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INFORME DE GESTIÓN 2017 PLAN DE ACCIÓN

Visualizando el Mapa Estratégico 2015-2018, este está compuesto por cuatro perspectivas; Financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Cada perspectiva cuenta con objetivos medibles y ambiciosos para el cuatrienio que finaliza en el 2018. El despliegue orientado desde la vigencia 2015 se dirigió en primer lugar al cumplimiento de estrategias de productividad y crecimiento, en segundo lugar hacia la excelencia operacional y enfoque en el cliente y en tercer lugar se definieron dos estrategias, la arquitectura tecnológica acompañada por el capital humano y liderazgo. Los resultados obtenidos en el desempeño institucional con referencia a los objetivos estratégicos según metas proyectadas y aprobadas en Acta 555 de 2017 de Consejo Directivo Club Militar son: PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA N° OBJETIVOS ESTRATÉGICOS META INDICADORES ASOCIADO

A LA META LINEA BASE

PROYECCIÓN 2016

META 2017 2015 - 2018 2015-2018

FINANCIERA

1 Ampliar las oportunidades de ingreso 87.512.0 Ingresos Operacionales 21.421,70 22.528,00

2 Optimizar y estandarizar los

costos directos e Indirectos de la operación

Reducir 4,5% en el periodo 2015 2018

costo marginal de ventas (Costo de Ventas / Ventas

Neta ) 1,5% 1%

3 Maximizar el uso de Activos existentes

<= al 40% de la capacidad instalada

ociosa

CAPACIDAD INSTALADA OCIOSA (Capacidad utilizada

/ Capacidad instalada ) 45% 40%

OBJETIVO 1: Ampliar las oportunidades de ingreso

PERIODO Venta Acumulada Aforo ( RM) META

ENERO 19.107,5 0% 0% FEBRERO 2.341,2 19.107,5 12,3% 100%

MARZO 3.183,1 19.107,5 16,7% 100% ABRIL 5.175,5 19.107,5 27% 100% MAYO 6.514,4 19.107,5 34% 100% JUNIO 7.969,9 19.107,5 42% 100% JULIO 9.318,1 19.107,5 49% 100%

AGOSTO 10.507,9 19.107,5 55% 100% SEPTIEMBRE 10.953,6 19.107,5 57% 100%

OCTUBRE 11.629,6 19.107,5 61% 100% NOVIEMBRE 11.978,6 19.107,5 63% 100% DICIEMBRE 12.484,1 19.107,5 65% 100%

Ingresos 2017 12.484.091.843 19.107.512.405 65% Fuente: Presupuesto – Grupo de Gestión Financiera

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Financiera El comportamiento de los ingresos operacionales alcanzó un 67% del aforo de 19.108 millones, en gran medida debido al impacto en el área de alimentos y bebidas durante los últimos cuatro meses del año, tiempo en el cual dicha operación la realizó la alianza con HB. La alta Dirección implementó nuevamente la Oficina de costos con el fin de tener un mayor control sobre la producción de materia prima y los servicios ofrecidos a los socios, así como la recuperación de espacios arrendados a terceros y el mantenimiento de la política de bienestar en el socio en los escenarios deportivos como piscina y zonas húmedas. OBJETIVO 2: Optimizar y estandarizar los costos directos e Indirectos de la operación

PERIODO Costo de Venta Ingreso Neto por operación comercial ( RM)

ENERO 924,9 1.423,5 65% FEBRERO 1.088,8 881,8 123% MARZO 856,9 964,7 89% ABRIL 639,6 1.088,7 59% MAYO 551,0 1.026,7 54% JUNIO 485,1 1.104,4 44% JULIO 859,4 1.645,9 52% AGOSTO 1.580,1 1.398,5 113% SEPTIEMBRE 373,0 434,3 86% OCTUBRE 573,0 390,0 147% NOVIEMBRE 291,8 362,5 80% DICIEMBRE 1.213,1 766,6 158%

PROMEDIO 9.436.700.000 11.487.608.110 82% Fuente: Contabilidad y Costos – Grupo de Gestión Financiera

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Fuente: Contabilidad – Grupo de Gestión Financiera

Durante la vigencia 2017 los costos estuvieron elevados debido a diferentes factores que incidieron en su incremento. Desde el mes de marzo se implementó con mayor rigurosidad el control y análisis de costos, a partir de la estructuración precios de compra de los insumos, evitando que los precios de los productos adquiridos estuvieran por encima de los estipulados en el mercado, situación que si se presentó y no se incentivó en manejar en los dos primeros meses del año, cuando se tenía una política de no control. Se realizó análisis de cartas en los puntos de venta de alimentos y bebidas para que los productos ofrecidos no desbordaran los costos de venta y se tuviera en cuenta el análisis de rotación de productos permitiendo un adecuado manejo de inventarios. Se establecieron parámetros en el software misional para el control, análisis y evaluación de los procesos que permitieran controlar los costos y de esta manera generar mejores opciones a los socios. OBJETIVO 3: Maximizar el uso de Activos existentes

PERIODO Capacidad Utilizada Capacidad Instalada ( RM)

ENERO 4064 8214 51% FEBRERO 3000 7546 60% MARZO 2923 8150 64% ABRIL 3073 7474 59% MAYO 2483 7015 65% JUNIO 3073 7456 59% JULIO 3099 7685 60% AGOSTO 2835 7167 60% SEPTIEMBRE 2531 7390 66% OCTUBRE 2500 6637 62% NOVIEMBRE 3044 7432 59% DICIEMBRE 3774 7704 51%

PROMEDIO 36399,00 89870,00 59% Fuente: Alojamiento – Grupo de Gestión Sede Principal

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Durante la vigencia 2017 en el proceso de alojamiento el uso de activos existentes estuvo por encima en un 21%, evidenciando que a pesar de los esfuerzos realizados para mejorar el servicio e incrementar el uso de los diferentes hoteles, estos no fueron suficientes para alcanzar la meta que correspondía al 40%. Algunas de las actividades en las temporadas altas resultaron a partir de la evaluación de necesidades que permitieran mejorar los servicios de alojamiento para el Socio y el recaudo por reservas a partir de la depuración de cuentas y optimización en la asignación de turnos en los centros vacacionales. Otra gestión importante y con gran impacto al socios fue reducción de las tarifas de alojamiento mediante resolución 1032 de 2017. PERSPECTIVA CLIENTE

PERSPECTIVA N

OBJETIVO ESTRATEGICO 2015-2018

META 2015 2018

INDICADO ASOCIADO A

LA META

LINEA BASE PROYECCIO

N 2016 META 2017

I TRIMESTR

ES

II TRIMEST

RE

III TRIMESTR

E

IV TRIMESTR

E

CLIENTE

4

Proporcionar un ambiente para generar experiencias socioculturales de compañerismo y fraternidad a nuestros socios y afiliados

34.750

Ejecución de Plan de

Mantenimiento y obras

Total presupuesto

8.588 8.588 1.787,2 2.170,9 1,946,1 2.685,1

5

Ofrecer servicios de recreación, bienestar social y cultural de alta calidad a los oficiales de la Fuerza Pública

INCREMENTAR EL NIVEL DE SATISFACCIÓN en un 90% al

2018

Promedio ponderado encuestas

de satisfacción.

89% 87% 85,5% 86,0% 86,5% 87%

6

Ofrecer servicios de recreación, bienestar social y cultural Innovadores a los oficiales de la Fuerza Pública

Incremento de >= 10% en ventas del producto anterior al nuevo.

INCREMENTO DE

VENTAS POR

PRODUCTO INNOVADOR

8% relación al año

anterior 10% 8,5% 9,0% 9,5% 10%

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OBJETIVO 4: Proporcionar un ambiente para generar experiencias socioculturales de compañerismo y fraternidad a nuestros socios y afiliados

PERIODO Ejecución Mantenimiento Proyección Ejecución ( RM)

ENERO 2.500.000.000 - FEBRERO 2.500.000.000 - MARZO 2.512.232.784 1.787.000.000 141% ABRIL 2.518.286.642 - MAYO 2.528.723.816 - JUNIO 2.528.743.816 3.957.000.000 64% JULIO 2.558.325.388 - AGOSTO 2.774.045.075 - SEPTIEMBRE 2.806.892.860 5.903.000.000 48% OCTUBRE 2.844.950.988 - NOVIEMBRE 2.895.919.317 - DICIEMBRE 2.955.374.066 8.588.000.000 34%

TOTAL $ 2.955.374.066,00 $ 8.588.000.000,00 34% Fuente: Presupuesto – Grupo de Gestión Financiera Mantenimiento – Grupo de Gestión Administrativa

La ejecución del presupuesto de mantenimiento durante la vigencia 2017, corresponde a vigencias futuras del 2016 comprometidas por adicion del contrato de mantenimiento preventivo y correctivo de las instalaciones fisicas a cargo del Club Militar -suministro y mantenimiento de mobiliario, equipos especiales y bienes e insumos destinados a la correcta operación del Club Militar. Así como el mantenimiento correctivo, puesta en marcha y optimización de las dos plantas de tratamiento PTAR y mantenimiento correctivo, puesta en marcha y optimización de las plantas de tratamiento de agua potable de la Sede las Mercedes del Club Militar. En la Sede Sochagota se realizó el mantenimiento preventivo y correctivo de las bombas, electrobombas y motobombas de la bocatoma, mantenimiento preventivo y correctivo a todo costo de la planta de tratamiento de agua potable. En la Sede Principal mantenimiento correctivo y preventivo a todo costo de las calderas y del tanque de agua potable. Para brindar mayor seguridad en los escenarios deportivos, se realizaron mantenimientos en las piscinas del Club Militar.

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OBJETIVO 5: Ofrecer servicios de recreación, bienestar social y cultural de alta calidad a los oficiales de la Fuerza Pública

Ejecución Medición Satisfacción META

ENERO 87% 85,50% FEBRERO

MARZO ABRIL

32% 86,00% MAYO JUNIO JULIO

28% 86,50% AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE

94% 87,00% NOVIEMBRE DICIEMBRE

PROMEDIO 60% 87,00% Fuente: Oficina Asesora de Planeación

Se definió un modelo de medición de satisfacción al cliente, el cual periodo a periodo ha ido mejorando su validez a través de las encuestas de percepción de los servicios por cada unidad de negocios, permitiendo identificar por medio de calificación de tres componentes que intervienen en la prestación de un servicio con calidad; los componentes evaluados corresponden a producto, ambiente y servicio. Los comedores y restaurantes de las tres sedes se estandarizaron con el fin de manejar un servicio acorde a las tendencias y requerimientos de los usuarios. Se realizó capacitación en atención al cliente al personal operativo mejorando los servicios que presentan en el momento de interacción con nuestros socios y usuarios. En el segundo trimestre se evidencia la disminución del nivel de satisfacción por la suspensión de los servicios durante abril y mayo de algunos puntos de ventas, reducción de suministros, lo cual disminuyó la capacidad de servicios en las diferentes sedes del Club Militar. Para el tercer trimestre se evidencia una desinformación por parte de la entidad a través de los medios de

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comunicación del Club como lo es la red social facebook, en razón al incremento de la cuota de sostenimiento, generando en el mes de julio y agosto una baja percepción de los socios y en algunos casos desafiliaciones. Para el último trimestre de la vigencia se logra reactivar la percepción positiva a partir de la satisfacción de los servicios prestados a los socios, obteniendo como resultado el buen servicio a la mesa prestado por el personal y la necesidad de brindar mejores ofertas de producto en cuanto a variedad de menú y oferta gastronómica. En la Sede Principal y la Sede de Paipa se registró la deficiencia en el ambiente musical, por lo que se deben definir nuevas propuestas que promuevan un ambiente insuperable en la toma de servicios. Es preciso mencionar, que a nivel de infraestructura física el socio presenta solicitud de mejoras en espacios y condiciones en los restaurantes. OBJETIVO 6: Ofrecer servicios de recreación, bienestar social y cultural Innovadores a los oficiales de la Fuerza Pública Durante la vigencia 2017, no se evidenció la construcción y propuesta de productos innovadores, teniendo en cuenta que se realizaron mejoras en los productos ofrecidos y se estableció una alianza estratégica de servicios de alimentos y bebidas, con el fin de estructurar la cadena de suministros en los restaurantes y revisar los procesos implicados que promuevan una mejor gestión y óptimos resultados para la vigencia 2018. De esta manera, no se reporta resultados en el indicador respectivo. PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA N OBJETIVO

ESTRATEGICO 2015-2018

META 2015 2018 INDICADO

ASOCIADO A LA META

LINEA BASE

PROYECCION 2016

META 2017

I TRIMEST

RES

II TRIMESTR

E

III TRIMESTR

E

IV TRIMEST

RE

PROCESOS INTERNOS

7 Optimizar la

eficiencia administrativa y

operativa

Cambio en un 90% de los equipos obsoletos en los 4 años

MODERNIZACIÓN DE EQUIPOS 70% 80,0% 72,5% 75,0% 77,5% 80,0%

100% cumplimiento plan de adquisiciones

Contratos efectuados / Total

contratos proyectados

100% 100% 25% 50% 75% 100%

Implementación Modelo Integrado de Planeación y Gestión

Grado de cumplimiento del FURAG (Plan de

Mejoramiento Institucional)

N/A 100% 25% 50% 75% 100%

8 Conocer al

cliente hábitos de consumo y preferencias

IMPLEMENTACIÓN CRM

Varianza por línea de negocio por

segmento 1% 1 1 1 1 1

Cumplimiento Plan de Mercadeo 100% 100% 0% 50% 75% 100%

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OBJETIVO 7: Optimizar la eficiencia administrativa y operativa

PERIODO Ejecución

Presupuesto Compra Equipos

Proyección Presupuesto

Compra Equipos ( RM)

ENERO - FEBRERO -

MARZO - 36.250.000 0% ABRIL - MAYO - JUNIO - 37.500.000 0% JULIO -

AGOSTO - SEPTIEMBRE - 38.750.000 0%

OCTUBRE - - NOVIEMBRE 9.222.500 - DICIEMBRE 40.294.590 50.000.000 81% PROMEDIO 40.294.590 50.000.000 81%

Fuente: Presupuesto – Grupo de Gestión Financiera

A pesar de haber realizado las proyecciones de compra de equipos con ejecución del 72,5 % desde el primer trimestre, no fue posible dar cumplimiento y se subsanó con un cumplimiento del 81% a 31 de diciembre con el suministro, instalación y puesta en funcionamiento de elementos del centro de cómputo de las tres sedes del Club Militar, del suministro de instalación del sistema de alimentación de energía ininterrumpida UPS y la compra e instalación y configuración de impresora para carnetizacion incluyendo licencia nueva y update de software asure ID Enterprise. El “Objetivo 7: Optimizar la eficiencia administrativa y operativa” fue medido a través de

PERIODO Ejecución Contratos en $

ENERO 32.994.381 FEBRERO 463.477.199 MARZO 401.336.783 ABRIL 500.686.397 MAYO 607.273.156 JUNIO 726.549.082 JULIO 1.223.748.168

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AGOSTO 1.169.586.588 SEPTIEMBRE 634.973.631 OCTUBRE 1.088.379.803,00 NOVIEMBRE 779.354.631,00 DICIEMBRE 1.420.790.243,00

TOTAL EJECUCIÓN 9.049.150.062 Fuente: Grupo de Gestión Administrativa

Se realizaron 564 contratos durante la vigencia 2017 y se realizaron pagos por $9.049.150,062. Ejecutando el 57% de los contratos al 100%, el 16% de los contratos se contrató en el mes de diciembre, y los procesos de pagos se realizaron en el mes de Enero, el 27% restante de los contratos se realizaron en el mes de diciembre con vigencias futuras. En la vigencia 2017 se realizó la actualización del Plan Anual de Adquisiciones en el mes de junio, estableciendo las necesidades de la entidad y proyectando la gestión contractual para el último trimestre de la vigencia, debido a situaciones presupuestales particulares del Club Militar. OBJETIVO 8: Conocer al cliente hábitos de consumo y preferencias El modulo CRM está dispuesto para la segmentación de clientes y generación de valor en la prestación de servicios, actualmente no permite tener acceso a información detallada para realizar la caracterización de los socios de la entidad y construir relaciones más personalizadas. De esta manera, se encuentra pendiente la implementación del módulo CRM y acceso a los datos centralizados que permitan conocer los hábitos de consumo y preferencias del socio Club Militar. En el Acta 555 de 27 de enero de 2018, no fue dispuesto al Consejo Directivo la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, por lo tanto no se registra proyecciones para la vigencia 2017; sin embargo se emiten los resultados de los objetivos así: OBJETIVO 9: Capital humano, competente y con cultura de servicio orientada al cliente

PERIODO Cantidad de

Capacitaciones Ejecutadas

ENERO 0 FEBRERO 3

MARZO 1 ABRIL 1 MAYO 5 JUNIO 8 JULIO 5

AGOSTO 9 SEPTIEMBRE 5

OCTUBRE 14 NOVIEMBRE 1 DICIEMBRE 1 PROMEDIO 53

Fuente: Grupo de Gestión Talento Humano

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El Grupo de Gestión Talento Humano de acuerdo a las necesidades de los diferentes grupos de gestión y contribuyendo al desarrollo de competencias según perfiles gestionó: capacitaciones virtuales y presenciales en Gestión Financiera Pública y SIIF Nación, Cadena Presupuestal, Gestión de ingresos, Caja Menor, gestión contractual – SECOP II y Gestión archivística. En los procesos misionales: limpieza y preparación de habitaciones e higiene y manipulación de alimentos. A todo nivel se llevaron a cabo varias sesiones software misional, programación neurolingüística e inglés básico. En el último trimestre, funcionarios de las Oficinas Asesoras de Planeación y Control Interno, se capacitaron en Diplomado en Sistemas Integrados de Gestión. OBJETIVO 10: Fortalecer la plataforma tecnológica

PERIODO MODULO IMPLEMENTADOS

MODULOS A

IMPLEMENTAR ( RM)

ENERO 27 30 1

FEBRERO - - - MARZO - - - ABRIL - - - MAYO - - - JUNIO - - - JULIO - - -

AGOSTO - - - SEPTIEMBRE - - -

OCTUBRE - - - NOVIEMBRE - - - DICIEMBRE - - -

Fuente: Grupo de Gestión Sistemas

El Club Militar se encuentra en proceso de perfeccionamiento del software misional, en el mes de enero finalizó la implementación de los 27 módulos de los 30 módulos programados (SEVEN ERP), al cierre de la vigencia se evidencia que los módulos se encuentran funcionales y en plan de mejoramiento. Durante el segundo semestre de la vigencia se revisaron parametrizaciones, configuraciones y puestas en marcha. Se debe establecer cronograma de trabajo con los módulos restantes e implementar módulos de CONTRATOS, MANTENIMIENTO Y CRM. Al hacer la Revisión Estratégica y de acuerdo a las experiencias registradas en la vigencia 2017, se ha considerado que es importante resaltar la misionalidad del Club Militar en el socio, aumentando su bienestar, sin que se genere resultados negativos en el ejercicio financiero. De esta manera el replanteamiento de la hoja de ruta está reorientado estratégicamente a subir como primer nivel y fin primordial la perspectiva de “socio”, en razón a que desde la lectura misma de la Misión “Proporcionar servicios de recreación, bienestar social y cultural a los oficiales activos y de la reserva activa de la fuerza pública, sus familias, asociados e invitados, a través de constante innovación, cultura de servicio al cliente y altos estándares de calidad que permitan fortalecer los lazos de fraternidad y amistad entre los socios”; es prioritario realizar un cambio de estructura de nuestro mapa estratégico, proyectando importantes esfuerzos, para que el Club Militar garantice a través de la prestación de sus servicio el bienestar y la satisfacción del socio por encima del contraste financiero.

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Es así, que se realizan los cambios de niveles de nuestras perspectivas que son coherentes a nuestra misionalidad y que de esta manera generarán una mejor percepción en el alcance de nuestra visión “En el 2018 el Club Militar será líder a nivel nacional en servicios integrales e innovadores de bienestar y recreación, para los oficiales activos y de la reserva activa de la fuerza pública, sus familias, asociados e invitados.

Es importante resaltar, que al realizar el despliegue de objetivos iniciando con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, va a permitir el desarrollo de capacidades organizacionales a través de la continua formación de personal competente, capacitado y altamente motivado y que con una plataforma tecnológica logre responder a los requisitos y estándares normativos. La perspectiva de procesos internos permitirá el conocimiento de nuestro socio, sus preferencias y necesidades frente a los servicios que le ofrece el Club Militar, optimizando los recursos, reduciendo costos y ampliando las oportunidades de ingresos, facilitando la creación de un portafolio de servicios que respondan a sus expectativas, genere mayor fidelización y logre con ello, aumentar su nivel de confianza y recordación como la primera opción de bienestar. Por consiguiente, todo el enfoque estratégico se reorienta al socio, como principal objetivo para brindarle servicios de bienestar cumpliendo los lineamientos de innovación, cultura de servicio al socio y altos entandares de calidad.

OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN