Procedimientos de Selección
• Informa al colaborador que debe diligenciar el Formato electrónico de la Declaración de Bienes y Rentas que se diligencia a través de la página de la D.A.F.P. www.servidorpublico.sigep.gov.co, el cual se deberá imprimir, firmarlo y hacerlo llegar a la Gerencia de Compensación.
• Informa al colaborador que debe reclamar en Área de Bienestar y Salud en el Trabajo la Orden examen médico de retiro.
(…”)
El formato CH-FT-002 Acta de entrega de cargo, que contempla lo siguiente: (véase formato
adjunto)
• Lista de proyectos y participación en cada uno
• Lista de tareas en proceso y estado en el que se encuentran
• Lista de pendientes con entes de control o externos
• Lista de clientes actuales y potenciales (normales, morosos, en cobro jurídico)
• Si es supervisor de contratos indique de cuáles y el estado en que se encuentran
• Documentación entregada
• Ubicación del back up de los archivos magnéticos entregados (correos electrónicos (pst), bases de datos y archivos de trabajo de información del área
• Valores a cargo (Títulos valores, papeles, garantías en custodia, equipos especializados, cajas fuertes y elementos que se manejan en la red de oficinas y en algunas dependencias de Dirección General que requieren custodia)
• Llaves o claves que posee
63
Para los documentos que según las Tablas de Retención Documental – TRD han sido
objeto de transferencia primaria, están custodiados mediante un servicio tercerizado, que
dentro de sus términos contractuales, contempla un aplicativo o solución tecnológica que
permite tener el inventario de todas aquellas unidades documentales que están en
almacenamiento y custodia del contratista.
Por lo anterior y en cumplimiento de las funciones consignadas en el decreto 2656 del 17
de diciembre de 2014, por el cual se aprueba la estructura del Banco Agrario de Colombia
S.A. y se determinan las funciones de sus dependencias, siendo entre otras para la
Gerencia de Servicios Administrativos la de “Planear, coordinar, dirigir, ejecutar y controlar
los procesos, procedimientos y demás actividades relacionadas con la gestión documental,
y el manejo de la correspondencia del Banco, atendiendo a lo establecido en las normas
que le apliquen a estas materias”, se considera que se está dando el debido cumplimiento
a lo requerido en la Directiva Conjunta No. 001.