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Metodología para la Determinación de Cargas de Trabajo

Componente de Apoyo a la Gestión de Recursos Humano.

Ministerio de Salud, Costa Rica

28/10/2008

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Equipo de trabajo

Equipo Consultor

Inga. Carolina Vásquez Soto Universidad de Costa Rica Inga. Patricia Ramírez Barrantes Universidad de Costa Rica Ing. Ronny Pacheco Universidad de Costa Rica Inga. Ana Laura López Pérez Universidad de Costa Rica Inga. Evelyn Salas Valerio Universidad de Costa Rica Inga. Lucía Zeledón Quirós Universidad de Costa Rica Sr. Ricardo Barsallo Universidad de Costa Rica

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TABLA DE CONTENIDOS

TABLA DE CONTENIDOS ............................................................................................ 3

1 Introducción ................................................................................................ 4

2 Metodología de Trabajo ................................................................................ 5

3 Marco Teórico .............................................................................................. 6

4 Metodología para Determinar las Cargas de Trabajo ................................... 19

5 Anexos ....................................................................................................... 28

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1 Introducción El presente informe contiene la metodología para estimar las cargas de trabajo para cada una de las unidades organizativas del Ministerio de Salud, en sus tres niveles de gestión. Se establecen dos momentos importantes en la utilización de esta metodología, durante la implementación de los procesos, donde prevalece el criterio experto, y luego de la implementación de estos, en el cual se contará con registros históricos que permitirán mayor precisión en definición de tiempos. En el documento se presenta la metodología para caracterizar la demanda y estimar la capacidad que se aplicó en la unidad de Plataforma de Servicio, como prueba piloto. Las metodologías y herramientas diseñadas tienen la finalidad de facilitar la detección de las brechas en recursos humanos que deben ser subsanadas para garantizar el ejercicio pleno de la Rectoría de la Salud por parte de la institución.

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2 Metodología de Trabajo

En el desarrollo del componente, el equipo consultor ha utilizado la siguiente metodología:

• Revisión de material del Ministerio de Salud relacionado con el tema: Se realizó una búsqueda del material relaciona con los temas en el Ministerio de Salud, como punta de partida para establecer la situación actual y el avance en el tema.

• Revisión de material bibliográfico: Búsqueda de información bibliográfica como sustento teórico y guía para la elaboración de las metodologías.

• Entrevistas: Se realizaron entrevista con funcionarios del Ministerio de Salud involucrados en los temas.

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3 Marco Teórico Desde la perspectiva teórica una medición del trabajo, conocida también como cargas de trabajo, puede ser utilizada para varios propósitos tales como evaluación del desempeño del trabajador, planeación de las necesidades de fuerza de trabajo, determinación de la capacidad disponible, determinación del precio o costo de un producto, comparación de los métodos de trabajo, facilitación de la programación de operaciones y establecimiento de incentivos salariales. La carga de trabajo estará definida no solo por el trabajo físico sino también por las exigencias mentales y la exposición a las condiciones ambientales agresivas, como el ruido, la iluminación, la temperatura, entre otros. Así mismo, las tareas que se deben realizar no serán el único componente de la cantidad de trabajo, sino que, también, habrá que tener en cuenta los métodos de trabajo, herramientas y equipo utilizado. Por último, el nivel de entrenamiento de cada persona influirá también, en la carga de trabajo subjetiva y percibida por cada trabajador. A la hora de calcular la carga de trabajo, se deberá tener en cuenta una serie de variables relevantes:

Ritmo de trabajo controlado por el trabajador o la máquina: existen ocasiones en que el ritmo de trabajo está condicionado, únicamente por el trabajador, que según su formación o motivación, las condiciones ambientales etc., va a actuar más rápido o lentamente. En este caso dependerá de que el trabajador sea repetitivo o no para determinar la técnica más adecuada para definir la carga de trabajo. En algunos casos va estar determinado por la velocidad de la máquina, en estos casos la carga de trabajo se puede determinar utilizando técnicas como el muestreo de trabajo, diagrama de actividades múltiples entre otros, o por la velocidad del operador.

Ritmo de trabajo predecible o aleatorio: hay empresas, que por sus características tiene un ritmo de producción predecible a lo largo del tiempo por lo que es sencillo determinar las cargas de cada puesto. En este tipo de trabajo la forma de determinar la carga dependerá de las restantes características de los mismos. Sin embargo, lo normal es que los ritmos de producción dependan de la hora del día, de la semana o el año. En estos casos la determinación de la plantilla idónea es más difícil, ya que en los periodos “punta” de producción se necesitaran más personas que en los momentos “valle“. (Ejemplo, empresa de detalle, fechas punta navidad, rebajas). Para calcular la carga de trabajo cuando el ritmo es aleatorio, se suele emplear la teoría de colas, se suele usar la teoría de colas.

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Trabajo repetitivo o no repetitivo: existen trabajos en el que el operador realiza siempre los mismos movimientos y en el mismo orden, a la hora de llevar a cabo las actividades incluidas en su puesto; en la que mejor forma de determinar las cargas de trabajo es aplicar la técnica de estudio de tiempos. Existen otros puestos, en los que es difícil llevar a cabo un estudio de tiempos, puestos que no son repetitivos, en estos casos es más adecuado utilizar técnicas como el análisis de tareas, a causas de la variabilidad de las mismas que se llevan a cabo en el puesto y de su diferente duración.

Proyectos concretos: cada vez es más habitual que se tenga que determinar la carga de trabajo que conlleva la realización de un proyecto, con el fin de determinar el equipo idóneo para llevarlo a cabo en el plazo del tiempo fijado. Para hacerlo se utiliza alguno de los métodos de gestión de proyectos, que permiten definir las actividades que es preciso llevar a cabo en un periodo de tiempo determinado y determinar el número de personas necesarias para cada uno de ellas. Existen diferentes técnicas de medición del trabajo, cada una es apropiada para distintos usos y presenta distintos grados de exactitud y diferentes costos. Entre las más utilizadas tenemos el estudio de tiempos, datos de tiempo predeterminados, datos estándar, datos históricos, muestreo del trabajo y medición del tiempo que el analista gasta desempeñando la función del cargo restándole el tiempo de aprendizaje. Algunas de las técnicas son las siguientes:

1. Técnicas cuantitativas: Utiliza técnicas matemáticas para hacer las predicciones de plantilla y, durante algún tiempo, fueron las más utilizadas. Las principales técnicas cuantitativas de estimación de plantilla

son:

a. Método de la media: Es un método muy simple que consiste en proyectar hacia el futuro la media de las necesidades de personal en periodos recientes. Es un método que puede llevar a ignorar los cambios estacionales o cíclicos explicados al hablar de los ritmos de trabajo aleatorios. Para evitar este problema se pueden ponderar las variables en las que se basan las estimaciones. En este caso, se suele hablar de suavización de la previsión, suele ser más complejo que el método de la media y se apoya en ponderaciones que se

eligen de forma más o menos arbitraria.

b. Regresión: se utiliza una ecuación de regresión para estimar la plantilla necesaria en función de su correlación con otras variables, como por ejemplo producción o ventas. permite incorporar más de

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una variable al utilizar la regresión múltiple, aunque eso hace aumentar su complejidad matemática. Exige muestras amplias de

datos.

c. Cadenas de Markov: se utiliza aplicando el número de personas en cada puesto, por la probabilidad de movimiento entre los puestos. Permite probar los efectos de diferentes estrategias de recursos humanos, aunque exige sofisticación matemática y no es una

técnica adecuada para previsiones a largo plazo.

Las técnicas cuantitativas presentan dos limitaciones: 1. Se basan fundamentalmente en datos pasados sobre relaciones previas

que se han encontrado entre el número de personas por puestos y otras variables tales como la productividad y los ingresos. El problema reside en que las relaciones existentes en el pasado pueden no mantenerse en

el presente o en el futuro.

2. La mayoría de las técnicas se crearon entre los años 50 y 60, por lo que pueden montar problemas para trabajar en una época como la actual en la que en el entorno ni las plantillas presentan la misma estabilidad.

Por tanto, estos métodos cuantitativos para condiciones estables de trabajo, pero se pueden adaptar y proporcionar información valida aunque interpretada con la debida precauciones en condiciones no tan estables.

2. Técnicas cualitativas: son las que definen la plantilla a partir de estimaciones subjetivas hechas por expertos. Estas técnicas son lo suficientemente flexibles como para permitir tener en cuenta cualquier variable que se considere relevante para estimar las necesidades futuras de personal.

Sin embargo, los juicios subjetivos pueden ser menos precisos o pueden llevar a estimaciones menos exactas que las obtenidas con métodos cuantitativos. En general los métodos cualitativos son más utilizados, a causa de su mayor flexibilidad en empresas que trabajan en condiciones cambiantes como las actuales. Los dos métodos cualitativos más empleados para la previsión de plantillas son: a. Método delphi: Un grupo de expertos intercambian en fases sucesivas

estimaciones de las plantillas más adecuadas. por lo general los expertos trabajan por separado y el coordinador del grupo es él quien les va proporcionando información sobre las opiniones de los demás. De esta forma, cada experto va matizando su opinión original en base de los restantes.

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Es un método que permite implicar, incluyéndolos en el grupo de expertos a los principales de cada proceso, y puede hacerles centrarse en el futuro sin lastres del pasado.

b. Discusión de grupo: Un grupo de expertos se reúne cara a cara, y combinado debates en grupo con trabajos individuales, llegan a una decisión común sobre la plantilla que parece más adecuada en función de

los datos disponibles y los objetivos fijados.

Tiene las mismas ventajas que el método delphi, facilitando gracias a los debates en grupo, el intercambio de ideas y consiguiendo una mejor aceptación de los resultados. Sus inconvenientes son cuidar que la presión del grupo no dé lugar a cálculos pocos precisos o a discusiones poco profundas en determinados temas.

La mayoría de las empresas, la utilización de los métodos cualitativos dará mejores resultados en una situación tan poco estable como la que existe hoy en día.

3.1 Estudio de tiempos:

El “estudio de tiempos” consiste en determinar una clasificación para cada elemento de trabajo, Un valor de 100% representa un ritmo normal de trabajo. Un alto porcentaje de trabajadores entrenados debe ser capaz de trabajar al 100% durante todo el día o exceder el 100% sin que constituya un esfuerzo anormal. Si un trabajador se clasifica al 125% se realiza una mayor cantidad de trabajo durante un tiempo determinado (es decir, el trabajador se encuentra trabajando a una velocidad mayor que la normal). La definición del factor de clasificación no incluye condiciones en lo que respecta a las demoras inevitables, al descanso por fatiga y tiempo personal, en otras palabras, el tiempo normal supone que la persona permanece en el trabajo todo el día, que no habla con su jefe inmediato, que no dispone de descansos para tomar un café, y que no necesita descansar después de cierto tiempo. Con el objeto de compensar estos factores adicionales, se proporciona una holgura. Esta holgura se suma al tiempo normal para llegar al tiempo estándar. Tiempo Estándar

Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo (o actividad), utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la

habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin mostrar síntomas de fatiga.

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El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo su trabajo. Hay varias clases de tiempos estándar, así: - Estándares Subjetivos: Los establece el responsable de una dependencia, basándose en su experiencia. - Estándares Estadísticos: Según promedios de períodos anteriores. - Estándares Técnicos: Fijados como resultado de la aplicación de técnicas especiales. Para la determinación del Tiempo Estándar por cada tarea, se empleará, según el caso, una de las siguientes técnicas para la medición de tiempos: Método de los Estándares Subjetivos:

Más que una técnica, es un procedimiento, y puede ser útil para medir trabajos de tipo administrativo y de carácter intelectual donde es difícil la aplicación de otras técnicas. Consiste en determinar el tiempo de una tarea con base en estimaciones de tiempos realizados por personas que tienen un buen conocimiento de ellas. Se les pide a las personas experimentadas en la realización de las tareas, que den un tiempo mínimo, un tiempo promedio y un tiempo máximo para realizar la tarea dentro de un caso normal, no teniendo en cuenta los tiempos de las situaciones extremas que se den ocasionalmente. El tiempo resultante para realizar la tarea se calcula con la fórmula:

T = (Tm + 4 Tp+ TM) / 6.

Donde: T = Tiempo resultante. Tm = Tiempo mínimo asignado a la tarea. Tp = Tiempo promedio asignado a la tarea. TM = Tiempo máximo asignado a la tarea. En esta fórmula se le da más ponderación al tiempo promedio (4 veces) para que el tiempo resultante tienda hacia éste, y se divide toda la suma por 6, porque es el promedio de seis tiempos. Este método tiene la ventaja de su facilidad, rapidez y bajo costo, y como inconvenientes un grado de precisión relativo pero aceptable.

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Método de los Estándares Estadísticos

Se establece el tiempo de la tarea sacando el promedio (media aritmética) de los tiempos de ella en períodos anteriores, datos históricos, y se le agrega el tiempo suplementario.

Método del Cronometraje

Este método es aplicable a trabajos bien definidos y repetitivos. Las tareas tienen que dividirse en elementos operativos u operaciones elementales fáciles de reconocer y de separar de los demás, en los que está muy claro su comienzo y terminación. Se mide con un cronómetro el tiempo que un empleado experimentado y trabajando a ritmo normal tarda en realizar cada elemento operativo u operación. En una Hoja de Análisis se anotan los tiempos cronometrados de cada elemento operativo, en cantidad suficiente (se recomienda hacer por lo menos 20 mediciones) para obtener un buen nivel de confianza y precisión. De los tiempos obtenidos se eliminan el mayor y el menor, y de los restantes se saca el promedio (media aritmética). A la suma de los promedios de cada uno de los elementos operativos de las tareas, se le agrega el 7% de tiempo suplementario y el resultado es el tiempo estándar asignado a la tarea. Este método tiene como ventaja la precisión, y como inconvenientes su costo elevado, repercusiones psicológicas y requiere personal con suficiente experiencia para su aplicación.

3.2 Determinación de los requerimientos de capacidad.

La decisión sobre la cantidad de recursos que requiere una institución para alcanzar la capacidad adecuada tiene una serie de implicaciones, que incluye por ejemplo costos fijos y satisfacción de los clientes. El diccionario de la Real Academia Española define capacidad como “aptitud, talento, cualidad que dispone a alguien para el buen ejercicio de algo”. En un establecimiento de servicios, como la plataforma de Atención al Cliente del Ministerio de Salud, se puede referir a la cantidad total de horas persona

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disponibles para atender a los clientes o la cantidad de clientes que es posible atender en un determinado periodo de tiempo. Adicional al concepto de capacidad es necesario definir algunos términos adicionales:

Capacidad proyectada: Nivel de operación para el que el sistema fue diseñado. Tasa de utilización de la capacidad: indica la proximidad de un sistema a su Nivel óptimo de operación. La tasa de utilización de la capacidad se expresa como porcentaje y requiere que el numerador y el denominador se midan en las mismas unidades y periodos (tales como hora/persona/día).

3.3 Características de la planeación de capacidad en servicios

La capacidad del servicio impacta directamente su calidad. Esta se ve mucho más afectada por la variabilidad de la demanda y del tiempo de prestación del servicio, debido a la participación inherente del cliente durante la prestación del mismo. Los servicios tienen algunas características que lo diferencian básicamente de los procesos productivos, entre ellas están: Tiempo: Los servicios tienen una característica de inmediatez, puesto que no se pueden almacenar para utilizarlos posteriormente. La capacidad para generar el servicio debe estar disponible cuando se le necesite. No se puede generar un Registro de producto a un cliente con la hora de capacidad de ventanilla de ayer, generalmente tampoco se puede generar una certificación o un permiso de funcionamiento con las horas de capacidad de esta semana, para los clientes que vendrán la semana entrante. Ubicación: La capacidad del servicio debe ubicarse cerca del cliente. En vista del que el servicio solo se puede generar con la interacción directa del cliente debe haber ese contacto. El llevar el servicio al cliente debe de darse antes de brindar el servicio, pero esto se puede hacer vía Internet o telefónicamente, por citar dos ejemplos de interacción remota.

Tasa de utilización de la capacidad = Salida del sistema

Capacidad proyectada

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Volatilidad de la demanda: Si lo comparamos con un sistema de producción de bienes, los servicios tienen una volatilidad de la demanda por tres razones principales:

i. Los servicios no se pueden almacenar, por lo tanto no se puede generar inventario para cubrir la variación de la demanda.

ii. El cliente interactúa directamente con el “sistema de producción”. Estos tienen diferentes necesidades en cuanto a tipo y cantidad de servicios requeridos, además tienen diferentes grados de experiencia en el proceso.

iii. El servicio está directamente afectado por el comportamiento de los clientes. Este comportamiento está directamente afectado con la demanda del servicio, por ejemplo, temporadas de vacaciones, estado del tiempo, horas de descanso o almuerzo, entre otras.

Consideraciones relevantes a la calidad del servicio.

Existe una relación directa entre el nivel de utilización de la capacidad del servicio y la calidad del mismo. En la figura siguiente se muestra la representación para un servicio que consiste en una línea de espera. Figura 2. Relación entre la tasa de utilización del servicio y su calidad.

En la zona crítica, los pedidos de los clientes se procesan a través del sistema, pero la calidad del servicio disminuye, sobre la zona crítica las filas aumentan y probablemente muchos clientes no reciban atención.

Fuente: Chase, Robert y otros. Administración de la producción y operaciones. Mc Graw Hill, 10ª edición

Zona de ausencia de servicio

Zona Crítica

Zona de servicio

Nivel máximo= 100

Nivel óptimo= 70

Tasa media de servicio

Tas

a m

edia

de

llega

das

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Según los autores Haywood – Farmer y la Nollet, el nivel óptimo de operación se encuentra cerca de 70 por ciento de la capacidad máxima, esto porqué es “suficiente para mantener ocupados a los servidores y al mismo tiempo deja tiempo para atender a los clientes en forma individual y mantener la capacidad suficiente en reserva de tal manera que no se produzcan demasiados dolores de cabeza a muchos administradores”.

3.4 Proyección de la demanda

En el proceso de determinación de las necesidades de capacidad, es necesario realizar una determinación de la demanda futura a satisfacer y eso se logra por medio del proceso de caracterización de la misma. Se pretende proyectar la demanda para estimar la cantidad de personas que hay que atender en determinado periodo de tiempo, pese a la importancia que tiene este paso en la determinación de la capacidad requerida, es importante que se tenga en cuenta las siguientes consideraciones :

• Rara vez las previsiones son perfectas. Existen factores externos que no se pueden predecir o controlar e inciden en la previsión. Sin embargo se puede medir los errores asociados para tener una buena elección del método de previsión

• La mayoría de técnicas de previsión asumen que una estabilidad sostenida en sistema y por esto se automatizan los métodos de predicción, sin embargo se debe estar revisando constantemente la validez del modelo, inclusive algunas técnicas modernas lo hacen iteración a iteración, buscando un mejor ajuste.

• Las predicciones de familias de productos como las predicciones en conjunto son más precisas que las predicciones de productos individuales

La demanda está compuesta por las siguientes características, que son las que la definen, y por lo tanto hay que estudiar:

1. Demanda promedio del periodo.

Indica un punto de referencia que ayuda al analista a entender donde está posicionada la demanda. Es un punto de tendencia central, un centro de gravedad, que indica una referencia de posición. Si el promedio fue 1000 clientes a la semana, se está en una escala diferente que si hubiesen sido 5000 clientes a la semana.

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2. Tendencia

Por lo general las líneas de tendencia son el punto de partida para hacer un pronóstico, lo primero es determinar si la demanda está creciendo o decreciendo, de ahí, determinar, que tipo de línea se ajusta a la tendencia. En otras palabras se dice que una serie de tiempo tiene una tendencia si su valor promedio varía a través del tiempo, de modo que se espera que aumente o disminuya durante el periodo para el que se va a hacer el pronóstico.

3. Elemento estacional

Se considera que una serie de tiempo tiene un elemento estacional, cuando presenta un patrón de cambio que se repite a si mismo año tras año. Por lo regular, el desarrollo de una técnica de pronóstico estacional comprende la selección de un método multiplicativo o aditivo y estimar después índices estacionales a partir de la historia de la serie. Estos índices se utilizan posteriormente para incorporar la estacionalidad al pronóstico o para eliminar la estacionalidad para efectos de análisis.

4. Elementos cíclicos

Son difíciles de determinar debido a que tal vez no se conozca el plazo de tiempo o no se haya considerado la causa del ciclo, debido a que no son estables. Los elementos cíclicos de la demanda pueden provenir de factores tales como guerras, condiciones económicas, elecciones. Es una fluctuación en forma de onda hacia arriba o hacia abajo alrededor de la tendencia

5. Aleatoriedad

Variaciones debidas a hechos fortuitos. En términos estadísticos, cuando restamos todas las causas conocidas de la demanda (promedio, tendencia, estacionalidad, entre otros) de la demanda total, el resultado de la resta será la parte inexplicable de la demanda. Si no se puede identificar la causa de ese remanente, suponemos que es meramente fortuito o aleatorio.

6. La correlación propia.

Denota la persistencia del hecho que ha ocurrido. Concretamente el valor esperado en un punto cualquiera guarda una correlación estrecha con sus valores en el pasado. Esto significaría que niveles de demanda altos en un periodo de tiempo, inducirían a niveles altos en el futuro.

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3.5 Selección de la técnica de pronóstico El primer trabajo importante del proceso de pronosticar es elegir la técnica de pronóstico. En el mercado existe gran variedad de métodos de pronósticos y paquetes de cómputo que ejecutan estos métodos con alto grado de precisión. Se recomienda al Ministerio de Salud que adquiera alguno de estos si desea afinar aun más sus proyecciones. Para efectos de este proyecto se ha personalizado una herramienta que realiza el cálculo de pronósticos basado en algunos de los métodos más populares y generalmente utilizados. Esta se puede apreciar en el archivo de MS Excel llamado “Herramienta Pronosticos.xls” (Anexo 1). Uno de los principales factores que influye en la selección de una técnica de pronósticos es la identificación y comprensión de los patrones históricos en los datos. Si en los datos en estudio se pueden identificar los patrones de tendencia, cíclicos o estacionales, entonces se pueden seleccionar las técnicas adecuadas para realizar el pronóstico. Aunque no es el único criterio de decisión, en el diagrama siguiente se muestra el flujo de decisión para elegir la técnica de pronósticos con base en los patrones históricos:

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Figura 3. Flujo de elección del método de pronóstico.

3.6 Medición del error de pronóstico El error de pronóstico es uno de los principales criterios de decisión que se deben considerar para elegir la técnica para realizar la proyección. Se requiere

que la técnica de pronóstico sea la que menor error genere. Existe gran cantidad de técnicas para medir el error de pronóstico. Gran

mayoría de ellas son una función de la diferencia entre el valor real y su valor de pronóstico.

Dentro de la herramienta propuesta, se plantean dos mediciones de error el Desviación absoluta media (MAD) y Porcentaje de Error Medio Absoluto (MAPE), llamados así por las iníciales de su nombre en inglés.

Desviación absoluta media.

Mide la precisión de un pronóstico mediante el promedio de la magnitud de los errores de pronóstico. Mide el error de pronóstico en las mismas unidades de

la serie original.

Porcentaje de error medio

Calcula los errores de pronóstico en términos de porcentaje y no en cantidades. Proporciona una indicación de qué tan grandes son los errores de

pronóstico comparados con los valores reales de la serie. También se puede utilizar para comparar la precisión de la misma u otra técnica de proyección sobre una o varias series de tiempo distintas.

3.7 Señal de Rastreo Los métodos de pronóstico relacionados con series de tiempo suponen la continuidad en el futuro de algún patrón histórico, resulta útil desarrollar una medida que se pueda utilizar para determinar cuándo se modifica el patrón básico.

Una señal de rastreo comprende el cálculo de alguna medición de error a

través del tiempo y establece límites de modo que cuando el error rebase dichos límites, se alerte al pronosticador.

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4 Metodología para Determinar las Cargas de Trabajo

Para este estudio, se definió la carga de trabajo, como el volumen de

actividades que se deben realizar para garantizar productos concretos, observables y medibles. Es necesario rescatar lo siguiente:

• Cada persona realiza una serie de actividades que no necesariamente

son productos finales, sino a resultados que se convierten en insumos fundamentales para otros procesos o actividades que desarrollan otras personas que a conducen a productos finales.

• La mayoría de las actividades están antecedidas de una serie de

actividades que si bien son imprescindibles para obtener el resultado final, no son cuantificables o fácilmente dimensionales.

La metodología para la medición de las cargas se efectúo a partir de

información generada por las actividades de cada uno de los procesos diseñados y en implementación en el Ministerio de Salud, los cuales han sido

asignados a una unidad organizativa. La información que se utilizada es

proporcionada por la herramienta de programación de actividades, la cual contiene las actividades que deben realizarse en cada una de las unidades organizativas de los tres niveles de gestión para la implementación de la función rectora del Ministerio de Salud.

Esta metodología está diseñada para ser aplicada en dos momentos:

1. Durante la implementación de los procesos: En este momento no se cuenta con datos históricos sobre la duración de cada una de las actividades asignadas a la unidad organizativa, por lo tanto prevalece el criterio experto de los funcionarios. Se utiliza los estándares subjetivos.

2. Procesos implementados e información de datos históricos: Se encuentran los procesos implementados y los responsables de las actividades guardan registro de los tiempos invertidos en la ejecución

de las diferentes actividades. Se utiliza los estándares estadísticos.

Pasos de la Metodología

4.1 Definir el tipo de información necesaria:

Definir el tipo de información necesaria para diseñar la metodología y herramienta para la determinación de cargas de trabajo. Este análisis de

cargas se realizará con las actividades que genera cada proceso que se realiza en el Ministerio de Salud, aplicable a los tres niveles de gestión, con información completa y disponible en el momento que sea necesario aplicar la metodología por parte de los responsables del proceso en los tres niveles de

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gestión, esta información es generada directamente por la Unidad de Planificación Institucional, bajo el proceso de programación de actividades, que es implementado por los tres niveles de gestión.

4.2 Ajuste de la herramienta:

Cada año la herramienta debe ser modificada con la información que sale de

la nueva propuesta de programación de actividades.

4.3 Definición de Tiempos:

3.1 Durante la implementación de los procesos:

a. Búsqueda de expertos, los responsables deben seleccionar, con conjunto con el director de cada unidad organizativa, quienes serán los expertos que participaran en la estimación de las

cargas de trabajo. b. Definición de tiempos, para cada una de las actividades que

conforman la elaboración de los productos de la unidad organizativa. Estas actividades se encuentran en la herramienta

de trabajo. Para cada actividad se estima un tiempo mínimo, promedio y máximo, según el criterio de experto. Lo anterior dará

un tiempo promedio para cada una de las actividades al cual se le debe agregar el 7% de suplemento para obtener el tiempo estándar. La fórmula utilizada es la siguiente:

Donde: T = Tiempo resultante.

Tm = Tiempo mínimo asignado a la tarea. Tp = Tiempo promedio asignado a la tarea. TM = Tiempo máximo asignado a la tarea.

3.2 Procesos implementados, se cuenta con información de datos históricos:

a. Definición de tiempos: se definen los tiempos para cada una de las actividades asignadas a la unidad organizativa. Para cada

actividad se establece un tiempo promedio con los datos históricos que se tiene registrados, a lo cual se le añade el 7% de suplementos para obtener el tiempo estándar.

T E= ((Tm + 4 Tp+ TM) / 6)*1.07

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2. Definición de complejidad: El conjunto de experto definirá el porcentaje de participación que tiene cada uno de los siguientes tipos de funcionarios: asistencial, técnico administrativo, técnico ambiental, profesional de la salud,

profesional del servicio civil jefes de unidad y directoras. La sumatoria de los porcentajes asignados a cada tipo de funcionario para la misma actividad debe ser 100%.

3. Estimación de la cantidad de personas necesarias: Posteriormente se debe sumar el tiempo que participa un mismo tipo de funcionario en todas las actividades de la unidad organizativa, así se obtendrá el número de personas

necesarias relacionadas con ese tipo de funcionario.

4. Definición de brechas: Con la cantidad de personal necesario estimado en el punto anterior se establece la brecha de funcionarios. Lo anterior se realiza

restando, por tipo de funcionario, a la cantidad estimada la cantidad de funcionarios que se tiene en el momento.

Los pasos mencionados anteriormente, será aplicados en la herramienta de trabajo que se ha diseñado. En el instructivo establece como debe utilizarse y como se deben llenar cada una de las celdas. Ver Anexo 2: Herramienta de

Trabajo y Anexo 3: Instructivo de la Herramienta de trabajo.

La herramienta diseñada será aplicable en los tres niveles de gestión del

Ministerio de Salud, desde las 18 unidades organizativas del nivel central, hasta los niveles regional y local.

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5 Metodología para caracterizar la demanda y estimar la capacidad

Esta metodología más que ser un compendio extensivo de características

teóricas, sobre cómo realizar una determinación de las necesidades de capacidad, pretende ser una guía paso a paso de cómo realizar los estudios necesarios y de acuerdo con la realidad del Ministerio de Salud, para

determinar cuantas personas requieren para brindar un servicio de buena calidad a sus clientes.

5.1 Etapa 1. Determinar la demanda

Para determinar la demanda se seguirá la siguiente metodología:

1. Se identificará el servicio o grupo de servicios para los que se pretende

realizar el pronóstico. Registro de medicamentos, Elaboración de carné

de fiebre amarilla, todos los servicios de cliente interno, etc. 2. Se identificará el lugar o sitio donde se prestará el servicio del que se

desea conocer la demanda. Por ejemplo, Nivel Central, Sede Regional

Brunca, Dirección Área Local de Salud Montes de Oca. 3. Es necesario definir el horizonte de tiempo para el cual se generará el

pronóstico.

Dependiendo de los fines para los que será utilizado se puede requerir horizontes de tiempo diferentes. Se debe tener cuidado de que el horizonte de tiempo sea tan extenso para que permita ver el comportamiento que se

requiere, pero corto de tal manera que sea confiable.

Para efectos presupuestarios sería necesario pronosticar al menos un año

adelante para poder prever un cambio importante en la cantidad de personal, pero si se detecta que hay estacionalidad en horas y días de la semana, por

ejemplo, para casos de atención al cliente, el periodo que se pronosticaría podría ser los días dentro de la semana o las horas, lo que le permitiría al

responsable de la ventanilla hacer ajustes en las labores del personal y

reforzar la atención de las ventanillas que sean necesarias.

4. Se debe seleccionar el modelo de pronóstico para la demanda en estudio.

Con base en el estudio de las características de la demanda, se debe seleccionar un método adecuado de pronóstico. Existen diferentes métodos

para realizar esta proyección, como se puede apreciar en la nota técnica: “Proyección de la demanda” y ahí se aprecia además los criterios para elegir entre ellos.

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Existe en el mercado gran cantidad de paquetes estadísticos de costos relativamente bajos que realizan pronósticos y eligen automáticamente el método. La Dirección de Atención al Cliente debe considera la adquisición de

uno de estos para ahorrar recursos y asegurar la certeza de la elección del método y cálculo del pronóstico.

Es importante estar consciente de que si se van a pronosticar varios servicios y departamentos, pueden requerirse diferentes métodos para realizarlos.

La proyección matemática requiere tener datos suficientes y confiables, que permitan estimar el pronóstico adecuado y el error posible del mismo. Si estos

datos no existen, se debe buscar métodos alternativos de proyección, métodos que generalmente incorporan criterios de expertos.

5. Recolección de datos para realizar el pronóstico

Se debe determinar si se tienen los datos históricos necesarios para intentar

realizar una proyección matemática. Si se tienen, se hará el pronóstico respectivo, sino, se deberá empezar a recopilar tanta información y cómo se

pueda, para realizarlo.

Es una necesidad imperiosa para la correcta determinación de los

requerimientos de capacidad, tener un pronóstico adecuado. Por esta razón se deben implementar y mantener las herramientas necesarias para levantar esta información. En el anexo 4 se puede observar las herramientas utilizadas en este proyecto para recopilar esta información relacionada a los

requerimientos de los servicios de la Plataforma de Servicios. La información debe tener el formato adecuado para realizar la proyección, y

esto significa que debe recabarse de manera tal que se pueda agrupar en periodos iguales a los periodos que se requiere pronosticar. Para pronosticar un año en el futuro, es necesario contar con la información de tantos años en el pasado como sean posibles. Para referencia teórica ver la nota técnica:

“Proyección de la demanda”. Si se va a realizar un proceso de proyección de demanda cualitativo, es igual

o más importante considerar los métodos y herramientas utilizados para recolectar los datos relacionados con la proyección, por eso se debe tener

especial cuidado en este punto, existen métodos ampliamente utilizados como el Delphi, que brindan metodologías robustas en este punto.

6. Realizar el pronóstico

Con el método identificado y la información recolectada, se genera el

pronóstico para él o los periodos que se requiera.

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7. Validación del pronóstico

Una vez que se ha realizado el análisis matemático y se tiene una proyección teórica, es conveniente hacer una revisión de la viabilidad del pronóstico. Para

esto se debe elegir un grupo interdisciplinario y validar la información. Al menos deberían participar en esta revisión del pronóstico:

• Director del área en estudio.

• Jefe del área en estudio

Por ejemplo si se desea realizar un pronóstico para una Dirección local de Salud, sería muy conveniente que estén presentes: el Director del la Dirección

Local de Salud, el Jefe del Plataforma de Servicios, Director de Dirección de Atención al Cliente.

Si estos profesionales consideran que existe la necesidad de ajustar el modelo

por medio de elementos de juicio deben ajustarlos con la respectiva justificación. Si el criterio de los participantes no es suficiente, este criterio podría reforzarse con estudios profesionales más especializados, participación

de la comunidad, como por ejemplo compañías farmacéuticas en el caso de registros de medicamentos y deben de gestionarlo con la Dirección de Atención al Cliente.

Por ejemplo, el acelerado crecimiento hotelero en alguna región en expansión, puede disparar la demanda de Permisos de Funcionamiento de este tipo de establecimiento en alguna región turística no explotada y este comportamiento

requiere un ajuste del pronóstico arrojado por el modelo matemático.

5.2 Etapa 2. Cálculo de las necesidades de personal.

Para determinar las necesidades de personal, se requiere conocer la cantidad de horas que le toma a cada uno de los puestos de trabajo que se estén

estimando, realizar el trabajo que le corresponde.

1. Determinar las actividades que realiza el puesto para el que se calcula la capacidad.

Para determinar las actividades que se realizan en cada puesto, se puede

realizar alguna de las siguientes actividades o una combinación de ellas:

• Entrevistar al personal que ejecuta el puesto.

• Consultar al Jefe directo de la persona que ejecuta el puesto

• Determinar en el manual de puestos las actividades asignadas.

Lo mejor es hacer un contraste de las actividades que dice el manual de puestos, junto con la entrevista al funcionario y obtener la lista de actividades

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para al final, validarla con el Jefe directo de la persona que ejecuta la actividad.

2. Determinar la duración de las actividades.

La unidad de Gestión Organizacional del Ministerio de Salud es la encargada

de asignar los tiempos tipo de las actividades que se realizan en él. Por esta razón se le debe consultar cuales son estos tiempos para realizar el cálculo.

En caso de que estos no estuvieran disponibles se puede realizar un levantado de los mismos por alguno de los tres métodos sugeridos a continuación con base en las capacidades y recursos con los que se cuenta para elaborarlos:

a. Muestreo científico, realizado por un profesional, donde se determine la duración estándar de cada actividad. Brinda un alto grado de precisión y confiabilidad de los datos, requiere de

recursos y tiempo para desarrollarlo. b. Registros de tiempo de servicio, como los que se muestran en el

anexo 5. Presenta menor precisión que el anterior, sin embargo pude brindar información muy valiosa con un tiempo de

respuesta menor y con menor inversión.

c. Criterio de experto, donde se consulta a personas conocedoras de las actividades que se desarrollan o desarrollarán. De gran valor cuando se está proyectando los requerimientos de tiempo de procesos no implementados o en etapas muy incipientes, donde

la curva de aprendizaje aun no permite determinar un “tiempo estándar” adecuado. Muy útil cuando se requiere un tiempo de respuesta corto y no hay datos que permitan análisis

cuantitativos.

3. Cálculo de los requerimientos de capacidad

Con los datos anteriores ya se tiene la información necesaria para realizar el

cálculo del requerimiento de capacidad. Para esto, se puede valer de la herramienta MS Excel y realizar una hoja de

cálculo como la que se muestra a continuación.

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Figura 1. Hoja de cálculo para estimación de las necesidades de capacidad

Para realizar el cálculo del total de horas, se divide la cantidad de minutos entre sesenta, que son los minutos que hay en cada hora.

Para determinar el número de personas, se requiere estimar cuantas horas dispone cada persona para laborar en el periodo que se está analizando, un ejemplo de este cálculo relacionado a un periodo de un año, se muestra a

continuación:

Horas hábiles al día 8

Días a la semana X 5

= 40

Semanas laborales al año X 50

= 2000

Una vez que se determina la cantidad de horas disponibles del periodo, se realiza la división: Horas requeridas de trabajo/Horas por persona disponibles

para realizarlo. El resultado es la cantidad de personas que se requieren para trabajar en el periodo siguiente.

Para nuestro ejemplo: 23 825 horas / 2 000 horas / persona= 12 personas.

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5.3 Etapa 3. Proyección de la disponibilidad de mano de obra en el horizonte de planeación

Para el horizonte de planeación, se debe determinar si la cantidad de personas con se cuenta en la unidad operativa, será suficiente.

Para esto se debe realizar el contraste de la tasa de utilización para cada el periodo y validar si se tiene actualmente la cantidad de personal suficiente

para alcanzar el nivel de servicio deseado.

Es requerido programar la tasa de utilización a la que se desea trabajar. En la Nota Técnica: “Características de la planeación de la capacidad en servicios”,

se recomienda trabajar cerca de un 70% de capacidad para lograr una

adecuada atención al cliente, en lugares donde este proceso se realiza. Esta sería la capacidad proyectada del sistema.

El equipo que debe tomar la decisión a la capacidad requerida, debe procurar

buscar un nivel adecuado de la utilización del personal y contrastarlo con un nivel deseado de calidad de servicio al cliente.

Si se requiere mayor cantidad de personal, se debe procurar los medios para brindar el servicio adecuado o tomar la decisión de sacrificar el servicio por un

periodo específico. Si por el contrario, se tiene capacidad de sobra, la dirección debe tomar la decisión de qué hacer con esta capacidad de sobra, si tiene alguna asignación especial en que utilizarlo o ponerlo a disposición de otros

departamentos que tengan necesidades de capacidad adicionales para el periodo de tiempo específico.

A continuación se muestra la representación gráfica de estas situaciones, donde los periodos primero, segundo y cuarto presentan una capacidad

inferior a la proyectada, mientras que los periodos 3 y 5 se presentan con una capacidad superior.

Gráfico 1. Comparación de Capacidad Total, Capacidad Proyectada y Tasa de Utilización.

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6 Anexos

Lista de Anexos

6.1 Anexo 1: Herramienta para la elaboración de pronósticos

6.2 Anexo 2: Herramienta para Determinar las Cargas de Trabajo

6.3 Anexo 3: Manual del usuario para la utilización de la

Herramienta para Determinación de Cargas de trabajo

6.4 Anexo 4: Herramienta para la recolección de

requerimientos de plataforma de servicios

6.5 Anexo 5: Registro de tiempos de servicios