informe capitulo 1 mintzberg

Henry MintzbergManagingEditorial Norma 2010, Bogotá, Colombia.

Capítulo 1: La práctica gerencial – hacia delante Introducción al libro y visión del autor acerca de la práctica gerencial

RESUMEN

“Sabemos más sobre los motivos, los hábitos y los arcanos más íntimos de los pueblos de Nueva Guinea o de cualquier otro lugar que sobre los moradores de las oficinas ejecutivas de Unilever House” Roy Lewis y Rosemary Stewart (1958:17)

¿Cómo encontrarle sentido a la inmensa variedad de de actividades que constituyen la práctica gerencial?

El concepto de Gerencia fue incorporado por Peter Drucker 1954. El objetivo de este libro es simple, considerando que la práctica gerencial es importante para cualquiera que se ve afectado por ella, o sea cada uno de nosotros.

El libro pretende responder a preguntas:

¿Están los gerentes demasiado ocupados en su oficio para contemplar el significado de la práctica gerencial?

¿Si es cierto que los líderes son más importantes que los gerentes? ¿Por qué tanta gerencia es tan frenética? ¿Y está volviendo esto mejor o

peor por la Internet? ¿Está acaso sobrevalorado todo el asunto del estilo gerencial? ¿Cómo se supone que los gerentes se conecten cuando la propia

naturaleza de su trabajo los desconecta del objeto de su práctica gerencial?

¿Qué se hizo todo el criterio? ¿Cómo se supone que una persona en este trabajo conserve la confianza

en sí misma sin volverse arrogante? ¿O cómo se hace para que el éxito no se convierta en fracaso?

¿Debería la práctica gerencial estar limitada a los gerentes?

Resumen realizado por 3G Consultores.Paulina Pino, José Dinamarca, Ricardo Fernández, Abel Saez, Ernesto LeónPara curso Gestión del Cambio Organizacional, Prof. José Lizama. MBA-USACH24-Julio-2013

http://www.amazon.ca/Managing-Henry-Mintzberg/dp/1576753409

¿Qué le pasó a la práctica gerencial?

Este tema lo abordó el autor a partir de su Tesis Doctoral. El libro The Nature of Managerial Work (1973) y el trabajo publicado en Harvard Business Review “El trabajo del gerente: folclor y realidad” (1979) se obtuvieron gracias a conversaciones con cinco directores ejecutivos. Actualmente existen muchos libros de gerencia, pero muy pocos de la práctica gerencial.

En 1916 Henri Fayol publicó Administración General e Industrial (traducido al inglés en 1949), e indicaba que ejercer la gerencia es “planear, organizar, comandar, coordinar y controlar”. Esa visión es aún prevalente.

Al preguntarle a gerentes qué hicieron el primer día que asumieron ese cargo, la respuesta fue casi siempre la misma: mirada confundida, encogimiento de hombros y comentarios como “nada”. Los gerentes nuevos aprenden de la práctica de ser gerentes (experiencia).

Un poco de realidad aleccionadora

Algunos ejemplos:

El gerente BT Reino unido, una empresa de ventas computación global y electrónica, trata de venderle a un ejecutivo de la empresa la idea de aprobar un contrato más grande. ¿Estaba planeando, organizando, comandando, coordinando o controlando?

Los gerentes de mayor nivel “miran a distancia”, mientras que los de rango “inferior” se enfrentan a cosas más concretas e inmediatas. El director del Parque Nacional Banff está preocupado del impacto ambiental del proyecto de ampliar el estacionamiento del centro de esquí. El Superintendente de la Policía Montada de Canadá prepara las respuestas a posibles preguntas embarazosas que pudieran hacerle a su jefe -el ministro- en el parlamento.

Y la comparación del gerente con el director de orquesta… tan magníficamente a cargo que logra que todo el conjunto produzca una música hermosa.

Veintinueve días de práctica gerencial

El autor observó, entrevistó y revisó los diarios a lo largo de una semana de 29 gerentes. Este libro ilustra esa experiencia. Los gerentes (Tabla 1.1) son de distintos sectores industriales: negocios, gobierno, sistemas de salud, en el sector social (ONGs), organizaciones sin fines de lucro, y toda clase de organizaciones de la banca, policiales, cinematográficas, de fabricación de aviones, tiendas minoristas y telecomunicaciones. Algunas organizaciones pequeñas y otras enormes (entre 18 y 800,000 empleados). En todos los niveles convencionales de las jerarquías. De centros urbanos (ej. Londres) y


lugares remotos (ej. Tanzania). Algunos observados por separado y otros en grupo.

El autor describe lo visto y una interpretación personal. Cada día habló por sí mismo.


Los tópicos tratados, como cuán actual es la antigua gerencia por excepción, la sostenibilidad de Greenpeace y del medioambiente, las políticas de gobierno y la realidad. Por otro lado, contextos en los que ocurre la gerencia, como corriendo por Paris en moto, tratando de salvar el pellejo, para una entrevista; solo en una sala de concierto con 2,222 asientos de terciopelo mientras el director ensayaba, en un restaurante de un campamento para refugiados en África, en una cafetería de Ámsterdam, en un parque lleno de osos. Bellos entornos para la gerencia y la vida.

Aunque un día parezca poco, “se puede observar mucho si tan solo se mira” (Yogi Berra). Al combinar los 29 días, el panorama acerca de la práctica de la gerencia se hace evidente. Las descripciones e interpretaciones detalladas se encuentran en www.mintzberg-managing.com. Algunos de los títulos de los apuntes son:

“La práctica gerencial en los linderos”, presiones políticas a las que son sometidos los gerentes de parques canadienses.

“La práctica gerencial hacia arriba, hacia abajo, hacia adentro y hacia afuera”, entrevista a gerentes del Servicio Nacional de Salud (NHS), Inglaterra.

“Negociación firme y liderazgo suave”, contrastes en el director de una cinematográfica.

“El yin y el yang de la práctica gerencial”, el contraste entre la gerente de un museo de moda y el director de Médicos Sin Fronteras, ambos en Paris.

“La práctica gerencial por excepción”, dos gerentes de la Cruz Roja en campamento de refugiados en Tanzania.

El liderazgo incrustado en la gerencia y en la vida cotidiana

Diferencias entre líderes y gerentes. Uno hace las cosas indicadas, maneja el cambio; el otro, hace las cosas bien y maneja la complejidad. ¿Cuáles? La diferencia en la vida cotidiana de las organizaciones es muy sublime. ¿Se puede tener un Gerente sin liderar?, sería desmoralizador. ¿Podría ser liderado por una persona que no actúa como Gerente?, sería alienante.

John Cleghorn, gerente del Royal Bank of Canada, entra a su oficina camino al aeropuerto para informar que un cajero automático no funciona… ¿Está micro administrando? o ensañaba con el ejemplo a estar atento a problemas.

La tendencia actual es a macro administrar, personas de cargos altos administran a “control remoto”, desconectadas de todo excepto del “panorama general”. Ahora estamos demasiado liderados y poco administrados.

Las cosas grandes y pequeñas constituyen el trabajo de Konosuke Matsushita (Panasonic), los arreglos de nivel intermedio se pueden delegar. El liderazgo no puede limitarse a delegar la gerencia; en lugar de


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distinguir a los gerentes de los líderes, deberíamos ver a los gerentes como líderes y concebir el liderazgo como una gerencia bien practicada. Pareciera que mientras más nos obsesionamos por el liderazgo, menos de este recibimos. El liderazgo no es un endiosamiento ni unción, se gana.

El proceso social se vuelve personal al colocar el liderazgo en un pedestal. Siempre que se promueve el liderazgo se baja a los demás al nivel de seguidores. Así, el liderazgo no debe atribuirse a una sola persona. Así el libro le da la prelación a la práctica gerencial, la mira en conjunto con el liderazgo y considera que está incrustada de manera natural en lo que se podría llamar ejercer el sentido de comunidad.

La gerencia como práctica

La gerencia no es una ciencia ni una profesión, es una práctica que se aprende a través de la experiencia y está afianzada en el contexto.

La gerencia no tiene que ver con el desarrollo del conocimiento sistemático por medio de la investigación (ciencia). La gerencia aplica las ciencias. La práctica gerencial eficaz está más arraigada en el arte y el oficio. Es decir, está dentro de un triángulo (Fig 1.1) donde están el arte, el oficio y el uso de la ciencia. El arte aporta las ideas y la integración; el oficio traza las conexiones y construye sobre las experiencias tangibles; y la ciencia proporciona el orden por medio del análisis sistemático del conocimiento. Si se reúne una buena cantidad de oficio con el toque indicado de arte y además se usa un poco la ciencia, el resultado es un trabajo que es, por encima de todo, una práctica.

La gerencia tampoco es una profesión, “… buena parte del trabajo gerencial requiere manejar problemas que son muy interdependientes con otras partes de la organización, son particulares de una empresa, mercado o industria, y no se reducen con facilidad a un síndrome general estándar que se


pueda tratar mediante una técnica concreta” (Whitley 1995:92; véase también 1989).

Las personas tienen que actuar como gerentes antes de comprender qué significa ese papel (Hill, 2003). Pocas personas confían en un médico o ingeniero intuitivo (profesiones) carente de formación formal. Sin embargo, confiamos en toda clase de gerentes que nunca han pasado por un aula.

La gerencia tiene mucho conocimiento tácito, por lo que es difícil tenerlo, por lo que es necesaria la práctica del aprendiz que recibe entrenamiento desde la experiencia directa (mentor). El gerente es aquella persona que es responsable por toda una organización o por una parte identificable de esta (unidad). Los gerentes hacen más que nada cosas por medio de otras personas, los que le reportan formalmente o no lo hacen. El gerente deba ayudar a sacar lo mejor de las personas, de modo que estas sean las que más sepan, mejor decida y mejor actúen.

La gerencia en tiempos en que los cambios no son tantos como usted creía

Sólo notamos lo que está cambiando, y la mayoría de las cosas no lo están. Cambia la tecnología, la economía ¿y la práctica gerencial?

Lo más esencial de la gerencia no ha cambiado. Las situaciones cambian pero no la práctica gerencial. La práctica gerencial y el liderazgo parecen bastante estables. Ha ce algunos años los gerentes necesitaban información diferente, pero tendían a buscarla de la misma manera: a oídas. Si la gerencia fuera una ciencia o profesión cambiaría, pero no es lo uno ni lo otro. Puede haber modas, pero es estable y se refuerza por los cambios tecnológicos.

Una serie de estampas antiguas

Así las experiencias pasadas, como el vino, han mejorado con el tiempo. Para el autor, en 1973 el trabajo gerencial tiene dos formas básicas: las características del trabajo, su ritmo implacable y sus múltiples interrupciones; y el contenido del trabajo, cómo se desempeña la labor. En los 90 el autor planeó un modelo de práctica gerencial basado en tres planos: información, personas y acción.

El libro también considera la “incontable variedad gerencial”, cómo los factores culturales, jerarquías y estilo personal afectan la práctica de la gerencia. Además, los “embrollos” ineludibles de la práctica gerencial, como la disyuntiva entre la conexión y el delegar, y la superficialidad. Finalmente, la práctica gerencial eficaz. ¿Por qué los gerentes, a pesar de ser fallidos, a menudo tienen éxito?

En conclusión, para ser un buen gerente, y un gran líder, no es necesario ser maravilloso, hay que ser normal y tener claridad mental.


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