informe de experiencia profesional sobre world courier del...
TRANSCRIPT
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de International Business
INFORME DE EXPERIENCIA PROFESIONAL SOBRE WORLD COURIER DEL PERÚ S.A DEL AÑO FISCAL
2017
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en International Business
MISHEL EVELYN PEÑA BALDEÓN
Asesor:
Rafael Santillán Barcellos
Lima – Perú
2018
ÍNDICE GENERAL
I Portada…………………………………………………………………………………………….I
II Índice General…………………………………………………………………………………..II
III Introducción...................................................................................................................III
IV Desarrollo……………………………………………………………………………………..IV
1. Generalidades de la empresa .............................................................................................1
1.1 Reseña Histórica de la Empresa. ............................................................................1
1.2 Giro de la empresa ....................................................................................................1
1.3 Razón social de la empresa .....................................................................................2
1.4 Ubicación de la empresa ..........................................................................................3
1.5 Tamaño de la empresa ..............................................................................................4
1.6 Organigrama de la empresa ....................................................................................4
1.7 Misión, Visión y cultura organizacional ................................................................6
1.8 Servicios y clientes ...................................................................................................6
1.9 Premios y certificaciones ....................................................................................... 12
1.10 FODA de la empresa ............................................................................................... 13
1.11 Estados financieros................................................................................................. 16
2 Justificación del Tema ................................................................................................... 19
2.1 Alcance del trabajo. ................................................................................................. 19
2.2 Importancia ............................................................................................................... 19
2.3 Objetivos ................................................................................................................... 19
3 Presentación del área funcional ................................................................................... 20
3.1 Descripción del área funcional completa............................................................ 20
3.2 Características, objetivos del área y descripción de funciones ..................... 21
4 Diagnóstico del área funcional ..................................................................................... 24
5 Identificación del problema ........................................................................................... 27
5.1 Definición del problema real .................................................................................. 27
5.2 Consecuencias relevantes que se originaron a partir del problema ............. 27
5.3 Matriz FODA del área funcional ............................................................................ 27
6 Alternativas de solución para el área funcional ........................................................ 29
6.1 Planteamiento de las alternativas de solución .................................................. 29
6.2 Análisis de la situación actual durante el año fiscal 2017 ............................... 29
6.3 Análisis de las alternativas de solución .............................................................. 36
7 Selección de alternativa ................................................................................................. 48
7.1 Análisis Costo-Beneficio de la alternativa A ...................................................... 48
7.2 Análisis Costo-Beneficio de la alternativa B ...................................................... 49
8 Conclusiones y recomendaciones ............................................................................... 51
V Referencias bibliográficas ................................................................................................. 54
VI Anexos.................................................................................................................................. 55
Introducción
El presente informe se realizó debido al interés de minimizar gastos, maximizar
ganancias y mantener la imagen institucional de la empresa ante los clientes y
proveedores; el estudio se enfoca en las demoras de las entregas de pedidos al
cliente final en World Courier del Perú en la ciudad de Lima durante el año fiscal
2017, la finalidad del informe es conocer las causas que generan dichas demoras
en las entregas de pedidos al cliente final. Se identificó que la causa principal es
la distancia entre la oficina administrativa y el almacén, para analizar dicha causas
se utilizó el método cualitativo y cuantitativo en relación a dos alternativas
planteadas a partir de la identificación del problema.
La primera alternativa explica la viabilidad de la compra y construcción de un
terreno propio, mientras que la segunda alternativa, explica la viabilidad de mudar
la oficina a las instalaciones del almacén. Dichas alternativas, reducirían el tiempo
empleado por los repartidores en cubrir la distancia entre la oficina y el almacén;
además, reduciría los entretiempos en las salidas tanto del almacén como de la
oficina administrativa.
A la vez se mejoraría la comunicación e interacción entre la oficina administrativa
y el almacén, ya que inicialmente se realizaba vía telefónica, también
desaparecería la sobre-coordinación y la realización de los servicios gratuitos que
se realizan debido a las demoras en las entregas al usuario final.
Finalmente se concluyó, analizando dichas alternativas y comparándolas frente a
la situación de la empresa al cierre del año fiscal 2017, que la primera alternativa
es la más beneficiosa tanto operativamente como económicamente.
1
1. Generalidades de la empresa
1.1 Reseña Histórica de la Empresa.
La empresa matriz fue fundada en 1969 por Jim Berger, quien identificó una
faltante en el mercado para transportar documentos de forma rápida y segura
desde EE.UU a todo el mundo, las 24 horas del día y los 7 días a la semana.
La sucursal Perú inició sus operaciones el 02 de mayo de 1980, con Almuth
Dickut y Morayma Alvarado como las presentantes legales, la oficina se
instaló en la Calle Shell Nro. 343 – Miraflores. En los años 2000 se convirtió
en la primera empresa de logística en ofrecer servicios de transporte de
prueba clínica, almacenamiento y distribución local.
El año 2005 inauguró el depósito ubicado en Avenida Santa Francisca
Romana 1078 (dentro del almacén de PeruFarma); además, mudó la oficina
a la Avenida Camino Real 930 – San Isidro.
El año 2012, la empresa se une a la cadena de compañías globales de
AmerisourceBergen y tuvo que adaptar sus operaciones nacionales conforme
a los requisitos de la corporación.
El año 2014 nombran a Gerardo Brophy como nuevo representante legal.
World courier está comprometido en ayudar al avance de la medicina con el
objetivo de crear un futuro mejor para la salud nacional.
1.2 Giro de la empresa
La actividad productiva de la empresa es de servicios, desde sus inicios
comenzó con la implementación de procedimientos operativos estándar (SOP
- Standard Operating Procedures) existentes a nivel global y los sistemas de
gestión de calidad y así se convirtió en la primera compañía en ofrecer
servicios de transporte, almacenamiento y distribución totalmente integrados y
compatibles con las buenas practicas (GxP, por sus siglas en inglés) para la
industria farmacéutica a nivel global lo que les permite mejorar la prestación
de servicios de salud a los pacientes y reducir los costos generales en el
canal de suministro farmacéutico.
2
Tabla 1
Información General de World Courier del Perú
World Courier
Empresa Matriz AmerisourceBergen
Categoría Servicios farmacéuticos
Sector Servicios de medicamentos y cuidados de la Salud
Slogan La compañía de logística especializada más confiable
del mundo
Ventaja
Diferencial
Es la empresa proveedora de servicios farmacéuticos
más grande de Perú.
Segmento
objetivo
Fabricantes de productos farmacéuticos y proveedores
de atención médica
Posicionamiento
Líder nacional entre los proveedores de servicios
farmacéuticos, quienes pagan el servicio de World
Courier, con el fin de evitar riesgos en su sistema de
atención médica debido a su escala de operación y
posición en los negocios
Nota: Recuperado de la página web World Courier.
1.3 Razón social de la empresa
Razón Social: WORLD COURIER DEL PERU S A
Nombre Comercial: WORLD COURIER
RUC: 20100969875
Fecha de Inicio de Actividades: 02/MAYO/1980
Tipo de Sociedad: Sociedad Anónima
CIIU: 64121 Actividad principal, actividades de correo distintas.
CIIU: 63024 Actividad secundaria 1 almacenamiento y depósito.
CIIU: 60230 Actividad secundaria 2 trasporte de carga por carretera.
Representantes: Gerardo Roberto Brophy Palma - Apoderado
Morayma Alvarado León – Contadora
3
1.4 Ubicación de la empresa
Dirección Legal: Av. Camino Real Nro. 390 Int. 1002 (Torre Central -Centro
Camino Real) – San isidro, Lima – Perú
Teléfono: 01 4428080
Figura 1. Dirección exacta de la oficina de World Courier Perú.
Extraído de Google maps (2018)
Dirección del depósito: Av. Santa Francisca Roana 1078 (Almacén de
Perufarma), cercado de Lima – Perú.
Teléfonos: 564 9079 , 564 7231
4
Figura 2. Dirección exacta del almacén de World Courier.
Extraído de Google maps (2018)
1.5 Tamaño de la empresa
World Courier Perú es una empresa pequeña con 41 colaboradores entre la
oficina y el almacén.
1.6 Organigrama de la empresa
5
Figura 3. Organigrama de World Courier del Perú.
Extraído de la información General de World Courier.
6
1.7 Misión, Visión y cultura organizacional
1.7.1 Misión
Mejorar la vida de los pacientes mediante la entrega de productos y servicios
innovadores que impulsan la calidad y eficiencia en la atención farmacéutica.
1.7.2 Visión
Ser el socio preferido de los proveedores de salud y fabricantes
farmacéuticos.
1.7.3 Cultura Organizacional
La empresa tiene valores y pilares para guiar la forma de actuar con el
objetivo de alcanzar la visión general, además el liderazgo es horizontal.
1.7.3.1 Valores
Responsabilidad, Colaboración, Enfoque en el cliente, Innovación, Integridad
y Pasión.
1.7.3.2 Pilares
Nos une la responsabilidad de crear futuros más saludables.
a) Prioricen a las personas. Lo demás se irá dando naturalmente.
b) Digan la verdad, y díganla rápido.
c) Celebren la individualidad. Actúen en comunidad.
d) Sean parte de la solución.
e) Sean audaces, pero sin perder la humildad.
1.8 Servicios y clientes
1.8.1 Servicios
La empresa ofrece servicios de transporte nacional e internacional, además
de almacenamiento de productos delicados y perecederos. La empresa
contribuye al avance de la medicina al entregar productos dentro de su
tiempo de vida útil.
7
Los servicios de transporte que ofrece World Courier son los siguientes:
1.8.1.1 Control de Temperatura Global (Global Temperature Control -
GTC)
Las GTC son cajas reutilizables, creadas con el propósito de enviar carga útil
dentro de un rango de temperatura controlada durante un cierto periodo de
tiempo; la caja puede trasportar medicamentos y muestras en las siguientes
temperaturas:
- Temperatura controlada (15 – 25)ºC
- Temperatura refrigerada (2 – 8)ºC
- Temperatura congelada (-20)ºC
El sistema del contenedor consiste en una cámara de aislamiento térmico
(TIC – Thermal isolation chamber) con PCM (Phase change materials –
Materiales de cambio de fase) integrados, un ensamble de panel de
aislamiento vacío (Vacuum Insulation Panel -VIP), una caja de plástico y una
caja corrugada para el exterior; las cajas tardan 1 hora en acondicionarse
para las temperaturas refrigeradas y congeladas, y 15 minutos para la
temperatura ambiente.
Las presentaciones son las siguientes:
Tabla 2 Información de las cajas y precio por servicio
Tipo de caja
Dimensiones (cm)
Peso (kg)
Duración Peso
máximo (kg)
Precio del Servicio con TT4
Precio del
Servicio Sin TT4
GTC 4L 34 X 29 X 29 5 48 HRS 6 S/ 399.40 S/ 344.32
GTC 12L 40 X 36 X 37 10 72 HRS 12 S/ 500.52 S/ 445.44
GTC 28L 48 X 44 X 46 17 72 HRS 35 S/ 664.92 S/ 609.84
GTC 56L 54 X 52 X 53 25 72 HRS 45 S/ 881.32 S/ 826.24
Fuente: World Courier
8
Figura 4. Aspecto de las cajas GTC.
Extraído de World Courier,
1.8.1.2 Contenedores de carga aérea (Envirotainer)
Son contenedores para carga a temperatura, la empresa trabaja con las 2
siguientes presentaciones:
a) Contenedor con hielo seco (T2 Dry ice cooling): El contenedor
proporciona una protección precisa y confiable para envíos de productos
sensibles a la temperatura. .
Figura 5. Aspecto del Envirotainer T2 Dry Ice cooling.
Extraído de World Courier,
9
Características:
- Usa hielo seco como refrigerante el cual se adiciona cada 48 horas
máximo cada 72 horas.
- Dimensiones: 1.99m x 1.53m x 1.62m
- Se usa para productos congelados en la industria farmacéutica.
- Tiene un termostato incorporado para medir la temperatura durante el
trasporte.
- El peso del contenedor es 265 kg.
- El peso máximo neto es de 1323 kg
- El peso bruto neto con hielo seco es 1588 kg.
b) Contenedor eléctrico caliente - frio (Electrical heating & cooling: Es
un contenedor electrónico diseñado para los requerimientos extremos de
la industria de la salud.
Figura 6. Aspecto del Envirotainer Electrical Heating & cooling.
Extraído de World Courier,
Características:
- Calefacción y refrigeración eléctrica.
- Dimensiones: 1.99m x 1.52m x 1.62m
- Baterías recargables, tardan 15 horas en cargar y se deben cambiarse cada
24 horas y máximo, en 30 horas.
- Contenedor a corriente, tarda 8 horas en cargar.
10
- Peso máximo neto es 953 kg.
- El peso del contenedor es 635 kg.
1.8.1.3 Cajas Globales de Hielo Seco (Global Dry Ice Box – GDI)
Estas cajas están moldeadas y hechas de poliestireno expandido (EPS) para
optimizar el aislamiento térmico y la resistencia física, además están cubiertas
con paneles de cartón. Las cajas cuentan con las siguientes presentaciones:
Tabla 3
Información de las cajas GDI
TIPO DE CAJA
DIMENSIONES EXTERNAS (cm)
PESO VOLUMETRICO (kg)
DURACIÓN HIELO SECO
GDI 7L
31 X 31 X 31 4.9 56 HRS 4 KILOS
GDI 15L
41 X 40 X 42 11.1 97 HRS 11.5 KILOS
GDI 30L
47 X 46 X 48 17 134 HRS 25 KILOS
GDI 45L
57 X 52 X 44 21.7 167 HRS 35.9 KILOS
GDI 80L
57X 52 X 64 31.4 72 HRS 33.3 KILOS
Fuente: World Courier
Figura 7. Aspecto de la caja GDI.
Extraído de World Courier,
11
1.8.2 Clientes
Todos los clientes de la empresa importan, exportan y distribuyen muestras
biológicas, muestras preclínicas (a punto de ser aprobados para su uso
comercial) y medicamentos para estudios clínicos e investigaciones con el
fin de contribuir al avance farmacéutico. Los clientes principales de la
empresa son los siguientes:
Tabla 4 Ventas de World Courier en el año fiscal 2017 NOMBRE O RAZON SOCIAL TOTAL
NOVARTIS BIOSCIENCES PERU S.A. S/ 1,775,703.03
ROCHE FARMA (PERU) S.A. S/ 1,282,064.40
SOCIOS EN SALUD SUCURSAL PERU S/ 217,356.08
ASOCIACION CIVIL SELVA AMAZONICA S/ 167,697.72
PAREXEL INTERNATIONAL (PERU) S.A. S/ 166,129.14
UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA S/ 135,909.87
ASOCIACION BENEFICA PRISMA S/ 124,034.36
QUINTILES PERU S.R.L. S/ 97,719.30
AMERICAN EMBASSY NAMRU-6 S/ 91,984.25
PPD PERU S.A.C. S/ 78,048.90
SANOFI AVENTIS DEL PERU S.A. S/ 65,742.09
B & B SERVICIOS GENERALES DE SALUD S.A. S/ 45,887.66
SEGURO SOCIAL DE SALUD-ESSALUD S/ 36,803.07
FARVET S.A.C. S/ 29,668.79
DROGUERIA SAN DIEGO S.C.R.L. S/ 20,795.78
INGRESOS TOTALES DE CLIENTES PRINCIPALES
S/ 4,335,544.44
INGRESOS DE VENTAS TOTALES S/ 4,585,513.96
Fuente: World Courier
12
Figura 8. Volumen de las ventas durante el año fiscal 2017 (oct 2016 – Sep 2017).
Adaptado de las ventas anuales (2017)
1.9 Premios y certificaciones
1.9.1 Premios
a) En enero del 2018, World Courier del Perú ganó el premio de Novartis a
“Best Quality Partner”. Novartis reconoció la calidad del servicio de la
empresa a nivel regional de entre todos sus proveedores.
Figura 9. Premiación de Novartis al mejor proveedor en calidad
Extraído de la página de Linked In de World Courier Perú (2017)
39%
28%
33%
INGRESOS DE VENTAS DEL AÑO FISCAL 2017
Novartis
Roche
Otros
13
1.9.2 Certificaciones
a) Certificado de buenas prácticas de distribución (GDP Certificate –
Good distributions practice certificate): Certificado por la Organización
mundial de la salud (OMS), muestra el compromiso y cumplimiento de los
estándares de gestión de calidad y los requisitos internacionales en toda
la cadena de suministro de la empresa.
b) Certificado de buenas prácticas de almacenamiento (GSP Certificate
– Good storage practice certificate): Certificado por Dirección General
de Medicamentos, Insumos y Drogas (DIGEMID), garantiza el
manteamiento de las condiciones y características óptimas de los
medicamentos durante el almacenamiento.
c) Certificado de buenas prácticas de manufactura: Certificado por
DIGEMID, para el acondicionamiento secundario de medicamentos.
d) ISO 9001: Es la norma de sistemas de gestión de la calidad, la empresa
demuestra que se centra en la mejora y control de rendimiento de los
procesos con el fin de lograr la satisfacción del cliente al brindar un mejor
servicio.
e) ISO 14001: Es la norma internacional de sistemas de gestión ambiental,
nos ayuda a reducir costos mediante el uso más eficiente de las materias
primas; además, nos permite trabajar con empresas que valoran las
empresas respetuosas del medio ambiente.
f) Certificado BASC (Business Anti-Smuggling Coalition o Coalicion
Empresarial Anticontrabando): Creado para fomentar el comercio
internacional seguro, poseer el certificado confirma el trabajo de control en
todos los procesos operativos de transporte garantizando que la carga no
tiene posibilidades de contaminación (contrabando o drogas) hasta su
destino final.
1.10 FODA de la empresa
a) Fortalezas: World Courier Perú tiene numerosas fortalezas que le ayudan
a prosperar en el mercado. Estas fortalezas no solo le ayudan a mantener
su participación de mercado, sino que también le ayuda a explorar nuevos
14
mercados. Las principales fortalezas de World Courier Perú son las
siguientes:
- Pertenecer al prestigioso portafolio de empresas de AmerisourceBergen,
la corporación farmacéutica y de cuidados de la salud más grande del
mundo.
- Prestigio de la cadena logística de World Courier por los años de
experiencia.
- Amplia red de distribución, a lo largo de los años la empresa ha construido
una gran red de empresas y agentes que le permite llegar a la mayoría
de su segmento objetivo eficientemente.
- Alto Nivel de satisfacción de los clientes, la empresa ha alcanzado lo
antes mencionado además de un buen valor de marca entre sus clientes
potenciales gracias al desenvolvimiento del personal de operaciones y a
su desarrolladora de negocios.
- Alto flujo de efectivo y posición financiera.
- Excelente rendimiento en nuevos mercados, la empresa continúa
ampliando su distribución a nuevas ciudades del país con el fin de ir a la
par con las necesidades de sus clientes.
- Cuenta con un eficiente sistema de planificación de recursos
empresariales (Enterprise Resource Planning - ERP) que integra a las
oficinas a nivel global y acelera la operatividad con softwares propios
como los siguientes: Word Star, Jetstream y Optiview.
- Empleados altamente calificados académicamente, con jefes especialistas
en sus áreas y además cuentan con años de experiencia en el sector.
b) Oportunidades:
- Nuevos clientes de los canales virtuales, en los últimos años la empresa
ha visto que es de gran utilidad invertir en las plataformas virtuales. La
inversión ha abierto un nuevo canal de ventas y de atracción de clientes
para World Courier. En los próximos años, la empresa puede aprovechar
esta oportunidad para conocer mejor a sus clientes y atender mejor sus
necesidades utilizando el análisis de los macrodatos (big data).
15
- La disminución del costo del transporte debido a los menores precios de
envío también puede reducir el costo de los productos de la empresa
World Courier, lo que brinda una oportunidad a la empresa, ya sea para
aumentar su rentabilidad o transferir los beneficios a los clientes con el fin
de aumentar su participación en el mercado.
- La nueva tecnología brinda a la empresa World Courier la oportunidad de
aplicar estrategias de precios diferenciados en el nuevo mercado. Le
permitirá a la empresa mantener a sus clientes leales con un gran servicio
y atraer nuevos clientes a través de otras propuestas orientadas al valor.
- Si la empresa logra certificarse como almacén farmacéutico de valor
comercial, permitiría que la empresa pueda convertirse en distribuidor
exclusivo de marcas reconocidas.
c) Debilidades: A continuación las áreas en las que podemos mejorar con
este análisis, además de aprovechar la ventaja competitiva y el
posicionamiento.
- La inversión en investigación y desarrollo de esta por debajo de sus
principales competidores en términos de innovación.
- Creación de procesos para que la empresa esté acorde con la
corporación, pero dichos procesos no se adaptan a la realidad de la
empresa en Perú, lo cual retrasa la operatividad logística.
- La empresa aun no mide adecuadamente la previsión de la demanda de
sus productos, lo que conduce a una mayor tasa de pérdida de
oportunidades en comparación con sus competidores.
- La estructura de la organización es solo compatible con el negocio actual,
lo que limita la expansión en segmentos de productos adyacentes. La
empresa no puede traer ni mover restos humanos, ni realizar servicio de
mensajería y paquetería.
- La compañía no ha podido hacer frente a los nuevos desafíos que
presentan los nuevos competidores, como precios más bajos y demás, lo
cual ha costado la pérdida de clientes pequeños.
- La operatividad del negocio es de grandes volúmenes con un margen
muy bajo, por lo que el impacto de las presiones de costos es muy alto.
16
- El precio del servicio es superior al de sus competidores, esto causa que
muchas veces no se lleguen a concretar acuerdos con potenciales
clientes.
d) Amenazas:
- Alza de precios por parte de los agentes nacionales de la empresa,
porque sus competidores están pagando un porcentaje mayor; además,
implica menos procesos.
- Las nuevas regulaciones ambientales podrían ser una amenaza para
ciertas categorías de productos, como las cajas de cartón de un solo uso,
etiquetas de un solo uso.
- Escases de productos innovadores, la empresa desarrolla productos
como respuesta a los productos de la competencia.
- Interrupción en la cadena logística debido a desastres naturales.
- Políticas gubernamentales estrictas relacionadas con la industria
farmacéutica.
1.11 Estados financieros
En la tabla 5, se observa que la corporación AmerisourceBergen cerró su
performance del año fiscal con un fuerte desempeño financiero y operacional.
El año fiscal finalizó el 30 de septiembre de 2017, los ingresos se
incrementaron a $ 153.1 mil millones para el año fiscal, 4.3% año tras año
sobre la base de los principios contables generalmente aceptados (GAAP -
generally accepted accounting principles) de EE. UU. Las ganancias diluidas
para el año fiscal por acción (diluted earnings per share - EPS) fue $ 1.87, en
comparación con $ 6.32 en el año anterior.
Se observa un incremento en los gastos operativos y reducción en otros
ingresos; la corporación está realizando una restructuración, despidos de
plana ejecutiva y liquidaciones en todas las sedes de World Courier.
17
Tabla 5 Resumen Financiero de AmerisourceBergen 2017
INGRESOS
FY2017 FY2016 % DE INGRESO
% DE CAMBIO
$153,143,826.00 $146,849,686.00 4.30%
COSTO DE BIENES VENDIDOS
$148,597,824.00 $142,577,080.00 4.20%
RENTABILIDAD BRUTA
$4,546,002.00 $4,272,606.00 2.91% 6.40%
GASTOS OPERATIVOS
$3,435,660.00 $2,746,832.00 1.87% 25.10%
OTROS INGRESOS
$2,730.00 $5,048.00
INTERESES DE LOS GASTOS
$145,185.00 $139,912.00 3.80%
INGRESO DESPUES DE IMPUESTO
$553,403.00 $37,019.00 0.97% -71.00%
UTILIDAD OPERATIVA
$414,484.00 $1,427,929.00
Fuente: Investor AmerisourceBegen
18
En la tabla 6, se observa recesión de 5.99% en las ventas; además, de
disminución en los ingresos netos debido a que la empresa en el año 2017 ha
renovado su flota de furgonetas, gastos en restructuración, despidos de plana
ejecutiva y liquidaciones.
Tabla 6 Estado de Resultados en Soles World Courier Perú año fiscal 2017
2017 2016 DIFERENCIA VARIACION %
INGRESOS S/
8,766,354.41 S/
9,325,316.46 (558,962) -5.99%
COSTOS DIRECTOS
S/ 1,652,181.00
S/ 1,832,576.28
(180,395) -9.84%
COSTOS INDIRECTOS
S/ 5,978,379.10
S/ 6,068,624.19
(90,245) -1.49%
DEPRECIACION S/
348,340.00 S/
385,456.64 (37,117) -9.63%
UTILIDAD OPERATIVA
S/ 787,454.31
S/ 1,038,659.35
(251,205) -24.19%
INGRESO ANTES DE IMPUESTO
S/ 271,340.80
S/ 671,215.00
(399,874) -59.57%
INGRESO NETO DESPUES DE IMPUESTO
S/ 229,949.83
S/ 568,826.27
(338,876) -59.57%
EN DOLARES $70,623.41 $174,700.94 (104,078) -59.57%
Fuente: World Courier Perú
Finalmente, según informes trimestrales, Perú es el país que más crecimiento
está teniendo en la región y representó el 17.04% del total de ingresos a la
corporación AmerisourceBergen al final del año fiscal 2017; la región en
conjunto (Colombia, Perú, Brasil, Chile y Argentina) representó el 66% de
ingresos al final del año fiscal 2017.
19
2 Justificación del Tema
2.1 Alcance del trabajo.
El informe se centra en reducir o eliminar las demoras en las entregas de pedidos
al usuario final en World Courier Perú en la ciudad de Lima durante el año fiscal
2017 en el área de distribución local.
2.2 Importancia
La importancia de identificar correctamente los principales problemas, ayudará
que la empresa continúe conservando su prestigio a nivel local y nacional para
estar acorde con el prestigio internacional. Además, ayudará afianzar la confianza
de sus clientes en el tiempo requerido de entrega a los usuarios finales
(pacientes) de los proveedores.
2.3 Objetivos
2.3.1 Objetivo General
Conocer las causas que generan demoras en las entregas de pedidos al cliente
final en World Courier Perú en la ciudad de Lima durante el año fiscal 2017.
2.3.2 Objetivo Específico
A) Identificar los procesos (documentación) y el tiempo que tarda el repartidor
para salir de la oficina central con los documentos necesarios para la entrega al
usuario final.
B) Determinar el tiempo que demora el repartidor entre la oficina y el almacén
debido al recorrido y congestión vehicular en la ciudad de Lima.
C) Identificar los procesos (documentación) y el tiempo que tarda el repartidor
para salir del almacén con el producto y documentación para la entrega al usuario
final.
20
3 Presentación del área funcional
3.1 Descripción del área funcional completa
El área de operaciones de transporte (Transport Operations) es el corazón de la
empresa, todo el personal cumple una función importante para la satisfacción del
cliente final mediante el desarrollo de actividades logísticas, manejo de metas a
largo plazo y objetivos a corto plazo.
3.1.1 Área de Operaciones (Transport Operations)
Conformado por 18 personas son quienes tratan directamente con el cliente. El
área está dividida en 3 sub-áreas que son las siguientes:
3.1.1.1 Asistente Administrativa (Administrative assistant)
Conformado por una persona; es asistente del gerente general y encargada de las
compras para la oficina en San isidro; tiene bajo su mando al área de
mantenimiento.
a) Limpieza General (Cleaning General Service)
Conformado por una persona, es la encargada del manteamiento de la oficina y
de su limpieza general.
3.1.1.2 Supervisor de las operaciones logísticas (Logistics Operations
Supervisor)
Conformado por una persona, se encarga de liquidar las ventas mensuales y del
análisis operacional para mejorar el servicio brindado por el grupo de atención al
cliente y por los conductores.
3.1.1.2.1 Supervisor de atención al cliente (Customer Service Supervisor)
Conformado por una persona, se encarga de supervisar el trabajo del grupo y de
brindar el soporte respectivo al grupo de atención al cliente ante cualquier duda,
tiene bajo su mando al área de representantes de atención al cliente (customer
service representative).
21
3.1.1.2.1.1 Representantes de servicio al cliente (Customer Service
Representatives)
Conformado por 4 personas. 2 personas encargadas del área de importación, 1
persona encargada del área de exportación y 1 persona encargada del área de
distribución.
3.1.1.2.2 Jefe de conductores (Driver’s dispatcher)
Conformado por una persona, se encarga de coordinar y cerciorar que los
documentos de importación y exportación sean los correctos, además coordina
las rutas de entregas diarias. Tiene bajo su mando al motorizado (driver courier),
a los conductores (drivers) y al representante del aeropuerto (Airport
representative).
3.1.2 Área de Almacén (Depot)
Aquí se encuentran almacenados los medicamentos de clientes que luego se
distribuyen según instrucciones. Las farmacéuticas en conjunto con los
operadores logísticos se encargan de preparar cada requerimiento y de instruir al
área de logística mediante el software Wordstar para que gestione su entrega;
además, los operadores logísticos se encargan de entregar a los conductores las
cajas cuando ellos llegan a la zona de despacho en el almacén
3.2 Características, objetivos del área y descripción de funciones
Para el presente informe nos centraremos en el área de atención al cliente
(Customer Service), el detalle de cada sub-área a continuación
a) Distribución: Conformado por 1 persona, se encargan de la distribución
local y nacional de medicamentos para estudios clínicos a los principales
hospitales y clínicas de las principales ciudades del Perú.
22
Tabla 7 Objetivos del área de distribución para el 2018
Metas Descripción de la Meta Peso Fecha Limite
Objetivo 1 Mantener los gastos actualizados en el software wordstar para no interrumpir el proceso contable.
25% 28/09/2018
Objetivo 2
Apoyar las iniciativas regionales: NOVA, Jetstream, revisión de los reportes de liquidación mensuales de los agentes, entre otros.
25% 28/09/2018
Objetivo 3 Liderar el proceso de licitación de nuevos agentes nacionales para el norte del país
25% 29/09/2018
Objetivo 4 Presentar el reporte de agentes nacionales máximo el segundo día del mes.
15% 28/09/2018
Objetivo 5
Mantener los cursos de aprendizaje de ABC (AmerisourceBergen portal de entrenamiento )y TRC (training control)100% completados mensualmente
10% 28/09/2018
Fuente: World Courier
b) Importación: Conformado por dos personas se encargan de las
importaciones de muestras biológicas, medicamentos para investigación y
muestras preclínicas.
Tabla 8
Objetivos del área de importación para el 2018
Metas Descripción de la Meta Peso Fecha Limite
Objetivo 1 Mantener los gastos actualizados en el software wordstar para no interrumpir el proceso contable.
25% 28/09/2018
Objetivo 2 Apoyar las iniciativas regionales: NOVA, Jetstream, revisión de los reportes de liquidación mensuales de los agentes, entre otros.
25% 28/09/2018
Objetivo 3 Liderar el proceso de licitación de nuevos agentes de aduanas.
20% 29/09/2018
Objetivo 4 Controlar el proceso de importación a través del KPI(Key Performance Indicator) presentado mensualmente.
20% 28/09/2018
Objetivo 5
Mantener los cursos de aprendizaje de ABC (AmerisourceBergen portal de entrenamiento )y TRC (training control)100% completados mensualmente
10% 28/09/2018
Fuente: World Courier
23
c) Exportación: Conformado por una persona, encargada de atender los
requerimientos de exportación de nuestros clientes y de los documentos
necesarios para la exportación de muestras biológicas, medicamentos para
investigación y muestras preclínicas.
Tabla 9 Objetivos del área de exportación para el 2018
Metas Descripción de la Meta Peso Fecha Limite
Objetivo 1 Mantener los gastos actualizados en el software wordstar para no interrumpir el proceso contable.
25% 28/09/2018
Objetivo 2
Apoyar las iniciativas regionales: NOVA, Jetstream, revisión de los reportes de liquidación mensuales de los agentes, entre otros.
25% 28/09/2018
Objetivo 3 Mantener el reporte de fletes actualizados al 100% mensualmente
20% 29/09/2018
Objetivo 4 Completar el curso intermedio de inglés de "Rosetta"
20% 28/09/2018
Objetivo 5
Mantener los cursos de aprendizaje de ABC (AmerisourceBergen portal de entrenamiento )y TRC (training control)100% completados mensualmente
10% 28/09/2018
Fuente: World Courier
24
4 Diagnóstico del área funcional
Debido a la distancia y los inconvenientes (congestión vehicular, problemas con
la ruta, accidentes, documentación, otros), entre la oficina y el almacén, se
observa en el área de distribuciones, demoras en las entregas regulares y en los
traslados urgentes, los cuales generan quejas de los clientes; dichos
inconvenientes generan cambios inesperados en las actividades regulares de las
sub-áreas involucradas (distribución, almacén y jefe de repartidores), puesto que
por las demoras y traslados urgentes, se generan coordinaciones excesivas entre
el área de operaciones y el depósito, debido que se coordina por teléfono, el
retorno de los medicamentos al almacén y se informa la nueva fecha de entrega;
y, en el caso de traslados urgentes, se coordina la disponibilidad, entrega y
acondicionamiento del embalaje y monitor de temperatura, además se coordina la
disponibilidad de los conductores para que retornen a la oficina para recoger la
documentación necesaria para realizar el servicio en la ciudad de Lima durante el
año fiscal 2017.
A continuación el flujo de trabajo del área de distribución:
25
Figura 11. Flujo de trabajo del área de distribución.
Extraído de World Courier.
26
Lamentablemente no existe un control en los tiempos tanto para la realización de
los documentos necesarios para las distribuciones por parte de la encargada y la
entrega de las ordenes en el almacén por parte de los operadores logísticos; esta
falta de control causa demoras en la salida del almacén de los conductores, y por
ende se reducen los tiempos de distribución.
A continuación, el árbol de problemas:
Figura 12. Árbol de causas y consecuencias del problema.
Demoras en las entregas al cliente
final.
Salida del conductor de la oficina.
Distancia entre la oficina y el almacén
Tiempo para que el repartidor salga del
almacén.
Trasmisión de la orden creado por parte del almacén.
Creación del house airway bill(HAWB) y
la guía de remisión
Tiempo de recorrido
en tránsito normal.
Tiempo de recorrido con alta
congestión vehicular.
Tiempo que el operador
logístico tarda en bajar las órdenes.
Tiempo que tarda el
conductor en ingresar el recojo al
sistema.
Quejas del cliente final.
Procesos adicionales para la tranquilidad
del cliente.
Recojo y reenvió de medicamentos sin
costo
Disgusto con el servicio del cliente.
Costos adicionales asumidos por la
empresa
Deterioro de la imagen institucional y pérdida de clientes
27
5 Identificación del problema
5.1 Definición del problema real
Demoras en las entregas a los clientes finales en World Courier Perú en la ciudad
de Lima durante el año fiscal 2017.
5.2 Consecuencias relevantes que se originaron a partir del problema
a) Quejas de clientes
b) Procesos innecesarios como por ejemplo, invertir tiempo en llevar a cabo
investigaciones (CAPA - Corrective and Preventive Actions) que después
tienen que ser enviadas a los clientes para su tranquilidad.
c) Servicio gratuito de recojo de medicamento que el cliente considera que no
puede usarse.
d) Reenvío de medicamento sin costo.
e) Deterioro de la imagen institucional
5.3 Matriz FODA del área funcional
Tabla 10
Matriz FODA del área de operaciones
MATRIZ FODA DEL
AREA DE
OPERACIONES
FORTALEZAS (F)
1. Confianza en la gestión
logística.
2. Excelente nivel de
satisfacción de los
clientes.
3. Integración entre sus
oficinas para una mejor
gestión empresarial.
DEBILIDADES (D)
1. Falta de capacitación
Constante.
2. La tecnología de la
empresa está por debajo
de su competencia.
3. Procesos globales que
retrasan la operatividad.
28
OPORTUNIDADES
(O)
1. Reunir información
mediante el uso
del Big data
(Macro datos
reunidos gracias a
la colaboración de
información virtual
brindada por las
personas).
2. Disminución de los
precios de sus
proveedores.
3. Certificarse como
almacén
farmacéutico de
valor comercial.
- Mediante el uso del big
data, se podrá saber con
más precisión las
necesidades de los
clientes.(F1, O1)
- Al disminuir los precios
de servicio en lugar de
aumentarlos, la empresa
demuestra al cliente que
le interesa su
satisfacción. (F2, O2)
- Buscar lograr la
certificación para
aumentar su operatividad
e ingresos.(F3, O3)
- Debido a que la
disminución de precios no
estaba en el presupuesto,
se puede usar el sobrante
para pagar cursos de
actualización para el área
de atención al cliente.
(D1, O2)
- Invertir más en tecnología
interna para que la
empresa este a la par con
la información del big
data. (D2,O1)
- Adecuar los procesos
para Perú, con el fin de
acelerar la operatividad
con previsión al futuro
cuando sus operaciones
sean mayores por la
certificación. (D3,O3)
AMENAZAS (A)
1. Alza de precios al
servicio por parte
sus agentes
nacionales.
2. Nuevas
regulaciones
ambientales.
3. Interrupción en la
cadena logística
debido a desastres
naturales.
- Crear acciones
motivacionales para que
nuestros agentes
comprendan la
importancia de su
trabajo. (F1, A1)
- Explicar a nuestros
clientes cuando
tengamos que cambiar
algún proceso para no
generar incomodidades.
(F2,A2)
- Mejor comunicación
entre oficinas para evitar
recojos si es imposible
que lleguen a destino.
(F3,A3)
- Gestionar ante gerencia
los cursos de
capacitación para que el
personal de atención al
cliente pueda saber cómo
responder ante
problemas imprevistos.
(D1, A3)
- Desarrollar planes de
contingencia mediante la
tecnología para evitar
inconvenientes con su
clientes. (D2, A3)
Fuente: Elaboración Propia
29
6 Alternativas de solución para el área funcional
6.1 Planteamiento de las alternativas de solución
a) La oficina y el almacén de World Courier Perú, en Lima, deben mudarse
juntos a un local propio construido en una zona estratégica para el desarrollo
idóneo del trabajo (cerca al aeropuerto internacional Jorge Chávez ubicado en
el Callao).
b) La oficina de World Courier Perú debe mudarse a las instalaciones del local
alquilado por el almacén. Dicho local se encuentra cerca al aeropuerto
internacional Jorge Chávez ubicado en el Callao.
6.2 Análisis de la situación actual durante el año fiscal 2017
6.2.1 Análisis cualitativo y cuantitativo del año fiscal 2017
6.2.1.1 Análisis Cuantitativo
- La oficina (Avenida camino real 390, San Isidro) y el aeropuerto internacional
Jorge Chávez (Av Elmer Faucett s/n, callao) se encuentran a una hora de
distancia con tráfico normal, y a una hora con 30 minutos con alta congestión
vehicular; además, se encuentran a 17.2km. Es importante saber la distancia
por las importaciones y exportaciones.
30
Figura 13. Se observa la distancia entre la oficina y el aeropuerto.
Extraído de Google maps (2018)
- Las cargas de exportación, tienen que ser llevadas a la oficina de world
courier para verificación de la encargada y posterior ingreso a aduanas en el
aeropuerto internacional Jorge Chavez.
- Las cargas de importación, tienen que ser llevadas a la oficina de world
Courier para verificación de la encargada y posterior entrega al usuario final.
- El almacén trasmite en la mañana las ordenes de distribución al software
wordstar que van a ser distribuidas durante el día.
- La encargada de distribuciones, tarda de entre 5 a 10 minutos crear la house
airway bill y la guía de remisión por cada orden de distribución.
31
- La oficina (avenida camino real 390, san isidro) y el almacén (Calle Santa
Francisca Romana 1078, Cercado de Lima) se encuentran a 40 minutos de
distancia con tráfico normal, y a una hora con 15 minutos con alta congestión
vehicular. En promedio la distancia se recorre en 60 minutos. Además se
encuentran a 9.4km de distancia.
Figura 14. Se observa la distancia entre la oficina y el almacén.
Extraído de Google maps (2018)
- En el almacén, el auxiliar de despacho tarda entre 3 y 5 minutos en entregar
la orden al conductor.
- El conductor tarda entre 8 a 14 minutos en ingresar el recojo de la orden al
sistema wordstar, los procesos que realiza son los siguiente: llamar al
operador logístico para que bajen al área de despacho las ordenes, identificar
las ordenes asignada para su ruta, verifica que la información en cada caja es
la misma que en los documentos entregados, procede a iniciar el recojo en la
aplicación confirmando nuevamente que los datos son correctos y finalmente
llama a su jefe a la encargada para informar su salida.
32
- Tiempo de llegada a los centros tarda entre 20 a 120 minutos, el tiempo varia
por distancia del almacén a los centros de entrega final.
6.2.1.2 Análisis Cuantitativo
a) A continuación los gastos actuales de alquiler de la empresa.
Tabla 11 Gastos actuales
Costos mensuales
Área
Alquiler de oficina $3,500.00 120 m2
Mantenimiento de oficina
S/ 1,200.00
Alquiler de almacén $12,000.00 1000 m2
Mantenimiento de almacén
S/ 1,200.00
TOTAL S/ 53,550.00
Fuente: World Courier.
b) En la tabla 12, se observa el detalle de gastos totales por alquilar 120m2 en
san isidro y 1000m2 a Perufarma, el gasto del año uno por el alquiler de la
oficina se obtiene de la siguiente formula: (($3,500.00 x 12meses)x 3.3tipo de
cambio)+( S/ 1,200.00x12meses); al año 20 se proyecta con el incremento del
10% anual, y como resultado final obtenemos que durante 20 años de alquiler
se gasta S/ 8,763,074.92
El gasto del año uno por el alquiler del almacense obtiene de la siguiente
formula: (($12,000.00 x 12meses)x 3.3tipo de cambio)+( S/
1,200.00x12meses); al año 20 se proyecta con el incremento del 10% anual, y
como resultado final obtenemos que durante 20 años de alquiler se gasta S/
28,041,839.75
33
Tabla 12 Gastos en alquiler al 2025
Año 1 20 TOTAL
Gasto actual en alquiler de oficinas
S/ 153,000.
00 S/ 935,734.08
S/ 8,763,074.9
2
Gasto actual en alquiler de almacén
S/ 489,600.
00
S/ 2,994,349.0
7
S/ 28,041,839.
75
TOTAL ANUAL
S/ 642,600.
00
S/ 3,930,083.1
5
S/ 36,804,914.
67
Fuente: Presupuesto de gastos de alquiler al 2025
Se observa en la tabla número 12 que el alquiler sube cada año en un 10%. La
hipoteca y el alquiler se ha proyectado a 20 años el 2005, el tipo de cambio por
contrato es de 3.3 soles, con una tasa inflacionaria entre 0 a 3% en condiciones
de estabilidad política y económica. Los gastos mencionados anteriormente, se
encuentran en el presupuesto aprobado al final del año fiscal (septiembre) del
2016. Los datos antes mencionado, han sido extraídos del contrato que maneja
el área legal con el Grupo Centenario y Perufarma.
c) A continuación en la tabla número 13, el gasto por horas hombre, en
promedio al día se realizan 12 distribuciones y se utilizan 2 conductores
d) En la tabla 14, se observa el gasto en el sueldo de un conductor en horas no
productivas, en promedio el conductor gasta 2 horas de su día (horas no
productivas) en dirigirse de la oficina al almacén (para las distribuciones de la
mañana y de la tarde).
Tabla 13 Gasto en los sueldos por 2 conductores
Gasto por conductor
Por Hora Por día (8hrs) Por
mes(30 días)
Por Año (12 meses)
S/ 10.42 S/ 83.33 S/
2,500.00 S/
30,000.00
Gasto por 2 conductores
S/ 20.83 S/ 166.67 S/
5,000.00 S/
60,000.00
Fuente: World Courier
34
Tabla 14
Gasto anual en los sueldos por 2 conductores en horas no productivas
Horas no productivas
al día
Gasto diario
(S/.10.42)
Gasto mensual
Gasto Anual Desde el 2005 al
2017
Por un conductor 2 S/
20.83 S/
625.02 S/
7,500.24 S/
90,002.88
Por 2 conductores
4 S/
41.67 S/
1,250.04 S/
15,000.48 S/
180,005.76
Fuente: World Courier
e) En la tabla 15, se observa el gasto que se realizó mensualmente en recorrer
la distancia entre la oficina y el almacén durante el año fiscal 2017. Las
incidencias presentadas en el cuadro, hace referencia a las veces en las que
el repartidor no llego dentro de la hora programada. Los gastos finales que se
presentan en la tabla, son información confidencial de la empresa.
Tabla 15
Gasto en combustible desde la oficina al almacén durante el año 2017
Mes Distribuciones
Incidencias cat 2
Combustible (galones)
Gasto Kms
Dic-16 310 137
235 S/.
2,156.18 5,593
Ene-17 304 147
252 S/.
2,521.81 5,906
Feb-17 343 152
268 S/.
2,567.19 5,959
Mar-17 339 167
328 S/.
3,109.98 6,923
Abr-17 309 117
270 S/.
2,574.52 5,402
May-17 338 127
212 S/.
2,000.41 5,508
Jun-17 320 124
176 S/.
1,689.42 5,639
Jul-17 366 140
213 S/.
1,998.67 5,961
Ago-17 356 150
248 S/.
2,373.80 6,440
Set-17 301 122
267 S/.
2,628.20 5,769
TOTAL 3286 1383 2470 S/.
23,620.18 59,100
Fuente: World Courier
35
Figura 15. Gráfico de los 5 primeros meses de la tabla 15.
Figura 16. Gráfico de los últimos 5 meses de la tabla 15.
36
6.3 Análisis de las alternativas de solución
6.3.1 Análisis alternativa A
La oficina y el almacén de World Courier Perú, en Lima, deben mudarse
juntos a un local propio construido en una zona estratégica para el desarrollo
idóneo del trabajo (cerca al aeropuerto internacional Jorge Chávez ubicado en
el Callao - Calle Beta 190, cerca de la avenida Argentina)
6.3.1.1 Análisis Cualitativo
- El local de interés (Calle Beta 190, cerca de la avenida Argentina) se
encuentra a 10 minutos del aeropuerto internacional Jorge Chávez con tráfico
normal, y en horas de alta congestión vehicular, a 25 minutos; además, se
encuentra a 5.6km.
Figura 17. Se observa la distancia entre el terreno y el aeropuerto.
Extraído de Google maps (2018)
- Las cargas de exportación, tienen que ser llevadas a la oficina de world
courier para verificación de la encargada y posterior ingreso a aduanas.
37
- Las cargas de importación, tienen que ser llevadas a la oficina de world
Courier para verificación de la encargada y posterior entrega al usuario final.
- El almacén trasmite en la mañana las ordenes que van a ser distribuidas
durante el día.
- La encargada de distribuciones, tarda de entre 5 a 10 minutos en crear la
house airway bill y la guía de remisión por cada orden.
- El auxiliar de despacho tarda entre 3 y 5 minutos en entregar la orden al
conductor.
- El conductor tarda entre 8 a 14 minutos en ingresar el recojo de la orden al
sistema. los procesos que realiza son los siguiente: llamar al operador
logístico para que bajen al área de despacho las ordenes, identificar las
ordenes asignada para su ruta, verifica que la información en cada caja es la
misma que en los documentos entregados, procede a iniciar el recojo en la
aplicación confirmando nuevamente que los datos son correctos y finalmente
llama a su jefe a la encargada para informar su salida.
- Tiempo de llegada a los centros tarda entre 20 a 90 minutos, el tiempo varia
por distancia del almacén al centro.
6.3.1.2 Análisis Cuantitativo
a) En la tabla 16, se observa el costo del terreno y la construcción del almacén y
oficinas con los requerimientos mínimos solicitados por la empresa:
Tabla 16
Detalle de a alternativa A Área de terreno 1316 m2
Dirección Calle Beta- Urb. Parque
Industrial Y Comercio Lima, Lima, Lima
Costo de terreno S/ 4,905,000.00
Costo de construcción S/ 8,950,000.00
TOTAL S/ 13,855,000.00
Fuente: Elaboración Propia
La empresa matriz en Estados Unidos se encarga de desembolsar los fondos
necesarios para los proyectos aprobados en la reunión anual de
38
presupuestos; es decir, la empresa en Perú solo tiene que presentar el
sustento del proyecto y las estimaciones de costos. El costo de construcción
ha sido brindado por información confidencial de la empresa.
Se proyecta distribuir el área de la siguiente manera:
- 1000 m2 destinados a la construcción de 2 pisos de almacén y el tercer
piso para la distribución de la oficina.
- 316 m2 destinados a la construcción de cocheras para la flota y movilidad
del personal autorizado (altos puestos ejecutivos).
Los datos antes mencionado, han sido brindados por información
confidencial de la empresa world Courier.
6.3.1.3 Proyección a 20 años
A continuación se observa el gasto que la situación actual representará para la
empresa dentro de 20 años, frente a la inversión de la alternativa A:
GG= GO + GMO + SC + GA + GMA + GC
Dónde:
GG: Gastos generados por la distancia entre la oficina y el almacén
GO: alquiler de la oficina
GMO: gastos de mantenimiento de la oficina
SC: gasto de sueldo de los conductores en horas no productivas
GA: alquiler del almacén
GMA: gasto de mantenimiento del almacén
GC: gastos de combustible en incidentes categoría 2
Proyección del gasto general para t años:
( ) (
) (
)
(
)
(
)
39
Para 20 años, el t de la función sería:
t = 20 años
El gasto general seria:
( ) (
) (
)
(
)
(
)
( )
Dentro de 20 años la empresa habrá gastado S/. 37,671,808.59; eso significa que
los gastos generados en la situación actual, habrá superado geométricamente en
2.7 la compra y construcción del terreno; es decir, se habrá recuperado la
inversión inicial de la alternativa A y además la rentabilidad habrá aumentando
considerablemente
6.3.1.4 Cálculo del valor presente neto (VPN) para la alternativa A
Para la alternativa A, se tendría que invertir S/ 13,855,000.00 en un estimado de 20
años, para calcular el VPN de la inversión se está considerando una taza del 7%
anual, por lo que se tendía los siguientes flujos en los siguientes 20 años:
40
Tabla 17 Flujos de los siguientes 20 años
AÑO FLUJO VA
1 S/ 685,944.70 S/ 641,069.81
2 S/ 750,204.70 S/ 655,257.84
3 S/ 820,890.70 S/ 670,091.33
4 S/ 898,645.30 S/ 685,572.19
5 S/ 984,175.36 S/ 701,703.43
6 S/ 1,078,258.42 S/ 718,489.11
7 S/ 1,181,749.79 S/ 735,934.38
8 S/ 1,295,590.30 S/ 754,045.35
9 S/ 1,420,814.87 S/ 772,829.15
10 S/ 1,558,561.88 S/ 792,293.83
11 S/ 1,710,083.60 S/ 812,448.40
12 S/ 1,876,757.49 S/ 833,302.77
13 S/ 2,060,098.77 S/ 854,867.75
14 S/ 2,261,774.18 S/ 877,155.02
15 S/ 2,483,617.13 S/ 900,177.14
16 S/ 2,727,644.37 S/ 923,947.52
17 S/ 2,996,074.34 S/ 948,480.41
18 S/ 3,291,347.30 S/ 973,790.90
19 S/ 3,616,147.56 S/ 999,894.93
20 S/ 3,973,427.85 S/ 1,026,809.26
TOTAL S/16,278,160.53
Fuente: Elaboración Propia
Para determinar el valor actual del año 1 en la tabla 17, se realiza lo siguiente:
Datos: t=1 , i=0.07
( )
( )
Para determinar el valor actual del año 2 en la tabla 17, se realiza lo siguiente:
Datos: t=2 , i=0.07
( )
( )
41
Se realiza el mismo proceso en los valores actuales siguientes
Finalmente para hallar el valor presente neto en la tabla 17, se realiza la siguiente
operación:
( )
( )
( )
De la tabla 17:
Toda inversión que sea mayor de 0, es viable, por lo tanto el VPN de la alternativa
A cumple con la condición y la inversión es conveniente.
6.3.2 Análisis alternativa B
La oficina de World Courier Perú debe de mudarse a las instalaciones del local
alquilado por el almacén (Calle Santa Francisca Romana 1078, Cercado de Lima).
Dicho local se encuentra cerca al aeropuerto internacional Jorge Chávez ubicado
en el Callao.
6.3.2.1 Análisis Cualitativo
- El almacén se encuentra a 20 minutos del aeropuerto con tráfico normal, y en
horas de alta congestión vehicular, a 45 minutos. Además, se encuentran a
6.7km de distancia.
42
Figura 18. Se observa la distancia entre el almacén y el aeropuerto.
Extraído de Google maps (2018)
- Las cargas de exportación, tienen que ser llevadas a la oficina de world
courier para verificación de la encargada y posterior ingreso a aduanas.
- Las cargas de importación, tienen que ser llevadas a la oficina para
verificación de la encargada y posterior entrega.
- El almacén trasmite en la mañana los jobs creados de las ordenes que van a
ser distribuidas durante el día.
- La encargada de distribuciones, tarda de entre 5 a 10 minutos crear la House
airway bill y la guía de remisión por cada orden
- El auxiliar de despacho tarda entre 3 y 5 minutos en entregar la orden al
conductor.
- El conductor tarda entre 8 a 14 minutos en ingresar el recojo de la orden al
sistema. los procesos que realiza son los siguiente: llamar al operador
logístico para que bajen al área de despacho las ordenes, identificar las
43
ordenes asignada para su ruta, verifica que la información en cada caja es la
misma que en los documentos entregados, procede a iniciar el recojo en la
aplicación confirmando nuevamente que los datos son correctos y finalmente
llama a su jefe a la encargada para informar su salida.
- Tiempo de llegada a los centros tarda entre 20 a 90 minutos, el tiempo varia
por distancia del almacén al centro.
6.3.2.2 Análisis Cuantitativo
a) A continuación los gastos de alquilar 400 m2 adicionales a Perufarma S.A
Tabla 17 Detalles de alquiler alternativa B
Costos mensuales Área
Alquiler total de almacén $16,800.00 1400 m2
Mantenimiento de almacén S/ 1,200.00
TOTAL S/ 56,640.00
Fuente: Elaboración propia
b) En la tabla 18, se observa el detalle de gastos totales por alquilar 1400m2 a
Perufarma, el año uno se obtiene de la siguiente formula: (($16,800.00 x
12meses)x 3.3tipo de cambio)+( S/ 1,200.00x12meses); al año 20 se proyecta
con el incremento del 10% anual, y como resultado final obtenemos que
durante 20 años de alquiler se gasta S/ 38,928,671.66
Tabla 18 Detalle del alquiler al 2025 alternativa B
Año 1 20 TOTAL
Gasto actual en alquiler de almacén
S/ 679,680.00
S/ 4,156,861.06
S/ 38,928,671.66
Fuente: Elaboración Propia
El alquiler sube cada año en un 10%. La hipoteca y el alquiler se ha proyectado a
20 años el 2005, el tipo de cambio por contrato es de 3.3, con una tasa
inflacionaria entre 0 a 3% en condiciones de estabilidad política y económica.
44
c) A continuación el gasto para acondicionar el nuevo espacio alquilado
Tabla 19 Detalle de alquilar 400 metros cuadrados adicionales
Área para oficina 110 m2
Área para estacionamiento 290 m2
Costo de acondicionamiento con Drywall (120 x m2)
S/ 13,200.00
Fuente: Elaboración propia según requerimientos de la empresa.
6.3.2.3 Proyección a 20 años
A continuación se observa el gasto que la situación actual representará para la
empresa dentro de 20 años, frente al gasto de la alternativa B:
a) Proyección a 20 años de la situación actual
GG= GO + GMO + SC + GA + GMA + GC
Dónde:
GG: Gastos generados por la distancia entre la oficina y el almacén
GO: alquiler de la oficina
GMO: gastos de mantenimiento de la oficina
SC: gasto de sueldo de los conductores en horas no productivas
GA: alquiler del almacén
GMA: gasto de mantenimiento del almacén
GC: gastos de combustible en incidentes categoría 2
45
Proyección del gasto general para t años:
( ) (
) (
)
(
) (
)
Para 20 años, el t de la función sería:
t = 20 años
El gasto general seria:
( ) (
) (
)
(
) (
)
( )
b) Proyección a 20 años de la alternativa B
GG= GOAM + CAO
Dónde:
GG: Gastos generados por la distancia entre la oficina y el almacén
GOAM: alquiler de la oficina, almacén y mantenimiento
CAO: costo de acondicionamiento de la oficina
Proyección del gasto general para t años:
( ) (
)
Para 20 años, el t de la función sería:
t = 20 años
El gasto general seria:
46
( ) (
)
( )
Dentro de 20 años, los gastos generados en la situación actual, representarán el
96.7% de los gastos generados por la alternativa B. Se observa que el gasto entre
la situación actual y la alternativa B no generará un impacto importante en la
empresa.
c) Cálculo del valor presente neto(VPN) para la alternativa B
Para la alternativa B, se tendría que invertir en un estimado de
20 años, para calcular el VPN de la inversión se está considerando una taza del
7% anual, por lo que se tendía los siguientes flujos en los siguientes 20 años:
Tabla 17 Flujos de los siguientes 20 años
AÑO FLUJO VA
1 S/ 685,944.70 S/ 641,069.81
2 S/ 750,204.70 S/ 655,257.84
3 S/ 820,890.70 S/ 670,091.33
4 S/ 898,645.30 S/ 685,572.19
5 S/ 984,175.36 S/ 701,703.43
6 S/ 1,078,258.42 S/ 718,489.11
7 S/ 1,181,749.79 S/ 735,934.38
8 S/ 1,295,590.30 S/ 754,045.35
9 S/ 1,420,814.87 S/ 772,829.15
10 S/ 1,558,561.88 S/ 792,293.83
11 S/ 1,710,083.60 S/ 812,448.40
12 S/ 1,876,757.49 S/ 833,302.77
13 S/ 2,060,098.77 S/ 854,867.75
14 S/ 2,261,774.18 S/ 877,155.02
15 S/ 2,483,617.13 S/ 900,177.14
16 S/ 2,727,644.37 S/ 923,947.52
17 S/ 2,996,074.34 S/ 948,480.41
18 S/ 3,291,347.30 S/ 973,790.90
19 S/ 3,616,147.56 S/ 999,894.93
20 S/ 3,973,427.85 S/ 1,026,809.26
TOTAL S/16,278,160.53
Fuente: Elaboración Propia
47
Para determinar el valor actual del año 1, en la tabla 17, se realiza lo siguiente:
Datos: t=1 , i=0.07
( )
( )
Para determinar el valor actual del año 2, en la tabla 17, se realiza lo siguiente:
Datos: t=2 , i=0.07
( )
( )
Se realiza el mismo proceso en los valores actuales siguientes
Finalmente para hallar el valor presente neto:
( )
( )
( )
De la tabla 17:
Toda inversión que sea menor de 0, no es viable, por lo tanto el VPN de la
alternativa B no cumple con la condición, por lo tanto no es una opción
conveniente.
48
7 Selección de alternativa
7.1 Análisis Costo-Beneficio de la alternativa A
A continuación los cuadros comparativos entre la situación actual y la alternativa
A:
En la tabla 20, observamos que la empresa ha gastado desde el 2005 hasta el
2017 la cantidad de S/ 14,204,988.67, y se observa que el gasto hasta el cierre
del año fiscal es superior al costo proyectado de la alternativa A.
Tabla 20 Comparativo de gastos desde el 2005 hasta cierre del año fiscal 2017 y los costos de la alternativa A
Gastos hasta el cierre del año fiscal 2017
Costos alternativa A
Alquiler desde el 2005 al año 2017 (tabla 12)
S/ 13,741,540.75
Inversión total de la construcción y
compra(Tabla 16) S/ 13,855,000.00
Combustible desde el 2005 al 2017 en
promedio (Tabla 15, la fórmula es la siguiente: 23620.18 x 12años)
S/ 283,442.16
Combustible por horas no
productivas S/ 0.00
Por 2 conductores en horas no productivas
de la oficina al almacén del 2005 al 2017 (Tabla
14)
S/ 180,005.76
Ahorro de tiempo diario en dos conductores
4 horas
TOTAL S/ 14,204,988.67
Por 2 conductores en horas no productivas
S/ 0.00
Fuente: World Courier
TOTAL S/ 13,855,000.00
Fuente: Elaboración Propia
Un terreno es un bien tangible que se revaloriza constantemente; además, la
empresa no gastará más en alquiler. La empresa en Perú está en constante
crecimiento y es momento de que posea un lugar propio para acelerar la
operatividad, crecimiento y ahorrar tiempo y dinero.
49
Con el escenario actual, la alternativa A (compra, construcción de almacén y
oficina) es la opción más viable según el análisis cuantitativo y cualitativo
realizado, porque se reduciría a cero las horas no productivas, el gasto en
combustible y las coordinaciones innecesarias entre el sub-área de distribución y
el almacén, evitando así demoras entre las distribuciones regulares y los traslados
urgentes en un 100%.
7.2 Análisis Costo-Beneficio de la alternativa B
En la tabla 21, observamos que la empresa ha gastado desde el 2005 hasta el
año fiscal 2017 la cantidad de S/ 14,204,988.67 y el gasto hasta el 2025 será de
S/ 38,928,671.66.
Tabla 21 Comparativo de gastos desde el 2005 hasta cierre del año fiscal 2017 y los costos
de la alternativa B
Gastos hasta el cierre del año fiscal 2017
Gastos alternativa B
Alquiler desde el 2005 al año 2017 (tabla 12)
S/ 13,741,540.75
Combustible S/ 0.00
Combustible desde el 2005 al 2017(Tabla 15, la fórmula es la siguiente:
23620.18 x 12años)
S/ 283,442.16
Ahorro de tiempo diario 2 horas
Por 2 conductores en horas no productivas de la oficina al almacén del 2005 al 2017 (Tabla 14)
S/ 180,005.76
Por contrato a 20 años (Tabla 18)
S/ 38,928,671.66
TOTAL S/ 14,204,988.67
Por 2 conductores en horas no productivas de la oficina al almacén del 2005
al 2017 (Tabla 14)
S/ 0.00
Fuente: World Courier
TOTAL S/ 38,928,671.66
Fuente: Elaboración Propia
50
Debido al aumento en el volumen de trabajo para el área de operaciones, es
necesario que la oficina y el almacén se ubiquen en el mismo lugar para acelerar
la operatividad, crecimiento y adicionalmente, ahorrar tiempo y dinero.
Esta alternativa B no es la más conveniente, porque la oficina estaría ubicada en
un cuarto piso sin ascensor, lo cual generaría demoras en la documentación
además de que los repartidores encontrarían inconvenientes al tener que subir las
cajas de importación y exportación a la oficina para su debida verificación.
51
8 Conclusiones y recomendaciones
a) Conclusiones
1. Se logró identificar que la causa principal que genera demoras en las
entregas de pedidos al cliente final en World Courier Perú, es el tiempo de
traslado de las movilidades entre la oficina y el almacén.
2. Se logró identificar que el proceso de impresión de documentos tarda 8
minutos en promedio por cada orden luego de su actualización en el sistema
WordStar. El tiempo varía por velocidad de la red y trasmisión de la
información por parte del almacén.
3. Se logró identificar que el tiempo entre la oficina y el almacén es de 60
minutos en promedio. El tiempo con tráfico normal es de 40 minutos y de 90
minutos con alta congestión vehicular.
4. Se logró identificar que los conductores tardan 7 minutos en promedio en
realizar los procesos de recojos (identificación de la orden, identificación de
las cajas, asignación de sellos y precintos de seguridad e ingreso al sistema
Wordstar). Con alto flujo de distribuciones, los conductores pueden llegar a
tardar 15 minutos por orden en salir del almacén.
5. Se logró identificar que la alternativa A aumentará en dos horas el tiempo
para las distribuciones, y se ahorraría en horas hombre y combustible.
6. Se logró identificar que la alternativa A es más viable que la alternativa B
debido a que no surgirían problemas de distancia, puesto que la oficina
administrativa estaría en el mismo edificio (piso 3), mientras que en la
alternativa B, estaría en el piso 4 del edificio adyacente, el cual no tiene
ascensor, aspecto que dificultaría el tramite documentario y el traslado de las
cajas
7. Se logró identificar que la alternativa A es más viable que la alternativa B
porque así evitaríamos pagos de alquiler, que solo generan gastos sin
beneficios futuros.
8. Se logró identificar que la alternativa A es más viable ya que el terreno se
revaloriza a corto y largo plazo, lo cual generaría crecimiento del flujo activo
de la empresa.
52
9. Se logró identificar que la alternativa A es más viable porque el terreno se
encuentra a corta distancia del aeropuerto internacional Jorge Chávez, lo cual
aceleraría el trabajo del repartidor.
10. Se logró identificar que en un plazo menor de 15 años (según lo proyectado
en la tabla 20, desde el 2005 hasta el 2017), se puede recuperar el gasto
invertido generado por la alternativa A.
11. Se logró identificar que la empresa ya no gastaría en entregas gratuitas
debido a las demoras.
12. Se logró verificar, mediante el análisis cuantitativo, que la alternativa A genera
mayor beneficio a la empresa, en relación a la alternativa B.
13. Se logró verificar mediante el valor presente neto (VPN) que la alternativa A
es más rentable.
b) Recomendaciones
1. Se recomienda capacitar constantemente al personal para que pueda estar al
nivel competitivo de la industria y así evitar demoras en la documentación.
2. Se recomienda invertir en softwares modernos que puedan facilitar la
comunicación entre la oficina, el almacén y el usuario final.
3. Se recomienda adaptar sus procesos globales a la realidad nacional, para
evitar procesos innecesarios y consumo de tiempo valioso.
4. Se recomienda, negociar los términos de servicio a largo plazo con los agentes
nacionales.
5. Se recomienda buscar soluciones a las próximas nuevas regulaciones
ambientales, para contrarrestar su efecto en nuestras operaciones.
6. Se recomienda proveer posibles soluciones para situaciones que puedan
escapar del control de world Courier, como los desastres naturales y
accidentes.
7. Dentro de este informe, siempre se desea que haya una mejora continua del
servicio de entrega al cliente final; por lo tanto se recomienda a futuros
53
estudiantes que tengan interés en el estudio, la aplicación de sistemas que
puedan calcular el tiempo en la operatividad en tiempo real.
8. Se recomienda comprar un terreno para la construcción de almacén y oficina
con el fin de mejorar los procesos en el área de operaciones; lo cual optimizaría
el ahorro de tiempo y dinero, generando un impacto directo a la empresa y a
sus clientes.
54
Referencias bibliográficas
World Courier (2017). Reseña histórica. Recuperado de
https://www.worldcourier.com/es/about-us
Google Maps (2017). Dirección de la oficina y del depósito. Recuperado de
https://www.google.com.pe/maps?hl=es
Herbert, S (2018). La compañía de logística especializada más confiable en el
mundo. Recuperado de https://www.worldcourier.com/es/about-us
Murphy, B S. (2017). 2017 Summary Annual Report. Recuperado de
http://investor.amerisourcebergen.com/static-files/f3db20fc-7f74-436c-a13e-
013d60848198
Mattox, K. P. (2017). AmerisourceBergen reports fiscal 2017 fourth quarter and
year end results. Recuperado de http://investor.amerisourcebergen.com/news-
releases/news-release-details/amerisourcebergen-reports-fiscal-2017-fourth-
quarter-and-year
Mattox, K. P. (2017). AmerisourceBergen Corporation 2017 Q4 - Results - Earnings Call Slides. Recuperado de https://seekingalpha.com/article/4126516-amerisourcebergen-corporation-2017-q4-results-earnings-call-slides
Urbania (2018). Venta de terreno industrial en Callao. Recuperado de
https://urbania.pe/inmueble/venta-de-terreno-industrial-en-callao-callao-4119429
55
Anexos
Anexo A: Resultados financieros del año fiscal 2017
Fuente: Investor AmerisourceBergen